Curs 12 Administrarea întreprinderii de comerţ, turism, servicii

Tema 12: Leadership

12.1. Diferenţe între manageri şi lideri

12.2 Modele de leadership
12.3 Trăsături comune liderilor

Leadership-ul a devenit foarte important în afaceri în special ca urmare a faptului că în prezent

tot mai multe companii angajează oameni cu pregătire înaltă, desfăşurând o activitate bazată
pe cunoaştere. Acest tip de activitate necesită motivaţie, creativitate, flexibilitate care nu pot fi
obţinute pur şi simplu la comandă (“Vă trasez sarcina să fiţi motivaţi, creativi etc.”)
Leadership-ul a mai devenit important şi pentru că există companii care au renunţat la
managementul bazat pe comandă şi control. Acestea au descoperit că, în timp ce managerul
“tradiţional” direcţionează oamenii să facă ceea ce au de făcut, un lider ajută oamenii să facă
ceea ce au de făcut, cu mai puţine directive şi cu mai multă eficienţă.
Procesul complex de leadership se referă la participarea oamenilor la îndeplinirea
obiectivelor, obținută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimțită). În esență,
leadership-ul este procesul prin care se exercită influența în sensul de capacitate de a-i
convinge pe alți oameni de a te urma (leadership = lider + followers).
În esență, liderul:
 inspiră și stimulează membrii grupului, convingându-i să-i urmeze viziunea, acțiunile,
ideile (followership).
 este urmat pentru că: oferă încredere și are credibilitate, dovedind o capacitate
extraordinara de a dezvolta relații; dovedește competență și integritate; îi pasă de
oameni – are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor și a relațiilor cu aceștia,
este atent la ei și la problemele lor.

12.1 Diferenţe între manageri şi lideri

Managementul şi leadership-ul sunt diferite dar înrudite. Activitatea unui manager este mult
mai clar definită decât a liderului. Abilităţile managerului de a planifica şi delega, de exemplu,
sunt concrete în comparaţie cu abilităţile liderului, care sunt mai abstracte. Un lider se bazează
mai mult pe influenţă, inspiraţie şi colaborare.
Totuşi, cele două seturi de abilităţi se suprapun în parte. De exemplu, abilitatea managerului
de a stabili obiective este legată de abilitatea liderului de a împărtăşi o viziune. Dacă un lider
poate împărtăşi o viziune puternică asupra a ceea ce organizaţia poate împlini şi dacă poate
stabili obiective şi defini sarcini care să îndrepte oamenii spre acea viziune, atunci fiecare va
reuşi mult mai mult.
Termenul de stil de leadership se referă la modul în care un lider interacţionează cu cei care îl
urmează. A deveni lider nu înseamnă a imita portretele de “lideri” din cultura populară.
Comportamentele exagerate, vizibile la liderii din filme şi de la TV – calmul de gheaţă al don-
ilor Mafiei sau energia fără limite a editorilor de ziare - pur şi simplu nu funcţionează în viaţa
reală, cu atât mai mult cu cât se întâmplă ca oamenii să nu fie în mod natural calmi sau
extremi de energici.
Totuşi, liderii eficienţi “joacă” un rol. Ei ştiu că, deşi trebuie să fie ei înşişi, asumarea rolului
de lider într-o organizaţie necesită anumite lucruri din partea lor. Trebuie ca ei să exercite
anumite abilităţi şi să interacţioneze astfel încât să împlinească aşteptările pe care angajaţii le
au faţă de felul în care se comportă un lider.
Oamenii au nevoie de lideri. Din acest motiv, într-un vid de leadership- de exemplu, într-un
departament greşit condus- grupul va recunoaşte, în cele mai multe cazuri, un lider neoficial.
Un lider neoficial nu conduce formal grupul, totuşi oamenii aşteaptă ca acesta să îi informeze,
ghideze şi să decidă. De ce? Pentru că oamenii au încredere în el. Un lider deţine încrederea
oamenilor şi, de aceea, construirea acestei încrederi trebuie să fie prima abilitate a liderului.
Un mod eficient de a gândi diferenţa dintre un lider şi un manager este aceea că liderul
înseamnă un rol, în timp ce managerul înseamnă o poziţie. Cineva poate fi promovat pe
poziţia de manager, dar trebuie să câştige prin merite proprii şi să se dezvolte în rolul de lider.

12.2 Modele de leadership

În literatura de specialitate au fost realizate, de-a lungul timpului, numeroase tipologii ale
stilurilor de conducere, fundamentate pe criterii foarte diferite.
În cele ce urmează vor fi prezentate pe scurt două modele de leadership.
1- Modelul trăsăturilor înnăscute
"Liderii se nasc, nu se fac". Conform acestei abordări, liderul are trăsături definitorii înnăscute,
prin urmare nu pot fi lideri decât cei care s-au născut cu aceste trăsături de personalitate.
Această teorie diminuează posibilitatea dobândirii abilităților și competențelor în ceea ce
priveste leadershipul.
Acest model consideră că personalitatea, trăsăturile sociale, fizice şi intelectuale diferenţiază
liderii de non-lideri. Trăsăturie liderului sunt: extravert, conştiincios, deschis, inteligent
emoţional.
Modelul de leadership al trăsăturilor înnăscute
Caracteristicile modelului Descriere
Ipoteza liderii sunt înnăscuţi
Obiectivul selectarea (identificarea) liderilor
Limite - deşi au fost identificate peste o sută de trăsături ale liderilor de
succes, totuşi nu a fost identificat un pattern (tipar) consistent;
- leagă trăsăturile fizice (aspect, înălţime, greutate...) de eficienţa
liderului;
- nu surprinde complexitatea leadershipului în deplinătatea lui.

2- Modelul comportamental
Porneşte de la ideea că liderii se deosebesc de non-lideri prin comportamente specifice. Sunt
cunoscute mai multe abordări ale leadershipului comportamental.
A) Ohio State Studies
Una dintre cele mai cunoscute abordări comportamentale a leadershipului este reprezentată de
studiile întreprinse de Universitatea din statul Ohio (Ohio State University Leadership
Studies). Un grup de cercetători a realizat o listă ce cuprindea 2000 de comportamente de
leadership. În urma unor analize ulterioare, această listă a fost restrânsă la câteva
comportamente centrale. Dintre acestea, comportamentul legat de sarcina de lucru (,,task-
related behavior”) şi comportamentul legat de relaţie (,,relationship-related behavior”) au fost
identificate drept comportamente primare de leadership.
 Modelul de leadership comportamental
Caracteristicile modelului Descriere
Ipoteza liderii pot fi pregătiţi/învăţaţi
Obiectivul dezvoltarea liderilor
Limite comportamentele eficiente nu pot fi generalizate (aplicate) în
orice situaţie

Cercetătorii sugerează că aceste două seturi de comportamente reprezintă două dimensiuni

diferite, şi nu punctele opuse ale aceluiaşi conţinut.
În consecinţă, liderul poate să adopte ambele tipuri de comportamente, simultan, într-o măsură
mai mare sau mai mică.

Comportamentul legat de relaţie Comportamentul legat de sarcina de

(,,relationship-related behavior”) lucru (,,task-related behavior”)
Tratează toţi membrii echipei ca egali Comunică membrilor echipei ce se
aşteaptă de la aceştia
Este prietenos şi abordabil Planifică activităţile
Face lucruri mărunte pentru a face munca Încurajează apelarea la proceduri
mai plăcută uniforme
Pune sugestiile echipei în aplicare Atribuie divesele sarcini de lucru
membrilor echipei
Dovedeşte interes pentru bunăstarea colegilor Comunică membrilor echipei atitudinea
proprie

B) University of Michigan Studies

Conform acestei abordări, există liderul orientat către angajați și liderul orientat către
producție.
Liderul orientat către angajaţi
Accentuează relaţiile interpersonale; manifestă un interes personal faţă de nevoile angajaţilor
şi acceptă diferenţele individuale dintre membri.
Liderul orientat către producţie
Accentuează aspectele tehnice ori legate de sarcinile de îndeplinit.
C) Grila managerială (Managerial Grid)
Acest model a fost dezvoltat de Robert Blake și Jane Mouton (1964). Modelul grilei
manageriale explică, de asemenea, preocuparea unui manager pentru producție și oameni.
Modelul lui Blake și Mouton ajută la măsurarea preocupărilor managerilor față de activitate și
față de personal și reflectă natura bi-direcțională a conducerii.

Fig 1. Modelul grilei manageriale

Grila managerială prezentată în figura 1 identifică o serie de comportamente de management

bazate pe diferitele moduri în care orientarea către sarcini/activități și cea către angajați au fost
explicate ca un continuum pe o scară de la 1 la 9.
Acest model a identificat inițial cinci stiluri de conducere diferite, bazate pe preocuparea
pentru oameni și pe preocuparea pentru producție. Stilul optim de conducere în acest model se
bazează pe Teoria Y. Modelul a continuat să evolueze și să se dezvolte.
Blake și Mouton au explicat ce reprezintă preocuparea pentru oameni și cea pentru producție.
Preocuparea față de oameni include elemente cum ar fi gradul de angajament personal față de
realizarea obiectivului, menținerea stimei de sine a oamenilor, atribuind sarcini bazate pe
încredere, furnizarea de condiții bune de muncă și menținerea unei bune relații inter-personale.
În ceea ce privește stilul de conducere bazat pe preocuparea pentru producție include elemente
precum rezultatele obținute de angajați, eficiența muncii, calitatea deciziilor politice, diferitele
procese și proceduri care sunt urmărite pe linia de producție. Aceasta include, de asemenea,
creativitatea, cercetarea și dezvoltarea, calitatea produselor și nu în ultimul rând serviciile
oferite de personal. Vor fi prezentate în continuare cinci stiluri de conducere.

C1) Management indiferent - the indifferent (inițial denumit impoverished) style (1:1) -
„evade and elude”
În acest stil (așa cum se arată în figură - colțul din stânga jos), se face referire la „gestionarea
sărăciei” (impoverished management) sau la tipul de management Laissze-faire. Managerii nu
se implică nici în muncă, nici față de oameni, ci doar stabilesc timpul de lucru și se retrag,
acționând ca mesageri pentru a transmite informații de la superiori subordonaților. Ei nu arată
preocupare nici față de oameni, nici pentru producție, manifestă o implicare minimă la locul
de muncă la care sunt repartizați. Managerii care folosesc acest stil urmăresc să își păstreze
locul de muncă și vechimea, protejându-se prin evitarea problemelor. Principala preocupare
este de a nu fi trași la răspundere pentru vreo greșeală, ceea ce are drept rezultat mai puține
decizii privind inovația.

C2) Managementul profund – the sound (inițial, team) style (9:9) – „contribute and commit”
În acest stil, se acordă o mare atenție atât oamenilor, cât și producției. Managerii care aleg să
folosească acest stil încurajează munca în echipă și angajamentul din partea salariaților. Acest
stil se bazează în mare măsură pe determinarea angajaților de a simți că aparțin companiei, că
sunt părți ale acesteia, cu rol important în dezvoltare. Implicarea managerilor este totală.
Aceștia sunt adevărați lideri de echipă care au cunoștințe, abilități și aptitudini depline și, de
asemenea, preocupare pentru bunăstarea lucrătorilor. Blake și Mouton argumentează puternic
că stilul 9: 9 este cel mai eficient stil de conducere. Ei cred că această abordare va duce, în
toate situațiile, la performanțe îmbunătățite, absenteism și fluctuație scăzute și la un nivel
ridicat de satisfacție la locul de muncă.
C3) Managementul serviabil - the accommodating (inițial, country club) style (1:9) – „yield
and comply”
Acest stil manifestă o mare preocupare pentru oameni și o preocupare scăzută pentru
producție. Managerii care folosesc acest stil acordă o atenție deosebită siguranței și confortului
angajaților, în speranța că astfel va crește performanța. Atmosfera rezultată este de obicei
prietenoasă, dar nu neapărat foarte productivă.

C4) Managementul autoritar – the compliance (inițial, task) style (9:1)- „produce or perish”
Managerii din această categorie consideră că membrii echipei lor sunt pur și simplu un mijloc
de atingere a obiectivelor. Nevoile echipei sunt întotdeauna secundare productivității.
Acest tip de manager este autocratic, are reguli stricte de muncă, politici și proceduri și poate
vedea pedeapsa ca o modalitate eficientă de a motiva membrii echipei. Această abordare poate
conduce la început la rezultate impresionante legate de producție, dar moralul și motivația
scăzute vor afecta în cele din urmă performanța oamenilor, iar acest tip de lider nu va putea să
păstreze în echipă angajații performanți.
Cel mai probabil acest stil se inspiră din teoria X a motivației, care presupune că angajații sunt
în mod natural nemotivați și nu le place munca.

C5) Managementul de compromis – the status quo (inițial, middle-of-the-road) style (5:5)-
„balance and compromise”
Managerii care folosesc acest stil încearcă să echilibreze obiectivele companiei cu nevoile
lucrătorilor. Ca urmare a unei anumite preocupări atât față de oameni, cât și față de producție,
managerii care folosesc acest stil speră să obțină performanțe adecvate, dar oferind câte puțin
din fiecare, nici producția, nici nevoile oamenilor nu sunt îndeplinite. De cele mai multe ori
rezultate sunt satisfăcătoare atât în ceea ce privește menținerea moralului ridicat al lucrătorilor,
cât și satisfacerea cerințelor legate de producție.
***
Blake și colegii săi au adăugat, după decesul lui Mouton, în 1987, încă două stiluri de
conducere, dar nici unul nu apare în grila inițială.
Management paternalist. Un manager paternalist va „juca” între stilurile Country Club și
Produce-or-Perish. Acest tip de lider poate fi susținător și încurajator, dar își va păstra și
poziția proprie, iar managerii paternaliști nu apreciază pe nimeni care ar pune la îndoială
modul în care gândesc.
Managementul oportunist. Acest stil nu apare în grilă deoarece se poate regăsi oriunde în
interiorul acesteia. Managerii oportuniști își evaluează mai întâi propriile nevoi, trecând prin
diverse secțiuni ale grilei, pentru a adopta oricare stil le va aduce beneficii. Ei vor manipula și
vor profita de ceilalți pentru a obține ceea ce vor.

12.3 Trăsături comune liderilor

Deși modele care încearcă să explice leadershipul sunt numeroase, totuși anumite trăsături
comune liderilor se pot identifica. Printre acestea se regăsesc:
1. Inteligența: liderii au, în general, un grad mai înalt de inteligență decât adepții lor.
2. Maturitatea și implicarea socială: liderii au tendința de a fi maturi emoționali și de a avea o
gamă largă de interese. Sunt membri ai unor cluburi sociale exclusive.
3. Motivația interioară și realizările: liderii doresc să aibă multe realizări, atunci când își ating
un scop căutând altul pe care să îl îndeplinească. Ei sunt motivați intrinsec și nu depind de
forțe exterioare pentru motivația lor.
4. Atitudinea față de relațiilor umane: Liderii sunt capabili să lucreze eficient cu alte
persoane. Ei înțeleg că pentru a îndeplini orice sarcină, trebuie să fie atenți la ceilalți.

În concluzie, ce au în comun modelele de leadership?

Cel mai important răspuns este acela că un lider creează un context favorabil atinderii unui
scop. Astfel, un lider trebuie să: construiască încredere, împărtăşească o viziune, orienteze
oamenii către activităţile potrivite, creeze responsabilitate, menţină responsabilitatea, să ofere
coaching şi mentoring.