MANAGEMENT PUBLIC

1. 2. 3.

4.
5. 6. 7. 8. 9.

Teorie i practica n administraia public Organizaii publice i organizaii private Diagnoza organizaional Concepte eseniale n managementul public Managementul comunitilor locale Marketing public Planificare i management strategic Cultur organizaional Leadership

Teorie i practica n administraia public

teoria ca teoria, dar practica ne omoar
(din intelepciunea functionarului public) DAR

este greu s pui n aplicare un management public de calitate n lipsa celor mai elementare cunotine teoretice n domeniu.

Teorie i practica n administraia public

Principalele abordri ale administraiei publice sunt :
David Rosenbloom (1983)

Abordarea politic, care accentueaz valorile reprezentrii, responsabilitii politice i responsabilizrii Abordarea managerial care accentueaz valorile eficienei, eficacitii i economiei Abordarea legal care accentueaz valorile procedurale, importana procedurilor, drepturilor individuale i importana egalitii n faa legii.

Teorie i practica n administraia public

caracterul interdisciplinar al administraiei publice rolul important al teoriei administrative n activitatea cotidian a managerului public. Dac oamenii ar fi ngeri nici un tip de guvernmnt nu ar fi necesar(James Madison )

DAR

principala raiune de a exista a administratiei este de a servi ceteanul i comunitatea

Teorie i practica n administraia public

Intrebari: Cum funcioneaz administratia? (rolul administraiei publice se refer n principal la implementarea legilor i reglementarilor stabilite de ctre reprezentaii alei ai poporului) Este ea capabil s rspund ateptrilor cetenilor? Este legat inevitabil de termeni precum incompetena, politizarea, corupia, favoritismul? Poate funciona n termeni de eficien i eficacitate?

Teorie i practica n administraia public

... de multe ori este mai greu s pui n aplicare legile dect s le construieti( W. Wilson1887 n The study of public administration )

Administraia nu exist doar pentru c aa cere o constituie sau o lege; ea trebuie s i justifice existena prin furnizarea unor servicii de calitate ctre cetean i comunitate.

Teorie i practica n administraia public

Funciile principale ale Teoriei administrative furnizeaz o vedere sistematic asupra cunotinelor existente n domeniu i pune n ordine rezultatele diferitelor cercetri direcioneaz eforturile de cercetare nspre zone fierbini, n care este nevoie de cunotine noi ofer criterii de relevan pentru problemele analizate i pune n ordine procesul de colectare a informaiilor aspir s devin un ghid de aciune i comportament administrativ (best practices)- de la realizarea unei carte albe a ceteanului la metode de comunicare direct i de marketing public conduce la nelegerea problemelor cu care se confrunt administraia public;

Teorie i practica n administraia public

CONCLUZIE

Administraia public reprezint un domeniu n schimbare, teoria administrativ are un caracter interdisciplinar i este capabil s ofere managerului public instrumente valoroase de aciune n propria organizaie.

Organizaii publice i organizaii private

Dac tiem un elefant n dou, nu rezult doi elefani mai mici" (Senge, 1990 ) SCOP:s nelegem ce nseamn organizaia n general i organizaia public n special. INTREBARI: 1. Exist reguli generale de funcionare a organizaiei? 2. De ce avem nevoie de organizaii publice? 3. Exist diferene ntre organizaiile publice i private? 4. Care sunt sursele de nesiguran n organizaii? 5. Este organizaia public o entitate separat, independent sau face parte dintr-un ansamblu societal mai larg? 6. Este adevrat c ntotdeauna organizaiile private funcioneaz mai bine dect cele publice? 7. Este posibil s tratm organizaia public la fel ca pe cea privat?

Organizaii publice i organizaii private

Organizaiile reprezint entiti extrem de complexe i greu de definit. Ele reprezint puncte de intersecie a structurilor, tehnologiilor, resursei umane, grupurilor, politicii, etc. Cauza i efectul par de multe ori s nu aib nici o legtur n organizaii (Cyert, March,1963); Datorit complexitii este dificil s nelegem ceea ce se ntmpl cu adevrat n organizaii. Este imposibil s conduci eficace o entitate pe care nu o nelegi i ale crei principii de funcionare rmn un mister pentru tine ca lider al organizaiei. Tratarea simplist a organizaiei ca o structur liniar, raional i uor de controlat reprezint o strategie riscant pentru managerul public.

Organizaii publice i organizaii private

Sursele ambiguitii n organizaii:

Definirea misiunii centrale a organizaiei este deficitar (Care este principala activitate a organizaiei n cauz?Cu ce se ocup organizaia? E vorba de servirea comunitii? Obinerea de profit? mbogirea rapid a unor persoane? Servirea intereselor politice specifice?) Nimeni nu tie ce se ntmpl cu adevrat n organizaie, datorit lipsei de informaie i de comunicare. Nu se tie care sunt scopurile organizaiei (sunt neclare sau conflictuale ) Lipsa resurselor : materiale, financiare, umane sau de timp. Definirea neclar a rolurilor i atribuiilor Capacitatea de implementare a scopurilor redusa Evaluarea rezultatelor nu se face dupa criterii clare

Organizaii publice i organizaii private

Principiile de baz ale functionarii organizaiilor (Bolman, Deal,Rainey, 1997)

Organizaiile exist pentru a atinge scopuri i obiective prestabilite; Organizaiile funcioneaz cel mai bine atunci cnd raionalitatea prevaleaz fa de preferinele personale i presiunile externe; Structurile trebuie construite n concordan cu circumstanele organizaionale (mediu, tehnologie, scopuri); Organizaiile i mbuntesc eficiena i performanele prin promovarea specializrii i a diviziunii muncii; Formele de coordonare i control sunt eseniale pentru asigurarea cooperrii indivizilor i unitilor structurale n ideea atingerii obiectivelor comune ale organizaiilor; Problemele aprute datorit deficienelor structurale pot fi remediate prin intermediul restructurrii organizaiei.

Organizaii publice i organizaii private

Abordri majore managementului organizaional : bazat pe verticalitate: organizaia structurat piramidal i bazat n mod esenial pe elemente de autoritate formal(obiective, reguli i reglementri clare care precizeaz rolul i poziia fiecruia). Sunt prezente in mediile stabile bazat pe orizontalitate presupune depirea nivelului exclusiv formal i includerea n ecuaie a nevoii de comunicare i cooperare lateral n organizaie. Sunt prezente in mediile n schimbare. relaia dimensiune - vechime : organizaiile mici se bazeaz n general pe structuri simple i informale. nesigurana organizaional: diferena dintre informaia deinut de organizaie i informaia necesar organizaiei la acel moment capacitatea de relaionare fa de resursele existente

Organizaii publice i organizaii private

Mediul organizaiei publice Tehnologia Sistemul juridic (legal) Sistemul politic Sistemul economic Condiii demografice Ecologia Cultura organizationala

Organizaii publice i organizaii private

De ce avem nevoie de organizaii publice?

sectorul public trebuie s asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu le pot realiza singuri ci doar ca parte a unei comuniti. eficiena colectiva: urmrirea exclusiv a interesului personal poate fi, n anumite cazuri, dezastruoas pentru comunitate(Tragedia comunitilor ;Dilema prizonierului; Dilema contributorilor.

Organizaii publice i organizaii private

Eficiena colectiva - Tragedia comunitilor
Un sat este plasat pe malul unui ru; fiecare stean are n proprietate o fie de pmnt ce conine att pmnt arabil ct i pdure; odat cu creterea numrului membrilor familiilor din sat, tot mai muli copaci sunt tiai n ideea obinerii unui spaiu arabil crescut. Copacii ns aveau i rolul de limitare a eroziunii, iar ndeprtarea lor duce la distrugerea gradual a tuturor loturilor arabile. Astfel, aciunea individual de obinere a unor suprafee sporite de teren arabil (care este raional n termeni de asigurare a bunstrii individuale) va conduce la scderea n fapt a acestora. Aciunile ce par raionale fiecrei familii n parte sunt de fapt iraionale pentru grup; doar dac familiile ar aciona mpreun ar fi capabile s ia decizii care s fie pozitive att pentru individ ct i pentru comunitate.

Organizaii publice i organizaii private

Eficiena colectiva - Dilema prizonierului
Doi prizonieri sunt arestai pentru un delict pe care l-au comis mpreun dar pentru dovedirea cruia procurorii nu dein suficiente probe. Cunoscndu-se faptul c prizonierii sunt vinovai i de comiterea unui delict minor vor fi separai i chemai s i recunoasc fapta. Dilema apare n acest moment, pentru c ei trebuie s realizeze un calcul dificil. Dac amndoi recunosc fapta comis ei pot s se nvinoveasc reciproc i s primeasc o condamnare grea. Dac nici unul nu spune nimic ei vor fi judecai doar pentru delictul minor i vor primi o pedeaps uoar. Dac doar unul dintre ei recunoate fapta comis atunci, pe baza cooperrii cu poliia el va fi liber iar cellalt fpta primete o pedeaps foarte grea. Dat fiind situaia amndoi aleg s recunoasc fapta; dac ar fi fost capabili s coopereze ntre ei ar fi avut ansa de a face o alegere mai bun.

Organizaii publice i organizaii private

Eficiena colectiva - Dilema contributorilor
Intrebare: Voi continua s mi pltesc cotizaia fa de asociaia mea profesional sau fa de sindicat, tiind c doar o mic parte a beneficiilor rezultate se vor ntoarce la mine? Raspuns posibil: a putea s mi asum o poziie de aciune individual i s nu mi pltesc contribuia, continund ns s m bucur de rezultatele aciunilor asociaiei/sindicatului. Consecinta: Dac toat lumea va proceda astfel, rezultatele vor fi negative pentru ntreaga comunitate profesional.

Organizaii publice i organizaii private

De ce mai avem nevoie de organizaii publice? stabilirea regulilor i obiectivelor colective: identificarea valorilor colective; echilibrarea intereselor colective; alegeri exprimnd criterii multiple alegeri colective care se bazeaz pe consimmntul publicului

1. 2. 3. 4.

Organizaii publice i organizaii private

De ce mai avem nevoie de organizaii publice?
1.

2. 3. 4.

imperfeciunile pieei piaa nu este interesat s ofere acele produse care nu furnizeaz profit sau sunt foarte riscante pentru firmele private. posibilitatea apariiei monopolurilor nu toi cetenii intr pe pia cu resurse egale (pensionari,someri,tineri) cetenii nu dein competenele necesare pentru a face cele mai bune alegeri pe pia (efectele secundare ale unor medicamente, afiarea nivelului real al creditelor bancare, afiarea consumului electric la aparatura electrocasnic etc. )

Organizaii publice i organizaii private

Alte intrebari: Care sunt valorile etice care stau la baza sectorului public? Este valoarea etic mult mai important n sectorul public dect n cel privat? Cine stabilete regulile etice i cum?

Organizaii publice i organizaii private

Principii de baz n ceea ce privete valorile sectorului public:

construirea unei relaii corecte cu ceteanul, care nu trebuie s se simt ca fiind o entitate nesemnificativ, lipsit de drepturi respect dovedit de organizaie pentru proprii membri identificarea clar a ateptrilor publicului/ceteanului responsabilitatea fa de cetean i pentru aciunile iniiate stabilirea unor limite clare de demarcaie ntre politic i administraie transferul puterii ctre cetean; dreptul la alegeri individuale-tratarea ceteanului nu doar ca un caz, un numr sau un dosar ci ca o fiin cu ateptri i probleme specifice tratarea egal a cetenilor;

Organizaii publice i organizaii private

1. 2.

De ce reprezint discuia referitoare la diferene/asemnri ntre organizaiile publice i private un subiect important? Pentru c existena/inexistena unor caracteristici specifice ale organizaiilor publice influeneaz semnificativ tipul de management necesar n cadrul acestora. supremaia calitativ a organizaiilor private asupra celor publice este un mit care se datoreaz: calitilor i performanelor firmelor private viziunii negative a publicului fa de birocraie.

Organizaii publice i organizaii private

Apartenena la spaiul public sau la cel privat poate fi structurat n funcie de doi factori majori : proprietate i finanare. Combinarea acestor doi factori duce la apariia a 4 tipuri de organizaii: organizaii deinute i finanate de stat (majoritatea instituiilor guvernamentale); organizaii aflate n proprietatea statului dar finanate din surse private (pota); organizaii private dar finanate de ctre stat (firme ce triesc n mod esenial pe baza contractelor ncheiate cu statul); organizaii deinute i finanate de ctre sectorul privat (reele de magazine, etc)

Organizaii publice i organizaii private

Parteneriatul public privat-cauzele aparitiei

Reforma managerial i modernizarea lucrnd n parteneriat cu sectorul privat managerul public poate nva s aplice o abordare mai flexibil n programele publice Atragerea unor finanri private- organizaiile publice acceseaz mediul privat, obinnd surse financiare suplimentare Legitimitatea arat capacitatea administraiei de a atrage diferite tipuri de organizaii n lupta pentru binele comun mprirea riscului- partenerii privai i asum o parte din riscurile financiare ale unor investiii Limitarea sectorului public pe lng privatizare i contractare, aceasta este o alt modalitate de a reduce dimensiunile exagerate ale birocraiei Divizarea puterii - parteneriatul este o modalitate de a promova relaii mai flexibile, prietenoase, orizontale.

Organizaii publice i organizaii private

Organizaia publica versus organizatia privat
-caracteristici specifice-

Responsabilitatea fa de cetean i fa de reprezentanii alei Urmrirea unor finaliti externe. Organizaiile publice se confrunt cu restricii legale mult mai puternice n activitatea lor (inclusiv n ceea ce privete stabilirea misiunilor i obiectivelor) Organizaiile publice tind s aib un numr mare de obiective, uneori aflate ntr-o relaie conflictual Organizaia public opereaz n condiii de inexisten sau existen limitat a concurenei Pia, rentabilitate financiar, profit Relaia ntre furnizarea serviciilor/produselor i venit

Organizaii publice i organizaii private

Organizaia publica versus organizatia privat
-caracteristici specifice-

Organizaiile publice sunt rareori conduse de manageri profesioniti Managerii publici opereaz n contextul unor structuri de autoritate fragmentate Managerul public se confrunt cu limitri serioase n ceea ce privete managementul resurselor umane Relaia organizaiei publice cu ceteanul Organizaia public este supus unor presiuni politice puternice Dificultatea msurrii performanelor organizaionale Organizaia public implic folosirea coerciiei fa de cetean/consumator

Organizaii publice i organizaii private

1.

2.

3.

CONCLUZII: Dei organizaia privat are tendina clar de a funciona mai eficient i eficace n raport cu scopurile definite (datorit relaiei cu piaa i a presiunii concurenei) mitul totalei superioriti a organizaiei private fa de cea public nu se susine ntotdeauna. Existenta acestor limitri i probleme structurale duc la situaia n care managerul public trebuie, de multe ori, s fie mult mai inventiv i creativ dect managerul privat pentru a rspunde problemelor cu care se confrunt. Cnd comparm organizaiile publice i private trebuie s ne ferim de generalizri prin luarea n considerare a elementelor specifice: mrimea organizaiei, tipul organizaiei, mediul organizaiei, nivelul managerial analizat etc

Diagnoza organizaional
Abordri simpliste i superficiale ale diagnozei organizationale (Bolman i Deal ): blamarea individului (apul ispitor):problemele sunt cauzate de atitudini negative, personaliti deviate, incompeten, rea intenie, etc. blamarea birocraiei : organizaia este birocratic i anuleaz cu bun tiin toate bunele intenii ale managerului. organizaia este o jungl n care numai cei puternici supravieuiesc, fiecare este interesat de satisfacerea setei de putere si nu de obiectivele organizaiei

Diagnoza organizaional

Realizarea unei diagnoze organizaionale presupune o analiz extrem de serioas, la niveluri diferite, a organizaiei de la analiza mediului la analiza structurii sau culturii organizaionale i reprezint un efort major, ntins pe o perioad de timp semnificativ.

Diagnoza organizaional

Elementele ce trebuie luate n considerare n realizarea diagnozei: resurse (financiare, umane, informaie, tehnologice, etc) servicii oferite de ctre organizaie pentru ceteni analiza mediului ( tehnologia, educaie, elemente demografice, presiuni externe, sistem legal, etc) scopuri i obiective organizaionale comportament organizaional (conflicte, nivel de cooperare, relaii ntre management i staff, leadership, sisteme de colectare a informaiei, sisteme de feedback, etc) cultur organizaional (mentaliti, rezisten la schimbare, valori, stiluri de munc, nelegerea specificitii serviciului public i a relaiei cu ceteanul, etc) structura organizationala(fia posturilor, organigrama, autoritate formal, relaia ntre structuri/compartimente, edine, msurarea performanelor, distribuirea puterii informale, coaliii, etc).

Diagnoza organizaional
Organizaia este un sistem n care interacioneaz diverse elemente: input-uri (resurse) procese output-uri (rezultate) outcome-uri (impact) feedback (reacia la o aciune dat).

Nevoi

Produse finale (impact) Probleme socioeconomice

Produse intermediare (rezultate)

Obiective

Input-uri Resurse -Materia e -Umane -Financi are

Activiti

Output-uri

Eficien

Eficacitate

Diagnoza organizaional

Input-urile (resursele) reprezint tot ceea ce organizaia folosete pentru a-i atinge scopurile, incluznd oameni, bani i echipament. Spre exemplu, n cazul unei universiti, input-ul va include studeni, profesori, cldiri, birouri, cri, personal administrativ etc Procesele conin diferitele activiti pe care organizaia le realizeaz cu ajutorul resurselor avute la dispoziie. n cazul amintit este vorba n principal de activiti de predare i cercetare, dar i activiti de susinere a acestora: contabilitate, administrarea bibliotecii, cantinei, curenie, etc.

Diagnoza organizaional
1. 2.

Output-urile (rezultate/produse) organizaionale reprezint tot ceea ce este produs de ctre o organizaie. cantitativ (numrul de absolveni sau de cercetri publicate) calitativ ( gradul de plasare a absolvenilor pe pia dup absolvire, cercetri premiate sau cu impact, etc) Feedback-ul : reacia pe care o au grupurile afectate (clieni/ceteni, beneficiari, finanatori, etc) la rezultatele i impactul obinute de ctre organizaie.

Diagnoza organizaional
1. 2.

1.
2.

Posibile dileme structurale (Bolman, Deal; Gortner, Mahler,Nicholson): Difereniere sau Integrare: alocarea sarcinilor (specializare i diviziune a muncii) accentuarea exclusiv a diferenierii Apare nevoia integrrii eforturilor individuale ntr-un tot coerent prin coordonare la nivel managerial. Cu ct organizaia este mai mare cu att strategiile de coordonare devin mai costisitoare; Goluri sau suprapuneri : cnd responsabilitile nu sunt clar definite realizarea obiectivelor st sub semnul ntrebrii; cnd rolurile i activitile se suprapun apar conflicte iar resursele sunt folosite ineficient

Diagnoza organizaional
1. 2. 1.

2.

Sub-utilizare sau supra-utilizare cnd funcionarii au prea puin de lucru se plictisesc i ncurc pe toat lumea; cnd sunt ncrcai excesiv cu volum de munc ei devin ineficieni; Lipsa claritii sau lipsa creativitii cnd funcionarii sunt confuzi n ceea ce privete ceea ce trebuie s fac, preferinele personale vor nlocui obiectivele organizaiei; cnd responsabilitile sunt definite excesiv de strict, funcionarii vor avea tendina de a se conforma mecanic rolurilor prescrise, se vor demotiva, nu i vor folosi creativitatea

Diagnoza organizaional
1. 2.

Autonomie excesiv sau interdependen excesiv cnd indivizii sau grupurile acioneaz pe baza unei autonomii extreme se dezvolt fenomene de izolare i respingere; cnd structurile i rolurile sunt prea strns legate, se va pierde timp preios n eforturi inutile de coordonare; Relaxare excesiv sau rigiditate excesiv cnd structura este neclar oamenii pot pierde sensul direciei de urmat structurile prea rigide distrug flexibilitatea i complic viaa funcionarilor

1. 2.

Diagnoza organizaional
1. 2.

Autoritate difuz sau centralizare excesiv cand nimeni nu pare s tie cine, ce autoritate deine confuzia creat duce la conflicte i limitri ale iniiativelor individuale; centralizarea duce decizia att de departe de problem nct procesul decizional devine ineficient; Lipsa obiectivelor sau excesul de obiective lipsa definirii obiectivelor organizaionale nimeni nu tie la ce s se raporteze n munca sa existena unui exces de obiective duce la confuzie i imposibilitatea de a le realiza. Formalism sau favoritism aderarea rigid la proceduri duce la tratarea lipsit de nuane a tuturor problemelor, acest lucru perpetund imaginea birocratului limitat i insensibil; tratarea prea personal a cazurilor poate duce ns la acuzaii de favoritism.

1. 2.

1. 2.

CONCEPTE ESENIALE IN MANAGEMENTUL PUBLIC

Eficacitatea (Swiss, 1990) : atingerea obiectivelor organizaiei. Eficiena : atingerea obiectivelor pe baza folosirii raionale a resurselor avute la dispoziie Economia resurselor : achiziionarea resurselor (input-urilor) la un nivel calitativ definit i la costuri ct mai sczute.

CONCEPTE ESENIALE IN MANAGEMENTUL PUBLIC

Valoare pentru bani (Value for money): n schimbul resurselor puse la dispoziie organizaiile publice sunt obligate s obin rezultate n termeni de economie, eficacitate i eficien Subsidiaritatea : luarea deciziilor la primul nivel de competen existent n organizaie Responsabilitate managerial : necesitatea ca persoana vizat s recunoasc obligaia de a explica i justifica aciunile sale ctre cineva

CONCEPTE ESENIALE IN MANAGEMENTUL PUBLIC

1.

2.

3.
4.

Sisteme de msurare a performanelor (SMP) : concept relativ ce necesit raportarea la o anumita baz : la ceea ce organizaia a realizat n trecut (care sunt rezultatele de astzi raportate la rezultatele anterioare?) compararea rezultatelor organizaiei cu cele ale unei organizaii similare la obiectivele desemnate la potenialul organizaiei (ce ar fi capabil s fac organizaia i ce face n termeni reali organizaia)

CONCEPTE ESENIALE IN MANAGEMENTUL PUBLIC

Folosirea SMP vizeaz: mbuntirea funcionrii organizaiei din punctul de vedere al eficienei, eficacitii, calitii serviciilor i economiei resurselor; mbuntirea mecanismelor de control managerial (managerul deine informaii reale referitoare la funcionarea organizaiei care i permit s intervin n zonele deficitare) mbuntirea procesului bugetar (prin legarea utilizrii resurselor existente de obinerea de performane) motivarea personalului n direcia mbuntirii performanelor.

1.

2.

3. 4.

CONCEPTE ESENIALE IN MANAGEMENTUL PUBLIC

1.

2. 3. 4. 5.

6.
7.

Obstacole in aplicarea SMP n sectorul public (OECD, 1994): Competene inadecvate. Soluii: pe termen scurt (angajarea de consultani) sau pe termen lung (pregtirea propriului personal sau politici de atragere a unor specialiti) Fixarea nesatisfctoare a obiectivelor.Obiectivele organizaiilor publice nu sunt formulate n termeni cuantificabili Atitudini negative. Muli manageri i funcionari privesc din start msurarea performanelor c fiind imposibil n organizaiile publice. Lipsa informaiilor despre costuri. Stabilirea costurilor unor proiecte publice este greu de realizat n termeni financiari clari. Msurarea rezultatelor. De multe ori n cazul organizaiei publice rezultatele sunt vizibile doar dup perioade lungi de timp. Probleme de personal. Dac sistemele de msurare a performanelor nu sunt bine gndite pot aprea conflicte majore n interiorul resursei umane Rigiditate structural. SMP nu poate fi realizat dac managementul instituiei nu este gata s opereze anumite schimbri de structur i atitudine.

PROFILUL CONSUMATORULUI DE SERVICII PUBLICE

De ce mentalul colectiv este ostil administraiei publice? De ce exist o condiionare psihologic contra a tot ce nseamn serviciu public?

PROFILUL CONSUMATORULUI DE SERVICII PUBLICE

Explicaii: a. experiene anterioare ale ceteanului 1. tratarea cererilor ceteanului pe baza unui comportament autoritar (de stpn), indiferen, rigiditate, lipsa de interes ostentativ pentru problemele acestuia, etc 2. ntrzieri inacceptabile n furnizarea serviciilor publice 3. excesul de proceduri birocratice pentru cea mai mic problem ceteanul trebuie s obin o mulime de avize i aprobri 4. organizarea deficitar a relaiei directe cu ceteanul programul cu publicul , organizarea proast a birourilor care lucreaz direct cu acesta (spaii mici, aglomerate )etc 5. lipsa oricror servicii post-utilizare (atenie fa de satisfacia ceteanului dup utilizarea unui serviciu) 6. lipsuri majore n comunicarea cu publicul.

PROFILUL CONSUMATORULUI DE SERVICII PUBLICE

b.

Promovarea politic a discursului antibirocratic Muli politicieni au neles c discursul mpotriva birocraiei este unul de succes; ca atare, oricnd se afl n criz de idei sau trebuie s i justifice propriile eecuri critica birocratia.Toate aceste critici au reuit s construiasc de-a lungul timpului o imagine deficitar a administraiei, lucru care poate avea consecine serioase asupra selectrii unei resurse umane bine pregtite sau motivrii personalului existent n administraie.

PROFILUL CONSUMATORULUI DE SERVICII PUBLICE

ASTEPTARILE publicului de la orice administraie public : s coopereze cu o administraie apropiat de el, att psihologic ct i fizic s asiste la simplificarea procedurilor administrative s aib un acces crescut la serviciile publice (informare, acces direct la birouri, orar cu publicul ameliorat, etc) s fie tratat personalizat (fiecare caz are specificitile sale) i nu doar ca un numr lipsit de coninut s aib un rspuns rapid la cererile i problemele sale.

MANAGEMENT PUBLIC
A. Abordarea european continental (n principal francez i german) a vzut tradiional administraia ca fiind un instrument de aciune a statului, nsrcinat cu asigurarea legalitii i ordinii. B. Abordarea anglo-saxon (Statele Unite i Marea Britanie) a fost preocupat mai mult de eficacitatea domeniului administrativ i, ca atare, s-a concentrat pe probleme de organizare optim a sectorului public prin transferul tehnicilor manageriale de succes din domeniul privat n cel public (ce este bun pentru General Motors este bun i pentru America).

MANAGEMENT PUBLIC
b. Abordarea juridic: se bazeaz pe nelegerea i optimizarea funcionrii administraiei prin referirea la texte legale. rspunsul la problemele administrative st n legi i reglementari iar administraia reprezint un domeniu privilegiat al dreptului administrativ care este principalul instrument de raionalizare i structurare a aciunii administrative. metodele sunt deductive, pornind de la regul i urmrind ulterior condiiile de aplicare.

MANAGEMENT PUBLIC
a. Abordarea managerial : vizeaz n principal ameliorarea funcionrii organizaiei publice printr-o organizare superioar. metodele sunt diferite de cele ale abordrii juridice, pornind de la o situaie specific, de teren, i ncercnd s formuleze cele mai bune soluii. acord o atenie crescut fa de faza de implementare a politicilor i strategiilor. ncearc s aplice principiile manageriale la spaiul public pentru a obine rezultate mai bune. se concentreaz n principal asupra rezultatelor i nu asupra proceselor.

MANAGEMENT PUBLIC
Funciile managementului general 1. Strategie Stabilirea prioritilor i obiectivelor pentru organizaie; Producerea planurilor operaionale pentru realizarea acestor obiective. 2. Managementul Componentelor Interne Organizare: stabilirea structurilor i procedurilor Conducerea personalului i sistemului de management al personalului: Controlul performanelor/Evaluarea.

MANAGEMENT PUBLIC
Funciile managementului general 3.

Managementul Componentelor Externe Cooperarea cu unitile externe ale organizaiei, care sunt subiect al aceleiai autoriti comune: cei mai muli manageri trebuie s lucreze i s coopereze cu manageri ai altor uniti din cadrul marilor organizaii (fie c ei sunt situai la un nivel superior, inferior sau lateral) pentru a realiza propriile obiective; Cooperarea cu organizaii independente: instituii din alte brane guvernamentale, grupuri de interes, firme private ce pot afecta n mod semnificativ capacitile organizaiei de ai atinge obiectivele; Cooperarea cu presa i publicul, a cror aprobare i bunvoin este important

MANAGEMENT PUBLIC

Principiile clasice ale structurarii administraiei n Europa: o puternic supunere fa de drept; o puternic centralizare a puterilor i responsabilitilor n interiorul aparatului administrativ o distincie clar ntre cei ce concep/decid i cei ce execut o decizie : pe baza principiilor birocratice decizia se ia la nivelurile superioare iar funcionarul nu are alt obligaie dect s le aplice, fr s pun n discuie calitatea sau aplicabilitatea acestora. un personal recrutat i coordonat pe baza unui sistem de tip carier: avansarea se face n principal pe criterii de vechime,funcionarii publici sunt recrutai de o manier specific, remunerai pe o baz particular i protejai de apartenena lor la funcia public;

MANAGEMENT PUBLIC

o diluare a responsabilitilor manageriale prin aplicarea principiului de separare a ordonatorului i a contabilului. Regularitatea primeaz n faa eficienei. Este mai puin important ca banii publici s fie folosii de o manier optim dect ca acetia s fie utilizai n conformitate cu reglementrile oficiale; o absen aproape total a conceptului de rentabilitate ce se resimte n mod egal i n cazul remunerrii funcionarilor; conform teoriei clasice a funciei publice acetia sunt pltii n funcie de responsabilitile lor sociale i nu n funcie de producia lor sau de productivitate. o lips de iniiativ din partea funcionarului i un respect strict al procedurilor; nu numai c funcionarul nu este ncurajat s aib iniiative, dar este chiar periculos s devin creativ sau s aib idei noi o separare extrem de puternic att pe vertical (ntre niveluri ierarhice) ct i pe orizontal (ntre birouri i servicii). Cooperarea i comunicarea n organizaie este redus.

MANAGEMENT PUBLIC

PRESIUNI care au dus la SCHIMBARI: extinderea i diversificarea rolului administraiei publice care trebuie s se ocupe de probleme pe care nici nu le lua n considerare n urma cu civa ani (protecia mediului, drepturile consumatorului, etc) presiuni bugetare legate de reducerea alocaiilor bugetare i necesitatea cutrii de resurse suplimentare presiuni venite din partea ceteanului care este n mod natural tentat s compare serviciile oferite de instituia public cu cele ale firmelor private ; mass-media i politicienii sunt de asemenea interesai uneori s sprijine aceste presiuni presiuni tehnologice ( impactul dezvoltrii tehnologiei informaiei) presiuni legate de factorul globalizrii standardele internaionale de funcionare au tendina de a fi tot mai influente.

MANAGEMENTUL COMUNITILOR LOCALE

Administraia publica locala se confrunt cu probleme complexe: interdependena crescut: deciziile luate pe plan local sunt influenate de o serie ntreag de actori externi: administraie central, grupuri economice naionale i internaionale, organizaii internaionale, mass-media, etc ateptri crescute din partea ceteanului i comunitii complexitate crescut: responsabiliti mai mari (nensoite ntotdeauna i de alocarea unor resurse corespunztoare), necesitatea de deinere a unor cunotine tehnice crescute, necesitatea cutrii unor resurse suplimentare, etc

MANAGEMENTUL COMUNITILOR LOCALE

procese de regionalizare i integrare existena unui mediu n continu schimbare. managerul local nu reprezint doar un expert tehnic neinteresat de dorinele oamenilor ci doar de ndeplinirea riguroas a obligaiilor oficiale. managerul local nu reprezint doar un om politic. relaia cu comunitatea presupune legturi profunde i nu doar zmbete i strngeri de mn n timpul campaniilor electorale.

MANAGEMENTUL COMUNITILOR LOCALE

managerul public are multe de nvat. Ameliorarea continu a abilitilor i cunotinelor este esenial. Autosuficiena i senzaia de cunoatere total nu reprezint dect un indiciu de mediocritate i ncurajeaz apariia unor pericole majore n conducerea efectiv a comunitii. managerul local trebuie s dea dovad de caliti profesionale semnificative. managerul local trebuie s dein o viziune strategic clar n ceea ce privete obiectivele comunitii i ceea ce este capabil cu adevrat s ofere acesteia.

MANAGEMENTUL COMUNITILOR LOCALE

GRUPURI TINTA n construcia unei relaii de succes: configuraia politic local; consiliul local; comunitatea de afaceri; organizaii non-guvernamentale; presa; grupuri defavorizate; personalul primriei;

MANAGEMENTUL COMUNITILOR LOCALE

1. 2. 3. 4. 5. 6.

7.
8.

Principalele surse de conflict : depirea limitelor/competenelor (de ctre primar sau de ctre consiliul local) controlul informaiei; restrngerea circulaiei informaiei de interes public ctre consiliu sau cetean lipsa capacitii de anticipare a problemelor politizarea activitilor manageriale evitarea responsabilitilor controlul angajrilor i concedierilor atacuri directe la adresa managerului (pe diverse motive politice, economice etc.) lipsa capacitilor de leadership

MARKETING PUBLIC
Marketingul public : analiza nevoilor, ateptrilor i comportamentelor clienilor pentru a defini produsele sau serviciile ce pot fi oferite acestora cu succes precum i metodele de promovare cele mai bune. termenul cheie = satisfacia clientului

MARKETING PUBLIC
Planuri de actiune:

expansiunea tehnicilor de marketing public ncercri de implicare a publicului n procesele de luare a deciziilor la nivelul administraiei publice (participarea ceteneasc ).

MARKETING PUBLIC
1. 2.

3. 4. 5.

PROBLEME IN APLICAREA MARKETINGULUI PUBLIC: Administraia nu ncearc ntotdeauna s identifice cererea pentru a construi ulterior oferta necesar. Uneori direcia este invers (administraia stabilete un serviciu i creeaz obligativitatea folosirii lui, chiar dac el nu a fost solicitat de populaie aprobri i avize). Utilizatorul de servicii publice are o mentalitate specific, negativ, fa de serviciile publice Caracteristicile organizaiei publice : lipsa concurenei, existena unui public captiv ce nu are alternative, monopolurile Definirea grupului int este mai dificil n sectorul public ca i definirea clar n termeni de marketing a produsului/serviciului vizat

MARKETING PUBLIC

Tehnici de marketing public : construcia unei imagini pozitive pentru ceteni; construcia unei imagini atractive pentru posibile grupuri economice interesate n investiii; ncurajarea unor comportamente publice (pstrarea cureniei oraului sau participarea la activiti sociale; descurajarea unor comportamente (consumul de droguri sau sexul neprotejat n cazul anumitor grupuri specifice); activiti de recrutare pentru diverse organizaii publice ( armata sau poliia); analiza satisfaciei ceteanului n ceea ce privete utilizarea unui serviciu public, etc.

MARKETING PUBLIC
Participarea ceteneasc :

informarea publicului consultarea publicului participarea publicului la procesul de luare a deciziilor.