MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. Semnificatia resurselor umane: Nici o organizatie nu poate fi mai buna decat oamenii care o compun.

De aceea, RU trebuie sa fie: - bine formate, - bine motivate, - dedicate companiei. Iar, intr-o org., climatul este mai important, uneori, chiar decat salariul (CO conteaza!) ceea ce reprezinta o componenta manageriala; se lucreaza in parteneriat!!! Capitalul uman cel mai important, creativitatea fiind calitatea primordiala. Wright, McMahan si McWilliams RU sunt unice, in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, si capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari, sau exigentelor actuale si de perspectiva; resursele unei firme care asigura competitivitatea, deoarece sun rare, valoroase, dificil de imitat, si, relativ, de neinlocuit. Specialistii considera ca rolul deosebit al R.U. in activitatea organizatiei este determinat de caracteristicile pe care le poseda acestea: - singura creatoare de valoare de intrebuintare; - creativa, tangibil si in acelasi timp intangibil, sub aspect economic, dar si spiritual si stiintific (generatoare de idei, concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice, orice reprezinta apanajul exclusiv al omului/ fiintei umane); - eficienta si eficacitatea utilizarii celorlalte resurse (materiale, financiare, informationale) depind intr-o masura hotaratoare de R.U. R.U. inglobeaza atat salariatii cat si celelalte categorii de persoane care genereaza influente asupra functionarii si competitivitatii organizatiei stakeholderi: actionari, asociati, clienti, furnizori, distribuitori, consultanti, angajatii potentiali/ posibili, admin. publica locala, etc. Adica: reuneste reprezentarea, atat de mediu intern, cat si extern. Schimbarea de perceptie s-a produs in 97 RU = angajat cu cunostinte, si contributii (fdm care gandeste, creaza!). De aici si necesitatea investirii in RU in special prin perfectionare, continua! Dar si mng. bazat pe cunoastere (informatie, metode, instrumente, practica, experienta, expertiza). Principalele argumente in evidentierea stakeholderilor ca R.U. tin de: - influenta semnificativa asupra org., din partea celor implicati in mng. si fct. fFirmei, desi fac parte din mediul extern; - aparitia si dezv. compartim. noi din cadrul organiz. care urmaresc crearea si cultivarea relatiilor cu stakeholderii (PR, comunicare); - externalizarea unor activ./ servicii/ sectoare din cadrul organizatiei/ organigrama firmei ca de ex.: pt. crearea si perfectionarea R.U.; recrutare si selectie; evaluare performante angajati; analiza postului finalizata cu o Fisa a Postului, etc.

2. Managementul R.U. definitie/ Concept si elem. compon./ Activitati: Definitie - MRU cupr. totalit. deciziilor manageriale si a practicilor care infl. sau afecteaza in mod direct oamenii, respectiv totalitatea R.U. care isi desfasoara activ. in cadrul organizatiei. Dar, si imbunatatirea permanenta a activitailor tuturor, in realizarea cu succes a misiunii si obiectivelor org. prin concilierea telurilor personale ale RU, cu cele ale org., performand ambele parti/ asigurarea prosperitatii pentru patron, dar si a satisfactiei personale si profesionale pentru angajat. Orice org. treb. sa dispuna de un Dep. de RU, de a carui performanta depinde insasi scuccesul ei. Atributiile acestuia sunt de a lua decizii manageriale privind RU. (Studiu 97 2003: 80% dintre angajatori, nu au specialisti in RU). Activitati. Soc. americana pt. pregatire si dezv. (ASTD) identifica urmat. domenii MRU: - pregatire si dezvoltare - organizarea/ analiza si proiectarea posturilor crearea si urmarirea respectarii Fiselor de Post , stabilirea necesarului de cadre; crearea de instrumente si metode eficiente de lucru; - organizare si proiectarea posturilor - planificarea R.U. cati angajati sunt necesari, pe ce specializari si competente, etc - recrutare si selectia (stiintifica) / asigurarea cu personal - competent; - cercetarea personalului si sistemul informational; - motivare - recompensele/ avantaje sau ajutoarele acordate; - integrare in org./ consiliere priv. probl. personale ale angajatilor; - evaluare si recunoastere/ relatiile de munca (sindicat / patronat); solutionare conflicte; - pregatirea si dezv. R.U./ formarea riguroasa pentru specificul sarcinilor; - formare si perfectionare/ dezvoltarea profesionala; - consiliere privind problemele personale ale angajatilor; - crearea, sustinerea si dezvoltarea CO creeaza angajati atasati ( eficienta sociala se refera la aspecte ce nu pot fi cuantificate direct: calitatea climatului intern, comunicarea, apartenenta la grup); - sindicat/ relatii de munca. Presupune: - stimularea creativitatii - canale de comunicare eficiente - delegarea autoritatii - asumarea responsabilitatii pentru deciziile luate - recunoasterea meritelor - motivarea - recompensarea angajatilor - pregatirea, perfectionarea, promovarea capitalului uman - dezvoltarea indivizilor camembrii autentici ai echipei Competente si abilitati ale Managerilor de RU: - orientare strategica si de afaceri valorificare resurse; - promotor al schimbarii asig dezv org; - intelegerea, cunoasterea oamenilor creeaza climat de afirmare, si lucru in echipa; - organizare, coordonare, comunicare, antrenare; - sinteza si evaluare. Specializarea in RU necesar a fi prezenta in orice org.! 2

3. Fisa postului definitie si continut. Definitie: fisa postului reprez un document scris care identifica, defineste si descrie postul referindu-se la continutul si cerintele postului: - sarcinile, - conditiile de munca, - responsabilitatile pe care le presupune acesta, precum si - cerintele legate de calificare si abilitati. Continutul fisei postului include: - descrierea postului (denumire, obiective, sarcini, autoritatea si responsabilitatile cerute), si - specificatiile postului (caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv), si are, in general, urm. componente: 1. Informatii de identificare a postului titlul postului, - compartimentul care include postul, - sursa de informatii pt analiza postului, - cine a elaborat si verificat fisa postului, - data analizei si a verificarii fisei postului; 2. Sinteza, sau rezumatul postului, care reprez.: - o prezentare condensata a sarcinilor si responsabilitatilor, precum si a - locului postului respectiv in structura organizatorica; 3. Relatiile postului: evidentiaza legaturile postului cu interioarul sau exteriorul organizatiei; 4. Sarcinile/ indatoririle si responsabilitatile postului, care detaliaza ce este de facut si in ce mod in postul respectiv; 5. Autoritatea si standardele de munca (performantele), care specifica nivelele de performanta care se asteapta sa fie atinse de catre ocupantul postului respectiv; sectiunea referitoare la autoritate se prezinta in limitele de: - luare a deciziilor, - supravegherea directa a altui personal, - limitari de folosirea bugetului firmei, - permisiunea de a invoi sau de a motiva absentele, - de a aplica masuri disciplinare, de a recomanda sau - de a pune in practica cresteri de salariu, - de a intervieva sau de a angaja noi salariati; 6. Conditiile de munca si mediul ambiant sunt specificate in fisa postului cu referiri la: - potentiale pericole, - nivelul zgomotului, - incalzire, iluminat, etc.; 7. Specificatiile si calificarile minime cuprind caracteristicile, dpdv al trasaturilor si al experientei, pe care trebuie sa le indeplin. ocupantul postului respectiv. Aceste specificatii sunt diferite in functie de nivelul calificarii. Calificarile minime sunt standardele de baza cerute pentru ocuparea unui anumit post. Fisa Postului este importanta in procesul de recrutare si selectie, pentru a se cunoaste si face referire la ce se solicita, dpdv al calitatilor profesionale si personale. Este relationata cu activitatea de planificare a RU (det. necesarului si specificitatii posturilor in org), dar si de monitorizare si evaluare, ca doc. de referinta pt. acestea.

4. Recrutarea interna definitie, metode, avantaje, dezavantaje. Definitie - Recrutarea este procesul de localizare, identificare si atragere de potentiali candidati in vederea participarii lor in procesul ulterior de selectie, pentru ocuparea posturilor considerate vacante, in cadrul organizatiilor. Cu cat mai multi candidati potentiali identificati, cu atat mai riguroasa selectia. O rectutare eficienta se bazeaza pe niste etape anterioare: - planificarea RU (det neces de personal), - elaborarea Fisei posturilor, - organizarea (obt info despre candidati, anuntarea, desfas procesului). Optiunea intre a merge pe o recrutare interna sau una externa depinde de ceea ce-si doreste organizatia, de la respectivul angajat, politica motivationala, bugetul de perfectionari, etc. Recrutarea din interiorul organizatiei reprez. o sursa avantajoasa cand se urmareste: - fie promovarea angajatilor daca se cunosc cal si potentialul actualilor angajati; - fie deplasarea RU - atat pe verticala, cat si pe orizontala, in interiorul org. Pentru a fi eficienta, actiunea trebuie: - anuntata din timp, odata cu - info privind criteriile de selectie. Metode de recrutare interna: - anunturile (daca e scris, trebuie sa contina: titlul postului, niv. Salariului, calif min neces; redactat si afisat vizibil, accesibil tuturor angajatilor) - ofertele de candidatura - bazele de date existente despre angajati Avantajele acestei metode: - se cunosc bine angajatii (pcte forte, pcte slabe); - atragere mai usoara de candidaturi, scurtare timp si costuri de recrutare; - selectie mai rapida si mai eficienta, cu reducerea riscului unor decizii gresite; - se reduce timpul adaptarii pe pozitia din organizatie; - chelt. cu formarea pt post vor fi mai reduse; - se cultiva un climat motivational, printre angajati, stimuland fidelizarea si loialitatea, apartenenta de grup, ce favorizeaza performanta. Dezavantajele acestei metode: - impiedica infuzia de suflu nou, nefavorizand promovarea sau aportul de noi idei; - politica de promovare poate presupune, in mod eronat ca angajatii avuti in vedere dispun de calitatile necesare pt a putea fi promovati; - se poate manifesta favoritismul, sau se pot declansa conflicte privind criteriile de selectie (vechimea); - aparitia efectului de halou, prin creearea de posturi vacante, in lant; - implica elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala, pentru dezv propriilor angajati.

5. Recrutarea externa definitie, metode, avantaje, dezavantaje. Recrutarea externa: presupune recrutare din afara organiz., in situatia in care activ. se diversifica, necesitand noi competente si nu se gasesc candidati in interiorul organizatiei. Mai este si cazul ocuparii unor posturi de conducere, cand promovarea cuiva din interior poate creea conflict de interese, sau ar necesita o investire de perfectionare/ specializare, ce presupune timp si bani. Se aplica org: - cu o dezv spectaculoasa; - cand se confrunta cu plecari de angajati care nu pot fi inlocuiti din interior; - cand au nevoie de angajati cu o pregatire speciala. Metodele de recrutare externa sunt informale si formale. Metodele informale sunt cele mai simple si mai ieftine metode de recrutare. Sunt incluse aici: - recomandarile (de la actuali angajati, sau persoane credibile); - banca de date. Inconvenient/ dezavantaj: aria redusa de cuprindere a potentialilor candidati. Metodele formale: - Anuntul de recrutare (inclusiv cu afisarea posturilor vacante, la AJOFM); cuprinde: denumirea postului pt care se realiz recrutarea, denumirea firmei, obiectul de activitate, responsabilitatile, profilul candidatului, pregatirea, experienta, abilitatile, termenul limita, persoana de contact, nr de telefon. - Internet (site-uri: bursa deschisa, pe firme, pe meserii, pe domenii de activitate,etc) - Subcontractare servicii Agentii de recrutare, publice sau private: - firme de head-hunting (mai ales pentru posturi de conducere, calificari inalte, in companii mari); agentii publice posturi cu calificare redusa; - experti de recrutare si selectie/ ca intermediari. - Prin agentiile judetene AJOFM, pentru calificari medii - Prin universitati/ institutii de invatamant (pe baza de rezultate la studii, efectuare stagii de practica, oferirea de burse de studii); nr. Mare de candidati, costuri minime de investigare; cultivare relatii pe termen lung, cu institutiile care se implica, si, oarecum, responsabilizeaza; - Academia de Politie, sau cea Militara un exemplu in cadrul Min. Armatei - de la Licee tehnice - Candidatii anteriori - Bursa/ targurile Locurilor de Munca/ de joburi (mai multe companii, in acelasi loc); org de catre fundatii, asociatii studentesti sau profesionale, si sunt, de obicei, destinate anumitor categorii de persoane (femei, someri, categorii de varsta, etc) Avantajele metodei: - calitatea recrutarii se imbunatateste, deoarece nr. candidati atrasi este mai mare, si, totodata, se pot compara candidaturi interne cu cele externe; - climatul intern al organizatiei se imbunatateste prin idei, si experienta care vin de afara; - se reduce timpul de pregatire, si cheltuielile cu formarea pe post. Dezavantajele acestei metode: - costuri ridicate ale recrutarii; - timp indelungat pt identificarea si selectia candidatilor; - perioada mai lunga pt integrarea pe post a noilor angajati; - riscul ca unii candidati sa nu se ridice la nivelul pe care l-au demonstrat in timpul selectiei; - timp mare de integrare, adaptare, nemultumiri din partrea agajatilor; iar candidatii sa fie dezamagiti de conditiile reale din organizatie si sa nu se poata adapta noii culturi organizationale si noii echipe. 5

6. Firme ce activeaza in domeniul recrutarii personalului Firmele/ agentiile de recrutare RU = organizatii specializate in oferirea de servicii/ conducerea unor operatii privind atragerea de candidati, recrutarea si selectia de personal, in vederea angajarii. (Inregistreaza baze de date, dosare de candidatura, conduc interviuri, desfasoara actiuni de cercetare pentru culegerea de informatii, selecteaza si fac recomandari). Se afla sub controlul statului, reglementate legal. In principiu, cu anumite exceptii, ele nu pot percepe comision de servicii pers aflate in cautare loc de munca (ci, de la firmele pe care le deservesc). Categorii de firme: deosebite intre ele prin: - aria de cuprindere; - clientii care apeleaza la serviciile acestora; - candidatii vizati. 1. Firmele de plasare de personal = vizeaza posturi ce pp experienta si nivel de calificare mediu; se pune accent pe rapiditatea serviciului si pretul scazut al actiunii,si nu foarte mult pe calitatea recrutatii. In ceea ce priveste candidatii acestia sunt somerii, sau pers fara o calif deosebita. Aici apeleaza orice pers. fizica sau juridica. 2. Agentiile de recrutare si selectie = candidatii cei care vor sa ocupe pozitii medii/ calificare medie, pana la sefi de dep sau compartimente. Sunt apelate de orice pers fiz sau jur. 3. Agentiile de head hunting (vanatori de capete); servicii deosebit de scumpe/ inglobeaza demersuri costisitoare (ce incep, de regula, inainte de a se primi o comanda specifica baza de date; mai multe intalniri si etape de selectie/ triere, cu candidatii; iar, odata primind o comanda, desfasoara activ. si de cunoasterea firmei respective,, a car postului vizat, oferta salariala, etc; se garanteaza probitatea de ambele parti, si nu se apeleaza la un interviu clasic, ci la alcatuirea unui dosar de info, pe mai multe planuri: pregatire, experienta, realizari concrete, abilitati, trasaturi de caracter si comportament, etc) urmaresc alegerea candidatilor pt posturi de conducere: manageri cu diverse specializari, sefi de dep.; functii de top. Aici apeleaza numai firmele mari, cu o putere financiara ridicata Aceasta activitate se realizeaza, in principal, prin metode formale de recrutare, cel mai folosit fiind: - anuntul de recrutare/ publicitatea. Acesta este similar unei reclame/ actiuni de marketing: textul si imaginea trebuie sa vanda produsul/ serviciul, sa-l prezinte in cea mai buna lumina, dar totodata corecta si credibila. O descriere nerealista/ cosmetizata poate fi riscanta deoarece produce insatisfactia celor selectati si poate determina fluctuatie de personal. O descriere realista a posturilor/ ofertei presupune prezentarea atat a pctelor atractive cat si a celor mai putin avantajoase. Pentru anunt trebuie alese publicatii de tiraj mare si audienta in cadrul segmentului de populatie vizat; cu o aparitie repetata. Continutul anuntului: firma, post, cerinte privind candidatul, oferta angajatorului, procedura de depunere a candidaturii, date de contact. Evaluare: costul activitatilor de recrutare, al recrutarii/ pers angajata, nr angajati/ sursa de recrutare, timpul/ surse, oferte/ angajari indicatori de estimari privind procesul recrutarii. 6

7. Derularea procesului de selectie a RU Selectia = alegerea, dintr-un anumit nr. de candidati, a celor apti, sau a celor mai buni pt. o anumita profesie. Presupune o confruntare intre particularitatile postului si caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, particularitati de personalitate, etc), ale persoanelor vizate pentru acel post de munca. Strategia de selectie: - criteriile pe baza carora se desf. selectia; - modalitatile de culegerea info necesare; - stab metodelor si tehnicilor de selectie folosite; - folosirea informatiilor pe parcursul derularii procesului de selectie; - evaluarea procesului de selectie (masurarea rezultatelor). ETAPELE procesului de selectie: Fiecare etapa poate fi eliminatorie! - analiza dosarului de candidatura (lista pt. Interviu; lista asteptare); - preselectia telefonica (politete, siguranta, conciziune, amabilitate, promptitudine, etc); max. 3; - interviul de preselectie (prim contact vizual, aprofundarea info CV, motivatie, adecvabilitate); - aplicarea testelor (cunostinte, abilitati, legislatie, comunicare, grafologic, limba straina, PC; de inteligenta, de personalitate, de indemanare, de creativitate, de perspicacitate); elim. subiectivism - interviul de angajare; - verificarea referintelor; - adoptarea deciziei. Dosarul de candidatura: formularul de candidatura care este pus la dispozitie de angajator scrisoare de intentie CV (modelul european) Optional: o fotografie recenta; doc. din care sa rezulte pregatirea profesionala; referinte. Formularul de candidatura un CV uniformizat (pentru referinte de comparare); se semneaza! Scrisoarea de intentie este un document de atragerea atentiei asupra CV sau candidaturii. Intotdeauna se scrie de mana si se semneaza. Scris. tb. sa fie scurta, nu tb. sa contina info. din CV. Tb. sa rezulte (cine esti, de unde ai aflat, ce stii) motivarea pt. care doresc sa obtin acel post. Respecta regulile oficiale. Adresata pers din cea mai buna poz privind decizia de angajare. CV-ul este doc. cu care candidatul se prezinta in fata angajatorului, trebuind sa atraga atentia, si sa obtina o intrevedere, in vederea angajarii. D.p.d.v. al continutului pot fi utilizate trei categ. de CV: CV cronologic = selectarea info cele mai recente, ultima forma de pregatire, ultima experienta profesionala. Se precizeaza ca experienta si perioada de practica. Nu se recomanda celor care au schimbat multe locuri de munca, de perioade scurte CV functional = pentru pers care au deja calif, exper si o cariera consolidata in dom, necesara postului vacant; concentrare pe realizarile in sine, pe linia celor inscrise in specificul job CV biografic = este aplicat atunci cand dorim o activitate voluntara (trasaturi personale). In aprecierea unui CV este important atat continutul (date, studii, experienta), cat si forma (stil, ortografie, mod de prezentare) in care se prez. CV. Pt. tinerii absolventi 1 pag.; pt. cei cu experienta 2, 3 pag. Treb precizat nivelul de cunoastere a limbii straine. Tehnoredactare ingrijita, fara prescurtari, acronime, termeni tehnici. Info relevante! Titluri si subtitluri pentru evidentiere capitole de info. Hartie alba, de calitate, aceeasi si la scrisoarea de intentie. 7

8. Interviul de angajare Interviul = o conversatie intre doua persoane, de obicei un angajator si un angajat, care serveste unor scopuri bine-definite ale org: selectie, evaluare a performantelor, disciplinare sau informare. Interviul de preselectie = prima intalnire intre candidat si angajator, urmareste analiza gradului de adecvare a candidatului pe postul resp. D.p.d.v. a duratei: 30-40 min pt fiecare candidat; in primele minute se prez. candidatul, apoi postul, sarcinile si responsabilitatile, motivarea. Interviul de angajare: un mijloc util de obt a unor info despre candidati, intr-o per. det. de timp max 1 h. Se deruleaza cu pers din institutiile org. resp. Se reiau info privind pregat, experienta, se prezinta continutul fisei postului, progr. de lucru, conditiile, apar discutii de salarizare. Permite ambelor parti o evaluare reciproca: angajatorului sa-si dea seama daca exista o potrivire intre cerintele postului si potentialul candidatului; iar acestuia ii ofera sansa sa realizeze daca isi dorecste, cu adevarat, acel post. Trei TIPURI: 1. structurat; 2. nestructurat (nondirectiv); 3. semistructurat. Interviul structurat/ directiv = stab. apriori a intrebarilor ce vor fi adresate candidatilor (aceleasi, tuturor). Stilul este axat pe intreb. ce ?: ce pregatire aveti? In practica este interviul stresant/ situational de a urmari reactiile candidatilor in cond exercitarii asupra lui a unei anum doze de presiune psihica (oarecum o testare si a rezistentei la stres/ reactii instinctive/ profunde. Neajunsul este de a nu-i da posib. unui candidat sa se prezinte si altfel decat o impun intrebarile. Interviul nestructurat/ non directiv = pp. un grad inalt de libertate din partea angajatorului care coord. proc. de selectie, stilul fiind centrat pe intreb.: de ce, insistandu-se pe aspecte mai particulare: hobby, domenii de interes. Dezavantaj: nu mai are baza de comparatie. Interviul semistructurat/ semi-directiv = pp. preg. in avans a unei liste de intrebari, dar si o anumita flexibilitate a angajat. de a lansa si alte intrebari, pe parcursul derularii discutiei, stilul fiind centrat pe intrebarea cum? TEHNICI: De grup: Avant: permite examinarea unui nr mare de candidati, in acelasi timp, stimuland competitia intre ei. Dezavant: influentare reciproca; unul sa acapareze discutia; salariul nu intra in discutie, sau confidentialitatea este afectata Fata in Fata: considerat cel mai eficient! Angajatorul are posib. Sa-l studieze pe candidat si sa-i anal. atat limbajul verbal, cat si non-verbal. Candid este avantajat de o atit pozitiva, si de incercarea de a avea o interventie moderata in disc, fara sa-l oboseasca pe angajator, si fara sa fie tentat sa spuna despre el lucruri care l-ar dezavantaja. Panel: condus de un grup de regula pentru selectia candidatilor care aspira la posturi de nivel inalt., discutia avand loc cu diverse pers din ierarhia org, in acelasi timp. Treb. sa se puna de acord la setul de intrebari; baza de comparatie diferita pot fi rezultate mai obiective Interviurile succesive: de regula fata in fata, dar cu rep diferiti ai angajatorului (MRU, Sef Tehnic, Patron). Candid ar trebui sa poata transmite un mesaj unitar/ consecvent fiecaruia. DERULARE: small talking, de destindere; se prez. candidatul; se prez. org.; dialog; concluzii; notite pentru formularul de evaluare, dupa ce candidatul a iesit din sala Ambele parti trabuie sa se pregateasca, in vederea derularii interviului! Candid: cunoasterea firmei, argumentatia profesional, extra, forte, slabe, propriile intrebari. Ang: Stabilire obiective, strategie, cerinte post, examinare dosar, lista intrebari, loc si ora, org atmosfera/ protocol/ atitud. La interviu: punctualitate, limbajul trupului, raspuns clar si succint, salariu, multumiri! data rez. Luarea deciziei - Indif de rezultat, candidatul treb anuntat: telefonic, prin scrisoare. Evaluarea procesului de selectie indiferent daca s-a facut angajarea sau nu, pt a se sti costul angajarii unei persoane. Angajarea: examen medical (eliminatoriu); contractul de munca, de colaborare (negocierea) 8

9. Evaluarea performantelor resurselor umane concept, necesitate Definitie activ de baza a manag. R.U. desfasurata in vederea deter grad in care angajatii unei organiz indeplinesc efectiv sarcinile sau responsab care le revin. Masurarea performantelor angajatilor pt. det celor mai adecvate politici si strategii de motivare, pt fiecare angajat in parte. Ce se eval? - grd de indepl. a sarcinilor si atributiuni (in raport cu Fisa Postului) - creativitate, inovatie, initiativa - capac. de dezv., in raport cu propriul potential - necesit. de perfectionare - comportament: comunicare, adaptabilitate, munca in echipa, punctualitate (depinde si de CO) Pedeapsa este si ea un factor motivational (negativ) Obiectivul oricarei org este sa castige bani; ca sa aiba profit productivitate ridicata: motivare! De ce o necesitate? Pt. org.: aprecierea obiectiva a personalului, ce se reflecta nemijlocit in eficienta activ desfasurate si a optimizarii deciziilor administrative. Pt. angajat: unde se situeaza in dezv. pers si cunoasterea a ceea ce trebuie sa imbunatateasca. Permite: - identificarea niv. performantei in munca - det pcte forte si slabe ale angajatilor/ problemele postului - stab unor noi modalit de imbunatatire a performantelor angajatilor - motivarea la nivel individual - definire necesitati de instruire si perfectionare ale fiecarui angajat - aflarea potentialului lor de performanta - asigurarea unei baze de date pt stab sis de recompensare, in raport de contributia fiecarui angajat, la realiz ob org - furnizeaza angajatului un feed-back al aprecierii, si argumentatia pt revizuirea salariului - recompensare echitabila - identificare sist motivational cel mai potrivit - identificarea celor cu potential de promovare - ameliorare comunicare dintre superior si subordonati Etape: 1. Pregatirea evaluarii urmareste: - stab obiectivelor evaluarii (acordarea de recompense, concedieri; evidentiere contributii; cu cine mai trebuie lucrat la imbunatatirea performantelor) - alegerea criteriilor de evaluare: a. compararea obiectivelor stab de catre org cu realizarile efective ale subiectului; b. evaluarea prin raportarea la potentialul angajatului; - stab metod de eval si a periodicitatii evaluarii; - asig climatului prin pregatirea evaluatorilor dar si a pers evaluate. Angajatul tb sa cunoasca continutul formularului de evaluare! 2. Evaluarea propriu zisa, culegerea informatiilor. 3. Analiza rezult evaluarii si comunicarea acestora pers evaluate. 4. Controlul efectelor eval, care ne permite sa obt noi info privind modul de derulare a proc de evaluare. Procesul de evaluare trebuie bine construit, pentru o motivare eficienta si un climat organizational emulativ (ne tensionat sau conflictual). 9

10. Metodele de evaluare Forme Necesit aprecierii cat mai obiective a RU a dus la elab a numeroase met si tehnici de eval a performantelor profesionale. Calitatea aprecierii depinde de calitatea met de eval, ceea ce presup: - validitatea rez (capac de a reflecta adevarul); - fidelitatea determinarilor (capac de a furniza rez identice la o aplicare repetata); - echivalenta rez (indicatori independenti, apreciati de mai multi evaluatori, asupra aceluiasi subiect, si care conduc la acelasi rezultat); - sensibilitatea instrumentelor folosite (capac de a masura diferenta reala dintre subiectii evaluati) Metode generale aplicabile oricarui angajat, indiferent de postul detinut: - notatia acordarea unei note care exprima grd in care titularul unui post realiz obiectivelor legate de postul respectiv; - aprecierea globala calificative, la evaluari generale privind calitatile, munca si rez unei pers - aprecierea functionala compararea cal, cunostintelor, aptitudinilor, deprinderilor si comportamentelor unui angajat, cu cerintele postului vizat a i se atribui, pentru a pune in evidenta concordante si neconc cu acesta. Metode speciale utilizate pt anumite catde personal din firme, manageri sau specialisti cu inalta calificare: - cazul comisie de 5-7 pers (inclusiv seful ierarhic) care anal activ angajatului pt alternativa decizionala cea mai potrivita cazului respectiv - testele una sau mai multe baterii de teste, diferentiate fct de specificul posturilor vizate - centrele se eval o pers timp de 3-5 zile, prin mai multe met; evaluatorii observa si intocmesc un raport, pe baza caruia se det eval finala. 3600 checkpoint/ multifatetata: Evaluarea de catre seful direct are avantajul ca seful este in contact direct cu pers evaluata putand sa aprecieze in mod direct pers evaluata. Dezavantaje: angajatii se pot simti amenintati prin faptul ca seful detine controlul asupra recompenselor sau sanctiunilor acordate; preg necoresp a sefului - nu ofera un feed back adecvat. Evaluarea de catre subordonati: avantajul ca pot intelege, ca sef, care este perceptia subalternilor, si ma pot imbunatati; Dezavantaje: fiind eu decidentul, subalternii nu ofera info valoroase despre calitatea manag; Va trebui sa fie confidentiala, subordonatii sa nu isi treaca numele pe evaluarea facuta; sa fie luata de la mai multi subordonati. Evaluarea de catre colegi: Se poate det intergrarea in cadrul firmei. avantajul ma vad asa cum sunt; Dezavantaje: invidie; subapreciere. Evaluarea de catre clienti, furnizori. cea mai importanta masoara succesul Autoevaluarea: se practica in majorit instit, cu precizarea ca avem tendinta de a ne supraevalua. Intregeste imaginea. Formular tip: autoprezentare (performante realizate), pe date de punctaj; apreciere sef; interviu, discutii, recomandari; finalizare; feed-back (comunicarea rezultatului); peste medie: promovare, recompensare. Evaluari computerizate. Firme de consultanta specializate.

10

11. Erori tipice de evaluare Subiectivism: - dupa propria pers ca gandire, experienta - prima impresie - sub/ supra evaluare; tendinta de critica - comparatia - halou doar o singura trasatura, rasfranta eronat si asupra altor trasaturi - partiniri fct de sex sau varsta, simpatii - factori non-verbali (stil: vestimentar, verbal, atitudine, voce, aspect) - greseli de ascultare, memorare, interpretare - dorinta de a face pe plac sefului comunicarea unor rezultate cosmetizate - tendinte pacifiste o imbunatatire generala, artificiala a rezultatelor evaluarii Incompetenta: - evaluatorul nu are pregatirea/ expertiza necesara nu stie sa stab niste criterii, nu cunoaste metodele, nu are aptitudini si abilitati necesare, Manipulare: - modificare iuntentionata a rezultatelor, sau stabilirea indicatorilor, notarii si criteriilor, in asa fel incat sa se influenteze rezultatul intr-un sens dorit, si a determina o decizie finala intrun sens anume

11

12. Motivarea resurselor umane Concept si teorii motivationale Motivarea, motivatia = ansamblul starilor de necesitate ale individului care vor fi satisfacute si care il determina sa desf actiuni, activitati cu scopul de a si le satisface si este unul dintre factorii performantei. Pt. angajat = satisfactia profesionala; pt. angajator = realiz ob org. Lat. movere = miscare selectie, orientare, si mentinere a comportamentului uman (motivatia este cea care ne infl. atitudinile si ne det comportamentul). Toti managerii sunt de acord ca atingerea ob org depinde f mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor, fata de sarcinile ce le revin. In MRU sunt cunoscute doua dimensiuni ale muncii, care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice: - dimensiunea obiectiva recompensarea diferentiata/ fct de aport; - dimensiunea subiectiva recompense nepecuniare. Forme de realizare a motivatiei (fizice si psihologice): - morala, - psiho-sociala, - profesionala, si - economica. TEORII MOTIVATIONALE: Juan Perez Lopez (spaniol): 1. Teorii mecaniciste motivatie extrinseca (fct de consecintele actiunilor); orice fel de stimul salariu, premiu, statut social, primit din exterior, pentru ceea ce realizeaza. 2. Teorii psihologice extrinsec, plus intrinsec satisfacand nevoi/ dorinte dezvoltarea de abilitati, imbogatirea cunostintelor, placerea de a face o anumita activitate. 3. Teorii antropologice extrinseci, intrinseci si transcedente consecinte generate asupra altora, urmarite in mod special: convingerea ca faci un bine cuiva, slujesti o idee/ un crez/ o misiune. Longenecher si Pringel (americani): 1. Teorii de continut - care accentueaza factorii specifici ce motiveaza salariatii ca indivizi. Acesti factori pot sa-si aib originea in individul insusi (necesitati, aspiratii), sau sa apartina micromediului in care isi desf acesta activitatea. 2. Teorii de proces - care se focalizeaza asupra dinamicii motivarii (satisfacerea asteptarilor; in plus, odata indeplinita asteptarea, daca mai vrei sa primesti, mai faci, mai bine - sa primesti). * Pornind de la premisa ca motivatia presupune, pe de o parte, nevoi tensiuni, iar, pe de alta parte, actiuni comportamente, din ansamblul cercetarilor in domeniu, se desprind doua categorii de teorii motivationale: A. Teorii bazate pe studiul nevilor; B. Teorii bazate pe studiul comportamentelor.

12

A. Teori de continut/ bazate pe studiul nevoilor: 1. Teoria lui Abraham Maslow (american, sec XX) - piramida trebuintelor, care include doua categorii de elemente: - nevoile umane: - fiziologice: hrana, adapost, sex - de securitate: de a fi inafara pericolelor, de a trai intr-un mediu protector, ordonat, previzibil, de a avea o filozofie sau religie care sa permita si sa dea sens anumitor lucruri sau acte - sociale: apartenenta, dragoste, incadrare intr-un grup, de a fi acceptat de altii - apreciere si stima: - de sine, prin sine: de a fi mandru de sine, increzator, capabil, independent, puternic, competitiv, apt de a face fata lumii si vietii - de sine, prin altii: respectat si admis, a avea prestigiu, o buna reputatie, un statut social ridicat, recunoastere - de cunoastere: a sti, a explora, a intelege, a explica - estetice: de simetrie, ordine, frumos - de autoactualizare: a utiliza si dezvolta propriul potential si talent in interesul umanitatii si al progresului - principiul de ierarhizare al acestora: o trebuinta un apare ca motivatie, decat daca cea inferioara ei a fost satisfacuta! * 2. Teoria lui Herzberg sau teoria factorilor duali/ bifactoriala arata ca salariul nu este, intotdeauna, un factor motivational decat daca acesta este prea mic in comparatie cu persoane care desfasoara acelasi gen de activitate. Studiul sau arata ca exista doua categorii de factori care afecteaza motivatia si munca: - factori de igiena:/ extrinseci a caror existenta nu produce satisfactie, insa inexistenta lor genereaza insatisfactie: salariul, condiii de munca, securitatea muncii, competenta profesionala a superiorilor ierarhici, statut social, politica de personal, relatiile de munca. - factori de motivatie, sau de crestere/ extrinseci, a caror inexistenta nu produce insatisfactie,dar prezenta lor produce satisfactie: posibilitatea de motivare, recunoasterea meritelor, munca prestabilita, posibilitati de dezvoltarea carierei, responsabilitati atribuite sau asumate, promovarea, recunoasterea contributiei si a eforturilor. * Atlete: - Teoria lui Alfred (ERG Existence, Relatedness, Growth) 1972 reuneste cele 7 nevoi in 3 categ: nevoi de dezvoltare (a personalitatii); nevoi de relationare (sociale, de familie, echipa); nevoi de existenta (securitate a muncii si traiului). - Teoria x si y este dezvoltata de M. Gregor in urma unei experiente traite. Teoria x pleaca de la urmat. premise: oamenilor nu le place munca, oamenii evita sa munceasca (daca e posibil), oamenii sunt putin ambitiosi, oamenii sunt lenesi, oamenii prefera sa fie condusi si dirijati, oamenii sunt egoisti si indiferenti la schimbari, pt atingerea obiectivelor organizationale tb folosite constrangerile, oamenii se opun schimbarilor. Teoria y spune contrariul: oamenilor le place sa munceasca, oamenii iubesc munca, nu le place sa fie condusi si mai ales sa fie implicati in realizarea obiectivelor, oamenii au capacitatea de a se automotiva, oamenii se implica in schimbare, oamenii au capacitatea de a imagina si creea, oamenilor nu le place sa fie controlati. - Japonezii/ Ouchi dezvolta teoria z - care incearca sa explice cresterea economica japoneza: performanta angajatilor este dependenta de satisfactia muncii, oamenii prefera sa lucreze in grupuri autonome, oamenii prefera sa ia deciziile prin consens, oamenii accepta managementul participativ, oamenii prefera asocierile informale. 13

A. Teorii de proces/ bazate pe studiul comportamentelor: 1. Teoria asteptarilor/ VIE/ sau modelul Victor Vroom (american): - are ca pct de plecare asteptarea speranta = forta energizanta a comportamentului motivational (oamenii au: o alegere constienta, si un comportament rational) Logica: probabilitatea ca activit depusa va conduce la performanta; probabilitatea ca performanta obtinuta va conduce la recompensa; recompensa are o anumita valoare - valenta care reprezinta valoarea asociata recompensei obtinute. Valenta poate fi: pozitiva (cand recompensa oferita este la nivelul asteptarilor); negativa; neutra (cand recompensa oferita este indiferenta). Modelul de baza: Motivatia = Asteptarea (speranta) x Valenta Managerii trebuie sa traga concluzia ca trebuie sa promoveze mai mult acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariatii lor. * 2. Teoria Echitatii/ Stacy Adams = modul in care interpretam raportul intre recompensa si efort si cum afecteaza aceasta interpretare mentinerea efortului in munca, la un anumit nivel (oamenii cauta justitia sociala in modul in care sunt recompensati pentru performantele obtinute in munca). Echitatea se refera la egalitatea dintre rapoartele: Rezultate (beneficiile) proprii/ Eforturi proprii = Rezultatele (beneficiile) altuia/ Eforturile altuia Daca cele doua rapoarte sunt inegale, apare perceptia starii de inechitate, cu urmatoarele variante: - < - persoana se considera subcompensata; - > - persoana gaseste ca e supracompensata. Sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai multi oameni vor cauta sa actioneze in vederea restabilirii echilibrului, adica a echitatii. * Motivatia: un domeniu in care personalitatea umana se manifesta in toata complexitatea ei. Motivarea: o activitate deosebit de complexa, reflectand relatiile interumane ce se stab in cadrul org, avand ca efect productivitatea muncii, atunci cand angajatii sunt multumiti. O responsabilitate manageriala foarte insemnata, bazata pe cunoastere, comunicare, concepte si strategii, metode si instrumente de realizarea ei, preferabil si prin implicarea echipei, si creativitate.

14