Student: Ilie Bianca

Ilie Daniela
Georgescu Ana-Ștefania
Lazu Giulia

SECVENȚE DE CURS

Identitatea, ambiguitatea, promisiunile și practicile echipelor de proiect hibride e-HRM

1.1 Încadrarea identității personale și sociale

Mai multe moduri diferite de încadrare filosofică a noțiunii de identitate au fost
identificate de diverși autori în analiza organizațională. Alvesson și colab. (2008, p. 8–9)
identifică trei cadre distincte (funcționaliste, interpretiviste și critice) utilizate de savanți care,
folosind abordări ontologice, epistemologice și metodologice diferite, toate includ o legătură
între identitate și acțiune într-un fel, deși luând diferite aspecte poziții atunci când se identifică ce
măsuri practice ar putea fi făcute în orice intervenție. Pornind de la Habermas (1972), aceștia
recomandă că abordarea dominantă este cadrul „tehnic” funcționalist, care „urmărește
dezvoltarea cunoștințelor despre relațiile cauză-efect prin care se poate obține controlul asupra
condițiilor naturale și sociale” și care „pot deține o cheie importantă pentru o varietate de
rezultate manageriale și, astfel, potențialul de a îmbunătăți eficacitatea organizațională ”(op.cit,
p8).
Un al doilea cadru este „practic-hermeneutic”, concomitent cu bursa interpretivistă și
unde accentul se concentrează pe „modul în care oamenii își creează identitățile prin interacțiune
sau cum se țese„ narațiuni ale sinelui ”în concert cu ceilalți și din resursele contextuale diverse.
la îndemâna lor și care pentru „cercetători organizaționali înclinați interpretativ”, oferă „o cheie
vitală pentru înțelegerea relației complexe, desfășurate și dinamice dintre sine, muncă și
organizație (Alvesson și colab., 2008, p8). Al treilea cadru, „emancipator”, implică o abordare
critică care evidențiază modul în care relațiile de putere care constrâng agenția pot fi identificate
și abordate prin relații de control și rezistență. Deși recunoaștem că toate cele trei cadre au
valoare (Alvesson, 2010), având în vedere orientarea noastră interpretativă în calitate de
cercetători, luăm cel de-al doilea cadru, practic-hermeneutic, ca o modalitate de examinare a
experiențelor trăite semnificativ ale membrilor echipei proiectului e-HRM în mediu social și
organizațional. De asemenea, ne uităm la savanții critici de management pentru indicatorii cu
privire la pericolele asumării unei perspective pur managerialiste.

2. Caracterul hibrid al echipelor de proiect e-HRM

Furnizarea și utilizarea sistemelor de HRM pentru a sprijini gestionarea persoanelor în cadrul
organizațiilor a crescut în ultimul deceniu, fiind informate, în special, de evoluția cerințelor celor
care furnizează servicii de resurse umane, inclusiv de specialiștii individuali în HR,
administratorii de linii, centrele de servicii de resurse umane și cele din serviciile de resurse
umane externalizate. E-HRM are diferite grade de aplicare și niveluri diferite de sofisticare,
obținute din creșterea utilizării operaționale, relaționale și transformaționale a tehnologiilor e-
HRM, atât pentru rețele, cât și pentru sprijinirea actorilor în executarea comună a activităților de
resurse umane. Organizațiile pot fi criticate din cauza lipsei de inovare în gestionarea
informațiilor privind resursele umane, deoarece sistemele e-HRM sunt încă utilizate în principal
pentru activități zilnice de tranzacționare și de ținere a evidențelor pentru sarcinile de HR (de
Student: Ilie Bianca
Ilie Daniela
Georgescu Ana-Ștefania
Lazu Giulia
exemplu, recrutarea de angajați, selecția, recompensarea, dezvoltarea și gestionarea
performanței); cu activități de transformare cu valoare adăugată limitate la gestionarea
informațiilor referitoare la angajați pe parcursul întregului ciclu de viață al angajaților. Evoluțiile
recente includ trecerea de la MSIR tranzacțional la proiectarea de sisteme de self-service bazate
pe web pentru HR care implică furnizarea de servicii de HR legate direct de angajați și de
manageri. Cu toate acestea, în esență, acest lucru este echivalent cu o schimbare în ceea ce
privește livrarea MSIR-urilor tranzacționale de la o abordare care utilizează intensiv forța de
muncă la una care este o utilizare „intensivă a tehnologiei” a programelor informatice de către o
varietate de părți interesate.
Au fost prezentate o serie de avantaje organizaționale ale HRM, printre care: facilitarea
unui rol mai strategic pentru funcția de resurse umane, îmbunătățirea eficienței serviciilor de
resurse umane, reducerea costurilor HRM și orientarea organizațională globală pentru a permite
schimbul de date comune privind resurse umane în cadrul întreprinderii într-un mediu în timp
real. Cu toate acestea, ca „o modalitate de punere în aplicare a strategiilor, politicilor și
practicilor în materie de resurse umane în cadrul organizațiilor, prin intermediul unui sprijin
conștient și direcționat al canalelor bazate pe tehnologia web și/sau prin utilizarea deplină a
acestora”, există multe provocări tehnice și organizaționale în ceea ce privește implementarea
sistemelor de HRM, care adesea au ca rezultat întârzieri și întârzieri bugetare prea mari.

4.3. Norme preconizate și practică de cunoaștere

Normele clienților pentru practica cunoștințelor de către echipa de proiect au asumat atât
cunoștințe de sisteme tehnice superioare, cât și know-how pentru a-l aplica practicii de HR la
nivel global. Cu toate acestea, situația la nivel global a fost complex practica cunoașterii în ceea
ce privește hibrizii e-HRM. De exemplu, conversia recentă în SAP nu a însemnat doar modificări
multiple în cunoștințe și abilități precum și cerințele membrilor, dar nu a existat, de asemenea, un
mod coerent prin care cunoștințele și abilitățile de HR și seturile IS să fie utilizate în toate țările.
În SUA, fiecare funcție de HR a avut anterior pachetul PeopleSoft cu separarea salariilor și
specialiștilor proprii IS cu cunoștințe de asistență în domeniul e-HRM. Implementarea SAP a
însemnat fuziunea sistemelor de informare și salarizare a resurselor umane, care au necesitat
modificări structurale și de rol, nu în special crearea unui nou rol pentru manager de proiect e-
HRM. Avea cunoștințe și abilități în domeniul finanțelor, al sprijinului pentru afaceri și al
administrației IS, iar misiunea lui a fost de a aborda modul în care IS ar putea îmbunătăți
furnizarea serviciilor prin îmbunătățirile procesului de HR informați de cunoștințele IS.
Astfel granițele și rolurile identității au fost create din perspectivă IS decât din HR, ceea
ce a scăzut magnitudinea schimbării dar și creșterea încețoșării, făcând mai dificilă crearea și
întreținerea limitelor HR (vezi Ashforth și colab., 2000, p272). În Marea Britanie, în ciuda
concentrării liderului de echipă asupra sarcinilor IS, prejudecățile membrilor echipei de proiect
e-HRM se bazează pe specialisme în domeniul resurselor umane, cum ar fi salarizarea. În plus,
cea mai expertă persoană din salarii a fost chemată în mod constant să sprijine resursele umane,
cu îndrumări privind politica de salarizare și acest lucru a estompat identitatea rolului său de
echipă ca specialist în tehnologie. Aceasta a insemnat că în practica lor de cunoștințe unii
membri ai echipei erau în pericol de a deveni „jack-of-all-trade-uri și stăpânul nimănui” ceea ce
Student: Ilie Bianca
Ilie Daniela
Georgescu Ana-Ștefania
Lazu Giulia
a dus în continuare la o lipsă de claritate cu privire la echipa de proiect și identitatea individuală
pentru clienții HR.

6. Conclusions and implications

În plus, având în vedere ambiguitatea identificată există o posibilă temă pentru
interpretarea în cadrul fenomenelor organizaționale (Feldman și martie, 1981; Pondy și colab.,
1988; Martin și Meyerson, 1988, citată în Alvesson, 2001, p869), creând o propunere de valoare
fiind susținută de o cerință esențială pentru succesul echipei proiectului. O propunere de valoare
a echipei de proiect cuprinde promisiunile și angajamentul pe care o echipă de proiect îl face
clienților lor interni de a furniza un pachet de servicii și produse relevante care răspund unic
nevoilor clienților interni. Crearea unei propuneri de valori necesită răspunsuri la anumite
întrebări contextuale. De exemplu, pentru cine este create propunerile de valoare? Obținute din
feedback-ul clienților, de ce spun clienții că au valoare? O descriere clară este necesară a ceea ce
este oferit clienților în ceea ce privește produsul și / sau serviciul. Care sunt avantajele pentru
client? Ce înlocuitori sau alternative există? Trebuie clarificat modul în care oferta echipei este
diferită de orice este oferit. Cerințele clientului coincid cu cerințele de nivel organizațional
pentru proiect? Ce dovezi / dovezi au membrii echipei pentru a putea oferi ceea ce promit?
Puterea identității echipei de proiect depinde de cât de bine echipa își îndeplinește promisiunile și
de consecvența și claritatea cât de bine sunt comunicate clienților.
Noi susținem că propunerile de valoare care sunt agreate cu clienții echipei de proiect
sunt importante pentru conducătorii echipei de proiect pentru a le permite să obțină nivelul
adecvat de atenție, resurse și sprijin pentru personalul proiectului, pentru ca, la rândul lor, să
poată adresează calitatea și asigură durabilitatea serviciilor interne pentru clienți. . Cu toate
acestea, pentru proiecte precum e-HRM, poate fi dificil să adunăm echipe și să susținem ceea ce
s-ar putea numi proiecte aparent banale, care nu par să ofere potențial de descoperire.

Întrebări:
1. Care sunt cele 3 cadre distincte identificate de către Alvesson și colaboratorii săi?
a. Funcționaliste, interpretaviste, critice
b. Ontologice, epistemologice, metodologice
c. Tehnice, digitalizate, metodologice
d. Funcționaliste, tehnice, practice

2. Ce cadru recomandă savanții ca fiind cea mai dominantă abordare?

a. Ontologic
b. tehnic “funcționalist”
c. hermeneutic
d. organizațional

3. Pentru ce sunt utilizate sistemele e-HRM?

Student: Ilie Bianca
Ilie Daniela
Georgescu Ana-Ștefania
Lazu Giulia
a. Sunt utilizate in principal pentru activități zilnice de tranzacționare și de ținere a
evidențelor pentru sarcinile de HR
b. Pentru recrutarea de angajati
c. Pentru dezvoltarea si gestionarea performantei
d. Toate răspunsurile sunt corecte.

4. Care sunt avantajele organizationale ale HRM?

a. Facilitarea unui rol mai strategic pentru funcția de resurse umane
b. Imbunătățirea eficienței serviciilor de resurse umane
c. Orientarea organizațională globală pentru a permite schimbul de date comune privind
resurse umane în cadrul întreprinderii într-un mediu în timp real
d. Toate răspunsurile sunt corecte.

5. Implementarea SAP a însemnat:

a. Fuziunea sistemelor de informare
b. Fuziunea sistemelor de salarizare a resurselor umane
c. Modificări structurale și de rol
d. Toate variantele sunt corecte

6. Conversia recentă în SAP a presupus:

a. Modificări multiple în cunoștințe și abilități precum și cerințele membrilor echipei;
b. Cunoștințele și abilitățile de HR;
c. Crearea unui nou rol pentru manager de proiect e-HRM;
d. Nicio varianta nu este corectă;

7. Ce presupune puterea identității echipei de proiect?

a. depinde de cât de bine echipa își îndeplinește promisiunile, consecvența și claritatea dar
și cât de bine sunt comunicate clienților;
b. nivelul adecvat de atenție, resurse și sprijin pentru personalul proiectului;
c. calitatea și durabilitatea serviciilor interne pentru clienți;
d. niciun răspuns correct.

8. Ce cuprinde o propunere de valoare a echipei de proiect?

a. cuprinde promisiunile și angajamentul pe care o echipă de proiect îl face clienților lor
interni;
b. răspund unic nevoilor clienților interni;
c. furnizează un pachet de servicii și produse relevante;
Student: Ilie Bianca
Ilie Daniela
Georgescu Ana-Ștefania
Lazu Giulia
d. toate răspunsurile sunt corecte.

Bibliografie:
TABSLEY C., HUANG J.,FOSTER C. (2013), Journal of Strategic Information Systems,
Nottingham, p. 209-222;