Rezumat: Context:

În următorii ani, HR-ul din industria bancară va trebui să joace un lider rolul de a dezvolta
managementul capitalului uman, bazat pe îngrijirea oamenilor, evaluare, dezvoltare și Instruire. Pentru a
face față în mod corespunzător acestei schimbări într-una dintre cele mai mari bănci italiene la care am
vrut să contribuim înțelegerea zonelor actuale de schimbare a resurselor umane și examinarea modului
în care rolurile de resurse umane se confruntă cu „a fi pe prima linie” a unei evoluții organizaționale fără
egal. Metode: Șase sesiuni focus-grup cu până la 10 participanți pe sesiune.

Rezultate: Problema crucială care a apărut este o ruptură profundă și criză care a arătat fragilitățile (deja
existente) ale interpretării rolului HR: dezvolta a noua relatie sinergica cu top managementul; definiți o
organizație mai puternică și mai largă mandat; stabiliți momente structurate de discuție între
profesioniști. Concluzie: rolurile HR în contextul bancar, mai ales după pandemie, implică o povară
emoțională ridicată legată de asumarea rolului. Mai exact, cercetarea noastră a evidențiat necesitatea
de a discuta despre evoluția HR rol cu managementul de vârf, necesitatea de sinergii și o definire a
mandatului organizațional care permite o participare mai largă în ceea ce privește luarea deciziilor și
planificarea și, în sfârșit, nevoia de supravegherea rolurilor de HR.

Cuvinte cheie: resurse umane; managementul resurselor umane; COVID-19; schimbare organizațională;
industrie bancară 1. Introducere În ultimii ani, dinamica macroeconomică, schimbările sociale și de
reglementare tehnologia, politica monetară puternic expansivă a Băncii Centrale Europene, evoluția a
obiceiurilor de consum şi utilizarea serviciilor bancare de către clienţi au dus la profunde schimbări
structurale în industria bancară care provoacă actualul model de servicii a băncilor italiene.

Provocările cheie includ tendința în creștere de concentrare și agregarea şi raţionalizarea paralelă care
afectează reţeaua de sucursale, necesitatea pentru a consolida oferta prin servicii inovatoare,
necesitatea de a face costuri eficiente prin creștere dimensională, consolidare și un model de livrare mai
digital și direct. Modelul actual de servicii al băncilor nu mai este adecvat sau durabil și necesită
profunde regândirea abilităților necesare pentru a „face operațiuni bancare”. Alegerile fundamentale
pentru bancar instituţiile vor viza echilibrul dintre resursele interne şi cele externe, remodelarea a
competenţelor de la roluri în primul rând de execuţie până la funcţii de consiliere, necesitatea
dezvoltării monitorizarea și măsurarea performanței și datoria de a proteja profesionalul bunăstare.
Acestea sunt doar câteva dintre subiectele care provoacă structura internă a bănci italiene. Acest
scenariu pare a fi o confirmare clară a faptului că literatura generală resursele umane (de acum înainte
HR) a afirmat în ultimele două decenii nu mai poate fi amânat: managementul resurselor umane ar
trebui să joace din ce în ce mai mult un rol principal în plan strategic (și nu doar operaționale) termeni în
cadrul organizațiilor [1–11]. În ciuda cantității vaste de literatură concentrat în mod specific pe acest
domeniu organizațional, rămâne clar că, în următorii ani, industria bancară va trebui să-și reconsidere
complet managementul capitalului uman, bazând această evoluție pe îngrijirea oamenilor, evaluarea
profesională, dezvoltarea și formarea.

1.1. Centralitatea progresivă a rolului și funcțiilor HR În ultimele două decenii, cadre universitare,
consultanți și practicieni au îndemnat necesitatea ca HR să dobândească o mai mare centralitate și
relevanță pentru a juca roluri mai „strategice” în organizare [4,10]. În conformitate cu dimensiunea și
complexitatea organizațiilor, rolurile de resurse umane trebuie să să-și asume un rol de conducere mai
consolidat în timp ce trece prin schimbări radicale și strategice. În urmărirea lor de schimbare,
organizațiilor li se cere astfel din ce în ce mai mult să încorporeze social și preocupările de mediu în
strategia și sistemele lor de management. Din cauza ei foarte natura — managementul resurselor
umane funcționează ca un „mijloc” pentru a dezvolta o mentalitate și ca un „scop” pentru promovează,
prin practici de resurse umane centrate pe angajați — sistemul de management al resurselor umane
poate lua faceți față acestei provocări prin definirea unor planuri de acțiune care să susțină
productivitatea și bunăstarea și să răspundă nevoilor părților interesate interne și externe [7].

1.2. Cum definesc directorii de top rolul HR Care este poziția managementului de vârf în ceea ce privește
rolul și funcțiile HR? Managementul HR nu este modelat doar de inițiativele luate de reprezentanții HR ei
înșiși, dar și (și mai ales) de către directori de top și manageri de linie [12]. Roluri HR au fost de obicei
recunoscute ca fiind capabile să se ocupe atât de tactici, cât și de strategice funcții [13]; deoarece aceste
din urmă funcții ar permite rolurilor HR să-și asume un management adecvat de „probleme legate de
oameni”, ar trebui să reprezinte o așteptare de bază în organizație mandat de HR. S-a afirmat pe scară
largă în cercetările contemporane în domeniul resurselor umane că este sustenabil iar managementul
eficient al angajaților este un atu esențial pentru succesul activității bancare industrie [14]. Pentru a
acoperi această funcție strategică crucială, managementul HR trebuie să pună la punct efort mare în
crearea de conexiuni între profesioniști și directori de top. A garanta că sunt întreprinse acțiuni concrete,
coerente și eficiente, HR trebuie să gestioneze un proces constant de promovare a conștientizării de sus
în jos și de jos în sus [6]. Toate rolurile organizaționale ar trebui se consolidează reciproc. Chiar dacă
potenţialele beneficii ale tratării problemelor de HR atât tactice, cât şi strategice apar deosebit de
evidentă și de netăgăduit, se pare că funcțiile HR joacă în continuare un rol predominant rol tactic,
făcându-le statutul și potențiala influență în multe organizații destul de îndoielnic [1,15]. După cum
sugerează Aldrich și colab. [1], cel puțin în sectorul bancar, „statutul” HR – în loc să fie instituționalizat
de dragul ei – este determinat prin puterea relaţiilor interpersonale individuale, care redă rolurile şi
funcțiile HR mai degrabă precare și tranzitorii. De asemenea, implică faptul că, în multe organizații,
directorii de top dețin încă o reprezentare profundă a rolului HR și a funcțiilor acestuia înrădăcinată în
moștenirea administrativă [12,16]. O schimbare a modului în care sunt rolurile și funcțiile HR percepute
de actorii cheie organizaționali ar trebui să afecteze nu doar așteptările reciproce despre ceea ce
constituie modalități „adecvate” de a gestiona problemele de management al resurselor umane, dar ar
trebui, de asemenea modelează resursele puse la dispoziția HR.

1.3. Conectarea performanței, valorizării și dezvoltării Noua economie și cerințele ei obligă băncile către
o redefinire fundamentală a tuturor funcţiilor de afaceri. Reprezentarea actuală a rolurilor de HR ca un
de încredere partenerul strategic este astfel legat de capacitatea lor de a menține un nivel ridicat de
eficiență printre profesioniști și pentru a crea valoare și competitivitate pe o piață caracterizată de cicluri
dramatic mai scurte și schimbări constante ale modelelor de afaceri [1,6,10]. Riscul că HR poate pune o
presiune din ce în ce mai mare și poate experimenta rivalitatea cu profesioniștii este destul de ridicat
[14]. Pentru a face față așteptărilor directorilor de top și ale managerilor de linie în ceea ce privește
eficiența și productivitate, rolurile HR nu se pot referi doar la stimulente materiale – se presupune că ele
pentru a oferi o abordare mai complexă [14,17–20]. Performanța și eficiența trebuie să fie gestionate în
raport cu domeniile de motivare, adaptabilitate și calificare, care sunt esențial pentru îmbunătățirea
competenței angajaților, a securității și a percepției de auto-eficacitate. Acest necesită de asemenea –
sau mai bine zis, reprezintă o șansă – transformarea abordării HR în termeni de dezvoltare si evaluare.
Mai exact, acesta este un apel pentru ca rolurile HR să reflecte și implementează un proces integrat de
măsurare și evaluare pentru a sistematic (sau, cel puțin, regulat) furnizează date utile în ceea ce privește
nevoile și potențialul de formare și pentru supraveghere îmbunătățiri și potențiale critici. Presupunerea
aici este că o evaluare adecvată este nu este suficient în sine; dimpotrivă, trebuie gândit ca un
instrument de construcție a cunoștințe contextuale, pentru a obține informații relevante și utilizabile
pentru profesioniști și îmbunătățirea organizatorică. Procedând astfel, managementul resurselor umane
ar putea acoperi și un alt esențial funcția: păstrarea angajaților. Pierderea oamenilor, nu doar a celor
definiți ca cei mai performanti dar, în general, pierderea profesioniștilor și a cunoștințelor și aptitudinilor
lor organizaționale — astfel reprezintă una dintre cele mai grave și mai costisitoare expuneri la risc.

1.4. Bunăstarea nu este un scop în sine Strategiile adoptate de bănci pentru a face față concurenței
globale sporite și imprevizibile schimbările (dar constante) și-au supus angajații la o presiune tot mai
mare. unu Un exemplu în acest sens este modul în care tehnologiile care evoluează rapid au afectat
modul în care lucrează oamenii, felul de muncă pe care o desfășoară și modul în care au loc comunicările
și interacțiunile cu colegii [8]. Cu toate acestea, există tot mai multe dovezi în literatura de specialitate
care să asigure organizarea succes, câștigul reciproc trebuie creat atât pentru afaceri, cât și pentru
capitalul uman [11,14,20–27]. Desfacerea conexiunii puternice dintre practicile de management al
resurselor umane și angajat performanța prin promovarea bunăstării este într-adevăr crucială pentru
reducerea atât a costurile umane și financiare pe care le pot suporta băncile în încercarea de a crește
productivitatea fără a le lua îngrijirea calității globale a vieții organizaționale [11,21,22]. Astfel,
managementul resurselor umane orientat spre bunăstare nu se referă doar la oferirea unui serviciu
adecvat mediu fizic echipat și sigur, dar ar trebui (sau mai bine, trebuie) să includă clarificări sensul
muncii printr-un mandat organizațional comun și coerent și munca scop, recunoașterea și investirea în
valoarea angajaților (de exemplu, formare și dezvoltare), furnizarea de procese de lucru semnificative și
captivante (de exemplu, un loc de muncă conceput pentru a promova autonomia și noi stimulente),
garantând spații pentru schimburi reciproce și procese participative (de exemplu, comunicare extinsă în
două sensuri) și — nu în ultimul rând — asigurarea relațională și sprijin emoțional (de exemplu, oferirea
unei oportunitati de a exprima grijile angajaților cu privire la organizație schimbări). Toate aceste fațete
contribuie la creșterea asumării rolului mai conștient și angajament și, în cele din urmă, sporește dorința
profesioniștilor de a contribui nu doar la realizarea lor personală, ci la creșterea întregului sistem
[11,20,27].

1.5. Un nou factor care trebuie adăugat la ecuație În această conversație, nu se poate să nu includă
factorul pandemiei COVID-19, care a jucat, fără îndoială, un rol decisiv ca catalizator şi accelerator al
revoluţionarului procesele de schimbare pentru care organizațiile din sectorul bancar se pregăteau și se
confruntă. Odată cu COVID-19, o situație de ruptură bruscă și explozivă și o criză a modelele anterioare
au apărut și au făcut clară necesitatea de a înțelege ce provocări urmează (alături de cele deja existente)
în interpretarea rolurilor HR în viitor [28]. Este incontestabil că COVID-19 a transformat lumea muncii. Pe
de o parte milioane dintre muncitori și-au pierdut locul de muncă sau au fost plasați subvenții de
salarizare, pe de altă parte milioane dintre lucrători și-au schimbat radical modul de lucru (de exemplu,
plecarea de la organizațiile lor spații până la locuințe sau urmând un protocol strict de siguranță
sanitară). Provocările ulterioare iar eforturile pentru profesioniștii în HR au fost masive, uneori chiar
incomensurabile [28–31]. Pandemia de COVID-19 a cerut cu desăvârșire roluri de HR pentru a-și
îndeplini funcțiile în principal în ceea ce privește sprijinirea, însoțirea și ascultarea oamenilor. Acest lucru
fără precedent situația necesită noi practici de resurse umane pentru a permite profesioniștilor din HR
să se ocupe de trecerea la procese tehnologice, cum ar fi selecția de recrutare electronică, formarea,
munca hibridă în echipă, și conducerea de la distanță [9]. Cu toate acestea, trebuie să avem în vedere
așa cum arată Wang și colab. [32], Numai cu o maturitate ridicată a capacității de gestionare a resurselor
umane, HRM digital are mai multe șanse să ofere rezultate un impact pozitiv și astfel promovând
puterea sistemului de management al resurselor umane. Deoarece supraviețuirea organizațiilor și
posibilitatea de a evolua depind strict de angajați în timpul scenariilor neprevăzute și imprevizibile, cum
ar fi perioada COVID-19, necesitatea pentru un management mai puternic al resurselor umane a fost
ridicat [28,33]. După COVID-19, este esențial să creșterea agenției de resurse umane pentru a asigura
securitatea locului de muncă, definirea politicilor de îmbunătățire a calității locurilor de muncă și
colectarea vocile muncitorilor [34,35]. Pe scurt, managerii de resurse umane trebuie să ajute
organizațiile să facă față implicațiile morale ale deciziilor și acțiunilor lor.

1.6. O abordare pe termen lung Scopul final al sistemului de management al resurselor umane este de a
negocia un echilibru permanent între problemele economice, sociale și de mediu pentru a permite
organizațiilor să aibă succes face față tuturor provocărilor și schimbărilor care apar în sectorul bancar
[7]. pentru că contextul bancar se confruntă în prezent cu schimbări uriașe, prin acest studiu ne dorim
pentru a contribui la înțelegerea modului în care evoluția rolurilor HR evidențiate de către literatura se
traduce în probleme profesionale și organizaționale în cadrul uneia dintre cele mai mari și cele mai
importante bănci italiene. Pe baza acestor premise și a experienței noastre de cercetare și lucru cu
organizații, am decis să adoptăm o perspectivă psiho-sociologică pentru abordarea și aprofundarea
complexitatea subiectului în acest context organizațional specific [36–41]. Aceasta înseamnă simultan
ținând cont și având în vedere că identitatea personală și profesională a indivizilor ridică întrebări despre
contextul organizațional și, în același timp, despre cel organizațional iar contextul social remodelează
problemele individului în termeni de limitări și posibilități. Astfel, pentru a face față în mod
corespunzător evoluției viitoare în domeniu credem că (înainte) este esențial înțelegeți profund
problemele reale, reprezentările și sentimentele experimentate de rolurile de HR. În concordanță cu
perspectiva psiho-sociologică, acest studiu își propune „să dea voce”. profesioniștii în HR, explorând
eforturile și resursele pe care le percep și le reprezintă să fie o prioritate pentru profesia lor pentru a
îmbunătăți cunoștințele despre modul în care evoluează rolurile de resurse umane comparativ cu
dovezile din literatura de specialitate pentru una dintre cele mai mari și mai importante bănci italiene.

2. Materiale și metode

2.1. Obiective Una dintre cele mai mari și mai importante bănci italiene din ultimii ani a fost protagonist
al unei politici în creștere și din ce în ce mai rapidă de schimbare și extindere a afacerilor prin achizitii si
fuziuni. Mai exact, întrebările noastre exploratorii sunt: care sunt provocările cu care se confruntă
managerii de resurse umane în acest context? Cum se schimbă rolul? Astfel, scopul acestui studiu este
de a explora zone de schimbare în domeniul resurselor umane (adică, mandat organizațional și obiecte
de lucru, nevoi legate de rol, scenarii viitoare) și examinați modul în care rolurile HR se confruntă cu „a fi
în prima linie” a o evoluție organizațională (schimbare) fără egal.

2.2. Eșantion și proceduri Acest context bancar specific este caracterizat de o serie de particularități care
pot fi rezumate după cum urmează. - Extindere: aceasta este o organizație bancară care acoperă întreg
teritoriul național, funcționează ca o afacere în străinătate și se află într-o fază de expansiune continuă. -
Dimensiunea populatiei companiei: peste 70.000 de angajati repartizati in diverse zone geografice zone,
implicate în diferite tipuri de afaceri. - Specificitatea managementului HR: management delocalizat (fără
contact zilnic cu HR portofoliu atribuit), cu asumarea funcției anHR pentru cariera internă sau tranzițiile
de zonă procese (care destul de des nu sunt rezultatul unei alegeri personale/profesionale). - Un context
bancar este caracterizat de procese de schimbare puternică, mai ales în termeni a achiziţionării de
sucursale în teritoriu. Cu toate acestea, nu putem vorbi în termeni de a coexistența corespunzătoare a
organizațiilor temporare și permanente [42]. În timpul achiziției proceselor, aceste organizații se
întâmplă să aibă o conformație hibridă cu „un amestec de structuri temporare și permanente” [43] (p.
1705), dar scopul final este de obicei acela de a încorporarea structurilor temporare/noile în structurile
existente anterior. Au fost desfășurate șase sesiuni de focus grup cu prezența a până la 10 participanți
per sesiune (60 de participanți în total). Mărimea eșantionului a fost determinată pe baza numărul total
de profesioniști (aproximativ 300) care dețin roluri/funcții de HR și pe baza teritorii/zonele de atribuire a
managementului (vezi Tabelul 1). Am păstrat și un echilibru în termeni de vechime repartizând în mod
egal participanții în patru grupe principale: vechime 1–5 ani, 5–10 ani vechime, 10–15 ani vechime și
peste 15 ani vechime Fiecare sesiune (cu o durată de 120 de minute) a fost desfășurată pe
platforma Microsoft Teams pentru să respecte regulile de izolare pentru COVID-19 (grupurile de
discuție au avut loc la sfârșitul anului 2020 și la începutul anului 2021) și au fost filmate după
consimțământul informat și aprobarea etică a proiectului de cercetare.
2.3. Măsuri și Analiza Datelor Coerent cu perspectiva psiho-sociologică, proiectul focus grupului
a inclus următoarele domenii de explorare: rolul actual și mandatul organizațional; obiecte de
lucru; nevoi legate de rol; scenarii de viitor sustenabile. Înregistrările video ale focus-grupurilor
au fost transcrise textual. S-au efectuat analize prin hârtie și creion folosind atât categorii bazate
pe teorie, cât și categorii emergente din date. Mai exact, în faza de sus în jos, a fost aplicată o
analiză directă de conținut în conformitate cu categoriile stabilite în literatură. În timpul de jos în
sus fază, a fost aplicată o analiză convențională de conținut pentru a scoate la suprafață
microcategorii specifice. Odată ce codificarea a fost finalizată, un al treilea cercetător a codificat
două selectate aleatoriu transcrieri pentru a verifica fiabilitatea între codificatori.
3. Rezultate Deși fiecare focus grup a fost caracterizat de câteva subiecte de interes mai
specifice, este posibil să se identifice puncte cruciale de convergenţă între toate grupurile şi
profesioniști individuali care au luat parte la cercetare. Tabelul 2 rezumă principalele categorii
bazate pe teorie și pe cele bazate pe date, și mai multe explicația detaliată a semnificației lor se
găsește în paragrafele următoare prin utilizarea unor verbalizări semnificative. Tabelul 2.
Principalele categorii bazate pe teorie și categorii de drive-uri de date Tabelul 2. Principalele
categorii bazate pe teorie și categorii de drive-uri de date. CATEGORII PRINCIPALE (DIN
TEORIE) SUBCATEGORII (CU DATE) Rolul strategic al oamenilor de HR Mandatul
organizațional HR reprezintă valorile companiei și gestionați starea de rău a colegilor
managementul resurselor umane delocalizat ascultarea, empatia, flexibilitatea ca competențe de
bază a rolului Managementul resurselor umane orientat spre bunăstare Starea de rău individuală
a angajatului Starea de rău organizațională a angajatului creșterea formelor silențioase de
indispoziție (dezorientare, incertitudine și lipsă de agenție) Disconfortul profesioniștilor HR
Probleme de performanță și eficiență în Rolul HR constrângeri la nivelul interacţiunii şi relatia
cu angajatul presiune pentru a acționa rapid lipsa instrumentelor adecvate Legătura dintre top
management și roluri HR legătura cu organizația de mijloc și de vârf niveluri intervenții de
sprijinire a resurselor umane în sinergie cu grupurile de lucru si managerii acestora Acțiuni de
instruire și supraveghere dedicate HR .
3.1. Rolul și mandatul organizațional Potrivit managerilor de HR, mandatul lor constă în două macro-arii:
să reprezinte compania și valorile acesteia (de exemplu, în timpul procedurilor de îmbarcare după
achiziții) și să gestioneze starea de rău și problemele colegilor (de exemplu, colegi din diferite culturi,
colegi cu dizabilități, colegi care necesită transferuri). „Putem captura semnalele și conecta punctele. . .
comportamentul oamenilor îți spune ceva. Frumusețea și provocarea jobului meu este că atunci când
am gestionat un grup mult timp îmi pot folosi cunoștințele despre istoria oamenilor pentru a înțelege
mai multe.” Mandatul organizațional prevede însă o declinare a rolului HR în funcții și diviziuni care sunt,
de asemenea, foarte diferite unele de altele (de la disciplinare la dizabilitate integrare), iar aceasta
determină de foarte multe ori coexistenţa punctelor de vedere divergente şi strategii de acțiune între
diferitele roluri de HR. În acest context bancar specific, rolul HR este foarte adesea unul căruia îi sunt
repartizați oamenii din cauza sensibilității lor personale și/sau strategii de relocare din alte roluri. O altă
caracteristică particulară a rolului HR în acest sens contextul este managementul delocalizat; de fapt,
tinde să nu existe fizic/geografic continuitatea relației și managementul zilnic și principalele instrumente
de intervenție pentru anual interviuri de monitorizare, interviuri de îmbarcare și/sau de însoțire în
timpul tranziției faze (transferuri, relocari). Potrivit profesioniștilor HR, pentru a-și putea interpreta
mandatul, o serie de ar trebui să fie necesare elemente, inclusiv ascultarea, empatia, flexibilitatea și
dorința de a dezvoltă o relație autentică cu colegii lor pentru a activa o confruntare. pentru că din
aceasta, rolurile de HR acordă în general o importanță și valoare inerentă rolului lor. „Sunt adesea foarte
proactiv și rapid atunci când un coleg îmi cere să ascult (în sensul de să găsesc spațiu pentru un interviu
chiar și atunci când sunt înfundat), dar soluția sau cererea poate fie că nu se „împletește” cu nevoile
companiei – așa că transparența este esențială, cred că este cel mai mare pericol pentru noi este să-l
inducem pe colegul în eroare.’ În termeni generali, ceea ce pare să iasă din focus grupurile cu
profesioniști în HR în ceea ce privește asumarea propriului rol și a mandatului organizațional este
esențial lipsa de spațiu și timp pentru a reflecta asupra propriilor funcții și scop/scopuri de muncă. Prin
urmare, de foarte multe ori încărcătura emoțională și intervalul de timp strâns cu care se confruntă o fac
nu le este ușor să identifice cel mai bun moment pentru a acționa sau să înțeleagă „dreptul” limitele în
care ar trebui să rămână (de exemplu, dacă și cum să partajeze detaliile vieții personale în timpul unui
interviu pentru a intra mai mult în contact cu colegii lor). „Suntem punctul lor de contact pentru orice,
chiar și pentru lucruri care nu sunt legate de muncă doar de găsit confort/confruntare.’ „Cum să nu preia
anxietatea colegului tău?” Pentru a răspunde la întrebarea de cercetare cu privire la modul în care
rolurile HR se confruntă cu „a fi în prima linie”, sentimentul raportat de mulți manageri de HR este că
aceștia au nevoie de mai mult sprijin și competent decât în trecut, având în vedere amploarea tot mai
mare a organizației și a cerere presantă din partea managementului de vârf pentru a găsi soluții
concrete și rapide.

3.2. Obiecte de lucru și teme recurente O primă considerație pe care participanții l-au împărtășit este
faptul că starea de rău este foarte prezentă în organizații, iar în ultimii ani, au apărut noi disconforturi,
din cauza schimbărilor în modul în care oamenii trăiesc și lucrează. Este necesar să subliniem că
generalul profesioniștilor în resurse umane tendința este de a vedea bunăstarea și disconfortul sau
starea de rău ca și cum ar fi două distincte poli — adică, bunăstarea este absența stării de rău și a
disconfortului (și invers). Merge în detaliu, HR a identificat două zone predominante de indispoziție pe
care le numesc de a face față în zilele noastre: starea de rău a angajaților și noul disconfort pe care HR-ul
rolurile sunt experimentate personal. În ceea ce privește starea de rău angajaților, presupunerea
implicită reiese din reflecțiile profesioniștilor din HR că disconfortul tinde să fie intrinsec subiectiv –
adică legat de modul în care individul experimentează o dificultate obiectivă. După o meta-analiză a
răspunsurilor de HR, putem conecta starea de rău angajaților la două macrodomenii: individual și
organizațional. La nivel individual, este nevoie să concilieze viața profesională cu cea privată (nevoi
familiale, boală și dizabilitate); relaționale probleme cu colegii sau familia care se revarsă în performanța
profesională de zi cu zi; probleme legate de asumarea rolului cuiva în ceea ce privește decalajul dintre
așteptări și realitate (incapacitatea indivizilor de a gestiona anumite situații organizaționale;
nemulțumire față de rolul pe care îl joacă) și rezistența la schimbare cauzată de frica de viitor și de a nu
se simți „gata și competent” pentru un nou rol. La nivel organizatoric, există percepția unei lipse de
apreciere pentru munca și contribuția indivizilor, care este adesea urmărită până la un incapacitatea, din
partea organizației, de a recunoaște nevoile și aptitudinile indivizilor; stres ridicat și volum de muncă
excesiv și disconfort în creștere în grupul de lucru generat prin managementul ineficient al colegilor
„problematici”. Comunicarea este o altă sursă de stare generală de rău, inclusiv lipsa comunicării
organice din cauza dimensiunii extinse a organizare; managementul și comunicarea ineficientă a
schimbărilor organizaționale (slab capacitatea de a transmite valoarea schimbării, cu dificultatea
consecventă pentru angajați să părăsesc zona de confort și se adaptează) și modul în care noile
instrumente de comunicare au redus frecvența contactului direct între oameni și lipsa interacțiunii față
în față. „Adesea vedem o lipsă generală de comunicare și ascultare în și între echipe, asta îi determină pe
colegi să se simtă marginalizați.” „Ce strategii pot fi găsite pentru a implica empatic persoana de la
distanță?” În urma pandemiei, disconfortul și starea de rău au început să se dezvolte din ce în ce mai
mult într-o formă latentă. Această ultimă formă este cea mai importantă pentru rolurile de HR, așa cum
este una pe care o găsesc la mulți dintre colegii lor din cauza presiunilor zilnice angajații băncii sunt
expuși și care îi face să simtă nevoia de a „ține totul împreună”. The pandemie – dincolo de problemele
mai strâns legate de managementul logistic și practic (de exemplu, oferirea tuturor angajaților cu
dispozitive adecvate pentru lucrul de acasă)—ar par să fi accentuat nevoia de a aborda, din punct de
vedere preventiv, aceste forme de disconfort transversal și stare generală de rău legate de o prăbușire
bruscă a certitudinilor și a senzaţie consecutivă de dezorientare care aduce inevitabil riscul de ancorare
la trecutul idealizat și dezamăgirea față de timpul prezent și viitor. Mai exact, pandemia pare să fi dus la
un sentiment de alienare cauzat de a fi forțat să meargă fizic la locul de muncă (de exemplu, la
sucursală) sau, dimpotrivă, să stea acasă, cu potențial consecință a deteriorării psihologice. În acest sens,
schimbarea generată de smartworking, care nu permite un contact zilnic „fizic” cu colegii, trebuie să fie
de asemenea considerată. Cu toate acestea, unii participanți sunt de asemenea de părere că schimbarea
a generat prin comunicații la distanță și digitale a avut, de asemenea, mai multe impacturi pozitive, așa
cum a avut a permis/forțat un contact mai frecvent între manageri și indivizi. „Cum compensăm ceea ce
lipsește dintr-o comunicare non-verbală incompletă? Lipsește substanța, este o relație complet diferită.’
„În sentimentele mele, munca la distanță are un potențial enorm și nu a fost încă utilizat pe deplin.” Cu
alte cuvinte, una dintre principalele schimbări detectate de HR este legată de creșterea forme mai
tăcute și „discrete” de indispoziție care, într-o perspectivă mai largă, pot fi aduse înapoi la percepția de
dezorientare, incertitudine și o lipsă generală de agenție și suport care, pe termen lung, poate duce la o
serie de probleme mai profunde și mai complexe nu numai pentru persoana care este direct afectată, ci
pentru întreaga organizație. „Pe lângă patologiile medicale sau psihologice (care sunt sub control
ocupațional medicina), a apărut o situație de disconfort profund între cei mai mulți dintre noi. . . o
putem vedea. . . iar indivizii nu o scot la suprafață pentru că încearcă pentru a rezista pandemiei, pentru
colegi și familie” „Am văzut colegi resemnându-se și este dăunător nu doar locurilor de muncă, ci și si
sanatatea lor. . . și nu caută ajutor pentru că spun „așa sunt lucrurile” După cum am menționat mai sus,
a doua zonă de rău de care se confruntă profesioniștii în resurse umane (care abordează în mod special
cea de-a doua întrebare de cercetare) se referă la propriul lor nou forme de disconfort. Mai exact, ei au
raportat percepția că trebuie să aibă întotdeauna o nivel ridicat de energie mentală și emoțională pentru
a răspunde la interfața cu o creștere în continuă creștere încărcătură de indispoziție distribuită
transversal între resursele umane și nevoia de reconciliere exigenţele organizaţiei cu cele ale individului
în timp ce se confruntă cu o serie de constrângeri și limite. În plus, pentru a complica și mai mult
imaginea, a reieșit că HR managerii nu au instrumente de cartografiere/monitorizare a disconfortului și a
stării de rău, în măsura în care, fiind o realitate foarte extinsă, este dificil de monitorizat tendința cu date
exacte și, de asemenea pentru că există disconforturi și stări de rău latente de care HR nu poate fi
conștientă până când „este prea tarziu". Singurul instrument disponibil în prezent este sondajul climatic,
care, totuși, dezvăluie a imagine generalizată (în loc de o imagine localizată). „Suntem ca multe companii
mici din aceeași companie.” Pe scurt, sentimentul profesioniștilor în resurse umane de a fi în mod
constant sub presiune se îmbină cu lipsa dispozitivelor organizatorice și a timpului de coordonare și
supraveghere între cei diverse roluri de HR și, în consecință, lipsa unor spații structurate pentru
dezvoltarea discuțiilor a sinergie mai puternică.

3.3. Probleme de performanță și eficacitate în interpretarea rolului HR Pandemia, cu implicațiile ei la

nivelul managementului de zi cu zi, a emoțiilor și impactul asupra modelelor de afaceri, a avut drept
rezultat multiple consecințe care direct și atingeți în mod special rolurile de HR. Mai precis, acestea
includ

(a) constrângeri la nivel de interacțiune și relație din cauza imposibilităţii de a intra în contact direct cu
colegii din cauza restricţiilor pentru a limita pandemia și colectarea în consecință de informații filtrate și
parțiale, precum şi percepţia de eficacitate limitată în ceea ce priveşte proximitatea şi sprijinul de colegi;
(b) presiunea de a acționa rapid și, prin urmare, lipsa timpului pentru a reflecta asupra situației și
granițele în care este legitim să rămâneți pentru a proteja și susține pe toți actorii organizaționali și
organizația însăși;

(c) lipsa instrumentelor adecvate (prăbușirea certitudinile date de ascultarea personală, ascultarea la
distanță presupunând reguli diferite cu care majoritatea simt o lipsă de competență) de a face față
diferitelor situații și

(d) cel nevoia de a gestiona o „detașare emoțională” pentru a face față situațiilor de fragilitate și
disconfort și să identifice posibile strategii de acțiune. „Oboseala uneori este să-ți gestionezi chiar și
propria oboseală emoțională. . . doriți să ajutați persoana, colegul dvs., dar nu avem spectrul de
cunoștințe și abilități necesare pentru a gestiona întreaga gamă de situații pe care le pot experimenta
oamenii . . . și asta este frustrant.”

În esență, în ceea ce privește schimbarea în domeniul HR, profesioniștii simt că construiesc nou
semnificații, modele, spații, timpi, legături și moduri de a lucra și de a trăi în organizație este o problemă
majoră. Cu toate acestea, dincolo de nivelurile ridicate de stres din cauza încărcării excesive de muncă,
principala criticitate în care se află profesioniștii în resurse umane este percepția de acoperire un rol,
care nu este în concordanță cu abilitățile lor și cu instrumentele disponibile care sunt adesea apreciate
doar în termeni de urgență, mai degrabă decât în cei strategici. În acest scenariu, pandemia are a
intensificat un sentiment profund de singurătate și vulnerabilitate („a fi saturat în ciuda faptului că rolul
care nu vă permite să explodeți”) și o conștientizare a necesității unui sprijin mai mare la nivelul nivel
organizatoric. „Din ce în ce mai mult ne aflăm în situația de a trebui să ieșim în afara rolului granițe, deci
un moment de schimb între noi, sau și cu o a treia parte, cred ar fi de mare ajutor.” „Cu siguranță va
trebui să găsim un nou echilibru, nu doar la nivelul managementului individual dar şi la nivel de relaţie şi
conducere . . . în modul de interpretare a fi liderul unei echipe.” 3.4. Legătura dintre managementul de
top și rolurile HR: scenarii viitoare În timpul focus-grupurilor, au apărut următoarele ipoteze ca posibile
căi pentru îmbunătățirea/evoluția rolului HR: - Spații de conexiune cu nivelurile organizaționale medii și
superioare pentru a promova mai mult acțiuni coordonate și aliniate la nivel de sistem pentru a permite
profesioniștilor din HR să întreprindă pe funcții care nu sunt concentrate doar pe izolare; „Ce putere
reală și potențială poate fi preluată de rolurile de HR? Ar trebui să fim parte din proces decizional pentru
că noi suntem cei care vedem ambele părți.” - Posibilitatea de planificare a intervențiilor de sprijinire a
resurselor umane în sinergie cu grupurile de lucru și managerii acestora care locuiesc zilnic în filialele din
întreaga teritoriul şi în diferitele diviziuni ale funcţiilor centrale şi „Trebuie să lucrăm cu managerii
sucursalelor pentru a fi mai eficienți pentru a sprijini nu doar o singură persoană, dar întreaga echipă.” -
Acțiuni de instruire și supraveghere dedicate profesioniștilor HR pentru a permite spații și momente de
coordonare şi confruntare. ‘Ar fi frumos să avem niște momente dedicate planificate în care să putem
vorbi și ne confruntam calm si nu numai atunci cand ne grabim sa rezolvam o situatie cu colegul pe care
îl găsești în acel moment.’

4. Discutie Cei care se ocupă de capitalul uman în cadrul unei organizații, ca mandat de bază, au scopul
menținerii unui echilibru între îngrijirea legăturii cu oamenii și între oameni în organizații, precum și
menținerea unor niveluri ridicate de productivitate. Creșterea legăturilor este despre a face indivizii mai
productivi și pentru a face asta, trebuie să monitorizezi ceea ce este care se întâmplă în relația dintre
părți. Astfel, pentru a fi eficient în interpretarea a funcția de îngrijire, managementul performanței și
conexiunea individual-grup-organizație, Rolurile HR trebuie să funcționeze în mod necesar în termenii
unei negocieri conștiente între care să oscileze aderarea la mandatul organizațional și discreția în
interpretarea rolului [1,12,14,15]. Totuși, spre deosebire de ceea ce a fost evidențiat în literatură, în
contextul bancar examinate, rolurile profesioniștilor HR par practic deconectate de la luarea deciziilor
proceselor, deși li se cere să sprijine colegii în luarea deciziilor (precum ca transferuri, schimbări de locuri
de muncă) luate de conducerea de vârf. Ceea ce apare este un rol de HR care este încă aproape pur
executiv, fără loc pentru dezvoltarea de sus în jos sau de jos în sus procese de promovare a
conștientizării și lipsă de putere de decizie [6]. Totuși, dacă noi luați în considerare schimbările
importante care au loc în lumea bancară și dinamica care caracterizează acest context bancar specific
(achiziții constante, o mare corporație populaţie, o extindere teritorială importantă, management
delocalizat), pare clar că rolul profesioniștilor HR ar trebui să fie din ce în ce mai strategic și nu doar
operațional [1–11]. În plus, pandemia cauzată de COVID-19 a dus la mai multe constrângeri și limitări
care i-au împiedicat pe profesioniștii în HR să-și exercite funcțiile executive ca ei fusese întotdeauna
presupusă. Imposibilitatea contactului regulat și constant în fizic prezenţa, accelerarea în difuzarea pe
scară largă a utilizării noilor tehnologii şi schimbările în modelul de afaceri au impus profesioniștilor din
HR să investească semnificativ în ceea ce privește dezvoltarea soft skills pentru a putea menține în mod
autentic o relație cu resurse umane în ciuda imposibilității de a fi prezent fizic în companie. În De fapt,
pandemia a subliniat faptul că nu se mai poate recurge la „consolidat” și instrumente și strategii
standardizate și care sunt necesare pentru a reflecta asupra organizației dispozitive din punct de vedere
critic. Din aceste motive, a devenit fundamental pentru Rolurile HR pentru a accepta nevoia de a sta cu
incertitudinea și de a opera o „suspendare a acțiunii” să-și conecteze mandatul cu caracteristicile
specifice situației și schimbărilor petrecându-se în context bancar pentru a nu risca să se conlucreze
necritic. Altfel spus, principala provocare presupune ca profesioniștii în HR să-și asume rolul cu
conștientizarea că trebuie să se „descentralizeze de la ei înșiși” pentru a fi în acord cu colegii lor și cu
problemele pe care le au aduce și apoi revine la rolul lor de a formula ipoteza unei soluții eficiente care
să țină împreună nevoile individului și ale sistemului. Un element interesant care a reieșit din
preocupările de discuții ale profesioniștilor de HR reprezentările bunăstării. În primul rând, tendința
generală este de a vedea bunăstarea ca fiind absența disconfortului sau a stării de rău, de parcă ar fi doi
poli diferiți. Totuși, după cum s-a spus în literatura de specialitate, bunăstarea poate fi înțeleasă ca o
formă de adaptare activă, oferind o nouă semnificație a disconfortului într-o viziune a durabilității [44].
Foarte des, de fapt, manifestarea stării de rău reprezintă o lipsă de recunoaștere a nevoilor cuiva și este
o încercare de către indivizi pentru a găsi un nou echilibru diferit de cel precedent [45–47]. Având în
vedere politica monetară puternic expansivă a Băncii Centrale Europene și evolutia obiceiurilor de
consum si a serviciilor, este de remarcat astfel aproape absenta în toate focus-grupurile de stimulente
de performanță și de dezvoltare a potențialului a resurselor umane. Astfel, acesta este un subiect care
este de obicei puternic împletit cu bunăstarea, atât în literatura de specialitate cât şi în practica
profesională, atât din punct de vedere al opoziţiei cât şi sinergie [11,14,17–22]. Ne face să ne întrebăm
dacă acest lucru poate reprezenta un fel de tabu sau o îngrijorare deoarece performanța și dezvoltarea
profesională nu constituie „tratabil” pentru HR contează pentru că sunt puternic împinși și gestionați
doar de rolurile de nivel superior. Un alt element asupra căruia este util să reflectăm se referă la
necesitatea integrării unui sistem sistemic perspectiva asupra stării de rău care poate implica diferite
niveluri. De fapt, presupunerea implicită reiese din reflecțiile profesioniștilor din HR că disconfortul tinde
să fie intrinsec subiectiv – adică legat de modul în care individul experimentează o dificultate obiectivă.
In orice caz, disconfortul individului și disconfortul organizației sunt inseparabile, pentru că se
contaminează reciproc. Aceasta înseamnă că pentru a înțelege și înțelege starea de rău, așa este este
necesar să se observe relația dintre indivizi – grupuri – și organizații [36]. Pentru rolurile de HR, acest
lucru necesită plasarea gestionării disconfortului/starea de rău (chiar și atunci când se regăseşte „doar”
la nivelul individului) într-o lectură sistemică. Acest lucru, de fapt, poate face posibilă nu numai să se
înțeleagă orice nealiniere între reprezentările individului/ percepțiile/așteptările și
constrângerile/posibilitățile realității, dar și cele etanșeitatea țesăturii relaționale în care este plasată
persoana. Necesitatea implementării a sistem de cartografiere și monitorizare a resurselor umane cu
care interfața rolurile HR astfel iese clar, pentru a preveni cronicizarea anumitor situatii de disconfort
peste orar. Cu atât mai mult, având în vedere dimensiunea uriașă a companiei și consecința fragmentare
pe teritoriu, dotând rolurile HR cu instrumente pentru a efectua monitorizarea iar analiza pe zone și
observarea datelor contextuale pare mai crucială ca niciodată garantarea managementului eficient al
resurselor umane. Aceasta este ceea ce ar face posibilă nu numai promovarea unei abordări preventive,
dar de asemenea, pentru a proteja rolurile HR de suprasolicitarea emoțională excesivă (precum și cea de
muncă), deoarece aceasta ar face posibilă concentrarea atenției asupra condițiilor și posibilităților reale
ale context și să genereze o relație sinergică care să implice toate nivelurile organizaționale: cel
persoana care prezintă disconfortul, rolul HR și managerii. Tema prevenirii, în de fapt, este decisiv nu
numai în ceea ce privește bunăstarea resurselor umane, ci și a resurselor umane înșiși profesioniști care,
din ce în ce mai frecvent în timpul pandemiei, au găsit ei înşişi trebuind să răspundă unui mandat
organizaţional orientat către imediat actiune/rezolutie care nu permite momente de confruntare cu
colegii din HR pentru a genera soluții care sunt durabile și devin capital organizațional. Furnizarea
momente de confruntare si supraveghere pentru rolurile care se ocupa de managementul HR în ceea ce
privește sarcinile de lucru, experiențele lor, frustrările și preocupările lor înseamnă protejarea, nu numai
acești profesioniști în mod direct, ci și șansa de a identifica „ce este sustenabil și o prioritate” pentru
compania însăși. Pe scurt, așa cum au subliniat deja multe studii afară [4,10,14,17], cei responsabili cu
funcțiile HR nu pot fi eficienți și de impact dacă cultura organizationala si dispozitive pentru o asumare
proactiva si strategica a rolului de HR lipsesc.
 5. Concluzii Rolul profesioniștilor HR în contextul bancar este din ce în ce mai solicitat să-l asume ridică
provocarea de a însoți în construcția de noi sensuri, modele, spații, timpuri și legături. Acest lucru este și
mai adevărat după pandemie, deoarece profesioniștii în resurse umane sunt acum fiind chemat să ajute
resursele umane să înțeleagă sensul a ceea ce se întâmplă, integrarea know-how-ului istoric cu ceea ce
este nou în ceea ce privește instrumentele, procesele și afacerile modele. Aceasta, desigur, implică o
povară emoțională mare legată de asumarea rolului, cu riscul – dacă nu este recunoscut și gestionat în
mod adecvat – de „a te simți zdrobit și copleșit” prin acest efort. De foarte multe ori, de fapt, cei care au
grijă de ceilalți în organizații nu o fac au la dispoziție momente structurate sau dispozitive dedicate
confruntării, conexiunii și supraveghere. Problemele cruciale și implicațiile practice care au rezultat din
aceste lucrări de cercetare sunt rezumate mai jos. Odată cu COVID-19, a apărut o situație de ruptură și
criză profundă, și asta a făcut a scos exploziv la suprafață fragilitățile (deja existente) ale interpretării
rolului HR în acest context bancar specific. La rândul său, acest lucru a evidențiat necesitatea de a
discuta despre evolutia rolului HR cu managementul de top, nevoia de sinergii si o definitie a mandatul
organizațional care permite o mai mare influență de luare a deciziilor și planificare. Înseamnă să ne
gândim la un angajament tot mai mare al resurselor umane în ședințele consiliului de administrație, în
evaluare proces pentru a supraveghea mai bine bunăstarea organizațională și profesională și domeniile
de potențial de creștere și dezvoltare. În contextul actual, nu mai este suficient să se întreprindă acțiuni
individuale (deseori bazate pe urgență) printre figurile din organizație care sunt implicate în
managementul resurselor umane — ce este nevoie de sisteme de acţiune mai structurate care să
permită construirea proceselor și acțiuni la mai multe niveluri în managementul resurselor umane. Cu
alte cuvinte, este necesar să construiești și hrănesc convergența constantă între decizii și acțiuni la
individ, la mijloc și niveluri organizaționale superioare pentru a le face mai eficiente pe baza unui
abordare durabilă și conștientă. Încă o dată, planificarea spațiilor și timpilor organizatoric este definit în
mod special pentru a promova și monitoriza coordonarea între managementul de vârf, HR structura si
profesionisti. Strâns legată de aceasta este nevoia de supraveghere a rolurilor de HR. În mai multe
rânduri, profesioniștii în HR înșiși au evidențiat cât de indispensabil este ca ei să aibă momente
structurate de însoțire și sprijin pentru rolul lor, nu doar din punct de vedere strategic dar mai presus de
toate pentru a face faţă şi a conţine o încărcătură de emotivitate (a lor și a celorlalți) care necesită o
atenție prioritară. Sperăm că studiile viitoare pot extinde și mai mult înțelegerea dimensiunilor explorate
în această cercetare nu numai pentru a monitoriza dezvoltarea lor în timp, ci și pentru a permite
definirea unui model teoretic şi de intervenţie. Contribuții autor: Conceptualizare, toți autorii;
Metodologie, C.D., D.G. și C.G.; Formal Analiză, D.G. și C.C.; Redactarea—Pregătirea proiectului original,
D.G. și C.C.; Scriere—Recenzie & Editare, C.D.; Supraveghere, C.G. Toți autorii au citit și au fost de acord
cu versiunea publicată a manuscrisul. Finanțare: Această cercetare nu a primit finanțare externă.
Declarația Comitetului de revizuire instituțională: Studiul a fost realizat în conformitate cu liniile
directoare ale Declarația de la Helsinki și aprobată de Comitetul de etică al Università Cattolica del Sacro
Cuore: cod protocol 29–20, data aprobării 15 septembrie 2020). Declarație de consimțământ informat: a
fost obținut consimțământul informat de la toți subiecții implicați în studiu. Declarația de disponibilitate
a datelor: Datele prezentate în acest studiu sunt disponibile la cerere de la autorul corespunzator.
Datele nu sunt disponibile public din motive de confidențialitate. Conflicte de interese: Autorii nu
declară niciun conflict de interese.