Recrutare și selecție în organizațiile de servicii din România

1. Introducere
Cu câteva decenii în urmă, inovarea era legată în primul rând de produse. Atunci, serviciile
au apărut ca o completare a produselor. Ambele au evoluat până la o suprapunere complexă,
astfel încât, în prezent, pentru a avea succes, organizațiile trebuie să pună laolaltă o
experiență emoțională pentru clienții lor. Această viziune este îmbrățișată de mulți directori
executivi directori executivi; de exemplu, managerul Harley-Davidson susține că firma sa
"...oferă unui contabil de 43 de ani posibilitatea de a purta piele neagră și de a trece cu
motocicleta sa prin orașe în care poate inspira teamă oamenilor care îl văd". În mod similar,
Frederick W. Smith, președintele FedEx, afirmă: "Am crezut că vindem transport, dar de fapt
vindem liniște" (Ridderstrale & Nordstrom, 2007). Astfel, bunurile și ofertanții de servicii
devin agenți de seducție într-o economie organizată în jurul dorinței și alegerii (Bryson &
Daniels, 2009). În această eră egocentrică, oamenii nu sunt creaturi raționale, iar stăpânii
stărilor de spirit exploatează imperfecțiunea. Aceștia din urmă știu că mintea umană este
interconectată de emoții și că emoțiile duc la acțiune, în timp ce motivele generează concluzii
(Ridderstrale & Nordstrom, 2007). Emoțiile sunt rezultatul încântare, iar clienții sunt
încântați dacă ajung să se simtă speciali; dacă sunt tratați cu grijă, amabilitate și respect; dacă
primesc mai mult decât se așteaptă; dacă problemele lor sunt rezolvate rapid și dacă
interacționează într-un mediu curat și sigur. mediu sigur și sigur. Cei mai mulți dintre ei sunt
entuziasmați mai ales atunci când sunt direct implicați și, astfel, se mândresc cu faptul că fac
lucrurile să se întâmple în loc să accepte un rol pasiv. Furnizarea și, simultan, primirea unui
serviciu în vederea obținerii de profit îi plasează pe angajați și pe clienți în o proximitate
fizică, organizațională și/sau psihologică (Pfeffer, 2010). Contactul client-furnizor poate fi
definit ca fiind procentul de timp în care clientul trebuie să se afle în sistem în raport cu
timpul total de a fi servit. În general, cu cât procentul este mai mare, cu atât mai mare este
gradul de interacțiune între cele două părți (Maglio, Kieliszewski & Spoher, 2010) și cu atât
este mai dificil de controlat și de eficientizat. În cazul sistemelor care necesită un număr mare
de contact, consumatorul are o influență concludentă asupra naturii și calității serviciului,
deoarece devine parte a acestuia. În schimb, în sistemele cu contact redus, interacțiunile sunt
rare, de scurtă durată și cu puține impact.
Devine evident că interacțiunile dintre clienți și personal joacă un rol major în satisfacția și
entuziasmul celor dintâi și există numeroase cazuri care susțin această idee. De exemplu, un
sondaj a arătat că clienții Sewell Automotive au cumpărat mai multe mașini în funcție de
modul în care au fost tratați înainte și după vânzare, iar ponderea cumpărătorilor de mașini
"foarte mulțumiți" a fost cu 25% mai mare decât media din SUA (Sewell & Brown, 2009).
Prin urmare, unii experți merg chiar mai departe și afirmă că serviciul este reprezentat, de
fapt, de performanța angajaților. Potrivit lui Alvin Toffler, în centrul celui de-al treilea val
care caracterizează evoluția civilizației umane se află lucrătorul bazat pe cunoaștere, deoarece
majoritatea locurilor de muncă din zilele noastre sunt concepute în jurul achiziționării și
utilizării informațiilor (Decenzo & Robins, 2002). În timp ce în literatura clasică munca este
recunoscută ca fiind unul dintre principalii factori de producție (alături de resursele naturale
și de stocul de capital), în teoria economică modernă capitalul uman este văzut ca fiind cel
mai important. Capitalul uman este întruchipat în ființele umane, în potențialul productiv al
cunoștințelor, atitudinilor, atitudinilor acestora, experiența și inteligența. În plus, capitalul
uman este completat de capitalul social și structural. Pe o parte, capitalul social înglobează
beneficiile comunității, potențialul care rezultă din apropierea relațiile dintre angajați,
legăturile de rețea, precum și valorile și principiile comune care facilitează cooperarea în
cadrul grupurilor și între grupuri. Pe de altă parte, capitalul structural este echivalent cu ceea
ce rămâne în birou atunci când oamenii pleacă acasă; acesta presupune convertirea capitalului
uman în sisteme, proceduri și activități de rutină (Ridderstrale & Nordstrom, 2007).
În acest context, cheia luptei pentru competiție este reprezentată de angajații care sunt
capabili să facă o diferență în utilizarea resurselor și permit organizațiilor să furnizeze bunuri
și servicii competitive. Performanța organizațională va scădea automat dacă oameni
nepotriviți produc și vând produse și servicii, indiferent cât de mare ar fi compania. În
consecință, este vital să se investească timp, gânduri și bani în eforturile de recrutare și
selecție pentru a se asigura că sunt angajați oamenii potriviți.
2. Scopul studiului și metode
Eforturile unei companii în ceea ce privește recrutarea și selecția (R&S) pot fi adaptate în
funcție de cercetarea rezultatelor care relevă tipurile de metode de recrutare, etapele de
selecție, criteriile utile și angajamentul celor angajați angajaților. Astfel, ipotezele prezentului
studiu sunt:: (1) cele mai utilizate metode de recrutare de către serviciile din România
organizații sunt recomandările făcute de angajați; (2) etapele obișnuite de selecție sunt trierea
CV-urilor, testarea, intervievarea de către un specialist în resurse umane (HR) și/sau de către
viitorul superior, realizarea ofertei și integrarea; și (3) discutarea aspectelor negative ale
locului de muncă în timpul unui interviu comportamental scade cifra de afaceri. Deoarece
angajații instituțiilor publice trec, de obicei, printr-un proces standardizat de recrutare și
selecție proces standardizat, populația acestui studiu este reprezentată doar de angajați din
sectorul privat care au avut experiență căutarea unui loc de muncă. La începutul anului 2010,
existau 3.385.000 de angajați înregistrați în organizații cu proprietate privată majoritară,
dintre care 1.747.000 erau angajați în sectorul terțiar (52% din angajații din sectorul privat
angajați) (Institutul Național de Statistică, 2010). Considerând că probabilitatea rezultatului
este de 95%, iar eroarea maximă admisibilă (variațiile posibile ale rezultatelor generalizate în
populația investigată față de cele obținute în eșantion) să fie de 5% (valori care maximizează
secțiunea transversală), dimensiunea eșantionului este de 384 de persoane. Pentru un grad
mai mare de obiectivitate, cercetarea are în vedere modul în care recrutarea și selecția sunt
percepute atât de către cei care au ajuns să ocupe o poziție în cadrul unei organizații
(angajații), cât și de către specialiștii în resurse umane care au proiectat și coordonat aceste
activități (angajatorii). Prin urmare, a fost realizat un al doilea studiu privind resursele umane
profesioniști în domeniul resurselor umane; eșantionul a fost stabilit pe baza a două criterii:
să aibă recrutarea și selecția ca job responsabilități și faptul că lucrau într-o companie privată
din România. Dimensiunea eșantionului a fost calculată în același manieră ca mai sus, pe
baza unei populații de 518.593 de întreprinderi active înregistrate la începutul anului 2010
(Institutul Național de Statistică, 2010); rezultatul a fost, de asemenea, de 384 de persoane.
Ambele studii se bazează pe chestionare distribuite atât online, folosind platforma
surveymonkey, cât și pe hârtie la sfârșitul anului 2010 și începutul anului 2011. Pentru primul
studiu au fost înregistrate 619 răspunsuri, dintre care doar 441 au fost valide (178 au fost
eliminate deoarece respondenții erau angajați în sectorul public sau au răspuns doar la câteva
întrebări). Cel de-al doilea studiu nu a avut același succes, deoarece specialiștii români în
resurse umane nu sunt dispuși să împărtășească informații. S-au primit 72 de răspunsuri, iar
17 au fost excluse din aceleași premise ca și în cazul precedent.
3. Constatări și rezultate
Atât angajații, cât și angajatorii au răspuns la întrebări similare în ceea ce privește metodele
de recrutare, selecția etapele de selecție, utilizarea previziunilor realiste ale posturilor și a
interviurilor comportamentale. Rezultatele înregistrate de la angajați pot fi extrapolate pentru
întreaga populație, deoarece eșantionul îndeplinește standardele statistice, în timp ce
rezultatele obținute de la angajatori pot fi considerate doar exploratorii și nu reprezentative.
În etapa de recrutare, întrebarea-cheie la care trebuie să se răspundă este "cum să seduci", iar
răspunsul depinde de clarificarea care sunt cele mai potrivite surse de recrutare, ce elemente
pot fi folosite pentru a atrage, cum pot fi ele fi utilizate și cine este responsabil pentru fiecare
activitate. Recrutarea necesită, prin urmare, utilizarea anumitor canale pentru a anunța
posturile disponibile și pentru a atrage candidații. Aceasta ar trebui atât să-i descurajeze pe
cei care nu au atributele necesare și să mențină interesul celor care sunt potențial potriviți.
Analiza răspunsurilor angajaților arată că cele mai populare metode de recrutare sunt
recomandările (56,4%), fie de la un angajat actual (29%), fie de la o altă persoană care este în
contact cu organizația (27,4%), urmate la o distanță considerabilă de anunțurile de pe site-
urile de recrutare, cum ar fi myjobs sau bestjobs (18,8%) și anunțuri în publicații tipărite
(6,6%). Celelalte metode enumerate au avut cote mai mici de 6%: anunțuri pe site-ul propriu
sau în o universitate, propuneri de promovare sau după un stagiu, candidaturi nesolicitate,
târguri de locuri de muncă și târguri private de agenții de recrutare private. Deoarece valoarea
pentru testul 2 (551,71) este mai mare decât valoarea teoretică corespunzătoare pentru 10
grade de libertate și un nivel de semnificație de 0,01 (23,20), se confirmă ipoteza alternativă,
și anume diferențele dintre alegerile sunt semnificative, poate fi acceptată, iar prima ipoteză a
studiului este verificată: cele mai utilizate agenții de recrutare metode de recrutare sunt
recomandările făcute de angajați. La celălalt capăt al tabelului, răspunsurile date de angajatori
relevă aceeași situație: recomandările din partea unui angajat sau a unei alte persoane și
anunțurile de pe un site de recrutare ocupă primele locuri, însă cu procente mai mici (17%,
15% și, respectiv, 14%). De asemenea, angajatorii folosesc mai multe metode simultan: 91%
dintre aceștia au declarat că au folosit mai mult de o metodă și majoritatea au folosit cinci
(celelalte două fiind anunțurile din cadrul organizația și candidaturile nesolicitate sau
anterioare).
După ce activitățile de recrutare au reușit să atragă un număr suficient de candidați potriviți,
atenția se îndreaptă către selecție, care înseamnă alegerea celui mai potrivit candidat pentru a
ocupa un anumit post, pe baza unor criterii prestabilite: calitățile, cunoștințele, aptitudinile și
atitudinile necesare pentru atingerea obiectivelor (Emilian, Tigu, State, Tuclea & Brîndușoiu,
2003). Selecția implică, de obicei, mai multe etape, iar respondenții au fost rugați să aleagă
dintr-o listă de opțiuni pe cele pe care le-au experimentat de-a lungul procesului de selecție
pentru postul pe care îl dețineau la momentul respectiv. Angajatorii au fost, de asemenea,
rugați să bifeze etapele pe care le-au utilizat în procesul de selecție (Tabelul 1). ăspunsurile
pot da naștere la numeroase discuții. În primul rând, trebuie remarcat faptul că CV-urile,
interviurile și testele sunt elementele centrale ale selecției din ambele perspective. 77% dintre
angajații care au participat la cercetare au trimis un CV, 69% au trecut unul sau mai multe
teste și 96% au declarat că au trecut cel puțin un interviu. Analiza persoanei întâlnite în
cadrul interviului arată că respondenții s-au întâlnit cu reprezentantul de resurse umane, cu
directorul general sau cu proprietarul companiei de afacerii și/sau managerul direct. De
asemenea, 72% dintre respondenți au declarat că au discutat despre locul de muncă oferta.
În paralel, 96% dintre angajatori au declarat că au analizat CV-urile, 68% au evaluat
rezultatele testelor și toți au raportat că au folosit interviuri față în față. În ceea ce privește
integrarea noilor angajați, 67% dintre angajatori au afirmat că organizația lor a implementat
un proces formal de integrare (un proces care implică, de ex, desemnarea unui mentor sau
distribuirea unui dosar de bun venit). Fără a pierde din vedere faptul că numărul de
respondenți la acest sondaj nu este reprezentativ, trebuie remarcat faptul că diferența
considerabilă dintre acest rezultat și cel obținut în cadrul cercetării angajaților, unde doar
27% au recunoscut un program formal de integrare În cazul în care situația se menține într-un
eșantion reprezentativ, managerii de resurse umane ar trebui să acorde o mai mare importanță
procesului de adaptare, astfel încât noii angajați să devină, încă de la început, mândri că fac
parte din organizație și conectați la valorile și principiile acesteia.
Trecând la a treia ipoteză, conceptele de "interviu comportamental" și "previziuni realiste ale
postului" au în primul rând să fie înțelese. Spre deosebire de interviurile tradiționale,
situaționale sau ocazionale, în urma cărora nu se poate spune cu certitudine dacă candidații
vor reacționa cu adevărat așa cum au spus, interviurile comportamentale le cer candidaților să
răspundă cu exemple. răspuns), ci despre ceea ce "au făcut" (Davila & Kursmark, 2005).
Ideea de bază este că performanțele anterioare sunt considerată cel mai bun indicator pentru
succesul viitor. În studiul de față, atunci când li s-a cerut să își amintească dacă au trebuit să
dea exemple de situații care să ilustreze anumite abilități, doar 30% dintre angajați au răspuns
afirmativ, în timp ce 57% dintre angajatori au declarat că utilizează acest tip de interviu. De
asemenea, este interesant de menționat că 28% dintre angajatorii care au completat
chestionarul au bifat la această întrebare "interviu general", un tip care nu există în literatura
de specialitate în domeniul resurselor umane. Explicația poate fi tristă, dat fiind faptul că 65%
dintre ei nu au studii de resurse umane. Previziunile realiste ale locului de muncă în timpul
interviurilor oferă candidaților perspective bune și rele despre viitorul loc de muncă. La
echilibru între bune și rele reduce așteptările și are ca rezultat mai puține ieșiri după angajare
(Robbins, 2006). Doar 15% dintre cei 441 de angajați au menționat că li s-a vorbit despre
aspectele negative ale locului de muncă, iar 28% dintre angajatorii au declarat că le-au
discutat în timpul interviului. Pentru a afla corelația dintre interviurile comportamentale,
previziunile realiste ale postului și cifra de afaceri, aceasta din urmă au fost asociate cu
evaluarea, pe o scară de la "acord total" la "dezacord total", a afirmației "Cred că că îmi voi
schimba locul de muncă în următoarele 12 luni". Din păcate, corelația nu a fost concludentă,
lăsând această punct deschis pentru investigații viitoare.
4. Concluzii
Pe baza răspunsurilor oferite de angajați, se poate afirma că majoritatea acestora au fost
angajați în urma unei recomandare, iar instrumentele utilizate frecvent în selecție au fost CV-
uri, teste, interviuri (cu un HR specialist în resurse umane, cu managerul general sau
proprietarul și/sau cu managerul direct) și oferta. Pe de altă parte, angajatorii spun că că au
folosit mai multe metode de recrutare, cea mai populară fiind, de asemenea, recomandările,
iar pentru toate metodele disponibile posturi, interviuri față în față. Mai puțin de jumătate
dintre angajați au recunoscut că au fost implicați într-o procedură formală de program de
integrare, în timp ce mai mult de jumătate dintre profesioniștii în resurse umane au declarat
că au pus în aplicare un astfel de program pentru a acomoda noii angajați. În ceea ce privește
previziunile realiste ale posturilor și interviurile comportamentale, foarte puțini angajați își
amintesc că au auzit aspecte negative ale viitorului lor loc de muncă și doar câțiva au declarat
că li s-a cerut să să dea exemple de comportament din trecut. În același timp, mai mult de
jumătate dintre angajatori au declarat că au ales cel mai bun lucrător pe baza interviurilor
comportamentale. Rezultatele indică diferențe clare între percepțiile angajaților și
angajatorilor