RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI INTEGRAREA

PROFESIONALĂ A NOILOR ANGAJAŢI

ARGUMENT
https://www.academia.edu/9301603/Recrutarea_Selectia_si_Integrarea_Resurselor_Umane_la_SC_AG_Group_Com_Serv_SRL?
email_work_card=view-paper

Evoluţia în domeniul tehnologiei, creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate

în intreprinderi precum şi contextul economico-social în care ne aflăm au condus, în mod
treptat, la elaborarea unor noi metode şi tehnici de selecţie, încadrare şi integrare a
personalului unităţii.
Am considerat că această temă este una foarte importantă deoarece recrutarea,
selecţia şi integrarea personalului are rolul de a stabili exact treapta şi felul muncii care îi
revine fiecărei persoane în evoluţia sa.
Practica managementului resurselor umane în întreprinderile din ţările dezvoltate
demonstrează faptul că, în mare măsură, reuşita integrării în activitatea economico-
socială a firmei a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le foloseşte
unitatea respectivă pentru primirea acestuia.
Personalul unei întreprinderi cuprinde salariaţi încadraţi permanent sau temporar,
prezenţi la lucru, aflaţi în concediu de odihnă, concediu de boală sau de studii, salariaţi
absenţi motivat sau nemotivat, cei care efectuează ziua liberă, cei trmişi să lucreze în
afara întreprinderii, cei aflaţi în deplasare, precum şi elevii şi studenţi aflaţi în timpul
practicii în întreprindere, în cazul în care sunt salariaţi ai acesteia.
Recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal,
precum şi primul pas în procesul de selecţie a acestuia. Deşi în mod tradiţional se acordă
mai multă atenţie selecţiei personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o
selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare
asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul
activităţii de recrutare a personalului constă în identificarea unui număr suficient de
mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi
Selecţia personalului este pasul următor, constând din evaluarea, prin diverse
metode, a candidaţilor şi alegerea celui mai potrivit pentru post, urmată de angajare.
Selecţia urmează, în mod logic, procesului de recrutare.
Pe fondul acestor idei generale se pot evidenţia principalele motive pentru care am
ales această lucrare de licenţă. În primul rând, din dorinţa de a cunoaşte cât mai bine
activitatea desfaşurată de societatea SC A.G.Group Com Serv SRL, aici incluzând toate
aspectele şi toţi factorii care conlucrează la desfăşurarea unui management eficient în
domeniu.
În al doilea rând, din dorinţa de a reuşi să înteleg cât mai bine conceptul de
„Recrutare, selecţie şi integrare a personalului” din punct de vedere practic, nu numai
din punct de vedere teoretic cum s-a întâmplat până în prezent.
Lucrarea este structurată pe trei capitole, astfel:

3
 Capitolul 1 intitulat “Recrutarea resurselor umane” în care am definit conceptul de
recrutare, am enumerat principalele surse de recrutare a personalului precum şi
principalele metode de recrutare utilizate în cadrul societăţilor comerciale. În încheierea
capitolului am realizat o scurtă descriere a inovaţiilor în domeniul recrutării de resurse
umane.
Capitolul 2 intitulat “Selecţia resurselor umane” care conţine descrierea procesului
de selecţie a resurselor umane cu accent pe principalele metode de selecţie şi anume:
formularul de cerere pentru angajare, interviul, curriculum vitae, scrisoarea de intenţie şi
alte teste utilizate în domeniul selecţiei personalului.
În capitolul 3 intitulat “Integrarea profesională a noilor angajaţi” începe cu o
descriere a noţiunilor generale în domeniul integrării profesionale, a scopului pe care
aceasta îl îndeplineşte în cadrul organizaţiei precum şi etapele principale de urmat.
În capitolul 4 al lucrării intitulat “Recrutarea şi selecţia resurselor umane la SC
A.G. Group Com Serv SRL” am analizat pas cu pas procesul de recrutare, selecţie şi
integrare utilizat de către societate pentru posturile de tehnician service şi contabil
primar.
În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la recrutarea, selecţia şi
integrarea personalului în general şi cu procesul de recrutare, selecţie şi integrare din
cadrul SC AG Group Com Serv SRL în particular.

4
 CAPITOLUL I
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de recrutare

Una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii este reprezentată de
resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente în timp. Instituţiile
cheltuiesc sume importante cu angajarea iar datorită costurilor ridicate atât remunerarea
personalului cât şi angajarea şi dezvoltarea acestuia reprezintă, una dintre cele mai
evidente investiţii în resurse umane.
Unul dintre cele mai importante elemente ale politicii de resurse umane îl
constituie demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forţa de
muncă dintr-o organizaţie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competenţă
profesională.
Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor
organizaţionale, a progresului economic şi social depind de calitatea tuturor activităţilor
care se desfăşoară este de înţeles şi atenţia deosebită acordată de unii specialişti
înţelegerii particularităţilor acestui proces de către o serie de specialişti din domeniul
resurselor umane.
Într-o altă viziune1, “recrutarea personalului reprezintă activitatea organizată de
întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de
forţă de muncă din perioada respectivă – acţiune prealabilă încheierii contractului de
muncă şi care nu implică obligaţii din partea întreprinderii”.
În ceea ce priveşte ţara noastră, recrutarea personalului se face în cea mai mare
măsura după tehnicile deja cunoscute utilizându-se mai puţin practicile existente la nivel
modial. Majoritatea companiilor se confruntă astăzi cu climatul social-economic instabil,
locurile de muncă sunt puţine iar pentru cele disponibile nu se aplică nici o tehnică
adecvată de recrutare.
Recrutarea de resure umane a devenit, în contextul socio-economic actual, o
problematică foarte complexă. De asemenea, în condiţiile în care concurenţa pe piaţa
muncii devine tot mai acerbă, dificultatea de a găsi acele persoane care să corespundă cu
condiţiile tot mai stricte impuse de organizaţii s-a transformat într-o adevărată provocare
pentru firme.
Responsabilitatea oricărei organizaţii derivă din finalitatea activităţii sale. Pentru
a-şi atinge această finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar şi numai pentru a
supravieţui aceasta trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:
a) în primul râd trebuie să asigure o identificare a aptitudinilor şi a calităţilor

1
Panişoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p.156

5
candidaţilor pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerinţelor postului;
b) trebuie să asigure utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru
identificarea candidaţilor cei mai competitivi;
c) în tot acest timp trebuie să asigure respectarea legislaţiei în ceea ce priveşte
acordarea de oportunităţi egale candidaţilor, fără să recurgă la pracici discriminatorii.
Reuşita procesului de recrutarea depinde în mare măsură de rezolvarea cu succes a
problemelor de acest gen. Recrutarea angajaţilor devine o activitate costisitoare, o
activitate independentă şi complexă atât prin volumul mare de muncă pe care îl atrage cât
şi prin importanţa pe care o are pentru întreaga organizaţie.

1.2. Surse de recrutare a resurselor umane

Într-un studiu privind managementul resurselor umane în companiile din România
realizat în 2006 autorul Marinaş Cristian demonstrează că cele mai importante patru
criterii de recrutare a resurselor umane utilizate la nivelul organizaţiilor din România
sunt, următoarele2: calităţile, abilităţile şi aptitudinile individuale ale candidaţilor (2,00),
studiile (2,04), cunoştinţele profesionale (2,30) şi experienţa (2,35%) (tabelul.1.1.).
Această ierarhizare a criteriilor de selecţie semnifică faptul că, în momentul în care
doresc să angajeze salariaţi noi, companiile au în vedere mai multe criterii în funcţie de
care viitorii angajaţi să fie selectaţi.

2
Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., Bucureşti,
2006, pag.28

6
Criterii de recrutare a candidaţilor pe tipuri de companii3

Criteriul calităţile, abilităţile şi aptitudinile individuale se utilizează cu o frecvenţă

foarte mare în procesul de selecţie a viitorilor angajaţi, la nivelul tuturor tipurilor de
organizaţii, cu excepţia instituţiilor publice la nivelul cărora acest criteriu are o
importantă mai redusă.
În schimb, la nivelul companiilor multinaţionale acest criteriu are o importanţă
destul de mare, scorul mediu obţinut având valoarea 1,83.
Studiile reprezintă un criteriu important în funcţie de care sunt recrutaţi şi selectaţi
angajaţii la nivelul companiilor din România, cu excepţia instituţiilor publice unde acest
criteriu deţine ponderea cea mai mare în decizia finală de angajare. O astfel de situaţie
este justificată şi de legislaţia privind angajarea funcţionarilor publici, studiile fiind
principalul criteriu de recrutare şi selecţie a resurselor umane.
În ceea ce priveşte metodele de selecţie utilizate la nivelul companiilor din
România, există o serie de diferenţe, pe categorii de angajaţi. Astfel, pentru ocuparea
posturilor de execuţie, CV-ul şi scrisoarea de intenţie sunt principala metodă de selecţie a
candidaţilor. (tabelul 1.2.).

3
Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., Bucureşti,
2006, pag.31

7
 Metode de selecţie a resurselor umane utilizate în companiile din România 4

Diferenţele în ceea ce priveşte metodele de selecţie a personalului de execuţie

utilizate de către organizaţiile din România sunt şi mai evidente pe tipuri de companii.
Astfel la nivelul IMM-urilor, companiilor mari şi celor multinaţionale, se menţine
tendinţa înregistrată la nivel general, CV-ul şi scrisoarea de intenţie şi interviul clasic
fiind principalele metode utilizate în procesul de selecţie a personalului de execuţie.
Instituţiile publice prezintă o serie de diferenţe în comparaţie cu celelalte tipuri de
companii, principalele instrumente folosite în procesul de angajare a personalului de
execuţie fiind CV-ul şi scrisoarea de intenţie (1,29) şi testele de cunoştinţe (1,44) (tabelul
1.2.). O astfel de situaţie este influenţată şi de legislaţia muncii, care reglementează
raporturile de muncă la nivelul sectorului public şi care prevede susţinerea de către
candidaţi a unui examen de angajare, format dintr-un test scris şi o probă orală.
1.3. Metode de recrutare a resurselor umane
În ceea ce priveşte ocuparea posturilor vacante, aceasta se poate realiza prin
intermediul mai multor modalităţi şi reprezintă de fapt scopul principal al procesului de
recrutare a personalului.
Stabilirea şi utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerinţe
amplu analizate de practicieni şi teoreticieni atât din perspectiva îndeplinirii eficiente a
procesului de recrutare cât şi din perspectiva încadrării şi promovării ulterioare a
personalului.
Ca şi surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul
societăţii pot enumera următoarele5:
- recrutarea internă care presupune fie promovarea angajaţiilor vechi, fie
transferul acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau
chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi.
- recrutarea externă care se realizează prin apelarea la companii specializate
în recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor
4
Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., Bucureşti,
2006, pag.32
5
Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Iaşi: Editura Polirom, 2007, p.14

8
 de locuri de muncă, etc.
a) Recrutarea internă
Acestă formă de recrutare se poate realiza în două modalităţi şi anume:
1.recrutarea personalului din interiorul firmei prin intermediul promovării angajaţiilor
vechi, transferului acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar
recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi; 2. recrutarea prin intermediul
cunoştinţelor, familiilor, etc. ale angajaţilor.
Posturile vacante sunt fie afişate în interiorul firmei, fie publicate în reviste
interne, la radio sau chiar la TV. Această metodă poartă denumirea de job – posting.
Pentru a oferi propriilor angajaţi şansa de a solicita un anumit post această metodă
trebuie folosită înaintea recrutării externe.
Promovarea angajaţilor care merită sau chiar transferul unor agajaţi de pe diferite
posturi pot reprezenta de asemenea surse de recrutare interne. Apare însă situaţia în care
un angajat care are performanţe bune pe un anumit post ar putea să se dovedească mai
puţin calificat pentru noul loc de muncă. Alte motive pentru promovare constituie şi
vechimea în acel post, rezultatele obţinute, etc.
Angajaţii aflaţi în proces de formare reprezintă de asemenea o sursă internă de
recrutare împreună cu angajaţii pensionaţi din cadrul organizaţiei care pot fi reangajaţi
pentru a lucra cu jumătate de normă sau pot recomanda persoane dispuse să se
reîncadreze în organizaţie. Există de asemenea presoane care au părăsit firma din diverse
motive, acestea devenind o posibilă sursă de recrutare internă.
Recrutarea personalului printr-o astfel de metodă este eficientă atât datorită
costurilor reduse cât şi prin faptul că noii angajaţi pot avea aceeaşi pregătire ca şi vechii
angajaţi pe care i-au cunoscut la training-uri sau diverse alte cursuri.
b) Recrutarea externă
Recrutarea externă a personalului ocupă fără îndoială cea mai mare podere între
diversele metode de recrutare utilizate în cadrul organizaţiilor. Aceasta prezintă însă
marele dezavantaj al costurilor ridicate atât financiare cât şi de timp.
În situaţia în care criza economică actuală produce o creştere tot mai accentuată a
numărului de şomeri, aceştia au devenit o sursă de recrutare la care se aplelează din ce în
ce mai des pe piaţa forţei de muncă. Această modalitate este preferată în cazul în care
posturile vacante necesită anumite calificări şi mai puţin aleasă pentru posturile de
muncitori necalificaţi, în aceste situaţii angajatorii optând pentru metode mai puţin
costisitoare şi anume: şcoli profesionale, licee, asociaţiile handicapaţilor, asociaţii
guvernamentale, etc.
Printre metodele de recrutare din exterior mai pot enumera:
Anunţurile publicitare constituie cea mai des utilizată metodă de recrutare externă.
Deşi presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societăţi au reuşit
să reducă aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii
publicitare. Astfel la următoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la

9
personal deja înregistrat în baza respectivă de date fără să mai parcurgă procesul
costisitor de campanie publicitară.
Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă şi ieftină a managerilor
de resurse datorită mulţimii utilizatorilor şi utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de
candidaţi cu o performanţă semnificativă6.
Cooperarea cu societăţi specializate care percep un anumit comision în schimbul
servicilor oferite. Acest gen de societăţi oferă în general atât personal de execuţie cât şi
personal de conducere însă se observă în ultima perioadă o tendinţă generală de
specializare a acestor firme fie pe recrutarea de personal executant fie pe personal de
management.
Colaborarea cu organismele oficiale7 reprezintă o modalitate la care se optează
destul de rar în procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului
Pentru Plasarea Forţei de Muncă, societăţi publice de forţă de muncă sau firme private.
Acest gen de recrutare prezintă însă costuri ridicate pentru o ofertă în cea mai mare
măsură de personal necalificat.
Indiferent de metoda aleasă procesul de recrutare trebuie să asigure atragerea unui
număr suficient de candidaţi care să permită o selecţie riguroasă şi în acelaşi timp
atragerea unor candidaţi de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare sursă
de către persoane calificate în acest sens şi alegerea unei metode optime de recrutare
pentru fiecare caz în parte.

1.4. Tendinţe moderne în recrutarea resurselor umane

Investitorii străini intraţi la noi în ţară în ultimii ani au atras după sine o cerere
crescută pentru munca ieftină şi de bună calitate, fapt care la rândul său a condus la
creşterea concurenţei pe piaţa muncii şi dezvoltarea sectorului de firme specializate în
recrutarea şi selecţia de personal.
De asemenea, aceşti investitori au adus cu ei cultura şi politica de resurse umane
specifică fiecărei ţări de provenienţă ajungând în prezent la situaţia în care recrutarea şi
selecţia de personal a devenit pentru aceste organizaţii o mare provocare:
- unul dintre motive ar fi acela că aceste organizaţii au nevoie de persoane
specializate pentru a reuşi să realizeze o recrutare şi selecţie eficientă a
personalului însă la noi în ţară este cunoscut faptul că specialiştii în acest
domeniu sunt în număr foarte redus.
- un alt motiv ar fi acela că deşi în ultima perioadă am cunoscut o dezvoltare
în domeniul telecomunicaţiilor şi IT totuşi ne confruntăm cu resurse de
personal limitate în aceste domenii de activitate.
După cum am mai spus în paginile anterioare recrutarea este primul pas sau prima
etapă în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie a
6
www.ejobs.ro
7
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 59

10
acestuia, recrutarea pregăteşte acei candidaţi care îndeplinesc cel mai bine cerinţele
postului şi prin urmare calitatea selecţiei depinde de calitatea recrutării.
În ultimii ani una dintre metodele de recrutare nou apărute şi care a cunoscut o
dezvoltare de amploare este reprezentată de site-urile de internet specializate în
recrutarea de personal. Acestea se adresează atâta angajatorilor cât şi persoanelor
căutătoare de un loc de muncă. În ceea ce priveşte costurile, în general, angajatorilor li
se percepe un anumit comision sau un abonament lunar iar pentru persoanele în căutarea
unui loc de muncă serviciile sunt gratuite.
Cele mai multe site-uri de acest gen sunt structurate pe domenii de activitate sau
localităţi, uşurând astfel căutarea unui loc de muncă.

11
 CAPITOLUL II
SELECŢIA RESURSELOR UMANE

2.1. Generalităţi despre selecţia resurselor umane

Selecţia presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege pe cei mai buni
dintre ei, la care se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele profesiunii 8.
Privită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume:
selecţia candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui
candidat pentru un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce
individual are deja o anumită pregătire profesională.
Examenul de selecţie presupune o analiză a compatibilităţii între exigenţele
posturilor sau profesiunilor şi aptitudinilor particularităţile individuale ale candidaţilor.
Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea
personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi
revin acestuia în cadrul organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de
metode şi tehnici fiecare concepute şi utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura
posturilor pentru care se efectuează selecţia, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau
comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două
categorii de metode şi anume9:
- metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o
discuţie, aspectul fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.
- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau
metodelor specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai
utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:
1. Informaţiile de fond, furnizate prin întocmirea şi prezentarea CV-ului şi a
scrisorii de motivaţie. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminaţi
un număr mare de candidaţi (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie
să îşi asume responsabilitatea pregătirii foarte minuţioase a CV-ului, realizând în mod
clar un bilanţ al realizărilor şi al obiectivelor propuse.
2. Faza ulterioară depunerii CV-ului şi scrisorii de motivaţie o constituie
completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecţie posibilitatea
formării cât mai exacte a profilului candidatului şi mai ales determinării măsurii în care
acesta corespunde cerinţelor postului vacant.
3. O altă modalitate de selecţie a candidaţilor o reprezintă testele, prin intermediul
cărora cei care organizează selecţia au posibilitatea să cunoască şi să analizeze profilul
psihologic al candidaţilor.
8
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 58
9
Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg. Mureş, 2008, p.21

12
 4. Interviul de selecţie este cea mai des utilizată şi în acelaşi timp cea mai
controversată metodă de selecţie.
5. Alegerea candidatului
O dată cu finalizarea paşilor descrişi mai sus urmează decizia finală cu privire la
candidatul care va ocupa pustul în cauză. În ceea ce priveşte decizia finală trebuie avute
în vedere următoarele: alegetrea trebuie făcută doar după ce au fost evaluaţi toţi
candidaţii deşi tendinţa generală este eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.
Deşi presupune acordarea de maximă atenţie decizia nu trebuie amânată, este de
preferat, atât pentru angajaţi cât şi pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai
repede. Datorită acestui fapt o componentă esenţială o deţine experienţa şi competenţa
persoanei care realizează interviul dar şi experienţa managerului căruia îi aparţine, în
final, decizia10.
După încheierea procesului de selecţie şi luarea deciziei finale cu privire la
candidatul ales pentru ocuparea postului vacant urmează etapa de completare a formelor
de angajare.
Având în vedere costurile procesului de recrutare şi de selecţie, pentru ca
rezultatele să se apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizaţiei poate înainta
ea însăşi oferta de angajare faţă de care candidatul selecţionat îşi poate exprima imediat
sau după un timp acordul sau dezacordul.
Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare şi selecţie a personalului,
organizaţia va lua decizia de angajare a celor selecţionaţi, aceasta presupunând
îndeplinirea următoarelor deziderate:
- Informarea celor care au fost admişi şi întocmirea formalităţilor,
- Întocmirea fişei de angajare,
- Instructajul general de protecţie a muncii şi efectuarea vizitei medicale
- Eliberarea, după caz a legitimaţiei de serviciu.

2.2. Procesul de selecţie a resurselor umane

a) Formularul de cerere pentru angajare

Formularul-cere de angajare se foloseşte de către conducerea firmei pentru a
obţine informaţii cu privire la educaţie, experienţa anterioară în muncă, informaţii
personale, etc. Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de către firmă şi
reprezintă prima fază de selecţie a personalului pentru un post vacant.
Aceste formulare sunt folosite pentru a departaja candidaţii care îndeplinesc
cerinţele necesare ocupării postului de cei care nu îndeplinesc aceste condiţii din diferite
motive. (Anexa 1)
10
Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediţia a doua, Editura Efes, Cluj-Napoca, 2005, pag. 49

13
 În general are o structură asemănătoare cu ce a unui CV cu diferenţa că întrebările
sunt prestabilite, candidatul urmând doar să completeze spaţiile libere.
b) Interviul
Interviul de angajare este prima întâlnire dinte conducere şi candidat, este
momentul în care se stabileşte pentru pima dată relaţia dintre cele două părţi.
În cadrul interviului de angajare se formează prima impresie cu privire la posibilul
subordonat, se analizează comportamentul candidatului şi se decide dacă acea persoana
are calităţile necesare ocupării unui post în cadrul firmei. Acestă fază a procesului de
selecţie este decisivă iar o importanţă aparte o au capacităţile celui care conduce interviul
de a strânge informaţii şi de a relaţiona cu candidatul.
Interviul este astfel cea mai importanta şi totodată cea mai des folosită tehnică de
selecţie a personalului. Prin intermediul interviului se obţin date esenţiale care ar fi dificil
sau chiar imposibil de obţinut prin alte mijloace. Totodată pe această cale se pot obţine
informaţii suplimentare celor prezentate în CV şi în scrisoarea de intenţie.
.
c) Curriculum vitae
Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor
aptitudini relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civilă,
naţionalitate, stagiu militar, etc.), a studiilor finalizate sau în curs de finalizare, a
experienţei în muncă a viitorului angajat, a distincţiilor obţinute sau a performanţelor în
domeniul de interes sau în diverse alte domenii relevante pentru postul dorit, care
însoţeşte eventual formularul cerere de angajare. Curriculum vitae precedează de regulă
interviul, el reprezentând unul dintre mijoarele de selecţie primară a candidaţiilor alături
de formularul cerere de angajare şi de scrisoarea de intenţie, având de asemenea o mare
importanţă în decizia finală a managerului11.
d) Scrisoarea de intenţie (în engleză “cover letter”)
Scrisoarea de intenţie este o descriere sumară a aptitudinilor şi a modului cum
acestea se potrivesc cu postul vacant tintit. Nu trebuie reluate şi reformulate datele din
CV - cele două documente trebuie să se completeze reciproc, iar rolul mai exact al
scrisorii de intentie este să accentueze punctele tari relativ la job-ul la care se aplică. Într-
o scrisoare de intenţie se pot prezenta interesul, aptitudinile şi gradul de potrivire cu
postul respectiv într-o manieră cursivă, neîntreruptă. Există ocazia de folosire a semnelor
de punctuaţie şi construcţii gramaticale care să evidenţieze aspectele care îl fac pe
candidat eligibil pentru angajator.
Există două tipuri de scrisori de intenţie, în funcţie de situaţia în care sunt folosite.
În cazul în care se răspunde unui anunţ de angajare trebuie redactată o scrisoare de
intenţie specifică acelui post, personalizată pentru acel angajator.
Acesta inclure date cu privire la scopul urmărit, aptitudinile şi defectele
candidatului sau chiar salariul, motivele pentru care doreşte acest job, etc.
11
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p.70

14
 Scrisoarea de intenţie trebuie să determine cititorul să dorescă o întrevedere cu cel
care a redactat-o. În acest sens stilul de redactare şi modul de exprimare sunt esenţiale în
creare unei imagini favorabile asupra autorului.

CAPITOLUL III
INTEGRAREA PROFESIONALĂ A NOILOR ANGAJAŢI

15
3.1. Noţiuni introductive
În condiţiile în care comportamentul uman este foarte greu de încadrat în anumite
tipare construirea şi consolidarea unui colectiv de muncă este un proces foarte complex.
Acest proces nu se rezumă doar la întocmirea documentaţiei de angajare, a fişei de post şi
a altor acte formale ci, în egală măsură, ţine cont de unicitatea fiecărui angajat ca individ.
Astfel, este imposibil de preconizat cum se va încadra fiecare nou angajat în cadrul
colectivului de muncă.
Datorită diversităţii de locrui de muncă şi a atribuţiilor specifice pentru fiecare
post, nu se poate realiza un model fix privind integrarea profesională. De asemenea,
trebuie acordată atenţie faptului că atât comportamentul dar mai ales motivaţiile şi
cerinţele noilor angajaţi sunt în continuă schimbare. Astfel, la întocmirea unui program
de integrare profesională trebuie avute în vedere, aspiraţiile personale, dorinţa de a fi util,
dorinţa de afirmare, respectiv încrederea sau neîncrederea faţă de organizaţie.
De cele mai multe ori, în noul colectiv sunt încadrate persoane care nu s-au
cunoscut anterior însă ajung să se cunoască prin natura muncii pe care o desfăşoară
respectiv prin rolul pe care îl îndeplinesc în cadrul organizaţiei.
Cea mai larg răspândită definiţie a integrării profesionale, o descrie ca
reprezentând procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a
acesteia la cerinţele de muncă şi comportament ale colectivului în cadrul caruia lucrează,
de armonizare a personalităţii sale cu cea a grupului.
Integrarea este un proces cu caracter individual, fiecare nou angajat fiind subiectul
unei astfel de acţiuni. Ea începe chiar din momentul recrutării şi selecţiei personalului,
continuă prin orientarea noilor angajaţi şi se realizează efectiv în momentul în care
angajatul se identifică cu firma din care face parte.
.
3.2. Scopul integrării profesionale
Integrarea profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important
este sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest scop,
noilor angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea
începe, în bune condiţii, activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informaţiilor
furnizate înlătură încordarea şi neîncrederea, ajutandu-i pe noii angajaţi să-şi
îndeplinească sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrarii îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu
grupul de muncă. De multe ori cerinţele managerului, pe care acesta le prezintă noului
angajat, nu coincid în egală măsură cu cerinţele grupului din care acesta va face parte. O
metodă de a evita asemenea situaţii este de a atribui sarcina de orientare a noului angajat
către grup, evitânduse astfel apariţia de diverse conflicte.
Integrarea profesională mai poate urmări şi crearea unei atmosfere de sigurantă, de
confidenţialitate şi de aparenţă. Acest lucru are rolul de a creşte încredera noului angajat
în capacitatea sa de a îndeplini cerinţele postului.

16
 Printre scopurile integrării profesionale mai pot enumera:
- familiarizarea angajatului cu tradiţiile grupului
- creşterea randamentului de muncă prin acumularea sistematică de noi
cunoştiinţe
- acumularea de cunoştiinţe în ceea ce priveşte specificul şi exigenţele
conducerii
- adaptarea la comportamentul noului colectiv de muncă
Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri, supraveghetorul
locului de muncă unde va fi angajat salariatul şi compartimentul de personal.
Responsabilităţile care revin diferiţilor factori în procesul integrării profesionale se
prezintă astfel:
Departamentul de resurse umane:
- întocmeşte totalitatea de acte necesare încadrării noului angajat pe post
- planifică întregul proces de integrare în structurile organizaţiei a noului
angajat
- comunică angajatului informaţiile cu privire la salariu, sporuri, sisteme de
premii şi alte recompense
- aduce la cunoştinţa angajatului aspecte referitoare la politica societăţii,
organigramă, tradiţii şi obiceiuri în cadrul organizaţiei
- tot departamentului de resurse umane îi revine rolul de a evalua procesul de
integrare a noului angajat
Îndrumătorul/supraveghetorul
- acesta furnizează noului angajat informaţiile cu privire la atribuţiile locului
de muncă
- tot îndrumătorului îi revine rolul de a comunica grupului informaţiile cu
privire la noul coleg
- îndrumătorul explică angajatului obişnuinţele şi/sau tradiţiile din cadrul
noului colectiv
Conducerea
- conducerea asigură existenţa unui dialog permanent cu noii angajaţi
- asigură amenajarea locului de muncă
- explică detaliat şi cât mai precis atribuţiile şi îndatoririle noului angajat
- prezintă noul angajat îndrumătorului
- parcurge atent, împreună cu angajatul, fişa postului şi asigură înţelegerea
deplină a acesteia
- periodic realizează un control asupra procesului de integrare a noului

17
 angajat
3.3. Etapele integrării profesionale
Practica managementului resurselor umane din ţările dezvoltate demonstrează
faptul că, în mare măsură, reuşita integrării noului angajat în activitatea economico-
socială a oricărei organizaţii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. În
context, menţionez că este recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la
nivelul organizaţiei şi la cel al compartimentului.
Primirea la nivelul organizaţiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie
de elemente, dintre care semnificative apar următoarele:
- cunoaşterea organizaţiei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele,
secţiile, atelierele etc. din cadrul acesteia; + informaţii privind diferitele
produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor
produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) şi
facilităţile asigurate de organizaţie propriilor salariaţi;
- cunoaşterea "cărţii de vizită" a organizaţiei (prezentarea, către fiecare nou
angajat, a unui dosar care să cuprindă, în esenţă, regulamentul intern al
organizaţiei, organigrama acesteia, o fişă cu sfaturi practice, un exemplar
din ziarul/broşura întreprinderii etc.);
- Primirea la nivel de departament., secţie sau atelier este indicat să se dea
către şeful respectivului departament, secţie sau atelier şi să urmărească:
- efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/secţie/atelier, în timpul
căreia angajat să se familiarizeze cu locul şi condiţiile de muncă, cu poziţia
pe care o va ocupa în structura organizatorică etc.;
- vizitarea spaţiilor care urmează a fi utilizate de către angajat: biroul, sala de
vestiarul, grupul social etc.;
După efectuarea primirii şi începerea activităţii noului angajat, procesul de
integrare a acestuia în viaţa economico-socială a organizaţiei este coordonat de către un
'tutore", al cărui rol constă, în esenţă, în:
- familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de
lucru;
- acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le
întâmpină;
- punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizaţiei sau din afara
acesteia.
CONCLUZIE

Recrutarea şi selecţia resurselor umane este o activitate foarte importantă pentru

unitate deoarece în urma selecţiei trebuie ales „Omul potrivit la locul potrivit.”

18
 Recrutarea şi selecţia este o activitate complexă, implicând persoane din diferite
medii şi studii diferite. De asemenea, selecţia trebuie făcută cu mare atenţie pentru că de
multe ori putem avea o impresie bună despre o persoană şi ulterior observăm că ne-am
înşelat.
Cu cât funcţia pentru care se face selecţia este una mai importantă, cu atât atenţia
trebuie să fie mai sporită, să se aplice teste cât mai riguroase şi interviuri cât mai puţin
subiective.
Nu trebuie să uităm că de acest personalul selectat v-a depinde evoluţia viitoare a
întreprinderii, putând să se obţină profituri mai mari sau din contră o diminuare a
acestora.
Fiecarea candidat doreşte ca în finalul procesului de selecţie să fie angajat.
Angajarea implică câteva cerinţe legale:
- înainte de începerea activităţii trebuie să se încheie un contract legal între
patron şi salariat;
- la angajare se notifică condiţiile momentului respectiv, urmând ca la
schimbarea uneia sau mai multora să se consemneze într-un act adiţional;
- nivelul salariului este cel prevăzut în contractul individual de muncă;
- se analizează şi se acţionează în domeniul condiţiilor de microclimat şi al
protecţiei sociale;
- prin respectarea regulilor şi procedurilor stabilite prin contract se va asigura
întărirea disciplinei şi ordinii în întreprindere.
Companiile au la dispoziţie o paletă extinsă de modalităţi de recrutare, pornind de
la recomandările angajaţilor proprii, până la anunţuri postate pe forumuri on-line
frecventate de anumite categorii de specialişti.
Pentru recrutarea şi selecţia personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-
a ţinut cont atât de domeniul de activitate al firmei, cât şi de încadrarea personalului
conform fişei postului şi cerinţelor de îndeplinire a obiectivelor societăţii la toate
nivelurile organizatorice ale acesteia.
O foarte mare importanţă o acordă managerul comunicării cu personalul angajat.
Astfel, acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau
eventualele probleme sau nemulţumiri ale salariaţilor în cadrul organizaţiei
Societatea are dotare tehnică modernă, care creează facilităţi de lucru personalului
angajat, condiţiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor
salariaţilor. Astfel, la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziţie mijloace
tehnologice şi informatice de valoare, iar internetul există în flux continuu ca sursă de
informare pentru toţi angajaţii.
Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru menţinerea
atmosferei şi relaţiilor în cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecărui reprezentant
al firmei.

19
 Fiecare nou angajat al societăţii aduce „suflu proaspat” în cadrul organizaţiei , iar
acest fapt contează mult mai ales în condiţiile de astăzi ale pieţei.
În procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu
este trimis direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansamblul ei
pentru a-i forma o imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei şi la
crearea sentimentului de apartenenţă.
Tot ca un punct forte, mentionez faptul că noului angajat i se înmanează un extras
cu probleme generale şi specifice locului său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu
doar contractul colectiv de muncă ci şi acest extras.
Ca aspecte pozitive mai amintesc: procedarea în mod sistematic la o perioadă de
angajare de probă pentru noii angajaţi, fiind bine definite şi comunicate angajatului
durata, criterii de evaluare şi precizându-i-se de către şeful său ce anume aşteaptă de la
el.
Promovarea investiţiilor în domeniul resurselor umane reprezintă una dintre
direcţiile strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, în scopul creşterii
nivelului de competitivitate a companiilor în societatea bazată pe cunoaştere. În martie
2005, Consiliul European sublinia faptul că viitorul societăţii europene va depinde de
calificările cetăţenilor ei, care au nevoie de o actualizare continuă, caracteristică
societăţii cunoaşterii12.
În opinia unor specialişti, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul
dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor 13. Valoarea adăugată şi
avantajul competitiv ale unei organizaţii sunt asigurate de oameni 14. Contribuţia
managementului resurselor umane la obţinerea valorii adăugate se concretizează în
asigurarea unor oameni care dispun de competenţele şi motivaţia necesare pentru a crea
şi dezvolta o cultură a performanţei la nivel organizaţional.

12
Comunicatul Comisiei Europene Investiţia eficientă în educaţie şi formare: un imperativ pentru
Europa,Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro;
13
Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom, Iaşi, 2007, pag. 19;
14
Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom, Iaşi, 2007, pag. 131;

20
 BIBLIOGRAFIE

1. Adrian Cojocaru, “Oamenii şi gestiunea resurselor umane – Note de curs”,

Şcoala Naţională de Studii politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi
Relaţii Publice “David Ogilvy”, Bucureşti, 2005;
2. Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura
Polirom, Iaşi, 2007
3. Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe “Economie”, Editura CH Beck,
Bucureşti, 2007
4. Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga
Sibiu, 2008
5. Craiovan, Mihai Petru, “Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura
Universitară, Bucureşti, 2006
6. Daniela Sarpe “Economia Intreprinderii” Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti 2005
7. Epure D., “Strategii de intreprindere ”, Editura Muntenia, Constanţa 2008
8. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecţionarea managementului
resurselor umane în firmă”, Bucureşti: A.S.E., 2006
9. Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. “Managementul comparat al
resurselor umane”, Editura A.S.E., Bucureşti 2006
10. Năstase, Marian. “Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe”, Editura
ASE, Bucureşti, 2007
11. Panişoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iaşi, 2005
12. Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. Petru Maior, Tg.
Mureş, 2008
13. Pastor I., Petelean A., “Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2006
14. Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediţia a doua, ed. Efes, Cluj-
Napoca, 2005
15. Suciu Titus, “Globalizarea şi impactul social al acesteia în viziunea principalelor
curente de gândire economică din zilele noastre”, Editura Economică, Bucureşti
2006
16. Zlate Mielu “Tratat de psihologie organizaţional – managerială”, Editura
Polirom, Iaşi, 2008
Articole de specialitate
*** Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obţinerea unui loc de muncă bine

21
plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009
*** Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate şi alegerea carierei”, HART
Human Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008
*** Comunicatul Comisiei Europene “Investiţia eficientă în educaţie şi formare:
un imperativ pentru Europa”, Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro
Sit-uri de internet
*** www.ejobs.ro
*** Clubul Managerilor de Resurse Umane http://hr-club.md

22