Metode descriptive

De: Popa Irina

Micu Georgiana
Mindroiu Alina
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Introducere
Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile formale i informale adoptate de
ctre organizaie i managerii acesteia pentru creterea eficienei i eficacitii individuale i
organizaionale.
Dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanelor trebuie s se realizeze innd seama, tot mai mult,
de presiunile sociale, de problematica deosebit de complex a resurselor umane, precum i de consensul
cercettorilor i practicienilor n ceea ce privete evaluarea performanelor.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de
clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor
Noi astzi va vom prezenta doar o parte din acestea.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metode descriptive
Metoda managementului prin obiective
Metoda incidentului critic
Metoda eseului
Metoda metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS)
Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
Scale de observare a comportamentului (SOC)
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metode descriptive
Metoda eseului
Din ansamblul acestor metode, de o larg utilizare se bucur eseul scris. Acesta constituie una dintre
cele mai simple metode de evaluare care const ntr-o relatare scris sau o descriere liber, literar i
original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i a punctelor
slabe ale acestuia, precum i a sugestiilor de mbuntire a performanei.
Deoarece este o form de evaluare liber sau literar prin care evaluatorul descrie performanele unui
angajat, eseul scris nu necesit formulare complex sau o pregtire foarte larg i complet a
evaluatorului. De aceea, n cadrul acestei metode de evaluare, care are n vedere performanele obinute
pe perioade mai ndelungate de timp, calitatea evalurilor este determinat, n primul rnd de abilitatea
sau de capacitatea evaluatorului de a surprinde elementele eseniale sau aspectele cele mai relevante.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metode descriptive
Metoda eseului
Dei metoda este simpl i uor de aplicat, are cteva dezavantaje cum ar fi:
calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerilor de a surprinde elementele esentiale
lungimea i coninutul textului variaz de la un evaluator la altul;
pe baza textului este greu s se obin o unitate n evaluare, ntruct unii autori evideniaz unele
aspecte, iar alii altele;
stilul autorului poate afecta aprecierea;
persoana care realizeaz aprecierea nu are talent la scris, ceea ce poate afecta obiectivitatea
aprecierii.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metode descriptive
Metoda managementului prin obiective (MPO)
Termenul de management prin obiective( Management By Objectives- MBO) a fost propus de Peter
Drucker n 1950 pentru a accentua importana stabilirii obiectivelor att la nivelul ansamblului organizaiei,
la nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, ct i la nivelul fiecrui salariat.
Constituie o metoda eficienta de evaluare a performantelor personalului (mai ales a celui de conducere).
Managerul si angajatul stabilesc de comun acord un set de obiective la inceputul perioadei de evaluare si apoi
evalueaza progresul inregistrat catre atingerea acestor obiective.
MBO este definit ca sistem de conducere bazat pe proceduri i programe de determinare exact a sistemului
de obiective al organizaiei( de la cele fundamentale, pn la cele specifice i individuale), ct i pe corelarea
strns a sistemului de recompense i sanciuni cu nivelul ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Prin aplicarea MBO se tinde spre o armonizarea a intereselor organizaionale cu cele individuale.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metoda managementului prin obiective (MPO)
Avantaje
Minimizeaz caracterul oficial al relaiei conductor-subordonat, accentul cznd pe latura colegial;
Coreleaz pozitiv obiectivele, activitile de planificare i participarea salariailor la stabilirea
obiectivelor pentru creterea motivaiei acestora;
Presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic,participativ;
mbuntaete comunicarea i nelegerea obiectivelor i a prioritilor de ctre compartimentele de
munc;
mbuntaete comunicarea i nelegerea obiectivelor i a prioritilor de ctre compartimentele de
munc;
Furnizeaza un feed-back negativ puternic, prin faptul c superiorii nu i las subordonaii s ia decizii
singuri i invers, nici conductorii nu iau decizii fr consultarea subordonailor;
Eficientizeaz utilizarea timpului managerilor prin reducerea timpului de supervizare i contol,datorit
autocontrolului ridicat i creterii gradului de motivare al personalului;
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metoda managementului prin obiective (MPO)
Dezavantaje
Apar atunci cand personalul nu se identific cu obiectivele organizaiei
Lipsa susinerii manageriale;
Pregtirea necorespunztoare a managerilor n folosirea MPO;
Stabilirea unor obiective uor de atins, nestimulative sau mai puin mobilizatoare;
Stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de ndeplinit;
Lipsa flexibilitii n stabilirea obiectivelor pentru diferite uniti sau componente organizatorice;
Modificarea obiectivelor n funcie de anumite mprejurri sau schimbri ale condiiilor de realizare;
Aprecierea exagerat a posibilitilor de atingere a obiectivelor.
Birocraia.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metoda managementului prin obiective (MPO)
Cum se implementeaz?
Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei.
Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i a celor individuale plecnd de la obiectivele
fundamentale.
Elaborarea programelor de aciune, a bugetelor de venituri i cheltuieli la nivel subdiviziune
organizatoric, ct i pe ansamblul organizaiei, a sistemului de metode i tehnici ce vor fi folosite
att n cadrul procesului de management ct i a celui de execuie.
Adaptarea pricipalelor trei subsisteme de management(organizatoric, decisional, informaional) la
cerinele obiectivelor stabilite anterior;
Urmrirea realizri obiectivelor, n ritmurile i la termenele stabilite i corectarea operativ prin
msuri corespunztoare a abaterilor semnificative;
Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau sancionarea personalului in funcie de gradul
de ndeplinire a acestora.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metode descriptive
Metoda incidentului critic
Critical incident method . Obiectivul principal era focusarea pe comportamnte concrete in timp de
eliminau parerile, generalizarile, judecatiile de valoare, evaluarile imprecise sau stereotipurile.
Chiar daca cuvantul Critical este folosit cu sensul de vital, metoda si-a schmbat denumirea din
critical incident method in critical communication experience survey cu scopul de a obtine un
raspuns mai pozitiv. Chiar daca numele este diferit, scopul este acelasi : de a determina
comportamentele comunicationale vitale de care depind succesul sau esecul.
Aceasta metoda urmrete detectarea unor comportamente mai puin obinuite din punctul de vedere
al sarcinilor prescrise i al rezultatelor obinute.
Aplicarea corecta a metodei presupune definirea clara a situatiilor care pot constitui un incident,
evitandu-se astfel aparitia unor deficiente semnificative de la un evaluator la altul.
Evaluarea finala a performantelor prin incidentele critice se realizeaza n urma unui interviu care se
desfasoara pe baza discutarii incidentelor consemnate de evaluator
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metoda incidentului critic
Avantaje & Dezavantaje
Se focuseaza pe comportamente specifice. Scopul este de a colecta monstre reprezentative de
comportament observat
Se focuseaza pe comportamente ce au fost direct observate, dar nu neaparat de auditori (insisi).
Observatile sunt facute de acele persoane care chiar intra in contact cu organizatia.
Raspunsurile nu sunt structurate de auditor.
Poate fi adaptata la orice situatie si in orice context. Ma mult, poate fi lasata total deschisa , sau
anumite zone pot fi specificate.
Tehnica este de incredere si valida
Datele colectate prin aceasta metoda sunt de nepretuit in interpretarea datelor din chestionare.
Dezavantajul metodei const n consumul substanial de timp, necesar notrii zilnice a incidentelor de ctre manageri. Metoda
poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd
semnificaia unei liste negre.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metoda incidentului critic
Caracteristici
este un aspect observabil al activitii
i se pot studia cauzele i efectele ;
exprim scopuri sau intenii clare ;
sunt cazuri extreme de comportament, generatoare de succes sau insucces n raport cu scopurile
generale ale activitii.
Pot exista mai multe tipuri de incidente relative (J. Leplat, X.Cuny, 1977):
echipamente i materiale (randament sczut al unui motor, uzura unei piese, sisteme de frnare insuficiente)
mediul muncii (spaiu de munc redus, creterea nivelului de zgomot, iluminat necorespunztor)
sarcina de munc (modificarea ritmului execuiei, suplimentarea sau eliminarea unor operaii, executarea de
operaii care nu au fost prescrise, modifcarea orarului de munc)
personalul muncitor (calificare insuficient, stare de sntate alterat, efectivul echipei modificat)
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metode descriptive
Metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS)
Sunt destinate pentru estimarea comportamentului necesar pentru indeplinirea cu succes a unor sarcini.
Spre deosebire de celelalte metode de evaluare, aceasta metoda se concentreaza nu atat pe rezultate, cat
pe comportamentul care conduce la performantele respective.
Pentru a realiza o apreciere pe baza acestei metode, evaluatorul parcurge o list de cteva determinri
din fiecare scal de evaluare, pn cnd identific determinatul corespunztor comportamentului
angajatului i marcheaz valoarea respectiv. Evaluarea se obine prin nsumarea valorilor alese pentru
fiecare nivel.
Metoda BARS necesita parcurgerea a cinci etape:
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS)
Cele 5 etape
1) Stabilirea incidentelor critice. Persoanele care cunosc foarte bine un anumit post sunt solicitate sa
descrie incidentele critice specifice acestuia care conduc la performante inalte sau, din contra, la rezultate
slabe.
2) Definirea criteriilor de performanta prin gruparea acestor incidente critice.
3) Redistribuirea incidentelor de catre un al doilea grup de persoane care, deasemenea, cunosc postul si
cerintele acestuia, avand la dispozitie atat incidentele cat si criteriile. De regula un incident este luat in
consideratie daca 50 80% din componentii celui de-al doilea grup il incadreaza in acelasi criteriu ca si
grupul anterior.
4) Scala de incidente. Grupul al doilea este solicitat sa descrie un incident, in functie de eficacitatea
acestuia caracterizata prin nivelul performantelor, folosind o scala de la 1 la 7 sau de la 1 la 9.
5) Definitivarea formei finale prin utilizarea unor subseturi de incidente (de regula 6 sau 7 pentru fiecare
criteriu).
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS)
Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
Const n evaluarea performanei prin comportamente specifice diferitelor niveluri de performan
Caracteristica major este aceea c ea se proiecteaz pentru aprecierea performanei dintr-un anumit
post
Elaborarea acestor tipuri de scale necesit munc laborioas, metoda se folosete ndeosebi n situaiile
n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile.
Pune la dispoziia evaluatorilor o list a tuturor dimensiunilor importante ale muncii, a
responsabilitilor principale ale poziiei ce urmeaz s fie evaluat. pentru fiecare dimensiune,
formularul conine o scal grafic de evaluare
n locul semnelor, definiiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scal conine un exemplu de
comportament specific ce se ateapt s-l aib persoana la acel nivel de performan.
Un avantaj al metodei const n faptul c pentru a putea fundamenta evaluarea care i-a fost ncredinat,
evaluatorul trebuie s nregistreze evenimentele critice din ntreaga perioad de evaluare ntr-un jurnal.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
Procedura de elaborare
Se reunesc grupuri de experi cunosctori ai sarcinilor i atribuiilor aferente postului pentru care urmeaz
s se ntocmeasc scala de evaluare. Se solicit acestora s precizeze calitile necesare exercitrii
profesiei respective. Calitile cel mai des menionate sunt selectate. Asemenea caliti pot fi de exemplu
n cazul unui manager, organizarea activitii, atitudinea fa de subordonai, competena, atitudinea fa
de schimbare etc.
Dup ce experii au czut de acord asupra dimensiunilor muncii respective, ei vor formula definiii succinte,
care descriu performana superioar, medie i inferioar, pentru fiecare dimensiune identificat dnd exemple
de comportament ateptat la fiecare nivel. Fiecare descriere comportamental este numit o ancor, de aici
i termenul de scal de evaluare cu ancore comportamentale20.
Pasul urmtor const n conectarea variatelor exemple comportamentale la calitile corespunztoare. Un alt
grup de experi revd lista dimensiunilor muncii i lista exemplelor comportamentale i ataeaz fiecare
comportament la dimensiunea pe care o descrie. Se vor elimina acele exemple de comportament pentru care,
n opinia experilor, exist o slab legtur cu dimensiunile respective.
La aceast etap are loc scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat n dreptul unei scale
verticale, la punctul corespunztor gradului su de inferioritate sau superioritate.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS)
Scale de observare a comportamentului (SOC)
Sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore comportamentale, ntruct amndou se focalizeaz pe
comportamente observabile, legate de performan. Totui SOC este mai uor de utilizat de ctre
evaluator
Pentru elaborarea acestei scale, specialitii identific, grupele de incidente comportamentale similare
care formeaz dimensiunile performanei.
Utilizarea SOC faciliteaz un feedback clar al performanei, stimulnd discuiile ntre angajat i
supraveghetor, referitoare la aspectele de for i cele de slbiciune ale primului.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10
Scale de observare a comportamentului (SOC)
CRITICI ADUSE
1) Dac n cazul evalurii cu SEAC problema i obiecia principal o constituie inerea unui jurnal cu incidente
critice, n cazul SOC dificultatea const n observarea angajailor de ctre un evaluator la o list numeroas de
itemi comportamentali. Acest neajuns poate fi redus n situaiile cnd evaluarea se efectueaz de salariaii aflai
pe posturi echivalente.
2) A doua critic se refer la scala de frecven cu 5 puncte. Studiile realizate n acest domeniu evideniaz faptul
c n practic este greu de difereniat pentru evaluatori dac un anumit comportament specific s-a manifestat la un
angajat de 94% sau 95% din, timpul de observare. i aceast problem are soluie, ce const n schimbarea
intervalelor de procente de ctre utilizator, n funcie de frecvena cu care un anumit comportament trebuie
manifestat.
3) A treia critic a SOC se refer la procedura de elaborare a instrumentului. Legat de aceasta se menioneaz
urmtoarele: In primul rnd grupul de angajai care a participat la elaborare este posibil s nu fie reprezentativ
pentru angajaii care vor fi evaluai pe baza acestui instrument. In al doilea rnd condiiile de munc din perioada
colectrii datelor pot s difere de cele din perioada de utilizare a instrumentului de evaluare.
Evaluare n Managementul Resurselor Umane
Grupa 10