R1.4.

Planul de carier a personalului didactic debutant Planul DidaTec de dezvoltare personal a cadrului didactic

Pagina 1 din 16

Contents
INTRODUCERE ......................................................................................................................................................... 3 CONCEPTUL DE CARIER ......................................................................................................................................... 3 Definire i etape n dezvoltarea unei cariere ..................................................................................................... 3 Planificarea carierei. Etape, modele i drumuri n carier ................................................................................ 6 Autocunoaterea. Evaluarea aptitudinilor ...................................................................................................... 6 Culegerea de informaii despre profesii i piaa muncii ............................................................................... 10 Definirea misiunii i stabilirea obiectivelor personale .................................................................................. 10 Elaborarea planului de aciuni....................................................................................................................... 12 Modele de planificare a carierei ...................................................................................................................... 12 Integrarea profesional precondiie a dezvoltrii carierei........................................................................... 13 Tipuri de drumuri n carier ............................................................................................................................. 14 Bibliografie:....................................................................................................................................................... 16

Pagina 2 din 16

INTRODUCERE
Planificarea dezvoltrii personale se face de ctre cadrul didactic tnr i stabilete aciunile pe care acesta i propune s le realizeze pentru a nva i a se dezvolta. Un plan de dezvoltare personal privete fiina uman n totalitatea modalitilor ei de expresie, amestec complex de nevoi i roluri, potenialiti i direcii de aciune. Aa cum cariera profesional nu este dect un segment din viaa unei persoane, Planul de Carier nu este dect o component a Planului de Dezvoltare Personal. Cele dou instrumente sunt asemntoare ca structur i au/pot avea componente comune.

CONCEPTUL DE CARIER Definire i etape n dezvoltarea unei cariere

Cariera poate fi perceput ca un deziderat, o stare, un context de via care asigur cel mai nalt grad de satisfacie i mplinire profesional, intelectual, material, financiar, etc. Astfel, conceptul de carier are mai multe nelesuri (fig. 1): - avansare - aceast viziune presupune mobilitate, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional; - profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier, n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi; - succesiune de posturi de-a lungul vieii - cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Poate fi privit i ca o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil; - serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien (de exemplu: cadru didactic, membru al comunitii, etc.) - abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc care poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese. Aceasta presupune c o carier este un concept individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc; - percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Aceast definiie are n vedere att aspecte subiective (experien, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente n cadrul posturilor), fr a face referiri la ceea ce nseamn avansarea persoanelor; - cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei - interpretare subiectiv n care se analizeaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri petrecute. O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. De asemenea, n general pot fi distinse dou aspecte importante ale carierei: - cariera obiectiv - care are la baz dezvoltarea personalului i, deci, ansele de promovare ale acestuia; - cariera subiectiv - care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ.
Pagina 3 din 16

n limbajul comun, sfera conceptului de carier este adesea restrns doar la domeniul profesional. ns pentru a desemna aria activitilor legate de profesie, este recomandabil utilizarea termenului de carier profesional. Cariera profesional reprezint traseul parcurs de o persoan n profesarea unei activiti pentru care s-a pregtit, trecnd prin diverse funcii, posturi i roluri *DRA96+. Spre exemplu, n cariera didactic n nvmntul universitar, cineva poate ocupa diverse posturi (asistent universitar, lector/ef lucrri, confereniar, profesor) sau diverse funcii (director de departament, decan, rector, etc.).

Succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii

Profesiune, ocupaie, domeniu de activitate Timp ct cineva lucreaz ntr-un anumit domeniu de activitate

CARIERA
Etap, treapt n ierarhia social sau profesional Succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil.
Fig. 1. Definiia carierei *ARM06+

Succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate

O multitudine de factori de natur economic, psihologic, educaional, fizic i chiar cei ce in de ans acioneaz asupra individului n contextul n care acesta se afl i, practic, i modeleaz/dezvolt cariera. Bine definit teoretic, dezvoltarea carierei este privit, n esen, ca unul dintre cele mai importante aspecte ale dezvoltrii umane. Aa cum sugereaz i denumirea, este vzut ca un proces dinamic, interactiv. Ea nu pornete de la un moment fix al vieii ci, avnd un caracter procesual, acoper trecutul, prezentul i viitorul persoanei (n privina rolurilor pe care le-a jucat sau trebuie s le joace n via). De asemenea, presupune c n succesiunea posturilor ocupate ntr-un anumit domeniu s-au produs nu numai creteri cantitative, ci i de natur calitativ, n planul experienei acumulate, pe baza pregtirii profesionale i aptitudinilor demonstrate la locul de munc. Ceea ce caracterizeaz orice carier astzi este dinamismul, faptul c individul schimb mai multe locuri de munc (n medie 5-7) de-a lungul vieii sale active. Drept pentru care, fiecare persoan ar trebui s-i administreze cariera profesional aa cum un ntreprinztor conduce o mic afacere. Prin urmare, termenul de management este azi pus n relaie att cu organizaia, ct i cu individul. n cazul carierei, instrumentele de lucru i conducere, resursele, se restrng toate la nivelul individului, la universul sau la viaa acestuia. Managementul carierei este definit ca un proces individual de dezvoltare a obiectivelor pentru carier i de urmrire a realizrii acestora prin diferite mijloace. Iar aceste obiective, la nivel general, fac referire la: etapele dezvoltrii carierei, planificarea carierei, responsabilitile angajatului (cadrului didactic tnr) i ale managerului (efului de catedr) n dezvoltarea carierei, rolul consilierii n orientarea carierei, etc. *ARM06+.
Pagina 4 din 16

n prezent se pune un accent sporit pe dezvoltarea carierei i pe educaia pentru carier, tocmai pentru ca persoanele s devin capabile s-i gestioneze propria carier. Etapele n dezvoltarea unei cariere sunt schematizate n fig. 2. Creterea ncepe foarte devreme, chiar din copilrie, i const n conturarea imaginii de sine, n identificarea i clarificarea intereselor, n dezvoltarea i exersarea abilitilor i aptitudinilor proprii, pentru a putea fi ulterior dezvoltate de-a lungul carierei. Perioada de ncercare (explorare) presupune, de obicei, experimentarea diferitelor roluri, traversarea mai multor posturi, fapt ce permite acumulare de experien necesar n etapele urmtoare. Tendina cadrului didactic tnr n aceast cutare este aceea de a se stabiliza n cadrul unei catedre/faculti/universiti, conform aspiraiilor i competenelor sale. Stabilizarea este perioada n care cadrul didactic i poate proiecta cariera pe termen lung, pentru c locul de munc pe care se afl deja i ofer siguran i stabilitate. Preocuparea principal devine acum promovarea rapid i mbuntirea statutului profesional. Meninerea este faza n care cadrului didactic (care are deja un rol n universitate) i se cer performane mai nalte i i se acord sarcini suplimentare (de pild, mentorat n relaiile cu colegii mai tineri). n jurul vrstei de 45 ani, evenimentele ce sunt legate de familie i aspiraiile financiare sporite genereaz, uneori, criza mijlocului de carier, cnd cadrul didactic este presat s-i schimbe locul de munc. Rscrucea carierei sau schimbarea major a profesiei se manifest fie printr-o ntoarcere la etapa exploratorie n vederea lansrii ntr-o nou carier, fie schimbarea de statut profesional, eventual trecnd prin faza de platou. Platoul carierei este definit ca punctul unei cariere individuale n care perspectiva unei noi avansri este foarte mic. Declinul se caracterizeaz prin reducerea interesului fa de munc, diminuarea eforturilor depuse i pregtirea pentru pensionare.

Fig. 2. Etape n dezvoltarea unei cariere Stadiile vrstelor constituie un element generator pentru descrierea etapelor carierei, iar n tabelul nr. 1 se prezint corelaiile dintre stadiile carierei i vrste *STE88+.
Pagina 5 din 16

n construcia carierei un lucru foarte important este s te proiectezi n viitor. Fanteziile personale pe aceast tem constituie predictori ai alegerilor profesionale ulterioare. Ele reprezint o surs foarte bun de identificare a valorilor i de proiecie n viitor.
Tabel nr. 1 - Corelaia dintre stadiile carierei i stadialitatea vrstelor (adaptare dup Steers) Stadiul carierei Creterea Cariera timpurie (explorarea) Cariera timpurie (stabilizarea) Cariera medie (dezvoltarea) Cariera medie (meninerea) Cariera trzie (platoul) Vrsta 15-22 ani 22-30 ani 30-38 ani 38-45 ani 45-55 ani Aspecte ale carierei Identificarea intereselor i alegerea carierei; obinerea educaiei care s permit exercitarea acesteia; Obinerea primului post i adaptarea la cerinele acestuia i ale supervizorilor; Transferri i promovri; Alegerea nivelului implicrii; adncirea perspectivei asupra ocupaiei i organizaiei; Stabilirea identitii profesionale; Alegerea ntre cile de carier diferite tehnic versus managerial etc. Oferirea de contribuii independente organizaiei; Atragerea mai multor responsabiliti; Dezvoltarea subordonailor; Contribuii active la direcia de dezvoltare a organizaiei; Confruntri cu ameninarea poziiei de ctre cei tineri, mai agresivi; Planificarea retragerii (pensionrii); Confruntarea cu reducerea responsabilitilor i diminuarea puterii; Dezvoltarea unui succesor;

55-62 ani

Cariera trzie (declinul)

62-65 ani

Planificarea carierei. Etape, modele i drumuri n carier

Se refer la modul de avansare a cadrelor didactice n cadrul universitii, conform potenialului acestora, preferinelor lor i performanelor universitilor din care fac parte. Planificarea carierei trebuie s se fac la nivel de universitate, cu alte cuvinte strategiile de dezvoltare trebuie s vizeze n mod direct problemele economice ale universitii. n special, n primele stadii ale carierei, n agitaia de dinainte de absolvire este foarte tentant de acceptat prima ofert de loc de munc, fr a avea n vedere implicaiile pe termen lung. Dar un accept fr o analiz atent poate avea ca efect blocajul ntr-o carier nepotrivit. De aceea, este esenial crearea unui astfel de plan, ct mai timpuriu. Demersul firesc, atunci cnd este vorba despre alegerea unei profesii i cutarea unui loc de munc, urmeaz paii: Autocunoaterea. Evaluarea aptitudinilor Aprecierea corect a propriilor capaciti individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor la reuita profesional i la succesul iniiativelor profesionale. Specialitii recomand ca evaluarea obiectiv a abilitilor i potenialitilor s se realizeze mai ales sau i cu ajutorul testelor psihologice. Autocunoaterea i ateptrile se dezvolt o dat cu vrsta i cu experienele prin care trece individul uman. Ateptrile pe care tinerii le au fa de primul loc de munc variaz n funcie de motivaiile

Pagina 6 din 16

profesionale ale acestora, care devin n prezent din ce n ce mai concentrate n jurul nevoii de statut i de securitate financiar. nainte de a ncepe redactarea planului de carier, o persoan trebuie s tie cine este i unde vrea s ajung. Trebuie s se gndeasc la stilul su de via actual i la viaa pe care i-o dorete, la ce i place i la ce ar trebui s evite, la ce o pasioneaz, la punctele sale forte, dar i la cele slabe. Trebuie analizat experiena profesional, studiile, inteligena emoional, inteligena general sau specific, aptitudinile pe care le-a dezvoltat, cunotinele tehnice i caracteristicile personale. Trebuie luate n considerare caracteristicile personalitii: fire introvertit sau extrovertit?, prefer planificarea sau aciunea?, rutina sau schimbarea?, vrea s lucreze la birou sau pe teren? dorete s munceasc singur sau n echip? Aptitudinile profesionale sunt acele nsuiri fizice i psihice relativ stabile ale unei persoane care condiioneaz randamentul ntr-o profesie. Acestea sunt componente dobndite ale personalitii, dezvoltndu-se prin exersarea activitii. Sunt factori importani n alegerea unei cariere/profesii, de aceea este important s se ajung la o imagine realist n ceea ce privete aptitudinile personale. n actul reorientrii persoanei n carier, importante sunt deprinderile transferabile (componente ale aptitudinilor profesionale) care ajut persoana n noua munc prin transferul vechilor deprinderi. Aptitudinile se mpart n aptitudinea general sau inteligena general care ajut persoana s se descurce n orice situaie, i aptitudini specifice (fluiditatea verbal, memoria, reprezentarea spaial, dexteritatea manual) care condiioneaz reuita n anumite categorii de activiti. Una dintre clasificrile cele mai comprehensive a aptitudinilor umane este clasificarea realizat de Fleishman (FLE84). Din aceast list de aptitudini fac parte: - comprehensiunea limbajului oral i scris; - exprimarea oral i scris; - fluena ideilor; - sensibilitatea la probleme; - aptitudinea numeric; - capacitatea memoriei; - flexibilitatea n clasificare; - orientarea n spaiu; - viteza perceptiv; - coordonarea membrelor; - atenia distributiv; - fora static; - reprezentarea spaial; - dexteritatea. Printre calitile pe care reprezentanii universitilor le evalueaz, se numr urmtoarele: adaptabilitatea la munca de echip, cooperarea, respectul fa de colegi, empatia, tolerana; orientarea spre progres i autodezvoltare, capacitatea de a dobndi cu uurin noi deprinderi, adaptarea la schimbare; capacitatea de a-i planifica singur munca, iniiativa n realizarea diverselor sarcini i aciuni, responsabilitatea pentru munca realizat, entuziasmul n munc, eficiena n realizarea sarcinilor, imaginaia; fermitatea n aprarea principiilor, spiritul de observaie, perspicacitatea, abilitile decizionale; calmul, sinceritatea, onestitatea, loialitatea, stabilitatea emoional, exprimarea clar; buna dispoziie, contiinciozitatea, diplomaia, discreia.
Pagina 7 din 16

Evaluarea favorizeaz cunoaterea punctelor tari i a limitrilor, recunoaterea vulnerabilitilor, permite identificarea potenialului de dezvoltare i ofer posibilitatea descoperirii aptitudinilor native. Toate aceste beneficii pregtesc individul uman pentru trecerea de la pregtirea colar ctre viaa activ, munca n echip, dependena i independena fiecruia dintre noi. Trebuie s aflm cine suntem, ce nu putem i, mai ales, CE PUTEM, iar un instrument util poate fi o analiz personal SWOT. Utilizat mai ales n procesele de planificare strategic, poate fi folosit i n planificarea carierei. Analiza SWOT se axeaz pe realitatea intern i extern, examinnd prile tari i slabe n cadrul mediului intern, precum i oportunitile i temerile legate de mediul extern. Grafic, analiza SWOT poate fi reprezentat ca n figura nr. 3 (adaptare dup M. Armstrong). Aplicat numai sporadic imediat dup 1970, se constat la ora actual c analiza SWOT a devenit un instrument managerial foarte frecvent folosit. Analiza SWOT se dovedete a fi un instrument util n dezvoltarea i confirmarea obiectivelor strategice, servind, la nceputurile aplicrii ei, pentru formularea strategiei unei organizaii, fiind aplicabil nu doar marilor companii economice, dar i ntreprinderilor mici i mijlocii, i acum, chiar i CV-ului personal, permind gsirea cii corecte pentru atingerea unui obiectiv n carier.

Favorabil

Nefavorabil

Factori interni

Strengths (puncte tari)

Weaknesses (puncte slabe)

SWOT
Factori externi Oportunities (oportuniti) Threats (ameninri) Fig. 3 Analiza SWOT n opinia practicienilor din sfera managementului resurselor umane, structura unei analize SWOT pentru un individ poate fi prezentat ca n tabelul nr. 2. Pe lng (auto)evaluarea personal este foarte important s se utilizeze i instrumente care msoar obiectiv capacitile unei persoane. n evaluarea aptitudinal se poate utiliza bateria de teste CAS Cognitrom Assessment System ca reper obiectiv n construirea unui plan de carier1.

http://www.cognitrom.ro
Pagina 8 din 16

Tabel nr. 2 SWOT personal Intern Pri tari (aspecte pozitive interioare care pot fi controlate i pe care le putem folosi n planificarea carierei) - experiena profesional; - educaia, cumulnd-o pe cea academic i pe aceea dobndit "on-the-job" i prin programe de training; - cunotine solide n domeniul n care activm; - aa-numitele abiliti transferabile (comunicare, lucrul n echip, leadership etc.) - caracteristici personale (etica profesional, auto-disciplina, rezistena la stres, lucrul n condiii de presiune, creativitate, optimism, energie); - contactele personale / reeaua de prietenicunotine; - implicarea sau interaciunea cu diverse grupuri sau asociaii profesionale. Extern Oportuniti (condiii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le putem folosi n propriul avantaj) - tendine pozitive n domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de munc sau posturi (cretere la nivel local/regional/naional, globalizare, progres tehnologic); - oportuniti ce pot fi create prin creterea nivelului educaiei; - domeniul n care lucrm are o dinamic avansat ce necesit n mod special abiliti i cunotine similare cu ale noastre; - schimbri geo-politice, polarizri economice; - extinderea / creterea calitativ a reelei interpersonale din care facem parte.

Pri slabe (aspecte negative interioare, controlate, pe care avem intenia de a le mbunti) - lipsa experienei profesionale; - lipsa educaiei academice, orientat greit n momentul alegerii sau lipsa educaiei specifice domeniului de activitate; - lipsa obiectivelor personale, a autocunoaterii; - abiliti personale sczute (leadership, interrelaionare, comunicare, lucrul n echip); - abiliti sczute de "vnare" de posturi sau locuri de munc; - caracteristici personale negative (nivel sczut al eticii profesionale, lipsa disciplinei, a motivaiei, indecizie, timiditate, emotivitate).

Temeri (condiii externe negative, necontrolabile, dar al cror efect l putem prevedea/evita) - tendine negative n domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de munc; - concurena absolvenilor/colegilor de facultate; - concureni cu experien, abiliti i cunotine superioare; - concureni cu abilitai de prezentare la interviuri superioare; - concureni cu CV-uri mai ample i impresionante; - obstacole ntlnite de-a lungul carierei (lipsa oportunitilor, a educaiei potrivite, chiar a ansei); - posibiliti reduse de avansare n domeniu, concurena fiind acerb.

Pagina 9 din 16

De asemenea, un alt instrument utilizat n practic este Fia sintetic cu ateptrile privind caracteristicile i beneficiile locului de munc vizat tabelul nr. 3 (permite evaluatorilor stabilirea compatibilitii ntre profilul personal i ateptrile subiective ale candidatului). Tabelul nr. 3 - Fia sintetic
Nr. crt. 1 2 3 Ateptri privind condiiile administrative Ateptri privind condiiile financiare Ateptri privind standardele educaionale i condiiile muncii de cercetare tiinific (cadru logistic i standarde epistemologice la ce nivel ar trebui s se duc rezultatele cercetrii) 4 Ateptri privind standardele etice Tipul de ateptri Rspunsul candidatului

Culegerea de informaii despre profesii i piaa muncii Al doilea pas n construirea unei cariere este focalizat pe cunoaterea lumii profesiilor i a pieei muncii. O astfel de incursiune trebuie s debuteze cu identificarea atitudinii fa de munc a persoanei, cu stimularea/dezvoltarea motivaiei pentru munc i s continue cu informarea ct mai complet i corect asupra acelor domenii profesionale ce corespund resurselor personale deja contientizate (n primul pas). Nu trebuiesc neglijate nici schimbrile ce apar pe piaa muncii: meserii care apar sau dispar, domenii n dezvoltare sau n declin, nivelul mai ridicat al competenelor profesionale solicitate pentru o anumit meserie, cerinele universitilor, profilul meseriei X (abiliti, atitudini, condiii specifice, studii/educaie).

Definirea misiunii i stabilirea obiectivelor personale Urmeaz apoi realizarea efectiv a planului personal de carier sau a planului de aciune, moment n care persoana ncearc s transpun visurile n realitate (adic s-i defineasc misiunea, s formuleze obiective, s analizeze soluii, s ntrevad avantaje sau dezavantaje ale acestora i n final s ia decizia). Misiunea reprezint rolul i scopul final al unui individ sau al organizaiei n raport cu sistemul din care face parte. Misiunea este n strns relaie cu identitatea individului, respectiv identitatea organizaional. Pentru definirea misiunii personale este foarte important raportarea la sistemul sau sistemele de apartenen. Acelai lucru este valabil i pentru o organizaie. Dac o organizaie se va raporta la mediul de afaceri, acionari, salariai, opinie public etc., misiunea personal se va putea raporta la familie, organizaie, grupurile sociale, chiar la societate n general. Misiunea profesional personal reprezint viziunea asupra a ceea ce individul uman va face, personal. n procesul definirii misiunii profesionale personale: se urmresc activitile pe care le va ntreprinde individul i orientrile de baz n mediul profesional; se dorete a se rspunde ct mai pertinent la trei ntrebri: Cine este individul uman? Ce face el? ncotro se ndreapt?
Pagina 10 din 16

Se recomand ca o "declaraie de misiune" (mission statement): s reflecte valorile i credinele de baz (core values and beliefs); s exprime competena i abilitatea de baz (ce anume, ca abilitate personal, face individul uman o persoan unic); s identifice studenii acei oameni pe care i va servi; s defineasc serviciul de baz (ce anume este oferit i promovat) care poate fi n acest caz propria imagine (personal brand) cu tot ce ine de aceasta. Obiectivele, elurile pe care trebuie s le realizeze de-a lungul unei perioade de timp organizaiile sau angajaii pot fi exprimate sub form de *ARM06+: obiective sau inte de plan rezultate cuantificabile care urmeaz a fi realizate i care pot fi msurate n termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor i abilitilor, numrul de studeni, numrul de lucrri de licen, media notelor acordate studenilor la finalizarea unui curs, reducerea restanierilor) n funcie de specificul universitii; sarcini/lucrri/proiecte de finalizat pn la un termen dinainte fixat, pentru a se realiza i analiza rezultatele definite. n ceea ce privete problematica obiectivelor personale, acestea pot lua forma obiectivelor de dezvoltare sau nvare. Ele se refer la ceea ce ar trebui s fac o persoan pentru a-i perfeciona bagajul de cunotine i aptitudini, pentru a-i spori potenialul i a-i mbunti performana n domeniile specificate. La stabilirea obiectivului / obiectivelor trebuie avute n vedere urmtoarele: valorile personale: principiile sau aspectele personale importante; scopul personal principal: acel lucru care ne mplinete n momentul realizrii lui; pasiunea pentru un anumit domeniu; interesul sau nevoia de pe pia pentru profesia sau activitatea aleas; codificarea genetic: talentele ce atrag, n urma dezvoltrii lor, recunoaterea de a fi fcut pentru aa ceva. Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie s acopere toate aspectele importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) i nu s se concentreze doar pe un singur domeniu, n detrimentul celorlalte. Este foarte important ca obiectivele s fie SMART, acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru corecta formulare a unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt urmtoarele (adaptare dup *ARM06+): S: Specific/Solicitant nseamn c un obiectiv trebuie s fie clar, fr ambiguiti, la obiect, uor de neles i apt s solicite potenialul existent; M: Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ, calitativ, n timp, valoare profesional, retribuie dup angajare. Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului c a fost atins ori nu sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui; A: Abordabil nseamn c un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil de atins de ctre o persoan competent i decis s-i asume un angajament contient; R: Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la atingerea obiectivului general, astfel nct elul specific s fie aliniat elului general; T: Temporal dimensionat n timp, adic de atins n cadrul unei limite de timp convenite de comun acord.

Pagina 11 din 16

Pe baza misiunii personale i a obiectivelor profesionale formulate se poate trece la urmtorul pas, elaborarea planului de aciuni. Elaborarea planului de aciuni Acesta este un plan detaliat, pe termen scurt i mediu, care descrie aciunile i paii necesari aplicrii strategiei i atingerii obiectivelor. Un instrument frecvent utilizat n acest scop, datorit eficienei sale, este fia Gantt. Se recomand construirea unui plan de carier care s porneasc de la o serie de principii directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori i proceduri specifice.
Responsabilitatea asumrii sarcinilor

Calendarul desfurrii aciunilor

Resursele alocate

Metodele de monitorizare i evaluare

Fig. 4 Elementele planului de aciune

Pentru a-i gsi un loc de munc, o persoan trebuie s tie cum s caute eficient. Citirea unui anun, scrierea unui CV, alctuirea unei scrisori de intenie, prezentarea la interviu fac parte din cutarea unui loc de munc (s nu uitm c i cadrele didactice universitare pot participa la un interviu pentru ocuparea unui post, de exemplu n cadrul unui proiect, unde ar trebui s utilizeze cunotinele din acest document). n esen, dezvoltarea carierei se bazeaz pe capacitatea unei persoane de a depi forele care par s o limiteze. Libertatea alegerii, scopurile personale, implicarea, perseverena sunt uneori mai importante dect zestrea genetic i situaia social. Persoana se dezvolt constant i nva din experienele trecute. Aadar nu este un lucru uor s devii propriul tu manager! Doar individul i nelege cel mai bine propria existen. Dobndirea de competene n cele cinci direcii (cunotine despre sine, informaii ocupaionale, luarea deciziei, planificare, rezolvare de probleme) permite exercitarea unui control asupra dezvoltrii personale i asigur flexibilitate n managementul carierei.

Modele de planificare a carierei

Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei universiti sunt urmtoarele: Modelul ans i noroc. Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i noroc. Individul trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi;
Pagina 12 din 16

 Modelul organizaia tie cel mai bine. Conform acestui model, cadrul didactic tnr este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile universitii. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd si ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. n cazul n care cadrul didactic ateapt ca doar universitatea/facultatea/catedra s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie; Modelul auto-orientat. Acest model duce la performan i mulumire. Cadrele didactice i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Cadrele didactice sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.

Integrarea profesional precondiie a dezvoltrii carierei

Angrenarea noilor cadre didactice n efortul de dezvoltare a resurselor universitilor este condiionat de un dublu proces de acomodare - al persoanelor n cauz la grupul de lucru din care urmeaz s fac parte i al organizaiei nsi fa de noii si membri - proces care este cunoscut sub numele de integrare profesional. Activitile subsumate procesului de integrare profesional pot fi privite prin prisma a trei dimensiuni: dimensiunea informaional, sau cognitiv; dimensiunea relaional, fa de indivizi i grupurile de munc i dimensiunea cultural, legat de apartenena la noua organizaie. Ele constau n: contactul cu noul ef, pregtirea grupului, realizarea cadrului de comunicare i structurarea (pe categorii, pe suporturi de prezentare i n timp) a informaiilor oferite n cursul procesului de integrare. Responsabilitile programelor de integrare sunt, de regul, distribuite ntre departamentul de resurse umane, eful ierarhic direct i managerul coordonator. Procedurile de integrare depind, n mare msur, de specificul fiecrei organizaii i pot fi: scrisoarea de bun venit, manualul angajatului, instructajele, conferinele i filmele de ndrumare sau lucrul sub tutel. Metodele de integrare nu se refer exclusiv la asimilarea performant a cerinelor postului vacant, ci privesc i potenialul noilor angajai fa de cerinele viitoare de dezvoltare a facultii i/sau a universitii. Gama acestor metode este destul de divers, incluznd, de pild: integrarea pe postul disponibil, monitorizarea procesului de integrare, cunoaterea problematicii organizaiei prin rotirea noului angajat prin compartimentele conexe postului su de lucru (catedre, centrul de cercetare) i realizarea unui proiect concret.

Pagina 13 din 16

Tipuri de drumuri n carier

n literatura de specialitate, s-au definit urmtoarele patru tipuri de drum n carier *CHI02+: Drumul tranzitoriu Este specific persoanelor care fac schimbri frecvente n carier, n fiecare an sau o dat la doi ani. Aceste schimbri sunt de obicei majore i implic micri laterale n interiorul organizaiei sau de la o organizaie la alta. Aceste schimbri par semne de instabilitate, dar pentru subiect ele reflect interesele lui diverse. Dus la extrem, acest stil poate fi reprezentativ pentru incapacitatea de a pstra slujba. Stilul implic o mare nevoie de mplinire i interes crescut fa de aspectul economic/financiar. Nevoile de afiliere sunt foarte mici, n schimb sunt puternice nevoia de a fi n centrul ateniei i nevoia de schimbare. Distraciile au o mare importan, la fel ca i riscul. Motivaia este dat de varietatea sarcinilor, salariul ridicat i obiective de munc precise. Ancora carierei care exercit cea mai mare influen este cea a autonomiei i independenei.

Fig. 5. - Reprezentare grafic a drumului tranzitoriu n carier Drumul homeostatic Presupune angajamentul n carier ntr-un cmp de activitate pe via, adesea n aceeai ntreprindere (universitate, n cazul nostru). Schimbrile majore sunt foarte rare, fiind preferat dezvoltarea profesional constant. Posturile preferate sunt asociate cu profesiunile liberale i acelea pentru care specializarea reprezint ansamblul carierei. Interesul pentru mobilitatea pe vertical este redus, n schimb sunt preferate muncile de detaliu i structurate, care cer un anumit grad de profesionalism. Stabilitatea postului este mai important dect dominarea sau controlul. Valorile de munc sunt asociate cu valorile morale i religioase. Motivaia n munc este dat de importana relaiilor interpersonale, climatului organizaional sntos, nevoilor de perfecionare i de stabilitate a postului. Ancorele carierei care exercit cea mai mare influen sunt cea a stabilitii i cea tehnico-funcional.

Pagina 14 din 16

Drumul spiralat Este un proces ciclic n interiorul cruia schimbrile majore intervin la fiecare perioad de la apte pn la zece ani. Ciclul cuprinde stabilizarea ntr-un domeniu de activitate, atingerea unei perioade caracterizate de plictiseal, explorarea altor posibiliti pentru viitor i schimbarea domeniului. Schimbrile pot s se produc n aceeai organizaie sau ntre organizaii. Personalitatea corespunztoare este introvertit, intelectual i teoretic. Rolurile de supraveghere i management sunt puin atractive, importante fiind autonomia i independena n aciune, calitatea i creativitatea. Prudena i spiritul practic pot fi uneori detronate de impulsivitatea deciziilor. Subiectul manifest o mare nevoie de a fi neles de ctre anturaj. Motivaiile n munc sunt autonomia, dezvoltarea personal i libertatea fa de constrngerile organizaionale. Ancorele carierei care exercit cea mai mare influen sunt cea a autonomiei i independenei i cea a creativitii i spiritului ntreprinztor. Drumul liniar Seamn cel mai mult cu modelul tradiional de carier, fiind perceput sub forma unei serii de micri verticale n acelai cmp i n snul aceleiai ntreprinderi. Personalitatea este dominat de nevoia de mplinire organizaional. Puterea de munc este mare, ca i importana acordat puterii i controlului. Munca de detaliu este puin important, fiind dominat de o viziune global asupra evenimentelor i problemelor. Distraciile sunt puin importante, ca i nevoia de aprobare din partea altora. Sursele motivaiei sunt puterea i dominaia, relaiile interpersonale i posibilitatea de a perfeciona abilitile de supervizare. Ancora carierei care exercit cea mai mare influen este cea managerial. Concluzie: viitorul n carier nu este predeterminat, nu este un loc ctre care ne ndreptm dup ce am ales o cale dintre mai multe posibile la momentul respectiv. Viitorul este un loc creat nti de minte i voin i apoi n realitate, iar calea i destinaia trebuiesc construite printr-un demers activ.

Pagina 15 din 16

Bibliografie:
[ARM06] Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2006 [BAB01] Baban, A. (coord.), Consiliere educaional, Cluj-Napoca, 2001 [BAL01] Balica, M., Horga, I., Munc i profesie. Noi tendine n societatea contemporan, ISE, Bucureti, 2001 [CHI02] Chiu, V.A. (coord.), Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002 [CON03] Constantinescu, D., Managementul resurselor umane, Note de curs, 2003, Universitatea Ecologic [DIC97] Dicionar de psihologie, coord. Ursula chiopu, Editura Babel, Bucureti, 1997, ISBN: 973 -481027-8 *DR96+ Drgan, I. Paradigme ale comunicrii n mas, Casa de Editur i Pres ansaS.R.L., Bucureti, p.17-26, 1996 [FLE84] Fleishman E., Quaintance M., Broedling L., Taxonomies of human performance: The description of human tasks, Academic Press (Orlando Fla.) 1984, ISBN 0122604504 [JIG01] Jigu, Mihai, Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureti, 2001 [MAN03] Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 321 [MAR04] Marcinschi Calineci, M., Start pentru o cariera de succes!, Centrul Educaia 2000+, 2004 [MAT97] Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 [PAN05] Pnioar , G., Pnioar, I.O., Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p. 303 [STE88] Steers R., Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview, 1988 [TAS04] Tasica, L., Educaia pentru managementul carierei la debutul studeniei, comunicare prezentat la Simpozionul Atelier CERES, 2004, Academia de tiine Economice, Bucureti [http1] http://www.ina.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte %20INCHEIATE%201/Ghid%20privind%20dezvoltarea%20carierei%20functionarilor%20publici. pdf [http2] http://www.myjourney.ro/resurse/cursuri-online/curs-dezvoltare-personala/module/pdpintro [http3] http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MMC3_2.pdf

Pagina 16 din 16