Sunteți pe pagina 1din 52

Cuprins Managementul carierei angajailor factor al eficienei economice n cadrul lanului Hilton

Capitolul I - Descrierea lanului hotelier Hilton .........................................................3 1.1 Istoric ..............5 1.2 Evoluia activitii lanului Hilton ..............................................................................7 1.3 Organizarea i funcionarea unitilor hoteliere Hilton ............................................10 1.3.1 Principalele filiale ........................................................................................... 10 1.3.2 Responsabilitile departamentelor de baza ale hotelurilor .............................11 1.4 Piaa turistic a lanului Hilton ..................................................................................14 1.4.1 Oferta hotelier i principalii clieni .................................................................15 1.4.2 Tarifele i structura tarifar .............................................................................16 1.4.3 Concurena .......................................................................................................18 Capitolul II Analiza economico-financiar a activitii Hilton Group ...................20 2.1 Venituri .....................................................................................................................20 2.2 Cheltuieli ..................................................................................................................24 2.3 Fluctuaia numrului proprietilor i camerelor deinute de lanul Hilton ...........26 Capitolul III Politica de resurse umane a lanului hotelier Hilton ..........................32 3.1 Politica de personal a lanului Hilton .......................................................................35 3.1.1 Recrutarea .......................................................................................................35 3.1.2 Procesul de selecie i interviul .......................................................................38 3.1.3 Transfer i promovare .....................................................................................40 3.1.4 Angajarea ........................................................................................................40 3.2 Managementul carierei angajailor ...........................................................................42 3.2.1 Activiti de training i pregtire profesional ................................................42 3.2.2 Programe speciale pentru dezvoltarea carierei ................................................43 Capitolul IV Perspective de dezvoltare a carierei angajailor ................................51 4.1 Aspecte pozitive i negative ale personalului .51 4.2 Propuneri de dezvoltate, de diversificare i de meninere a compeentelor54 Concluzii .57 Bibliografie .59

MANAGEMENTUL CARIEREI

1. Conceptul de carier Conceptul de carier are numeroase nelesuri, n general fiind asociat cu idea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale. Treptat, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau a unor responsabiliti mai mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitate de angajat. Astfel, conceptul de carier are mai multe nelesuri: avansare - aceast viziune presupune mobilitate, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional; profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier, n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi; succesiune de posturi de-a lungul vieii - cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Poate fi privit i ca o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien - abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc, care poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese. Aceasta presupune c o carier este un concept individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc. percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Aceast definiie propus de Douglas Hall are n vedere att aspecte subiective (experien, roluri), ct i

pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi), fr a face referiri la ceea ce nseamn avansarea persoanelor. cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei - interpretare subiectiv n care se interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri petrecute. n general pot fi distinse dou aspecte importante ale carierei: cariera obiectiv - care are la baz dezvoltarea personalului i deci ansele de promovare ale acestuia; cariera subiectiv - care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. De asemenea o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. 2. Managementul carierei Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster). Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia (M. Armstrong ). Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una din condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu trebuie neglijat dimensiunea internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeaz s lucreze in strintate. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei. n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat faptul c n cadrul unei organizaii pot exista numeroase probleme poteniale: dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins, angajatul ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa ori c se afl ntr-un moment al carierei n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat ntr-un post superior, care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite; angajaii pot considera c nu este o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este prsirea organizaiei; dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c

posibilitile sau calitile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunztor pe postul existent; cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial. Exist, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunztor: feed-back necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei; preocupare sczut privind promovarea personalului; evitarea transferurilor justificate; meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare, fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial necesar promovrii; existenta unor preocupri reduse n legtura cu oportunitile de dezvoltare a angajailor; marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei. Un model complet privind managementul carierei n cadrul organizaiei (modelul american) este redat n Fig. 1.

Fig. 1 Modelul managementului carierei (adaptare dup L.A. Klatt) 3. Principalele obiective ale managementului carierei Principalele obiective ale managementului carierei sunt: - promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei, n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; - integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; - satisfacerea nevoilor organizaionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei, prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;

- identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; - elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; - ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; - sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; - asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; - dezvoltarea unor ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; - revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; - obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce. 4. Conceptul de planificare a carierei n ultima perioad, managementul resurselor umane i-a orientat atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective; procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere; procesul continuu de descoperire, n cadrul cruia o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori; procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei. Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajeaz att responsabilitatea individului ct i a organizaiei, de aceea trebuie s aib n vedere numeroase aspecte: - membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice; - indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor; - indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai Majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune, crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru drumul rapid.

Majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare, sper la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. Rareori exist un mecanism formal prin care individul s devin parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane. Conform modelului din Fig. 2., planificarea carierei, implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Consilierea carierei este cuprins de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie n managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urm, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Dei un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie s fie posibil s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare i s motiveze performana individual. Fr s constituie un angajament fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer un model clar fa de care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu care i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii.

Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, n ambele cazuri att organizaia, ct i individul acionnd i avnd permanent n vedere interesul comun. Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii sunt urmtoarele: A. Modelul ans i noroc Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i noroc. Individul trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei, conine elementul ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. B. Modelul organizaia tie cel mai bine Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca doar organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie. C. Modelul auto-orientat Acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. 5. Planificarea carierei organizaionale

Planificarea carierei organizaionale implic parcurgerea urmtoarelor etape: a) identificarea angajailor; b) stabilirea cilor carierei; c) stabilirea responsabilitilor; d) dezvoltarea planurilor individuale. a) Identificarea angajailor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece, unii angajai, pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. Pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite. b) Stabilirea cilor carierei Planificarea carierei organizaionale implic stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi, micarea oamenilor n cadrul organizaiei sau n afara acesteia. Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare, la oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poare avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de micare: Micarea vertical: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborrea pe linia vertical a sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale n special. Individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare. Micarea orizontal: Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare, caliti i aptitudini de specialitate. Micarea diagonal: Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic.

Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale. Are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic. Micarea centripet: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde i de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. De aceea, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Socializarea poate fi formal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori, managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei. n Fig. 3 sunt reprezentate grafic principalele modaliti de micare a individului n cadrul carierei profesionale.

Fig. 3 Direciile de micare n carier ( dup P. Rudiger ) c) Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii, n general trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. n acest sens, responsabilitile organizaiei pot fi: evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale; elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor;

conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal; organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora; consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu; urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. Responsabilitile angajailor constau n: autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori; analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual; comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare; elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei. d) Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur. Planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. 6. Planificarea carierei individuale n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei. Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai succesului n via, n general, i ai succesului profesional, n special. Principalii factori care influeneaz alegerea carierei sunt: auto-identitatea - cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. interesele - oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

personalitatea - orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei. Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant n alegerea carierei, existnd mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri: orientarea realist oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii care implic activiti fizice; orientarea privind cunoaterea oamenii sunt atrai mai mult de activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti afective care implic sentimente, impresii, emoii; orientarea social oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale; orientarea convenional oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri, i n care se ateapt ca angajaii s subordoneze nevoile personale celor organizaionale; orientarea ntreprinztoare oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti verbale, scopul lor fiind influenarea celorlali; orientarea artistic oamenii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea prin creaie artistic sau activiti individuale; mediul social - acest factor de influen a carierei are n vedere aspecte ca: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor. Amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. La mijlocul carierei, se manifest o tendin de cretere, de schimbare a posturilor, tendin determinat de dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i o calitate mai nalt a vieii 6.1. Stadiile carierei nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. Interdependena dintre stadiile carierei i stadiile vieii este deosebit de important, deoarece, fiecare etap din carier, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Dup unii autori, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare. Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalitii n diferite stadii ale vieii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n vedere cele mai relevante tranziii ale vieii individului (maturitatea timpurie, maturitatea i tranziia ctre mijlocul vieii, maturitatea trzie) care au numeroase implicaii att asupra activitii profesionale, ct i asupra problemelor personale. Dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n general, se completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la tranziia spre mijlocul vieii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale care pot duce, n multe situaii la frustrri legate de carier. Parcurgnd

modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata c nu prezint elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc impunndu-se cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei. A. Stadiul de explorare n acest stadiu individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani, perioad n care indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobndesc noi cunotine i deprinderi. Alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibiliti ct i o evaluare a oportunitilor oferite de organizaie pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ-postorganizaie. n aceast perioad individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Problema cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. B. Stadiul de stabilire Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. Angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau necesit unele schimbri. La sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin. C. Mijlocul carierei Acest stadiu al carierei poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea situaiei. Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmne important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. n acest caz sprijinul organizaional trebuie s cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui care nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizrilor obinute. Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a

obiectivelor sau chiar a stilului de via i de munc. Muli oameni trebuie s realizeze, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru securitate i siguran sau pentru independen i libertate. D. Stadiul de eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le menine. Angajaii pot oferi informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului ct i organizaiei. 6.2. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ. Orice individ i dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei, prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor. Dup Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt: stabilirea scopului i acordului de pregtire; sarcinile critice ale postului; pregtirea i alte experiene dobndite; evaluarea periodic, feed-back-ul, pe baza scopului i acordului de pregtire. Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. Dup cum se constat n figura prezentat, procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele

evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp. Pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme legate de integrarea dezvoltrii carierei i planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmrindu-se armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legtura ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti. 7. Eficacitatea carierei Eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organizaiei. Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt: a) performana carierei; b) atitudinea fa de carier; c) adaptabilitatea carierei; d) identitatea carierei. a) Performana carierei Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei organizaionale. Trebuie avute n vedere o serie de aspecte cum ar fi: msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin performana. Este posibil ca angajatul s nu primeasc recompensa corespunztoare performanei carierei, deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s acorde recompensa respectiv. organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu este capabil s-o realizeze. Performana este necorespunztoare potenialului individului care este mult mai mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post: familie, preocupri extraprofesionale. b) Atitudinea fa de carier Se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sunt, n general, bine integrai n organizaie i se implic n activitile cerute de posturile lor. Atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i cu oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i abilitilor indivizilor. c) Adaptabilitatea carierei Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane. Dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite care poate duce la pierderea posturilor

ocupate. Avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei i organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si. d) Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente: msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori; msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii. Realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii. Implic o nelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere fiind strns legat de performana organizaional.

Capitolul I Descrierea lanului hotelier Hilton


Turismul reprezint un fenomen puternic ancorat n planul economic, politic, social, cultural i natural. Este specific societii moderne i influenat de evoluia acesteia, mai mult dect att, poate fi considerat un indicator al calitii vieii sociale. Adresndu-se unor segmente largi i rspunznd pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaeaz printr-un nalt dinamism, att la nivel naional ct i internaional. Complexitatea i particularitile fenomenului turistic plaseaz ntr-o poziie central resursa umana implicat, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism. Industria hotelier, apreciat n cele mai multe ri ca o activitate autonom, distinct a domeniului turistic, reunete ntr-un sistem coerent toate procesele desfurate n unitile de cazare generate de primirea, sejurul i plecarea turistului. Coninutul acestui domeniu a evoluat pe msura dezvoltrii capacitilor de cazare i a implicrii lor n activitatea turistic, amplificndu-se cu noi funcii i forme de prestaii. Studierea unei firme de turism se deosebete esenial de cea a unei firme de comer tocmai prin faptul c produsele acesteia sunt de fapt servicii, pentru care prima impresie, dat de ambian, comportamentul personalului este foarte important. Acestea reprezint elemente de materializare a serviciului, mod de punere n practic i realizarea prestaiilor, ce sunt eseniale pentru calitatea serviciilor si fidelizarea clientelei. Lucrarea de fa i propune s abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale lanului hotelier Hilton, care este pe locul al doilea n lume dup Intercontinental Hotels Group, la o diferen de 60.000 de camere. Aceast alegere fiind motivat de evoluia spectaculoas a acestui lan hotelier care de noua decenii face istorie i care i-a ctigat, datorit legendarului Conrad Hilton, o reputaie remarcabil n domeniul serviciilor. Evoluia se datoreaz n cea mai mare parte introducerii i aplicrii de ctre departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este n centrul ateniei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenei profesionale, prin provocri intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltarea carierelor, ceea ce constituie o motivaie puternic pentru angajai.

Lucrarea este structurat n patru capitole astfel: primul capitol parcurge istoria, evolutia si locul lantului Hilton pe piaa turistic; cel de-al doilea analizeaz situaia economicofinanciar a lanului hotelier. Al treilea capitol prezint politica de resurse umane, iar cel din urm responsabilitile i drepturile angajailor. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane i a avut loc o amplificare a rolului deinut de personalul firmei, n special datorit creterii i diversificrii sectorului teriar n economiile lumii. Se poate constata c cerinele crescnde i tot mai diversificate ale clienilor au dus la realizarea serviciilor de ctre un personal competent, modificarea atrgnd dup sine i un nou nume pentru activitatea n cauz: managementul resurselor umane. "Succesul este puternic legat de aciune. Oamenii de succes sunt ntr-o continu mi care. Ace tia fac gre eli, dar nu renun niciodat. " Aceste cuvinte i aparin lui Conrad Hilton, fondatorul lanului Hilton, al crui spirit l regsim n toate hotelurile sale i n ziua de astzi. El a lsat motenire tuturor oamenilor, nu numai familiei sale ideea ca orice dorin se poate ndeplini dac ti doreti cu adevrat. Hilton Hotels Corporation este una dintre cele mai mari companii hoteliere din lume, cu aproximativ 2.800 hoteluri, 485.000 camere n 80 de ri i 150.000 de angajai n toat lumea. Mai mult de 2.300 de hoteluri sunt deinute, manageriate sau francizate n Stalele Unite, unde portofoliul cuprinde unele dintre cele mai cunoscute i respectate branduri hoteliere: Hilton, Conrad, Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Hilton Garden Inn, Hilton Grand Vacations, Homewood Suites by Hilton i Waldorf-Astoria Collection. Informaii adiionale Companie public Devenit corporaie n 1946 Nr. Angajai 74,000 Vnzri 3.85 miliarde (2003) Cotat la bursa din New York Simbol: HTL Nr. hoteluri (exceptnd hotelurile-cazinou) 721.110 1.1 Istoric Hilton Hotels Corporation este lider n industria ospitalitii care deine, manageriaz i francizeaz peste 2000 de hoteluri n jurul lumii. Ramura internaional a companiei, Hotelurile Conrad au locaii ca: Australia, Anglia, Irlanda, Belgia, Turcia, Hong Kong i Singapore. Dei a fost vndut, lanul a fost n mare parte a istoriei sale condus de membrii familiei Hilton din 1919, cnd fondatorul Conrad Hilton a cumprat primul hotel. Spre sfritul anilor 1940, Hilton deinea un lan ce oferea servicii hoteliere de calitate superioar n toata lumea. n 1960 Hilton a vndut operaiunile internaionale i s-a concentrat pe contractele de management i franciz. Apoi s-a orientat spre ceea ce urma s devin o surs primar de venit: hotelurile-cazinou. Hilton-ul s-a extins n domeniul jocurilor de noroc n 1971, pn n 1989 jocurile de noroc aduceau 44% din veniturile companiei. n 1996 Barron Hilton a legat managementul de zi cu zi al lanului de Stephen F. Bollenbach. Spunnd fraza: companiile mari fac lucruri mari, Stephen F. Bollenbach a

revitalizat compania cu aciuni ndrznee. A denumit operaiunile cu jocuri de noroc ale companiei Park Place Entertainment Corporation n 1998. Un an mai trziu a condus achiziia de 3,7 mld. de dolari a Promus Hotel Corporation din care au rezultat brandurile Doubletree, Embassy Suites, Hampton Inn, Homewood Suites i Harrison Conference Centers. Originile de la nceputul secolului XX Conrad Nicholson Hilton s-a nscut n San Antonio, New Mexico, fiind al doilea din opt copii. nainte sa mplineasc 18, Conrad a lucrat ca vnztor, funcionar, bellboy i pianist. Pn la vrsta de 25 de nai a lucrat n domeniul bancar i n politic. n 1919, dup moartea tatlui su, Hilton a prsit armata i a plecat n Texas. Vroia s profite de nebunia petrolului cumprnd o mic banc. nsa a gsit preurile bncilor imposibile i hotelurile aa de pline nct nu a gsit loc sa doarm. Cnd un proprietar din Cisco, Texas s-a plns ca ar dori s-i vnd hotelul pentru a intra n industria petrolier, Hilton a fcut o afacere, astfel Hotelul Mobley din Cisco a devenit primul su hotel. Ocuparea hotelului era de 100% i astfel Conrad i partenerul su L.M.Drown i-au nchiriat propriile camere i au dormit pe scaunele din birou. De asemenea au transformat o mare parte din spaiul public al hotelului n camere de oaspei. Utilizarea i transformarea spaiilor neutilizate a devenit o sigla pentru lanul Hilton. Cnd The Mobley a devenit o afacere stabil, Hilton a mai cumprat doua proprieti n Texas n 1920: Melba n Fort Worth i Waldorf n Dallas. n 1925 Conrad a construit primul hotel care s-i poarte numele n Dallas. n 1929 Hilton i-a consolidat proprietile n Hilton Hotels Incorporated, chiar n timpul prbuirii bursei. El Paso Hilton a fost terminat n noiembrie 1930 i deschis cu o fanfar. Un an mai trziu, Hilton deinea opt hoteluri i avea datorii de mai mult de jumtate de milion de dolari, cnd un tnr bellboy i-a oferit 300$, economiile de o via, ca Hilton s-i poat hrni familia. Era problematic a lanului Hilton n 1931 familia Moody din Galveston, Texas creia Hilton i datora 300.000$, a preluat posesia hotelurilor. Apoi l-au angajat pe Hilton s managerieze att hotelurile proprii ct i pe ale lor, sub numele National Hotel Company. Nou luni mai trziu, n 1932 Hilton i fam. Moody au decis separarea, nsa n niciun caz panic. S-au judecat pn n 1937, cnd Hilton a redevenit proprietarul a cinci din cele opt hoteluri i i-a onorat toate datoriile. n 1938 Hilton a cumprat primul hotel n afara Texasului, Sir Francis Drake din San Francisco, pe care l-a vndut doi ani mai trziu cu 500.000$ profit cu care a cumprat Hotelul Stevens din Chicago, cel mai mare hotel din lume la vremea respectiv. Dei SUA a intrat n cel de-al Doilea Rzboi Mondial, Hilton a achiziionat trei noi proprieti, una n Los Angeles i doua n New York: Roosevelt i Plaza. Se pregtea pentru Waldorf-Astoria, a crui poz o decupase dint-un ziar i o purta cu el de la deschidere, 1931. Extinderea dup rzboi n 1945, Hilton a cltorit la Chicago pentru a finaliza cumprarea hotelului Stevens, iniiat n 1940, sfrind prin achiziionarea hotelul Palmer House de asemenea. n mai 1946 s-a format Hilton Hotels Corporation. A fcut istorie prin faptul ca a fost prima companie hotelier care avea aciunile listate la Bursa din New York. Conrad N. Hilton era preedintele i cel mai mare acionar.

n ciuda reputaiei sale, Waldorf-Astoria nu era un hotel profitabil. n timp ce negocierile pentru nchirierea hotelului aveau loc, Hilton i-a ngrijorat pe membrii consiliului cu interesul su pentru hotelurile internaionale aflate ntr-un climat incert dup rzboi i instabile pentru afacerile internaionale. Totui Conrad i-a urmrit visurile i a realizat Caribe Hilton n San Juan, Puerto Rico. O nelegere a fost fcut pentru crearea unei ramuri subsidiare - Hilton Hotels International pentru care Hilton a creat un consiliu separat. n 1949 a cumprat Waldorf-Astoria. Care a realizat profit de 1 milion $ n primul an sub managementul su. Primul Hilton european a fost deschis n Madrid 1953. Cea mai mare fuziune hotelier din industrie a avut loc n 1954 cnd Hilton Hotels a cumprat Compania Hotelier Statler pentru 111 milioane $. Lanul Statler cuprindea opt hoteluri, cu nc dou n construcie. Statler era cunoscut pentru frumoasele proprieti i solida reputaie. Lanul era s fie vndut unei firme imobiliare din New York, cnd Hilton a vorbit cu vduva lui Statler, iar aceasta a fost de acord s-i vnd, pentru a pstra hotelurile n "the hands of hotel people". Ctigurile pe aciune s-au dublat ntre 1953 i 1955, n mare parte datorit acestei achiziii. n 1955 alte hoteluri s-au deschis peste hotare, n Turcia i de asemenea Continental Hilton din Mexico City. n 1964 Hilton International a devenit companie public. 1.2 Evoluia activitii lanului Hilton Introducerea Hotelurilor-cazinou Spre sfritul anilor 1960 s-au vzut schimbri semnificative, ncepnd cu 1965 transformarea a Statler Hilton Inns, o franciz subsidiar i o schimbare de preedini. n 1966 fiul lui Hilton, William Barron Hilton i-a asumat preedinia. Strategiile fiscale conservatoare ale lui Barron au dat un curs diferit companiei construite de tatl su. Anul urmtor, Barron i-a convins tatl, c fiind cel mai mare acionar al Hilton Internatinal si ncerce ansa peste hotare cu operaiunea Trans World Airlines (TWA). Se ateptau ca aciunile TWA s creasc, ns valoarea lor s-a njumtit n urmtoarele 18 luni. ntre timp cltoriile n strintate au suferit transformri i Hilton i-a pierdut drepturile asupra numelui su peste hotare. n 1970, Barron a condus achiziia de 112 milioane $ care a generat cel mai mare procentaj din veniturile companiei: dou hoteluri-cazinou n Las Vegas, Nevada. Astfel cu Las Vegas Hilton i Flamingo Hilton s-a marcat lansarea unei strategii puternice. Aceast micare a durat de la sfritul anilor 1970 pn la nceputul anilor 1980, cnd ambele hoteluri aveau un procent de ocupaie stabil n comparaie cu mersul industriei. Barron Hilton s-a concentrat apoi pe francizarea numelui Hilton i managerierea altor hoteluri. n 1973 compania a lansat un sistem computerizat de rezervri hoteliere denumit Hilton. Sistemul a servit nu numai lanului Hilton ci i altor lanuri hoteliere care l-au adoptat, devenind o alt surs de venit. n 1975 Hilton a vndut 50% din titlurile a ase mari hoteluri, Companiei de asigurri de via Prudential din America pentru 85 milioane $. Hilton a continuat s managerieze proprieti n schimbul unui procent din veniturile camerelor i din profitul brut. Aceasta a fost una din primele strategii de management din industrie, iar aranjamentele joint-venture au devenit proceduri standard. n 1977 cumprarea cldirii Waldorf-Astoria i a terenului s-a finalizat pentru 35 milioane $. Decada s-a ncheiat cu moartea Lui Conrad N. Hilton n 1979 la vrsta de 91 de ani. Atunci Barron a devenit i preedinte al consiliului. n timpul anilor 1980 Hilton a

continuat s realizeze profituri mari prin jocurile de noroc, prin nchiriere i manageriere, i prin taxele de franciz. Cu vnzarea drepturilor numelui Hilton, corporaia a transformat creterile internaionale ntr-o noua ramur n 1982: Conrad International Hotels. S-a nceput construcia uni hotel-cazinou n Australia, anul urmtor. n cursul urmtoarei decade, aceast diviziune a dezvoltat hoteluri (multe joint-venture) n Turcia, Egipt, Hong Kong, Uruguay i Noua Zeeland. Pn n 1985 jocurile de noroc aduceau 40% din veniturile companiei, i ctigurile crescuser cu 20% anual de cnd Hilton intrase n aceast industrie. Totui n 1985 dup ce Hilton a cheltuit 320 milioane $ cu construirea unui cazinou n Atlantic City, New Jersey, i-a fost negat licena de a opera. Comisia de Control a Cazinourilor din New Jersey a avut ca principal motiv relaia hotelurilor Hilton cu avocatul Sidney Korshak din Chicago, care fusese considerat c fcea parte din crima organizat. Pe cnd Hilton se concentra asupra hotelurilor-cazinou, Marriott i Hyatt se dezvoltau pe piaa hotelurilor de lux. Pentru a menine pacea cu concurena, Hilton a alocat 1,4 bilioane $ pentru renovarea proprietilor mai vechi spre sfritul anilor 1980. Barron se concentra de asemenea pentru a rezolva problema testamentului tatlui su. Anii 1990 i dup Dup trei decade la conducere, Barron Hilton a renunat la titlul de CEO al corporaiei n 1996. n timp ce ultimii si ani au fost criticai ca fiind indecii i prea conservatori, foarte important este faptul c veniturile au crescut de la mai puin de 1 milion $ n 1989 la 1,6 milioane $ n 1995. Veniturile nete au crescut n medie cu o rat anual de 19,6%, de la 84,3 milioane $ n 1991 la 172,8 milioane $ n 1995. n 1996, Stephen F. Bollenbach, n vrst de 53 ani, a devenit primul conductor al companiei ce nu era membru al familiei Hilton. A venit la conducere dup ce l ajutase pe Donald Trump s-i reconstruiasc imperiul i dup ce realizat achiziia Capital Cities/ABC a lui Walt Disney n valoare de 19 mld.$. n cinci luni, noul CEO fuzionase Hilton-ul cu Corporaia Bally Entertainment printr-un schimb de aciuni evaluate la 2 mld. $. Dintr-o micare afacerea a creat cel mai mare concern de jocuri de noroc din lume i a fcut jocurile din cazinouri cea mai important afacere a Hilton-ului. Totui n favoarea unei situaii echilibrate, Bollenbach a realizat cteva micri cheie pentru a extinde lanul hotelier. Mai nti a recumprat aciunile a ase hoteluri Hilton de la Compania de Asigurri Prudential pentru 433 milioane $. De asemenea s-a strduit s creasc brandul economic Garden Inn prin francizare cu 50.000 de camere n anii urmtori. Pn la mijlocul anilor 1990 conducerea Hilton International i drepturile de peste hotare ale numelui au trecut n posesia companiei Ladbroke Group plc din Londra. Hilton a cumprat 3% din Ladbroke i in schimb concernul britanic a promis s investeasc n viitoarele companii Hilton. Cele dou companii au decis realizarea unui program de marketing unic i s dezvolte noi hoteluri mpreun. Pe 27 ian. 1997 lanul Hilton a licitat cu 55$ pe aciune, ce aparineau ITT Corporation din New York, intind spre achiziionarea subsidiarei ITT Sheraton cu 415 hoteluri i 14 cazinouri. Ostila ncercare de a prelua subsidiara a euat cnd Trustul Starwood Lodging a supralicitat oferta Hilton-ului ntr-o confruntare public. Dar Bollenbach era de neoprit n ciuda eecului i a continuat cu strategia sa de a duce Hilton-ul n urmtorul mileniu. Creznd c operaiunile hotelurilor i cazinourilor Hilton puteau atinge cote mai ridicate

la burs dac devin entiti separate. Acionarii au fost de acord i n 1998 Park Place Entertainment Corporation a devenit Caesar's Entertainment Inc. i a nceput s funcioneze ca o companie oblic. Bollenbach a fost numit chairman-ul noii firme. Urmtorul mare pas al Hotelurilor Hilton a venit un an mai trziu cnd a ctigat 3,7 mld. $ cu afacerea Promus Hotel Corporation. Un articol al ziarului Wall Street Journal din sept. 1999 meniona c tranzacia lansa Hilton-ul n topul companiilor hoteliere alturi de Marriott International Inc. i Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. ntr-adevr ca rezultat al afacerii Hilton-ul i-a mrit portofoliul cu 1800 de hoteluri localizate n toate cele 50 de state i cuprindea: Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Homewood Suites i Harrison Conference Centers. Cu realizarea tranzaciei Promus, Hilton-ul sttea pe o fundaie solid la intrarea n noul mileniu. n anul 2000, compania a ncheiat un contract "joint-venture" cu Hilton Group plc pentru a ntri i extinde Hotelurile Conrad peste hotare. Compania a semnat o nelegere n anul urmtor cu Hoteles Camino Real S.A. de C.V. Parteneriatul a adugat hotelurile i resort-urile Camino Real din Mexic i Texas la brandurile Hilton. Bollenbach se gndea deja la strategia viitoarei achiziii, spunnd ntr-un articol din "Hotel and Motel Management" n 2001: "c o mulime de schimbri s-au petrecut n cadrul companiei Hilton n ultimii cinci ani, plecnd de la o firm ce era jumtate bazat pe jocurile de noroc i jumtate companie hotelier i ajungnd astzi bazat doar pe industria turismului. Avem o companie care va fi mereu unul din marii concureni ai domeniului. Hilton este o companie cu o strategie complet, nu mai este nimic de adugat la colecia noastr de afaceri. " n timp ce Hilton-ul i reamenaja bazele dup achiziionarea Promusului, fcea fa provocrilor cauzate de situaia economic precar i de asemenea de o reducere n sectorul cltoriilor ca rezultat al atacurilor teroriste din 11 sept. 2001. Veniturile au sczut att n 2001 ct i n 2002, totui veniturile nete au crescut cu 19% n 2002. n timp ce veniturile au sczut n 2003, vnzrile au crescut cu 51% fa de anul precedent, artnd strategia solid a companiei. Cu Bollenbach la crm, Hilton-ul prea bine poziionat pentru anii ce urmau. 1.3 Organizarea i funcionarea unitilor hoteliere Hilton 1.3.1 Principalele filiale Conrad International (Belgium) Corporation; Conrad International Corporation; Doubletree Corporation; Doubletree Hotels Corporation; Grand Vacations Realty LLC; Grand Vacations Title LLC; Hilton Chicago Corporation; Hilton Grand Vacations Club LLC; Hilton Grand Vacations Company LLC; Hilton Holdings Inc.; Hilton Hotels Partners I LLC; Hilton Hotels Partners II LLC; Hilton Hotels U.S.A. Inc.;

Promus BPC Corporation; Promus Hotel Corporation; Promus Hotel Services Inc.; Promus Hotels Florida Inc.; Promus Hotels Minneapolis Inc.; Promus Hotels Inc. 1.3.2 Responsabilitile departamentelor de baz ale hotelurilor 1. Alimentaie Departamentul alimentaie ofer clienilor o diversitate de faciliti, dar se concentreaz, n special, pe oferta de preparate culinare i buturi. De altfel, n hotelurile din S.U.A. acest departament se numete Food and Beverage. Serviciile specifice acestui departament pot fi asigurate prin coffee-shop-uri, restaurante specializate, departamentele banchete i room-service. 2. Vnzri i marketing Acest departament este responsabil de generarea de noi afaceri pentru hotel. Acestea pot consta n nchirierea de camere i funcionaliti, organizarea de reuniuni, etc. Departamentul se ocup, de asemenea, de publicitatea hotelului, promovarea vnzrilor, avnd adeseori i activitati specifice relaiilor cu publicul. 3. Contabilitate Departamentul contabilitate este responsabil de monitorizarea tuturor activitilor financiare ale hotelului. Activitile contabile pot include ncasri n numerar i operaiuni bancare, procesarea tatelor de plat (payroll), acumularea de date operaionale, pregtirea rapoartelor interne, de audit i bilanurilor. Datorit importanei datelor i a statisticilor financiare, este necesar s existe o coordonare strnsa ntre departamentul contabilitate i front-office. 4. ntreinere (housekeeping) Acest departament este responsabil pentru ntreinerea i funcionarea tuturor mainilor i instalaiilor (inclusiv nclzirea, aerul condiionat, iluminarea,etc.). Este responsabil pentru executarea tuturor lucrrilor de tmplrie, tapierie, mici lucrri de zidrie, ntreinerea instalaiilor tehnico-sanitare si a altor lucrri, att in interiorul cat si in exteriorul hotelului. Nu toate lucrrile de ntreinere pot fi realizate de angajaii acestui departament. Uneori, pot aprea probleme care necesita executarea lucrrilor de ctre firme specializate. 5. Securitate Securitatea hotelului este, in principal, responsabil pentru sigurana i securitatea clienilor, vizitatorilor i angajailor hotelului i a bunurilor acestora. Aceasta poate include supravegherea sediului hotelului, monitorizarea echipamentelor de supraveghere, etc. 6. Resurse umane (personal i training) Departamentul este responsabil pentru angajarea personalului (inclusiv recrutarea i selecia intern i extern), precum i de implementarea de programe de training, relaiile dintre angajai. n ultimul timp, acest departament a ctigat n importan datorit confruntrii inevitabile cu legislaia, lipsei forei de munc i a presiunii tot mai crescute a concurenei. n prezent, hotelurile tind sa pun tot mai mare accent pe training i

dezvoltarea personalului, precum i pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, n scopul de a pstra fora de munc existent. 7.Divizia cazare n cadrul diviziei cazare se desfoar activitile de nchiriere a camerelor dar i de asigurarea de servicii i dotri pentru clieni. Din aceste considerente, aceast divizie are n componen mai multe departamente i seciuni. nchirierea camerelor de hotel constituie, n general, principala surs de venit pentru hotel, i n multe cazuri, veniturile realizate din nchirierea camerelor sunt mai mari dect cele obinute din toate celelalte servicii oferite, la un loc. Prin nchirierea camerelor se realizeaz, de asemenea, cea mai mare rat a profitului. Divizia cazare este compus din dou departamente principale: - departamentul front-office - departamentul de etaj. Pornind de la aceste departamente, organizarea diviziei de cazare se prezint astfel: Departamentul front-office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat la nivelul de acces al clienilor n hotel i asigur primul contact fizic al clientului cu unitatea de cazare. Punctul de focalizare al activitii in interiorul acestui departament este desk-ul recepiei. Acesta este, de obicei, locul unde clienii i formeaz primele impresii semnificative despre hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operaiunile desfurate de hotel. Desk-ul recepiei poate cuprinde urmtoarele sectoare: - casierie; - coresponden i informaii; - luarea n eviden a clienilor i atribuirea camerelor. Pentru acestea pot fi organizate desk-uri separate sau toate se desfoar la un desk unic. Desk-ul recepiei este amplasat n zona cea mai aglomerat a holului. Holul hotelului (holul recepiei) - asigur prima impresie a clienilor la intrarea n hotel i poate fi organizat n mai multe sectoare de lucru: - intrarea; - desk-ul (comptoir, receptie); - biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului i n special asupra desk-ului; - scri i ascensoare care asigur accesul clienilor n camere i care, atunci cnd concepia arhitectonica permite, sunt astfel amplasate nct s existe posibilitatea de supraveghere permanent de la receptie; - grupurile sanitare de pe hol; - accesul spre restaurant, bar, saloane, etc. Practic, activitatea departamentului front-office se desfoar n cea mai mare parte la comptoir, care nu este doar un obiect de mobilier (recepia n spatele creia se realizeaz activitatea lucrtorilor din acest departament), dar i utilajul principal de lucru care asigur coordonarea activitii ntregului departament de front-office. Lungimea receptiei se stabilete n funcie de numrul de camere din hotel, respectiv aproximativ trei cm/camera, iar la hotelurile de 25-100 camere, lungimea nu trebuie sa fie mai mica de trei m.

8. Departamentul de etaj (housekeeping) - termenul etaj desemneaz activitatea de ntreinere a camerelor i a spaiilor hotelului. Acest departament asigur condiiile de confort i igien n cadrul unitii de cazare. Considernd spaiul de cazare ca fiind principalul produs oferit de hotel, livrarea unui produs de calitate presupune oferirea de camere curate, confortabile, bine dotate. Piaa turistic a lanului Hilton n prezent, Hilton International deine 400 de hoteluri sub mrcile Hilton, Scandic i Conrad n peste 80 de ri. Ramura american Hilton Hotels Corporation (HHC) deine la rndul su aproximativ 2.500 de instituii hoteliere, n principal n Statele Unite, Canada i America Latin, sub mrcile Hilton, Conrad, Doubletree, Embassy i Hampton. Aceste branduri se difereniaz dup preul serviciilor, tipul de clientel i amplasament. 1.4.1 Oferta hotelier i principalii clieni 1.Conrad Hotels & Resorts reprezint un brand upscale cu hoteluri de 4*-5*, unde confortul se mpletete cu extravagana. Clientela fie de afaceri sau de plcere se bucur de o experient hotelier extraordinar. Serviciile acestui brand sunt potrivite clientelei de afaceri din managementul de top care doresc s se bucure de o gama larg de servicii n condiii optime de confort, alimentaie de mare clasa, concierge, faciliti pentru conferine, ntruniri, centre spa, personal competent i calitate ridicat. Reprezint locul potrivit pentru nuni fastuoase, evenimente importante ca lansri de companii, produse. Unitile hoteliere ale brandului se gsesc n locaii cheie cum ar fi: Americile, Asia Pacific, Europa, Estul Mijlociu i Africa. Noile destinaii ca Bahamas, Argentina, Portugalia, Dubai, Abu Dabi, Thailanda i China trezesc interesul turitilor ce caut exotism i aventur. 2. Brandul Doubletree reprezint hotelurile upscale, dar i midrange cutate att de turiti ct i de oamenii de afaceri. Hotelurile de 3* i 4* se gsesc n aproximativ 200 de orae importante, n metropole i n destinaiile de vacan din Statele Unite, Canada i America latin. Reprezint locaii unde turitii se pot relaxa dar i distra, clientela face parte att din sfera celor de vrsta a treia, care gsesc o oaz de linite pe lng confort; dar i tineri ntre 2535 ani. Sunt asezate n centrele marilor orae i n zonele comerciale, oferind tarife moderate. 3. Hilton Embassy Suites reprezint clasa de hoteluri midrange pentru familie nainte de toate. Pentru vacana n familie se gsesc o mulime de beneficii la Embassy Suites. Ultima inovaie a brandului este programul numit Kids Eye View, unde copiii i pot spune prerea despre activitile n aer liber oferite de hotel, i pot alege propriul meniu care cuprinde pizza, hamburgeri, prjiturele i ngheat, pot participa la activiti educaionale n lipsa prinilor, beneficiaz de un mic dejun preparat dup nevoile i dorinele lor cu toate alimentele necesare copiilor. Acest program se gsete n 32 de state din S.U.A. i este n continu cretere.

4. Brandurile Hampton i Hampton Inn Suites sunt renumite pentru evenimentele sociale organizate la perfecie pentru toate vrstele i toate tipurile de reuniuni: zile de natere, reuniuni de familie, aniversri, celebrarea pensionrii, adunri studeneti, sportive. 5. Homewood Suites sunt hoteluri pentru ederi prelungite, potrivite oamenilor de afaceri ce n timpul sptmnii lucreaz n alt ora dect cel de reedin, iar n week-end se ntoarc acasa. Potrivite pentru oamenii cu venituri medii, perfecte pentru o vacan cu toat familia, fiind dotate cu chicineta si cad de baie n loc de du. 6. Waldorf Astoria Collction 5* este brandul exclusivist al lanului, adresndu-se celor mai bogai oameni din lume. Hotelurile luxury arat mai degrab a palate regale, cu diferite tematici, ca de exemplu: arbesc - Qasr al Sharq, mexican - La Quinta Resort. Clientela deine venituri mari, poate fi business sau leisure. Acetia prefer hotelurile din clasa luxury pentru a beneficia de dotari i tehnologii moderne, camere spaioase, design fastuos, centre spa, front-office i concierge 24 ore/zi. 1.4.2 Tarifele i structura tarifar n cadrul companiei Hilton nu exist tarife standard la nivel de lan hotelier, ci doar repere pe care clienii hotelului trebuie s le poat identifica - la calitate similar, tarife similare. n rest, totul depinde de pia, exist trei componente eseniale n stabilirea tarifului unui hotel, fie el parte a unui lan internaional sau nu: piaa pe care opereaza (respectiv climatul economic, locaia i funcionalitile hotelului, dar i concurena existent), sezonul i clientul. Tariful se stabilete n funcie de pia. n primul rnd se iau n calcul tarifele hotelurilor direct concurente, ct i tarifele unor hoteluri cu care pot concura pe diverse segmente de pia (de exemplu - grupuri), dar care nu fac concuren direct. Lunar, o echipa de consultani primete de la hotelurile ce aparin de lantul Hilton un aanumit raport de operare - n fapt o serie de date statistice (n special rata medie de pre i gradul de ocupare), pe baza crora se face un set de propuneri de tarif. n funcie de acest raport, managerii stabilesc tarifele, dar nu este vorba neaprat de tarifele pe care le vede toat lumea la recepie, dupa cum explica Simona Constantinescu, general manager la Ana Hotels, care controleaza hotelul Hilton din Bucuresti. De fapt, preurile de la recepie - cunoscute i sub numele de rack rate - i vizeaz de obicei pe cei care nu i-au fcut rezervrile din timp, pentru a prinde unul din planurile tarifare pe care le aplic hotelurile de lan. Este o structur care are, n medie, 25 de tarife, ncepand de la tarifele underdesk (n funcie de gradul de ocupare), pn la tarife speciale pentru companii, pentru turism individual, de grup sau structuri guvernamentale. Dincolo de analiza de pia, tarifele mai depind i de sezon. Sunt patru vrfuri de ocupare, dou n primavar, dou n toamn, cnd nu se gsete niciun loc ntr-un hotel decent. Un lan hotelier important i cu experien cum este Hiltonul, si poate construi tarifele in-house. Stabilirea preului se face fr intervenia vreunei firme de consultan, aceast

decizie fiind lsat 100% n mna specialitilor grupului. Astfel, este responsabilitatea total a directorului de hotel s-i gseasc punctul optim de eficien n vnzarea hotelului. Nivelul preurilor este stabilit n funcie de piaa local, de raportul cerere - ofert, de concurena de pe pia, iar intervenia grupului internaional se refer doar la o politic coerent n preturi, n raport cu segmentul vizat. Preul mediu pe parcursul unui an ntreg n hotelurile i resort-urile de 4 * i 5* este ntre 227 - 266$/ noapte. Preul mediu pe parcursul unui an n hotelurile i pensiunile de 3* este de 175$/noapte. Hiltonurile de 2* , locaii foarte populare pentru familii au preuri ntre 114 144$/noapte. O noapte la hotelurile economice ncepe de la numai 64$. Diferena ntre cel mai ieftin i cel mai scump hotel al lanului. Dup prerile diverilor clieni, care fie sunt clieni fideli, fie au noptat o singur data intr-un Hilton putem trage concluzia c printre cele mai ieftine se gsesc: - Hilton Batang Ai Longhouse Resort din Malayesia cu 24.32 $/noapte, uneori putnd ajunge la 33$/noapte; - Hilton Reno are n aprilie i mai preuri de 39$/noapte; - Hilton Narita 72$/noapte - London Hilton Mews 55$/noapte cu mic dejun i cin incluse. - Hiltonurile din Egipt pot porni chiar de la 25$/noapte Iar cele mai scumpe i se poate spune c sunt mult numeroase (Paris, Londra, Roma, Cannes): - Noga Hilton, Cannes 400$/noapte - Conrad Tokyo 500$/noapte - Waldorf Tower n Ajunul Anului Nou 550 750$/noapte - Hilton Barbados 800$/noapte - Hilton Qasr Al Sharq din Jeddah, Arabia Saudit are tarifele ntre 3,000$ 13,000$/noapte + 15% taxa de servicii, include housekeeping de cte ori este nevoie sau este cerut, laptop n camer i valet personal. - Hilton's Sunset Key Guest Cottages n Key West este peste 900$/noapte ntre martie i august. - Seychelles ntre 500 750$/noapte. 1.4.3 Concurena Peisajul competiional n care se regsete lanul hotelier Hilton cuprinde lanuri hoteliere de top ca: Choice, InterContinental, Marriott i Hyatt. Cererea este format din turitii de business sau leisure, aceasta este strns legat de starea economic. Profitabilitatea companiilor individuale depinde de operaiunile eficiente, din moment ce multe costuri sunt fixe i de un marketing eficient. Marile companii hoteliere au o scal a economiilor ce o utilizeaza n operaiuni i de aceea pot strnge mai uor capital i pot avea un nume de notorietate. Industria turismului cere mari sume de capital, dar operaiunile sunt legate i depind de fora de munc: veniturile medii anuale pe angajat sunt de aproximativ 65.000$.

Previziunile referitoare la evoluia industriei turismului sunt realizate de Fondul de Cercetare a Industriei Economice i s-a ajuns la concluzia ca rata compusa a industriei ospitalitii va crete cu 3.7% ntre 2007 i 2012. n concluzie competiia va deveni din ce n ce mai acerb pe pia, companiile hoteliere vor trebui s se reinventeze i s i diversifice oferta, s mbunteasc serviciile i facilitile. Toate aceste cerine ce vor deveni obligatorii pentru meninerea n top au la baz factorul uman. Acesta trebuie motivat, pregtit i sustinut de companie pentru a putea ndeplini obiectivele necesare meninerii n competiie. Concurenii direci 1. Choice Hotels International Inc. ofer o gam variat de servicii hoteliere, este unul dintre liderii francizelor hoteliere cu peste 5300 de locaii n SUA i n alte 40 deri. Printre brandurile sale se gsesc Confort Inn, unul dintre cele mai mari lanuri hoteliere cu servicii limitate i preuri economice ce deine peste 2.400 de uniti; Quality Inn, un brand midscale cu peste 1.100 de locaii. Lanul Econo Lodge ofer cazare turi tilor ce au un buget redus. Alte branduri Clarion Chain cu servicii complete, lanul economic Rodeway Inn i Sleep Inn. i are la rndul su ca principali competitori pe: Carlson Hotels, Marriott, Wyndham Worldwide. 2. InterContinental Hotels Group (ICH) este compania hotelier cu cel mai mare numr de camere din lume, cu peste 3.700 de proprieti n 100 deri. Lanul central este Holiday Inn, ofer cazare la preuri medii n 1.400 de locaii n SUA, Europa i Asia alturi de lanul cu servicii limitate Holiday Inn Express. ICH-ul se afl i pe piaa hotelurilor upscale cu lanurile Crowne Plaza i InterContinental, n timp ce Staybridge Suites i Candlewood Suites ofer servicii extended-stay. Cel mai nou brand Indigo are ca obiectiv turitii de clas medie cu ateptri upscale. Principalii competitori: Accor, Marriott, Wyndham Worldwide. 3.Marriott International se gsete n topul industriei. Este unul din liderii hotelieri cu peste 2.800 de proprieti n 65ri. Hotelurile Marriott includ branduri full-service ca Renaissance Hotels i Marriott Hotels & Resorts, extended-stay ca Courtyard i Fairfield Inn, hoteluri de lux ca Ritz-Carlton. Principalii competitori: Accor, Hilton Hotels, InterContinental Hotels. 4. Global Hyatt Corporation ofer servicii turitilor intersai n servicii upscale i luxury. Este unul din oparatorii de top pe piaa hotelurilor full-service ce deine hoteluri i resorturi de lux n peste 700 de locaii din 40 deri. Hyatt Regency este brandul cel mai important, pe lng acesta mai sunt: Grand Hyatt, Park Hyatt, Hyatt Place, Hyatt Sumerfield Suites i Andaz. Destinaiile sale ofer terenuri de golf, spa-uri i activiti de relaxare de top. Dei Global Hyatt s-a format n 2004, lanul Hyatt i are rdcinle din 1957. Pe piaa hotelier i are ca competitori pe: Hilton Hotels, Marriott, Starwood Hotels & Resorts. Capitolul II Analiza economico-financiar a activitii Hilton Group 2.1 Venituri Tabelul 2.1.1 Date financiare semestriale milioane, cu excepia sumelor pe aciune Trimestrul 1 Trimestrul 2 Trimestrul 3 Trimestrul 4 Total

2006 Venit $ mld. 2004 2018 2038 2102 8162 Venit opraional mil. 329 327 308 310 1274 Venit net mil. 134 149 152 137 572 Venit/aciune simplu 0,34 0,28 0,43 0,34 1,39 EPS divizat 0,34 0,28 0,43 0,34 1,39 2005 Venit $ mld. 1054 1068 1147 1168 4437 Venit opraional mil. 211 198 212 184 805 Venit net mil. 125 112 116 107 460 Venit/aciune simplu 0,26 0,32 0,28 0,27 1,13 Venit/aciune divizat 0,26 0,32 0,28 0,27 1,13 2004 Venit $ mld. 1018 1020 1045 1063 4146 Venit opraional mil. 153 157 168 180 658 Venit net mil. 58 49 67 64 238 Venit/aciune divizat 0,12 0,16 0,17 0,15 0,6 2003 Venit $ mld. 1025 946 832 1016 3819 Venit opraional mil. 118 120 122 147 515 Venit net mil. 41 38 35 50 164 Venit/aciune simplu 0,12 0,12 0,14 0,15 0,43 Venit/aciune divizat 0,12 0,12 0,14 0,15 0,43 2002 Venit $ mld. 921 1004 934 957 3816 Venit opraional mil. 137 203 127 136 603 Venit net mil. 34 76 48 40 198 Venit/aciune simplu 0,09 0,2 0,13 0,11 0,53 Venit/aciune divizat 0,09 0,2 0,13 0,11 0,53 2001 Venit $ mld. 833 844 711 662 3050 EBDITA 296 345 237 194 1072 Venit opraional mil. 188 238 127 79 632 Venit net mil. 55 86 21 4 166 Venit/aciune simplu 0,15 0,23 0,06 0,01 0,45 Venit/aciune divizat 0,15 0,23 0,06 0,01 0,45 2000 Venit $ mld. 793 916 867 875 3451 EBDITA 280 361 317 313 1271 Venit opraional mil. 173 250 203 204 830 Venit net mil. 58 88 62 64 272 Venit/aciune simplu 0,16 0,24 0,17 0,17 0,74 Venit/aciune divizat 0,16 0,23 0,17 0,17 0,73 http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=88577&p=irol-reportsAnnual

Fig. 2.1.2 Date financiare semestriale Indicele de dinamic a veniturilor ntre anii 2000 - 2006 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 3451 3050 3816 3819 4146 4437 8162 I 2001/ 2000 = 3050/ 3451 x 100 = 88.38 R = I - 100 = 88.38 - 100 = - 11.62 % I 2002/ 2001 = 3816/ 3050 x 100 = 125.11 R = 125.11 - 100 = 25.11 % I 2003/ 2002 = 3819/ 3816 x 100 = 100.07 R = 100.07 - 100 = 0.07 % I 2004/ 2003 = 4146/ 3819 x 100 = 108.56 R = 108.56 - 100 = 8.65 % I 2005/ 2004 = 4437/ 4146 x 100 = 107.02 R = 107.02 - 100 = 7.02 % I 2006/ 2005 = 8162/ 4437 x 100 = 183.95 R = 183.95 - 100 = 83.95 % Valorile > 1 reprezint creteri Valorile < 1 reprezint scderi Fig. 2.1.3 Cronograma veniturilor ntre anii 2000 - 2006 2000 - 2001 Veniturile totale n anul 2001 au fost de 3,05 mld., se observ o scdere fa de anul 2000 cu 12%, adic aproximativ 400 mil. EBITDA total a fost de 1,1 mld. n 2001, o scdere de 16% fa de 1,3 mld. n 2000. Valoarea marginal a EBITDA pentru ntreaga companie s-a redus de la 36,8% n 2000 la 35,1% n 2001. Venitul operaional total a pierdut 198 mil. ajungnd la 632 mld. Rezultatele din 2001 au fost influenate negativ de o scdere a cererii hoteliere n S.U.A. ncepnd cu al doilea trimestru, de asemenea s-a nregistrat un declin sever al venitului pe aciune la majoritatea hotelurilor deinute n zonele urbane n sptmnile ce au urmat atacurilor teroriste din 11 septembrie. Astfel atacurile teroriste au dus la slbirea economic a S.U.A,iar acest lucru a contribuit negativ la vnzarea serviciilor hoteliere, ducnd la scderi drastice ale veniturilor i EBITDA. 2002 - 2003 Economia instabil a avut un impact negativ asupra rezultatelor financiare din 2003 alturi de conflictul din Irac, creterea costurilor din domeniul sntii, asigurrilor i

taxelor pe proprietate. Turismul de leisure s-a practicat mult n 2003, dar cele mai profitabile segmente ale afacerii hoteliere turitii de afaceri i grupurile au fost mult mai puine dect asteptat. O modificare a pieei s-a putut observa de abea spre sfrsitul anului 2003. Venitul net pentru 2003 a fost 164 mil. Fa de 198 mil. n 2002. Venitul pe aciune divizat a fost de 0,43 comparat cu 0,53 n anul precedent. Venitul operaional total n 2003 a fost de 515 mil., comparat cu 603 n 2002, iar venitul total 3819 mld. fata de 3816 mld. 2004 2005 Cererea a fost puternic n toate segmentele afacerii turitii de afaceri, grupurile i turitii de leisure ns datorit turitilor de afaceri, n special, s-au putut ridica din nou tarifele pe camer i atinge creteri marginale semnificative. Noile uniti i venitul pe aciune au crescut, ambele contribuind la ridicarea tarifelor, n timp ce vnzrile de servicii hoteliere au dus la excelente rezultate n cadrul operaiunilor timeshare. Venitul net pentru 2005 a fost de 460 mil. fata de 238 mil. n 2004. Venitul pe aciune divizat a fost 1,13 dolari comparat cu 0,60 n 2004. Venitul operaional total n 2005 a fost de 805 mil., s-a nregistrat o crestere de 22% de la 658 mil. n 2004. Venitul a crescut cu 7%, de la 4146 mld. n 2004 la 4437 mld. 2005 2006 Rezultatele financiare din anul fiscal 2006 au fost surprinztoare, cu performane puternice n toate sectoarele domeniului, evideniindu-se o cretere de aproape 9% n venitul pe camer disponibil, de asemenea o cretere de 51% a tarifelor de management i franciz datorat cumprrii a Hilton International i 20% cstig n sectorul timeshare. Venitul net n 2006 a fost de 572 mil., comparat cu 460 mil. n 2005. Venitul pe aciune divizat a fost de 1,39 dolari faa de 1,13 n 2005. Venitul operativ total a fost de 1274 mld. din venitul total de 8162 mld., fa de anul 2005 cnd acesta a fost 805 mil. din 4437 mld. venit total. 2.2 Cheltuieli Tabelul 2.2.1 Cheltuielile totale nregistrate Cheltuieli 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Hoteluri deinute 1571 1468 1462 1500 1526 1532 1538 Hoteluri nchiriate 365 152 101 337 245 342 339 Depreciere i amortizare 382 391 348 351 394 324 358 Pierderi din deprecieri i costuri relaionate * * 21 15 * * 18 Alte cheltuieli operaionale 241 336 294 237 278 282 286 Cheltuieli operative nete 62 71 66 64 69 67 73 Total 2621 2418 2292 2504 2557 2561 2612 Alte cheltuieli cu proprietile manageriate i francizate 945 943 952 956 963 966 973 http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=88577&p=irol-reportsAnnual Fig. 2.2.2 Cheltuieli

2000-2001 Cheltuielile cu hotelurile deinute au nregistrat o scdere considerabil n 2001 fa de 2000, de la 1571 mil. la 1468 mil. Hotelurile nchiriate au avut cheltuieli mai mici scznd de la 365 mil. la 152 mil. Cheltuielile de depreciere i amortizare au crescut cu 9 mil n 2001 fa de 2000, iar cele legate de proprietile manageriate i francizate au sczut cu 2 mil. 2002-2003 Cheltuielile cu hotelurile deinute au nregistrat creteri de la 1462 mil. n 2002 la 1500 mil. n 2003. Hotelurile nchiriate au suferit creteri majore ale cheltuielilor de la 101 mil. la 337 mil. Cheltuielile de depreciere i amortizare au crescut cu 9 mil., iar cele legate de proprietile manageriate i francizate cu 4 mil. 2004 2005 2006 Cheltuielile cu hotelurile deinute au crescut de la 1526 mil. n 2004 la 1532 mil. n 2005 i la 1538 mil. n 2006. Aceste majorri nu sunt semnificative, sunt proporionale cu creterile veniturilor i cauzate de nivelul vnzrilor pe pia. Hotelurile nchiriate au avut creteri de la 245 mil. n 2004 la 342 mil. n 2005 i 339 mil. n 2006. Deprecierile i amortizrile au sczut de la 394 mil. n 2004 la 324 mil. n 2005, apoi s-a nregistrat o cretere semnificativ cu 34 mil. n urmtorul an. Indicele de dinamic al cheltuielilor ntre 2000-2006 Cheltuieli 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total 2621 2418 2292 2504 2557 2561 2612 I 2001/ 2000 = 2418/ 2621 x 100 = 92.25 R = 92.25 - 100 = - 7.74 % I 2002/ 2001 = 2292/ 2418 x 100 = 94.78 R = 94.78 -100 = - 5.21 % I 2003/ 2002 = 2504/ 2292 x 100 = 109.24 R = 109.24 - 100 = 9.24 % I 2004/ 2003 = 2557/ 2504 x 100 = 102.11 R = 102.11 - 100 = 2.11 % I 2005/ 2004 = 2561/ 2557 x 100 = 100.15 R = 100.15 - 100 = 0.15 % I 2006/ 2005 = 2612/ 2561 x 100 = 101.99 R = 101.99 - 100 = 1.99 % Valorile > 1 reprezint creteri Valorile < 1 reprezint scderi Fig. 2.2.3 Cronograma cheltuielilor 2000-2006 2.3 Fluctuaia numrului de proprieti i camere deinute de lanul Hilton

Tabelul 2.3.1 Informaiile financiare ale lanului Hilton milioane, cu excepia sumelor pe aciune 31-dec. 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Date operaionale Venituri 1475 1769 2150 3451 3532 3847 4286 6243 8654 7854 Venituri din operaiuni continue 183 188 176 272 166 198 249 357 452 491 Operaiuni cu jocuri de noroc disruptive 67 109 * * * 84 201 158 194 235 Efectul cumulativ al schimbrilor contabile * * 2 * * * * * * 3 Venit net $ 250 297 174 272 166 198 217 351 412 562 Venit de baz pe aciune Venituri din operaiuni continue 0,68 0,71 0,66 0,74 0,45 0,53 0,45 1,23 1,52 1,73 Operaiuni cu jocuri de noroc disruptive 0,27 0,44 * * * 2,51 0,74 * * 4,28 Efectul cumulativ al schimbrilor contabile * * 0,1 * * * * * * * Venit net $ 0,95 1,15 0,65 0,74 0,45 3,04 1,19 1,23 1,52 6,01 Venituri divizate pe aciune Venituri din operaiuni continue 0,68 0,71 0,66 0,73 0,45 0,53 0,67 1,03 1,12 1,52 Operaiuni cu jocuri de noroc disruptive 0,26 0,41 * 0,37 * 1,15 1,28 * * 2,33 Efectul cumulativ al schimbrilor contabile * * 1 * * * * * 0,2 Venit net $ 0,94 1,12 0,65 0,73 0,45 1,68 1,95 1,03 1,32 3,85 Dividende/ aciune 0,32 0,32 0,08 0,08 0,08 0,08 0,09 1,07 1,51 1,97 Numrul proprietilor la sfritul anului Deinute 25 32 85 78 65 63 71 152 165 258 Joint-venture 7 5 56 61 65 7 * 22 45 15 nchiriate * * 74 73 9 65 3 14 65 2 Manageriate 27 24 185 191 210 201 385 125 413 56 Timeshare 19 20 27 25 25 1721 15 562 456 1587 Francizate 180 188 1352 1492 1612 27 248 2756 524 354 Total 258 269 1779 1920 1986 2084 722 3631 1668 2272 Camere disponibile la sfritul anului Deinute 18377 23341 36367 35234 33536 34664 37825 25954 42952 52036 Joint-venture 5422 2421 16171 18148 19604 265 15498 4256 8261 7621 nchiriate * * 12681 12602 2836 19093 14957 22854 19505 25030 Manageriate 15779 1469 51979 51122 53776 52004 58165 55921 42651 85913 Timeshare 1134 1359 2924 2815 2911 225588 5952 312618 321032 435084 Francizate 45092 46562 183081 200717 214824 3117 52394 5068 8649 41032 Total 85804 88373 303203 320638 327487 337116 184791 426671 443050 646716 http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=88577&p=irol-reportsAnnual

Fig. 2.3.2 Venituri nete 1997 2006 Fig. 2.3.3 Numrul proprietilor la sfritul anului

Fig. 2.3.4 Camere disponibile la sfritul anului

Indicele de dinamic al numrului de camere la sfrit de an 1997 - 2006 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 85 804 88 373 303 203 320 638 327 487 337 116 184 791 426 671 443 050 646 716 I 1998/ 1997 = 88373/ 85804 x 100 = 102.99 R = 102.99 - 100 = 2.99 % I 1999/ 1998 = 303203/ 88373 x 100 = 343.09 R = 343.09 - 100 = 243.09 % I 2000/ 1999 = 320638/ 303203 x 100 = 105.75 R = 105.75 - 100 = 5.75 % I 2001/ 2000 =327487 - 320638 x 100 = 102.13 R = 102.13 - 100 = 2.13 % I 2002/ 2001 = 337116/ 327 487 x 100 = 102.94 R = 102.94 - 100 = 2.94 I 2003/ 2002 = 184791/ 337116 x 100 = 54.81 R = 54.81 - 100 = - 45.18 % I 2004/ 2003 = 426671/ 184791 x 100 = 230.89 R = 230.89 -100 = 130.89 % I 2005/ 2004 = 443050/ 426671 x 100 = 103.83 R = 103.83 - 100 = 3.83 % I 2006/ 2005 = 646716/ 443050 x 100 = 145.96 R = 145.96 - 100 = 45.96 % Valorile > 1 reprezint creteri Valorile < 1 reprezint scderi Date operaionale Veniturile n 1998 au crescut de la 1475 mil. n 1997 la 1769 i au continuat s creasc la 2150 mil. n 1999, 3451 mil. n 2000, 3532 mil. 2001. n urmtorii cinci ani s-au nregistrat creteri majore ale veniturilor: de la 3847 mil. n 2002 la 4286 mil. n 2003, de

la 6243 mil. n 2004 la 8654 mil. n 2005. Singurul an n care s-au nregistrat scderi au fost n 2006 la 7854 mil. Veniturile din operaiunile continue au avut fluctuaii observabile, de la 183 mil. n 1997 au crescut la 188 mil. anul urmtor, dup care au sczut brusc cu 8 mil. n 1999. Ajungnd n anul 2000 la un nivel ridicat de 272 mil., scznd din nou n 2001 la 166 mil. Anul 2002 a avut o cretere la 198 mil., anii urmtori de asemenea au crescut la 249 mil. n 2003, 357 mil. n 2004, 452 mil. n 2005 i 491 mil. n 2006. Operaiuni cu jocuri de noroc disruptive n anul 1997 i 1998 au nregistrat venituri crescnde de la 67 mil. la 109mil. Anii 1999, 2000 i 2001 nu au avut ctiguri, dup care n 2002 s-au nregistrat operaiuni n valoare de 84 mil., respectiv n 2003 de 201 mil. Urmtorii ani au avut variaii de la 158 mil. n 2004 la 194 mil. n 2005, cursul creterilor s-a meninut i n 2006 ajungnd la 235 mil. Venitul net De-a lungul celor zece ani 1997 2006 au avut loc creteri i scderi semnificative. n primii doi ani veniturile au crescut constant, apoi ntre 1999 i 2003 au nregistrat fie scderi considerabile, fie creteri superficiale, pentru ca veniturile ultimilor ani s se stabilizeze ajungnd n 2006 la 562 mil. Venit de baz/aciune Venituri din operaiuni continue n primii patru ani 1997 2000 au existat fluctuaii minore, iar n 2001 s-a nregistrat o scdere major la 0,45 $ de la 0,74 $ din anul precedent. n urmtorii cinci ani creterile au fost constante ajungnd n 2006 la 1,73 $. Operaiuni cu jocuri de noroc disruptive Din cei zece ani reprezentai n tabel, doar n cinci dintre acetia s-au nregistrat venituri. n 1997 au fost de 0,27 $ crescnd n 1998 la 0,44 $. O variaie major de venit s-a nregistrat n 2003 raportat la 2002, scznd de la 2,51 $ la 0,74 $. n 2006 evoluia a fost surprinztoare crescnd la aproxinativ 4 $. Venituri divizate/ aciune Venituri din operaiuni continue Primii cinci ani au cunoscut variaii, iar n ultimii cinci ani s-a simit o stabilizare i mai apoi o cretere constant. Operaiuni cu jocuri de noroc disruptive Au nregistrat venituri n ase din cei zece ani, plecnd de la 0,26 $ n 1997 i ajungnd la 2,33$ n 2006. Numrul proprietilor la sfritul anului Proprietile lanului pot fi: deinute, joint-venture, nchiriate, manageriate, time-share i francizate. Totalul acestor proprieti era n anul 1997 de 258, ajungnd la 2272 n anul 2006. Camere disponibile la sfritul anului De asemenea i camerele pot fi: deinute, joint-venture, nchiriate, manageriate, timeshare i francizate. Numrul total al acestora fiind n anul 1997 de 85.804, crescnd continuu pn n anul 2006 la 646.716 de camere.

Fig. 2.3.5 Transferul veniturilor operative n EBITDA

Fig. 2.3.6 Date referitoare la gradul de ocupare, rata medie i creterile venit/camer

Informaii financiare ale brandurilor Hilton - Transferul veniturilor operative n EBITDA Venitul operativ a nregistrat o cretere major n anul 2000 raportat la 1999, de la 495 mil. la 830 mil. Dup accea n anii urmtori creterile au fost constante cu mici variaii, n 2006 fiind de 1012 mil. Cheltuielile dinaintea deschiderii au fost nesemnificative, suma total a celor opt ani (1999 2006) a fost de 22 mil. $. Dobnzi operative i veniturile dividendelor au avut variaii semnificative, crescnd foarte mult de la 3 mil. n 1999 la 32 mil. n 2000, respectiv scznd de la 15 mil. n 2001 la 9 mil. n 2002. n ultimii patru ani au avut o ascensiune stabil, ajungnd n 2006 la 62 mil. Depreciere i amortizare n anul 2000 s-a nregistrat o cretere radical de la 195 mil. n 1999 la 405 mil. Ca n anul 2001 s aib o uoar cretere la 415 mil., apoi n anul 2002 s scad la 375 mil. Anii 2004 2006 au cunoscut o stabilitate i cretere constant. EBITDA Intervalul 1999-2002 a fost condus de fluctuii majore, nregistrndu-se sume relativ mici, comparativ cu anii 2003-2006 cnd sumele au crescut proporional cu anii precedeni. Date referitoare la gradul de ocupare, rata medie i creterile venit/camer Infomaiile din tabel sunt divizate pe branduri: Hilton, Hilton Garden Inn, Doubletree, Embassy Suites, Homewood Suites, Hampton i altele. Gradul de ocupare al hotelurilor Hilton pe parcursul anilor 1999-2006 a fost n medie de 73%. Rata medie a venitului pe camer ntre anii 1999-2006 a fost 142 $. Creterile semnificative ale venitului/camer au avut o medie n cei opt ani de 117 $.

Capitolul III Politica de resurse umane a lanului hotelier Hilton Grupul Hilton i valoreaz la fel de mult angajaii ca i propriile branduri i aspir la nalte standarde la nivel mondial. i exprim aceste standarde print-un set de valori ce se concentreaz asupra lucrurilor importante att pentru corporaie ct i pentru lumea din jur. Angajai Hilton are aproxinativ 125.000 de angajai n toat lumea i se bazeaz pe acetia s ofere servicii de nalt calitate conform cerinelor clienilor. n schimb corporaia se strduiete s aib grij de ei,elul lor fiind s maximizeze i s dezvolte abilitile angajailor i s le ofere ansa de a-i depi limitele, de a-i folosi capacitile la maximum. Egalitatea oprtunitilor i drepturile omului Grupul Hilton cunoate valoarea reputaiei internaionale i respect comunitile n care i desfoar activitatea. Susine principiul oprtunitilor egale i se strduiete s ating cele mai nalte standarde etice. Unitile lanului se ghideaz dup Declaraia Universal a Drepturilor Omului. Ladbrokes, Hilton International i LivingWell sunt afaceri care se preocup de bunstarea anagajailor. Politica de angajare a companiei acord anse corecte oamenilor cu disabiliti, avnd consideraie fa de aptitudinile i abilitile lor speciale. Dac un angajat devine disabilitat, grupul se strduiete s-i ofere un post potrivit i chiar s-i ofere training dac este necesar. Angajaii cu disabiliti au aceleai oportuniti de training, de promovare sau de dezvoltare profesional. n cadrul companiei exist comitete care se ocup de problemele de sntate i de protecie a personalului. Ladbrokes a fcut progrese n creterea diversitii angajailor, au depait media naional de 6% a anagajailor de culoare. Sntate i siguran Este o promisiune meninerea unui mediu sntos pentru angajai, vizitatori i clieni.intesc spre cele mai bune practici n domeniul siguranei i sntii n toate activitile. Grupul Hilton susine o cultur proactiv a managementului riscului pentru a asigura c accidentele i incidentele rmn la o rat ct mai sczut. Comuniti i caritate Hilton crede n investiiile sociale i i ncurajeaz unitile s devin membrii activi ai sociatii n care lucreaz, susinnd implicarea angajailor si de cte ori este posibil. Se implic de asemenea n strngeri de fonduri pentru caritate i susine iniiativele n toat lumea, n mod special prin intermediul priprilui Trust de Caritate Hilton n cadrul Fundaiei Comunitare.

Comunicarea Relaiile bune se menin prin bun comunicare. Grupul Hilton valoreaz comunicarea dintre management i angajai din toate punctele de vedere care pot afecta att afacerea ct i binele angajailor. Managerii viziteaz regulat unitile ce opereaz individual, se in conferine i meetinguri i studii de comunicare. Prin intermediul grupului, prin consiliile angajailor oamenii sunt ncurajai s se implice n conducerea afacerii. Pentru a face cunoscute performanele grupului i factorii financiari i economici care l afecteaz, sunt mprite copii ale raportului anual al Hilton Group tuturor angajailor, mpreun cu numeroase reviste i buletine informative. n cadrul Hilton International programele de sugestii i iniiative sunt folosite pentru a mbunti feed-back-ul angajailor. Beneficii i compensaii Grupul Hilton deine o cultur organizaional ce cuprinde rsplata, respectul i recunoaterea. Dorete s respecte toate legile i regulile n ceea ce privete salariul i orarul. Angajaii sunt ncurajai s devin parteneri ca o participare mai profund n cadul afacerii i performanelor. n iulie 2001 s-a lansat Own Share Plan, un plan ce oferea aciuni angajailor ca metod de rsplat. 3.1 Politica de personal a lanului Hilton Aceast politic reprezint ghidul pentru un proces de angajare eficient i competitiv ce promoveaza egalitatea anselor de angajare. 3.1.1 Recrutarea Recrutarea este procesul prin care o unitate hotelier caut personal calificat prin postarea de anunuri. Pentru a ocupa acel post candidatul trebuie s treac printr-un proces de selecie competitiv. Pentru ca procesul de recrutare s poata fi iniiat trebuie mai nti s se stabileasc ce posturi trebuie ocupate i numrul acestora; analiza postului vacant pentru a vedea dac au aprut modificri, actualizarea fiei postului pentru ca profilul cerut s reflecte responsabilitile curente i hotrrea cunotinelor, aptitudinilor i priceperii necesare i dorite pentru post. Aceste cerine sunt specificate n Politica lanului Hilton nr. 2.10 referitoare la angajare, intrat n vigoare din 9/25/00 i actualizat n 5/16/06. Cunotinele, aptitudinile i priceperea (CAP) reprezint prile componente ale calificrii cerute pentru un anumit post. Cunotinele reprezint totalitatea informaiilor ce se utilizeaz n desfurarea activitii. Sunt de obicei cunotine de natur factual sau procedural, care fac posibil realizarea de performane adecvate n munc. Aptitudinile reprezint competente observabile n desfurarea unei activiti psihomotorii nvate. Iar priceperea este competena observabil n productivitatea muncii. Abilitatea reiese din competenele utilizate n desfurarea activitilor specifice postului respectiv. Aceasta nu se poate observa din capacitatea unui individ de a-i nsui acea pricepere i nici din anii de experien. Personalul implicat n procesul de recrutare trebuie s fie atent s nu confunde priceperea, care este demonstrabila, cu o aptitudine, care este capacitatea de nsuire a priceperii.

Pentru un angajat calificat cu disabiliti sau pentru ca un candidat cu disabiliti s treac prin procesul de angajare se pot realiza modificri ale locului de munc, ale orarului sau responsabilitilor pentru a face posibil desfurarea activitii. Referinele sunt informaiile ce se obin de la fotii angajatori, supervizori i colegi cu privire la comportamentul i performanele unui candidat. Aceste informaii mpreun cu alte detalii aflate pe parcursul procesului de angajare determin dac persoana respectiv este potrivit pentru poziia vacant i care candidat este cel mai indicat pentru angajare. Sortarea candidaturilor este procesul de evaluare i comparare a calificrilor persoanelor ce au aplicat pentru un post, n funcie de calificrile cerute pentru postul respectiv. Se verific care dintre candidati ndeplinete cerinele minime i care dintre candidaii potrivii vor fi intervievai. Postarea anunurilor pentru posturile vacante Anunurile de angajare trebuie s includ o declaraie de egalitate a oportunitilor, responsabilitile postului, cunotinele i abilitile necesare. Toate informaiile din anun trebuie s fie referitoare la post. Anunul trebuie s includ urmtoarele elemente: un rezumat al responsabilitilor postului; calificrile cerute de lege sau cele preferate de angajator; orice licen sau certificare cerut de lege; informaii despre condiiile de angajare: programul de lucru (n ture), norm ntreag sau jumtate de norm, cererea de referine i testarea antidrog; beneficiile oferite (asigurare medical, telefon de serviciu, masin, programe incentive, tichete de mas sau mese gratuite); experiena cerut de angajator; anumite cunotine, cursuri sau traininguri specifice postului; anunarea candidailor c li se poate cere s-i demonstreze abilitatea i priceperea; numrul de posturi vacante ; declaraie care s clarifice ce tipuri de aplicaii sunt acceptate: fax, e-mail, etc. Opiuni de postare a anunurilor a) Perioada de recrutare fix Unitile pot anuna poziiile cu perioad fix de timp, cum ar fi o saptamana, dou sau chiar o lun. Dac este aleasa aceasta opiune n anun trebuie s fie specificat data limit. De asemenea toate candidaturile primite pn la data limit trebuie revizuite i luate n considerare, cele primite dupa data limit nu se iau n considerare. b) Metoda de recrutare continu pn la ocuparea postului, se folosete pentru posturile ce se ocup foarte greu i const n primirea de candidaturi fr dat limit, pn la angajarea persoanei potrivite. Anunul trebuie s conin data postrii i s fie activ minimum cinci zile. Unitile pot retrage anunul dup cele cinci zile, daca au primit suficiente candidaturi ale unor persoane calificate. Toate candidaturile primite trebuie verificate dup aceleasi criterii. Candidaturile primite dup data retragerii anunului pot s nu fie luate n considerare, iar candidaii trebuie anunati c au aplicat dup data ncetrii anunului.

Recrutarea continu se folosete pentru posturile cu un numr mare de angajai, pentru creterea semnificativ de posturi sau pentru posturile ce se tie c atrag greu personalul calificat. Unitile stabilesc o perioad de timp n care aplicaiile rmn valabile i fac cunoscut candidailor acest lucru. Toate aplicaiile valabile trebuie luate n considerare la apariia unui post vacant. Unitatile hoteliere pot opri recrutarea n orice moment, nsa trebuie s anune toi candidaii cu aplicaii valabile. Acceptarea candidaturilor se face doar dac acestea au fost depuse nainte de expirarea anunului de angajare. Candidailor li se poate cere s completeze un formular standard al hotelului n timpul procesului de angajare. c) Alte surse de recrutare pot fi postarea anunurilor pe site-uri de recrutare, apelarea la agenii de recrutare, nsa este necesar aprobarea de ctre conducere a acestor costuri. n procesul de recrutare unitile hoteliere au trei opiuni: 1. Recrutarea intern pot aplica numai angajaii companiei. 2. Recrutarea extern- deschis tuturor celor ce doresc s aplice. 3. Recrutarea prin referine persoane recomandate de angajai. Metoda de recrutare trebuie aleas conform nevoilor unitii hoteliere, iar decizia trebuie s se bazeze pe diversitatea forei de munc i disponibilitatea de candidai calificai. Dac recrutarea iniiala nu d rezultate eficiente, unitile pot alege alte forme.

Opiuni excepionale de recrutare i reinere a angajailor Opiuni ce pot fi folosite pentru a atrage i reine personalul calificat, acolo unde sunt probleme semnificative de recrutare i reninere, n privina pozitiilor de importan critic pentru funcionarea i atingerea obiectivelor organizaionale. Opiunile pot fi: bonus la angajare, bonus la mplinirea unui an sau doi de la angajare, zile de concediu platit n plus pentru performane sau vechime i sume de bani acordate angajailor ce recomand persoane calificate pentru posturile vacante: 200$ - angajai n diferite posturi ale hotelului (recepioner, agent de rezervri, asistent manager); 500$ - manageri de departamente cu experien n domeniu; 1000$ - managementul de top. 3.1.2 Procesul de selecie i interviul Selecia este partea procesului de angajare n care se identific candidatul cel mai potrivit pentru un anumit post. Personalul ce se ocup de selecie intervieveaza candidaii pentru selecie i raporteaz rezultatele conducerii n vederea angajrii. Exista o persoan n cadrul departamentului de resurse umane ce este responsabil cu sntatea, sigurana i bunstarea clienilor i angajailor. Aceast persoan verific cazierul candidailor i n cazuri speciale se adreseaza Biroului Federal de Investigaii (F.B.I.) pentru referine i chiar amprente digitale.

Unitile hoteliere asigur instruirea i training-ul candidailor ce particip n procesul de selecie. Primul pas n procesul de selecie este sortarea candidaturilor dup calificrile necesare postului i se aplic aceleai criterii pentru toi candidaii. Se pot cere ulterior clarificri sau detalii de la un aplicant. Nicio persoan nu poate fi angajat dac nu a fost intervievat pentru poziie. Dei interviurile telefonice se folosesc ca metod de selecie, nu se poate trimite oferta de munc nainte ca angajatorul s cunoasc respectivul candidat. Toate interviurile programate trebuie finalizate nainte de decizia final i trimiterea ofertei de munc. Intervievatorul nu este obligat sa reprogrameze un candidat ce nu s-a putut prezenta la momentul stabilit. Interviurile pot fi inute fie de conducerea hotelului respectiv, fie de managerul departamentului n care exist postul vacant sau de unul dintre inspectorii de resurse umane. Un set de ntrebari trebuie formulate i este absolut obligatoriu s fie adresate fiecrui candidat pentru obiectivitatea rezultatelor i a alegerii. ntrebrile trebuie s duc la obinerea de informaii legate de cunotinele, aptitudinile i priceperea fiecrui candidat n desfurarea responsabilitilor postului. ntrebrile ce nu au nicio legatur cu postul nu sunt permise. Intervievatorii trebuie s noteze rspunsurile candidailor pentru a le folosi la evaluarea final. Aceste informaii se pastreaz cu toat documentaia obinut n procesul de selecie. O etap foarte important este verificarea referinelor de la postul actual de munca sau cel puin de la ultimul angajator al candidatului ce va primi postul. Candidatul semneaz un formular prin care i d acordul pentru verificarea informaiilor din aplicaie. Informatiile ce trebuie obtinute la verificarea referintelor sunt urmatoarele: Numele i funcia persoanei ce ofer referina; Verificarea datelor de angajare; Verificarea postului ocupat; Verificarea responsabilitilor postului; Verificarea salariului de nceput i de sfrit; Training-urile realizate; Performane (experiena n munc, competenele CAP); Dac angajatorul ar reangaja candidatul; Verificarea licenelor, certificatelor i diplomelor ce candidatul susine c le deine; Istoricul financiar; Situaia creditelor la banci; Cazierul; Evenimentele rutiere. Ocuparea posturilor greu de umplut este un proces ce include cteva opiuni deosebite: Unul dintre acestea este bonusul de angajare, unitatea hotelier poate oferi pn la 10.000 $ noilor angajai ce au acceptat oferta de a ocupa un post, a crui ocupare este problematic. Totui pentru primirea acestui bonus angajatul se oblig s lucreze pentru compania Hilton minimum un an de zile. Dac decide s plece sau este concediat trebuie

s returneze respectiva suma de bani, n una sau mai multe rate conform deciziei conducerii. Alt beneficiu poate fi oferirea de 30 de zile de concediu pe lnga zilele de concediu deinute anual prin lege. Sau oferirea n avans a zilelor de concediu ca metoda de convingere a angajatului s accepte oferta de munca. Dac se ofer acest beneficiu, este obligatorie negocierea exact a zilelor de concediu nainte de nceperea efectiva a muncii. Se include n oferta propus numarul de zile libere pltite oferite n avans sau n plus la concediu. 3.1.3 Transfer i promovare Angajaii cureni ai hotelului Hilton pot aplica pentru promovarea sau transferul ntr-un post vacant nsa pentru ca resursele umane s poat demara acest proces este nevoie ca respectivul angajat s aib cel puin un an vechime n postul actual, s aib performane satisfctoare sau chiar excelente dac este vorba de un post de conducere. Angajatul va susine un interviu cu managerul departamentului unde dorete transferul sau cu inspectorul de resurse umane. Scopul interviului este de a afla dac respectivul angajat este potrivit i calificat pentru acel post. De asemenea va susine i testele necesare pentru a afla daca posed cunotinele i aptitudinile necesare, sau dac este capabil s deprind cunotinele pentru ndeplinirea responsabilitilor postului dorit. 3.1.4 Angajarea Personalul este angajat conform politicilor statului i ale companiei prin contract de munca pentru o perioada specificata sau nedeterminata de timp. Oferta de angajare trebuie s specifice perioada contractului, salariul periodic (pe or, zilnic, sptamnal, bilunar, lunar), condiiile angajrii, perioada de prob (daca este cazul) i certificrile necesare sau training-urile ce urmeaz fi parcurse. Alte informaii i documente obligatorii cuprind verificarea legalitaii documentelor de imigrare, verificarea dac respectivul angajat trebuie s plteasc pensia alimentar pentru ntreinerea copilului/copiilor i dac face acest lucru. De asemenea declaraia de venituri personale i alte venituri a angajailor crora li se aplic aceast regul. Etapa final a procesului de angajare Odat ce candidatul a acceptat oferta de angajare i s-a stabilit data de ncepere a activitii, unitatea hotelier trebuie s ofere urmatoarele informaii: Unde, cnd i cui angajatul trebuie s raporteze; Informaiile pentru parcarea i accesul n cldire; Materialele i informaiile necesare primei zile, cum ar fi documentele necesare angajrii i ncheierii contractului; Informaii referitoare la decizii ce vor trebui luate la scurt timp dup angajare. Programul de orientare a noilor angajai include informarea detaliat asupra beneficiilor, remuneraiei, asigurrii medicale i/sau de via. De asemenea cuprinde prezentarea hotelului i a misiunii acestuia i politicile referitoare la drepturile i obligaiile angajatului.

Compensaiile i beneficiile angajatului Compensaiile angajatului se stabilesc conform planului de administrare salarial. Fiecare hotel al lanului Hilton ofer informaii cu privire la beneficii potenialilor angajai i informaii complete despre aceste beneficii noilor angajai. Noii angajai cu norm ntreag sau jumtate de norm pot primi urmtoarele beneficii: Diferite forme de zile libere pentru motive familiale sau personale; Asigurare medical; Asigurare de via; Beneficii de pensionare. Rapoartele seleciei Urmtoarele documente trebuie s fie pstrate confideniale cel puin trei ani de la data ocuprii postului: Descrierea postului; Rapoartele referitoare la eforturile de recrutare; Copii ale anunurilor de angajare; Candidaturile pentru post; Informaiile legate de ras i gen ale tuturor candidatilor; Criteriile de sortare i selecie; ntrebrile interviului i notiele cu rspunsurile candidailor; Referinele; Orice document ce susine alegerea sau respingerea unui candidat. Candidaii au acces la anumite informaii privind procesul de selecie cum ar fi descrierea postului vacant, rezultatul dup sortarea aplicaiilor, referine i scrisori de recomandare (cu excepia scrisorilor sau declaraiilor de la instituiile educaionale) i notiele intervievatorului. Candidaii nu au acces la informaiile referitoare la procesul de selecie al altor persoane. 3.2 Managementul carierei angajailor 3.2.1 Activitatea de training i pregtire profesional a angajailor Filosofia Hilton ofer angajailor oportuniti de promovare la toate nivelurile organizaionale. Prin intermediul programului Esprit (Spirit), Hilton International intete spre atingerea nivelului la care toi angajaii se simt valoroi n cadrul mediului de lucru. Clubul Esprit a fost lansat n Regatul Unit i n Europa Continental, iar acum este utilizat n toat lumea doarece ofer o valoroase satisfacii pentru membrii si. Printre obiectivele principale se afl: meninerea unor standarde nalte n managementul resurselor umane i crearea unei culturi organizaionale n care toat lumea s-i poat dezvolta cariera. Prin Esprit, Hilton ncurajeaz un echilibru sntos ntre munc i via, iar programele sale sunt ghidate spre mbuntirea stilul de via al angajailor. n sprijinul programului, Universitatea Hilton ofer o important ans de training pentru toi angajaii hotelului. Facilitile sale cuprind o gam larg de domenii din industria hotelier, de la operaiuni i tehnici la finane i management general. Universitatea este un centru virtual de studiu, ce ajut dezvoltarea angajailor i cuprindea n 2002, 94 de cursuri dintr-o gam variat de domenii. n 2002, a avut un prim an foarte ncurajator,

3000 de studeni din lumea ntreag s-au nscris i au dus la bun sfrit peste 7000 de cursuri. n 2001, Hilton din Regatul Unit i Irlanda au lansat un prorram numit Calificarea Vocaional, ce se finaliza cu cstigarea unui premiu, n timpul primuli su an peste 250 de angajai au obinut diplome n discipline noi. n regiunea nordic, Hotelul Scandic opereaz programul Omtanke. coala de Afaceri Scandic de asemenea ofer training tuturor angajailor, att n interes vocaional ct i personal. Totui, programul Omtanke reprezint mai mult de att. ntr-adevr n traducere Omtanke nseamn atitudine pozitiv, grij, atenie, astfel indicnd viziunea fundamental a unei companii de valoare ce opereaz intr-o societate bun. Activitile sale, pentru care a ctigat i anumite premii, acoper toate aspectele unei responsabiliti sociale a corporaiilor i ale unui management al mediului nconjurtor. 3.2.2 Programe speciale pentru dezvoltarea carierei Clubul Esprit al Hilton International Only those that feel value can truly add value Clubul Esprit a fost lansat n toat lumea n martie 2002. A fost realizat i testat n Regatul Unit i n Irlanda, i se concentreaz asupra crerii unei culturi motivaionale n organizaie. Ca i spiritul Hilton, clubul este menit s fac mediul de lucru mai plcut i mai aductor de satisfacii. Recunoaterea, respectul i premierea sunt elementele cheie ale succesului acestiu program care cuprinde o serie de traininguri competitive i iniiative de dezvoltare i recompensare a angajatului. Stelele sunt moneda de schimb cum s-ar spune a Esprit-ului i se pot ctiga prin realizri mari n cadrul servirii clienilor. Angajaii pot schimba aceste stele pentru o gam larg de beneficii incluznd: discount-uri pentru cazare, alimentaie i buturi, posibilitatea de a deveni membru al unui club de sntate, preuri speciale la zboruri i inchirieri de maini, discount-uri la paturi, telefoane mobile sau buturi spumpe. De asemenea angajaii pot dona stelele Fundaiei de Caritate Hilton. Clasele Elevator i Premier sunt dou trsturi importante ale programului: Elevator este programul de trening rapid al Hilton-ului, care dureaz 18 luni i i pune pe cursani s parcurg cursuri intensive de food & beverage, cazare, finane, vnzri i marketing, tehnologia informaiei i resurse umane. La finalul cursului absolvenii promoveaz pe poziii de seniori n hotelurile Hilton din toat lumea. Premier Class este un curs de management de 9 luni, ce i introduce pe aspiranii la posturi de conducere n spiritul domeniului. Cursul se concentrez asupra aptitudinilor i abilitilor de management necesare pentru a conduce personalul i a crete performanele n hotel. Programul acoper a varietate de subiecte ce includ Managementul Angajailor i mbuntirea Calitii. Universitatea Hilton 'To achieve great things, you must first dream great dreams' Conrad Hilton

Universitatea Hilton s-a nfiinat n februarie 2002 pentru a oferi angajailor oportunitile de educaie i cultur necesare pentru a-i depai limitele i a-i dezvolta carierele. Universitatea Hilton este titlul ce reunete sub umbrela sa nvarea, dezvoltarea i nsuirea activitilor, iar ca format este un portal virtual accesibil oricrui membru al echipei Hilton Internaional. n prezent Universitatea ofer 94 de diferite cursuri on-line i a realizat 3000 de liceniai n toat lumea. Cursurile sunt structurate pe trei etape: Etapa de imiiere Etapa intermediar Etapa final Universitatea cuprinde apte faculti: Educaie executiv Management Operaiuni in turism Finane Administrarea afacerilor Resurse umane Cercetri Universitatea este condus de un consiliu ce i cuprinde pe CEO i pe preedinii locali, ce asigur integritatea coninutului cursurilor i faptul c acestea trebuie sa reflecte cerinele actuale i viitoare ale afacerii. Universitatea a fost conceput pentru a fi flexibil n beneficiul angajailor, pentru a-i ajuta s-i dezvolte cunotinele operaionale i de management. Au de asemenea ansa s-i lrgeasc cunotinele studiind i alte domenii alte afacerii hoteliere. nvarea online ofer oamenilor libertatea de a alege ce, unde i cnd s nvee. Datorit faptului c studenii sunt n mod continuu testai on-line, performanele lor sunt recunoscute prin certificate i calificri. Studenii din toat lumea se obinuiesc cu un nou modalitate de a nva din momentul n care se logheaz pe site-ul Univesitii Hilton, fie prin intermediul intranetului la locul de munc, fie pe internet de acas. Sarah Shen, Administrator Operaional la Hilton Dalian n China, spune c ador faptul c poate mpri o experien cu colegi aflai la sute de mile deprtare. Este cu adevrat impresionat de nvarea on-line, i se pare ca este un training ntr-o echip uria. Mii de angajai Hilton citesc, ascult i mpart acelai material de training n acelai timp. Se simte ca i cnd ar fi n lumea Hilton cu echipa din toaterile i nu singur, acas n faa unui calculator. Training-ul la Ladbrokes Worldwide Ladbrokes Worldwide este o companie de jocuri de noroc britanic ce pn n 23 feb 2006 deinea o important afacere hotelier, incluznd hotelurile Hilton din afara Statelor Unite. Din 14 mai 1999 pn n 23 feb 2006 era cunoscut ca Hilton Group plc. Tehnologia joac un rol cheie n trainingul la Ladbrokes i n dezvoltarea activitilor. n domeniu, s-a iniiat micarea de a nlocui trainingurile tradiionale cu o metod ce utilizeaz elemente ale sistemului EPOS, BS2000. Ca rezultat, angajaii particip la

aceste traininguri n funcie de propria vitez de lucru i de cerinele individuale. Departe de slile de training, intranetul reprezint calea de a promova personalul i de a le dezvolta carierele. Cea mai nou gndire managerial i cele mai noi practici sunt continuu integrate n acest sistem de nvmnt interactiv. Astfel angajaii sunt ncurajai s obin aptitudinile i cunostinele eseiale pentru binele lor i al afacerii. n 2002 Ladbrokes introduce Programul Worldwide Graduate ce dureaz 6 luni. Absolvenii particip la cursuri comerciale i proiecte complete de management al vnzrilor en-detail, pariuri telefonice i afaceri de e-gambling, raportnd direct conducerii companiei. La finalizarea programului sunt numii n poziii de management mijlociu cum ar fi: eful de Relaii Publice, Manger de Proiect i Supervizor pe District. Provocarea reprezentat de program i nivelurile de responsabiliate oferite de-a lungul trainingului atrag absolveni de la numeroase universiti de prestigiu din Regatul Unit. Ladbrokes a fost un investitor acreditat n oameni din 1998, acesta i monitorizeaz i mbuntete continuu activitile. n 2001 a fost una din companiile pionier care a obinut acreditarea Good Corporation, iar angajaii si au primit o distincie pentru modalitatea aparte de a trata clienii, membrii vulnerabili ai societii i comunitile locale. Good Corporation este o noua afacere, sponsorizat de Institutul de Etic n Afaceri, aceasta ncurajeaz i promoveaz responsabiliatea sociala a corporaiilor i schema acreditrii sale este recunoscut din ce n ce mai mult de acionarii Hilton Group plc. Programul Ladbrokes Worldwide Programul de ase luni ofer oportuniti de dezvolatre profesional, combinate cu experiena unui post valoros care le testeaz abilitile de interaciune cu ceilali i care aduc rezultate benefice afacerii. O introducere a cursului de dou sptmni este urmat de parcurgerea mai multor posturi pe parcursul a trei pn la opt sptmni, n mai multe sectoare ale afacerii Ladbrokes Worldwide. Fiecare post are menirea s-i nvee pe candidai s fie capabili s aiba un el bine definit n afaceri. Acest lucru nevesit nvarea rapid a opraiunilor i varietii de sisteme i procese existente, aceast metod funcioneaz eficient cu majoritatea angajailor de la manageri la funcionari, dezvoltndu-le abilitile de leadership i strategice. n momentul n care progresul este ntrerupt din cauza lipsei de abilitate, de obicei n managementul resurselor umane sau al managementului de poriect, un training specific problemei asigura depairea situaiei. Utilizarea de target-uri adevrate ale afacerii fac ca munca depus s fie relevant, aceast metod este mai potrivit dect utilizarea obinuitelor proiecte, care tind s nu urmeze activitile de zi cu zi ale afacerii i ofer mai puine oprtuniti de a participa la experiene profesionale valoroase. Un senior executiv stabilete target-ul afacerii i apoi urmrete performanele participanilor. Acest lucru asigur c se cunoate potenialul fiacrui cursant i c necesitile de training sunt identificate uor i satisfcute. Fiecare candidat se bucur de sprijinul, sfaturile i feed-back-ul unui mentor. Acest mentor este o persoan cu experien ce ofer sfaturi practice, idei i opinii despre ceea ce funcioneaz i ce nu, ntr-un mod menit s-l stimuleze pe candidat s depun toate eforturile i s ia responsabiliatea propriilor decizii.

La finalizarea celor ase luni ale programului cursantul este numit intr-o poziie de management care i se potrivete ca interese i motivaie, i i utilizeaz la capacitate maxim talentul i potenialul. Absolvenii mai vechi i dezvolt acum carierele n domenii ca: management operaional, management de proiect n Pariuri prin telefon i relaii publice. Capitolul IV Perspective de dezvoltare a carierei angajatilor Transformrile la nivelul lanului hotelier Hilton de ridicare a standardelor calitii serviciilor oferite, de modernizare a prestaiilor specifice, au indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse umane. Pentru a rspunde ct mai eficient nevoilor i cerinelor tot mai crescnde i diversificate ale oamenilor de afaceri, modul de realizare al serviciului i calitatea acestuia ce sunt puternic dependente de personal, vor trebui perfecionate. 4.1 Aspecte pozitive i negative ale procesului de management al carierei Analiznd detaliat politica de resurse umane a lanului Hilton s+au putut observa urmatoarele aspecte pozitive: 1) Tratamentul nediscriminatoriu (Nonharassment Policy) fa de angajai i de asemenea fa de cei ce candideaz pentru un post. Aceast politic protejeaz angajaii de orice discriminare ce ar putea aprea legat de: ras, culoare, religie, etnie, utilizarea sau interzicerea de limb nativ, origine naional, vrst, sex, stare civil, nlime / greutate, handicap sau orientare sexual. Astfel s-a ajuns la creterea diversitii angajailor, ce au depait media naional de 6% a anagajailor de culoare. De asemenea 63,4 % din personalul Hiltonului este de sex feminin, ceea ce nseamn cu 18% mai mult dect media pe populaia ocupat din Statele Unite. 2) Disciplina progresiv (Progressive Discipline) ce se aplic n cazul n care un angajat nu desfoar o activitate eficient sau are un comportament neadecvat la locul de munc. Ideea de baz a acestei practici este de a ncerca, pentru nceput, s se comunice cu angajatul, s se afle pe cale amiabil care este problema i cum poate fi soluionat. Punctul forte este aici faptul c nu se penalizeaz sau concediaz angajatul la prima abatere, nici mcar la a doua sau a treia cnd i se d un avertisment scris sau suspendare fr plat. i dac n final angajatul nu i-a revizuit comportamentul, abea atunci i se va desface contractul de munc. 3) Cursurile Universitii Hilton i Programele de training disponibile pentru toate departamentele i pentru toi angajaii. Pe lng nenumratele cursuri din cadrul Universitii Hilton la care se pot nscrie toi angajaii n funcie de preferine i de calificrile necesare promovrii n carier, mai exist i trainingurile on the job sau cele ce se realizeaz la nivel de lan: mbuntirea comunicrii, metode a atragere i convingere a clienilor, etc. 4) Modalitile de planificare a carierei angajailor, adic verificarea periodic pentru a cunoate eficiena acestora, nevoile de training i pregtire pentru fiecare individ n parte i ateptrile angajatului cu privire la dezvoltarea propriei cariere.

5) Procedurile de angajare sunt bine definite, realizate pe criterii obiective, echitabile, fr discriminri. Cuprind diverse metode pentru o selecie eficient, pentru atragerea i angajarea celei mai potrivite persoane pentru post i organizaie. 6) Formularul de apreciere al interviului este format n aa fel nct s poat aborda toate aspectele care sunt eseniale unui candidat. 7) Analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n activitatea hotelului pentru importana pe care o are n procesul de recrutare, selectare, angajare i promovare a personalului, n funcie de cerinele postului. 8) Codul de conduit ce definete politica de personal i procedurile administrative . 9) Modelarea atitudinii angajailor, astfel nct acetia s accepte i s adere la sistemul de valori promovat. 10) Structura organizatoric optim i eficient att pentru fiecare unitate hotelier n parte, ct i la nivel de lan. Totui n urma acestei analize au ieit n eviden anumite puncte slabe ale managementului resurselor umane pentru ntregul lan hotelier. Tocmai faptul c lanul Hilton este multinaional ridic o serie de probleme i de contradicii ntre anumite politici. Globalizarea procedurilor de resurse umane poate prea foarte eficient teoretic, ns practic se confrunt cu mai multe dificulti produse de diferitele culturi, tradiii i naionaliti. Conceptul de globalizare n sine duce la pierderea identitii indivizilor, sigur ca nu se dorete discriminarea, ns nici nu se poate pretinde ca toi angajaii, din toate rile s respecte strict aceleai reguli. De asemenea i programele de motivare, training i recompensare ar trebui n primul rnd adaptate la cultura i tradiiile naionale, i dup aceea la nevoile fiecrui individ. De exemplu: degeaba exist n China sau Japonia politica de personal ce rspltete angajaii eficieni cu zile libere, cnd este cunoscut faptul c majoritatea chinezilor sau japonezilor nu i iau concedii fiind foarte dedicai muncii lor i atingerii eficienei maxime. Pe lng acest motiv mai exist i alte aspecte negative: 1) Neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ce permite stabilirea importanei fiecrui post n structura intern i, pe aceast baz, a salariilor cuvenite. 2) n cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod, aceea a observrii. 3) Evaluarea performanelor se face la perioade mari de timp, de exemplu anual. 4) Nu exist regulament de organizare i funcionare a activitii hotelului, doar reguli de disciplin n ceea ce privete comportamentul i aspectul angajailor. 5) Comunicarea slab ntre Departamentul Central al managementului resurselor umane i departamentele de resurse umane din cadrul fiecrei uniti hoteliere n parte. Departamentul Central trimite directive ctre toate departamentele de resurse umane, iar n schimb primete rapoarte semestriale sau anuale, ns acestea nu sunt reprezentative la nivel de unitate ci la nivelul ntregului lan. 6) Comunicarea general este slab. Adica informaiile, regulamentele, procedurile, politicile trebuie sa ajung la absolut toi angajaii, de exemplu: i buctarul sau camerista trebuie sa afle de implementarea unor noi politici i regulamente, chiar dac nu au acces la intranetul companiei.

7) Nu se folosesc alte tehnici de evaluare a personalului pe lng formularele deja existente, acestea cuprinznd puncte sau subiecte ce nu pot fi completate sau nu se aplica tuturor categoriilor de angajai.

4.2 Propuneri de dezvoltare, diversificare, perfecionare i meninere a competenelor personalului Referitor la cele studiate, se propun urmtoarele msuri de mbuntire a activitii de resurse umane: Implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparrii factorilor, datorit uurinei n aplicare a acestei metode, datorit faptului c este uor de neles de ctre salariai, nu necesit eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp. Evaluarea posturilor este necesar, n principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, n corelaie cu importana conferit postului respectiv n structura organizaional. Ca efect al implementrii unui sistem de salarizare corect apare motivarea angajailor, acetia vor simi c raportul munc - remuneraie este echilibrat i astfel vor fi eficieni, vor rmne fideli companiei. Analiza i evaluarea posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de cte ori este nevoie, n cazul unui post ce necesit s fie modificat, aceasta pentru ca lanul hotelier s fac fa ntotdeauna schimbrilor intervenite n mediul extern i intern. nlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanelor (cuprind poziii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajai) cu altele, realizate pe tipuri de activiti (de ex. : pentru serviciul restauraie osptar, ef sal, ef restaurant) ; n procesul de evaluare a performanelor, pe lng utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activiti, s se foloseasc i tehnica autoevalurii, pentru creterea preciziei informaiilor obinute . Implementarea unui newsletter distribuit zilnic sau sptmnal n fiecare departament, trebuie s cuprind toate evenimentele ce au loc n ziua sptmna respectiv n ntregul hotel. Astfel toi angajaii vor fi informai, cei ce nu lucreaz la birou i nu au acces la internet sau intranet, nu vor mai fi dezavatajai de natura muncii. De asemenea prin aceast metod se mbuntete comunicarea intre departamente, n special ntre cele ce de obicei nu interacioneaz direct, exemplu: marketing - restaurant. Realizarea unui program de sugestii ale angajailor. Detaliate, cele mai importante recomandri se refer la: 1) Aanaliza posturilor este un procedeu aplicat de ctre departamentul resurse umane (prin metoda observrii) i a crui importan este recunoscut, deoarece constituie baza recrutrii, selectrii, angajrii personalului, planificrii carierei, obinerii de performane (n funcie de cerinele posturilor respective) i, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. n vederea obinerii de informaii valide, fidele referitoare la posturi, se recomand ca metoda aplicat s fie corelat cu metoda

interviurilor (interviu nestructurat), mai ales n cazul activitilor complexe (dei necesit un timp mai ndelungat, este uor de pus n aplicare ; n plus, cei intervievai sunt ocupanii posturilor respective, cei mai n msur s propun schimbri n definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consider necesar pentru c, prin intermediul acesteia, se identific noile cerine de realizare a muncii ntrun hotel categoria lux. ntruct organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic, att intern, ct mai ales extern, se recomand ca efectuarea analizei tuturor posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult cinci ani, sau ori de cte ori este nevoie, avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatoric. 2) Evaluarea posturilor ce se propune sa se efectueaze n cadrul lanului hotelier Hilton. ntruct acest procedeu este important, deoarece urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare i a eliminrii subiectivismului n acest domeniu, se recomand implementarea a unui sistem complex de evaluare a posturilor att la nivelul ntregului lan ct i la nivelul fiecarei uniti hoteliere n parte. Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii hotelului, realizndu-se astfel clasificarea posturilor n funcie de importana lor n structura organizatoric. Evaluarea posturilor plaseaz ntr-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se refer la posturi, nu la oameni, ceea ce nseamn c se ignor calitile individuale i modul de ndeplinire a obligaiilor de ctre salariai. Pe lng asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie din cadrul hotelului, se consider necesar introducerea acestui proces de evaluare a posturilor i pentru atingerea altor obiective importante pentru firm, precum : realizarea unei structuri mai funcionale a salariului intern ; msurarea performanelor individuale ; stimularea angajailor care se strduiesc s ajung la un nivel superior n ierarhia posturilor ; furnizeaz informaii referitoare la relaiile ntre posturi pentru folosirea lor n evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de Departamentul Central de Resurse Umane. Metoda aleas este metoda comparrii factorilor, metod aleas datorit faptului c poate fi uor de adaptat i introdus n sistemul organizaional (uor de neles i acceptat de ctre angajai), al activitii de selecie i promovare a personalului. n cadrul lanului procesul de evaluare a posturilor va reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane a fiecarei uniti hoteliere i poate consta n parcurgerea unor etape : - analiza posturilor ; - stabilirea factorilor care pun n valoare postul evaluat (acetia pot fi : efortul intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitile, condiiile de lucru) ; - determinarea importanei fiecrui factor n cadrul postului, ceea ce va duce n final la cotarea postului. Una din metodele des folosite i care const n alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda comparrii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la n, cifra

mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate n parte. Prin nsumarea ponderat a rangurilor se obine un rang global al postului, care reprezint clasamentul general i n funcie de care se poate stabili nivelul salarial. Metodele se vor alege de managerul de resurse umane, n funcie de necesitile i specificul activitii, postului sau unitii respective. De asemenea se tine cont i de rezultatele ateptate i de latura activitii ce se dorete a fi analizat, exemplu: cunotinele necesare desfurrii activitii sau abilitile i aptitudinile. Concluzii Lantul Hilton se lupta pentru atingerea unor standarde inalte de performanta la nicel global, cu sprijinul unor practici de afaceri responsabile fara a dauna mediului inconjurator sau societatii. Scopul companiei este de a aduce beneficii societatilor in care isi desfasoara activitatea prin intermediul serviciilor de inalta calitate, cresterii economice, managementului de mediu, implicarii in comunitate si bineanteles prin locurile de munca. Notorietatea mrcii i calitatea serviciilor prestate la inalte standarde au determinat recunoaterea hotelurilor Hilton de ctre un numr impresionant de clieni din intreaga lume (oameni de afaceri, personaliti ale vieii politice, sportivi), fapt demonstrat prin creterea continu a gradului de ocupare mediu anual. De asemenea, dotrile materiale i facilitile oferite se ridic la cele mai inalte standarde internaionale, oferind largi posibiliti de organizare pentru o gama foarte variata de activiti (ntruniri, conferine, lansari de produse si companii, nunti) n cadrul hotelului. Tot n ntmpinarea clienilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Hilton Honors) i faciliti acordate, urmrindu-se n acest fel pstrarea vechilor clieni i atragerea unora noi. Reuind s fac fa cu succes concurenei celorlalte lanturi hoteliere din aceeai categorie, lantul Hilton a cunoscut in toti anii de funcionare o activitate eficient ce poate fi demonstrat de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare i alte prestaii i de ratele profitului care au cunoscut creteri importante, dublandu-se chiar de la un an la altul. Este cunoscut faptul c, n domeniul serviciilor, succesul unei firme depinde n foarte mare msur de calitatea activitii angajailor i, din aceast motiv, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esenial al politicii de personal n cadrul lantului hotelier Hilton. Din studierea activitii Departamentului de Management al Resurselor Umane din cadrul hotelului a acelei pri care se ocup cu analiza posturilor, evaluarea performanelor, sistemul de promovare, politica de personal se poate deduce c ceea ce ofer lantul Hilton este o slujb sigur, recunoaterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacia de a lucra ntr-un hotel de marc. Aceasta deoarece orice msur luat referitor la personal are n vedere motivarea i satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale s aib o contribuie major la ndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. Se pune accentul pe motivarea pozitiv a personalului, care se realizeaz prin diferite programe i metode de fidelizare. Avnd n vedere cele indicate mai sus, se poate constata c, n cadrul lantului hotelier Hilton, rolul Departamentului de Management al Resurselor Umane de a conduce i

gestiona personalul organizaiei n mod eficient, astfel nct angajaii s contribuie activ, individual i / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este ndeplinit printr-o politic de valorizare a resurselor umane, adaptabil la continuele provocri ale economiei secolului 21.

Bibliografie 1. http://www.hoovers.com/hilton-hotels/--ID__10733--/free-co-factsheet.xhtml 2. http://www.hiltonfranchise.com/ 3. http://hiltonworldwide1.hilton.com/en_US/ww/fob/index.do

4.http://www.smartbrief.com/news/AHLA/companyData.jsp? companyId=360&lmcid=296640& 5. http://profiles.hospitalityonline.com/203461/ 6. ConradHotels.com 7. www.doubletree.com 8. www.embassysuites.com 9. www.hamptoninn.com 10. www.stayhgi.com 11. homewoodsuites.com 12. www.waldorfastoriacollection.com 13. www.hgvc.com 14. hilton-university.com 15. http://flyertalk.com/forum/archive/index.php/f-417.html 16. Studii de caz - Lefter Viorel, Chivu Iulia, Deaconu Alexandrina, Manolescu Aurel, Popa Ion, 1999. 17. Analiz economico-financar - Ion Mihai , Emil Cazan , Petre tefea , Alexandru Buglea , Ioan Popa Lala , Georgeta Broteanu , Paul Ivoniciu , Marius Pantea ; Editura Mirton, 1999 18. http://www.corporateregister.com/ 19. The business of the hotel S. Medlik, MAB Com., London, 1997 20. Managing people - Peter Grainger , Kogan Page Ltd., London 21. Tehnologii hoteliere. Tehnica operaiunilor. de turism. Organizarea i funcionarea departamentelor - Prof. univ. Patricia Dodu, 2007 22. Resursele umane n turism - Conf. Univ. dr. Daniela Firoiu, Edit. Pro Universitaria, 2007 BURLOIU P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti. 1997. CHERRINGTON D.J., The Management of human resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991. DESSLER G., Personnel human resources management, Prentice-Hall Inc., 1991. FISHER C.D., SCHOENFELDT L.F., SHAW J.B., Human resources Management, Hougton Mifflin Company, Boston, 1996. GIBSON J.L., IVANCEVICH J.M., Organizations, Bussiness Publications Inc., Texas, 1988. HUDSON H., The perfect appraisal, Century Bussiness, London, 1992. MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, ed. A IV-a, Ed. Economic, Bucureti, 2004. MATHIS R.L., JACKSON J.H., Personal human resources