Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008 Certo, S.C.

, Managementul modern. Diversitatea, calitatea etic si mediul global, Editura Teora, Bucuresti, 2001 Dumitrescu, M., Strategii si management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2003 Militaru, Ghe., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucuresti, 2005 Mucchielli, A., Comunicarea n instituii i organizaii, Editura Polirom, Iai, 2008 Nstase M., Cultura organizaional i managerial,, Editura ASE, 2004 Niculescu O., Verboncu I., Studii de caz n managementul organizaiei, Editura Olimp, Bucureti, 2003 Preda M, Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz , Editura Polirom, Iai, 2006 Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003 Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial (Vol.I i II), Editura Polirom, Iai, 2008

Teorii clasice - (aprox. 1900) Teorii neoclasice (1930-1960) Teorii moderne (1960 1980) Abordri contemporane (1990...)

alocarea raional a muncii pentru specializarea eficient; omul ca instrument structura de autoritate unic, n scopul meninerii controlului i coordonrii

Teoria managementului tiinific (F.W. Taylor) principiul autoritii, divizarea excesiv a muncii, standardizare, ca metod de control a activitii altor persoane Teoria gestiunii administrative (H. Fayol): principiul conducerii unice, funciile specifice ntreprinderii industriale Teoria birocraiei (M. Weber): principiul ierarhiei autoritii, structuri formale eficiente, depersonalizare

Umanizarea organizaiilor, accentul trece de pe tehnologic spre uman, de pe formal spre psihosocial Se studiaz organigrama uman, fenomenele psihosociale din organizaii, climatul psihologic, motivaia Relaiile interumane trebuie optimizate

Teoria relaiilor umane (G.E. Mayo) - oboseala, monotonia, morala omul este membru al organizaiei, organizaia ideal este o familie fericit, relaiile interumane sunt cheia satisfaciei i productivitii Teoria sociometric (J.L. Moreno): compatibilizarea omului cu organizaia, victoria asupra mainilor prin spontaneitate (Who Shall Survive?) Teoria dinamist (K. Lewin): psihologia grupului, ca ntreg dinamic; tensiunile atrag progresul

Organizaia ca ntreg, ca sistem cu componente mobile Sistemul are nevoi existeniale, care se satisfac prin mecanisme structurale i funcionale

Teoria tehnologic (J. Woodword, P. Lawrence): tehnologia ca parte a managementului, structurile asigur succesul organizaional Teoria resurselor umane (R.Likert, D. McGregor): teoriile X i Y, managementul participativ, schimbarea organizaional Teoria sociotehnic (E. Trist, F. Emery): organizaia ca sistem sociotehnic interdependent

Abordarea cognitiv (K. Weick) - organizaiile depind de capacitile cognitive ale membrilor, soluiile de management adoptate trebuie adaptate capacitilor de procesare cognitiv Abordarea psihanalitic (E. Jaques) coeziunea grupurilor este asigurat de mecanismele de aprare mpotriva anxietii; studiul crizelor individuale i organizaionale Abordarea evoluionist (Medhavan, Fogel) motorul organizaiei nu este profitul, ci voina biologic a oamenilor de a supravieui (elemente ereditare, mutaii, mecanisme de selecie natural)

Societatea informaional n care omenirea se ncadreaz n prezent este definit ca o societate a cunoaterii i, n acelai timp, ca o societate a organizaiilor (Drucker, 1992). Necesitatea unui model organizaional propriu noului tip de societate post-industrial Conceptul de organizaie bazat pe cunoatere i are originile n anii 1984-1988

Dou abordri explic determinismul organizaiei bazate pe cunoatere: 1. pornind de la factori tehnologici : o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai printr-o infrastructur computerizat 2. pornind de la factori organizaionali: componena dominat de profesioniti, numr redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhic, asigurarea coordonrii prin mijloace de factur non-autoritar (standarde, norme, reguli de cooperare etc.).

Exemplu reprezentativ : organizaia-creier (Harari, 1994): esena unei organizaii contiente de sine, capabil s-i asume scopuri i s le concretizeze n proiecte, s-i dezvolte i s-i utilizeze creativ tezaurul de cunoatere Concepia primeaz asupra aciunii Actorii colectivi inteligeni ai societii informaionale n funcionarea unor asemenea organizaii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor 3 I:
inovare (crearea de cunotine noi), nvare (asimilarea de cunotine noi) interactivitate partenerial referitoare la cunoatere.

Criterii de comparaie
Obiectul demersului Logica dominant Orientarea n timp Natura demersului Modul de practicare Modul de concretizare

Paradigma
ORGANIZAIA BAZAT PE CONTROL I AUTORITATE Resurse clasice, active tangibile, activiti programate Logica postului de lucru i a organizrii formale
Retrospectiv (control i eviden) Preponderent ameliorativ, cu accent pe continuitate n sisteme existente Rutinier, impersonal; centrare pe aspecte faptice Intervenie corectoare de abateri; comportamente reactive

ORGANIZAIA BAZAT PE CUNOATERE Sisteme i procese bazate prioritar pe active intangibile Logic axat pe competenele organizaionale ca surse de performan Prospectiv (angajare n proiecte)
Preponderent constructiv, cu accent pe conceperea i pilotarea schimbrilor Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale i strategice Intervenie transformatoare bazat pe proiecte; comportamente proactive

Cunoaterea devine sistematic i se instituionalizeaz sub urmtoarele aspecte : fondul de cunotine este neles drept principala resurs a organizaiei, decisiv pentru performana ei strategic global; procesele intelectuale intesive devin nu doar preponderente, ci i determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii obiectivelor ei; organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitri, roluri i responsabliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea; cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competen, nvare, comunicare.

Evoluia modelelor de configuraii organizaionale

Evoluia generaiilor de practici manageriale

Atribute ale organizaiei

Generaia I

Generaia II

Generaia III

Generaia IV

Generaia V

Orientare ctre tehnologie

Eforturi disparate de cercetare dezvoltare Imprevizibile

Orientare ctre proiecte

Concentrat pe activitatea de baz

Orientare ctre Orientare ctre organizare clientel

Integrarea ntre tehnologie i activitatea de baz Efort sistematic de cercetare dezvoltare Echilibrul riscbeneficiu Coordonare cu clienii n cercetaredezvoltare Schimbare generalizat, rapid, discontinu Raportul ntre productivitate i investiiile pentru informatizare Comuniti profesionale

Orientare ctre cunoatere

Sisteme de inovare interactiv

Strategia

Forele schimbrii

Interdependenele intraorganizaionale

Dinamic de tip caleidoscopic

Performana

Cercetarea Co-participarea la dezvoltarea ca cheltuieli activitate auxiliar (de suport) Ierarhie orientat funcion al Raporturi concureniale Comunicare intern anemic Matriceal

Capacitatea intelectual i impactul ei

Structura

Coordonare distribuit Colaborare structurat

Reele de tip simbiotic

Personalul Funcionarea

Cooperare proactiv Bazat pe relaii ntre proiecte

Accent pe valori i Profesioniti care se poteniale auto-conduc Fluxuri de cunotine din/spre exterior

Cercetare Circuite de dezvoltare axat pe reacie ; informare activitatea de baz susinut Bazat pe informaii

Tehnologia

Embrionar

Bazat pe date

Informatica for Procesoare competitiv inteligente de cunotine

managerii nu mai pot s continue a face ceea ce tiau i obinuiau s fac n organizaiile ierarhice au nevoie de competene noi - cunoaterea, ca resurs i ca proces organizaional, necesit un tip de intervenie managerial specific, oficializat i profesionalizat Managementul cunoaterii este un demers orientat strategic de motivare i facilitare a angajrii membrilor organizaiei n dezvoltarea i utilizarea capacitilor lor cognitive, prin valorizarea, subordonat obiectivelor de ansamblu, a surselor de informaii, experienei i abilitilor fiecruia dintre ei

Forme de cunoatere organizaional Cunoatere articulat (explicit)

Niveluri de manifestare a comportamentului organizaional Individ Grup Organizaie - calificri profesionale - memorii permanente - proiecte - reguli de cooperare - structura organizaional - norme i proceduri de lucru - colecii de informaii si cunotine - valori ale culturii organizaionale - spiritul de corp

Cunoatere implicit (tacit)

- experiene personale - dimensiunea informal a funcionrii organizaiei

- reprezentri comune - hri cognitive

ntemeierea pe cunoatere solicit unei organizaii: s-i reprezinte integrator i transparent acumulrile de cunoatere explicit i implicit existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale; s-i extind continuu baza de cunotine prin stimularea proceselor de nvare i inovare organizaional i prin capitalizarea rezultatelor acestora; s-i dezvolte capacitatea de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n aciuni de succes; s contientizeze i s gestioneze propria ignoran.

Comportamentele actorilor organizaionali: co-elaborare (generare interactiv de cunotine noi), co-nvare (validare reciproc a noilor achiziii cognitive), co-gestiune a cunoaterii capitalizate. relaii orizontale (non-ierarhice), de tipul interaciunii ntre omologi, efecte sistemice de co-evoluie n plan cognitiv.

activitile de producere a cunoaterii, de inovare, diseminare nvare nu se preteaz nici la o dirijare

autoritar, i nici la un control ierarhic strict i exhaustiv;

distincia dintre latura formal i cea informal se estompeaz; controlul oficial exterior cedeaz locul auto-controlului; separarea dintre conducere i execuie devine irelevant; actul managerial se concentreaz pe elaborare de viziune strategic i de facilitare a aciunilor actorii competeni i cooperani se auto-responsabilizeaz, inclusiv sub aspect decizional managerul are responsabilitate conceptual (proiectare de arhitecturi de sisteme i procese, validare de soluii, propuneri) i roluri de facilitator, mentor, moderator, promotor.

n societatea cunoaterii se aplic regimul bunului intelectual public (cu acces gratuit), devenit coninut informaional pentru comuniti virtuale: disponibilitatea noilor concepte i a soluiilor demonstrative sau experimentale pe portaluri sau situri Internet dedicate, cu arhive de publicaii virtuale i biblioteci ; ntreinerea de dicionare virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului; crearea de forumuri, liste de discuii pe Internet i pagini personale ale participanilor implicai n dezvoltarea unui domeniu; parteneriate i proiecte internaionale pentru armonizarea aciunilor diferitelor centre de cercetare din lume.

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor:

1. n planul educaional: Competene profesionale de concepie i lucru n regim informatizat Profesionalizarea rolurilor individuale (productori de informaii, administratori de date, utilizatori etc.)

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 2. n planul culturii organizaionale: etica legitimitii responsabile n raporturile i aciunile lor referitoare la cunoatere (nlocuirea exclusivismului intelectualist cu parteneriatul intelectual echitabil) centrarea comportamentelor individuale i colective pe valorile spiritului de comunitate a profesionitilor, ale recunoaterii dreptului la identitate intelectual i primatului pertinenei conceptuale ca surs de influen n organizaie

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 3. n planul interveniei manageriale: practici manageriale avansate (specifice managementului cunoaterii) stilul de intervenie non-directiv, orientat ctre facilitarea i articularea aciunii profesionitilor

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 4. n planul metodelor de lucru: Producerea cunoaterii n organizaie, prin: efort propriu de cercetare-dezvoltare acordarea de timp de reflecie individual reuniuni de creativitate, grupuri i ateliere de lucru reele Intranet, sisteme inteligente de gestiune a cunoaterii acces extins la baze de date i de cunotine veghe tehnologic i concurenial, reperarea celor mai bune practici n interiorul i n afara organizaiei (benchmarking) crearea centrelor de competen, apelul la experi i consultani externi

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 4. n planul metodelor de lucru: Favorizarea procesului de nvare organizaional, prin: reuniuni de diseminare a ideilor noi facilitarea nvrii din experien pe posturile de lucru adoptarea sistemului de tutorat intelectual (mentoring) pentru transferul de cunoatere interpersonal sau ntre subdiviziunile organizaiei monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesional a personalului i planificarea carierelor bilanuri periodice de competene stagii de perfecionare profesional a personalului, detari temporare n scop formativ

Intervenii transformatoare la nivelul organizaiilor: 4. n planul metodelor de lucru: Dezvoltarea organizaiei ca o comunitate profesional, prin: exercitarea interactiv a conducerii, n contact direct cu personalul transparena standardelor, regulilor i procedurilor organizarea lucrului pe proiecte folosirea de manuale de recomandri i proceduri ncurajarea auto-responsabilizrii profesionale capitalizarea cunoaterii n arhive de proiecte favorizarea crerii de reele de comunicare profesional ntre membrii organizaiei, precum i cu partenerii acesteia