In lipsa unei culturi mature a managementului, companiile romanesti isi definesc cu greu standarde de instruire

Instruirea in companiile din Romania risca sa ramana un concept desenat pe hartie, in conditiile in care nu exista un sistem profesionist de evaluare a performantei. Dupa ce John Bax, consultant olandez, a venit la Bucuresti pentru a dezbate cu managerii romani problema recuperarii investitiei in instruire, m-am reintors in redactie plina de sperante. Comentariile participantilor la seminarul lui John Bax mi-au creat convingerea ca voi primi nenumarate raspunsuri despre cum se desfasoara instruirea in compania lor si cum urmaresc recuperarea investitiei facute. Dupa o saptamana de asteptari, convorbiri telefonice si promisiuni, nu am primit nici un raspuns. Ceea ce spune foarte mult despre modul in care se face instruirea in companiile din Romania. Asa ca am apelat la un specialist cu experienta in domeniul instruirii si dezvoltarii personalului, pentru a povesti modul in care se face un plan de instruire pe baza caruia sa poata fi masurate rezultatele, altfel decat am fost obisnuiti pana acum. Comentariile facute de Radu Panait ar putea intra intr-o carte cu cele mai bune practici, daca astfel de carti s-ar scrie si in Romania. De aproape sapte ani, standardele de instruire si dezvoltare din compania Ursus Breweries sunt recunoscute in comunitatea profesionala din Romania. Ele insa trebuie apreciate dintr-o perspectiva istorica, in sensul ca un standard apreciat intr-un anumit moment din viata companiei, cu timpul, a devenit inutilizabil, chiar contraindicat. Pana acum trei ani, modul in care se realiza intregul proces de instruire si dezvoltare a fost destul de HR-isto centric. Toate etapele procesului de instruire, incepand cu analiza necesi tatilor, designul programelor, livrarea lor si evaluarea se efectuau in cadrul departamentului de resurse umane. Chiar si bugetul era centralizat in departamentul de resurse umane, care avea astfel controlul total. Acest totalitarism al specialistilor in resurse umane nu reprezinta o situatie ideala, recunoaste Radu Panait, vice-presedinte resurse umane la Ursus Breweries. Managerul de linie trebuie sa aiba responsabilitatea dezvoltarii oamenilor din subordine, sa detina instrumentele adecvate si un buget sub control, rolul departamentului de resurse umane fiind de suport si ghidare in materie de metode de invatare, conformitatea cu politicile si procedurile de instruire si dezvoltare si coordonarea unor procese interdepartamentale. Consecinta unei concentrari a unor astfel de procese in departamentului de resurse umane poate duce la o totala lipsa de responsabilitate a managerului de linie si la o mai mica credibilitate a actului de instruire. Din perspectiva istorica a utilizarii unor modele de pregatire, Radu Panait apreciaza ca este greu de crezut ca se poate dezvolta un sistem ideal fara a trece printr-o serie de etape intermediare, poate nu academice, dar necesare si pragmatice, intr-o organizatie in care: a) nu exista o cultura formata/ matura, in care managerul de linie sa inteleaga responsabilitatea directa pe care o are pentru dezvoltarea oamenilor din subordine b) nu exista experiente anterioare semnificative legate de procese de instruire si dezvoltare c) nu exista un sistem performant de management al performantei d) bugetele de instruire sunt considerate ca fiind usor de taiat de catre orice manager, daca se doreste o reducere costurilor. In primii ani de existenta a departamentului de instruire si dezvoltare din compania Ursus, abordarea instruirii a constat intr-un sistem relativ eclectic. 1.Analiza necesitatilor de instruire se realiza integral din interior. Procesul era relativ simplu, dar foarte credibil si bine ancorat in afacere. In loc de a realiza mii de chestionare, observ atii etc. explica Radu Panait in fiecare an ne-am bazat analiza pe o buna cunoastere a planului strategic, o definire si o validare ulterioara cu principalii sefi de departamente a necesitatilor strategice, respectiv operationale de instruire, ceea ce avea ca rezultat final planul anual de instruire. Oricine te poate acuza ca, in acest mod, nu ai acces la necesitatile de instruire individuale, si tot procesul este de sus in jos. Corect, numai ca, in absenta unui sistem matur de

management al performantei, nu poti avea o imagine coerenta asupra necesitatilor individuale. Iar exercitiul de constructie de jos in sus, in absenta unei validari strategice, este unul dintre cele mai paguboase, creand o serie intreaga de false necesitati de instruire, care nu sunt aliniate necesitatilor organizationale. 2.Centralizarea bugetului de instruire in departamentul de resurse umane a eliminat taieturile. 3.In primul an, s-a lucrat masiv cu furnizori externi de instruire. Treptat, s-a structurat un soi de practica: tot ceea ce tine de politici si proceduri interne, sisteme si procese specifice trebuie sa fie abordat si livrat intr-un din interior, iar toate zonele de tip generic, competente in management, abilitati intepersonale etc. se pot externaliza. 4.In urmatorii doi ani, s-a creat Academia de Vanzari, un program complex de dezvoltare, conceput si livrat din interior in totalitate. In loc sa cadem in pacatul de a aduce in departamentul de instruire o multime de traineri interni, ne-am dezvoltat propriii nostri manageri de linie pentru a putea face instruire la nivel profesionist. Radu Panait considera ca acesta a fost pasul necesar pentru a putea construi acea cultura in care managerul este responsabil de dezvoltarea oamenilor din subordinea sa. Pe acest grup de schimbare s-a facut tranzitia catre un alt sistem, in care departamentul de resurse umane s-a retras din pozitia dominatoare. Cultura a inceput sa se formeze, ceea ce a creat premisele pentru urmatorul nivel de schimbare. Pe scurt, pasii urmatori au vizat crearea unui ciclu coerent si transparent: 1) Introducerea unui sistem de management al performantei. 2) Consolidarea si perpetuarea experientelor tip academie cu implicarea managerilor din interior. 3) Instalarea unor noi abordari de tip contract psihologic, responsabilitatea personala a angajatului in procesul de dezvoltare, discutiile de dezvoltare si cariera, intre manager si angajat. 4) Initierea unor analize de necesitati de instruire duble, atat de sus in jos, cat si de jos in sus, utilizand managementul performantei ca instrument de lucru si planurile individuale de dezvoltare. 5) Responsabilizarea managerului prin procesul de management al performantei. Orice manager are obiective cuantificabile, legate de dezvoltarea echipei. Tot acest proces s-a realizat treptat, pentru a nu dezechilibra fundamentele bune create in primii ani. Astfel, s-a reusit sa se faca destul de lin tranzitia la un sistem care corespunde definitiei de cele mai bune practici in materie de roluri si responsabilitati.

Cum se face evaluarea instruirii la Ursus? Practicile de evaluare a instruirii, utilizate in acest moment la Ursus Breweries, vizeaza patru niveluri: 1. Impactul 2. Asimilarea de cunostinte 3. Schimbarile comportamentale 4. Rezultate pragmatice (reintoarcerea investitiei). 1. Evaluarea impactului este cel mai usor lucru de facut si se realizeaza prin intermediul formularelor clasice de evaluare. 2. Asimilarea de cunostinte. In cadrul Academiei de Vanzari s-a utilizat cu succes, si se utilizeaza inca, modelul celor doua teste de cunostinte: un test inainte de program si un test dupa curs, fiind

astfel foarte usor de evaluat achizitia individuala de cunostinte. 3. Schimbarile comportamentale. In principiu, in absenta unui sistem de management al performantei sunt dificil de evaluat si, mai ales, de legat cu rezultate pragmatice. In Ursus Breweries este implementat un sistem de managementul performantei, si orice angajat are un plan individual de dezvoltare, care se actualizeaza inainte si dupa orice curs sau/si proces de instruire si dezvoltare, plan ale carui rezultate sunt urmarite in timp si evaluate de catre managerul direct. 4. Nu toate programele trebuie sa fie evaluate la nivelul rezultatelor pragmatice, ci numai cele de magnitudine. Intotdeauna insa, reintoarcerea investitiei trebuie sa fie o preocupare, pentru ca ajuta la concentrarea asupra obiectivelor si designului cursului.

Calcularea eficientei unui program de instruire Pentru a defini care este rata reintoarcerii investitiei in programele de instruire, trebuie calculata valoarea propriu-zisa a investitiei in instruire, valoare care este apoi raportata la profitul obtinut din reducerea pierderilor, cuantificata intr-un an de zile, sau din cresterea profiturilor. Investitie In instruire = Costul programelor de instruire + Costuri generate de absenteism + Cheltuieli administrative + Alte costuri Costurile absenteismului = salariul si valoarea (medie) pe care ar fi produs-o angajatii in intervalul de timp in care participa la cursuri. Cheltuieli administrative = cheltuielile ocazionate de desfasurarea cursurilor (cazare, masa, in varianta in care cursurile se desfasoara in ala localitate, sau cheltuielile legate de inchirierea spatiului de pregatire, in varianta in care acestea nu sunt incluse in costul general al programului). Alte costuri = costurile legate de consultanta, daca se recurge la aceasta, pentru monitorizarea intregului proces legat de elaborarea programului de instruire si evaluarea postinstruire, costurile legate de asocierea unor programe speciale de coaching, necesare pentru dezvoltarea resurselor umane etc. Beneficiile universal recunoscute ale instruirii se regasesc in: cresterea eficientei angajatilor cresterea satisfactiei si motivatiei angajatilor cresterea satisfactiei clientilor. Beneficiile care se vor obtine in urma instruirii vor putea fi cuantificabile si in bani, daca se decide inainte care va fi volumul reducerii pierderilor prin intermediul instruirii sau care va fi cuantumul castigurilor propuse, intr-un anumit interval de timp. Atentie: in momentul in care se fac toate aceste calcule, trebuie sa se aiba in vedere mentinerea acelorasi elemente de referinta mediul intern / mediul extern, existente in momentul in care s-a facut analiza si s-au stabilit indicatorii de urmarire si masurare a ratei de reintoarcere a investitiei in instruire.