Sunteți pe pagina 1din 27

Capitolul I

Descrierea societatii

Cotnariul vine din istorie, ca o ambarcaiune de departe, din largul mrii. Uneori, un val l
ridic fcndu-l vizibil, alteori, valuri mari i nspumate ne las s bnuim lupta pe via i pe
moarte, pe care o dau att cei de la vsle ct i cei de la crm.
Dac ne-am putea ntoarce cu aproximativ 2500 de ani n urm, am gsi pe dealul
Ctlinei, o cetate traco-getic puternic, care strjuia mprejurimile. n interiorul cetii, pe o
suprafa de aproximativ 5 ha se aflau locuinele efului de trib i ale celor apropiai lui. Iar jos,
la poale, erau aezrile celorlali, ale oamenilor de rnd care cultivau pmnturile.
Descoperirile din interiorul cetii Ctlina au adus argumente care demonstreaz c, la
Cotnari, cultura viei-de-vie dateaz tocmai din timpul lui Burebista.
Aceast bogie a dacilor, reprezentat prin vinul de la Cotnari, trezea ns invidie.
Burebista este cel care a impus dacilor distrugerea plantaiilor de vi-de-vie.
Podgoria i trgul Cotnari au cunoscut o dezvoltare fr precedent n perioada domniei lui
tefan cel Mare. i n perioada imediat urmtoare aceast zon s-a bucurat de atenia
domnitorilor.

Scurt istoric SC COTNARI SA


SC COTNARI SA a luat fiinta in anul 1948, ca sectie a unei ferme de stat, avand la
vremea aceea 128 hectare plantatii de vie. In anul 1956, SC COTNARI SA devine unitate de sine
statatoare.
Intre anii 1966 si 1968 se construieste un combinat modern, avand o capacitate de
prelucrare de 500 tone de struguri in 12 ore si 10500 tone pentru depozitare, din care 5520 tone
pentru maturare.
Incepand cu anul 2000, SC COTNARI SA se privatizeaza prin metoda MEBO
(Management-Employees Buy-Out).
La nivelul anului 2004, in combinat isi desfasurau activitatea cca 300 de salariati
permanenti si aproximativ 400 de muncitori sezonieri, pentru perioadele cu activitate in vie.
Din cei 300 salariati, fac parte si 50 specialisti care lucreaza in laboratoarele combinatului
sau in vii, pentru obtinerea unor noi soiuri de vita de vie si a unor noi cupaje de vinuri. La
contactul cu podgoria Cotnari ramai frapat de originalitatea si pitorescul dealurilor si colinelor
domoale, incarcate cu vii, adevarate altare bahice.
Una din bijuteriile pretioase ale podgoriilor romanesti este cea de la Cotnari atestata
documentar de mai bine de 500 ani 1448, unde vinul este produs inca din timpuri stravechi.
Situata la limita de nord a vinului romanesc, podgoria COTNARI poate fi comparata cu cele mai

vestite podgorii din lume. Dealurile sale inalte amintesc de legende cu semnificatii profunde
pentru vin si istoria sa.
Localizare:
COTNARIUL aceasta podgorie miracol, prin pozitia sa geografica situata la intersectia
coordonatelor geografice 47 25 latitudine nordica i 26 25 longitudine estica, se plaseaza spre
limita nordica a podgoriilor de calitate din tara noastra si chiar din Europa.
COTNARI S.A. este cel mai important productor din podgoria COTNARI. Situat n
inima podgoriei, numele productorului se identific pe bun dreptate cu cel al podgoriei, iar
cel ce vrea s guste un adevrat vin de Cotnari are grij s comande vinul cu elementele de
identificare de pe butelie care certific autenticitatea productorului Cotnari S.A.
Insemnele grafice prezente pe orice sticl care conine vin produs de SC Cotnari SA sunt:

Holograma de pe
eticheta

Castelul regelui Blanc


Cotnari de pe etichet i
capion

Denumirea Cotnari de
pe dopul de plut

Vinul produs de COTNARI S.A. este distribuit atat pe piata interna cat si cea externa
(Japonia, Grecia, Statele Unite ale Americii etc). Reteaua de distributie interna acopera intreg
teritoriul Romaniei.

Piaa firmei

Vinul produs de COTNARI S.A. este distribuit att pe piaa intern ct i cea extern
(Japonia, Grecia, Statele Unite ale Americii etc). Reeaua de distribuie interna acoper ntreg
teritoriul Romniei.
Productorul ieean de vinuri Cotnari export, n prezent, 15% din producie n Japonia,
Statele Unite ale Americii, Italia i Spania.
Exporturile n spaiul comunitii europene au nregistrat o uoar cretere odat cu
aderarea la UE. Cel mai bine se vnd Grasa de Cotnari i Feteasca, afirm Laureniu Anghel,
directorul de marketing al companiei.

Pentru a-i promova produsele n afara granielor, oficialii de la Cotnari spun c nu i-au
deschis reprezentane propriu-zise, ci colaboreaz cu firme strine.
Avem o colaborare cu o firm din Londra care ne prezint produsele prin pliante, mostre
i alte materiale promoionale ctre potenialii clieni. Ne-am propus s iniiem astfel de relaii i
cu firme din China i din rile Orientului Mijlociu, mai spune Anghel.
Sloganuri
Vinul de Cotnari este cunoscut i dup cteva sloganuri cum ar fi:
Vinul de Cotnari nu se bea. El se degust
Puin ca tot ce este bun,
i bun ca tot ce este rar,
Acesta-i vinul de Cotnari.
Consumatorii sunt reprezentati de persoanele majore, indiferent de vrst sau sex.
Categoria vizat n principal de Cotnari este cea a persoanelor cu vrste cuprinse ntre 21 i 45 de
ani, care apreciaz tradiia, simplitatea, calitatea. Vinul se adreseaz n principal persoanelor cu
venituri medii i cei care apreciaz vinurile albe.
Non-consumatorii sunt persoanele cu vrst mai mic de 18 ani, persoane din religii si
confesii care interzic consumul de buturi alcoolice sau persoane crora starea actual de
sntate nu le permite acest lucru.
Analiza concurenei
Concurentii formeza o categorie aparte a micromediului intreprinderii, nelipsiti din cadrul
mediului competitiv, specific, la randul sau, economiei de piata. In postura de concurenti apar
firmele sau persoanele particulare care isi disputa aceeasi categorie de clienti, iar in numeroase
cazuri, aceasi furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc intre ei prin rolul pe
care il joaca in raporturile cu clientii atitudinea fata de noutati , formele de comunicare cu
consumatorii, stilul de interventie pe piata etc.
Acestia se impart in patru forme :
Concurenta privind solutia pentru care se opteaza in satisfacerea unei nevoi;
Concurenta generica;
Concurenta de produs;
Concurenta de marca.
Intrucat concurenta este o lupta dura, in care invinge intotdeauna cel mai bun, si care
desi,primeaza interesele economice se desfasoara nu numai cu mijloace economice, ci si
extraeconomice, pentru fiecare intreprindere este absolut necesar sa descopere structura si
amploarea concurentei, motivele reusitei concurentilor importanti, precum si sansele de a-i
invinge.

Pe piaa vinurilor din Romnia i-au fcut loc patru nume mari: Cotnari,
Murfatlar, Jidvei i Vincon, dar n ultimii ani i fac serios simit prezena pe pia i
productorii de vin rou, ndeosebi din podgoriile Dealu Mare i Reca.
La momentul actual, Cotnari deine o cot de pia de 19 %. De cealalt parte,
mrcii Murfatlar i revine o cot de pia de aproximativ 23 %. Comparnd datele actuale cu cele
din anul 2008, cnd Cotnari deinea o cota de pia de 21%, iar Murfatlar una de 27,8 %, cotele
de pia ale celor dou mrci au suferit o scdere de 2, respectiv 4,8 procente. n ceea ce privete
ierarhia mrcilor de vin existente pe piaa romneasc, Murfatlar ocup o poziie de lider nc din
anul 2006, fiind urmat de ctre Cotnari, Jidvei i Vincon.
Analiza clientilor
Clientii alcatuiesc cercul firmelor, institutiilor si al persoanelor individuale carora le
sunt adresate bunurile (serviciile) intreprinderii. Reprezentand cea mai importanta component a
micromediului intreprinderii, clientii ocupa un
loc central in
tematica
studiilor
de
marketing,acestea sunt axate pe cunoasterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de
cumparare si de consum. In functie de statutul lor,natura solicitarilor fata de produsele
(serviciile) intreprinderii, clientii se pot grupa astfel:
Consumatori
Utilizatori industriali
Intreprinderi distribuitoare (comerciale)
Agentii guvernamentale etc.

Capitolul II
Planificarea resurselor umane
Analiza de macromediu a companiei
Planificarea resurselor umane realizeaz concordana dintre oferta de
personal (din interiorul organizaiei sau din exteriorul ei) i cererea de personal a
organizaiei (posturi ce vor aprea sau vor deveni vacante n perioada urmtoare).
Planificarea resurselor umane este important, ntruct :
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n
funcie de dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia;
- asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase;
- prentmpin apariia dezechilibrelor majore generate de inexistena personalului
necesar, sau de existena supraefectivelor de personal, n raport cu nevoile reale impuse
de volumul de activitate al organizaiei;
- ofer perspectiv clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a
dezvoltrii personalitii profesionale a fiecrui angajat.
Planificarea resurselor umane cuprinde :
- analiza situaiei prezente a resurselor existente n cadrul organizaiei ;
- interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare
de resurse de munc;
- definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i de recrutare de noi
cadre.
Dintre politicile de resurse umane folosite n cadrul hotelului menionm:
- recrutare, din interior sau exterior.
- selecie, candidaii fiind supui la diverse teste.
- evaluarea performanelor prin monitorizare continu.
- gestionare carier prin: pregtire profesional, dezvoltare profesional i
promovare.
- motivarea personalului.
La nivel de macromediu activitatea firmei este influen at de mediul juridic,
mediul
economic i mediul tehnologic.
Mediul juridic genereaz oportuniti sau constrngeri att pentru firm, ct i
pentru furnizorii sau clienii si prin promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete,
ordonane sau hotrri. Compania Cotnari este n conformitate cu legislaia romneasc,
dar poate fi afectat direct sau indirect de actele normative referitoare la taxele si
impozitele privind activitatea economic sau legi referitoare la consumul de alcool, dat
fiind faptul c aceasta comercializeaz buturi alcoolice.

Mediul economic influenteaz prin puterea de cumprare a populatiei, dar si prin criza
economic actual. Dac este s facem o analiza sintetic a perioadei 2004-2008, compania
Cotnari a nregistrat cresteri ale cifrei de afaceri si a profitabilittii cu procentaje formate din
dou cifre, de peste 10% n fiecare an. Anul 2009 nu a mai oferit premisele unor asemenea
cresteri, chiar mai mult, cu eforturi suplimentare anilor anteriori, compania reuseste s
nregistreze o usoar crestere fat de anul 2008, n ceea ce priveste indicatorul cifra de afaceri.
Desi pe primele trei trimestre ale anului trecut a crescut numrul de unitti vndute cu 1,6 % fat
de aceeasi perioad a anului 2008, cifra de afaceri a crescut cu 2,15 %, de la 79,1 milioane de lei,
n primele nou luni ale lui 2008, la 80,8 milioane n primele nou luni ale lui 2009. Din cauza
contextului economic actual, caracterizat prin trsturi precum cresterea cursului de schimb
leu/euro, orientarea consumatorului ctre produse ce au nglobat o valoare adaugat redus,
profitul anului 2009 a nregistrat o scdere cu 7,5-7,8 %, de la 4,6 milioane de lei n anul 2008 la
4,3-4,25 milioane de lei n 2009.
Mediul tehnologic aduce numeroase oportuniti i ameninri pe pia, acesta
influennd mai ales prin inovaie. Pn nu de mult, aproximativ pn la nceputul secolului al
XX-lea, prelucrarea strugurilor n Podgoria Cotnari, n vederea producerii vinurilor, se facea ntrun mod empiric, folosindu-se vase, instalaii i mijloace tradiionale. Acum tradiia milenar se
mpletete cu promovarea celor mai avansate sisteme. n ultimii ani, compania a promovat
investiii substaniale mpreuna cu firme de renume din Italia, Germania, Suedia. Aceste investiii
au crescut capacitatea staiei de mbuteliere, au modernizat instalaiile de rcire, de eliminare a
srurilor tartrice, de limpezire centrifug a mustului, de depozitare a vinului la nvechit etc.

Capitolul III

Analiza posturilor in organizatia COTNARI


Tipuri de interviuri care pot fi folosite intr-o companie:
1.Interviu preliminar:-in prima faza un chestionar scurt cu un anumit punctaj.
2.Interviu de profunzime:cel care intervieveaza elaboreaza in avans lista de intrebari si nu se
abate de la aceasta.Prin intermediul acestui tip de interviu selectarea tutror candidatilor este
obiectiva,iar evaluarea intregului potential al candidatilor nu este posibila.
3.Interviu semstructurat:contine intrebari generale si specific neadresate intr-o anumita
ordine.Specific acestui tip de interviu este subiectivismul.
4.Interviul de stres:urmeaza sa se puna in evidenta capacitatea emotionala a candidatului printrun comportament agresiv al anchetatorului.Un dezavantaj al acestui tip de interviul este creearea
unei impresii gresite despre organizatie si anchetator.
Analiza postului este un proces inerent managementului resurselor umane prin care se
stabilesc:
-obiectivele;
-activitatile;
-sarcinile si responsabilitatile unui post.
Analiza postului cuprinde dou aspecte importante :
- Job description (descrierea postului) adic studierea postului sub aspectul cerinelor, atribuiilor,
responsabilitilor sale ;
- Job specification (specificaiile postului) adic evidenierea caracteristicilor, cunotinelor,
abilitilor, experienei necesare titularului postului ;

Analiza posturilor de munca are o anumita importanta in:


planificarea resurselor umane
pregatirea si dezvoltarea personalului
evaluarea performantelor salariatilor, salarizare
De asemenea, analiza posturilor:
este procesul de identificare a obiectivelor, sarcinilor, a cunostintelor si a abilitatilor necesare
ocupantului sau
are menirea de a culege informatii necesare. Sursele de informare sunt: persoana care ocupa
postul respectiv; persoana ierarhic superioara; documente din regulamentul organizatiei

Fia postului Director Vnzri si Marketing la Cotnari S.A.


Denumirea postului: Director Vnzri i Marketing
RELAII IERARHICE:
Este subordonat: Directorului General
Are n subordine: - Manager vnzri
- Manager marketing
RELAII FUNCIONALE: stabilete prin proceduri i indicaii metodologice:
cum trebuie executate vnzrile i operaiunile speciale pentru produsele firmei. n acest sens,
are relaii cu:
- Manager Import-Export
- Manager Administrativ
- Manager IT
- Manager Distribuie
RELAII DE COLABORARE: cu Directorii Departamentelor firmei
RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de organele de control de specialitate
(Oficiul pentru Protecia Consumatorului, Oficiul Concurenei), fa de furnizori, clieni, media,
precum i n relaia cu persoanele i organizaiile cu care intr n contact n interes de serviciu.
ATRIBUII PRINCIPALE:
- Elaboreaz i urmrete realizarea planului de vnzri i profit
- Analizeaz tendinele pieei i propune Directorului General obiective de vnzri i profit
- Stabilete obiectivele managerilor din subordine n concordan cu obiectivele departamentului
- Propune Directorului General politica de preuri i asigur aplicarea acesteia
- Identific factori care mpiedic realizarea planului i propune ci de optimizare/ajusteaz
forecast-uri
- Aprob politica de abordare a licitaiilor
- Iniiaz colaborri (strategice) cu firme puternice din domeniu implicate n proiecte
- Urmrete acoperirea naional cu o reea de distribuie eficient
- Propune i implementeaz msuri de reducere a costurilor
- Elaboreaz i urmrete realizarea planului de marketing
- Particip activ la stabilirea condiiilor generale ale colaborrii cu furnizorii
- Urmrete implementarea planurilor i a regulilor de lucru specifice
- Asigur concordana ntre obiectivele de marketing cu cele de vnzri i profit
- Urmrete realizarea obiectivelor de marketing i ia msurile corective necesare
- Identific direcii de dezvoltare i propune promovarea de produse/soluii noi

- Identific apariia de produse/soluii noi n domeniu


- Consult managementul cu privire la posibilitatea integrrii soluiilor noi
- Propune Directorului General integrarea de noi produse/servicii n oferta firmei
- Contacteaz furnizorii poteniali i urmrete implementarea soluiilor
- Asigur calitatea serviciilor pre-vnzare
- Monitorizeaz i contribuie la calitatea serviciilor oferite de grupa de vnzri
- Elaboreaz/implementeaz programe de msurare a satisfaciei clienilor, propune msuri de
mbuntire
- Urmrete respectarea obligaiilor contractuale ctre clieni
- Asigur rezolvarea cerinelor clienilor, concomitent cu susinerea intereselor firmei
- Optimizeaz stocurile de marf
- Stabilete metode/reguli pentru a asigura necesarul de marf n conformitate cu planul de
vnzri
- Avizeaz comenzile externe
- Monitorizeaz i contribuie la reducerea stocurilor cu micare lent i eliminarea celor fr
micare
- Stabilete metode/reguli pentru minimizarea pierderilor datorate stocurilor fr micare
- Conduce i organizeaz activitatea departamentului
- Stabilete sarcinile salariailor din subordine i prioritile n executarea acestor sarcini
- Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale salariailor din subordine
- Evalueaz periodic activitatea salariailor din subordine
- Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale
- Propune recompensarea/sancionarea personalului din subordine conform normativelor interne
- Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine
- Asigur respectarea normelor interne de funcionare ale firmei de ctre personalul din
subordine.
NIVEL DE STUDII: studii superioare economice
CURSURI DE PREGTIRE: vnzri, marketing, management
EXPERIEN:
N SPECIALITATE: experien n vnzri minim 5 ani
PE POST: minim 2 ani experien pe post asemntor
CUNOTINE NECESARE:
- Tehnici de vnzare direct i indirect
- Tehnici de negociere
- Canale de informare media
- Management
- Operare PC MS Office
- Limba englez (citit, scris, vorbit)

- Cunoaterea n profunzime a pieei locale


- Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc
- Tehnici i instrumente financiar-contabile
- Cunoaterea legislaiei n domeniu
APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE:
- Aptitudine general de nvare
- Abiliti de comunicare
- Abiliti de negociere
CERINE PENTRU EXERCITARE:
- Inteligen de nivel superior
- Spirit organizatoric
- Echilibru emoional
- Capacitate de a evalua i a lua decizii prompte
- Capacitate de a lucra cu oamenii
- Rezisten mare la stres
- Uurin, claritate i coeren n exprimare
- Punctualitate
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: orientare spre profit, spirit practic, ncredere n
sine, perseveren, activism, energie, fluen verbal, creativitate, interes pentru
informarea/ajutorarea i dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, nclinaie pentru
conducerea i controlul oamenilor.

Fia postului Contabil


DENUMIREA POSTULUI: CONTABIL
RELATII IERARHICE: se subordoneaza Contabilului-Sef

10

RELATII DE COLABORARE: cu personalul de executie al firmei


RELATII DE REPREZENTARE: reprezinta firma fata de persoanele cu care intra in contact in
interes de serviciu.
SCOPUL POSTULUI: Titularul postului asigura inregistrarea cronologica si sistematica
a operatiunilor financiar-contabile angajate de societate.
ACTIVITATI PRINCIPALE:
1.
Asigura evidenta contabila a stocurilor, relatiilor cu tertii si evidenta veniturilor si
cheltuielilor.
2.
Intocmeste si verifica situatiile si rapoartele financiar-contabile.
RESPONSABILITATILE POSTULUI:
Legat de activitatile specifice, raspunde de:
- operarea zilnica a facturilor emise, a incasarilor pe facturi si in avans
- operarea zilnica a facturilor de la furnizori pt. prestatii diverse, precum si a platilor catre
acestia
- verificarea zilnica a soldurilor din banca, casa si avansuri din trezorerie in lei
- incadrarea corecta a documentelor contabilizate pe venituri si cheltuieli

Legat de disciplina muncii, raspunde de:


Imbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate;
Pastrarea confidentialitatii informatiilor si a documentelor legate de firma;
Utilizarea resurselor existente exclusiv in interesul firmei;
Respectarea prevederilor normativelor interne si a procedurilor de lucru privitoare la postul sau;
Adopta permanent un comportament in masura sa promoveze imaginea si interesele firmei ;
Se implica in vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma.

AUTORITATEA POSTULUI:
Are acces la date financiare ale firmei ;
Solicita si utilizeaza echipamentele/consumabilele puse la dispozitie de firma.

APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:


de calcul;
de comunicare;
de planificare si organizare a activitatilor specific.

CERINTE PENTRU EXERCITARE:


inteligenta;
atentie concentrate;
initiative;

11

placere pentru lucrul cu cifre;


putere de concentrare;
rezistenta la stres.
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: rigoare, exactitate, conformism, corectitudine,
spirit practic, amabilitate, perseverenta.

Fia postului Asistent Manager


Denumirea postului: Asistent Manager
Departament : Administrativ
Scopul postului : postului are rolul de a asigura conducerii firmei asisten managerial
Se subordoneaza: Director General
Relatii functionale: cu toate entitatile din unitate, cel putin la nivelul reprezentantilor acestora
Responsabilitati si sarcini
- preluarea si directionarea apelurilor telefonice
- primirea vizitatorilor si anuntarea persoanelor de contact din societate
- preia, inregistreaza, distribuie la compartimentele implicate corespondenta
- indosariaza si arhiveaza corespondenta primita din partea partenerilor, clientilor si a celorlalti
angajati
- redacteaza corespondenta de afaceri necesara desfasurarii activitatii zilnice
- asigura transmiterii documentelor prin posta, fax, e-mail
- actualizeaza baza de date documente
- asigura logistica de calatorie pentru conducerea firmei (rezervari hotel transport)
- elaboreaza si redacteaza documente si rapoarte cerute de management
- procura rechizite si consumabile de birou si alte materiale necesare functionarii biroului
- convoac participantii la sedintele firmei
- participa la sedintele de lucru si redacteaza minuta intalnirilor
- participa la organizarea evenimentelor din cadrul firmei
Studii:
-absolvent al unei forme de invatamant superioare;
Aptitudini:
- Inteligenta (gandire logica, memorie);
- Aptitudini de comunicare oral i scris
- Aptitudinea de a lucra cu documente
- Planificare i organizare a operaiilor i activitilor
- Atentie la detalii
- Cunostinte de limbi straine : limba enlgeza nivel avansat ( scris, vorbit, citit)
- Cunostinte de operare pe calculator : Cunotine bune de operare PC (procesare text

12

Word, calcul tabelar Excel, programe de prezentare PowerPoint)

Evaluarea factoriala a postului Director Vnzri si Marketing la Cotnari S.A.


bazata pe punctaj

Factori

Apti
tudi

Punctaj
max.

Pondere
Subfactori
(%)

400

40%

1. Cunostiinte profesionale
2. Aptitudini analitice si de

13

Punctaje alocate
nivel
Nivele
1
2
3
4
14 28 42 56
16 32 48 64

pe Ponderea
subfact.
din totalul
5
postului
70 8.519269777
80 9.736308316

ni

Efort

100

10%

Conditiile
postului

140

14%

Responsabilitai

360

Total
punctaj

36%

1000

judecare
3.Apt. de planificare si
organizationare
4.Abilitati de comunicare si
relationare
5.Educatia
6.Experienta
7.Fizic
8.Mental
9.Emotional
10.Conditii de munca
11.Materiale si echipamentul
utilizat
12.Riscuri
13.Pentru decizii si actiuni
14.Privind res. umane
15.Privind res. financiare
16.Privind res. materiale si
informat.
17.Privind dezv de planuri si
procedure
18.Privind
cercetarea
si
dezvoltarea
19.Privind relatiile cu clienti
si vanz.

12

24

36

48

60

7.302231237

14

28

42

56

70

8.519269777

10
14
5
10
5
10

20
28
10
20
10
20

30
42
15
30
15
30

40
56
20
40
20
40

50
70
25
50
25
50

8.113590264
8.519269777
1.014198783
4.056795132
2.028397566
4.056795132

16

24

32

40

3.245436105

10
12
8
8

20
24
16
16

30
36
24
24

40
48
32
32

50
60
40
40

2.028397566
4.868154158
3.245436105
3.245436105

10

20

30

40

50

6.085192698

10

20

30

40

50

4.056795132

16

24

32

40

1.622718053

16

32

48

64

80

9.736308316

Suma
pct
alocate
pentru
postul evaluat : 493

100%

Total pondere
(%):
100%

Evaluarea factoriala a postului de CONTABIL bazata pe punctaj

Factori

Puncta
Pondere
j
(%)
max.
400

40%

Punctaje alocate pe
nivel
Subfactori

Nivele

Aptitudini

1. Cunostiinte profesionale
2. Aptitudini analitice si de
judecare
3.Apt.
de
planificare
si
organizationare
4.Abilitati de comunicare si

14

1
1
8
1
4
1
2
1

2
3
6
2
8
2
4
2

3
5
4
4
2
3
6
3

4
7
2
5
6
4
8
4

Ponderea
subfact.
din totalul
postului

5
90

14.1453831

70

8.251473477

60

7.072691552

50

3.929273084

Effort
Conditiile
postului
Responsabilitai
Total
punctaj

100

100

10%

10%

relationare

5.Educatia

6.Experienta

1
8

7.Fizic

8.Mental

1
0

9.Emotional

10.Conditii de munca

11.Materiale
utilizat

1
0

si

echipamentul

12.Riscuri

13.Pentru decizii si actiuni

1
6

14.Privind res. umane

15.Privind res. financiare


400

1000

40%

16.Privind res. materiale


informat.
17.Privind dezv de planuri
proceduri
18.Privind
cercetarea
dezvoltarea
19.Privind relatiile cu clienti
vanz.

100%

si
si
si
si

2
0
1
0
8
4

0
1
6
3
6
1
0
2
0
1
0
1
0
2
0
1
0
3
2
1
2
4
0
2
0
1
6
8

0
2
4
5
4
1
5
3
0
1
5
1
5
3
0
1
5
4
8
1
8
6
0
3
0
2
4
1
2
4
8
pct

0
3
40
2
7
90
2
2
25
0
4
50
0
2
25
0
2
25
0
4
50
0
2
25
0
6
80
4
2
30
4
8
10
0
0
4
50
0
3
40
2
1
20
6
6
80
4
alocate

1
3
6
2
Suma
pentru
postul evaluat : 509

4.715127701
10.60903733
0.982318271
5.893909627
0.982318271
1.964636542
3.929273084
0.982318271
6.286836935
1.178781925
11.78781925
3.929273084
3.143418468
0.785854617
9.430255403
Total pondere
(%):
100%

Evaluarea factoriala a postului de Asistent Manager bazata pe punctaj


Factori

Puncta
j
max.

Pondere
(%)

Subfactori

Punctaje alocate pe
nivel
Nivele

15

Ponderea
subfact.
din totalul

1. Cunostiinte profesionale

Aptitudini

400

40%

2. Aptitudini analitice si de
judecare
3.Apt.
de
planificare
si
organizationare
4.Abilitati de comunicare si
relationare
5.Educatia
6.Experienta
7.Fizic

Effort

100

10%

8.Mental
9.Emotional

Conditiile
postului

10.Conditii de munca
140

14%

11.Materiale
utilizat

si

echipamentul

12.Riscuri
13.Pentru decizii si actiuni
14.Privind res. umane

Responsabilitai
Total
punctaj

15.Privind res. financiare


360

1000

36%

16.Privind res. materiale


informat.
17.Privind dezv de planuri
proceduri
18.Privind
cercetarea
dezvoltarea
19.Privind relatiile cu clienti
vanz.

100%

16

si
si
si
si

1
1
4
1
6
1
2
1
4
1
0
1
4

2
3
4
5
2
4
5
7
8
2
6
0
3
4
6
8
2
8
4
0
2
3
4
6
4
6
8
0
2
4
5
7
8
2
6
0
2
3
4
5
0
0
0
0
2
4
5
7
8
2
6
0
1
1
2
2
5
0
5
0
5
1
2
3
4
5
0
0
0
0
0
1
1
2
2
5
0
5
0
5
1
2
3
4
5
0
0
0
0
0
1
2
3
4
8
6
4
2
0
1
2
3
4
5
0
0
0
0
0
1
2
3
4
6
2
4
6
8
0
1
2
3
4
8
6
4
2
0
1
2
3
4
8
6
4
2
0
1
2
3
4
5
0
0
0
0
0
1
2
3
4
5
0
0
0
0
0
1
2
3
4
8
6
4
2
0
1
3
4
6
8
6
2
8
4
0
Suma pct alocate
pentru
postul evaluat : 493

postului
8.803571428
9.736308316
7.302231237
8.80357142
8.113590264
8.519269777
1.014198783
4.056795132
2.028397566
4.056795132
3.245436105
2.028397566
4.868154158
3.245436105
3.245436105
6.085192698
4.056795132
1.622718053
9.736308316
Total pondere
(%):
100%

CAPITOLUL IV
Recrutarea si selectia RU la Cotnari S.A.
Surse si metode de recrutare utilizate
Metode si etape pentru recrutarea si selectia corecta de personal
Recrutarea si selectia de personal reprezinta o etapa importanta pentru a gasi omul
potrivit la locul potrivit, intrucat exercita o influenta deosebita asupra intregii activitati a firmei.
Surse si metode de recrutare de personal
a) Recrutarea interna de personal, prin:
- promovare;
- transfer pe alt post, in cadrul firmei.
b) Recrutarea externa de personal, prin:
- anunturi publicitare;
- absolventi de invatamant;
- persoane care vin in contact cu firma;
- referinte oferite de angajatii firmei privind persoanele care se pot recruta;
- agentiile de forta de munca.
De regula, recrutarea de personal se face de catre conducatorul unitatii, daca nu exista un
departament de resurse umane, si are ca scop identificarea, dintr-o multime de candidati, a
persoanei potrivite pentru postul liber si eficienta acesteia in noua activitate.
Metode de recrutare
Anunarea persoanele din interiorul organizaiei.
Multe companii ncurajeaz recrutarea intern, anunnd angajaii imediat ce un post se
elibereaz, nainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc
compania i cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv i motiveaz. Dezavantajul
este c va aprea un alt post vacant.

Anunuri n ziar.

17

Este costisitor, dar eficient, dac publicaiile alese sunt relevante pentru postul care
trebuieocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului.
Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt
scumpe i nu ntotdeauna corespunztoare. De aceea, chiar dac bugetul permite cheltuieli mai
mari de recrutare, trebuie verificat calitatea ageniilor cu care se va colabora: de ct timp
activeaz, cte persoane au plasat, care este timpul mediu n care i finalizeaz proiectele, ce
garanii ofer, cereferine au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanii lor obiectul
proiectului de recrutare: denumirea i fia postului, cunotinele, aptitudinile i atitudinile pe care
le dorii. La fel i ateptrile referitoare la durata procesului de recrutare, frecvena cu care dorii
s fii informaiasupra progreselor fcute, modul cum urmeaz a se desfura i cine va participa
la interviu.Contractul trebuie s permit sancionarea eventualelor greeli, i rezilierea sa, la
nevoie.
Procesul de selecie
Selectarea reprezint alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post n cadrul
Cotnari S.A. La baza acestei selecii se afl pregtirea candidatului, aptitudinile i capacitatea sa
de munc.
Selectarea se face uneori pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, modul de
prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale tiinific, atunci cnd
angajatorul utilizeaz drept criteriu testele, chestionarele i probele practice.
Pentru a ti pe care dintre aceste metode trebuie s le foloseasc, departamentul de
resurse umane al hotelului are n vedere cerinele postului i experiena candidailor.
n selectarea de personal se parcurg mai multe etape pn se ajunge la o decizie final.
I. Prima etap o constituie trierea scrisorilor de intenie i a CV-urilor, completarea fielor de
candidatur, ce cuprind informaii referitoare la calificare, pregtire profesional, studii. Dup
acestea persoana este chemat la interviu.
II. Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecie n cadrul hotelului, prin acesta
se d posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu eful departamentului de resurse
umane urmrete aspecte precum : nfiarea i aptitudinile fizice, pregtirea candidatului,
inteligena acestuia, motivaiile i interesele, dispoziia pentru locul de munc respectiv.
III. O alt etap a seleciei o constituie testele i probele de lucru pentru a se stabili calitile
candidatului care pot fi evideniate. Se folosesc de regul teste de cunotine i testele medicale,
ntruct sunt implicate sntatea i sigurana clienilor cu care angajaii intr n contact.
IV. n urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmeaz integrarea acestuia,
responsabilitate ce revine efului ierarhic, care-l informeaz pe noul angajat asupra condiiilor de
munc, natura sarcinilor.

18

Testele de selectie nu inlocuiesc niciodata un interviu, ci sunt utilizate pentru a aduce


informatii suplimentare despre candidati. Preferinta angajatorilor pentru astfel de teste se poate
explica prin mai multe motive.
In primul rand, pentru ca prin aceste teste, angajatorii pot evalua candidatii din
perspective diferite (personalitate, gandire logica, aptitudini si competente tehnice, etc.).
In al doilea rand, testele de selectie ofera o recrutare mult mai obiectiva, prin evaluarea
candidatilor dupa aceleasi criterii.
Utilizarea testelor de selectie alaturi de interviu este o metoda mult mai completa de
evaluare, ce va ofera o sansa in plus de a va dovedi competentele in fata angajatorului.
Teste de aptitudini
Acestea sunt create pentru a face o predicie n ceea ce privete potenialul/capacitatea
unei persoane de a realiza anumite sarcini. Aceast categorie de teste are nvedere cuantificarea
att a aptitudinilor generale (memoria, atenia, spiritul de observaie etc.) ct i a aptitudinilor
speciale (de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.)
Teste de inteligen
Acestea sunt menite s msoare nivelul general de dezvoltare intelectual, cu ajutorul
coeficientului de inteligen (IQ) care este raportul dintre vrsta mintal(VM) i vrsta
cronologic (V.C.), ambele exprimate n numr de luni. (IQ = VM/VC x 100). Testele de
inteligen sunt de mai multe categorii i anume: teste de inteligen nativ, verbal, general,
motric, tehnic etc.. H.D. Pitariu consider c pentru persoanele care posed studii medii sau
studii superioare,testarea inteligenei n vederea ncadrrii ntr-un loc de munc nu este o
necesitate.
Teste de cunotine i eficien profesional
Aceast categorie de teste msoar nivelul cunotinelor dintr-un anumit domeniu de
activitate precum i modul de folosire a acestora ndiferite operaii. Testele de cunotine constau
n probe orale standardizate, probe scrise, probe(modele) de lucru.
Aceast ultim categorie msoar mai mult capacitatea de a face dect de a ti ceva
(de ex. folosirea diferitelor echipamente de la locul de munc, dactilografiere etc.)
Teste de interes general (de nclinaii ocupaionale)
Acestea sunt folosite pentru a msura orientarea profesional a candidailor, fiind
destinate s scoat n eviden preferinele acestora pentru anumite domenii de activitate,
categorii de ocupaii, persoane etc.

Capitolul V
Evaluarea performantelor personalului la Cotnari S.A.

19

Modalitati de evaluare
Pentru evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urmatoarele:
- grila de evaluare;
-metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpla, clasificarea pe baza curbei de
distributie normala);
-metoda scalelor de apreciere comportamentala (BARS);
- metoda managementului prin obiective (MPO) constituie o metoda eficienta de evaluare a
performantelor personalului (mai ales a celui de conducere). Managerul si angajatul stabilesc de
comun acord un set de obiective la inceputul perioadei de evaluare si apoi evalueaza progresul
inregistrat catre atingerea acestor obiective.
1.
2.
3.

Evaluarea sarcinilor;
Aprecierea aptitudinilor (competentelor);
Managementul prin obiective (MPO);
Indicatori pentru evaluarea performantei:
-numar de reclamatii
-numar de vanzari
-timpul alocat unei vanzari
-numarul de client fideli adusi
-numarul de contracte.
Evaluarea este judecarea performantei unui angajat pe postul sau, bazata si pe alte
consideratii in afara productivitatii. Se mai numeste nivel de merit, mai ales cand singurul ei
obiect este diferentierea intre angajati in acordarea de cresteri salariale.
Scopul aprecierii
Principalele utilizari ale aprecierii performantei sunt:
a) sa ajute managerul sa decida ce cresteri salariale sa acorde pe baza de merit;
b) sa determine viitoarea folosire a unui angajat, adica va ramane in postul prezent sau va fi
transferat, promovat, retrogradat sau concediat;
c) sa indice nevoi de instruire, adica arii de performanta unde vor aparea imbunatatiri daca se
poate oferi un training adecvat;
d) sa motiveze angajatii sa aiba o prestatie mai buna in postul lui prezent prin oferirea de
informatii despre rezultatele sale, recunoasterea meritelor sale si prin oportunitatea de a-si
discuta munca cu seful sau.
Tipuri de evaluare

20

Evaluarea este de obicei clasificata in trei tipuri:


a)Examinari ale performantei, care analizeaza succesele si esecurile trecute ale angajatului cu
scopul de a imbunatati performanta viitoare.
b) Examinari ale potentialului, care evalueaza cat de potrivit este angajatul pentru promovare si
/ sau instruire viitoare.
c) Examinari in vederea recompensarii, pentru a determina cresteri salariale. Este un principiu
bine stabilit ca evaluarea in vederea recompensarii ar trebui sa aiba loc mult dupa ce au avut loc
primele doua tipuri de examinari, din doua motive:
- revederile performantei examineaza punctele personale tari si slabe pentru a imbunatati
eficienta. Daca sunt discutate aspecte salariale la aceste intalniri, acestea ar putea domina
conversatia.
- in ultima instanta, nivelele salariale sunt determinate de oferta si cererea de pe piata muncii. O
oferta slaba ar putea determina o firma sa plateasca salarii mari relativ independent de valoarea
obiectiva a unor anumiti lucratori.

Capitolul VI
Motivarea personalului la Cotnari S.A.

21

Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i meninerii


unor activiti fizice i psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie de mecanisme
interne cum ar fi:
preferina pentru o activitate fa de alta;
entuziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane;
persistena unor modele (tipare) organizate pentru ndeplinirea unor obiective relevante.
Cuvntul motivare vine din limba latin movere - a mica.
Nici un manager nu a vzut vreodat motivarea, la fel cum nu se pot vedea gndirea,
perceptia, sau nvtarea. Tot ceea ce poate observa managerul sunt schimbrile n comportament.
Pentru a explica sau justifica schimbrile observate, managerii trebuie s identifice interferenele
ntre diverse procese psihologice, care sunt formalizate n conceptul de motivare.
Aadar, ntr-un sens formal, motivarea poate fi definit ca toate acele condiii interne ce
reprezint nevoi, direcii, dorine, motivaii. Motivarea este o stare intern care presupune
activitate sau micare. n loc de a utiliza o interpretare formal a motivrii, pentru a cuprinde
ntr-un sens larg activitatea de management, n relaiile cu angajaii, un manager trebuie s
observe comportri i s perceap multiplele sensuri ale motivrii.
Dac un angajat prezint urmtoarele tipuri de comportament, se poate considera c el
este motivat:
- are o prezen regulat la slujb;
- face eforturi deosebite pentru ndeplinirea sarcinilor;
- se preocup continuu de mbuntirea performanelor sale;
- si direcioneaz eforturile spre ndeplinirea obiectivelor semnificative.
Orice comportament are la baz o motivatie. Oamenii au de fiecare dat motive pentru tot
ceea ce fac, sau pentru modul n care se comport. Astfel, comportamentul uman este direc ionat
spre ndeplinirea anumitor sarcini i obiective. Comportamentele ndreptate spre ndeplinirea
unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacii. O nevoie reprezint o dorin fiziologic,
psihologic, sau sociologic ce poate fi satisfcut prin atingerea scopului propus.

Teorii motivaionale
Teoria lui Maslow: Acesta susine c pentru satisfacerea nevoilor de ordin superior este necesar
ca mai nti s fie satisfcute nevoile de ordin inferior. Ordinea de parcurgere a piramidei este de
jos n sus astfel:

22

Teoria lui Maslow

n acest sens, conductorii de hotel au grij s ofere un salariu care s acopere nevoile
primare ale angajailor, se ocup de realizarea unui ambient plcut la locul de munc, aa cum
spun i angajaii, o a doua cas. i nu n ultimul rnd, angajaii sunt ajuta i s evolueze prin
participarea la diverse traininguri i cursuri de specializare.
Teoria motivaional a ateptrii
Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivrii bazndu-se pe lucrrile lui Maslow.
Aceast teorie vede motivarea ca un proces ce guverneaz alegerea. Aadar, un individ, care are
un anumit scop, trebuie s aib i un anumit comportament pentru a-l atinge.
n modelul motivaional al ateptrii, motivarea sau fora de a realiza performan se
definete prin relaia:
M=ExIxV
unde:
M - reprezint motivaia (fora de a fi performant);
E ateptarea;
I - mijlocul (instrumentul);
V valena.
Aceast teorie propune trei coordonate ale motivrii:
1. Atepterea ca efortul individual s se transforme n performan. Angajaii sunt n general
motivai s se implice serios n munc, dac ei ajung s cread c eforturile pe care le depun se
vor reflecta n nalta performan.

23

2. Ateptarea ca performana s fie finalizat cu o recompens. Angajaii sunt motiva i cnd cred
c performana le va aduce recompensele dorite. Orice angajat i poate da seama c performan a
reprezint un instrument n obinerea recompensei.
3. Valenele recompensei. Valena se refer la preferina unui angajat asupra unei recompense pe
care sper s o aib dac obine performan. Un manager care d recompense cu o valen
sczut (nu este foarte agreat) nseamn c nu observ c recompensa poate mbunti
considerabil performana.
n acest sens, angajaii sunt recompensai prin intermediul programului Employee
Room Benefit Program , prin care salariaii hotelului care doresc s-i petreac vacana n
hotelurile Holiday Hospitality beneficiaz de reduceri la tarifele de cazare, pltind doar 25 dolari
SUA pe camera dubl n Europa i 15 dolari n SUA i reduceri la preurile pentru servirea mesei.
n plus, anual primesc zile libere pltite i pachete cadou lunar.

Teoria ntririi
Este o alt versiune mult discutat i foarte cunoscut a teoriei motiva iei. Premisa de la
care se pornete este folosirea unor stimuli (ntritori), pozitivi, sau negativi, care au menirea de
a crea un mediu motivaional. Acest aspect al teoriei motivrii nu se refer la nevoi sau
alternative privitoare la alegerea unui produs, sau altul. El se ocupa de aciunea i consecinele
aciunii mediului asupra unei persoane. Aceasta nseamn c nsi comportarea uman este
considerat o cauz dependent de factori de mediu. De exemplu, muncitorul X prime te Y
lei ca recompens pentru realizarea la timp i la un nivel de calitate ridicat a unei sarcini. n
viitorul apropiat, acest muncitor va continua s lucreze contiincios i eficient, ateptndu-se la o
alt plat asemntoare. De fapt, muncitorul nostru are o comportare care i-a permis realizarea,
la cei mai buni parametri, a obiectivului propus, tocmai datorit ntririi n valoare de Y lei.
Pe lng toate acestea, mai exist i modul de ntrire negative, to i angaja ii tiu c dac nu au
comportament conform cu Regulamentul de Ordine Interioar i nu-i ndeplinesc sarcinile exact
aa cum trebuie, pot fi sancionai cu micorarea salariului pe luna n cauz sau chiar concediai.
Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt motivati, pentru inceput, sa
obtina si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea o putem defini ca totalitatea
dedistribuire a recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele
organizatiei (plata egala, la munca egala).Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceeasi
recompensa, dar aceasta trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala. Este teorie
comparativa si relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei
persoane(cum este cazul salariului orar, saptamanal sau lunar).

Tipuri/forme de motivare
pozitiva : mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri, laude, ceremonii, acordarea de
titluri, promovari;
negative : reduceri de salariu, amenzi, retrogradari, amenintari verbale, mustrari;

24

cognitive : are in vedere latura/dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea


nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, opera si controla mediul in care isi desfasoara
activitatea;
afectiva : are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie
apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si
consideratie;
intrinseca : determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in
cadrul firmei, intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;
extrinseca : determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma
pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si
informale,economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
economica : salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori;
moral spirituala : acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumirisi
laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

Relatia motivare-performanta
Indicatori

Valori
60
150
50

Factorul 1 (anul
2008)
3%
4%
1%

Factorul 2 (anul
2009)
1%
3%
2%

Factorul 3 (anul
2010)
1%
5%
3%

1.Nr.reclamatii
2.Nr.vanzari
3.Timpul alocat
unei vanzari
4.Nr.de clienti fideli
adusi in firma

70

5%

3%

3%

5. Nr.de contracte
semnate pe un an
TOTAL

100

5%

4%

4%

18 %

13%

16 %

Concluzii

25

Spre deosebire de alte vinuri romanesti, cele de Cotnari sunt facute din varietati locale de
struguri:
materia prima provine din una dintre cele mai cunoscute zone viticole din Romania;
atragerea unui investitor strain;
cresterea cererii pentru vinurile romanesti;
aparitia si modernizarea saloanelor de vin;
calitatea vinului renumit la nivel international;
Posibilitatea de dezvoltare n fabricarea vinului prin noi tehnologii.

Bibliografie

26

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

http://cotnari.ro
http://artvertising.com.ro/servicii-design-iasi/cotnari
http://www.contabilitateafirmei.ro/fise_de_post/fisa_de_post_director_de_ marketing.html
http://www.firmepenet.ro/Cotnari-Sa-Cod-Fiscal-1955782.html
www.doingbusiness.ro
www.evinoteca.ro
www.vinuldeaur.ro
Tomescu Crengua Ileana - Suport de curs Marketing Direct.

27