UNIVERSITAREA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

Facultatea de Management Turistic i Comercial Timioara

Analiza chestionarului a culturi organizationale in cadrul CEC BANK S.A

INDRUMATOR STIINTIFIC DR.LECTOR LUT DINA

ELABORAT DE MASTERAND POP MIHAELA

Prezentarea firmei

CEC Bank este fosta "Casa de Economii si Consemnatiuni", sintagma "Bank" fiind adaugata in denumire in mai 2008. Incepand din 1990, obiectul de activitate al institutiei a fost gradual extins, pentru a acoperi intreaga gama de servicii Surt istoric CEC BANK S.A Ca instituie, CEC-ul a fost nfiinat n 1864, printr-o lege naintat de Alexandru Ioan Cuza. Primul sediu a fot modest, n trei camere mai mici din sediul Ministerului de Finane al vremii. n 1875 s-a nceput construirea unei cldiri proprii. Pe terenul respectiv, existase biserica Sf. Ioan cel Mare, nzestrat i cu un han care degradndu-se n timp, au fost demolate n 1875. Ulterior, ntre 1897 i 1900 s-a ridicat sediul actual, Palatul CEC. 1947, 15 august Este infaptuita reforma monetara. Depunerile la CEC au fost recalculate la raportul 1:20.000 lei, sumele obtinute fiind initial blocate, fara dobanda 1950-1970 Dezvoltare a serviciilor si produselor bancare oferite populatiei (libretul de economii cu castiguri 1953, obligatiunile CEC cu castiguri 1954, operatiile de acreditiv 1954, libretul de economii cu dobanda si castiguri 1961, libretul de economii cu dobanda si castiguri in autoturisme 1962, extinderea conturilor curente personale din 1961, operatiuni de comision si mandat, etc.) si extinderea la nivel national a unitatilor operative 1970-1985 CEC acorda credite populatiei pentru cumpararea si construirea de locuinte proprietate personala 1990 - Dupa 1990 CEC isi extinde activitatea, intervenind pe piata financiar-bancara, atat prin acordarea de credite pe termen scurt, mediu si lung societatilor bancare, cat si prin efectuarea de operatiuni cu titluri de stat 1996 - Incepe procesul de reformare si modernizare a CEC, din punct de vedere juridic, institutional si al serviciilor si produselor bancare. Apare Legea nr.66 privind reorganizarea CEC in societate bancara pe actiuni, cu actionar unic statul roman, reprezentat de Ministerul Finantelor n decembrie 2005, CEC a intrat pe piaa cardurilor, lansnd primele carduri de debit. Reteaua de eliberare numerar prin card a CEC Bank este certificata pentru onorarea cardurilor cu microprocesor emise in tara si in strainatate. n decembrie 2006, Guvernul Romniei a oprit privatizarea CEC, considernd c preul de 560 milioane de euro oferit de National Bank of Greece (singurul investitor rmas in curs) pentru pachetul de aciuni de 69,9% este prea mic. n anul 2008 banca i-a lansat noua identitate i denumire, CEC Bank. In anul 2012 capitalul social al banci 1.047.672.800,profit net 67.445.929,numar de angajati 6.552

Actualmente CEC Bank opereaza peste1.200 ATM-uri si peste 1.150 POS-uri, asigurand cea mai mare acoperire teritoriala nationala comparativ cu bancile concurente in domeniu.

PUNCTE TARI

Comunicarea - esenta relatiei banca-client

" Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj de la o parte la cealalta in asa fel ca mesajul sa fie receptionat , inteles si sa se si achizitioneze in consecinta " (Peter Drucker).

Prin comunicare banca urmareste: -sa fie receptata; -sa fie inteleasa; -sa fie acceptata; -sa provoace o reactie.

CEC BANK pune accent pe comunicarea prompta si deschisa cu toate partile implicate, astfel ca principala prioritate a bancii ramane permanenta adaptare a practicilor de afaceri, in scopul dezvoltarii sustinute, administrand expunerile la risc printr-o guvernanta corporativa crescuta. Banca promoveaza afaceri care, concomitent, au impact pozitiv din punct de vedere economic, social si de mediu, incurajeaza activitatea de sponsorizare, promovand cultura, educatia, sanatatea si sportul, la standarde inalte de integritate, contribuind la crearea unui mediu socio-cultural in care oamenii se imbogatesc profesional si personal. Profitul net a crescut la 178 milioane EUR, conform IFRS nu numai depasind previziunile, dar si reprezentand 35% din profitul net al intregului sistem bancar romanesc. Creditele brute au crescut in termeni reali cu 37,2%, aproape dublul tintei propuse, in timp ce creditele au ajuns la 37,9% din total credite, pe fondul unui comportament de creditare prudent, dar fara restrictii, si al imbunatatirii calitatii portofoliului, marcat de o rata diminuata a creditelor neperformante fata de anii anteriori. Politica in domeniul calitatii se refera nu numai la calitatea produselor si serviciilor, ci si la calitatea activitatilor si proceselor bancii in ansamblu, obiectivele calitative strategice fiind: imbunatatirea performantelor in sfera calitatii servirii; antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati preventive desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor

proceselor bancii.

Banca este constienta ca ,,cel mai important potential pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei. Acest adevar sta la baza politicii de resurse umane, fiind operate mutatii in profilul profesional al lucratorului bancar, de la prestator de servicii la partener de afaceri. In acest sens, inca de la infiintarea bancii, conducerea s-a preocupat permanent de cresterea calitatii profesionale a salariatilor prin dobandirea de cunostinte si abilitati necesare realizarii eficiente a sarcinilor de serviciu, precum si prin dezvoltarea graduala a potentialului personal. Banca va incuraja in continuare schimbarea conceptului de munca si competenta profesionala prin cresterea mobilitatii si flexibilitatii fortei de munca, stimularea spiritului de echipa, facilitarea integrarii profesionale a absolventilor. Gama diversificata de produse si servicii bancare oferite: e-commerce, e-banking etc.

CEC BANK se mentine pe piata pe baza urmatoarelor criterii : Increderea clientilor in stabilitatea bancii si a capacitatii sale financiare; Calitatea produselor si serviciilor oferite ; Calitatea personalului; O buna receptionare a solicitarilor clientilor si ale pietei; Satisfacerea cerintelor clientilor cu costuri rezonabile . si ale clientilor sai, prin cresterea calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei. Balanta clientilor veniti si a celor plecati inclina permanent in favoarea clientilor veniti. Alinierea la practicile occidentale in domeniul comunicatiei on-line in reteaua de unitati, utilizarea facilitatilor de cash-management, promovarea dezvoltarii pietei de carduri si a transferului rapid de valuta prin Transfer-Rapid. Poesesia unui sistem de securitate intra-operationala superior sistemului C.I.A O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei Protectia proactiva contra programelor malitioase Reputatia buna pentru serviciile oferite clientilor Existenta unui plan de contingenta pentru riscurile cu probabilitate mare. Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaza compania/organizatia.

Existenta unei clientele fidele. Caracteristici ale ofertei(produs/serviciu)care o disting de cea a concurentei. Valorificarea optima a experientei si pregatirii profesionale a specialistilor si colaboratorilor firmei. Oferirea unor pachete informative complexe,adaptate nevoilor si particularitatilor clientilor. Facilitare accesului la cele mai recente informatii din domeniul antreprenorial. Utilizare unor mijloace moderne de informare si instruitabilirea . Stabilirea unor parteniate strategice cu instituti si organizatii publice si private implicate in dezvoltarea antreperiatului.

Evaluarea eficienti serviciilor oferite si imbuntatirea lor permanenta. Detinere pozitia de lider sau de varf de piata . Existenta unei imagini favorabile. Banca functioneaza intr-un domeniu strict reglementat si supravegheat. Banca detine o tehnologie informationala specializata,dispune de personal capabil de-a fi calificat si instruit suplimentar. Educatia,cumuland-o pe cea academica dobanditaon-the-jobsi prin programe training. Asa-numitele abilitati transferabile(comunicare,lucru in echipa,leadership). Caracteristici personale(etica profesionala,auto-disciplina,rezistenta la stres,lucru in conditii de presiune,creativitate,optimism,anergie).

Puncte tari ale site-ului: tehnic, site-ul este realizat foarte bine, prin implementarea sistemului SAP. Vizitatorul beneficiaza de o gama larga de servicii si de informatie actualizata.

Alinierea structurii retelei teritoriale la sistemul international,prin incadrarea unitatilor pe trei niveluri:sucursala,agenti de rang A,agenti de rang B.

PUNCTE SLABE

Punctele slabe ale bancii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar romanesc, care alaturi de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine, dupa cum se arata in studiul agentiei de evaluare financiara Standard&Poor's. Se pune accent pe oferte care merg de la dobanzi mai reduse la credite, perioade de gratie mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitandu-se tocmai baza pentru orice banca, dobanzile la depozitele atrase. Aceasta face ca diferenta dintre dobanzile la credite si cele la depozite sa se mentina la un nivel ridicat, in comparatie cu statele europene. Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri pentru a ajunge la informatia cautata. Site-ul se incarca destul de lent, mai ales daca utilizatorul are o conexiune slaba. Atacuri inevitabile asupra bancomatelor bancii (bancomate-fantoma care au inselat increderea

clientilor), clonari ale cardurilor ( au adus pierderi bancii). Expunerea prea mare a bancii pe anumiti clienti si de introducerea in portofoliul ei a unor clienti cu bonitate indoielnica. Lipsa de tinte manageriale clare. O delegare insuficienta a parcelelor de putere si a responsabilitatilor. Lipsa de motivatie a personalului. Absenta unor cunostinte specifice necesare lucrului in departamentul respectiv,desi sau facu angajari noi de personal. Unele directii/departamente din banci au anumite atributii reduse,timide,in domeniul asigurarii calitatii serviciilor bancare oferite clientilor,dar numai pe langa alte multiple atributii. Aceasta situatie se datreaza faptului ca in mai toate bancile nu exista preocupari in sensul identificarii coerente si sistematice a asteptarilor si nevoilor explicite si implicite ale clientilor ca si reactiile acestora,precum si scopul stabilirii abordarilor necesare pentru ca aceste asteptari si nevoi sa fie satisfacute in mod optim. Cheltuieli indirecte sunt ridicate.

Schimbari necesare

Motivarea salariatilor prin crearea unui mediu de lucru stabil si in conditii de siguranta . Imbunatatirea comunicarii pe verticala si orizontala. Sprijinirea dezvoltarii profesionale a angajatilor,cresterea satisfactiei lor in munca. Accent pe munca in echipa si respect reciproc. Tehica feed-bak-ului motivational verbal sau recunoasterea meritelor. Acordarea de recompense in functie de performanta .Angajati care-si indeplinesc obiectivelear trebui recomrensati prin recunoastere,laude,marire de salariu,promovare,etc. Implementarea mangementul prin obiective .

Reactia angajatiilor la schimbare Rezistenta la schimbare nu poate fi considerata ca un proces disfunctional,in sensul ca ea constituie pentru salariati un mijloc de reducere a propilor frustari.in loc de-a lasa aceste frustari sa 'fermenteze,sa sa dezvolte si sa se accentueze,rezistenta deschisa la schimbare permite salariatilor saai exprime si sa-si comunice frustarile.deci ,exteriorizarea ei are un rol benefic. Pe de alta parte,rezistenta la schimbare joaca rol ce poate fi pretios pentru personalul de conducere intrucat evidentiaza anumite propuneri si idei pot fi generate de acestia. Principalele motive care stau la baza rezistentei indivizilor la schimbare pot fi grupate astfel: 1. motivele psihologice:frica de necunoscut,teama de-a pierde ceea ce au,reconsiderarea propilor competente si a relatiilor sociale prestabilite,predispozitia pentru stabilitate,etc. 2. motivele economice:incertitudinea asociata schimbarii si privind securitatea locului de munca,securitatea economica si bunastarea indivizilor. De remarcat insa ca ceea ce conteaza realmente in orice rezistenta la schimbare este perceptia pe care si-o formeaza orice individ asupra efectelor posibile ale schimbarii preconizate. Astfel,chiar daca o propunere nu comporta vreo amenintare reala la adresa intereselor unei anumite persoane,este posibil ca acesta sa perceapa existenta amenintari (mai mult sau mai putin imaginare!) si,in consecinta,sa se opuna schimbarii!. Orice schimbare este deci periculoasa in sensul ca ea pune intodeauna sub semnul intrebari conditiile jocului sau,sursele sale de putere si libertatea sa de actiune,modificand sau facand chiar sa dispara zonele pertintente de incertitudine pe care acesta le controleaza.Si cum schimbarea obligatoriese prezinta adeseori ca o rationalizare constand exact in reducerea sau chiar anihilarea zonelor de incertitudine,opozitia salariatilor fata de o astfel de schimbare poate deveni in realitate foarte profunda.

BIBLIOGRAFIE

 Raportul Anual pe 2012 al CEC BANK S>A wwwcec.ro