UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIESTI

FACULTATEA DE INGINERIA PETROLULUI SI GAZELOR

SPECIALIZAREA: TRANSPOTUL, DISTRIBUTIA SI DEPOZITAREA
HIDROCARBURILOR

STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII.

PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE AL LOR.

COORDONATORI: AUTORI:

Conf. Univ.Dr.Ing.Ec. DANIELA BUZOIANU PITUI SAMUEL-ANTONIO

Lector Univ.Dr.Ec. BADICEANU OCTAVIAN JUGARU RALUCA-ELENA
GHERASIM ANDREI-IONEL
PAPUC ALEXANDRU-IOAN

GRUPA: 20201
ANUL: II

ANUL UNIVERSITAR

2014-2015

1
Cuprins
CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII............................................3
1.1 PREZENTAREA OBIECTULUI DE ACTIVITATE..................................4
1.2 STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII.....................6
1.3 CARACTERIZAREA ECONOMICO-FINANCIARA.............................20
CAPITOLUL II
2.1. IMPORTANTA STRTEGIILOR ECONOMICE A ACTIVITATILOR
INTREPRINDERII...............................................................................................22
2.2.ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A INTREPRINDERII........23
2.3. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII........26
CAPITOLUL III
ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE..............................32
3.1.ANALIZA SI EVALUAREA POSTULUI....................................................33
3.2. PLANIFICAREA FORTEI DE MUNCA.....................................................37
3.3.STRATEGII DE RECRUTARE, SELECTIE SI ANGAJARE A
PERSONALULUI................................................................................................39
3.4. APRECIEREA, PROMOVAREA SI MOTIVAREA PERSONALULUI....45
3.5. SALARIZAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI....................49
3.6. FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI.........................50
BIBLIOGRAFIE..................................................................................................53
ANEXE................................................................................................................54

2
 CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII

SCURT ISTORIC

Cu o existenta sub diverse denumiri si forme organizatorice, Conpet S.A., cu

sediul in Ploiesti, opereaza sistemul national de transport al titeiului brut prin
conducte, avand un statut de transportator comun.
Bazele activitatii transport titei prin conducte au fost puse inca din 1901,
odata cu construirea primei conducte de transport titei ce leaga zona Bustenari de
gara CFR Baicoi, judetul Prahova. Astfel, s-a infiintat Societatea Anonima
Conductul National cu sediul in Ploiesti.
In anul 1904 aceasta societate fuzioneaza cu Societatea Bustenari, iar in 1905
cu Creditul Petrolifer.
Avand o activitate profitabila, societatea s-a dezvoltat an de an, astfel incat in
anul 1912 era deja proprietara unei retele de conducte de circa 180 km. In acelasi
an, Societatea Creditul Petrolifer trece sub controlul lui Deutsche Erdoel A.G. de la
Disconto Gesellschaft. Tot in aceeasi perioada S.C. Creditul Petrolifer este
absorbita de societatea Concordia care-si creeaza un serviciu special de conducte si
rezervoare, cu o agentie de centralizare la Ploiesti. In anul 1937 reteaua de
conducte ajunsese la 620 km si 87 000 tone capacitate de inmagazinare.
In urma nationalizarii din 1948, industria de petrol se comaseaza in trei
unitati: Sovrompetrol, Petrolifera Muntenia si Petrolifera Moldova, fiecare cu
unitatile sale de transport titei si produse petroliere.
In anul 1950 intreaga industrie de petrol din Romania se concentreaza sub o
singura conducere Sovrompetrol, in cadrul careia se infiinteaza Directia de marfuri
si transpoarte. Cu aceasta ocazie transportul titeiului si gazolinei se separa de cel al
produselor petroliere.
In anul 1956 ia fiinta Intreprinderea de transport titei prin conducte Ploiesti
(I.T.T.C.) care devine o veriga importanta in lantul ce leaga schelele de productie
de rafinarii. Unica din punct de vedere al specificului activitatii desfasurate,
I.T.T.C. devine in scurt timp o intreprindere de interes national.
Exploatarea de noi rezerve de titei in judetele Olt, Arges, Dambovita si
Prahova si infiintarea de rafinarii la Brazi si Teleajen au favorizat extinderea
retelelor de conducte. Perioada 1960 -1968 este caracterizata de aparitia de noi
zacaminte de titei in zone din vestul tarii. Astfel s-au construit rampe CF la
Suplacu de Barcau, Episcopia Bihor, Valcani, Biled, Pecica etc. ca si cele din sud
Grindu, Ciresu si Independenta. S-a construit si pus in functiune si prima conducta
magistrala de gazolina de la Ticleni la Ploiesti.
Anul 1968 a marcat inceputul transportului titeiului din import pe distanta
Constanta – Pitesti, initial prin cazane cisterna CF, iar din 1969 pe prima conducta
3
magistrala de 14”. In anul 1974 s-a pus in functiune a doua conducta magistrala de
transport a titeilui din import de la Constanta la Pitesti, cu racord la Ploiesti.
In anul 1977 incepe constructia cele de-a treia magistrala pentru titeiul din
import de la Constanta la Onesti si la Ploiesti (28” - 24” - 20”) cea mai
mare investitie din istoria intreprinderii.
In perioada 1979 – 1981 s-au realizat inca doua magistrale pentru transportul
gazolinei si etanului din Oltenia la Ploiesti, respectiv Pitesti. Dupa 1982 nu s-au
mai realizat investitii. Dupa revolutia din 1989, prin restructurarea economiei
nationale, la 22 ianuarie 1991 I.T.T.C. s-a transformat in Societea Comerciala
Conpet.
Conform Prevederilor legii Petrolului, exploatarea sistemului national de
transport al titeiului este supusa reglementarilor Agentiei Nationale de Resurse
Minerale, autoritatea competenta a statului.

1.1 PREZENTAREA OBIECTULUI DE ACTIVITATE.

Sistemul de transport al S.C. Conpet S.A. consta in 3800 km de conducte, cu

dimensiuni intre 2” si 28”, 30 statii de pompare, cateva sute de cisterne pentru
transportul pe calea ferata, din care 50 sunt proprietatea Conpet S.A., iar restul
inchiriate si 25 puncte de operare si intretinere.
Pentru preluarea, depozitarea, transportul si livrarea titeilui, gazolinei si
etanului, Conpet dispune de doua subsisteme distincte si anume:

Subsistemul de transport al titeiului, gazolinei si etanului produse de schelele

de petrol din tara, si este organizat astfel:
 Transportul titeiului – Conpet dispune de 59 puncte de primire a titeiului de la
schele de petrol din teritoriu, si un punct de primire a titeiului de la Petromar
Constanta provenit de la platforma din zona Marii Negre. Punctele de primire
sunt dispersate pe raza a 23 judete fiind racordate la reteaua de conducte pentru
transportul pe calea ferata. Pentru situatia din urma, Conpet dispune de 12
rampe de incarcare a titeiului si una de descarcare. Descarcarea titeiului la
rafinarii se face prin rampe aflate in proprietatea acestora.
 Transportul gazolinei – Conpet preia amestecul gazolina – gaze lichide de la
13 schele de petrol prin 18 puncte de primire. Dintre acestea 16 sunt racordate
la reteaua de conducte magistrale sau locale, transportul facandu-se prin
pompare. Celelalte doua puncte de primire evacueaza la rampele de incarcare in
cisterne de cale ferata.
 Transpotul etanului – Conpet preia etanul din cadrul instalatiei de deetanizare
Turburea si-l pompeaza pe o conducta de 59/16” la rafinaria Pitesti.

4
 RAFINARII

Ploiesti

Portul Campuri
Constanta Onesti Petroliere

Pitesti

Midia

Darmanesti

Subsistemul de transport al titeiului din import

Conpet dispune in zona portului Constanta de patru statii de pompare

corespunzator celor patru magistrale, respectiv 14”, 20”, 24”, 28”.
In afara titeiului importat pentru consumul intern, pe aceleasi conducte
magistrale se mai transporta si titei import processing pe baza unor contracte de
prestari servicii incheiate cu rafinariile care prelucreaza astfel de titei. De
asemenea, pe conductele magistrale de import se transporta in loturi si titei indigen
off shore, extras prin platformele amplasate in Marea Neagra, primit de la
Petromar Constanta.
Procesul tehnologic de transport prin conducte este relativ simplu si
presupune in general existenta unei conducte, una sau mai multe statii de pompare
si rezervoare de stocare.
Pentru realizarea obiectului de activitate firma Conpet are o dotare tehnica
corespunzatoare, elementele principale care compun sistemul de transport fiind:

 Rezervoare de titei: firma dispune de un numar de rezervoare amplasate in

incinta statiilor de pompare, a rampelor de incarcare in cisterne si in puncte de
predare la rafinarii. Capacitatea rezervoarelor este cuprinsa intre 500 – 3000 mc
5
 (la statiile de pompare aferente transportului titeiului indigen) si intre 27000 –
50000 mc (la statiile aferente transportului titeiului importat). Rezervoarele
servesc la stocarea temporara a titeiului si la masurarea cantitatii predate –
primite. Ele sunt de tip atmosferic, cu capac fix sau capac flotant.

 Pompele de transport: pompele folosite pentru crearea energiei hidraulice

necesara transportului sunt de doua tipuri:
1. Pompe centrifuge: intreaga retea de transport a titeiului importat este
echipata cu pompe centrifuge, majoritatea din import si o mica parte
de fabricatie indigena, actionate cu motoare electrice intre 100 –
1200kW si capabile sa realizeze debite de 300 – 800 mc/h;
2. Pompe cu piston: reteaua de transport a titeiului indigen este prevazuta
in intregime cu pompe cu piston, de fabricatie romaneasca. Ele sunt de
tipul duplex cu dublu efect sau triplex cu dublu efect, actionate de
motoare electrice cu puteri pana la 160 kW si capabile sa realizeze
debite pana la 110 mc/h;

 Conducte de transport: Conpet dispune de o retea de conducte pentru

transportul titeiului, gazolinei si etanului extinsa pe tot teritoriul tarii.
Conductele au diametre cuprinse intre 4” si 28”. Lungimea totala a conductelor
magistrale depaseste 3500 km, la care se adauga conductele locale si de racord;
 Instalatii si cladiri anexe: statiile de pompare dispun de o serie de instalatii
anexe ca: instalatii de incalzire tehnologica, pompe de transfer local, instalatii
pentru stins incendii, laboratoare de analize, instalatii de telefonie, radio, etc.

1.2 STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII.

Ca exprimare a organizatiei formale, structura organizatorica a unei

intreprinderi se proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si documente
oficiale.
Structura organizatorica, componenta structurii generale a firmei, reflecta
anatomia intreprinderii. Modul de concepere, detaliere, implementare a acesteia
influenteaza activitatile impuse de realizarea obiectivelor intreprinderii.
Structura organizatorica poate fi definita ca ansamblul persoanelor
subdiviziunilor organizatorice ( directii, compartimente, sectii, ateliere) si al
relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.
Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, intelegere
si explicare a situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor care influenteaza
starea ei. Acesti factori sunt strategia de dezvoltare a firmei, tipul si complexitatea
activitatii, dimensiunea firmei, calitatea resurselor umane, cadrul juridic, statutul
juridic.
In ansamblul ei structura organizatorica prezinta 2 mari parti:
6
 - structura functionala ( de conducere);
- structura operationala ( de productie si conceptie).

PREZENTAREA STRUCTURII FUNCTIONALE (de conducere)

Structura de conducere reprezinta ansamblul persoanelor din conducere si

compartimentelor economice, comerciale, administrative, tehnice, modul de
constituire si grupare al acestora precum si relatiile dintre ele, necesare desfasurarii
corespunzatoare a procesului managerial si a procesului de executie.
In partea referitoare la conducerea firmei si planul de afaceri trebuie sa se
prezinte structura organizatorica, date cu privire la personalul de conducere si
responsabilitatile acestora, iar in partea referitoare la personal de conducere si
responsabilitatile acestora, iar in partea referitoare la personal trebuie prezentate
date cu privire la personalul care este necesar pe total, pe structura, categorii
economice, categorii de calificare precum si salarizarea acestuia.

ORGANIZAREA COMPANIEI

COMPONENTA NR. ACTIUNI COTA DE PARTICIPARE

Ministerul Economiei 5 083 372 58,7162%
Fondul Proprietatea S.A 2 571 461 29,7020%
Alti Actionari 1 002 695 11,5818%
TOTAL 8 657 528 100%

7
 Pe baza acestor principii si functiilor S.C. Conpet S.A., aceasta este
structurata astfel:
 Asociatia Generala a Actionarilor;
 Comisia de Cenzori;
 Consiliul de Administratie;
 Directori Executiv:
Director Tehnic;
Director de Proiect;
Director Economic;
Director Comercial;
 Inginer – Sef Transport Titei Tara;
 Inginer – Sef transport Titei Import;
 Compartimente functionale: 20;
 Regionale de transport (Muntenia, Arges, Oltenia, Ardeal, Moldova,
Constanta si Baraganu);
 Sectia de intretinere, reparatii, transporturi auto Ploiesti;
 Complex Comercial Baraganu.

Adunarea Generala a Actionarilor (A.G.A.) este prezidata de presedintele

Consiliului de Administratie, iar in lipsa acestuia de vicepresedinte.
Presedintele va desemna, dintre actionari, doi au mai multi secretari care
vor verifica lista de prezenta a actionarilor, indeplinirea tuturor formalitatilor,
prevazute de lege si statut pentru tinerea adunarii.
Hotararile adunarii generale vor fi depuse in termen de 15 zile la registrul
comertului pentru a fi mentionate in extras si publicate in Monitorul Oficial. Ele nu
vor putea fi executate inaite de a se indeplini aceste formalitati. Hotararile luate de
adunarea generala in limitele prevazute de lege sunt obligatorii chiar pentru
actionarii care nu au luat parte la adunare sau au votat contra.
Hotararile adunarilor se iau prin vot deschis. Votul secret este obligatoriu
pentru alegerea C.A. si cenzorilor, pentru luarea hotararilor referitoare la
raspunderea administratorilor. Actionarii voteaza, de regula, prin ridicare de maini
la propunerea persoanei care prezideaza sau a unui grup de actionari prezenti sau
reprezentati, ce detin cel putin ¼ din capital social, se va putea decide ca votul sa
fie secret.

Comisia de Cenzori are in componenta sa trei membrii titulari si acelasi numar

de membri supleanti, alesi prin vot secret de Adunarea Generala pe o perioada de 3
ani, care vor inlocui in conditiile legii pe membrii titulari.
Cenzorii trebuie sa fie actionari, cu exceptia cenzorului contabil autorizat,
sa depuna garantia ceruta pentru administratori.
Printre atributiile principale ale Comisiei de cenzori se enumera:
 sa supravegheze gestiunea societatii;
 sa verifice daca bilantul, contul de profit si pierderi sunt legal intocmite si in
8
 concordanta cu registrele si sa prezinte CA un raport scris cu propunerile
necesare;
 sa verifice registrele societatii, daca sunt regulat tinute si daca evaluarea
patrimoniului s-a facut conform regulilor stabilite pentru intocmirea bilantului;
 sa convoace adunarea ordinara sau extraordinara cand nu a fost convocata de
administratori sau in cazul in care capitalul social s-a diminuat cu mai mult de
10% timp de 2 ani consecutivi, sau ori de cate ori considera necesar, etc.

Consiliul de Administratie.

S.C.Conpet S.A. este condusa de catre Consiliul de Administratie (C.A.) care

decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala.
C.A. are in componenta sa:
- 1 membru reprezentant al FPS;
- 1 membru reprezentant al FPP;
- actionari persoane fizice – SIF Muntenia.
Societatea comerciala este administrata de un consiliu de administratie
format din 9 administratori, numiti in conditiile legii si statului de adunarea
generala a actionarilor.
Numirea si inlocuirea administratorilor se face exclusiv de catre adunarea
generala a actionarilor.
C.A. se intruneste la sediul societatii ori cate ori este necesar, dar cel putin o
data pe luna. Convocarile C.A. se fac de presedinte si vor cuprinde locul unde se
tine sedinta si ordinea de zi, neputandu-se lua nici o decizie asupra problemelor
neprevazute decat in caz de urgenta si cu conditia ratificarii in sedinta urmatoare de
membrii absenti.
Atributiile C.A. sunt urmatoarele:
 aproba incheierea sau rezilierea contractelor comerciale;
 analizeaza periodic activitatea economico-financiara a societatii (incasari, plati)
di dispune masuri in consecinta;
 analizeaza bilantul contabil, modul cum se realizeaza gestionarea bunurilor
materiale stabilind masuri pentru imbunatatirea indicatorilor economici si
evntual pentru recuperea pagubelor aduse societatii;
 stabileste strategia si tacticile de marketing;
 analizeaza periodic activitatea unitatilor de productie din strainatate si modul
cum acestea se incadreaza in clauzele contractuale;
 supune annual A.G.A., in termen de 60 zile de la incheierea exercitiului
financiar, raportul cu rpivure la activitatea societatii, bilantul contabil, precum
si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;

In ansamblul ei structura functionala S.C. Conpet S.A., abordata ca sistem

cuprinde:
9
I. Componente
II. Relatii organizatorice
III. Ordinea componetelor

Componentele structurii organizatorice:

1. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putand fi definita

ca ansamblul obiectivelor cu atributiile, sarcinile, competentele si
responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare in mod regulat unei
persoane angajate in intreprindere.
Postul reprezinta instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza
aprecierea competentei si a cunostintelor de specialitate necesare personalului.
Evaluarea, salarizarea si premiile acordate personalului au la baza atributiile
si sarcinile prezazute in fisa postului si modul lor de indeplinire. Trasaturile
obligatorii ale unui post sunt:
 autoriatea formala – limitele in care titularul postului are dreptul de a
actiona pentru realizarea obiectivelor individuale ale postului;
 competenta profesionala – nivelul de pregatire, experienta care permite
realizarea obiectivelor individuale si, implicit, al celor fundamentale si
derivate ale firmei;
 responsabilitatea – obligatia titularului postului de a indeplini sarcini si
atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.
2. Functiareprezinta totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleasi
caracteristici principale.
Dupa natura competentelor autoritatii si responsabilitatilor se disting doua
tipuri de functii:
 de conducere. Acestea mai sunt denumite si atributele conducerii si
sunt urmatoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, controlul,
antrenarea, evaluarea;
 de executie – au rolul transpunerii in practica a deciziilor emise de
titularii functilor de conducere.
3. Compartimentulreprezinta o unitate organizatorica cu o structura mai
complexa, o reuniune sub aceeasi autoritate ierarhica a unui anumit numar de
persoane, de posturi carora le revin permanent atributi si sarcini bine precizate.
Este caracterizat de: existenta relatiei intre membri grupului determinata
de omogenitatea sau complementaritatea activitatii exercitate, existenta relatie a
tuturor membrilor grupului fata de un manager si caracterul stabil al atributiilor
si sarcinilor pe care le are de implinit.
In functie de individualitatea atributiilor si sarcinilor pe care le are de
indeplinit, de volumul acestora, si nivelul de delegare al autoritatii
compartimentele pot fi:
10
 a) compartimente elementare – care realizeaza de regula o activitate
omogena, managerul lor aflandu-se pe ultima treapta de delegare a
activitatii, toti ceilalti fiind executanti.

Un exemplu de compartiment elementar in cadrul S.C. Conpet S.A. este urmatorul:

DIRECTOR
COMERCIAL

Contracte Marketing, Aprovizionare C.T.C.

Surse Relatii, Control
Protocol-
Actionariat

b) Compartimente complexe – grupeaza sub o autoritate unica, fie mai

multe compartimente elementare, fie compartimente elementare si
execuntati nemijlociti, de exemplu:

DIRECTOR
GENERAL
11
Management Director Director Oficiul
tehnic economic juridic

S.I.R.T. Mecanic Energetic Contabilitate Financiar Administrativ

Relatiile organizatorice.
Relatiile organizatorice reprezinta ansamblul legaturilor dintre componentele
structurii organizatorice instituite prin reglementari oficiale. Acestea pot fi grupate
in:
- ierarhice;
- functionale;
- de stat major;
- de cooperare;
- de control;
- de reprezentare.

 Relatiile ierarhice – legaturile de autoritate care se stabilesc intre manageri si

executanti, intre sefi si subordonati, ele se concretizeaza in dispozitii transmise
in sens descendent si raportari efectuate cu sens de circulatie ascendent.

In cadrul S.C. Conpet S.A. se stabilesc relatii ierarhice intre Directorul general
si Oficiul juridic, Compartimentul de managemnt, C.F.I. si de resurse umane.
Aceleasi relatii se stabilesc intre Directorul general si Directorul tehnic,de proiect,
economic si comercial.
Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, a indrumarilor si a
sugestiilor privind modul de actiune intr-un anumit domeniu de activitate. Ele se
stabilesc intre persoane care exercita o autoritate functionala si precizeaza cum
trebuie facut.
12
 Acest tip de relatii se stabilesc in cadrul fimei, de exemlu, intre directorul
economic si compartimetul de contabilitate, financiar, administrativ si celelalte
compartimente pe care le are in subordine.
 Relatiile de stat major – se stabilesc intre persoane din compartimente de stat
major si celelalte persoane incadrate in orice alt compartiment al firmei. De
exemplu, intre directorul general si consilier.
 Relatiile de cooperare se stabilesc intre persoane ce detin functii situate pe
aceasi treapta ierarhica dar in compartimente diferite in scopul realizarii in
comun a unor actiuni complexe. In cadrul firmei Conpet acestea se realizeaza
intre directorul tehnic, directorul de proiect, directorul economic si cel
comercial.
 Relatiile de control apar si functioneaza intre compartimentele specializate in
efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice si
anume C.F.I. si C.T.C.
 Relatiile de reprezentare - se stabilesc intre managerii inferiori ai firmei si
reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau
persoane fizice sau juridice din afara firmei. De exemplu, directorul economic ii
cere contabilului sef sa il reprezinte la o conferinta la care nu poate asista.

Ordinea componentelor organizatorice.

Ponderea ierarhica (aria de control) reprezinta numarul de persoane ce pot

fi coordonate nemijlocit si in mod eficient de un manager. Se apreciaza ca numarul
optim de subordinati pentru managerii aflati la nivel superior este de 5, 6. De
exemplu, in cadrul S.C. Conpet directorul comercial are aria de control 4, iar
directorul economic are ponderea de 6.

Nivelul (treapta) ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunilor

organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta fata de top
managementul firmei.
In cadrul S.C. Conpet S.A. ordinea componentelor este urmatoarea:
- pe nivelul I se situeaza: directorul tehnic, directorul proiect, directorul
economic si directorul comercial;
- pe nivelul al II-lea: Pregratire program transport titei, gazolina si etan
dispecerat; siguranta instalarii protectiei muncii, PSI, paza protectia mediului;
inginer sef transport titei tara si import; S.I.R.T., mecanic; energetic; investii;
control preocupare secretariat proiect; conducte; SCADA; telecomunicatii;
agregate de pompare; termo-electric; contabilitate; financiar; administrativ;
prognoze economice; oficiul de calcul; complex com. Baraganu; Contracte,
surse; marketing; aprovizionare; C.T.C. laborator; regionalele Muntenia,
Arges, Oltenia, Moldova, Ardeal, Constanta si Baraganu;
13
 - pe nivelul al III-lea: sefii de control, sefii de sectii.

Structuri formale si informale.

Structurile organizationale formale se refera la structurile definite in mod

oficial de organizatie. Structura reprezinta modulul dupa care sunt stabilite relatiile
membrilor unei organizatii si dintre pozitiile pe care acestia le ocupa.
Spre deosebire de organizarea formala, care este constituita potrivit unor
norme, registre, principii si este instituita prin documente oficiale,organizarea
informala este alcatuita din ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane stabilite
spontan atunci cand oamenii se asociaza intr-un domeniu de munca.
Organizarea informala nu este impusa si nici nu este interzisa de manageri,
ci si acestia trebuie sa accepte si sa inteleaga organizarea informala, sa ia in
considerare efectele posibile ale reactiilor grupurilor informale la actiunile pe care
acestia le intreprind, sa colereze cat mai rapid interesele grupurilor informale cu
cele ale organizarii formale.
Organizarea informala trebuie sa fie suficient de puternica pentru a ajuta, dar
insuficient de puternica pentru a domina.
In cadrul organizarii informale se pot identifica mai multe tipuri de grupuri,
cum ar fi:
1) Grupuri orizontale – include persoane a caror pozitie este situata pe acelasi
nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din
compartimente diferite. In cadrul S.C. Conpet S.A. un astfel de grup se poate
realiza intre persoanele din birourile compartimentului de Resurse umane sau
intre inginerul sef transport titei tara si inginerul sef transport titei import.
2) Grupuri verticale – persoane situate la diferite niveluri ierarhice formale, cel
mai adesea persoanele pot fi din acelasi domeniu de activitate. De exemplu, in
cadrul firmei Conpet acest tip de grup se poate realiza intre inginerul sef
transport titei tara si sefii regionalelor pe care acesta ii are in subordine.
3) Grupuri mixte – combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite
domenii de activitate si diverse pozitii ierarhice. Astfel de grupuri se formeaza
deseori pe baza unor relatii comune in afara organizatiei.

PREZENTAREA STRUCTURII OPERATIONALE (de productie si conceptie)

Structura de productie este formata din ansamblul persoanelor

14
compartimentelor si relatiilor organizatorice constituite in vederea realizarii directe
a obiectului de activitate a intreprinderii. S.C. Conpet S.A. dispune de 21 de
compartimente.

 Directorul General asigura conducerea executiva a societatii. El conduce

nemijlocit activitatea directorilor executivi si a urmatoarelor compartimente:
- Management;
- Resurse Umane (documenete secrete);
- Oficiul Juridic;
- Control Financiar intern ( C.F.I.).
 Directorul Tehnic conduce nemijlocit activitatea Inginerului – Sef Transport
Titei Tara, a Inginerului – sef Transport Titei Import si a compartimentelor:
- Pregatire, programare, transport titei, gazolina si etan;
- Siguranta instalatiilor;
- Paza si securitatea incendiilor;
- Paza si protectia mediului;
- Sectia interventii, reparatii, transporturi;
- Compartimentul mecanic, energetic, dezvoltare – investitii RK.
 Directorul de Proiect conduce nemijlocit activitatea compartimentelor:
- Administrativ Proiect;
- Conducte;
- Agregate de pompare;
- Compartimentul Electric.
 Directorul Economic conduce activitatea urmatoarelor compatimente:
- Contabilitate;
- Financiar;
- Administrativ – Secretariat;
- Prognoza si analize economice;
- Tarife si preturi;
- Oficiul de calcul;
- Complex Comercial Baraganu.
 Director Comercial conduce activitatea urmatoarelor compartimente:
- Contracte, Surse;
- Marketing, Protocol- Actionariat;

15
 - Aprovizionare;
- C.T.C. Laborator.
 Inginerii Sefi contribuie la dezvoltarea unitatilor de transport, conduc si
intreaga activitate de transport si programare a regionalelor din subordine, atat
tehnic cat si economic.
Inginerul Sef Transport titei tara coordoneaza activitatea legata de preluarea,
depozitarea, conditionarea, selectionarea si livrarea titeiului, gazolinei si etanului
desfasurata in cele cinci regionale de transport dispersate in teritoriu.
Inginerul Sef transport titei import coordoneaza activitatea legata de transportul
si livrarea titeiului din import desfasurata in doua regionale de transport dispersate
in teritoriu.

DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE.

Pentru formalizarea structurii organizatorice sunt necesare urmatoarele documente:

- Regulamentul de Organizare si Functionare (R.O.F.);
- Fisa postului;
- Organigrama.

Regulamentul de Organizare si Functionare poate fi structurat pe capitole:

Capitolul I contine organizarea firmei (dispozitii generale, activitati normative
de infiintare, obiectul de activitate, tipul de societate, statutul juridic si prezentarea
structurii organizatorice).
Capitolul II contine atributiile firmei.
Capitolul III prezinta conducerea firmei precizandu-se atributiile A.G.A, C.A.,
ale D.G. si ale Departamentului executiv.
Capitolul IV contine atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare
compartiment functional si de productie.
Construirea, precum si executarea lucrarilor care conduc la modificari
importante in structura si capacitatea de transport ale unui sistem de conducte de
petrol se fac cu avizul Agentiei Nationale pentru Resurse Minerale. Intreaga
activitate din cadrul S.C. Conpet S.A. se desfasoara in baza principiilor, regulilor
si rutinelor proprii, concretizate in „Regulamentul de organizare si functionare”,
„Regulamentul de ordine interioara”, regulamente si norme specifice (intretinere si
reparatii, protectia muncii si PSI, protectia mediului, salarizare), „Contractul
colectiv de munca”; toate in conformitate cu legile si reglementarile aflate in
viguare.
Pentru deciziile care comporta antrenarea unui volum mare de resurse
16
umane, materiale sau financiare precum si pentru deciziile de mare importanta
privind activitatea pe termen scurt a firmei s-a instituit si functioneaza „Consiliul
de management” cu rol de organ colectiv de conducere, avand in compunere
directorul general, directorii executivi, inginerii sefi si specialistii pe probleme din
cadrul societatii sau din afara ei.
Fisa postului este documentul operational care prezinta in detaliu elementele
impuse unui salariat pentru a exercita in conditii normale activitatea.
Continut:
-denumirea postului;
-obiectivele postului;
-compartimentul din care face parte;
-tipurile de relatii;
-atributiile, sarcinile postului;
-responsabilitati, competente, cerinte pentru ocuparea postului
Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si
ca suport pentru evaluarea muncii compartimentului salariatului.

S.C. Conpet S.A.

FIŞA POSTULUI

NUME ŞI PRENUME TITULAR POST:

1. DENUMIRE POST: ECONOMIST

2. POZIŢIA ÎN STRUCTURĂ:
2.1. DEPARTAMENT: ECONOMIC
2.2. COLECTIV: CONTABILITATE, FINANCIAR, SALARIZARE

3. CERINŢE:
3.1. PREGĂTIRE PROFESIONALĂ: studii economice superioare.
3.2. APTITUDINI: seriozitate, competenţă, responsabilitate

17
 4. RELAŢII DE SERVICIU:
4.1. IERARHICE:
4.1.1. se subordonează Directorului Economic
4.1.2. nu are personal în subordine
4.2. DE COLABORARE:
4.2.1.cu personalul S.C. Conpet S.A.
4.2.2.cu departamentele economice din orice S.C., R.A. sau agent
economic, privind problemele financiare
4.2.3.cu Direcţia Generală a Finanţelor Publice şi Controlul financiar
de Stat
4.2.4.B.C.R., Filiala Prahova – divizia la care este arondată S.C.
Conpet S.A.
4.2.5. cu Ministerul Industriei şi Comerţului - Institutul de
Management şi Informatică
4.2.6.cu alte unităţi specifice, în limita competenţelor acordate de
Directorul Economic al societăţii

5. ATRIBUŢII:
5.1. închidere conturi: clienţi, furnizori, casă, bancă, avansuri spre
decontare
5.2. situaţii plăţi, încasări: casă, bancă, furnizori, clienţi, avansuri spre
decontare
5.3. repartizarea pe conturi a situaţiilor de clienţi, furnizori, casă, bancă,
avansuri spre decontare
5.4. întocmirea fişelor de cont analitice pe conturi de cheltuieli
5.5. întocmirea fişelor Carte Mare Şah
5.6. întocmirea fişelor Carte Mare
5.7. balanţa de venituri şi cheltuieli lunară
5.8. situaţie cu orele de proiectare lunare efectuate pentru Petrobrazi şi
terţi
5.9. efectuarea de compensări financiare cu beneficiarii
5.10. emitere facturi pentru lucrările de proiectare efectuate lunar şi pentru
servicii efectuate către alte societăţi
5.11. urmărirea plăţilor la facturile emise către clienţi sau emise pentru
încasarea respective plata acestora prin ordine de plata bancară sau
prin casieria societăţii
5.12. solicitarea directă a clienţilor pentru urgentarea plăţilor
5.13. stadiul încasărilor şi plăţilor efectuate în cursul lunii pentru
informarea conducerii societăţii
5.14. analiza corelării încasărilor şi plăţilor privind clienţii şi furnizorii
5.15. trimiterea lunară către Institutul de Management şi Informatică a
situaţiei de plăţi şi încasări (conform H.G. 685/30.08.99)
5.16. întocmirea situaţiei cu valoarea convorbirilor telefonice efectuate de
către fiecare departament
18
 5.17. completare O.P. diverse

6. RESPONSABILITĂŢI:
6.1. răspunde pentru îndeplinirea atribuţiilor menţionate la pct. 5
6.2. respectarea termenelor stabilite prin intermediul dispoziţiilor/notelor
interne pentru predarea oricăror documente economice
6.3. răspunde pentru exactitatea datelor din situaţiile lunare sau orice
alte situaţii economice întocmite
6.4. răspunde pentru respectarea R.O.O., C.C.M., şi a Regulamentului
pentru întocmirea, evidenţa, multiplicarea, mânuirea, păstrarea,
distrugerea şi transportul documentelor

7. COMPETENŢĂ:
7.1. în lipsa directorului de departament, semnează facturile întocmite

8. ATRIBUŢII ŞI RESPONSABILITĂŢI SPECIFICE:

8.1. în calitate de Responsabil cu asigurarea calităţii are următoarele
atribuţii:
 identifică, în colaborare cu specialişti numiţi din cadrul
colectivelor, activităţile, metodele şi procedeele ce trebuie
documentate (procedurale) pentru a acoperi cerinţele
standardului SR EN ISO 9001:1995;
 identifică documentele şi datele care trebuie controlate în cadrul
departamentului, formularele utilizate şi suportul pe care le
păstrează;
 colaborează cu compartimentul AQ în vederea elaborării,
implementării şi actualizării documentelor SQ (proceduri de
sistem, instrucţiuni de lucru) aplicabile departamentului;
 asigură instruirea în domeniul asigurării calităţii a personalului
din cadrul departamentului;
 propune măsuri corective/preventive privind aplicarea
documentelor SQ în cadrul departamentului;
 colaborează cu compartimentul AQ în vedere realizării
auditurilor interne şi externe;
 verifică implementarea, în termen, a acţiunilor
corective/preventive stabilite pentru departament şi, dacă este
cazul, reprogramează termenele de implementare;
 completează raport de neconformitate pentru neconformităţile
constatate în timpul verificărilor.

Data întocmirii: ……………………. Director Departament,

19
Se difuzează la:
1. Titular:
2. Director departament:
3. Compartiment R.U.

Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o

parte din componentele structurii organizatorice: directii, compartimente, nivele
ierarhice, ponderea ierarhica, relatii organizatorice. Ea este un instrument
important, folosit in analiza managenmetului firmei.

MASURI DE PERFECTIONARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

- Amplificarea integrarii structurii de prodoductie, infrastructura organizatorica

de amsamblu, prin elemente organizatorice, informationale, economic;

- Atenuarea diferentelor dintre functiile manageriale si cele de executie;

- Cresterea considerabila a functiilor de inalta calificare in cadrul functiilor de

executie;

1.3 CARACTERIZAREA ECONOMICO-FINANCIARA

Intr-o maniera generala, in cadrul Conpet echilibrul evoca ideea de armonie

intre diferitele elemente ale unui sistem, ceea ce in domeniul financiar se traduce
prin armonizarea resurselor cu nevoile.
Bilantul contabil constituie documentul principal care sta la baza evaluarii
patrimoniale a societatii, mentinerea egalitatii intre sumele inscrise in activul si
pasivul bilantului sau reprezentand, de fapt, un principiu financiar fundamental.
S.C. Conpet S.A. se constituie ca o entitate juridica, economica ce poseda un
patrimoniu inventariat in activul (bunuri, creante) si pasivul bilantului. Expresia
cea mai simpla a valorii patrimoniale a societatii Conpet la data inchiderii
exercitiului o reprezinta activul net contabil, respectiv capitalurile proprii, calculate
ca diferenta intre activul total si datoriile totale contractate.
Cresterea situatiei nete marcheaza, de fapt, stingerea obiectivului major al
gestiunii financiare, si anume maximizarea valorii societatii, respectiv a valorii
capitalului progresiv.
Fondul de rulment – reprezinta partea din resursele financiare permanente
(capitalul permanent) destinata asigurarii finantarii activelor circulante; acesta
concretizeaza politica de echilibru financiar a unitatii patrimoniale.
FR = capitalul permanent – imobolizari
2013 : FR = 34.167,96 – 17.057,84 = 17.110,12 Ron
20
Necesarul de fond de rulment
NFR = Active circulante – Disponibilitati – Pasive circulante – Credite pe termen
scurt
2012 : NFR = 31.046,82– 2.576,09 – 14.628,06 = 13.842,65 Ron
Trezoreria neta – reprezinta diferenta dintre fondul de rulment si necesar fond de
rulment.
2012 : TR = 17.110.12 – 13.842.65 = 3.267,47 Ron
Informatiile necesare analizei financiare sunt furnizate de documentele
contabile de sinteza, bilantul contabil si contul de rezultate. Indicatorii financiari
constituie instrumente de analiza ce permit managerului sa evalueze rezultatele
obtinute si starea financiara a intreprinderii, viitoarele oportunitati, modul de
utilizare al activelor. Analiza acestor indici permite modificarea modului in care
intreprinderea isi gestioneaza resursele de care dispune.
S.C. Conpet S.A. Ploiesti desfasoara o activitate rentabila materializata la
sfarsitul anului 2011 in obtinerea de profit si procurarea de resurse financiare in
vederea modernizarii sistemului de transport titei prin conducte.
Activitatea economico-financiara si administrativa din cadrul societatii s-a
desfasurat in conditii optime.
In vederea sporirii in continuare a profitului net sunt necesare masuri de
contractare de noi clienti interni si externi, iar pentru asigurarea lichiditatilor
necesare, asigurarea unui flux economico-financiar normal se impun masuri de
incasare a creantelor in termen cat mai scurt.
Evolutia cifrei de afaceri a S.C. Conpet din anul 2009 pana in anul 2013
poate fi urmarita in fig. 1.4.

Fig.1.4

CA 316.114.998 316.584.048 339.796.438 341.768.185 334.568.822

Anul 2009 2010 2011 2012 2013

21
 CAPITOLUL II

STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII.

PLANUL CA INSTRUMENT DE REALIZARE SI CONCRETIZARE A LOR

Intr-o economie de piata moderna o firma isi desfasoara activitatea intr-o puternica
competitie atat pe piata interna cat si pe cea externa. Pentru a realiza obiectivele firma
trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine
fundamentate sub raport tehnic si economic.
Strategia economica reprezinta un concept complex care defineste ansamblul
obiectivelor economice pe care conducerea unei firme isi propune sa le realizeze, obiective
stabilite pe baza de studiu, cercetari, prognoze, actiunile ce trebuie intreprinse de diferite
orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si
a dezvoltarii viitoare a firmei.

2.1. IMPORTANTA STRATEGIILOR ECONOMICE A ACTIVITATILOR

INTREPRINDERII

22
 O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:
-sa permita o confruntare eficienta a firmei cu alte firme intr-un proces economic
concurential, intr-un mediu in permanenta evolutie;
- sa faca fata cu succes exigentelor in continua crestere ale consumatorilor;
- sa realizeze perfectionarea continua a structurii organizatorice existente astfel incat
acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin in
tehnologie pe pietele de desfacere si cerintele lor in continua crestere si schimbare ale
consumatorilor;
Stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de baza a strategiei economice.
Obiectivul strategic este componenta a strategiei economice care isi propune sa-l realizeze
o firma la un anumit nivel de atingere si in cadrulunui anumit orizont de timp. Pentru asi
putea atinge scopul un obiectiv trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil si masurabil.

2.2.ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A INTREPRINDERII

Stabilirea obiectivului reprezinta componenta de baza a strategiei economice.

Obiectivul prioritar al S.C. Conpet S.A. este reprezentat de consolidarea pozitiei de
transportator comun al titeiului brut si al produselor petroliere prin propria retea de
conducte, in scopul aprovizionarii cu titei brut, gazolina si tranzitarea pe Dunare a
produselor pentru parteneri externi. In viitorul apropiat este prevazuta o imbunatatire a
serviciilor prestate tuturor partenerilor prin implementarea unui proiect de
modernizare a transportului titeiului prin conducte.
Strategia de piata reprezinta un atribut al conducerii strategice, deoarece se afla in
legatura directa cu finalitatea activitatii economice a intreprinderii. In conditile actuale din
Romania adaptarea intreprinderilor din orice domeniu la schimbarile si conditiile pietei,
reprezinta cea mai importanta problema. Aceasta deoarece climatul economic, social si
politic se caracterizeaza prin instabilitatea fiecarui mediu in parte.
Strategia de piata este socotita drept nucleul politicii de marketing, care
reprezinta modul in care intreprinderea concepe dezvoltarea activitatii sale, directiile de
perspectiva si actiunile concrete, vizand valorificarea potentialului sau. Politica de
marketing poate da stilul propriu de abordare a situatiei, chiar in conditiile maximizarii
cifrei de afaceri pentru intreprindere.
Strategia financiara vizeaza realizarea, in conditii de echilibru, a celor trei actiuni
principale ale intreprinderii: investitiile, finantarea si repartizarea profitului. Aceste actiuni
au un impact puternic asupra vietii economico-financiare a intreprinderii concretizat in:
- deciziile de investitii care, determinand structura activelor intreprinderii,
influenteaza gradul lor de lichiditate;
- deciziile de finantare, cu influenta directa asupra structurii pasivelor
intreprinderii, deci asupra gradului de exigibilitate si al costului mediu al capitalului;
- deciziile de repartizare a profitului care determina politica dividendelor si au
implicatii directe supra investitilor si autofinantarii, al gradului in care rentabilitatea
23
intreprinderii se regaseste in dezvoltarea ulterioara a acesteia si in remunerarea capitalului.
Strategia financiara traseaza posibilele traiectorii ale celor trei actiuni corelate
in scopul cresterii valorii intreprinderii, a patrimoniului net al actionarilor, in ultima
instanta, acresteri valorii de piata a capitalurilor proprii a intreprinderii.
Strategia companiei Conpet S.A. are ca principal obiectiv mentinerea
actualului statut de transportator comun pentru teritoriul Romaniei pentru clientii
traditionali si pentru alti clienti care mai pot aparea.
Din studiul pietei pe care actioneaza firma Conpet se pot identifica trei domenii
principale de dezvoltare a afacerii:
 mentinerea statutului de transportator comun pentru piata romaneasca;
 tranzit pentru tarile dunarene;
 flexibilizarea retelei de transport privind gama de produse transportate.
Mentinerea statutului de transportator comun pentru piata romaneasca este
importanta pentru Conpet deoarece investitiile ce au fost angajate au avut in vedere
reabilitarea capacitatii de transport la minim 80% din capacitatea proiectata, aceasta corela
cu strategia privind restructurarea industriei petroliere romanesti si cu previziunile privind
cererea de produse petroliere a pietei romanesti pana in anul 2010.
In acest sens organismul regulator al activitatii de extractie/import-transport-
rafinare-distributie, Agentia Nationala pentru Resurse Minerale, a initiat programe de
concesionare pentru perimetre susceptibile a fi purtatoare de hidrocarburi, pentru firme
petroliere internationale. Din punctul de vedere al firmei, aceste programe ofera
posibilitatea cresterii numarului de clienti pentru serviciile de transport disponibile. Firma
se afla in contact permanent cu Agentia Nationala pentru Resurse Minerale pentru firmei
fiind evaluate apoi posibilitatile de furnizare a serviciilor de transport pentru acesti noi
clienti. Toate concluziile acestor evaluari sunt considerate apoi in planurile de dezvoltare a
firmei.
In acelasi spirit se prevede si imbunatatirea serviciilor prestate clientilor
traditionali, initial realizarea unui proiect amplu de „Reabilitare a Sistemului National de
Transport Titei”, finantat partial printr-un imprumut realizat la Banca Mondiala, cu
urmatoarele elemente:
 implementarea Proiectului de Reabilitare a Sistemului National de Transport Titei
prin Conducte, ale carei componente principale sunt:
 reabilitarea conductelor si proiectia catodica;
 automatizarea sistemului de transport titei tara si import;
 reabilitare statii de pompare;
 instalarea uni sistem moderm de telecomunicatii;
 instalarea sistemului SCADA;
 componenta de mediu;
 asistenta tehnica si perfectionare profesionala;
 proiectarea si implementarea Programului de Restructurare Institutionala, care
consta in:
24
  reorganizarea societatii pentru a sigura imbunatatirea eficientei institutionale;
 proiectarea, dezvoltarea si implementarea unui sistemului modern de
contabilitate;
 proiectarea unui sistem de management al informatiei, adecvat cerintelor
operari, controlului, administrarii sistemelor interconectate;
 intreprinderea tuturor actiunilor necesare pentru privatizarea societatii.
Proiectul are drept obiective optimizarea organizationala si a managementului
financiar in cadrul Conpet, reabilitarea, modernizarea si automatizarea sistemului de
transport al tietiului, introducerea unor masuri de protectie a mediului si de combatere a
poluarii rezultate in procesul de transport titei, cat furnizarea de asistenta tehnica,
programul de perfectionare pentru personalul societatii.
Prin implementarea proiectului de modernizare se va realiza o crestere a
eficientei operarii sistemului de transport titei, in special pe baza urmatoarelor idei:
 optimizarea determinarilor cantitative asupra titeiului transportat;
 reducerea pierderilor in procesul de depozitare si transport;
 minimizarea consumurilor de energie, combustibili si lubrifianti;
 minimizarea costurilor de operare si reducerea dificultatilor de operare;
 imbunatatirea sigurantei si flexibilitatii sistemului;
 reducerea impactului ecologic asupra mediului ambiant.
De asemenea, prin programul de restructurare institutionala se va realiza o
imbunatatire a activitatii societatii, pe baza:
 reorganizarii activitatii departamentelor si implementarea unei noi scheme
organizationale;
 utilizarii unui nou sistem modern de evidenta contabila;
 implementarii unui nou sistem managerial si a unui flux informational
optimizat.
Un alt obiectiv al acestui imprumut este cresterea eficientei sectorului petrolier
prin implicarea sectorului privat si a legilor economiei de piata, in vederea privatizarii S.C.
Conpet S.A.
O alta oportunitate ce decurge din pozitia tarii noastre in regiune o reprezinta
posibilitatea prestarii de servicii de tranzit la transportul petrolului brut pentru tarile dunare.
In acest sens, Conpet are in vedere prelungirea distantei pe care se poate realiza tranzitul
petrolului pe teritoriul Romaniei pentru perioade viitoare si gradul de utilizare al retelei de
transport, existand posibilitatea de conversie a capacitatii neutilizate pentru transportul de
resurse de produse.
In acest sens, firma Conpet S.A. a studiat fezabilitatea unui astfel de proiect,
urmand ca in perioada urmatoare sa analizeze cererea de astfel de servicii pentru portiunile
din retea care au o astfel de capacitate neutilizata si se preteaza la o astfel de conversie.
Din Programul de Privatizare in Masa, in conformitate cu Legea Petrolului si
Legea Privatizarii au fost oferite pe baza de cupoane 49% de FPS. Aceasta actiune nu
permite insa aportul de capital necesar pentru modernizarea societatii. Prin noul program
25
de guvernare adoptat de Parlament si bazat pe rezultatele subscrierii de la Privatizarea in
Masa, exista posibilitatea ca firma sa emita spre vanzare actiuni. Aceasta ar permite o
infuzie de capital necesara pentru retehnologizarea retelei de transport. Se vor incerca toate
metodele de vanzare de actiuni, cotare la bursa, investitor strategic sau MEBO.

2.3. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII

Prezentarea generală a afacerii

A.1. Societatea

1. Denumirea societăţii

Denumirea societăţii este Societatea comercială Conpet S.A.

În toate actele, facturile, anunţurile, publicaţiile şi alte acte emanate de la societate,
denumirea societăţii va fi precedată sau urmată de cuvintele “societate pe acţiuni” sau
iniţialele “S.A.”, de capitalul social şi numărul de înregistrare.

2. Forma juridică

Societatea comercială Conpet S.A. este persoană juridică română, având

forma juridică de societate pe acţiuni. Este o societate deschisă. Aceasta îşi
desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi cu statutul său.

3. Adresa
Sediul societăţii este în România, judeţul Prahova, oraşul Ploieşti, cod 2000,
sediul societăţii poate fi schimbat în altă localitate din România, pe baza hotărârii
Adunării generale a Acţionarilor, potrivit legii.
Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanţe, agenţii situate şi în alte
localităţi din ţară şi străinătate.

4. Data înmatriculării în registrul comerţului

Societatea comercială Conpet S.A. a fost înmatriculată la Registrul

Comerţului din Ploieşti cu nr. J29/1228/1992 la data de 22.01.1991.

5.Data începerii activităţii

22.1.1991 e data începerii activităţii societăţii comerciale Conpet S.A.

26
 6.Valoarea capitalului social

Capitalul social al societăţii comerciale Conpet S.A. este de 28.569.842Ron.

Aportul la capitalul social este repartizat astfel:
 FPS deţine 70,00% din capitalul social;
 FPP detine 30,00% din capitalul social.

7.Principalul obiect de activitate

Domeniul de activitate al societăţii este aprovizionarea cu titei indigen si din
import si cu derivate ale acestuia,a rafinariilor din tara , precum si tranzitarea de
titei pe Dunare pentru selectionarea si livrarea titeiului.
8.Servicii prestate
Calitatea,siguranta transportului si protectia mediului sunt sustinute de
implicarea companiei inrepararea si intretinerea conductelor, utilajelor,
echipamentelor si mijloacelor de transport din dotare
Societatea comercială Conpet S.A. furnizează servicii pentru domeniul
prelucrării ţiţeiului şi al distribuţiei produselor petroliere:

A.2. Afacerea propriu-zisă

1. Scurtă descriere a afacerii

Domeniul de activitate al societăţii este distribuţia produselor petroliere .

Domeniul de activitate al societăţii este aprovizionarea cu titei indigen si din
import si cu derivate ale acestuia,a rafinariilor din tara , precum si tranzitarea de
titei pe Dunare pentru selectionarea si livrarea titeiului.

2. Stadiul actual al afacerii

Modificările intervenite în structurile patrimoniale şi în rezultatele

economico-financiare, ca urmare a mediului economic şi a politicii investiţionale
au determinat o evoluţie favorabilă a societăţii în perioada scursă de la înfiinţarea
ei.
Rentabilitatea economică şi cea financiară au cunoscut aceeaşi evoluţie
crescătoare, situându-se la niveluri considerate satisfăcătoare pentru domeniul de
activitate al societăţii.

3.Acţiuni întreprinse până la solicitarea creditului

Activitatea actuală a societăţii se desfăşoară în condiţii de eficienţă.

Societatea nu este datoare faţă de bănci, în perioada studiată, aceasta neapelând
27
 la credite bancare, situaţia trezoreriei nete fiind bună şi înregistrând o uşoară
tendinţă de creştere.

B.1.Analiza pieţei

B1. Produsul

Denumirea exactă a produsului, serviciului sau activităţii pe care o prestează firma.

Gama de servicii oferite este reliefată de obiectul de activitate al firmei
descris anterior. Calitatea deosebită a servicilor prestate este un element important
în strategia firmei. Ea este asigurată de respectarea standardelor, instrucţiunilor şi
prescripţiilor tehnice proprii activităţii firmei.

B2. Segment de piaţă

1. Definirea pieţei

În prezent serviciile oferite de S.C. Conpet S.A. acoperă un segment destul de

mare al pieţei de specialitate datorită serviciilor de calitate prestate de către
firmă, acest segment fiind stabil în ciuda concurenţei din domeniu.

2. Localizarea pieţei

Societatea îşi desfăşoară momentan activitatea numai pe teritoriul ţării noastre.

Există însă disponibilitate pentru pătrunderea pe piaţa externă, acest lucru
presupunând coordonarea activităţii după standardele potenţialilor beneficiari
externi.

3. Tendinţe actuale ale pieţei

Mediul concurenţial are un caracter agresiv, generat atât de dimensiunile

segmentelor de piaţă ocupate de firmele concurente, cât şi de tendinţa
manifestată de firmele mari din domeniul distribuţiei petroliere de a-şi extinde
cat mai mult piata.

4. Caracteristici ale cererii produsului sau serviciului analizat

Atâta timp cât ramura exploatării si prelucrării ţiţeiului va ocupa un loc

28
 important în industria românească, cerea pentru serviciile oferite de către S.C.
Conpet S.A. va fi în continuă creştere.

5. Tipul clienţilor

După cum se va observa şi din jurnalul contractelor, principalul client al

societăţii este S.C OMV PETROM S.A., urmata de Petrotel-LUKOIL S.A.,
PETROMIDIA S.A., S.C ROMPETROL RAFINARE S.A. , JUGOPETROL
Belgrad

B3. Strategia de comercializare

1. Politica serviciului

Serviciile oferite de către S.C. Conpet S.A. beneficiază de o calitate deosebită

aceasta fiind garantată de către autorizările de care firma dispune cât şi de
îmbunătăţirea continuă a sistemului calităţii produselor.

2. Politica de preţuri

Pentru a-şi păstra clientele existentă şi pentru a atrage posibili clienţi, S.C.
Conpet S.A. adoptă un sistem de preţuri sub cel al preţurilor practicate de
societăţile concurente, asigurându-şi astfel un număr de contracte care să aducă
profitul dorit de către firmă.

3. Politica de distribuţie

S.C. Conpet S.A. îşi alege cu atenţie clienţii pe baza mai multor criterii, în
primul rând contând seriozitatea la plata lucrărilor.

4. Modalităţi de vânzare

S.C. Conpet S.A. îşi vinde serviciile prin contracte întocmite pe baza comenzilor
venite din partea beneficiarului care au, în medie, o durată cuprinsă între 15 zile
şi o lună.

5. Mijloace de promovare

Biroul de marketing a elaborat o prezentare a activităţii societăţii destinată

potenţialilor clienţi, cu un aspect competitiv şi un conţinut bogat în informaţii.
La început, în totalul cifrei de afaceri, cheltuielile societăţii cu activităţile de
protocol, reclamă şi publicitate aveau o pondere de 0,5% (februarie 2008), astăzi
ajungându-se la utilizarea mijloacelor de informare mass-media pentru a
29
 promova activitatea societăţii, la investiţii privind îmbunătăţirea resurselor
tehnice utilizate la realizarea lucrărilor cât şi la mărirea ponderii cheltuielilor cu
protocolul.

C.Organizarea procesului de producţie

C1. Cerinţele procesului de producţie

4. Personalul

Firma Conpet S.A. dispune de un personal de 1803 de persoane.

 In functie de domeniul de activitate resursele umane se prezinta astfel:
 primitor – predator de produse fluide;
 pompagiu;
 laborant;
 observator trasee conducte;
 lacatusi;
 electricieni;
 fochisti;
 maistri;
 tehnicieni;
 ingineri, economisti, etc.

 In functie de nivelul de pregatire personalul se prezinta:

Studii superioare, medii - 314 persoane;
Muncitori calificaficati - 1394 persoane;
Muncitori necalificati - 95 persoane.
Media de varsta a personalului S.C. Conpet S.A., corespunzator unei vechimi
medii cuprinse intre 15 – 20 ani, este de 40 de ani.

 In functie de sex personalul societatii se prezinta astfel:

 Barbati – 88,7% ( din totalul personalului);
 Femei – 11,3%.

5. Echipamente şi utilaje

Resursele materiale sunt constituite din ansamblul materialelor prime,

materialelor care impreuna cu utilajele, cladirile prezinta anumiti parametri
functionali, economici, etc.

30
 6. Furnizori, ponderea cheltuielilor de aprovizionare în totalul
cheltuielilor de producţie

Acestia sunt reprezentati de diversi agenti economici, care in baza relatiilor

contractuale de vanzare-cumparare asigura intreprinderii resursele necesare pentru
desfasurarea activitatii ( materii prime, materiale, echipamente).
In ceea ce priveste S.C. Conpet S.A., furnizorii de marfuri sunt:
 S.C. GERPO S.A.;
 S.C. NOVATECH INTERNATIONAL;
 SEBA DYATRONIC;
 S.C. ELCAS;
 OIL TECH.

7. Necesarul de aprovizionare cu materii prime

Necesarul de materiale se întocmeşte lunar, utilizându-se formularul prezentat în

ANEXĂ, după cum urmează:
- la nivelul compartimentelor
- centralizare la nivelul departamentului
- centralizare la responsabilul cu aprovizionarea
Necesarul centralizat la responsabilul cu aprovizionarea este aprobat de
directorul general, fiind menţionat şi termenul de lansare a comenzilor aferente.
În cazul în care nu se poate realiza aprovizionarea imediat după aprobare,
activitatea este luată în evidenţă la Departamentul economic, iar responsabilul
cu aprovizionarea este anunţat ulterior (prin „Nota internă”) despre eliberarea
fondurilor necesare aprovizionării.

8. Stadiul contractelor cu furnizorii

În momentul actual nu există neplăceri în ceea ce priveşte serviciile oferite de

către furnizorii selectaţi.

31
 CAPITOLUL III
ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Resursele umane sunt primordiale intre cele de care dispune organizatia in

desfasurarea activitatii pentru atingerea obiectivelor sale si, in consecinta este logic
sa se acorde o atentie cu totul deosebita gestiunii acestor resurse.
De altfel importanta apreciabila pe care o are conducerea activitatilor de
personal in ansamblul oricarei organizatii explica opinia unor specialisti de
autoritate care o includ sub denumirea de staffing, in cadrul functiilor
conducatorului. Argumentele de sustinere unei astfel de opinii rezida in gama
activitatilor specifice functiunii de personal a organizatiei, in desfasurarea acestor
activitati, fiecare conducator indiferent de nivelul ocupat in cadrul organizatiei
fiind puternic implicat cel putin in ceea ce priveste personalul din subordine. In
acelasi timp, trebuie tinut seama de faptul ca prin natura lor, activitatile de personal
sunt strans legate de functia de organizare a conducatorului, ratiune pentru care alti
specialisti .
Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariatilor intreprinderii
care prezinta caracteristici diferite din punct de vedere al nivelului de pregatire,
specializarii, postului ocupat, varstei, sexului, experientei in munca.
Firma Conpet S.A. dispune de un personal de 1803 de persoane.
• In functie de domeniul de activitate resursele umane se prezinta astfel:
 primitor – predator de produse fluide;
 pompagiu;
 laborant;
 observator trasee conducte;
32
  lacatusi;
 electricieni;
 fochisti;
 maistri;
 tehnicieni;
 ingineri, economisti, etc.

• In functie de nivelul de pregatire personalul se prezinta:

 Studii superioare, medii - 314 persoane;
 Muncitori calificaficati - 1394 persoane;
 Muncitori necalificati - 95 persoane.
Media de varsta a personalului S.C. Conpet S.A., corespunzator unei
vechimi medii cuprinse intre 15 – 20 ani, este de 40 de ani.

• In functie de sex personalul societatii se prezinta astfel:

 Barbati – 88,7% ( din totalul personalului);
 Femei – 11,3%.

3.1.ANALIZA SI EVALUAREA POSTULUI

Analiza si evaluarea posturilor reprezinta o etapa importanta indimensionarea

resurselor umane ale unei organizatii deoarece rezultateleinfluenteaza direct
cheltuielile de personal si productivitatea muncii.
Analiza si evaluarea postului cer un inalt grad de cooperare si coordonareintre
compartimentul resurse umane si managerii operationali. Responsabilitatea
pentru aceste activitati revine celui care poate controla veridicitatea informatiilor
folosite in analiza postului.

ANALIZA POSTULUI
Analiza postului este o investigatie sistematica a sarcinilor, indatoririlor si
responsabilitatilor postului, precum si a indemanarii, cunostintelor si abilitatilor
necesare ocupantului pentru a-l face performant.
Analiza postului se refera la continutul si cerintele postului existent, si nu laanaliza
persoanelor pe care il ocupa. Ea se face de catre o persoana insarcinata
special sa indeplineasca rolul de analist.
Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Concluziile lor nu
au caracter permanent, deoarece cerintele posturilor sunt flexibile, putand suferi
modificari in timp, ceea ce impune reexaminarea lor critica in lumina conditiilor
noi care au aparut.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate in:
33
 • descrierea postului, care cuprinde sarcinile, indatoririle
siresponsabilitatile cerute de postul respectiv;
• specificarea postului, care include cerintele privind pregatirea,experienta,
trasaturile de personalitate, aptitudinile fizice si speciale
necesare ocuparii postului respectiv.
Analiza unui post se face pe baza unui plan bine determinat, care prevede
urmatoarele etape:
 Specificarea scopului prioritar al analizei. Scopul analizei difera in
raport de stadiul de dezvoltare al organizatiei. In cazul in care seanalizeaza un post
nou infiintat scopul este determinarea continutuluisi cerintelor postului. In cazul in
care se analizeaza un post dejaexistent, scopul este imbunatatirea continutului si
cerintelor acestuia.
 Definirea extinderii analizei. Se precizeaza de la inceput dacaanaliza se va
concentra pe un post, un grup de posturi, pe o sectie,pe intreprindere sau pe
unitati dispersate geografic; in functie de razade extindere a analizei, este
necesar sa se precizeze timpul deefectuare si sa se asigure numarul de
analisti.
Specificarea metodei de analiza a postului.
Metoda se alege infunctie de scopul urmarit, de extinderea analizei si de
profesiuneaceruta.
Alegerea se face pe criteriul economic, evitandu-se metodele prea complicate si
costisitoare in raport cu eficienta asteptata.
Specificarea modului de informare a angajatilor.
Calea cea maipotrivita este informarea in scris. Este necesar sa se precizeze
ca nu se face o evaluare a performantei, ci ca informatiile pe care le vor furniza vor
fi folosite la evaluarea postului.
Specificarea modului de implicare a salariatului in procesul de
analiza a postului.
Pe baza metodei de analiza aleasa, se precizeaza daca salariatul participa sau nu la
analiza postului, iar in cazul participarii se precizeaza modul in care acesta o face :
interviu,completare de chestionar etc.
Daca in cadrul organizatiei salariatii sunt organizati intr-un sindicat,este necesara
implicarea acestuia in procesul de analiza a postului, care se poate realiza in
diverse forme; de exemplu:
• punerea la dispozitia sindicatului a informarii angajatilor, inainte de afi
lansata
• consultarea: primirea din partea reprezentantilor sindicali a ideilorsau
sugestiilor lor, ceea ce angajeaza mai mult sindicatul
• participarea inseamna precizarea de comun acord a unor indatoriri
pentru anumite posturi
Implicarea sindicatului poate fi o forta pozitiva in succesul analizei postului.
- Specificarea etapelor necesare pentru analiza postului, in conformitate cu metoda
aleasa.

34
- Specificarea modului in care se va efectua controlul in timpul aplicarii metodei.
- Specificarea modului in care se face verificarea rezultatelor obtinute.
- Constatarile preliminare. Reprezentantul conducerii examineaza aceste constatari,
pe care le examineaza cu analistul.
- Concluziile finale vor arata in ce masura a fost atins scopul
prioritar al analizei.
Reactia salariatilor fata de analiza postului poate fi determinata de o serie
de factori:
- ostilitatea, care este generata de unele temeri ca isi pierde postul,ca se va
micsora salariul, ca se va reduce autoritatea sau statutulsau, ca va pierde din
flexibilitate si din libertatea de miscare.
- apatia, care poate rezulta din neintelegerea de catre salariati ascopului
analizei postului sau chiar daca il inteleg, nu-i dauimportanta, manifestand
indiferenta, furnizand cu superficialitateinformatiile cerute.
- exagerarea, care se poate manifesta atat la angajati, cat si lasuperiorii lor
ierarhici in ceea ce priveste informatiile asupra postului.
O forma de exagerare ar fi adaugarea unor sarcini noi la postul existent.
- subaprecierea analizei postului, care se manifesta sub forma dedezinteres si
indiferenta, influentand negativ calitatea informatiei, fiefurnizandu-le
incomplet, fie in mod deformat.

Metodele folosite in analiza posturilor cer ca o persoana sa faca precizari asupra

activitatilor specifice necesare pentru a indeplini postul. Aceste informatii pot fi
oferite de ocupantul postului, de seful ierarhic sau chiar de analist. Pentru aceasta
se apeleaza la toate sursele existente, avandu-se in vedere avantajele si
dezavantajele fiecareia.
Subiectivismul celor care furnizeaza informatiile poate fi diminuat prin
asigurarea unei indrumari si a unui control din partea analistului postului.

EVALUAREA POSTULUI

Procesul de evaluare a posturilor are ca principal obiectiv stabilirea unui

sistem de just, precis si exact de recompensare a resurselor umane. Practic, prin
intermediul evaluarii posturilor se determina valoare si importanta tuturor
posturilor dintr-o organizatie, excluzandu-se performantele realizate de catre
ocupantii acestora.
Putem spune ca se are in vedere stabilirea calitatilor pe care trebuie sa le posede
ocupantul postului respectiv, astfel incat sa obtina rezultatele cele mai bune.
Descrierea diferentelor dintre posturi, atat in ceea ce priveste cerintele si abilitatile
necesare, cat si activitatile desfasurate, constituie obiectul analizei postului.
Aceasta se bazeaza pe examinarea si cuantificarea informatiilor specifice unui post,
rezultate din descrierea postului. Atasand postului o valoare baneasca, ca
posibilitate de a compara posturile intre ele, se obtine ceea ce se cheama evaluarea
postului.
35
Procesul de evaluare a posturilor se bazeaza pe:
- Informatiile despre post, care permit intelegerea corecta a postuluirespectiv.
Ele trebuie sa fie corecte si complete.
- Posturile de referinta. Procesul de evaluare necesita stabilirea unuiset de
standarde pentru evaluare, denumite sugestiv posturi de referinta .
- Profilul evaluarii, definit ca relatia dintre elementele de baza alecontinutului
acestuia si este un instrument util pentru asigurareaconsistentei evaluarii.
Factorii care trebuie luati in considerare la evaluarea posturilor sunt:

 Costurile materialelor prelucrate, care influenteaza directevaluarea

posturilor. In cazul posturilor in care se manipuleaza sause prelucreaza
materiale al caror cost este relativ scazut, o eventualaeroare umana a
ocupantului postului nu poate produce pagubeimportante. Din aceasta cauza
postul este evaluat cu un sistem desalarizare nu foarte ridicat. Din contra, cu
cat costurile materialelorcresc, o asemenea eroare poate produce pagube
mari. In astfel deposturi sunt necesare persoane cu o pregatire mai ridicata
si inconsecinta retribuite mai bine.
 Nivelul de pregatire, care este dat de volumul de cunostinteteoretice,
prectice si experienta practica.
 Programul de lucru. Trebuie luate in considerare greutatile inprogramul de
lucru care decurg din durata lui sau din organizareamuncii pe schimburi.
 Conditiile de munca. In cazurile in care aceste conditii suntnormale, nu sunt
dificultati in acceptarea posturilor de catre eventualii nsolicitanti. In cazul in
care conditiile de munca sunt afectate negativ de o serie de factori
(temperatura, iluminatul, ventilatia, pericolul de ncontaminare etc),
posturile respective nu sunt atractive. Devine nnecesara, in asemenea
cazuri, o interventie prin evaluarea posturilor,situandu-le salarizarea la un
nivel mai atractiv, mai ridicat.
Procesul de evaluare a posturilor se poate realiza in doua moduri. O prima
posibilitate este compararea posturilor “in intregime”, pe baza definirii
dimensiunii si pozitiei posturilor, obtinandu-se astfel o ordonare a acestora.
Aceasta clasificare poate fi utilizata ca o baza pentru structura salarizarii, dar
devine foarte dificila acolo unde natura posturilor se modifica in timp.
In aceasta situatie exista o a doua posibilitate - divizarea postului in elemente
“compensabile” ale continutului acestuia. Aceste elemente compensabile sunt
componente ale continutului postului care prin evaluare pot fi corelate cu salariul.
Studiul diferitelor tipuri de organizatii arata ca exista trei elemente de baza
ale continutului posturilor, care permit o evaluarea aceptabila a dimensiunii
acestora, a incarcarii acestora cu sarcini de lucru:
Know - how, care reprezinta totalitatea aptitudinilor dezvoltate din experientasi
instruire, necesare titularului postului pentru a indeplini sarcinile rezultatedin post
intr-o maniera deplin acceptabila. Acest element se poate subdivizain:
-know-how tehnic;

36
 -know-how managerial, care poate fi implicat la nivel de consiliere sau la nivel
executiv. Acesta implica intr-un anumit grad imbinarea elementelor de planificare,
organizare, coordonare, control si inovare si tine cont de dimensiunea organizatiei,
de diversitatea functionala si organizationala si de orizontul de timp;
- abilitati legate de relatiile interumane.
- rezolvarea problemelor, care este data de nvelul de complexitate a gandirii
implicate in procesul de aplicare a elementului “know-how” pentru indeplinirea
sarcinilor postului. La randul ei, aceasta se poate subdiviza in doua elemente:
- mediul de gandire este corelat cu libertatea de gandire si este
masurat prin prezenta sau absenta constrangerilor care afecteaza abordarea
diferitelor probleme;
- solicitarea gandirii, care reprezinta gradul de gandire originala sau
creativa necesara pentru rezolvarea problemelor.
- responsabilitatea, reprezentand impactul postului si gradul de libertate in
actiunile independente, subdivizata in :
 libertatea de actiune;
 domeniul si tipul impactului.
Pentru evaluarea fiecarui subelement al continutului postului, este necesara o
gradare a acestor subelemente. In acest scop, subelementele sunt gradate pe o scala
continua, fiecarui nivel de gradare al scalei corespunzandu-i o anumita descriere de
referinta, in functie de care se realizeaza evaluarea.

3.2. PLANIFICAREA FORTEI DE MUNCA

Integrarea la nivelul organizatiei a tuturor activitatilor aferente

managementului resurselor umane necesita o analiza si o planificare atenta prin
configurarea unei strategii de integrare a utilizarii resurselor umane in concordanta
cu celelalte resurse pentru a realiza eficient obiectivele organizatiei.
Prin integrare se obtin efecte care sunt sinergic mai valoroase decat simpla
suma aritmetica a activitatilor.Planificarea fortei de munca se incadreaza in
procesul general denplanificare al organizatiei –tabelul 4.1

37
Dupa cum se poate observa, din tabelul 4.1., se vor lua in considerare mai
intai mediul extern si intern al organizatiei, iar pe baza acestuia se creioneaza
departamentul de resurse umane in intregul sau, se stabileste efectivul resurselor umane
la nivelul intreprinderii precum si activitatile care urmeaza a fi
realizate de acesta.
Punctul de plecare in procesul de planificare a resurselor umane estemisiunea
organizatiei.
In figura 4.1.este prezentata o descriere globala a procesului. Se observa
ca planul de resurse umane este derivat din planul strategic.

38
 MISIUNEA COMPANIEI SC. Conpet S.A.

PLANIFICARE STRATEGICA
-fundamentarea planificarii -prognoza cerintelor

Planificarea angajarii fortei de munca

Fig. 4.1. Dezvoltarea secventiala a unui plan de resurse umane, pornindde lamisiunea
organizatiei

Obiectivele organizatiei influenteaza natura proceselor manageriale, in

general, si a managementului resurselor umane, in particular.

3.3.STRATEGII DE RECRUTARE, SELECTIE SI ANGAJARE A

PERSONALULUI

1. Recrutarea
Recrutarea este ansamblul actiunilor intreprinse de organizatie in vederea
localizarii identificarii si atingerii in organizati a oamenilor capabili de a indeplini
cerintele posturilor si de a asigura eficacitatea si competitivitatea organizatiei.
Recrutarea este una dintre cele mai importante activitatii ale MRU, iar
principalul scop esteacela de a atrage un numar sufiicient de posibili candidati
corespiunzatorii pentru posturile libere din cadrul organizatiei.

ETAPELE RECRUTARII

1. Identificarea nevoii de personal.

Orice proces de recrutare de personal debuteaza cu constientizarea aparitiei
unei nevoi de personal. Acest fenomen este determinat de catre una dintre
urmatoarele cauze:
- parasirea organizatiei de catre unul dintre angajati, proces corelat cu
imposibilitatea preluarii de catre fostii colegi a responsabilitatilor presupune de
catre postul acestuia,
39
 -dezvoltarea organizatiei determina aparitia unor posturi noi care nu sunt
ocupate cu resursele umane,
- concedierii, demisii,
- cerintele postului se modifica iar ocupantul nu face fata.

2.Stabilirea reponsabilitatilor postului.

Analiza muncii. In momentul in care nevoia de personal a fost pusa in
evidenta , inainte de a ilustra tipul de persoana pe care dorim sa o angajam si de a
stabili, prin aceasta , criteriile generale , trebuie sa stim ce responsabilitatii va avea
viitoarea persoana angajata. Acest lucru este circumscris de realizarea fisei
postului.
Mai intai se realizeaza analiza muncii, care cuprinde doua etape:
-desctrierea postului cu rezultatul ei final, fisa postului
-specificatiile postului
Dupa acest demers se realizeaza fisa postului care este un document elaborat in
urma unui amplu proces de analiza ce cuprinde activitatiile-cheie ale
practicantului, responsabilitatile acestuia, contextul muncii, rolul indeplinit de
persoana in exercitarea muncii.

3.Identificarea candidatiilor tinta.

Informarea asupra candidatiilor potentiali atat a celor din interiorul
organizatiei cat si a celor de pe piata muncii.

4.Alegerea modalitatii de recrutare

Conceperea materialului eficient de recrutare :fise de post , anunturi
publicitare, ghiduri de interviuri pentru recrutare.

5.Utilizarea metodei alese.

Dezvoltarea unui program sistematic si integrat de recrutare in acord cu alte
activitatii de resurse umane(ex. Planificarea, formare si dezvoltare personala,
management al carierei) si cu cooperarea sefilor de departament.

6.Primirea candidatiilor.
Obtinerea unui numar de candidatii calificatii pentru posturile scoase la
concurs: inregistrarea numarului si calitatii candidatilor pe posturi obtinute
prin variate surse si metode de recrutare.

7.Aprecierea globala a calitratii candidiatilor.

Urmarirea candidatiilor angajati si neangajati pentru a evalua eficienta
eforturilor de recrutare. Recrutarea personalului este una dintre activitatiile publice
ale organizatiei, deoarece prinintermediul ei organizatia isi dezvaluie o serie de
aspecte, probleme, facandu-si vunoscute si diversele dificultatii cu care se
confrunta. De exemplu, organizatiile nu -si fac publice sistemele, strategiile si
standardele de selectie, dar ele nu-si pot ascunde necesitatiile de resurse umane.
40
 Recrutarea personalului are un caracter bidimensional (in sensul ca ambii
parteneri implicati in relatie(organizatia si individul) se influenteaza reciproc.
Scopurile pe care le are procesul de recrutare sunt urmatoarele:
- sa determine nevoile prezente si viitoare de personal ale organizatiei in acord de
planificarea resurselor umane si analiza muncii.
- sa mareasca numarul candidatilor pentru job-uri calificate cu un cost minim al
organizatiei.
- sa ajute cresterea ratei de succes a selectiei prin reducerea numarului de
candidatii mai slab calificati sau supracalificati.
- sa creasca eficienta indivizilor si organizatiei pe perioade scurte si lungi de timp.

METODE DE RECRUTARE

Recrutarea se poate face:

• direct, prin contacul fără intermediari, oral sau scris, cu sursele de
recrutare;
• indirect, cu ajutorul mijloacelor mass-media-presă, radio, televiziune.
Textul anunțului ce urmează să fie difuzat prin mijloacele mass-
media trebuia să fie redactat clar și să informeze precis persoanele interesate cu
privire la profilul organizației, postul sau locul de muncă vizat, exigențele acestora,
condițiile de muncă, condițiile de retribuire, alte elemente specifice, documentele
ce trebuie prezentate de candidați, adresa și telefonul compartimentului personal.
Metoda campaniilor de presa.
Este una dintre cele mai raspandite metode pentru a face organizatiile cunoscute
pe piata muncii sipentru atragerea potentialilor candidatii in vederea ocuparii
posturilor vacante. Anuntul de presa indeplineste doua : una de informare a celor
interesati de ocuaprea unui post de munca , alta de momeala a viitorilor angajati.
Sunt doua probleme care se ridica in fata organizatiilor (persoanelor) recrutoare:
a) Problema suportului , adica a ziarului in care va fi publicat anuntul . Cele
mai bune suporturi s-audovedit a fi ziarele si revistele profesionale, insa ele apar la
intervale mari de timp. Publicitatea locala este agreata in cazul recrutarii fortei de
munca pentru activitatile manuale sau functionaresti in timp ce pentru recrutarea
managerilor se recurge la publicitatea nationala. De asemenea cercetarile au aratat
ca era mai eficienta este publicarea de 3 ori a unui anunt.
b) Problema compunerii anuntului , a informatiilor pe care acesta trebuie sa
le cuprinda si a modului deprezentare.

Dupa unii autori principalele aspecte legate de continut si prezentarea anuntului

sunt:
 Acrosajul - in perioadele stagnare economica, atunci cand mana de lucru aflata
in cautarea unui loc de munca este numeroasa , se folosesc anunturi mici, cu
lizibilitate scazuta, doar pentru cei interesati. Este recomandat sa se foloseasca
“efectul de frapare” care se obtine prin dispozitia topografica (cu un anunt
alungit cand toate sunt dreptunghiulare) sau prin alegerea termenilor ( se aleg
41
 cei care provoaca reactii afective sau care suscita gusturile celor carora li se
adreseaza).

 Formularea exigentelor postului - se recomanda ca anuntul sa contina

informatii referitoare la natura sarcinii, locul postului in ierarhia gradului de
contact social, caracterul solitar sau colectiv al muncii.
 Ofertele si conditiile speciale ale postului unele informatii referitoare la
salariu,orarul de munca, vacante,atribuiri de locuinte.
 Informatii cu privire la documentele solicitate.
 Informatii despre angajator - este o problema mai delicata. Metoda cea mai
buna este aceea a recurgerii la un consultant care sa centralizeze candidaturile
solicitantilor, sa le trieze si sa le transmita cu acordul celor interesati de post,
angajatorului.

SELECTIA

Selectia este actiunea de alegere dintre mai multi candidatii a acelora care
corespund cerintelor posturilor de munca pentru care s-a facut recrutarea. In esenta,
selectia personalului presupune confruntarea dintre particularitatiile postului de
munca si particulariltatile psihologice ale oamenilor. In urma acestei confruntari,
unii oameni sunt retinuti, altii sunt respinsi sau eliminati. Astfel spus, selectia
urmeaza sa asigure”omul potrivit la locul potrivit”.
Selectia personalului are urmatoarele scopuri:
1.sa contribuie la cresterea eficientei organizatiei;
2.sa asigure organizatia ca institutia ei financiara in candidatii este
recuperabila;
3.sa evalueze , sa angajeze si sa repartizeze aplicatii de job atat in interesele
organizatiei cat si ale individului;
4.sa ajute organizatia sa-si indeplineasca strategiile referitoare la resursele
umane;
5.sa faciliteze indeplinirea programelor si a termenelor fiscale in programele
de actiune.
Aceste scopuri sunt foarte generale , in particular insa scopul esential al selectiei
personalului, este acela de a optimiza decizia de selectie. Decizia de selectie are
drept obiective prevenirea evenimentelor viitoare pe baza informatiilor actuale,
mai exact de a prezice performanta viitoare a unui individ. De aici rezulta ca
selectia consta in legarea a doua categorii de variabile: unele care masoara
potentialul aptitudinal, altele care masoara performantele candidatului.
Gellerman spune ca: “ pentru fiecare decizie de selectie exista asadar posibilitati
de predictie corecte(succesul confirmat si esecul confirmat)si doua posibilitati de
predictie eronate ( esecul neprevazut si reusita neprevazuta).
Scopul tuturor procedeelor de selectie poate fi deci definit ca “maximizarea

42
numarului predictiilor corecte si minimizarea numarului predictiilor eronate”.
Exista 3 tipuri fundamentale de selectie:
1)Selectia -Filtraj este cea care pornind de la numarului mai mare sau mai
redus de solicitanti,retinein urma examinarilor facute doar pe unii dintre acestia, in
timp ce altii sunt lasati deoparte, fiind respinsi. Sarcina psihologului este de a se
ocupa direct de cei admisi si in mod indirect de cei respinsi. Acest lucru depinde
foarte mult de specificul organizatiei. In organizatiile care pun in prim-plan
scopurile economice si mai putin sau deloc pe cele socioumane, cei respinsi sunt
considerati incapabili si lasati in grija statului, care asigura asistenta de somaj. In
organizatiile care pun pret atat pe scopurile economice, cat si cele socio-umane, cei
respinsi nu sunt pur si simplu parasiti,ci sunt indrumati si orientati catre alte
profesii.
2) Selectia in vederea orientarii, indrumarii si formarii profesionale:
presupun admiterea in bloc asolicitantilor nu inseamna utilizarea calificata a lor.
Dimpotriva, scopul examenului de selectie este tocmai de a depista acel grup de
insusiri umane care corespund mai bine diverselor exigente profesionale. De multe
ori oamenii se prezenta la organizatii nu cu gandul de a fi angajati intr-un anume
loc de munca, ci pentru a fi angajati. Sarcina psihologului in acest caz, este de a
indruma oamenii spre acele locuri de munca ce li se potrivesc.
3)Selectia – Clasament : nu se opreste doar la alegerea oamenilor sau doar la
orientarea lor catre oprofesiune, ci merge mai profund stabilind o clasificare a celor
reusiti, ce ajuta apoi la repartizarea lor la diferite locuri de munca. Astfel oamenii
sunt raportati la oameni,capacitatiile la capacitati,ceea ce presupune stabilirea unei
scari ierarhice a celor admisi la examenul de selectie.

METODE DE SELECTIE

Interviul de selectie.
Este una dintre metodele cu cea mai mare frecventa de utilizare in
selectia personalului in general si a celui de conducere in special. La o prima
vedere interviul de selectie este foarte asemanator cu intretinerea de recrutare, unii
practicieni neoperand nicio diferenta intre ele,ceea ce viciaza procesul de angajare.
In realitate cele doua metode sunt diferite.Interviul de selectie presupune
diferentierea clara a rolurilor celor doi(emitator si receptor)unul fiind solicitat in
permanenta sa raspunda ,altul avand sarcina de a formula intrebari,precum si
scopurile finale ( angajatorul doreste sa afle mai multe despre potentialul sau
angajat.
Schmidt& Hunter considera ca interviurile ca metoda de selectie apreciaza o
combinatie de experiente,abilitati cognitive,abilitati specifice si aspecte ale
personalitatii cum ar fi constiinciozitatea.
Schuler a dezvoltatun tip de interviu multimodal care cuprinde 4 parti:
autoreprezentarea,intrebari vocationale,intrebari biografice,intrebari situationale.
43
Interviurile de selectie sunt clasificate astfel:

1. Interviul liber sau slab structurat numit si nondirectiv se caracterizeaza prin

faptul ca intervievatorul cere aplicantului sa povesteasca despre el ,iar acesta din
urma ofera raspunsuri care se intind pe o plajas mare de aspecte,incepand de la
esperientele profesionala anterioara ,continuand cu unele rezultate obtinute si
terminand cu hobby-urile pe care le are . Exista o mare libertate a intervievatorului
in ceea ce priveste formularea intrebarilor.
2. Interviul semistructurat : presupune recurgerea de catre intervievatori la o
serie de domenii si categorii largi ca baza pentru intrebari. Intrebarile si
succesiunea lor pot fi diferite de la un caz la altul. Atunci cand intervievatorul
insista mai mult asupra a celui domeniu,solicita informatii suplimentare.
3. Interviul structurat sau directiv se bazeaza pe structuri predeterminate pentru
aflarea si evaluarea raspunsurilor. De regula se recurge la formularea orala a
acelorasi intrebari,in aceeasi mecanisme ,deci fara posibilitatea de a cschimba
continutul intrebarilor sau ordinea. Nu de putine ori se recurge la folosirea unui
scale pentru a pozitiona raspunsurile candidatiilor.

ANGAJAREA PERSONALULUI

Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se vaproceda la

întocmirea formalităţilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face
respectând legislaţia în vigoare; de regulă, aceasta se realizează prin încheierea
unui contract de muncă,pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se
condiţiile stabiliteîn timpul interviului. În acelaşi timp, clauzele contractului
individual de muncă vor trebui să respecte prevederile contractului colectiv de
muncă(încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de ramură de activitate) şi ale
legislaţiei în domeniul muncii şi protecţiei sociale.
Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizaţiei, în grupul de muncă şi la
locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului
venit.
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu
condiţiile specifice ale activităţii firmei, ale compartimentului şi locului
de muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte
majore asupra performanţelor în muncă ale personalului şi asupra
satisfacţiei acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat în mod informal şi neoficial cubajutorul
colegilor săi apropiaţi, dar aceştia îi pot oferi informaţii eronate sau incomplete;
aceasta este una din raţiunile pentru care integrarea formală din partea organizaţiei
este foarte importantă. Un program de integrare bine pus la punct are un impact
imediat şi trainic asupra noului angajat şi îi influenţează pozitiv performanţa la
locul de muncă.
Responsabilitatea integrării noului angajat revine şefului ierarhic şi
departamentului de resurse umane. Primului îi revine sarcina informării
44
salariatului privind condiţiile locului de muncă, natura sarcinilor, prezentării
noilor colegi şi urmăririi procesului de integrare. Departamentul de resurse
umane va iniţia şi coordona programul de integrare şi, eventual, va pregăti
managerii în scopul îndrumării şi integrării noilor angajaţi.
Practic, integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode,
menţionate în programul de integrare al fiecărui nou angajat, dintre care
amintim:
-vizita în întreprindere, condusă eventual de şeful ierarhic, care îi vaprezenta
noului angajat activitatea acesteia, structura sa şi mai ales compartimentele cu care
va colabora;
-oferirea de informaţiinecesare bunei îndepliniri a sarcinilor; chiar şi un surplus de
informaţii poate fi dăunător, deoarece noul angajat poate scăpa detalii importante
sau poate reţine greşit unele date;
-menţinerea unui dialog permanentîntre angajat şi şeful său ierarhic;
-oferirea unei "mape de întâmpinare",care să includă: structura organizatorică
a firmei, diverse facilităţi (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firmă,
programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de
afaceri din afară, formalităţile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date
despre prevenirea accidentelor, regulamentele întreprinderii, ziarul propriu al
firmei şi altele;
-desemnarea unui mentor- un coleg mai experimentat, care să-l ajute pe noul
angajat în înţelegerea activităţii firmei şi a compartimentului,a sarcinilor, să-l
încurajeze în munca sa, în demonstrarea propriilor calităţi şi aptitudini, pentru a
putea contribui efectiv la succesul grupului de muncă din care face parte şi al
firmei.

3.4. APRECIEREA, PROMOVAREA SI MOTIVAREA PERSONALULUI 1

APRECIEREA

Reprezinta evaluarea obiectiva globala a activitatii si comportamentului

fiecarui salariat efectuata de seful acestuia pe baza unor criterii care privesc
rezultatele obtinute in munca, nivelul pregatirii profesionale, preocuparea pentru
imbogatirea cunostintelor, grija pentru patrimonial organizatiei, calitatile
personale, comportarea la locul de munca, in familie si civica, respectarea legilor,
pastrarea secretului profesional.
Aprecierea performantelor angajatului in cadrul firmei analizate se face prin
completarea fisei de apreciere de catre seful de compartiment(departament,
serviciu, birou).
Aprecierea trebuie să asigure atât cunoașterea fiecărui salariat, a contribuției
efective a acestuia la realizarea obiectivelor organizației, cât și evidențierea
elementelor necesare selecției obiective, perfecționării și repartizării judicioase a
1
Buzoianu Daniela,Economia si gestiunea intreprinderii,Editura Universitatii de Petrol si Gaze din Ploiesti,2013
45
salariatului respectiv pe postul sau locul de muncă care corespunde cel mai bine
calităților sale.
Aprecierea personalului trebuie să urmărească ca principale obiective:
 evaluarea performanțelor reale ale salariaților organizației, în vederea:
 identificării potențialului real al acestora;
 evidențierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea
precedentă;
 îmbunătațirii performanțelor actuale;
 stabilirii cerințelor de perfecționare;
 corelării retribuției cu nivelul performanțelor;
 stabilirea potențialului de conducere, în vederea:
 identificării persoanelor ce posedă un asemenea potențial;
 stabilirii planului de promovare;
 stabilirii cerințelor de perfecționare în vederea promovării;
 revizuirea retribuției, în vederea:
 diferențierii acestora în raport cu nivelul performanțelor;
 motivării materiale adecvate a personalului.
În ceea ce privește stabilirea potențialului de conducere, acțiune de deosebită
importanță și răspundere pentru asigurarea rezervei de cadre de conducere
susceptibile de a fi promovate în funcție de nevoile de perspectivă ale organizației,
aceasta se realizează prin îmbinarea a două metode:
 proiectarea în viitor a performanțelor realizate până în prezent de
persoana respectivă
și aprecierea măsurii în care nivelul viitor al performanțelor satisface cerințele
funcției de conducere în care se intenționează să fie promovată; realismul
proiectării depinde de rigoarea și obiectivitatea cu care s-au înregistrat
performanțele trecute, de numărul și calitatea evaluărilor succesive făcute pentru a
stabili evoluția reală a persoanei, precum și de variația condițiilor de muncă
viitoare în raport cu cele din trecut;
 evidențiere trăsăturilor caracteristice ale persoanei pe care o pot
recomanda pentru promovarea într-o funcție de conducere.

Aprecierea se face in functie de 14 criterii. Fiecarui criteriu ii corespund 5

nivele de performanta, clar definite. Distingem ca nivele de performanta:
Excelent- angajatul este atat de bun in indeplinirea sarcinilor ce-i
revin, incat este nevoie de o apreciere speciala;
Foarte bun- performanta angajatului se situeaza in limitele superioare
ale standardelor si ale performantelor realizate de eilali angajati;
Bun- performanta angajatului este aproape de nivelul mediu al
standardelor sau putin deasupra lor;
Satisfacator- performanta angajatului este aproape de limita minima a
46
standardului, existand posibilitatea imbunatatirii performantelor intr-un viitor
apropiat;
Modest- performanta angajatului este fie la limita minima a
standardului, fie nu poate fi demonstrate deoarece angajatul se afla la inceputul
carierei. In aceasta categorie vor fi inclusi atat stagiarii cat si perfoanele nou
angajate pentru care se stabileste o perioada de proba.
Fiecarui nivel de performanta ii corespunde un punctaj- de la 5 puncte
pentru ”excellent” pana la 1 punct pentru “ modest”.
Fiecarui criteriu i-a fost alocata o pondere intre 1 si 6, corespunzatoare
importantei criteriului in acest system de evaluare ( 6 pentru pondere maxima- 1
pentru pondere minima).

PROMOVAREA PERSONALULUI2

Promovarea se careacterizeaza prin trei aspecte:

- schimbarea functiei sau a nivelului de incadrare: promovarea in functii de

conducere inseamna schimbarea functiei, iar promovarea in functii de executie
superioare inseamna schimbarea nivelului de incadrare;
- cresterea nivelului responsabilitatii;
- sporirea nivelului retributiei si a satisfactiilor morale.
“Cand personalul beneficiaza de majorarea salariului tarifar in cadrul aceleiasi
functii sau aceluiasi nivel de incadrare se produce o avansare si nu o
promovare”.3
Promovarea trebuie sa fie: obiectiva; echitabila; echilibrata din punctual de
vedere al varstei salariatilor susceptibili de promovare, al profesiunii sau calificarii
acestora, al domeniilor in care ei lucreaza; realizata pe baza unor planuri detaliate
de promovare, care evidentiaza posibilitatile de promovare( determinate de
configuratia posturilor din structura organizatorica) si sansele effective, individuale
ale salariatilor de a fi promovati (determinate, la randul lor, de capacitatea acestora
si de criteriile mentionate).
Promovarea are mai multe avantaje:
 candidatul este cunoscut, cu punctele sale forte si cu slabiciunile sale;
 angajatul cunoaste organizatia, deci se economiseste timpul necesar
orientarii unui angajat nou pe postul respective;
 creste motivarea angajatilor datorita oportunitatilor de promovare oferite;
 se inregistreaza o fluctuatie redusa de personal( angajatii nu trebuie sa
paraseasca organizatia pentru a ocupa posture mai bune);
 creste eficienta prin utilizarea eficienta prin utilizarea optima a potentialului
uman din organizatie (competenta este “ dirijata” spre varf).

2
Buzoianu Daniela,,Economia si gestiunea intreprinderii,Editura Universitatii de Petrol si Gaze din Ploiesti,2013
3
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1992
47
MOTIVAREA PERSONALULUI

Reprezinta totalitatea energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijază

comportamentul uman spre un scop anume, care o dată ce va fi atins va determina
satisfacerea unor nevoi ori trebuinţe.4

Forme de motivare a personalului

a)Comunicarea managerială
b)Teoria X, teoria Y, teoria Z
-Teoria X: supoziţii negative despre natura umană (ex.oamenii sunt leneşi)
-Teoria Y: supoziţii pozitive despre natura umană (ex.oamenii se pot autoîndruma)
-Teoria Z: teoria eficinţei, cf.căreia managerii pot obţine succes utilizând, în
funcţie de situaţie, una din cele doua teorii:
c) Proiectarea postului:
-Rotaţia posturilor
-Extinderea postului
-Creşterea atractivităţii postului (ocazii pt. realizări, responsabilitate, promovare,
dezv.personală)
-Programul flexibil (cu avantaje şi dezavantaje)
d) Modificarea comportamentului (B.F.Skinner) presupune administrarea
recompenselor şi pedepselor pt.eficientizarea comportamentului; aceasta
presupune:
-Informarea salariaţilor cu privire la la legătura dintre diferite comportamente şi
consecinţele lor
-Acordarea de recompense în funcţie de calitatea rezultatelor
-Conştientizarea salariaţilor cu privire la calitatea muncii lor
-Pedepsirea salariaţilor într-un cadru privat
-Consecventa in acordarea de recompense şi pedepse
f) Stimulente monetare
g) Beneficii extrasalariale
•Autoturismul companiei
•Calitatea de membru în asociaţii profesionale
•Calitatea de membru în cluburile sociale
•Mese cu preţ redus
•Cafele
•Îngrijirea copiilor angajaţilor
•Transportul personalului
•Înstruirea personalului prin diferite cursuri platite de organizatie
•Burse de învăţământ oferite copiilor angajaţilor,
•Programul cu orar flexibil
•Serbarea aniversării

4
Gherguţ Alois, 2003
48
•Animale la locul de muncă aduse de către personal
•Zilele de îmbrăcăminte lejeră
•Sălile de sport
•Salile de recreere
•Consilierea financiară privată a angajaţilor de către experţii în domeniu
•Servicii bancare deschise în incinta instituţiei la îndemâna angajaţilor
•Învăţământ privilegiat oferit copiilor angajaţilor fie ei la creşă, gradiniţă
•Unitati de spălătorie a maşinilor, a rufelor personalului pentru o taxă minimă,
Servicii personalizate

3.5. SALARIZAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI

Reprezintă activitatea care are drept obiect stabilirea drepturilor bănești ale
salariaților, convenite la încheierea contractului individual de muncă, potrivit
prevederilor cadrului legislativ, și efectuarea plății sumelor cuvenite.
Drepturile bănești se concretizează în salariu, care este confidențial și
cuprinde salariul de bază – stabilit pentru fiecare salariat în raport cu calificarea,
importanța și complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu
pregătirea și competența profesională, adaosuri și sporuri la salariul de bază – ce se
acordă în raport cu rezultatele obținute, cu condițiile în care se desfășoară munca și
cu vechimea în muncă.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se
stabilește, potrivit prevederilor legislative, în raport cu forma de organizare a
unității, modul de finanțare și caracterul activității.
Cu excepția personalului unităților bugetare, regiilor autonome, a
conducătorilor societăților comerciale și regiilor autonome, salariile se stabilesc
prin negocieri colective sau, după caz, individuale, între persoanele juridice sau
fizice care angajează, pe de o parte, și salariați sau reprezentanți ai acestora, pe de
altă parte, în funcție de posibilitățile financiare ale persoanei care angajează.
Salariile de bază determinate prin negociere, stabilite prin hotărâri ale
Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe țară
aprobat pentru programul normal de muncă, stabilit prin hotărârea Guvernului
după consultarea sindicatului și a patronatului.
În domeniul acestei activități conducerea organizației trebuie să asigure:
 respectarea strictă a prevederilor legislative;
 stabilirea echitabilă, obiectivă a salariilor în raport cu criteriile arătate
mai sus;
 motivarea materială puternică a personalului.

49
3.6. Formarea si perfectionarea personalului

Formarea şi perfecţionarea personalului este un răspuns la provocările, la

sfidările determinate de transformările rapide din lumea contemporană. Actualele
mutaţii ale civilizaţiei se caracterizează prin intelectualizarea câmpului muncii,
explozia informaţiilor şi cunoştinţelor, dar şi o schimbare permanentă a tuturor
aspectelor culturale. Replica la această provocare a lumii contemporan, cred
specialiştii nu poate fi decât dezvoltarea continuă a individului, formarea sa
pemanentă care să-i permită adaptarea suplă, „din mers” la multitudinea şi
diversitatea cerinţelor.
Evoluţia condiţiilor economice şi sociale, pe pan mondial, a deschis direcţii noi de
acţiune şi analiză a managementului resurselor umane:
• Mondializarea a intensificat schimburile de informaţie, a accelerat
comunicaţiile. Consecinţa: se cere salariaţilor o mai mare „flexibilitate”, o mai
mare capacitate de adaptare la o societate în schimbare.
• Evoluţia culturală. Graţie evenimentelor culturale importante – festivaluri,
concerte pe stadioane, proiecţii de filme în aer liber – formarea continuă a
indivizilor a cunoscut o deplasare către consumul de masă, către spectacolul pentru
grupurile mari. S-au intensificat schimburile între culturi, s-a înregistrat un interes
pentru artă, literatură, muzică, pictură.
• Şomajul, flagel ce atinge toate ţările, dar îndeosebi pe cele de tranziţie, are
consecinţe importante pe plan politic, economic, uman. Formarea continuă s-a
orientat, în consecinţă, spre cursuri de reinserţie profesională şi socială, recalificare
şi de dobândire de competenţe complementare.
• Publicul căruia i se oferă oportunităţi educative s-a diversificat. El poate
proveni din instituţii, dar şi din asociaţii, organizaţii sindicale sau de alte tipuri.
Unii sunt consiliaţi să descopere noi meserii, alţii să se ridice la noi standarde şi să
facă faţă noilor cerinţe ocupaţionale. Se oferă cursuri de reconversie profesională,
de lărgire a competenţelor, de formare pe post. Publicul poate fi format din
persoane aflate la sfârşit de carieră sau tineri necalificaţi pentru meseria pe care o
practică, dar se are în vedere şi reinserţia excluşilor.
Toate aceste noi provocări pot conduce la reformularea obietivelor formării
continue: de la oferirea unei „a doua şanse” la stăvilirea „cumulului de inegalităţi”.
Când o întreprindere sau o ramură de activitate este obligată să-şi schimbe profilul
sau caută noi pieţe de desfacere, ele trebuie să investească în formarea şi
recalificarea personalului, dându-i şansa şi posibilitatea dobândirii de noi
competenţe. Întreprinderile din statele puternic industrializate investesc enorm în
formarea propriului personal, ca şi în menţinerea salariaţilor la un nivel ridicat de
profesionalism. Formarea iniţială nu mai este suficientă, indivizii au nevoie
periodic de stagii de formare şi informare asupra noilor descoperiri ştiinţifice şi
tehnologice. Se întregistrează, în ultimul timp, o nevoie imperioasă de formare, de
parcurgere a unor noi experienţe educative. Se estimează, în urma unor analize
socio-economice, că este nevoie de un nou tip de educaţie şi de formare pentru
buna funcţionare a societăţilor şi economiilor – formarea continuă şi perfecţionarea
50
permanentă.
Formarea continuă reprezintă o mişcare socială menită să-i ajute pe oameni să-şi
înţeleagă locul lor în societate, făcându-i capabili să se adapteze cerinţelor acestui
secol, solicitărilor lumii contemporane, să devină mai echilibraţi, mai eficienţi.
Dezoltarea şi formarea continuă cuprind toate experinţele care ajută persoanele
mature să dobândească noi cunoştinţe, priceperi, deprinderi, atitudini, interese,
valori; toate experienţele individuale şi de grup care rezultă din învăţare şi care au
ca finalitate dobândirea sau consolidarea unor abilităţi, lectura, audiţia, învăţarea
prin racordarea la viaţa cotidiană de familie sau de muncă; include şi activităţile de
autoeducaţie şi formele educaţionale organizate ca grupe de studiu, serile de
conferinţe, institutele pentru formarea adulţilor, etc.
Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu
mutaţiile care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia modernă
reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt
cazurile în care salariaţii consideraţi ani de-a rândul ca fiind eficienţi pentru munca
pe care o desfăşoară, îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilităţile,
iar performanţele lor sunt tot mai reduse.
În toate domeniile de activitate, formarea şi perfecţionarea salariaţilor a devenit o
cerinţă a perioadei pe care o trăim. Dacă în trecut tinerii care dobândeau o profesie
reuşeau, pe baza cunoştinţelor obţinute în timpul pregătirii şcolare, să exercite pe
toată durata vieţii, astăzi cunoştinţele se perimează foarte rapid. Formarea şi
perfecţionarea ar trebui să devină un proces continuu şi organizat care să ţină
seama atât de schimbările care au loc în economie, cât şi de cele care pot fi
anticipate.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o
analiză atentă a necesităţilor unei organizaţii. Succesul programului depinde şi de
măsura în care se ştie ce trebuie predat, de ce, pentru cine şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de de program rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi
sunt în concordanţă cu obiectivele sale generale.Numai în acest mod, formarea şi
perfecţionarea profesională pot fi cu adevărat eficiente, rezolvând problemele
viitorului o dată cu cele ale prezentului.
În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, în organizaţii se face simţită
necesitatea introducerii unor acţiuni:
 Cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei
sale;
 Informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire profesională;
 Organizarea unei evidenţe clare privind pregătirea profesioanlă a salariaţilor
în fiecare organizaţie;
 Motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţescă
pregătirea profesională;
 Identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate;
 Realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;
 Coordonarea activităţilor de pregătire profesională continuă, fără a frâna
51
 iniţiativele.

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia

participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării
activităţii lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este
un proces mai complex, având drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât în
raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare.
În activitatea zilnică, persoanele care sunt bine pregătite profesional, indiferent
de funcţia pe care o îndeplinesc, sunt preferate şi recompensate corespunzător.
Pregătirea profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a
atestatelor obţinute, deşi şi acestea au importanţa lor. Pregătirea profesională este
asigurată de totalitatea acţiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai
eficient, a profesiei.
Componentele procesului de pregătire profesională sunt: formarea profesională
şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor
capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii
existente. Formarea profesională include, după unii autori, calificarea profesională,
perfecţionarea, specializarea, formarea prin experienţă şi informarea profesională.
Perfecţionarea poate fi astfel considerată şi ca stadiu al formării care constă în
acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază.
Formarea personalului, ca parte integrantă a dezvoltării resurselor umane,
porneşte de la identificarea competenţelor necesare pentru îndeplinirea cerinţelor
unui anumit post şi de la evaluarea competenţelor reale de la nivelul celui care
ocupă sau care poate ocupa postul, urmând ca procesul efectiv să realizeze
stabilirea acordului între competenţele necesare şi competenţele reale. Având ca
obiectiv eliminarea decalajului dintre nivelul real al competenţei şi nivelul
dezirabil, perfecţionarea resurselor umane poate fi realizată printr-o multitudine de
modalităţi, în funcţie de specificul situaţiei date.
Modul de concepere a strategiilor de formare precum şi modalităţile concrete de
realizare a programelor de formare se referă la:
 Tendinţa de profesionalizare, „socializare într-o profesie”(R. Merton),
bazată pe recunoaşterea şi respectarea unui set specific de cunoştinţe
specializate, metodologii specializate, pe un statut social diferenţiat şi pe
recunoaşterea socială.
 Tendinţa asigurării unui caracter procesual şi continuu formării, cuprinzând
formarea iniţială, inserţia profesională, formarea continuă.
Dezvoltarea resurselor umane are în vedere:
 Dezvoltarea personalului care porneşte de la obiectivele şi cerinţele
organizaţiei;
 Dezvoltarea profesională care pune accentul pe nevoile individuale de
dezvoltare în domeniul profesional.
Strategiile de formare, dezvoltare, îndrumare care se adresează resurselor
umane din cadrul unei organizaţii trebuie să ţină sema în mod obligatoriu de
tipurile de angajaţi, care se diferenţiază în funcţie de potenţialul de care dispun şi
52
de modul în care îl valorifică în cadrul organizaţiei:
- personal care dispune de un potenţial foarte înalt, atinge nivele maxime de
performanţă şi dispune de potenţial de dezvoltare;
- personal care atinge performanţa maximă în raport cu potenţialul de care dispune
şi care care nu mai prezintă perspective de creştere şi dezvoltare în viitor;
- personal cu potenţial limitat şi care obţine performanţe nesatisfăcătoare din punct
de vedere al organizaţiei;
- personal care dispune de un potenţial extrem de ridicat, dar care realizează
performanţe situate sub limita potenţialului de care dispune.

BIBLIOGRAFIE

53
 Buzoianu Daniela, Economia si gestiunea intreprinderii, Editura
Universitatii Petrol-Gaze din Ploiesti, an 2013;
 Ghe. Zamon, Ioan Bralu - Restructurarea societatilor comerciale;
Dr. Ioan Rotici,Dr. Ion Plumb,Dr. Carmen Mincu- Economia ramurilor;
 Prof. dr. Corneliu Barsan,Conf. dr. Alexandru Ticlea,Prof. dr. Vasile
Dobrinoiu,Lect. dr. Mircea Toma- Societatile comerciale;
 Prof.univ dr. Stefan Gheorghe- Fundamente economice;
 Prof. univ. Buzoianu Daniela-Curs Economia intreprinderii;
 Regulamentul de organizare si functionare a S.C. Conpet S.A. Ploiesti;

Anexe :

Activitatea S.C. Conpet S.A. s-a dezvoltat an de an, cu urmari pozitive asupra
rezultatelor inregistrate de catre societate, asa cum se poate observa si din
54
tabelele de mai jos:

55
56