REFERENȚIAL EFQM

AUTO-EVALUAREA EXCELENTEI IN AFACERI

COMPLEXUL ENERGETIC OLTENIA

INDRUMATOR: STUDENT:
Conf.dr.ing. Nicolae CRAINIC Alexandra VOICA

2020
1
 Cuprins

Capitolul I- Prezentarea companiei………………………………………………………...3

1.1 Prezentarea generala………………………………………………………………………........3
1.2 Structura organizatorica a întreprinderii………………………………………………………..6
1.3 Sistemul de calificare al angajatilor…………………………………………………………….7
1.4 Produse si servicii…………………………………………………………………....................9
1.5 Clientii companiei……………………………………………………………………………..12
Capitolul II-Implementarea conceptului de management al calitatii………………….14
2.1 Defenirea managementului calitatii totale…………………………………………………….14
2.2 Conceptul de calitate totala…………………………………………………………................16
2.3 Functiile managementului calitatii totale………………………………………………………17
2.4 Principiile managementului calitatii totale…………………………………………………….17
2.5 Strategiile managementului calitatii totale………………………………………………...…..19
2.6 Etapele de implementare a TQM……………………………………………………………...22
2.7 Metodele de evaluare a TQM…………………………………………………………………23
Capitolul III-Referentialul EFQM si auto-evaluarea excelenta in afaceri…………24
3.1 Modelul EFQM –Consideratii teoretice……………………………………………………….24
3.2 Criteriul 1-Liderul de opinie…………………………………………………………………...26
3.3 Criteriul 2-Politica si startegie………………………………………………………………....28
3.4 Criteriul 3-Resursele umane……………………………………………………………………33
3.5 Criteriul 4-Parteneriate si resurse………………………………………………………………37
3.6 Criteriul 5-Procesele……………………………………………………………………………43
3.7 Criteriul 6 –Rezultate privind clientii externi…………………………………………………..49
3.8 Criteriul 7 –Rezultate privind personalul…………………………………………………….…51
3.9 Criteriul 8-Rezultate privind societatea …………………………………………………….…..52
3.10 Criteriul –Rezultate privind performantele cheie……………………………………………...54
3.11 Concluzii si îmbunatatirii……………………………………………………………………...57
Bibliografie………………………………………………………………………………………57

2
 CAPITOLUL I

PREZENTAREA COMPANIEI

1.1 Prezentare generala

Cărbunele, prin importanţa şi multitudinea utilizărilor sale, începând cu deceniu IV al secolului al
XIX-lea, transformă liniştita Vale a Jiului în principala sursă furnizoare de materii prime, atât de necesare
dezvoltării transporturilor feroviare, navale – pe Dunăre, industriei energetice şi siderurgice. Punerea în
valoare a zăcămintelor de cărbune descoperite aici, marchează începutul revoluţiei industriale şi tehnice,
care pătrunde cu repeziciune în tânăra industrie minieră, ce se profilează tot mai accentuat în bazinul
carbonifer de pe cele două Jiuri.
Pe teritoriul Romaniei primele exploatari carbonifere s-au facut in Banat prin deschiderea minelor
de la Doman, Secul, Anina. La inceputul secolului al XIX-lea se deschid minele din
bazinul Comanesti din Moldova, carbunii din aceasta regiune fiind folositi pentru alimentarea navelor din
portul Galati si la primele mori cu aburi.
Intre 1830 - 1836 intra in exploatare carbunii din apropiere de Brasov (Codlea si Vulcan), iar din
1839 cei din bazinul Baraolt ( la Capeni din anul 1872).
In 1840 incepe deschiderea minelor din bazinul Petrosani, mai intâi la Lonea si in a
doua jumatate a secolului al XIX-lea minele de carbune brun din bazinul Almasului (la Ticu si
mai tirziu la Surduc), si tot pe atunci cele de ligniti din Subcarpatii Munteniei. Cele mai
noi zacaminte de carbune inferior, date in exploatare in bazinul lignitifer din nordul Olteniei, au intrat
in productie intensa numai dupa anul 1956. Cea mai mare parte din rezervele de carbune, se afla localizate
in sudul si vestul tarii. O linie ce trece pe la nord de Oradea, pe la Zalau si Cluj-Napoca, de acolo
la Rovinari si Campulung-Muscel, delimiteaza bazinele, care dau peste
95% din productia de carbuni din Romania.
Bazinul Rovinari-Motru din Oltenia de nord cuprinde carbuni mult mai noi, majoritatea din
dacian, din categoria lignitilor, cu o putere calorica mica. Zacamintul prezinta o mare extensiune intre
marginea de nord a Podisului Getic, de la valea Luncavatului pina la cea a Motrului.

3
 Principalele exploatari se afla intre Jiu si Motru, unde sint exploatabile 8-9 strate, cu grosimi
ce depasesc 10 metri. Cele mai productive mine si cariere sint cele din bazinul Rovinari, pe valea
Jiului, Tismana si cele din bazinul Motrului, in care predomina exploatarile in subteran:
Leurda, Plostina, Horasti.
Complexul Energetic Oltenia este un furnizor vechi de 40 de ani al siguranței sistemului național
de energie, deoarece vântul nu sufla continuu, energia solară reduce debitul de apă, iar soarele nu
strălucește tot timpul. În schimb, cărbunele Complexul Energetic Oltenia este capabil să furnizeze energie
electrică pentru România în următorii 40 de ani, iar acest lucru este posibil numai pe baza rezervelor
descoperite până acum.
A luat ființă in data pe 31 mai 2012 în urma deciziei Guvernului României de a reorganiza
sectorul energiei electrice, prin fuziunea Societatei Nationale a Lignitului Oltenia și a celor trei companii
de generare de energie (Complexul Energetic Rovinari, Complexul Energetic Turceni și Complexul
Craiova energetică).
În subsolul județului Gorj se găsesc importante zăcăminte de cărbune, respectiv lignit în bazinele
Motru și Rovinari. În bazinul Motru se găsește lignit la: Horăști, Roșiuța, Lupoaia, Leurda și Ploștina, iar
în bazinul Rovinari la: Cicani, Beterega, Gârla, Mătăsari, Roșia-Jiu, Rovinari și Urdari.
Societatea are ca scop desfasurarea de activitati de cercetare geologica pentru descoperirea
rezervelor de lignit ,exctractie lignit,productie energie electrica pe baza de lignit,mentenanta si furnizare
,astfel incat sa opereze integrat si sa devina un actor principal in plan regional prin valorificarea cu
maxima eficienta a potentialului de care dispune Romania in domeniu.

Fig. 1.1. Extragere carbune.

La începutul anului 2017, Societatea Complexul Energetic Oltenia S.A. avea o cotă de piață de
aproximativ 21% din piața de energie electrică din România, deţinând următoarele capacităţi de
producţie:
4
 a) 8 blocuri energetice de 330 MWpe lignit;
b) 2 blocuri energetice de 315 MWpe lignit;
c) 2 blocuri energetice de 150 MW pe lignit, în cogenerare;
d) 2 blocuri energetice pe gaz cu o putere instalată totală de 434 MW.
Societatea Complexul Energetic Oltenia S.A. poate extrage şi livra peste 30 milioane tone
lignit pe an, cu ajutorul următoarelor utilaje:
a) 69 utilaje de excavat de mare capacitate (excavatoare cu rotor) – din care 61 utilaje
active;
b) 46 maşini de haldat – din care 39 active;
c) 27 mașini de încărcare și depunere cărbune (KSS, ASG) – din care 23 active;
d) 51 mașini de distribuție și legătură (CDS, CBS) – din care 44 active;
e) 327 transportoare cu bandă de mare capacitate (TMC), însumând aproximativ 192
km benzi transportoare;
f) 41 locomotive diesel, electrice şi hidraulice de 2500 CP, 2100 CP și 1250 CP – din
care 26 active;
g) 129 km cale ferată uzinală – din care 16 km în conservare.
Societatea Complexul Energetic Oltenia S.A. este administrată în sistem dualist, prin
Directorat şi Consiliul de Supraveghere, și își desfășoară activitatea printr-o structură
organizatorică centrală (Sediul Executiv) și structuri organizatorice teritoriale,astfel:
A. Cinci sucursale electrocentrale:
1. Sucursala Electrocentrale Rovinari.
2. Sucursala Electrocentrale Turceni.
3. Sucursala Electrocentrale Işalniţa.
4. Sucursala Electrocentrale Craiova II.
5. Sucursala Electrocentrale Chiscani
B. Trei Exploatări Miniere de Cariere:
1. Exploatarea Minieră de Cariere Roșia-Rovinari.
2. Exploatarea Minieră de Cariere Motru.
3. Exploatarea Minieră de Cariere Jilț.
C. Alte structuri teritoriale:
1. Exploatare Livrări Căi Ferate Uzinale.
2. Unitate de Producție și Reparații Utilaje Miniere.
3. Departament de Conservare Perimetre Miniere
5
 4. Centrul de Recuperare și Perfecționare a Forței de Muncă Săcelu
5. Hostel Miami.

Fig.1.2 Banda transportoare

Fig.1.3 Masina de incarcare (KSS)

1.2. Structura organizatorica a înteprinderii

Societatea Complexul Energetic Oltenia S.A, reprezentata prin Presedintele de Directorat, ing.
Boza Sorinel Gheorghe isi desfasoara activitatea pe teritoriile judetelor Gorj, Valcea, Mehedinti, Braila si
Dolj, avand in componenta sa:
– Divizia Financara, cu atributii specific activitatii financiare, economice si comerciale
– Divizia Strategii Dezvoltare, cu atributii de elaborare si coordonare a strategiei de dezvoltare a
unitatii, a programelor de investitii si accesare de fonduri , cat si de reprezentare a societatii in
relatiile interinstitutionale
– Divizia Energetica, cu atributii de coordonare a activitatii sucursalelor electrocentrale Craiova,
Turceni si Rovinari, desfasurata in patru puncte de lucru;

6
 – Sucursala Divizia Miniera, cu atributii de coordonare a activitatii miniere desfasurata pe
teritoriul a trei judeţe (Gorj, Mehedinţi şi Vâlcea) în 15 perimetre miniere de suprafaţă si 3 perimetre
subterane, iar ca si sedii secundare, Sucursala Electrocentrale Isalnita, Sucursala Electrocentrale Rovinari,
Sucursala Electrocentrale Turceni, Sucursala Electrocentrale Craiova II, Sucursala Electrocentrale
Chiscani, Sucursala Divizia Miniera Tg-jiu si Exploatarea Livrari Cai Ferate Uzinale.
La randul sau Sucursala Divizia Miniera Tg-jiu, are in componenta sa Exploatarea Miniera de
Cariera Rosia-Rovinari- in a carei structura intra Carierele Rosia, Rovinari, Tismana , Pinoasa si
Pesteana, Exploatarea Miniera de Cariera Jilt- avand in componenta Carierele Jilt Sud si Jilt Nord,
Exploatarea Miniera de Cariera Motru – formata din Carierele Rosiuta, Lupoaiasi Husnicioara, Unitatea
de Productie si Reparatie Utilaje Miniere si Departamentul de Conservare Perimetre Miniere.
Numarul de personal al noii societati se ridica la 18.000, din care activitatea energetica cuprinde
5.000 salariati, iar activitatea miniera – 13000 salariati.
Personalul de conducere la nivelul intregii societati reprezinta 4%, incluzand sefi de sectoare,
birouri, servicii , departamente si directori.
Numarul functiilor de conducere a fost stabilit pentru fiecare punct de lucru, cu respectarea
legislatiei (Legea nr.319/2006 si normele de aplicare) pentru urmatoarele activitati : mecanica, electrica,
miniera si financiar-contabila.
Conducerea CE Oltenia a urmarit realizarea unei structuri de organizare flexibila, cu reducerea
numarului de niveluri ierarhice si cu concentrarea personalului in zonele direct productive.

1.3. Sistemul de calificare al angajatilor

Principiul de bază al managementului resurselor umane este acela prin care se recunoaşte că cea
mai rentabilă investiţie a unei organizaţii este formarea şi pregătirea salariaţilor proprii.
C. E. OLTENIA SA (Societatea) dezvoltă un mediu în cadrul căruia calitatea este văzută ca o
călătorie planificată către îmbunătăţirea continuă, în direcţia îndeplinirii obiectivelor stabilite. Are de
asemenea obligaţia de a elabora anual Planul de Formare Profesionala și de a aplica programe de formare
profesională salariaţilor, în conformitate cu:
 CM-Legea nr. 53/2003;
 Ordinul SGG nr. 600/2018 privind aprobarea Codului controlului intern managerial al
entităţilor publice;
 CCM aplicabil.
Formarea profesională asigură salariaţilor, fie dezvoltarea competenţelor profesionale deja
dobândite, fie dobândirea de noi competenţe.

7
 CEO asigură formare profesională salariaţilor prin organizarea şi desfăşurarea programelor de
perfecţionare/specializare, preponderent, cu formator intern.
Formarea profesională cu formator intern are următoarele obiective principale:
a) facilitarea integrării salariatului în concordanţă cu aspiraţiile lui profesionale şi cu
necesităţile CEO;
b) pregătirea salariaţilor capabili să contribuie la creşterea competitivităţii şi eficienţei;
c) actualizarea cunoştinţelor şi perfecţionarea pregătirii profesionale în ocupaţia de bază,
precum şi în ocupaţii înrudite;
d) însuşirea unor cunoştinţe avansate, metode şi procedee moderne necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor de serviciu.
Pe parcursul participării la programe de formare profesională salariaţii beneficiază de toate
drepturile şi obligaţiile prevăzute în legislaţia muncii şi CCM.
Formatorul intern organizează programe de perfecţionare/specializare în mod distinct, pe niveluri
de pregătire, profesii, ocupaţii, meserii şi specializări, ţinând seama de competenţele de bază ale
salariaţilor, de cerinţele posturilor pe care aceştia le ocupă, de posibilităţile de promovare, precum şi de
aspiraţiile salariaţilor.
Programul de formare profesională cu formator intern se organizează cu scoatere din activitate, la
locul de muncă al salariaţilor participanţi, la sala de curs sau alte locaţii stabilite în acest sens.
Resursele umane sunt primordiale de aceea Societatea acordă o atenţie deosebită pregătirii
adecvate a acestora, în vederea îmbunătăţirii continue a activităţii, având ca scop îndeplinirea cu succes a
misiunii şi obiectivelor Societăţii.
O abordare eficace de asigurare a calităţii este obţinută atunci când în Societate există asumarea şi
angajamentul individual privind implicarea într-un proces de îmbunătăţire continuă, în interiorul unei
culturi organizaţionale bazate pe dezvoltare.
Asigurarea calităţii formării profesionale a salariaților este realizată printr–un ansamblu de acţiuni
de dezvoltare a capacităţii de elaborare, planificare şi implementare de programe de formare profesională,
prin care se garantează îndeplinirea standardelor de calitate.
Formarea profesională a salariaților are ca scop creșterea calității muncii, conștientizarea
importanței activității fiecăruia la locul său de muncă, în vederea eliminării accidentelor umane și a
incidentelor tehnice și conduce la dezvoltarea capitalului uman și îmbunătățirea cunoștințelor salariaților.
Societatea asigură un sistem bine organizat de formare profesională corespunzător nevoilor de
pregătire, atât ale companiei, cât și ale fiecărui salariat.

8
 Societatea manifestă un angajament continuu față de excelența profesională prin asigurarea unei
formări permanente a personalului și implementarea unei culturi de performanță la nivel de companie,
bazată pe disciplină, proceduri și recunoașterea contribuțiilor individuale și de echipă.
Strategia de formare profesională pentru perioada 2018-2020 prevede dezvoltarea unui instrument
de pregătire care să susţină politica de formare profesională, astfel încât să conducă la creşterea
performanţelor salariaţilor în Societate.
Strategia de formare profesională este dezvoltată în jurul conceptelor cheie:
 relevanţa formării profesionale;
 gradul de participare a salariaţilor la programe de formare profesională;
 calitatea formării profesionale;
 inovare în activitatea de formare profesională.
Formarea profesională a resurselor umane se realizează prin:
 participarea la cursuri organizate de către Societate sau de către furnizorii de formare

profesională din ţară sau din străinătate;

 stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi ale locului de muncă;

 stagii de practică şi specializare în ţară şi în străinătate;

 ucenicie organizată la locul de muncă;

 formare individualizată;

 alte forme de pregătire convenite între Societate şi salariat.

Obiectivele formării profesionale sunt:

 adaptarea la cerinţele postului sau ale locului de muncă;

 obţinerea unei calificări profesionale;

 actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi

perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;

 reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice.

1.4. Produse si servicii

Dezvoltarea SIM (Sistemul Integrat de Management) din cadrul CEO , în conformitate cu
standardele ISO 9001 şi ISO 14001, implică adoptarea unei abordări pe bază de proces, cu scopul de a
îmbunătăţi continuu eficacitatea acestuia şi pentru a creşte satisfacţia clienţilor şi a părţilor interesate.
Abordarea pe bază de proces este unul dintre principiile managementului calităţii, accentul
punându-se pe înţelegerea modului în care procesele interacţionează cu alte procese, astfel încât să se
obţină rezultatele intenţionate în conformitate cu politicile adoptate şi cu direcţia stategică.

9
 Aplicarea abordării pe bază de proces permite:
 orientarea către client;
 întelegerea cerinţelor şi respectarea consecventă a acestora;
 definirea proceselor, astfel încât acestea să fie clar înţelese, conduse, îmbunătăţite şi luarea
în considerare a acestora din punct de vedere al valorii adăugate;
 îmbunătăţirea proceselor pe baza evaluării datelor şi informaţiilor.
Sistemul Integrat de Management constă din procese corelate, prin care se realizează obiectivele
organizaţiei. Prin utilizarea acestei abordări, se determină:
 care sunt procesele CEO;
 care sunt procesele relevante pentru CEO;
 cât de bine se desfăşoară procesele importante;
 ce metode să folosim pentru a îmbunătăţi continuu procesele pe scara maturităţii
lor.
Pentru dezvoltarea, menţinerea, îmbunătăţirea SIM şi respectarea standardelor de referinţă, se
asigură determinarea şi gestionarea sistematică a proceselor existente şi necesare sistemului şi aplicarea
acestora în cadrul CEO.
Pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea SIM al CEO sunt realizate următoarele activităţi:
a) identificarea proceselor;
b) determinarea elementelor de intrare cerute şi a elementelor de ieşire aşteptate de la aceste
procese;
c) determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese, a intrărilor-ieşirilor care
interconectează aceste procese şi documentarea proceselor;
d) stabilirea criteriilor şi metodelor necesare (inclusiv monitorizări, măsurări şi indicatori de
performanţă aferenţi) pentru a se asigura că atât operarea, cât şi controlul acestor procese sunt
eficace;
e) determinarea resurselor necesare pentru aceste procese şi asigurarea disponibilităţii
acestora;
f) atribuirea responsabilităţilor şi autorităţilor pentru aceste procese;
g) tratarea riscurilor şi oportunităţilor asociate proceselor;
h) evaluarea şi analiza proceselor şi implementarea schimbărilor necesare pentru a se asigura
că aceste procese realizează rezultatele intenţionate;
i) implementarea de acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea
continuă a acestor procese.
10
 CE Oltenia asigura productie de energie sigura, performanta, la standarde europene si preturi
competitive pe piete si burse, cu furnizare de servicii tehnologice de sistem, in vederea mentinerii
sigurantei Sistemului Energetic National.

COMPLEXUL ENERGETIC OLTENIA – ofera:

a. energie de baza in Sistemul Energetic National; valorifica cu maxima eficienta resursele de
lignit din Oltenia
b. energie sigura – important factor de stabilitate in SEN; procesul de producere a energiei nu
depinde de factorii atmosferici
c. energie performanta:
d. experienta, vasta in domeniul de activitate;
e. – proces de productie eficient si fiabil prin prelungirea duratei de viata a capacitatilor de
productie existente;
f. – toate cele 11 grupuri sunt calificate pentru asigurarea serviciilor de sistem – rezerva
tertiara lenta si rezerva tertiara rapida;
g. – 9 grupuri sunt calificate pentru furnizarea reglajului secundar
h. energie relativ ieftina – costul de productie este sub media din SEN
i. energie curata – indeplineste toate cerintele de mediu.
In Romania, carbunele sustine cca 40% din energia consumata la nivel national si chiar mai mult
in perioadele de secet. CE Oltenia produce energie electrica si energie temica (in special pentru orasul
Craiova) si vinde carbune tertilor (in special producatorilor de energie electrica) .
CE Oltenia asigura peste 95% din productia de lignit a Romaniei. In afara de carbunele necesar
functionarii centralelor proprii, CE Oltenia livreaza carbune urmatorilor beneficiari: COLTERM
Timisoara, UATAA Motru.
Vanzarile de energie electrica sunt efectuate :
a) pe piața angro de energie electrică
– piata contractelor bilaterale (PCSU,PCCB-LE,PCCB-NC);
– piata pentru ziua urmatoare;
– piata intraday;
– piata de echilibrare.
b) piața en detail:
– pentru consumatori casnici;
– pentru consumatori noncasnici
11
 CEO determină cerințele pentru produsele și serviciile sale, luând în considerare:
- scopul produsului sau serviciului;
- nevoile și așteptările clienților;
- cerințele legale și reglementările aplicabile;
- cerințele considerate necesare de către organizație, dar neexprimate de client;
- cerințele specifice ale pieței de energie.
CEO se asigură că îndeplinește cerințele pentru produsele și serviciile oferite.
Cerințele pentru produsele și serviciile ofertate de către CEO sunt formulate și prin materiale
promoționale.

1.5. Clientii companiei

CE Oltenia are in prezent un numar de 41 de clienti pe piata angro de energie, respectiv un numar
de 262 clienti pe piata cu amanuntul (97 consumatori casnici, 165 consumatori noncasnici).
Cei mai importanti 10 clienti, in ordinea cantitatilor de energie cumparate de la CE Oltenia:
1. GETICA 95 COM S.R.L.
2. GEN-I, trgovanje in prodaja elektricne energie, d.o.o.
3. ELECTRICA FURNIZARE S.A.
4. TINMAR ENERGY S.A
5. C.N. TRANSELECTRICA
6. E.ON ENERGIE ROMANIA
7. ENEL ENERGIE S.A.
8. ELECTRIFICARE C.F.R.
9. ENEL ENERGIE MUNTENIA
10. ENGIE ROMANIA

12
 Obiectivele cheie ale activitatii C.E. Oltenia constau in oferirea de servicii si produse de calitate
pentru clienti in vederea obtinerii succesului in afaceri.
CEO a determinat şi implementat modalităţi de comunicare cu clienţii în legătură cu:
 informaţii despre produs;
 informaţii referitoare la satisfacerea cerinţelor legale şi alte cerinţe;
 tratarea documentelor precontractuale, contractuale, inclusiv amendamentele la acestea;
 tratarea sau controlul proprietății clientului;
 feedback-ul de la client şi/sau autorităţile de reglementare, inclusiv reclamaţiile acestora;
 stabilirea cerințelor specifice pentru acțiunile de urgență (exemplu: oprire accidentală a
furnizării energiei termice în perioada de iarnă).
Procedura administrativă „Relaţia cu clientul și monitorizarea satisfacției acestuia”, prezintă în
detaliu modul de analiză a cererilor de ofertă şi a comenzilor, precum şi modul de elaborare a ofertelor şi
proiectelor de contract, în scopul stabilirii unui acord cu beneficiarii.
Modificările faţă de condiţiile din documentele contractuale sunt analizate şi sunt transpuse în acte
adiţionale la contractele respective.

13
 CAPITULUL II

IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT AL CALITATII TOTALE

2.1. Definirea managementului calitatii totale

Calitatea este un concept ce se foloseste in domeniile economice si sociale,care prezinta un
caracter subiectiv si obiectiv,iar ca termen general prezinta anumite trasaturi sau caracteristici,fie generice
sau individuale.
Din punct de vedere subiectiv,calitatea este un atribut,o caracteristica sau o proprietate a unui
fenomen sau a unui lucru,dar care nu poate fi masurata,de exemplu:mirosu,gustul,etc.
Din punct de vedere obiectiv,calitatea este un aspect masurabil si verificabil al unui lucru sau
fenomen,exprimat in cifre sau cantitati,de exemplu:greutatea.duritatea,etc.
In SR EN ISO 9000,calitatea reprezinta masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale
unui obiect indeplinesc cerintele.
In anul 1988 David A.Garvin a definit opt dimensiuni ale calitatii,si anume:
 Fiabilitatea;
 Calitatea de conformitate;
 Durabilitatea;
 Calitatea perceputa;
 Usurinta efectuarii mentenantei;
 Caracteristici estetice;
 Calitatea performantei;
 Calitatea trasaturilor .
Fiabilitatea este una din componentele de baza ale calitatii si reprezinta caracteristica unui produs
exprimata prin probabilitatea indeplinirii functiei cerute pe o durata de timp specificata.
Calitatea in conformitate consta in satisfacerea cerintelor in limitele tolerantelor specificate ,si
este considerate superioara daca peste 95% din produse se afla in limitele de toleranta,si este un rezultat al
procesului de fabricatie.
14
 Durabilitatea, se refera la durata de viata a produsului,de cand a fost fabricat si pana cand
exploatarea acestuia nu va mai fi economica.
Usurinta efectuarii mentenantei, resprezinta usurinta cu care poate fi realizata o mentenata
corectiva sau preventiva,iar ca dimensiune a calitatii se refera la viteza cu care produsul poate fi pus in
service.
Caracteristicile estetice reprezinta o dimensiune subiectiva a calitatii,indicand preferintele
personale ale unei persoane.
Calitatea performantei se refera la caracteristicile functionale principale ale produsului care se
manifeste in functionalitatea produsului si care atrag interesul clientilor.
Calitatea trasaturilor reprezinta caracteristicile suplimetare ale produsului,care completeaza
principalele caracteristici de performanta.
Dimensiunile identificate de David A.Garvin nu sunt direct aplicapile pentru servicii, pentru acest
lucru Berry, Zeithaml si Parasuraman au efectuat un studiu ai au identificat cinci dimensiuni principale
ale calitatii serviciilor si anume:
 Fiabilitatea;
 Sensibilitatea;
 Asigurarea;
 Empatia;
 Tangibilitatea.
Fiabilitatea este aptitudinea de a efectua un serviciu sigur.
Sensibilitatea este disponibilitatea de a oferi un serviciu prompt,la timpul necesar.
Asigurarea este aptitudinea de a comunica clientului nivelul de competenta.
Empatia este accesibilitatea de a comunica cu clientii si de a intelege necesitatiile
acestora.
Tangibilitatea se refera la aspectul facilitatilor fizice.
Aceste dimensiuni principale sunt masurate pe baza opiniilor clientilor.
Managementul reprezinta arta de a conduce, de a organiza si directiona diferitele sectoare ale
unui agent economic pentru ca acestea, luate impreuna, sa conduca la obtinerea produselor finite sau a
serviciilor pe care acel agent economic si le-a propus, si implicit, pentru a fi eficient pe piata.
Societatea Americană pentru Calitate (American Society for Quality) prezintă următoarea
definiție :"Un sistem formalizat care documentează structura, responsabilitățile și procedurile necesare
pentru a realiza managementul calității în mod eficace."

15
 Managementul calitatii este ansamblul activitatilor finctiei generale de management ,care
determina politica in domeniul calitatii.
J.M.Juran (1986)-considera ca managementul calitatii consta in trei procese manageriale
principale orientate catre calitate,prin urmare acestea au fost denumite”trilogia calitatii”,denumita de
institutul Juran ”trilogia lui Juran”,si anume:
 Planificarea calitatii;
o Controlul calitatii;
 Imbunatatirea calitatii.

Fig. 2.1. Planificarea calitatii.

Managementul calitatii totale inseamana calitatea produsului sau satisfacerea clientilor.

2.2. Conceptul de calitate totala

Conceptul de calitate totala poate fi privit in diferite moduri si anume:
 Calitatea totala este o filozofie;
 Calitatea totala este echivalenta cu managementul total al calitatii;
 Calitatea totala este politica sau strategia organizatiei in domeniul calitatii;
Calitatea totala reprezinta scopul ,iar managementul total al calitatii reprezinta mijlocul pentru
realizarea ei.
Relatia dintre conceptele de calitate, calitate totala si managementul calitatii totale(TQM) este
redata de Corning in urmatorii termeni:
 calitatea reprezinta satisfacerea continua a cerintelor clientilor;
16
  calitatea totala se refera la satisfacerea continua a cerintelor clientilor, in conditiile unor
costuri minime;
 prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte, in conditiile unor costuri minime, cu
 implicarea intregului personal al organizatiei.
In concluzie conceptual de calitate totala se refera la satisfacera nevoilor clietilor.

2.3. Functiile managementului calitatii totale

In conceptual lui Juran exista trei functii principale ,care au fost enumerate mai sus sunt prcizate
astfel:
a) Prima functie si anume planificarea are ca obiectiv realizarea produselor si serviciilor in
conformitate cu ceritele clientilor.
b) Tinerea sub control este cea de-a doua functie si presupune asigurarea unor tolerante
minime de abatere de la nivelul calitativ precizat in documentatia de proiect.
c) Imbunatatirea calitatii este cea de-a treia functie a calitatii ,iar in conceptia lui Juran ea
este cea mai importanta si prin procesele sale specificate trebuie sa asigure obtinerea unor
rezultate superioare nivelurilor prevazute in standarde.

Functiile managementului calitatii totale de pe pozitia standardelor ISO 9000/2000 sunt

urmatoarele:organizarea,coordonarea ,antrenarea,asigurarea calitatii.
1. Organizarea activitatilor care asigura calitatea: J. Kelada considera ca organizarea consta in
determinarea structurilor administrative,alocarea resurselor si aplicarea metodelor si
sistemelor ce vor permite realizarea calitatii produselor;
2. Coordonarea activitatilor prin care se asigura calitatea,este determinate de procesele prin
care se armonizeaza deciziile ,in scopul realizarii obiectivelor definite prin sistemul calitatii;
3. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii:antrenarea salariatilor se
face prin motivare;
4. Asigurarea calitatii,potrivit lui J. Kelada ,functia de asigurare se refera la ansamblul
activitatilor preventive,prin care se urmareste in mod sistematic sa se asigure corectitudinea si
eficienta activitatilor de planificare ,organizare si coordonare in scopul obtinerii rezultatelor la
nivelul calitativ dorit
2.4. Principiile managementului calitatii totale
Managementul calității se bazează pe opt principii care stau la baza cerințelor standardelor
referitoare la sisteme de management al calității. Utilizarea eficientă a acestor opt principii de
17
management de către o organizație va asigura avantaje cum sunt: beneficii financiare mai mari, crearea de
valoare, o stabilitate mai mare.
Cele opt principii ale managementului calitatii totale sunt:
 orientarea către clienți;
 leadership(conducerea);
o implicarea personalului;
o abordarea ca proces;
 abordarea managementului ca sistem;
 îmbunătățirea continuă;
 managementul pe bază de fapte;
 relații cu furnizorii reciproc avantajoase.
Orintarea catre client - o organizatie orientate catre client ia decizii de piata bazandu-se pe
cerintele acestora.
Leadership - conducerea stabileste unitatea dintre obiectivul si directia unei organizatii.
Implicarea personalului - personalul reprezinta esenta unei organizatii si implicarea lor totala
permite ca abilitatile lor personale sa fie utilizate in beneficiul companiei,standardul ISO solicita
pregatirea profesionala a angajatilor.
Abordarea ca proces - un rezultat dorit este obtinut intr-un mod mult mai eficient cand activitatile
si resursele aferente destinate crearii rezultatului sunt gestionate sub forma unui proces.
Abordarea managementului ca sistem - identificarea, intelegerea si gestionarea proceselor
interconectate in cadrul unui sistem contribuie la eficacitatea si eficienta organizatiei in atingerea
propriilor obiective.
Imbunatatirea continua - imbunatatirea continua a performantei generale a organizatiei ar trebui
sa fie obiectivul permanent al unei organizatii.
Managementul pe baza de fapte - deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor si a
informatiilor. Este important sa se faca corectii si sa se ia actiuni corective si preventive. Analiza cauzelor
primare reprezinta o modalitate eficienta de a depista problemele.
Relatii cu furnizorii reciproc avantajoase - o organizatie si furnizorii ei sunt intr-o relatie de
interdependenta, iar o relatie reciproc avantajoasa potenteaza capacitatea fiecarui partener de a crea
valoare.

18
2.5. Strategiile managementului calitatii totale
Conceptul de strategie reprezinta combinatia dintre obiectivele majore pe care intreprinderea isi
propune sa le atinga si mijloacele necesare.
Dupa nivelul de elaborare se cunosc doua categorii de strategii:
- strategii de intrepridere:
 forme implicite – formule strategice;
 forme explicite – strategii functionale (economico-financiare, sociale,
organizatorice si de portofoliu);
- strategii de afaceri:
 pure – in domeniul proiectarii si dezvoltarii de produs, pot fi: de diferentiere, de
specializare sau de inalta tehnicitate a produselor;
 concurentiale – strategii de combinatie produs-piata, implica tehnologii prin care
intreprinderea isi propune sa obtina avantaje fata de concurenti.
Strategiile in domeniul calitatii au misiunea de a face fata concurentei, prin urmare sunt strategii
concurentiale. Ele pot fi:
 - ofensive – de penetrare pe piata, cu realizarea produselor de calitate cel putin la nivelul
concurentei;
 - defensive – de mentinere a pozitiei pe piata, cu accent pe asigurarea calitatii si tinerea sub
control a proceselor tehnologice.
In cadrul intreprinderilor trebuie definite strategii distincte ale calitatii, in ceea ce privesc
produsele:
 adaptarea calitatii la cerintele fiecarui segment de piata;
 diferentierea calitativa fata de ofertele concurentilor;
 imbunatatirea calitatii, atunci cand detine o pozitie puternica pe piata.
Strategiile pot fi concepute:
 pe termen scurt, cand vorbim despre strategii curente;
 pe termen lung, cand se impune aplicarea unui management al calitatii totale.
Imbunatatirea continua a calitatii este tipul de strategie curenta, care poate fi abordata in
doua variante:
 in viziunea clasica – strategia inovarii tehnologice, care presupune modificari
tehnologice majore, iar ca rezultat al acestora imbunatatirea produselor se realizeaza in
salturi mari, cu eforturi investitionale substantiale in vederea obtinerii unor efecte
economice rapide;
19
  in viziunea moderna – strategia Kaizen – aceasta este considerata o strategie
integratoare si trasfunctionala a intreprinderii care urmareste imbunatatirea treptata si
continua a calitatii atat a produselor si serviciilor, cat si a productivitatii si competitivitatii,
cu participarea intregului personal. Aceasta strategie a adoptat principiul imbunatirii
treptate, prin „pasi mici”,ce se pot realiza cu eforturi investitionale mici si continue, prin
know-how conventional, fara modificari tehnologice majore.
Principiile de baza ale acestei strategii:
 - calitatea pe primul loc („quality first”);
 - orientarea spre client („market in”);
 - internalizarea relatiei client-furnizor („the next proces is your cousomer”);
 - argumentarea cu date („speak with data”);
 - tinerea sub control a variabilitatii („key quality checkpoints”

Tabelul 2.2. Compararea strategiei Kaizen cu strategia inovarii

Nr Caracteristici Strategia Kaizen Strategia inovarii
Crt
1 Orientarea Spre proces Spre rezultate
2 Abordarea Continua cu “pasi mici” Salturi mari
3 Baza de realizare Know-how conventional Inovare tehnologica,
modificari majore
4 Eforturi investitionale Mici, constante Substantiale
5 Cresterea economica lente Rapide

Particularitatile acestei strategii in intreprinderile japoneze:

o calitatea lucratorilor pe primul loc, inaintea calitatii produselor; lucratorii sunt ajutati ca
sa capete constiinta Kaizen, sa inteleaga necesitatea imbunatatirii calitatii;
o in legatura cu problemele aparute in desfasurarea proceselor:
a. lucratorii trebuie ajutati in sensul de instruiti sa le identifice, sa inteleaga tehnicile si
instrumentele de rezolvare si sa le poata rezolva;
b. rezolvarea lor se face in ritmul pe care si-l poate permite intreprinderea, in limita
resurselor disponibile si cu participarea tuturor celor implicati.

20
 Modelele, tehnicile si instrumentele strategiei Kaizen sunt: ciclul Deming/planurile de actiune
PDCA, cercurile calitatii, grupuri mici de lucru, sistemul de sugestii, mentenanta productiva totala,
metodele celor „3S” si „5S” etc.
Ciclul Deming sau PDCA privind imbunatatirea calitatii - presupune coordonarea activitatilor
dintre proiectare, productie, desfacere, cercetare, care in vederea satisfacerii clientului sunt dublate de
imperativul actiunilor Planifica ! Executa ! Verifica ! Actioneaza ! → „Plan ! – Do !

Fig. 2.3. Panurile de actiune PDCA

 PROIECTARE / Planifica! („Plan!”) – presupene analiza si evaluarea situatiei prezente,

perspectivei dorite, posibilitatilor avute, modificarilor implicate, rezultatelor obtinute, suficientei
datelor disponibile, necesitatii de noi informatii, prioritatilor impuse, elaborarea planului de
imbunatatire;
 PRODUCTIE / Executa! („Do!”) – aplica planul, apoi rezulta primele informatii despre
acesta;
 DESFACERE / Verifica! („Check!”) – evaleaza rezultatele aplicarii planului si
identifica punctele critice;
 CERCETARE-DEZVOLTARE / Actioneaza! („Act!”) – se actioneaza in punctele critice
care necesita modificari in procedeu sau standarde pentru a le pune in acord cu solutiile
preconizate.
Acestea pot fi imbunatatite reluandu-se ciclul PDCA.
Sistemul de sugestii este cea mai simpla tehnica, in cadrul acestei strategii, care se realizeaza prin
parcurgerea urmatoarei succesiuni de etape:
a. incurajarea lucratorilor sa formuleze sugestii despre grup + activitate;
21
 b. instruirea lucratorilor astfel incat sugestiile lor sa fie pertinente;
c. lucratorii impreuna cu managerul analizeaza impactul economic al sugestiilor formulate
anterior.
Acest sistem - combinat eventual cu alte tehnici – functioneaza in majoritatea intreprinderilor
japoneze, cu urmatoarele efecte:imbunatatirea activitatii, a mediului de lucru, a proceselor si
echipamentelor, a calitatii produselor, a productivitatii, a relatiilor cu clientii, precum si economii de
resurse, scaderea costurilor si cresterea profitului.
Metoda Just-in time (exact la timp), JIT – coordoneaza procesele de productie in care se
asigura fabricarea si livrarea subansamblelor; se aplica productiei de serie care poate fi impartita in loturi
mici;are doua variante, cu o cartela sau cu doua cartele. Cele mai bune rezultate se obtin in productia de
autoturisme, masini-unelte, masini agricole, calculatoare, televizoare,etc. utilizarea acestei metode
simplifica desfasurarea, coordonarea si organizarea muncii si creste flexibilitatea procesului, prin
informatii rapide.
Metodele celor „3S” si „5S” sunt in legatura cu locul de munca:
Metoda celor „3S” se refera la desfasurarea coordonata a trei categorii de activitati:
- „Seiri” - indepartarea a tot ce nu util la locul de munca;
- „Seiton” – ordonarea obiectelor utile, ca sa poata fi usor de folosit;
- „Seiso”- asigurarea curateniei spatiului si obiectelor de lucru.
 Metoda celor „5S” are in plus doua categorii de activitati:
- „Seiketsu” – vizibilitatea normelor de lucru;
- „Shitsuke” – respectarea stricta a regulelor de lucru.
Mentenanta productiva totala se aplica, in scopul cresterii gradului de folosire si a duratei de
viata a utilajelor, cu participarea tuturor lucratorilor instruiti asupra modului de utilizare si intretinere a
utilajelor. Aceasta metoda prezinta o serie de avantaje:
- utilizarea corespunzatoare a utilajelor si functionarea mai buna a acestora;
- scaderea cheltuielilor de intretinere si reparatii.

2.6. Etapele de implementare a TQM

Implementarea sistemului calitatii reprezinta doar inceputul unui proces continuu in aria calitatii, si din
aceasta cazua el trebuie mentinut permanent in stare activa, contribuind in acelasi timp si la dezvoltarea si
metinerea competitivitatii intreprinderii pe piata.

22
 Pentru a realiza cat mai bine implementarea unui sistem al calitatii trebuie avute in vedere
urmatoarele conditii de baza:
intelegerea propriei afaceri;
intelegerea cerintelor clientilor;
coordonarea de catre conducere;
implicarea tuturor salariatilor;
La implementarea unui sistem al calitatii pot aparea deficiente care pot duce la nerealizarea lui.
Astfel, printre cauzele potentiale care duc la esecul implementarii unui sistem avem:
a) necunoasterea sau neintelegerea standardelor de asigurare a calitatii;
b) neimplicarea conducerii;
c) lipsa de instruire in domeniul calitatii;
d) asteptari peste beneficiile posibile;
e) asteptarea unor avantaje imediate;
f) elaborarea unui sistem al calitatii inadecvat organizatiei;
g) lipsa unui plan/program de implementare;
h) rezistenta la schimbare manifestata de salariati;
i) documentatie prea stufoasa din dorinta de a descrie totul;
j) elaborarea documentelor din birou, fara participarea celor direct implicat

2.7 Metodele de evaluare a TQM

Metodele de evaluare a calitatii ajuta la determinarea legaturii cauza-efect. O parte din aceste metode
sunt adecvate personalului de contact, altele pentru conducerea intreprinderii sau serviciilor de
consultanta. Obiectivele evlauarii calitati sunt: cresterea satisfactiei clientului, integritatea analizei, luarea
deciziilor corecte, imbunatatirea prestarii serviciului .
Instrumentele de masurare si analiza sunt: diagrama cauza-efect,lista de verificare, histrograme, diagrame
pareto, diagrama de orientare, diagrama in puncte, diagrama flux pentru proces, control static,proces,
esantionare si testari statistice managementul timpilor de asteptare ,feedback-ul de la clienti si angajati,
metode de interconectare simple si complexe.

23
 CAPITOLUL III

REFERENTIALUL EFQM SI AUTO-EVALUAREA

’’EXCELENTA IN AFACERI’’

3.1 Modelul EFQM-Consideratii teoretice

Modelul EFQM este un instrument pentru a realiza un examen complet, sistematic si permanent
al activitatilor si rezultatelor unui organism, prin compararea cu un model de performanta denumit model
de autoevaluare.
Se bazeaza pe principiul ca satisfactia clientului, satisfactia personalului si integrarea in viata
colectivitatii sunt obtinute prin functia de leadership, politica si strategia, gestiunea personalului, resursele
si procesele. Toate acestea conduc in definitiv la rezultate operationale excelente.
Procesul de autoevaluare aplicat institutiilor educative ofera acestora posibilitatea de a-si
descoperi punctele forte si punctele de ameliorat pentru a accede catre excelenta.
Avantajele acestui demers sunt enorme. In particular, aceasta reprezinta o abordare riguroasa si
structurata a ameliorarii institutiei, o evaluare obiectiva bazata pe o serie de criterii larg acceptate in
Europa, o evaluare bazata pe fapte si nu pe o perceptie individuala, un mijloc de a ajunge la o orientare
coerenta si la un consens asupra actiunilor de intreprins prin intermediul fiecarui membru al personalului
institutiei, pornind de la aceeasi viziune asupra excelentei.
Aceste practici inspirate de Managementul Calitatii Totale (TQM) deschid perspective deosebite
institutiilor educative, mult mai benefice decat simpla implementare de sisteme ale calitatii conform
standardelor ISO 9000.
Modelul EFQM se bazează pe 8 concepte fundamentale, și susține că organizațiile care îmbrățișează
valorile cheie încorporate în aceste concepte reușesc să obțină rezultate mai bune decât concurenții lor
pentru aproape orice criteriu de performanță financiară sau de piață.
Cele 8 concepte fundamentale de la baza modelului EFQM sunt :
1. Obținerea unor rezultate echilibrate. Organizațiile cu grad ridicat de excelență în afaceri își
respectă misiunea și viziunea prin planificarea și obținerea unui set de rezultate care satisface nevoile pe
24
termen scurt, respectiv lung, ale părților interesate. Aderarea organizației la acest concept fundamental
impune necesitatea dezvoltării unui sistem de indicatori care permite monitorizarea progresului față de
viziunea, misiunea și strategia organizației, permițând managerilor să ia decizii efective și la momentul
potrivit.
2. Adăugarea de valoare pentru clienți. Organizațiile cu grad ridicat de excelență în afaceri sunt
conștiente că nu ar exista fără clienți și de aceea, se străduiesc să le ofere valoare prin înțelegerea și
anticiparea așteptărilor și nevoilor lor. Companiile care respectă acest principiu le vor face clienților o
propunere de valoare clar definită și îi vor implica în procesele de proiectare a produselor și serviciilor.
3. Conducere bazată pe viziune, inspirație și integritate. Organizațiile cu grad ridicat de excelen
ță în afaceri sunt conduse de lideri care modelează viitorul și îl fac să se întâmple, și sunt văzuți drept un
simbol al valorilor și eticii promovate de către companie. Acest concept fundamental se axează pe
abilitatea liderilor de adaptare, reacție și câștigare a angajamentului tuturor părților interesate ale
companiei, cu scopul de a asigura succesul organizațional.
4. Gestionarea proceselor. Organizațiile care au atins un nivel ridicat de excelență în afaceri sunt
gestionate prin alinierea strategică și de structură a proceselor, care conduc la obținerea unor rezultate
echilibrate și durabile.
5. Obținerea succesului prin oameni. Organizațiile cu un grad ridicat de excelență în afaceri își
valorează angajații. Pentru a se bucura de angajamentul și loialitatea resurselor umane, companiile trebuie
să asigure crearea unei balanțe între nevoile strategice ale companiei și aspirațiile și așteptările personale
ale angaja ților.
6. Promovarea creativității și inovării. Organizațiile cu un grad ridicat de excelență în afaceri
apelează la inovarea continuă și sistematică pentru a asigura creșterea nivelului de performanță. Noua
direcție de cercetare susține că este esențial ca firmele să dezvolte și să se implice în rețele de relații, și să
considere toate părțile interesate ale organizației drept surse de creație și inovare.
7. Crearea de parteneriate. Organizațiile cu un grad ridicat de excelență în afaceri caută să dezvolte
și să mențină relații de încredere cu diverși parteneri, pentru a asigura succesul mutual. Printre principalii
parteneri ai unei companii se numără societatea, clienții, furnizorii cheie, organismele nonguvernamentale.
8. Asumarea responsabilității pentru un viitor sustenabil. Organizațiile cu un grad ridicat de
excelență în afaceri înglobează în cultura lor o stare de spirit și valori clare privind etica în afaceri, dar și
cele mai ridicate standarde ale culturii organizaționale – toate acestea susțin eforturile organizației de a
aspira spre durabilitatea economică, socială și de mediu. Organizațiile trebuie să își asume răspunderea
pentru comportamentul și activitățile desfășurate și să gestioneze impactul acestora asupra comunităților.

25
 Modelul de excelență EFQM poate fi utilizat drept un model managerial care să definească
punctele spre care aspiră capacitățile și performanța unei organiza ții, dar poate fi utilizat și ca un
instrument de evaluare, oferind o imagine a performanței firmei față de alte companii similare.

3.2. Criteriul 1 - Liderul de opinie-8.3% din 10%

Societatea în care trăim este caracterizată de existenţa unei multitudini de organizaţii şi grupuri, iar
în cadrul fiecărei organizaţii sau grup există un statut sociometric atribuit fiecărui membru. Astfel, în urma
preferinţelor şi a alegerilor din grup, putem remarca existenţa ,,liderilor” (cei care primesc cele mai multe
alegeri), a ,,neglijaţilor” (primesc cele mai puţine alegeri) şi a ,,izolaţilor” (nu primesc nicio algere).
Liderii sunt cei care au cea mai mare influenţă într-un grup, influenţând atât luarea deciziilor, cât şi
membrii din care este constituit grupul. Liderul are rolul de a-i conduce pe ceilalţi membri spre atingerea
ţelurilor urmărite. Un aspect al reuşitei este că un lider orientat către cooperare are o reuşită mai mare
decât un lider care are un stil autoritar, deoarece grupul poate manifesta reacţii agresive în lipsa lui.
Liderii sunt locuitori ai societăţii şi au opinii fixe precum influenţa şi puterea. Aceştia nu sunt
afectaţi de opiniile celorlalţi membri ai societăţii, dar îi influenţează pe ceilalţi prin interacţiunea
personală. Un singur lider nu poate contribui mult la evoluţia opiniei în întreaga societate cu o putere a
influenţei moderată şi cu un număr redus de interacţiuni; pentru a influenţa sunt necesari mai mulţi lideri.
Media este unul dintre factorii care influenţează societatea în mod direct, influenţând opinia individului.
Maniera in care echipa de conducere stimuleaza si faciliteaza reusita misiunii si a viziunii ,dezvolta
valorile necesare pentru o reusita pe termen lung,implanteaza actiuni si componente adecvate ,si se
implica in mod personal in dezvoltatrea si implementarea sistemului de management.

26
 1a. În ce mod desfasoara misiunea coordonatorii(conducatorii),viziunea si valorile ,si sunt ei insisi
modele în ceea ce priveste cultura in domeniul excelentei;-2% din 2.5 %deorece:
Managementul de la cel mai înalt nivel al CEO a stabilit, documentat şi se angajează să menţină şi
să îmbunătăţească continuu SIM, în conformitate cu standardele de referinţă SR EN ISO 9001:2015, SR
EN ISO 14001:2015 şi SR OHSAS 18001:2008, pentru a se asigura că procesele desfăşurate în cadrul
organizaţiei întrunesc cerinţele specificate.
În cadrul Societatii Coplexul Energetic Oltenia,liderul de opinie îşi asumă angajamentul asigurării
tuturor resurselor necesare (materiale, umane, financiare) funcţionării SIM(Sistemul Integrat de
Management) în toate activităţile derulate. Societatea asigură un sistem bine organizat de formare
profesională corespunzător nevoilor de pregătire, atât ale companiei, cât și ale fiecărui salariat.
Desi societatea pune accent pe formarea profesionala a angajatilor,exista si un punct slab in ceea ce
priveste fluctuatia echipelor de conducere si a formulelor de organizare ,cu impact asupra elaborarii unor
strategii coerente.
1b .În ce mod se implică coordonatorii in mod personal in dezvoltarea ,implementarea si ameliorarea
continuă a sistemului:2.3% din 2.5% deoarece:
Angajamentul managementului de la cel mai înalt nivel prezintă dovezi privind:
 asumarea răspunderii pentru eficacitatea SIM;
 asigurarea că politica și obiectivele pentru SIM sunt stabilite și sunt compatibile cu
contextul și direcția strategică ale CEO;
 asigurarea că cerințele SIM sunt integrate în procesele de afaceri ale CEO;
 promovarea abordării procesuale și a gândirii pe bază de risc;
 asigurarea că resursele necesare SIM sunt disponibile;
 comunicarea importanței unui management eficace calitate-mediu-SSO și a conformării cu
cerințele SIM;
 asigurarea că SIM obține rezultatele intenționate;
 angrenarea, direcționarea și susținerea persoanelor pentru a contribui la eficacitatea SIM;
 promovarea îmbunătățirii;
 susținerea altor roluri de management relevante

27
 1c. În ce mod coordonatorii se implica vis-a-vis de clienti,parteneri si reprezentantii societatii:2.3% din
2.5% deoarece:
Succesul implementării unui sistem de management presupune angajamentul personalului care
lucrează pentru organizaţie sau în numele ei.În cadrul CEO, responsabilităţile, nivelurile de autoritate,
structura organizatorică şi relaţiile dintre entităţile organizatorice sunt definite clar şi comunicate prin
intermediul: Regulamentului de Organizare şi Funcţionare, Regulamentului Intern, organigramelor,
fişelor de post, procedurilor şi instrucţiunilor. Managementul CEO a stabilit şi documentat cadrul
organizatoric prin care CEO se apropie de clienţii săi, în sensul determinării şi înţelegerii nevoilor
acestora, comunicării efective cu aceştia şi obţinerii de date relevante asupra gradului în care apreciază
produsele primate. Managementul CEO consideră percepţia clientului asupra satisfacerii de către
companie a cerinţelor, ca una din modalităţile de măsurare a performanţei SIM, în acest sens, CEO
monitorizează toate reclamaţiile venite de la clienţii săi. . Toate aceste date sunt analizate şi sunt baze de
plecare pentru măsuri de îmbunătăţire a activităţii întregii companii.
1d. În ce mod motiveaza coordonatorii si ajuta personalul angajat ,respective recunosc meritele
acestora:1.7% din 2.5% deoarece:

- Un mediu de munca atractiv stabil si motivant, sigur si sanatos;

- Realizarea unei structuri de organizare flexibila (adaptarea structurii organizatorice la cerintele curente
prin reducerea numarului de niveluri ierarhice);
-Dimensionarea corecta a numarului de salariati in functie de nevoile reale ale companiei si elaborarea de
programe de acompaniament social pentru personalul excedentar.

În ceea ce priveste personalul angajat ,societatea nu se implica nu mod egal fata de personalul angajat,

nu li se recunos meritele si nu sunt recompensati pentru activitatile desfasurate,în conditiile in care acestia
lucreaza in conditie extreme de grele si nevaforabile.

Societatea Complexul Energetic Oltenia a obtinut la acest supunct un punctaj de 8.3% din
10%,deoarece atat liderul de opinie cat si conducatorii societatii trebuie sa se implice mai mult in ceea
ce priveste motivarea personalului angajat ,dar si implicarea vis-à-vis de clienti.

3.3. Criteriul 2 - Politica si strategie -7% din 8%

Politica este elementul motor pentru implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea a Sistemului Integrat
de Management (SIM).

28
 Managementul de la cel mai înalt nivel al CEO a stabilit şi implementat o Politică a SIM.
Aceasta include angajamentul organizaţiei de a satisface nevoile interne şi cerinţele clienţilor, cerinţele
legale şi alte cerinţe de mediu, sănătate şi securitate ocupaţională, situaţii de urgenţă, precum şi
angajamentul faţă de îmbunătăţirea continuă a eficacităţii SIM şi asigurarea condiţiilor pentru stabilirea şi
analizarea obiectivelor SIM.
Politica SIM este:
 adecvată scopului şi contextului organizaţiei şi susţine direcţia sa strategică;
 corespunde naturii, dimensiunilor şi impacturilor asupra mediului, respectiv naturii şi
tipurilor de riscuri ale organizaţiei;
 include un angajament pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii SIM şi pentru
satisfacerea cerinţelor, pentru prevenirea poluării şi pentru prevenirea accidentelor şi
îmbolnăvirilor profesionale, respectiv pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii SIM;
 asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor societăţii;
 este documentată, implementată şi menţinută;
 este comunicată şi înţeleasă de către toţi salariaţii;
 este disponibilă părţilor interesate;
 este analizată pentru a se asigura că rămâne relevantă şi adecvată pentru organizaţie.
Strategia globala a companiei este o strategie de consolidare a pozitiei din piata de energie, in
contextul in care aceasta piata denota un grad de predictibilitate redus coroborat cu o scadere insemnata a
consumului de energie la nivel national si aparitia de noi producatori care beneficiaza de o schema de
ajutor destul de generoasa din partea statului.
Strategia societatii a fost elaborata in urma analizei mediului extern, intern si concurential, fiind
structurata pe trei niveluri strategice : strategia corporatista, strategia afacerii si strategia operationala.
Obiectivele strategice ale CE Oltenia sunt canalizate spre:
1. EXCELENTA
2. DIVERSIFICARE
3. PROFITABILITATE
4. PARTENERIATE
5. RESURSE-UMANE
6. DEZVOLTARE DURABILA SI RESPONSABILITATE SOCIALA

29
 Detalierea obiectivelor strategice ale CE Oltenia :
1. EXCELENTA
– Realizarea unei productii de energie si de lignit performanta (eficienta, sigura si curata), la
standarde europene, care sa fie competitiva pe plan national si international;
– Mentinerea unei cote de piata de cca 25%, in crestere pana la 30% ;
– Penetrarea unor piete externe in conditiile reducerii accentuate a consumului de energie pe plan
national coroborat cu aparitia unor noi producatori.
2. DIVERSIFICARE
– Crearea unui mix de surse de producere a energiei electrice prin fuziunea cu producatori hidro si
de energie solara sau eoliana ;
– Obtinerea de venituri din alte oportunitati ale actvitatii de exploatare in cadrul companiei .
3. PROFITABILITATE
– Performanta si competitivitate prin cresterea continua a valorii potentialului uman, a activelor
detinute, precum si prin afaceri predictibile si profitabile si o buna gestionare a riscurilor;
– Functionarea cu grupurile energetice, in baza curbei de sarcina, la incarcari nominale care sa
garanteze randamente mari si costuri mici;
– Acoperirea varfurilor de sarcina cu energie hidro produsa in interiorul CE Oltenia;
– Eficientizarea procesului de productie prin reducerea costurilor de operare, cresterea veniturilor
din exploatare, dar si implementarea de investitii cu efect imediat pozitiv in structura costului de
productie, in scopul obtinerii unui pret de vanzare competitiv.
4. PARTENERIATE
– Dezvoltarea de parteneriate cu investitori pentru a inlocui capacitatile de productie actuale cu
altele mai fiabile si cu un randament mai ridicat sau pentru a implementa unele noi;
– Parteneriate pe termen lung cu comunitatile din arealul in care compania isi desfasoara
activitatea, avand ca scop sprijinirea acesteia in rezolvarea problemelor sale sociale;
– Colaborarea cu universitati si institutii de cercetare din diferite domenii si zone geografice,
organisme ale administratiilor centrale si locale, organizatii care apartin mediului de afaceri,
precum si cu organisme stiintifice si profesionale in vederea optimizarii si eficientizarii procesului
de productie;
– Dezvoltarea de parteneriate cu autoritatile locale in vederea accesarii de finantari nerambursabile
pentru diferite obiective de mediu (redari de halde in circuitul agricol sau silvic).

30
 5. RESURSE UMANE
– Angajament continuu catre excelenta profesionala prin asigurarea unei pregatiri continue a
personalului si realizarea la nivelul intregii companii a unei culturi a performantei bazate pe
disciplina, proceduri si recunoasterea contributiei individuale si de echipa;
– Un mediu de munca atractiv stabil si motivant, sigur si sanatos;
– Realizarea unei structuri de organizare flexibila (adaptarea structurii organizatorice la cerintele
curente prin reducerea numarului de niveluri ierarhice);
– Dimensionarea corecta a numarului de salariati in functie de nevoile reale ale companiei si
elaborarea de programe de acompaniament social pentru personalul excedentar.
6. DEZVOLTARE DURABILA – RESPONSABILITATE SOCIALA
– Dezvoltare durabila – Garantarea unei productii de energie pe lignit sigura (independenta de
influenta factorilor atmosferici, curata si eficienta, realizata in conditii durabile cu respectarea
conditiilor de protectie si conservare a mediului inconjurator);
– Responsabilitate sociala – Manifestarea responsabilitatii companiei privind protectia mediului
inconjurator si implicarea pe linie de responsabilitate sociala fata de comunitatile locale in care
este prezenta.
Pentru indeplinirea obiectivelor strategice, planul strategic global este impartit in mai multe
planuri strategice operationale atasate fiecarui obiectiv si domeniu functional, dupa cum urmeaza:
– Planul strategic de productie;
– Planul strategic de achizitii, vanzari/marketing;
– Planul strategic financiar;
– Planul strategic de protectie a mediului;
– Planul strategic de modernizare si dezvoltare (investitionala);
– Planul strategic in domeniul resurselor umane.
Maniera în care organizatia îsi pune in practica misiunea sa ,viziunea printr-o strategie clara si
orientarea catre parteneri ,sustinuta prin decizii ,planuri,obiective si procese aferente.

31
 2a . Modul în care política si strategia sunt realízate pe baza necesitatilor si asteptarilor actuale si
viitoare ale partilor partenere:1.5% din 1.6% deoarece:
CEO a dezvoltat patru categorii de obiective:

 Obiective generale;

 Obiective derivate ;

 Obiective specifice;

 Obiective de performanta individuala;

Obiectivele sunt documentate şi sunt stabilite pentru toate funcţiile relevante din cadrul organizaţiei.
Îndeplinirea obiectivelor are un impact pozitiv asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi
performanţelor financiare, precum şi asupra satisfacţiei şi încrederii clienţilor şi a altor părţi interesate.
2b. Modul in care politica si strategia sunt bazate pe informatii care provin din domeniul masurilor
privind performanta,cercetare,din procesul de cunoastere si creativitate :1.3% din 1.6 % deoarece:
Pentru indeplinirea obiectivelor în cadrul CEO se elaboreaza planuri de activitate se identifica si se
repartizeaza resursele (pornind de la stabilirea nevoilor pentru realizarea obiectivelor).Monitorizarea
planurilor de activitate se face prin intermediul unor indicatori cantitativi si calitativi relevanti,inclusiv cu
privire la economicitate ,eficacitate si eficienta,care trebuie sa fie:masurabili,specifici,relevanti si stabiliti
pentru o anumita durata de timp(SMART).
2c. Modul in care pilitica si strategia sunt dezvoltate,trecute in revista si actualizate:1. % din 1.6 %
deoarece:1.3% din 16% deoarece:
În ceea ce priveste monitorizarea si actualizarea acestor obiective ,sefii structurilor organizatorice
monitorizeaza periodic si analizeaza nivelul de atingere al obiectivelor ,stabilind ,dupa caz,masuri de

32
îmbunatațire.Analiza efectuata la nivelul structurii se afce simestrial ,indentificandu-se riscuri noi ,precum
si reevaluarea riscurilor care au stat la baza stabilirii obiectivelor anterioare.
2d . Modul in care politica si strategia sunt dezvoltate tinand cont de ansamblul unor procese
esentiale:1. 4% din 1.6 %deoarece:
Societatea îsi asuma un angajament continuu catre excelenta profesionala prin asigurarea unei
pregatiri continue a personalului si realizarea la nivelul intregii companii a unei culturi a performantei
bazate pe disciplina,însa membrii echipeii de management un sunt suficient de pregatiti pentru evolutia
procesului de productie.
2e. Modul in care política si strategia sunt comunícate si implementate:1. 5 % din 1.6 %deoarece:
Atat política cat si strategia sunt comunícate tuturor angajatilor ,dar este disponibila si partilor
interesate.
La acest supunct societatea a obtinut un punctaj de 7 %din 8% deoarece atat politica cat si strategia ar
putea fi imbunatatite,adica modul in care sunt transmise si cat de bine sunt ele întelese .

3.4. Criteriul 3- Resursele umane- 7.6 % -9%

Maniera în care organizatia manageriaza,dezvolta si dezvaluie cunostintele si potentialul personalului
,care va fi nivelul individului ,al echipelor si/sau al organizatiei ?Maniera in care organizatia planifica
activitatile sale astfel încat sa sustina politica sa si strategia sa respectiv sigurarea functionarii eficace a
proceselor sale.

33
3a. Modul în care sunt planificate resursele umane ,manageriate si ameliorate: 1. 5% din 1.8 %deoarece:

Principiul de bază al managementului resurselor umane este acela prin care se recunoaşte că cea mai
rentabilă investiţie a unei organizaţii este formarea şi pregătirea salariaţilor proprii.
COMPLEXUL ENERGETIC OLTENIA SA (Societatea) dezvoltă un mediu în cadrul căruia calitatea
este văzută ca o călătorie planificată către îmbunătăţirea continuă, în direcţia îndeplinirii obiectivelor
stabilite.
Resursele umane sunt primordiale de aceea Societatea acordă o atenţie deosebită pregătirii adecvate a
acestora, în vederea îmbunătăţirii continue a activităţii, având ca scop îndeplinirea cu succes a misiunii şi
obiectivelor Societăţii.
O abordare eficace de asigurare a calităţii este obţinută atunci când în Societate există asumarea şi
angajamentul individual privind implicarea într-un proces de îmbunătăţire continuă, în interiorul unei
culturi organizaţionale bazate pe dezvoltare.
3b. Modalitatea în care competentele personalului sunt indentificate ,dezvoltate si mentinute durabil:
1.7 % din 1.8 % deoarece:
Asigurarea calităţii formării profesionale a salariaților este realizată printr–un ansamblu de acţiuni de
dezvoltare a capacităţii de elaborare, planificare şi implementare de programe de formare profesională,
prin care se garantează îndeplinirea standardelor de calitate.
Formarea profesională a salariaților are ca scop creșterea calității muncii, conștientizarea importanței
activității fiecăruia la locul său de muncă, în vederea eliminării accidentelor umane și a incidentelor
tehnice și conduce la dezvoltarea capitalului uman și îmbunătățirea cunoștințelor salariaților.
Societatea asigură un sistem bine organizat de formare profesională corespunzător nevoilor de
pregătire, atât ale companiei, cât și ale fiecărui salariat.
Societatea manifestă un angajament continuu față de excelența profesională prin asigurarea unei
formări permanente a personalului și implementarea unei culturi de performanță la nivel de companie,
bazată pe disciplină, proceduri și recunoașterea contribuțiilor individuale și de echipă.
Strategia de formare profesională pentru perioada 2018-2020 prevede dezvoltarea unui instrument de
pregătire care să susţină politica de formare profesională, astfel încât să conducă la creşterea
performanţelor salariaţilor în Societate.
Strategia de formare profesională este dezvoltată în jurul conceptelor cheie:
 relevanţa formării profesionale;
34
  gradul de participare a salariaţilor la programe de formare profesională;
 calitatea formării profesionale;
 inovare în activitatea de formare profesională.
Formarea profesională a resurselor umane se realizează prin:
 participarea la cursuri organizate de către Societate sau de către furnizorii de formare profesională
din ţară sau din străinătate;
 stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi ale locului de muncă;
 stagii de practică şi specializare în ţară şi în străinătate;
 ucenicie organizată la locul de muncă;
 formare individualizată;
 alte forme de pregătire convenite între Societate şi salariat.
Obiectivele formării profesionale sunt:
 adaptarea la cerinţele postului sau ale locului de muncă;
 obţinerea unei calificări profesionale;
 actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecţionarea
pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;
 reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice.
3c. Modul în care personalul este implicat si este in situatia de a i se acorda responsabilitate în cadrul
institutiei:1.5 % din 1.8 %deoarece :
Salariații beneficiază de programe de formare profesională desfăşurate cu formatori interni (specialişti
proprii) şi formatori externi (furnizori de formare profesională).
CEO acordă o atenție sporită asigurării personalului și a competenței cerute pentru a îndeplini funcții și
roluri în sistemul de management al calității (exemplu: activități operaționale, audit, inspecție, testare,
evaluare, conducere procese).
De asemenea, CEO asigură evidența personalului propriu, prin intermediul „dosarelor de personal“ și
a unei baze de date informatizate în ceea ce privește salariații CEO, referitor la calificări, specializări sau
alte forme de formare profesională continuă, competențe dobândite, rezultate ale evaluărilor privind
performanța individuală, precum și date referitoare la vârstă, vechime în muncă, pe diverse posturi
ocupate și grupe de muncă etc.
Periodic este analizată situația personalului existent, rezultatele analizei constituind elemente de
intrare în analiza de management și în stabilirea strategiilor privind managementul resurselor umane din
organizație.

35
 Esenţa SIM constă în capacitatea salariaţilor de a implementa, menţine şi îmbunătăţi sistemul de
management.

Complexul Energetoc Oltenia:

 identifică nivelul de competenţă necesar pentru toţi salariaţii, fapt documentat în Fişa
postului;
 efectuează instruiri conform planului de instruire sau pe măsură ce nevoile de instruire apar;
 evaluează eficacitatea instruirii prin diferite mijloace: observaţii, examinări, audituri interne
etc.;
 menţine înregistrări ale educaţiei, experienţei, instruirii şi abilităţilor salariaţilor în dosarul
personal;
 întreprinde alte acţiuni pentru a obţine competenţa necesară.
Instruirea salariaţilor este un proces planificat şi este desfăşurată pe următoarele domenii:
profesional, SIM, managementul riscurilor şi oportunităţilor, SSO, protecţia mediului, situaţii de urgenţă,
control intern managerial.
Prin procedura de sistem „Competenţă, instruire, conştientizare”, s-a stabilit metodologia privind:
 determinarea competenţelor necesare pentru salariaţi în desfăşurarea activităţilor;
 identificarea necesităţilor de instruire a salariaţilor în domeniile: profesional, sistem integrat de
management, managementul riscurilor şi oportunităţilor, situaţii de urgenţă, control intern
managerial, sănătate şi securitate ocupaţională, protecţia mediului;
 pregătirea salariaţilor prin instruire pentru a satisface necesităţile, în conformitate cu calificarea şi
cerinţele specifice postului ocupat;
De asemenea, toţi salariaţii sunt instruiţi şi sunt menţinute înregistrări în acest sens cu privire la
procedurile şi instrucţiunile aplicabile activităţilor pe care le desfăşoară.
Nivelul de instruire este în concordanţă cu importanţa cerinţelor şi cu nivelul de pregătire şi de
experienţă al salariaţilor CEO.
Eficacitatea proceselor de instruire se determină prin evaluări periodice, rezultatele acestora fiind
documentate şi analizate. Evaluarea instruirii salariaţilor se face prin:
 evaluare profesională prin sondaj de către şeful locului de muncă;
 evaluarea însuşirii cunoştinţelor dobândite în urma instruirilor efectuate;
 evaluarea performanţei profesionale a salariaţilor, efectuată anual, pe baza Fişei de
evaluare profesională.

36
3d. Modul în carec se întretine dialogul între organizatie si personalul angajat:1. 6% din 1.8 %deoarece:
Dialogul intre organizatie si personalul angajat se intretine atat prin realizarea sedintelor care
pot fi atat zilnce,saptamanale cat si periodice ;exista si un sistem de intranet in care se faciliteaza
comunicarea si informarea angajatiilor. Mijloacele de comunicare utilizate în cadrul CEO sunt:

 comunicarea scrisă;
 comunicarea verbală;
 comunicarea prin intranet (e-mail intern);
 comunicarea non-verbală
3e. Modalitatea in care organizatia recompenseaza ,recunoaste si se preocupa de personalul angajat: 1.3
%din 1.8 % deoarece :

Cu toate ca Societatea sustine invatamantul dual prin oferirea unei burse in valoare de 200 de lei
,sprijina elevii olimpici,însa in ceea ce priveste personalul angajat nu li se recompenseaza munca depusa.

Acest supunct a obtinut un punctaj de 7.6 % din 9 % deoarece organizatia ar putea sa se implice mai
mult in ceea ce priveste personalul angajat prin recompensarea acestora.

3.5. Criteriul 4-Parteneriate si resurse -7.2% din 9%

In Romania, carbunele sustine cca 40% din energia consumata la nivel national si chiar mai mult in
perioadele de seceta.
CE Oltenia asigura peste 95% din productia de lignit a Romaniei. In afara de carbunele necesar
functionarii centralelor proprii, CE Oltenia livreaza carbune urmatorilor beneficiari: COLTERM
Timisoara, UATAA Motru.
CE Oltenia este un jucator important pe piata de energie electrica locala si urmareste sa devina o parte
semnificativa pentru piata regionala, prin intermediul exporturilor de energie electrica la preturi
competitive.

37
 Fig.3.3 Statistica livrare carbune
Maniera în care organizatia planifica si coordoneaza (manageriaza) parteneriatele sale externe si
gestioneaza resursele sala interne astfel incat sa sustina política sa si strategia sa ,respectiv sa asigure o
functionare eficace a proceselor sale.

4a. Modul în care sunt manageriate parteneriatele externe:1.6 %din 1.8 % deoarece:
Contractele/comenzile încheiate cu furnizorii externi descriu cât mai clar caracteristicile pe care trebuie
să le îndeplinească produsul/serviciul achiziționat cât și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească
furnizorul, inclusiv cerinţele speciale, acolo unde este cazul, respectiv:
 documente de planificare a calităţii, respectiv necesitatea aprobării planului calităţii
şi/sau planului de inspecţii şi încercări;
 stabilirea autorităţii şi relaţiilor între CEO şi furnizor privind accesul reprezentanţilor săi
la furnizor în derularea contractelor, recepţii etc.;
38
  cerinţe specificate de reglementări legale sau ale autorităţilor;
 cerinţe pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor şi echipamentelor sau
omologarea acestora, probe/încercări specifice etc.;
 cerinţe referitoare la impactul produsului asupra mediului (generare de deşeuri, noxe,
ambalaje etc.) şi/sau asupra sănătăţii şi securităţii salariaţilor (specificate în convenţii sau
alte documente comerciale);
 cerinţe privind SIM, certificări, agremente ale furnizorului etc.;
 cerinţe privind efectuarea de audituri de secundă parte;
 cerinţe privind calificarea, instruirea sau autorizarea personalului furnizorului etc.
Pentru funcţionarea în condiţii normale a societăţii, trebuie să se asigure în cantităţile şi
calitatea solicitată, necesarul de produse, servicii şi lucrări, la termenele stabilite.
Prin procesul de evaluare a furnizorilor implementat, CEO trebuie să se asigure că procesele,
produsele şi serviciile furnizate din exterior nu influenţează negativ capabilitatea societății de a livra
consecvent clienţilor săi produse şi servicii conforme şi de a-şi atinge obiectivul strategic.
4b. Modul în care sunt manageriate resursele financiare:1.7 % din 1.8 % deoarece:
Documentele contractuale încheiate anterior anului 2018 sunt în număr de 446, valoarea aferentă
anului 2018 fiind de 280.570.761 lei, ceea ce reprezintă 33,35% din total valoare
contractată pentru anul 2018. Numărul de furnizori distincţi cu care societatea a încheiat documente
contractuale anterior anului 2018 este de 223.
În anul 2018, numărul furnizorilor a fost de 818, din care 224 noi. S-a constatat că 594 furnizori au
fost activi și înainte de anul 2018, ceea ce demonstrează o anumită stabilitate în ceea ce priveşte structura
acestora. Procentul de 27,38% al furnizorilor noi cu care S CEO SA a încheiat documente contractuale de
achiziții în anul 2018 demonstrează creșterea transparenței în sistemul de achiziție, rezultatul final fiind
extinderea bazei de selecţie a furnizorilor.

39
 Fig. 3.5. Furnizori

Lista principalilor 10 furnizori externi cu care S CEO SA a încheiat documente contractuale de

achiziție în anul 2018 este prezentată în următorul tabel:
Tabelul 3.1. Lista furnizorilor externi
NUME FURNIZOR Valoare Lei
Nr.Crt
Total valoare documente contractuale 1,367,181,839

0. 1. 2.

1 SNTFM CFR MARFĂ SA 346,920,548.00

2 TPSUT MOTRU SRL 95,670,408.00

3 ARTEGO SA 86,946,627.00

4 GENERAL TURBO SA 64,123,493.00

0. 1. 2.

MOL ROMANIA PETROLEUM

5 PRODUCTS SRL 57,261,207.00

6 GRUP FEROVIAR ROMAN SA 51,679,400.00

7 MINPREST SERV S A 38,752,806.00

ADMINISTRATIA BAZINALA DE APA

8 JIU 35,370,723.00

40
 9 EXPRES TRANSPORT SA 34,000,620.00

10 PREMIER ENERGY SRL 33,067,118.00

Din punct de vedere valoric, primii 20 de furnizori pentru care s-au încheiat documente contractuale,
concentrează circa 75% din total valoarea contractată în anul 2018.
După finalizarea contractelor de achiziţie, pe baza constatărilor efectuate pe parcursul derulării
acestora, responsabilii de contract evaluează modalitatea de îndeplinire sau, după caz, de neîndeplinire a
obligaţiilor contractuale de către furnizor, emiţând în acest sens documente constatatoare aferente.
În societate este stabilit un proces de control al furnizorului extern, având ca obiective:
- identificarea surselor potenţiale pentru aprovizionare cu produse, servicii şi lucrări;
- evaluarea abilităţii furnizorilor de a furniza produsele, serviciile, lucrările solicitate;
- reevaluarea periodică a furnizorilor.
Evaluarea, selectarea şi reevaluarea furnizorilor se face pe baza capabilităţii acestora de a furniza
produse, presta servicii şi executa lucrări în concordanţă cu cerinţele specificate ale societăţii. În cadrul
CEO, este stabilit un proces de identificare a cerinţelor de calificare specifice fiecărei achiziţii în funcţie
de importanța și complexitatea produselor/serviciilor/lucrărilor şi de impactul acestor asupra mediului şi a
sănătăţii şi securităţii muncii.
La nivelul societăţii au fost identificate prin transmiterea la Serviciul Sinteze Elaborare Programe, un
număr de 118 documente constatatoare necorespunzătoare, în baza cărora a fost elaborată Lista
furnizorilor neacceptaţi, de care, comisiile de evaluare şi salariaţii responsabili cu realizare achiziţiei
trebuie să ţină cont în procesul de atribuire.
Reprezentarea grafică pe ani, a documentelor constatatoare negative, raportat la anul încheierii
contractului evaluat, este prezentată în figura urmatoare:

41
 Fig.3.7. Reprezentare grafica a documentelor
4c. Modul în care sunt manageriate cladirile ,echipamentele si alte bunuri:1.4 % din 1.8 % deoarece:
Infrastructura CEO include:

 clădiri şi spaţii de lucru (inclusiv utilităţile asociate);

 cazane, turbine, generatoare de producere energie electrică, termică și auxiliarele acestora;
 instalații de denoxare (desulfurare, reducere NOx și pulberi din gazele de ardere);
 conducte transport energie termică;
 utilaje de excavare, haldare, depozitare, încărcare şi transport masă minieră;
 instalaţii, echipamente tehnologice şi de mentenanţă;
 birotică şi echipamente de calcul adecvate;
 aparatură şi echipamente de lucru şi de protecţie;
 servicii suport: mijloace de transport, sisteme de comunicaţii şi informatice (atât hardware, cât
şi software) interne/externe;
 mijloace de monitorizare şi măsurare.
Fiecare element al infrastructurii definit mai sus este supus unui program adecvat de mentenanţă.
Societatea nu se implica pe deplin in ceea ce priveste intretinerea echipamentelor si a altor bunuri din
incinta sa.
4d. Modalitatea de manageriere a tehnologiilor:1% din 1.8% deoarece:

Întreprinderea nu investete atat de mult intehnologie de ultima generatie.

4e. Modalitatea in care sunt manageriate informatiile si cunostintele(experienta acumulata):1.5 % din

1.8% deoarece:
42
 În cadrul Societatii exista o comunicare buna intre departamente,astfel incat informatia sa fie cat mai
rapid transmisa si inteleasa.Exista o comunicare interna care poate fi pe verticala de sus in jos si pe
vericala de jos in sus;si o comunicare externa .

Aceste supunct a obtinut un punctaj de 7.2% din 9% deoarece managerierea tehnologiilor nu este atat
de dezvoltata pe cat ar trebui,iar in cladirii,echipamente si alte bunuri nu se investeste atat de mult.

3.6.Criteriul 5- Procesele tehnologice-12.1%din 14%

Maniera in care organizatia conduce ,manageriaza si amelioreaza procesele sale astfel incat sa sustina
politica sa su startegia sa astfel incat sa dea satisfactie clientilor sais i altor parti participante ,totul in
spiritul cresterii valorii.

5a. Modul in care procesele tehnologice sunt conduse si manageriate de maniera sistemica:2.5 % din
2.8% deoarece:

Procesele de planificare şi programare a producţiei se efectuează cu respectarea cerinţelor legale şi a

altor cerinţe la care organizația a subscris.
Anual se determină producţia de energie electrică estimativ a fi produsă în anul următor.
Datele de intrare pentru această planificare sunt:
 necesarul de energie estimat a fi vândut conform contractelor în vigoare şi pe piaţa liberă;
 numărul blocurilor disponibile;
 timpul de funcţionare al fiecăruia, ponderat cu puterea disponibilă;
43
  programul lucrărilor de mentenanţă;
 calificarea blocurilor pentru asigurarea serviciilor tehnologice de sistem;
 condiţionări impuse de autorizaţia integrată de mediu, dacă este cazul;
 timpul de oprire în avarie din anul anterior
Planificarea producţiei de energie termică se face ţinând cont de clauzele contractelor încheiate cu
beneficiarii.
Modalităţile de planificare şi programare a energiei electrice şi termice sunt stabilite în procedura
operaţională „Elaborare şi urmărire derulare program anual de producţie şi consumuri specifice pentru
energia electrică şi termică”.
Programul Anual de Exploatare este documentaţia tehnico-economică după care se planifică şi
desfăşoară întreaga activitate de extracţie a lignitului pe o perioadă de un an. La elaborarea acestuia se ţine
cont de producţia de energie electrică a CEO estimată pentru anul respectiv, precum şi de cantităţile de
lignit stabilite a fi livrate în contractele încheiate cu clienții.
Programul Anual de Exploatare cuprinde şi detaliază lucrările de deschidere, pregătire şi exploatare
necesar a fi executate pentru realizarea producţiei miniere la parametrii de eficienţă economică, precum şi
lucrările de conservare şi/sau închidere. Toate aceste lucrări au în vedere, în acelaşi timp, respectarea
normelor de exploatare raţională a zăcămintelor, a prevederilor şi instrucţiunilor privind protecţia
mediului şi SSO. Programul Anual de Exploatare se elaborează pentru fiecare perimetru de exploatare
pentru care este acordată licenţa de exploatare şi pentru care se emite avizul ANRM(agentia nationala a
resurselor minerale).
Controlul operaţional în cadrul CEO semnifica:
- controlul proceselor de bază;
- controlul proceselor suport;
- controlul furnizării de servicii de către terţi;
- controlul asupra echipamentelor, produselor;
- controlul deşeurilor;
- controlul substanţelor periculoase;
- controlul sănătăţii şi securităţii în muncă a salariaţilor.
5b. Modul în care procesele tehnologice sunt ameliorate facand apel ,daca este necesar ,la inovatii pentru
satisfacerea deplina si pentru generare de valori pentru clienti si alti parteneri implicati:2.4 % din 2.8 %
deoarece:
Tipul și amploarea controalelor operaționale depind de natura operațiilor, de riscuri și oportunități,
aspecte de mediu semnificative și de obligațiile de conformare. Metodele de control operațional
44
planificate pot fi diferite de la un proces la altul, individual sau în combinație, acestea fiind utilizate pentru
a asigura eficacitatea proceselor și obținerea rezultatelor dorite. Astfel de metode pot include:
 determinarea și controlul proceselor, astfel încât să prevină eroarea și să asigure rezultate
consecvente;
 utilizarea tehnologiei pentru a controla procese și a preveni rezultate nefavorabile
(controale tehnice);
 utilizarea de personal competent pentru a se asigura rezultatele dorite;
 desfășurarea proceselor într-un mod specificat;
 monitorizoarea sau măsurarea proceselor pentru a verifica rezultatele;
 determinarea utilizării informațiilor documentate.
CEO utilizează metode adecvate de monitorizare şi măsurare a proceselor SIM. Rezultatele
monitorizării şi măsurării confirmă abilitatea SIM de a realiza obiectivele şi a îndeplini cerinţele definite.
Dacă rezultatele obţinute nu îndeplinesc aceste cerinţe se întreprind acţiuni corective.
Analiza modului de desfăşurare a tuturor proceselor din organizaţie se realizează prin intermediul
şedinţelor de analiză a SIM.
Pentru procesele stabilite, sunt implementate activități de monitorizare și măsurare, în etape
corespunzătoare, pentru a verifica dacă au fost îndeplinite criteriile pentru controlul proceselor sau
elementelor de ieșire, atât cu ajutorul indicatorilor de performanţă stabiliţi pentru fiecare proces al
organizaţiei, cât şi cu ajutorul EMM (echipament de masurare si monitorizare), etalonate şi verificate, ale
căror înregistrări sunt păstrate corespunzător.
CEO identifică, planifică şi controlează procesele şi activităţile asociate aspectelor de mediu
semnificative şi a pericolelor asupra SSO (sanatate si securitate ocupationala), corespunzător politicii,
obiectivelor generale şi obiectivelor specifice, astfel încât acestea să se desfăşoare în condiţiile specificate.
În desfăşurarea proceselor se au în vedere următoarele:
 planificarea şi programarea execuţiei;
 utilizarea de proceduri documentate;
 respectarea tuturor normativelor, prescripţiilor şi reglementărilor legale aplicabile;
 obţinerea licenţelor de exploatare pentru terenurile necesare desfăşurării şi executării
tuturor activităţilor miniere;
 verificarea şi urmărirea desfăşurării proceselor.
Procesele se desfăşoară în condiţii controlate, astfel încât este asigurată realizarea produsului în
conformitate cu cerinţele, funcţionarea economică, siguranţa în exploatare, securitatea lucrătorilor, precum
şi protecţia mediului înconjurător.
45
 Activitatile desfasurate de catre CEO genereaza deseuri.Este necesar un control adecvat privind
activitatile asociate cu manipularea,depozitarea temporara si eliminarea deseurilor, in concordanta cu
legislatia in vigoare.La baza gestionarii deseurilor stau urmatoarele principii generale:
 principiul utilizarii numai a proceselor si metodelor de gestionare a deseurilor care nu pun in
pericol sanatatea populatiei si a mediului inconjurator;
 principiul ’’ Poluatorul plateste’’;
 principiul responsabilitatii producatorului;
 principiul utilizarii celor mai bune tehnici disponibile,fara implicarea unor costuri excesive.
Modernizarile efectuate la grupurile energetice din cadrul Complexului Energetic Oltenia au condus
la cresterea eficientei energetice, respectiv la scaderea consumului specific si implicit a emisiei de CO2
(de la 1,05t CO2/MWh produs la 0,905 t CO2/MWh).
Utilizarea in procesul de ardere a biomasei rezultate de pe cele 10 ha de plantatie de miscanthus va
conduce la reducerea emisiilor de CO2.
Masurile aplicate de Complexul Energetic Oltenia pentru reducerea impactului produs de activitatea
miniera constau in:
 reconstructia ecologica prin redarea in circuitul silvic sau agricol a terenurilor libere de
sarcini tehnologice;
 monitorizarea stabilitatii haldelor şi factorilor de mediu;
 mentinerea zonei de siguranta fata de zonele locuite;
 respectarea tehnologiei de haldare pentru evitarea fenomenelor de degradare a terenurilor
Odata cu eliberarea terenurilor de sarcini tehnologice, se desfasoara urmatoarele etape:
 reconstructia
 modelarea, ecologizarea
 redarea terenurilor in circuitul economic
Pana in prezent, s-a redat in circuitul economic (agricol si silvic) o suprafata de cca 3.500 ha.
Monitorizarea urmatorilor parametri permite evaluarea performanţei de mediu, ca şi evaluare periodică
a conformării cu cerinţele de mediu/SSO.
În vederea evaluării performanţei de mediu, a controlului operaţional aplicabil şi a conformităţii cu
obiectivele şi cu ţintele de mediu, CEO măsoară şi monitorizează următoarele tipuri de indicatori:
 indicatori ai performanţei de mediu:
 indicatori de performanţă operaţionali - care oferă informaţii despre performanţa de mediu
a activităţilor din CEO,

46
  indicatori de performanţă a managementului - care furnizează informaţii cu privire la
eforturile conducerii de a influenţa performanţa de mediu;
 indicatori de stare a mediului - indicatori care furnizează informaţii despre starea de mediu
locală, regională, naţională sau globală.
Indicatorii de performanţă operaţionali sunt măsuraţi şi monitorizaţi în vederea obţinerii informaţiilor
cu privire la caracteristicile principale ale proceselor care pot avea impact semnificativ asupra mediului
(realizată prin control operaţional de către responsabilii desemnaţi).
Pentru realizarea monitorizării performanţelor de mediu se folosesc parametrii şi indicatorii prevăzuţi
în procedurile operaţionale, instrucţiunile de lucru şi programele de supraveghere/ monitorizare a
factorilor de mediu. Aceşti indicatori se detaliază la nivelul emisiilor de poluanţi în atmosferă, a
zgomotului, a cantităţilor şi tipurilor de deşeuri evacuate şi/sau gestionate, a consumurilor de materiale
etc.
Rezultatele monitorizărilor şi măsurărilor sunt analizate, în acest mod fiind identificat nivelul de
conformitate faţă de cerinţele legale.
5c. Modalitatea in care produsele si serviciile sunt conduse si dezvoltate pe baza nevoilor si asteptarilor
clientilor:2.3 % din 2.8 % deoarece:

CEO analizează și evaluează date și informații rezultate din monitorizare și măsurare, pentru a
determina dacă procesele, produsele și serviciile răspund cerințelor și pentru a determina acțiunile și
oportunitățile necesare pentru îmbunătățire.
CEO determină selectarea datelor adecvate pentru analiză, pentru a se asigura că rezultatele oferă o
imagine asupra performanței și eficacității SIM și determină necesitatea unor îmbunătățiri.

5d. Modalitatea în care produsele si serviciile sunt elaborate ,livrate si asigurarea supravegheri
acestora:2.5 %din 2.8 % deoarece:
În cadrul CEO sunt stabilite şi documentate modalităţi privind:
 manipularea şi depozitarea produselor aprovizionate;
 ambalarea, manipularea şi livrarea produselor la locul de folosire;
 conservarea produselor în vederea folosirii ulterioare.
În funcţie de cerinţele documentaţiei tehnice, a garanţiilor, a instrucţiunilor furnizorilor şi a duratei de
depozitare, se asigură spaţii de depozitare astfel organizate încât să permită accesul rapid pentru
manipulări, întreţinere, inspecţii şi controale autorizate.În timpul manipulărilor şi depozitării sunt ţinute
permanent sub control şi conservate datele de identificare ale produselor.

47
 În timpul desfăşurării lucrărilor de reparaţii şi montaj, se asigură manipularea şi depozitarea produselor,
astfel încât să se prevină deteriorarea sau pierderea acestora.
În cazul în care se desfăşoară activităţi de ambalare în vederea expedierii unor produse, se respectă
cerinţele documentaţiei tehnice şi instrucţiunilor de ambalare ale furnizorilor, astfel încât să se prevină
deteriorarea acestora în timpul transportului.
Periodic se verifică modul de depozitare în vederea evaluării stării de conservare a produselor.
Mijloacele de manipulare sunt verificate periodic, iar în cazul mijloacelor ce se supun reglementărilor
ISCIR (Inspectia de stat in cazane si instalatii de ridicat)se respectă prevederile legale privind verificarea
şi utilizarea acestora.

5e. Modalitatea in care sunt manageriate relatiile cu clientii ,intarite si dezvoltate:2.4 % din 2,8
%deoarece:

CEO asigură monitorizarea feedback-ului de la clienți pentru a evalua satisfacția clienților și

pentru a determina oportunități de îmbunătățire. Aceasta constituie un mod de abordare pentru a înțelege
percepțiile clienților cu privire la produsele și serviciile organizației și dacă au fost satisfăcute nevoile și
așteptările acestora. Metodele de colectare a informațiilor privind satisfacția clienților pot include, dar nu
se limitează la:

 sondaje de opinie;
 comunicarea clientului;
 datele clientului privind calitatea produselor sau serviciilor livrate;
 analiza cotei de piață;
 complimente;
 reclamații,etc.
Pentru a determina clienții de la care dorește să solicite feedback privind satisfacția acestora, precum și
modul de monitorizare al informațiilor și frecvența de monitorizare, CEO a stabilit şi implementat
procedura administrativă „Relația cu clientul și monitorizarea satisfacției acestuia”.
Acest supunct a obtinut un punctaj de 12.1% din 14 % deoarece Societatea ar putea sa se implice mai
mult in relatiile cu clientii,dar si in modalitatea in care sunt conduse si dezboltate produsele si serviciile
pe baza asteptarilor clientilor.

48
3.7 Criteriul 6- Rezultate privind clientii externi- 14.5% din 20%
Auto-evaluarea va demonstra rezultatele obtinute de catre organizatie vis-a- vis de clientii sai externi.

6a. Masuri in ceea ce priveste perceptia-7.5% din 10 %

6b. Indicatori de performanta-7 % din 10%

Serviciul Marketing şi Tranzacții, a derulat 313 contracte cu 41 clienţi de energie electrică pentru
livrarea energiei electrice. Pentru stabilirea unui rezultat cat mai concludent s-a implenetat un chestionar
din care rezulta gradul de satisfacere in urma serviciilor furnizate. Dintre aceștia, 29 de clienţi (70,7 %) au
răspuns la „Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clientului extern”, transmis.
În urma prelucrărilor chestionarelor primite, a reieșit un grad de satisfacție pentru clienții de energie
electrică pe piețele centralizate de 9,95.
CNTEE TRANSELECTRICA SA căruia i se furnizează servicii de sistem nu a răspuns.
Un număr de 6 clienți au reziliat unilateral contractele motivat de modificările preţurilor pe Piețe.
Direcția Ofertare Vânzare a gestionat, adecvat această situație, vânzând energia pe PZU.
S-a înregistrat o singură reclamație în 2018 de la un client casnic, referitoare la măsurarea energiei, care a
fost rezolvată.
Din rapoartele elaborate de către structurile organizatorice care gestionează interfețele cu părțile
interesate ale CEO din domeniul de reglementare (ANRE, UNO DEN, Ministerul Energiei) a reieșit că pe
parcursul anului 2018 nu s-au înregistrat modificări ale așteptărilor acestora și nici reclamații.

49
În conformitate cu documentația Sistemului Integrat de Management, acestea sunt monitorizate și
analizate periodic.
a. Livrare lignit
Cei doi clienţi externi (SC UATAA, SC COLTERM SA) au răspuns la „Chestionarul de evaluare a
satisfacţiei clientului extern”, ambii clienţi fiind foarte mulțumiți de produsul livrat și respectiv de
colaborarea avută, gradul de satisfacție având valoarea maximă 10.
b. Furnizare energie termică
Pe parcursul anului 2018 Serviciul Furnizare Energie, a derulat contracte cu 54 clienţi de energie
electrică consumatori eligibili pe piaţa cu amănuntul, 32 clienţi energie electrică, consumatori racordaţi la
barele centralelor SE Işalniţa şi SE Craiova, 22 clienţi de energie termică şi 76 clienţi casnici de energie
electrică
La aceste chestionare au răspuns 20% din clienţi (din care 9 sunt clienţi energie termică),
iarfeedback-ul a fost pozitiv, răspunsurile la întrebările chestionarului au indicat faptul ca aceştia sunt
foarte mulţumiţi şi mulţumiţi.
Cantitatea 548.9 mii Gcal agent termic primar furnizat de către S.E. Craiova II a acoperit în
proporție de 100% cantităţile solicitate de clienţi, conform contractelor existente şi a notificărilor
acestora.
CEO asigură monitorizarea feedback-ului de la clienți pentru a evalua satisfacția clienților și pentru a
determina oportunități de îmbunătățire. Aceasta constituie un mod de abordare pentru a înțelege
percepțiile clienților cu privire la produsele și serviciile organizației și dacă au fost satisfăcute nevoile și
așteptările acestora.
Metodele de colectare a informațiilor privind satisfacția clienților pot include:
 sondaje de opinie;
 comunicarea clientului;
 datele clientului privind calitatea produselor sau serviciilor livrate;
 analiza cotei de piață;
 complimente;
 reclamații;
 cererile de garanție;
 rapoarte ale dealerilor;
 medii sociale, cum ar fi site-uri web și panouri de mesaje;
 interogări de factură;
 publicarea de informații, cum ar fi în ziare sau reviste.
50
 Pentru a determina clienții de la care dorește să solicite feedback privind satisfacția acestora,
precum și modul de monitorizare al informațiilor și frecvența de monitorizare, CEO a stabilit şi
implementat procedura administrativă „Relația cu clientul și monitorizarea satisfacției acestuia”.
De asemenea, reclamaţiile clienţilor sunt monitorizate conform procedurii „Tratarea reclamaţiilor
clienţilor și ale altor părți interesate”.
Toate datele care rezultă din acest proces sunt analizate în şedinţa de analiză a SIM, conform
procedurii de sistem „Analiza efectuată de management”, putând contribui la revizuirea proceselor și a
politicilor în scopul îmbunătățirii satisfacției clienților.
Acest supunct a obtiunt pun punctaj de 14.5 % din 20 % intreprinderea are o relatie cu clienti
actuali destul de satisfacatoare,insa nu a reusit sa straga si alti clienti,ceea ce reprezint un dezavantaj.

3.8 Criteriul 7- Rezultate privind personalul- 7.5% din 9%

Auto-evaluarea va demonstra rezultatele obtinute de catre organizatie vis-a-vis de personalul angajat.

7a .Masuri in ceea ce priveste perceptia : 3.7% din 4.5% deoarece:

Evaluare a profesională a salariatului se realizează cu respectarea următoarelor principii:

a. obiectivitate – factorii implicaţi în procesul de evaluare iau decizii în mod imparţial, în baza
argumentelor şi faptelor concrete, astfel încât să redea cât mai exact atât meritele, performanţele, cât şi
deficienţele şi nerealizările înregistrate în activitatea salariatului evaluat;
b. cooperare şi comunicare continuă – asigurarea unui mediu cooperant şi menţinerea unor relaţii
de comunicare deschisă şi permanentă între toţi factorii implicaţi în procesul de evaluare;

51
 c. respectarea demnităţii – asigurarea unui mediu în cadrul căruia este respectată demnitatea
fiecărui salariat şi a unui climat liber de orice manifestare şi formă de hărţuire, exploatare, umilire, dispreţ,
ameninţare sau intimidare.
Evaluarea este necesară atât pentru conducător, cât şi pentru salariatul evaluat. Pe de o parte,
evaluarea oferă salariatului posibilitatea de a afla cât de bine şi-a îndeplinit obiectivele sau, cel puţin, cât
de bine crede conducătorul acestuia că şi-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul structurii/entităţii
organizatorice. Pe de altă parte, evaluarea oferă conducerii informaţia cu privire la rezultatele obţinute de
fiecare salariat în parte.
7b. Indicatori de performanta:3.8 % din 4.5 % deoarece:
Performanţa individuală este strâns legată de performanţa de grup (structură/entitate organizatorică) şi
performanţa organizaţională (societate), astfel, cantitatea şi calitatea rezultatelor individuale obţinute
influenţează nivelul de performanţă a structurii/entităţii organizatorice din care face parte salariatul şi
performanţa societăţii.
Evaluarea este necesară pentru:
a. luarea deciziilor manageriale (de promovare, transfer, dezvoltare profesională etc.);
b. cunoaşterea de către salariaţi a modului în care li se percep punctele forte şi punctele slabe;
c. stabilirea contribuţiei individuale şi a grupului la realizarea obiectivelor societăţii;
d. elaborarea deciziilor de recompensare a activităţii depuse;
e. identificarea necesităţilor de instruire pentru fiecare salariat şi structură/entitate organizatorică
din cadrul societăţii;
f. asigurarea unui feedback/reacţie de răspuns, oferit periodic, de către conducător şi salariatul
evaluat.

Acest supunct a obtinut un punctaj de 7.5 % din 9% deoarece Societatea se poate implica mai mult ce
ceea ce priveste personalul,pentru a ajunge la performantele dorite.

3.9. Criteriul 8- Rezultate privind societatea-4.9 % din 6%

Auto-evaluarea va demonstra rezultatele obtinute de orgaizatie in ceea ce priveste impactul vis-à-vis de
colectivitate,la nivel local,national si international dupa cum este cazul.

52
8a. Masuri in ceea ce priveste oerceptia: 2.5 % din 3% deoarece:

Ca şi în cazul procesului de stabilire a obiectivelor de sus în jos, evaluarea rezultatelor la nivel de

societate este legată de evaluarea fiecărui salariat.
Evaluarea performanţei/realizărilor societăţii anticipează evaluarea individuală.
Rezultatele evidenţiate la nivel de societate se distribuie la nivel de fiecare structură organizatorică şi
salariat, în funcţie de contribuţia acestora.
Avantajele acestui sistem sunt:
1. Există o claritate privind rezultatele obţinute de societate.
2. Directoratul evidenţiază structurile care au realizat la un nivel mai mare obiectivele
acestora.
3. Rezultatele structurilor organizatorice sunt reflectate în evaluarea salariaţilor ce
ocupă post/funcţie de conducere structură/entitate organizatorică direct subordonată
Directoratului.
4. Salariaţii ce ocupă post/funcţie de conducere structură/entitate organizatorică direct
subordonată
8b.Indicatori de performanta: 2.4 % din 3% deaorece:
Directoratului în calitate de evaluatori, în procesul de evaluare a salariaţilor din subordine, se vor
orienta spre realizările structurii/entităţii şi evaluarea proprie.
Cel mai important rol în acest proces îi revine Directoratului societăţii, pentru că acesta trebuie să
dirijeze procesul de evaluare a rezultatelor societăţii şi să evalueze în mod obiectiv salariaţii ce ocupă
post/funcţie de conducere structură/entitate organizatorică direct subordonată Directoratului.

53
 Evaluarea rezultatelor societăţii se face, în primul rând, prin rapoarte anuale de activitate, discutate în
cadrul societăţii. Rapoartele de activitate, precum şi rezultatele obţinute stau la baza evaluării structurilor
organizatorice şi, în al doilea rând, la baza evaluării salariaţilor.
Evaluarea corectă şi obiectivă a gradului de realizare a obiectivelor şi indicatorilor de performanţă la
nivel de societate este primul pas pentru o evaluare corectă a salariaţilor ce ocupă post/funcţie de
conducere şi de execuţie.
Evaluarea profesională începe de sus în jos, respectiv cu evaluarea profesională a salariaţilor ce ocupă
post/funcţie de conducere structură/entitate organizatorică direct subordonată Directoratului.
Directoratul discuta cu aceştia obiectivele societăţii, face analiza performanţei societăţii şi stabileşte
obiectivele pentru fiecare structură/entitate organizatorică direct subordonată pentru următoarea perioadă
evaluată.
Acest supunct a obtinut un punctaj de 4.9 % din 6% deaorece organizatia ar putea face mult mai multe
,pentru a ajunge la rezultate mai bune.

3.10. Criteriul 9-Rezultate privind performantele cheie-13.8 % din 15%

Auto-evaluarea va pune in evidenta rezultatele obtinute de catre organizatie in raport cu obiectivele si
performantele planificate.

9a. Rezultate financiare cheie si nefinanciare-6.8 % din 7.5%;

9b.Indicatori operationali cheie-7 % din 7.5%;

Cele 2 supuncte sunt puse in concordanta unul cu celalat si au obtinut un punctaj de 13.8% din 15%
deoarece:

54
 Toți indicatorii de performanță asociați obiectivului au fost realizați, după cum urmează:
a. Cota de piaţă
Din datele CNTEE Transelectrica CEO a înregistrată în anul 2018, o cotă de piaţă de 21,98%.
Menținerea acesteia la valoarea de 20 % este ce în ce mai greu, de la an la an, întrucât piaţa de energie
electrică este puternic influenţată de factorii meteorologici și de evoluția piețelor interconectate cu piața
de energie din România.
Indicator de performanţă cuantificat: Cota de piaţă minim 20%.
b. Energia electrică vândută:
Indicator de performanţă cuantificat: Energia electrică vândută: minim 13.000.000 MWh. Indicator
realizat în proporție de 99,45 %
În anul 2018, s-a vândut o cantitate de 12.928.767 MWh, înregistrându-se o creștere cu 2,26% față de
anul 2017.
c. Venituri din vânzarea energiei electrice:
Indicator de performanţă cuantificat: Venituri din vânzarea energiei electrice: minim 2.600 mil. lei.
Indicator realizat în proporție de 99,32 %
În 2018 s-au realizat venituri din vânzarea energiei electrice 2.582.4 mil. lei.
d. Energia electrică produsă:
Indicator de performanţă cuantificat: Energia electrică produsă: minim 13.944.902 MWh (țintă stabilită
prin BVC rectificat).
În anul 2018 s-au produs 14.143.196,3 MWh cu o putere medie de 1.614,5 MW, (1.611,7 MW -
termo) livrându-se în SEN 12.812.292,4 MWh.
Comparativ cu anul 2017, respectiv Programul de Producție-revizia 6 aferent BVC rectificat, în anul
2018, se constată următoarele:
-Producția de energie electrică realizată în anul 2018 este mai mică cu 789.398 MWh, (-5,3 %), față de
cea realizată în anul 2017 și cu 198.294 MWh (1,4 %) mai mare decât cea programată prin BVC rectificat
aferent 2018.
Acest supunct a obtinut un punctaj de 13.8 % din 15 % deoarece societatea nu a reusit sa isi atinga toti
indicatorii de performanta.
Distribuția producției de energie electrică pe SE-uri este prezentată în graficele din figura 3.8 și
figura 3.9:

55
 Fig.3.8 Productia de energie electrica

Fig.3.9 Grafic productie energie electrica

În anul 2018 s-au înregistrat venituri din serviciile de sistem în valoare de 81.6 mil.lei.

56
3.11. Concluzii si imbunatatirii
Sistemul Integrat de Mangement calitate-mediu-SSM implementat s-a maturizat, pentru creşterea
eficacităţii fiind necesară aplicarea de metode adecvate pentru monitorizarea și evaluarea proceselor, care
să demonstreze capabilitatea acestora de a obţine rezultatele planificate.
Este necesară intensificarea acțiunilor de instruire/conștientizare pentru a se asigura promovarea
gândirii pe baza de risc în toate etapele de evaluare a proceselor (planificare/execuție/monitorizare).
Neimplicarea proprietarilor de procese/șefilor de structuri organizatorice în managementul proceselor
poate conduce la riscul de formalism.
Infrastructura informatică actuală nu permite un management informatic eficient al procedurilor,
documentelor și formularelor, respectiv crearea de rapoarte, ceea ce conduce la consum mare de resurse de
timp.
Direcții de îmbunătățire a funcționarii Sistemului Integrat de Management propuse sunt:
1. Instruirea personalului din cadrul Departamentului Management Integrat și Departamentul
PPSM cu privire la cerințele SR ISO 45001:2018.
2. Planificarea migrarii sistemului de SSM la cerințele noului standard SR ISO 45001:2018 –
Sisteme de management al sănătăţii şi securităţii în muncă. Cerinţe și îndrumări pentru
utilizare.
3. Efectuare de audituri de proces și analiza comparativă a proceselor care se desfășoară în
mai multe SE/EMC.
4. Îmbunătățirea documentării indicatorilor de proces/indicatorilor de performanță, prin
întocmirea de tablouri de bord, după caz.
5. Evaluarea eficacității proceselor de achiziții.
6. Analiza oportunităţii implementării altor sisteme:
7. Sistemul de management al energiei, conform SR EN ISO 50001:2018.
8. Sistemul de responsabilitate socială, conform ISO 26000 și SA 8000.
Având în vedere că implementarea oricărui sistem de management nou este un proces de durată,
decizia de proiectare şi implementare trebuie să facă parte din strategia CEO.

Bibliografie
https://www.ceoltenia.ro/

57