Universitatea “Petrol-Gaze” Ploiesti

Facultatea de Inginerie a Petrolului si Gazelor

Specializarea Foraj

STRATEGII SI POLITICI ECONOMICE ALE INTREPRINDERII

STUDIU DE CAZ REALIZAT LA

S.C “UPETROM – 1 MAI” S.A PLOIESTI

Studenti:

Dobre Albert-Adrian

Lipovanu Andrei-Catalin

Visan-Stanciu Marius

Grupa 6,Seria B

An universitar 2012-2013

1
 CAPITOLUL 1- PREZENTAREA GENERALA A
INTREPRINDERII
1.1 Scurt istoric.........................................................................3
1.2 Obiectul de activitate.......................................................... 4
1.3 MEDIUL CONCURENTIAL AMBIANT AL
INTREPRINDERII
1.3.1 Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia
asupra activitatii intreprinderii..................................................8
1.3.2 Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia
asupra activitatii intreprinderii................................................19
1.4 STRUCTURA ORGNIZATORICA
1.4.1 Prezentarea structurii organizarii functionale................26
1.4.2 Prezentarea structurii operaţionale................................ 34
1.4.3 Organizarea informala a intreprinderii..........................46

Capitolul 2- STRATEGII ECONOMICE ALE

INTREPRINDERII. PLANUL CA INSTRUMENT DE
CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

2.1 Importanta strategiei economice a intreprinderii..............59

2.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii..............61
2.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii................68
2.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii................71

2
 PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII

1.1 Scurt istoric

Documentele de arhiva atesta ca inceputul construirii societatii comerciale dateaza din anul
1908, sub forma unui mic atelier de reparatii pentru sculele folosite in industria extractiva de titei
compus din circa 50 de salariati.

Activitatea atelierului se dezvolta treptat astfel incat in perioada 1914-1922, obiectul de

activitate devine mai complex prin repararea utilajului pentru exploatarea sondelor, numarul de salariati
ajungand pana la 750, sub patronajul “Creditul minier”.

Incepand cu anul 1922, atelierele trec in administarea societatii “Concordia”, care concentreaza
intreaga activitate de reparatii si intretinere a utilajelor petroliere precum si executia unor scule,
dispozitive si echipamente necesare forajului si extractiei titeiului din bazinul petrolifer al Vaii Prahovei.
Din anul 1935, necesitatile impuse de cresterea accentuata a volumului de reparatii si constructii de
instalatii si agregate pentru extractia, depozitarea titeiului si a gazelor, s-au materializat in dezvoltarea
unitatilor prin constructii de noi hale si dotare cu masini-unelte de precizie si tehnicitate ridicata si
cresterea numerica a fortei de munca la peste 1400 de salariati.

La inceputul celui de-al doilea Razboi Mondial o parte a societatii a fost profilata pe productia de
armament (tunuri antitanc si munitie de artilerie) restul sectoarelor continuand reparatia si constructia
de utilaj petrolier, numarul de personal ajungand la peste 3000 de salariati in anul 1944.

Dupa nationalizare in 1948 societatea se transforma in “Interprinderea constructoare de utilaj

petrolier 1 MAI” Ploiesti, care in afara profilului de baza a inceput repararea fondurilor fixe de razboi
(vagoane, utilaj chimic, constructii metalice pentru hale industriale etc.)

Anul 1950 marcheaza inceputul fabricatiei de serie a instalatiilor si echipamentelelor pentru foraj
si extractia titeiului, dupa documentatie straina si apoi prin conceptie romaneasca furnizata de Institutul
de Proiectare si Cercetare pentru Utilaj Petrolier (IPCUP) infiintat in anul 1955. Intreprinderea a suferit
cinci etape de dezvoltare tehnologica si extinderea teritoriala ajungand in prezent la o suprafata de 72,3
ha si in jur de 2800 salariati. Profilul de fabricatie al intreprinderii a acoperit principalele instalatii si
echipamente pentru utilaj petrolier necesare industriei extractive cu exceptia metalului tubular.

3
 In anul 1990 Societatea Comerciala “UPETROM – 1 MAI” S.A. Ploiesti se transforma in societate
pe actiuni si este inmatriculata la Oficiul Registrului Comertului al Judetului Prahova.

Incepand cu anul 1991 uzina ia numele marcii inregistrate de foraj romanesc – UPETROM, iar
dupa 1996 adauga acestuia si binecunoscuta denumire de dinainte, devenind astfel S.C. “UPETROM -1
MAI” S.A. .

Ultima etapa de evolutie a intreprinderii o constituie schimbarea formei de proprietate in

decembrie 2000, din unitate comerciala cu capital majoritar de stat in unitate comerciala pe actiuni cu
capital privat.

1.2 Obiectul de activitate

Scopul societatii este obtinerea de profit prin producerea si comercializarea instalatiilor de foraj
si a partilor de instalatii, agregatelor de cimentare, instalatiilor pentru prevenirea eruptiilor, sapelor de
foraj, masinilor-unelte specializate, utilajelor tehnologice, promovarea si punerea in aplicare a
initiativelor de interes national in domeniul fabricatiei de utilaj petrolier- domenii conexe.

Domeniul principal de activitate il constituie industria de masini si echipamente, iar obiectul

principal de activitate fabricarea de utilaje pentru foraj si exploatare sonde CAEN 2956.

S.C. “UPETROM – 1 MAI” Ploiesti este asociata cu companii din Romania, avand ca domenii de
activiate:

 cercetarea si evaluarea dispozitivelor de petrol si gaze;

 estimarea productiei de petrol si gaze;
 operatiuni de foraj, echiparea si punerea in functiune si revizia instalatiilor;
 proiectarea si distribuirea echipamentelor pentru rafinarii, transport si statii de
depozitare;
Intreprinderea a asimilat si fabricat urmatoarele produse:

4
 a) instalatii de foraj pentru sonde de titei si gaze pentru adancimi de foraj pana la
12000 m, cu actionare Diesel hidraulica, Diesel electrica si electrica de la retea;
instalatii de interventie; instalatii de foraj hidrogeologic.
b) echipamente de foraj pentru platforme de foraj marin
c) echipamante pentru instalatii de foraj, dupa cum urmeaza:
o grupuri motopompa, actionate cu motoare Diesel sau electrice cu puteri de la 340 CP
pana la 1600 CP;
o pompe de noroi;
o capete hidraulice;
o macarale carlig;
o prevenitoare pentru foraj marin (DM) si prevenitoare pentru exploatare actionate
mecanic sau hidraulic de tip SE si SHE destinate lucrarilor de extractie;
o instalatii de prevenire;
o motoare elicoidale de foraj, pompe elicoidale de extractie;
o aparatura pneumo-hidraulica de distributie si comanda;
o unitati de pompe API cu momente cuprinse intre 3500-10000 Kgm;
o capete de eruptie pentru presiuni cuprinse intre 140-700 bar;
o capete de injectie;
o capete de pompare;
o capete de coloana pentru presiuni cuprinse intre 140-700 bar;
o agregate de cimentare si fisuri mobile, pe diverse tipuri de autosasiu sau fixe, montate
pe sanie cu actionare Diesel sau electric, cu puteri hidraulice de la 175-1500 CP, ce
realizeaza presiuni de lucru pana la 1050 bar;
o dispozitive de mecanizare si automatizare din care dispozitivele de avans automat al
sapei, dispozitive pentru mecanizarea podului podar, trolii pneumatice, dispozitive
pentru echilibrat clesti, dispozitive pentru strans-slabit material tubular;
o scule de foraj, extractie si instrumentatie, piese schimb;
d) sape de foraj cu dimensiuni intre 95,3mm si 508 mm, repartizate pe tipuri, astfel:
sape cu conuri multiple pentru foraj minier, carotiere mecanice, capete carotiere
etc.
e) utilaj tehnologic:

5
 o echipamente mecanice pentru escavatoare grele de 3200-3800 mc/h si masini de haldat;
o masini de lucru in depozite;
o valturi, piese hidraulice, transportoare cu role, foarfeci si alte utilaje pentru liniile laminoarelor
din tabla, utilaje pentru turnatorii si altele;
o instalatii de forat galerii orizontale cu diametre mari FGO-32, pentru canale de aductiune;
o echipamente speciale;
f) armaturi industriale in conformitate cu licentele de calitate API
g) masini-unelte si agregate
o strunguri paralele cu lungimea intre varfuri de 1500-12000 mm; strunguri normale SN 1250; SN
1400; SN 1800;
o strunguri specializate pentru prelucrat diametre mari;
o masini de gaurit spatial MGS-50 si masini de gaurit adanc MGA-250;
o masini de danturat in V 2000 mm si modul m=12 mm dupa licenta Lorentz;
o fierastaie pentru materiale;
o agregate tehnologice;
h) piese turnate din otel, fonta si din neferoase
i) piese forjate si matritate
j) oxigen industrial si azot
k) productia de motoare, generatoare si transformatoare electrice, reparatii utilaje
motoare si trans formatoare
l) constructia si repararea materialului rulant (piese de schimb pentru mijloacele
de transport feroviar)
m) reparatii echipamente instalatii de foraj
n) constructii sudate
Succesul comercial al produselor fabricate in interprindere este ilustrat de urmatoarele distinctii
obtinute:

 in 1970, instalatia de prevenire a eruptiilor TH 135/8*350 bari, a fost apreciata ca cel mai bun
produs de acest tip la Targul de la Leipzing;
 in anul 1964, la Targul International de la Leipzing instalatia de foraj 3DH-200 a fost premiata cu
medalia de aur;

6
  in anul 1967, la acelasi targ instalatia F200-2 DH a obtinut medalia de aur, iar in anul 1968 obtine
aceleasi succese si la Targul International de la Bruno;
 in anul 1974 la Targul International de la Leipzing, instalatia de foraj F320-3DH a fost premiata cu
medalia de aur;
Produsele de utilaj petrolier au fost exportate in peste 30 de tari din care amintim: fosta URSS,
China, Argentina, India, Algeria, Filipine, Turcia si chiar in S.U.A, recunoscute ca cel mai mare fabricant si
exportator din lume.

7
 MEDIUL CONCURENTIAL AMBIANT AL INTREPRINDERII

2.1 Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra

activitatii intreprinderii
Macromediul intreprinderii are o influent foarte importanta asupra activitatii S.C. UPETROM –
1 MAI S.A. Firma isi organizeaza si desfasoara activitatea sa sub impactul conditiilor concrete ale mediului
sau ambiant. Mediul ambiant reprezinta un ansamblu de factori eterogeni de natura economica, sociala,
politica, stiintifico – tehnica, juridica, geografica si demografica ce actioneaza pe plan national si
international asupra intreprinderii, influentand relatiile de piaţa.

Din punct de vedere macroeconomic, intreprinderea este parte integranta a mediului ambiant,
este o componenta economica a acestuia. Analiza diferitelor circumstante existente si a efectelor
acestora asupra economiei si gestiunii intreprinderii pune in evidenta trei tipuri de mediu:

 mediu stabil, unde schimbarile sunt rare, de mica amploare si previzibile;

 mediu schimbator, unde schimbarile sunt frecvente, de o amploare variabila, si in general
previzibile;
 mediu turbulent, unde schimbarile sunt foarte frecvente, de o amploare mare, cu incidente
profunde asupra activitatii intreprinderii si greu de anticipat.
Analiza componentelor mediului ambiant necesita incadrarea acestora in macromediul si
micromediul intreprinderii.

Ca sistem dinamic si socio-economic intreprinderea preia din mediul ambiant exten resursele
necesare, le introduce in procese specifice din care rezulta produse, servicii sau lucrari care vor fi
transferate aceluiasi mediu ambiant. In acest sens, firma este o componenta de baza a mediului
ambiant, ca un sistem de intrari, procese si iesiri.

Prin intrarile din mediul ambiant intreprinderea se adapteaza la mediu, iar prin iesiri aceasta
influenteaza mediul.

Mediul ambiant extern, in care firma se constituie si se dezvolta, este reprezentat de ansamblul
unitatilor economice, institutiilor financiar-bancare, juridice, administrative, organizatiile politice,
institutiile de ocrotire a sanatatii si de invatamant, a tuturor elementelor exogene care influenteaza si
sunt influentate de activitatea intreprinderii.

8
 Macromediul intreprinderii cuprinde ansamblul factorilor de ordin general ai mediului ambiant
cu actiune indirecta si pe termen lung asupra activitatii firmei si asupra agentilor economici cu care
aceasta se afla in contact nemijlocit.

Componentele macromediului intreprinderii sunt:

1. Factorii economici
2. Factorii tehnici si tehnologici
3. Factorii de management
4. Factorii socio-culturali
5. Factorii ecologici si naturali
6. Factorii politici
7. Factorii demografici
8. Factorii juridici
FACTORII ECONOMICI. Intre factorii economici ai mediului ambiant pot fi amintiti: piata, puterea de
cumparare, nivelul si ritmul dezvoltarii economice, potentialul finaciar.

Piata, atat interna cat si externa, este o componenta foarte importanta a macromediului
intreprinderii intrucat ea influenteaza intreprinderea productiva, pentru ca pe baza studiului cererii
aceasta isi va stabili produsele ce urmeaza a fi fabricate, cat va produce, pentru cine, calitatea, pretul
produselor precum si elemente ale strategiei acestuia.

Pe plan intern UPETROM s-a impus în special pe piaţa de utilaj petrolier şi pe piaţa de
armaturi.

Potentialul financiar al intreprinderii este redus datorita:

 cresterii stocurilor de produse finite;

 cresterii numarului de zile pentru facturile de incasat;
 creditelor bancare cu dobanzi foarte mari;
 fiscalitatii excesive;
 cresterii inflatiei.
Viteza de rotatie a stocurilor de produse finite si a facturilor neincasate este foarte scazuta.
Daca evaluam viteza de rotatie a stocurilor in intervalul 2000–2006 aceasta este de:

9
 31,6 – 101,7 zile pentru stocurile de produse;
 90,9 – 159,4 zile pentru facturile de incasat.
Deci, putem concluziona ca productia are un ritm greoi, reluarea activitatii se face la un
interval de timp foarte lung. Datorita acestui fapt intreprinderea nu-si poate recupera la timp
cheltuielile ceea ce ii influenteaza negativ activitatea.

Pentru aceasta situatie ar putea exista urmatoarele solutii:

 impulsionarea incasarilor contravalorii productiei prin compensari extrabancare;

 analiza solvabilitatiii clientilor inainte de incheierea contractelor;
 asigurarea totala a conditiilor contractuale (termen, calitate) pentru a evita motivele de amanare a
platii.
Cheltuielile financiare ale intreprinderii, ca de exemplu diferente din curs valutar, cheltuieli cu
dobanzile ce depasesc veniturile financiare. De aceea se impune cresterea profitului din exploatare peste
nivelul pierderilor si evitarea creditelor.

UPETROM are în prezent o datorie de 10.000 USD (martie 2004) din care 78,86% o reprezinta
datoriile cu personalul, cu asigurarea acestuia, cu impozitul pe profit, T.V.A. – ul si alte datorii fata de stat
si institutii publice.

Totodata cheltuielile exceptionale: majorari pentru intarzieri, amenzi, penalitati,

stabilite prin acte de control erau in anul 2004 de aproximativ 70.000USD, iar rezultatul
exceptional inregistrand o pierdere de 2.500USD.
Datorita celor prezentate se impune cresterea profitului si a cifrei de afaceri, reducerea pe cat
posibil a datoriilor la care se percep penalitati.

Inflatia, un factor negativ la nivel macroeconomic cat si la nivel microeconomic afecteaza intr-o
mare masura activitatea intreprinderii. Datorita inflatiei furnizorii de materii prime si materiale, de
subansambluri, piese de schimb si chiar energie electrica maresc preturile de vanzare, astfel in cadrul
intreprinderii se depasesc prevederile la costurile antecalculate mai ales pentru produsele cu ciclu lung
de fabricatie. Aceste majorari se impun in nivelul costurilor de productie (cheltuielile materiale) si se
reflecta in pretul de vanzare al produselor intreprinderii.

10
 Una din solutiile pentru ameliorarea acestei situatii ar fi ca sa se stipuleze in contracte unele
condiţii care sa permita depasirea pretului final sau sa se stabileasc pretul intr-o moneda stabila (in
special pentru produsele cu ciclu lung de fabricatie).

FACTORII TEHNICI SI TENOLOGICI. Sunt reprezentati in principal de:

 nivelul tehnic al masinilor, utilajelor, instalatiilor furnizate intreprinderilor din tara sau din
strainatate;

 nivelul tehnologiilor folosite de intreprinderi;

 licentele cumparate;

 capacitatea de documentare;

 capacitatea de inovare etc.

Mediul ambiant tehnic si tehnologic prin ansamblul factorilor specifici influenteaza nivelul
productivitatii muncii, nivelul costurilor de productie, calitatea productiei, nivelul profitului si rezultatele
economice finale ale intreprinderii, in general.

Analizand nivelul dotarii tehnice si a tehnologiilor utilizate de o intreprindere, in comparaţie cu

alte intreprinderi din tara si straintate cu obiect de activitate similar, se poate constata c aceasta se afla la
un nivel egal, peste sau sub nivelul acestora.

Decalajele tehnice si tehnologice care apar in astfel de situatii genereaza decalaje economice
dintre intreprinderi, care la randul lor genereaza decalaje economice intre natiuni. Rolul
managementului consta in conceperea si fundamentarea strategiilor si politicilor microeconomice, cat si
maniera de adoptare a deciziilor de modernizare a proceselor de productie. Calitatea acestora
conditioneaza, la randul sau, ritmul si amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale
ipostaze. De precizat ca actiunea acestor factori trebuie corelata cu cea a factorilor economici - in special
parghiile economico- financiare si de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de
planificare s.a. - asigursndu-se, astfel, o corelare a competitivitatii si profitabilitatii firmei in noile conditii
ale tranzitiei la economia de piaţă.

11
 De asemenea, noile descoperiri tehnico-stiintifice modifica capacitatea si structura productiei,
evolutia nevoilor societatii si, ca urmare, si structura consumului, conditiile pietii, raportul concurentei de
care intreprinderea trebuie sa tina seama. De fapt, intreprinderea se implica in dinamica mediului
tehnologic atat ca beneficiar, cat si ca furnizor, prin intermediul pietii, ceea ce face posibil ca cercetarile
de marketing sa asigure intreprinderii "retete de succes".

Intreprinderea detine utilaje de lucru nu tocmai performante insa cu parametrii de functionare

aflati intr-o stare buna. Societatea insa cauta resurse pentru achiztţionarea de utilaje moderne si
performante pentru a creste calitatea produselor oferite de piata.

Utilajele aflate in patrimoniul S.C. UPETROM S.A. sunt afectate intr-o mai mare masura de
uzura fizica si nu de uzura morala. Se apreciaza că 89 % din utilajele de care dispune societatea sunt
afectate de uzura fizica în grade diferite de afectare, iar 12 % sunt afectate de uzura morala.

Cu toate acestea societatea isi desfasoara procesul de productie in conditii normale, insa
nivelul tehnic al echipamentelor este imbatranit dupa cum urmeaza:

 sub un an – 5 %;
 1 – 5 ani – 10 %;
 5 – 10 ani – 20 %;
 peste 10 ani – 65 %;
 constructiile sunt realizate intre 1924 – 1989;
 doua hale sunt afectate de seisme (M5 si SF 2).
FACTORII DE MANAGEMENT exprima gradul de prevedere, organizare, coordonare, evaluare a
mediului ambiant in masura in care cadrul organizatoric si de gestiune creat stimuleaza personalul din
intreprindere sa foloseasca posibilitatile respectivului mediu.

Alaturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influenta

considerabila asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care presupun totalitatea
elementelor manageriale ce influenteaza direct sau indirect unitatea economica - fac parte, printre altii,
strategia nationala economica, sistemul de organizare a economiei nationale, modalitatile de
coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma respectiva,
mecanismele motivationale, calitatea studiilor, metodelor si tehnicilor manageriale furnizate de stiinta.

Functionarea firmelor este influentata puternic de sistemul de management practicat la nivelul

12
si in cadrul mediului national si international in care acestea functioneaza. Spre exemplu, managementul
practicat la nivel guvernamental influenteaza autonomia intreprinderilor, sistemul de creditare al
acestora, volumul investitiilor si implicit ritmul de dezvoltare al fiecarei intreprinderi in parte si al
economiei in ansamblu.

Activitatea firmelor este influentata si de nivelul managemntului practicat pe plan mondial.

Astfel, daca la nivel mondial se practica o serie de metode, tehnici performante de management, acestea
pot face obiectul transferului de cunostiinte si implicit pot fi folosite si in firmele de la nivel national.

Calitatea echipelor manageriale este caracterizata in conformitate cu activitatea desfasurata de

la un nivel mediu la unul nesatisfacator, aceasta reflectandu-se in starea financiara, in situatia fortei de
munca existente.

Datorita proastei conduceri manageriale cifra de afaceri nu semnaleaza un nivel imbucurator, iar
volumul activitatii se diminueaza.

Ca efect social al acesteia este disponibilizarea salariatilor, datorita faptului ca intreprinderea nu

mai putea garanta lunar salariile personalului.

In anul 1991 numarul salariatilor se ridica la 14 119, astazi (2012) numarul lor insumeaza circa 2
800, deci in decursul a 21 ani intreprinderea a dsiponibilizat 11 319 salariati. Tot datorita echipei
manageriale, productivitatea muncii este foarte redusa. Ea se situeaza in jurul valorii de 3.500$/salariati,
circa 1,225$/salariat din cifra de afaceri. Aceasta este de 75 de ori mai mica decat cifra de afaceri a unei
firme japoneze.

FACTORII SOCIO-CULTURALI. Mediul cultural este format din elemente referitoare la sistemul de
valori, obiceiuri, traditii, norme de convietuire, structura sociala a populatiei.

Intre factorii socio-culturali ai mediului extern pot fi mentionati :

 Raportul intre populatia urbana si rurala ;

 Nivelul de dezvoltare al invatamantului ;
 Nivelul de ocrotire a sanatatii ;
 Ponderea si calitatea activiatii cultural-artistice ;
 Mentalitatea.

13
 Aceste componente pot influenta in anumite imprejurari decisiv comportamentele
consumatorilor, segmentarea pietelor, comunicarea intreprinderii cu piata.

In cadrul unei intreprinderi in care ponderea cea mai mare o detine populatia rurala, in general
cu un nivel de calificare redus, dezvoltarea unei intreprinderi va fi inflentata negativ sub aspectul calitatii
productiei, nivelului productivitatii muncii, prin prisma eficientei economice si invers.

Nivelul de dezvoltare al invatamantului favorizeaza pregatirea fortei de munca si implicit

eficienta activitatii unei intreprinderi productive si in general activiatatea unei organizatii. Spre exemplu,
un invatamant tehnic de inalt nivel calitativ reprezinta o premiera favorabila cresterii numarului de
inventii, inovatii si aplicarii acestora in activitatea productiva si invers.

FACTORII ECOLOGICI. Acestia sunt reprezentati de componentele mediului inconjurator omului :

relief, clima, resursele subsolului, flora, fauna, in general cadrul natural de desfasurare a vietii materiale.
Mediul natural a devenit o componenta a macromediului care nu mai poate fi ignorata, in etapa actuala,
intrucat este unanim acceptata ideea ca aspectele ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii
intreprinderii nu doar prin reducerea resurselor puse la dispozitie, mai ales a celor neregenerabile si
epuizabile, ci si prin nivelul poluarii acceptabile. De aceea, orice intreprindere este obligata sa foloseasca
numai tehnologii nepoluante si sa-si organizeze astfel intreaga activitate incat sa protejeze mediul
ambiant, dar sa si combata degradarea lui.

Inca din faza de proiectare a intreprinderilor si apoi in faza de constructie a acesteia va trebui
să se tină cont de condiţiile de relief, de climă, de necesitatea amplasarii acesteia in apropierea surselor
de materie prima si apa. Dupa aceea functionarea intreprinderii depinde de componentele mediului
inconjurator si în primul rand, de resursele de materii prime. Astfel, exitenta unor materii prime ce nu se
vor epuiza in viitor creaza conditii favorabile dezvoltarii unor intreprinderi dintr-un anumit sector al
economiei nationale prin influenta favorabila asupra eficientei. De asemenea, alegerea mijloacelor de
transport care se vor utiliza intr-o anumita zona geografica va depinde dconditiile de relief si de clima.

Dintre facorii ecologici, resursele naturale in special apele au cea mai mare inluenta asupra
activitatii intreprinderii. Caracterul practic neregenerabil al unor surse de materii prime, combinat cu
cresterea exorbitanta a preturilor, influentează costurile de productie, rentabilitatea si nu in ultimul rand
pretul de vanzare.

Prin activitatea desfasurata intreprinderea influeteaza si ea mediul natural fie in sensul

14
mentinerii si pastrarii acestuia, fie prin degradare, poluarea mediului. Deja se cunosc efectele unor
activitati precum ar fi: expunerea continua a substantelor otravitoare, tranportul cu avioanele
supersonice, desfiintarea masiva a padurilor etc. De aceea se impune o crestere a preocuparilor pentru
actiuni pe termen mediu si lung in vederea cunoasterii si protejarii mediului inconjurator cum ar fi:
folosirea unor tehnologii de producere nepoluante, mentinerea echilibrului ecologic, elaborarea unor
strategii pe baza unor resurse regenerabile etc.

In cadrul intreprinderii factorii ecologici au doua aspecte foarte importante:

 amplasarea este extrem de favorabila;

 protectia mediului este sub control.
UPETROM este amplasata in orasul Ploiesti, un centru puternic industrializat, pe drumul
national E 60 (DN 1) spre Transilvania, Europa Centrala si pe drumul DN 1 A (E 85 ) spre Moldova, Ucraina,
Rusia, si Tarile Baltice.

Ea este amplasata astfel incat are in imediata apropiere nodul feroviar “Ploiesti – Sud” mai
precis pe str. 1 Decembrie 1918, nr.1.

Totodata, ea detine cale ferata uzinala, cu posibilitati de triaj, cu acces direct in calea ferata
nationala.

Totodata, se afla la 250 km (cale ferata), respectiv 325 km (rutier) de Constanata, principalul
port la Marea Neagra.

Datorita acestei amplasari favorabile cheltuielile cu aprovizionarea si desfacerea sunt mai mici,
pentru ca descarcarea, incarcarea si depozitarea se fac în interiorul firmei.

In contul privatizarii, amplasarea este extrem de favorabila pentru distribuirea marfurilor.

Emisiile de gaze in atmosfera si deversarea in ape a unor substante toxice, stocarea, prelucrarea
si neutralizarea deseurilor se afla la un nivel ce nu depaseste limita admisa.

Datorita acestui fapt UPETROM poate desfasura procesul tehnologic fara intreruperi si fara
penalizari, astfel incat costul total sa nu creasca datorita penalizarii.

15
 FACTORII POLITICI. In aceasta grupa pot fi enumerate: ritmurile de dezvoltare ale unor ramuri,
optiunile privind ponderea proprietatii private respectiv publice, politica de creditare, politica de
sustinere a exporturilor si importurilor, politica de impozitare etc.

Cu cat ritmurile de dezvoltare sunt mai mari cu atat activiattea unei intreprinderi productive va
fi influentata favorabil si invers. La randul ei, o activitate desfasurata de intreprinderile productive
favorizeaza ritmuri inalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte si invers.

Important este ca managementul firmei sa sesizeze aceste influente si sa ia deciziile care se

impun.

Factorii politici influenteaza intr-o mare masura activitatea intreprinderii. Relatiile politice si
economice la un nivel nesatisfacator cu Rusia, importatorul traditional de utilaj petrolier, si neimplicarea
statului roman in garantarea investitiilor duce la restrangerea drastica a pietelor de desfacere si totodata
la incertitudinea incasarilor creantelor.

Drept masura la cele prezentate ar putea fi: prezentarea situatiei Guvernului pentru luarea de
decizii de imbunatatire a relatiilor economice prin realizarea barterului (utilaj petrolier pentru gaze
naturale).

Tot relatiile politice influenteaza si celelalte piete de desfacere, atat interne cat si
internationale. Daca pe plan extern piata este influentata de relatiile cu Rusia, pe plan intern situatia este
influentata chiar de Guvernul aflat la conducere.

In acest sens nu se cunosc orientarile generale privind viitoarele ramuri de utilaj petrolier si
nici cererea interna de utilaj si reparatii ale acestora. Situatia prezentată este influentata si de faptul ca
societatile interne importa utilaj la un nivel performant si la un pret mai mic decat oferta interna.

Drept masura pentru aceasta situatie ar fi: o masura guvernamentala care sa sustina ca
realizarea importurilor sa se faca numai pentru produsele care nu se realizeaza in tara, la un nivel
calitativ acceptabil.

Aceasta masura nu numai ca ar asigura buna desfasurare a activitatii intreprinderii, ci ar putea

sa constituie o importanta cauza cresterii economice a tarii noastre.

Toate cele prezentate nu au nici o ala urmare decat dezvoltarea si cresterea cifrei de afaceri a
intreprinderii.

16
 FACTORII DEMOGRAFICI. Mediul demografic include totalitatea elementelor demografice care
actioneaza asupra firmei direct sau indirect.

Indicatorii specifici care definesc mediul demografic sunt: numarul populatiei, stratificarea
populatiei pe varste si sexe, structura socio-profesionala, populatia activa si populatia ocupata, ponderea
acesteia in populatia totala, repartizarea teritoriala a populatiei pe medii (urban, rural). Analiza acestor
indicatori permite o evaluare corecta a dimensiunii cererii potentiale si a pietii intreprinderii.

FACTORII JURIDICI se refera la mijloacele de control stabilite pentru apararea intereselor

societatii. Sistemul institutional-legislativ stabileste cadrul in care intreprinderea iti poate desfasura
activitatea asigurand utilizarea resurselor, finalizarea profitabila pe piata, protejarea intereselor
economiei nationale, dar si prevenirea orientarii in directii nefavorabile. Legislatia reglementeaza
conduita in afaceri prin trei tipuri de legi :

 legi menite sa apere concurenta si care cer ca practicile de marketing sa fie corecte si egale pentru
toti partenerii;
 legi care protejeaza cumparatorul impotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral,
impotriva preturilor prea mari, care obliga la etichetarea corecta a produselor;
 legi care protejeaza interesele generale ale societatii - imbunatatirea calitatii vietii, conservarea
mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protectia economiei si a pietii nationale, ele avand
consecinte nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de catre fiecare intreprindere.
Protectia concurentei a devenit o necesitate deoarece concurenta in afaceri este in interesul
consumatorului, incurajand producatorii sa-si concentreze atentia pe satisfacerea nevoilor
consumatorilor. Este în prezent reglementata in Romania prin: Legea nr.11/1990 privind protectia
concurentei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele si inventiile Legea concurentei nr. 21/1996.

Protectia consumatorului constituie o preocupare majora in tarile dezvoltate mai ales, intrucat
firmele incearca prin nenumarate mijloace sa profite de pe urma consumatorilor. Ca urmare in tara
noastra s-au adoptat cateva acte normative importante cum ar fi: Legea nr.11/1994 privind protectia
consumatorului prin care se modifica Ordonanta Guvernului nr. 21/1992 si care institutionalizeaza Oficiul
pentru Protectia Consumatorului si reglementeaza organizarea si functionarea unor Asociatii si Consilii
pentru protectia consumatorilor pe plan local si central; Hotararea Guvernului nr. 665/1995 privind
inlocuirea, remedierea si restituirea produselor care prezinta deficiente de calitate etc.

17
 Legea 31/1990 are si prevederi exprese referitoare la constituirea de societati comerciale cu
participare in asociere cu persoane juridice sau fizice romanesti sau cu capital strain integral, prevederi
care creeaza cadrul largirii relatiilor economice externe.

Legea nr.26/1990 privind Registrul Comertului reprezinta un act normativ deosebit pentru
economia romaneasca postbelica. Legea defineste în primul rand calitatea de comerciant ca fiind
persoanele fizice care exercita in mod obisnuit acte de comert, societatile comerciale, regiile autonome
si organizatii cooperatiste. In al doilea rand, stabileste obligativitatea fiecarui comerciant ca inainte de
inceperea activitatii sa se inmatriculeze in registrul comertului, iar pe parcursul exercitarii si pana la
incetarea activitatii sa mentioneze actele si faptele cerute de lege in acest registru, care se tin de catre
Oficiul Registrului Comertului organizat pe langa Camera de Comert si Industrie din fiecare judet si la
nivelul naţional. In al treilea rand, sunt evidentiate in mod expres mentiunile care trebuie facute in
registrul comertului, cum ar fi: brevete de inventie, marcile de fabrica, de comert si de serviciu,
denumirile de origine, indicatiile de provenienta, firma, emblema si alte semne distincte, asupra carora
societatea comerciala, regia autonoma, organizatia cooperatista sau comerciantul persoana fizica are un
drept.

Legea nr.11/1990 privind combaterea concurentei neloiale completeaza intr-un anumit fel
Legea nr.26/1990, deoarece concureta in economia de piata este o componenta esentiala. Ca urmare,
aceasta lege pornind de la premiza ca toţi comerciantii sunt obligati sa-si exercite activitatea cu buna
credinta si potrivit uzantelor instituite, defineste concurenta neloiala ca orice act sau fapt contrar
uzantelor cinstite prezentand in detaliu contraventiile, subliniind in mod expres ca intrebuintarea unei
firme, a unei embleme, a unei desemnari speciale sau a unor ambalaje de natura sa produca confuzie cu
cele folosite legitim de un alt comerciant, precum si producerea, importul, exportul, depozitarea,
vanzarea sau punerea in vanzare a unor marfuri purtand indicatii false asupra originii lor, constituie
infractiunea de concurenta neloiala care se pedepseste . Prin toate aceste prevederi se urmareste ca
relatiile intreprinderii cu piata sa se desfasoare intr-un cadru care favorizeaza libera concurenta si care
asigura identificarea fiecarei intreprinderi.

Desi, legislatia adoptata pana in prezent in acest domeniu a insemnat un pas important in
vederea desfasurarii activitatii intreprinderii, este necesar ca in perioada urmatoare aceasta sa fie
completata cu alte acte normative care privesc in primul rand procesul de protectie a consumatorului.

18
2.2 Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii
intreprinderii

Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra in relatii directe,
dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva. Elementele ce compun
mediul intern al unei intreprinderi sunt:

1. Furnizorii de marfuri
2. Prestatorii de servicii
3. Furnizorii fortei de munca
4. Concurenta
5. Clientii
6. Organismele publice
FURNIZORII DE MARFURI sunt reprezentati de diversi agenti economici care in baza relatiilor
contractuale asigura intreprinderii resursele necesare desfasurarii normale a activitatii economice. Pe
baza relatiilor de vanzare-cumparare se pun la dispozitie materiile prime si materialele, combustibilul,
energia, apa, echipamentul tehnic sau se executa o larga gama de servicii, deosebita insemnatate avand
serviciile bancare.

In contractarea acestor agenti de mediu intreprinderea trebuie sa dispuna de informatii

referitoare la:

- dimensiunea ofertei si calitatea ei

- preturile practicate de furnizori

- politicile comerciale practicate

- cunoasterea unor aspecte referitoare la climatul intern al intreprinderilor (stabilitatea

economica, disciplina tehnologica, informatii referitoare la factorii perturbatori care ar putea afecta
aprovizionarea corespunzatoare a firmei)

UPETROM are cei mai multi furnizori de materii prime si materiale in tara. Astfel,
costul cu transportul este mai redus decat in cazul in care furnizorii si-ar fi desfasurat activitatea
in strainatate.

19
 Pentru a reduce costul cu provizionarea societatea s-a dotat foarte bine din punct de vedere al
transportului, astfel UPETROM nu mai este obligata sa apeleze la firme prestatoare de servicii (servicii de
transport). Din acest punct de vedere societatea dispune de o cale ferata cu acces la cea nationala si de
multe masini pentru transportul de materiale de la beneficiari.

O parte din furnizorii intreprinderii sunt prezentati in urmatorul tabel:

Tabel nr.5 Furnizorii societatii
Nr. crt. Denumire furnizori Produse cumparate de societate

1. Ductil S.A. Buzau Electrozi, sarma pentru sudat

2. Arcelor Mittal Galati Tabla si profil tabla

3. Petrotub Roman Teavă instalatii

4. Alrom Slatina Aluminiu si teava

5. Rulmentul Brasov Rulmenti

6. Rulmentul Barlad Rulmenti

7. Fartec Brasov Elemente cauciuc

8. Tofan Group Floresti Anvelope instalatii

9. Lukoil Ploiesti Ulei si motorina

10. Compa Sibiu Ansamble instalatii

11. Umeb Bucuresti Motoare electrice

12. Autocamioane pentru agregate

Autocamioane Brasov

PRESTATORII DE SERVICII sunt reprezentati de firme sau persoane particulare care ofera o gama
larga de servicii utile realizarii obiectului de activitate al intreprinderii, cum sunt firme de comert, de
transport, agentiile de publicitate etc. Din această grupa fac parte si prestatorii de servicii bancare
intalniti pe piata financiara.

UPETROM se foloseste de serviciile unor firme cum sunt:

 Apa Nova Ploiesti - pentru furnizarea apei curente;

 Electrica Ploiesti - pentru furnizarea curentului electric;
 Regia Autonoma de Transport Ploiesti - pentru transportul lucratorilor;

20
 Distrigaz Nord Bucuresti - pentru furnizarea gazelor naturale;
 Serviciul de Salubritate Bucuresti - pentru ridicarea gunoiului menajer;

Article I. Romtelecom - pentru tefoane si faxuri;

Article II. Radio Prahova - publicitate prin radio;

Article III. Antena 1 Ploiesti - publicitate prin televiziune;
Article IV. Telegraful de Prahova.
FURNIZORII FORTEI DE MUNCA cuprind unitati de invatamant, Oficiile de forta de munca,
persoanele ce cauta sa ocupe un loc de munca. Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane
necesare producerii de bunuri competitive este o variabila importanta pentru orice firma.

UPETROM poate recruta forta de munca din urmatoarele colegii si grupuri scolare cu profil
industrial:

 Colegiul „Spiru Haret” Ploiesti;

 Colegiul „Lazar Edeleanu” Ploiesti;
 Grupul Scolar Industrial „1 Mai” Ploiesti;
 Grupul Scolar Industrial „Toma N. Socolescu” Ploiesti;
 Grupul Scolar Industrial „Teleajen” Ploiesti, etc.
Oficiile de forta de munca, la care apeleaza frecvent UPETROM, sunt:

 Petroconsult – consultanta domeniu petrolier;

 Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Ploiesti;
 Ejobs Prahova, etc.
CONCURENTA este reprezentata de agentii economici cu care intra in competitie orice
intreprindere, intrucat in economia de piata este indispensabila infruntarea pentru obtinerea unor
conditii mai avantajoase de producere si desfacere a bunurilor si serviciilor, cu telul atingerii
unor performante deosebite, intrucat concurenta este o lupta dura, in care invinge intotdeauna cel
mai bun, si care, desi primeaza interesele economice, se desfasoara nu numai cu mijloace
economice, ci si extraeconomice, pentru fiecare intreprindere este absolut necesar sa descopere:
structura si amploarea concurentei, motivele reusitei concurentilor importanti, precum si sansele
de a-i invinge.
Concurentii unei firme pot apartine uneia din cele patru categorii evidentiate mai jos:

21
 concurentii directi cuprind firmele care ofera acelasi tip de produse sau servicii pentru a
satisface aceleasi nevoi.
 concurentii indirecti sunt firmele care ofera consumatorilor un produs similar dar cu
caracteristici diferite, satisfacand alte nevoi sau preferinte.
 inlocuitorii sunt concurentii care vin cu produse foarte diferite ca forma si continut, dar care
satisfac aceeasi nevoie a consumatorilor.
 nou venitii sunt firmele care deja vand unui anumit grup de consumatori si se decid sa-si
extind gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare care achizitioneaza si o retea
de distributie.

Din punct de vedere al concurenţei UPETROM are concurenţi din toată lumea:
1) Fabricante de instalaţii de foraj:
 National Oil;
 Parker Technology inc.;
 Pyramid.
Fabricante de agregate de cimentare :

 Nowsco SPM;
 Steward – Stevenson;
 Western.
Fabricante de prevenitoare de erupţie :

 Cameron;
 Iron – works;
 Nydril Co – Shafer – Cooper.
Fabricante de capete de erupţie şi de coloană :

 FMC Co.;
 ITAG Malbranque.

Fabricante de pompe elicoidale pentru extragerea ţiţeiului :

 Grifin Pumpsing;
 Highland Halbrite Well;

22
 Service LTD.
Odata cu scaderea cererii de instalatii, in special de utilaj petrolier, incepand cu anii 1989 –
1998 concurenta pe plan mondial a devenit tot mai puternica.

Pentru a putea face fata concurentei societatea s-a orientat in urmatoarele directii:

 implementarea la nivelul intreprinderii a unui sistem de calitate in conformitate cu cele mai severe
standarde de calitate europene si americane. In acest sens am obtinut autorizarea de catre firma
Germanicher Uoyd a sistemului de calitate conform cerintelor standardului european ISO 9001: 1994 (E).
Totodata, UPETROM a fost certificata de catre American Petroleum Quality Register (APIQR) pentru
proiectarea si punerea in functiune a echipamentului petrolier si tehnologic. De asemenea, UPETROM a
obţinut licente pentru aplicarea monografiei API (American Petroleum Institute);
 diversificarea productiei de utilaj petrolier in special cel destinat extractiei titeiului asimiland noi
produse cum sunt: capete de coloana, de eruptie, pompe de fund cu piston;
 oferirea de noi servicii: aftermarket, reparatii, reutilizari, modernizari, recalificari;
 formarea personalului astfel incat sa se ajunga la modernizarea produselor.
Totodata, UPETROM se lupta si cu concurenta neloiala manifestata in primul rand pe plan
national. Unii agenti economici particulari repara echipamente petroliere produse de societate sau le
reconditioneaza la un nivel calificativ foarte scazut (de exemplu: sape de foraj). Uneori aceste firme isi
desfasoară activitatea folosind marca societatii, ceea ce provoaca daune comerciale si morale (de
prestigiu).

In acest sens societatea s-a orientat in urmatoarele directii:

 atentionarea principalilor clienti privind firmele neautorizate;

 actionarea in judecata a agentilor economici care concureaza neloial.
CLIENTII constituie componenta cea mai importanta, deoarece ei alcatuiesc piata de desfacere a
oricarei intreprinderi producatoare, reprezentata de: consumatori, utilizatori industriali, angrosisti,
agentii guvernamentale si internationale etc. Pe plan intern clientii ocupa o pondere de circa 10 % din
totalul clientilor societatii.

23
 Tabel nr. 6: Clienţii interni

Nr. crt. % din venituri totale

Denumirea clientului
1. 15
Clientii din Ministerul Industriilor
2. Romgaz S.A. 19

3. Petrom S.A. 20

4. Clienti – pentru schelele de foraj 10

5. Clienti din Ministerul Minelor 20

6. Clienti din Ministerul Energiei Electrice 10

Asa cum rezulta din acest tabel clienti ai societatii pe plan intern sunt Petrom S.A., si clientii din
cadrul Ministerului Minelor urmati, la o distanta foarte mica de Romgaz S.A., si ceva mai departe de
clienti din cadrul Ministerului Industriilor.

Pe plan extern clientii ocupa o pondere de 90 % din totalul clientilor societatii:

Tabel nr. 7: Clienţii externi

Nr. crt. Denumirea clientului % din venituri totale

1. Mai – Liao – China 12

2. Nincro China 23

3. Iraqi Drilling Company Irak 25

4. Cater Pilar Company U.S.A. 34

5. Gazprom Rusia 45

ORGANISMELE PUBLICE fata de care intreprinderea are obligatiile legale sunt reprezentate de
asociatiile profesionale, organismele de stat publice, locale si centrale.

24
 In concluzie mediul ambiant determina o multitudine de efecte supra intreprinderilor. Cele mai
importante fiind:

1. Adoptarea stucturii organizatiei suple, flexibile, adecvate frecventei, complexitatii si

amplitudinii schimbarii.
2. Multiplicarea punctelor de contact dintre intreprindere si mediu pentru sesizarea
operativa si corecta a schimbarilor.
3. Diferentierea modului de definire a atributiilor in cadrul activitatii intreprinderii in
functie de gradul de afectare a acestora la schimbarile mediului.
4. Cresterea rolului activitatii de prognoza a schimbarilor.

STRUCTURA ORGNIZATORICA

25
 1.4.1 Prezentarea structurii organizarii functionale
Organizarea si functionarea intreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale in sensul
ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite reiesite
din obiectivele sale.

Sistemele de conducere ale S.C. UPETROM-1MAI S.A. reprezinta totalitatea elementelor

componente si a relatiilor dintre acestea, structurate intr-un anumit cadru organizatoric in care se
desfasoara procesele de conducere ale activitatii in ansamblul sau.

Sistemul de conducere a intreprinderii este format din :

 structura de conducere;
 procesul de conducere.
Structura de conducere cuprinde structura organizatorica si sistemul informational.
Procesul de conducere este structurat in cinci componente si anume:

 structura informala;
 metodele si tehnicile de conducere utilizate;
 stilurile de conducere;
 metodele de fundamentare;
 metode de transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune ca sistemul de conducere intreprinderii este definit de urmatoarele
componente si anume:
 subsistemul decizional sau conducator;
 subsistemul operational sau condus;
 subsistemul informational sau de legatura.
Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru existenta,
functionarea si dezvoltarea intreprinderii.

ORGANISME SI ORGANE DE DECIZIE STRATEGICA

26
 Managementul strategic asigura indeplinirea hotararilor si deciziilor necesare pentru
realizarea scopului si obiectivelor intreprinderii. In cadrul S.C. UPETROM-1MAI S.A. acestea
sunt: Adunarea Generala a Actionarilor (A.G.A.) si Consiliul de Administratie (C.A.).
AGA este organul de conducere al intreprinderii care decide asupra activitatii si asigura politica
economica si comerciala in conformitate cu statutul societatii si legislatia în vigoare. AGA este ordinara si
extraordinara cu urmatoarele atributii, dupa cum urmeaza:

ADUNAREA ORDINARA se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult trei luni de la incheierea
exercitiului financiar. In afara de dezbaterea unor probleme specificate in ordinea de zi, aceasta mai este
obligata:

 sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil, dupa ascultarea raportului administratorilor si
cenzorilor si sa fixeze dividentul;
 sa aleaga administratorii si cenzorii;
 sa fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs, si totodata si pe cea a administratorilor daca nu
a fost stabilita in actul constitutiv;
 sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor;
 sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz programul de activitate, pe exercitiul financiar
ulterior;
 sa hotarasca degajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai multor unitati ale intreprinderii.
ADUNAREA EXTRAORDINARĂ se intruneste ori de cate ori este nevoie a se lua o hotarare pentru:

 schimbarea formei juridice a societatii;

 mutarea sediului societatii;
 schimbarea obiectului de activitate al societatii;
 prelungirea duratei societatii;
 majorarea capitalului social;
 reducerea capitalului social sau inregistrarea lui prin emisiune de noi actiuni;
 fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;
 conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta ;
 conversi unei categorii de obligatiuni in alta categorie sau in actiuni
 dizolvarea anticipata a societatii;
 emisiunea de obligatiuni ;

27
 cesiunea de actiuni si oricare alta modificare a actului constitutiv sau oricare alta hotarare pentru care
este ceruta aprobarea Adunarii Generale Extraordinare.
Adunarea Generala a Actionarilor se convoaca de Presedintele Consiliului de Administratie sau de
unul din vicepresedinti, pe baza imputernicirii date de presedinte.

Adunarile Generale Ordinare au loc pentru examinarea bilantului si a contului de profit si pierderi pe
anul precedent si pentru stabilirea programului de activitate si bugetului pe anul in curs. Ele se convoaca la
cererea actionarilor, reprezentand 1/3 din capitalul social, la cererea Comisiei de cenzori, precum si in cazul
in care capitalul social s-a diminuat cu mai mult de 10% timp de doi ani consecutiv.

Adunarea Generala va fi convocata de administratori de cate ori va fi nevoie, in conformitate cu

dispozitiile din statut, cu cel putn 15 zile inainte de data stabilita. Comunicarea va fi publicata in Monitorul
Oficial si intr-unul din ziarele de larga circulatie din localitate in care se afla sediul societatii sau din cea
mai apropiata localitate.

Convocarea va cuprinde locul si data tinerii adunarii, precum si ordinea de zi, cu explicitarea tuturor
problemelor care vor face obiectul dezbaterilor adunarii.

Cand in ordinea de zi figureaza propuneri pentru modificarea statutului, convocarea va trebui sa

cuprinda textul integral al propunerilor.

Hotararile luate de A.G.A in limitele legii sau ale statutului societatii sunt obligatorii si pentru
actionarii care au votat sau au luat parte la adunare.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE. Membrii C.A. sunt alesi de A.G.A. in conditiile legii si prevederile
statutului UPETROM si este condus de un presedinte ales.

Atributiile Consiliului de Administratie:

 numeste directorul general executiv si adjunctii acestuia;

 incheie acte juridice prin care intreprinderea urmeaza sa dobandeasca, sa instraineze, sa inchirieze sau
sa constituie in garantie bunuri aflate in patrimoniul societatii a caror valoare contabila depaseste jumatate
din valoarea contabila a actiunilor societatii la data incheierii actului juridic;
 angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;
 stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului intreprinderii pe compartimente;
 aproba operatiunile de incasari si plati conform bugetului de venituri si cheltuieli;

28
 stabileste tactica si strategia de marketing;
 aproba incheierea sau realizarea contractelor potrivit competentelor acordate;
 supune anual A.G.A. in termen de trei luni de la incheierea exercitiului financiar-contabil, raportul cu
privire la activitatile societatii, bilantul si contul de profit si pierdere pe anul precedent, proiectul de
program de activitate precum si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;
 negociaza contractul colectiv de munca impreuna cu reprezentantii salariatilor;
 rezolva orice alte probleme stabilite de A.G.A.;
 delega o parte din competentele sale directorului general executiv sau adjunctilor acestuia.

ORGANISME SI ORGANE DE DECIZIE TACTICA SI OPERATIVA

Managementul superior executiv. Organele de conducere executive care asigură deciziile tactice
şi operative pentru realizarea obiectivelor si programelor întreprinderii sunt: Directorul General Executiv,
Directorul General Adjunct, Directorul Poducţie, Directorul Economic şi Directorul Calitate.

DIRECTORUL GENERAL EXECUTIV este subordonat Consiliului de Administratie, conduce intreaga

activitate, executa si reprezinta societatea in conformitate cu prevederile mandatului acordat de C.A.,
statutului societatii si legislatiei in vigoare. Acesta are urmatoarele atributii, responsabilitati si
competente:

 organizeaza si conduce, prin factori de decizie, toate activitatile tehnice, economice, sociale si de alta
natura ale intreprinderii;
 delega autoritatea cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare pentru decizii de
rutina;
 raspunde prin rezultatele obtinute, in fata C.A., A.G.A. si a comisiei de cenzori de activitatile
manageriale si de marketing;
 asigura realizarea de produse fiabile, conform cerintelor si normelor interntţionale ;
 urmareste permanent tabloul de bord ;
 coordoneaza si controleaza activitatea compartimentelor Control Financiar, Actionariat. Investitii,
Protocol si Oficiul Juridic pentru rezolvarea problemelor si lucrarilor curente in acest domeniu, luand
deciziile ce se impun ;
 informeaza periodic Consiliul de Administratie asupra rezultatelor economico-financiare ;

29
 coordoneaza asigurarea resurselor necesare pentru a sustine nevoile curente si viitoare ale unitatii si
ale clientilor ;
 asigura analize periodice pentru continua imbunatatire a strategiei privind calitatea
 urmareste derularea programului de asigurare, pregatire si perfectionare a fortei de munca corelat cu
cerintele ;
DIRECTORUL GENERAL ADJUNCT are in subordine Departamentul Vanzari, Departamentul Comercial si
Compartimentul de Cercetare – Proiectare Constitutiva. Pentru realizarea obiectivelor intreprinderii acesta
organizeaza si asigura conducerea activitatii tehnice si comerciale in baza unei strategii globale de
dezvoltare a societatii. Printre atributiile Directorului General Adjunct se numara :

 conduce activitatea cu privire la studierea si prospectarea pietei pentru ofertarea produselor

 colaboreaza cu directiile Productie si Economie in vederea stabilirii programelor prioritare de
import si asigurarea surselor financiare ;
 aproba deciziile strategice privind programul de proiectare-cercetare, conform proiectelor
compartimentului de marketing privind necesitatile pietei ;
 controleaza derularea comenzilor si contractelor incheiate pana la livrarea si incasarea contravalorii
produselor, serviciilor si lucrarilor ;
 stabileste strategia si politica de marketing pentru ofertarea produselor si gasirea de noi piete de
desfacere ;
 coordoneaza si aproba cererile de apovizionare cu materiale ale subcontractantilor ;
 evalueaza si accepta in urma acesteia furnizorii externi pentru importurile de materiale si
echipamente;
 raspunde pentru implementarea si mentinerea sistemului calitatii Upetrom privind activitatile de
proiectare, aprovizionare si desfacere in conformitate cu cerintele manualului de Calitate (MQ) si a
procedurilor de sistem aferente compartimentelor subordonate ;
 raspunde de continutul si fundamentarea strategiei de marketing precum si pentru integrarea
acesteia in strategia si politica globala a societatii ;
 raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniuluui incredintat spre folosinta
compartimentelor subordonate ;
 asigura planul de calitate cu obiectivele procesuale la nivelul directiv ;
DIRECTORUL DE PRODUCŢIE coordoneaza, organizeaza si raspunde de programarea si realizarea
productiei si a serviciilor din activitatile societatii UPETROM, in conditiile si termenele contractuale pentru

30
care asigura elaborarea programarii strategice si tactice pentru pregatirea fabricatiei si productiei,
asigurand valorificarea portofoliului de contracte si comenzi. Alte responsabilitati ale Directorului de
Productie :

 Urmareste intocmirea Bugetului de Venituri si Cheltuieli la fabrici/sectii si incadrarea cheltuielilor in

prevedrile bugetare ;
 Urmareste aprovizionarea cu materii prime, materiale, produse din cooperare si realizarea
colaborarilor necesare pentru desfasurarea proceselor de productie ;
 Coordoneaza asigurarea resurselor materiale si umane la nivelul zonelor functionale ;
 Coordoneaza si urmareste folosirea rationala si in conditii de siguranta a bunurilor si aparaturii din
dotarea compartimentelor si unitatilor de productie suordonate ;
 Coordoneaza intocmirea Programului de productie anual, trimestrial si lunar in functie de
termenele contractuale si ciclul de fabricatie, posibilitatile de aprovizionare, capacitatii de
productie si necesarul fortei de munca ;
 Impune programme optime de economisire a energiei prin concentrarea operatiilor energofage la
capacitate maxima de lucru ;
 Urmareste realizarea programului de investitii in conformitate cu proiectele si termenele de punere
in functie aprobate ;
 Controleaza si ia masuri pentru respectarea normelor de protectie a muncii, a mediului
inconjurator pentru activitatea compartimentelor subordonate ;
 Raspunde pentru asigurarea locurilor de munca cu forta de munca calificata si instruita ;
 Raspunde pentru mobilizarea resurselor materiale, financiare si umane pentru finalixarea
obiectivelor de investitii si obtinerea eficientei economice prevazute ;
 Raspune in fata Directorului General Executiv pentru implementarea si mentinerea calitatii Sc.
Upetrom -1 MAI Sa in zonele functionale si de executie din subordine ;
 Raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniuluui incredintat spre folosinta
compartimentelor subordonate ;
DIRECTORUL ECONOMIC organizeaza, coordoneaza si raspunde de gestionarea patrimoniului
societatii, în conditiile legii in vigoare, a statutului societatii, pentru care asigura elaborarea obiectivelor si
strategiilor financiare si includerea acestora in bugetul societăţii si in bugetul compartimentelor functionale
si operationale. Organizează şi coordoneaza intreaga activitate financiara a societatii prin asigurarea unor

31
instrumente informationale de lucru care sa respecte prevederile normelor economice si legea contabila in
vigoare. De asemenea Directorul Economic :

 organizeaza si urmareste folosirea rationala si in conditiile de siguranta a bunurilor si aparaturii din

dotare ;
 ia masuri pentru inregistrarea si prelucrarea documentelor de plata, evidenta platilor si a
incasarilor ;
 participa la fundamentarea strategiei si politicii globale ale firmei in functie de interesele
actionarilor si urmareste asigurarea evidentei « la zi » actionarilor si actiunilor, valoarea actiunilor
si calcularea dividendelor ;
 propune masuri, variante, criterii de motivare a salariatilor in functie de gradul de implicare in
realizarea obiectivelor societatii ;
 stabileste responsabilitatile personalului din subordine pentru intocmirea bilantului contabil, a
situatiei principalilor indicatori economico-financiari, evidenta cheltuielilor si ia masuri pentru
reevaluare si verificare ;
 aproba mentinerea pe post, promovarea sau disponibilizarea personalului selectat pe baza fisei de
evaluare profesioanala din compartimentele subordonate ;
 aproba si semneaza toate documentele si corespondenta interna si externa care se elaboreaza in
cadrul compartimentelor subordonate ;
DIRECTORUL DE CALITATE coordoneaza si conduce la nivelul societatii toate activitatile din domeniul
calitatii pentru definirea, implementarea, aplicarea si mentinerea sistemelor calitatii, la toate nivelele
functionale si de executie, in conformitate cu cerintele standardelor de calitate ISO 9001 si API Q1,
analizand periodic nivelul tehnic si calitativ al produselor societatii si propunand solutia care sa conduca la
imbunatatirea caliatii si fiabilitatii echipamentelor din exploatare. De asemenea acesta :

 Are autoritatea si libertatea organizationala de a controla, identifica, evalua si rezolva toate

activitatile si problemele legate de managementul calitatii la nivelul societatii :
- raspunde de implementarea si mentinerea sistemului de management al
calitatii, in conformitate cu manualul calitatii si procedurile de sistem aprobate ;

- controleaza, identifica, evalueaza si rezolva toate problemele legate de

managementului calitatii ;

- initiaza actiuni corective si verifica respectarea acestora ;

32
 Urmareste aplicarea managementului calitatii, in toate zonele functionale si de executie din SC
UPETROM- 1 MAI SA;
 Asigura documentarea sistemului calitatii, gestiunea si revizia periodica a documentelor sistemului
calitatii ;
 Evalueaza si confirma realizarea programelor privind verificarea/ analiza proiectarii ; nivelul
performantelor produselor noi pe baza de incercari si determinari ; calificarea proceselor speciale,
utilajelor si standurilor de proba ;
 Controleaza legalitatea, necesitatea si oportunitatea operatiilor prevazute in documentele primite
spre semnare pentru operatiile supuse controlului financiar preventiv ;
 Asigura planul de calitate cu obiectivele procesuale la nivelul directiei ;
 Controleaza si ia masuri pentru respectarea normelor de protectie a muncii, PSI, a mediului
inconjurator pentru activitatile compartimentelor suordonate ;
 Raspunde de respctarea tuturor prevederilor legale care reglementeaza domeniile de activitate
specifice la nivelul directiei calitate ;

1.4.2 Prezentarea structurii operaţionale

33
 Structura operaţională este formată din: direcţia tehnică şi comercială, direcţia producţie,
direcţia calitate, direcţia economică.

DIRECŢIA TEHNICĂ ŞI COMERCIALĂ este un organism de functionare al societatii UPETROM, care

inglobeaza activitati comerciale, cercetare – proiectare si are rolul de a stabili strategia cu privire la
portofoliul de activitate al intreprinderii in relatia cu piata interna si externa, elaborarea unei strategii
globale de dezvoltare si cercetare pentru cresterea competitivitatii produselor si serviciilor. Directia Tehnica
si Comerciala este condusa de Directorul General Adjunct si cuprinde: departamentul vanzari,
departamentul comercial si departamentul proiectare-dezvoltare. Pentru realizarea atributiilor sale
Directia tehnica si comerciala colaboreaza cu celelalte directii ale societatii. De asemenea colaboreaza cu
compartimente similare din alte societati comerciale si regii autonome si reprezinta societatea in relatiile cu
tertii, in dubla sa calitate de vanzator si de cumparator, cu firme de comert sau de reclama, cu
reperezentati comerciali, cu Camera de Comert si Industrie a Romaniei, cu bancile comerciale.

DEPARTAMENTUL VÂNZĂRI este un organism functional al societatii si are rolul de a asigura , prin
politica de marketing si promovare a vanzarilor, realizarea obiectivului activitatii prevazut in statutul de
societate si anume producerea si comercializarea in conditii profitabile a productiei si serviciilor realizate in
fabricile si sectiile de productie.

Departamentul este condus de un sef de departament si are urmatoarea structura organizatorica :

1. Serviciul Ofertare Contractare Export

2. Serviciul Derulare Operatii Export-Import
3. Compartimentul Marketing Promovare
4. Serviciul Desfacere
Atributii :

 Studierea pietelor potentiale de desfacere a produselor si a prognozelor privind

tendintele si exigentele diferitelor segmente de piata, nominalizarea pietelor pe care
trebuie sa patrunda, largirea ariei geografice a acestora, stabilirea nivelului tehnic si a
altor cerinte cetute de piata.
 Asigura coordonarea activitatii personalului de reprezentare externa si interna, respectiv
a grupurilor de lucru pe zone geografice, valorificarea informatiilor, contractelor si
propunerilor transmise de acestia.

34
  Asigura respectarea cerintelor cu privire la obligatii ce decurg din Contractul Colectiv de
Munca, a Regulamentului de Ordine Interioara, a normelor de protectia muncii, PSI si
pentru protectia mediului la nivelul activitatilor departamentului.
Serviciul Ofertare Contractare Export este constituit pentru desfasurarea unitara si distincta a
activitatilor de asigurare materiala si informationala a operatiunilor precontractuale si contractuale pentru
produsele realizate de societate.

Principalele relatii organizatorice ale Serviciului Ofertare Contractare Export :

a) In afara UPETROM : cu Ministerul de R0sort, Camerele de Comert, agentii

guvernamentale, agentii de publicitate, Case de Comert, intermediari, comisionari,
firme de export-import, clienti ;
b) In cadrul UPETROM : cu Departamentul Proiectare-Dezvoltare Constructiva,
Departamentul Comercial, Directia Calitate, Serviciul Costuri-Preturi, Departamentul
Resurse Umane, fabrici/sectii de productie, Serviciul Derulare Operatii Export-Import,
celelalte compartimente din departament.
Serviciul Derulare Operatii Export-Import. Obiectivele acestuia sunt :

 Urmarirea activitatii de export-import in scopul indeplinirii corespunzatoare ;

 Desfasurarea activitatilor de contractare a produselor din import necesare
produselor din nomenclatorul de fabricatie al societatii.
Principalele relatii organizationale ale colectivului Derulare Operatii Import :

1. Organele de sinteza
2. agentii economici
3. Departamentul Proiectare Dezvoltare
4. Departamentul Comercial
5. Directia Economica
6. Directia calitate
7. Oficiul Juridic
8. Compartimentul Markenting Promovare
9. Colectivul Derulare oepratii Export
Compartimentul Marketing Promovare. Obiectivele acestui compartiment sunt :

35
  Imbunatatirea reactiei S.C. UPETROM -1 MAI S.A Ploiesti la mediul extern in vederea optimizarii
performantelor societatii ;
 Activitatea de promovare a produselor si imaginii societatii in pietele pe care activeaza
 Asigurarea cadrului necesar intalnirilor de afaceri cu partenerii externi in spatiile special amenajate
pentru protocol si pentru vizitele in uzina ;
 Elaboreaza planuri de marketing pentru reprezentarea obiectivelor de marketing, aprobate de
conducerea societatii si raspunde de latura de promovare/ comunicare .
In realizarea atributiilor sale, Departamentul Marketing – Promovare colaboreaza cu celelalte
compartimente di Departamentul Vanzari, cu toate compartimentele din structura functionala, fabrici si
sectii din societate, cu firme de comert, de reclama si publicitate din tara si strainatate, cu reprezentante
comerciale.

Serviciul desfacere. Compartimentul Desfacere este organizat ca serviciu in cadrul Departamentului

Vanzari, avand ca obiect de activitate contractarea, livrarea si facturarea produselor, serviciilor si lucrarilor
pentru clientii din tara. Pentru desfasurarea normala a activitatii sale, acest compariment colaboreaza cu
compartimentele functionale ale societatii si cu fabricile si sectiile de productie.

DEPARTAMENTUL COMERCIAL are ca scop principal indeplinirea tuturor obligatiilor care deriva din
activitatile de aprovizionare, transporturi, depozitare, cooperare – colaborare si incasari – compensari,
activitati ce se deruleaza in scopul aprovizionarii cu materile ce perimite realizarea integrala a programului
de productie al societatii in conditii de eficienta.

In vederea realizarii intregului ansamblu de atributii, lucrari si sarcini, departamentul colaboreaza

cu celelalte departamente, directii, fabrici si sectii independente din componenta intreprinderii, intretinand
in acelasi timp relatii cu alti agenti economici implicati in afaceri comerciale cu UPETROM.

Structura departamentului Comercial cuprinde urmatoarele compartimente:

 Serviciul Aprovizioanare-Depozitare
 Serviciul Cooperare-Colaborare
 Sectia Transporturi

36
  Biroul Incasari-Compensari

DEPARTAMENTUL PROIECTARE-DEZVOLTARE are menirea de a fundamenta si realiza politica societatii cu

privire la dezvoltarea, perfectionarea si impunerea pe piata a produselor si serviciilor realizate la S.C.
“UPETROM- 1MAI” S.A prin calitate superioara, preturi avantajoase si promptitudine in satisfacerea
cerintelor clientilor.

Departamentul Proiectare- Dezvoltare elaboreaza decizii strategice privind programul de proiectare-

dezvoltare si decizii operative privind proiectarea si asimilarea in fabricatie a produselor noi, coordonarea
activitatii de contractare si derulare a lucrarilor de proiectare- dezvoltare, promovarea designului industrial
la produsele UPETROM. Acest departament are in componenta sa urmatoarele:

 Serviciul proiectare-dezvoltare utilaj petrolier

 Serviciul de cercetare-proiectare armaturi si echipament gura sondei
 Serviciul cercetare-proiectare echipamente cimentare, prevenirea eruptiilor
 Serviciul tehnic si prototipuri, proiectie date, pastrare documente
Departamentul Dezvoltare-Proiectare are relatii de colaborare cu toate directiile, departamentele,
fabriciile si sectiile de productie si servicii de la nivelul societatii, colaborand cu comparimentele cu atributii
similare din late societati comerciale, departamente si ministere.

Serviciul de dezvoltare-proiectare utilaj petrolier are ca obiect de activitate cercetarea si proiectarea

documentatiei tehnice in domeniile utilajului petrolier, standuri de proba si baracamente. Compartimentul
are relatii de colaborare interna cu toate compartimentele functionale si operative din societate si externe
cu institutele de proiectare sau agenti economici in limita delegarii acordate de Directorul tehnic comercial.

Serviciul de cercetare-proiectare echipament la gura sondei are ca obiect de activitate cercetare-

proiectarea documentatiei tehnice in domeniul armaturilor petroliere si industriale si a echipamentelor
pentru gura putului.

Serviciul cercetare-proiectare echipamente cimentare are ca obiect de activitate cercetarea,

proiectarea, dezvoltarea si asigurarea documentatiei tehnice de executie, verificare, control si ambalaj
pentru toate produsele specifice nomenclatorului propriu.

37
 DIRECTIA PRODUCTIE reprezinta ansamblul de activitati functionale si operationale prin care se
realizeaza obiectivele societatii UPETROM cu privire la realizarea productiei pentru intern sau export si
livrarea acestora la clienti si societati in conditii de calitate superioara, preturi avantajoase si competitive.

Această directie stabileste strategii proprii si programe de pregatire a fabricatiei, executarea

produselor şi lucrarilor pentru expedierea acestora la beneficiari in termene stabilite in contracte si in
conditii de calitate superioara actionand permanent pentru promovarea progresului tehnic – stiintific
asupra obiectivelor de activitate si pentru realizarea produselor si modernizarea tehnologica, pentru
imbunatatirea pozitiei societatii pe piata actuala, cat si pentru patrunderea pe noi segmente de piata.

Directia Productie coordoneaza si raspunde de implementarea si aplicarea politicii S.C. UPETROM

– 1 MAI in domeniul calitatii de catre toate compartimentele subordonate. Structura organizatorica a
Directiei de Productie este:

 Seviciul pregatirea fabricatiei

 Fabrica mecano-energetic
 Fabrica de piese turnate si forjate
 Fabrica armaturi
 Fabrica utilaj complex
 Fabrica echipamente petroliere
 Sectia aparataj
 Sectia masini unelte
 Sectia sape foraj
Compartimentul de productie are sarcina de a colabora, coordona si urmari la nivelul societatii
programele de productie si pregatire a fabricatiei in concordanta cu contractele/ comenzile incheiate in
departamentul vanzari, capacitatile de productie ale societatii si forta de munca din fabrici si sectii de
productie.

Fabricile si sectiile independente sunt subunitati economice de productie cu scop lucrativ care au
ca obiect de activitate producerea de bunuri (produse, marfuri) si servicii cu conditia realizarii de profit de
pe urma acestor activitati.

Fabricile si sectiile independente nu au personalitate juridica fiind inzestrate la constituire cu

mijloace necesare desfasurarii proceselor tehnologice, compuse din cladiri, utilaje, standuri de proba si

38
instalatii, retele de alimetare cu energie si alte utilitati, inventar gospodaresc si de birou care constituie
patrimoniul acestora, parte integrata in patrimoniul S.C “UPETROM -1 MAI” S.A.

Pentru realizarea obiectului de activitate propus, conducerea fabricii si sectiei independente este
imputernicita si are responsabilitatea sa ia si sa aplice masuri operative si sa sa urmareasca realizarea
urmatoarelor obiective economice principale:

a. Realizarea programelor proprii de activitate

b. Folosirea eficienta a capacitatii de productie
c. Cresterea capacitatii de munca pe seama utilizarii eficiente a personalului
d. Optimizarea ciclurilor de facbricatie si cresterera ritmului de livrare a produselor
e. Cresterea capacitatii de adaptare a productiei in preluarea si executarea de produse noi in conditi
de calitate superioara
f. Reducerea costurilor de productie, cu efecte in cresterea competitivitatii si a profitului
Fabricile si sectiile independente colaboreaza productiv intre ele pentru realizarea de piese,
subasamblate si servicii tehnologice, pentru realizarea programului de productie al societatii. De
asemenea, au relatii de colaborare cu toate compartimentele functionale si operationale ale societatii.

Profilul si specificul fabricilor si sectiilor de productie:

 Fabrica de piese turnate si forjate- realizeaza semifabricate trunate din otel, fonta, neferoase,
modelelor pentru turnatorie, semifabricatelor forjate si matritate.
 Fabrica de armaturi, prevenitoare si agregate- are in profilul de fabricatie instalatii de
prevenire a eruptiilor, agregate de cimentare si fisurare, echipamente pentru gura sondei,
armaturi industriale, turbine de foraj.
 Fabrica de utilaj complex- executa instalatii, ansamble, subansamble si piese care intra in
componenta utilajului petrolier, metalurgic, minier si chimic, diverse produse industriale
complexe, piese de schimb la aceste utilaje.
 Fabrica echipamente petroliere- echipamente de ridicare, mese rotary, instalatii de preparare si
circulatie a noroiului de foraj, pompe de noroi, instalatii de preparare a aerului, constructii
metalice, armaturi industriale, piese de schimb pentru echipamente petroliere
 Sectia sape foraj- are ca obiect de activitate producerea aparatelor de preparare fluide, de
comanda, reglare si siguranta, armaturi industriale, robineti de golire etc.

39
  Sectia distributie fluide- asigura producerea de oxigen industrial, acetilena care sunt necesare
proceselor de fabricatie din programele de productie ale societatii.
 Sectia scularie centrala- proiecteaza si realizaeaza scule, verificatoare, dispozitive, matrite si
piese vulcanice necesare procesului de productie.
 Fabrica mecano-energetica- dotata cu mijloce necesare desfasurarii procesului de munca:
cladiri, instalatii specifice, utilaje, standuri de proba, SDV-uri, inventar gospodaresc si de birou
pe care le are in gestiune precum si cu forta de munca calificata.
DIRECŢIA CALITATE este subordonata Directorului de Calitate avand ca principal obiectiv asigurarea
strategiei in domeniul calitatii prin organizarea si asigurarea implementarii si mentinerii unui sistem de
calitate in cadrul societatii UPETROM la nivelul standardelor internationale ISO 9001 si nationale.

Această directie este condusa de un director si are relatii de colaborare cu toate

compartimentele functionale şi operationale ale societatii. Directia de calitate are urmatoarea structură
organizatorica:

 Biroul asigurarii, planificarii si imbunatatirii calitatii- selecteaza, proiecteaza si aplica sistemul de

asigurarea calitatii adecvat S.C UPETROM -1 MAI in conformitate cu prevederile normelor internationale si
nationale, asigura aplicarea precedurilor documentelor sistemului calitatii, efectueaza audituri interne si
propune masuri corective, urmarind modul de tratare si finalizare al acestora.
 Serviciul laboratoare are urmatoare componenta :
o laboratorul fizic
o laboratorul chimic central
o laboratorul chimi T.Otel
o laboratorul NDE (examinari nedistructive)
 Biroul Control Tehnic de Calitate (CTC)- atributii in domeniul aprovizionarii si controlului pe flux de
fabricatie, in domeniul certificarii calitatii, in domeniul expedierii produselor si a instruirii personalului;
 Biroul metrologie- asigura dotarile cu AMC in limitele de precizie corespunzatoare.
DIRECŢIA ECONOMICĂ este subordonata Directorului Economic si are in principal urmatoarele
domenii de activitate:

 domeniul financiar care coordoneaza ansamblul de activitati prin care se realizeaza obiectivele si
folosirea mijloacelor financiare necesare societatii ;

40
 domeniul gestionarii (contabilizarii) patrimoniului societatii UPETROM care vizeaza identificarea
inregistrarilor si evidenta valorica a valorilor patrimoniale;
 activitatea de urmarire si analizare economica a indicatorilor privind realizarea productiei, evolutia
fortei de munca;
 activitatea de stabilire a preturilor cu ridicata, proiectarea si analizarea costurilor de productie,
controlul costurilor negocierea preturilor cu beneficiarii interni in vederea vanzarii produselor si a altor
materiale din societate.
Prin cunoasterea operativa a rezultatelor financiar-contabile, prin analiza fenomenelor economice
si analizarea indicatorilor economici ai societatii, Directia Economica adopata masuri si actiuni preventive si
corective pentru desfasurarea eficienta a activitatii productive, diminuarea, eliminarea si recuperarea
pierderilor.

Pentru realizarea atributiilor si responsabilitatilor sale, Directia Economica colaboreaza cu toate

compartimentele functionale si operationale ale societatii, cu alti agenti economici, si organe de sinteza si
statistica, cu directia de Finante Publice, banci comerciale, Inspectoratul Teritorial de Munca etc.

Directia Economica are urmatoare structura organizatorica:

 Serviciul financiar
 Serviciul contabilitate generala
 Serviciul indicatori si analiza economica
 Serviciul costuri-preturi
Servicul financiar are ca obiect de activitate obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare
societatii, inregistrarea si evidenta in expresie valorica si analizarea fenomenelor financiar-economice din
cadrul intreprinderii.

In acest scop actioneaza operativ prin punerea in valoare a tuturor resurselor financiare, materiale
si umane de care dispune societatea.

Pentru realizarea atributiilor ce-i revin acest compartiment colaboreaza cu toate compartimentele
functionale ale societatii, cu contabilitatile subunitatilor economice din societate, exercita relatii
functionale cu banci comerciale, Directia Finante Publice, alte unitati bancare, Administratia Financiara a
Municipiului Ploiesti.

41
 COMPARTIMENTUL FINANCIAR este organizat ca serviciu si are urmatoarea structura organizatorica:

 Biroul Planificare si Analiza Financiara

 Colectivul Decontari
 Caseria Centrala
 Colectiv Control Preventiv
Compartimentul Contabilitate Generala are ca obiect de activitate coordonarea gestionarii
patrimoniului S.C UPETROM – 1 MAI S.A in conformitate cu legislatia in vigoare si cu prevedrile statutului
societatii, asigurand identificarea, inregistrarea si evidenta valorilor patromoniale. Acest compartiment
coordoneaza la nivel de societate activitatea de gestionare patrimoniala, avand obligatia de a stabili
instructiuni/ proceduri de lucru sau metodologii specifice, care sa reglementeze desfasurarea eficienta si
operativa a acestei activitati intre subunitatile societatii.

Compartimentul este organizat ca serviciu si are urmatoarea structura organizatorica:

 Biroul contabilitate sintetica, mijloace fixe si investitii

 Biroul post calcul
 Colectiv contabilitate materiale
COMPARTIMENTUL INDICATORI SI ANALIZA ECONOMICA functioneaza in cadrul Directiei Economice, avand
ca obiect de activitate inregistrarea operativa si analizarea indicatorilor tehnico-economici si informarea
Directorului Economic asupra stadiului de realizare si corectii ce se impun. In acest scop compartimentul
Indicatori si Analiza Economica coordoneaza la nivelul societatii activitatea de urmarire, evidenta, raportare
si analiza a principalilor indicatori tehnico-economici: productivitatea muncii, numarul de salariati, fondul
de salarii si fondul de timp de munca; asigurand prin proceduri si programe modalitatea de stabilire a
drepturilor si obligatiilor salariale la nivelul unitatii.

COMPARTIMENTUL COSTURI- PRETURI asigura stabilirea preturilor cu ridicata, proiectarea costurilor de

produs, controlul costurilor, negocierea preturilor cu beneficiarii interni, furnizarea informatiilor din
domeniul preturilor, necesare pentru ofertarea produselor, programarea si urmarirea productiei, lansarea
comenzilor si vanzarea produselor.

Seful serviciului Costuri-Preturi poate reprezenta societatea in relatiile cu tertii in domeniul specific,
putand semna documente, in cazuri justificate, pentru care a fost imputernicit cu mandat din partea
Directorului General Executiv.

42
 Compartimentul Costuri-Pretutri coordoneaza la nivelul societatii activitatea de proiectare a
preturilor si costurilor de productie stabilind proceduri de lucru, instructiuni de proiectare a costurilor in
conditiile economiei de piata.

DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE cuprinde urmatoarele compartimente:

 Serviciul resurse umane,management, salarizare, protectia muncii

 Serviciul informatica
 Serviciul administrativ
Departamentul Resurse Umane este subordonat Directorului Adjunct, este condus de un sef de
departament si are urmatoarele atribuţii:

 realizeaza politici de personal privind recrutarea si utilizarea fortei de munca, incadrarea, promovarea si
evidenta personalului;
 realizeaza sarcini in domeniul managementului, salarizarii, protectiei muncii (urmareste respectarea
R.O.F. in toate compartimentele);
 asigura si actioneaza in domeniul investitiilor;
 asigura si coordoneaza serviciul administrativ.
Pentru realizarea intregului ansamblu de atributii, lucrari si sarcini ce-i revin, departamentul are
relatii cu celelalte departamente, directii, fabrici si sectii independente din componenta societatii. De
asemenea, colaboreaza cu compartimente similare din alte societati comerciale, departamente si ministere
precum si Inspectoratul Teritorial De Munca, Casa Teritoriala de Pensii si alte institutii si organisme.

SERVICIUL RESURSE UMANE, MANAGEMENT, SALARIZARE, PROTECTIA MUNCII este un organism functional care
are rolul de a asigura indeplinirea sarcinilor stabilite de conducerea societatii in domeniul managementului,
salarizarii si protectiei muncii precum si asigurarea politicii resurselor umane. Acest serviciu are urmatoarea
componenta organizatorica:

o Biroul Mnagement
o Biroul evidenta personal
o Salarizare
o Protectia muncii

43
 SERVCIUL INFORMATICA. Din punct de vedere al structurii organizatorice, acest seviciu are in
componenta un colectiv de analiza programare si implementarre de aplicatii informatice si un colectiv de
administrare retea, exploatare lucrari si intretinere echipamente.

Ca relatii functionale, prin activitatea de proiectare, implementare si exploatare a aplicatiilor

informatice, serviciul informatica are relatii cu toate directiile si fabricile societatii, precum si cu alti agenti
economici pe linia colaborarilor de specialitate si prestatiile catre terti, in limita disponibilitatilor
neacoperite de solicitarile societatii UPETROM.

SERVICIUL ADMINISTRATIV asigura desfasurarea la nivelul societatii a unor activitati cu caracter

administrativ cum sunt: administrarea si intretinerea cladirilor care nu sunt in gestiunea fabricilor sau
sectiilor de productie sau a altor compartimente, gospodarirea anexelor sociale, a cailor de acces uzinale si
a spatiilor verzi; administrarea caminului de nefamilisti si familisti.

COMPARTIMENTUL CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE. Acest compartiment este organizat si

functioneaza in baza precederilor art.3 si art.21 din Legea 30/1991 privind organizarea si functionarea
Controlului Financiar si a Garzii Financiare precum si a normelor in vigoare privind modul de organizare si
exercitare a controlului financiar propriu.

Din punct de vedere structural, compartimentul este organizat la nivel de birou, in conformitate
cu normele de structura aprobate.

Scopul principal al activitatii de control ulterior etse urmarirea respectarii dispozitiilor legale
privitoare la gestionarea mijloacelor materiale si banesti .

OFICIUL JURIDIC

Oficiul juridic este organizat si functioneaza pe baza prevederilor D.143/1956 privind oficiile
juridice avand ca principal scop de acordare de asistenta juridica societatii comerciale si salariatilor in
vederea asigurarii legalitatii relatiilor juridice realizate de catre societate in raporturile cu terte persoane
fizice sau juridice in domeniul contractelor de munca, precum si in domeniul de drept administrativ.

Oficiul Juridic raspunde conform legii si statutului societatii pentru:

 legalitatea avizelor date din documentele elaborate

 respectarea normelor proceduale pe parcursul judecarii unor litigii

44
  temeinicia si legalitatea actiunilor formulate
 obtinerea cu operativitate a titlurilor executorii
 continutul si legalitatea statutului societatii si regulamentului organizatoric de functionare.

COMPARTIMENTUL PROTECTIE, PROTOCOL

Compatimentul Protectie Protocol isi desfasoara activiatate la nivel de societate si este

subordonat direct Directorului General Execuriv.

Acest compartiment asigura desfasurarea activitatilor din domeniile: protectie si paza

patrimoniu, protocol si cantine, administrarea patromoniu pavilion administrativ, legatorie,
documentatie, asigurare permanenta ofiteri de serviciu pe unitate, evidenta militara, distribuire
corespondenta si arhiva generala.

In domeniul protectiei si pazei patrimoniul organizeaza protectia patrimoniului societatii prin

asigurarea pazei pe perimetrul societatii si la portile de acces. In acest scop se intocmeste planul de paza
al societatii, incheie contracte pentru prestari servicii cu corpul de gardieni publici Prahova si negociaza
conditiile contractulae, urmareste si controleaza modul de efectuare a pazei si protectiei patrimoniului
societatii de catre gardienii publici.

In domeniul protocol si cantina organizeaza si raspunde de intreaga activitate a

compartimentului si in acest scop:

- asigura si urmareste desfasurarea eficienta a activitatii de

protocol si cantina
- raspunde de gestionarea eficienta a patrimoniului gospodarit,
de inregistrarea si evidenta cheltuielilor efectuate
- se ingrijeste de instruirea personalului din compartiment, prin
respectarea regulilor de igiena, de protectie a muncii si
protectie a mediului inconjurator.
1.4.3 Organizarea informala a intreprinderii

45
 Organizarea informala (neoficiala, neinstitutionala sau psihoafectiva) reprezinta un ansamblu de
grupuri si de relatii sociale formate spontan intre oamenii dintr-un mediu de munca. Caracteristicile organizarii
informale sunt:

Organizarea informala priveste oamenii si relatiile personale dintre ei, in timp ce organizarea
formala (oficiala) se refera la pozitiile oficiale, in termenii autoritatii si

responsabilitatii. Acesata inseamna ca organizarea formala este asociata postului detinut si

o persoana o are numai atunci cand ocupa acel post. Deci, puterea informala este personala,

iar puterea formala este institutionala.

Puterea informala este data de membrii grupului si nu este acordata de manageri, ea fiind un
subiect al sentimentelor oamernilor, avand o incarcatura subiectiva.

Datorita naturii subiective nu poate fi controlata de managerul firmei in maniera in care

organizarea formala poate fi controlata;

Organizarile informationale sunt instabile si tind sa ramana mici, pentru a se pastra in limitele
relatiilor personale. Drept urmare, in cadrul firmelor mari exista numeroase organizari informale.

In mod obisnuit, un manager detine o anumita putere informala in acelasi timp cu puterea
normala. De regula, un manager nu are mai multa putere informala decat alte persoane din grupul informal si,
de asemenea, managerul si liderul informal sunt doua persoane diferite in grupurile de munca.

Liderii grupurilor informale sunt sustinuti de anumite valente subiective, cum ar fi:

 varsta;
 vechimea in munca;
 experienta;
 prestigiul profesional;
 calitatile umane (bunatatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea, caracterul,
exigenta, etc.).
Intr-un grup doar cateva persoane pot fi lideri informali. Deci, exista un singur lider informal ce
are mai multa auoritate decat ceilalti.

46
 Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie si sa conlucreze cu acesta, astfel
incat sa incurajeze un comportament constructiv care sa duca la realizarea obiectivelor firmei.

Managerul trebuie sa fie constient atunci cand grupul informal nu este alaturi de el, eforturile si
autoritatea sa putand fi subminate. Organizarile informale pot fi, de asemenea, o sursa ce furnizeaza
potentialii manageri formali. Nu trebuie uitat ca, atunci cand un lider informal a fost promovat intr-un post de
manager, el nu s-a dovedit a fi si un bun manager formal. Exista, astfel, numeroase exemple de lideri informali
de succes ce au devenit sefi aroganti si autoritari odata ce au ajuns sus.

Unii lideri informali au esuat in functii de conducere formala pentru ca au fost depasiti
decompetente mult mai mari pe care le presupuneau functiile manageriale.

Tipuri de grupuri in organizarea informala

Organizarea informala este un ansamblu de grupuri de oameni si relatiile dintre ele. Aceste
grupuri pot fi: orizontale; verticale; mixte.

Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica in cadrul organizatiei.
Acestea sunt cel mai frecvent intalnite grupuri si se formeaza mai repede decat alte grupuri, pentru ca
membrii grupului pot fi din acelasi compartiment si nu au pozitii diferite in ierarhia firmei. Aceste persoane
promoveaza comunicarea dintre ei de pe pozitii de egalitate si comunica aceleasi probleme, interese, nelinisti.

Grupurile verticale sunt formate din angajatii situati la diferite nivele ale organizarii formale. Cel
mai adesea, acestia provin din aceleasi domenii de activitate. Relatiile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor
interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a numeroaselor si frecventelor raporturi de serviciu
(comunicarea sef - subordonati).

Existenta acestor grupuri verticale are avantajul ca ofera o mai buna imagine a sefului formal in
ochii subordonatului, ca urmare a relatiilor din cadrul grupului informal.

Poate apare, insa, riscul unei diminuari a autoritatii formale a sefului si, de asemenea, riscul ca
seful sa-si piarda obiectivitatea in relatiile cu subalternii, ducand la

favoritisme.

47
 Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de
munca si diferite pozitii ierarhice. Se formeaza pe baza unor relatii comune in afara organizatiei (frecventeaza
acelasi grup, apartin aceleiasi etnii, locuiesc in acelasi bloc, etc.).

Avantajele si dezavantajele organizarii informale

Grupurile informale pot produce avantaje pentru firma, dar pot genera si o serie de probleme.

Avantajele organizarii informale sunt:

 Organizarea informala contribuie la cresterea eficacitatii activitatii firmei si poate usura sarcinile de
munca ale conducerii, incurajand cooperarea intre angajati. Astfel, atunci cand managerii stiu si simt
ca organizarea informala este cu ei, se simt mai putin constransi sa-i controleze pe subordonati. De
asemenea, managerii sunt incurajati sa descentralizeze conducerea si, astfel, sarcinile de munca ale
managerului sunt usurate.
 Organizarea informala ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de munca. Astfel,
lucratorii dintr-un grup informal au sentimentul securitatii, au satisfatia muncii in grupul respectiv si
considera ca au ceva de castigat daca raman in grup, fapt ce reduce fluctuatia de personal.
 Organizarea informala imbunatateste comunicarea interpersonala, reprezintand o supapa de refulare
pentru tensiunile, grijile, emotiile si stress-ul oamenilor. Astfel, oamenii aflati intr-o organizare
informala isi pot descarca grijile, discutandu-le cu cineva apropiat, intr-o forma prieteneasca si
deschisa.
 Organizarea informala determina managerii sa planifice si sa actioneze mai atent decat ar face-o in
absenta grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenti stiu ca organizarea informala reprezinta un
control si o contrapondere la folosirea fara limite a autoritatii lor oficiale. Ei stiu ca forta grupurilor
informale, daca este potrivnica, poate subrezi planul sau proiectul actiunilor urmatoare. Dar managerii
doresc ca planurile lor sa aiba succes, pentru ca ei raspund in fata autoritatii proprietarilor in caz de
esec.

48
Dezavantajele organizarii informale sunt:

 Organizarea informala produce rezistenta la schimbari si incurajeaza atitudini negative fata de

schimbare. Asrfel, grupul informal are tendinta de a deveni protectorul felului de viata anterior
si sa se opuna, cu vehementa uneori, schimbarilor.
 Organizarea informala poate provoca conflicte interpersonale si intergrupale ce pot dauna
firmei. Astfel, atunci cand salariatii cheltuiesc o mare parte din timpul si energia lor pentru a se
lupta unii cu altii, energia si randamentul lor se vor diminua si ei vor oferi mai putin firmei.
Conflictele pot deveni atat de puternice incat pot degenera in “lupte” intre anumite grupuri.
 Organizarea informala poate determina reducerea motivatiei si a satisfactiei in munca. Astfel,
atunci cand exista confruntari interpersonale si intergrupale cronice, acestea pot tracasa
angajatii si le pot slabi motivatia in munca. Rezultatul va fi o productivitate scazuta, care slabeste
atat pe proprietar, cat si pe salariati.
 Organizarea informala opereaza in afara controlului conducerii firmei. Astfel, multe din
interesele grupurilor formale si informale pot fi integrate, dar intotdeauna vor exista anumite
diferente intre ele. Dificultatea majora este aceea ca organizarile informale nu sunt subiect al
controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de care depind grupurile informale se afla,
mai de graba, in sistemul social, decat in sistemul managerial al firmei. In acest sens, tot ceea ce
managerul poate face este sa le recunoasca si sa incerce sa le influenteze intr-un fel sau altul.

.Organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii

49
 Organizarea structurala a unei intreprinderi se concretizeaza in structura organizatorica a acesteia.
Structura organizatorica desemneaza un ansamblu de subdiviziuni organizatorice constituite prin
gruparea unor activitati corelate in vederea functionarii normale a intreprinderii precum si relatiile care
se manifesta intre acestea.

Componentele structurii organizatorice sunt:

 postul;
 functia;
 ponderea ierarhica;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relatiile organizatorice.
POSTUL este cea mai simpla veriga organizatorica care cuprinde obiective, sarcini, competente si
responsabilitati. Inseamna ca titularul postului urmareste realizarea anumitor scopuri pentru care se
indeplinesc anumite activitati a caror finalitate este influentata de competenta, adica de autoritatea
formala care exprima limitele dreptului de atiune pentru care exista obligatia de indeplinire.

FUNCTIA reprezinta totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate in mod obisnuit de un
salariat. Intr-o întreprindere exista functii de conducere care vizeaza o sfera larga de competente si
responsabilitati si functii de executie care se concretizeaza intr-o arie mai restransa de competente si
responsabilitati. Altfel spus, esenta functiei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar
a functiei de executie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumita treapta ierarhica o functie
de conducere se completeaza cu una sau mai multe functii de execuţie in sensul ca un manager poate fi
si executant al unor sarcini potrivit pozitiei pe care o ocupă in organizatie.

PONDEREA IERARHICA reprezinta totalitatea persoanelor aflate in subordinea directa a unui manager. Cu
cat managerul se situeaza pe o treapta spre baza piramidei manageriala, cu atat dimensiunea ponderei
ierarhice creste, adica un manager are mai multi salariati in subordine.

COMPARTIMENTUL este un grup de indivizi reuntţi pe criterii de omogenitate si complementaritate a

activitatilor pe care le desfasoara sub o singura autoritate. In general, exista compartimente de baza care
vizeaza atat nivelul de conducere cat si de executie si in care se desfasoara activitati omogene si

50
compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de baza. La randul lor, compartimentele
de baza pot fi operationale (sub forma sectiilor, atelierelor, laboratoarelor) si vizeaza activitatea care
confera profilul intreprinderii, si functionale (sub forma birourilor, serviciilor) vizand activitati de
indrumare organizatorica si pregatire a deciziei.

NIVELUL IERARHIC reprezinta treapta organizatorica pe care se situeaza diverse organisme ale
intreprinderii situate la aceeasi distanta fata de varful piramidei manageriale.

RELAŢIILE ORGANIZATORICE exprima totalitatea relatiilor dintre diferite organisme ale intreprinderii care
vizeaza fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informatii si resurse umane si sunt determinate
de regulamentul de organizare si functionare a intreprinderii sau alte documente oficiale. Intr-o
intreprindere se pot identifica relatii organizatorice:

 de autoritate;
 de cooperare;
 de control.
Structura organizatoric a firmei se exprima in cateva documente esentiale pentru functionarea
normala a activitatii si anume organigrama, regulamentul de organizare si functionare si fisa postului.

ORGANIGRAMA este o reprezentare grafica a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate
care exprima relatiile organizatorice dintre diverse organisme ale intreprinderii.

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE este o detaliere a structurii organizatorice in care se

includ atributiile, competentele si responsabilitatile specifice functiilor existente in intreprindere. El
cuprinde o baza legala care vizeaza obiectul de activitate, organigrama, obiectivele detaliate si
responsabilitatile diverselor functii si o descriere amanuntită a compartimentelor existente.

Rolul acestui documnet este acela de a prezenta obiectul de activitate si mecanismele de

functionare ale societatii UPETROM – 1 MAI precum si descrierea sistemului de oraganizare si
prezentarea atributelor ce revin compartimentelor care o compun.

Relatiile organizatorice intre compartimente sunt exprimate sub forma diagramelor de realtii ale
fiecarui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice.

51
 Acest Regulament de Organizare si Functionare este organizat in conformitate cu organigrama si
structura organizatorica a societatii comeriale “UPETROM -1 MAI” S.A Ploiesti aprobata de Consiliul de
Administratie la data de 08.05.2001.

FIŞA POSTULUI este documentul care descrie toate elementele activitatii unui salariat sub forma
aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relatiile la
care se supune, etc.

Exemplu de fisa postului:

S.C. UPETROM - 1 MAI S.A PLOIESTI

APROBAT

DIRECTOR ECONOMIC

FISA POSTULUI

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Postul: SEF SERVICIU

2. Compartimentul: SERVICIUL INDICATORI ANALIZA ECONOMICA

- H.P. – 060.01.2010

3. Nivelul ierarhic: nivel 5

4. Relatii organizatorice:

4.1 De autoritate:

- este subordonat Directorului Economic

- are in subordine personal de executie

52
 4.2 De colaborare:

- cu serviciile din cadrul Directiei Economice

- cu toate compartimentele functionale din directii, departamente, fabrici si sectii de

productie ale societatii

4.3 De reprezentare:

 intern, reprezinta Serviciul Indicatori Analiza Economica in toate problemele legate de

activitatea acestuia;
 extern, reprezinta S.C UPETROM S.A Ploiesti in probleme economice si financiare in
limitele de competenta acordate de Directorul Economic.
5. Obiective individuale:

 urmarirea evolutiei principalilor indicatori tehnico-economici ai societatii si analizarea

influentelor acestora asupra rentabilitatii activitatilor din societate.
 Imbunatatirea informatizarii proceselor de munca pentru activitatile de urmarire si
analiza a indicatorilor tehnico-economici, stabilirea, calcularea si inregistrarea drepturilor
si obligatiilor salariale.
6. Sarcini-competente-responsabilitati

6.1 Sarcini:

 Organizeaza si asigura la nivelul societatii activitatea de evidenta, analiza si raportare a

principalilor indicatori tehnico-economici (productia marfa, productie fizica realizata, fondul de
salarii, numarul de salariati, productivitatea muncii)
 Organizeaza si urmareste activitatea de intocmire si raportare a darilor statistice privind
productia industriala, numarul de salariati, fondul de salarii etc. Potrivit instructiunilor si
normelor emise de Directia Judeteana de Statistica.
 Organizeaza efectuarea de analize periodice ale stadiului de realizare a principalilor indicatori
tehnico-economici la nivel de societate sau subunitati.
 Participa la constituirea si stabilirea regulamentului sistemului de salarizare, a fondului de salarii
pentru negociere, a fondului de salarii lunare, fondului de premiere la nivel de societate si
repartizarea acestora pe subdiviziuni organizatorice.

53
  Organizeaza si urmareste efectuarea inregistrarii platilor lunare efectuate prin caserie,
centralizarea capitulatiilor privind drepturile salariale si alte obligatii de plata sau retineri la nivel
de societate; intocmirea documentatiei pentru ridicarea banilor din banca; calcularea si virarea
datoriilor catre bugetul statului.
 Asigura coordonarea metodologica cu privire la modul de realizare a stabilirii si calcularii
drepturilor si obligatiilor salariale la nivel de societate. Coordoneaza activitatea de stabilire si
calculare a drepturilor si obligatiilor salariale pentru personalul din departamentele, directiile si
serviciile functionale ale societatii.
 Asigura prin personalul din subordine elaborarea situatiilor informationale specifice
compartimentului, completarea registrelor de casa etc., emiterea controlata a documentelor,
gestionarea si pastrarea lor in conformitate cu prevederile legale.
 Aplica procedura de sistem aprobata de conducerea societatii pentru evaluarea performantelor
salariatilor.
 Asigura cunosterea si aplicarea politicii si obiectivelor S.C. UPETROM – 1 MAI S.A Ploiesti in
domeniul calitatii de pesonalul din subordine.
 Asigura prelucrarea si respectarea Regulamentului de Ordine Interioara si a precederilor
Contractului de Munca si a altor acte normative care reglementeaza domeniile de activitate
specifice compartimentului suordonat.
 Urmareste aplicarea normelor de protectia muncii, PSI si a mediului inconjurator
 Controleaza si urmareste folosirea rationala si in conditii de deplina siguranta a bunurilor si
aparaturii din dotare.
 Executa si alte sarcinii, lucrari cu caracter specific ce decurg din actele normative in vigoare sau
dispuse de directorul coordonator.
Competente
 Stabileste instructiun, proceduri de lucru, asigura fondul informational necesar si ia masuri
pentru operationalizare si realizare in termene conform prevederilor legale si Regulamentului de
Funtionare si Organizare al societatii. Ia masuri pentru urmarirea operativa a acestor indicatori
tehnico-economici, urmarind respectarea obiectivelor economice ale societatii; propune masuri
corective corespunzatoare.
 Ia masuri pentru asigurarea fondului informational si raportarea datelor statistice in termene in
conformitate cu instructiunile primite.

54
 Ia masuri pentru asiguarea fondului informational necesar analizei, face propuneri de
imbunatatire a conditiilor de realizare a acestor indicatori.
 Propune metodologii, variante (criterii) de salarizare, aplicare a fondului de salarizare si de
repartizare a fondurilor; urmareste si controleaza modul de incadrare a subdiviziunilor
organizatorice in fondul de salarii repartizat. Ia masuri pentru operationalizarea acestora in
politica salariala a societatii. Avizeaza valoarea fondurilor repartizate in limita competentelor
acordate de Directorul Economic.
 Ia masuri pentru asigurarea fondului informational necesar efectuarii acestor operatii si situatii
pentru operationalizarea lor in procesul muncii. Exercita controlul ierarhic preventiv si opreste
inainte de efectuare toate operatiile nelegale si fara fundamentare.
 Stabileste proceduri/instructiuni de lucru, asigura fondul informational si ia masuri pentru
operationalizarea si realizarea acestor informatii, prin precizarea deciziilor si actiunilor solicitate
de acestea la nivel de societate si subunitati de productie (fabrici, directii).
 Aproba si semneaza toate documnetele si corespondenta interna si externa care se elaboreaza in
cadrul compartimentului subordonat. Ia masuri pentru administrarea, difuzarea, si arhivarea
legala a acestor documente.
 Stabileste prin fisa postului sarcinile, competentele si responsabilitatile personalului subordonat
pentru cuprinderea tuturor atributiilor prevazute in Regulamentul de Organizare si Functionare
(pastrarea capacitatii functionale si operationale a compartimentului). Intocmeste indicatorul de
valoare profesionala pentru fiecare post in functie de complexitatea sarcinilor si caracterulului
lor. Intocmeste fisa de evaluare profesionala si fisa de apreciere pentru salariatii suordonati si
obtine acceptarea aprecierii de catre acestia.
 Identifica si asigura necesitatile de instruire a personalului din subordine. Analizeaza si evalueaza
periodic stadiul calitatii lucrarilor si realizarii obiectivelor stabilite, ia masurile corective ce se
impun pentru asigurarea cerintelor sistemului de calitate.
 Indruma, coordoneaza si verifica activitatea personalului din subordine. Ia masuri pentru
asigurarea fondului informational si informativ necesar desfasurarii activitatii compartimentului.
Face propuneri de premiere, promovare sau sanctionare a personalului din subordine. Negociaza
salariile subalternilor. Informeaza si semnaleaza directorului coordonator asupra lucrarilor
efectuate, dificultatile si lipsurile aparute si propune masuri pentru imbunatatirea activitatii
compatimentului. Controleaza si ia masuri pentru respectarea normelor de protectia muncii, PSI,
a mediului inconjurator pentru activitatea compartimentelor din subordine.

55
  Controleaza utilizarea si ia masuri pentru gestionarea eficienta a patrimoniului aflat in folosirea
compartimentului subordonat.
 Nominalizeaza persoanele responsabile si ia masuri pentru aducerea la indeplinire. Angajeaza
S.C. UPETROM – 1 MAI S.A Ploiesti prin semnatura pentru operatiile in care este mandatat
special de Directorul General Executiv.

Responsabilitati:
 Raspunde de continutul si fundamentarea acestor lucrari si informatii, de termenele de realizare
si raportare si de realismul propunerilor.
 Raspunde de realizarea continutului fondului informational si termenele de raportare.
 Raspunde de efectuarea periodica a unor astfel de analize, de realismul sintezelor si propunerilor
avansate conducerii societatii.
 Raspunde de gradul de implicare in definitivarea acestor elemente, criterii, variante pentru
stabilirea sistemului si fondului de salarizare, in conformitate cu precederile legale si precederile
Contractului de Munca la nivel de societate.
 Raspunde de continutul, fundamentarea, termenele de realizare si legalitatea operatiilor si
documentelor.
 Raspunde de continutul, oportunitatea acestor informatii si actiuni pentru stabilirea si calcularea
drepturilor si obligatiilor salariale in conformitate cu prevederile legale si prevederile
Contractului Colectiv de Munca.
 Raspunde de respectarea prevederilor legale si prevederile procedurii de sistem prevazute in
Manualul Calitatii, privind “Controlul documentelor si datelor”. Raspunde de respectarea
prevederilor legale privind caracterul secret sau confidential al documentelor si informatiilor cu
care vine in contact.
 Raspunde pentru respectarea criteriilor de evaluare si promovare stabilite prin Contractul
Colectiv de Munca si proceduri. Raspunde pentru perfectionarea pregatirii profesionale a
personalului din compartiment in asa fel incat sa se asigure capacitatea functionala si
operationala a compartimentului.
 Raspunde pentru cunoasterea si aplicarea politicii si obiectivelor societatii in domeniul calitatii.
Raspunde pentru asigurarea nivelului corespunzator de aprobare a documentelor emise.

56
  Raspunde pentru conducerea si bunul mers al intregii activitati a compartimentului pe care il
coordoneaza, pentru calitatea lucrarilor efectuate si de realizarea in termele stabilite, pentru
respectarea programului de lucru si folosirea eficienta a timpului de munca. Raspunde de
aplicarea tuturor prevederilor legale care reglementeaza domeniile de activitate specifice
compartimentului suordonat si societatii.
 Raspunde de aplicarea normelor de protectia muncii, PSI si protectia mediului.
 Raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniului incredintat spre folosinta
compartimentului subordonat.
 Raspunde pentru implementarea lor in sistem, respectarea termenelor si calitatea lucrarilor
efectuate. Raspunde de legalitatea si oportunitatea documentelor semnate.

II. CERINTELE POSTULUI

1. Competenta profesionala:
Pregatire: studii superioare economice
Experienta: minim 5 ani intr-o functie economica
Cunostinte profesionale:
 Cunoasterea Legii Contabilitatii si a nomenclatorului de aplicare a acestei legi;
 Cunoasterea continutului economic al bugetelor si a rolului acestuia in management;
 Aprofundate cunostinte economice asupra indicatorilor tehnico-economici ai unitatilor
comerciale si influenta acestora asupra realizarii obiectivelor acestora;
 Cunostinte privind legislatia in vigoare, C.C.M, R.O.I. fiind raspunzator de aplicarea
acestora.
Calitati si aptitudini profesionale:
 Capacitate in utilizarea instrumentului financiar-contabil;
 Disponibilitate pentru interpretari economice ale unor fenomene si procese;
 Capacitate de analiza si sinteza;
2. Competenta manageriala:
Cunostinte de management:
 Cunoasterea instrumentului de management participativ, prin obiective si a
managementului prin bugete;
 Cunoasterea portofoliului de activitati a societatii

57
Calitati si aptitudini manageriale
 Capacitate de conducere, dorinta de conducere
 Sanatate buna, feminitate, abilitate de a lucra cu oamenii, inteligenta, capaciatate de a
sesiza, spirit de initiativa;
Cerinte specifice:
 Absolvirea unui curs de perfectionare profesionala sau manageriala
Semnatura

58
 STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII. PLANUL CA
INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

2.1 Importanta strategiei economice a intreprinderii

Intr-o economie de piata, o intreprindere isi desfasoara activitatea in conditiile unei puternice
competitii atat pe piata interna cat si pe cea externa. Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie
sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport
tehnic si economic. Conducerea si organizarea actitivatii intreprinderii pe baza unei strategii economice
capata o importanta crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari progrese in
teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata interna si
externa.

Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice este determinata de

actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:

 accentuarea competitiei intre firme pe pietele interne si externe, competitie in care intra si firme
apartinand tarilor in curs de dezvoltare;
 aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea sistemelor
tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor
de punere pe piata a unor noi produse;
 creşterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la ridicarea
exigentelor consumatorilor in ceea ce priveste calitatea;
 aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la
cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;
 extinderea folosirii calculatoarelor in cadrul managementului productiei, ceea ce a dus la optimizarea
deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.
Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul
de a defini prin obiective cat mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel incat aceasta
sa realizeze o crestere a competitivitatii.

59
 O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:

 sa permita o confruntare eficienta a intreprinderii cu altele similare in cadrul unui proces economic
concurential si in conditiile unui mediu in permanenta evolutie;
 sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale consumatorilor sub
raportul calitatii şi al preturilor;
 sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel incat acestea sa fie cat mai bine
adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin in tehnologii, pe pietele de desfacere si
cerintele crescande ale consumatorilor.

60
 2.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii
Strategia economică reprezinta un concept complex care defineste ansamblul obiectivelor pe
care conducerea unei unitati economice isi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii,
cercetari stiintifice si prognoze, actiuni ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de
alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare.

Din definirea acestui concept rezulta ca stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de

baza a strategiei economice. Pentru a putea fi elaborata in mod corect o strategie economica trebuie sa
defineasca clar patru componente de baza:

 sfera de aplicare a strategiei economice sau directiile in care urmeaza sa-si desfasoare activitatea
intreprinderile;
 desfasurarea resurselor reprezinta acea componenta care precizează modul in care intreprinderea isi
va utiliza resursele de munca, materiale si banesti pentru realizarea obiectivelor propuse;
 caracteristica distinctiva defineste domeniul de activitate sau activitatile in care, potrivit strategiei,
intreprinderea trebuie sa exceleze;
 sinergia reprezinta acea componenta a strategiei care defineşte modalitatile de crestere a capacitatii
productive a fiecarei componente a unui ansamblu de activitati printr-o judicioasa structurare si
interactiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la aparitia unor calitati superioare sumei
aritmetice a calitatii elementelor componente.
Elaborarea strategiilor economice in cadrul UPETROM au drept scop realizarea obiectivelor
propuse si in cadrul acesteia se bazeaza pe urmatoarele directii:

 100 de ani de traditie si experienta;

 modernizarea dotarii tehnice si tehnolgice;
 perfectionarea continuă a angajatilor;
 “impresionarea” pietei cu produse foarte bune.
Principalul obiectiv al strategiilor intreprinderii este utilizarea mai rationala si eficienta
resurselor intreprinderii.

Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a patru etape la care se adauga
activitatea finala de evaluare si control a strategiei:

61
 analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii intreprinderii iar in raport cu aceasta o
identificare a strategiei trecute si prezente. Prin identificarea strategiei trecute si prezente trebuie sa se
constate daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite;
 examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung ale
intreprinderii. In acest scop se analizeaza factorii din mediul inconjurator si situatia interna care sa ofere
informatiile necesare si sa se asigure pe această baza stabilirea obiectivelor pe termen lung;
 elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat. Consta in
elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor cu obiectivele prioritare fixate si
adoptarea pe această baza a strategiei economice de aplicat;
 punerea in practica a strategiei economice adoptate necesita stabilirea strategiilor functionale ce
urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin care sa se actioneze asupra factorilor de natura
organizatorica pentru a se crea conditiile cele mai bune si punerea in functiune a strategiei adoptate.
Un rol important in aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate il are activitatea de
evaluare si de control a strategiei. Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective
prin care sa se stabileasca compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicarii, fezabilitatea.

Controlul aplicarii strategiei economice trebuie sa se efectueze cu regularitate si are rolul de a

evidentia: lipsurile existente in aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei.

Strategiile elaborate in cadrul societatii UPETROM sunt:

 strategia de marketing;
 strategia comercial;
 strategia financiar;
 strategia de cercetare – dezvolatare.
Strategia de marketing trebuie sa se concretizeze în:

 strategia de produs - va trebui ca intreprinderea sa proiecteze produse competitive pentru a atrage

sectoare importante de piata;
 strategia de pret - se va urmari pe cat posibil scaderea pretului de vanzare, insa in deplina corelatie
cu raportul: pret/cost;
 strategia de piata - se va actiona pentru utilizarea cu maximul de eficienta a utilajelor intreprinderii si
a posibilitatilor clientilor. In aceasta includem: studiul pietei (analiza cererii; a nivelului competitiv; a

62
exigentelor pietei); corelarea activitatii intreprinderii cu concluziile studiului de piata; urmarirea
activitatii intreprinderii (astfel incat ea sa fie mereu rentabila si eficienta).
Strategia comerciala este diferentiată pe doua domenii:

 in domeniul vanzarilor - principalul scop este cresterea profitului din vanzari;

 in domeniul aprovizionarii se impune: analiza preturilor, produselor (din punct de vedere calitativ)
ale furnizorilor de materii prime si materiale pentru selectarea lor; utilizarea rationala a resurselor
materiale; oprirea furturilor din patrimoniul societatii; motivarea stricta a aprovizionarii fiecarui
compartiment.
Strategia financiara

Obiectivul acestei strategii este conducerea activitatii financiare - prin buget (varianta ce ofera
o dinamica mai mare si o implicare maxima a fortei de munca).

Strategia financiara are in vedere urmatoarele aspecte:

 asigurarea unei functii de planificare si control a activitatii - prin bugete;

 asigurarea de resurse financiare, fie proprii, fie atrase pentru desfasurarea in conditii normale a
productiei, aceasta asigurare facandu-se de multe ori prin credite de dezvoltare pe termen lung si mediu.
Strategia de cercetare – dezvoltare se realizeaza prin:

 ridicarea gradului de calitate al produselor, ceea ce este o urmare a dezvoltarii activitatii de cercetare
– dezvoltare in cadrul intreprinderii;
 achizitionarea de licente, marci si fructificarea lor cu puteri proprii.
Cercetarea – dezvoltarea necesita fonduri, insa acestea se pot cumula prin:

 fonduri de dezvoltare;
 programe de cercetare.

PUNCTE TARI SI PUNCTE SLABE ALE INTREPINDERII UPETROM – 1MAI

63
 Analiza de fond a societatii permite sa se determine punctele tari ale intreprinderii considerata
ce un sistem cibernetic complex. Exploatarea punctelor tari perimite formulara unor directii ca baza a
strategiei societatii.
Puncte tari
Societatea comerciala are
marca de fabrica, de comert
si servicii UPETROM cu
inregistrare nationala si
internationala
Protectia mediului este sub
control
Retea proprie de desfacere pe
piata
De ce este un punct tare?
A fost infiintata in 1908 ca
firma privata pentru reparatii
utilaj petrolier.
Prin dezvoltari succesive a
devenit un rentabil
competitior pe plan intern si
international.
Are o solida reputatie
nationala si internationala .
Emisiile de gaze in atmosfera,
deversarea de ape uzate,
stocarea, prelucrarea si
neutralizarea deseurilor este
in limitele admise.
Societatea poseda o instalatie
de tratare a apelor uzate,
puternic poluate.
Promovarea exporturilor prin
contacte directe cu utilizatorii
echipamentelor.
Obtinerea informatiilor
necesare privind piata si
concurentii
64
Cum poate sa profite
societatea de acest punct tare
Intensificarea relatiilor cu
vechii clienti ai firmei printr-o
politica de marketing
sustinuta.
Realizarea unor aliante
strategice cu firme nationale si
transnationale pentru gasirea
unor noi zone de afaceri.
Apararea marcii si reputatiei
firmei pentru actionarea in
justitie a firmelor care folosesc
ilegal marca firmei.
Societataea poate desfasura
procesele tehnologice de
acoperiri metalice in conditii
de ptotectia mediului fara
penalizari sau intreruperea
procesului tehnologic.
Prestarea serviciilor de
acoperiri metalice pentru care
nu li se mai permite sa
functioneze fara statii de
epurare.
Asigurarea legaturilor
permanate cu clientii,
prezentarea directa a ofertelor
si adaptarea acestora la
cerintele pietei.
Negocierea directa a preturilor

Legaturi privilegiate cu IPCUP
Ploiesti si Universitatea de
Petrol si Gaze Ploiesti
Producator de utilaj petrolier
performant
Dotarea cu echipament
tehnologic este deosebita
Existenta Institutului
Cercetare- Proiectare pentru
Utilaj Petrolier (IPCUP) in
vecinatatea societatii.
Asigurarea documentelor
executive pentru utilaj
petrolier fabricat in societate
de catre Institutul Certificat
International
Societatea este unicul
producator din tara pentru
intreaga gama de utilaj
petrolier, agregate de
cimentare si fisurare, instalatii
de prevenitre a eruptiilor.
Exportator de utilaj petrolier
in rusia, Ucraina, Turcia, India.
Procesul de productie de
ansamblu cuprinde prelucrari
primare, prelucrari mecanice,
toate facilitatile pentru
procesele indirect productive,
auxiliare si anexe.
Amplasarea subunitatilor de
productie, specializarea si
integrarea lor tehnologica pe
obiect de activiatte permite
organizarea lor ca centre de
profit separate.
65
si a altor conditii contractuale.
Fundamentarea prognozelor
privind piata utilajului
petrolier.
Legaturi oficiale si informale
intre conducerea societatii si
conducerea institutului
permite o buna colaborare in
realizarea afacerilor privind
utilajul petrolier.
Realizeaza impreuna cu
Universitatea de Petrol si Gaze
unele cercetari in domeniul
utilajului petrolier.
Participa la programe
strategice nationale de
exploatarea zacamintelor de
titei si gaze.
Participa la programe actuale
si de perspectiva privind
investitiile actuale si de
perspectiva in zonele
petroliere bogater (fosta URSS,
Brazilia, Venezuela).
Dotare complexa cu utilaje
tehnologice, obiectul complet
de fabricatie pentru utilaj
petrolier permite
concentrarea intregii productii
de utilaj pentru foraj si
extractie necesara Romaniei.
Flexibilitatea tehnologica
permite dezvoltarea altor
domenii de activiate in
executia utilajelor complexe in
cazul in care se gasesc piete
de desfacere.

PUNCTE SLABE
Determinarea punctelor slabe continute in structura de transformare a societatii reprezinta
obstacole in realizarea misiunii si obiectivelor dorite si a caror eliminare le poate transforma in puncte
tari.
Puncte slabe
Capacitatea de adaptare la
cerintele pietei este
insuficienta- cauza a
declinului accentuat al
societatii
Calitatea managementului
general al firmei este
nesatisfacator
Exista utilaj de mare
performanta si unicat care
permite realizarea produselor
de mare complexitate tehnica
si functionala.
De ce este un punct slab? Cum poate societatea sa
elimine acest punct slab
Pozitia slaba a societatii pe Organizarea subunitatilor de
piata se datoreaza unor cauze productie (fabrici, sectii,
interne si externe. Exista ateliere) ca centre de profit
sanse reduse ca situatia sa fie care sa asigure controlul
sensibil ameliorata cu costurilor si veniturilor
resursele interne ale societatii. prevazute in BVC.
Capacitatea economica de
adaptare la cerintele pietei-
exprimata prin raportul
performante/pret este
sarisfacatoare, dar exista
rezerve semnificative de
imbunatatire (cresterea
competitivitatii prin preturi).
Nu exista o strategie a firmei Analiza punctelor tari si
care sa invinga sfidarile punctelor slabe pentru fiecare
prezente si viitoare. produs si serviciu din
portofoliul de activitate al
In prezent exista politici
66
 conjunctuale cunoscute de firmei
conducerea de varf instabile si
incoerente.

Politica de de resurse umane Motivarea personalului prin Pentru realizarea locurilor de

salarii este defectuoasa,
favorizand personalul de
executie fata de personalul de
conceptie; indicele de
ierarhizare s-a redus constant
de-a lungul anilor.
munca este necesara
cresterea ciferi de afaceri pana
la nivelul echilibrului financiar,
obietiv neatins de echipele
manageriale aflate la
conducere.

Societatea a pierdut constant

in fiecare an locuri de munca,
astfel siguranta locului de
munca este la un nivel scazut.

2.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii

La nivelul unitatilor economice desfasurarea organizata a actiunilor prevazute si aplicarea cu
succes a strategiei economice adoptate necesita o anumita activitate de planificare. Planificarea
reprezinta o functie de baza a managementului ce trebuie efectuata la un nivel stiintific corespunzator,
folosind metode si tehnici de lucru adecvate.

67
 Planificarea economica se concretizeaza intr-un ansamblu de planuri care devin instrumente
esentiale in activitatea de conducere si organizare. Prin plan se intelege documentul elaborat sub o
anumita forma scrisa pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile
strategiei economice, luata in ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care
revin compartimentelor de productie si functionale pe anumite perioade de timp.

Planificarea economica are un caracter complex iar definirea ei sub diferite aspecte necesită o
clasificare dupa mai multe criterii.

Astfel, in raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare se remarca:

 planificare formala;
 planificare informala.
După orizontul de timp la care se refera:

 planificare pe termen lung sau de perspectiva;

 planificare curenta ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.
In raport cu nivelul la care se realizeaza:

 planificare la nivel de organizatie superioara;

 planificare la nivel de intreprindere.
In conditiile unei economii de piata, intreprinderea isi organizeaza activitatea fie dupa sistemul
productiei pe stoc, fie dupa sistemul productiei pe baza de comenzi. In astfel de cazuri, punctul de
plecare in elaborarea planului economic il constituie rezultatele obtinute pe baza efectuarii prognozelor
de vanzari, prin studierea pe cale probabilistica a cererii pentru produsul intreprinderii.

Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt si lung se face o estimare a produsului ce s-ar
putea vinde, iar in functie de aceasta se determina indicatorii privind productia ce urmeaza a fi realizata.
In functie de aceasta productie se calculeaza resursele de muncă si de materiale necesare, se
dimensioneaza ansamblul indicatorilor economici si se fac ajustarile necesare tinand seama de
capacitatea de productie si de resursele de munca si materiale existente.

In conditiile in care intreprinderea actioneaza in cadrul economiei de piata, elaborarea planului

economic tine seama de un grafic de productie director, elaborat in prealabil, care stabileste grupele de

68
produse ce urmeaza a se executa, cantitatea si datele de executie, in functie de comenzile existente si de
rezultatele prognozelor cererii de produse.

In S.C. UPETROM 1 MAI S.A. se intalneste planificarea formala, deoarece sunt create şi
functioneaza compartimente de planificare specializata si se folosesc proceduri metodologice pentru
elaborarea unui ansamblu de documente scrise sub forma de planuri agregate sau pe domenii de
activitate. Astfel s-a elaborat planul economic al intreprinderii care se prezinta in felul urmator:

Tabel nr. 12: Planul economic al întreprinderii

OBIECTIV ACTIUNI RESPONSABIL

Restructurarea Aplicarea Ordonantei de urgenta nr 9/1997 * privind

personalului în unele masuri de protectie pentru persoanele a caror
concordanţă cu contracte individuale de munca vor fi desfacute ca Directia Restructurare
programul de productie urmare a concedierii colective prin aplicarea Resurse Umane
si portofoliul de comenzi programelor de restructurare, privatizare, lichidare (cca
asigurat 800 de persoane).

Reorganizarea activităţii
Determinarea centrelor de profit si costuri, realizarea
de fabricatie a S.C.
metodologiei de organizare a centrelor de profit si
UPETROM 1 MAI S.A. Directia Economica
costuri, aplicarea metodologiei si testarea solutiilor
(activitate de baza) ca
proiectate.
centre de profit si cost

Vanzarea de active, in
Organizarea licitatiilor, intocmirea documentelor Directia
special cele ce nu tin de
pentru vanzare, intocmirea documentatiilor de Restructurare Resurse
activitatea de baza a
fundamentare Umane
societatii

Reesalonarea datoriilor
Intocmirea documentatiilor de fundamentare Directia Economica
catre bugetul de stat

Aplicarea Ordonanţei de urgenta nr. 32/1997 ** privind

modificarea societatilor comerciale astfel: întocmirea Directia Economica,
Separarea S.C.
proiectului de divizare (forma, denumire si sediu), Directia de
UPETROM 1 MAI S.A.
fundamentarea si conditiile divizsrii, stabilirea si Restructurare Resurse
prin dividente in cinci
evaluarea activului si pasivului, mod de predare a Umane, AGA,
societati comerciale
actiunilor, aprobarea proiectului de divizare, Societati Divizate
inregistrarea la Registrul Comertului

Identificarea unor Elaborarea documentatiei de ofertare, derularea FPS – societati

investitori strategici tratativelor privind ofertele lansate comerciale divizate

69
 interesati in privatizare

Pentru conducerea intreprinderii cu succes este necesar ca managerul sa actioneze in mod

organizat pentru a defini cat mai exact afacerea pe care doreste sa o incheie, potrivit obiectivelor
propuse si in raport cu resursele disponibile.

2.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii

A. Prezentarea generala a afacerii

70
 Denumirea societatii este Societatea Comerciala “UPETROM – 1 MAI” S.A Ploiesti. In toate
actele, facturile, anunturile, publicatiile si alte acte emanand de la societate, denumirea societatii va fi
precedata/urmata de cuvintele “societate pe actiuni” sau initialele S.A, de capitalul social si numarul de
inregistrare.

Forma juridica a societatii. Societatea comerciala “UPETROM – 1 MAI” S.A Ploiesti este persoana
juridica roamana, avand forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta isi desfasoara activitatea in
conformitate cu legile romane si cu prezentul statut.

Sediul societatii este in Romania, localitatea Ploiesti- Piata 1 Decembrie 1918 nr.1. Acesta poate
fi schimbat in alta localitate din Romania, pe baza hotararii Adunarii Generale a Actionarilor potrivit legii.
Societatea poate avea filiale, sucursale, reprezentante, agentii situate si in alte localitati din tara si din
strainatate.

Durata societatii este nelimitata, cu incepere de la data inregistrarii la Camera Comert si

Industrie.

Domeniul de activitate il constituie industria de masini si echipamente, iar obiectul principal de

activitate fabricarea de utilaje pentru foraj si exploatare sonde CAEN 2956.

B. ANALIZA PIETEI

PRODUSUL

Societatea comerciala Upetrom Sa Ploiesti are in profilul de fabricatie urmatoarele sortimente de

produse:

 Echipamente si instalatii pentru forjatul sondelor de titei si gaze naturale

 Masini unelte
 Utilaj tehnologic pentru sectorul minier, metalurgic si chimic
 Piese schimb aferente produselor ce le executa
 Reparatii curente si capitale la produsele marcii UPETROM – 1 MAI
 Semifabricate turnate, forjate si matritate

PRINCIPALELE CARACTERISTICI TEHNICE ALE PRODUSELOR

71
 Instalatii de foraj
 Adancime de foraj 6000-9000 m
 Sarcina la carling 320, 400, 500 tf
 Tip actionare: cu motoare electrice sau termice
 Prevenitoare
 Presiunea de lucru: 140, 210, 350, 700 bar
 Mediu de lucru normal H2S
 Instalatii comanda hidraulice
 Presiunea de lucru 140, 210 bar
 Numar posturi de comanda 2,6,7
 Sape foraj
 Diametre cuprinse intre 114,3 m – 444,5mm
 Parametrii economici ai sapelor:
1. Parametrii constructivi si functionali ai sapelor:
o apasare axuiliara
o turatie
o debit optim
o diametrul sapei
o constructia sapei
2. Parametrii de consum de material
o coeficient de utilizare
o indice de verificare
3. Parametrii de eficienta economica
o necesarul auxiliar (estimat)
o pret de vanzare
o pret achizitie import
4. Fiabilitate
o Durabilitate
o Termen garantie
5. Parametrii ergonomici:
o Manevrarea sapei la sonda

72
 o Manevrarea sapei de foraj
6. Costul pe metru forat
o Timpul de functionare al sapei
o Viteza mecanica
o Utilizarea sapelor in functie de taria rocilor parcurse
7. Adancimea de forare a sondei:
o Viteza mecanica si timpul de functionare
 Agregate de cimentare si fisurare
 Presiunea de lucru: 500, 700, 1050 bar
 Debit maxim 2800, 3800, 56501/min
 Putere maxima: 1100, 1400CP

SEGMENTUL DE PIATA

Avand in vedere profilul de baza si exclusivitatea unor produse din domeniul utilajului petrolier, piata
interna o constituie activitatea din domeniul de foraj, sonde de titei si gaze naturale precum si extractia
titeiului si a gazelor naturale.

Piata extractiei petrolului in conjunctura actuala are o tendinta de usoara crestere fiind influentata si
de nivelul resurselor financiare.

Caracteristicile cererii produselor constau in:

 performante telurice conform documentatiei de executie al produsului solicitat

 termene de livrare foarte scurte
 asigurarea de garantie pe durata folosirii
 preturi scazute
Clientii carora le este adresata oferta produselor “UPETROM – 1 MAI” sunt:

 Societatea Petrom SA Bucuresti

 Societatea Romgaz Medias
 Societati comerciale ce se ocupa cu forajul sondelor de titei si gaze naturale
Ca areal geografic clientii societatii se afla cam in mai toate zonele geografice: Prahova, Dolj,
Gorj, Dambovita si Moldova.

73
STRATEGIA DE COMERCIALIZARE

Politica produsului. Exista o permanenta preocupare de imbunatatire a caracteristicilor tehnico-

functionale si de performanta a produselor din fabricatia curenta.

Se urmareste comportarea produselor livrate la beneficiari, analiza rezultatelor si presupuneri

dupa cum si preferintele sau cerintele acestora.

Politica de preturi. Preturile practicate de societate au la baza costurile de productie si un profit

minim. In general, stabilirea preturilor pentru produsele din profilul de fabricatie al societatii se face pe
baza de negociere directa cu clientii tinand cont si de mecanismul cerere-oferta.

Politica de distributie. Produsele cu marca “UPETROM - 1 MAI” Ploiesti sunt utilizate de clienti
specifici activitatii din domeniul forajului sondelor si extractiei petrolului. Executia se face numai pe baza
de comanda din partea clientilor si a contractelor incheiate cu acestia.

La distribuirea produselor catre clientii societatii se are in vedere avansarea comenzilor acestora la
termenele solicitate si livrarea de produse de calitate superioara.

Modalitati de vanzare. Preturile sunt stabilite in conditia de livrare, vanzarea se face de la

depozitul societatii cu mijloacele de transport ale clientului. Plata produselor livrate se face de catre
clienti prin mai multe modalitati: cu file C.E.C, cash.

Mijloace de promovare: publicitate prin presa, cataloage si pliante, casete video, participarea la targuri
de profil.

74