CUPRINS

Argument.............................................................................................................1
Cap.I. SC.SORI.SRL – Prezentare generală...................................................2
1.1 Scurt istoric..................................................................................................2
1.2 Activitatea organizaţiei................................................................................3
1.3 Sistemul de management..............................................................................3
Cap.II. Evaluarea resurselor umane.................................................................5
2.1 Definiţia evaluării.........................................................................................5
2.2 Stabilirea standardelor de performanță.........................................................6
2.3 Metode de evaluare......................................................................................9
2.4 Frecvente erori de evaluare........................................................................12
2.5 Autoevaluarea.............................................................................................17
Cap.III. Promovarea resurselor umane..........................................................18
3.1 Definiţia promovării...................................................................................18
3.2 Formarea personalului................................................................................18
3.3 Modalităţi de promovare ...........................................................................19
3.4 Criterii de promovare.................................................................................19
Concluzii.............................................................................................................22
Bibliografie.........................................................................................................23
 Argument

În vederea derulării şi dezvoltării unei afaceri de success, orice societate comercială,

indiferent de dimensiunile ei sau domeniul de activitate căreia îi aparţine, are nevoie de un
departament de marketing care să pună în aplicare politică de marketing, politică ce trebuie să
reflecte cele patru componete ale sale: politica de preţ, politica de produs, politica de
distribuţIe şi politica de promovare.
Varietatea mare a formelor, metodelor, tehnicilor şi mijloacelor de promovare aste un
atu important al acestei componente a marketingului, dar în acelaşi timp, impune luarea lor în
considerare cu mult discernământ atunci când se elaborează şi se adoptǎ o anumită policǎ de
promovare de către o agenţie de publicitate sau de departamentul de marketing al unei firme.
Mixul de promovare reprezintă pincipalul instrument de comunicare cu consumatorii
actuali şi potenţiali, de promovare impersonală a ideilor, bunurilor sau serviciilor prin
mijloacele de informare în masă ( ziare, reviste, programe radio şi TV ) de către o instituţie
sau un agent economic, indiferent de domeniul de activitate.
Într-un astfel de context, în care totul pare să se învârtă în jurul ideii de promovare, alegerea
temei de faţǎ “ Evaluarea şi promovarea resurselor la SC.SORI.SRL”, ca subiect al tezei de
licenţǎ apare mai mult decât justificată.
Prezenta lucrare cuprinde informaţii şi idei grupate în trei capitole.
Primul capitol cuprinde prezentarea generală a SC.SORI.SRL, prezentare combinată
cu aspecte teoretice: prezentarea generală a firmei, elemente legate de piaţa firmei, o analiză
succintă a principalilor indicatori economico – financiari ai firmei, politica de promovare
adoptată de firmǎ, elaborarea unui mix promoţional şi perspective de îmbunătăţire a politicii
de promovare a firmei pe viitor.
Următoarele două capitole (Evaluarea resurselor umane şi Promovarea resurselor
umane) vizează aspecte cu caracter teoretic. În cadrul acestora am surprins elemente
referitoare la: sitemul de comunicaţie şi rolul acesteia în procesul de promovare, obiectivele
politicii de comunicare, structura activităţii promoţionale.

1
 Capitolul I
SC.SORI.SRL - Prezentare generală

1.1 Scurt istoric

Societatea comercială SC.SORI.SRL este persoană juridică română, are

formă juridică de societate comercială cu răspundere limitată şi îşi desfăşoară
activitatea în conformitate cu legile române şi cu prevederile acestui statut.
Societatea comercială SC.SORI.SRL are o durată de funcţionare limitată,
cu începere de la data înmatriculării ei în Registrul Comerţului, unde a fost
înmatriculată sub numărul J17/237/1994. Este înfiinţată în anul 1994 şi are ca
obiect de activitate prestarea serviciilor în domeniul modei. A început activitatea
prin închirierea unui spaţiu comercial în care a fost deschis un magazin care
comercializează îmbrăcăminte.
Odată cu dezvolatrea afacerii, în anul 1998, spaţiul închiriat devine
insuficient, motiv pentru care mai achiziţionează un spaţiu comercial. În anul
următor societatea derulează un plan de investiţii şi mai achiziţionează alte spaţii
comerciale.
Conducerea generală a activităţii societăţii se exercită de către
administratorul ei, căruia îi revin următoarele drepturi şi obligaţii principale:
· Aprobă şi modifică bugetul de venituri şi cheltuieli;
· Stabileşte structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi
necesare acesteia pentru desfăşurarea activităţii;
· Angajează şi concediază personalul;
· Majorează şi reduce capitalul social;
· Modifică statutul societăţii şi forma ei juridică;
· Contractrează împrumuturi bancare şi aprobă credite;
· Hotărăşte dizolvarea societăţii şi lichidarea patrimoniului ei;
· Aprobă bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi;
· Stabileşte destinaţiile de repartizare a profitului net.
2
 1. 2. Activitatea organizaţiei
Organizaţia are ca obiect de activitate aşa cum rezultă din statutul
societăţii, prestarea serviciilor în domeniul comercializării de îmbrăcăminte.
Domeniile declarate în statutul societăţii sunt:de comerţ cu ridicată şi de comerţ
cu amănuntul.
1. 3. Sistemul de management
Hotărârile societăţii se iau în adunarea generală care reprezintă
majoritatea simplă a asociaţilor. Votul este deschis sau prin corespondenţă.
Adunăriile generale ale asociaţilor sunt ordinare şi extraordinare şi se ţin
la sediul societăţii, la ora indicată în actul de convocare, adus la cunoştiinţa
asociaţilor cu cel puţin 15 zile înainte de data fixataă. Adunarea generală se
întruneşte cel puţin o dată pe an, anterior depunerii bilanţului contabil la
instituţiile împuternicite, deliberând asupra oricărei probleme privind societatea
comercială şi în mod obligatoriu analizează şi aprobă bilanţul contabil, contul de
profit şi pierdere, destinaţia şi repartizarea profitului.
Dacă adunarea generală nu poate delibera din cauza neîmplinirii
condiţiilor de prezenţă se va proceda la o nouă convocare în termen de 15 zile.
La a doua convocare, adunarea generală va delibera cu votul unui număr de
asociaţi care să reprezinte cel puţin 1/3 din capitalul social.
Adunarea generală extraordinară a asociaţilor societăţii comerciale se
întruneşte ori de câte ori este necesar de a se lua hotărâri privind:
- schimbarea formei juridice;
- mutarea sediului societăţii;
- schimbarea domeniului de activitate;
- prelungirea sau micşorarea duratei societăţii;
- planul de investiţii;
- mărirea sau reducerea capitalului social;
- deciziile privind înfiinţarea de noi filiale;

3
 - deciziile privind înfiinţarea de noi posturi;
Misiunea departamentului de resurse umane este de a:
- realiza sistemele echitabile de renumerare şi compensare a
angajaţiilor;
- oferirea de asistenţă celorlalte departamente pentru obţinerea unor
rezultate ale muncii de nivel superior;
- monitorizarea proceselor de aplicare a politicilor de resurse umane,
recrutare, selecţie, integrarea în companie a noilor angajaţi ,
promovare şi trainning , supravegherea respectării regulilor de
disciplină şi etică în organizaţie, rezolvarea conflictelor, etc..
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât
managerilor superiori cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre
aceştia este hotărâtoare pentru succesul organizaţional.
Activităţile din domeniul resurselor umane pot fi grupate pe
următoarele niveluri:
1. executiv (vicepreşedinte cu resursele umane, directorul de personal);
2. funcţional (şeful departamentului salarizare);
3. specializat (salariaţi care se ocupa cu analiza muncii, consultanţi externi);
4. de birou (funcţionari din cadrul departamentului, secretarele, etc.).
Specialiştii din domeniul resurselor umane (numiţi şi "generalişti") -
aceştia trebuie să fie la zi cu problemele resurseor umane, să ştie cum să obţină
informaţia necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul, cum să
găsească şi să aplice soluţii. Trebuie să fie experţi în legislaţia muncii, sistemul
de taxe şi impozite, statistica etc.

4
 Capitolul II
Evaluarea resurselor umane
2.1 Definiţia evaluării
Evaluarea performanțelor profesionale individuale, denumită în
continuare evaluare, constă în aprecierea obiectivă a activității personalului
contractual, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale,
stabilite anual, cu rezultatele obținute în mod efectiv, în funcție de criteriile
stabilite de prezentul ordin.

Scopul evaluării constă în:

a) stabilirea gradului de compatibilitate a persoanei evaluate cu cerințele
cuprinse în fișa postului;
b) stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de
evaluare următoare;
c) fundamentarea activității de promovare în funcții, grade și trepte
profesionale;
d) fundamentarea activității de recompensare;
e) identificarea nevoilor de formare profesională continuă;
f) validarea programelor de recrutare, selecție, încadrare, formare
profesională continuă;
g) înlesnirea dialogului dintre șef și subordonat în vederea creșterii
performanței profesionale;
h) acordarea altor drepturi stabilite de actele normative în vigoare.

Cum realizați evaluarea performanțelor

Multe firme, îndeosebi cele mici, nu au introdus un sistem de evaluare a
performanțelor angajaților (care să înceapă cu întocmirea fișelor de post și să se
încheie cu completarea fișelor de evaluare), iar altele au dificultăți în a utiliza
corespunzător respectivele fișe.
În resurse umane, remedierea acestor deficiențe ar avea ca efect
îmbunătățirea rezultatelor în muncă și obținerea de performanțe superioare.
Evaluarea performanțelor este un proces complex, care trebuie înțeles cel
puțin din două perspective majore:
 este un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației;
 este o reflectare a culturii organizaționale.

5
 De exemplu, în organizațiile în care stilul de lucru este orientat mai mult spre
muncă în echipă, evaluarea tradițională a performanțelor - care are în vedere
compararea angajaților între ei - poate fi neproductivă , deoarece un astfel de
sistem de evaluare încurajează sau stimulează în primul rând competiția între
angajați și mai puțin activitatea în echipă.
Activitatea de evaluare performanțelor urmărește răspunsul la întrebări
distincte, formulate tabelul următor.
Întrebare Etapa corespunzătoare din cadrul
procesului de evaluare a performanțelor
1. Ce trebuie evaluat (care sunt Realizarea descrierii posturilor.
rezultatele și comportamentele Stabilirea standardelor de performanță
angajatului ce trebuie observate și pentru fiecare post.
apreciate)
2. Cine trebuie să realizeze evaluarea? Desemnarea persoanei care va efectua
evaluările
3. Ce modalități de evaluare se Alegerea metodei de evaluare a
folosesc? performanței
4. Cum este comunicat rezultatul Susținerea interviului de evaluare
evaluării?

2.2 Stabilirea standardelor de performanță

Evaluarea începe de obicei cu stabilirea, pe baza descrierii posturilor, a
standardelor de performanță pentru fiecare angajat și post.
Stabiliți fiecare standard astfel încât să măsoare un aspect al activității din
cadrul postului respectiv și să vizeze fie obținerea unui rezultat concret (volum
de produse, calitatea acestora), fie un anumit comportament al angajatului pe
acel post (de pildă , relațiile cu colegii, prezența la lucru, disciplină).
Evaluarea trebuie să aibă în vedere acele atribute (ale postului și ale
angajatului) care determină îndeplinirea obiectivelor postului.

Categorii de atribute ce pot fi urmărite:

 cunoștințe, calificări, programe de instruire efectuate în perioada evaluată,
experiența acumulată ;
 abilități privind delegarea, planificarea, supervizarea, asumarea
responsabilităților, organizarea timpului, conducerea, luarea deciziilor,
rezolvarea problemelor;
 calități personale: inf tisare, personalitate, entuziasm, sănătate, abilități
fizice, creativitate;

6
  calități interpersonale: comunicare verbală și în scris, relațiile cu clienții,
cu supervizorii și colegii.
În managementul resurselor umane, reușita evaluării depinde mai ales de
modul în care au fost formulate standardele de performanță. Dacă acestea nu
sunt clar precizate și măsurabile, aprecierea superiorului nu poate fi decât o
simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat.
Activitatea de evaluare a performanțelor angajaților poate fi realizată atât
formal (oficial), cât și informal (neoficial).
Managerii de resurse umane fac adesea evaluări ad-hoc ale activității
subordonaților, fără a discuta însă în detaliu despre criteriile pe baza cărora își
prezintă calificativele.
Evaluările informale în resurse umane (comentariile managerilor cu
privire la rezultatele angajaților) au loc aproape tot timpul. Angajații au nevoie
de semne din partea conducerii care să le arate că le sunt recunoscute realizările.
Aceste semne le oferă încredere și constituie o sursă de motivare.
Laudele sunt cea mai simplă ( și ieftină ) formă de recompensare. Aveți
însă în vedere să nu lăudați prea mult, prea des și mai ales nesincer. Faceți
aprecieri realiste legate de activitatea angajaților. Cunoașterea rezultatelor
activității duce de obicei la îmbunătățirea lor. Oricum, indiferența este cel mai
greu de tolerat în orice tip de relații interpersonale.
Procedurile formale de evaluare sunt o parte necesară a activității de
personal din fiecare organizație. Evaluările se realizează de obicei o dată pe an și
înlocuiesc analiza întâmplă toare a rezultatelor activității cu o procedură
formală, sistematică. Angajații știu că sunt evaluați, cunosc criteriile de evaluare
și acest fapt are o valoare motivaționala crescută.
Cu toate că este necesară, evaluarea performanțelor este o activitate destul
de dificilă și, uneori, controversată sau chiar detestată. Adesea, preocupările în
acest domeniu sunt surse de nemulțumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de
personal. Unii angajați se tem că evaluările pot fi folosite în mod abuziv, ca o
amenințare, ceea ce duce la o stare de nesiguranță.
În consecință, este foarte important ca în managementul resurselor umane,
toți angajații să înțeleagă sensul evaluării performanțelor, și anume faptul că este
o activitate cu o finalitate pozitivă și constructivă .
De aceea, procesul de evaluare trebuie prezentat angajaților din
perspectiva avantajelor pe care le oferă, și anume:
 învățarea din greșelile trecutului pentru a nu le mai repeta în viitor;
 recunoașterea abilităților și a potențialului fiecărui angajat;

7
  dezvoltarea cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;
 construirea în viitor pe baza succeselor și a dificultăților învinse;
 creșterea motivației și a satisfacției în muncă;
 intensificarea relațiilor de colaborare între angajați și între manageri și
angajați.

De aceea, în resurse umane, evaluarea nu este (nu trebuie să fie):

 un simplu anunț către angajați despre ceea ce nu fac bine;
 un raport secret pe care angajatul nu îl va vedea niciodată ;
 un sinonim al interviului disciplinar;
 modalitate de a rediscuta salariul.

În resurse umane, pentru că evaluarea performanțelor să fie într-adevăr

utilă, combinați autoevaluarea ocupantului postului cu evaluarea acestuia de
către șeful ierarhic.
Distribuiți fiecărui angajat câte un formular (fișa) de evaluare, cerându-i
să-l completeze și să vi-l înapoieze înaintea interviului de evaluare. Dvs.
urmează să adă ugati în formular propriile opinii și comentarii. În cadrul
interviului, analizați activitatea angajatului (stabilind un calificativ) și
determinați obiectivele profesionale ale acestuia pentru perioada următoare.
Calificativul general va fi propus de către evaluator și este stabilit de
comun acord între evaluator și evaluat, pe parcursul interviului. Formularul va fi
semnat de ambele părți.
Calificativul obținut trebuie să fie cunoscut doar de către angajat și
superiorul său. Formularele completate vor fi incluse în dosarul angajatului,
păstrându-se confidențialitatea.

Ce este performanța angajaților?

Performanța reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc
postul ocupat de un angajat Performanța se referă la contribuția pe care o aduc
angajații la îndeplinirea obiectivelor organizației.

Factori ce influențează direct performanța

Performanța la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului
angajatului, influențat de abilitățile sale și de perceperea (înțelegerea) sarcinilor
ce-i revin. Așadar, performanța poate fi văzută că fiind în strânsă relație cu

8
efortul depus de angajat abilitățile acestuia, perceperea locului și rolului postului
sau în cadrul organizației.
Efortul, care rezultă din motivare, se referă la cantitatea de energie (fizică
și/sau mentală ) utilizată de un angajat pentru îndeplinirea unei sarcini.
Abilitățile sunt caracteristicile personale ale angajatului folosite pentru
îndeplinirea sarcinilor. Ele nu fluctuează prea mult într-o perioadă scurtă de
timp.
Perceperea (înțelegerea) rolului în organizație se referă la direcția în care
angajatul crede că ar trebui să-și canalizeze eforturile în muncă.
Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanței trebuie ca toate cele
trei componente descrise mai sus să depășească un nivel acceptabil.

Factori ce influențează indirect performanța

Alți factori, care însă nu sunt sub controlul angajatului, pot de asemenea
afecta nivelul lui de performanță.
Unele dintre cele mai des întâlnite obstacole în calea performanței sunt:
 condiții de muncă (temperatură , luminozitate, zgomot) și echipamente
inadecvate;
 supraîncărcarea în muncă a angajaților;
 politici necorespunzătoare de promovare și salarizare
 lipsa cooperării la locul de muncă (conflicte între angajați, comunicare
defectuoasă );
 stilul de supervizare;
 program impropriu de lucru (schimburi de noapte).
Toate acestea modifică efectele celor trei factori care influențează în mod
direct performanța.

2.3 Metode de evaluare a performanțelor

Evaluarea performanțelor prin caracterizări constă în pregătirea de către
evaluator a unei declarații scrise, care să descrie punctele forte și slăbiciunile
angajatului evaluat, precum și performanțele obținute.
Aptitudinile de redactare ale evaluatorului pot afecta evaluarea propriu-
zisă ; un text bine scris poate face ca imaginea unui angajat de nivel mediu să fie
mai bună decât o arată performanțele sale.
Caracterizarea, fiind liberă , obligă evaluatorul să se gândească serios la
calitățile subordonatului, dar de și se poate concentra asupra aspectelor care i se
par cele mai relevante în muncă, pot apărea probleme:

9
  Mulți evaluatori au dificultăți în a-și transpune gândurile într-un raport
scris oficial sau pot uita diverse aspecte din activitatea angajatului.
 Exprimarea liberă cere o pregătire atentă și alocarea unui volum mare de
timp pentru elaborarea caracterizării.
 Managerii sunt persoane ocupate și, ca atare, vor trata cu superficialitate
această sarcină .
Managementul prin obiective (MPO) constituie o metodă eficientă de
evaluare a performanțelor personalului (mai ales a celui de conducere).
Managerul și angajatul stabilesc de comun acord un set de obiective la începutul
perioadei de evaluare și apoi evaluează progresul înregistrat către atingerea
acestor obiective.
Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul în care sunt
formulate obiectivele (cât de măsurabile, atractive, realizabile și clare sunt) și de
implicarea celui evaluat în stabilirea acestor obiective. Managerii care stabilesc
obiective pentru un angajat fără participarea acestuia sau fără măcar a-l întreba
dacă este de acord cu acele obiective nu pot obține de la subordonații lor o
implicare deosebită în îndeplinirea sarcinilor respective.
MPO reprezintă sistemul de evaluare a performanțelor cel mai
individualizat datorită stabilirii standardelor de performanță pentru fiecare
angajat în parte. Există însă riscul că, în cazul distribuirii inegale a obiectivelor
între angajații ce ocupă posturi similare, recompensarea să nu reflecte în
totalitate diferențele dintre eforturile depuse de aceștia.
Chestionarele de evaluare oferă premisele reducerii subiectivității
evaluării. Corectitudinea aprecierii și perceperea ei ca atare de către angajat sunt
cheile succesului unei evaluări.
Nu există, desigur, un format magic al chestionarelor de evaluare;
asigurați-vă însă că toți evaluatorii au înțeles corect criteriile de evaluare.
Acestea trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului, fără a neglija
însă atitudinea și comportamentul acestuia.
Nivelul performanțelor angajaților rezultă din compararea rezultatelor
obținute de aceștia cu standardele de performanță. Informația astfel obținută este
introdusă într-o fișă de evaluare, rezultând calificativul obținut de angajat.
Urmează un interviu de evaluare în care pot fi discutate eventualele
dezacorduri între evaluator și cel evaluat.
Chiar și cel mai reușit sistem de evaluare este ineficient dacă evaluatorii nu
sunt pregătiți să-l pună în aplicare. Evaluarea poate fi efectuată de către un

10
superior, de alți angajați de pe același nivel ierarhic, de subordonați sau chiar de
însuși angajatul evaluat.
Evaluatorul trebuie să dispună de posibilitatea de a observa și de a
cunoaște îndeaproape activitatea celui evaluat și cerințele postului acestuia.
Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat și conduce la eficiența sporită
pe termen lung dacă este făcută chiar de acel angajat(autoevaluare) sau de un
coleg de-al său de rang egal și fără autoritatea de a impune sancțiuni.
Angajații își pot autoevalua performanțele, eficiența instruirii pe care au
primit-o, efectele modificării conținutului postului sau perceperea obiectivelor
pe care le au de îndeplinit.
Mulți angajați sunt însă incapabili să se autoanalizeze. Tranziția de la a fi
evaluat la a te autoevalua necesită uneori chiar o instruire în domeniu.
Gândindu-se că evaluarea va conta în cariera sa viitoare, angajatul are
tendința de a se supraevalua, ignorând erorile.

Cât de des facem evaluarea performanțelor?

O altă problemă a organizațiilor este cât de des trebuie conduse asemenea
evaluări ale performanțelor angajaților. Răspunsul cel mai potrivit ar fi acela că
evaluările trebuie să aibă loc ori de câte ori este nevoie de ele (adică atunci când
aduc informații utile în luarea unor decizii).
În mod evident, frecvența și tipul evaluărilor depind de specificul activității
firmei (și de mărimea organizației), precum și de costurile unei astfel de
evaluări. Într-o firmă de consultanță, de exemplu, în care predomină un
management pe proiecte (pentru fiecare client), evaluări ale persoanelor
implicate în proiect ar trebui întreprinse după fiecare misiune în parte. În acest
caz, evaluarea anuală are rolul de a rezuma și de a prezenta un calificativ mediu
care să caracterizeze activitatea persoanei respective.
Scalele de evaluare reprezintă un popular sistem de evaluare a angajaților.
Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ
posedă o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecților
separat, la fiecare criteriu care surprinde însușirile specifice unei anumite
profesii. Exemplu de criterii: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplină,
comportamentul în echipă . Independent, se poate face și o apreciere a
competenței profesionale.
Scalele de evaluare pot fi de mai multe tipuri, dar, indiferent de formă pe
care o iau, ele se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde

11
prestabilite. Fiecare individ va fi apreciat independent, nu în raport cu grupul din
care face parte.

1. Scalele de evaluare grafice

Pe un segment de dreaptă sunt reprezentate mai multe repere care desemnează
niveluri de competență , acestea fiind dispuse de la polul a de nedorită (negativ)
la polul a de dorită(pozitiv). Evaluatorul trebuie să marcheze, pe segmentul de
dreaptă respectiv, poziția unde consideră că se încadrează mai bine persoana
evaluată .
2. Scalele de evaluare cu pași multipli
Acest sistem de evaluare constă în alcătuirea unei liste de criterii, fiecare
detaliat pe câteva etape (câțiva pași), de obicei între 5 și 9. Sarcina evaluatorului
constă în a marca, pentru fiecare aspect, căsuță care corespunde cel mai bine
comportamentului celui evaluat. Aceste scale de evaluare sunt frecvent utilizate
în organizații, datorită faptului că oferă o imagine analitică a ceea ce se
evaluează și dau o descriere succintă atât a calității-criteriu evaluate, cât și a
nivelurilor pe care se face evaluarea. Creşte astfel gradul de exactitate, de
obiectivitate al evaluărilor.

2.4 Frecvente erori de evaluare

În procesul de apreciere a performanțelor personalului au fost identificate
câteva greșeli frecvențe.
Indulgență / severitatea constă în gruparea calificativelor acordate, pe o
scală de valori, în partea pozitivă /negativă a acesteia, în loc să fie răspândite
(dacă persoana evaluată merită ) pe toată scală de valori.
Este cea mai întâlnită eroare de evaluare: fiind îngăduitor, evaluatorul evită
posibilele nemulțumiri și discuții neplăcute cu angajatul în cauză ; fiind sever,
pur și simplu îl reduce la tăcere.
Evaluatorii au adesea tendința de a nivela aprecierile legate de
performanțele subordonaților; ei ezită să facă aprecieri utilizând și calificativele
extreme.
Tendința de centru o întâlnim atunci când rezultatele evaluării indică
faptul că majoritatea angajaților evaluați prezintă același nivel al performanței
(lucru posibil, desigur, dar improbabil). Aceasta eroare penalizează angajații
merituoși și îi favorizează pe cei cu rezultate mai slabe. Tendința de centru
împiedică identificarea celor apți pentru promovare.

12
 Eroarea de proximitate are loc atunci când evaluările iau în considerare
activitatea cea mai recentă - în general cea desfășurată în ultimele două luni
dinaintea evaluării. Sunt date uitării gafe sau reușite mai vechi (de la
începuturile perioadei evaluate).

Eroarea de contrast / similaritate constă în tendința evaluatorului de a-i

aprecia pe angajați în comparație cu propria lui persoană , care devine implicit
un etalon de evaluare. În cazul în care evaluatorul este extrem de performant, va
rezulta o notare severă a celor mai slabi performeri.
O altă eroare ce poate apărea în procesul de evaluare este efectul de halo,
adică extensia unei însușiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor
celorlalte însușiri ale sale. Acest efect are loc când un evaluator permite unei
singure trăsături dominante a celui evaluat să influențeze aprecierea fiecărui
aspect ce trebuie evaluat separat.
Un halo pozitiv are loc atunci când evaluatorul apreciază performanța
angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive despre acesta. Halo-ul
negativ este fenomenul exact opus: mic sorarea calificativelor pentru toate
criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus înregistrat în cazul unui
singur criteriu.
Rezultatul unei astfel de erori constă în faptul că persoanei respective i se
acordă acela și calificativ pentru fiecare aspect al performanței pe post.
Preferințele personale, prejudecățile, alți factori perturbatori pot provoca,
la rândul lor, erori de apreciere a performanței. Managerii care au tendința de a
se la să influențați de astfel de opinii exterioare caută să vadă în comportarea
persoanei evaluate confirmarea acestor opinii și prejudecăți.
Prima impresie joacă de asemenea un rol important în aprecierea de către
evaluator a activității unei persoane. Prima impresie surprinde doar o mică parte
din comportamentul unui om; și totuși, cu toții reținem această impresie, chiar
dacă ne confruntăm cu o realitate contrară ei.
Aceste erori de evaluare fac dificilă , dacă nu chiar imposibilă separarea
angajaților cu adevărat performanți de ceilalți. În plus, ele nu permit compararea
calificativelor acordate de către diferiți evaluatori. De exemplu, este posibil ca o
persoană cu bune rezultate, a că reiactivitate este însă evaluată prin prisma unei
tendințe ‚ de centru a evaluatorului, să primească un calificativ mai slab decât
un angajat neperformant, dar al cărui evaluator manifestă îngăduință în evaluare.

13
 Cine face evaluarea?
Una dintre principalele cauze pentru care managerii sau supervizorii au o
anumită reținere în ceea ce prive ște evaluarea performanțelor este aceea că sunt
nesiguri de evaluările lor.
Nicio metodă sau tehnică de evaluare a performanțelor nu va putea
compensa incompetența sau slabă pregătire a evaluatorilor.
Pentru a beneficia de o evaluare cât mai eficientă a performanțelor
angajaților, organizațiile ar trebui fie să aibă un program de pregătire a
evaluatorilor, fie să le furnizeze acestora instrucțiuni scrise, care să cuprindă
minimum de date necesare realizării acestui tip de activitate.

Astfel, evaluatorul trebuie:

 să cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilita tile postului fiecărui
subordonat;
 să aibă date şi informaţii corecte privind performanta fiecărui subordonat;
 să dispună de standarde adecvate care să -i permită aprecierea corectă a
performantelor;
 să fie capabil să comunice corect subordonaţilor evalua rile realizate şi să
le explice acestora pe ce bază au fost efectuate.

Categorii de evaluatori
În practica , evaluarea performantelor este sau poate fi realizată de:
 managerii sau şefii direcţi ai celui evaluat;
 subordonaţii direcţi ai celui evaluat;
 egalii sau colegii celui evaluat;
 comisiile de evaluare;
 angajatul însuşi;
 evaluatori externi.

Ce se întâmplă când evaluarea performantelor este realizată de şefii

direcţi
Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi reprezintă baza celor mai
multe sisteme de evaluare (92-95%).
Raţionamentul acestei abordări este următorul: managerii, respectiv şefii
direcţi, sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor, deci este
normal ca ei să efectueze şi evaluarea performantelor.

14
 Avantajul acestui tip de evaluare consta în faptul că managerii sau şefii se
afla în cea mai bună poziţie pentru a observa şi a evalua performantele
subordonaţilor direcţi.
Pentru a vă asigura că evaluările sunt corecte și cât mai obiective, vă
recomandăm ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite sau aprobate de către
managerii imediat superiori (care pot observa aspecte diferite) sau că șefii
ierarhici respectivi să fie asistați de specialiști în evaluarea resurselor umane.
Dezavantajele evaluărilor realizate de către manageri sau de șefii direcți
sunt legate de faptul că ace știa consideră că nu au capacitatea sau prega tirea
necesară pentru a fi evaluatori (nu admit să se joace cu viitorul angajaților lor).
Un alt dezavantaj este legat de răspândirea pe o arie geografică tot mai
largă a subordonaților, precum și de utilizarea noilor mijloace sau tehnologii de
telecomunicații care reconsideră distanțele și contactul direct dintre manageri și
angajați. În acest caz, șeful direct poate să nu mai fie persoana cea mai avizată
pentru realizarea evaluării cât mai realiste a performanțelor.
Ce se întâmplă când evaluarea performanțelor este realizată de
subordonații direcți
Evaluarea de către subordonații direcți, cunoscută și sub denumirea de
evaluare ascendentă, poate furniza date și informații valoroase, relevante,
corecte și detaliate privind comportamentul managerilor.

Acest tip de evaluare are urmă toarele avantaje:

 atribuie subordonaților o anumită autoritate;
 permite îmbunată tirea performanțelor în muncă și a potențialului
managerial;
 îi determină pe manageri să acorde atenția cuvenită relațiilor cu
subordonații;
 evidențiază situațiile conflictuale și identifică punctele slabe ale
managerilor mai puțin competenți.

Totuși, există și dezavantaje:

 mulți manageri pot manifesta reacții negative față de evaluarea de către
subordonați, invocând slăbirea autorității (natură emoțională și
comportamentală a evaluării);
 subordonații pot manifesta teamă față de represalii în eventualitatea în
care șefii ar intui cine le-a atribuit un calificativ mai puțin favorabil (de

15
 aceea, atunci când apelați la acest tip de evaluare, vă recomandăm să țineți
seamă de faptul că păstrarea anonimatului evaluatorului este esențială );
 scăderea exigențelor în evaluarea performanțelor subordonaților, unii
manageri preferând - în scopul obținerii unor evaluări cât mai pozitive - să
se direcționeze mai mult pe câștigarea bună voinței subordonaților.
Deși se preconizează că acest tip de evaluare va deveni tot mai frecvent,
date fiind avantajele și dezavantajele prezentate, evaluarea de către subordonații
direcți va rămâne totuși o activitate ocazională , utilă mai ales în dezvoltarea
resurselor umane, și mai puțin recomandată pentru deciziile administrative de
personal.

Ce se întâmplă când evaluarea performanțelor este realizată de egalii celui

evaluat

Acest tip de evaluare s-a dovedit eficace din cel puțin două motive:
 colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar
interacțiunile zilnice furnizează o imagine mai cuprinzătoare asupra
performanțelor;
 evaluările colegilor se constituie în evaluări independente față de
evaluarea șefului direct, media tuturor acestora oferind o apreciere mai
precisă decât o singură evaluare.

Dezavantajele acestui tip de evaluare sunt urmă toarele:

 timpul necesar colectării aprecierilor colegilor poate fi adesea destul de
lung;
 implicarea colegilor în evaluarea performanțelor poate determină
neînțelegeri, poate deteriora substanțial relațiile de muncă ori poate
dezbina armonia unei echipe sau a unui colectiv.
Din cauza implicațiilor emoționale și a repercusiunilor asupra relațiilor de
muncă , sfatul nostru este să apelați la acest tip de evaluare mai mult pentru
dezvoltarea resurselor umane și mai puțin pentru deciziile administrative.
Ce se întâmplă când evaluarea performanțelor este realizată de comisiile
de evaluare.
Folosirea comisiilor de evaluare (compuse adesea din șeful direct și trei
sau patru manageri sau superiori) se justifică în situațiile în care este necesar să
se obțină un grad înalt de diferențiere a performanțelor.

16
 În condițiile în care crește numărul de evaluatori, crește și posibilitatea de
a obține date sau informații cât mai corecte.
Evaluarea de către comisii nu presupune automat și o apreciere mai bună ,
deoarece poate să apăra fenomenul de ignoranța colectivă , care duce la
nivelarea aprecierilor.

2.5 Autoevaluarea
Ce se întâmplă în cazul autoevaluării
După evaluarea făcută de către manageri sau șefii direcți, se pare că cea
mai răspândită metodă este autoevaluarea.
Importantă acestui tip de evaluare este tot mai înțeleasă și mai acceptată
de inși și angajații unei organizații, cu atât mai mult cu cât se consideră că este o
modalitate adecvată de stimulare a dialogului dintre subordonați și superiorii lor,
în legătură cu performanțele în muncă.
În plus, în mod natural, angajații cunosc cel mai bine acele aspecte ale
activității care sunt mai puțin accesibile altor evaluatori.
Cu toate acestea, autoevaluarea poate fi afectată în mai mare măsură de
supraevaluare sau de sporire a subiectivității: atunci când este pus în situația de
a- și aprecia performanțele, angajatul folosește, în primul rând, propriul lui
sistem de valori.
Prin urmare, autoevaluarea poate fi introdusă și practicată îndeosebi ca
instrument de autodepășire sau de dezvoltare a angajaților și trebuie să fie
condusă cu multă atenție.
De asemenea, cei cărora li se va cere să se autoevalueze trebuie să urmeze
o pregătire adecvată acestui scop.

Ce se întâmplă când evaluarea performanțelor este realizată de

evaluatori externi
De și sunt mai costisitoare și necesită mai mult timp, evaluările realizate
de către experți din afară organizației sunt mai obiective și mai corecte.În plus,
lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluții deosebit de eficiente.
În anumite situații, există însă riscul că evaluatorii externi să nu înțeleagă
și deci să nu identifice aspecte relevante ale activității organizației respective. Ca
o recomandare generală , pentru a elimina dezavantajele în cazul evaluărilor
realizate de către o singură categorie de evaluatori, este de preferat să solicitați -
pentru aceea și acțiune de evaluare a performanțelor - participarea mai multor
categorii de evaluatori.

17
 Capitolul III
Promovarea resurselor umane
3.1 Definiţia promovării
O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării
personalului o reprezintă promovarea să.
În esenţă, prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care
se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un
nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul
aceluiaşi post.

Posturile obţinute prin promovare incorporează, de regulă, sarcini şi

competente, responsabilităţi calitativ superioare, ceea ce se reflecta în rolul
sporit pe care îl joacă în ansamblul societăţii comerciale sau regiei şi într-o
salarizare mai mare.
Promovarea personalului consta în tr-un complex de activităţi prin care se
realizează trecerea angajatului într-o funcţie sau categorie superioară, care- în
comparaţie cu cea precedentă - presupune din partea titularului o calificare , o
competentă şi o răspundere sporită , precum şi satisfacţii materiale şi morale mai
mari.
Relaţia dintre promovarea angajatului şi condiţiile de realizare a acesteia
este următoare : calificarea şi competentele deţinute determina promovarea prin
care se obţin răspunderi şi satisfacţii superioare.

3.2 Formarea personalului

Formarea constituie un mijloc esenţial pentru a facilita evoluţia
compartimentului şi competentei salariaţilor.
Tipuri de formare
Tipuri de formare Conţinut
a. Formarea pentru noi -tehnici de animare
metode de muncă -comunicare
-conducerea şedinţelor
- munca în echipă
b.Formarea pentru - domenii caracteristice sistemului productiv;
analiza condiţiilor de - strategii industriale
muncă şi de producţie - noi metode de organizare a muncii
- metode şi tehnici de analiză a condiţiilor de muncă
c. Formare generală - matematica, fizică, gestiune, psihologie
d. Formare tehnică -cunostinte tehnice specifice activităţii din întreprindere
-tehnici generale de gestiune , statistica, control, calitate, întreţinere

18
 3.3 Modalităţi de promovare
Modalităţile prin care se poate realiza promovarea sunt :
a) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii evidenţiază rolul experienţei ,
stabilind un echilibru între vechime şi competenţă Are un caracter
nestimulativ.
Vechime = Competenta = Promovare
b) Promovarea pe baza rezultatelor are în vedere eficienţa cu care persoana
promovată îşi va continua activitatea pe noul post. Se realizează pe baza
criteriilor măsurabile de promovare.
c) Promovarea pe baza potentialui pune accentul pe receptivitatea,
adaptabilitatea , puterea de muncă, pregătirea angajatului etc;
Deciziile de promovare sunt fundamentate pe concluziile care se desprind
din analiza formării şi evaluării salariatului

3.4 Criterii de promovare

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la
selecţionarea să: studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi calităţile,
cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile. În funcţie de modul cum sunt utilizate
criteriile de promovare în firmele contemporane se manifesta trei tendinţe
principale.

Aceste criterii sunt:

 studiile;
 vechimea în muncă;
 postul deţinut anterior;
 potenţialul angajatului(calităţi, cunoştinţe, deprinderi, aptitudini,
competente).

1. Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. O astfel de

tendinţa absolutizează rolul experienţei, considerându-se că trecerea anilor
determina în mod automat o amplificare a potenţialului salariaţilor.
Această abordare este specifică firmelor mici, în care tendinţele
conservatoriste sunt foarte puternice. În general, în ultimii ani se constată o
diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei şi
vechimii, datorită caracterului său nestimulator, tensiunilor pe care le generează
direct, în special în rândul tineretului.

19
 2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă
răspândire.
Punctul forte al acestei tendinţe este utilizarea de criterii de promovare
verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element
deosebit de important pentru evitarea apariţiei de situaţii conflictuale.

De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie

pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite,
ceea ce are importante implicaţii pozitive în îndeplinirea obiectivelor curente.

3. Promovarea pe baza potenţialului personalului reprezintă tendinţa

care se manifesta în managementul personalului din firmele moderne.
Promovarea de acest tip are în vedere calităţile, cunoştinţele şi
deprinderile personalului, abordate în evoluţia lui, în perspectivă.
Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariaţi care, ţinând cont
de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de
efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simţul previzional,
prezintă potenţial actual sau latent, de natură să corespundă cerinţelor mai
complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potenţialului prezintă multiple avantaje: favorizează
dezvoltarea rapidă a personalului, asigura valorificarea operativă a talentelor
deosebite, creează o atmosferă stimulatorie în cadrul personalului, mai ales cel
tânăr.
Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflectă negativ asupra
funcţionalităţii şi performantelor unei firme.
La majoritatea societăţilor, performanta individuală se analizează
plecând de la rezultatele obţinute de un salariat, de un grup, serviciu sau
organizaţie.
Evaluarea performantelor consta în aprecierea gradului în care salariaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat.

 caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate);

 competenta (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);
 caracteristicile profesionale (vigilenţa, disponibilitate, autocontrol);
 preocuparea pentru interesul general al firmei;
 adaptabilitatea la post;
 capacitatea de decizie;

20
  capacitatea de inovare;
 spiritul de echipă;
 comunicare (receptarea şi transmiterea informaţiilor).

Criteriile se compara cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al

performantelor. Standardele de performanţă, ca elemente de referinţă în
aprecierea rezultatelor, permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite
activităţile.
Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât mai
bine.
Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:

 cantitate (cât de mult sau cât de multe);

 calitate (cât de bine sau cât de complet);
 cost (care va fi cheltuiala implicată);
 timp (când va fi realizat obiectivul);
 utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);
 mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile).

21
 CONCLUZII

Concluzionez că relaţia interpersonală şef-subordonat este cea mai

importantă relaţie interpersonală la nivelul organizaţiei; cele mai multe activităţi
care se desfăşoară la nivelul unităţii se bazează pe această relaţie.
Şeful este ,,persoana care trebuie să-i facă pe alţii să facă”. Din acest
punct de vedere, el este cel care trebuie să creeze o atmosferă de lucru, trebuie
să pună la punct acele condiţii în care subordonaţii să se manifeste cel mai
eficient. Subordonatul este obligat, pe undeva, să-şi vândă forţa de muncă în
schimbul unui salariu. Chiar dacă logica este simplistă, acesta nu este obligat să
aibă imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se întâmplă în unitate; el trebuie să
execute ordinele primite sau să se achite de sarcinile prevăzute în fişa postului.
Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac,
ci conform unei strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât
şi strategia existentă la nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea o
imagine pozitivă asupra acesteia.
Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager,
controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate
comunica cu cei care le execută. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de
făcut, când trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor.
La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din
sectorul public, comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării
excesive care face ca de multe ori o informaţie să parcurgă o mulţime de nivele
ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, manageri de la nivelele
superioare sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind săturaţi de rapoarte interminabile
care nu spun nimic.
O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea
situaţii prin renunţarea la modalităţi inutile şi costisitoare care îngreunează
luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.

22
 BIBLIOGRAFIE

1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureşti: Grupul Editorial Cosmos Viking

Pinguin, 2006.

2. Armstrong, M. şi Murlis, H., Reward Management – A Handbook of

Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page
Limited, 2004.

3. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public,

Paris: Éditions d’Organisation, 1998.

4. Bratton, J. şi Gold, J., Human resource management: Theory and

practice, 2nd edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000.

5. Chirică, S., Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţii,

Cluj-Napoca: ŞO Casa de Editură şi Consultanţă „Studiul Organizării”,
1996.

6. Cole, G.A., Management. Teorie şi practică, Chişinău: Î. E. P. Ştiinţa,

2004.

7. Cole, G.A., Management. Theory and Practice, London: DP Publications,

1990.

8. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşti: Editura CODECS,

2000.

9. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP

Publications, 1993.

10.Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management în

Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.
23