CUPRINS

ARGUMENT..............................................................................................................................1
NOTIUNI GENERALE..............................................................................................................2
CAPITOLUL 1...........................................................................................................................3
SISTEME DE RECOMPENSARE.........................................................................................3
CAPITOLUL 2...........................................................................................................................8
MOTIVAREA NON FINANCIARA.................................................................................8
CAPITOLUL 3.........................................................................................................................10
RECOMPENSE INDIRECTE OFERITE ANGAJATILOR................................................10
CAPITOLUL 4.........................................................................................................................12
PROMOVAREA PERSONALULUI...................................................................................12
Evaluarea personalului .........................................................................................................13
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................16

ARGUMENT
Recompensarea angajailor este un instrument important al managerilor prin care
influenteaza eficienta activitatii unei firme.
In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni
cum ar fi: recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime,
stimulente, bonificatii, comisioane, indemnizatii.

Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le

primeste un angajat.
Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv
specific managementului resurselor umane, deoarece:
sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra
recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;
salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.
Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand
cont de urmatoareele aspecte:
satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si
consideratie;
motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite;
dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile
organizatiei;
sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii
care furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul;
respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor
legale;
sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia;
sa fie inteles si acceptat de angajati.
Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie
pozitiva ce poate fi exprimata printr-o treapta de regresie.
Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui
angajat si recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si
anume: premiile, comisioanele si participarea la profit.
Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta
in profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.
Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua
forme de aplicare a acestui stimulent, astfel:
comisionul direct - salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari;
salariul plus comisionul - in acest caz comisionul are un caracter de premiere,
fiind o suplimentare a salariului de baza.
Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea
anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului.
In acest caz, managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure
armonia grupului ca intreg.
Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin
participarea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de
venituri anuale etc.

NOTIUNI GENERALE
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se
efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor
de munca.
Salarizarea corecta si echilibrata ramne un domeniu de baza n managementul
resurselor umane, cu implicatii importante n nivelul calitatii vietii, al starii de spirit
ntre angajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata.

Termenul de salariu n acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza (acordat n

functie de calificare, functia ndeplinita, cantitatea si calitatea muncii), adaosuri si
sporuri (ce se acorda tinnd cont de performantele obtinute si conditiile n care se
desfasoara munca).
Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin
care se ncearca sa se stabileasca o legatura ntre performantele organizatiei si
veniturile angajatilor, ntre echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a
unor trebuinte din partea indivizilor.
n perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara noastra
au libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor
variabile de ordin economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri sociali.
Practic, orice sistem de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare
a unitatii, modul de finantare a retributiilor si caracterul activitatii desfasurate.
Angajaii reprezint una dintre resursele care pot asigura succesul companiei.
Acetia sunt factori cheie in producie, marketing i vnzri, fie c e vorba de produse
sau de servicii.
Din pcate, foarte muli angajatori/companii nu apreciaz la justa valoare
ideea de satisfacie a angajailor lor, care ar trebui s aib cel puin aceeai importan
ca i satisfacia clienilor.
Pe de alt parte, pentru companiile de succes, satisfacia angajailor este un
obiectiv clar stipulat in enunul misiunii companiei.
Pentru a obine satisfacie, angajaii trebuie in primul rnd s se simt
acceptai, iar acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie
avantajul este acela c angajaii informai pot s gndeasc in stilul companiei, pot
arata iniiativ i pot fi implicai in procesul decizional.
Comunicarea intre sef i subordonat reprezint un element cheie n
comunicarea vertical ascendenta sau descendenta n organizaii.
La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de ai dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice
contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui
s le permit subordonailor sa pun ntrebri despre rolurile muncii lor i sa fac
propuneri care sa permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i
politicile de la nivelul acestei organizaii.

CAPITOLUL 1
SISTEME DE RECOMPENSARE
La modul general, prin conceptul de recompensare se nelege tot ceea ce
funcionarul public primete n schimb de la instituia unde lucreaz, pentru munca
prestat.
Pe de alt parte, recompensarea comport i vizeaz o relaie de tranzacionare
dintre angajat i instituie, elementele tranzaciei fiind: (1) efortul i aportul depus de

angajat la realizarea obiectivelor instituiei i (2) valorile acordate de instituie

angajailor pentru efortul depus.
Privit sub acest aspect, recompensarea funcionarilor publici se poate defini
ca fiindtotalitatea valorilor (materiale i nonmateriale) primite de un funcionar
public din partea instituiei n schimbul efortului prestat de acesta (activitatea
efectuat), efort care se concretizeaz i contribuie la realizarea obiectivelor
organizaiei.
Din perspectiv managerial, sistemul de recompense reprezint ansamblul
veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau
avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea desfurat i de competena
probat.
Din punctul de vedere al funciilor pe care le comport, putem afirma c orice
sistem de recompensare urmrete urmtoarele:
1. Asigur fundamentul motivaional pentru angajaii din instituiile publice
acestea vor fi tot timpul contieni i motivai de faptul c atta timp ct ei vor
contribui, prin efortul depus, la realizarea obiectivelor instituiei, aceasta i va
recompensa valoric (material i nonmaterial);
2. Asigur fundamentul, din partea instituiei publice, de atragere, reinere,
motivare i satisfacere a personalului angajat.
Ca i clasificare, recompensarea unui funcionar public se mparte n 2 mari
categorii i anume:
- recompensare direct
- recompensare indirect
La rndul lor, att recompensarea direct ct i recompensarea indirect pot
mbrca diferite forme (Figura 1).

Figura 1: Elementele structurii unui sistem de recompensare

(Armstrong i Murlis, 2004).
Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru
activitatea depusa si sunt concretizate in:
A) Salariul. Reprezinta suma primita pentru munca desfasurata de un angajat
intr-o anumita perioada de timp.
In literatura de specialitate se face distinctie intre recompensare si compensare.
Se considera ca recompensarea este mai cuprinzatoare decat compensarea.
Ea include, in plus, promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere
si stima.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru
prestatia lor sau/si a rezultatelor obtinute. Salariul este cea mai importanta componenta
a subsistemului de recompensare directa.

Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau
pentru rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).
Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt: politica
salariala a organizatiei, puterea economica a organizatiei, constrangerile legislative,
costurile fortei de munca formate pe piata muncii, conjunctura economica etc.
In plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor
aferente unui post din organizatie.
Exista mai multe forme de salarii si anume:
salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord progresiv si
salariu in regie);
salariul nominal (suma de bani in care se exprima);
salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma
primita);
salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a
protectiei sociale).
Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea
salariului si dificultatea postului.
Intr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii), in raport cu
numarul de puncte aferente fiecarui post.
Pentru fiecare grad exista un nivel minim si unul maxim de salarizare.
Dificultatea unui post se exprima printr-un anumit numar de puncte.
Cuantificarea acestei marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea
factorilor si a ponderii pe care o au asupra dificultatii postului.
Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi: indemanarea, efortul,
responsabilitatea, conditiile de munca.
Exista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte
(diferenta se face pe baza grilei de salarizare in cazul procesului de negociere
individuala).
Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce
poate fi exprimata printr-o treapta de regresie.
Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel: a) este specific situatiei
in care limita maxima a unei clase de salarizare este identica cu limita minima a clasei
(gradului) superioare, iar marja de variatie a claselor (exprimata printr-un punctaj) este
egala; b) reprezinta o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si
se accepta o decalare cu o suma fixa sau procentuala a nivelului maxim sau/si
diminuarea nivelului minim al salariului; c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile
sunt grupate in clase care sunt inegale ca punctaj (de regula crescatoare) si interfera
intre ele; d) clase de salarizare inegal repartizate si fara interferenta.
Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter
dinamic. Se reanoieste periodic, pentru a-l adapta noilor situatii.
Se pot efectua corectii in suma fixa pentru toate categoriile de salariati, in procent
fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare, sau in procente, proportional cu
veniturile anterioare obtinute.
B) Sporurile. Sporurile la salariu sunt acordate in coditii grele de munca sau
periculoase, pentru vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma.
Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula
prestatia angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, rediatii,
izolare), efort deosebit, activitati in afara programului normal.

C) Stimulentele. Acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din
profit pentru participarea la profit.
Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si
au rolul de a impulsiona cresterea performantelor.
Sistemul de stimulare a angajatilor este al doilea ca importanta dupa sistemul de
salarizare si este structurat pe trei niveluri:
stimularea individuala;
stimularea de grup;
stimularea la nivelul organizatiei.
Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui
angajat si recompensele ce le obtine.
Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile, comisioanele si
participarea la profit.
Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta
in profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.
Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua
forme de aplicare a acestui stimulent, astfel:
comisionul direct - salariul angajatului reprezinta un anumit procent din
vanzari;
salariul plus comisionul - in acest caz comisionul are un caracter de premiere,
fiind o suplimentare a salariului de baza.
Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea
anumitor rezultate.
Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. In acest caz,
managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia
grupului ca intreg.
Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin
participarea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de
venituri anuale etc.
Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca
procente din profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei.
Pe piata muncii actioneaza legea cererii si ofertei astfel ca activitatile care nu sunt
agreate de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi
executate.
In aceasta perioada un pericol real pntru angajati il constitiue incalcarea de catre
manageri a unor drepturi legale, cum ar fi munca la negru fara contract de munca.
Recompensele indirecte. Cele mai importane recompense indirecte sunt
denumite si recompense indirecte curente sau plata timpului nelucrat.
Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate
pe de o parte de angajat prin plati individuale si prin impozite, iar pe de alta parte de
firma prin taxele si impozitele platite si de stat de la bugetul central.
Principalele forme de recompensare sunt:
Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore)
Sarbatorile legale
Zilele libere ocazionate de evenimente personale (casatoria, nasterea unui copil,
decesul unei rude apropiate)

 Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, de vechimea in

munca si de dificultatea muncii.
Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fara
ca angajatul sa-si piarda calitatea de angajat
Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masa si
deplasari.
Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus (de
exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de calatorii
gratuite pe calea ferata);
Facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au
achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in
conditii foarte avantajoase pentru ei).
Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioada
angajarii, cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fost
angajat.
Exista recompense fata de fostii angajati, astfel ca fostii angajati pot fi someri,
pensionari, sau chiar decedati. Pentru toate aceste categorii exista forme de
recompensare denumite si protectie sociala.
Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita,
plata concediului medical (limitata in timp), acordarea de mese gratuite angajatilor,
subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus,
alimentatie de protectie pentru o anumita categorie de angajati etc.
Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme de recompensare ca ajutorul de
somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate, protectia pensionarilor etc.
Toate aceste forme de protectie sociala sunt platite pe de o parte de angajat, de
firma si de bugetul statului.

CAPITOLUL 2
MOTIVAREA NON FINANCIARA
Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine,
mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba la mijloc de
stimulente financiare!
Nenumrate studii arat lipsa de eficien pe termen lung a sistemelor de
motivare financiar. Primul bonus funcioneaza ca un drog.
Are efect pe moment, dar pe o perioad mai lung de timp ii face pe angajai s
nu mai lucreze decat dac primesc bonusuri financiare.
De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare i fac pe angajai sa fie
nemultumii i s intre ntr-un soi de competiie cu colegii lor.
Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor.
Soluia este un sistem de motivare non-financiara.
Motivare non-financiara nsemn implementarea unui sistem de Recompens i
Recunoatere (Rewards and Recognition).
Scopul motivarii non-financiare este acela de a crete productivitatea firmei, de a-i
inbunti calitatea, de a avea angajai multumii, lucru care duce direct la creeterea
performanei angajatilor.

Abilitatea de a-i ine angajaii motivai este, poate una dintre cele mai
importante lucruri pe care o companie de succes trebuie s aib n grij pentru a
rmne o companie de renume.
Problema motivrii nu se refer neaprat la tehnici de motivare ale angajailor,
ci mai degrab la cum se poate ajunge la o motivare interioar a fiecrei persoane din
acea companie.
De fapt, este necesar ca aceast motivare s vin din interiorul fiecruia. Nimeni
nu ii poate impune s fii motivat, exact cum nimeni nu poate s impun ca un angajat
s fie fericit la locul de munc.
Tot ce se poate face este crearea unui mediu profesional pozitiv, unde fiecare s
neleag scopul companiei, i rolul su n atingerea acestui scop.
Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi
defectele.
Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor.
Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv, care
energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o "for"
personal care determin un anume comportament.
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz,
deosebim dou accepiuni majore ale motivrii:
- Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i
intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
- Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se
determin angajaii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor
acestora n abor-area i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense:
- Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de
facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, condiioneaz decisiv
concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i
controlevaluarea.
- Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct
i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz
organizaia i performanele sale.
- Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor
fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie.
- Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a
performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul
su.
- Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al preceden-telor roluri n
planul elementelor psiho-sociologice.
Principalele roluri ale motivrii
Sursa: Adoptat dup Ovidiu Nicolescu
Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei
grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.

De regul, tipurile de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul

contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de
abordare. Din punt de vedere financiar distingem:
- Motivarea economic (financiar) utilizeaz mijloacele clasice de natur
economic, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale
salariailor.
- Motivarea non financiar are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor
de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile,
i comportamentele salariailor.

CAPITOLUL 3
RECOMPENSE INDIRECTE OFERITE ANGAJATILOR
Recompensele indirecte - diferite faciliti pentru statutul de salariat sau fost
salariat, fiind grupate n dou clase mari:
- recompense indirecte curente
- recompense indirecte acordate fotilor angajai
CATEGORII DE RECOMPENSE INDIRECTE CURENTE (pentru angajaii
activi):
Recompense legale obligatorii (aa numitul minim garantat):
indemnizaie de omaj,
indemnizaie de invaliditate,
indemnizaie pentru protecia lucrtorilor i securitate social: compensri
pentru creterea costului vieii, compensri n cazul bolilor profesionale i a
accidentelor de munc (ex. sistemul american: accidente cu ntreruperea
activitii, accidente fr ntreruperea activitii, invaliditate parial
temporar, invaliditate total sau parial permanent, deces, boli
profesionale, afeciuni psihice datorate serviciului etc.)
Recompense de natura asigurrilor (asigurri):
asigurare medical,
asigurare n caz de accident de munc,
asigurare pentru incapacitate de munc,
asigurare de via,
ajutoare de supravieuire (ajutor social)
asistena medical gratuit n unitate
gratuitatea serviciilor medicale
Recompense pentru plata timpului nelucrat:
pauza de prnz,
reducerea duratei timpului de lucru (pentru anumite categorii de personal: tineri
sau femei; pentru anumite domenii: minerit sau dispecerat RENEL),
concediu de odihn (depinde vrsta angajatului, de vechimea n munc i de
dificultatea muncii),
concediu medical,

10

 concediu fr plat (pentru rezolvarea unor probleme personale, nsoirea sau

ngrijirea unei rude bolnave, pentru pregtirea examenelor i susinerea acestora
etc.)
concediu prenatal, natal i de ngrijire a copilului
zile libere pentru anumite evenimente personale: ziua de natere, onomastica,
cstoria angajatului sau a unei rude apropiate, naterea unui copil, mutarea n
alt locuin, decesul unei rude apropiate,
srbtori legale (sunt pltite dublu sau recompensate cu timp liber dublu doar
pentru persoanele care lucreaz n acele zile)
Alte recompense:
asigurarea masei de prnz (gratuit),
tichete de mas,
plata transportului,
compensaie la concediu,
plata colarizrii,
ajutor reciproc,
main i/sau telefon de serviciu,
servicii legale,
consultaii financiare,
faciliti de recreere (prevederi referitoare la subvenionarea unei pri din
preul biletului de odihn sau de tratament i a unei pri din costul cltoriei la
i de la staiune),
CATEGORII DE RECOMPENSE INDIRECTE PENTRU FOTII ANGAJAI
Fotii angajai pot face parte din urmtoarele categorii:
omeri
Neangajai (dar care nu au dreptul la ajutorul de omaj)
Pensionari
Decedai
Pentru toate aceste categorii de persoane exist forme specifice de recompensare,
care intr n categoria general denumit protecie social
Protecia omerilor se regsete sub urmtoarele forme:
- Ajutorul de omaj un anumit cuantum fa de salariul pe care l avea ca
angajat, pe o perioad limitat, pn la gsirea unui loc de munc
- Ajutor social dac persoanele nu se angajeaz n limita de timp prevzut de
lege i dac nu are alte mijloace de existen
- Faciliti pentru recalificarea profesional
- Asigurarea de sntate
Protecia persoanelor care i pierd locul de munc:
- Preaviz nainte de desfacerea contractului de munc, timp n care i pot cuta
de lucru
- Un ajutor la desfacerea contractului de munc (ntre 1 i 3 salarii lunare)
- Reangajarea cu prioritate a fotilor angajai atunci cnd firma se dezvolt
Protecia pensionarilor recompense de natura pensiilor (pensii):
pensii de vrst,

11

 pensii n caz de prepensionare (la cerere),

pensii de urma,
pensii pentru incapacitate temporar,
prim de pensionare
Potrivit legii limitele de vrst pentru pensionare variaz ntre 57-65 ani, cu
reducerea termenului pentru pensionarea la cerere.
Sunt stabilite i limitele vechimii minime n munc pentru care se pltete
pensia integral.
Fondurile de pensii se formeaz prin contribuia obligatorie a fiecrui angajat,
ntr-un cuantum unic din salariu i dintr-o contribuie binevol pentru pensia
suplimentar.
Nivelul pensiei lunare depinde de mrimea contribuiei (durata de activitate) i
de nivelul salariului din acea perioad

CAPITOLUL 4
PROMOVAREA PERSONALULUI
Concept. Promovarea personalului consta in tr-un complex de activitati prin
care se realizeaza trecerea angajatului intr-o functie sau categorie superioara, carein comparatie cu cea precedenta - presupune din partea titularului o calificare , o
competenta si o raspundere sporita , precum si satisfactii materiale si morale mai
mari.
Relatia dintre promovarea angajatului si conditiile de realizare a acesteia este
urmatoare : calificarea si competentele detinute determina promovarea prin care se
obtin raspunderi si satisfactii superioare.
Criterii de promovare
Aceste criterii sunt:
-studiile;
- vechimea in munca;
- postul detinut anterior;
- potentialul angajatului(calitati, cunostinte, deprinderi, aptitudini, competente).
Modalitati de promovare
Modalitatile prin care se poate realiza promovarea sunt :
a) Promovarea pe baza varstei si a vechimii evidentiaza rolul experientei , stabilind
un echilibru intre vechime si competenta Are un caracter nestimulativ.
Vechime = Competenta = Promovare
a)
Promovarea pe baza rezultatelor are in vedere eficienta cu care persoana
promovata isi va continua activitatea pe noul post. Se realizeaza pe baza
criteriilor masurabile de promovare.

12

b)

Promovarea pe baza potentialui

pune accentul pe receptivitatea,
adaptabilitatea , puterea de munca, pregatirea angajatului etc;
Deciziile de promovare sunt fundamentate pe concluziile care se desprind din
analiza formarii si evaluarii salariatului.
Formarea personalului
Formarea constituie un mijloc esential pentru a facilita evolutia compartimentului
si competentei salariatilor
Tipuri de formare
Tipuri de formare
Continut
a. Formarea pentru noi metode de munca -tehnici de animare
-comunicare
-conducerea sedintelor
- munca in echipa
b.Formarea pentru analiza conditiilor de - domenii caracteristice sistemului
munca si de productie
productiv;
- strategii industriale
- noi metode de organizare a muncii
- metode si tehnici de analiza a
conditiilor de munca
c. Formare generala
matematica,
fizica,
gestiune,
psihologie
d. Formare tehnica
-cunostinte tehnice specifice activitatii
din intreprindere
- tehnici generale de gestiune , statistica,
control, calitate, intretinere etc.

Evaluarea personalului
Evaluarea consta in ansamblul aprecierilor asupra angajatilor cu scopul
relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor ,
a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare si
a perspectivelor de promovare
Realizarea unei evaluari judicioase presupune respectarea urmatoarelor principii:
a) Criteriile si tehnicile sa fie diferentiate in functie de specificul postului;
b) Perioada pentru care se face evaluarea sa fie suficient de mare pentru ascoate in
evidenta elementele edificatoare ale muncii;
c) Informatiile sa fie veridice si verificabile;
d) Rezultatele si recomandarile sa fie comunicate imediat persoanei implicate;
e) Evaluarea sa fie unitara;

13

f) Persoana evaluata sa participe activ la proces.

Cointeresarea personalului.
Cointeresarea reprezinta cea mai importanta latura a sistemului de stimulare
materiala. Stimularea este un factor de influenta a productivitatii angajatilor.
Sistemul de stimulare cuprinde:
A. Stimulente morale: recompense, sanctiuni.
B. Stimulente materiale: directe, indirecte.
Salariul este principalul venit ce se formeaza intr-o economie moderna , fiind un
element de motivare ( recompensare directa) care actioneaza asupra productivitatii
muncii salariatilor.
Salariul are doua forme:
- salariul nominal = suma de bani pe care angajatul o primeste pentru munca
depusa;
- salariul real = cantitatea de bunuri si servicii pe care o cumpara la un moment
dat cu salariul nominal .
Salarizarea reprezinta un sistem de recompense directe alcatuit din:
-salariul de baza ( sa intretina si sa stimuleze forta de munca);
- salariul variabil(in functie de nivelul rezultatelor);
- prime(pentru rezultate deosebite);
- sporuri(pentru conditii deosebite);
- alte plati.
Sistemele de salarizare cele mai raspandite sunt:
- acordul direct(individual, colectiv);
- cote procentuale(remiza);
- in regie(dupa timpul lucrat);
- mixta.
Recompense indirecte
1.Recompensarea indirecta curenta:
- plata timpului nelucrat(durata limitata a zilei de lucru, concediu de odihna,
sarbatorile legale etc.)
- inlesniri speciale ale angajatilor(produse si sevicii gratuite, asigurarile de sanatate,
petrecerea timpului liber etc.)
2.Recompensarea indirecta pentru fostii angajati
- someri
- pensionari
Protectie sociala
- indemnizatie de somaj, pensie, ajutor social pentru deces

14

15

CONCLUZII
Concluzionez c relaia interpersonal ef-subordonat este cea mai important
relaie interpersonal la nivelul organizaiei; cele mai multe activiti care se
desfoar la nivelul unitii se bazeaz pe aceast relaie.
eful este ,,persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac. Din acest punct de
vedere, el este cel care trebuie s creeze o atmosfer de lucru, trebuie s pun la punct
acele condiii n care subordonaii s se manifeste cel mai eficient. Subordonatul este
obligat, pe undeva, s-i vnd fora de munc n schimbul unui salariu. Chiar dac
logica este simplist, acesta nu este obligat s aib imaginea de ansamblu asupra a
ceea ce se ntmpl n unitate; el trebuie s execute ordinele primite sau s se achite de
sarcinile prevzute n fia postului.
Angajatul competent nu comunic la ntmplare sau dup bunul su plac, ci
conform unei strategii, att n ceea ce privete actul de comunicare n sine, ct i
strategia existent la nivelul organizaiei, strategie care are rolul de a crea o imagine
pozitiv asupra acesteia.
Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de manager, controleaz n
ce msur au fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le
execut. Numai aa executanii pot cunoate ce au de fcut, cnd trebuie fcut i pot
face cunoscute sugestiile si problemele lor.
La nivelul organizaiilor din Romnia, n special la nivelul celor din sectorul
public, comunicarea se realizeaz deficitar datorit birocratizrii excesive care face ca
de multe ori o informaie sa parcurg o mulime de nivele ierarhice pentru a ajunge la
destinatar. Deseori, manageri de la nivelele superioare sunt lipsii de informaii reale,
fiind sturai de rapoarte interminabile care nu spun nimic.
O comunicare eficient ar avea in vedere tocmai evitarea unor asemenea situaii
prin renunarea la modaliti inutile si costisitoare care ngreuneaz luarea deciziilor i
soluionarea problemelor.

BIBLIOGRAFIE

16

1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin,
2006.
2. Armstrong, M. i Murlis, H., Reward Management A Handbook of Remuneration
Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.
3. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: ditions
dOrganisation, 1998.
4. Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd
edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000.
5. Chiric, S., Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii, ClujNapoca: SO Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996.
6. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004.
7. Cole, G.A., Management. Theory and Practice, London: DP Publications, 1990.
8. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.
9. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications,
1993.
10. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government,
San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.

17