6

MODULUL 6:
ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- vei ști care sunt componentele mediului extern și prin ce se
caracterizează
- vei înțelege importanța componentelor mediului extern
- vei putea explica și exemplifica rolul diferitelor componente ale
mediului extern în elaborarea strategiei

Termeni cheie:
Macromediu, micromediu, analiza PESTEL, analiza PORTER

Cuprinsul Modulului:

Modulul 6: ................................................................................................. 1
ANALIZA MEDIULUI EXTERN ........................................................... 1
6.1 Importanță și elemente componente ............................................... 3
6.1.1. Noțiunea de mediu extern .......................................................... 3
6.1.2. Componentele mediului extern .................................................. 4
6.1.3. Identificarea elementelor cu impact semnificativ ....................... 6
6.2 Modele de analiză a mediului extern .............................................. 8
6.2.1. Analiza mediului extern general al firmei (analiza
macromediului) ................................................................................... 8
6.2.2. Analiza micromediului .............................................................. 9

Studiu de caz: Un tablou al turismului balnear din

România început de mileniu .............................................................. 11

Rezumatul acestui Modul ........................................... 13

Autoevaluare: .......................................................... 14

Subiecte pentru evaluare/verificare/control....................... 16

Bibliografie obligatorie ..................................................................... 16
Bibliografie disponibilă on-line ......................................................... 16
Bibliografie suplimentară .................................................................. 16
 Datorită creşterii turbulenţei în mediul de afaceri din lumea întreagă,
analiza mediului a devenit o parte vitală a managementului strategic. 1

6.1 Importanță și elemente componente

6.1.1. Noțiunea de mediu extern

O firmă este un sistem deschis către mediu, iar adaptarea la

constrângerile şi/sau oportunităţile acestuia constituie o condiţie
esenţială pentru supravieţuirea sau competitivitatea sa.

Analiza atentă a mediului extern prezintă importanţă deosebită

pentru conturarea viitoarelor direcţii de dezvoltare a firmelor. Din această
perspectivă, în analizele ce urmează a fi făcute trebuie să se ţină seama de
principalele caracteristici ale firmei: unicitatea, dinamismul şi sensibilitatea
la influenţe din afară, precum şi de faptul că noţiunea de mediu înconjurător
(extern) a dobândit o sferă mai largă de cuprindere.
Prin mediu înconjurător (extern) al organizaţiei înţelegem totalitatea
elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara firmei care o afectează
într-un fel sau altul. Definiţia, deşi foarte simplă, generează probleme ca:
elementul “x” este din afara sau dinăuntrul organizaţiei? Noţiunea de mediu
extern capătă o sferă mai largă de cuprindere, fiind privit nu numai ca un
mediu strict concurenţial, ci şi ca un mediu tehnic, economic, social, politic,
etc., ca un ansamblu de actori şi grupuri de interese cu care firma întreţine
mai multe tipuri de relaţii (de piaţă sau din afara pieţei) care la rândul lor,
după climatul în care se dezvoltă şi statutul partenerilor, pot fi atât
concurenţiale cât şi de colaborare, de alianţă, de dominare sau cooperare.
Această nouă viziune asupra lumii necesită un efort de transformare
a câmpului operaţional al firmei. Prin urmare, analiza nu se mai poate limita
doar la mediul concurenţial. El trebuie să fie un demers integrator prin
luarea în considerare a acestui mediu global de care aminteam, precum şi a
raporturilor de putere între actori, ceea ce, în fapt, înseamnă dezvoltarea

1
F. David, op. cit., p. 156.
unui nou mod de analiză într-o perspectivă atât economică cât şi politică şi
socială. Scopul său este de a estima calitatea acestui mediu, concurenţial şi
neconcurenţial şi de a furniza firmei toate informaţiile utile pentru
depistarea factorilor-cheie de succes, a posibilelor surse pentru obţinerea şi
păstrarea avantajelor concurenţiale pe care să se bazeze dialogurile viitoare
şi reuşita acţiunilor care vor fi puse în aplicare.

6.1.2. Componentele mediului extern

Când analizăm mediul extern, se impune o grupare a elementelor
componente în două categorii: factori aparţinând mediul extern general
(macromediul) şi factori aparţinând ramurii sau domeniului de activitate al
firmei (micromediul).
Macromediul este constituit din factori pe care firma nu-i poate controla,
dar care acţionează asupra ei, de regulă în mod indirect şi pe termen lung.
Componentele macromediului sunt:
 Mediul politic – reflectă structurile societăţii, forţele politice şi
raporturile dintre ele, gradul de stabilitate a climatului politic
etc.;
 Mediul economic – priveşte structura şi nivelul de dezvoltare al
economiei naţionale, şomajul, inflaţia, datoria externă etc.;
 Mediul social-cultural – format din elemente precum sistemul de
valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care
guvernează statutul oamenilor în societate;
 Mediul tehnologic – alcătuit din echipamentele şi utilajele
existente şi disponibile pe piaţă, din invenţiile şi inovaţiile
brevetate, din cunoştinţele de specialitate acumulate şi care pot fi
achiziţionate;
 Mediul ecologic – se referă la condiţiile de relief, de climă,
resursele naturale etc. care influenţează amplasarea şi
desfăşurarea activităţii firmei;
  Mediul legislativ – constituit din ansamblul reglementărilor de
natură juridică, prin care este vizată, în mod direct sau indirect,
activitatea firmei.
Micromediul este reprezentat de ramura/domeniul de activitate, fiind
alcătuit din componentele mediului extern al firmei, cu care aceasta intră în
relaţii directe, influenţându-se reciproc. Aceste componente denumite „cele
5 forţe” sunt:
 Clienţii – reprezintă firmele, organizaţiile şi persoanele fizice
care ar putea cumpăra bunurile şi serviciile realizate de către
firmă. Clienţii reprezintă cea mai importantă componentă a
micromediului, întreaga activitate a firmei trebuind să fie
orientată spre satisfacerea cerinţelor acestora, în condiţiile
realizării unui profit;
 Furnizorii – ne vând resurse de care avem nevoie pentru
desfăşurarea activităţii.
- Furnizorii de bunuri sunt alte firme care asigură firmei
noastre resursele necesare desfăşurării activităţii: materii
prime, materiale, echipamente, utilaje etc.;
- Furnizori de forţă de muncă sunt unităţile de învăţământ,
oficiile de plasare a forţei de muncă, persoanele aflate în
căutarea unui loc de muncă;
- Furnizorii de servicii realizează activităţi auxiliare, necesare
îndeplinirii principalului obiect de activitate al firmei:
băncile, firmele de comerţ, firmele de transport, firmele de
consultanţă, agenţiile de publicitate etc.;
 Concurenţii actuali – reprezintă firmele care îşi dispută aceleaşi
categorii de clienţi. Pentru a-şi crea avantaje competitive, firma
noastră trebuie să se informeze permanent cu privire la
activităţile concurenţilor;
 Concurenţii potenţiali – sunt firme mari sau mici care
intenţionează să pătrundă în domeniul respectiv de activitate,
 creând astfel probleme concurenţiale suplimentare firmelor deja
existente în domeniu;
 Produsele/serviciile de substituţie – sunt cele care satisfac, prin
funcţiile lor, aceeaşi gamă de nevoi sau preferinţe ca şi
produsele/serviciile existente, putând astfel să le înlocuiască
atunci când preţul, calitatea lor sau condiţiile de vânzare sunt mai
avantajoase pentru cumpărători.

6.1.3. Identificarea elementelor cu impact semnificativ

Identificarea principalelor caracteristici ale mediului concurenţial
este o etapă care contribuie atât la precizarea regulilor jocului concurenţial
şi a evoluţiei lor posibile, cât şi la pregătirea studiului mai aprofundat al
forţelor concurenţiale şi al poziţionării strategice a concurenţilor. În esenţă,
parcurgerea sa presupune focalizarea atenţiei asupra unor elemente ce au un
impact semnificativ asupra comportamentului concurenţial şi strategic al
firmelor, şi anume:
a) Structura pieţei, în care se va urmări:
 identificarea tipului de piaţă (monopolistă, de monopol sau
oligopol, etc.) în care evoluează turismul şi implicit, ştiut fiind că fiecare
dintre acestea îşi pune amprenta în mod diferit asupra forţelor
concurenţiale, determină forma specifică de concurenţă şi induce, desigur
comportamentul strategic variat al firmelor concurente. "În terţiar există,
cel mai adesea, situaţii de oligopol sau chiar de monopol, tocmai pentru
că concurenţa generează diversificare, calitate, personalizare, ş.a.m.d." 2
 gradul de concentrare al pieţei (prin intermediul unor indici
structurali ai concurenţei absolute şi relative), cu accent pe ponderea
deţinută în cadrul acesteia de principalii lideri şi ecartul dintre cele mai
mici şi cele mai mari firme de pe piaţă.

2
Al. Jivan, Principii de marketing în servicii, Ed. Brumar, Timişoara, 1998, p. 67.
 b) Natura şi evoluţia cererii, a cărei analiză, într-o optică
strategică, se poate face la nivelul întregii ramuri turism (cerere globală),
sau la nivelul unui segment – (turism balnear).
Principalele aspecte ce trebuie examinate se referă la: nivelul potenţial al
cererii, regularitatea cererii, omogenitatea şi gradul de concentrare al cererii,
elasticitatea sa, tipul de clientelă şi tipul de nevoi satisfăcute, etc.
Pentru aprofundarea analizei, este, de asemenea, indicat să se studieze:
fenomenul de substituţie între "produsele turistice" care pot determina
glisări ale cererii între segmentele industriei turistice precum şi o serie de
elementele calitative cum sunt: schimbările în stilul de viaţă şi
comportamentul în consum, modificarea condiţiilor de comercializare, etc.
c) Dimensiunea şi caracteristicile ofertei, urmărindu-se în
principal: raportul cerere-ofertă (pentru a pune în evidenţă fenomenul de sub
sau supra-capacitate); nivelul de concentrare al ofertei; natura şi structura
costurilor; evoluţia acestora şi a preţurilor, etc. în turism vorbim despre
"ofertă potenţială" sau în aşteptare. Starea de aşteptare a ofertei "fără stoc"
face ca pe termen scurt adaptarea ofertei la piaţă să fie deosebit de dificilă,
chiar imposibilă, oferta fiind relativ rigidă, cu riscul pierderii acesteia
(nevalabilităţii ei).3
d) Gradul de maturitate al industriei, urmărindu-se determinarea
stadiului evoluţiei acesteia: industria fragmentată, matură, în dezvoltare, în
declin sau globală.
Problema delimitării terenului competiţional a apărut în practica
managerială a marilor firme americane în anii '60. Marile firme au constituit
entităţi organizaţionale, numite ulterior "unităţi strategice de afaceri",
concepute pentru a realiza o strategie coerentă proprie care să răspundă
necesităţilor reale ale competiţiei. Acest fapt a determinat identificarea ca
adversari direcţi doar a unei părţi a firmelor dintr-o industrie. În acest scop a
apărut conceptul de "segmentare strategică" care a desemnat un mod de
comportament al firmei, iar ulterior, generalizând, o împărţire a unei

3
Al. Jivan, Principii de marketing în servicii, Ed. Brumar, Timişoara, 1998, p. 63.
industrii în domenii cu caracteristici diferenţiate semnificativ. Un grup de
firme asociat unui astfel de domeniu se numeşte "grup strategic".

6.2 Modele de analiză a mediului extern

Pentru a răspunde la multele întrebări: strategice (de ce?),

tactice (ce?) şi operaţionale (cum?), este recomandabil să se
înceapă cu analiza mediului extern general şi a
micromediului firmei.

6.2.1. Analiza mediului extern general al firmei (analiza

macromediului)
Aceasta este o analiză a mediului macro în care firma îşi desfăşoară
activitatea şi constituie în fapt evaluarea impactului generat de un sistem de
factori (politico-legali, economici, socio-culturali şi tehnologici) asupra
dezvoltării firmei (elementele analizei PESTEL).
P. Factorii politici a căror influenţă trebuie analizată se referă la aspecte
precum: rolul puterii publice în domeniul afacerilor (reglementări şi
dereglementări guvernamentale); gradul de stabilitate politică; evoluţia şi
consecinţele riscului politic (structura socială, birocraţie, sindicate, corupţie,
tensiunile etnice sau religioase); politica monetară, valutară, bugetară sau
fiscală a statului;
E. Factorii economici afectează puterea de cumpărare a potenţialilor
cumpărători precum şi costul capitalului: piaţa internă şi internaţională,
ritmul de creştere economică, nivelul ratei dobânzii, cursul de schimb al
monedei naţionale în raport cu principalele valute, rata inflaţiei, potenţialul
sistemului bancar şi de asigurări etc.;
S. Factorii socio-culturali grupează aspectele de ordin demografic şi
cultural. Această categorie de factori afectează direct necesităţile
consumatorilor şi dimensiunea pieţelor potenţiale. Ca exemple pot fi
menţionate: gradul de sănătate, atitudinea populaţiei faţă de muncă, stilul de
viaţă, securitatea socială, atitudinea etnică, religioasă şi ecologică, nivelul
educaţional, mobilitatea populaţiei şi structura pe vârste, atitudinea faţă de
calitatea produselor şi cea de economisire.
T. Factorii tehnologici. Cele mai importante semnale tehnologice care
trebuie inventariate sunt rata inovaţiei tehnologice şi gradul relativ de risc,
acestea fiind determinate în principal de: cheltuielile guvernamentale pentru
cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor, atracţia tehnologică a sectorului,
rata de înnoire a produselor, ritmul de apariţie a invenţiilor.
E. Factorii ecologici devin tot mai importanţi, în condiţiile în care în
domeniul mediului înconjurător directivele Uniunii Europene obligă statele
membre la eforturi susţinute în vederea alinierii la standardele europene.
Accentul se pune pe aspecte privind reglementările în materie de protecţie a
mediului înconjurător: calitatea aerului şi apei, politica în domeniul
deşeurilor, poluarea industrială.
L. Factorii legislativi, trataţi adesea împreună cu cei politici, se referă la
acele reglementări care afectează activitatea firmei: legislaţia în domeniul
taxelor şi impozitelor, a forţei de muncă, a schimburilor comerciale etc.;
modificări în curs sau de perspectivă a unor texte legale sau juridice.

6.2.2. Analiza micromediului

Această analiză presupune studierea forţelor concurenţiale (modelul
celor 5 forţe al lui Michael Porter). Există doar 5 forţe care influenţează
profitabilitatea domeniului/ramurii: concurenţa din domeniul respectiv,
ameninţarea noilor firme care pot intra în sector (concurenţi potenţiali),
produsele de substituţie, cumpărătorii (clienţii) şi puterea lor de negociere,
furnizorii şi puterea lor de negociere.
 Potenţiali noi
concurenţi

Sectorul de
Furnizorii activitate Clienţii
Concurenţi

Produse de
substituţie

Figura 6.1. Modelul Porter al celor 5 forţe competitive

1) Concurenţa dintre firmele din sectorul de activitate este influenţată de un
număr mare de factori: numărul de concurenţi şi puterea lor, ritmul de
dezvoltare a sectorului (ritmul lent de dezvoltare al sectorului determină o
luptă aprigă pentru cote de piaţă), politicile diferite de concurenţă ale
firmelor din sector, barierele din sectorul de activitate (barierele înalte de
ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta aici, chiar
dacă câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi).
2) Ameninţarea noilor intraţi (potenţiali noi concurenţi). Ameninţarea din
partea firmelor care pot intra în sectorul de activitate al întreprinderii
depinde de 2 factori:
 barierele la intrare, reflectate de: economiile de scară (sau de
talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen
lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării; volumul
de capital necesar pentru impunerea mai multor mărci de produse
pe piaţă; accesul la reţelele de distribuţie; politica statului de
limitare a producţiei prin diferite reglementări;
 reacţiile potrivnice din partea firmelor existente pe piaţă,
materializate prin stabilirea unor preţuri inacceptabile pentru
potenţialii noi concurenţi.
3) Presiunea exercitată de produsele de substituţie. Produsele de substituţie
sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului analizat.
Acestea pot avea un impact deosebit asupra concurenţei, mai ales când au
un raport calitate-preţ mai bun sau în cazul în care asigură rate ale profitului
ridicate, permiţând astfel o posibilă reducere a preţului de vânzare al
produselor de substituţie.
4) Puterea de negociere a clienţilor (cumpărătorilor) reprezintă o forţă
concurenţială deoarece forţează firmele producătoare sau prestatoare dintr-
un anumit domeniu de activitate să reducă preţurile de vânzare, să
îmbunătăţească calitatea produselor/serviciilor, să acorde facilităţi de plată
sau să ofere mai multe servicii postvânzare.
5) Puterea de negociere a furnizorilor (vânzătorilor). Furnizorii, crescând
preţul, reducând calitatea şi modificând condiţiile de livrare a produselor
lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea firmelor care le cumpără şi
deci a sectorului.

Studiu de caz: Un tablou al turismului balnear

din România început de mileniu
Turismul balnear a înregistrat şi în România un declin, chiar
mai accentuat decât în celelalte ţări est-europene. În afară de litoralul
Mării Negre şi de Carpaţi, restul ţării este puţin cunoscut în
străinătate, iar staţiunile balneo-climaterice cu un potenţial uriaş nu-şi
pot permite să renoveze capacităţile de cazare în paragină. “Nu s-a
făcut nici o investiţie în turism în ultimii cinci ani” afirmă dl. Mark
Philips de la Hawarth Consulting, care a lucrat împreună cu guvernul
român la un plan de acţiune în turism, sponsorizat de Uniunea
Europeană. Numărul turiştilor străini este în scădere, ca şi cel al
încasărilor care sunt probabil direct proporţionale cu eforturile depuse
pentru dezvoltarea turismului.
Prezentăm în tabelul 6.1., câteva date relevante pentru turismul
românesc la nivelul anului 2000.
 Tabelul 0.1 Principalii indicatori ai circulaţiei turistice din România

Denumirea indicatorului UM Total d.c. în turismul balnear

Număr %
Nr. unităţi de cazare (nr.) 3.250 435 13,38
d.c. hoteliere (nr.) 811 101 12,45
Capacitatea existentă Locuri 282.806 45.768 16,18
d.c. hoteluri Locuri 161.528 28.968 17,93
Capacitatea în funcţiune Mii locuri 51.275 11.500 22,43
zile
d.c. hoteluri Mii locuri 34.910 9.415 26,97
zile
Turişti cazaţi Mii 5.109 665 13,02
d.c. străini Mii 795 29 3,65
Înnoptări Mii 17.670 5.300 29,99
d.c. străini Mii 1.981 178 8,99
Indici de utilizare a capacităţii în % 34,5 46,1 -
funcţiune
Durata medie a sejurului* Zile 3,5 8,00 -
* pentru turismul organizat de agenţiile de turism
Sursa: autor, după Anuarul Statistic al României, 2001, CNS, p. 516

România dispune de peste 150 de staţiuni şi localităţi cu factori

naturali de cură. În multe dintre ele există complexe sanatoriale, hoteluri de
cură în care serviciile de cazare, masă, diagnostic şi tratament sunt oferite în
cadrul aceleiaşi clădiri dar lipsesc elementele de noutate medicală, persistă
aparatura învechită şi nu putem vorbi despre un adevărat turism balnear,
decât cu anumite rezerve. Între staţiunile balneare cu o circulaţie turistică
mai ridicată se numără: Băile Felix cu 5980 de locuri, Băile Herculane cu
5500 locuri, Călimăneşti-Căciulata cu 4000 de locuri, Sovata cu 3400 locuri,
Slănic Moldova cu 3300 de locuri, Băile Oneşti cu 2600 locuri, Govora
2300 locuri, Vatra Dornei cu 1270 locuri, Băile Tuşnad cu 2200 locuri şi
Mangalia cu 802 locuri.
Cererea pentru turismul balnear a scăzut şi putem menţiona printre
cauze, următoarele:
- beneficiarii turismului balnear sunt în general persoanele cu venituri
medii spre mici, majoritatea pensionari. Scăderea continuă a veniturilor
discreţionare a dus la renunţarea sau la reducerea duratei tratamentului;
- reducerea ponderii subvenţiilor acordate de asigurările sociale în
preţul biletelor de tratament, care a dus la creşterea sumei care trebuie
suportată de beneficiarul turismului balnear;
- baza materială uzată moral şi tehnic datorită lipsei de interes
manifestată de administratorii bazei materiale din staţiunile balneare, lipsa
investiţiilor conducând la orientarea turiştilor spre alte staţiuni;
- baza de agrement slab dezvoltată sau în unele staţiuni chiar
inexistentă;
- dezinteresul personalului în acordarea unor servicii de calitate, în
raport cu tariful achitat de turişti;
- infrastructura aflată într-o stare de degradare accentuată;
- ineficienţa căilor de publicitate practicate, lipsa publicităţii şi a
studiilor de piaţă, pe plan intern şi extern, lipsa fondurilor alocate pentru
publicitate;
- înlocuirea într-o proporţie tot mai mare a tratamentului balnear cu
produse fitness, tratamente de remise-en-forme, tratamente la domiciliu,
îndeosebi în ţările dezvoltate;
- rigiditatea ofertei de servicii care nu se modifică în funcţie de cererea
turistică, ca şi imaginea nefavorabilă de care se bucură oferta românească.

Rezumatul acestui Modul

Datorită creşterii turbulenţei în mediul de afaceri din lumea întreagă,
analiza mediului a devenit o parte vitală a managementului strategic.
Analiza atentă a mediului extern prezintă importanţă deosebită pentru
conturarea viitoarelor direcţii de dezvoltare a firmelor. Prin mediu
înconjurător (extern) al organizaţiei înţelegem totalitatea elementelor
(factorilor sau variabilelor) din afara firmei care o afectează într-un fel sau
altul. El cuprinde macromediul și micromediul.
Macromediul este constituit din factori pe care firma nu-i poate
controla, dar care acţionează asupra ei, de regulă în mod indirect şi pe
termen lung. Componentele macromediului sunt: mediul politic, mediul
economic, mediul socio-cultural, mediul tehnologic, medioul ecologic și
mediul legislativ. Micromediul este reprezentat de ramura/domeniul de
activitate, fiind alcătuit din componentele mediului extern al firmei, cu care
aceasta intră în relaţii directe, influenţându-se reciproc. Aceste componente
denumite „cele 5 forţe” sunt: clienții, furnizorii, concurenții actuali,
concurenții potențiali și produsele/serviciile de substituţie.
Elementele cu impact semnificativ asupra comportamentului
concurenţial şi strategic sunt: structura pieței, natura și evoluția cererii,
dimensiunea și caracteristicile ofertei, gradul de maturitate al industriei.
Analiza mediului macro în care firma îşi desfăşoară activitatea şi
care constituie în fapt evaluarea impactului generat de un sistem de factori
(politico-legali, economici, socio-culturali şi tehnologici) asupra dezvoltării
firmei se numește analiza PESTEL.
Analiza micromediului presupune studierea forţelor concurenţiale
(modelul celor 5 forţe al lui Michael Porter). Există 5 forţe care
influenţează profitabilitatea domeniului/ramurii: concurenţa din domeniul
respectiv, ameninţarea noilor firme care pot intra în sector (concurenţi
potenţiali), produsele de substituţie, cumpărătorii (clienţii) şi puterea lor de
negociere, furnizorii şi puterea lor de negociere.

Autoevaluare:
1. Concurenţii potenţiali:
a. sunt firme mari sau mici care intenţionează să pătrundă în domeniul
respectiv de activitate, creând astfel probleme concurenţiale
suplimentare firmelor deja existente în domeniu;
b. sunt firme mari care intenţionează să pătrundă în domeniul respectiv de
activitate, creând astfel probleme concurenţiale suplimentare firmelor deja
existente în domeniu;
c. sunt firme mari sau mici care intenţionează să pătrundă în domeniul
respectiv de activitate, creând astfel probleme concurenţiale suplimentare
firmelor care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi.
2. Micromediul este reprezentat de ramura/domeniul de activitate, fiind
alcătuit din componentele mediului extern al firmei, cu care aceasta intră în
relaţii directe, influenţându-se reciproc.:
a. reprezentat de ramura/domeniul de activitate;
b. alcătuit din componentele mediului intern al firmei;
c. alcătuit din componentele cu care firma intră în relaţii directe.
3. Adevărat sau fals?
Factorii ecologici devin tot mai importanţi, în condiţiile în care în domeniul
mediului înconjurător directivele Uniunii Europene obligă statele membre la
eforturi susţinute în vederea alinierii la standardele europene. Accentul se
pune pe aspecte privind reglementările în materie de protecţie a mediului
înconjurător: calitatea aerului şi apei, politica în domeniul deşeurilor,
poluarea industrială.
4. Completați cuvintele lipsă:
Produsele ... sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului
analizat. Acestea pot avea un impact deosebit asupra..., mai ales când au un
raport calitate-preţ mai bun sau în cazul în care asigură rate ale profitului
ridicate, permiţând astfel o posibilă reducere a ... al produselor de
substituţie.
Răspunsuri corecte:
1. a; 2. a; 3. Adevărat; 4. de substituţie, concurenţei, preţului de
vânzare.
 Subiecte pentru evaluare/verificare/control
1. Ce este mediul extern și care este importanța studierii acestuia în
managementul strategic?
2. Care sunt principalele componente ale mediului extern și prin ce se
caracterizează?
3. Care sunt elemente cu impact semnificativ asupra comportamentului
concurenţial şi strategic al firmelor și prin ce se caracterizează?
1. Ce este analiza PESTEL și care sunt componentele sale?
2. Care sunt caracteristicile factorilor economici și socio-culturali?
3. Ce presupune modelul Porter și prin ce se caracterizează componentele
acestuia?
Recomandare: Înainte de formularea răspunsurilor consultați și Bibliografia
suplimentară!

Bibliografie obligatorie
Botezat, Elena: Management strategic, note de curs, Oradea, 2019

Bibliografie disponibilă on-line

Botezat, Elena: Management strategic, note de curs, Oradea, 2019,
disponibil pe platforma distance, https://distance.iduoradea.ro/

Bibliografie suplimentară
1. Botezat E., Management strategic, Editura Universităţii din
Oradea, Oradea, 2007
2. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1998
3. Botezat E., Strategii manageriale în turism, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
4. Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
5. Russu C., Management strategic, Editura Expert, Bucureşti, 1996

Bibliografia Modulului

David F. R., Strategic Management, Second Edition, Merill Publishing

Company, 1989
Jivan Al., Principii de marketing în servicii, Ed. Brumar, Timişoara, 1998

Ohmae K., Inteligenţa strategului: Arta afacerilor în Japonia, Ed. Teora,

Bucureşti, 1998