CULTURA NAIONAL I CULTURA ORGANIZAIONAL

n sensul cel mai larg,

cultura poate fi astzi considerat ca ansamblul trsturilor

distinctive, spirituale i materiale, intelectuale i afective, care caracterizeaz o societate sau un

grup social. Ea nglobeaz, n afara artelor i a literelor, modurile de via, drepturile fundamentale
ale oamenilor, sistemele de valori, tradiiile i credinele.
Fiecare organizaie are propria ei cultur care este unic i i confer o personalitate
distinct. Cultura organizaiei se sedimenteaz i consolideaz progresiv n funcie de istoria sa,
modul n care a fost condus de-a lungul anilor, combinaia unic de personaliti manageriale care
s-au aflat n fruntea organizaiei i de stiluri ale acestora, experiena dobndit n urma unor
schimbri profunde, prezena distinct pe care organizaia economic o are n mediul ei de afaceri.
Cu ct o organizaie are o cultur proprie mai puternic, cu att ea este mai matur i mai
bine definit, avnd un impact mai mare asupra angajailor, inclusiv un impact direct i nemijlocit
asupra inovaiei i performanelor economice. Propriul model al culturii organizaionale corespunde
unui model de valori i moduri de comportament care orienteaz viaa n organizaie.
O organizaie fr cultur, chiar dac se afl ntr-un stadiu de formare, este vulnerabil,
asemenea unui stat fr cultur i istorie. Din acest punct de vedere, cultura organizaional se
comport ca un liant, ca factor motivator i cu valene educaionale i formative.

Cultura organizaiei este o component de prima importan a patrimoniului intangibil al

acesteia, care reprezint un amestec inconfundabil de folclor propriu, climat specific i
personalitate distinct n peisajul variat al organizaiilor de profil similar.
Conceptul de cultur a organizaiei a aparut la nceputul anilor 80, cstigndu- i rapid un
statut similar altor concepte consacrate i ocupnd un loc primordial n teoria organizrii i n
proiectarea organizaiilor.

Termenul a fost introdus n literatu n urma publicrii unor studii devenite rapid de
referin, primul fiind, se pare, cel al lui A. Pettigrew: On studying organizational cultures,
Administrative Science Quarterly 24, 1979.
Noul concept relua unul mai vechi climat organizaional cruia i ddea extindere i noi
valene, climatul se refera la caracteristicile cele mai schimbtoare ale unei organizaii, deci are o
definire pe termen scurt, n timp ce cultura privete caracteristicile stabile, pe termen lung, ale
organizaiei.
Extinderea noului concept s-a produs dup apariia celebrei lucrri a lui T. Peters si R.
Waterman In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies, Harper & Row
, New York, 1982 , un best seller care evidenia rolul apreciabil al culturii organiza ionale n
eforturile companiilor de a dobndi atribute de excelen.
O definiie mai clar a fost dat de S. Robbins, Mary Coutter, potrivit crora cultura
organizaiei reprezint un sistem de sensuri mprtite de modele de valori, simboluri, ritualuri,
mituri i practici care au evoluat de-a lungul timpului. Sensurile mprtite din definiie
semnific filozofia valorile, credinele i atitudinile specifice organizaiei la care membrii acesteia
au aderat i care le guverneaz comportamentul i aciunile. Cei doi autori consider c se poate
analiza i evalua cultura organizaiei prin prisma urmtoarelor zece caracteristici :

Gradul de identificare a membrilor cu organizaia;

Accentul pus pe grupuri n cadrul acesteia;
Focalizarea ateniei asupra oamenilor;
Coeziunea organizaiei;
Modul de exercitare a controlului;
Tolerarea riscului;
Criteriile de compensare;
Tolerarea conflictelor;
Finalitatea mijloacelor;
Focalizarea asupra sistemelor deschise.

E. Schein definete cultura prin componentele ei i anume:

Regulile de comportament care cluzesc oamenii cnd se ntalnesc, cum ar fi limbajul

folosit i formele de exprimare a respectului reciproc;

Normele care se dezvolt i se consolideaz n cadrul echipelor de lucru;
Valorile dominante adoptate de organizaie, ndeosebi n ceea ce privete produsele sale;
Filozofia care guverneaz raporturile organizaiei cu proprii salariai i cu clieni;
Regulile stabilite de organizaie pentru asigurarea funcionrii i eficienei;
2

Climatul existent n cadrul organizaiei, spiritul care anim membrii acesteia, reflectate cel
mai bine n modul n care se stabilesc contactele n afara acesteia. Numero i speciali ti consider c
singura modalitate de a cunoate de fond cultura unei organizai este integrarea direct n ea,
cunoaterea realizndu-se n cadrul unei perioade lungi de observaii atente, discu ii cu membrii
organizaiei, analize temeinice ale comportamentului i al reaciilor lor.
Dintre termenii vehiculai n definiiile culturii organizaionale patru termeni cheie se
regsesc cu frecvena cea mai mare i sunt considerai capabili s acopere sfera de cuprindere a
ntregului concept simbolurile, eroii, ritualurile i valorile. Acesti patru termeni cheie trebuie
vzui n succesiunea lor ca nveliuri concentrice ale miezului conceptului de cultur, n sensul c
stratul cel mai profund este reprezentat de valori, de la care, trecndu-se prin straturile
corespunzatoare ritualurilor i eroilor, se ajunge la stratul cel mai superficial- cel al simbolurilor.
Simbolurile reprezint obiecte sau evenimente care servesc drept vectori de transmitere a anumite
ntelesuri legate de filozofia organizaiei, idealurile i valorile acesteia; ele constau n anumite
gesturi, imagini sau obiecte care au o semnificaie particular recunoscut numai de persoanele care
mprtesc cultura respectiv. Simbolurile sunt reprezentate prin: numele organiza iei, numele
fondatorului organizaiei, logo-ul specific.
Eroi sunt persoane n via sau decedate care au marcat evoluia organizaiei i au oferit modele
comportamentale n cadrul acesteia, n sensul c au avut caracteristici deosebit de pre uite din
punctul de vedere al culturii.
Legate de eroi sunt istoriile, care reprezint secvene de evenimente ce au semnificaie
simbolic pentru membrii unei culturi. Istoriile relateaz despre opiunile majore ale persoanelor
importante din organizaie n momentele cheie ale existenei ei, despre modul de depire a unor
situaii dificile pentru organizaie.
Ritualurile sunt activiti colective inutile, din punct de vedere tehnic, pentru atingerea obiectivelor
propuse i considerate eseniale, din punct de vedere social, pentru realizarea acelorai obiective.
Ritualurile reprezint un ansamblu de aciuni planificate de spectacol, prin care diverse forme de
expresie ale culturii organizaiei sunt combinate ntr-un eveniment, astfel spus sunt celebrri
publice ale culturii respective (nmnri de diplome, momente festive etc.).
Valorile reprezint miezul culturii organizaiei i constituie preferinele sau atitudinile colective
impuse membrilor organizaiei i la care acetia subscriu. Ele sunt percep ii emo ionale sau
atitudini cu o latur pozitiv i una negativ, care servesc judecrii diferitelor evenimente i situa ii
3

care se produc n cadrul sau n afara organizaiei. Valorile nu pot fi exprimate sau identificate direct
prin observaie, ci pot fi deduse n mod logic urmrind modul n care oamenii se comport i
acioneaz n diferite situai.
Diferenieri prin coninut
n sens larg, cultura include, pe de o parte, toate creaiile artistice i descoperirile t i i n i f i c e , i a r
p e d e a l t p a r t e , t o a t e a c t i v i t i l e c a r e p r o d u c , a n t r e n e a z i rspndesc informaii,
date i cunotine. Cultura interpreteaz pentru noi lucrurile nconjurtoare, le dau un nume sens i ne
permit s ne exprimm. Limbile strine, religiile, tiina, arta, noiunile de bine i ru, explicaiile
date sensului vieii etc., fac parte din sistemul cultural al unei societi.
Daniel Chirot consider c pot fi incluse n cultur i codurile sau schiele de
dezvoltare a sistemelor sociale.
Viziunea Hofstede
Rolul cel mai imporant n definirea culturii naionale l au valorile. D e f i n i r e a u n e i c u l t u r i
o r g a n i z a i o n a l e s e f a c e , n s p e c i a l , p r i n i n t e r m e d i u l practicilor din acea organizaie.
Valorile sunt cele care se transmit indivizilor prin intermediul familiei i stau n final la
baza atitudinilor i raportrilor fa de diferitele fapte i concepii de via. Pe de alt parte, cultura

unei

societi reflect interaciunea complex a valorilor, atitudinilor i comportamentelor, reflectate de

membrii ei. Indivizii exprim cultura i calitile lor normative prin valorile pe care ei le au despre
viaa i lumea care i nconjoar. Modelele de comportament individual i de grup sunt n
continu schimbare, n final, ele influennd cultura societii. Orientarea cultural a unei societi se
poate analiza cu ajutorul a 3 elemente: valori, atitudini i comportamente.

Fig: Orientarea cultural a unei societi

4

Valorile credine relativ generale care specific preferinele generale i care

influeneaz opiunea printre modalitaile, mijloacele i finalitaile de aciuni posibile.
Atitudinile construcii sau manifestri care exprim valorile i dispoziiile unei persoane de a aciona
ntr-un anume fel spre un obiectiv.
Comportamentul reprezint orice form de aciune uman, fiind definit sau determinat de
cultura persoanei respective. n fiecare societate, cultura corespunde unui anumit mod de a tri, de a
gndi,de a aciona, unei forme originale de civilizaie ntro societate dat. Civilizaia care ne intereseaz
ntro societate nu poate fi studiat dect n cadre sociogeografice i politice bine definite.
Astfel, pot fi luate n calcul cele dou componente ale acesteia: - societatea instituionalizat,
marcat de formele de civilizaie i de jocul forelor de producie; - s o c i e t a t e a t r i t , n c a r e
c u l t u r a i n t e r v i n e c o n s t a n t n p r a c t i c , n raporturile sociale, n conflicte i n actiune.
Aceste dou componente sunt n strns legtur, sunt complementare:
societatea instituionalizat nu poate exista fr elementele societii trite.
Tipologii culturale
Nath a c o n t u r a t u n m o d e l a l o r i e n t r i l o r c u l t u r a l e n a i o n a l e ( n
l u c r a r e a Comparative Management. A Regional View, 1984). Folosete 6 dimensiuni
pentru a descrie culturile naionale, trgnd unele concluzii n ceea ce privete influena acestora asupra
culturii manageriale. Aceste dimensiuni sunt:
percepia asupra oamenilor;
relaiile oamenilor cu lumea nconjurtoare;
relaiile dintre oameni;
tipul activitilor desfurate de indivizi;
orientare n timp i spaiu.
Percepia asupra oamenilor unele societi i percep pe indivizi ca fiind buni ( i o a m e n i i
m a n i f e s t o n c r e d e r e n e l i m i t a t n s e m e n i i l o r ) , a l t e l e c a f i i n d fundamental ri
(exist tendin de suspiciune), iar altele consider ca oamenii sunt o mixtur de bun i ru (exist
posibilitatea schimbrii iar aceste organizaii i n v e s t e s c f o a r t e m u l t n p r o g r a m e d e
f o r m a r e , c a l i f i c a r e i p e r f e c i o n a r e a angajailor n timp ce n celelalte societi se pune accent
pe criteriile de recrutare i selecie). Percepia asupra oamenilor ntro cultur i pune amprenta
asupraunor elemente ale managementului resurselor umane n organizaii.
Relaiile oamenilor cu lumea nconjurtoare exist unele culturi (puine la n u m r, d e
e x e m p l u , e s c h i m o i i ) c a r e c o n s i d e r c o a m e n i i s u n t s u b j u g a i mediului n care
triesc, n timp ce altele cred c omul poate stpni i controla natura destul de mult (culturile europene i
5

nordamericane) iar culturile orientale s u n t b a z a t e p e c o n v i n g e r e a c o m u l e s t e n a r m o n i e

c u n a t u r a i a c e a s t armonie nu trebuie deranjat. Aceast dimensiune se regsete n modalitatea n
care organizaiile percep mediul. n rile dezvoltate, tentativele omului de a controla
natura pentru ai atinge obiectivele i interesele sau concretizat n dezvoltarea
intensiv a agriculturii (folosirea fertilizatorilor i a sistemelor de irigaii), urbanizarea
intens, explorarea spaiului cosmic, bioingineria, ingineriagenetic etc). n culturile orientate
spre armonia dintre om i natur, obiectivul organizaiilor nu va fi eficiena cu orice pre, ci
conducerea activitilor astfel nct aceast armonie sa fie conservat.
Relaiile dintre oameni a c e a s t d i m e n s i u n e s e a p r o p i e d e d i m e n s i u n e a
individualism/colectivism descris de Hofstede. Nath, arat c exist culturi care apreciaz
individualismul, n care oamenii se definesc prin reuitele lor personale i prin calitile individuale i
societi colectiviste, n care apartenena la grup este mai important. Mentalitatea
individualist sau colectivist are influen asupra resurselor umane. Astfel, ntro
organizaie individualist, noiiangajai vor fi selectai pe baza unui CV i a unui interviu din care
vor rezulta calitile i aptitudinile persoanei respective; n societile colectiviste, calitile i
aptitudinile i n d i v i d u l u i n u s u n t t o t a l i g n o r a t e d a r m a i i m p o r t a n t e s u n t d e s e o r i
g r a d u l d e rudenie, prietenia etc. Aceast dimensiune are impact i n luarea deciziilor:
individual (la americani) sau n grup (la japonezi).
Tipul activitilor desfurate de indivizi din acest punct de vedere, avem culturi de orientare
proacionar (oamenii consider c pot determina i controla evenimentele prin propriile lor
aciuni); oamenii aparinnd acestor culturi sunt n permanen activi, agitai, ncearc s
profite la maximum de tot ceea ce se ntampl) i culturi de orientare existenial (aceste
persoane consider c toate lucrurile merg de la sine, spontan; existenialistul dorete cel
mai mult si mbogeasc experiena de via). i a c e a s t d i m e n s i u n e i n f l u e n e a z
p o l i t i c i l e d e p e r s o n a l i p l a n i f i c a r e a n organizaii: un manager cu orientare
proacionar va utiliza ca instrument de promovare i creterile salariale; dimpotriv, cellat
manager, tie c salariaii si nu lucreaz numai cu gndul la recompense ci doresc s se bucure i de via. n
culturile proacionare se pune mai mult accent pe planificare, oamenii cred ca o programare
minuioas poate determina cursul evenimentelor. Existenialitii pun mai puin pre pe planificare,
deoarece ei cred c schimbarea trebuie s se produc natural, chiar dac se produce mai lent.
Orientarea n timp i spaiu - culturile orientate pe trecut consider ca aciunile trebuie evaluate n
funcie de compatibilitatea lor cu experiena, cu obiceiurile i tradiiile existente iar inovaia este
acceptat numai n msura n care nu ncalc aceste tradiii. Prin contrast, culturile orientate spre
viitor consider c aciunile trebuie apreciate n funcie de beneficiile pe care acestea le
pot aduce iar o inovaie care permite sporirea acestor beneficii este oricnd binevenit. n cadrul
6

culturilor orientate spre viitor putem distinge dou categorii: cele cu orientare
preponderent pe termen scurt i cele cu orientare mai ales pe termen lung.
n ultimii zece ani cercettorii au recunoscut o cretere a importanei culturii organizaiei sub
influena socializrii i a climatului creator. Muli cred c, cultura organizaional reduce sau
anuleaz, terge influena culturii naionale. Ei presupun c salariaii lucrnd cu aceleai organizaii,
chiar dac ei sunt din ri diferite, sunt sau devin mult mai asemntori dect diferii. Tot aa ei cred
c diferenele naionale sunt importante doar n munca cu clienii nu i n munca cu colegii din
aceeai organizaie. Un cercettor olandez n management, Geert Hofstede, n lucrarea sa a pus
urmtoarea ntrebare: Cultura organizaiei terge sau cel puin diminueaz cultura naional?.
Surprinztor, rspunsul final este nu. Adic, angajai i managerii aduc etnicitatea lor la locul de
munc. Hofstede a gsit diferene culturale semnificative, izbitoare n interiorul unei singure
organizaii multinaionale. n acord cu studiul su, cultura naional a explicat 50% din diferenele
dintre angajai, n legtur cu atitudinile i comportamentul lor. Cultura naional a explicat mai
multe diferene dect au evideniat la un loc vrsta, profesiunea, sexul i rasa. Dup observarea
managerilor, din nou ri vest europene i din SUA, care lucrau pentru organizaiile lor native,
cercettorul a aplicat studiul su ntr-o companie multinaional, care avea filiale n toate cele zece
ri. El a presupus c angajaii care lucrau pentru aceeai companie multinaional ar fi mult mai
asemntori dect colegii lor angajai n interior, dar n schimb a descoperit c angajaii i
menineau sau chiar i ntreau diferenele culturale. Deci, au existat diferene semnificative mai
mari ntre managerii celor zece ri, care lucrau la aceeai corporaie multinaional, dect ntre
managerii care lucrau pentru companiile din rile lor native. Se poate spune deci, c oamenii, cnd
muncesc pentru o corporaie multinaional, de exemplu: germanii, creeaz impresia c devin mai
germani, americanii mai americani, suedezii mai suedezi etc. Surprins de aceste rezultate Hofstede a
extins cercetarea n alte dou corporaii multinaionale, fiecare cu filiale n aceleai nou ri i
SUA. La fel ca i n prima cercetare, s-a constatat, c nici de acest data, cultura organizaiei nu
diminueaz i nu anuleaz diferenele naionale ci dimpotriv le menine, chiar le sporete. n fine,
apare o ntrebare ,,De ce cultura organizaiei a putut sporii diferenele culturii naionale?. n acesta
problem nici managerii, nici cercettorii nu cunosc rspunsul. Probabil constrngerea de a se
conforma culturii proprii unei organizaii strine a creat o rezisten din partea angajailor,
determinndu-i pe acetia s in cu mai mult fermitate la propria lor identitate naional. Se poate
spune, de asemenea, c n noi s-a cultivat i cimentat, pn la maturitate cultura noastr iar aceasta
nu mai poate fi tears de nici o for extern. Sau poate c opereaz i alte fore care nu permit
altor fore s tearg sau s diminueze valorile noastre culturale naionale. n orice caz, orict de
paradoxal ar prea, fr nici o ambiguitate dar inexplicabil n acelai timp, concluzia este c
7

angajaii i menin sau i sporesc modalitile lor specifice culturale de munc, atunci cnd sunt
plasai ntr-o organizaie multinaional.
Cultura naional i impactul acesteia asupra cultuii organizaionle
Cultura naional reprezint valorile mprtite de toi locuitorii unei ri sau de majoritatea
acestora, i care le determin comportamentul i modul de a vedea lumea.
Diferenele culturale ntre ri au nceput s constituie obiect de cercetare cu prilejul unui
studiu desfurat n filialele companiei IBM dispersate n 64 de ri.
C. Hofstede care a iniiat studiul culturii naionale printr-o cercetare a peste 116.000 de salaria i din
40 de ri care lucrau pentru o companie multinaional, a conturat patru dimensiuni independente
ale diferenelor dintre culturile naionale.
1. Distana mic / mare fa de putere, care reprezint msura n care membrii cei mai puin
puternici ai organizaiei i instituiile legate de acestea (de exemplu, familiile membrilor lor)
se ateapt i accept c puterea s fie distribuit inegal;
2. Individualism contra colectivism, care reprezint masura n care indivizii sunt integrai n
grupuri;
3. Masculinitate contra feminitate, care se refer la modul de distribuire ntre sexe a rolurilor
n cadrul societii. Studiile au relevat c valorile pe care le mprtesc femeile din diferite
ri (modestie, accentul pus pe calitatea vieii i pe intuiie, lipsa de apreciere) difer mult
mai puin dect cele mprtite de brbaii din rile respective (rolul deosebit al aprecierii,
competiiei, ncrederii n sine i spiritului hotrt);
4. Evitarea / acceptarea incertitudinii, care se refer la tolerana societii pentru
ambiguitate i incertitudine respectiv msura n care membrii ei se simt bine sau ru n
situaiile nestructurate, care comport un grad ridicat de risc prin noutatea lor, caracterul lor
necunoscut, surprinztor, diferit de ceea ce este obinuit.
La cele patru dimensiuni propuse de C. Hofstede, cercetatorii chinezi au propus introducerea unei a
cincea.
5. Orientarea pe termen lung / pe termen scurt, pe baza ideii ca valorile asociate celor dou
orientri difer sensibil: pentru termen lung perseverenta i spiritul de economie; pentru
termen scurt respectul tradiiei i ndeplinirea obligaiilor sociale.

Factori de influen a culturii organizaiei

Cultura organizaiei se gsete sub incidena a numerosi factori exogeni i endogeni, dintre care cei
care exercit cele mai puternice influente sunt detaliai in continuare:
a) Factori externi
Cultura naional
Cadrul legislativ
Furnizorii i clienii
Infrastructura tehnic i factorii tehnologici (difereniaz culturile organizaionale
n industriile de nalt tehnologie de cele de medie sau joasa tehnologie)
b) Factori interni
Fondatorul organizaiei i liderii marcani ai acesteia pe parcursul vieii ei
Modul de nfiinare, istoria i tradiiile organizaiei
Dimensiunea organizaiei
Modul n care se face recrutarea, angajarea i integrarea psihosocioprofesional a

personalului
Perenitatea valorilor i practicilor specifice organizaiei.

Problema

influenei

culturii

asupra

organizrii

c o n d u c e r i i , a s u p r a managementului n general trebuie analizat din dou puncte de

vedere: cel al culturii naionale i cel al culturii organizaionale.

Dei ntre cele dou tipuri de culturi

exist o relaie direct, dei se influeneaz reciproc, ele sunt de natur diferit. Din studiile realizate de
Geert Hofstede prin intermediul angajailor de la IBM s-au observat diferene n practici i n valori.
Astfel, la nivel naional, diferenele culturale constau mai mult n valori i mai puin n practici. La
nivel de organizaie, diferenele culturale constau mai mult n practici i mai puin n valori.
Relaia dintre cultura organizaiei i cultura naional nu este o relaie de identitate complet.
Cele dou concepte se afl ntr-un raport de congruen. Fenomenele, altele dect cel de formare
i constituire al culturii, care indic faptul c fondatorii i liderii unei organizaii aparin
unei culturi naionale, n care sunt integrai, validnd astfel existena unor influene n dublu sens:
dinspre cultura naional spre cultura organizaiei respectiv dinspre cultura organizaiei spre cultura
naional, ce poate fi adus n sprijinul noiuniide congruen sunt:

ambele noiuni au fost definite prin intermediul unor variabile similare: credine, v a l o r i ,
percepii, simboluri, eroi, limba, atitudini, conduit, mod de

v i a , comunicare, educaie, timp i spaiu, etc.;

convingerile naionale i convingerile organizaionale se influeneaz reciproc;
sistemul de valori ale organizaiei interfereaz cu
sociale generale;
9

sistemul

de

valori

modelele culturilor influeneaz modul n care oamenii percep realitatea . Deci,

modul de percepie a realitii angajailor dintr-o organizaie i are sursa n
modul general de percepie al oamenilor din societatea respectiv, n care acetia au crescut

i s-au format;
anumite atitudini
copiilor

naionale

privind

practicile

de

cretere

s u n t comparabile cu practicile de management al societilor

occidentale precum G e r m a n i a , An g l i a i S U A cultura naional reprezint cel

puin sursa existenei culturilor organizaionale, fie i numai pentru faptul c, le
furnizeaz acestora materialul cultural f r d e c a r e n i c i o o r g a n i z a i e i n u
ar exista .
Este vorba despre membrii organizaiei, acei oameni purttori i creatori de cultur.
Fiecare societate i epoc se caracterizeaz printr-o anumit cultur, care se reflect n
cultura organizaiilor. Identificarea culturii naionale ca surs a culturii organizaiilor poate s ofere
importante ci de analiz a relaiilor generate i de utilizare a datelor colecionate n
vederea

nelegerii

ac e e a

ce

este

semnificativ

cadrul

proceselor

s t r u c t u r i l o r c o g n i t i v e u t i l i z a t e d e a n g a j a i (manageri sau nu) ntr-un anumit tip de

cultur i, ulterior, de a folosi aceste elemente, n relaie cu o serie de aspecte culturale, n scopul
creterii eficacitii organizaiilor.

Bibliografie
1. http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Cultura-

organizatiei95578 .php
2.
3.
4.
5.

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4
http://ro.scribd.com/doc/55097476/CultOrg-de-La-Gabi
http://www.scribd.com/doc/55800881/Introducere-in-studiul-organiza%C5%A3iilor
International Encyclopedia of Business and Management, Volume 4, Edited by Malcom Warner,
Rouledge, London and New York , 1996

10