Generarea i folosirea unor modele de performan organizaional: tabloul de bord strategic global (TBSG) i tabloul de bord echilibrat (TBE)

Prof. dr. Virgil Popa Ec. Aurelian Ionescu Departamentul ECR (Efficient Consumer Reponse) Abstract Managing strategy is, in essence, managing change. To execute strategy is to execute change at all levels of our organization. The Balanced Scorecard provides leaders with a process to describe strategy both what the organization wants to accomplish and how it intends to realize its strategic outcomes. Taking all the objectives and measures together into a strategy map of cause-and-effect relationship across the four perspectives provides a comprehensive picture of the organizations value creating activities 1. Tabloul de bord strategic general (TBSG) Tabloul de bord este o grupare de indicatori care asigur o prezentare lizibil i interpretabil, cu o periodicitate regulat, adaptat nevoilor de pilotaj. Tabloul de bord este destinat urmririi evoluiei valorilor unei game largi de indicatori economici i financiari. Modelul reprezint o sintez a datelor de care dispune unitatea la un moment dat, oferind ntr-o form stabilit, cele mai importante informaii cu privire la desfurarea activitii unitii. Modelul ofer att informaii utile n luarea unei decizii, ct i alte

date de interes, cum ar fi situaia actionarilor i mprirea dividendelor, achitarea obligaiilor fa de stat, constituind astfel un instrument util i modern de conducere. Tabloul de bord mbin, n proporii determinate de specificul activitii, informaiile privind activitatea curent cu informaiile statistice i cele previzionale. Totodat, evideniaz existena unor abateri de la planuri i programe i evoluia nedorit a unor fenomene n cadrul unitii. Tabloul de bord ofer elementele de referire pentru conturarea unor solutii de remediere i a unor msuri de perspectiv. Prezentnd ntr-o 17 form sistematizat cele mai semnificative informaii privind desfurarea, factorii de influen i rezultatele pariale sau finale ale activitii unitii, sectoarelor sau compartimentelor acesteia, modulul Tablou de bord strategic general (TBSG) furnizeaz elementele necesare pentru fundamentarea deciziilor i pentru control. Tabloul de bord strategic general (TBSG) prezint informaii cu un grad superior de prelucrare, asigur formarea rapid a unei viziuni de ansamblu cu privire la funcionarea organizaiei i uureaz obinerea unor concluzii, urmrind n mod echilibrat toate funciunile unitii economice. Orice tablou de bord este corespondent unei uniti de pilotaj dat(centru de responsabilitate, proces, proiect, funcie, produs, categorie, pia) asupra cruia a fost definit o schem de responsabilitate i o antrenare de conducere n vederea atingerii obiectivelor de performan. Obiectivul primordial de performan al ntreprinderilor l constituie asigurarea misiunii economice, sociale i de mediu a organizaiei (satisface interesul general)

Pentru indeplinirea acestui obiectiv principal trebuiesc ndeplinite alte obiective derivate din acesta: - asigurarea performanei economice durabile a organizaiei, prin conducerea simultan a nivelurilor de incertitudine a viitorului; - satisfacerea nevoilor i ateptrilor prilor interesate (actorilor), prin crearea valorii pentru prile interesate; - asigurarea dezvoltrii durabile (perene). ndeplinirea acestor obiective (Figura 1) are ca rezultat crearea de valoare pentru fiecare din cei 7 actori interesai (acionari, clieni, utilizatori, organizaie, parteneri, personal, colectivitate). Tabloul de bord strategic general (TBSG) ACIONARI OBIECTIVE STRATEGICE ACIONARI Crearea de valoare pentru acionari Rentabilitatea capitalului investit cretere valoare de pia CLIENI Crearea de valoare pentru clieni (i ntreprindere) Orientare clar ctre satisfacia i fidelizarea clientului pentru optimizarea venitului UTILIZATORI I BENEFICIARI Crearea de valoare pentru utilizatori i beneficiari Luarea n calcul a nevoilor i ateptrilor tuturor celor ce sunt n relaie cu produse i servicii furnizate de ntreprindere NTREPRINDEREA nsi Crearea de valoare pentru ntreprinderea nsi Performana sistemelor, performana proceselor, performana proiectelor orientate ctre CLIENT PARTENERI Crearea de valoare pentru parteneri Relaii mutual benefice

PERSONAL Crearea de valoare pentru personal Instaurarea relaiei de ncredere mutual, eliberare de potenialiti COLECTIVITATE Crearea de valoare pentru colectivitate Securitatea instalaiilor, prezervarea intereselor generaiilor viitoare, relaii cu colectivitatea LEADERSHIP Crearea tuturor condiiilor de mediu propice realizrii finalitilor Figura 1. Prile interesate (actorii) i obiectivele acestora 1

11 Jean Supizet Le management de la performance durable, ditions dOrganisations, Paris, 2002 Axa crerii valorii echilibrate 18 Dar pentru a realiza aceste deziderate firma trebuie s: - creasc eficacitatea activitii (a face existena eficace); - s realizeze potenialitile i oportunitile; - s vad viitorul n perspectiv; - s acioneze cu etic economic, social, de mediu i societal. Crearea de valoare are pentru fiecare actor n parte o semnificaie diferit, dup cum urmeaz: 1. pentru acionari: rentabilitatea capitalului investit cretere valoare de pia; 2. pentru clieni: orientare clar ctre satisfacia i fidelizarea clientului pentru optimizarea valorii pe care acesta o primete i o recunoate; 3. pentru utilizator/beneficiar: luarea n calcul a nevoilor i ateptrilor tuturor celor ce sunt n relaie cu produsele i serviciile furnizate de ntreprindere; 4. pen tru ntreprinderea nsi: performana sistemelor,

performana proceselor, performana proiectelor orientate ctre client; 5. pentru parteneri: relaii mutual benefice; 6. pentru personal: instaurarea relaiei de ncredere mutual, eliberare de potenialiti 7. pentru colectivitate: securitatea instalaiilor, prezervarea intereselor generaiilor viitoare, relaii cu colectivitatea; 8. pentru leadership: crearea tuturor condiiilor de mediu propice realizrii finalitilor. Fiecare actor n parte are indicatori de rezultate (Figura 2). Tabloul de bord strategic general (TBSG) ACIONARI OBIECTIVE STRATEGICE ACIONARI -Valoare adugat economic (EVA) -Cretere -Valoare adugat de pia (MVA) CLIENI -Indice de satisfacie a clientului (valoare perceput > 80%) -Cota de pia UTILIZATORI I BENEFICIARI -Indicele satisfaciei utilizatorilor i beneficiarilor (valoare perceput > 80 NTREPRINDEREA nsi -Capacitatea de nvare -Excelena operaional -Productivitate > 12% pe an PARTENERI -Indice de satisfacie a partenerilor (valoare perceput > 70%) PERSONAL -Indice de satisfacie a personalului (valoare perceput > 70%) COLECTIVITATE -Indicele HSE

-Indicele imaginii globale (valoare perceput > 70%) LEADERSHIP -Indicele performanei globale > 450 puncte EFQM -Indicele eticii (baz continu de disfuncionaliti) Figura 2. Axele (prile interesate) i indicatorii de msurare a performanei din perspectiva acestora Axa crerii valorii echilibrate 19 Dup cum urmeaz putem exemplifica civa indicatori relevani: 1. pentru acionari: - valoare adugat economic (EVA); - cretere; - valoare adugat pe pia (MVA); 2. pentru client/cumprtor: - indice de satisfacie a clientului (valoare perceput >80%); - cota de pia; 2 pentru utilizator/beneficiar: - indicele satisfaciei utilizatorilor i beneficiarilor (valoare perceput >80%) 3. pentru ntreprinderea nsi: - capacitatea de nvare; - excelena operaional; - productivitate (> 12% pe an); 4. pentru parteneri: - indice de satisfacie a partenerilor (valoare perceput > 70%); 5. pentru personal: - indicele de satisfacie a personalului (valoare perceput > 70%); 6. pentru colectivitate: - indicele HSE;

- indicele imaginii globale (valoare perceput > 70%); 7. pentru leadership: - indicele performanei globale > 450 puncte EFQM; - indicele eticii (baz continu de disfuncionaliti). Din punctul de vedere al eticii economice, sociale i de mediu nconjurtor, pentru o dezvoltare durabil se recomand urmtoarele principii sau msuri: 1. pentru acionari: - refuzul unei logici pur financiare; - partajarea echilibrat a bogiei create; 2. pentru clieni: - moralitatea practicilor n afaceri; 3. pentru utilizator/beneficiar: - principii de precauii pentru prezervarea igienei i a snttii publice; 4. pentru ntreprinderea nsi: - respectarea libertilor; - etica n materie de cercetare; 5. pentru parteneri: - respectarea Drepturilor omului n rile industrial emergente; - lupta contra abuzului de putere vis--vis de furnizori;20 6. pentru personal: - respectarea Drepturilor omului; - lupta contra hruielii - egalitatea de anse; 7. pentru colectivitate: - prezervarea resurselor naturale i a intereselor generaiilor

viitoare; - cetenism i responsabilitate; Tabloul de bord folosit la studiul de caz prezentat n tabelul 1, reprezint un demers al celor 7 axe (actori). Conform acestui demers principalii actori ai unei ntreprinderi sunt: acionarii, clienii, utilizatorii/beneficiarii, ntreprinderea nsi, partenerii, personalul i colectivitatea. Fiecare dintre acetia au propriul interes n bunul mers al organizaiei i fiecare dintre ei particip sau influeneaz buna funcionare. 21 EVOLUIA PERFORMANEI ROMCIF , FIENI ntre dou schimbri majore de acionariat Pri interesate/ Actori/Stakeholders Pondere indicator pentru partea interesat Ierarhizare analitic Nivele de maturitate (scorecard)

Scor ponderat

1 2 3 4 5 Anul Anul 1999. 2002.

1. Acionari

150 X 0 112.5 150 60 180

1.1 Valoarea aciunilor 250 37.5

1.2. Dividend pe aciune 400 60 X 0 1.3. Cifra de afaceri 100 15 1.4. Partea de pia 100 15

X 0 45 60 X 0 60 60

1.5. Gradul de ndatorare 75 11.25 X 0 22.5 45 1.6. Investiii 75 11.25 2. Clieni 250 X 0 33.75 45

2.1. Conformitate la exigenele legale i reglementri 100 25 X 0 125 125 X 0 75 75

2.2. ntinderea gamei 60 15 2.3. Publicitate i informaie asupra ofertei 110 27.5 X 0 82.5 137.5

2.4. Tipul de disponibilitate i livrare 100 25 X 0 100 125

2.5. Respectarea termenelor anunate 100 25 0 2.6. Imaginea global a managerilor 80 20 X 0 100 100 X 0 175 175 X 0 120 150 X 125 125 22

2.7. Imaginea mrcii 140 35 2.8. Cunoaterea clientului 120 30

2.9. Viteza de reacie la cerere 70 17.5 2.10. Calitatea serviciului 120 30 3.Utilizatori/beneficiari 100 3.1. Flexibilitatea (capacitatea de adaptare la nevoi) 400 40 X 160 160

X 0 87.5 87.5

X 0 120 150

3.2. Calitatea distribuiei 600 60 0 4. Organizaia 150

X 0 240 240

4.1. Cheltuial/1000 lei 350 52.5 4.2. Performana sistemului informaional 350 52.5 X 0 157.5 262.5

X 0

157.5 210

4.3. Productivitatea: CA/persoan 300 45 x 0 135 180 23

5. Partenerii

130

5.1. Relaii de parteneriat cu furnizorii 700 91 X 0 182 364 5.2. Colaboratorii 300 39 X 0 78 156 6. Personalul 170 X 0 102 102 X 0 95.2 95.2 X 0 127.5 127.5

6.1. Igien, securitate 150 25.5 6.2. Drept sindical 140 23.8 6.3. Mediul de munc 150 25.5 6.4. Comunicare ascendent i

descendent 130 22.1 x 0 88.4 110.5

6.5. Posibilitatea de a nva i evolua 120 20.4 x 0 61.2 81.6 X 0 115.6 144.5 X 0 119 119 24

6.6. Motivare i implicare 170 28.9 6.7. Avantaje i faciliti 140 23.8

Tabelul 1. Tabelul de bord strategic general la ROMCIF Fieni 7. Colectivitatea 50 7.1. Relaiile cu autoritile competente 160 8 X 0 40 40

7.2. Implicarea n economia local 180 9 X 0 45 45

7.3. Implicarea n formare i educare 130 6.5 x 0 19.5 26

7.4. Susinerea aciunilor medicale i sociale 150 7.5 X 0 30 30

7.5. Susinerea activitilor sportive i de recreere 140 7 X 0 35 35

7.6. Prezervarea resurselor naturale, a mediului 240 12 X 0 60 60

Indicele global i performana: 3492.15 4378.8 25 Fiecare actor este analizat cu ajutorul unor grupe de indicatori dup cum urmeaz: A. Indicatori de rezultate pentru acionari: indici ai satisfaciei acionarilor (ex: , cifra de afaceri, profit net pe cifra de afaceri, profit net pe aciune, cursul aciunii); structura rezultatelor (ex: rezultatul exploatrii, venituri); randamentul capitalului investit (ex: ndatorare, investiii); finanare (ex: cash-flow, marja brut de autofinanare); creterea (ex: partea de pia, produse mai vechi/noi de 5 ani); ali indicatori poteniali pentru strategie (ex: termenul de introducere de produse noi pe pia); B. Criterii de satisfacere a clienilor: exigenele legale i reglementri (ex: conformitate la exigenele legale, efecte asupra mediului); nevoi principale fiziologice (ex: ntinderea gamei, publicitate i informaie asupra ofertei, timpul de disponibilitate, ponderea relativ acordat preului, calitatea intrinsec a produsului, respectarea termenelor anunate); nevoi de securitate, de comfort (ex: facilitatea de-a intra n contact, viteza de reacie, timpul de rezolvare a reclamaiilor); nevoi de apartenen (ex: imaginea global a managerilor, reputaia, semne de recunoatere, imaginea mrcii, flexibilitatea); nevoi de stim/respect (ex: comportamente centrate pe satisfacia clientului, cunoaterea clientului, avantaje concureniale, calitatea serviciului); nevoi de realizare (ex: ntlniri cu clienii, evaluarea satisfaciei

prin anchete, cadouri publicitare sau avantaje legate de fidelitate, luarea n seam a sugestiilor client); Indicatorii de performan permit a se msura eficiena planurilor de aciune asociate strategiei de creare de valoare pentru clieni. Indicatorii determinani ai performanei pentru axa clieni: cunotine despre pia/clieni (ex: numr clieni poteniali, numr clieni); analiza rentabilitii pe segmentul de pia (ex: cifra de afaceri pe segment, nivelul creterii pieei); ntinderea gamei (ex: timpul de introducere a produselor noi) inovare (ex: numrul de produse conduse ca lider); poziionare/comunicare (ex: mrci care spijin avantajele produsului); pre aciune comercial (ex: numr clieni, numr clieni noi, ctigai); 26 transfer (ex: timp de livrare, conformitatea produselor, numr de accidente); reglementri (ex: reziliere, mrimea neplatnicilor, nivelul de fidelitate). C. Indicatori de performan pentru utilizatori/consumatori Indicatorii de performan pentru utilizatori/consumatori sunt aceiai cu cei pentru clieni. Diferena ntre utilizatori i clieni este aceia c, utilizatorii sunt consumatorii finali ai produselor, n vreme ce clienii pot fi sau nu consumatori finali. Deci clienii sunt cumprtori i por fi pot fi utilizatori (consumatori finali) sau intermediari. D. Indicatori de performan ai organizaiei:

 sistem de informaii (ex: performana sistemului informaional, accesibilitatea informaiei, adecvarea pentru viitor); procese (ex: numr de procese externalizate, productivitate ca cifr de afaceri pe persoan, durata ciclului, ntrzieri datorate lipsei de resurse); E. Indicatori de performan pentru axa parteneri (furnizori): relaii de parteneriat cu furnizorii (ex: numr de contracte de parteneriat cu furnizorii, numrul de reclamaii i conflicte pe furnizori, implicarea furnizorilor, capacitatea de adaptare a furnizorilor la tehnologiile viitoare); performana furnizorilor (ex: preul furnizorilor, asigurarea calitii produselor/proceselor). F. Criterii de satisfacie a personalului: Exigene legale i reglementate (ex: respectarea dreptului muncii, igien, securitate, mediu, drept sindical, respectarea drepturilor omului i ale femeii); Nevoi i ateptri fiziologice (ex: egalitate de anse, timp de lucru, salariu fix, salariu variabil, prime corelate profitului, ajustarea retribuiei la costul vieii, avantaje i faciliti, pensionare); Nevoi de securitate, de confort, de ncredere (ex: securitatea personalului, mediul de munc, susinere n caz de suferin); Nevoi de apartene (ex: imaginea ntreprinderii n colectivitate, reputaia ntreprinderii, mentalitatea, moralitatea i exemplaritatea managerilor, nelegerea viziunii strategice a ntreprinderii); Nevoi de stim (factori de stim: relaiile, durata), (ex: comunicare ascendent, comunicare descendent, accesibilitatea i ascultarea managerilor, luarea n seam a doleanelor, recunoaterea

eforturilor i a meritelor); Nevoi de mplinire/realizare (ex: policalificarea, posibilitatea de-a nva i de-a realiza); 27 Indicatori de performan pentru axa personal: Exigene legale i reglementri (ex: nivelul frecvenei accidentelor de munc, gradul de gravitate al accidentelor de munc); Planificarea resurselor umane (ex: gradul de descriere a funciei, avantaje sociale); Alinierea resurselor umane (ex: situaia intrri/ieiri, absenteismul, boala, concediu de natere, mobilitatea, greva); Integrarea ntreprinderii (ex: motivare i implicare, productivitatea pe echip); Protecie i recunotin (ex: satisfacie/insatisfacie); Dezvoltarea competentelor (ex: cheltuieli de formare ca procent din cheltuielile salariale, programe de educare i formare); G. Indicatori de performan pentru axa colectivitate: etica i imaginea global; implicare n viaa de colectivitate (ex: relaii cu autoriti competente, implicare n economia naional i local, implicare n formare i educare, susinerea activitilor sportive i de recreere, susinerea aciunilor medicale i sociale); dezvoltarea durabil (ex: practici garantnd egalitata de anse, comer echitabil, prezervarea resurselor naturale i a mediului, utilizarea de resurse cum ar fi apa, electricitatea, materiale reciclate, poluare i emisii toxice, emisia de gaze cu efect de ser, prevenirea risurilor). 28 Tabloul de bord strategic general la OELINOX Trgovite

FAMILIA DE INDICATORI PONDERE FAMILIE INDICATORI PONDERE INDICATORI IERARHIE TOTAL FACTORI NIVEL DE REALIZARE (NOTE) SCOR PONDERAT 1 2 3 4 5 2000 2002 1. ACIONARI 200 a) profit net/aciune 150 30 120 60 b) dividend brut/aciune 100 20 80 60 c) pre aciune 100 20 60 80 d) rezultat net/aciune 100 20 80 40 e) solvabilitatea 150 30 60 150 f) profitabilitatea econ. a activului 100 20 80 60 g) rentabilitatea investiiei 100 20 100 60 h) rentabilitatea exerciiului financiar 100 20 80 60 i) eficiena activului 100 20 100 80 2. CLIENI 200 a) gradul de fidelitate 400 80 240 320 b) gradul de satisfacie 150 30

 150 150 c) gradul de promovare al produselor 200 40 120 160 d) raportul calitate-pre 250 50 250 250 29 3. BENEFICIARII 100 a) clit disribuiei 500 50 150 200 b) flexibilitatea 500 50 150 200 a) gradul de formare i dezv. profesional 150 15 45 60 b) funcionalitatea echipei de conducere 150 15 60 75 c) productivitatea muncii 250 25 75 100 4. PERSONALUL 100 d) profitul net/nr tot de ^personal angajat perm 200 20 60 80 e) atractivitatea salariilor 150 15 60 60 f) rata frecvenei accident-lor la locul de munc 100 10 30 40 a) gradul de colaborare cu furnizorii 300 45 180 225 5. PARTENERII 150 b) meninerea relaiilor cu furnizorii 300 45 180 225 c) numrul de parteneriate 400 60 180 240 a) gradul de inovare 300 45 180 225 6. 150 b) creterea venitului 350 52,5 157,5 210 NTREPRINDEREA c) creterea exportului 350 52,5 157,5 210

a) imaginea societii 400 40 160 200 30 7. COLECTIVITATE 100 b) prevenirea riscurilor pt. sntate i accidente 300 30 90 120 c) implicare n activiti de sponsorizare 300 30 90 60 Valoarea general a performanei 3525 4060 Tabelul 2. Tabloul de bord strategic general la OELINOX Trgovite31 2. Msurarea performanei prin Tabloul de bord echilibrat (TBE) Conceptul tabloului de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) 2 a fost formulat de ctre Robert S. Kaplan i David P. Norton, n 1992, ca rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat n cadrul a 12 companii considerate a fi numrul 1 n domeniul msurrii performanei la aceea dat. n esen dou idei, aparent simple, formeaz fundamentul acestei metode: Pentru ca organizatiile s aib succes pe termen lung, trebuie satisfcute ateptrile a trei categorii principale de stakeholderi: acionarii, clienii i angajaii. Chiar dac afacerea are succes pe termen scurt, dac ignor ateptrile uneia din aceste trei categorii, performantele sale pe termen lung vor avea de suferit. Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. Atitudinile i comportamentele angajailor au impact asupra gradului

2 Robert S. Kaplan et David P. Norton Comment utiliser le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisations, Paris, 2001 BALANCED SCORECARD Figura 3. Tabloul de bord echilibrat (Norton Kaplan)32 de satisfacere a consumatorilor i de retinere a acestora. La rndul lor, atitudinile i comportamentele consumatorilor influeneaz satisfacerea acionarilor i pstrarea acestora. n final, satisfactia acionarilor influieneaz satisfacia angajatilor prin recompense, stimulente sau prin investiii n dezvoltarea profesional a acestora. n 1992 autorii defineau TBE ca fiind: un set de msuri care dau managerilor de vrf o vedere rapid dar complet asupra afacerii. TBE permite managerilor s priveasc afacerea sub 4 aspecte importante, oferind rspunsuri la patru ntrebri fundamentale: Cum ne vd consumatorii? (perspectiva consumatorilor) n ce trebuie s excelm? (perspectiva intern) Putem continua s (ne) mbuntim i s crem valoare? (perspectiva inovrii i nvturii) Ct valorm pentru acionari? (perspectiva financiar) Dei ofer managerilor informaii din patru puncte de vedere diferite, Tabloul de bord echilibrat (TBE) minimizeaz n acelai timp gradul de ncrcare cu informaii, limitnd numrul msurilor de performan utilizate. Tabloul de bord echilibrat (TBE) foreaz managerii s se focalizeze asupra unui set de msuri care se dovedesc a fi etice. Perspectiva financiar

F1 Creterea activitii F2 Creterea ratei profitului operaional (PO) F3 Respectarea ratei de recuperare a capitalului investit F4 Diminuarea cheltuielilor financiare (CF) F5 Ameliorarea performanei operaionale F6 Reducerea cheltuielilor indirecte INDICATORI Creterea cifrei de afaceri (CA) Variaia PO RRCI Variaia CF Resurse/CA prin mijloace proprii Cheltuieli indirecte/CA net Perspectiva clientului C1 Dezvoltarea masei de clieni C2 Fidelizarea clienilor C3 Dezvoltarea imaginii % de noi clieni; CA de la noii clieni Clienii perdui; Creterea CA din fidelizarea clienilor Rezultatul evalurilor clienilor Perspectiva proceselor P1 Dezvoltarea segmentelor strategice P2 Dezvoltarea de procese inovatoare P3 Calitatea P4 Respectarea legislaiei

Cota de pia Numrul noilor produse; CA generat Litigii; reclamaii; ntrzieri Infraciuni Perspectiva nvrii organizaionale I1 Dezvoltarea competenelor I2 Formarea personalului rulant I3 Bazele de informaii Acoperirea posturilor cheie Numrul personalului nalt calificat ntrzieri informaii lips Figura 4. Cele 4 axe ale TBE i indicatorii relevani 33 Elemente definitorii Experiena primelor firme care au utilizat TBE a demonstrat c acesta satisface cteva nevoi manageriale importante: TBE reunete, ntr-un singur raport, multe elemente aparent disparate ale unui plan concurential al unei organizaii: orientarea ctre client, reducerea timpului de rspuns, promovarea lucrului n echip, reucerea timpilor de lansare a produselor noi, managementul pentru dezvoltarea pe termen lung, etc. TBE protejeaz mpotriva sub-optimizrii. Fornd managerii de vrf s ia n considerare simultan toate msurile operaionale importante, TBE le permite acestora s observe dac mbuntirile dintr-un anumit domeniu nu au avut cumva loc ndetrimentul deteriorrii altor domenii. Chiar i cel mai bun obiectiv poate fi realizat prost.

Perspectiva consumatorului: Cum ne vd consumatorii? Multe companii au astzi o misiune focalizat pe consumator. A fi numrul unu n crearea de valoare pentru consumatori este o misiune din ce n ce mai des auzit. TBE ajut managerii s transpun misiunea n msuri specifice care s reflecte factorii care ntr-adevr sunt importani pentru consumatori. Cerinele consumatorilor se ncadreaz, n general, n urmtoarele patru categorii: timp, calitate, performan service i cost. Timpul se refer la timpul necesar pentru ca organizaia s satisfac nevoile consumatorilor. Pentru produsele existente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp dintre momentul cnd este primit comanda i momentul cnd produsul/serviciul ajunge la consumator/(responsiviness/reactivitate). Pentru produsele noi, acest timp poate fi timpul n care produsul ajunge pe pia, adic, ct dureaz ca produsul s ajung din stadiul de definire n stadiul de livrare. Calitatea poate msura nivelul defectelor produselor, aa cum sunt acestea percepute i msurate de ctre consumator, dar poate, de asemenea, s msoare i livrrile la termen sau acurateea prognozelor vnzrilor companiei. Msurile legate de performana tehnic a produsului i de service arat gradul n care acestea contribuie la crearea de valoare pentru consumatori. 34 Perspectiva intern: n ce trebuie s excelm? Msurile care reflect punctul de vedere al consumatorului sunt importante, dar ele trebuie transpuse n ceea ce trebuie s fac compania din punct de vedere intern pentru a satisface ateptrile clienilor si. n fond, o performan bun din punct de vedere al consumatorului deriv din procesele, deciziile i aciunile care apar i se desfoar n ntreaga

organizaie. Managerii trebuie ns s se focalizeze asupra acelor operaii interne care sunt critice cu focalizarea pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Cea de-a doua componet a TBE afer managerilor aceast perspectiv intern. Msurile interne utilizate n TBE trebuie s parvin din cadrul proceselor care au cel mai mare impact asupra satisfaciei consumatorului. De asemenea, compania trebuie s-i identifice competenele majore, precum i tehnologiile critice necesare pentru a-i asigura o supremaie continu pe pia. Se definesc astfel procesele i competenele n care trebuie s exceleze i pentru care trebuie definite msuri specifice ale performanei. Pentru a-i atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricaie, calitate, productivitate i cost, managerii trebuie s defineasc msuri care sunt influenate n mod direct de activitile angajailor, msuri care pot fi defalcate pn la nivelul locurilor de munc. n acest mod msurile vor lega gndirea managementului de vrf, asupra proceselor interne i competenelor majore, de aciunile individuale ale angajailor care influeneaz obiectivele generale ale companiei. Aceast legtur ne asigur c angajaii de la nivelele inferioare ale organizaiei au stabilite standarde clare de performan care s contribuie la realizarea misiunii companiei. Sistemul informaional joac un rol crucial n tot acest proces. Dac un semnal neateptat apare pe TBE, managerii trebuie s aib posibilitatea de a cere sistemului informaional s gseasc sursa acestei perturbatii. Dac, de exemplu, msura general utilizat pentru livrarea la timp are o valoare nesatisfctoare, atunci managerii care posed un bun sistem informaional au posibilitatea de a privi dincolo de msura

general pn vor putea identifica livrrile ntrziate, din care zile, de ctre ce secie i ctre ce client. Perspectiva inovrii i nvrii: Putem continua s (ne) mbuntim i s crem valoare? Msurile legate de consumator (client) i de procesele interne identific parametrii pe care compania i consider a fi cei mai importani 35 pentru succesul competitiv. Dar standardele care definesc succesul sunt ntr-o continu schimbare. Competiia global intens cere ca organizaiile s-i mbunteasc continuu produsele i procesele i s aib abilitatea de a introduce produse cu totul noi, cu capabiliti tot mai dezvoltate. Abilitatea unei companii de a inova, de a mbunti i de a nva este legat n mod direct de valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru consumatori i de a mbunti eficiena operaional, o companie poate s-i mreasc valoarea pentru acionari. 36 TABLOU DE BORD ECHILIBRAT (The Balanced Scorecard) CONSILIUL JUDEEAN DMBOVIA Nr. Familii Scorecard Total punctaj Ierarhia de familii Indicatori Ierarhia indica torilor Ponderea analitic a

indicato rilor 12345Xo A. avantajele care l determin pe cetean de a veni sau a rmne n judeul Dmbovia; 200 80 X o 400 400 B. serviciile ctre cetean 100 40 x o 40 120 C. execuia bugetelor locale 200 80 xo 320 320 D. paritatea puterii de cumprare 200 80 X o 240 320 E. ctigul salarial mediu net lunar; 150 60 X o 180 240 F. producia industrial; 50 20 X o 60 80 G. producia agricol de bunuri i servicii; 50 20 X o 60 80 Axa clientului 400 H. reducerea criminalitii; 50 20 X o 60 80

A. creterea veniturilor nete; 300 75 o X 225 150 B. creterea averii; 300 75 Xo 225 225 Axa financiar 250 C. creterea sumelor alocate judeului; 400 100 o X 400 300 A. performana sistemului informaional; 250 62.5 X o 188 250 B. mediul intern de munc; 150 37.5 X o 75 150 Axa intern C. comunicarea ascendent i descendent; 200 50 X o 100 150 37 D. drept sindical; 300 75 X o 225 300 250 E. preocuparea intern pentru asigurarea proteciei administraiei i a bunurilor materiale; 100 25 o X 100 75 A. profesionalizarea personalului din administraie 350 35 X o

140 140 B. atragerea i reinerea salariailor talentai ca urmare a facilitilor oferite de Cons. Jud. Dmbovia; 250 25 X o 100 100 C. motivarea personalului; 200 20 X o 60 60 Axa nvrii i dezvoltrii 100 D. diminuarea rezistenei personalului la schimbare; 200 20 X o 60 60 Total 1000 1000 3.258 3.600

Tabelul 3. Tabloul de bord echilibrat la Consiliul Judeean Dmbovia38 TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT (BALANCED SCORECARD) CONSILIUL LOCAL TARGOVISTE Tabelul 4. Tabloul de bord echilibrat la Consiliul Local Trgovite

Perspectiva financiar: Ct valorm pentru acionari?Ct valoreaz organizaia pentru acionari? Msurile de performan financiar indic dac strategia companiei i modul de implementare a acesteia aduc, n final, profit. Obiectivele financiare uzuale se refer la profitabilitate, cretere i la valoarea aciunilor companiei. Exemple de obiective financiare por fi: a S c o re c a rd T o ta l A x e p u n c ta j Ie ra rh iz a re Obiective Ie ra rh ia in d ic a to r ilo r P o n d e re a a n a lit ic a ind ica to r ilo r 20 01 20 03 2 001 200 3 A . A v a n ta je le c a re l d e t e rm in p e c e t e a n d e a v e n i s a u a rm n e n orau l T r g o v ite 2 00 80 5 4 00

B. Serviciile ct re ce t e a n 1 0 0 4 0 1 2 4 0 8 0 C . E x e c uia b u g e tu lu i lo c a l 2 0 0 8 0 4 5 3 2 0 4 0 0 D. Paritatea puterii de cumpr a r e 2 0 0 8 0 3 3 2 4 0 2 4 0 E . C t ig u l s a la r ia l m e d iu n e t lunar

1 50 60 3 3 1 80 18 0 F . P r o d u cia industrial 5 0 2 0 3 4 6 0 8 0 G . P ro d u cia agricol d e b u n u r i i s e r v ic i i 5 0 20 3 4 60 80 Axa c lie n tu lu i 40 0 H. Reducerea criminalit i i 5 0 2 0 3 3 6 0 6 0 A . C r ete re a v e n itu r ilo r n e t e 3 0 0 7 5 3 4 2 2 5 3 0 0 B . C r ete re a a v e r ii 3 0 0 7 5 3 4 2 2 5 3 0 0 Axa f in a n c ia r 25 0 C . C r ete rea sume lo r a loca t e o r au lu i 4 00 100 4 5 4 00 50 0 A . P e r f o rm a na s is te m u lu i informaional 2 5 0 6 2 ,5 3 4 1 8 8 2 5 0 B . M e d iu l in te r n d e m u n c 1 5 0 3 7 ,5 2 3 7 5 1 1 2 C . C o m u n ic a r e a a s c e n d e n t i d e s c e n d e n t 2 00 50 2 4 1 00 20 0 D . D re p t s in d ic a l 3 0 0 7 5 3 4 2 2 5 3 0 0 Axa intern

25 0 E . P r e o c u p a r e a in t e r n p e n tru a s ig u ra re a p ro te ciei administrate i a b u n u r ilo r m a te r ia le 1 00 25 4 5 1 00 12 5 A . P r o f e s io n a liz a re a p e rs o n a lu lu i d in a d m in is traie 3 50 35 4 5 1 40 17 5 B . A tr a g e r e a i rein e re a s a la r iailor talentai c a u rm a re a facilit ilo r o f e r ite d e P r imr ia M u n ic ip iu lu i T r g o v it e 2 50 25 4 4 1 00 10 0 C . M o t iv a r e a p e r s o n a lu lu i 2 0 0 2 0 3 3 6 0 6 0 Axa nv r ii i d e z v o ltrii 10 0 D . D im in u a re a r e z is te ne i p e rs o n a lu lu i la s c h im b a re 2 00 20 3 3 60 60 TO T A L 10 00 3 2 5 8 3 6 0 2 39 supravieui, a avea succes i a prospera. Capacitatea de a supravieui poate fi maurat prin cash-flow, succesul prin creterea vnzrilor trimestriale/anuale i prin venitul operaional pe unitatea strategic de afacere, iar prosperitatea prin creterea segmentului de pia i prin

rentabilitatea financiar. n ultimii ani ns, msurilor financiare li s-au adus multe critici, n special datorit caracterului lor istoric i inabilitii lor de a reflecta activitile curente care aduc valoare. BIBLIOGRAFIE 1. Avasilicai, Silvia Managementul performantei organizationale, Editura Tehnopress, Iasi, 2001 2. Carla Mendoza, Marie-Hlne Delmond, Franoise Giraud, Hlne Lning,- Tableaux de bord et balanced scorecards, Editura Groupe Revue Fiduciare 3. Patrick Iribarne - Les tableaux de bord de la performance, Editura Dunond, Paris, 2003 4. Robert S. Kaplan, David P. Norton - Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Editura ditions dOrganisation 5. Robert S. Kaplan, David P. Norton - Le tableau de bord prospectif, Editura ditions dOrganisation