Sunteți pe pagina 1din 39

Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci și Burse de Valori

Master de aprofundare – Bănci si Politici Monetare

PERFORMANŢĂ FINANCIARĂ ŞI GUVERNANŢĂ


CORPORATIVĂ

Studiu de caz: România – Rompetrol Rafinare SA


vs.
Olanda – ING Investment Management

Coordonator ştiinţific:
Prof. univ. dr. Georgeta Vintilă

Realizat de:
Niţă Iuliana-Georgiana
Niţă Nicoleta Adriana

-2010-
1
CUPRINS

Introducere
1. ING Investment Management
2. Guvernanţa corporativă
2.1 Guvernanţa corporativă în contextul globalizării
2.2 Viziunea ING Investment Management Europa asupra guvernanţei corporative
2.3 Codul Olandez de Guvernanţă Corporativă
2.4 Guvernanţa corporativă în România
3. Rompetrol Rafinare
4. Performanţa financiară
4.1 Prezentarea indicatorilor financiari utilizaţi şi al modului de calcul
4.2 Interpretarea indicatorilor financiari calculaţi
4.3 Amplitudinea absolută
4.4 Prezentarea valorilor medii ale indicatorilor financiari calculaţi
5. Responsabilitatea socială în cadrul Rompetrol Rafinare
6. Concluzii
Bibliografie

2
Introducere

3
1. ING Investment Management

ING Investment Management face parte din Grupul ING, oferind clienţilor și partenerilor o
gamă variată de soluţii și servicii de investiţii administrând active pentru clienţii instituţionali,
distribuitori de fonduri și entităţi ING.
Pentru a înţelege mai bine valorile pe care le respectă această companie trebuie specificat faptul
că ING Group este o instituţie internaţională de origine olandeză care oferă servicii bancare, de
asigurări și de management al activelor unui număr de peste 85 de milioane de clienţi din peste 50 de
ţări. Cu un personal de peste 130.000 de angajaţi, grupul deservește o gamă foarte variată de clienţi:
indivizi sau familii, mici afaceri sau mari corporaţii, instituţii sau guverne.
ING Group se află pe locul șapte în clasamentul celor mai puternice companii din lume, potrivit
clasamentului Fortune Global 500 pe anul 2008, fiind singura instituţie financiară din Top 10, urcând
șase locuri faţă de anul trecut.
Istoria ING începe la jumătatea secolului trecut, când asigurările și operaţiunile bancare au jucat
un rol important în sectorul financiar din Olanda. Grupul a fost creat în 1991 prin fuziunea celei mai
mari companii de asigurări olandeze, Nationale Nederlanden, cu una dintre cele mai mari bănci
comerciale olandeze, NMB Postbank Group, compania care a rezultat fiind numită Internationale
Nederlanden Group, pe scurt I-N-G. Acest proces a reprezentat prima fuziune deplină din Europa între o
bancă și o companie de asigurări.
Pe parcurs, ING a evoluat de la stadiul de companie olandeză cu câteva activităţi internaţionale
la cel de companie multinaţională de origine olandeză. Acest lucru a fost realizat nu doar printr-o
creștere organică, dar și prin numeroase achiziţii importante, prima dintre acestea având loc în 1995,
când ING a preluat Barings Bank. Această achiziţie a dus la recunoașterea brandului ING în toată lumea
și a întărit prezenţa diviziei de servicii bancare corporative pe pieţele emergente.
Misiunea ING este: “Implementarea unui standard pentru a ajuta clienţii să-și administreze
viitorul financiar”.
În prezent, ING Investment Management a ajuns la o valoarea a activelor administrate de 343
miliarde euro, la un număr de peste 3.300 de angajaţi profesioniști în întreaga lume, la 33 de birouri in
Europa, Asia/Pacific și America, fiind și administratorul de active al Grupului ING. În conformitate cu
ambiţiile Grupului ING de a-și desfășura activitatea pe plan internaţional, ING Investment Management
este în prezent activ în 33 de ţări, inclusiv în ţările cu economii cu ritm rapid de creștere cum sunt China,
India, Brazilia și multe ţări din Europa de Est.

4
Compania se numără printre primii 25 de administratori de active la nivel global. Obiectivul ei
este de a fi recunoscută ca făcând parte din elita administratorilor de active, iar aceasta presupune
cunoașterea atentă a nevoilor clienţilor și oferirea atât a produselor, cât și a serviciilor de care aceștia au
nevoie.
Strategia globală are ca fundament obiectivele lor importante, și anume:
• Continuarea procesului de inovare și cooperare inter-regională cu scopul de a răspunde
nevoilor clienţilor;
• Continuarea dezvoltării capacităţilor globale ale companiei, a puterii regionale și inter-
regionale de distribuţie în Europa, America și Asia-Pacific. Birourile regionale
colaborează în strânsă legătura cu canalele de distribuţie.
• Consolidarea activităţii îmbunătăţite de investiţii în America, Europa și Asia-Pacific.

2. Guvernanţa corporativă

Guvernanţa Corporativă constituie un set de principii, standarde şi bune practici de guvernanţă,


emis de către o anumită instituţie, a căror aplicare nu are un caracter obligatoriu, ci unul opţional.
Adoptarea principiilor guvernării corporative s-a concretizat în elaborarea Principiilor Organizaţiei
pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD) de Guvernare Corporativă 1.
În Uniunea Europeană conceptul de guvernare corporativă a început să se contureze după 1977,
când majoritatea ţărilor au adoptat coduri de guvernare corporativă. Impulsul adoptării acestor coduri au
fost scandalurile financiare legate de falimentul unor companii britanice cotate pe piaţa de capital. Pe de
alta parte, criza economica asiatică precum şi retragerile investitorilor din Asia şi Rusia au pus
comunităţii de afaceri internaţionale probleme legate de consecinţele pe care le are neîncrederea
investitorilor în managementul companiilor. Astfel Codul Cadbury din 1992 a fost elaborat în scopul
prevenirii unor scandaluri financiare similare şi al recâştigării încrederii publicului şi investitorilor în
practicile de guvernare ale companiilor. Marea Britanie deţine cel mai mare număr de coduri de
guvernare corporativă, aproape o treime din totalul codurilor emise de ţările membre ale Uniunii
Europene. Guvernanţa Corporativă include relaţia dintre consiliul de administratie şi părţile interesate,
respectiv:acţionarii, angajaţii, clienţii, furnizorii, guvernul, dar şi publicul larg. Scopul principal fiind

1
MORARIU, Ana; CRECANĂ, Cornel Dumitru; STRATEGIA AUDITULUI INTERN ÎN CONSILIEREA
MANAGERIALĂ - Analiza economico-financiară şi evaluarea proprietăţilor -Provocări în actualul context global,
Economie teoretică şi aplicată, Bucureşti, mai 2009, pag. 35
5
gestiunea eficientă a resurselor materiale, umane şi financiare, prevenirea fraudei şi minimizarea
riscurilor privind evenimentele şi tranzacţiile care au loc într-o entitate 2.
Guvernanţa corporativă trebuie sincronizată cu standardele internaţionale
pentru a furniza stimulente pentru firmele viabile să îşi restructureze bilanţurile şi
să îşi maximizeze valoarea. O guvernanta îmbunătăţită este necesară nu numai
pentru a împinge managerii spre restructurarea serviciului datoriei existent, ci şi
pentru a opera profitabil şi pentru a îmbunătăţi profitul viitor. Deseori liberalizarea
investiţiilor străine poate promova o guvernanţă bună prin importarea celor mai
bune practici internaţionale 3.

2.1 Guvernanţa corporativă în contextul globalizării

Procesul de globalizare este într-o continuă expansiune, internaţionalizarea pieţelor și


activităţilor întreprinderilor fiind un fenomen profund și ireversibil, ceea ce determină companiile, aflate
la orice nivel al dezvoltării, să adopte măsuri în concordanţă.
Din acest motiv sistemele de guvernanţă corporativă diferă mult de la o ţară la alta și aceste
diferenţe afectează în mod direct atât procesul de dezvoltare al strategiilor globale, cât și tipurile de
strategii ce pot fi adoptate.
Deciziile de strategie globală reprezintă un moment critic pentru eficacitatea sistemelor de
guvernanţă corporativă, care urmăresc maximizarea profitului şi a competitivităţii globale cel mai
adesea pe seama unora dintre participanţii la guvernare. Prin definiţie, strategia globală se referă la
adoptarea unei strategii extinse dincolo de graniţele ţării, lucru care ar putea afecta puternic acele părţi
care au legături strânse cu compania din ţara de origine.
Studiile din domeniul guvernanţei corporative au identificat cinci jucători importanţi:
- angajaţii împreună cu structurile în care aceştia acţionează;
- consiliile de administraţie care reprezintă organul de conducere a întreprinderii şi care aprobă
strategia companiei;

2
MORARIU, Ana; CRECANĂ, Cornel Dumitru; STRATEGIA AUDITULUI INTERN ÎN CONSILIEREA
MANAGERIALĂ - Analiza economico-financiară şi evaluarea proprietăţilor -Provocări în actualul context global,
Economie teoretică şi aplicată, Bucureşti, mai 2009, pag. 35
3
MORARIU, Ana; CRECANĂ, Cornel Dumitru; STRATEGIA AUDITULUI INTERN ÎN CONSILIEREA
MANAGERIALĂ - Analiza economico-financiară şi evaluarea proprietăţilor -Provocări în actualul context global,
Economie teoretică şi aplicată, Bucureşti, mai 2009, pag. 38
6
- comitetul director, managementul de vârf care este responsabil cu transpunerea în practică a
deciziilor strategice luate;
- acţionarii care se pot exprima prin intermediul votului garantat de deţinerea de acţiuni, dar care
au şi posibilitatea de a ieşi din firmă prin vânzarea acţiunilor în cazul în care nu sunt de acord cu decizia
luată;
- guvernele care impun reguli naţionale privind guvernanţa corporativă.
Rolul şi puterea pe care o poate exercita fiecare dintre părţile mai sus menţionate depind în mare
măsură de mediul economic şi de sistemul de guvernanţă corporativă a ţării din care provin. În tabelul
următor sunt prezentate comparativ cele mai mari modele: modelul tradiţional, modelul determinist sau
continental european şi modelul extins japonez.

Tabelul 1 – Comparaţie între modelele de guvernanţă corporativă


Modelul anglo-saxon Modelul continental Modelul extins japonez
european
Orientat spre piaţa bursieră Orientat spre piaţa bancară Orientat spre piaţa bancară
Bazat pe dreptul de proprietate Bazat pe dreptul de proprietate Bazat pe interesele părţilor
al acţionarilor al acţionarilor și corelaţia interesate (stakeholders), în
dintre salariaţi și companie principal keiretsu
Structura acţionariatului Structura acţionariatului Structura acţionariatului
dispersată concentrată concentrată (deţinerea
încrucișată de acţiuni)
„one tier system” „two tier system” Consiliul de administraţie
Board of Directors Consiliul supervizor incluzând reprezentanţi ale
• Directori executivi Consiliul de administraţie părţilor interesate
• Directori non executivi Comisie de cenzori
Mecanisme de control: extern Mecanisme de control: intern Mecanisme de control: intern
Sistem contabil: Sistem contabil: Sistem contabil:
Generally Accepted International Financial Combinaţie între
Accounting Standards –GAAP Reporting Standards - IFRS reglementările GAAP și IFRS

Angajaţii

Există două variabile esenţiale care diferenţiază rolul angajaţilor, priviţi ca un colectiv, în
procesul de luare a deciziilor strategice.

7
În primul rând piaţa forţei de muncă naţională este cea care influenţează flexibilitatea şi
mobilitatea angajaţilor. Ţări ca Statele Unite au la dispoziţie o piaţă a muncii foarte flexibilă, cu
contracte de muncă de scurtă durată, legislaţia americană permiţând uşor rezilierea contractului de
muncă. Consecinţa acestui fapt este că pregătirea profesională se face în afara companiei, angajaţii
având competenţe generale şi transferabile la un alt loc de muncă. În ţări cu pieţe rigide ale forţei de
muncă, ca Germania sau Japonia, companiile investesc mulţi bani în dezvoltarea profesională a
angajaţilor ceea ce conduce la o forţă de muncă specializată cu competenţe specifice companiei care îi
fac mai greu transferabili de la o firmă la alta.
În al doilea rând este problema organizaţiilor sindicale şi a puterii pe care acestea o pot exercita
diferit în funcţie de ţară. Spre exemplu, în Franţa drepturile sindicale sunt extinse asupra tuturor
angajaţilor indiferent de afiliere, uniunile sindicale pot avea o influenţă mai mare în luarea deciziilor
corporaţiei decât în SUA sau Marea Britanie, unde doar membrii uniunii sindicale beneficiază de
înţelegerile colective negociate. Companiile japoneze sunt caracterizate prin sindicate la nivelul
întreprinderii, ceea ce conduce la negocieri colective la nivel de companie, care, de asemenea, asigură o
poziţie fermă a angajaţilor.
În cazul în care angajaţii au o mobilitate redusă şi o voce puternică în cadrul companiei se vor
implica mai activ în deciziile privind strategia de globalizare. Ei doresc să-şi păstreze locurile de muncă
acasă şi tind să se opună oricărei tendinţe de globalizare. O influenţă mărită o au lucrătorii mai ales în
sistemul de guvernanţă corporativă care presupune obligativitatea consultării angajaţilor în luarea
deciziilor. Un exemplu recent privind opoziţia salariaţilor este cel al firmei germane Volkswagen AG,
care în ciuda costurilor ridicare pe care le are cu forţa de muncă a trebuit să ajungă la un compromis cu
cartelul sindical IG Metall şi să promită angajaţilor ei vest germani securitatea postului până în anul
2011 în schimbul îngheţării salariilor până în 2007 şi a unui program mai flexibil de muncă.

Echipa managerială

Diferenţe transnaţionale în ceea ce privește echipa managementului de vârf se întâlnesc în


special în experienţa internaţională pe care aceştia o au, precum şi în pregătirea profesională, a studiilor
absolvite.
Managerii din SUA şi Marea Britanie tind să aibă o pregătire profesională cu specializare în
finanţe sau marketing, spre deosebire de managerii germani care au mai degrabă o educaţie în domeniul

8
tehnic. În Franţa managerii sunt absolvenţi ai unei „grande ecoles” comune cu o pregătire ideologică şi
provin adesea din poziţii guvernamentale.
În ceea ce priveşte experienţa internaţională, Statele Unite este ţara care are cei mai mulţi top
manageri născuţi în afara ţării spre deosebre de Franţa, Italia şi Japonia care se află la capătul opus. De
asemenea mobilitatea managerilor în SUA şi Marea Britanie este mult mai mare spre deosebire de
Franţa şi Japonia, unde managerii tind să rămână o lungă perioadă de timp în cadrul companiei. Prezenţa
unor manageri de naţionalitate străină, cu o bogată experienţă internaţională în combinaţie cu o piaţă a
muncii deschisă creează premisele unei deschideri din partea echipei manageriale spre adoptarea unor
strategii globale. În Statele Unite tot mai multe companii au sau au avut directori executivi (CEO)
născuţi în afara ţării: Charles Bell de la McDonalda€™s care este australian, E. Neville Isdell de la Coca
Cola care este irlandez.
Dimpotriva, echipele manageriale dintr-o piaţă a muncii închisă, din companii cu strânse
legături guvernamentale (Franţa) sau fondate și controlate de familii (Italia, Japonia) vor fi mult mai
rezervare în a se angaja în strategii globale, majoritatea preferând să menţină controlul acasă.

Acţionarii

Diferenţele naţionale privind structura acţionariatului sunt de asemenea foarte mari. La o


extremă se află Statele Unire care are cea mai dispersată structură a acţionariatului caracterizată prin
neutralitatea ei în ceea ce priveşte conducerea şi strategiile adoptate de acestea, atâta timp cât acestea
aduc profit, iar valoarea acţiunilor este ridicată.
În Marea Britanie un procent important îl reprezintă acţionarii instituţionali, ca de pildă
fondurile de pensii, care, de regulă aici, joacă un rol neutru spre deosebire de activismul investitorilor
instituţionali americani. Japonia este caracterizată printr-un procent ridicat de investitori instituţionali
care nu au deloc o atitudine neutrală, ci dimpotrivă, acţionează ca parte a unei reţele sau keiretsu în
sprijinirea managementului. În Germania, băncile sunt cele care joacă un rol important în influenţarea
politicii companiei, atât ca şi creditori cât şi ca acţionari ai acesteia. Pentru angajaţii acţionari este tipică
reacţia de blocare a globalizării. Această atitudine se manifestă chiar şi în Statele Unite unde United
Airlines oferă unul din rarele exemple de companie publică mare cu acţionari majoritari angajaţi proprii
(55%). Astfel angajaţii acestei companii au reuşit să blocheze planurile conducerii de a mări numărul de
zboruri de la bază cu costuri mai scăzute din Taiwan.

9
Consiliul de administraţie

Compoziţia consiliilor de administraţie arată de asemenea contraste puternice între ţări. Spre
exemplu, companiile japoneze sunt renumite pentru numărul foarte mare de membrii ai consiliului şi
implicit ineficienţa acestora. Acestea pot fi compuse din peste 50 de membrii, dintre care foarte puţini
externi care să monitorizez activitatea managerilor şi direcţia strategia a companiei. Italia şi Franţa sunt
considerate a avea consilii de dimensiuni medii, dar tot ineficiente datorită lipsei sau a numărului redus
al directorilor nonexecutivi independenţi. France Telecom oferă un exemplu despre cum pot influenţa
interesele naţionale componenţa consiliului de administraţie. În ciuda faptului că a fost privatizată în
1997, France Telecom încă suferă după intervenţia guvernului francez. Din cei 15 membri ai consiliului,
doar 7 sunt aleşi de către adunarea generală a acţionarilor, deoarece 3 sunt reprezentanţi ai angajaţilor,
iar ceilalţi 5 sunt reprezentanţi ai guvernului. Germania reprezintă un caz special prin numărul mare de
reprezentanţi ai părţilor interesate (angajaţi, bănci, furnizori) în consiliul supervizor (Aufsichtsrat). Cele
mai active borduri sunt considerate cele din Marea Britanie şi Statele Unite datorită eforturilor din
domeniul îmbunătăţirii legislaţiei corporative care s-au făcut.

Guvernul

Diferenţe între ţări apar şi în funcţie de gradul de intervenţie al statului în economie şi de


protecţionismul pe care îl aplică pe propriile pieţe. Intervenţia guvernului urmăreşte forma regulatorilor
pe piaţă. O măsură reprezentativă de intervenţie guvernamentală în economie o reprezintă
reglementările referitoare la preluare (takeover). Legislaţia din Statele Unite şi, într-o mică măsură, din
Marea Britanie nu prevede în mod special bariere împotriva preluărilor, rămâne la latitudinea
companiilor să-şi ia măsuri anti-preluare. În contrast, în ţările continental europene Franţa, Germania,
Italia şi în Japonia, intervenţia guvernului în a ridica bariere puternice de anti-preluare este destul de
mare, inclusiv prin instituirea aşa numitelor „golden shares”, care dau autorităţilor guvernamentale
dreptul de veto asupra unor decizii strategice. În timp ce în Europa şi Asia legislaţia referitoare la
societăţile pe acţiuni este atributul celui mai înalt for legislativ, în SUA reglementările de constituire ale
unei corporaţii este la nivel de stat federal.
Diferite obstacole pe care multe dintre ţările europene le ridică în calea preluărilor ostile fac
firmelor străine dificilă achiziţionarea de companii europene. În 2001, planul de fundamentare a unui

10
cod european privind achiziţiile prin preluare a fost amânat în urmă obiecţiilor ridicate de guvernul
german.
Este de notorietate scandalul iscat cu ocazia preluării ostile în 2001 de către compania de
telefonie britanică Vodafone a operatorului german Mannesmann, preluare care, deşi a fost considerată
cea mai mare tranzacţie din istoria corporatista a lumii, a îngrijorat atât guvernul german, precum şi
întreaga opinie publică de posibilitatea ca şi alte companii germane să treacă în „mâini straine”.
Un alt caz particular este Franţa, care de asemenea depune eforturi de menţinere a capitalului
naţional în marile firme franceze. Cel mai recent caz de implicare guvernamentală este cel al firmei
Danone. Primul-ministru francez, Dominique de Villepin, a afirmat faptul că guvernul pe care îl
conduce este îngrijorat de o posibilă preluare a grupului Danone de către PepsiCo şi a avertizat că va
proteja interesele Franţei în această problemă. El a declarat reporterilor că Danone este unul din
„stindardele” industriei franceze şi că „orice soluţie strategică trebuie să aibă la bază protejarea
intereselor grupului”, dar şi a industriei ţării.
În concluzie, conducătorii companiilor trebuie să recunoască și să se adapteze la dificultăţile pe
care procesul de globalizare le presupune, să încerce realizarea unei situaţii de echilibru între toate
părţile implicate. Pe de altă parte, reprezentanţii guvernelor ar trebui să fie mai deschiși în ceea ce
privește acceptarea capitalului străin și să folosească acest prilej pentru îmbunătăţirea relaţiilor la nivel
global. Guvernele au nu numai responsabilitatea, ci au în mână și instrumentele politice pentru
îmbunătăţirea sistemelor de guvernanţă corporativă din ţările lor, lucru care ar conduce la creșterea
competitivităţii naţionale.

2.2 Viziunea ING Investment Management Europa asupra guvernanţei corporative

ING Investment Management Europa (ING IM Europa) consideră că este de aşteptat ca


societăţile cu o guvernantă corporativă bună, care sunt transparente faţă de acţionari şi alte părţi
interesate, să atingă performanţe mai bune pe termen lung. Au spus întotdeauna că este responsabilitatea
lor să promoveze o guvernanţă corporativă bună în cadrul companiilor în care investesc, iar o modalitate
de a face acest lucru este reprezentată de folosirea în mod activ a drepturilor de vot aferente acţionarilor.
Ei considea că atunci când votează pe buletinele de vot ale societăţii, acţionează în interesul
beneficiarului de drept al activelor.
În calitate de investitor instituţional această companie administrează active ale clienţilor din
întreaga lume, precum şi cele aparţinând Grupului ING. Responsabilitatea investitorilor instituţionali

11
este stabilită prin Codul Olandez privind Guvernanta Corporativă, acesta conţinând principii general
acceptate pentru o guvernanţă corporative adecvată. Acestea sunt traduse în prevederi practice optime.
Principiul de bază este acela că investitorii instituţionali operează în principal în interesul beneficiarilor
reali sau al investitorilor.
Respectând practicile cele mai bune, stipulate în Codul Olandez, Grupul ING a publicat propria
Politica de Vot la Nivel Global pentru toţi administratorii de active din cadrul Grupului ING.

2.3 Codul Olandez de Guvernanţă Corporativă

Pe data de 2 iulie 2009, Ministerul de Finanţe, Ministerul Justiţiei şi Ministerul Afacerilor


Externe au ales membrii celei de-a doua Comisii Olandeze privind Guvernanta Corporativă.Aceasta are
rolul de a monitoriza şi implementa Codul Olandez de Guvernanţă Corporativă în cadrul companiilor
cotate la bursă şi a acţionarilor săi. Totodată, trebuie să supravegheze la nivel naţional şi internaţional
evoluţiile în guvernanţă corporativă în general, reflectând astfel obiectivul Comisiei de Monitorizare
privind promovarea utilizării şi actualizării Codului şi să indice existenţa anumitor erori sau neclarităţi
ale acestuia.
Codul conţine principiile şi prevederile cele mai bune practice care reglementează relaţiile
dintre Consiliul de Administraţie, Consiliul de Supraveghere şi acţionarii unei companii. Relaţiile dintre
angajator şi angajaţi nu reprezintă obiectivul acestei reglementări, cu toate că, interesele angajaţilor ar
trebui să fie luat în considerare atunci când interesele tuturor părţilor interesate sunt cântărite în
momentul respectării Codului.
Se aplică tuturor companiilor ce au sediul în Olanda şi a căror acţiuni sau certificate de depozit
au fost admise la bursa de valori sau, mai mult, în mod specific la tranzacţionarea pe o piaţă
reglementată sau la un sistem comparabil, precum şi la toate companiile mari cu sediul în Olanda,
având valoarea bilanţului mai mare de 500 de milioane €. Codul este valabil şi pentru companiile
admise în cadrul facilităţilor multilaterale de tranzacţionare sau a unui sistem comparabil. Pentru
coerenţa Codului, deţinătorii de certificate de depozit emise de companiile avizate sunt trataţi ca şi
acţionari.
Principiile cuprinse în acest Cod pot fi considerate ca reflectând opiniile generale cu privire la o
guvernanţă corporativă adecvată, care să se bucure de un larg sprijin. Acestea au fost elaborate sub
forma celor mai bune practici privind măsurile de precauţie. Aceste dispoziţii au creat un set de
standarde care reglementează conduita membrilor Consiliului de Administraţie, membrilor Consiliului

12
de Supraveghere şi cel al acţionarilor. Principiile reflectă cele mai bune practici naţionale şi
internaţionale şi pot fi considerate ca elaborând principiile generale pentru o bună guvernanţă
corporativă.
Companiile listate pot deroga de la anumite dispoziţii ale Codului, abaterile fiind justificate în
anumite circumstanţe. Acţionarii, media, oamenii de afaceri ce sunt specializaţi în evaluarea structurii
guvernantei corporative a companiilor listate şi persoanele ce consiliază cu privire la exercitarea
drepturilor de vot aferente unor acţiuni ar trebui să evalueze cu atenţie motivul pentru fiecare abatere de
la principiile codului.
În cadrul Codului se explică rolul fiecărui punct cheie al companiei, şi anume: Consiliul de
Administraţie, Consiliul de Supraveghere, Preşedintele Consiliului de Supraveghere şi secretarul
companiei, acţionarii şi Adunarea Generală a Acţionarilor, auditorul intern şi cel extern.
Rolul Consiliului de Administraţie este de a conduce compania, ceea ce implică o
responsabilitate asupra îndeplinirii obiectivelor, strategiei şi a profilului de risc asociat, dezvoltarea
rezultatelor şi realizarea responsabilităţii sociale, elemente vitale pentru companie. Această structură
este direct subordonată şi răspunde în faţa Consiliului de Supraveghere şi a Adunării Generale. În
îndeplinirea obiectivelor sale, Consiliul de Administraţie ar trebui să urmărească interesul companiei,
ţinând cont de bunăstarea acţionarilor şi să pună la dispoziţia Consiliului de Supraveghere informaţiile
necesare pentru exercitarea sarcinilor aferente acestuia. În acelaşi timp, el este responsabil pentru
aplicarea şi respectarea legislaţiei, pentru gestionarea riscului şi pentru finanţarea companiei.
În continuare vom sumariza cele mai bune practici prevăzute pentru Consiliul de Administraţie:
1. Membrii sunt numiţi pentru o perioadă maximă de 4 ani
2. Consiliul de Administraţie trebuie să supună aprobării Consiliului de Supraveghere
următoarele:
- Obiectivele operaţionale şi financiare ale companiei
- Strategia urmărită pentru realizarea obiectivelor
- Parametrii ce urmează a fi aplicaţi în corelaţie cu strategia urmărită
- Problemele de responsabilitate socială ce sunt importante pentru companie
- Compania trebuie să aibă un management al riscului intern şi un sistem de control adecvat
activităţii companiei
Raportul anual al Consiliului de Administraţie trebuie să cuprindă:
- O descriere a principalelor riscuri asociate strategiei companiei;
- O descriere a design-ului şi a eficienţei managementului riscului şi a sistemului de control;

13
- O descriere a principalelor erori în managementul riscului şi a sistemului de control ce au fost
descoperite în anul financiar;
- O descriere a sensitivitatii rezultatelor companiei la factorii externi şi la variabile
O precizare importantă este faptul că nici un membru al Consiliului de Administraţie nu poate să
facă parte dintr-un Consiliu de Supraveghere la mai mult de două companii listate sau să fie preşedintele
acestui consiliu. Acest aspect nu se referă la companiile din cadrul grupului din care face parte
compania.
Dacă apare o ofertă de preluare pentru acţiunile companiei sau pentru certificatele de depozit ale
acesteia, Consiliul de Administraţie trebuie să asigure implicarea Consilului de Supraveghere în acest
proces de preluare, menţinând în permanenţă comunicarea cu acesta.
Totodată, se acordă o importanţă deosebită politicii de remunerare, specificându-se faptul că
membrii Consiliului de Supraveghere va analiza veniturile posibile provenite din componentele
variabile ale recompenselor şi impactul acestora asupra membrilor Consiliului de Administraţie. Se
specifică faptul că aceştia au uneori un salariu fix şi o parte variabilă, ce va fi legată de obiectivele
stabilite pe termen lung.
Consiliul de Supraveghere trebuie să determine nivelul şi structura remuneraţiei membrilor
Consiliului de Administraţie utilizând o analiză de scenarii bazată pe diferenţele de plată ce rămân în
urma plătii salariului fix.
În determinarea nivelului şi structurii remunerării acestora, CS va ţine cont de rezultate, de
performanţa preţului acţiunilor şi de indicatorii non-financiari relevanţi pe termen lung.
Acţiunile deţinute de membrii CA în cadrul companiei reprezintă investiţii pe termen lung.
Valoarea compensaţiei pe care un membru o poate primi la încheierea contractului de colaborare nu
poate depăşi salariul pe un an, decât dacă acest lucru nu ar fi rezonabil în acele circumstanţe.
- Dacă se oferă opţiuni, acestea nu se vor exercita în primii trei ani după acordare.
- Acţiunile acordate membrilor CA trebuie păstrate pe o perioadă de cel puţin 5 ani sau până la
încheierea contractului de muncă.
- Orice conflict de interes sau conflict aparent între companie şi membrii CA trebuie evitat.
Deciziile de a intra în tranzacţii în care membrii CA au un conflict de interes material semnificativ
trebuie aprobat de CS.
Un membru al CA trebuie:
- Să nu intre în competiţie cu compania

14
- Să nu ceară sau să accepte cadouri din partea companiei atât pentru el, cât şi pentru soţie,
parteneri, copii sau alte rude până la gradul doi.
- Să nu ofere avantaje nejustificate unor părţi terţe
- Să nu profite de oportunităţile de afaceri de care beneficiază compania
- În ceea ce priveşte Consiliul de Supraveghere se specifică următoarele:
- Rolul CS este să supervizeze politica CA şi afacerile generale ale companiei, pe lângă asistenţa
ce trebuie să o ofere CA. În îndeplinirea rolului sau trebuie să se ghideze după interesele companiei şi
ale acţionarilor şi să ţină cont de problemele de responsabilitate socială ce sunt esenţiale pentru
companie. Se mai specifică faptul că acest consiliu este responsabil de propriile performanţe.
- CS trebuie să întocmească la finalul anului un raport, ce trebuie să cuprindă activităţile
desfăşurate în anul financiar încheiat
-Supravegherea CA trebuie să urmărească:
• Îndeplinirea obiectivelor stabilite
• Strategia corporativă şi riscul indus de activităţile desfăşurate
• Design-ul şi eficienţa managementului riscului intern şi a sistemului de control
• Procesul de raportare financiară
• Conformitatea cu legislaţia primară si secundară
• Relaţia companie-acţionari
• Problemele de responsabilitate socială ce sunt relevante pentru companie
- CS trebuie să discute cel puţin o dată pe an, în absenţa CA, despre funcţiile sale, ale
comisiilor sale şi concluziile ce trebuie trase pe baza acestor teze. Se va discuta şi funcţiile CA şi
performanţele individuale ale membrilor săi. Raportul CS trebuie să menţioneze modul de evaluare
utilizat pentru propriile funcţii, a comisiilor şi a membrilor săi.
- CS trebuie să discute cel puţin o dată pe an strategia corporativă şi principalele riscuri la care
este expusă compania, inclusiv eficienţa managementului de risc.
- Modul de compunere al CS trebuie să ţină cont de faptul că membrii săi trebuie să acţioneze
critic şi independent unii de ceilalţi, de CA şi de alte interese particulare.
- Un membru al CS trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
- Să nu fi fost membru al CA în ultimii 5 ani anteriori numirii
- Să nu primească compensaţii financiare personale din partea companiei altele decât
compensaţia primită pentru muncă depusă ca membru în cadrul acestui consiliu
- Să fi avut o relaţie de afaceri importantă cu compania în anul anterior numirii.
15
- Să nu fie membru al CA al companiei
- Să nu deţină cel puţin 10% din acţiunile companiei
- Să nu facă parte dintr-un consiliu al vreunei companii ce deţine cel puţin 10% din acţiunile
companiei
- Să nu fi condus temporar compania în ultimele 12 luni în care membrii CĂ au fost absenţi
sau nu au putut să îşi desfăşoare activităţile
- Cel puţin unul dintre membrii CS ar trebui să fie expert financiar cu o experienţă şi cunoştinţe
relevante în ceea ce priveşte administraţia financiară şi contabilitatea companiilor listate.
- Numărul maxim de membrii este de 5, iar preşedintele CS contează dublu
- O persoană poate fi numită în acest consiliu de cel mult 3 ori pe o perioadă de 4 ani
- Preşedintele CS trebuie să asigure următoarele:
- Membrii consiliului să respecte obligaţiile pe care le au şi programele educaţionale şi de
training pe care trebuie să le urmeze
- Membrii trebuie să primească în timp util informaţiile necesare pentru bună performanţă şi
desfăşurare a activităţilor sale
- CS să aibă suficient timp pentru consultare şi luarea deciziilor
- Comisiile CS trebuie să funcţioneze corespunzător
- Performanţa CA şi a CS este evaluată cel puţin o data pe an
- CS să aleagă un vice-preşedinte
- CS să aibă o comunicare bună cu CA
- Preşedintele CS nu poate fi un fost membru al CA al companiei, iar el va fi asistat de
secretarul companiei. Acest secretar trebuie să asigure că se respectă procedurile corecte şi că acţiunile
CS sunt în concordanţă cu obligaţiile sale statutare.
- În cazul în care CS este format din mai mult de 4 membrii, trebuie să numească din rândul
membrilor săi o comisie de audit, una de remuneraţie şi una de selecţie şi nominalizare. Funcţia acestor
comisii este să pregătească luarea deciziilor de către CS.
- Adunarea Generală stabileşte cuantumul remuneraţiei pentru membrii CS, iar aceasta nu este
dependentă de rezultatele companiei
În ceea ce priveşte acţionarii şi Adunarea Generală a Acţionarilor se specifică următoarele:
- O bună guvernanţă corporativă cere implicarea acţionarilor la luarea deciziilor în cadrul
AGA. Este în interesul companiei să asigure participarea unui număr cât mai mare de acţionari la
Adunările Generale, dând ocazia acestora să voteze şi prin alte modalităţi de comunicare (online)

16
- AGA trebuie să exercite o influenţă importantă asupra politicii CA şi a CS, având un rol
cheie în verificarea sistemului de balanţă şi plăti a companiei.
- Dreptul la vot ataşat acţiunilor privilegiate deţinute trebuie să fie bazat pe valoarea reală a
acestora
- Politica companiei în ceea ce priveşte rezervele şi dividendele trebuie discutată şi explicată că
un subiect separat în AGA.
- O rezoluţie de a plăti dividende trebuie discutată separat în AGA
Totodată, se mai specifică următoarele:
- CA sau atunci când este adecvat CS trebuie să pună simultan la dispoziţia acţionarilor sau
altor părţi implicate direct pe piaţa financiară informaţii ce ar putea influenţa preţul acţiunilor. Canalul
de comunicare dintre CA şi presă, analişti, trebuie păstrat şi structurat cu grijă.
- Dacă o informaţie ce poate afecta preţul acţiunilor este prezentată în timpul AGA, aceasta
trebuie făcută publică într-un timp cât mai scurt.
- Întâlnirile cu analiştii, investitorii şi conferinţele de presă trebuie anunţate în avans pe
website-ul companiei şi prin comunicate de presă. După întâlnire, punctele discutate în cadrul acesteia
trebuie postate imediat pe website.
- Raporturile şi evaluările analiştilor nu pot fi comentate sau corectate în avans de către
companie şi nici nu se poate participa la întocmirea acestora.
- Investitorii instituţionali trebuie să acţioneze în interesul ultimilor beneficiari sau investitori
şi au o responsabilitate faţă de aceştia şi faţă de companiile în care investesc, luând decizia de a-şi
exercita dreptul la vot, ca şi acţionari, în cadrul companiei listate într-o manieră transparentă.
- Ca şi investitori instituţionali se număra fondurile de pensii, de asigurări, instituţiile de
investiţii şi cei ce se ocupă de managementul activelor
- Acţionarii trebuie să acţioneze în beneficiul companiei şi a celorlalţi acţionari
- Un acţionar poate să îşi exercite dreptul de a pune un subiect de discuţie pe agendă AGA
doar după ce s-a consultat cu CA. Dacă un acţionar a decis să adauge un item pe agendă, el trebuie să
explice de ce a făcut acest lucru în faţa AGA şi să răspundă la orice întrebări în legătură cu aceasta.
În continuarea codului se prezintă anumite elemente în ceea ce priveşte auditul raportărilor
financiare:
- CA este responsabil pentru calitatea şi integritatea rapoartelor financiare, iar CS trebuie să se
asigure că această responsabilitate este îndeplinită

17
- Pregătirea şi publicare rapoartelor anuale, a declaraţiilor financiare sau a informaţiilor
financiare ad-hoc necesită o procedură internă atent realizată
- Comisia de audit va determina cum auditorii externi aleşi de AGA vor fi implicaţi în
pregătirea conţinutului şi publicarea rapoartelor financiare.

2.4 Guvernanţa corporativă în România

Companiile listate la Bursa de Valori Bucureşti trebuie să respecte Codul de Guvernanţă


Corporativă impus de aceasta în anul 2008, aşa cum se şi se specifică în preambul: „Societatile
comericale ale căror instrumente financiare sunt tranzacţionate pe piaţa reglementată de BVB vor adopta
şi se vor conforma, în mod voluntart, prevederilor prezentului Cod de Guvernanţă Corporativă”.
În continuare vom prezenta prin comparaţie asemănările şi deosebirile dintre Codul olandez şi
cel român.
Pentru început se afirmă faptul că sunt permise abateri de la acest cod doar în situaţii
excepţionale, companiile fiind obligate să întocmească o declaraţie la final de an în care să specifice
informaţiile privind recomandările acestui cod ce au fost efectiv implementate. În cadrul acestei
declaraţii trebuie menţionate şi motivele confirmării parţiale sau neconfirmării totale cu respectivele
recomandări, întocmai ca şi în cazul prezentat în capitolul anterior.
Spre deosebire de cazul olandez, în care aplicarea şi respectarea codului era supravegheată de
Comisia Olandeză, în România această funcţie revine Bursei de Valori Bucureşti, ce trebuie să
actualizeze anual acest document în conformitate cu legislaţia în vigoare.
În ceea ce priveşte structurile de guvernanţă corporativă regăsim Consiliul de Administraţie,
căruia i se acordă importanţă centrală, dar Consiliul de Supraveghere este eliminat în totalitate din
această schemă de conducere.
La prima vedere se poate observa faptul ca acest Cod de Guvernanţă Corporativă emis de BVB
este unul succint în comparaţie cu cel olandez, în care se acordă o importanţă deosebită fiecărui element
component al companiilor, pe când în cazul nostru regulile sunt puţin amestecate, nerespectând o
anumită împărţire pe capitole ce ar ajuta la aplicarea mai facilă a acestuia.
Pentru a da o logică ideilor surprinse în acest cod elaborat de BVB vom enumera cele
nouăsprezece principii elementare ce stau ca fundament la elaborarea lui:
1. Emitenţii vor adopta structuri clare şi transparente de guvernanţă corporativă pe care le vor
dezvălui în mod adecvat publicului larg;

18
2. Emitenţii au obligaţia de a respecta drepturile deţinătorilor de instrumente financiare emise
de aceştia şi de a le asigura acestora un tratament echitabil;
3. Emitenţii vor depune toate eforturile pentru a realiza o comunicare efectivă şi activă cu
deţinătorii de instrumente financiare emise de aceştia;
4. Emitenţii sunt conduşi de un Consiliu de Administraţie care se întruneşte la intervale
regulate şi adopta decizii care îi permit să îşi îndeplinească atribuţiile de o manieră efectivă şi eficientă;
5. Consiliul de Administraţie al unui Emitent va fi ţinut responsabil pentru administrarea
Emitentului. Acesta va acţiona în interesul societăţii comerciale şi va proteja interesele generale ale
deţinătorilor de instrumente financiare emise de aceasta prin asigurarea unei dezvoltări sustenabile a
Emitentului respectiv. CA va funcţiona ca un organism colectiv, pe baza unei informări corecte şi
complete;
6. Fără a aduce atingere principiilor de adoptare a deciziilor în cadrul Consiliului de
Administraţie, structura Consiliului de Administraţie al unui Emitent va asigura un echilibru între
membrii executivi şi ne-executivi (şi în mod deosebit administratorii ne-executivi independenţi) astfel
încât nicio persoană sau grup restrâns de persoane să nu poată domina, în general, procesul decizional al
CA;
7. Un număr suficient de membri CA vor fi administratori independenţi, în sensul că aceştia
nu au sau nu au avut recent, direct sau indirect, nicio relaţie de afaceri cu emitentul sau persoane
implicate cu acesta, de o asemenea importanţă încât să le influenţeze obiectivitatea opiniilor. Renunţarea
la mandat de către administratorii independenţi va fi însoţită de o declaraţie detaliată privind motivele
acestei renunţări;
8. Consiliul de Adminstratie are un număr de membri care garantează eficienţa capacităţii sale
de a supraveghea, analiza şi evalua activitatea directorilor, precum şi tratamentul echitabil al
acţionarilor;
9. Alegerea membrilor CA se va constitui într-o procedură oficială, riguroasă şi transparentă.
Această procedură va stabili criterii obiective şi va asigura informaţii adecvate periodice asupra
calificării personale şi profesionale a candidaţilor. Votul cumulativ va constitui o metodă adecvată de
alegere a membrilor CA;
10. CA va evalua este alcătuirea unui Comitet de Nominalizare, format din membrii alcătuit,
principal, din administratori independenţi;
11. Emitenţii se vor de serviciile unor administratori directori cu o pregătire un profil etic
ireproşabil printr-o de remunerare , cu strategia interesela pe termen lung ale acestor societăţi;

19
12. Structurile de guvernanţă corporativă, instituite în cadrul Emitenţilor, trebuie să asigure
efectuarea unei raportări periodice şi continue adecvate asupra tuturor evenimentelor importante
referitoare la Emitent, inclusiv situaţia financiară, performanţă, proprietatea şi conducerea acesteia;
13. Consiliul de Administraţie va adopta reguli stricte, menite să protejeze interesele
societăţii, în domeniile raportării financiare, controlului intern şi administrării riscului;
14. CA va dopta soluţii operaţionale corespunzătoare pentru a facilita identificarea şi
soluţionarea adecvată a situaţiilor în care un administrator are un interes material în nume propriu sau în
numele unor terţi;
15. Membrii CA vor lua decizii în interesul Emitentului şi nu vor lua parte la dezbaterile sau
deciziile care creează un conflict între interesele lor personale şi cele ale societăţii sau ale unor
subsidiare controlate de societate;
16. CA va stabili, după consultarea cu structurile de control intern, proceduri de aprobare şi
implementare pentru tranzacţiile încheiate de Emitent sau subsidiarele acestuia, cu părţile implicate;
17. Administratorii şi directorii vor păstra confidenţialitatea documentelor şi informaţiilor
primite pe perioadă mandatului lor şi se vor conforma cu procedura adoptată de Emitent privind
circuitul intern şi dezvăluirea către terţi a respectivelor documente şi informaţii;
18. Structurile de guvernanţă corporativă trebuie să cunoască şi să recunoască drepturile legale
ale terţelor persoane interesate - stakeholders - şi să încurajeze cooperarea între Emitent şi acestea în
scopul creării prosperităţii, a locurilor de muncă şi în vederea asigurării sustenabilităţii unei întreprinderi
solide din punct de vedere financiar;
19. În cazul în care se adopta un sistem de administrare dualist, articolele de mai sus se aplică
în mod corespunzător, adaptând prevederile unitare la sistemul dualist, în deplină concordanţă cu
obiectivele unei bune guvernante corporative, transparenţei informaţiei şi protecţiei investitorilor şi a
pieţei, urmărite de Cod şi în conformitate cu prezentul articol.
În ceea ce priveşte comportamentul faţă de acţionari putem susţine faptul că nu există diferenţe
majore, acestora trebuind să se asigure un tratament echitabil, iar emitenţii vor depune toate diligenţele
pentru facilitarea participării lor în cadrul AGA, precum şi a exercitării depline a drepturilor acestora.
De asemenea toate informaţiile relevante trebuie publicate pe pagină proprie de web, uşor identificabila
şi accesibilă.
Se observă cu uşurinţă asemănările în ceea ce priveşte responsabilităţile CA, care se ocupă de
următoarele:

20
1. Examinarea şi aprobarea planului strategic, operaţional şi financiar al societăţii, precum şi a
structurii corporative a grupului, după caz;
2. Evaluarea adecvării structurii organizaţionale, administrative şi contabile a Emitentului şi
subsidiarelor, cu relevanţă strategică asupra activităţii acestuia;
3. Evaluarea performanţei generale a societăţii şi compararea periodică a rezultatelor realizate
cu cele planificate;
4. Examinarea şi aprobarea în prealabil a contractelr încheiate de emitent şi subsidiarele
acestuia cu impact semnificativ asupra profitabilităţii, activelor şi pasivelor sau situaţiei financiare a
societăţii, acordând o atenţie deosebită tranzacţiilor cu părţile implicate - tranzacţiile cu sine - ; în acest
scop CA va stabili criterii generale pentru identificarea tranzacţiilor cu impact semnificativ;
5. Evaluarea, cel puţin o dată pe an, a mărimii, compunerii şi performanţei CA şi comitetelor
sale, după caz;
6. Introducerea informaţiilor, în capitolul privind guvernanta corporativă din Raportul Anual
al Emitentului, referitoare la aplicarea prevederilor prezentului Cod şi în mod deosebit privind numărul
de şedinţe ale CA şi, după caz, ale comitetelor consultative ţinute în anul financiar respectiv, precum şi
informaţii privind procentajul participării la aceste şedinţe a fiecărui membru CA.
Un studiu al Asociaţiei Oamenilor de Afaceri Canadieni prin care s-a examinat transparenţa a
101 companii tranzacţionate pe piaţa BVB şi pe piaţa Rasdaq, până la data de 1 septembrie, relevă că
majoritatea firmelor listate nu îndeplinesc noile cerinţe de guvernanţă corporativă privind administratorii
independeni, membrii Comitetului de Audit şi recomandările generale de transparenţă.
Din numărul total de emitenţi evaluaţi, doar Erste Group Bank AG a implementat deja noile
recomandări, gradul său de transparenţă fiind comparabil mai ridicat decât cel al oricăror altor emitenţi
din România. Totodată, doar doi emitenţi au precizat în rapoartele anuale aferente anului fiscal 2008 că
vor completa în 2009 declaraţia de conformare sau neconformare cu prevederile Codului de Guvernanţă
Corporativă. În plus, multe dintre companii nu s-au aliniat nici la recomandările deja existente, din anul
2001, sau altor instrucţiuni mai recente ce au în vedere Consiliul de Administraţie.
Potrivit regulilor de guvernanţă corporativă, conducerea companiei trebuie să înfiinţeze un
Comitet de Audit, format din membrii CA, administratori ne-executivi, dintre care majoritatea să fie
independenţi, însă studiul arată că puţine dintre companiile analizate au comitete de audit cu adevărat
independente.

21
Firmele care aplică într-un grad mai redus recomandările de guvernanţă corporativă au tendinţa
de a avea performanţe mai slabe, fiind mai puţin profitabile şi cu o volatilitate mai mare, mai arată
studiul.
Se mai specifică faptul că peste 90% dintre companiile listate nu întrunesc nici măcar
standardele minime de transparenţă. Guvernanţa nu garantează un nivel ridicat de performanţă, însă
reprezintă un antidot pentru temerea investitorilor privind informarea cu exactitate asupra activităţii.
Totodată, conţine prevederi simple şi logice precum existenţa unui protocol al unei pagini de profil pe
site-urile companiilor, înfiinţarea unei comisii remuneratorii, existenţa adminstratorilor independenţi
care nu sunt membri de familie ai directorilor generali, politici raţionale de recompensare a
conducerilor.

3. Rompetrol Rafinare

Rompetrol Rafinare, companie membră a Grupului Rompetrol, operează cea mai modernă
rafinărie din România, îmbinând noile tehnologii de procesare a petrolului cu experienţa unui echipe de
profesionişti.
Compania procesează o largă varietate de ţiţeiuri cu conţinut ridicat de sulf.
Aprovizionarea cu ţiţei se realizează prin portul Midia, amplasat in vecinatatea platformei industriale,
care poate primi vapoare de până la 24.000 tdw sau prin portul Constanţa, printr-o conductă de 40 de
kilometri.
Rafinaria dispune de un terminal marin si facilitati de cale ferata si auto pentru
incarcarea/descarcarea produselor.
Rompetrol Rafinare oferă produse de vârf ale unei tehnologii performante de rafinare.
Pe lângă diverse tipuri de carburanţi auto (benzină, motorină, LPG), compania este unicul
producător naţional de carburant de tip Jet A-1, intenţionând să devină în perioada următoare principalul
furnizor de combustibil pentru liniile aeriene care operează în România şi Republica Moldova.
Produsele Rompetrol Rafinare respectă standardele europene de calitate şi normele de protecţie a
mediului, fiind comercializate în România:
- prin reţeaua de distribuţie Rompetrol Downstream
- prin intermediul altor reţele de distribuţie en-detail şi en-gros
şi pe pieţele regionale:
- în ţări precum Moldova, Bulgaria, Turcia, Georgia, Ungaria
22
Produsele Rompetrol Rafinare sunt, de asemenea, exportate constant în Croaţia, Bosnia, Albania şi în
Europa de Vest.

4. Performanţa financiară

Evaluarea competitivitǎţii unei societăţi presupune efectuarea unui diagnostic sau unui inventar
critic al capacităţii de care dispune, adică al forţelor şi slăbiciunilor tuturor componentelor sale, cu
referire specială la factorii cheie de succes şi la concurenţă. Ea depinde de buna funcţionare a
ansamblului componentelor sale4.
Diagnosticul economic (de gestiune) sau diagnosticul stării economice cercetează activitatea
unei entităţi din punct de vedere economic, realizând o corelaţie între eforturile implicate (resursele) şi
efectele activităţii (rezultatele) în cadrul realizării întregului ciclu de activitate al entităţii având ca scop
reperarea punctelor forte şi a punctelor slabe şi stabilirea mijloacelor de redresare din activitatea
economică a entităţii. Diagnosticul economic vine să răspundă în cea mai mare măsură nevoilor interne
decizionale ale sistemului de guvernanţă corporativă al entităţii, în speţă ale managerilor, ca utilizatori
interni principali ai analizei microeconomice 5.
Avantajele competitive ale unei societăţi sunt extrem de diferite, putând consta în: dimensiunea
mare sau foarte mare a acesteia; oferirea de produse/servicii la cele mai mici preţuri sau la cel mai înalt
nivel calitativ; oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinţelor cumpărătorilor; dominarea
unui segment specific de piaţă (un grup specific de cumpărători, o anumita zonă geografică etc.);
oferirea unei valori globale cât mai mari pentru preţul primit6.
M. Porter considera că ,,avantajul competitiv este factorul-cheie pentru o întreprindere să atingă
performanţa pe pieţele competitive şi nu poate fi înţeles dacă privim întreprinderea ca pe un întreg”7.
Deciziile întreprinderilor sunt în mare parte influenţate de scopul acestora de a obţine profit,
adică de a desfăşura o activitate rentabilă. Totuşi profitul trebuie privit ca un venit aleator, şi nu ca un
venit sigur, astfel fiecare agent economic trebuie să anticipeze cât mai bine circumstanţele activităţii
sale8. Problemele fundamentale cu care se confruntă fiecare întreprindere, indiferent de domeniul său de
activitate, vizează, în principal, stabilirea şi consolidarea locului pe care aceasta îl ocupă în spaţiul
4
Russu, C., Management si competitivitate, Tribuna economica, nr. 1/1998, pag. 9
5
MORARIU, Ana; CRECANĂ, Cornel Dumitru; STRATEGIA AUDITULUI INTERN ÎN CONSILIEREA
MANAGERIALĂ - Analiza economico-financiară şi evaluarea proprietăţilor -Provocări în actualul context global,
Economie teoretică şi aplicată, Bucureşti, mai 2009, pag. 217
6
Russu, C., Management strategic , Editura All Beck, Bucuresti, 1999, pag. 201
7
Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, March-April 1990, pag. 3
8
Popescu, C.; Ciucur, D.; Morega, D.I., Microeconomia concurentială, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pag. 114.
23
economic în care activează, obiectivul major spre care se îndreaptă, costurile implicate şi şansele de
reuşită. În acest context, întreprinderea este determinată să se raporteze permanent la cererea de piaţă,
trebuie să anticipeze mişcările concurenţei, să-şi autoevalueze resursele de care dispune dar şi să
acţioneze în direcţia creşterii eficienţei utilizării acestora. În abordarea sistemică a problematicii
întreprinderii, un rol deosebit revine analizei economico-financiare, ca instrument de supraveghere a
activităţii şi performanţelor acesteia. Analiza economico-financiară prin metodologia, procedeele şi
tehnicile specifice de care dispune, concură la diagnosticarea stării diferitelor procese şi fenomene, le
descoperă structura, stabileşte relaţiile de cauzalitate, factorii care le guvernează, descoperă legile
formării şi dezvoltării lor, iar pe această bază oferă conducerii posibilitatea adoptării deciziilor privind
îmbunătăţirea activităţii în viitor9.

4.1 Prezentarea indicatorilor financiari utilizaţi şi al modului de calcul

Ratele utilizate pentru prelucrarea datelor din documentele Excel au fost împărţite în şapte mari
categorii: Rate de rentabilitate ale capitalurilor investite (Rata de rentabilitate economică, Rata de
rentabilitate financiară, Rata dobânzii (la creditele contractate de societate), Alte rate de rentabilitate ale
capitalurilor investite), Rate de marjă, Rate de rotaţie (Coeficient de rotaţie, Durată a unei rotaţii), Rate
de structură, Rate de solvabilitate, Rate de lichiditate, Alte rate financiare. Această grupare a
indicatorilor financiari s-a realizat conform informaţiilor selectate din cadrul lucrărilor de referinţă10.
Indicatorii analizaţi sunt prezentaţi în tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 1 Indicatori financiari folosiţi în cadrul studiului

Nr. Indicatori
Crt.
Categorie Subcategorie Relaţie de calcul
Folosiţi

Rate de Rata de EBIT (câştigul înainte de


1. rentabilitate rentabilitate plata dobânzilor şi a Rezultat de exploatare
ale economică impozitului pe profit)
2. capitalurilor AE (activ economic) Capital Propriu+Datorii termen lung

9
Georgescu, Nicolae; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001 pag.11
10
Dragotă, Victor; Ciobanu, Anamaria; Obreja, Laura; Dragotă, Mihaela, Management financiar- Analiză financiară şi
gestiune financiară operaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 247-262;
Ilie, Vasile; Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005 pag. 148-159;
Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea
financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 755-791;
Vintilă, Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a V a, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, pag.
190-240
etc.

24
Rec (rentabilitate
3. (EBIT1-Impozit1)/(AE0)
economică)
Rec Reală (rentabilitate
4. ((1+Rec)/(1+Rată inflaţie)-1)
economică reală)
Rfin (rentabilitate
5. Rata de Rezultat net1/Capital Propriu0
financiară)
rentabilitate
Rfin Reală (rentabilitate
6. financiară ((1+Rfin)/(1+Rată inflaţie)-1)
financiară reală)
investite Rdob (rata dobânzii la
7. Cheltuieli cu dobânzi1/Datorii termen lung0
credite)
Rata de dobândă
Rdob Reală (rata de
8. ((1+Rdob)/(1+Rată inflaţie)-1)
dobândă reală)
9. Alte rate de Rentabilitatea costurilor Rezultat net/Cheltuieli totale
10. rentabilitate ale R Rezultat net1/Activ Total0
capitalurilor
11. investite R Real (1+R)/((1+Rată inflaţie)-1)
Rata de marjă Rm Brută (rata de marjă
12. EBIT/Cifră Afaceri
brută brută)
Rm Netă (rata de marjă
13. Rate de (EBIT-Impozit)/Cifră Afaceri
netă)
marjă Rate de marjă nete
Rm Netă comercială (rata de
14. Rezultat net/Cifră Afaceri
marjă netă comercială)
15. Cifră Afaceri1/Activ Total0
16. Cifră Afaceri1/Active Imobilizate0
17. Coeficient de rotaţie Cifră Afaceri1/Active Circulante0
18. Cifră Afaceri1/Stocuri0
19. Rate de Cifră Afaceri1/Creanţe0
20. rotaţie Activ Total0/Cifră Afaceri1*360
21. Active Imobilizate0/Cifră Afaceri1*360
22. Durată a unei rotaţii Active Active Circulante0/Cifră Afaceri1*360
23. Stocuri0/Cifră Afaceri1*360
24. Creanţe0/Cifră Afaceri1*360
25. Active Imobilizate/Activ Total
26. Active Circulante/Activ Total
27. Stocuri/Activ Total
28. Disponibilităţi băneşti/Activ Total
29. Creanţe/Activ Total
30. Capital Propriu/Activ Total
31. Datorii Total/Activ Total
32. Rate de structură Datorii termen scurt/Activ Total
33. Datorii termen lung/Activ Total
34. Provizion risc cheltuieli/Activ Total
35. Venituri în avans/Activ Total
36. Plăţi restante/Activ Total
37. Furnizori restanţi/Activ Total
Obligaţii restante la buget asigurări sociale/Activ
38.
Total
Impozite şi taxe neplătite la bugetul de stat/Activ
39.
Total
Grad de îndatorare pe Datorii pe termen lung/(Datorii pe termen
40.
Rate de anti-solvabilitate termen lung lung+Capital Propriu)
41. Levier Datorii pe termen lung/Capital Propriu
42. Rata Curentă Active Circulante/Datorii pe termen scurt
43. Rate de lichiditate Rata Rapidă (Active Circulante-Stocuri)/Datorii pe termen scurt
44. Rata Imediată Disponibilităţi băneşti/Datorii pe termen scurt
45. Impozit pe profit/Cifră Afaceri
46. Cifră Afaceri/Număr angajaţi
Alte rate financiare
47. Rezultat net/Număr angajaţi
48. EBIT/Număr angajaţi
4.2 Interpretarea indicatorilor financiari calculaţi

25
Una dintre
funcţiile
principale ale
oricărei societăţi
este de a
maximiza câştigul

acţionarilor. Realizarea acestui obiectiv este posibilă numai prin desfăşurarea unei activităţi rentabile,
profitul net obţinut putând servi pentru remunerarea imediată a acţionarilor, prin dividende, sau pentru
remunerarea la termen prin creşterea valorii întreprinderii ca urmare a alocării acestuia pentru
autofinanţare. Rentabilitatea poate fi definită ca fiind capacitatea unei întreprinderi de a obţine profit
prin utilizarea factorilor de producţie şi a capitalurilor, indiferent de provenienţa acestora. Rentabilitatea
este una din formele cele mai sintetice de exprimare a eficienţei întregii activităţi economico-financiare
a întreprinderii, respectiv a tuturor mijloacelor de producţie utilizate şi a forţei de muncă, din toate
stadiile circuitului economic: aprovizionare, producţie şi vânzare11.

11
Georgescu, Nicolae ; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001, pag 63
26
Ratele de rentabilitate fac
parte din categoria
indicatorilor de eficienţă
de tipul raprtului dintre
efect şi efort. Efectul
reprezintă profitul sub
diversele sale forme de
exprimare: brut, net, din
exploatare, curent, în
timp ce efortul se poate
prezenta sub forma
capitalurilor (proprii,
permanente), resurselor
consumate (costurilor),
activelor totale sau ale unor părţi din acestea, veniturilor şi nu numai. Diferitele forme de exprimare ale
ratelor de rentabilitate au o valoare informaţională variată şi oglindesc multiplele laturi ale activităţii

27
economico-financiare ale întreprinderii12. În cazul înregistrării unui efort negativ, ratele de rentabilitate
nu pot fi calculate.

4.3 Amplitudinea absolută

Amplitudinea absolută măsoară diferenţele existente între valorile maxime şi cele minime, valori
prezentate în cadrul graficului de mai jos, pentru cele două rate de rentabilitate, economică şi financiară.

La nivelul multianual amplitudinea absolută a rentabilităţii economice este destul de mare,


aproximativ 85,53%, ceea ce arată o diferenţa ridicată între valoarea maxim (43,70%) intâlnită în cadrul
anului 2001 şi valoarea minimă (-41,83%) întâlnită în cadrul anului 2002. În ceea ce priveşte
amplitudinea absolută a rentabilităţii financiare aceasta are o valoare mult mai ridicată, aproximativ
197,87%, rezultând o diferenţa ridicată între valoarea maximă (65,06%) intâlnită în cadrul anului 2005
şi valoarea minimă (-132,82%) întâlnită în cadrul anului 2003.

4.4 Prezentarea valorilor medii ale indicatorilor financiari calculaţi

Rezultatele medii multianuale au fost calculate prin funcţia ,,average” (din excel) aplicată
tuturor înregistrărilor unui indicator.

12
Georgescu, Nicolae ; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001, pag 83
28
Tabel nr. 2 Valoarea medie a indicatorilor calculaţi

Nr. Indicatori VALOAREA


Crt.
Categorie Subcategorie Relaţie de calcul MEDIE
Folosiţi

EBIT (câştigul înainte


1. de plata dobânzilor şi a Rezultat de exploatare
impozitului pe profit) -41095885.48
Rata de Capital Propriu+Datorii termen
2. AE (activ economic)
rentabilitate lung 1703509681
economică Rec (rentabilitate
3. (EBIT1-Impozit1)/(AE0)
economică) -0.073140431
Rec Reală (rentabilitate
4. ((1+Rec)/(1+Rată inflaţie)-1)
Rate de economică reală) -12.04841616
rentabilitate Rfin (rentabilitate
5. Rata de Rezultat net1/Capital Propriu0
ale financiară) -15.459618
rentabilitate
capitalurilor Rfin Reală (rentabilitate
6. financiară ((1+Rfin)/(1+Rată inflaţie)-1)
investite financiară reală) -25.67475484
Rdob (rata dobânzii la Cheltuieli cu dobânzi1/Datorii
7.
credite) termen lung0 39.28014283
Rata de dobândă
Rdob Reală (rata de
8. ((1+Rdob)/(1+Rată inflaţie)-1)
dobândă reală) 25.88927159
9. Alte rate de Rentabilitatea costurilor Rezultat net/Cheltuieli totale -6.649314005
10. rentabilitate ale R Rezultat net1/Activ Total0 -13.8676166
capitalurilor
11. investite R Real (1+R)/((1+Rată inflaţie)-1) -23.08092563
Rata de marjă Rm Brută (rata de marjă
12. EBIT/Cifră Afaceri
brută brută) -2.253608496
Rm Netă (rata de marjă
13. (EBIT-Impozit)/Cifră Afaceri
Rate de netă) -2.253608496
Rate de marjă
marjă Rm Netă comercială
nete
14. (rata de marjă netă Rezultat net/Cifră Afaceri
comercială) -8.273654458
15. Cifră Afaceri1/Activ Total0 1.884827333
16. Cifră Afaceri1/Active Imobilizate0 4.460595487
17. Coeficient de rotaţie Cifră Afaceri1/Active Circulante0 3.612258361
18. Cifră Afaceri1/Stocuri0 12.58386709
19. Cifră Afaceri1/Creanţe0 5.493572919
20. Rate de Activ Total0/Cifră Afaceri1*360 221.545138
rotaţie Active Imobilizate0/Cifră
21.
Afaceri1*360 114.0644482
Durată a unei rotaţii Active Active Circulante0/Cifră
22.
Afaceri1*360 107.4806898
23. Stocuri0/Cifră Afaceri1*360 28.98693756
24. Creanţe0/Cifră Afaceri1*360 76.75647621
25. Active Imobilizate/Activ Total 50.39541946
26. Active Circulante/Activ Total 49.60458054
27. Stocuri/Activ Total 14.49591269
28. Disponibilităţi băneşti/Activ Total 1.053445327
29. Creanţe/Activ Total 34.05521423
30. Capital Propriu/Activ Total 23.56361942
31. Datorii Total/Activ Total 76.60164273
32. Rate de structură Datorii termen scurt/Activ Total 44.6533477
33. Datorii termen lung/Activ Total 20.30751792
34. Provizion risc cheltuieli/Activ Total 0.553655113
35. Venituri în avans/Activ Total 0.012046309
36. Plăţi restante/Activ Total 5.275079235
37. Furnizori restanţi/Activ Total 2.930456694
Obligaţii restante la buget asigurări
38.
sociale/Activ Total 0
Impozite şi taxe neplătite la bugetul
39.
de stat/Activ Total 0.404533278
29
Grad de îndatorare pe Datorii pe termen lung/(Datorii pe
40.
termen lung termen lung+Capital Propriu) 29.52470275
Rate de anti-solvabilitate
Datorii pe termen lung/Capital
41. Levier
Propriu -165.9320454
Active Circulante/Datorii pe termen
42. Rata Curentă
scurt 1.196844977
(Active Circulante-Stocuri)/Datorii
43. Rate de lichiditate Rata Rapidă
pe termen scurt 0.8819774
Disponibilităţi băneşti/Datorii pe
44. Rata Imediată
termen scurt 0.022887996
45. Impozit pe profit/Cifră Afaceri 0
46. Cifră Afaceri/Număr angajaţi 3589536.479
Alte rate financiare
47. Rezultat net/Număr angajaţi -178806.5095
48. EBIT/Număr angajaţi -11703.10468

Conform acestor rezultate, prezentate în cadrul tabelului numărul, se poate observa cum nivelul
mediu al EBIT-ului (al rezultatului de exploatare) este negativ, în timp ce nivelul mediu al activului
economic este pozitiv. Acest lucru a conferit o rată de rentabilitate medie multianuală negativă.
Rentabilitatea financiară (ce măsoară randamentul capitalurilor proprii, deci al plasamentului financiar
pe care acţionarii l-au făcut prin investiţia lor de capital în cumpărarea acţiunilor întreprinderii 13)
urmează aceeaşi evoluţie, înregistrând valoarea medie multianuală negativă. Rata de dobândă este, cel
mai adesea, cea nominală stabilită în contractele de credit cu băncile sau în prospectele de emisiune ale
obligaţiunilor întreprinderii. Având în vedere că întreprinderea poate avea, la un moment dat, credite din
diferite surse (bancar, comercial sau obligatar) şi de diferite maturităţi s-a calculat o rată medie a
dobânzii ca raport între cheltuielile anuale cu dobânzile şi soldul iniţial al datoriilor care le-au generat
(datoriile pe termen lung)14.
Un alt mod de calcul al rentabilităţii economice este raportarea rezultatului net la activul
total (prin folosirea totalului activelor la numitor această rată arată eficienţa utilizării capitalului total
disponibil, fără a lua în considerare structura de finanţare, ponderea între surse de natură proprie şi cele
împrumutate sau atrase15). Această rentabilitate economică netă a înregistrat o valoare medie negativă.
Inecuaţia conform căreia Rentabilitatea financiară>Rentabilitatea economică>Rata
dobânzii>Rata inflaţiei (această formulă ne arată dacă o întreprindere are o situaţie financiară bună, din
punct de vedere al ratelor financiare obţinute) nu se verifică pe parcursul celor 9 ani analizati. Totuşi se
poate observa (conform tabelului numărul 3) că la nivelul anului 2005 se verifică primele trei părţi ale
inecuaţiei (Rentabilitatea financiară>Rentabilitatea economică>Rata dobânzii), iar începând cu

13
Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea
financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 760
14
Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea
financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 760
15
Stroe, Radu, Gestiunea financiară a întreprinderii - note de curs şi aplicaţii, Editura ASE, Bucureşti, 2004, pag. 89
30
anul 2006 şi până în anul 2008 se respectă doar ultima parte a inecuaţiei (Rata dobânzii>Rata
inflaţiei).

Tabel nr. 3
INEGALITATE / AN 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Rfin>Rec FALS FALS FALS ADEVARAT FALS FALS FALS
Rec>Rdob FALS FALS ADEVARAT ADEVARAT FALS FALS FALS
Rdob>Rinf FALS ADEVARAT FALS FALS ADEVARAT ADEVARAT ADEVARAT

Printre cauzele care conduc la aceste rezultate, punctate de profesorul Radu Stroe16, sunt atât
fiscalitatea prea mare, care are un impact negativ asupra profitului net (micşorându-l) ceea ce conduce la
o rată financiară mai mică, cât şi faptul că sursele permanente împrumutate sunt prea scumpe, ceea ce
poate de asemenea să scadă rentabilitatea financiară. Riscurile cu care se poate confrunta o companie
care are o rentabilitate financiară sub cea economică sunt cele care ţin de capacitatea de autofinanţare,
care poate înregistra niveluri mici sau de volumul dividendelor care la rândul lor pot înregistra valori
mai scăzute. Tot în cadrul cărţii domnului Radu Stroe, în ceea ce priveşte soluţia care pot fi adoptată
pentru remedierea acestei situaţii, se vorbeşte despre realizarea de investiţii din surse proprii care să
conducă la o scădere a impactului surselor împrumutate.
Ratele de rotaţie evidenţiază intensitatea exploatării activelor întreprinderii, fiind analizate din
punct de vedere al coeficienţilor de rotaţie şi al duratelor de rotaţie (inversul coeficienţilor de rotaţie,
exprimând durata unei rotaţii complete a capitalurilor prin cifra de afaceri 17). O valoare ridicată a
coeficientului de rotaţie, respectiv o durată redusă de rotaţie a activelor la nivel de întreprindere exprimă
capacitatea acesteia de a genera o cifră de afaceri de dimensiuni corespunzătoare, în condiţiile alocării
unor resurse financiare dimensionate la nivelul necesar18.
Ratele de rotaţie a stocurilor constituie unul dintre cei mai relevanţi indicatori legaţi de
activitatea întreprinderii. În condiţiile desfăşurării unei activităţi eficiente, e recomandabil ca durata de
rotaţie a stocurilor să fie limitată la nivelul duratei normale de rotaţie a ciclului de producţie. Aceasta
reprezintă o durată normală cumulată a perioadelor de stocare a materiilor prime şi a materialelor
necesare, a perioadei ciclului de producţie şi a perioadei de formare a loturilor de produse finite ce
trebuie livrate clienţilor, perioade care în mod ideal trebuie reduse cât mai mult, chiar până la zero19.

16
Stroe, Radu, Gestiunea financiară a întreprinderii - note de curs şi aplicaţii, Editura ASE, Bucureşti, 2004, pag. 82
17
Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea
financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 765
18
Dragotă, Victor; Ciobanu, Anamaria; Obreja, Laura; Dragotă, Mihaela, Management financiar- Analiză financiară şi
gestiune financiară operaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 202
19
Dragotă, Victor; Ciobanu, Anamaria; Obreja, Laura; Dragotă, Mihaela, Management financiar- Analiză financiară şi
gestiune financiară operaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 203
31
Ca şi ratele de rotaţie, ratele de structură a activului exprimă factori calitativi de creştere a
rentabilităţii, fiind influenţate de caracteristicile tehnice, economice şi juridice ale activităţii
întreprinderii20.

După cum se poate observa, în ceea ce priveşte activul, ponderea cea mai ridicată este cea a
activelor imobilizate în total activ (50,39%) urmată de cea a creanţelor (34,05%). Analizând partea de
capitaluri şi datorii, cea mai ridicată pondere este cea a datoriilor pe termen scurt (44,65%), iar cea mai
scăzută este cea a provizioanelor de riscuri şi cheltuieli (0,01%).
Ratele de lichiditate, prezentate în tabelul numărul 2, exprimă capacitatea întreprinderii de a
plăti datoriile curente ce vor deveni scadente pe termen scurt. Se poate observa cum cele trei rate de
lichiditate la nivel mediu şi multianual, rata curentă (ce compară ansamblul lichidităţilor potenţiale
asociate activelor curente cu ansamblul datoriilor scadente sub un an şi care în mod normal trebuie să fie
mai mare decât 121 (unele lucrări22 recomandă o rată curentă mai mare decât 2,5), lucru ce se întâmplă, la
nivel mediu multianual, doar în cazul sectorului de extracţie şi vehiculare), rata rapidă (ce exprimă
capacitatea întreprinderii de a-şi onora datoriile, pe termen scurt, din creanţe şi disponibilităţi23) şi rata

20
Georgescu, Nicolae ; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001 Pag 195
21
Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea
financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 778
22
Ross, St.; Westerfield, R., Jaffe, R., Corporate Finance, 2001
23
Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea
financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 778
32
imediată (o rată a capacităţii de plată imediată, ce exprimă măsura în care datoriile scadente azi pot fi
achitate din disponibilităţi24) au o evoluţie bună.
Se punctează în cadrul cărţilor de specialitate faptul că, în cazul ratei curente, dacă o
întreprindere trece prin dificultăţi financiare aceasta începe să-şi onoreze plăţile mai târziu şi să
acumuleze credite bancare. Dacă pasivele curente cresc mai rapid decât activele curente rata curentă
scade, ceea ce constituie semnalul apariţiei unor probleme de natură economico-financiară. Cu cât
această rată este mai mare decât 1 cu atât întreprinderea este ferită de o insuficienţă a trezoreriei care ar
putea fi determinată de rambursarea datoriilor la cererea creanţierilor. Când valoarea acestei rate este
subunitară, înseamnă că lichidităţile sunt mai mici decât exigibilităţile potenţiale. Aceasta se datorează
faptului că datoriile exigibile pe termen scurt nu sunt acoperite, în principiu, de activele circulante.
Totuşi, valoarea subunitară a ratei nu constituie un pericol atunci când stocurile se reduc treptat în
scopul achitării datoriilor exigibile pe termen scurt, dar fără a stânjeni continuitatea producţiei. În cazul
ratei imediate un nivel ridicat al ratei indică o lichiditate, respectiv o solvabilitate ridicată, dar care poate
fi consecinţa unei utilizări mai puţin performante a resurselor disponibile. Valoarea ridicată a acestei
rate nu constituie în acelaşi timp o garanţie a solvabilităţii, dacă restul activelor circulante au un grad
redus de lichiditate. O valoare redusă a ratei lichidităţii imediate poate fi compatibilă cu menţinerea
echilibrului financiar, dacă întreprinderea minimizează valoarea disponibilităţilor sale, deţinând în
schimb valori de plasament, creanţe, stocuri uşor mobilizabile în concordanţă cu exigibilitatea datoriilor
imediate25.
Solvabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile de plată la scadenţă26.
În cărţile de specialitate se punctează faptul că se pot admite rate de îndatorare de până la 67% (două
treimi datorii în pasiv) şi, respectiv levier de până la 200%27. În cazul analizat se înregistrează
preponderent valori mici ale celor două rate, de îndatorare şi levier, în limita valorilor impuse.
În cadrul analizei, la nivel mediu multianual, a ponderii obligaţiilor restante în total activ s-a
observat, conform tabelului numărul 2, că cea mai mare pondere o deţine plăţile restante în total activ.
În ceea ce priveşte numărul mediu multianual de unităţi din cifra de afaceri, din rezultat net şi din
EBIT ce revin la un angajat, se poate observa, conform tabelului numărul 2, o evoluţie medie pozitivă în
cazul CA şi negativă în cazul Rezultatului Net şi al EBIT-ului.

24
Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea
financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 778
25
Georgescu, Nicolae ; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001 Pag 225-227
26
Georgescu, Nicolae ; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001 Pag 212
27
Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea
financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 778
33
7. Responsabilitatea socială în cadrul Rompetrol Rafinare

Rompetrol Rafinare, companie membră a Grupului Rompetrol, operează cea mai modernă
rafinărie din România, îmbinând noile tehnologii de procesare a petrolului cu experienţa unei echipe de
profesionişti.
Compania procesează o largă varietate de ţiţeiuri cu conţinut ridicat de sulf. Aprovizionarea cu
ţiţei se realizează prin portul Midia, amplasat în vecinătatea platformei industriale, care poate primi
vapoare de până la 24.000 tdw sau prin portul Constanţa, printr-o conductă de 40 de kilometri.
Rafinăria dispune de un terminal marin şi facilităţi de cale ferată şi auto pentru încărcarea/descărcarea
produselor.
În ceea ce priveşte responsabilitatea socială Rompetrol Rafinare a fost mereu prezentă în
susţinerea anumitor proiecte de importanţă majoră pentru societate. Dintre acestea enumerăm:
modernizarea Dispensarului Balaceanca, ce reprezintă o nouă etapă a programului „Impreuna pentru
fiecare”, sprijinul acordat Fundaţiei SMURD, ajutorul dat pentru ecologizarea Pădurii Hoia - Cluj şi
implementarea a 16 proiecte sociale din sănătate şi mediu.
Vom începe prin a discuta despre programul „Impreuna pentru fiecare”, ce se află la al doilea an
consecutiv de desfăşurare. Programul este despre o echipă care schimbă în bine viaţa unei comunităţi în
care aceiaşi membri ai echipei: Rompetrol, cetăţeanul corporativ şi fiecare dintre noi, membrii
comunităţilor din România. Este vorba despre comunitatea în care trăim şi cum putem rezolva împreună
unele dintre problemele cu care ne confruntăm fiecare dintre noi. Şi, mai ales, despre faptul că avem
nevoie de iniţiativă şi spirit antreprenorial pentru a face ca lucrurile să se întâmple.
„Impreuna pentru fiecare” este un program de implicare în activităţi comunitare iniţiat de
Rompetrol şi destinat ONG-urilor, autorităţilor locale şi persoanelor cu atitudine civică şi spirit
antreprenorial care vor să iniţieze şi să implementeze un proiect menit să dezvolte comunităţile din care
fac parte.
Rompetrol susţine proiectele care se referă la protecţia mediului şi îmbunătăţirea stării de
sănătate publică a comunităţilor, la nivel naţional. Şi-a propus să replice exemplul de succes al
companiei care prin leadership, inovati, iniţiativă şi responsabilitate a crescut în 10 ani de la o companie
naţională la una multinaţională cu operaţiuni în 12 ţări.
Principiile şi factorii cheie ai dezvoltării de succes a Rompetrol pot fi cei care devin pârghiile
schimbării paradigmei la nivel naţional: de la modelul cetăţeanului care aşteaptă ca altcineva să-i

34
rezolve problemele la modelul cetăţeanului, membru activ al comunităţii care identifică o problemă şi
găseşte soluţiile ca să o rezolve.
În programul „Impreuna pentru fiecare”, parte a platformei de CSR „Energia vine din suflet”,
au fost înscrise 89 de proiecte (55 din domeniul sănătăţii şi 34 în domeniul mediului) şi au fost selectate
pentru finanţare 16 proiecte în judeţele Alba, Argeş, Bucureşti, Cluj, Dolj, Hunedoara, Maramureş,
Vâlcea, Satu Mare şi Suceava. Proiectele din domeniul sănătate au propus renovarea şi dotarea unor
dispensare medicale din mediul rural şi urban,iar cele din domeniul protecţiei mediului au vizat
ecologizarea unor zone poluate.
În cadrul acestui program s-a desfăşurat şi modernizarea Dispensarului Balaceanca. Grupul
Rompetrol a sprijinit reabilitarea şi dotarea dispensarului din comuna Balaceana, judeţul Suceava,
valoarea totală a sprijinului fiind de 10,000 USD.
Prin programul de responsabilitate socială „Impreuna pentru fiecare”, Rompetrol se implică
activ în sprijinirea comunităţilor locale pentru soluţionarea unor probleme de mediu sau de sănătate cu
care acestea se confruntă. Proiectul din Balaceana a presupus lucrări de modernizare a dispensarului
local, într-un efort comun al companiei, autorităţilor şi voluntarilor din comunitatea locală.
Reabilitarea cabinetului medical este un beneficiu important pentru comunitatea noastră.
Sprijinul acordat de compania Rompetrol va permite păstrarea autorizaţiei de funcţionare a cabinetului
şi desfăşurarea activităţii medicale în condiţii decente.
Dispensarul medical cu o suprafaţă de 80 mp a fost construit în 1948 şi nu a beneficiat anterior
de lucrări de reabilitare sau dotare cu instrumente medicale.
Proiectul s-a desfăşurat în perioada noiembrie 2009 a€“ ianuarie 2010 şi a vizat izolarea termică
a clădirii, montarea de uşi şi geamuri termopan, înlocuirea duşumelelor, ranforsarea pereţilor şi a
tavanului, amenajarea camerelor cu gresie şi faianţă. De asemenea, s-au montat un boiler pentru apă
caldă şi o instalaţie auxiliară pentru apa rece, în conformitate cu normele sanitare în vigoare.
În completarea lucrărilor de reabilitare, a două componentă a proiectului a presupus dotarea
dispensarului cu piese de mobilier, instrumentar medical - truse medicale pentru deplasările în teren,
sterilizator, frigider pentru păstrarea medicamentelor, cântare pentru sugari şi adulţi etc.
Încă un program dezvoltat în cadrul acestei campanii este şi proiectul a€œCot la Cot pentru
Hoia”, propus de Fundaţia Estuar - Centrul Social Cluj, ce a fost implementat în perioada 01 a€“ 27
martie 2010 şi a vizat ecologizarea unei suprafeţe de 5 hectare din pădure, montarea de pubele ecologice
şi pancarte de semnalizare. În urma acestor activităţi s-au colectat peste 10 m3 de deşeuri, în derularea

35
acestora fiind implicaţi peste 100 voluntari: membri ai Fundaţiei Estuar, elevi ai Liceului Teoretic
„Mihai Eminescu”, studenţi din Cluj şi angajaţi Rompetrol.
Componenta educaţională a proiectului a constat în organizarea de seminarii pe tema protecţiei
mediului, cercuri de discuţii la care au participat membrii comunităţii clujene: autorităţi locale, studenţi,
persoane cu dizabilităţi care primesc asistenţă în cadrul Fundaţiei Estuar. De asemenea, din sticlele de
plastic adunate se va construi un glob pământesc ce va fi instalat într-o zonă a pădurii preferată de
turişti, cu scopul de a atrage atenţia asupra necesităţii respectării şi protejării naturii.
Proiectul Cot la Cot pentru Hoia a avut ca obiective ecologizarea Pădurii Hoia şi integrarea în
comunitate a adulţilor cu dizabilităţi. S-au atins cele două scopuri iniţiale şi s-a demonstrat că voinţa
fiecăruia depăşeşte diferenţele şi barierele sociale, împreună suntem mai puternici, creativi, inovatori.

Concluzii
Studii recente fac legătura între performanţa companiilor şi eficienţa modelului de guvernanţă
corporativă. Investitorii acordă mai nou o mare importanţă sistemelor de guvernanţă corporativă
implementate într-o companie şi sunt dispuşi să plătească în plus pentru rezultate bune în acest domeniu.
Companiile sunt perfect conştiente de această realitate şi îi acordă considerabil mai multă
importanţă faţă de anii trecuţi. Exemplele bune şi rele de pe piaţă internaţională vorbesc de la sine.
Astfel, pe de o parte, sunt companii care au depus mult efort şi timp pentru a atinge standarde înalte de
guvernanţă corporativă şi de CSR. Drept urmare, sunt percepute ca şi exponenţi ai guvernantei bazate pe
valoare adăugată, fiind capabile să maximizeze valoarea companiei prin sisteme şi procese care permit
managerilor, indifferent de nivelul ierarhic, să evalueze şi să monitorizeze perfomanta acesteia.
De cealaltă parte a baricadei sunt companiile care nu au reuşit să construiască puzzle-ul
guvernantei corporative şi să aibă o abordare transparentă faţă de diferitele părţi interesate (en.
Stakeholdres). Prin urmare, carenţele sistemelor organizaţiilor în cauză ies la suprafaţa şi se dovedesc a
fi mai mult decât nepotrivite, uneori cu rezultate dezastruoase.
În final, testul eficienţei modelului de guvernanţă al unei companii este măsura în care reuşeşte
să-şi atingă obiectivul principal, şi anume, acela de a maximiza valoarea companiei din perspectiva
acţionarilor. Totul ţine de modalitatea în care reuşeşte să organizeze un sistem ideal închis : satisfacerea
cerinţelor clienţilor, angajaţilor, furnizorilor, distribuitorilor, etc., răsplata fiind, în cazul unor rezultate
bune, valoare sporită şi durabilă.
Având în vedere tendinţa de pe piaţă internaţională, o concluzie firească este faptul că
guvernanta corporativă va rămâne pe lista top managementului companiilor mult timp de acum înainte.

36
Totul se reduce la o realitate simplă: companiile care vor adopta o cultură transparentă şi un model
eficient de guvernanţă corporativă vor avea o dezvoltare sustenabila, iar cele care nu vor accepte
acesta realitate sau necesitate, vor avea rezultate slabe.
Este de la înţeles faptul volatilitatea pieţei, combinată cu presiunea din partea actionarilor , vor
fi premizele unei actiuni incorecte din punct de vedere etic. Prin urmare, importanţa unui model eficient
de guvernanţă coporativa care controlează şi evaluează performanţa companiei, satisfăcând în acelasi
timp nevoile tuturor părţilor interesate şi implicit creând valoare adăugată, va creşte şi mai mult. Şi da,
în aceste condiţii, guvernanta corporativă este departe de a fi încă un strat birocratic. Este mult mai mult
un instrument care contribuie la maximizarea valorii companiei

37
BIBLIOGRAFIE

1. Dragotă, Victor; Ciobanu, Anamaria; Obreja, Laura; Dragotă, Mihaela, Management financiar-
Analiză financiară şi gestiune financiară operaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2003

2. Georgescu, Nicolae; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti,


2001

3. Ilie, Vasile; Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,


2005
4. Morariu, Ana; Crecană, Cornel Dumitru; STRATEGIA AUDITULUI INTERN ÎN
CONSILIEREA MANAGERIALĂ - Analiza economico-financiară şi evaluarea proprietăţilor
-Provocări în actualul context global, Economie teoretică şi aplicată, Bucureşti, mai 2009

5. Popescu, C.; Ciucur, D.; Morega, D.I., Microeconomia concurentială, Editura Economica,
Bucuresti, 1997

6. Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, March-April 1990

7. Ross, St.; Westerfield, R., Jaffe, R., Corporate Finance, 2001

8. Russu, C., Management si competitivitate, Tribuna economica, nr. 1/1998

9. Russu, C., Management strategic , Editura All Beck, Bucuresti, 1999

10. Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea
lor. Analiza şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti,
2007

11. Stroe, Radu, Gestiunea financiară a întreprinderii - note de curs şi aplicaţii, Editura ASE,
Bucureşti, 2004

12. Vintilă, Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a V a, Editura Didactică şi


Pedagogică, Bucureşti, 2006

13. Corporate Governance Code Monitoring Committee, Dutch corporate governance code, 2008

14. Codul de Guvernanţă Corporativă a Bursei de Valori București, 2008


38
39