Sunteți pe pagina 1din 25

Guvernan Corporativ

n Europa Central i de Est


Bucureti 2009 Academia de Studii Economice Facultatea de Contabilitate i Informatic de Gestiune

BACIU Ana Maria BLU Sorina Cerasela BALEA Iuliana Gr.672, Seria A, Master CAIG

Abstract: Guvernana corporativ a ntreprinderii este un concept foarte des ntlnit n domeniul cercetrii i realitii entitii i n dezvoltarea pieelor financiare. Aceast se bazeaz pe regulile i principiile promulgate de guvern i organele profesionale abilitate pentru a rectig ncrederea investitorilor prin asigurarea transparenei i protejarea drepturilor acionarilor, n special a minoritarilor. n cadrul lucrrii vom prezena o scurt evoluie a conceputului de guvernant n Europa Central i de Est i ceea ce a presupus de fapt aceasta pentru rile din aceast regiune. Vom analiz patru ri: Cehia, Polonia, Rusia i Ungaria i vom urmri procesul de privatizare pe care fiecare din ri l-a urmat i cadrul guvernantei corporative care a existat n aceste ri. n mod cert exist o legtur ntre metoda de privatizare folosit, rezultatul structurii acionariatului i gradul sau nivelul guvernantei corporative adoptate. Metod privatizrii a tins s aib un impact imediat semnificativ n dezvoltarea guvernantei corporative, n comparaie cu cadrul legal din aceste ri. n timp ce cadrul legal se baz pe o economie centralizat cu societi deinute de stat, proprietarii privatizrii industriilor i-au unit forele i fac presiuni pentru mbuntirea guvernantei corporative.

Keywords : Guvernant corporativ, comunicare financiar, economie de tranziie, privatizare

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Introducere

Modelul guvernanei corporative care tranziteaz operaiile economice, cel puin pe termen scurt, reflect msurile folosite n privatizarea companiilor deinute de stat, legile care au fost abrogate sau revizuite i instituiile nfiinate pentru a facilita guvernarea corporativ. Ce presupune de fapt guvernana corporativ? OECD (Organizaia Economic de Cooperare i Dezvoltare) definete guvernana coportativ ca fiind un set de relaii stabilite ntre managementul unei companii, acionari i alte pri interesate. Ea ofer totodat, structura prin care obiectivele companiei sunt stabilite, mijloacele de realizare a obiectivelor i de monitorizare a performanelor. A trecut mai mult de un deceniu de cnd URSS s-a destrmat, constituindu-se n mai multe ri. Trecerea de la economia planificat la economia de pia nu a fost una uoar i rile care formau fosta URSS sau care au fost sub influena ei, au realizat aceast schimbare cu grade diferite de success. n general companiile s-au mutat dintr-o situaie n care, ca societi ale statului, nu se ateptau s realizeze profit deoarece obiectivele afacerii nu erau definite n adevratul sens, ci mai degrab n termeni socialiti cum ar fi ocuparea total a forei de munc. Aceasta nseamn c de foarte multe ori companiile nregistrau un grad de ineficiena ridicat: de obicei foloseau utilaje vechi, aveau un numr mare de for de munc nejustificat i aveau acces la fonduri de la Banca Central fr a prezenta vreun plan de rambursare. Succesul multor ri poate fi deseori conectat de tipul privatizrilor care au presupus trecerea afacerilor din proprietatea statului n proprietatea corporaiilor, transformndu-le n societi pe aciuni. Este importat de reinut c, n unele ri, termenul de societate pe aciuni descrie o companie cu capital social divizat n aciuni care este tranzacionat pe o burs (n special o companie public); n alte ri, termenul se refer la un anumit nivel al procesului de privatizare n care o companie deinut de stat emite aciuni pentru a deveni societate pe aciuni, dar capitalul social este deinut de stat, urmtorul pas n proces fiind acela de a vinde aciunile public asfel nct compania s devin o coporatie public. n general sunt trei tipuri de procese de privatizare: primul este un model de privatizare n mas, activele deinute de stat sunt distribuite gratuit publicului larg prin intermediul bonurilor care pot fi transformate n aciuni proprii n cadrul firmelor deinute de stat. Acest model este uneori cunoscut ca metoda bonurilor de privatizare i a fost folosit n Republic Ceh i Rusia. Al doilea model permite managementului i personalului s cumpere activele companiei, aceast metod fiind adoptat n Polonia. A treia metod, i posibil cea care a produs cele mai de succes rezultate, implic vnzarea controlului majoritar unei persoane din afar. Persoana din afar era deseori un investitor strin i aceasta a tins s conduc, n primul rnd, la rezultate mree din partea companiilor n care au a investit i n al doilea rnd , n companiile n care aceti investitori din afar au fost acceptai, guvernan corporativ s -a mbuntit. Aceast a treia metod a fost urmat de Ungaria i de asemenea de Estonia.

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Procesul de privatizare i implicaiile acestuia Boeri i Perasso (1998), ntr-un studiu asupra Cehiei, Ungariei, Poloniei i Rusiei, au surprins efectele celor trei modele de privatizare pe un numr de rezultate. Ei au clasificat rezultatele, sau indicatorii de performan n: a) Viteza privatizrii, care este, proporia din fost companie de stat care i-a modificat proprietatea pe parcursul primilor patru ani ai procesului de privatizare; b) Relevana proprietii strine (procentul din societatea privatizat cu proprietate strin dominant) n rezultatul structurii proprietii firmei; c) Gradul de control exercitat asupra deciziilor manageriale de ctre proprietarii firmei; d) Implicarea n privatizarea companiilor strine i interne, care este i cel mai recent indicator . Ei au descoperit c viteza de privatizare a Cehiei a fost foarte mare, bazndu-se pe o proprietate strin semnificativ, dar cu o structur a controlului destul de slab; procesul de privatizare al Ungariei a fost mai puin rapid dar a coincis cu o structur de control mai puternic i mai muli investitori strini; procesul n cazul Poloniei a fost mai lent dar a adus un nivel rezonabil al proprietii private i al controlului, procesul de privatizare al Rusiei a fost destul de rapid dar a constat n mult mai puin control din afar i o structur srac a acestuia, data de concentrarea iniial a proprietii n minile statului. O structur mai detaliat a proprietii n Europa Central i de Est este prezentat n tabelul de mai jos:

Tabel 1.1 Structura proprietii companiilor n rile de tranziie selectate Cehia Ungaria Polonia Romnia % % % % Managerii i lucrtori Statul Strini Persoane independente/familii Fonduri de investiii i bnci Alii Numr de societi 3 51 46 6 40 0 35 11 53 29 8 21 7 38 10 26 55 31 24 9 84 15 46 40 20 20 0 41

Rusia % 40 8 45 40 5 7 214

Sursa: EBRD/World Bank Business Environment Survey 1999 (numai societii mari i mijlocii cu mai mult de 100 de angajai au fost luate n calcul)

Ucrain a % 45 21 28 22 6 6 87

Se poate observa c acionarii majoritari variaz ntre rile n tranziie, n care influena statului nc se simte, investitorii strini sunt de asemenea influeni, chiar dac mbrca forma persoanelor independente, a familiilor sau a outsiderilor instituionali. Borglof i Pajuste (2003) au semnalat faptul c n timp ce proprietatea de stat difer de la o ara la alta, n cadrul Europei Centrale i de Est, proprietatea privat devine din ce n ce mai dominant, crescnd ca i concentraie. Proprietatea privat puternic i controlul, combinate cu o slab protecie a acionarilor minoritari, a transformat companiile mai puin atractive pentru investitorii strini i acionarii minoritarii.

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Cehia Cehia a fost ar care a folosit metoda privatizrii n mas pentru societatiile din proprietatea statului. Privatizarea s-a realizat n dou valuri prin oferirea posibilitii cetenilor de a deine obligaiuni de stat, astfel c pn la sfritul celui de-al doilea val, mai mult de 80% din cetenii cehi au devenit acionari n cele 1894 de companii care au fost privatizate (n totalitate sau parial). Fondurile de investiii ale privatizrii au fost stabilite la scurt timp dup primul val de privatizare i au strns vouchere-le de la cetenii individuali. Guvernul ceh a dat legii pentru a se asigur c Fondurile de Investiii numeau o banc care s le administreze banii i depozitau toate msurile de securitate i fondurile la acea banc, Fondurilor de Investiii li se cerea, de asemenea, s numeasc consiliul de administraie i supravegh ere. Oricum, multe proprieti au continuat s fie controlate de stat prin intermediul Fondului Naional al Proprietii, care coninea proprieti ateptate a fi vndute, i proprieti ale companiilor strategice care puteau fi vndute ntr-un anumit moment, cum sunt cele de utiliti. Fondul Naional al Proprietii i exercit influena i asupra Fondurilor de Investiii. Boeri i Perasso au afirmat c: cele mai mari fonduri de investiii erau controlate de bnci, n special cele patru mari bnci, al cror acionar principal, dar nu majoritari, cu exeptia unui singur caz, era statul, prin intermediul Fondului Naional al Proprietii. Claessens a artat c la sfritul anului 1995, primele cinci fonduri de investiii deineau, n medie, puin sub 49% dintr-o societate privatizat n primul val i puin sub 41% dintr-o firm privatizat n al doilea val. Din pcate, procesul de privatizare ceh a condus pe termen scurt la dou urmri semnificative post privatizare: una a fost un nivel ridicat al proprietii ncruciate, rezultat din consolidarea controlului n sectorul bancar ceh; cealalt urmarea fost situaia n care, dei multe persoane deineau aciuni c rezultat al sistemului voucher, ei formau interese minoritare care nu aveau nici o protecie legal efectiv. Acesta lips a proteciei legal i cderea bursei din Cehia au determinat investitorii s i vnd aciunile i s prseasc pia. Un sistem de guvernant corporativ mbuntit era singur cale de a asigur c investiiile strine pot fi reatrase n Cehia. De la 1 ianuarie 2001, un pachet intensiv de schimbri a fost adoptat n Cehia. Aceste schimbri implicau Codul Comercial, Actul de securitate i Actul de audit. Multe din schimbri au modificat responsabilitile i drepturile companiilor, consiliului de administraie, acionarilor i auditorilor. Un Cod de Guvernan Corporativ revizuit (2001), a stabilit cea mai bun practic de guvernan corporativ pentru companiile din Cehia i se baza pe Principiile OECD, dar fcea de asemenea referire i la alte coduri, inclusiv Codul Combinat al Bursei din Londra. Se punea accent pe transparena i responsabilitate, deoarece aceste elemente sunt eseniale pentru ncurajarea ncrederii investitorilor. Bursa din Praga a recomandat ca societile s adopte ct mai multe prevederi al Codului, dup care s explice n raportul lor anual de ce nu au adoptat alte prevederi i cnd prevd c au capacitatea de a le adopt. n plus i companiile listate pe piee secundare erau ncurajate s fac acelai lucru. Codul a stabilit c principiile pe care se baza s fie unele sincere, integre i responsabile, iar acceptarea acestor concepte va ndeprta multe comportamente imorale i practici rspndite n multe pri al mediului de afaceri ceh, i astfel s refac un mediu favorabil, n egal msur, stategiilor i portofoliului de investiii.
4

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Codul a recunoscut c o bun guvernan corporativ este foarte important n Cehia i alte ri n tranziie unde nu exist o experien ndelungat a companiilor private i a practicilor de asocieri coporative. Bun guvernan corporativ furnizeaz un cadru pentru stabilirea obiectivelor corporative,i procesele prin intermediul atingerii acestor obiective. Ca i n alte ri din lume, observarea i adoptarea unei bune guvernante corporative este un factor extrem de important n atragerea investiiilor n Cehia, i cu att mai mult trebuie reconstruit ncrederea investitorilor, deoarece muli investitori au pierdut sume mari datorit practicilor srace de management, adugnd i slaba protecie a investitorilor i n particular a intereselor minoritarilor. Un aspect important al revizuirii Codului a fost punerea n eviden a valorii acionariatului, cu ajutorul principiilor de guvernan corporativ coninute n Cod bazate pe acceptarea mbuntirii valorii actionariale ca obiectiv corporativ. Cele mai importante prevederi ale Codului presupuneau: Compania trebuia condus de un bord efectiv de directori i un bord de supraveghere care trebuie s o administreze i s rspund n faa acionarilor. Bordul de directori trebuie s se intrunesca de cel puin o dat pe lun i bordul de supraveghere trebuie s se intrunesca de cel puin zece ori pe fiecare an. Aceast parte a raportului acoper multe aspecte cu privire la comisiile de conducere. Se aspteapta c toi membrii bordului de directori i supraveghere s aib o judecat independent n tratarea problemelor strategice, performan i resurse. Trebuie s existe un flux de informaii adecvat i oportun ntre cele dou consilii. Se pune accent pe directorii independeni non-executivi. Codul prevede ca bordul de supraveghere trebuie s cuprind membrii de suficient calibru i puncte de vedere care s cntreasc destul de mult. Nu mai puin de 25% din membrii consiliului de supraveghere trebuie s fie independeni fa de management i orice alt afacere, sau legtur cu acionarii majoritari sau compania, care ar putea interveni n execitarea judecii lor independente. Memebrii consiliului de supraveghere considerai independeni trebuie menionai n raportul anual. O dezicie de a combina rolul unui director general i al unui preedinte al consiliului de directori trebuie explicat, n caz contrat, dac posturile sunt ocupate de persoane diferite sau de aceeai persoan, trebuie s existe un element non-executiv puternic i independent n consiliul, cu o recunoatere din partea membrului senior altul dect preedintele. Aceste persoane de asemenea trebuie s fie identificate n raportul anual. Companiile trebuie s stabileasc trei comitete, cu o majoritate a membrilor independeni, responsabile cu auditului companiei a sistemului de remunerare nominalizare a directorilor a executivilor cheie. Membrii din consiliul de supraveghere trebuie numii de Adunare prin termeni specifici renumirea trebuie fie : membrii trebuie sa fie realei la un interval nu mai mic de cinci ani, trebuie fie invitai,in mod special la Adunarea , pentru a aproba toate noile scheme de stimulente pe termen lung, indiferent de modul de plata cash, bunuri aciuni prin care membrii consiliului executiv sau de supraveghere i executivii seniori vor fi remunerai (seciunea 66, paragrafele 2 i 3 din Codul Comercial). Aceast seciune a Codului conine prevederi care pot ajuta membrii consiliilor s fie mai competeni n munca lor. Aceste prevederi includ: membrii consiliului de directori i de supraveghere trebuie s aib capacitatea de a accept sfaturi profesionale independente dac este nevoie, n contextul atribuiilor corporative, pe banii companiei; ei trebuie de asemenea

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

s aib acces la sfaturile i serviciile avocatului companiei; trebuie s li se asigure un training adecvat n primul rnd cnd sunt numii n consiuliul executiv sau de supraveghere. 1. Compania trebuie s protejeze drepturile actionarilor. Companiile trebuie s se asigure c exista o metod sigur de nregistrare a proprietii, i c aciunile nregistrate pot fi convertite sau transferate eficient. Aceast parte a Codului include recomandarea ca firmele trebuie s informeze actionarii cu privire la data, ora i locul ntrunirii Adunrii Generale anuale i s le furnizeze informaii cu privire la ordinea de zi. Codul pune accent pe faptul c trebuie s existe o infromare din timp asupra datei de acordare a dividendului i a plilor cuponului. Companiile trebuie s includ un punct specific n ordinea de zi oferindu-le actionarilor posibilitatea de a pune ntrebri directorilor, ntrebri care trebuie adresate din timp i crora trebuie s li se acorde destul timp pentru dezbatere. La Adunarea General, actionarii vor alege membrii ambelor consilii de directori i supraveghere (spre deosebire de modelul German, n care actionarii la adunarea general aleg doar membrii consiliului de supraveghere). Codul discut importana votului, i stabilete c acionarii trebuie s aib capacitatea de a vota n persoan sau prin reprezentare, i ncurajeaz companiile s utilizeze tehnologii moderne, cum sunt comunicaiile electronice i votul electronic, s faciliteze participarea a ct mai muli acionari. 2. Compania trebuie s asigure transparena tuturor structurilor de capital i a oricror aciuni care mpiedic anumii actionari s obin un grad de control disproporionat cu dreptul lor de proprietate. Anumite structuri de capital permit acionarilor s exercite un grad de control asupra companiei disproporionat cu dreptul de control conferit de aciuni, n companie. Codul citeaz ca exemplu cazul Fondurilor de Investiii n care privatizarea sau asocierile n participaie, n care acordurile acionarilor le ddeau dreptul la nivele nalte de control acionarilor strini. Lucrul important este c exist transparena total n astfel de nelegeri. 3. Compania trebuie s se asigure c toi acionarii, inclusiv minoritarii i investitori i strini, sunt tratai n mod egal. Acest principiu este important pentru toi acionarii dar n principal pentru investitorii de peste ocean care caut asigurarea c vor fi tratai echitabil. Toi acionarii din acceasi clas trebuie s fie tratai n mod egal: de exemplu, n cadrul oricrei clase acionarii trebuie s aib aceleai drepturi de vot. Membriilor consiliului i managerilor li se cere s dezvluie orice interes material n tranzaciile sau aciunile care afecteaz compania. Companiile erau ncurajate s dezvolte o bun relaie cu acionarii lor. n acest context, Adunarea General a companiei reprezenta o bun oportunitate de a dezvolta relaii cu investitorii. Codul prevede un protocol pentru Adunarea General care ndeamn companiile: ca informarea asupra Adunri Generale i documentele relaionate s fie trimise acionarilor cu cel puin 30 de zile naintea intalniirii; propunerea unei ordine de zi a Adunrii Generale separate pentru fiecare problem i acordarea timpului necesar pentru discuii i soluii; numrarea tuturor voturilor mandatate i anunarea rezultatului numrrii pentru
6

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

fiecare ordine de zi; stabilirea remunerrii pentru preedintele de audit i nominalizarea comisiilor disponibile s rspund ntrebrilor la Adunarea General. 4. Compania trebuie s se asigure c ntiinarea din timp i precis este fcut pe baza tuturor problemelor companiei, inclusiv situaii financiare, performan, acionariat i guvernarea firmei. n particular compania trebuie s in cont de standardele de bun practic emise de Comisia de Securitate ceh cu privire la coninutul raportului anual, raportului semestrial i cerinele ntrunirii. Trebuie s existe o informare adecvat asupra ntrunirii pentru a le permite acionarilor s ia decizii i s-i evalueze invesiile i s le permit s-i exerciteze dreptul de vot. Informarea trebuie c cuprind date despre: rezultatele financiare i operaionale ale companiei, obiectivele companiei, structura acionariatului inclusiv adunarea acionarilor majoritari, membrii independeni ai consiliului, executivii cheie i remunaratiile lor; factorii de risc previzionai cum ar fi ricul specific industriei sau riscul geographic, riscul pieei financiare, probleme cu privire la angajai i ali acionari. Canalele de diseminare a informaiilor trebuie s ofere just, din timp i eficient din punc de vedere al costului accesul la informaii relevane pentru utilizatori, i s includ mijloacele electronice. Companiile erau de asemenea ncurajate s raporteze cum pun n practic principiile relevante de guvernan corporativ. Consiliul este responsabil fa de acionari i trebuie s se asigure c exist un sistem intern de control i proceduri de audit adecvat. 5. Consiliul directorilor trebuie s preia toate funciile n managementul companiei i consiliul de supraveghere trebuie s supervizeze eficient aceste funcii. Funciile cheie ale consiliului cuprind strategii de stabilire i revizuire corporativ, monitorizarea performanei corporative, revizuirea sistemului de remunerare a consiliului, monitorizarea i intermedierea potenialelor conflicte de interese, asigurarea integritii sistemului de contabilitate a companiei i supravegherea procesului de informare i comunicare. Codul semnaleaz o situaie ntlnit n multe companii unde consiliul de supraveghere i de directori se ntlneau fiecare o dat sau de dou ori pe an, i delegau conducerea companiei unui manager general care i form propriul bord de manageri. Codul a semnalat c acest lucru este inacceptabil deoarece managerul general este un angajat fr responsabiliti de conducere oficiale i n consecin nu conteaz pentru acionari. Ca un pas interimar, Codul a sugerat c managerul general trebuie s fie un membru al consiliului de directori dar, ntr-o perioad de trei ani, companiile trebuiau s adopte o structur mai obinuit. Codul prevede c structura guvernantei corporative trebuie s asigure ghidarea stategica a companiei, monitorizarea efectiv a managementului de ctre consiliul de directori i a responsabilitii consiliului de directori fa de consiliul de supraveghere i acionari. Membrii ambelor consilii trebuie s acioneze de bun credin , cu grij i srguin, n interesul companiei i al acionarilor. Codul menioneaz de asemenea c ambele consilii trebuie s ia n considerare interesele grupului larg de stakeholderi inclusiv salariai, creditori, clieni, furnizori i comunitile locale. 6. Acionarii instituionali trebuie s acioneze responsabil n relaia lor cu compania.

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Ca i restul Codului, seciunea despre acionarii instituionali pare s reflecte ce a fost n mod special recunoscut ca o bun practic pe plan internaional. Se recomand ca investitorii instituionali s aib un dialog constructiv cu firmele n care investesc, c trebuie s in cont de voturile lor i trebuie s-i fac cunoscute propriile politici cu privire la companiile n care investesc. Investitorii instituionali trebuie de asemenea , dac se cere, s fac publice informaiile depre clienii lor n anumite condiii. 7. Acionarii trebuie s aib anumite drepturi i responsabiliti n ceea ce privete compania. Aceast seciune a Codului scoate n evident faptul c acionarii vor avea ncredere s investeasc dac exist un mecanism care s i asigure c au la dispoziie o soluie efectiv n cazul n care li se ncalc drepturile. n schimb, acionarilor li se reamintete c au n egal msur responsabiliti, cum ar fi participarea la Adunrile Generale i la vot n limita aciunilor deinute, ct i drepturi. 8. Rolul stakeholederilor n guvernan corporativ. Rolul stakeholderilor este recunoscut n aceast parte a Codului, care prevede c cadrul guvernantei corporative trebuie s recunosca drepturile stakeholderilor reglementate prin lege i s ncurajeze cooperarea activ ntre companii i stakeholderi n crearea bunstrii, locurilor de munc i susinerii financiare a companiilor. Codul citeaz variate mecanisme care faciliteaz participarea stakeholderilor, inclusiv reprezentarea angajailor n consilii i planuri de fonduri de pensii pentru angajai. Codul ceh (2001) a fost foarte permisiv i adoptarea recomandrilor de ctre companiile naionale a ajutat la restaurarea ncrederii investitorilor, att locali ct i strini. Oricum, la publicarea Principiilor OECD revizuite n 2004, Comisia Securitii din Cehia a hotrt s-i revizuiasc codul de guvernan corporativ, i n iunie 2004, a publicat Codul de guvernan corporativ bazat pe principiile OECD. Majoritatea ideilor coninute n Codul din 2001 au fost pstrate; oricum, echipa de lucru a Comisiei de Securitate a hotrt s urmeze structura i coninutul principiilor OECD. Studiind ndeaproape coninutul i structura principiilor OECD, se atepta ca acest lucru s conduc la o mai uoar comunicare despre guvernan corporativ a Cehiei cu organizaii precum Banca Mondial i cu cele care sunt familiarizate cu principiile OECD. De asemenea a adus multe mbuntiri cu privire la guvernan corporativ i piaa de capital n general, cum ar fi Planul de Aciune European. O astfel de dezvoltare se datoreaz deciziei Comisiei Europene de a lsa companiilor europene opiunea pentru o structur a consiliilor unitar sau dual. n timp ce Codul din 2001 tindea s prefere structur unitar a consililui (modelul anglo-saxon), Codul din 2004 las opiunea companiilor s aleag structura consiliului.Codul din 2004 pune , de asemenea, mai mult accent pe independeta membrilor din consiliu. Cum am precizat, Codul revizuit ceh reglementeaz ambele structuri i principiile OECD. Cteva revizuiri ale Codului au inclus: faciliti n exercitarea drepturilor acionarilor, inclusiv participarea la deciziile cheie de guvernan corporativ cum am ar nominalizarea i alegerea membrilor consiliului; investitorii instituionali care au o capacitate fiduciar trebuie s aduc la cunotin politicile lor de vot i guvernan corporativ; amendamente la Codul Comercial care permit mijloacele de vot la distant, electronic;
8

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

acionarii minoritari trebuie s fie protejai de aciunile abuzive; membrilor consiliului de directori, de supraveghere i executivilor cheie li se cere s discute n consiliu dac au un interes material n tranzacii sau afaceri care afecteaz corporaia; drepturile stakeholderilor , indiferent dac sunt stabilite prin lege sau nelegeri mutuale, trebuie s fie respectate; dezvoltarea mecanismului de implicare a angajailor n realizarea performanelor trebuie s fie permis; stakeholderi, inclusiv angajaii i organele lor de reprezentare, trebuie s fie liberi s comunice bnuielile lor cu privire la practicile ilegale i imorale consiliului de supraveghere fr c drepturile lor s fie compromise; cadrul guvernantei corporative trebuie s fie completat de un cadru efectiv i eficient de prevenire a insolvabilitii; politica de remunerare a membrilor consiliului de directori, supraveghere i executivilor cheie, i informaiile cu privire la membrii consiliilor, inclusiv calificrile lor, procesul de selecie trebuie s fie fcute publice discutarea oricrei prevederi a codului de guvernan i a procesului prin care este implementat guvernan; trebuie realizat un audit anual de ctre un auditor independent, competent i calificat pentru a furniza asigurarea c situaiile financiare ntocmite reprezint fidel poziia financiar i performan companiei; auditorul extern este angajat n serviciul acionarilor i proprietarilor companiei pentru a exercita n concordan cu pregtirea profesional, conducerea auditului; cadrul guvernatei corporative trebuie s fie completat de o apropiere efectiv care trimite i promoveaz prevederile analizelor sau sfaturilor date de analiti, brokeri care sunt relevante pentru deciziile investitorilor, fr urm de conflicte de interese materiale care ar putea compromite integritatea analizelor lor sau a sfaturilor; aducerea la cunotin adecvat i n totalitate a sistemului de remunerare a directorilor; companiile trebuie s publice n rapoartele anuale o declaraie despre cum au aplicat n practic principiile relevante de guvernan corporativ coninute n Codul ceh(2004) trei comisii separate responsabile pentru independena auditului companiei, remunerarea directorilor i executivilor cheie i nominalizarea directorilor i executivilor cheie trebuie s fie stabilite, iar mandatul, componena i procedurile de lucru ale comisiilor trebuie fcut public. Codul ceh din 2004 este un cod permisiv cu multe note explicative pentru fiecare seciune pentru a ajuta companiile i investitorii. Adoptarea Codului trebuie s asigure c ncrederea investitorului este meninut, c drepturile acionarilor pot fi exercitate mai uor i c acionarii minoritari sunt mai bine protejai.

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Polonia Al doilea model folosit n procesul de privatizare a fost cel care permitea managementului i angajailor s achiziioneze activele companiei. Aceast metod a fost adoptat n Polonia. Polonia a avut un start mai ncet n ceea ce privete privatizarea n comparaie cu Cehia, aici procesul a nceput n 1995. Societile deinute de stat desemnate la nceput pentru a fi privatizate au devenit companii n asociaie. n acest caz, actionariatul companiilor n asociaie nu s-a schimbat, dar structura controlului s-a schimbat pentru a include un consiliu de directori i un Comitet al muncitorilor, care mai trziu a devenind destul de puternic i a fost desfiinat pentru a reduce puterea muncitorilor. O trstur definitorie a procesului de privatizare polonez a fost accea c aciunile au fost incluse n unul din cele 15 Fonduri Naionale de Investiii nfiinat n 1995. Fondurile Naionale de Investiii au fost nfiinate n special pentru a administra aciunile care erau achiziionate n diverse companii privatizate n Polonia ca parte a programului de privatizare n mas. Fondurile Naionale de Investiii deineau un procent strategic de 33% din titlurile anumitor firme dar i mai mici aciuni n altele. Coffee(1998) atrage atenia c Fondurile Naionale de Investiii rmn indirect sub controlul guvernului. Guvernul polonez nu le-a permis cetenilor s dein vouchere care puteau s fie schimbate n aciuni la FNI. Statul deasemenea deinea un pachet de aciuni de 25% n unele companii i nc unul de 15% distribuit gratis muncitorilor. Grupul investitorilor era compus att din investitori strini, ct i locali, investitori instituionali i investitori individuali. O parte din firmele n care FNI au investit aveau nevoie de restructurri majore, dar uneori, existau nenelegeri ntre FNI i consiliul de supraveghere cu privire la cnd i cum aceste restructurri trebuiau realizate. De accea statul a continuat s aib un rol influent n multe companii, n pofida faptului c firmele erau acum privatizate. Polonia este o ar care are un sistem de drept civil. Cadrul legal pentru listarea companiilor cuprinde Codul Comercial din 1934 i Codul Companiilor Comerciale din 2000. n vara anului 2002, au aprut dou publicaii despre guvernan corporativ: Codul Guvernantei Corporative pentru Companiile poloneze listate i Gidul celor mai bune practici n cadrul companiilor publice. Polonia are o structur a consiliului de conducere predominant dual cuprinznd un consiuliu de supraveghere i un consiliul de management. Cum este normal, consiliul de supraveghere supervizeaz consiulul de mangerii i controleaz situaiile financiare ale companiei i de asemenea raporteaz ctre acionari cu privire la activitile acesteia. Consiliul de managerii conduce zi de zi afacerea companiei i este responsabil pentru problemele care nu intr n atribuiile consiliului de supraveghere sau ale adunrii acionarilor. Propunerea final a Codului de guvernan corporativ pentru listarea companiilor poloneze a fost publicat n iunie 2002. Codul a fost elaborat la iniiativa Forumului Guvernantei Corporative din Polonia ntemeiat de Institutul Gdansk al economiei de pia. Codul a recunoscut problemele care s-au petrecut n trecut n ceea ce privete nclcarea drepturilor minoritarilor i a ncercat s le rezolve pentru a reconstrui ncrederea n piaa polonez. n mare Codul reflect principiile OECD, Codul Cadbury i alte cote ale bunelor
10

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

practici la nivel internaional. Se recomand ca prevederile Codului s fie incluse n actul de asociere a companiilor. Codul are apte principii, care acoper arii diferite de practici de guvernan corporativ de urmat. 1. Principalul obiectiv al companiei trebuie s fie acela de a aciona n interesul comnu al tuturor acionarilor, care este acela de a crea valoare actionariala. Obiectivele companiei trebuie s fie publice. Este important pentru companie s respecte drepturile grupurilor de stakeholder n aceai msur. Angajaii reprezint un grup important de stakeholderi i pot avea reprezentani n consiliul de supraveghere sau dreptul s i exprime prerea cu privire la diverse probleme. 2. Structura bordului de supraveghere trebuie s faciliteze transparena obiectivelor companiei i s reflecte interesele minoritare ale acionarilor. Codul nu specific numrul minim al membrilor pentru consiliul de supraveghere chiar dac consider c ar trebui s fie cinci sau mai muli membrii. Se recomand ca cel puin doi dintre membrii consiliului de supraveghere s fie independeni i trebuie s fie alei fr vreo influen din partea acionarului majoritar. Detaliile candidailor pentru consiliul de manageri trebuie s fie aduse la cunotin prioritar Adunrii Generale ntr-un timp optim pentru a le permite acionarilor s voteze n mod deliberat. 3. Puterea consiliului de supraveghere i a companiei prin lege trebuie s asigure un proces efectiv al consiliului de supraveghere i interese de securitate corecte pentru toi acionarii. Funcionarea consiliului de supraveghere i a celui de manageri trebuie s fie reglementat de legi i actul de constituire a societii, care trebuie s fie disponibil pe site-ul companiei. Membri din consiliul de manageri i de supraveghere trebuie s aduc la cunotin orice conflict de interese. Acolo unde sunt tranzacii ntre companie i pri associate, acestea trebuie s fie supuse aprobrii consiliului de supraveghere i necesit aprobarea din partea a cel puin doi membri independeni ai consiliului. Consiliul de supraveghere trebuie s aib destul suport administrativ dar i s fie capabil s angajeze experi externi pe banii companiei pentru ai consilia n problemele lor. 4. Adunarea acionarilor trebuie s fie stabilit i organizat astfel nct s nu lezeze interesele i drepturile vreunui acionar. Acionarul majoritar nu trebuie s restricioneze ceilali acionari n execitatea depturilor lor corporative. Trebuie s existe o informare adecvat asupra adunrii care s le permit participarea acionarilor i posibilitatea ca acetia s-i adreseze ntrebrile prioritare adunrii. Codul prevede c participarea la Adunarea General este un drept irevocabil al oricrui acionar i nu trebuie s fie ngrditacesta a ctigat destul importan n Polonia unde participarea la adunarea general prin modul de vot prin coresponden sau prin mijloace audio-video nu era permis. Doi membri independeni ai consiliului de supraveghere pot cere ca o ntrunire a actionariatilor s fie ntrunit, dei legile companiei prevd c adunarea poate fi ntrunit prin reunirea a 10% din capitalul social. Preedintele adunrii trebuie s fie imparial i de asemenea independent fa de companie i acionarul majoritar. 5. Compania nu trebuie s fac diferene ntre interesele acionarilor. Schimbrile din capitalul social al companiei nu trebuie s lezeze interesele acionarilor existeni.
11

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Compania nu trebuie s foloseasc instrumente anti-achizitie cum sunt: achiziionarea propriilor aciuni pentru acel scop, s voteze decizii care pot limita numrul de voturi a multor acionari. Planul de participare a managementului i angajailor nu trebuie s implice mai mult de 10% din numrul total de aciuni ale companiei din orice perioad de cinci ani. 6. Compania trebuie s faciliteze accesul efectiv la informaii, care este necesar pentru a evalua poziia curent a companiei, proiectele viitoare, precum i modul n care compania opereaz i aplic regulile de guvernan corporativ. Recomandrile adunrii acoper o palet larg de arii cum ar fi publicarea rapoartelor, furniznd detalii cu privire la cadrul de guvernan corporativ i existena conformitii cu Codul, poziia financiar a ntreprinderii i prospectele de emisiune, sistemul intern de control, informaii despre membrii consiliului de management i supraveghere, inclusiv poziiile ocupate n companie, legturile cu acionarii i informaii despre remuneraii. Codul recomand ca informaiile s fie deasemenea publice i pe website-ul companiei. Compania trebuie de asemenea s fac publice informaiile despre structura actionariala i de control, inclusiv atunci cnd exist o diferen ntre numrul de aciuni deinute i numrul de aciuni de control, i cnd exist nelegeri pe care compania le cunoate i nseamn c acionarii ar putea aciona mpreun pentru a vota n consecin. 7. Procesul de numire a auditorului companie trebuie s se bazeze pe indepenta opiniilor auditorului. Auditorul este numit de consiliul de supraveghere sau recomandat de el Adunrii Generale a Acionarilor. Cel puin doi membri independeni trebuie s susin numirea. Consiliul de supraveghere poate numi un comitet de audit format n principal din membrii independeti ai consiuliului, pentru a monitoriza situaia financiar a companiei i sistemul de contabilitate. Exist cteva prevederi speciale care ajut la meninerea independenei auditorului i presupun numirea unui nou auditor la fiecare cinci ani i publicarea valorii serviciilor prestate de auditor n raportul anual. Publicaia Cele mai bune practice n companiile publice din 2002 s-a inspirat din Comitetul de bun practic al forumului de guvernan corporativ, care a afirmat c acest set de bune practici, a stabilit pentru nevoile pieii de capital poloneze, s prezinte sufletul standardelor de guvernan corporativ pentru o companie public n asociere de participaie. Exist un numr de reguli generale care includ: obiectivele companiei, conceptul de majoritate i protecie a minoritii, idea de intenie corect i neabuziva a drepturilor, departamentul de control, care poate rezolva anumite probleme ale companiei, cnd opiniile experilor sunt ndoielnice, experii trebuie s fie independeni. n opoziie cu aceste reguli generale, exist i trimiteri specifice cu privire la cele mai bune practici astfel: notificarea i desfurarea Adunrilor Generale, problema votului asociailor, rolul consiliului de supraveghere i membrii si, rolul consiliului de management i membrii si, relaiile cu a treia parte care include auditorii. Cele mai bune practici au fost revizuite i amendate n vederea transparenei experienei practice i a opiunilor participanilor pe pia. Recomandrile introduse de Codu Gdansk i Cele mai bune practici cu privire la guvernata corporativ vor fortific, fr ndoial, guvernan corporativ a companiilor poloneze i va ajuta s ncurajeze investiiile

12

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

prin refacerea ncrederii n pia. n Polonia, guvernan corporativ a devenit o garanie adiional i indispensabil a stabilitii sistemului financiar al pieei.(Rozlucki)

Rusia Colapsul sistemului comunist n Rusia a culminat cu un val de privatizri, programul de privatizare s-a bazat pe sistemul de voucher. Pistor i Turkewitz au artat c ntre ianuarie 1993 i iunie 1994, aproximativ 14000-15000 de companii erau vndute la licitaiile voucher. Ei susin c reglemetarile privatizrii cereau companiilor cu mai mult de 100 de angajai i o cifr de afaceri de cel puin 50 milioane de ruble s ntemeieze un plan de privatizare. Ei au semnalat c existau beneficii substaniale la dipozitia managerilor societilor, incluznd participarea cinstit i dreptul de a cumpra aciuni viitoare la licitaiile voucher. Frydman, Pistor i Rapaczynski au semnalat nivelul ridicat de participare a ruilor n procesul de privatizare:Programul a scos la lumin un grad ridicat al participrii populaiei: din iulie 1994, 132,7 milioane de rui i-au folosit voucherele, i acest numr reprezint 87,8 % din 151 milioane de instrumente financiare. Programul de privatizare s-a bucurat de asemenea de participarea fondurilor de investiii, fiecare cumprnd aciuni direct sau cu ajutorul intermediarilor. Dup privatizare, muli manageri au cumprat aciuni de la angajai. Aceti factori au condus la un nalt nivel al proprietii deinute de ctre angajai, astfel nct aprarea managementului a devenit o adevrat provocare pentru cei din afar i n particular pentru investitorii strini, pentru care ar fi relevant s investeasc ntr-o companie unde controlul managementului era nalt i protecia intereselor minoritare era slab. Actionariatul n Rusia este reglementat de Sprenger (2002), care citeaz cteva cercetri interesante bazate pe Barometrul Economic Rusesc. Ceea ce iese n eviden este c, n timp, proprietatea angajailor decade n timp ce proprietatea celor din afar crete, n particular proprietatea indivizilor i a firmelor financiare, holdingurilor, investitorilor staini. Rusia, n comparaie cu alte economii n tranziie, se ndreapt ctre o economie de pia i a achiziionat companii pe aciuni i companii cu rspundere limitat. Drepturile minoritarilor n mod tradiional, nu au fost aprate n Rusia, astfel nct rolul i importana acionarilor n companiei nu erau supravegheate. Muli investitori strini care au investit n Rusia post-privatizare au pierdut muli bani deoarece managerii companiilor au folosit greit fondurile i foarte puine fonduri se mai puteau recupera. De aceea Codul de guvernan corporativ rusesc consider c este foarte important s rectige ncreder ea investitorilor n pia i s asigure c viitoarele investiii strine sunt ncurajate prin construirea ncrederii n companiile ruseti. Codul de guvernan corporativ rusesc a fost editat de Comisia Federal a Securiti la sfritul anului 2001. Acesta a avut susinere att din partea oficialitilor guvernului ct i din partea grupurilor private i se ateapt c efectele codului s nregistreze un nivel nalt. Bazndu-se pe faptul c Codul se bucur de suport din partea guvernului, orice companie n care statul avea influen va fi nevoit s se complac n adoptarea acestuia, extinzadu-se i la nivelul marilor companii care fac obiectul influenelor i deciziilor politice. De asemenea pentru a atrage direct investiii strine, companiile vor vrea s aplice noul Cod de guvernan
13

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

corporativ. Acest lucru este extrem de important innd cont c n 1990 investitorii externi care au investit bani n Rusia i-au ars minile foarte ru cnd banii au fost furai de diveri indivizi corupi implicai n companii. Pentru a reconstrui ncrederea i a ncuraja investiiile strine, adoptarea Codului de guvernan corporativ a fost primordial. n special, codul se baza pe Pirncipiile OECD de guvernan corporativ, dar a fost inspirat de asemenea i din alte coduri i ghiduri internaionale. Codul de guvernan rusesc cuprinde 10 seciuni care sunt prezentate mai jos: 1. Principiile de guvernan corporativ: tratament egal al acionarilor inclusiv al minoritarilor i investitorilor strini, drepturile actinarilor cheie (dreptul de a participa la distribuirea profitului, la conducerea companiei lund parte la deciziile cheie, dreptul de a avea acces nelimitat, n timp util la informaii despre companie), responsabilitatea consiliului de directori pentru managerierea strategic a companiei i controlul efectiv asupra organelor de conducere ale companiei 2. Adunrile Generale ale Acionarilor: acionarii sunt anunai cu 30 de zile nainte de adunarea general anual, prin lege termenul minim este de 20 de zile, locul i ora adunrii nu trebuie s fie mai devreme de 9 dimineaa i mai trziu de 10 seara, trebuie s existe o programare foarte strict a punctelor de discuie. 3. Consiliul de directori: 25% din membrii consiliului trebuie s fie independeni, remunerarea lor este stabilit la Adunarea General anual i reflect de obicei performana operaional a companiei. 4. Organele executive: pe lng consiliul de manageri include i directorul general, consiliul de management poate s aprobe tranzacii care implic mai mult de 5% din activele companiei doar dac anun din timp consiliul de directori; numrul de membrii nu este specificat n mod special iar remunerarea lor trebuie s reflecte ndemnrile lor i contribuia actual n succesul operaiilor comnpaniei. 5. Secretariatul companiei: cea mai radical propunere a Codului,avnd urmtoarele funcii: pregtirea Adunrii Generale a acionarilor i a consiliului, asigurarea adecvat a informaiilor prevederilor legate de meninerea performanelor companiei, s asculte cererile acionarilor i s resolve orice nclcare a drepturilor investitorilor. 6. Tranzaciile corporative majore: n cazul achiziionri a 30% din aciuni sau mai mult , Codul prevede c consiliul de directori s aprobe astfel de tranzacii sau s intrunesca o Adunare General extraordinar pentru a finaliza tranzacia, i de asemenea s fie evaluat i auditat de un auditor independent. 7. Informaii asupra companiei: politica de informare a firmei trebuie s permit acionarilor prezeni i poteniali accesul la informaii 8. Supervizarea tranzaciilor: pentru a asigura c firma opereaz n concordan cu planul i c mecanismele folosite sunt transparente, riscurile fiind limitate Codul recomand o supraveghere din partea consiliului de directori i a comitetelo r de audit, a comisiei de audit , seviciului de control i audit al companiei i de compania de audit extern. 9. Dividendele: trebuie pltite numai cash iar compania trebuie s stabileasc o zi fix de plat a lor care nu poate s depeasc 60 de zile de la publicarea anunului, dac plata este amnat sau nu se face, consiliul directorilor are dreptul de a reducere
14

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

remuneraia directorului general sau a tot consiliul de manageri, chiar s i i concedieze. 10. Rezolvarea conflictelor de interese Se poate observa c prevederile Codului rusesc sunt detul de greu de atins. n unele cazuri, prevederile fac mai de grab referire la educarea sectorului corporativ rusesc astfel nct ei s neleag ce nseamn de fapt o bun guvernan corporativ. Slab guvernare corporativ din Rusia face companiile mai puin atractive n punct de vedere al obiectivelor de investiii. Iniiativele de a ncuraja mai mult independena directorilor din consiliile directorilor rui sunt eseniale pentru a ajuta la mbuntirea guvernantei corporative i pentru a ncuraja investitorii. Provocarea este de a atrage investitori care doresc s investeasc pe termen lung i care vd bun guvernare corporativ ca fiind o parte vital a deciziei de investire. Legile introduse n 2006 sunt fcute pentru a ajuta consiliile s aib mai muli directori independeni.

Ungaria Al treilea model i n mod cert cel care a nregistrat cele mai de success rezultate, implic vnzarea majoritii controlului unui invetitor strin. Acest model a fost urmat n Ungaria i a nregistrat un nivel nalt al acionariatului strin i al controlului. n 1989 majoritatea companiilor deinute de stat au fost transferate Ageniei de Proprieti ale Statului i n urmtorii cinci ani multe dintre acestea au fost privatizate. Pentru mult timp Ungaria nu a avut publicat un Cod de guvernan corporativ, dei Bursa din Budapesta a nceput s contureze un Cod de guvernan corporativ pe la mijlocul lui 2002. n 2003 raportul dat de Banca Mondial scotea n eviden c dei Ungaria avea un cadrul legislativ i reglementar robust pentru a face faa problemelor de guvernan corporativ, au existat scurgeri n sistem, cuprinznd i lipsa bunelor practici de guvernan corporativ. Raportul a identificat seciuni variate din Legea Societilor 1997 cu privire la stuctura corporativ i guvernan. 1. Structura consiliului Companiile publice trebuie s aib o structur dual consistnd ntr-un consiliul de administraie i unul de supraveghere. La Adunarea General acionarii, de obicei, numesc directorii ambelor consilii i aprob sistemul de remunerare. Bordul de managerii poate cuprinde ntre 3 i 11 membrii, n timp ce cel de supraveghere putea s aib pn la 15 membrii, cu reprezentare a angajailor de pn la o treime din membrii consiliului de supraveghere. 2. Aciunile consiliilor Consiliul de managerii este responsabil pentru conducerea de zi cu zi a companiei, n timp ce consiuliul de supraveghere exercit control asupra consiliului de management. 3. Independena
15

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Nu exist referiri specifice cu privire la independen, dei Actul de societate face referiri cu privire la obiectivitatea membrilor consiliilor prin faptul c rudele de grad apropiat nu pot face parte din consiliile aceleai compani. 4. Confidenialitate Confidenialitatea cu privire la informaiile despre investitorii era n general bun. Ariile n care companiile trebuie s asigure confidenialitate include: obiectivele corporative, acionarul majoritar i drepturile de vot, rezultatele financiare i operaionale ale companiei, informaii cu privire la angajai. Bursa de valori din Budapesta a fost prima care a ncercat s contureze un Cod de guvernan corporativ bazndu-se pe recomandrile fcute de Banca Mondial, iar acesta vizeaz urmtoarele aspecte: Recomandri de guvernan corporativ 1. Competenele consiliului de directori i de supraveghere Codul sintetizeaz c cel mai important rol al consiliului este n general cel de manageriere a companie. Responsabilitile consiliilor includ: - dezvoltarea de strategii, supravegherea afacerii i a planurilor financiare, fixarea obiectivelor i performanelor corporative; - asigurarea integritii rapoartelor contabile; - managerierea conflictelor de interese i schiarea codului de etic; - succesiunea planificrii; - riscul de management; - mecanismul de nominalizare i remunerare a directorilor; - asigurarea transparenei i confidenialitii informaiilor i comunicarea n timp util cu acionarii; - controlul continuu a guvernantei corporative; - comunicarea i raportarea ctre consiliul de supraveghere. Consiliul trebuie s i asume responsabilitatea pentru a aciona n interesul companiei, innd cont de drepturile acionarilor i stakeholderilor, mai ales n ceea ce i privete pe cei din ultima categorie. Membrii ambelor consilii trebuie s fie anunai din timp cu privire la desfurarea edinelor, problemelor ridic i informaiilor care trebuie s fie prezentate n cadrul acestor edine. Consiliul comitetelor, incluznd comitetul de remuneraie, comitetul de audit i comitetul de nominalizare trebuie s fie stabilit i compus din cel puin trei membrii, majoritatea independeni i competeni. 2. Transparen i raportare Trebuie s existe o adecvat i prompt de raportare a informaiilor despre operaiile companiei i circumstanele care ar putea influena preul aciunilor. Compania va publica informaii asupra unor probleme care vizeaz: - Trecutul directorilor i membrilor consiliului de supraveghere, criteriile de evaluare a performanelor i stabilirii remuneraiilor lor; - Orientarea riscurilor managementului;
16

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

- Gradul n care companiile ungare adopt recomandrile de guvernan corporativ; 3. Drepturile i tratamentul acionarilor Toate practicile de vot i tratament ale acionarilor trebuie s respecte legile i prevederile documentelor formale ale companiei. Acionarii trebuie s aib dreptul de a participa la deciziile cheie al companiei, prin intermediul Adunrii Acionarilor i trebuie s fie informai cu privire la date despre edin. 4. Rolul stakeholderilor n cadrul guvernantei corporative Consiliul de administraie trebuie s respecte drepturilor tuturor stakeholderilor i se crede c interesele acionarilor sunt mai bine aprate dac interesele altor stakeholder sunt n mod egal respectate. Se recomand ca firma s publice un cod de etic, care s defineasc orientrile companiei. Pentru a detalia cazul privatizrilor din Ungaria vom analiza cazul Tungsram, o companie cheie a economiei.

Studiu de caz TUNSGRAM-GENERAL ELECTRIC


Tungsram este fabrica productoare de surse de energie din Ungaria. Cum situaia financiar a companiei s-a deteriorat spre sfritul anilor 1980 nceputul anilor 1990, General Electric a achiziionat un pachet de interese majoritar de la o banc austro-ungar care era interesat s le vnd. Tranzacia Pe 01 ianuarie 1990, GE achiziioneaz 50% +1 din aciunile celei mai mari companii de producie din Ungaria, Tungsram, pentru 150 milioane de dolari. n urmtorii cinci ani, GE a fcut investiii de peste 450 milioane de dolari pentru a se stabili n Europa Central i de Est. Muli unguri considerau c Tungsram era cea mai avansat companiei a ri din punct de vedere tehnologic. Chiar i sub influena sistemului economic communist, Tungsram a fost capabil s i comercializeze produsele n mai mult de 100 de ri, meninndu -i o cot de 5-7% din pia n Europa de Vest i 3-4 % din piaa global. Dar pn la sfasitul anilor 1980, Tunsgram s-a confruntat cu probleme severe legate de tehnologii, management i finane i avea nevoie de noi investiii substaniale i restructurri masive, probleme pe care doar un mare i experimentat investitor strategic cum a fost GE putea s le rezolve. O scurt istorie a Tungsram Tungsram a fost nfiinat n 1896 sub numele de United Incandescent Bulb and Electrical Engineering Co. ltd.

17

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

n 1988, Tungsram deinea datorii pe termen scurt ale Bnci Comerciale Ungare n valoare de 5,5 miliarde de forini pe care era n incapacitatea de a le deconta. Structura acionariatului la acea dat se prezenta astfel: Proprietar Aciuni(%) HCB 91.0 Guvernul Ungariei 8.3 Alte bnci ungare 0.6 Acionari strini 0.1 n 1988 HBC a vndut 50% din aciunile deinute mpreun cu guvernul Ungariei unei bnci Austriece, Girocentrale, care fcea parte din consoriul bncilor vest europene, aciuni care reprezentau 49,65 % din totalul de aciunilor Tungsram, operaiune care a valorat 110 milioane de dolari. HBC s-a angajat s rscumpere aceste aciuni la cost plus o rat de interes LIBOR+0.25% n cazul n care Girocentrale era n incapacitatea de a lista i vinde aciunile pe burs din Viena ntr-o perioad de 3 ani. Se atepta c Girocentrale s depun un efort de restructurare, care n final nu s-a materializat. n 1989, GE a aflat c Girocentrale dorea s vnd aciunile deinute la Tugsram i c acionari unguri s-ar putea s ofere suficiente aciuni adiionale pentru a permite unui outsider s achiziioneze un interes majoritar n Tungsram. O astfel de oportunitate era foarte atractiv pentru GE, divizia sursei de energie (light source division). GE i industria global de energie GE i poate trage experiena corporativ din 1878, cnd Edison Electric Company a fost fondat pentru a comercializa invetia lui Edison, becul. Pe parcursul secolului , GE a ajuns una dintre marile corporaii mondiale, ncorpornd o varietate de afaceri nerelationate. Pn n 1980, a angajat peste 400 000 de persoane. Pn n 1994, GE a nregistrat vnzri totale de 80 miliarde de dolari i profit net de 4 miliarde de dolari. Dimensiunea pieii globale a surselor de energie, excluznd Uniunea Sovietic i China era n jur de 12 miliarde de dolari. Trei mari multinaionale, Philips Lighting, o unitate din gigantul Dutch Philips, Osram, o filial a germanilor Siemens i GEL controlau aproximativ 75% din aceast pia, n genere aciuni n valoare de 3 miliarde fiecare. n a doua jumtate a anilor 80, concurena mondial a devenit una din prioritile de top ale GE. Ca parte din aceast strategie de globalizare, GEL a fcut achiziii importante i alte investiii n Europa, formnd aliane strategice i asocieri n participaie n Asia, i s-a dezvoltat n alte pri ale lumii.

Motive i strategii de investire Strategia fundamental a GE era s devin competitiv mondial, deoarece se atepta ca multe piee din afara Statelor Unite s se dezvolte mai repede dect piaa domestic i pentru c concurena global a forat multinaionalele s opereze pe terenul competitorului lor. Un
18

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

aspect al strategiei globale GE era s mute centru de gravitate al oricrei operaii, nu numai al produciei , dar i al distribuie i cercetrii dezvoltarii, oriunde pe glob unde ar fi fost cel mai eficace din punct de vedere economic. GE pusese ochii pe Tungsram nc din 1980, timp n care ei au avut mai multe afaceri mutual avantajoase incluznd parteneriate. Cnd oportunitatea s-a prezentat n 1989, GE a luat o decizie strategic rapid de a achiziiona Tungsram pentru a-i consolida operaiunile din Europa de Vest. Activele principale ale Tungsram au fost tranzacionate pe pia n Europa de vest, ca o penetrare pe piaa CMEA. Termenii privatizrii Negocierile s-au nchis pe 28 decembrie 1989, cnd GE a achiziionat toate aciunile consoriului austriac, 49.65% i sufieciente aciuni adiionale de la HBC care i-au adus n total 50%+1 din aciunile firmei pentru o valoare de 150 milioane dolari cash. Tungsram a fost privatizat la acea dat, actionariatul i controlul trecnd la GE. De la parlamentul ungar , GE a obinut o scutire de taxe pe parcursul a 5 ani, n schimb s-a obligat s fac investiii noi substaniale n Tungsram i s reinvesteasc orice profit pentru cel puin urmtorii cinci ani. Guvernan corporativ n cazul Tungsram, guvernan corporativ a fost o chestiune simpl: GE a achiziionat primul pachet i pe urm a preluat controlul total. Structura acionariatului dup achiziie: Acionar % aciuni GE 50.00+1 Hungarian Credit Bank 45.15 Government of Hungary 4.15 Miscellaneous foreign owners 0.70 ntre 1990 i 1994, GE a achiziionat practic toate aciunile Tungsram n civa pai. n 1990 HBC a transferat ctre GE 6.18% din aciuni, gratis, deoarece profitul consolidat al Tungsram n 1989 era mai mic dect managementul Tungsram prevzuse. Mai mult, deasemenea n 1990, operaiunile neconsolidate ale Tungsram n Ungaria au produs pierderi de 23 milioane de dolari, i o piedere adiional de 25 milioane de dolari n 1991. n 1991 , GE a achiziionat nc 19% din aciunile HBC i ale guvernului pentru 50 milioane de dolari. n 1992, operaiunile neconsolidate al Tungsram n Ungaria au produs o pierdere reportat de 145 milioane de dolari. Pe 27 mai 1993, GE a achiziionat restul de aciuni rmase de la HBC , 24.4 % din capital pentru 25 milioane de dolari. n acelai timp, GE a contribuit cu 218 milioane de dolari capital nou. n 1993 GE a crescut capitalul Tungsram la 174 milioane de dolari. Pentru acel an operaiile neconsolidate din Ungaria au produs pierderi de doar 60 milioane de dolari. n sfrit, la nceputul anului 1994, Tungsram a achiziionat restul de aciuni deinute de guvern i n mai capitalul de baz a crescut din nou. Astfel pn la sfritul anului 1994 GE deinea 99.8 % din Tungsram, diferena de aciuni rmnnd n principal n proprietatea investitorilor strini.

19

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Restructurri. Necesitatea restructurrii Condiiile interne la Tungsram erau, n multe aspecte, probabil mai ru dect GE nelesese sau putuse spicui din situaiile financiare. Ca n toate economiile planificate, datele despre costuri, vnzri, active i rae de schimb aveau nelesuri diferite fa de cele din economiile de pia. Tungsram avea o poziie financiar slab, o structur de producie i piaa slab, o cantitate mare de produse finite nvechite trecute pe inventar,multe faciliti fizice dubioase, tehnologii care nu erau dintre cele mai noi, curent acumulat i probleme de mediu cu desee riscante, msuri inadecvate privind starea de sntate i siguran a personalului, o comunicare intern i un sistem de management nvechit i practici de management neglijene. Dup achiziie, mediul economic extern al Tungsram s-a deteriorat deoarece pieele i cile de distribuie din rile CMEA au intrat n colaps i recesiunea din Europa de vest din perioada 1992-1993 s-a dovedit a fi mai profund i mai lung dect se atepta. Aprecierea substanial a monedei ungare a diminuat veniturile Tungsram din exporturi. Din aceste motive, restructurarea n cele mai multe operaii ale Tungsram era inevitabil. GE a pornit restructurarea cu o hotrre i irevocabilitate care caracterizeaz succesul multinaionalelor n general i cultura organizaional a GE n special. Mediul, sntatea i siguran ndat ce a preluat Tungsram, GE a efectuat un audit independent privind mediul, sntatea i siguran. S-au descoperit probleme majore, ca rezultat al deceniilor de neglijen. GE a implementat un cuprinztor program de remediere multianual, chiar dac la nceputul anului 1995 Ungaria nc bloca legislaia modern privind mediul. Pe parcursul anilor 1990-1994 GE-Tungsram a cheltuit zeci de milioane de dolari pentru a mbuntii mediul, sntatea i siguran. mbuntirile de mediu s-au concentrat asupra reducerii polurii i sporirii reducerii deeurilor periculoase. De exemplu, la uzin din Vc , au fost gsite 17 000 tone de sticl spart cu mercur contaminat. Compania a dezvoltat tehnologia pentru a procesa i recicla acasta sticl dup separarea i depozitarea sigur a mercurului coninut. Msurile care s mbunteasc sntatea muncitorilor includeau monitorizarea aerului din fabric i a nivelului de poluare fonic, remediind cele mai grave probleme imediat, i adoptarea de stategii pentru a face mbuntirii considerabile. mbuntirea siguranei includea punerea n aplicare de noi dispozitive de siguran i introducerea de programe de pregtire a muncitorilor. Ca rezultat, numrul de accidente de munc a fost redus considerabil. Linia de producie i marketingul n 1989 vnzrile aproximative ale Tungsram din categoria produselor principale ocupau 75% din ntreaga producie de surse de energie. i ca o distribuie geografic 60% din vnzri mergeau n Vest, 20% mergeau ctre CMEA i 20% pe piaa intern.
20

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Din 1992 , Tungsram avea doar nou uzine n Ungaria, n comparaie cu 14 din perioad anterioar. Divizia mainilor a fost micorat i reorganizat. Divizia i-a mbuntit capacitate de design i a redus perioada de rspuns. n 1994, divizia mainilor reprezenta mai puin de 10% din vnzrile totale ale Tungsram, sursele de energie ocupnd restul vnzrilor. Din 1994, Tungsram a fabricat i a vndut n mai multe rnduri produse de surse de energie nu numai sub propriul brand ci i sub marca i licena GE. n 1994 catalogul Tungsram coninea peste 1750 de produse doar sub numele firmei. Prin adugarea altor produse cum ar fi GE, Luma i Thorn, plus instruciuni n diferite limbi, aproximativ 13 000 de uniti de stocuri au fost produse, pornind de la tradiionalul bec incandescent i neoane pn la becuri de intensitate mare i lmpi cu halogen. Avnd n vedere c Tungsram producea i vindea n general produse neprofitabile nainte de achiziia de ctre GE, structura produselor s-a schimbat ctre produse profitabile dup achiziie. Vnzrile Tungsram din 1994 s-au ntins peste 4 piee. Aproximativ 10-15% din vnzri erau n Ungaria, unde Tungsram ocupa o poziie dominant, i n Centrul i Estul Europei. ntre 15 i 20% din vnzri au venit din exporturile ctre Statele Unite, aproximativ toate sub eticheta Tungsram, dar o parte important i sub marca GE. Aproximativ 30% din vnzri proveneau din Europa de vest continental, 10% din Marea Britanie, i restul de 30% din Orientul Mijlociu i Asia. n cadrul pieei americane, GE a folosit produsele sub brandul Tungsram pe piaa cu cele mai sczute preuri. Oricum, un numr de linii de produse, cum sunt becurile compacte fluorescente, erau vndute n America sub marca GE. Vnzrile Tungsram pe pieele fostelor ri CMEA au intrat n colaps, i divizia electronicelor a fost desfiinat deoarece CMEA i-a contestat produsele nvechite. Vnzrile recente de surs de energie ale Tungsram n cadrul CMEA au sczut nu numai din cauza condiiilor economice deteriorate din regiune dar i din cauza dezintegrri comerului strin centralizat i cilor de distribuie locale. Schimbri neprevzute n ratele tarifare ale rilor vecine au fost deasemenea o obstrucionare. nainte s devin parte a GE, Tungsram avea reprezentate n foarte multe ri vestice, n toate continentele. Dup ce a fost achiziionat de GE, Tungsram a achiziionat reeaua de distribuie a GEL din Europa de Vest i a consolidat-o prin facilitile deinute de Tungsram. Ca rezultat Tungsram a obinut afilieri comerciale n mai mult de 12 ri vest europene. Ei vindeau produse fabricate de Tungsram , prin intermediul altor facilitai deinute de GELE n Europa, i de GEL n Statele Unite. rile vest europene sunt puternic segmentate, cumprtorii sunt sofisticai i pretenioi, iar concurena este puternic. Succesul pe aceast pia cere cunotine profunde despre preferinele consumatorilor din diferite ri. De exemplu , vnzrile sunt influenate puternic de cum este perceput produsul de ctre consumatori i de puterea preferinei fa de brand-urile locale. O decizie dificil de marketing a implicat numele brandului Tungsram, ndelung consolidat i recunscut n Europa de Vest. La nceputul anilor 90 introducere dublului bran d GE-Tungsram n Europa de Vest s-a considerat, a fi benfica pentru informarea cumprtorilor despre fuziunea i mbuntirea imaginii produselor deja existente ale Tungsram prin asociere cu GE. Specialitii n marketing de la Tungsram au argumentat c, n anumite ri vest europene, asocierea GE cu un bine cunoscut brand European ar fi un avantaj de
21

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

marketing peste publicitatea curat a brandului American. n toamna anului 1991, GE s-a hotrt s introduc propriul brand de produse de surse de energie, promovnd logo-ul de baza GE, binecunoscut n Statele Unite. Campania din 1991, de a introduce brandul i ambalajul GE n Europa nu a avut att success cum s-au ateptat cei de GE. Europenii nu erau familiarizai cu GE i nu puteau interpreta correct logo-ul GE deoarece ei nu erau familiarizai cu forma literelor folosite n logo. Ambalajul galben i gri nu era considerat atractiv. n 1992 vnzrile produselor comercializate sub marca GE au sczut, n timp ce produsele comercializate sub brandul Tungsram, n pofida lipsei de promoii speciale, au crescut uor. n 1994 GE a ntreprins o nou campanie de a introduce brandul GE n Europa, de data aceasta intind cumprtorii, Tungsram rmnnd un low-price brand. n 1993, vnzrile sub marca Tungsram nc reprezentau mai mult de jumtate din vnzrile GELE n Europa. Investiia ncepnd cu sfritul anului 1994, GE a investit aproximativ 600 milioane de dolari n Tungsram. O mare parte a capitalului investit a mers ctre mbuntirea capacitii de producie, mbuntind infrastructura fizic, noi mecanisme hardware pentru sistemele informatice de telecomunicaii i de management, i echipament pentru a mbuntii mediul i siguran. Capitalul cheltuit pe parcursul anilor 1990-1994 reprezenta aproximativ 10% din vnzri, n comparaie cu media de 1-2% din perioada 1980. Investiiile de restructurare au inclus cheltuieli pe loc cum ar fi consolidarea i mbuntirea cldirilor, achiztii de computere i software pentru personal pentru noul i sofisticatul sistem de informatic de management, compensaii pentru concediere i alte cheltuieli sau obligaii legate de pensionrile timpurii i reducerile de personal, incluznd fondul total de pensii al companiei, cheltuieili necapitalizate pentru protejarea mediului, sntii i siguranei; educarea i pregtirea staff-ului ungar; cltorii, zilnice, i cheltuielile presupuse pentru staff-ul GEL care venea n Ungaria i staful ungar care mergea un Europan de Vest i Statele Unite; costurile de retragere din afacerile neprofitabile, tergerea datoriilor din vechile inventare pentru care nu mai existau cereri i tergerea datoriilor de nerecuperat de la debitorii sovietici. GE a numit aceste cheltuieli costuri de achiztie; ele nu sunt astfel doar costul achiziiei companiei dar mai mult sau mai puin la un moment dat cheltuieli curente i obligaii viitoare suportate peste ani pn cnd va adduce achiziia la standardele i la acelai nivel cu practicile GE. n cazul n care noul proprietar cheltuiete o sum mare pentru costurile achiziiei, tratamentul contabil pentru aceste elemente, nregistrndu-le ca i cheltuieli curente sau ca cheltuieli de investiie pentru a fi depreciate dup un numr de ani, poate face o diferen substanial n momentul i la extinderea achiztiei cnd va aprea n situaii ca o firm generatoare de pierdere sau ca o surs de profit.

22

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Cercetare i dezvoltare Tungsram avea o tradiie de un secol n realizri de cercetare-dezvoltare, o tradiie care a fost a fost pstrat pe parcursul ntregii ere de planificare-centrala. Pe parcursul acele perioade cercetarea-dezvoltarea a fost insuficient intregrata cu producia, marketingul i finanele. Deciziile de dezvoltare erau luate pe baza consideraiilor tehnice i nu pe baza oportunitilor de pia, i reele de recuperare a investiiilor din proiecte nu erau calculate. Ca rezultat al achiztiilor din Europa, GEL avea facilitile de Cercetare dezvoltare n sediile centrale din Nela Park, Cleveland, la Thorn n Marea Britanie, i l a Tungsram. GEL a luat o decizie stategica de a aloca mai multe resurse cercetarii-dezvoltarii pentru a crete ritmul tehnologic i mbuntirile tehnologice, n mare parte ca rspuns la avantajele competitive deinute de Philips i Osram n acest domeniu. Tungsram avea apte nivele de management n tehnologie i cercetare-dezvoltare,n timp ce cel mai mare GEL folosea nici mai mult nici mai puin o organizare pe trei nivele. Nivelul de decizie de top este Senior Leadership Team (SLT) compus n 12-15 oameni, incluzndu-i pe seniori GEL responsabili cu cercetarea-dezvoltarea, directorii grupurilor de produse, cei preocupai de problemene de mediu, controlul calitii i tehnologia i documentaia de producie, c i reprezentani din marketing, finane i alte domenii. SLT hotrau principalele prioritatle n ceea ce privea cercetare-dezvoltarea, misiunile de dezvoltare ale produselor ,problem de dezvoltare ale tehnologiei i monitorizau implementarea programelor. Restructurarea cercetarii-dezvoltarii realizat de GE a folosit pentru a fructifica la maxim capacitatea Tungsram n domeniul cercetrii dezvoltarii. Politici de resurse umane n 1975 Tungsram angajase 35 000 de oameni. Din momentul n care a fost achiziionat de GE, fora de munc a fost redus la aproape jumtate, n mare parte prin nchiderea multor uzine care nu produceau surse de lumin i n parte prin reducerea numrului de posturi din uzinele rmase. Productivitatea forei de munc la Tungsram era sczut nu numai din cauza numrului prea mare de angajai dar i din cauza structurilor administrative birocratice i insuficiena autonomiei. Fora de munc a fost redus de la 18 500 la nceputul anului 1990 pn la 9 500 n 1993. n timp ce aceast reducere a fost drastic, investiiile substaniale n pregtirea muncitorilor, infrastructura, tehnologie i managemet au prevenit blocarea producie. La Tungsram, GE a implementat un sistem complex de compensaii. Fiecare angajat trebuia s fie ncadrat n una din categoriile de munc, fiecare cu un grad strict al bazei de compensaie. n perioada 1990-1994 media creterilor compensrilor nu a putut s in pasul cu inflaia.

23

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

Performanta GE a achiziionat Tungsram cu angajamentul de a o restructura. S-au fcut progrese substaniale dei acest progres s-a reflectat mai mult n dezvoltarea producie i a cercetariidezvoltarii dect n profitabilitate. Dezvoltarea produciei Impresionante tehnologii de fabricaie au fost achiziionate n perioada 1990-1994 . Multe faciliti ale Tungsram au fost desemnate de GE ca Centre de producie de excelen, bazate pe noi construcii sau mbuntiri ale capacitii. O astefl de desemnare nsemna c fabrica a atins din punct de vedere tehnologic, calitativ, productiv, timp de cerere- rspuns i justificare a costului standard maximul devenind sufletul regional sau global al furnizorilor de produse familiale. Profitabilitate Tungsram a pierdut 23 milioane de dolari n 1990 i nc 15 milioane de dolari n 1991, n concordant cu situaiile financiare neconsolidate ale Tungsram. n 1992 Tungsram a raportat o pierdere de 145 milioane de dolari. ncepnd cu 1993 Tungsram a raportat piederi de numai 5.5 milioane de dolari. Cu toate acestea pe parcursul celor patru ani dintre 19901993 Tungsram a raportat pierderi totale de 243 milioane de dolari care au fost finanate iniial prin reducerea capitalului i pe urm prin injectarea de cash i alte active. Deoarece este ncorporate n Ungaria, situaiile financiare anuale ale Tungsram sunt fcute publice. Dar nici balanele i nici situaiile financiare ale GELE, i nici ale GEL, care ar fi artat costurile i contribuiile Tungsram n compania mam,nu sunt diponibile. De aceea performana Tungsram este judecat de investitori prin prisma conturilor disponibile n Ungaria. Concluzii Guvernana corporativ de la un moft, cum a fost perceput la nceput, a ajuns, n prezent, un element indispensabil n viaa oricrei companii, este practic eticheta care face diferena la ora actuala ntre companiile de pe pia. In Europa Central i de Est implementarea guvernanei corporative s-a realizat destul de greu, datorit percepiilor, influenelor comuniste i economiei de tranziie existente, ns ncet ncet companiile au nteles c fr o bun guvernare i fr adoptarea unor bune practici, nu vor reui s fie competente i s reziste n condiiile economiei actuale.

24

Guvernan Corporativ n Europa Centrala i de Est

BIBLIOGRAFIE

Brada, Josef C. , - Corporate governance in Central Eastern Europe : case studies of firms Singh, Inderjit in transition, Editura M.E. Sharpe , Armonk, 1999, ISBN 0765602741

Mallin, Christine A. - Corporate governance ,Editura Oxford University Press , Oxford, 2007 ,ISBN 9780199289004

Site www.OECD.COM

25