FORMULAREA, ANALIZA I ALEGEREA

STRATEGIEI

Caracteristicile procesului de formulare,

analiz i alegere a strategiei
Identificarea i evaluarea strategiilor alternative trebuie s
implice managerii i angajaii zonei.
Formularea strategiei reprezint un proces complex bazat pe
o serie de tehnici importante ce pot fi integrate ntr-o
schem de luare a deciziei, situat pe trei nivele.
 Schema general a formulrii strategiei

Nivelul 1: Stadiul imputului

Matricea evalurrii Matricea proflului Matricea evalurii
factorilor externi competitiv (MPC) factorilor interni
(MEFE) (MEFI)
Nivelul 2: Stadiul combinrii
Matricea Matricea Matrici ale Matricea Matricea
puncte tari- poziiei portofoliului de intern- marii
puncte strategice i activiti (BCG, extern strategii
slabe evalurii ADL, (MIE) (MGS)
oportuniti aciunii McKinsey)
(SPACE)
Nivelul 3: Stadiul deciziei
Matricea planificrii strategiei constituie (MPSC)
 Stadiul inputului n formularea strategiei
La acest prim nivel din schema general de formulare a strategiei se
face un rezumat al informaiilor de intrare fundamentale necesare
pentru formularea strategiilor i se bazeaz pe matricele: MEFE,
MEFI i MPC al cror mod de creare a fost deja prezentat.

Stadiul combinrii n formularea strategiei

ntruct matricea puncte tari- puncte slabe oportuniti i ameninri
(matricea SWOT) i Matricea Poziiei Strategice i Evalurii Aciunii
au fost prezentate n capitolul anterior, vom analiza celelalte matrice
menionate n schema general.

Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

Grupul de consultan american B.C.G. a construit o gril de analiz
care permite studierea portofoliului de activiti pornind de la doi
indicatori: rata de cretere a domeniului de activitate analizat i partea
de pia relativ a zonei n acel domeniu de activitate.
 Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
1. Rata de cretere
Cnd activitile sunt n cretere se nregistreaz
mari reduceri de costuri ce permit obinerea de
avantaje concureniale durabile. Invers, n cazul
activitilor stabile, att costurile ct i prile de
pia ale ntreprinderilor se menin neschimbate.

2. Partea de pia relativ a zonei face referire la teoria

efectului de experien. Pentru msurarea sa se
folosete raportul:
partea de pia a zonei
partea de pia a concurentului principal
 Fiecare dintre activitile zonei conform
concepiei BCG poate fi poziionat ntr-o
matrice.
Pe abscis este reprezentat partea de pia
relativ, descrescnd n valoare de la stnga la
dreapta; pe ordonat este redat indicele de
cretere anual al pieei, descresctor, de sus
n jos (exprimat n procente).
Matricea pune n eviden, prin cele patru
cadrane, patru tipuri de domenii de activitate
avnd caracteristici diferite.
 Partea de pia relativ

Rata anual
de cretere a pieei

4 2 1 1/2 1/4

Matricea B.C. G.
 Generare de lichiditi

1 4

Indice de cretere a
Vedete Dileme

Absorbie de
lichiditi
pieei
2 3
Vaci de Pietre de
lapte moar

Parte de pia relativ

Tipuri de activiti dup B.C. G.

 Activitile "vedete" (stele) se caracterizeaz printr-
o cretere rapid i printr-un mare consum de
lichiditi; fiind dominante pe pia acestea
genereaz un volum mare de lichiditi. ncasrile
nete (cash flow) ar trebui n mod normal s fie
echilibrate.
Activitile "vaci cu lapte" sunt cele care
nregistreaz o cretere slab, aflndu-se n faza de
maturitate sau de declin i necesit puine investiii
noi att sub aspectul capacitii de producie ct i al
finanrii nevoii de fond de rulment. Acestea sunt
activiti deosebit de rentabile n msura n care
zona ocup o poziie dominant.
 Activitile "pietre de moar" se caracterizeaz printr-
o slab parte de pia, consum mic de capitaluri,
negenernd flux stabil de lichiditi.
Acestea sunt activiti fr viitor, au o rentabilitatea
slab, chiar nul sau negativ, zona fiind prost situat
pe curba de experien n raport cu concurentul su
principal.

Activitile "dileme" sunt activiti puin rentabile, au o

cretere ridicat, necesit investiii mari pentru a ine
pasul cu evoluia pieei, mai ales dac zona vrea s-i
mbunteasc poziia sa mediocr. Dilemele sunt
activiti care, n termeni financiari, prezint deficite i
pentru care zona trebuie s cucereasc rapid o poziie
concurenial, trecndu-le n zona vedetelor, pentru a
nu fi transformate n pietre de moar.
 Cu referire la activitile fiecrui cadran n parte
pot fi fcute recomandri strategice
corespunztoare.

Recomandrile strategice B.C.G.

 Pentru primul cadran se recomand meninerea poziiei
dominante a vedetelor, ateptnd ca prin mbtrnirea
activitii, aceste vedete s devin vaci de lapte.
n cazul celui de-al doilea cadran se recomand
rentabilizarea vacilor de lapte. zona trebuie s practice
o gestiune riguroas, n scopul obinerii unor rezultate
financiare ct mai bune cu putin pe care s le
reinvesteasc n activiti promitoare.
Pentru al treilea cadran exist urmtoarea
recomandare strategic alternativ: abandonarea
activitilor "pietre de moar" sau meniunea lor n
cazul n care nu necesit investiii.
Pentru activitile dilem din al patrulea cadran exist
urmtoarele recomandri: dublarea anselor de
afirmare pe pia prin trecerea lor n rndul vedetelor
sau abandonul (dezinvestirea).
Portofoliul de activiti al zonei poate urma un scenariu de
succes sau de eec, sau tot att de bine un scenariu
intermediar.
Scenariul de succes presupune c lichiditile generate de
vacile de lapte servesc la finanarea dilemelor pentru a le
face vedete care, la rndul lor (cnd creterea pieei se va
diminua) vor deveni vaci de lapte .a.m.d.
Scenariu de eec se nregistreaz n situaiile urmtoare:
cnd o activitate "vedet" pierde partea sa de pia i
devine sau redevine o "dilem"; cnd o "dilem" redevine
o "piatr de moar" ca urmare a descreterii pieei,
nemaiavnd parte de pia suficient; cnd o activitate
"vac cu lapte" devine "piatr de moar".
Strategia B.C.G. const n meninerea unui
echilibru ntre diferitele activiti generatoare de
lichiditi (pe de o parte activiti "vaci de
lapte", iar pe de alt parte activiti "dilem" i
"piatr de moar", care au fost abandonate)
pentru a fi suficiente asigurrii finanrii
dezvoltrii activitilor "vedet" i a celor
"dilem" selecionate.
 Portofoliul mbtrnit pune n eviden faptul c
declinul nu este prea departe, cele mai bune
activiti fiind pe cale de a disprea.
Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul
tnr unde majoritatea activitilor principale
sunt "dilem" sau "vedet", va crea i el o situaie
strategic defavorabil, deoarece firma nu
dispune practic de resurse financiare necesare
finanrii dezvoltrii acestor activiti.
"Portofoliul echilibrat reflect o situaie bun a
portofoliului activitilor firmei, aceasta
dispunnd de toate categoriile de activiti.
Portofoliu Portofoliu Portofoliu
mbtrnit tnr echilibrat

Portofolii de activiti
 n scopul evitrii unora din limitele proprii
modelului B.C.G. n prima variant, a fost
propus o nou variant care ia n considerare pe
lng evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din
varianta iniial i evaluarea unor factori de ordin
calitativ, cum ar fi "prima de pre" de care o zon
poate beneficia dac prin produsele sau serviciile
oferite cumprtorului poate asigura avantaje
deosebite sub raportul calitii, unicitii, stilului,
imaginii, serviciilor post-vnzare .a.
Noul model B C G actualizat prezint o matrice
constituit cu ajutorul a dou variabile respectiv,
partea de pia care asigur un avantaj de cost i
gradul de difereniere a produselor n funcie de
care se asigur primele de pre sau altfel spus
avantajul de pre.
Avantaj
de pre A. Strategia de difereniere C. Strategia de specializare
+ pre pre

marj "a" marja "b"

cost cost
B. Strategia de impas D. Strategia de volum

pre pre

marj "c" marja "d"

-
cost cost

- + Parte de pia

Matricea corespunztoare modelului BCG

actualizat
Fiecrui cadran i corespunde o strategie specific.
n cadranul A, care corespunde situaiei n care nu se asigur un
avantaj de cost, iar partea de pia deinut este mic, fiind vorba
numai de un avantaj de pre concretizat prin marja "a", corespunde o
strategie de difereniere. Acest caz este specific de regul
ntreprinderilor mici i mijlocii.
Cadranul B este specific ntreprinderilor care nu beneficiaz nici de
avantajul de cost i nici de cel de pre, strategiile purtnd denumirea
de impas.
Cadranul C, cu strategii de specializare este specific ntreprinderilor
care beneficiaz att de avantajul de cost ct i cel de pre.
n cadranul D sunt incluse ntreprinderile caracterizate prin strategii
de volum, cum sunt cele productoare de bunuri de larg consum, la
care procesul de difereniere sau de specializare este redus,
nebeneficiind de avantaj de pre, dar care, dispunnd de o mare parte
de pia beneficiaz de avantajul de cost.
 Matricea lui Artur D. Little (ADL)

Grupul de consultan Artur D. Little propune un model de

analiz strategic sub forma unei matrice n care pe abscis
ia n considerare maturitatea domeniului de activitate
strategic, pentru a aprecia astfel interesul pe care l prezint
fiecare domeniu, i pe ordonat, poziia concurenial,
pentru a aprecia capacitatea concurenial a domeniului.
Fa de modelul BCG criticat pentru abordarea sa
cantitativ, modelul ADL are mai mult un caracter calitativ
folosind un criteriu compozit (gradul de maturitate al
domeniului i poziia concurenial a zonei)
Gradul de maturitate al domeniului ia n considerare cele
patru faze ale ciclului de via: lansarea, creterea,
maturitatea i declinul.
 n faza de lansare, zona care a descoperit un produs
nou i/sau o tehnologie nou se izbete nu numai de o
concuren direct ci i de ansamblul concurenilor
indireci care fabric i vnd produsul pe care zona
dorete s-l nlocuiasc.
Faza de cretere este aceea n care apare potenialul
veritabil al produsului (sau al tehnologiei), i n care
concurena devine direct.
Faza de maturitate nu permite dezvoltarea dect n
detrimentul altora, fiind perioada conflictelor directe.
Este vorba de rzboiul preurilor i mai ales al
imaginii de marc, domeniul fiind bine delimitat.
Faza de declin (mbtrnire) este caracterizat printr-o
stabilizare a poziiilor existente. Structurile sectorului
devin rigide, niciunul dintre concureni nu dorete s
apar un conflict direct i deschis.
 Poziia concurenial msoar, printr-un
indicator sintetic, fora relativ (n raport cu
concurenii) a zonei n legtur cu principalii
factori cheie de succes ai activiti sale. Acest
indicator cere, pe de o parte, reperarea factorilor
de succes, a factorilor cheie de reuit din
fiecare segment i, pe de alt parte, ponderarea
acestor factori. Avnd n vedere c stabilirea
indicatorului se face pe baza judecii
conductorilor, metoda ADL comport un
aspect calitativ.
Odat ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o
scal cu cinci poziii, care merge de jos (marginal) n sus
(dominant).
Aceste diferite poziii sunt analizate dup cum urmeaz:
unitile dominante sunt cele care dispun de un numr
foarte mare de atuuri, ceea ce ar trebui s le permit s
conduc politica n cadrul sectorului;
unitile puternice dispun, n cadrul sectorului, de
posibiliti de aciune importante;
unitile favorabile nu se pot menine dect dac sunt
capabile s se adapteze condiiilor fixate de lider;
unitile n poziie defavorabil i marginal
datoreaz existena, supravieuirea, n cadrul
sectorului, bunvoinei mediului lor concurenial, situaia
lor fiind cel puin precar i instabil.
 Maturitatea activitii
Lansare Cretere Maturitate Declin

+
+
Dominant Rentabilitate bun Rentabilitate bun
LN=0 LN>0
Poziie concurenial

Risc concuren
Puternic Risc mijlociu Risc redus

Rentabilitate
Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate
lichiditate
Favorabil Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate
lichiditate
Defavorabil LN<0 LN=0
Risc mare Risc mijlociu
Marginal Rentabilitate slab Rentabilitate slab

-
+ Nevoi financiare -
+ Risc sectorial -

LN = Lichiditate net

Matricea ADL
 Similar modelului BCG, modelul ADL d posibilitatea formulrii a trei
recomandri strategice: dezvoltare natural; dezvoltare selectiv, abandon.

MATURITATEA ACTIVITII

Demaraj Cretere Maturitate Declin

Dominant
POZIIA CONCURENIAL

DEZVOLTARE NATURAL Puternic

Favorabil

Slab

DEZVOLTARE SELECTIV

ABANDON Marginal

Opiunile strategice ale modelului ADL

 Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor
resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i
corespunde activitilor n care zona are o poziie
concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor
aflate n faza de lansare.
Dezvoltarea selectiv este recomandat pentru
activitile care au o poziie concurenial mijlocie, chiar
slab; obiectivul urmrit l reprezint obinerea unei mai
bune poziii i deci a unei rentabiliti mai bune.
Abandonul este preferabil pentru activiti n care
rentabilitatea este sczut i n care poziia concurenial
a zonei este slab.
O abordare mai analitic a modelului ADL permite
precizarea naturii i intensitii strategice de urmat n
funcie de poziionarea activitilor:
poziia concurenial dicteaz intensitatea i
amploarea efortului de realizat. O poziie
puternic necesit o strategie intens pe toate
segmentele de pia. n schimb, strategia unei
activiti cu poziie slab nu se va referi dect la
un numr limitat de segmente (nie);
stadiul de maturitate indic natura i
obiectul principal al strategiei de pus n
aplicare.
 Axe strategice
Etape de Natura Obiectul principal Exemple de strategii
via strategiei al strategiei
Lansare Inovare Produse - Inovare tehnologic
- Cumprare de licene
Cretere Dezvoltare Distribuie imagine - Penetrare comercial
- Dezvoltare de capaciti
- Cutare de noi piee
Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval
- Internaionalizarea
gamei i produciei
Declin Raionalizare Costuri - Abandon de piee/produse

Axele strategice ADL

 Matricea lui McKinsey

Ca i cele dou modele precedente, modelul lui McKinsey se

bazeaz pe o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile:
poziia concurenial (atuurile) dup modelul lui ADL i
valoarea domeniului (atraciile).
Poziia concurenial, este determinat, ca i n cazul modelului
ADL, innd cont e o serie de variabile cum ar fi:
partea de pia, procentul de cretere, preul competitiv,
eficacitatea promovrii i a publicitii, capacitatea de
producie, productivitatea, efectul de experien, costul
materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forei de
munc, calitatea reelei de comercializare, imaginea firmei
etc. Aceste variabile se ierarhizeaz, prin ponderarea lor cu
anumii coeficieni de importan i se cuantific prin acordarea
unui anumit punctaj obinnd pentru fiecare o not ponderat.
 Valoarea domeniului, este o dimensiune care ine cont de
interesul manifestat de zon fa de o activitate, interes
apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de via al
activitii i valoarea relativ a domeniului cum sunt:
mrimea domeniului de activitate i creterea acestuia,
preul de pia, structura concurenial, perspectivele de
profit, solvabilitatea clientelei, diferenierea, restriciile
legale, climatul sociale s.a.
Cele dou dimensiuni luate n considerare de modelul
McKinsey se apreciaz cu trei calificative, respectiv:
ridicat, medie i sczut;

aceasta permite poziionarea portofoliului de activiti i

gruparea activitilor cuprinse n cadrul acestuia n trei grupe:
interesante, mediu interesante i puin interesante.
 VALOAREA ACTIVITII

Sczut Medie Ridicat

Ridicat
POZIIA CONCURENIAL
USA 1

USA 3

Medie
Sczut
USA 2

USA 4

Matricea Mckinsey

Legenda:
activiti interesante

activiti mediu interesante

activiti puin interesante

 VALOAREA ACTIVITII

Sczut Medie Ridicat

POZIIA CONCURENIAL Meninerea Meninerea Rentabilizarea

Ridicat
poziiei de poziiei activitii
lider i Dezvoltarea
ntrirea ei activitii
mbuntirea Rentabilizarea Retragerea
Medie

poziiei prudent selectiv

(segmentare)

Dublarea Retragerea Abandonare

Sczut

mizei sau progresiv i Dezinvestire

abandon selectiv

Recomandrile strategice ale modelului McKinsey

 Modelul McKinsey recurge, de fapt ca i
modelul ADL la trei strategii elementare:
strategia de dezvoltare, n zonele n care
valoarea activitii i poziia concurenial sunt
interesante;
strategia de meninere a poziiei prin
rentabilizare, n zonele de interes mediu;
strategia de retragere parial sau total, n
zonele de interes sczut.
 * formula strategica TEHNOLOGIE = a cauta un
numar cat mai mare de aplicatii pentru tehnologiile
intreprinderii si a lupta pentru a deveni lider inovator si
tehnologic in specialitatea sa;
* formula strategica CAPACITATE DE
PRODUCTIE = a oferi unic produse/servicii ce pot fi
fabricate plecand de la competentele, sistemele, operatiile
si echipamentele intreprinderii;
* formula strategica METODE DE VANZARE = a
cauta tehnici noi de vanzare, similare sau compatibile cu
cele practicate actualmente de intreprindere
 * formula strategica METODE DE DISTRIBUTIE = a alege
canalele de distributie in functie de produs si de clientii tinta;
* formula strategica RESURSE MATERIALE = presupune
concentrarea eforturilor intreprinderii pe controlul resurselor sale;
* formula strategica TALIE / CRESTERE = talia sau
cresterea nu reprezinta o forta motrica pentru intreprindere decat
atunci cand dorinta de crestere, mentinere sau scadere antreneaza o
modificare a avantajului de produse sau piete;
* formula strategica RANDMENT / BENEFICIU =
randamentul sau beneficiul este o forta motrica daca o modificare
realizata in cuplurile produs /piata poate duce la obtinerea
randamentului /benficiului asteptat.
FORMULA STRATEGICA constituie factorul de diferentiere
esential, instrumentul de baza in elaborarea strategiei si inima
structurii strategice.
 PENTRU DETERMINAREA STARII DE SANATTE A FIRMEI SE POTE
FOLOSI METODA LUI ALTMAN sau METODA PUNCTAJULUI Z = ea
presupune determinarea valorii lui Z, cu formula:
Z=1,2 *X1+1,4*X2+3,3*X3 +0,6*X4 + 1,05*X5, in care:

X1= capitalul circulant/total active

X2 = profitul net reinvestit / total active
X3 = profitul brut / total active
X4 = valoarea actiunilor de pe piata / datoria totala
X5 = cifra de afaceri / total active

Daca:
Z < 1,8, firma este in mare pericol de faliment
Z > 3, firma este stabila si are sanse mari de a obtine profit
1,8<=Z<=3, firma poate avea dificultati

SCORUL Z este un INDICATOR FINANCIAR SINTETIC DE

APRECIERE A PERFORMANTELOR STRATEGICE ALE FIRMEI
 Matricea Intern-Extern (I.E.)

Aceast matrice poziioneaz diferitele domenii de

activitate specifice ale unei ntreprinderi n cadrul unui
tabel cu nou csue.
Matricea IE este similar cu matricea BCG, ambele
tehnici implicnd marcarea domeniilor de activitate
specifice ale zonei n cadrul unei diagrame. De
asemenea, mrimea fiecrui cerc reprezint procentul
vnzrilor cu care contribuie fiecare domeniu de
activitate, n feliile fiecrui cerc relev procentul
contribuiei la profit al fiecrui domeniu de activitate
specific.
 SCORURILE TOTALE PONDERATE ALE MATRICEI EFI

Crete i Puternic Mediu Slab

SCORURILE TOTALE construiete 3,0 la 4,0
PONDERATE ALE 3,0 2,0 la 2,99 2,0 1,0 la 1,99 1,0
MATRICEI EFE IC II C IIIC
3,0
Mediu IVa a
V VI a
2 la 2,99 C pi pi pi
a
2,0
Inferior
C to VIII to IXto
1 la 1,99 pi
1,0
VII
lu lu lu
Stpnete i
a
to
C l Culege sau
l l
menine pi
lu diminueaz
toa
l
pi
Matricea Intern-Extern
 Exist i cteva diferene importante ntre cele dou
matrice:
axele folosite au semnificaii diferite;
matricea IE necesit mult mai multe informaii cu
privire la domeniile de activitate specifice dect BCG;
implicaiile strategice ale fiecrei matrice sunt
diferite.
Matricea IE se bazeaz pe dou dimensiuni cheie:
valorile ponderate totale obinute din matricea EFI pe
axa X i valorile ponderate totale obinute din matricea
EFE pe axa Y.
Valorile ponderate totale corespunztoare fiecrui
domeniu de activitate specific permit construirea
matricei IE de nivel superior (nivelul zonei).
Pe axa X a matricei IE, valoarea ponderat total
EFI are urmtoarea semnificaie:
de la 1 la 1,99 poziie intern slab;
de la 2 la 2,99 poziie intern medie;
de la 3 la 4 poziie intern puternic
Pe axa Y, valoarea ponderat total EFE
semnific:
de la 1 la 1,99 sczut;
de la 2 la 2,90 medie;
de la 3 la 4 ridicat.
 Matricea IE poate fi mprit n trei regiuni majore
cu diferite implicaii strategice.
1) Domeniile de activitate specifice ce se regsesc n
csuele I,II i IV pot urma recomandarea crete i
construiete. Cele mai potrivite strategii n acest
caz sunt cele intensive sau cele ale integrrii.
2) Domeniile de activitate din csuele III, IV sau VI
pot fi cel mai bine administrate folosind strategii de
tipul stpnete i menine; strategiile aplicate n
cazul acestor domenii de activitate specifice, sunt
penetrarea pieei i dezvoltarea produsului.
3) Pentru domeniile de activiti din csuele VI, VIII
i IX, recomandarea este culege sau diminueaz.
 Matricea Marii Strategii (MGS)

Aceast matrice se bazeaz pe dou dimensiuni

de evaluare: poziia competitiv i creterea
pieei. Toate ntreprinderile pot fi poziionate
ntr-unul din cele patru cadrane strategice ale
MGS. De asemenea domeniile de activitate
specifice ale unei ntreprinderi pot fi poziionate
n cadranele matricei.
 Cretere rapid a pieei
Cadranul II
1. Dezvoltarea pieei
2. Penetrarea pieei
3. Dezvoltarea produsului
4. Integrarea orizontal
5. Dezinvestire
Poziia competitiv 6. Lichidare
slab
Cadranul III
1. Restrngere
2. Diversificare concentric
4. Diversificare orizontal
5. Diversificare conglomerat
6. Dezinvestire
7. Lichidare
Cadranul I
1. Dezvoltarea pieei
2. Penetrarea pieei
3. Dezvoltarea produsului
4. Integrarea n aval
5. Integrarea n amonte
6. Integrarea orizontal
7. Diversificarea concentricPoziia competitiv
puternic
Cadranul IV
1. Diversificarea concentric
2. Diversificarea orizontal
3. Diversificarea conglomerat
4. Joint ventures
 Cretere rapid a pieei
Cadranul II
1. Dezvoltarea pieei
2. Penetrarea pieei
3. Dezvoltarea produsului
4. Integrarea orizontal
5. Dezinvestire
Poziia competitiv 6. Lichidare
slab
Cadranul III
1. Restrngere
2. Diversificare concentric
4. Diversificare orizontal
5. Diversificare conglomerat
6. Dezinvestire
7. Lichidare
Cadranul I
1. Dezvoltarea pieei
2. Penetrarea pieei
3. Dezvoltarea produsului
4. Integrarea n aval
5. Integrarea n amonte
6. Integrarea orizontal
7. Diversificarea concentricPoziia competitiv
puternic
Cadranul IV
1. Diversificarea concentric
2. Diversificarea orizontal
3. Diversificarea conglomerat
4. Joint ventures
Strategiile cele mai potrivite pentru o zon sunt listate n ordinea
atractivitii n fiecare cadran al matricei, astfel:
1) ntreprinderile aflate n cadranul I se afl ntr-o excelent poziie
strategic. Pentru aceste ntreprinderi, concentrarea asupra pieelor
actuale (penetrarea i dezvoltarea pieei) i a produselor (dezvoltarea
produsului) reprezint strategiile de aplicat.
2) ntreprinderile situate n Cadranul II trebuie s-i evalueze abordarea
curent a poziiei pe pia. Deoarece ntreprinderile cadranului II se afl
ntr-o ramur industrial caracterizat printr-o cretere rapid a pieei,
prima opiune de strategie este reprezentat de strategiile intensive.
3) ntreprinderile situate n cadranul III concureaz n ramuri industriale cu
o cretere lent i au o poziie competitiv redus. O prim strategie ce
poate fi aplicat este reprezentat de reducerea costurilor extensive.
O strategie alternativ este reprezentat de transferul resurselor din
activitatea curent n alte arii de activitate. Dac toate aceste strategii
vor eua, opiunea final pentru ntreprinderile cadranului III este
vnzarea sau lichidarea.
4) ntreprinderile cadranului IV dein o poziie competitiv puternic dar
se afl ntr-o ramur industrial cu dezvoltare lent. Ele pot aplica
strategiile de diversificare i de joint venture.
 Stadiul deciziei n formularea strategiei
n afar de tehnicile utilizate pentru crearea listei de
strategii prioritare, exist o singur tehnic analitic
proiectat s determine atractivitatea relativ a aciunilor
alternative fezabile. Aceast tehnic, reprezentat de
Matricea Planificrii Strategice Cantitative, indic n mod
obiectiv care strategii alternative sunt cele mai bune.
Matricea PSC utilizeaz informaiile de intrare obinute din
analizele stadiului 1 i rezultatele combinrii obinute din
analizele stadiului II pentru a se lua o decizie obiectiv cu
privire la strategiile alternative.
Matricea PSC este un instrument care permite specialitilor
strategi s evalueze strategiile alternative pe baza factorilor
cheie de succes interni i externi identificai anterior.
 ALTERNATIVE STRATEGICE
Factorii cheie Pondere Strategia 1 Strategia 2 Strategia 3
Factorii cheie externi
Economici
Guvernamentali/Legali/Politici
Sociali/Culturali/Demografici
Tehnologici
Competitivi
Factorii cheie interni
Management
Marketing
Finane/Contabilitate
Producie/Operaii
Cercetare-Dezvoltare
Sistem informatice

Matricea Planificrii Strategice Cantitative

 Matricea PSC determin atractivitatea relativ a
diferitelor strategii pe baza gradului n care factorii
cheie de succes interni i externi pot fi mbuntii
sau pot influena obinerea capitalului.
Atractivitatea relativ a fiecrei strategii din cadrul
unui set de alternative este calculat prin
determinarea impactului cumulat al fiecrui factor
cheie de succes intern i extern. Orice numr de
grupuri de strategii alternative poate fi inclus n
matricea PSC i orice numr de strategii poate
alctui un set dat, dar numai strategiile din cadrul
unui set sunt evaluate comparativ cu celelalte.
 Paii necesari pentru crearea matricei PSC sunt urmtorii:
1) n coloana stng a matricei PSC se listeaz factorii cheie
externi (oportuniti i ameninri) i cei externi (forele i
slbiciunile). Aceast informaie trebuie luat din matricele EFE
i EFI. Un minim de 10 factori externi i 10 factori interni trebuie
inclui n matricea PSC.
2) Se atribuie ponderi fiecrui factor intern i extern. Aceste
ponderi sunt identice cu cele din matricele EFE i EFI. Ponderile
sunt prezentate n dreapta coloanei factorilor interni i externi.
3) Se examineaz matricele stadiului 2 i se identific strategiile
alternative pe care zona le poate considera ca fiind posibile de
implementat n viitor. Aceste strategii se nregistreaz pe prima
linie a matricei. De menionat c trebuie s se ncerce gruparea
acestor strategii n seturi ct mai exclusive.
4) Se determin Scorurile Atractivitii (SA), definite ca valorile
numerice care indic atractivitatea relativ a fiecrei strategii ntr-
un set dat de alternative.
 Scorurile atractivitii sunt determinate prin
examinarea pe rnd a fiecrui factor cheie intern sau
extern i prin rspunsul la ntrebarea Acest factor
afecteaz alegerea strategiilor?. Dac rspunsul la
ntrebare este Da, atunci strategiile trebuie
comparate relativ la factorul cheie respectiv. n mod
specific, scorurile atractivitii trebuie atribuite
fiecrei strategii pentru a indica atractivitatea
relativ a unei strategii fa de altele, n funcie de
factorul respectiv. Scorurile atractivitii pot lua
urmtoarele valori: 1 neatractiv; 2 puin
atractiv; 3 convenabil de atractiv; 4 foarte
atractiv.
 Dac rspunsul la aceast ntrebare este Nu,
indicnd c factorul cheie respectiv nu are nici
un efect asupra alegerii fcute, atunci
strategiilor aflate n acest set nu li se atribuie
scorurile atractivitii. n cadrul matricei, n
dreptul factorului cheie care nu influeneaz
alegerea fcut, se trage linie. De reinut c,
dac una dintre strategii va primi o linie atunci,
toate celelalte trebuie s primeasc linie pe
rndul respectiv.
5) Se calculeaz Scorurile Atractivitii Totale. Acestea
rezultat din produsul multiplicrii ponderilor (pasul 2)
cu SA (pasul 4) pe fiecare rnd. Scorul Atractivitii
Totale indic atractivitatea relativ a fiecrei strategii
alternative, innd seama doar de impactul factorului
adiacent extern sau intern.
6) Se calculeaz suma scorurilor atractivitii totale
(SAT) din fiecare coloan se nsumeaz. Suma
scorurilor atractivitii totale relev care strategie este
cea mai atractiv n cadrul fiecrui set de alternative.
Scorurile mai ridicate indic strategiile mai atractive,
innd seama de toi factorii relevai externi i interni
care pot afecta deciziile strategice. Mrimea diferenei
dintre suma scorurilor atractivitii totale ntr-un set de
alternative strategice indic relativa oportunitate a unei
strategii fa de alta.