Sunteți pe pagina 1din 15

MANAGEMENT STRATEGIC

1.

Analiza competenelor funcionale evalueaz urmtoarele atribute: a) metodologic; b) producie; c) marketing; d) cercetare-dezvoltare; e) decizional; f)personal; g) control; h) finane; i) sistem informaional. A. (a, c, d, g, h); B. (b, c, d, f, h, i); C. (b, c, d, f, h); D. (a, e, g, i). Caracteristic stadiului actual al evoluiei sistemelor de management este: A. managementul prin control; B. managementul prin extrapolare; C. managementul prin anticiparea schimbrilor; D. managementul prin rspunsuri flexibile i rapide.

2.

Potrivit modelului lanului valorii propus de Porter, n categoria activitilor primare ale unei organizaii se includ: a) infrastructura firmei; b) aprovizionarea; c) logistica operaiunilor interne; d) dezvoltarea tehnologiei; e) producia/operaiile; f)logistica operaiunilor externe; g) marketingul i vnzrile; h) serviciile; i) managementul resurselor umane. A. (a, b, e, g, h); B. (b, e, g, h); C. (a, c, d, f, i); D. (c, e, f, g, h).
3. 4.

Analiza mediului concurenial are n vedere n principal: A. analiza concurenei; B. definirea profilului concurentului i analiza portofoliului de produse; C. identificarea i evaluarea pieei int; D. evaluarea presiunii furnizorilor i clienilor. Extrapolarea datelor privind evoluia trecut este definitorie pentru: A. planificarea pe termen lung; B. planificarea strategic; C. planificarea specific managementului strategic; D. perioada actual de dezvoltare a managementului strategic. Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei definesc: A. procesul managerial strategic; B. sistemul de management strategic;
1

5.

6.

C.
D. 7.

strategia organizaiei; planificarea strategiei.

Rezultat n urma analizei SWOT, strategia WO este una: A. agresiv; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiv. Alternativa strategic n domeniul calitii caracteristic firmei ce urmrete de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor este: A. strategia global a calitii; B. strategia diferenierii prin calitate; C. strategia axat pe costurile calitii; D. strategia concentrrii pe un nivel de calitate. Practicile culturale reunesc: a) valori fundamentale; b) simboluri; c) valori practice; d) norme de comportament; e) ritualuri i ceremonii. A. (a, b, c, d, e); B. (b, d, e); C. (a, c, d);

8.

9.

D. (c, d, e).

10.

Analiza PEST este unul din principalele instrumente utilizate pentru a cerceta mediul: A. concurenial; B. ramurii; C. general; D. specific. Analiza mediului ramurii nu ia n considerare: A. ameninarea noilor intrai; B. presiunea furnizorilor; C. ameninarea produselor de substituie; D. cultura organizaional i lanul valorii. Printre schimbrile majore pe care trebuie s le aduc implementarea strategiei prin operaionalizarea opiunilor strategice fundamentale nu se regsesc cele de natur: A. tehnic; B. juridic; C. economic; D. managerial. Investiii de capital susinute i acces facil la sursele de capital, abiliti n domeniul proiectrii proceselor tehnologice, supravegherea ndeaproape a proceselor de munc, produsele proiectate astfel nct s faciliteze prelucrarea lor, un sistem de redistribuire a costurilor sczute toate acestea reprezint cerine privind abilitile i resursele pentru strategia de tipul: A. lider n domeniul costurilor; B. difereniere;
2

11.

12.

13.

C. focalizare; D. concentrare.
14.

Produsele ce dispun de cot mare de pia, dar care exist pe piee cu cretere redus fac parte din categoria: A. dileme; B. vedete; C. pietre de moar; D. vaci de muls. Strategia de recoltare este una de tip: A. cretere; B. stabilitate; C. defensiv; D. ofensiv. Crearea de faciliti tip Formula este o strategie competitiv dezirabil a fi aplicat n: A. industrii tinere, emergente; B. industrii mature sau n declin; C. industrii fragmentate; D. industrii globale. Identificarea unor pri specifice ale pieei i crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente definesc: A. diferenierea ofertei; B. segmentarea pieei; C. focalizarea; D. diversificarea ofertei. Realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor reflect: A. avantajul competitiv; B. capabilitatea strategic; C. competena strategic; D. competitivitatea. Din categoria strategiilor funcionale de cercetare-dezvoltare de tip inovaional nu face parte: A. strategia ofensiv; B. strategia dependent; C. strategia de smntnire; D. strategia interstiial. Strategia de specialist este o opiune strategic dezirabil pentru: A. firmele cu poziie de lider sau dominant; B. firmele ce ocup locul secund pe pia; C. firmele aflate n situaie de monopol; D. firmele n dezvoltare rapid. ntreaga funcie managerial de determinare a direciei, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performan, conturare i elaborare a strategiei reprezint:
3

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

A. B. C. D.
22.

definirea strategiei firmei; alegerea strategic; procesul de management strategic al firmei; operaionalizarea strategiei.

O afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale firmei este caracteristic pentru: A. nivelul strategic al firmei; B. nivelul unitii de afaceri strategice; C. nivelul strategic al domeniilor funcionale; D. nivelul strategic operaional. Modalitile de realizare a obiectivelor strategice, care afecteaz o parte considerabil a activitilor firmei i din cadrul crora va fi selecionat acea abordare care este n msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice definesc: A. misiunea firmei; B. obiectivele fundamentale; C. opiunile strategice; D. resursele strategiei. Regulamentul de ordine interioar face parte din categoria: A. simbolurilor culturii organizaionale; B. normelor de comportament formale; C. ritualurilor i ceremoniilor; D. normelor de comportament informale. Acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care influeneaz i care sunt influenate direct de ctre firm formeaz: A. mediul nconjurtor general; B. mediul legislativ; C. mediul politic; D. mediul competiional. Analiza produselor de substituie este o component a analizei: A. mediului intern al firmei; B. mediului general al firmei; C. mediului ramurii; D. mediului de afaceri.

23.

24.

25.

26.

Inovarea, ca surs a avantajului competitiv al firmei, poate viza aspecte: a) tehnice; b) tehnologice; c) viznd canalele de distribuie; d) manageriale; e) organizatorice; f)strategice; g) antreprenoriale. A. (a, b, c, d, e, f, g); B. (a, b); C. (a, b, d, e, f); D. (d, e, f, g).
27. 28.

Potrivit matricii portofoliului de produse (BCG), factorii de baz care definesc poziia strategic a produsului pe pia sunt: a) noii intrai n industrie;
4

b) competitorii industriei; c) consumatorii; d) cota relativ de pia; e) indicele creterii pieei; f)furnizorii. A. (a, b, c, d, e, f); B. (a, b, c, f); C. (c, d, e, f); D. (d, e).
29.

Supravieuirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea pierderilor, asanarea firmei de activitile nerentabile este obiectivul strategiei: A. defensive; B. de stabilitate; C. de cretere; D. de combinaie. Ansamblul de caracteristici al unei entiti (produs sau serviciu), care confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite definete: A. utilitatea; B. valoarea de ntrebuinare; C. calitatea; D. marca de produs/serviciu. Dintre instrumentele cel mai des folosite n cadrul sistemului de control strategic pot fi menionate: A. bugetele; B. analiza ratio-urilor financiare; C. metode i instrumente de control nebugetar; D. toate instrumentele anterioare.

30.

31.

Configurarea managementului strategic are n vedere urmtoarele componente: a) managerial; b) economico-financiar; c) de poziionare pe pia; d) investiional; e) tehnologic; f)resurse; g) vnzri. A. (a, b, c, d, e, f, g); B. (a, b, d, e); C. (b, c, g); D. (a, e, f).
32. 33.

n cadrul strategiei internaionalizrii, strategia prin care se urmrete pstrarea controlului ntr-o ar sau obinerea unei sinergii prin adugarea unor competene complementare este strategia de: A. export; B. licen; C. achiziie; D. societate mixt. Capacitatea ntreprinderilor, industriilor, regiunilor, naiunilor sau organismelor supranaionale, aflate n competiie internaional, de a asigura n mod susinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producie, precum i un venit superior din valorificarea forei de munc definete: A. avantajul competitiv; B. capabilitatea strategic;
5

34.

C. D.
35.

competena strategic; competitivitatea.

Totalitatea tranzaciilor asupra tehnologiei luat n sens larg, indiferent dac e brevetat sau nu, indiferent de forma juridic a transferabilitii i indiferent de natura prilor contractante ce efectueaz transferul face obiectul: A. contractelor comerciale internaionale; B. transferului internaional de tehnologie; C. inovrii tehnologice; D. transferului de know-how. Cea mai indicat pentru definirea misiunii firmei este desemnarea domeniului de operare: A. n sens restrns; B. n sens larg; C. att n sens restrns, ct i n sens larg; D. n raport cu nevoile concrete ale firmei. Printre caracteristicile de baz ale managementului strategic nu se numr: A. abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis; B. atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv n ceea ce privete stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora; C. concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii n acest sens a resurselor necesare; D. acordarea de prioritate deciziilor pe termen scurt i transpunerii rapide n practic a acestora. Managementul prin rspunsuri flexibile i rapide nu se caracterizeaz prin: A. planificare situaional; B. axarea pe rezultate tactice; C. perceperea semnalelor slabe; D. reacia la surprizele strategice. Din definiia strategiei a lui Henry Mintzberg nu face parte: A. un plan prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea unei probleme; B. o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; C. un model de comportament, ce stabilete o suit de aciuni adaptate unui anumit context; D. ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic. Concepia managementului de vrf al firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung se reflect n: A. strategia firmei; B. misiunea firmei; C. obiectivele strategice; D. opiunile strategice ale firmei. Liniile de ghidare care determin limitele de desfurare a unei aciuni definesc: A. strategiile firmei; B. politicile firmei;
6

36.

37.

38.

39.

40.

41.

C. D.
42.

programele firmei; regulile firmei.

Specificarea unei succesiuni de aciuni necesare pentru realizarea unor obiective d coninutul: A. strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C. programelor firmei; D. regulilor firmei. Instrumentul managerial indispensabil n operaionalizarea procesului de management strategic l reprezint: A. strategia; B. tactica; C. programul; D. misiunea. Caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei dau coninutul: A. mediului intern al firmei; B. structurii firmei; C. culturii organizaionale; D. procedurilor organizaionale. Din categoria resurselor intangibile ale firmei nu face parte: A. marca; B. renumele; C. cultura organizaional; D. capitalul uman. Resursele tangibile ale firmei nu au n vedere: A. capitalul financiar; B. capitalul uman; C. capitalul fizic; D. cultura organizaional. Loialitatea consumatorilor, reputaia, reacia rapid la schimbrile pieei definesc pentru o firm: A. resursele fizice; B. resursele umane; C. resursele tehnologice; D. resursele organizaionale. Posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-i crea o poziie privilegiat fa de concureni definete: A. capabilitatea strategic; B. competena strategic; C. avantajul competitiv; D. competitivitatea. Printre motoarele corporative de care dispun conductorii strategici ai firmei nu se numr:

43.

44.

45.

46.

47.

48.

49.

A. punerea n funciune a unui sistem de conducere care stimuleaz unitile operaionale s realizeze o performan economic ridicat; B. asigurarea viitorului firmei prin proiecte judicioase de expansiune sau restrngere; C. meninerea bunei reputaii a firmei; D. mbuntirea poziionrii competitive pe pia a firmei sau a unitilor sale strategice.
50.

Potrivit lanului valorii propus de Porter, din categoria activitilor de susinere (suport) nu face parte: A. aprovizionarea; B. managementul resurselor umane; C. logistica operaiunilor interne; D. infrastructura firmei. Analiza competenelor principale de marketing nu vizeaz: A. identificarea momentului de nlocuire a unei tehnologii; B. poziionarea pe pia; C. definirea mixului de marketing; D. identificarea poziiei produsului n ciclul de via al produsului. Procesul prin care se pstreaz capacitatea unei persoane de a satisface condiiile postului ce i s-a atribuit definete: A. mentenana resurselor umane; B. motivarea resurselor umane; C. perfecionarea resurselor uamne; D. pregtirea continu a resurselor umane.

51.

52.

Practicile culturale la nivelul firmei reunesc: a) simbolurile; b) valorile fundamentale; c) normele comportamentale; d) valorile practice; e) ritualurile i ceremoniile; f)miturile; g) ideologiile. A. (a, b, c, d, e, f, g); B. (b, d); C. (a, c, e); D. (c, d, e).
53. 54.

Ansamblul elementelor exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor contureaz: A. mediul extern al firmei; B. mediul specific al firmei; C. mediul sarcin; D. micromediul firmei. Consumatorii i clienii, concurenii, furnizorii, piaa forei de munc i ageniile guvernamentale dau coninutul: A. mediului global de afaceri; B. mediului extern al firmei; C. mediului sarcin;
8

55.

D.
56.

megamediului.

n caracterizarea mediului economic al firmei nu intr: A. structura pe ramuri a activitilor economice; B. nivelul dezvoltrii de ansamblu i al fiecrei ramuri; C. gradul de ocupare a forei de munc; D. reglementrile interne i internaionale privind armonizarea practicilor comerciale.

Barierele la intrarea n ramur au, potrivit lui M. Porter, urmtoarele surse: a) economiile de scar; b) diferenierea produsului; c) presiunea furnizorilor; d) ameninarea produselor de substituie; e) nevoile de fonduri; f)costurile de reorientare; g) accesul la canalele de distribuie; h) dezavantaje de cost fr legtur cu economiile de scar; i) politica guvernului; j) presiunea consumatorilor. A. (c, d, j); B. (a, b, e, f, g, h, i); C. (a, b, f, g); D. (d, g, i, j).
57. 58.

Produsele cu cote mari pe pia i care se vnd pe piee cu cretere rapid fac parte din categoria: A. vedete; B. pietre de moar; C. vaci de muls; D. dileme. Produsele cu cot mic de pia, dar existente pe piee cu cretere rapid, fac parte din categoria: A. vedete; B. pietre de moar; C. vaci de muls; D. dileme. Produsele ce dispun de o cot relativ redus pe pia, n arii de activitate care cresc ncet, fac parte din categoria: A. vedete; B. pietre de moar; C. vaci de muls; D. dileme. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia SO este una: A. agresiv; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiv. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia ST este una: A. agresiv; B. de diversificare;
9

59.

60.

61.

62.

C. D.
63.

de reorientare; defensiv.

Rezultat n urma analizei SWOT, strategia WT este una: A. agresiv; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiv. Direciile de aciune avute n vedere la nivelul strategic al firmei nu privesc: A. dezvoltarea planurilor integratoare ale firmei; B. coordonarea afacerilor n desfurare ale firmei; C. alocarea cea mai profitabil a resurselor ntre diferitele activiti ale firmei; D. definirea tacticilor i programelor firmei. Deciziile majore luate la nivelul unitilor de afaceri strategice nu privesc: A. poziionarea afacerii n cadrul industriei; B. dezvoltarea planurilor integratoare ale firmei; C. competenele distinctive ale unitii de afaceri strategice; D. rolul pe care unitatea strategic respectiv urmrete s-l joace n cadrul industriei. Din cadrul strategiilor de cretere fac parte cele de: a) concentrare; b) integrare vertical; c) diversificare; d) recoltare; e) inversare. A. (a, b, c, d, e); B. (a, b, c); C. (c, d); D. (a, c, e). Strategia de diversificare nu poate fi de tip: A. concentric; B. conglomerat; C. de intrare n noi domenii de afaceri; D. de inversare. Strategia de intrare n noi domenii de afaceri nu are n vedere: A. achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat; B. crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria vizat; C. integrarea vertical; D. constituirea de societi mixte. Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant poate mbrca urmtoarele forme: a) ofensiv; b) construirea unei imagini distincte c) ni disponibil; d) apuc i menine; e) hruire concurenial; f)specialist. A. (a, b, c, d, e, f); B. (a, e, f); C. (a, c, d); D. (a, b, e).
10

64.

65.

66.

67.

68.

69.

70.

Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau declin nu poate fi de tipul: A. cretere i construire; B. apuc i menine; C. recoltare; D. de dezvoltare n defavoarea unor concureni mai mici. Industria care cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a cror activitate se bazeaz pe o inovare tehnologic de baz sau pe o schimbare profund de mediu care au generat noi produse/servicii este de tip: A. emergent; B. concentrat; C. matur; D. fragmentat. Strategia de focalizare pe o arie geografic local sau regional se preteaz n cazul: A. industriilor globale; B. industriilor fragmentate; C. industriilor mature; D. industriilor emergente. Focalizarea asupra segmentelor n cretere ale pieei, care exist n ciuda stagnrii/restrngerii la scara ntregii industrii, i exploatarea oportunitilor pe aceste segmente este o strategie specific: A. industriilor mature/n declin; B. industriilor fragmentate; C. unitilor de afaceri strategice; D. firmelor ce ocup locul secund pe pia. Strategia de distribuie nu poate mbrca forma: A. intensiv; B. selectiv; C. global; D. exclusiv. Strategia de luare a potului face parte din strategiile de: A. produs; B. pre; C. promovare; D. distribuie. Formele diferite de cooperare ntre firme ntr-un domeniu relativ restrns, cu pstrarea independenei lor juridice i care funcioneaz atta timp ct exist ncredere ntre parteneri sunt concretizri ale strategiilor de tip: A. achiziie; B. fuziune; C. societate mixt; D. alian. Asocierile practicate pe plan internaional prin formarea unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic sunt concretizri ale strategiilor de tip: A. achiziie;
11

71.

72.

73.

74.

75.

76.

77.

B. C. D.
78.

fuziune; societate mixt; alian.

Ansamblul de aciuni prin care se creeaz cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor n domeniul descoperirii de idei noi i al transferului efectiv al acestora n activitatea firmei, valorificndu-se astfel progresul tiinific realizat ntr-o anumit perioad d coninutul strategiei: A. n domeniul cercetrii-dezvoltrii; B. de perfecionare tehnologic; C. de expansiune; D. competitive. n cadrul strategiilor de pia, strategia ce presupune atragerea de noi segmente de cumprtori, adugnd la linia actual de produse variante noi, ce ofer avantaje sinergice att pe plan tehnologic, ct i pe cel al marketingului este una de tip: A. diversificare conglomerat; B. diversificare orizontal; C. diversificare concentric; D. diversificare lateral. Strategia cu caracter complex, prin care se ncearc s se rspund n mod eficient mutaiilor ample i eterogene ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem i microsistem, printr-o concentrare tehno-industrial ce asigur realizarea unui contact strns ntre cercetare i industrie, universitate i firme, poart denumirea de strategie: A. a tehnopolurilor; B. de inovare; C. partenerial; D. agregat. Cercettorii ce consider c strategia se contureaz treptat, adaptndu-se la nevoile oamenilor i continund s se dezvolte pe parcursul timpului sunt adepi ai metodei de abordare de tip: A. prescriptiv; B. normativ; C. descriptiv; D. emergent. Teoriile bazate pe incertitudine i cele orientate spre resursele umane sunt specifice abordrilor de tip: A. prescriptiv; B. normativ; C. descriptiv; D. emergent. Etapa care reunete toate activitile manageriale ce au legtur cu punerea n practic a strategiei alese, urmrirea cursului pe care aceasta l urmeaz i atingerea rezultatelor propuse reprezint: A. formularea strategiei; B. alegerea strategic; C. procesul managerial strategic; D. operaionalizarea strategiei.
12

79.

80.

81.

82.

83.

84.

Criteriile necuantificabile de evaluare a strategiei nu vizeaz: A. consistena strategiei; B. consonana strategiei; C. fezabilitatea strategiei; D. segmentul de pia acoperit. Criteriile cuantificabile de evaluare a strategiei nu reunesc: A. ctigul pe aciune; B. productivitatea; C. gradul de ndatorare; D. acceptabilitatea riscului asumat. n clasificarea strategiilor calitii dup nivelul complexitii nu se regsete: A. strategia global a calitii; B. strategia procedural; C. strategia concentrrii pe un nivel de calitate; D. strategia axat pe costurile calitii. Dintre caracteristicile generale ale strategiei nu face parte: A. faptul c strategia se sprijin pe obiective fundamentale i pe misiune; B. o anume extensie temporal, de regul 3-5 ani, care poate fi redimensionat n funcie de specificitatea sectorului de activitate; C. viziunea holist asupra strategiei; D. managementul strategic, ca instrument al strategiei. Declararea misiunii firmei nu trebuie s ia n considerare: A. nevoile clienilor; B. grupurile de clieni; C. orizontul temporal al satisfacerii nevoilor; D. tehnologiile utilizate i funciile implicate. Modurile specifice i relativ rigide de abordare a unei anumite situaii dau coninutul: A. strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C. programelor firmei; D. regulilor firmei. Din categoria determinanilor endogeni ai strategiei firmei nu face parte: A. complexitatea organizaiei; B. potenialul informaional; C. sistemul legislativ; D. cultura organizaional. Focalizarea pe anumite segmente de pia, practicarea unei strategii specifice fiecreia din rile vizate i stabilirea anumitor nie protejate de pia sunt abordri specifice pentru: A. industriile mature; B. industriile n tranziie spre maturitatea industriei; C. industriile fragmentate; D. industriile globale.

85.

86.

87.

88.

89.

90.

91.

13

92.

Strategiile care se concretizeaz n planuri sau programe pe domenii fac parte din categoria strategiilor: A. globale; B. pariale; C. autonome; D. inovaionale. Strategia care stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent i care se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat este de tip: A. consolidare; B. dezvoltare; C. redresare; D. integrare. Printre motoarele strategice de creare a valorii economice a firmei nu se numr: A. mbuntirea poziionrii competitive pe pia a firmei sau a unitilor sale strategice; B. dezvoltarea i exploatarea eficient a tuturor activelor tangibile i intangibile ale firmei; C. diminuarea vulnerabilitii i a incertitudinii ce afecteaz destinul firmei; D. alocarea resurselor financiare unitilor / diviziilor conform perspectivelor lor de a obine un randament superior costului capitalului.

93.

94.

Competenele funcionale de producie sunt asociate cu urmtoarele atribute principale: a) amplasarea geografic; b) poziionarea pe pia; c) capacitatea de producie; d) calitatea produciei; e) identificarea poziiei produsului; f)costurile de producie; g) stocurile; h) termenele; i) mixul de marketing. A. (a, b, c, d, e, f, g, h, i); B. (a, c, d, f, g, h); C. (b, e, i); D. (a, b, c, d).
95. 96.

ncercarea de schimbare a culturii organizaionale nu poate fi justificat n urmtoarea situaie: A. mediul firmei sufer schimbri fundamentale, ceea ce face necesar o nou raportare la acesta; B. industria n care firma i desfoar activitatea este una intens concurenial, caracterizat prin schimbare rapid i adesea turbulent; C. firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia au nregistrat un declin susinut; D. firma i consolideaz poziia de lider pe pia. Strategia de firm captiv este o strategie: A. de cretere; B. de stabilitate; C. de recoltare; D. defensiv.
14

97.

98.

n condiii de cretere lent a pieei, ce caracterizeaz industriile mature, cu un mediu stabil, este recomandat strategia: A. de stabilitate (neutral); B. apuc i menine; C. de diversificare concentric; D. combinat. Strategia unitii de afaceri strategice care cere abiliti deosebite n domeniul marketingului, n proiectarea produselor, potenial creativ ridicat sau reputaia deosebit a firmei pentru calitatea lidership-ului tehnologic este strategia: A. de difereniere; B. de focalizare; C. de concentrare; D. de tipul lider prin costuri. strategiei curente, adoptarea strategiei de cretere a veniturilor, reducerea costurilor sunt variante strategice pentru: A. firmele aflate n situaie staionar sau n declin; B. afacerile n pericol i situaii de criz; C. firmele ce ocup locul secund pe pia; D. firmele cu poziie dominant.

99.

100. Reconsiderarea

15