Strategii de dezvoltare si

masurare a performantelor
intreprinderii
 Prezentarea generală SC
PROCOR SA
Societatea comercială PROCOR S.A. este o societate comercială pe acţiuni, cu capital
integral privat, situată pe Str. Constructorilor, Nr. 21, Târgoviste, judeţul Dâmboviţa.
Domeniul principal de activitate al societăţii este "proiectare, execu ție și repara ții
construc ții”.

Domeniile de activitate pe care s-a axat firma sunt:

• construc ții civile

• construc ții industriale
• construc ții edilitare și de gospodărire comunală
• construc ții hidrotehnice
• construc ții drumuri ș i poduri
• construc ții și repara ții căi ferate
• cuptoare tratament termic
• cuptoare siderurgice
• instala ții hidraulice
• instala ții apă, termice, gaze ș i electrice
• proiectare (proiectare tehnologică ș i de proces)
• alimentări cu energie electrică de joasă tensiune, aeriene ș i subterane
• ac ționări electrice
• automatizare, măsurare și control ȋn domeniul electric
• ȋnchiriere de utilaje de construcții
• tȃmplărie de aluminiu cu geam termopan

1
 Societatea are ȋn patrimoniu spații comerciale, hale de producție, ateliere de mobilă și
tȃmplarie din lemn și aluminiu, atelier de prelucrări mecanice, precum și parc auto și utilaje de
transport ș i terasamente.

Societatea S.C. PROCOR S.A. este autorizată pentru fiecare domeniu de activitate ș i
respectă standardele europene de calitate ISO 9001.

SC Procor SA are ȋn dotare

următoarele utilaje:

• 3 autobasculante Renault Kerox -

17.2 To
• 1 autobasculantă Mercedes Benz
Actros - 27.2 To
• 1 autotractor cu semiremorcă
basculantă Mercedes Benz Actros -
27.8 To
• 2 autoutilitare Mercedes Benz
Sprinter - 0.8 To
• 1 autoutilitară Mercedes Benz
Sprinter - 1.3 To
• 1 autoutilitară Mercedes Benz
Sprinter - 2.5 To
• 2 autoutilitare Opel Campo - 0.4 To
• 1 autobasculantă Raba - 16 To
• 2 tractoare - 2 remorci
• 1 trailer
• 1 minitrailer
• 3 buldoexcavatoare Schaeff SKB
• 1 miniexcavator Schaeff
• 1 excavator pneuri o&k MHS
• 1 excavator senile o&k RH6
• 1 excavator senile o&k RH9
• 1 excavator O&K RH12
• 1 ȋncarcator frontal o&k L45
• 1 ȋncarcator frontal o&k SKL
• 1 ȋncarcator pivotant o&k SKS
• 1 automacară Fuchs MTK
• 1 automacară Liebherr 35 Tone
• 1 automacară Telemac
• 1 rulou Boomag
• 1 buldozer Catterpillar

2
 Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în condiţii legale, obiectul de activitate principal
are potenţial de generare de venituri substanţiale, nu este implicată în litigii, deţine personal
muncitor de înaltă calificare, administratorii societăţii sunt persoane de elită în domeniul
construcţiilor deţinând multiple brevete şi invenţii.
Conform Actului Constitutiv, societatea s-a constituit în formă juridică de societate pe
acţiuni, având doi asociaţi. Actul constitutiv poate fi modificat în urma Deciziei celor doi
Asociaţi printr-un Act Adiţional.

Scurt istoric
S.C. PROCOR S.A. a fost înfiinţată în octombrie 1990 sub numele de GLOBUS,
societate mică cu un număr de 4 reprezentanți, urmȃnd ca pe 29 mai 1991 să se transforme ȋn
S.R.L. ș i cu un capital social de 49 500 lei.
Ȋ ntimp societatea s-a transformat ȋ nsocietate pe ac țiuni cu un nr. de 2 ac ționari și un
capital social de 800.000 lei, condusa de Consiliul de Administratie AGA.
Cu o echipa de 650 angaja ți cu vastă experien ță ȋn domeniul produc ției de tȃmplarie pvc
ș i aluminiu, montaj și execu ție instalații sanitare, termice, hale industriale, societatea pune
accent ȋn special pe promptitudine și seriozitate.
Societatea acordă o aten ție deosebită instruirii personalului, pentru garantarea unei
maxime satisfac ții ȋn utilizarea produselor Procor S.A..

- Secţia Mecanica Fină

- Secţia Sculărie
- Secţia de Producţie
- Hala
Prelucrări Mecanice
- Clădire Laboratoare
- Clădire Administrativă
- Atelier Mecanic
- Magazin Desfacere

3
 Unitatea apărută în urmă cu 20 ani, este deja un nume cunoscut pe piaţa construcţiilor,
prin calitatea lucrărilor executate, prin seriozitate şi profesionalism.
Practic, este o companie cu tradiţie, parcurgând până în prezent mai multe etape în
dezvoltarea şi diversificarea activităţilor desfaşurate. O primă etapă se poate descrie prin
producţie şi montaj tâmplărie din aluminiu si PVC, tâmplărie din aluminiu placat cu stejar la
interior, cu geam termoizolator; producţie şi montaj pereţi cortină din aluminiu şi placări cu
alucobond / etalbond; producţie, comercializare şi montaj de rulouri exterioare din aluminiu;
producţie, comercializare şi montaj de uşi de garaj tip rulou automatizate; producţie şi montaj -
compartimentări interioare cu profile din aluminiu, montaj uşi interioare din aluminiu, PVC sau
lemn; producţie şi montaj plase contra insectelor, glafuri interioare şi exterioare din PVC şi
aluminiu.
În anul 2000 se deschide primul magazin de comercializare tâmplărie din aluminiu şi
PVC, situat in strada Vasile Blendea, bl O1, scara A, parter.
Ulterior, în anul 2004, compania şi-a diversificat obiectul de activitate, lărgindu-şi gama
de produse şi servicii: montaj acoperişuri de case şi ferestre de mansarda tip Velux; amenajări
interioare de case, apartamente, birouri, spaţii comerciale: gleturi, placări tavane şi pereţi cu gips
carton şi vată minerală, scafe şi arcade din gips carton, compartimentări interioare cu pereţi din
gips carton şi vată minerală pe structură metalică, montaj parchet masiv sau laminat, montaj
gresie şi faianţă, zugrăveli, etc.
Punctul de lucru situat în Târgovişte, în strada George Cair, nr. 28, are şi în prezent
aceeaşi locaţie, însă în anul 2004, concomitent cu lărgirea gamei de servicii şi produse, se va
achiziţiona de către administratori o altă hală de lucru în vederea creării de noi condiţii
angajaţilor.
Cea de-a treia etapă în dezvoltarea companiei, din 2006 până în prezent, se caracterizează
prin filtrarea în domeniul construcţiilor de case "la roşu", de blocuri, din cărămidă, de la fundaţie
până la acoperiş, tencuieli exterioare, placare cu polistiren, tencuieli decorative, după proiectul
beneficiarului sau după un proiect recomandat şi calculat de către arhitectul întreprinderii.

 Capitalul social
Capitalul social subscris şi vărsat al S.C. PROCOR S.A este de 800.000 lei, fiind împărţit
în 80.000 acţiuni, fiecare având o valoare nominală de 10 lei.

4
 Cei doi acţionari ai societăţii, în prezent, deţin fiecare o cotă de participare în proporţie de
50%.
Sistemul de conducere a acestei societăţi comerciale este pe baze participative, adică
există o conducere colectivă cu atribuţii şi competenţe ce decurg din strategia folosită.
Transmiterea părţilor sociale se poate face între asociaţi, în orice condiţie şi faţă de terţe
persoane, dacă există consimţământul asociaţilor care reprezintă cel putin ¾ din capitalul social.

 Structura organizatorică a societăţii comerciale PROCOR S.A.

Salariaţii
Numărul de salariaţi a crescut de la 135 ȋn anul 2000, la 650 de angajati în prezent.
Societatea comercială dispune de 650 salariaţi în următoarea structură:
• personal cu studii superioare : 50 salariaţi;
• muncitori – 600 salariaţi, din care:
 115 muncitori necalificaţi;
 485 muncitori calificaţi.
Întreprinderea dispune de personal calificat pentru acoperirea întregului nomenclator de
profesii şi meserii necesare şi de o stabilitate ridicată a personalului de toate categoriile, ca
urmare a unei politici constante de formare şi perfecţionare.
Nivelul salariilor se stabileşte prin negociere cu reprezentanţii Uniunii sindicale a
salariaţilor din S.C PROCOR S.A., conform contractului colectiv de muncă şi se indexează
periodic în funcţie de rata de inflaţie şi de posibilităţile financiare ale societăţii.
Contractul colectiv de muncă este întocmit în baza reglementărilor legale în vigoare la
data elaborării, el putând fi , după caz, completat sau modificat în funcţie de elementele noi
apărute în legislaţia română, cu caracter obligatoriu pentru toate societăţile comerciale.

5
  Analiza principalilor indicatori
economico-financiari in cadrul
SC PROCOR SA

Ȋntreprinderile evoluează ȋntr-un mediu financiar care le oferă instrumente și posibilități

de acțiuni specifice, dar le impun ȋn același timp și anumite constrȃngeri. Aceste oportunități și
constrȃngeri generate de mediul financiar permit, de altfel, definirea obiectivului gestiunii
financiare sau finanțelor ȋntreprinderii.
Un studiu pertinent al gestiunii financiare necesită luarea ȋn seama a influențelor
neașteptate, datorate caracteristicilor proprii ale ȋntreprinderii, cȃt și caracteristicilor inerente
sistemului financiar.
Pentru a avea o imagine cȃt mai fidelă a situației societății, au fost calculați indicatorii
economico-financiari ai ȋntreprinderii.

1. Indicatorii de lichiditate (oferă garanția acoperirii

datoriei curente din activele curente)
- Indicatorul lichidității curente

Indicatorul capitalului Anul N Anul N+1

circulant
Active circulante (A) 5.654.530 4.366.100
Datorii pe termen scurt (B) 3.195.400 1.980.720
Total (A/B) 1,77 2,20

- Indicatorul lichidității imediate

6
 Indicatorul test acid Anul N Anul N+1
Active circulante (A) 5.654.530 4.366.100
Stocuri (B) 2.550.800 2.196.540
Datorii pe termen scurt (C) 3.195.400 1.980.720
Total (A-B)/C 0,97 1,10

2. Indicatorii de risc
Indicatorul gradului Anul N Anul N+1
de ȋndatorare
Capital ȋmprumutat – credite > 1.900.000 1.900.000
1 an (A)
Capital propriu (B) 5.250.000 5.720.000
Total (A/B) 0,36 0,33

3. Indicatorii de activitate (de gestiune)

Indicatorii de activitate Modalitate Anul N Anul N+1
calcul
Număr de zile de stocare ( A/B )* 365 118 100
- zile
Stoc mediu (A) 2.550.800 2.196.540
Costul vȃnzărilor (B) 7.890.550 8.010.760

Numărul de zile ȋn care bunurile sunt stocate ȋn unitate a scăzut ȋn anul 2009 față de anul
2008.

Viteza de rotație a debitelor ( A/B )*365 135 158

- clienți - zile
Sold mediu clienți (A) 3.057.920 3.660.430
Cifra de afaceri netă (B) 8.210.000 8.425.100

Numărul de zile pȃnă la data la care debitorii ȋși achită datoriile către societate a crescut ȋn
anul curent față de anul anterior, situație nefavorabila pentru entitate.

Viteza de rotație a creditelor ( A/B )*365 86 56

- furnizori - zile
Sold mediu furnizori (A) 1.929.200 1.288.600
Cifra de afaceri netă (B) 8.210.000 8.425.100

Numărul de zile de creditare pe care entitatea ȋl obține de la furnizori săi a scăzut ȋn anul
2009 față de anul 2008, ceea ce reflectă o situație nefavorabilă ȋntreprinderii, deoarece plățile
se efectuează mai curȃnd față de data ȋncasării datoriilor.

7
Viteza de rotatțe a activelor ( A/B ) 8,40 8,80
imobilizate
Cifra de afaceri netă (A) 8.210.000 8.625.100
Active imobilizate (B) 978.418 956.440

Evaluează eficacitatea managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii CA

generate de o anumită cantitate de active imobilizate.

Viteza de rotație a activelor ( A/B ) 1,20 1,28

totale
Cifra de afaceri netă (A) 8.210.000 8.625.100
Total active (B) 6.849.610 6.599.730

Indicatorii de activitate furnizează informații cu privire la viteza de intrare sau de ieșire a

fluxurilor de trezorerie ale entității, despre capacitatea entității de a controla capitalul circulant
și activitățile comerciale de bază ale entității, viteza de rotație a stocurilor (de cȃte ori stocul a
fost rulat pe parcursul unui exercițiu financiar).

4. Indicatorii de profitabilitate (exprimă eficiența

entității ȋn realizarea de profit din resursele disponibile)

Rentabilitatea capitalului Anul N Anul N+1

angajat
Profit ȋnaintea plății dobȃnzii și 543.215 413.280
impozitul pe profit (A)
Total active minus datorii curente 4.195.400 6.980.720
(B)
Total (A/B) 0,13 0,06

Marja brută din vȃnzări Anul N Anul N+1

Profit brut din vȃnzări (A) 943.215 713.280
Cifra de afaceri netă (B) 8.210.000 8.625.100
Total (A/B) 0,11 0,08

Entitatea nu este capabilă să ȋși controleze costurile de producție și să obțină prețul de

vȃnzare optim.

8
  Analiza
performantelor intreprinderii
Structura contului de profit și pierdere pe cele trei tipuri de activități permite degajarea
unor solduri de acumulări bănești potențiale, destinate să ȋndeplinească o anumită funcție de
remunerare a factorilor de producție și de finanțare a activității viitoare, denumite solduri
intermediare de gestiune (SIG).

Tabloul soldurilor intermediare de

gestiune
2007 2008 2009
Productia 4.220.115 5.786.060 6.105.135
Exercitiului
Valoarea 1.261.670 2.606.190 3.618.800
Adaugata(VA)
Excedentul Brut din 519.523 895.775 1.659.948
Exploatare (EBE)
Rezultatul din 607.540 838.205 1.621.176
exploatare
Rezultatul Financiar 1.998 566 3.699
Rezultatul Curent 609.538 838.771 1.624.875
Rezultatul - - -
extraordinar
Profitul brut 609.538 838.771 1.624.875
Impozitul pe profit 12.966 32.260 62.495

Profit net 596.572 806.511 1.562.380

9
 Venituri 31.12. 31.12.0 Cheltuieli 31.12. 31.12.0 SIG 31.12. 31.12. I(%)
08 9 08 9 08 09
- Producția vȃndută 5.685.400 5.990.585 CA netă 8.210.000 8.625.100 105
- V din vȃnzarea mrf. 2.524.600 2.634.515
- V din subv. af.CA - -
- Producția vȃndută 5.685.400 5.990.585 Producția 5.786.060 6.105.135 106
- Productța stocată 90.125 110.990 ex
- Producția imobilizată 10.535 3.560

Vȃnzări de mărfuri 2.524.600 2.634.515 Cheltuieli privind 2.092.010 2.175.000 Marja 432.590 459.515 106
mărfurile comercială
- Producția exercițiului 5.786.060 6.105.135 - Consum m.p. 3.410.755 4.755.400
- Marja comercială - Alte ch mat 41.205 69.250 Valoarea 2.606.190 3.618.800 139
432.590 459.515 - Alte ch extr 120.800 100.688 adăugată
- Chelt priv 39.700 40.512
- Valoarea adăugată 2.606.190 3.618.800 - Impozite, taxe, 110.215 120.310 Rezultatul 895.775 1.659.948 185
- Subv. de expl. af. vărsăminte brut al
vȃnzărilor - - asimilate exploatării
- Ch cu personalul 1.600.200 1.838.542
- Rezultatul brut al 895.775 1.659.948 - Amortizări și 67.520 48.560 Rezultatul 838.205 1.621.176 196
exploatării provizioane de
- V din prov. af. 39.950 9.788 - Alte ch. de - - exploatare
exploatării exploatare
- Alte V din expl. - -
- Rezultatul de 838.205 1.621.176 Cheltuieli 9.754 11.278 Rezultatul 838.771 1.624.875 193
exploatare financiare current
- Venituri financiare 10.320 14.977
- Venituri extraordinare - - Cheltuieli - - Rezultatul 838.771 1.624.875 193
extraordinare brut
- Rezultatul extrd. - - - Impozitul pe 32.260 62.495 Rezultatul 806.511 1.562.380 182
- Rezultatul curent 838.771 1.624.875 profit - - net
- Alte impozite
Interpretarea grafică a soldurilor intermediare de gestiune:

Productia exercitiului
70.000

60.000 Valoarea adaugata

50.000 EBE

40.000 Rezultatul din

exploatare
30.000
Rezultatul financiar

20.000
Rezultatul Curent

10.000
Impozitul pe profit
0
2007 2008 2009 Profitul net

Producția exercițiului fiind conceptul central ȋn calculul soldurilor intermediare de

gestiune, alături de marja comercială, merită diferen țiat de indicatorul cifra de afaceri. Oferă o
imagine fidelă a activită ții reale a ȋntreprinderii pe durata perioadei de gestiune.
Valoarea adăugată (primul sold intermediar de gestiune) exprimă cre șterea de valoare
rezultată din utilizarea factorilor de produc ție, ȋndeosebi a forței de muncă ș i capitalului, peste
valoarea bunurilor ș i serviciilor provenind de la terți ȋn cadrul activită ții curente a ȋntreprinderii.
Valoarea adăugată prezintă o deosebită semnificație ȋn perspectivele distribuirii veniturilor
ȋntreprinderii.
Excedentul brut din exploatare (capacitatea poten țială de autofinan țare a investi țiilor)
exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare, resursă principală a ȋntrerpinderii, cu
influen ță hotărȃtoare asupra rentabilită ții economice ș i a capacității potențiale cu autofinanțare
a investi țiilor (din amortizări, profit).
Rezultatul din exploatare privește activitatea de exploatare normală ș i curentă a
societă ții. Exprimă mărimea absolută a rentabilității activității de exploatare obținută prin
deducerea tuturor cheltuielilor plătibile ș i calculate din veniturile exploatării ȋncasabile ș i
calculate.
Rezultatul curent este determinat ca sumă ȋntre rezultatul exploatării și cel financiar. Ȋn
perioada analizată se ȋnregistrează majorări ale acestui indicator, efect favorabil pentru
ȋntreprindere. Nefiind perturbat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza dinamicii
rezultatelor curente ale entitătii pe mai multe exerciții succesive.
Profitul net reprezintă măsura rentabilitătii financiare a capitalului propriu subscris ș i
vărsat de ac ționari ș i ȋnregistrează pe ultimii trei ani o creș terea a valorilor.
Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2007-2009 arată tendin ță rentabilă a
activitătii societătii.
  Elaborarea Tabloului

de Bord
În categoria instrumentarului managerial utilizat în exercitarea proceselor de
management, tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie să lipsească nici unui
manager, indiferent de poziţia ierarhică ocupată într-o organizaţie.
Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă
sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor avute în vedere şi la
principalii factori ce condiţionează derularea lor eficientă.
Tabloul de bord regrupează şi prezintă sub formă selectivă indicatorii semnificativi,
denumiţi şi puncte cheie sau semnalizatori, care permit responsabilului ansamblului sau a unei
părţi a firmei să-şi controleze propriul domeniu de responsabilitate.
Tabloul de bord poate fi abordat în dublă ipostază:
 pe de o parte, ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional ce
acţionează, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informaţii, fluxuri şi
circuite informaţionale, proceduri informaţionale etc.);
 pe de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra bugetului de
timp al managerilor şi structurii acestuia.
Utilizarea acestei metode de management se recomandă, practic, în orice situaţie
managerială în care managerii adoptă o anumită conduită decizională şi aşteaptă, din domeniul
condus, informaţii referitoare la rezultatele obţinute ca urmare a aplicării deciziilor sau
consecinţă a influenţelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.
Indiferent de tipul de tablou de bord şi de managerul beneficiar, indicatorii transmişi
trebuie abordaţi contextual, asigurându-se, astfel, o informare corespunzătoare, completă şi
complexă privind domeniul condus.
Indicatorii trebuie să corespundă unor cerinţe multiple. În primul rând, să fie capabili să
semnaleze o stare anormală în domeniul condus (indicatori de alertă). Apoi, ei trebuie să
evidenţieze starea normală, direcţia (tendinţa) în care evoluează sistemul condus (indicatori de
echilibru) şi nu în ultimul rând , indicatorii folosiţi trebuie să anticipeze unele schimbări şi
deciziile de operaţionalizare a acestora (indicatori de anticipare). Indicatorii din tabloul de bord
sunt calculati cu ajutorul datelor din situatia financiara a SC PROCOR SA pentru anul 2008.

Organigrama societăţii comerciale

 ADUNAREA
GENERALǍ A
ASOCIAŢILOR

Comisia de
cenzori

Consiliul de
Consilier Adminstraţie Consilier
Resurse
Economic
Umane
Director General

Departamentul Departamentul
Departament Departament Departament
financiar- Resurse-
Marketing Producţie Comercial
contabil Umane

Director Director Director

Director Director
Cercetare- Aprovizionări Resurse-
economic Producţie
Dezvoltare - vânzări Umane

- Personal
Contabil Şef de execuţie - Personal
- Personal - Personal
operativ - Serv operativ operativ
- Serv Ctb aprovizionar - Serv import-
- Laborator - Birou Org
- Serv Fin - Uzina export Norm
- Birou
- Protecț ia
salarii
muncii

 Departamentul Resurse-Umane
 Funcţionarea oricărei activităţi economico-sociale, este de neconceput fără prezenţa şi
intervenţia omului, care nu este numai purtătorul unor nevoi de consum, ci şi posesor al unor
obligaţii ce permite să acţioneze în scopul satisfacerii acestor nevoi.
Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficientă în
activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor materiale şi
financiare şi totodată a valorificării, în avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le oferă mediul
natural şi social.
Factorul uman este factorul cheie al activităţii şi performanţelor unei întreprinderi. Munca
reprezintă ca factor de producţie, o activitate specific umană desfăşurată în scopul obţinerii de
bunuri economice, prestării de servicii, etc.
Managementul superior al firmei este asigurat de:
- un director general, un admnistrator, un director general adjunct economic, un şef
departament contabilitate

Analiza structurii personalului

Din punct de vedere al structurii, asigurarea ȋntreprinderii cu personal trebuie apreciată
atȃt din punct de vedere cantitativ cȃt și calitativ.
Dimensiunea potenţialului uman :
Numărul mediu de salariaţi = Nr zilnic de salariaţi/ Nr total zile
Anii 2007 2008 2009
Nr. mediu de 70 72 77
salariaţi
(persoane)

- categorii de salaria ți:

Categorii de salariați Număr persoane

Muncitori 630
Administratori 20
Total 650
- vechime ȋn ȋntreprindere:
 Vechimea ȋn ȋntreprindere Număr persoane
Sub 1 AN 30
Peste 5 ANI 620

- vȃrsta personalului:

Nivelul vȃrstei Număr persoane

Pȃnă la 30 de ani 290
Ȋntre 30 – 45 de ani 305
Ȋntre 45 – 55 de ani 55

- după nivelul de pregătire:

Nivel de pregatire Număr persoane

Studii superioare 50
Studii medii (muncitori calificați) 485
Studii medii (muncitori necalificați) 115

După principalele categorii de personal putem obține informații despre raporturile ș i

discrepan țele existente ȋntre numărul de muncitori ș i personalul administrativ. Ȋn cazul de fată
numărul angaja ților este mult mai mare decat cel administrativ .
Vechimea ȋn întreprindere ne furnizează informații cu privire la schimbările de personal
din utimii ani. Ȋ ncazul de față structura după vechime ne ilustrează că o pondere foarte mare o
au angaja ții de peste 5 ani, angajații cu o vechime ș i experiență mai mare, situație favorabilă
pentru ȋntreprindere.
Vȃrsta personalului reprezintă existența unui echilibru ȋn structura pe vȃrste. Nivelul de
pregătire permite ob ținerea de informaţii asupra nivelului de calificare a personalului .Asigurarea
personalului din punct de vedere calitativ se analizează prin prisma nivelului de calificare.
- Coeficientul calificării medii: K = 40 / 100 = 0,4
- Coeficientul de concordan ță: K c = 2 : 0,2 = 10

Coeficientul de concordan ță are valori mai mici decȃt 1 ceea ce denotă faptul că
întreprinderea folosește personal calificat ȋn raport cu nivelul tehnic al lucrărilor ce trebuie
efectuate. Analiza cantitativă a asigurării cu potenţial uman se face distinct pe cele două mari
categorii: personal operativ şi personal de administraţie şi conducere .
 Analiza asigurării cu potenţial uman trebuie adâncită pe grupe de profesiuni. În acest
scop, se urmăreşte realizarea numărului mediu de salariaţi pe grupe de profesiuni specifice
fiecărui sector de activitate.
Structura personalului pe categorii de muncă

Categorie 2008 2009

Manageri 2 2
Muncitori 252 260
Maistri 51 58
Personal administrativ 15 20
Personal operativ 297 310
Total 617 650

Tablou de bord – Resurse Umane

Centru de responsabilitate Resurse Umane
Realizarea performantelor
proiectate.
Indicato Mod de Baza de Realizari Abat
ri determi referinta 2009 eri
nare 2008
1. Salariul mediu S1= Ch sal/Nr 1.339.314/298= 1.609.500/351= -209
anual sal 4.494 4285
2. Ponderea P1= Nr. Op/Nr 127/298*100= 210/351*100= +8
salariaților sal*100 51 59
operativi ȋn total
salariați
3. Ponderea sal P2= Nr. Adm/Nr 15/298*100= 20/351*100= - 0,4
adm ȋn ttl sal sal*100 6 5,6
4.Productivitatea W1= Q/Nr. sal 5.786.060/298= 6.105.135/351= - 5930
medie anuală 23.330 17.400
5. Ponderea P3= Ch sal/Ch 1.339.314/1.763.577 1.609.500/1.805.754
cheltuielilor cu totale*100 *100 *100 +13
salariile ȋn total = 76 = 89
cheltuieli
6. Rata C1= Nr studii 200/298*100= 320/351*100= +11
calificărilor super/Nr sal*100 81 92
superioare
7. Rata Ra= Nr 7/298*100= 5/351*100= - 1,40
accidentelor de accidente/Nr sal 2,82 1,42
muncă *100
 Din tabloul de bord și din datele culese din ȋntreprindere, se observă o creștere a
numărului personalului operativ, dar ȋn același timp are loc o scădere a salariaților
administrative, situa ție interpretată ca fiind nefovorabilă pentru ȋntreprindere deoarece valoarea
productivitătii muncii ȋnregistrează o scădere, determinȃnd creșterea cheltuielilor cu salariile.
Salariul mediu anual a ȋnregistrat o scădere față de anul 2008, dar aceasta se datorează ȋn special
creșterii ponderii salariaților operativi, situație nefavorabilă pentru societate. Ȋntreprinderea a
investit ȋn calificarea superioară a angajaților săi, determinȃnd astfel scăderea numărului de
accidente de muncă.

 Departamentul Productie

Analiza producţiei fizice, se realizează mai ales în cadrul societăţii comerciale cu

activitate de producţie. Tipul procesului de productie ȋn cadrul societatii comerciale PROCOR
S.A. este bazat pe unicate, iar tipul de producție este individuală, procedeele de fabrica ție fiind
ob ținute pe bază de licen ță. Volumul produc ției este considerat redus, nomenclatura producției
foarte largă, iar gradul de specializare a utilajelor este unul mixt, și anume sunt folosite atȃt
utilaje universale, cȃt și specializate. Amplasarea utilajelor nu este gestionată ȋn mod regulat,
precum nici respectabilitatea fabrica ției nu este regulată. Ritmicitatea producției nu poate fi
determinată, iar durata ciclului de fabricație este foarte mare ȋn cadrul acestei ȋntreprinderi.
Conform acestei metode de organizare unităţile de producţie se creează pentru efectuarea
anumitor stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea unităţilor şi a utilajelor din cadrul lor se
face pe grupe omogene de maşini.
În acest caz dotarea locurilor de muncă se face cu maşini universale care să permită
efectuarea tuturor operaţiunilor tehnologice la o mare varietate de produse - trecerea de la o
operaţie la alta a produsului are loc bucată cu bucată.
Gradul de robotizare ȋnregistreaza un procent de 60% ȋn cadrul tehnologiilor de
fabrica ție. Nivelul produselor oferite este ȋn deplină concordan ță cu nivelul calitativ tehnologic.
Calitatea și cantitatea forței de muncă determină mărirea și diversificarea produselor și
serviciilor oferite de către societate.
Tablou de bord – Productie
Centru de responsabilitate Productie
Armonizarea prevederilor comerciale cu
capacitatea productiva a
societatii, in conditiile satifacerii
prevederilor comerciale si a utilizarii
depline a capacitatii factorilor de
productie.
Indicato Mod de Baza de Realizar Abat
ri determi referint i eri
nare a 2009
2008
1. Productivitatea W1= Q/Nr. Sal 5.786.060/127= 6.105.135/210= +16.487
medie anuală sal operativi 29.072 45.559
operative
2. Viteza de Vr mf=Cost cump 2,70 2,82 +0,12
rotație a mrf/Stoc mediu
mărfurilor mrf
3. Viteza de Vr mp= Mp 2,62 2,40 -0,22
rotație a cuprinse in
materiilor prime vanzare(fara
și materialelor TVA)/ Stoc med
mp
4. Viteza de Vr prf= Vanzari 3,73 4,22 +0,49
rotație a la cost de
produselor finite productie/Stoc
mediu prf
5. Durata de Dr pf=Sold cont 3,07 3,41 +0,34
rotație planificată prf/ Cost
a stoc de pr f prod*360
6. Stoc final Sf pf= (CA+Dr) 22.806 23.958 +1.152
produse finite pf/360
7. Ponderea nr de P1= Nr comnz 815/9980*100= 2.200/11.990*100= +10,14
comnz noi ȋn ttl noi/Ttl comnz 8,2 18,34
comnz *100
7. Ponderea Ch Kcga= Ch 0,66 1,54 +0,88
de adm ȋn total adm/Ttl costuri
costuri de prod de prod
8. Ponderea Ch Kcip=Ch ind de 0,19 0,75 +0,56
ind de prod ȋn ttl prod/ Ttl sal
sal dir directe
9. Ponderea aprov Pa1= Apr ext/Apr 32,23 41,07 +8,84
din surse externe ttl *100
 ȋn ttl aprov

10. Ponderea Pa2= Apr int/Apr 67,77 48,53 -19,24

aprov din surse ttl *100
interne ȋn ttl
aprov
Procesul de producţie, dimensiunea lui, depinde în principal de cererea clienţilor, precum
şi de capacitatea de producţie.
Pentru conducerea unei ȋntreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță
deosebită, ȋntrucȃt interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cȃt mai rapidă posibil.
Așadar conform datelor din tabloul de bord aferent acestui department, ȋn anul 2009 față de anul
2008 se remarcă o creștere semnificativă a vitezei de rotație a stocurilor influentȃnd ȋn mod
pozitiv societatea.
Din punctul de vedere al aprovizionărilor aportul principal provine din surse interne ȋn
anul 2008 față de cele externe, ȋnsă ȋn anul current, societatea găsește mult mai profitabilă
aprovizionarea din surse externe ceea ce duce la o creștere semnificativă a acestui indicator.
De altfel, raportul numărului de comenzi nou lansate către clien ți cunoaște o mărire ȋn
anul 2009 față de 2008.
Se observă de asemenea și o creștere a productivitătii muncii, aceasta datorȃndu-se ȋn
primul rȃnd unei bune organizări a atelierelor, a unei coerențe a procesului de producție, precum
și a unui proces continuu de calificare a personalului.
Viteza de rotație stabile ște numărul de cicluri pe care stocul le descrie ȋn medie ȋn cursul
unei perioade, ț inȃnd cont de ritmul opera țiilor de aprovizionare, produc ție ș i vȃnzare. Se
recomandă determinarea vitezei de rotație pe fiecare categorie, ȋn scopul identificării aspectelor
favorabile dar mai ales a celor nefavorabile, ȋn cazul de față fiind vorba de o situație pozitivă.
Accelerarea vitezei de rotație are efecte favorabile asupra gestiunii financiare concretizate ȋn
eliberarea unor resurse financiare ce pot fi utilizate pentru noile investiții ȋn active fixe sau
fructificate pe alte căi.
  Departamentul Marketing

Serviciile ș i lucrările prestate ș i respectiv executate de către S.C PROCOR S.A. au o

destinaţie multiplă, fiind utilizate în multe sectoare ale economiei naţionale. Pe piaţa internă
compania poate asigura 70 % din cererea pieţei montaj tȃmplarie, 50% din cererea pieţei de
amenajări interioare ș i exterioare şi 40% din cererea pieț ei ȋn vederea construirii de case „la
roș u”, blocuri, clădiri cu diverse utilizări sociale.
Pe piaţa internă, principalii concurenţi sunt: S.C AXA HOUSE DESIGN S.R.L
Bucureș ti, S.C AGI Total Construct S.R.L Tȃrgoviște, S.C ROMAR CONSTRUCT SRL
Tȃrgoviște , S.C ELMET CONSTRUCT S.R.L Bucureș ti.
Printre principalii furnizori ai acestei companii putem enumera: HL CONSTRUCT,
TODDY GROUP, MMG CONSTRUCT SRL, BUILDING TERMO SISTEM, , POSIL
CONSTRUCT, TOTAL PLAST SRL etc.
Pe pia ța na țională, principalii beneficiari ai produselor, lucrărilor, serviciilor executate de
către această unitate sunt:
Beneficiari
- furnizare de ferestre și uși termoizolante din PVC, montarea acestora și reparații spaleți interior geamuri și usi
Primării
- execuție lucrări de recondiționare
Școli - Instalare de ferestre de plastic
Clădiri publice - amenajări interioare
- contrucții
Licee - amenajări și decorațiuni interioare și exetrioare
Case
Spitale

Servicii și lucrări prestate

 Ȋn ceea ce priveşte prima categorie de participanţi pe piaţa construcţiilor şi anume clienţi-
beneficiari, societatea comercială PROCOR S.A. face parte din unităţile de producţie cu un
număr relativ mare de clienţi și nu se află ȋntr-o dependen ță semnificativă fa ță de un singur
client sau un grup de clienți. Evoluţia cotei-parţi de piaţă este în strânsă legături atât cu evoluţia
vânzărilor societăţii PROCOR S.A. cât şi cu evoluţia vânzărilor totale de pe piaţa construcţiilor.
Societatea trebuie să studieze aprofundat piaţa pe care acţionează şi să observe la timp
modificările intervenite. Cu alte cuvinte societatea trebuie să „identifice" semnalele strategice ȋn
permanență care anunţă că mediul este în schimbare, schimbare ce anunţă oportunităţi pentru
firmă.

Tablou de bord – Marketing

Centru de responsabilitate Marketing
Asigurarea ritmicitatii desfacerii si
alegerea celei mai avatajoase
forme de decontare cu beneficiarii.
Indicat Mod de Baza de Realizari Abat
ori determi referinta 2009 eri
nare 2008
1. Durata de Di= Valoarea 18.000/8.210.000 25.000/8.625.100 +0,25
incasare a creditelor *360=0,79 *360= 1,04
clientilor cl/CA*360
2. Durata de Dfz= Val creditelor 16.700/8.210.000 22.800/8.625.100 +0,22
achitare a fz/CA* 360 *360= 0,73 *360= 0,95
furnizorilor
3. Ponderea stoc P1= Stoc mp/Stoc 20,27 28,82 +8,55
de materii prime total*100
in total stocuri
4. Ponderea P2= Stoc mrf/Stoc 11,15 19,47 +8,32
stocurilor de mrf total*100
in total stocuri
5. Ponderea P3= Stoc prf/Stoc 41,30 55,09 +13,79
stocurilor de pr f total*100
in ttl stocuri
7. Rotatia C2= Stocuri/Cost 118 100 -18
stocurilor (zile) vanzari*365
8. Rata chelt de R1=Ch.desf/Ch 473.883/1.763.577= 918.008/1.805.754= +23,96
desf in total chelt ttl*100 26,87 50,83
9. Ponderea P4= Nr clienti 780/9000*100= 2.100/9.780*100= +12,8
clientilor noi in noi/Nr ttl clienti 8,67 21,47
ttl clienti *100
10. Rata chelt de R1= Ch publ/Ttl 150.000/1.763.577 250.000/1.805.754 +5,33
pub in ttl chelt chelt *100 *100= 8,51 *100=13,84
11. Rata R2= 100/9.780*100= 110/11.880*100= -0,09
reclamatiilor/ Reclamatii/Livrari 1,02 0,93
Rata de onorare *100
a livrarilor

Durata de ȋncasare a clienților variază ȋn funcție de importanță, dar mai ales de

specificul societății. Durata medie de ȋncasare a clienților reprezintă un instrument de politică
economică ș i financiară la latitudinea agentului economic. Pentru a-ș i asigura mijloacele de
plată, ȋntreprinderea trebuie să promoveze o politică de diminuare a creditelor acordate clienților
săi, dar și de prelungire a termenelor de achitare a datoriilor fa ță de furnizori. Viteza de rota ție a
furnizorilor se apreciază cu ajutorul duratei de achitare a datoriilor față de aceștia.

 Departamentul Cercetare - Dezvoltare

Departamentul de cercetare-dezvoltare furnizează date de piaţă relevante despre

consumator, categorie, produs, în vederea dezvoltării platformei strategice pe care se va baza
planul de comunicare, dezvoltă concepte si execuţii de creaţie in baza brief-urilor primite de la
Client Service şi prezintă conceptele către client. Totodată, ajută la identificarea personalităţii
mărcii, lucru ce stă la baza dezvoltării ideii creative şi evaluează campaniile, sugerând metode şi
tehnici de îmbunătaţire a rezultatelor.
STRUCTURA SALARIATILOR DIN ACTIVITATEA DE CERCETARE -
DEZVOLTARE,
DUPA NIVELUL DE PREGATIRE, - 2009
 Intrările (eforturile) solicitate de activitatea de cercetare ș tiin ț ifică au caracter material,
uman ș i financiar, ca și ȋn alte domenii de activitate. Diferen ța cea mai semnificativă constă ȋn
ponderea covȃrșitoare și importanța deosebită pe care o are elementul uman. Folosirea cu
precădere a componenței intelectuale a forței de muncă conferă acestei activități caracterul său
creator.
Personalul ocupat ȋn cercetare-dezvoltare, format din cercetători, tehnicieni și
personal auxiliar poate fi măsurat cu ajutorul unor indicatori fizici, prezentȃnd avantajul de a nu
fi influențat de fluctuațiile bănești. Cu toate acestea, apar unele dificultăti de calcul create de
largă răspȃndire a activitătii de cercetare științifică (ȋn institute specializate, ȋn unități
productive, ȋn universităti) ceea ce ridică problema ȋncadrării statistice corespunzătoare pentru a
obține o imagine exactă asupra efortului uman pentru cercetare. O altă dificultate este
reprezentată de ȋnsumarea nediferențiată a eforturilor unor categorii de personal diferite ca nivel
de calificare, experiență, responsabilitate: cercetători, tehnicieni, profesori, studenți, personal
tehnic - ingineresc, personal auxiliar. Exprimarea indicatorului ȋn timp de muncă complică și
mai mult problema datorită existenței unor persoane implicate numai cu timp parțial ȋn această
activitate dar, mai ales, datorită caracterului "nenormat" al cercetării (gȃndirea creatoare,
principalul ingredient al muncii de cercetare, nu se limitează la cele 8 ore ale programului de
lucru).

Tablou de bord – Cercetare-

Dezvoltare
Centru de responsabilitate Cercetare-Dezvoltare
Maximizarea performantelor angajatilor
Indicato Mod de Baza de Realizari Abat
ri determi referinta 2009 eri
nare 2008
1. Ponderea P1= Nr pr noi/Nr 15.875/134.000 30.785/180.670 +5,19
produselor noi in ttl pr livrate*100 *100= 11,85 *100=17,04
total produse in
exploatare
 2. Ponderea P2= Ch cerct- 73.069/8.210.000 103.501/8.625.100 +0,31
cheltuielilor dezv/CA*100 *100= 0,89 *100= 1,20
de cercetare
dezvoltare in CA
3. Gradul de uzura Ku= A/Mf*100 5.670/211.673 3,02 +0,35
*100= 2,67
4. Gradul de Ki = MfI/Mft*100 123.384/211.673 6,15 -2,08
reinnoire *100= 8,23
5. Coeficientul de Km= Mfm/Mf*100 52.456/211.673 23,78 -0,99
modernizare *100= 24,77

6. Ponderea P1= Nr pr cerct- 55/2.840*100= 215/3.110*100= +4,97

proiectelor noi in dezv pr noi/ Nr ttl 1,93 6,9
ttl proiecte proiecte *100
7. Ponderea chelt P2= Chelt cerct- 73.069/1.763.577 103.501/1.805.754 +1,59
manopera cerct- dezv/Ttl chelt*100 *100= 4,14 *100= 5,73
dezv in ttl chelt

Creșterea nivelului de cheltuieli de cercetare-dezvoltare față de anul anterior a

determinat
apariția de noi proiecte profitabile ambelor părți, precum și apariția de noi produse, ȋntreprinderea
ȋncercȃnd să se adapteze la noile cerințe pe piață.
  Departamentul Financiar – Contabil

Ratele referitoare la structura bilanțului contabil, sau ratele de structură patrimonială,

stabilesc ponderea fiecarui post sau grupe de posturi de activ sau pasiv ȋn totalul bilanțului,
oferind posibilitatea exprimării bilanțului ȋn procente. Importanța acestui demers constă ȋn aceea
că permite identificarea caracteristicilor majore ale structurii bilanțului și oferă date cu privire la
evoluțiile cele mai semnificative ȋn timp. Informațiile privind situația financiară a societătii vor
fi edificatoare, mai ales, ȋn cazul analizelor comparative ȋn timp și spațiu.

Tablou de bord – Financiar-

Contabil

Centru de responsabilitate Financiar-Contabil

Studierea succesiva a cel putin trei
dimensiuni financiare ale
Intreprinderii: rentabilitate, lichiditate,
structura financiara.
Indicator Mod de Baza de Realiz Abat
i determinare referinta ari eri
2008 2009
1. Rentabilitatea Rf= Rz net/Cap pr*100 15,36 27,3 +12,54
financiara neta
2. Rata de Rim=Cap perm/Active im. 7,30 7,96 +0,66
finantare a imob Nete
3. Rata de investire Rinv= Investitie 0,31 0,43 +0,12
anuala/VA
4.Rata lichiditatii Rlg=Active circ/Dat ex. pe 1,77 2,20 +0,43
generale termen scurt
5. Rata lichiditatii Rlr= 1,02 0,96 -0,06
reduse Creante+Disponibilitati/
Dat ex. pe termen scurt
6. Rata lichiditatii Rli= Disponibilitati/Dat 0,98 0,91 -0,07
imediate imediat exigibile
7. Rata independ Rif= Cap pr/Cap perm 0,73 0,75 +0,02
financiare
8. Rata activelor Rai= Active im/Activ 14,28 14,49 +0,21
imobilizate total*100
 9. Rata activelor Rac= Active circ/Activ 82,55 84,23 +1,68
circulante total*100
10. Rata autonom Rafg= Capitaluri pr/Pasiv 76,64 86,67 +10,03
fin globale total*100
11. Durata de rot. a Dr= Active(Datorii) totale/ 1,20 1,28 +0,08
capit. prin CA CA totala*100
Durata de rotație a capiturilor prin CA - Analiza ratelor de rotație permite aprecierea
comportamentului fiecărei componente a nevoii de fond de rulment, deoarece ratele măsoară
ritmul de reȋnnoire a elementelor patrimoniale, respectiv, lichiditatea stocurilor și creanțelor
comerciale pe de o parte și exigibilitatea datoriilor de exploatare pe altă parte.

Reprezentarea grafică a ratelor de structură ale activului:

600.000

500.000
Active
400.000
imobilizate

300.000

200.000

100.000
Active circulante
0
2007 2008 2009

Reprezentarea grafică a ratelor de sinteză:

70,00 Rata de finantare stabila

60,00

50,00 Rata de finantare proprie

40,00

30,00 Lichiditatea generala

20,00

10,00 Lichiditatea restransa

0,00
2007 2008 2009
Lichiditatea im ediata
 Tablou de Bord Global

Indicator Mod Baza de Realizari Abat

i de referinta 2009 eri
determina 2008
re
1. Salariul mediu S1= Ch sal/Nr sal 1.339.314/298= 1.609.500/351= -209
anual 4.494 4285
2.Productivitatea W1= Q/Nr. sal 5.786.060/298= 6.105.135/351= - 5930
medie anuala 23.330 17.400
3. Ponderea P3= Ch sal/Ch 1.339.314/1.763.577 1.609.500/1.805.754
cheltuielilor cu totale*100 *100 *100 +13
salariile in total = 76 = 89
cheltuieli
4. Productivitate W1= Q/Nr. Sal 5.786.060/127= 6.105.135/210= +16.487
medie anuala sal operativi 29.072 45.559
operativi
5. Viteza de Vr prf= Vanzari la 3,73 4,22 +0,49
rotatie a cost de productie/Stoc
produselor finite mediu prf
6. Ponderea nr P1= Nr comnz noi/Ttl 815/9980*100= 2.200/11.990*100= +10,14
de comnz noi in comnz 8,2 18,34
ttl comnz *100
7. Ponderea Pa1= Apr ext/Apr ttl 32,23 41,07 +8,84
aprov din surse *100
externe in ttl
aprov
8. Ponderea Pa2= Apr int/Apr ttl 67,77 48,53 -19,24
aprov din surse *100
interne in ttl
aprov
9. Durata de Di= Valoarea 18.000/8.210.000 25.000/8.625.100 +0,25
incasare a creditelor cl/CA*360 *360=0,79 *360= 1,04
clientilor
10. Durata de Dfz= Val creditelor 16.700/8.210.000 22.800/8.625.100 +0,22
achitare a fz/CA* 360 *360= 0,73 *360= 0,95
furnizorilor
11. Ponderea P3= Stoc prf/Stoc 41,30 55,09 +13,79
stocurilor de pr f total*100
 in ttl stocuri
12. Rotatia C2= Stocuri/Cost 118 100 -18
stocurilor (zile) vanzari*365
13. Rata chelt de R1=Ch.desf/Ch 473.883/1.763.577= 918.008/1.805.754= +23,96
desf in total chelt ttl*100 26,87 50,83
14. Rata chelt de R1= Ch publ/Ttl chelt 150.000/1.763.577 250.000/1.805.754 +5,33
pub in ttl chelt *100 *100= 8,51 *100=13,84
15. Rata R2= 100/9.780*100= 110/11.880*100= -0,09
reclamatiilor/ Reclamatii/Livrari 1,02 0,93
Rata de onorare *100
a livrarilor
16. Ponderea P2= Ch cerct- 73.069/8.210.000 103.501/8.625.100 +0,31
cheltuielilor dezv/CA*100 *100= 0,89 *100= 1,20
de cercetare
dezvoltare in CA
17. Ponderea P1= Nr pr cerct-dezv 55/2.840*100= 215/3.110*100= +4,97
proiectelor noi in pr noi/ Nr ttl proiecte 1,93 6,9
ttl proiecte *100
18. Ponderea P2= Chelt cerct- 73.069/1.763.577 103.501/1.805.754 +1,59
chelt cerct- dezv/Ttl chelt*100 *100= 4,14 *100= 5,73
dezv/ttl ch
19. Rentabilitate Rf= Rz net/Cap 15,36 27,3 +12,54
financiara neta pr*100
20.Rata Rlg=Active circ/Dat 1,77 2,20 +0,43
lichiditatii gen. ex. pe termen scurt
21. Rata Rli= 0,98 0,91 -0,07
lichiditatii Disponibilitati/Dat
imediate imediat exigibile
22. Rata Rif= Cap pr/Cap 0,73 0,75 +0,02
independ perm
financiare
23. Rata Rac= Active 82,55 84,23 +1,68
activelor circ/Activ total*100
circulante
24. Durata de Dr= Active(Datorii) 1,20 1,28 +0,08
rot. a capit. /CA totale/ CA totala*100
25. Rata de Rinv= Investitie 0,31 0,43 +0,12
investire anuala/VA

Durata de rotație a stocurilor trebuie examinată ȋn funcție de natura activității și

condițiile de gestiune. Aceste rate permit evidențierea performanțelor societății ȋn materie de
gestiune a stocurilor. Mărimea stocurilor este esențială, ȋnsă analiza trebuie să se facă cu
prudență, să se identifice cauzele variațiilor ȋnregistrate, să se aibă ȋn vedere situațiile
conjuncturale.
 Pentru a-și asigura mijloacele de plată, societatea trebuie să promoveze o politică de
diminuare a creditelor acordate clienților săi, dar și de prelungire a termenelor de achitare
a datoriei față de furnizori.
Rentabilitatea financiară netă reprezintă capacitatea ȋntreprinderilor de a degaja profit
net prin capitalurile proprii angajate ȋn activitatea sa. Rentabilitatea financiară remunerează
acționarii, prin acordare de dividende sau sub forma majorării rezervelor care, ȋn fapt, reprezintă
o creștere a averii proprietarilor, prin ȋncorporarea lor ȋn capital, și deci o creștere a valorii
intrisece a acțiunii.
Rata de investire determină proproția de investire a societătii ȋn cursul exercițiului,
făcȃnd posibilă aprecierea creșterii ȋntreprinderii ȋn raport cu politica de investiții promovată.
Rata lichiditătii generale reprezintă un mod de exprimare relative a fondului de rulment
financiar și reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma ȋntr-un
termen scurt ȋn lichidităti. Valoarea supraunitară dovedește că cel puțin pe termen scurt,
societatea are capacitatea de a-și achita datoriile exigibile.
Rata lichiditătii imediate este un indicator puțin relevant, datorită instabilitătii
ȋncasărilor. De aceea, trebuie luată ȋn considerare viteza de rotație a capitalurilor care
ȋnregistrează majorări ȋn anul 2009.
Rata independenței financiare este superioară valorii de 0,5 atȃt ȋn 2008 cȃt și ȋn anul
2009, favorizȃnd relațiile de credit ale ȋntreprinderii.
În urma analizei situațiilor financiare pe perioada anilor 2008-2009, am constatat
creşterea cifrei de afaceri cu aproape 10% ceea ce semnifică creşterea volumului total de
activitate al întreprinderii în anul 2008 faţă de anii precedenţi. De astfel, în cadrul societăţii, pe
perioada celor doi ani, ponderea cea mai semnificativă în Total Activ o reprezintă Activele
Circulante, având structura procentuală de aproximativ 90%, în schimb ce Activele Imobilizate
nu ating cota de 10%. Profitul net la S.C. PROCOR S.A. înregistrează pe perioada ultimilor doi
ani o creştere a valorilor, perioada cea mai semnificativă a majorării profitului fiind anul 2009.
Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2007-2009 arată tendinţa rentabilă a activităţii
societăţii. Societatea comercială realizează produse corespunzătoare calitativ, reuşind în cea mai
mare măsură să ofere gradul de încredere necesar în ceea ce priveşte asigurarea unui nivel
constant al calităţii şi la o competitivitate de multe ori superioară concurenţei.
 Concluzii
În contextul contemporan, managerii au din ce în ce mai puţin timp la dispoziţie pentru
rezolvarea unor probleme complexe, de natură strategico-tactică şi cu impact nemijlocit asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii firmei. De aceea, valorificarea unor informaţii cu grad de agregare
concordant cu nivelul ierarhic pe care se află, a unor informaţii relevante şi operative este una
din soluţiile la care managerii trebuie să recurgă pentru eficientizarea propriei activităţi.
Tabloul de bord trebuie să reunească informaţii referitoare la toate activităţile implicate de
realizarea obiectivelor atribuite respectivului post sau organ de conducere. În cazul tabloului de
bord al managerului de nivel superior, informaţiile trebuie să se refere la toate cele cinci
funcţiuni ale unităţii, la principalele activităţi implicate. În tabloul de bord informaţiile se
încorporează selectiv, nivelul lor de agregare amplificându-se odată cu creşterea nivelului
ierarhic al managerului beneficiar. Informaţiile încorporate în tabloul de bord trebuie să
înfăţişeze aspecte la care se referă în mod evolutiv, dând astfel posibilitatea sesizării mai
lesnicioase a abaterilor şi noilor tendinţe. O atare abordare este deosebit de utilă în special din
punct de vedere decizional. O primă variantă a utilizarii tabloului de bord se referă la
valorificarea decizională a acestor informaţii, de departe, cea mai importantă menire a tabloului
de bord. O a doua variantă are în vedere intensificarea operaţională în anumite domenii unde,
conform informaţiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitară, obiectivele
riscând să nu se realizeze din raţiuni ce ţin în exclusivitate de mediul aplicativ. A treia variantă se
concretizează în simpla informare a managerului cu privire la realizările domeniului condus,
gradul de îndeplinire a obiectivelor, modul de alocare a resurselor ş.a.m.d. În acest context, nu
este necesară o intervenţie decizională sau operaţională a managerului, considerându-se firească
evoluţia proceselor de muncă pe care le conduce şi gestionează.
Tabloul de bord se adresează managerilor individuali sau de grup (cazul organismelor
participative) şi nu unui compartiment sau unei activităţi, funcţiuni etc. Alegerea informaţiilor ce
vor fi urmărite, a indicatorilor ce reflectă realizările, accentul pus pe anumite aspecte ale
domeniului condus, în funcţie şi de competenţa subordonaţilor şi de importanţa acestora, stilul
managerial promovat sunt tot atâtea elemente ce atestă personalitatea managerilor-utilizatori ai
tabloului de bord.