MODEL

ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ........

Cuprins

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ SC ........ .......................................................................

1.1.Istoricul firmei ......................................................................................................................................
1.2. Informaţii generale ...............................................................................................................................
1.3. Dotarea tehnică şi materială pentru realizarea lucrărilor .....................................................................
1.4. Aspecte comerciale ..............................................................................................................................
1.5. Resursele umane ..................................................................................................................................
1.6. Evolutia principalilor indicatori economico-financiari ........................................................................
CAPITOLUL 2: ANALIZA DIAGNOSTIC A SC ........ ...........................................................................
2.1.Diagnosticarea domeniilor organizaţiei ...............................................................................................
2.2. Diagnosticul juridic ..............................................................................................................................
2.3. Diagnosticul tehnic şi tehnologic .........................................................................................................
2.4.Diagnosticul comercial .........................................................................................................................
2.5.Diagnosticul resurselor umane ..............................................................................................................
2.6. Diagnosticul financiar ..........................................................................................................................
CAPITOLUL 3: SINTEZA ANALIZEI DIAGNOSTIC ŞI DIRECŢIILE DE ACŢIUNE ...................
3.1. Sinteza analizei diagnostic ..................................................................................................................
3.2. Matricea SWOT ...................................................................................................................................
3.2.1. Matricea de evaluare a factorilor interni .......................................................................................
3.2.2. Matricea de evaluare a factorilor externi ......................................................................................
3.2.3. Interpretarea matricei SWOT ........................................................................................................
3.3. Direcţii viitoare de acţiune ...................................................................................................................
Concluzii și propuneri ..................................................................................................................................
Bibliografie ....................................................................................................................................................
Anexe……………………………………………………………………………………………………...

2
 CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ SC ........

1.1.Istoricul firmei

SC ........ este o societate cu obiectul principal de activitate-fabricarea de aparate

electrocasnice cu capital privat, are sediul în ........................., societatea este înfiinţată în
conformitate cu prevederile Legii nr.31/ 1990, este înregistrată la Registrul Comerţului sub
numărul:........ Activitatea desfăşurată are ca principal obiectiv satisfacerea dorinţelor clienţilor
în cele mai avantajoase condiţii de cost.
SC ........ s-a înfiinţat la data .......... cu doar patru angajaţi printre care proprietarul şi soţia
acestuia. Aceştia lucrau manual, doar cu ciocanul si nicovală, nu aveau utilaje, lucrau într-un mic
atelier, din lemn.
SC ........ până în luna august 2001 s-a ocupat cu asamblarea (producerea) pieselor de
schimb frigidere cât şi cu vânzarea acestora. Din 2001 s-a ocupat doar cu producerea acestora
deoarece în 2001 aceasta o devenit “O FIRMA MAMA”, adică din aceasta a luat fiinţă o nouă
firmă numită ................. Din acel moment “firma mamă”s-a ocupat cu producerea pieselor de
schimb frigidere, iar “copilul “ acesteia se ocupa cu vânzarea produselor asamblate de SC .........
Acesta fiind un motiv întemeiat pentru care ......... să fie client fidel acestei firme de asamblare
piese schimb frigidere. Practic întreprinderea s-a împărţit în două:
-SC ........
-SC ......
SC ........ s-a înfiinţat pe piaţa românească de 21 de ani, fiind cunoscută pentru producţia
de piese de schimb frigidere de calitate şi marca superioară. Pentru producerea acestora
întreprinderea dispune de importante capacităţi de producţie materializate în instalaţii moderne.
Până în anul 2011, administratorul acestei întreprinderii a fost Tingirică Marin, iar din
2011 până în prezent, administrator este Tingirică Trandafira, soţia acestuia.
În prezent, principalul domeniu de activitate al societăţii este producerea de piese –schimb
frigidere,cum ar fi:
- congelatoare
- vaporizatoare
- termostate

3
 - panouri de aluminiu

2.2. Informaţii generale

Societatea comercială SC ........ este cunoscută pe piaţa dâmboviţeană pentru
profesionalismul cu care i-a obişnuit pe clienţi de-a lungul vremi. Misiunea firmei încearcă să
exprime acest lucru prin următoarele cuvinte: ”Calitate +Profit=Romarcost”
Întreprinderea este constituită sub forma de societate comercială cu răspundere limitată,
fiind persoană juridică de naţionalitate română. Durata societăţii este nelimitată cu începere de la
data înmatriculării în Registrul Comerţului de la Camera de Comerţ şi Industria Dâmboviţa.
Capital subscris şi vărsat (ct.1012 ) este de 60.000.

2.3. Dotarea tehnică şi materială pentru realizarea lucrărilor

În cadrul întreprinderii SC ........ exista o intensă preocupare pentru asimilarea de
tehnologii noi cu scopul creșterii nivelului de calitate şi limitării poluării şi aplicarea acestora la
lucrările de piese de schimb frigidere contractate.
Pentru susținerea activităților derulate, societatea deţine următoarele active:
• Terenul aflat în proprietatea firmei, pe suprafaţa totală de 954 mp, situat în zona
intravilană a comunei .....;
• Prima construcție are spațiu comercial cu o clădire cu suprafaţă de 298 mp,
utilizată ca şi spaţiu comercial. Construcția are:
- 6 camere
- un atelier
- 3 birouri
- 2 camere-depozit
- un atelier tâmplărie aluminiu
- un subsol cu depozit
• Cea de-a doua clădire în care funcţionează atelierul mecanic cu o suprafaţa de 22
mp.
Societatea deţine bunuri imobiliare:
- casa de marcat ;
- rețea proprie de calculatoare şi acces la internet;
- centrală termică proprie;

4
 - instalații de climatizare la nivel de birou;
- utilităţii:apa,energie electrică;
- sistem de alarmă şi de supraveghere;
- parcare proprie.
Principalele materiale produse şi utilizate în cadrul întreprinderii sunt: profile metalice;
vaporizatoare VF15, VF20; congelator cu 4 sertare, cu 5 sertare sau cu 7 sertare; panouri de
aluminiu VV 40, VV 60, VLO 20, VLO 24; etc.
Parcul auto al societăţii este amplasat pe strada Răsăritului, comuna Vişina fiind compus
din următoarele autovehicule şi mijloace de transport:
- 2 mașinii Ford 1998 pentru achiziționarea materiei prime;
- Dacia papuc pentru achiziționarea materiei prime;
- Toyota land Cruise;
- Peugeot 207;
- Remorca auto;
- Autospecializantă;
- Ford autoutilitară;
- 2 tractoare U650.
Echipamentele tehnologice ale întreprinderii sunt următoarele:
- mașină rectificat;
- ghilotina;
- extruder este pentru profilele de garnitură;
- container metalic;
- dispozitiv agrafat;
- instalație sudură;
- vopsitorie în câmp electrostatic (pt. vopsirea vaporizatoarelor);
- 2 matrițe care stanțează piesele de schimb frigidere;
- abcont este un aparat folosit pt. îndoirea tablei.

2.4. Aspecte comerciale

SC ........, firmă cu prestigiu şi tradiţie, este una dintre cele mai cunoscute societăţii de
piese-schimb frigidere din cadrul pieţei dâmboviţene şi nu numai. Întrucât sediul se află în
județul Dâmbovița, chiar dacă este amplasat într-o comună şi nu într-un oraș, principala piață de

5
desfacere a produselor şi serviciilor este piaţa locală a județului Dâmbovița. Deoarece activitatea
de producție se desfășoară pe baza de contract, comenzile rezultă din încheierea de contracte
între societatea prestatoare şi cea beneficiară, întreprinderea activează atât pe plan local,
regional, cât şi național; numeroase contracte fiind încheiate cu firme din toata ţara, dar
principalul client fiind firma ............... aceasta luând ființa din “firma mamă” SC .........
Cu toate că, în ultima perioadă, firmele care activează în domeniul piese de schimb
frigidere s-au înmulțit, societatea comercială ........ este cunoscută în rândul clienţilor săi pentru
seriozitatea în respectarea termenelor de predare a lucrărilor. De aceea, societatea a câștigat mai
multe licitații pentru fabricarea echipamentelor electrocasnice mai ales pentru tehnicitatea cu
care sunt executate şi calitatea lor.
În conformitate cu datele financiare furnizate de Camera de Comerț şi Industrie
Dâmbovița, după cifra de afaceri societatea comercială ........ se poziționează pe locul întâi în
rândul societăților din acest domeniu de pe piața locală de când a debutat pe piața Romana pana
in prezent.
Furnizorii de materii prime şi materiale consumabile necesare desfășurării activității,
precum şi ponderea deținuta de fiecare dintre aceștia în totalul aprovizionărilor sunt prezentați în
tabelul 2.4.1. în general, societatea îşi menține furnizorii pentru că, de-a lungul timpului, acesta
şi-a creat legăturii strânse cu o mare parte din ei, iar relațiile de colaborare se desfășoară în bune
condiții, aducând beneficii ambelor părți.

Tabelul 2.4.1.-Furnizorii SC ........

FURNIZORII

Nr. Denumire material/ Ponderea deţinută -

Crt. Furnizori interni Serviciu furnizat %

1 Alro Table aluminiu 9,90

2 Metan Cas Tabla 8,10
3 Embrace Compresoare 9,90
4 Energica Găeşti Energie electrica 15,10
5 Whirlpool Condensator 140 M1 10,90
6 IDM Dinamic Buzău Diverse material electrice 6,80

6
7 Ancoro Concept - agent frigorific 19,10
- freon
8 Ranco Termostate 14,10
9 Rivacold Vaporizatoare 6,10
Total X 100
Sursă: Prelucrările autoarei după date furnizate de societate

Din tabelul anterior reiese că principalul furnizor este Ancoro Concept, cu o pondere în
totalul aprovizionărilor de 19,10% şi care furnizează societății produse pe bază de agenții
frigorificii şi freon necesare desfășurării activității pentru amplasarea pieselor de frigidere.
Acesta este urmat de Electrica Dâmbovița, cu o pondere de 15,10% deoarece societatea
comercială Romarcost este un mare consumator de energie electrică. Aceştia sunt cei care
aprovizionează societatea cu principale materii prime şi material necesare realizării obiectului de
activitate.
Principalii clienții ai societăţii comerciale ........ sunt:

- SC ............... (80%)
- SC ............. SRL (10%)
- Persoane fizice (10%)

Majoritatea produselor sunt achiziţionate de societatea comercială Vistim, aceasta

ocupându-se de cumpărarea si transportarea produselor Romarcost.

2.5. Resursele umane

În ultimii trei anii, numărul total al salariaților a înregistrat o diminuare continuă, astfel:
dacă în 2011, numărul salariaților era de 22, în 2012, acesta a ajuns la 19, iar în 2013 au fost
înregistrați în documentele societății 15 salariați. Majoritatea personalului, are studii medii.
Vârsta medie a personalului este de 40,2 ani, înregistrandu-se o îmbătrânire a personalului.
Acest lucru se datorează faptului că, în decursul timpului, întreprinderea și-a menținut
angajații prin diverse metode de antrenare-motivare, iar majoritatea muncitorilor au acumulat
experiență doar în această unitate.
Mentionăm că analiza aprofundată a resurselor umane deținute de societate o vom efectua
în capitolul următor.

7
 Preocuparea societății pentru creșterea motivației și a satisfacției angajaților s-a orientat
către identificarea și mentinerea unui sistem corect și echilibrat de recompensare a angajaților
pentru munca prestată. Sistemul de salarizare aplicat la SC ........ este stabilit prin Contractul
Colectiv de Muncă încheiat pe perioada 2010-2012, cu acordul sindicatelor din industria
electrocasnicelor.
Forma de salarizare este în regie, acordându-se salariul pentru timpul efectiv lucrat și
pentru realizarea integrală a sarcinilor de serviciu pentru fiecare angajat, stabilite prin Fișa
postului. Salarizarea în regie presupune că fiecărui angajat îi revine un salariu lunar
corespunzător timpului lucrat efectiv și calificării sale. De asemenea, se are în vedere
complexitatea sarcinilor și responsabilitaților ce îi revin în cadrul societății ......... Salariul
minim din societate este negociat cu sindicatele, fiind la un nivel mediu cu cel de pe ramură.

2.6. Evolutia principalilor indicatori economico-financiari

Indicatori economico-financiari ai societarii ........ au fost analizati pentru ultimii trei ani.

Tabelul 2.6.1.- Principalii indicatori economico-financiari

INDICATORI U.M. 2011 2012 2013
Venituri totale Lei 2660082 2233648 1778942
Cheltuieli totale Lei 2473093 2095412 1898839
Cifra de afaceri Lei 2476666 2048952 1674213
Profitul brut Lei 186989 138236 -119897
Numarul mediu de Salariati 22 19 15
muncitori
Productivitatea Lei/sal 112575,7 107839,5 111614,2
muncii/an
Sursa: Date furnizate de SC ........
Evoluția acestor indicatori a fost una descendentă, iar numărul mediu al salariaților a
scăzut în perioada analizată de la 22 salariați în anul 2011 la 15 salariați în anul 2013. Cifra
de afaceri a scăzut în aceste trei exerciții financiare, de la 2476666 lei în anul 2011 la
1674213 în anul 2013. Profitul brut în anul 2011 a fost de 186989 lei, iar în anul 2013 a
înregistrat o pierdere de 119897 lei. Perioada analizata nu a fost una favorabilă deoarece în
anul 2013 s-a inregistrat o pierdere de 119897 la profitul brut.

8
 CAPITOLUL 3: ANALIZA DIAGNOSTIC A SC ........

3.1.Diagnosticarea domeniilor organizaţiei

Prin analiza diagnostic ne-am propus evidenţierea punctelor forte şi a celor slabe, a
oportunităţilor, respectiv pericolelor, pornind de la simptomele semnificative, identificarea
cauzelor care le-au generat şi formarea de recomandări. Aceste simptome semnificative se
clasifică după domeniile din care fac parte. Pentru a culege, selecta şi sistematiza datele necesare
elaborării unui diagnostic corect şi complet trebuie determinate şi delimitate domeniile supuse
investigării.
Pentru a descrie situaţia reală în care se află firma SC ........, cu toate consecinţele ei,
pentru definirea punctelor forte şi a celor slabe, a capacităţilor, respectiv oportunităţilor oferite
de mediul de afaceri, am efectuat analiza diagnostic pe mai multe domenii:
domeniul juridic
domeniul tehnic si tehnologic al activităţii de executare lucrări
domeniul comercial
domeniul managerial
domeniul resurselor umane
domeniul economico-financiar
În urma diagnosticării generale a activității SC ........ trebuie să găsim răspuns la situaţia
probleme cum sunt:
• juridică a întreprinderii şi a proprietăţii evaluate
• piaţa pe care activează societatea şi poziţia probabilă pe piaţa electrocasnicelor
• potenţialul uman şi de management al întreprinderii
• infrastructura tehnică pentru susţinerea activităţii de producţie
• rezultatele obţinute şi probabile ale firmei

3.2. Diagnosticul juridic

Diagnosticul domeniului juridic are ca scop verificarea aspectelor juridice legale privind
activitatea firmei. Realizarea acestuia presupune analiza elementelor specifice în următoarele

9
domenii:dreptul societăţii comerciale, dreptul fiscal, dreptul muncii, dreptul mediului, litigiile.
Printre informaţiile relevante pentru aprecierea valorii firmei se numără drepturile şi obligaţiile
proprietarului, analiza restricţiilor legate privind transferul acţiunilor, politica de investiţii,
distribuirea dividentelor, dizolvarea, fuziunea, lichidarea, cesiunea acţiunilor.
Diagnosticul juridic la SC ........ se constituie din analiza detaliată a elementelor
domeniilor de drept. În dreptul societăţii comerciale am verificat contractul de societate, statutul
şi modificările ulterioare înfiinţării, registrul Adunării Generale a Acţiunilor, registrul acţiunilor.
Societatea a fost înfiinţată în conformitate cu prevederile Legii nr.31/1990 privind înfiinţarea şi
funcţionarea societăţilor comerciale.
În privinţa contractelor pentru finanţarea pe termen mediu sau lung, în prezent
societatea ........ nu are nici un contract pentru un împrumut pe termen mediu sau lung.
Contractele privind aprovizionarea cu materii prime şi comercializarea lucrărilor
realizate-aprovizionarea cu materii prime şi materiale se face în baza unor comenzi ferme
lansate de către Biroul Aprovizionare, în urma centralizării necesarelor întocmite de secţiile de
producţie şi aprobate de şeful de sector. Baza de Aprovizionare onorează comenzile în cel mai
scurt timp posibil pentru a menţine în flux continuu în execuţia lucrărilor. În privinţa furnizorilor,
societatea are legături strânse cu câteva firme cu care colaborează de foarte mulţi ani, aceştia
fiind nişte parteneri de afaceri de încredere.
Obligaţiile fiscale –societatea ........ şi-a onorat toate obligaţiile fiscale. Pentru micile
întârzieri apărute s-au virat la stat penalităţile cuvenite.
Acţiunile juridice în curs –societatea nu are acţiuni juridice în curs de desfăşurare.
Patrimoniul –conform datelor din bilanţul încheiat anual, firma ........ are patrimoniul 0.
Terenuri –societatea ........ are un rulaj debitor de 26,228 conform Bilanţului Analitic din
data de 05.06.2013.
Controalele efectuate de organisme speciale –societatea a fost controlată de Direcţia
Generală a Finanţelor publice - Controlul Financiar de Stat Dâmboviţa. În urma controlului
înregistrându-se penalizări minime pentru deficienţe insignifiante.
În ceea ce priveşte dreptul mediului se analizează dacă activitatea firmei se desfăşoară
în cadrul impus de legislaţia de mediu, din perspectiva restricţiilor privind efectele activităţii.
Protecţia mediului înconjurător se realizează pentru factorii de mediu care se află sub
suveranitate în cadrul Romarcost în anul 2006. Certificarea acestuia reprezintă recunoaşterea

10
eforturilor care au presupus :implementarea unei politici de mediu,analiza impactului asupra
mediului natural, îmbunătăţirea progresivă a performanţelor de mediu.
Toate activităţile care pot avea impact asupra mediului sunt controlate, toţi factorii de
mediu precum: emisie de pulbere, evacuarea apelor reziduale, gestionarea deşeurilor, sunt
monitorizate, iar respectarea legislaţiei de mediu este garantată prin existenţa unor proceduri
interne cunoscute şi aplicate de întregul personal al companiei.
Problemele de mediu tind să capete un rol semnificativ în cadrul activităţii de evaluare,
aceasta fiind tendinţa determinată de ’’semnalele’’ provenite de pe piaţa vânzării-cumpărării
întreprinderilor industriale cu probleme economice.
Concluziile diagnosticului juridic
În urma analizei domeniului juridic am identificat următoarele puncte tari:
absența litigiilor şi a împrumuturilor restante, ceea ce permite firmei să se
concentreze pe desfăşurarea şi perfecţionarea activităţii de executare a lucrări de
electrocasnice;
societatea deţine drepturi de proprietate asupra construcţiei şi terenurilor din
jurul construcţiei;
nu există contestaţii sau litigii între angajaţi şi conducerea firmei, contractele
individuale neavând lacune, fiind încheiate în baza contractului colectiv de
muncă;
absenţa împrumuturilor restante sau a penalizărilor către organele specializate ale
statului.
Pentru domeniul juridic nu am identificat puncte slabe.
Mediul extern oferă ca oportunităţi noile reglementări legislative care pot ajuta societatea
analizată atât în lupta cu concurenţa, cât şi în dezvoltarea obiectului de activitate şi de sporire a
capacităţii de producţie.
O ameninţare pentru firmă ar consta în instabilitatea politică a României, acestea pot
duce la apariţia de noi reglementări care pot afecta societatea în cazul în care nu este pregătită
pentru modificări de această natură.

11
3.3. Diagnosticul tehnic şi tehnologic

În esenţă, diagnosticul domeniului tehnologic si tehnic presupune o analiză detaliată a

factorilor tehnici de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie utilizate în executarea lucrărilor,
precum şi a organizării producţiei şi a muncii. Această analiză poate fi realizată de către
evaluatori care au şi calitatea de experţi tehnici.
Astfel, în legătură cu mijloacele fixe utilizate, trebuie să ne pronunţăm cu privire la:
-starea de funcţionare a maşinilor şi utilajelor;
-gradul de uzură fizică şi uzură morală;
-mijloace fixe înregistrate în patrimoniul unităţii, dar care nu mai pot fi datorită
schimbărilor intervenite în structura lucrărilor;
- oportunitatea trecerii in conservare a unor mijloace fixe.
A. Dotarea tehnică
Pentru buna desfăşurare a activităţilor sale, Romarcost dispune de mijloace fixe în
valoare de 565,548,35 lei compuse din: peste zece mijloace de transport, echipamente
tehnologice, aparate şi instrumente de măsură, ateliere dotate cu strunguri, aparate de măsură
master şi lipire la cald, demolator etc.
B. Tehnologiile utilizate
Tehnologiile utilizate la ........ sunt adoptate tipului de producţie. Aici este vorba despre o
producţie standard pe comandă,în mare parte executarea de lucrări pe baza de comenzi primite
de la persoanele juridice private,fizice sau instituţii publice. Tehnologia utilizată de firmele
concurente se află cam la acelaşi nivel,deci nu există diferenţe semnificative între procedeele
tehnologice de la Romarcost SRL şi concurenţi.
C. Starea mijloacelor de producţie
Mijloacele de producţie au o vechime de 10,5 ani, dar sunt bine întreţinute astfel încât
uzura fizică este cea normală, conform scripticului. Personalul responsabil cu întreţinerea şi
supravegherea stării utilajelor este cel care întocmeşte fişa orelor de funcţionare, astfel încât
reperarea şi curăţarea echipamentelor să nu întârzie respectivul proces tehnologic de desfăşurare.
Suprafaţa de producţie este strict destinată desfăşurării lucrărilor, neexistând depozitări de
materiale. Echipamentele tehnologice şi utilajele sunt montate în hale de profil, la distanţe
corespunzătoare pentru a scădea riscul producerii de accidente de muncă.

12
 D. Aspecte de natură ecologică
Trebuie consemnat faptul că nu sunt multe societăţi care se preocupă de politica lor de
mediu. La SC ........ se duce o politică de protecţie a mediului înconjurător,iar managementul are
grijă ca fiecare secţie de producţie şi fiecare şantier să respecte normele impuse de conducere
prin instructaje lunare.
Dat fiind profilul industrial al întreprinderii, principalele reziduri rezultate din procesul de
producţie şi executarea de lucrări sunt: ape uzate,resturi de materiale metalice, gunoi menajer,
fum, praf deversat în atmosferă, gaze arse.
Resturile si rebuturile din fier şi PVC se returnează, niciunul din aceste deşeuri nu este
stocat de către firme în atelier. Aceste resturi sunt ambalate în containere speciale şi trimise la
centrele de reciclare si colectare de deşeuri.
Concluziile diagnosticului tehnic si tehnologic
În urma analizării potenţialului tehnic de producţie existent, a gradului de încărcare,a
modului de întreţinere şi reparare a utilajelor şi instalaţiilor de producţie, a gradului de
mecanizare şi automatizarea producţiei am identificat următoarele puncte forte:
utilizarea optimă a capacităţilor de producţie din dotare;
tehnologii şi utilaje de producţie performante în raport cu activitatea desfăşurată;
întreţinerea utilajelor se face în funcţie de orele de funcţionare din fişa utilajului
respectiv.

Principalele puncte slabe sunt:

dotare tehnică insuficientă;
parcul auto este insuficient şi învechit ceea ce duce la costuri suplimentare pentru
întreţinerea şi repararea mijloacelor de transport.
De aceea societatea ar trebui să ia în considerare necesitatea înnoirii parcului auto, pentru
a reduce cheltuielile suplimentare efectuate cu dese reperaţii.
În mediul extern al societăţii în ceea ce priveşte domeniul tehnic am identificat ca şi
principală oportunitate apariţia unor tehnologii şi echipamente mai performante şi mult mai
eficiente în lupta cu concurenţa.
Riscul la care firma va trebui să facă faţă în domeniul tehnologic este reprezentat de
gradul tot mai ridicat de substituire a produselor, fapt ce va obliga societatea să-şi reorienteze o
parte din capacitatea de producţie.

13
3.4.Diagnosticul comercial
Diagnosticul domeniului comercial vizează piaţa de desfacere a produselor întreprinderii
şi piaţa ei de aprovizionare. Obiectivul de baza al diagnosticului comercial constă în estimarea
pieţei actuale şi potenţiale a întreprinderii şi a locului ei pe piaţă. În cadrul diagnosticului
comercial am abordat următoarele aspecte esenţiale: piaţa, clienţii, furnizorii,
produsele/serviciile/lucrările, preţul, promovarea, canale de distribuţie, concurenţa.
Piaţa
SC ........ îşi desface produsele şi lucrările pe piaţa internă, mai ales pe piaţa judeţului
Dâmboviţa cât şi a unor judeţe învecinate. Firma operează pe o piaţă deschisă, cu un număr mare
de firme de acest gen, dar care permite şi altora să pătrundă.
Produsele şi lucrările executate
în țara noastră, cel puțin în ultima perioada, piaţa electrocasnicelor este una destul de
favorabilă în ultima vreme. Se cumpără tot mai multe electrocasnice şi se vând la preţuri tot mai
mari, mai ales că se preconizează că în următorii ani electrocasnicele îşi vor mării preţul între 3%
şi 9%. Firma este cunoscută pe piaţa de peste douăzeci de ani pentru producţia de fabricarea
pieselor de schimb pentru frigidere de calitate şi mărci superioare.
Pătrunderea pe piaţă în ultimii ani a tot mai multe firme de piese schimb frigidere i-a
slăbit foarte puţin profitul, dar nu şi poziţia ba chiar i-a consolidat-o,modul de receptare de către
potenţiali beneficiari nu a fost schimbat. Beneficiarii efectivi au fost pe deplin mulţumiţi de
calitatea lucrărilor executate,ba chiar au făcut ’’ reclamă ’’ pentru încheierea de noi contracte.
Furnizorii
Întreprinderea ........ îşi alege furnizorii după mai multe cerinţe, calitatea materiilor prime
şi materialelor furnizate fiind cea mai importantă. Relaţiile de colaborare cu furnizorii sunt vechi,
firma încearcă să menţină legăturii strânse cu cei care realizează aprovizionarea, în condiţii de
eficienţă maximă. Societatea optează în general pentru o aprovizionare directă, direct de la
furnizor, deoarece se reduc cheltuielile cu aprovizionarea. Însă sunt şi materiale care trec pe la
mai mulţi intermediari.
Principalii furnizori de materii prime şi materiale sunt:
- SC.Ancoro Concept SRL - SC.Alro.SRL
- SC.RANCO.SRL - SC.Embracor.SRL

14
 - IDM Dinamic Buzău -SC.RIVA.SRL
- WHIRLPOOL

Principalii concurenţi
Concurenţii principali ai SC ........ pe piaţa electrocasnicelor şi lucrărilor de montal-
instalaţii sunt prezentate în tabelul 4.4.1. concurenţa societăţi comerciale este analizată din punct
de vedere al cifrei de afaceri şi al cotei de piaţă absolută.

Tabelul 3.4.1. Principalii agenţi economici care activează pe piaţa construcţiilor din
judeţul Dâmboviţa
SOCIETATEA CIFRA DE AFACERI REALIZATĂ COTA DE PIAŢĂ ABSOLUTĂ ( %)
(LEI)
2011 2012 2013 2011 2012 2013
SC.BOGDAN.SRL 870819 889362 944520 11.62 13.07 13.62
SC ROM 1035621 1482530 1263718 13.82 21.76 18.21
CABLU.SRL
COSTI&ADI 80 149021 174231 256057 1.98 2.56 3.69
SRL
SC ........ 2476666 2048952 1674213 33.04 30.08 24.13
MODACO.SRL 342715 330567 866981 4.57 4.85 4.88
SC VIT NIC 764331 410533 744919 14.83 11.49 12.49
IMPEX SRL
SC DIMBUL 745411 692342 848553 10.19 6.03 10.74
MORII SRL
SC ELECTRA 1112373 782531 866981 9.95 10.16 12.24
IMPEX SRL
TOTAL PIAŢĂ 7496957 6811048 6937872 100 100 100

Sursă: Prelucrările autoarei după date furnizate de Comerţ şi Industrie Dâmboviţa

Formula:cota de piaţă a firmei=CAf/Cat*100

Pe fondul intensificării concurenţei se constată că, în ultimul an, SC ........ a pierdut circa
nouă procente la cota de piaţa absolută. În anul 2011 avea o cotă de piaţă de 33,04%, iar în anul

15
2013 acesta a scăzut la 24,13 procente. Din tabelul de mai sus se observă că principalul
concurent, a câştigat în aceşti trei ani un segment mic de piaţă,cota de piaţă absolută a crescut de
la 9,95% în 2011 la 12,24% în ultimul an.
Cota de piaţă relativă a societăţii SC ........ este următoarea (Cpr):
Cpr =CAL/CAf II*100
Unde:
CAL= cifra de afaceri a liderului
CAf=cifra de afaceri a firmei de pe locul II
În anul 2011: Cpr=3,32%
În anul 2012: Cpr=2,96%
În anul 2013: Cpr=1,97 %
În urma analizării acestor rezultate putem desprinde următoarea concluzie: cota de piaţă
relativă a SC ........ a avut un trend descendent, scăzând de la 3,32 în 2011 până la 1,97 în anul
2013.
Canale de distribuţie-vânzare
Pentru a-şi comercializa produsele şi lucrările, societatea încheie contractele direct cu
clienţii, respectiv beneficiarii sau foloseşte ca intermediar societatea comercială Vistim SRL .
societatea Romarcost fiind ” firma mamă ” pentru SC Vistim SRL. Intermediarul joacă un rol
important în această operaţiune.
Politica de preţ
Întreprinderea nu practică o politică de preţuri aparte, preţurile fiind cam la acelaşi nivel
sau chiar mai mici decât cele practicate la firmele concurente. Modificarea preţului ar fi posibilă
în situaţia în care firma si-ar procura utilaje şi echipamente noi, amortizarea acestora conducând
la ridicarea preţului lucrărilor executate.
Promovarea
La SC ........ nu se practică o promovare constantă a produselor şi lucrărilor, rareori se
apelează la anunţuri la posturile radio şi televiziune locală. Deseori clienţii mulţumiţi ai societăţii
sunt cei care „duc mai departe„ numele de SC ........, promovând astfel întreprinderea produsele
acesteia.

16
 Concluziile diagnosticului comercial
Din punct de vedere al produselor şi lucrărilor pe care le execută,respectiv al raportului
preţ-calitate, societatea deţine un loc important în viaţa economică a judeţului Dâmboviţa.
Astfel,din analiza domeniului comercial specific societarii ........ am identificat următoarele
puncte forte:
Raporturi de colaborare fructuoase cu principalii furnizori ;
Preţuri avantajoase în raport cu concurenţa;
Cei mai importanţi clienţi sunt întreprinderile
Punctele slabe ale activităţii comerciale sunt următoarele:
Lipsa studiilor de piaţă periodice;
Activitate de marketing slabă;
Piaţă restrânsă de desfacere a produselor.
Principala oportunitate oferită de mediul extern constă în cererea mare, mai ales din
partea sectorului privat care solicită tot mai mult servicii şi lucrări in domeniul construcţiilor şi
amenajărilor.
Ameninţări:
Scăderea puterii de cumpărare;
Creşterea preţului la materii prime şi materiale;
Concurenţa din ce în ce mai intensă în domeniul electrocasnicelor;

3.5.Diagnosticul resurselor umane

În cadrul acestui diagnostic se urmăreşte cunoaşterea resurselor umane din punct de
vedere al evoluţiei, structurii, comportamentului şi eficienţei utilizărilor, precum şi analiza
echipei de conducere a întreprinderii.
În continuare am prezentat structura personalului pe sexe, în funcţie de vechimea în
muncă, pe grupe de vârstă şi pe meserii.

Tabelul 3.5.1.-Structura personalului în funcţie de sex SC ........

Anul 2011 2012 2013
Număr angajaţi
Bărbaţi 14 12 10
Femei 8 7 5
Total personal 22 19 15
Sursa: Date interne ale firmei

În ceea ce priveşte evoluţia numărului de angajaţi ai societăţii în funcţie de sex se

constată că, atât numărul femeilor, cât şi cel al bărbaţilor au avut o valoare descendentă. Astfel,

17
în anul 2013 comparativ cu 2011, numărul femeilor angajate în societatea Romarcost a scăzut cu
37,5%, la fel şi numărul bărbaţilor cu 28,57%.

Tabelul 3.5.2.- Structura personalului societăţii în funcţie de vechime la SC ........ în anul 2011
Nr. VECHIME ÎN <1 AN 1-5 ANI 5-10 ANI 10-15 ANI 15-20 ANI TOTAL
crt. MUNCĂ
1 Număr 2 4 4 6 6 22
salariaţi
2 Ponderea 9,08 18,18 18,18 27,28 27,28 100
deţinută -%-
Sursă:Prelucrările autoarei după date furnizate de societate

În funcţie de vechimea în muncă se poate observa că cea mai mare pondere o au angajaţii
cu vechime între 15 şi 20 de ani (27,28%) şi între 10-15 ani având aceeaşi pondere de 27,28,
urmată de cei cu vechime între 5-10 ani şi 1-5 ani (18,18%).
Aceste ponderi indică faptul că societatea se bazează în desfăşurarea activităţii sale pe oameni
cu experienţă acumulată în timp a problemelor, însă vârsta înaintată a personalului constituie un
punct slab.
Comparativ cu anul 2011, în anul 2013 s-a modificat situația deoarece ponderea cea mai
mare o deţin angajaţii cu vechime între 1-5, respectiv de 34%. Cea mai mica pondere revine
angajaţilor cu vechime între 5-10 ani, respectiv 15-20 de ani, având aceeaşi pondere de 13%.

NR. VECHIME ÎN <1 AN 1-5 ANI 5-10 10-15 15-20 TOTAL

CRT. MUNCĂ ANI ANI ANI
1 NUMĂR 3 5 2 3 2 15
SALARIAŢI
2 PONDEREA 20% 34% 13% 20% 13% 100
DEŢINUTĂ-%-

18
Tabelul 3.5.4.- Structura personalului societăţii în funcţie de vârstă la în anul 2011
NR. GRUPE DE NUMAR SALARIAŢI PONDEREA
CRT. VÂRSTA(ANI) (PERSOANE) DEŢINUTĂ
-%-
1 20-25 2 9,07
2 26-30 3 13,62
3 31-40 5 22,72
4 41-50 6 27,28
5 51-60 4 18,18
6 peste 60 2 9,07
7 TOTAL 22 100
Sursă : Prelucrările autoarei după date furnizate de societate
Vârsta medie a angajaţilor de la SC ........ este de 40,2 ani, una dintre cele mai mari din
domeniul electrocasnicelor. Aceasta poate reprezenta o problemă pe termen lung, iar pentru
rezolvarea ei se impune atragerea şi angajarea de personal tânăr.
În 2013 diferă numărul de salariaţi în funcţie de grupele de vârstă faţa de 2011.

Tabelul 3.5.5.-Structura personalului societăţii în funcţie de vârstă în anul 2013

NR. GRUPE DE VÂRSTĂ(ANI) NUMĂR SALARIAŢI PONDEREA
CRT. (PERSOANE) DEŢINUTĂ -%-
1 20-25 4 27,66
2 26-30 4 27,66
3 31-40 3 20
4 41-50 2 13,34
5 51-60 2 13,34
6 TOTAL 15 100
Sursă: Prelucrările autoarei după date furnizate de societate
În 2013 faţa de 2011 nu mai există salariaţi cu vârste peste 60 de ani. Cea mai mare
pondere o deţin salariaţii cu vârste cuprinse între 20 şi 30 de ani. În anul 2013, societatea
comercială ........ putem spune că şi-a rezolvat o parte din problema resursei umane prin atragerea
și angajarea personalului tânăr.

19
 Figura 3.5.4.-Ponderea salariaţilor pe
grupe de vârstă în anul 2013
20-25
13%
27% 26-30
13%
31-40
20% 41-50
27%
51-60

Tabelul 3.5.6.- Fluctuaţia personalului la SC ........

LA SFÂRŞITUL ANULUI 2011 2012 2013
Numărul mediu de salariaţi 22 19 15
Numărul salariaţilor angajaţi 3 2 2
Ponderea salariaţilor plecaţi în total 18.18 15.79 13.33
salariaţi (%)
Număr salariaţi plecaţi, din care: 4 3 2
- Pensionare 1 0 0
- Transfer 0 1 0
- Disciplinar 1 1 1
- Deces 1 0 0
- Alte cauze 1 1 1

Sursă: Prelucrările autoarei după date furnizate de societate

Fluctuaţia personalului societăţii este prezentată în tabelul 3.5.6. Se observă o reducere a

numărului de salariaţi care au plecat din unitate în ultimul an cu 50%. În anul 2013 au fost
angajate doua persoane, în timp ce alte doua au părăsit societatea din diverse motive. În perioada
analizată, ponderea salariaţilor plecaţi în totalul salariaţilor este in scădere (de la 18.18% în 2011
la 13.33% în 2013)

20
Tabelul 3.5.7.-Structura personalului pe meserii la SC ........ in anul 2013
NR. MESERIA SERV. SERV. SERV. BIROU TOTA
CRT APROVIZ. MECANO INFORM. PRODUC- L
. -ENERG. PROIEC. TIE
1 Inginer 1 1
2 Lăcătuş mecanic 1 3 4
3 Maistru 1 1
4 Electrician 1 1 2
5 Finisor 1 1
6 Sudor 1 2 3
7 Director 1 1
comercial
8 Secretară 1 1
9 Şofer 1 1
TOTAL 1 4 2 8 15
Sursă:Prelucrările autoarei după date furnizate de societate

Din analiza informațiilor prezentate în tabelul 3.5.7., se observă că ponderea cea mai
mare în numărul total al personalului în funcție de meserii este deţinută de lăcătuşi, meserie de
bază într-o societate care activează in domeniul electrocasnicelor şi confecţiilor metalice.
Ponderi însemnate deţin și sudorii şi electricienii. Gama variată de lucrări prestate de SC ........
impune ca meseriile să fie diverse şi să acopere întreaga sferă de activităţi specifice domeniului
de activitate al acestei societăți.

Concluziile diagnosticului resurselor umane

În urma diagnosticării domeniului resurse umane am identificat următoarele puncte forte:
Managementul firmei asigură o bună conducere a sectorului prin experienţa
acumulată şi prin adaptarea la cerinţele pieţei;
Preocuparea conducerii firmei pentru adaptarea unor măsuri de îmbunătăţire a
condiţiilor de muncă pentru salariaţi;
Ponderea favorabilă a personalului de producţie în totalul personalului societăţii;

21
 Existenţa unui Regulament Intern prin care se urmăreşte înlăturarea abaterilor de
la disciplină;
Climatul social intern este favorabil tuturor angajaţilor;
Fluctuaţia forţei de muncă este în scădere.
Ca puncte slabe ale domeniului resurselor umane menţionăm:
Motivare insuficientă pentru muncă prin lipsa primelor care ar putea fi un stimul
şi o recompensă pentru salariaţii cu rezultate deosebite în activitatea depusă;
Lipsa cursurilor de pregătire profesională pentru angajaţi;
Veniturile salariaţilor se situează la cote medii.
Principala oportunitate oferită de mediul extern este prezentate de faptul că cererea de
forţa de muncă de pe piaţa dâmboviţeană este în creştere, firma având astfel posibilitatea de a-şi
selecta candidaţii pentru posturile ivite şi să îi angajeze pe cei mai buni.
Un risc din mediul extern îl poate reprezenta migrarea forţei de muncă.

3.6. Diagnosticul financiar

Unul dintre cele mai importante şi complexe demersuri vizează abordarea diagnosticului
financiar al întreprinderii. Această componentă are un rol cheie în activitatea de diagnosticare
datorită rolului principal pe care îl joacă.
Diagnosticul financiar urmăreşte trei obiective majore:
Evidenţierea performanţelor realizate de firma evaluată în ultimii 3 ani, precum şi
a riscurilor la care este supusă întreprinderea;
Ajustarea situaţiilor financiare istorice;
Compararea cu întreprinderi similare, pentru a stabili parametrii de risc şi
rentabilitatea.

Tabelul 3.6.1.- Evoluţia principalilor indicatori economici

Nr. Indicatori U.M 2011 2012 2013
crt.
1 Cifra de afaceri (CA) Lei 2476666 2048952 1674213
2 Venituri totale din care: Lei 2660082 2233648 1778942
3 Venituri din exploatare Lei 2657917 2228004 1766678
4 Venituri financiare Lei 2165 5644 12264
9 Cheltuieli totale din care: Lei 2473093 2095412 1898839

22
 5 Cheltuieli de exploatare Lei 2464924 2084169 1895622
6 Cheltuieli financiare Lei 8169 11243 3217
7 Profit /pierdere brut(ă) Lei 186989 138236 -119897
8 Nr. mediu de muncitori Pers. 22 19 15
9 Productivitatea munci / an Lei/sal. 112575,7 107839,5 111614,2
Sursă : Date preluate din documentele societăţii

După cum se observă din tabelul de mai sus, indicatorii economico-financiari au avut o
evoluţie negativă de-a lungul perioadei analizate, cifra de afaceri ajungând în 2013 aproape la
jumătatea celei din 2011, iar muncitorii au scăzut de la an la an. Cheltuielile din 2013 sunt mai
mari cu 119897 decât veniturile, ceea ce dovedeşte că societatea comercială ........ în 2013 este pe
pierdere. Productivitatea muncii a avut, un trend descendent, iar numărul de salariaţi a scăzut de
la 22 în 2011 până la 15 în 2013.

Tabelul 3.6.2.-Evolutia ratei de rentabilității comerciale pe perioada 2011-2013

Nr. Indicatori U.M. 2011 2012 2013

crt.
1 Cifra de afaceri (CA) Ron 2476666 2048952 1674213
2 Rezultatul net (Rn) Ron 155760 115913 -119897
3 Re=Rn/CA*100 % 6,28 5,65 -7,16
Sursă:Date preluate din documentele societăţii
În anul 2013, cifra de afaceri şi rezultatul net al exerciţiului înregistrează o scădere
puternică a ratei rentabilităţii comerciale, aceasta înregistrând o valoare de -7,16% în comparaţie
cu anul 2011 aceasta ne arată pierderii foarte mari.

Tabelul 3.6.3. Evoluția ratei rentabilității economice pe perioada 2011-2013

Nr. Indicatori U.M. 2011 2012 2013
crt.
1 Rezultatul exploatări (RE) Lei 192993 143835 -128944
2 Activ total (AT) Lei 5371293 689354 569458

23
 3 Re= RE /AT*100 % 35,93 20,87 -22,64
Rentabilitatea economică
Sursă:Date preluate din documentele societăţii

În anul 2011, rata rentabilităţii economice înregistrează valoarea de 35,93%, datorită

rezultatului creşterii exploatării. În anul 2012, rata rentabilităţii economice înregistrează valoarea
de 20,87% datorită diferenţei de valoare dintre activul total şi rezultatul exploatării. Anul 2011
este în creştere faţă de anul 2012 cu o diferenţă semnificativă.
În anul 2013, rezultatul exploatării a înregistrat o scădere accentuată faţă de ani
precedenţii, o scădere atât de puternică încât valoarea ratei rentabilităţii economice este de -
22,64%. Comparativ cu anii 2011 şi 2012, anul 2013 a pierdut aproape dublu în valoarea ratei
rentabilităţii economice.

Tabelul 3.6.4.-Evolutia ratei rentabilității financiare pe perioada 2011-2013

Nr. Indicatori U.M. 2011 2012 2013
crt.
1 Rezultatul net (Rn) Lei 155760 115913 -119897
2 Capital permanent (CP) Lei 537129 689354 569458
(CP= CPr +Dtl)
3 Capital propriu Lei 537129 689354 569458
4 Datorii pe termen lung (Dtl) Lei 0 0 0
5 Rf=Rn/CP*100 % 28,99 16,82 -21,05
Sursă: Date preluate din documentele societăţii

În anul 2011, rata rentabilităţi financiare înregistrează valoarea de 28,99%, în funcţie de

capitalul permanent cât şi de capitalul propriu, datorită faptului că rezultatul net al exerciţiului
final a fost mai mic decât capitalul permanent şi propriu al firmei. În anul 2012 valoarea ratei
rentabilităţii financiare este mai mică decât în anul anterior, valoarea acesteia fiind de 16,82%,
această scădere se datorează faptului că capitalul propriu şi capitalul permanent al firmei a
crescut, iar rezultatul net al exerciţiului a scăzut.

24
În anul 2013, rata rentabilităţi financiare înregistrează valoarea de -21,05 aceasta se datorează
rezultatului net, acesta fiind pe pierdere. Capitalul propriu şi capitalul permanent este unul
pozitiv.
Întreprinderea SC ........ nu a înregistrat datorii pe termen lung, de aceea capitalul propriu
şi capitalul permanent are aceeaşi valoare.

Tabelul 3.6.5.-Structura patrimoniului societăţii SC ........

NR. STRUICTURA 2011 % 2012 % 2013 %
CRT.
1 ACTIVE 1888367 100 1547945 100 2086898 100
2 Imobilizări 291304 15,43 364119 23,53 360752 17,29
3 Stocuri 1008346 53,39 873480 56,43 1204146 57,70
4 Creanţe 580982 30,77 306381 19,79 516592 24,75
5 Disponibilităţi 7735 0,41 3965 0,25 5408 0,26
6 PASIVE 1477290 100 1861148 100 1504829 100
7 Capital social 60000 4,07 60000 3,23 60000 3,98
8 Fond cu destinaţie 97207 6,58 97205 5,22 97207 6,47
9 Capital propriu 537129 36,35 689354 37,04 569458 36,84
10 Credite TML - - - - - -
11 Capital permanent 537129 36,35 689354 37,04 569458 36,84
12 Obligaţii curente 245825 16,65 325235 17,47 208706 13,87
13 Credite TS - - - - - -
14 Provizioane - - - - - -
Sursă:Date preluate din Bilanţul Contabil al societăţii

În perioada analizată atât mărimea, cât şi structura patrimoniului au suferit modificări.

Elementele de activ şi pasiv sunt sintetizate în tabelul 3.6.5., pe baza situaţiei bilanţiere.
În anul 2011, stocurile au avut o pondere de 53,39% din totalul activelor, înregistrând o
creştere în 2012 de 3 procente, iar în 2013 aceasta creşte până la 57,70%. Ponderea
disponibilităţilor a crescut de le an la an, dar aprecierea lor trebuie făcută cu precauţie, deoarece
acestea pot suferi modificări substanţiale în perioade scurte de timp. La societatea analizată,

25
 imobilizările au o pondere scăzută datorită specificului activităţii. Ponderea creanţelor este în
scădere în anul 2012 faţa de anul 2011, în anul 2011 înregistrează o valoare de 30,77, iar în anul
2012 înregistrează valoarea de 19,79. În 2013 valoarea creanţelor creşte la valoarea de 24,75 faţa
de 2012. Rata creanţelor comerciale este influenţată de termenul de plată pe care societatea îl
acordă partenerilor. Ponderea mare a creanţelor în totalul activelor se datorează şi lucrărilor care
se întind pe o perioadă mare de timp.
În ceea ce priveşte analiza elementelor de pasiv, şi acestea au suferit modificări esenţiale.
Astfel, capitalurile permanente au crescut în perioada 2011-2012 cu un procent, de la 36,35 în
2011 au ajuns la 37,04 în 2012.
În 2013 valoarea înregistrată de capitalurile permanente cât şi proprii revine aproape la aceeaşi
valoare înregistrată în 2011, valoarea fiind de 36,84. Capitalurile permanente sunt egale cu
capitalurile proprii, datorită faptului că societatea nu a înregistrat datorii pe termen lung.
Firma nu are credite bancare nici pe termen lung şi nici pe termen scurt. În concluzie, din punct de
vedere al ratelor de structură a pasivului, întreprinderea prezintă stabilitate financiară, însă se
impune o reorientare a politicii financiare.

Tabelul 3.6.6.-Indicatori de rentabilitate de la SC ........

NR. INDICATORI FORMULĂ DE U.M. 2011 2012 2013
CRT. CALCUL
1 Productivitatea CA/nr. salariaţi Lei/sal. 112575,7 107839,5 111614,2
muncii
2 Rotaţia capitalurilor Capital propriu / % 0,21 0,33 0,34
proprii CA
3 Rentabilitatea Re=RE /AT*100 % 35,93 20,87 -22,64
economică
4 Rentabilitatea Rf=Rn/CP*100 % 28,99 16,82 -21,05
financiară
5 Marja netă Profit net / CA % 0,06 0,05 -0,07
6 Nivelul de Total datorii / % 2,51 2,64 2,66
îndatorare total active
Sursă:Prelucrările autoarei după date furnizate de societate

26
 Rotaţia capitalurilor proprii arată durata de rotaţie în ani a capitalurilor şi are o evoluţie
ascendentă, valoarea medie pe perioada analizată fiind de 0,30%. Marja netă arată câţi lei din 100 lei
vânzări reprezintă profitul net. Se observă că în anul 2013,marja netă scade considerabil față de
perioada anterioară. În 2011 se înregistrează valoarea de 0,06%, iar în 2013, valoarea a fost de -
0,07%. Nivelul de îndatorare nu are o valoare ridicată, în 2011 aceasta fiind de 2,51%, menținându-se
la un nivel relativ constant pe întreaga perioadă analizată.

Concluziile diagnosticului financiar

Analizând rezultatele financiare pe întreaga perioadă se observă că, la finalul a doi ani s-a
realizat profit, iar în ultimul an societatea a fost în pierdere. Capacitatea de plată a societăţii se menţine
la un nivel relativ constant, iar creanţele începând să crească proporţional.
În urma diagnosticării financiare se conturează următoarele puncte forte ale firmei:
- În ceea ce priveşte ratele de structură a pasivului, societatea prezintă stabilitate financiară;
- Capitalul propriu şi cel permanent au aceeaşi valoare, întrucât nu s-au înregistrat datorii pe
termen lung;
- Productivitatea muncii a sporit în ultimul an;
Ca puncte slabe ale domeniului financiar, putem menţiona:
- Cifra de afaceri se află în scădere;
- În ultimii doi ani profitul a scăzut, iar în cel de-al treilea an s-a înregistrat pierdere;
- Rentabilitatea economică este într-o continuă scădere, în 2013 aceasta înregistrând o
valoare negativă (-22,64 %).
- Rentabilitatea financiară este negativă pe ultimul an analizat (-21,05 %).
Sporirea ratei dobânzii aferente creditelor contractate ar constitui una dintre amenințări pentru
întreprindere.
Una dintre oportunități ar reprezenta-o piața de capital,aceasta fiind una favorabilă.

27
CAPITOLUL 4: SINTEZA ANALIZEI DIAGNOSTIC ŞI DIRECŢIILE DE ACŢIUNE

4.1. Sinteza analizei diagnostic

Analiza diagnostic la S.C......... Dâmboviţa s-a bazat pe activitatea efectuată şi pe
rezultatele dobândite în ultimii trei ani. Respectivul diagnostic general ne permite posibilitatea
identificării principalelor puncte slabe şi puncte forte, oportunităţilor şi riscurilor la care poate fi
supusă în viitor firma.
Puncte forte
Capacităţile firmei sau punctele forte îi conferă acesteia posibilitatea ca, în situaţia
curentă, să îşi desfăşoare activitatea, obţinând rezultate pozitive. Principalele capacităţi ale
societăţii se concretizează în:
Experienţă în domeniul electrocasnicelor;
Absenţa împrumuturilor restante sau a litigiilor, care dă posibilitatea firmei să-şi
concentreze atenţia pe realizarea şi perfecţionarea activităţii de efectuare a lucrărilor de
electrocasnice;
Firma deţine drepturi de proprietate atât asupra construcţiei, cât şi asupra terenurilor din
jurul construcţiei;
Nu există litigii sau contestaţii între conducerea societăţii şi angajaţi. Contractele
individuale sunt încheiate pe baza contractului colectiv de muncă, fără să prezinte lacune;
Nu există penalizări asupra firmei din partea organelor de specialitate ale statului;
Capacităţile de producţie existente sunt utilizate optim;
În raport cu activitatea desfăşurată, întreprinderea se bucură de utilaje de producţie şi
tehnologii performante;
Întreţinerea utilajelor se realizează ţinând cont de orele de funcţionare prezente în fişa
utilajului respectiv;
Întreprinderea se bucură de o colaborare fructuoasă cu furnizorii principali;
În raport cu concurenţa, societatea oferă produse la preţuri avantajoase;
Oferă preţuri stimulative pentru clienţii actuali, dar şi pentru cei potenţiali;
Clienţii cei mai importanţi ai firmei sunt întreprinderile din sectorul privat;
Datorită experienţei acumulate şi prin respectarea cerinţelor pieţei, este asigurată o bună
conducere a sectorului de către managementul societăţii;

28
 Personalul este pregătit corespunzător şi alcătuieşte un colectiv energic, cu iniţiativă;
Conducerea firmei este preocupată să adapteze unele măsuri de îmbunătăţire aferente
condiţiilor de muncă ale salariaţilor;
Personalul de producţie are o pondere favorabilă în totalul personalului întreprinderii;
Suprimarea abaterilor de la disciplină prin existenţa unui Regulament Intern;
Climatul social intern este avantajos pentru toţi angajaţii;
Fluctuaţia forţei de muncă se află în scădere;
Societatea dispune de stabilitate financiară, datorită faptului că nu există litigii ori
împrumuturi nerambursate;
Productivitatea muncii a sporit în ultimul an.

Puncte slabe, servituţi sau constrângeri:

Dotare tehnică insuficientă;

Parcul auto este învechit şi insuficient, ducând la costuri suplimentare în ceea ce priveşte
repararea şi întreţinerea mijloacelor de transport;
Durate lungi de imobilizare a creanţelor;
Activitate slabă de marketing;
Piaţa de desfacere a produselor este restrânsă.
Lipsa studiilor periodice de piaţă;
Insuficienta motivare pentru muncă concretizată prin lipsa primelor ce ar putea
reprezenta o recompensă şi un stimul pentru salariaţii care obţin rezultate deosebite în
cadrul activităţii depuse;
Veniturile salariaţilor se află la cote medii;
Lipsa cursurilor specializate în vederea pregătirii profesionale a salariaţilor;
Numărul de angajaţi a scăzut de la an la an;
Cifra de afaceri se află în scădere;
În ultimii doi ani profitul a scăzut, iar în cel de-al treilea an s-a înregistrat pierdere.
Indicatorii de rentabilitate (economicii si financiarii) au înregistrat valori negative în
ultimul an analizat.

29
 Oportunităţi
Oportunităţile sunt concretizate în factorii favorizanţi pentru întreprindere ce se regăsesc în
ambientul exterior al ei. Printre aceştia, se numără:
Noile reglementări legislative, prin intermediul cărora societatea îşi poate dezvolta
obiectul de activitate şi îşi poate spori capacitatea de producţie cu uşurinţă; acestea
constituie, de asemenea, un ajutor în lupta cu concurenţa;
Prognozarea creşterii macroeconomice;
Apariţia unor echipamente şi tehnologii mai performante şi mai eficiente în conflictul cu
concurenţa;
Cererea mare, în special cea a sectorului privat;
Accesarea programelor cu finanţare de la fonduri europene;
Piaţa de capital este avantajoasă;
Cererea de forţă de muncă prezentă pe piaţa dâmboviţeană se află în creştere; firma are
astfel posibilitatea să-şi aleagă candidaţii pentru posturile ivite, angajându-i pe cei mai
buni.
Riscuri sau ameninţări
Instabilitatea politică a României care atrage după sine apariţia unor reglementări noi cu
posibilitatea afectării întreprinderii dacă nu este pregătită pentru asemenea modificări;
Dispariția unor produse de substituție obligă întreprinderea să-şi reorienteze activitatea de
producţie;
Migrarea forţei de muncă;
Scăderea puterii de cumpărare;
Creșterea preţului materiilor prime şi materialelor;
Concurenţa tot mai intensă în domeniul electrocasnicelor.
Sporirea ratei dobânzilor aferente creditelor contractate.

4.2. Matricea SWOT

Metoda SWOT reprezintă un demers de analiză ce permite efectuarea unui studiu comun
al ambientului extern şi intern al întreprinderii, fiind o abordare răspândită larg. În vederea
evaluării rapide a situaţiei societăţii ........, putem observa că firma deţine puncte tari suficiente cu
care poate răspunde şi contracara într-un mod uşor punctele slabe şi ameninţările care provin din
mediul extern.

30
 4.2.1. Matricea de evaluare a factorilor interni

Tabel 4.2.1. – Matricea factorilor interni

FACTORI CHEIE INTERNI
Nr. Puncte forte Coef. de Nota Scor specific
Crt. importanţă
1. Experienţă în domeniul electrocasnicelor 0.10 4 0.40
2. Întreprinderea se bucură de o colaborare 0.12 4 0.48
fructuoasă cu furnizorii principali
3. Personalul este pregătit corespunzător şi 0.08 4 0.32
alcătuieşte un colectiv energic, cu iniţiativă
4. Societatea dispune de stabilitate financiară 0.12 3 0.36
5. Capacităţile de producţie existente sunt 0.10 3 0.30
utilizate optim
Puncte slabe
1. Durate lungi de imobilizare a creanţelor 0.10 2 0.20
2. Parcul auto este învechit şi insuficient 0.06 1 0.06
3. Lipsa cursurilor specializate în vederea 0.10 2 0.20
pregătirii profesionale a salariaţilor
4. Lipsa studiilor periodice de piaţă 0.10 2 0.20
5. Cifra de afaceri se află în scădere 0.10 1 0.10
6. Indicatorii de sensibilitate ai întreprinderii 0.02 2 0.04
au înregistrat valori negative în ultimul an
TOTAL 1.00 X 2.66
Sursă:Prelucrările autoarei după date furnizate de societate

După diagnosticarea activităţilor interne aferente întreprinderii au rezultat punctele forte

şi punctele slabe ale societăţii, pe care le-am reluat în tabelul 4.2.1. În vederea sintetizării şi
evaluării punctelor tari şi a celor slabe ale S.C......... am folosit matricea de evaluare aferentă
factorilor cheie interni.

31
 Valoarea ponderată totală realizată este pozitivă, indicând faptul că întreprinderea este
puternică în interior. Informaţiile oferite de analiza respectivă a punctelor tari şi slabe reprezintă
baza de care este nevoie pentru reformularea strategiei în scopul atingerii obiectivelor
fundamentale.

4.2.2. Matricea de evaluare a factorilor externi

În tabelul următor, este prezentat instrumentul utilizat în evaluarea oportunităţilor şi
ameninţărilor la care întreprinderea este expusă, respectiv matricea de evaluare a factorilor cheie
externi. Mediul extern este format din toţi factorii naturali, economici, socio-culturali, politici,
tehnici, demografici. Tendinţele în regresul ori dezvoltarea acestor factori redau posibilităţile de
dezvoltare sau de risc în cazul societăţii analizate.

Tabelul 4.2.2. – Matricea factorilor externi

FACTORI CHEIE EXTERNI
Nr. Oportunităţi Coef. de Nota Scor
Crt. importanţă specific
1. Cererea mare, în special cea a sectorului privat 0.20 3 0.60
2. Piaţa de capital este avantajoasă 0.07 4 0.28
3. Cererea de forţă de muncă prezentă pe piaţa 0.15 4 0.60
dâmboviţeană se află în creştere
4. Accesarea programelor cu finanţare de la fonduri 0.08 3 0.24
europene
5. Prognozarea creşterii macroeconomice 0.10 3 0.30
Ameninţări
1. Scăderea puterii de cumpărare 0.10 2 0.20
2. Concurența este mai intensă 0.08 1 0.08
3. Migrarea forței de muncă 0.09 1 0.09
4. Creșterea prețului materiilor prime și materialelor 0.08 2 0.16
5. Sporirea ratei dobânzii aferente creditelor contractate 0.05 1 0.05
TOTAL 1.00 X 2.59
Sursă:Prelucrările autoarei după date furnizate de societate

32
 Valoarea ponderată realizată este pozitivă, indicând faptul că firma nu este afectată
negative prin intermediul mediului extern. La acest moment, societatea reuşeşte să se bucure de
oportunităţile ivite, contracarând pericolele, utilizându-se de potenţialul actual.

4.2.3. Interpretarea matricei SWOT

Matricea SWOT conţine patru câmpuri aferenţi celor patru factori-cheie analizaţi: puncte
slabe, puncte tari, oportunităţi şi ameninţări. Aceste patru câmpuri sunt opţiunile strategice care
rezultă din îmbinarea strategiilor de bază, patru la număr. Matricea SWOT pentru S.C......... este
reprezentată în următoarea figură:
Figura 4.2.3. Matricea SWOT
Oportunităţi

I. Strategii de redresare II. Strategii agresive

- strategii ofensive
2.59 - strategii de creştere
Puncte Puncte
Slabe 2,66 forte
IV. Strategii defensive III. Strategii de diversificare

Ameninţări

După plasarea scorurilor obţinute pe sistemul de axe în urma analizării factorilor interni
şi a celor externi, se poate observe că societatea analizată poate adopta strategia de tip puncte
slabe – oportunităţi. Acest lucru îndeamnă întreprinderea să elaboreze la opţiuni strategice în
vederea fructificării punctelor forte pentru exploatarea la maximum a oportunităţilor din mediul
extern.
Aşadar, managementul de conducere trebuie să ţină seama de recomandările şi
concluziile diagnosticului în vederea adoptării unei strategii a firmei ofensive, îndreptate spre
dezvoltare şi câştigarea de segmente noi de piaţă.

33
 4.3. Direcţii viitoare de acţiune
În urma analizei globale a firmei, sunt conturate unele direcţii de acţiune. Pentru a
elabora strategia globală a firmei, managerul ar trebui să ţină cont de concluziile diagnosticării şi
să urmărească îndeplinirea obiectivelor fundamentale preconizate.
În vederea transformării punctelor slabe în puncte tari, dar şi pentru a reduce pericolele
provenite din exteriorul întreprinderii sunt recomandate câteva propuneri de îmbunătăţire:
Menţinerea politicii de preţuri în continuare, fiind stimulativă pentru clienţii actuali, dar
şi pentru cei potenţiali;
Întreprinderea trebuie să ţină seamă de necesitatea înoirii parcului auto, în scopul
reducerii cheltuielilor dese cu reparaţiile mijloacelor de transport;
Achiziționarea de utilaje tehnice performante.
Adoptarea unor strategii manageriale în vederea reducerii costului de producție la minim;
Iniţierea unor campanii de publicitate şi reclamă;
Realizarea unor cursuri de perfecţionare profesională a personalului
Accentuarea campaniei de protecţie a mediului printre angajaţii întreprinderii, acesta
devenind unul dintre importantele aspecte în lupta cu concurenţii.

Concluzii și propuneri

După demersul de diagnosticare a firmei S.C........., se poate redacta o strategie nouă de

acţiune ori o reorientare a celei actuale în scopul îndeplinirii obiectivelor fundamentale propuse.
Selectarea unei strategii nu reprezintă un demers uşor, este necesar să se ţină cont de o mulţime
de factori de influenţă, interni şi externi. Aşadar, scopul analizei diagnostic îl reprezintă
evidenţierea punctelor forte, a celor slabe, a oportunităţilor şi respectiv, a ameninţărilor. Toate
acestea se află la baza elaborării strategiei.
Fiecare întreprindere în parte reprezintă un caz particular, iar analiza diagnosticului
confruntă mereu o situaţie reală având o ipoteză de referinţă. Intuiţia are un rol extrem de
important în aprecierea şi formularea de recomandări, la fel ca alte raţionamente deductive.
Societatea ........ activează în domeniul electrocasnicelor, având experienţă pe piaţa de profil de
peste 20 de ani. În urma plasării în cadranul al patrulea al matricei SWOT, este recomandată
pentru S.C......... o strategie ofensivă, de sporire a profitului brut şi a cifrei de afaceri.

34
 Pregătirea profesională şi experienţa specialiştilor societăţii ........, reflectată în calitatea
produselor oferite, trebuie valorificată prin intermediul dezvoltării unor programe care au ca scop
stimularea interesului antreprenorial aferent tinerilor, în parteneriat cu organizaţiile şi instituţiile
publice şi private din branşă.
Concluziile rezultate după efectuarea analizei diagnostic impulsionează, în principal,
unele alternative strategice centrate pe centrele principale de responsabilitate. Aşadar, ca primă
variantă strategică recomand conducerii întreprinderii să aloce resurse şi să îşi focalizeze toate
eforturile pentru expansiunea şi dezvoltarea sectorului de electrocasnice. Se acţionează cu
prioritate astfel în următoarele direcţii:
Modernizarea dotărilor întreprinderii cu utilaje mai performante;
Realizarea unor cursuri de perfecţionare pentru personal;
Testarea angajaţilor, iar dacă aceştia nu îşi respectă obligaţiile din fişa postului, să se
realizeze restructurări, angajând personal cu mai mult potenţial;
Sporirea salariilor personalului productiv.
Dacă întreprinderea acţionează respectând aceste direcţii, va asigura păstrarea ritmului
actual de activitate asupra tuturor centrelor de responsabilitate, existând posibilitatea chiar şi a
sporirii productivităţii muncii. În acelaşi timp cu aceste rezultate, se poate înregistra o reducere a
profitului din cauza cheltuielilor cu aceste investiţii. Prin apelarea la aceste măsuri, S.C......... va
asigura o calitate superioară a produselor realizate. Totodată, aceste măsuri ajută la păstrarea şi
fidelizarea clientelei actuale, atrăgând şi clientelă potenţială.

35