Universitatea Transilvania din Braşov

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor

Finanţe şi Bănci

DOUGLAS MURRAY
MCGREGOR
Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Finanţe şi Bănci

Douglas Murray McGregor (1906-1964) a absolvit Colegiul oraşului Detroit si Şcoala de Arte şi
Ştiinţe de la Hardvard,unde a studiat psihologia socială.. În 1948, a devenit rector al Colegiului din
Antiohia şi a deţinut această funcţie până în 1954.În acel an s-a întors la MIT ca profesor şi a lucrat
acolo până la moartea sa în 1964. S-a născut în metropola de frontiera plina de viață Detroit,
McGregor a lucrat ca funcționar de noaptea la Institutul McGregor acum fiind gestionat de către
unchiul său Tracy și tatăl Murray pentru a oferi cazare
temporară pentru aproximativ 100 de muncitori tranzitori, la
un moment dat. Institutul a fost foarte mult o afacere de
familie; creat inițial de bunicul său și a luat şi câteva lecţii de
pian.

La 17 ani, McGregor a considerat că trebuie să devină un

predicator laic, înainte de a alege să se înscrie pentru un grad
de psihologie la Colegiul din orașul Detroit (acum Wayne
State University). După doi ani de curs a încercat un termen la
Oberlin, colegiul vechi al unchiului său din Ohio. Dar, la 19
ani, el a decis să se căsătorească, renunță la colegiu cu totul și
doreşte să îşi câștige existența ca însoțitor de benzinărie din
Buffalo. 1930, McGregor a crescut la rangul de Gas Station
Manager Regional.

Între timp, Detroit-ul a primit o lovitură, șomajul a fost în

creștere și Departamentul local al Lucrărilor Publice a înmânat
Institutului McGregor o subventie pentru a crește facilitățile
sale. Douglas McGregor a decis că ar putea permite acum să-și
reia studiile sale în cazul în care el a lucrat, de asemenea, part-
time la Institutul mult mai extins. Acest lucru a însemnat că
atunci când a terminat în cele din urmă primul său grad în 1932, el a fost, de asemenea, organizatorul
de cantine de masă pentru șomeri, ajutând în același timp cu conducerea Institutului. La scurt timp după
absolvire, el a ales să se mute în liniștea academică din Cambridge, Massachusetts, pentru a-și continua
studiile.

Timp de trei ani, a studiat la Harvard câștigă un masterat și un doctorat în psihologie. (Culoarea
orbească McGregor a ales Sensibilitatea ochiului la saturația de culori pentru un subiect de doctorat).
Pentru următorii doi ani, el a rămas la Harvard, ca lector de psihologie. Apoi, în 1937, a luat excursie
scurtă în jos ,Massachusetts Avenue, să înființeze o secție de Relații Industriale la Massachusetts
Institute of Technology.

1
Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Finanţe şi Bănci

În plus față de activitatea sa de predare la MIT, McGregor a luat sume tot mai mari de muncă de
consultanță de relații industriale în special de la Dewey Almy, un cauciuc și materiale de etanșare
companii locale. Această lucrare a acoperit salariile și administrarea salarială, negocierea
contractelor,formare maiștri,manipulare plângere, programe de dezvoltare executive, uniuni și
programe de cooperare de management,precum și probleme ale structurii organizatorice și a funcției. El
a fost, de asemenea, mult în cererea ca un vorbitor atât de afaceriși de către sindicate. Dar, atunci când,
în 1947, președintele Colegiului Antiohia progresiv în Yellow Springs, Ohio, a demisionat, Douglas
McGregor a profitat de ocazie și a aplicat pentru post.

La 41 ani,McGregor a început mandatul său prezidențial la Antiohia în anul 1948. A fost d un

punct central în viața sa și în dezvoltarea sa personală. În timp ce încerca să pună stilul său cooperant în
practică, el putea aprecia acum problemele de conducere prima dată. La prima linie a ceea ce urma să
devină mișcarea pentru drepturile civile, Antiohia au fost una dintre primele colegii de masă din SUA
pentru a saluta afro-americanii. Dar, când s-au calificat în calitate de profesori, McGregor a luptat
pentru a îi pune în oricare dintre școlile albe locale. De asemenea, el a trebuit să reziste presiunilor
exercitate de puternica ,Casa neamericană Comitetul Activități pentru a expulza studenții activiști cu
vederi de stânga. Și, desigur, au existat întotdeauna probleme persistente de atragere de noi studenți și
venituri din taxe pentru a echilibra cărțile colegiului. După cum McGregor a fost mai târziu, pentru a
reflecta,” Am crezut că pot evita să fiu un "sef", Nu am putut fi mai greșit”.
A fost nevoie de câțiva ani, dar în cele din urmă a început să realizeze că un lider nu poate evita
exercitarea autorității mai mult decât poate evita responsabilitatea pentru ceea ce se întâmplă cu
organizația sa. Mai mult decât atât, din moment ce nici o decizie important nu este plăcută de toată
lumea din organizație, el trebuie să absoarbă dizgrația, și, uneori, ostilitatea severă, ale celor care ar fi
luat un alt curs.
După șase ani de la încercarea de a împăca cerințele contradictorii de conducere la Antiohia
College, McGregor a decis să se întoarcă la MIT, de data aceasta în calitate de membru al facultatii, a
stabilit Sloan School of Management. El a convins fostul contabil sindical Joe Scanlon să i se alăture la
MIT. McGregor a lucrat cu Scanlon la Dewey Almy. Grosolan vorbit ex-boxer si steelworker a
construit o reputație impresionantă cu planul său de Scanlon pentru implicarea personalului, scheme de
sugestie și gainsharing(împarţirea câştigului), munca lui Scanlon a fost de a deveni o sursă importantă
pentru Teoria Y McGregor 1960 best-seller “Human Side of Enterprise”. McGregor l-a asigurat de
faima la nivel mondial aproape instantaneu. Cu toatea acestea, pentru restul vieții sale McGregor a
încercat în zadar să risipească paradigma simplificată a teoriei X = Rău; Teoria Y = Bine ,alții s-au
impus analizei lui. Cu toate că Douglas McGregor a murit brusc de un atac de cord în vârstă de doar 58
de ani, munca lui a trecut testul timpului. O reflectare mică a acestui fapt este campusul principal
Antiohia la Yellow Springs care este numit acum Antiohia Universitatea McGregor, sau mai frecvent
doar McGregor.

2
Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Finanţe şi Bănci

La începutul anilor 50’ ,McGregor a formulat primul ideile sale despre management,care în 1960
au fost publicate în lucrarea sa majoră “Human Side of Enterprise”.Înainte de moartea sa ,McGregor
începuse să scrie o nouă carte.Manuscrisul a fost editat de Caroline McGregor şi Warren Bennis şi
publicat de editura McGraw-Hill numită “Manager profesionist”. El a avut un stil de predare
informal,elevii acestuia îşi aduc aminte cu drag,de multe ori acesta stă tea cu picioarele pe catedră ,iar
dacă nu era pe scaun se auzea un clinchet al cheilor şi banilor pe care acesta le avea in
buzunar.McGregor credea că credințele de bază ale managerilor au o influență dominantă asupra
modului în care organizațiile sunt conduse. Ipotezele managerilor cu privire la comportamentul
oamenilor sunt esențiale pentru acest lucru..
Douglas McGregor este considera unul dintre gânditorii cei mai influenţi în domeniul relaţiilor
umane şi a dezvoltat o teorie a motivaţiei,care este foarte studiată.Cea mai cunoscută este teoria
motivaţională prezentă în cartea sa “Human Side of Enterprise”,apare ideea că există două tipuri
fundamentale de oameni,două profiluri de personalitate si comportament ,numită Teoria X si Y.

Teoria X și Teoria Y descriu două puncte de vedere ale oamenilor la locul de muncă și pot fi utilizate
pentru a descrie două stiluri de management opuse.
Teoria X: viziunea tradițională a direcției și a controlului
Teoria X se bazează pe ipotezele care:
În medie, ființa umană are o antipatie inerentă de muncă și se va evita, dacă este posibil.
Din cauza acestei antipatii umane de muncă, cei mai mulți oameni trebuie să fie constrânşi,
controlaţi și ameninţaţi cu pedeapsa pentru a obține si pentru a le impune mai departe un efort adecvat
pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
Majoritatea oamenilor preferă să fie direcționaţi, doresc să evite responsabilitatea, au relativ puțină
ambiție, și vor siguranţă mai presus de toate.
Prin urmare, stilul de management Teoria X necesită o supraveghere atentă, firmă cu sarcini clar
specificate și amenințarea pedepsei sau promisiunea unui salariu mai mare ca factori de motivare. Un
manager în cadrul acestor ipoteze ,se pot angaja în controale autocritice care pot duce invariabil la
neîncredere și resentimente față de cele pe care le administrează. McGregor recunoaște că acest lucru
constituie o declarație condamnabilă despre "mediocritatea maselor". El recunoaște de asemenea că
abordarea "morcov si bat" poate avea loc, dar nu va funcționa atunci când nevoile oamenilor sunt
predominant sociale și egoiste.

3
Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Finanţe şi Bănci

Teoria Y: integrarea obiectivelor individuale și organizaționale

Teoria Y se bazează pe ipotezele care:
1. Cheltuielile efortului fizic și mintal în muncă este la fel de natural ca jocul sau odihna. Media
umană nu displace în mod inerent(care prin natura sa este legat de ceva) munca. În funcție de
condițiile controlabile, de lucru poate fi o sursă de satisfacție, sau o sursă de pedeapsă.
2. Controlul extern și amenințarea pedepsei nu sunt singurele mijloace de a aduce la cunostinţă
eforturile pentru obiectivele organizaționale. Omul va exercita auto-direcție și auto-control în
slujba obiectivelor la care este angajat.
3. Angajamentul față de obiective este o funcție de avantaje asociate cu realizarea acestora. Cele
mai importante dintre aceste recompense, de exemplu satisfacerea nevoilor ego-ului si auto-
actualizare, pot fi produse directe ale efortului îndreptate spre obiective organizaționale.
4. Media umană învață, în condiții adecvate, nu numai să accepte, ci să caute responsabilitate.
Evitarea responsabilității, lipsa de ambiție, și accentul pe securitate sunt, în general, consecințe
ale experienței, nu caracteristici umane inerente.
5. Capacitatea de a exercita un grad relativ ridicat de imaginație, ingeniozitate și creativitate în
rezolvarea problemelor organizaționale este pe scară largă, nu în sens restrâns, distribuite în
populație.
6. În conformitate cu condițiile vieții industriale moderne, potențialitățile intelectuale ale mediei
umane sunt doar parțial utilizate.Ipoteza Teoriei Y poate duce la mai multe relații de cooperare
între manageri și muncitori. Un stil de management Teoria Y caută să stabilească un mediu de
lucru în care nevoile personale și obiectivele indivizilor se pot referi la armonizarea cu
obiectivele organizației.
În “Human Side of Enterprise”, McGregor a recunoscut că Teoria Y nu a fost un tratament pentru toate
relele. Prin evidențierea Teoriei Y, el spera în schimb să realizeze o abandonare de către manageri a
ipotezelor limitative ale Teoriei X și luarea în considerare a tehnicilor implicate cu teoria Y.
Teoria în practică

Abraham Maslow îl vedea pe McGregor ca un mentor și a fost un puternic susținător al teoriilor X și Y,

și-a pus Teoria Y (pe care oamenii doresc să lucreze, pentru a realiza și să își asume responsabilitatea)
în practică într-o fabrică de electronice din California. Cu toate acestea, el a constatat că o organizație
condusă exclusiv de Teoria Y nu a putut reuși, așa cum a fost necesar un anumit sens al direcției și a
structurii. In schimb, Maslow a susținut o versiune îmbunătățită a teoriei Y, care a implicat un element
de securitate structurat și direcția luată de la teorie X.

Experiența negativă a lui Maslow cu punerea în aplicare a teoriei Y trebuie pusă în balanţă cu cea a lui
McGregor însuși, experimentată la Procter & Gamble din Georgia, unde a introdus Teoria Y prin
conceptul de echipe autonome. Aceasta implementare sa dovedit a fi o treime mai profitabilă decât

4
Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Finanţe şi Bănci

oricare altă implementare Procter & Gamble şi a fost păstrat un secret comercial, până la mijlocul anilor
1990.

Înainte de a muri, McGregor a început să se dezvolte o teorie în continuare care a abordat criticile aduse
teoriilor X și Y - că acestea erau incompatibile între ele. El a propus ca o parte a acestei teorii să
includă ocuparea forței de muncă pe viață, preocuparea pentru angajați (atât în interiorul cât și în afara
mediului de lucru), decizie prin consens și angajamentul față de calitate. El provizoriu a numit-o Teoria
Z. Înainte de a putea fi publicat pe scară largă, McGregor a murit iar ideile nu au fost puse în aplicare.

Teoria Z

Lucrarea de teorie Z, care a început-o McGregor nu a fost complet uitată. Pe parcursul anilor 1970,
William Ouchi a început să-și expună principiile sale prin comparare ,organizaţiile japoneze (de tip J) și
organizațiile americane (tip A).

Organizațiile de tip A au avut tendința de a oferi locuri de muncă pe termen scurt, cariere specializate
(cu promovarea rapidă) și de luare a deciziilor și responsabilitatea individuală. Tipul de firme J, pe de
altă parte, care reflectă etosul(ansamblul de trăsături specific unui grup social) societății japoneze -
colectivizare și stabilitate, mai degrabă decât individualitate. Acele firme americane care partajează
caracteristici de tip J (și, într-adevăr, au avut mai multe în comun cu organizații de tip J) au fost
descrise ca fiind de tip Z (exemple: Hewlett-Packard si Procter & Gamble).
5
Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Finanţe şi Bănci

Conducere

Înainte de McGregor, forța de a scrie despre conducere sa axat pe calitățile și caracteristicile "Oameni
Mari", în speranța că, în cazul în care au fost identificate acele calități, acestea ar putea fi imitate.

McGregor a susținut că au existat și alte variabile implicate în conducere, inclusiv atitudinile și nevoile
urmașilor, natura și structura organizației în sine, și mediul social, economic și politic. Pentru
McGregor, conducerea nu a fost o proprietate a individului, ci o relație complexă între aceste variabile.
El a fost unul dintre primii care susțin că conducerea a fost mai mult despre relația dintre lider și
situația cu care se confruntă, decât caracteristicile unui singur lider.

În perspectivă

“The Human Side of Enterprise” a marcat o cotitură în gândirea de management care au fost dominate
anterior de abordarea științifică a lui Taylor, și au format bazele pentru vizualizarea curentă centrată pe
oameni de management(gestionare).

Teoria Y a fost criticată ca fiind prea idealistă, dar dacă examinăm fiecare din cele șase principii ale
teoriei Y, la rândul său, putem urmări mult gândirea modernă înapoi la McGregor:

1. Munca - ca o sursă de satisfacție - înseamnă acceptarea faptului că oamenii trebuie să știe nu doar ce
sau cum, dar de ce; adoptarea unor obiective semnificative este una dintre cheile de la auto-motivare.

2. Dreptul de proprietate, angajament și responsabilitate - sunt trei dintre factorii de abilitare

3. Încurajarea pentru ca oamenii să fie pregătiţi pe deplin în soluționarea problemelor organizaționale

este esențială pentru învățarea prin acțiune, Managementul Calității Totale, gândirea strategică și
exploatarea cunoștințelor.

După cum sa menționat, Moss Kanter privind abilitarea, Bennis la conducere, și Peters, excelența și
haos, toți recunosc datoria lor de a McGregor.

Critici

Comentariile contemporane și ulterioare privind teoriile McGregor au avut tendința de a le vedea ca

alb-negru. Harold Geneen, fostul presedinte si CEO al ITT a comentat că, deși Teoriile X și Y propune
un rezumat elegant de management de afaceri, nici o societate nu se desfășoară în strictă conformitate
fie cu una sau alta. Peter Drucker a spus că Teoria X vede oamenii imaturi, în timp ce Teoria Y le vede
lupta spre maturitate.

6
Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Finanţe şi Bănci

Cele doua teorii contrastante sunt văzute cel mai bine, probabil ca două forțe de polarizare cu care
managerii trebuie să se lupte. Blake si Mouton au exprimat acest lucru în ceea ce privește grila de
conducere în cazul în care managerii au în mod constant echilibrarea unităților și forțele între sarcină –
realizarea obiectivelor - si oameni – şi cel mai bine cum să fie finalizate în beneficiul organizației și
indivizilor .

Dacă teoria Y a fost reținută ca un obiectiv imposibil de realizat - cu individul și organizația care are
aspirații convergente – cazurile în care acest obiectiv are succes tentativele sunt în creștere; acest lucru
există , organizațiile încearcă prin îmbunătățirea continuă, dezvoltarea profesională continuă și
schemele de participare care funcționează într-un climat de împuternicire.

Nu mergem prea departe spunând că “The Human Side of Enterprise” recunoaşte că noi nu putem de
fapt motiva oamenii, dar noi trebuie să recunoaștem forțele opuse în joc. Ce putem face este încercarea
de a crea drepturi climatice, mediul sau condițiile de muncă pentru motivația de a fi activat.

Şcoli contemporane de gândire managerială

În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de gândire managerială.
Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă diversele accente pe care se
axează numeroasele şcoli de gândire managerială existente.

Această şcoală continuă o parte a tradiţiei deschise de Henri Fayol, prin importanţa acordată funcţiilor
managementului – activităţi ca planificarea, organizarea, îndrumarea, coordonarea şi controlul, care
caracterizează munca unui manager. În această şcoală de gândire este inclusă şi nevoia de a studia
rolurile managerului.

Bazată pe studiile Hawthorne, această şcoală încearcă să includă rezultatele cercetărilor actuale din
ştiinţele comportamentale, şi a dat naştere unei discipline numită comportament organizaţional.
Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca în echipă, dinamica grupului,
comportamentul individual, motivare şi comunicare, şi se consideră că este necesară integrarea într-o
abordare coerentă a unui mare număr de cercetări.

Această şcoală, care a avut un impact puternic asupra managementului, susţine că managerii trebuie să
privească organizaţia ca pe un sistem – un sistem deschis care interacţionează cu mediul şi care este
alcătuit din subsisteme interne legate între ele (subsistemul tehnic, subsistemul social şi subsistemul
7
Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Finanţe şi Bănci

administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei părţi din sistem afectează celelalte părţi.
Managerilor le revine rolul de a acorda atenţie intrărilor din mediul exterior (legi, reglementări,
acorduri cu sindicatele, condiţii economice, oferta de forţă de muncă etc.), precum şi rolul de a căuta
metode prin care să influenţeze mediul.

Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea de a privi organizaţia ca o
cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între aspectul material şi aspectul
imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie),
în timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în
care oamenii ar trebui să trăiască şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi
identifică scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru a muncii.

Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor cantitative în management, idee susţinută de
dezvoltarea calculatoarelor şi a unor modele matematice şi statistice complexe. Anumite domenii ale
unei afaceri (contabilitate, finanţe, economie) sunt atât de complexe încât nu pot fi stăpânite decât prin
utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea şi luarea de decizii bazate pe analiza
raţională a datelor sunt aspecte importante pentru adepţii acestei şcoli.

În perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de management unic,

universal eficace. Douglas McGregor considera că managerii pot fi clasificaţi în funcţie de percepţia pe
care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe care această percepţie îl generează. Există deci
două tipuri de manageri: cei cu o perspectivă negativă asupra oamenilor (Teoria X) şi cei cu o
perspectivă optimistă (Teoria Y), această din urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a
conduce. Rensis Likert, Blake şi Mouton şi Abraham Maslow au definit modalităţi universale de a
conduce, în timp ce Woodward, Burns şi Stalker (în Marea Britanie) şi Lawrence şi Lorsch (la Harvard,
în Statele Unite) încercau să demonstreze că stilul de management necesar într-o organizaţie este
influenţat de sarcinile şi tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni
mari, cum ar fi cele utilizate în rafinăriile de petrol, necesită un alt tip de management decât cel utilizat
în ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul
de oameni implicaţi, de cadrul temporal şi de obiective.

Abordarea situaţională susţine că nu există un stil managerial a cărui eficienţă să fie universală, şi că
este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată, iar apoi fie să fie aleasă o persoană cu un
stil care să se potrivească situaţiei, fie să fie instruiţi oamenii din punct de vedere managerial astfel
încât să răspundă cerinţelor situaţiei respective.

8
Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Finanţe şi Bănci

Discuţie privind şcolile de gândire managerială

Dat fiind numărul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridică întrebarea cum poate fi
determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită situaţie.

Nici una dintre şcolile de gândire managerială nu acoperă toate domeniile care îl interesează pe un
manager. Unele dintre aceste orientări ale managementului sunt puternic marcate de realităţile timpului
în care au apărut, şi au fost modificate în momentul apariţiei unor schimbări ale realităţii.

Odată cu apariţia computerelor şi a progreselor în domeniul sistemelor informaţionale şi în

telecomunicaţii, managerii au fost nevoiţi să abordeze un stil managerial mai accentuat orientat către
tehnologie. Şcoala situaţională este o încercare de a sublinia importanţa flexibilităţii managementului în
funcţie de un număr cât mai mare de situaţii de muncă, dar nu spune managerilor cum să acţioneze
pentru a fi cât mai eficace. Se pare că există o serie de acţiuni manageriale aplicabile aproape oricărei
situaţii (ascultarea, acordarea de importanţă oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), în timp ce alte
acţiuni sunt specifice unor situaţii unice. Acest lucru înseamnă că managerii de succes trebuie să aibă
cunoştinţe despre management în general, dar şi să înţeleagă anumite aspecte specifice ale organizaţiei
şi ale situaţiei de lucru în care acestea sunt plasate.

Majoritatea cursurilor de management încearcă să transmită cât mai multe cunoştinţe şi abilităţi
manageriale generale, plecându-se de la ideea că studentul va fi capabil să descopere aspectele
particulare ale industriei şi organizaţiei în care se va angaja. Un element central pentru manageri este
înţelegerea de către aceştia a modului în care organizaţia sau subdiviziunea organizatorică pe care o
conduc creează valoare. Pentru aceasta este esenţială o bună cunoaştere a tehnologiilor utilizate şi a
modului în care funcţionează afacerea ca şi posibilitatea de a avea o viziune cât mai cuprinzătoare. De
aceea, cei mai mulţi manageri de vârf au o dublă calificare: o pregătire de bază care poate aparţine unor
domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicină, ştiinţe sociale etc. şi una managerială
(obţinută în general prin cursuri postuniversitare).

9
Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Finanţe şi Bănci

Publicaţii importante

McGregor, D. The Professional Manager. New York: McGraw-Hill, 1967

McGregor, D. Leadership and Motivation. MIT Press, 1966

McGregor, D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960

McGregor, D. Building up the Supervisor's Job. New York: American Management Association,
Inc., 1953

McGregor, D. Line management's responsibility for human relations. New York: American
Management Association, Inc, 1953

Bibliografia

https://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor
http://www.managers-net.com/Biography/mcgregor.html

https://mbsportal.bl.uk/taster/subjareas/busmanhist/mgmtthinkers/mcgregor.aspx

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm

10