Capitolul 4

PLANIFICAREA - FUNCŢIE A
MANAGEMENTULUI
 Obiective

Definirea planificării
Explicarea motivelor pentru care managerii fac planuri
Descrierea rolului pe care îl au scopurile în cadrul
planificării
Diferenţierea dintre diferite tipuri de planuri
Cum se stabilesc scopurile ?
Descrierea procesului de planificare
Identificarea obstacolelor în planificare
Critici ale planificării
 Definiţia planificării
Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei ?

Funcţiunea de planificare = ansamblul proceselor de

conducere prin intermediul cărora se determină principalele
scopuri (obiective) ale organizaţiei, precum şi resursele şi
mijloacele necesare realizării lor.

Planul = instrument managerial al funcţiunii de previzionare

cu ajutorul căruia:
- se ating scopurile prestabilite
- se specifică modalităţi de alocare a resurselor
- se programează ordinea de realizare a activităţilor.
 Definiţia planificării
(continuare)

Planificarea furnizează o direcţie de acţiune şi o unitate de scop

pentru întreaga organizaţie.

Cele şase întrebări de bază ale procesului de planificare:

Ce nevoi trebuie satisfăcute ? (CE ?)
În ce locaţie trebuie satisfăcute acele nevoi ? (UNDE ?)
Care este termenul-limită? (CÂND ?)
Cine va fi responsabil? (CINE ?)
Cum vor fi satisfăcute cerinţele identificate ? (CUM ?)
Cît timp, energie şi resurse sunt necesare ptr. a atinge scopul? (CÂT ?)
 Definiţia planificării
(continuare)

Planificarea implică:
definirea scopurilor organizaţiei
stabilirea unei strategii globale
dezvoltarea unui set coerent de planuri pentru
integrarea şi coordonarea activităţilor organizaţiei
Dicton militar englez:
“If you fail to plan,
you plan to fail.”
Planificarea oferă managerilor oportunitatea de a se adapta din timp
la mediu, în loc de a reacţiona ulterior la modificările acestuia.

Planificarea conduce la creşterea şanselor de menţinere a afacerii

prin: - anticiparea activă a schimbărilor
- managementul eficient al riscurilor care pot apărea în viitor.
 Argumente în favoarea planificării

Stabileşte o bază pentru

Oferă un sens de
dezvoltare organizaţiei munca în echipă

Focalizează
Serveşte ca bază pentru Argumente atenţia asupra
dezvoltarea celorlalte în favoarea obiectivelor şi
funcţiuni manageriale rezultatelor
planificării

Ajută la
Oferă
anticiparea
orientare în
problemelor şi la
procesul
realizarea
decizional
schimbărilor
 Rolul scopurilor şi al planurilor în
procesul de planificare
Scopuri = rezultate dorite
– oferă o direcţie deciziilor manageriale
– reprezintă criterii de măsurare a stadiului de realizare a activităţilor

Planurile - indică modul în care se vor realiza scopurile.

Organizaţiile îşi stabilesc scopuri multiple.

Nu există un singur indicator pentru evaluarea succesului unei
organizaţii. Exemple de indicatori.

– scopuri financiare – legate de performanţe financiare

Tipuri de – scopuri strategice – legate de alte arii de performanţă
scopuri – scopuri declarate - declaraţii oficiale ale organizaţiei
– scopuri reale – acelea pe care organizaţia le urmăreşte de fapt
Obiective declarate de marile companii americane
 Rolul scopurilor şi al planurilor în
procesul de planificare (continuare)
Cel mai frecvent, planurile sunt descrise prin următoarele
caracteristici :
aria de aplicare (plan strategic vs. plan tactic)
orizontul de timp (plan pe termen lung vs. plan pe termen scurt)
grad de detaliere (plan director vs. plan detaliat)
frecvenţa folosirii (plan unic vs. plan curent).

Planuri strategice
aria de aplicare: întreaga organizaţie
stabilirea scopurilor de ansamblu, pentru întreaga organizaţie
Tipuri de urmăresc poziţionarea organizaţiei în raport cu mediul
planuri
Planuri tactice
specifică detailiat modul în care vor fi atinse scopurile globale
orizontul de timp: termen scurt
 Prin ce diferă planurile strategice
de cele tactice?

Orizont de Grad de
Obiective
timp detaliere
 Orizontul de timp al planurilor

Planuri pe TS Planuri pe TL
(< 1an) (> 5 ani)
Alegerea orizontului de timp al planificării este de obicei
corelată cu angajamentele viitoare asumate de organizaţie
şi cu nivelul de incertitudine căruia trebuie să îi facă faţă.

Orizonturi de planificare pe TL:

- 5 ÷ 10 ani - domeniul economic
- 10 ÷ 30 ani – domeniul social (educaţie, sănătate)
- 30 ÷ 100 ani – domeniul forestier, demografie
 Orizontul de timp al planurilor
(continuare)

Dacă planurile curente afectează angajamentele

viitoare pe care şi le-a asumat organizaţia, atunci
orizontul de timp al planificării trebuie să fie mai lung.

Cu cât incertitudinea este mai mare, cu atât

planificarea va avea un orizont de timp mai scurt (scade
gradul de acurateţe al prognozelor).

Un nivel înalt al incertitudinii, aduce în prim plan

nevoia organizaţiei de a fi flexibilă la schimbări şi de a-
şi ajusta planurile.
 Aria de aplicare a planurilor

Planuri Planuri de
sectoriale ansamblu

Planurile operationale (sectoriale) sunt limitate ca

scop, sunt destinate unei arii specifice şi se
întocmesc zilnic, săptămânal sau lunar.

Planurile strategice (de ansamblu) sunt mai vaste,

mai sintetice, se referă la întreaga organizaţie şi
acoperă un orizont de timp mai mare.
 Gradul de detaliere al planurilor

Planuri detaliate Planuri directoare

(Obiective clare (Obiective generale
Flexibilitate redusă) Flexibilitate ridicată)
Când nivelul de incertitudine este mare şi e nevoie de
flexibilitate, atunci sunt de preferat planurile directoare.
Planurile directoare oferă direcţii generale de acţiune şi nu
forţează managerii să urmărească obiective specifice sau
anumite cursuri ale acţiunii.

Planurile detaliate sunt preferabile celor directoare atunci

când sunt de urmărit obiective clare, deoarece ele nu lasă
loc pentru interpretări alternative.
 Frecvenţa folosirii planurilor

O singură utilizare
vs. utilizare curentă

Situaţie unică Operaţiuni curente

Un plan cu o singură utilizare este folosit în cazul

apariţiei unei situaţii particulare (exemplu: un proiect).

Un plan curent este folosit în mod regulat drept ghid

de acţiune pentru activităţi care se desfăşoară în mod
curent şi repetat în organizaţie.
Acesta include proceduri şi reguli de urmat.
 Procesul de planificare
1. Identificarea misiunii organizaţiei
Stabilirea 2. Evaluarea resurselor disponibile
scopurilor 3. Determinarea scopurilor (abordarea clasică/MBO)
4. Consemnarea scrisă a scopurilor şi comunicarea
acestora către toţi cei care trebuie să le cunoască

Coordonarea Scopurile determinate individual sau care reprezintă

intrări din alte entităţi trebuie să fie coerente cu
scopurilor misiunea organizaţiei şi cu scopurile din alte arii ale
organizaţiei.

1. Identificarea factorilor de influenţă ai planificării

Dezvoltarea 2. Dezvoltarea de planuri pentru organizaţie
planurilor 3. Implementarea planurilor în organizaţie
4. Evaluarea rezultatelor şi a gradului de realizare a
scopurilor
 A. Stabilirea scopurilor
Scopurile – rezultatele finale dorite de organizaţie – sunt derivate din
misiunea declarată a organizaţiei.

Misiunea declarată explică motivul existenţei organizaţiei şi, uneori,

valorile asumate de aceasta. Misiunea este baza dezvoltării scopurilor şi
planurilor viitoare ale organizaţiei.

O misiune cu mesaj puternic simbolizează legitimarea organizaţiei

faţă de auditoriul extern (investitori, clienţi şi furnizori) .

De asemenea, o misiune cu mesaj puternic le permite angajaţilor să se

identifice cu scopurile globale ale organizaţiei şi să se străduiască să le
atingă.

Managerii trebuie să folosească planificarea şi tehnicile de stabilire a

scopurilor pentru a se asigura de faptul că politicile interne, rolurile,
performanţele, structurile, produsele şi costurile sunt conforme cu
misiunea organizaţiei.
 A. Stabilirea scopurilor
(continuare)

Conform abordării traditionale (clasice) : scopurile globale

(sau obiectivele) sunt stabilite la nivelul managementului
de vârf al organizaţiei şi sunt divizate în sub-obiective
pentru fiecare nivel al organizaţiei (vezi slide-ul următor)

Scopurile de la nivelele înalte devin to mai specifice pe

măsură ce se parcurge în jos piramida ierarhică
Reţeaua de scopuri crează un lanţ “mijloace-rezultate”
Sub-obiectivele restricţionează comportamentul
subordonaţilor, deoarece se pp. că top managerii cunosc
apriori ceea ce este cel mai bine pentru organizaţie
 Stabilirea obiectivelor – abordarea clasică

TOP MANAGEMENT
Urmăreşte creşterea rentabilităţii capitalului investit
Orientează organizaţia spre oferirea de produse de calitate clienţilor
Menţine continuitatea operaţiunilor organizaţiei
Dezvoltă o imagine favorabilă a organizaţiei

MANAGER COMERCIAL MANAGER PRODUCŢIE MANAGER FINANCIAR

Introduce noi produse încât peste 5 ani
40% din produse să fie noi
Menţine cota de piaţă de 23%
Identifică noi pieţe pentru ca vânzările
să crească cu 7% pe an
Reduce cheltuielile cu distribuţia cu 2%
pe an
Menţine volumul producţiei astfel încât să
nu fie variaţii mai mari de 15% anual
Menţine costurile de producţie la 60% din
venituri
Menţine stocurile de materii prime pentru
asigurarea producţiei pe 3 luni
Creşte productivitatea muncii cu 2% pe an
Menţine rata de îndatorare la cel mult
40% din active
Menţine lichiditatea firmei la cel puţin
80% di n activele curente
Oferă informaţii financiare relevante
lunar
Plăteşte dividende la o rată de 30% din
profit

MANAGER ZONAL DE VÂNZĂRI ŞEF SECŢIE DE PRODUCŢIE TREZORIER

Realizează cota lunară de vânzări
Stabileşte lunar contacte directe cu
primii 5 clienţi importanţi
Asigură feedback zilnic reprezentanţilor
de vânzări
Menţine standardele de calitate a
producţiei
Menţine rata defectelor la cel mult 1% din
volumul producţiei
Rezolvă divergenţele între angajaţi în cel
mult 48 ore
Plăteşte facturile la termen
Întocmeşte zilnic rapoarte privind
disponibilităţile băneşti existente în
casierie şi în conturile bancare
Contactează zilnic debitorii restanţi
 Stabilirea obiectivelor – abordarea clasică

Obiectivele
“Trebuie să îmbunătăţim
Managementului
performanţele organizaţiei”
de vârf

“Vreau să văd
Obiectivele o îmbunătăţire
managerilor semnificativă
de divizii a profitului acestei divizii”

Obiectivele
“Creşteţi profitul,
managerilor
indiferent prin ce mijloace”
de departamente

“N-ai grijă de calitate!

Obiectivel
Trebuie doar să lucrezi
individuale
mai repede !”
ale angajaţilor
 B. Coordonarea scopurilor
În esenţă, toţi managerii planifică în acelaşi mod, însă există diferenţe
între tipurile de planuri dezvoltate şi timpul alocat planificării.
Managerii de vîrf se preocupă de planuri pe termen lung pentru întreaga
organizaţie (sau o parte semnificativă a cesteia). Activitatea lor include
definirea misiunii organizaţiei, a obiectivelor sale, precum şi ariile majore de
decizie. Aceste scopuri sunt denumite scopuri (obiective) strategice .
Managerii funcţionali planifică activitatea centrelor lor de responsibilitate
sau transformă obiectivele generale de la nivel de top-management în
obiective mai specifice ariei lor. Aceste scopuri sunt denumite scopuri
(obiective) tactice.
Managerii operaţionali sunt implicaţi în planificarea activităţii zilnice, (de
exemplu: stabilirea orarului de muncă, cine şi ce muncă trebuie să facă
astăzi), precum şi în dezvoltarea de structuri care să permită atingerea acestor
obiective. Aceste scopuri sunt denumite scopuri (obiective) operationale.
Dacă un manager operaţional dezvoltă un plan care contravine cu cel al unui manager
funcţional, atunci se crează o situaţie conflictuală. De aceea, toţi managerii trebuie să
lucreze împreună la planificarea activităţilor lor şi ale altora.
 C. Dezvoltarea planurilor
 Factori de influenţă ai planificării
• Structura ierarhică a organizaţiei (slide-ul următor)
– Planificarea operaţională domină eforturile
managerilor de la nivelele inferioare
– Planificarea strategică este caracteristică mai degrabă
nivelelor ierarhice superioare
• Gradul de incertitudine al mediului
– Când incertitudinea e mare, planurile ar trebui să fie
specifice, dar şi flexibile
• Durata angajamentelor viitoare
– Cu cît planurile curente afectează mai mult
angajamentele viitoare, cu atît mai lungă trebuie să
fie perioada de timp la care se referă planurile
 Planificarea şi ierarhia organizaţională

Planificare
Strategică Manageri de vîrf

Planificare Manageri funcţionali

tactică

Manageri operaţionali
Planificare
Operatională
 C. Dezvoltarea planurilor
(continuare)
1. Abordarea tradiţională, de sus în jos:
– Planificarea este realizată de top manageri
– Există un departament oficial de planificare - cu
specialişti a căror singură responsabilitate este să-i ajute pe
manageri să facă planuri
– Planurile se desfăşoară de la vîrful spre baza piramidei, fiind
adaptate nevoilor particulare de la fiecare nivel inferior
– Este foarte eficientă dacă planul este un document practic,
folosit de membrii organizaţiei ca şi ghid
Abordări în
planificare 2. Abordarea extensivă
- angajaţii de la fiecare nivel dezvoltă planurile potrivite nevoilor lor
- angajaţii dezvoltă un sens sporit al importanţei lor în organizaţie,
cînd participă la procesul de planificare
- este foarte probabil ca aceste planuri să fie folosite pentru
conducerea şi coordonarea muncii
 Identificarea obstacolelor în calea
planificării
Inabilitatea de a planifica sau realizarea de planificări
inadecvate

Lipsa de entuziasm faţă de procesul de planificare

Informaţii de slabă calitate

Focalizare în prezent asupra costurilor viitoare

Prea multă încredere acordată departamentului de

planificare

Focalizare asupra variabilelor controlabile

 Critici ale planificării

1. Planificarea poate crea rigiditate

• e riscant să forţezi un anume curs al acţiunii, când mediul este fluid
2. Nu pot fi dezvoltate planuri pentru un mediu foarte dinamic
• Într-un mediu dinamic se cere flexibilitate
• Nu poţi fi fidel unui plan

3. Planurile oficiale nu pot substitui intuiţia şi creativitatea

• Analizele mecanice reduc viziunea la rutină programabilă

4. Planificarea focalizează atenţia managerilor la competiţia prezentă, nu

la supravieţuirea de mâine
• Planurile se concentrează asupra capitalizării oprtunităţlor de afaceri
prezente
• obstrucţionează managerii care crează sau reinventează un domeniu

5. Planificarea programează succesul, ceea ce poate conduce la eşec

• Succesul poate atrage eşecul într-un mediu incert
 CONCLUZII
Planificarea implică decizii legate de întrebări de tip: ce, când, de ce, cum cine ?

Funcţiunea de planificare include acele activităţi care pleacă de la definirea scopurilor şi ajung
la identificarea celor mai adecvate mijloace de atingere a lor.

Aceasta implică:

Un audit necesar identificări istării curente

O cercetare a mediului înconjurător al organizaţiei

Determinarea scopurilort, obiectivelor şi mijloacelor de atingere ale acestora

Alegerea politicilor, procedurilor, standardelor şi a cursului anticipat al acţiunilor viitoare

Previzionarea viitorului

Alegerea resurselor necesare realizorii previziunilor

Revizuirea planurilor şi ajustări ale acestora în cazul apariţiei unor modificări

Coordonarea proceselor implicate în planificare