Capitolul 5

ORGANIZAREA – FUNCŢIE A
MANAGEMENTULUI
 Obiective
Definirea structurii şi a design-ului organizaţional
Explicarea importanţei structurii şi proiectării sale
pentru organizaţie
Prezentarea celor şase elemente cheie ale structurii
organizaţionale şi a diferitelor tipuri de structuri
Diferenţierea dintre design-ul organizaţional
mecanicist şi cel organic
Identificarea celor patru factori care influenţează
design-ul organizaţional
Tradiţional vs. contemporan în design-ul organizational
Explicarea conceptului de organizaţie care învaţă şi a
modului în care acesta influenţează design-ul
organizaţional
 Definiţia organizării
Cine şi cum contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei ?

Funcţiunea de organizare = ansamblul proceselor de

conducere prin intermediul cărora se crează structura unei
organizaţii, prin divizarea activităţii de ansamblu a
acesteia şi ţinînd seama de utilizarea cât mai eficientă a
resurselor disponibile, astfel încât organizaţia să îşi atingă
scopurile planificate.

Crearea structurii organizatorice:

- tipul structurii
ORGANIZARE
- documentele necesare (ROF, ROI, fişa postului)
- componentele structurii
 Definiţia organizării
(continuare)

Structura organizaţională = cadrul necesar pentru

divizarea, atribuirea şi coordonarea activităţilor în
organizaţie.

Design-ul organizaţional = procesul de proiectare şi

dezvoltare sau de modificare a structurii unei organizaţii.

Diagrama organizaţională = reprezentarea vizuală a

structurii ierarhice a unei organizaţii.
 Importanţa proiectării structurii
organizaţionale
Din momentul în care managerii au demarat realizarea
procesului de planificare, ei au nevoie să îşi organizeze
resursele necesare pentru ca organizaţia să îşi poată atinge
scopurile propuse.

Organizarea este procesul prin care se stabileşte ordinea

folosirii resurselor prin atribuirea sarcinilor de serviciu şi
coordonarea activităţilor.

Structura organizaţională ajută la a determina cât de bine

este gândit sistemul decizional şi în ce măsură este adecvat
pentru a răspunde problemelor organizaţiei.
 Importanţa proiectării structurii
organizaţionale
(continuare)

Structura organizaţională influenţează atitudinea

angajaţilor faţă de muncă.

Procesul de organizare transformă planurile în realităţi prin

intermediul unei dezvoltări orientate a resurselor şi a
activităţilor angajaţilor într-un cadru decizional dat .

O structură organizaţională adecvată poate minimiza

costurile afacerilor şi, la fel de bine, poate să-i maximizeze
eficienţa.
 Dezvoltarea procesului de organizare

Pasul 3
Pasul 1 Pasul 2 Pasul 4 Pasul 5
Divide
Formulează Determină Alocă resursele şi Evaluează
activităţile
planurile şi activităţile responsabilităţile pe rezultatele
majore în
obiectivele subactivităţi organizării
majore subactivităţi

Feedback
 Elementele componente ale
structurii organizaţionale

Specializarea
Compartimentarea
în muncă

Lanţul Centralizare vs.

de comandă Descentralizare

Aria Autoritate şi
de control responsabilitate
 Elementele componente ale
structurii organizaţionale
(continuare)
a) Specializarea în muncă = gradul în care sunt împărţite
activităţile complexe dintr-o organizaţie pe ocupaţii
distincte.

 Ocupaţia se divizează pe mai multe posturi.

 Fiecare post este ocupat de o persoană distinctă.

Specializarea contribuie la utilizarea mai eficientă a

abilităţilor şi cunoştinţelor angajaţilor, dar, folosită în
exces, crează mai degrabă ineficienţă.

Specializarea în muncă este un mecanism organiza-

ţional important, dar nu conduce automat la creşterea
productivităţii muncii.
 Elementele componente ale
structurii organizaţionale
(continuare)

b) Compartimentarea = gruparea activităţilor după un

anumit criteriu.
• pe funcţiuni – grupează activităţile după funcţiuni
ORGANIGRAMA

• pe produs - grupează activităţile după produsele oferite

de organizaţie
• geografică - grupează activităţile după dispersia lor în
Rezultat teritoriu
• pe proces - grupează activităţile pe baza fluxului de
producţie
• pe clienţi - grupează activităţile după tipurile de clienţi

Organizaţiile mari combină mai multe sau chiar toate

formele de compartimentare, însă cele mai multe s-au
reorientat către compartimentarea după tipologia clienţilor.
 Compartimentare funcţională

Manager
general

Manager Manager Manager

comercial de producţie financiar

Manager Manager Şef Şef Şef serv. Şef serv.

aprovizionare vânzări secţie 1 secţie 2 contabilitate financiar
 Comaprtimentare pe produs
Manager magazin

Manager, Manager, Manager,

Articole bărbaţi Articole damă Articole copii

Raion Raion
Confecţii sport Confecţii elegante

Raion Raion
Încălţăminte Cosmetice

Raion
Bijuterii

Raion
Încălţăminte
 Compartimentare geografică

Vice Preşedinte
Vînzări

Director vânzări Director vânzări Director vânzări Director vânzări

America de Nord Europa Asia Africa
 Compartimentarea pe proces

Manager
general

Şef atelier Manager Manager

de proiectare Producţie Livrări

Fabricare hârtie Fabricare hârtie Fabricare Fabricare

strat ondulat strat neted carton ondulat ambalaje carton
 Compartimentare pe clienţi

Director
de vînzări

Manager Manager Manager

Retail Corporate VIP
 Compartimentare combinată

Manager
general

Compartimentare
Funcţională
Manager Manager Manager
producţie comercial financiar

Manager Manager Compartimentare

Vânzări Europa Vânzări Asia geografică

Manager Manager Compartimentare

Clienţi en-detail Clienţi en-gros pe clienţi
 Elementele componente ale
structurii organizaţionale
(continuare)

c) Lanţul de comandă = acea linie continuă de autoritate care

pleacă de la nivelele superioare ale organizaţiei către cele
inferioare şi care clarifică raporturile de subordonare.
autoritate – drepturile conferite de o postură
managerială de a atribui sarcini de serviciu şi de a pretinde
realizarea acestora de către angajaţi
responsabilitate – obligaţia de a realiza îndatoririle
aferente unui loc de muncă
unitate de comandă - orice persoană are un singur şef

Aceste concepte încep să îşi mai piardă din importanţă în prezent

datorită evoluţiei tehnologiei informaţionale şi a delegării autorităţii.
 Lanţul de comandă

CEO

Vice Preşedinte Vice Preşedinte Vice Preşedinte

Executiv Executiv Executiv

Vice Vice Vice Vice Vice

Preşedinte Preşedinte Preşedinte Preşedinte Preşedinte

Regiunea Regiunea Regiunea Regiunea Regiunea

1 2 3 4 5

Judeţ Judeţ Judeţ Judeţ Judeţ Judeţ Judeţ

A B C D E F G
 Elementele componente ale
structurii organizaţionale
(continuare)

d) Centralizare = gradul în care luarea deciziei este

concentrată într-un singur nod de decizie în organizaţie.
• Managerii din vîrful piramidei ierarhice iau decizii
fără a ţine seama de ideile subordonaţilor într-un
sistem organizaţional centralizat

Descentralizare = gradul în care decizia este luată de

angajaţii de pe nivelele ierarhice inferioare.
• Există un trend puternic în favoarea descentralizării
procesului decizional
 Factori care influenţează gradul de
centralizare şi descentralizare
Centralizare Descentralizare
Mediul este stabil Mediul este complex, incert
Managerii de la nivelele inferioare sunt Managerii de la nivelele inferioare sunt
mai putin capabili şi mai puţin experimentaţi şi capabili să ia decizii
experimentaţi în luarea deciziilor decât cei
de la nivelele superioare
Managerii de la nivelele inferioare nu îşi Managerii de la nivelele inferioare doresc
doresc să îşi asume responsabilităţi în să se implice în procesul decizional
procesul decizional
Deciziile sunt importante Deciziile sunt relativ minore
Organizaţia se confruntă cu o criză sau un Cultura organizaţională încurajează
risc major comunicarea
Organizaţia este mare Organizaţia este dispersată teritorial
Implementarea efectivă a strategiilor Implementarea efectivă a strategiilor
depinde de experienţa anterioară a depinde de implicarea şi flexibilitatea
managerilor managerilor
 Elementele componente ale
structurii organizaţionale
(continuare)

e) Aria de control = numărul de angajaţi pe care un

manager îi poate conduce eficient în mod direct.
În studiile de
management,
determină numărul de nivele ierarhice şi de manageri
s-a susţinut dintr-o organizaţie
iniţial teza că cu cât aria de control e mai mare, cu atât mai
aria de control eficientă este organizaţia dpdv al costurilor
trebuie să fie cât
mai redusă mărimea ariei de control este influenţată de :
(6 subordonati) abilităţile şi talentele angajaţilor
Astăzi este complexitatea activităţilor realizate
foarte normal ca
un manager să existenţa procedurilor standardizate
aibă în subordine complexitatea sistemului informaţional al
10-12 angajaţi. organizaţiei
 Arii de control
Număr de membrii la fiecare nivel ierarhic

Organizatia A Organizatia B

1
1

1 2 3 4
1 2 3 45 6 7 8

12 3 4 12 3 4 12 3 4 12 3 4
1 2 3 4 5 ….
6 7 8 …. 1 2 3 45 6 7 8

…..
12 3 4 12 3 4 12 3 4 12 3 4 12 3 4

Total organizaţie = 73 angajaţi

Total organizaţie = 85 angajaţi
din care: manageri = 9 (nivelele I-II)
din care: manageri = 21 (nivelele I-III) lucrători = 64 (nivelul III)
lucrători = 64 (nivelul IV)
 Elementele componente ale
structurii organizaţionale
(continuare)
f) Autoritatea = drepturile conferite de o postură managerială de
a atribui sarcini de serviciu şi de a pretinde realizarea acestora
de către angajaţi.
- Se referă la o poziţie şi nu la caracteristicile unei persoane
Responsabilitatea = obligaţia de a realiza îndatoririle aferente
unui loc de muncă.

AUTORITATE RESPONSABILITATE

Împuternicirea = delegarea autorităţii (a luării deciziilor)

cu privire la anumite activităţi.
Angajaţii doresc să îşi asume responsabilitatea în caz de
succes. O persoană trebuie să aibă şi autoritate şi
responsabilitate.
 Organizaţia
Mecanicistă vs. Organică

Mecanicistă Organică

•Specializare înaltă • Echipe încrucişate ierarhic

•Compartimentare rigidă • Flux liber al informaţiei
•Lanţ de comandă clar • Arii de control largi
•Arii de control reduse • Descentralizare
• Centralizare • Formalizare redusă
•Formalizare ridicată
 Factori de influenţă ai proiectării
structurii organizaţionale
1. Strategia – structura organizaţională ar trebui să
faciliteze atingerea scopurilor strategice, cu care trebuie
să se coreleze
Strategia se concentrează pe:
inovare – nevoia de flexibilitate şi flux liber de
informaţie structură organică
minimizarea costurilor – se caută eficienţa, stabili-
tatea, controlul amănunţit structură mecanicistă
imitare - se vor folosi caracteristici structurale din
ambele

2. Mărimea organizaţiei - afectează structura, dar într-o

măsură mai mică
 Factori de influenţă ai proiectării
structurii organizaţionale (continuare)
3. Tehnologia - converteşte intrările în ieşiri
 Producţie de unicate
 Producţie de serie mică
 Producţie de masă

• structura mecanicistă este adecvată unei tehnologii

de rutină
• structura organică este adecvată unei tehnologii
inovative

4. Incertitudinea din mediu

- Structurile mecaniciste nu sunt adecvate pentru a
răspunde rapid la schimbările din mediu
- Cu cât incertitudinea este mai mare, cu atât creşte
şi nevoia pentru o structură organică.
 Proiectarea structurii
organizaţionale.Viziunea tradiţională
Structură simplă – compartimente reduse, arie de
control largă, autoritate centralizată în mâinile unuei
persoane, formalizare redusă
• Folosite în mod uzual în micile afaceri es
• Pe măsură ce dimensiunile organizaţiei cresc, structura tinde să
devină mai specializată şi mai formalizată
Structură functională- grupează laolaltă ocupaţii
similare sau înrudite
Structură divizională- compusă din divizii separate
• fiecare divizie are o autonomie limitată
• Firma-mamă coordonează şi controlează din exterior
activitatea diviziilor
– Oferă servicii-suport
 Proiectarea structurii
organizaţionale.Viziunea modernă
Structură bazată pe echipe - întreaga organizaţie este
compusă din echipe de lucru
 este esenţială împuternicirea angajaţilor
 echipele sunt responsabile de toate activităţile de muncă şi de
performanţele organizaţiei
 completează structurile funcţionale sau divizionale în marile
organizaţii
 eficientizează sistemele birocratizate
oferă flexibilitate
Structură matriceală – specialişti din diverse compar-
timente funcţionale lucrează împreună la proiecte conduse
de manageri de proiect.
adaugă o dimensiune verticală structurii tradiţionale orizontale
de tip funcţional
se crează un lanţ de comandă dual
• se încalcă unitatea de comandă
• managerii de proiect au autoritate în ariile referitoare la proiecte
• managerii funcţionali îşi păstrează autoritatea asupra deciziiilor referitoare
la resursele umane (de ex. promovări)
 Structură matriceală

Manager
general

Manager Manager Manager

comercial producţie financiar

Manager
Proiect A
Vânzări Secţia 1 Contabilitate

Manager
Financiar
Proiect B Aprovizionare Secţia 2
 Proiectarea structurii
organizaţionale.Viziunea modernă
Structură de proiect- angajaţii lucrează continuu doar la
proiecte
• angajaţii nu se reîntorc în compartimentele funcţionale la
finalizarea unui proiect
• toate activităţile sunt realizate de echipe ai căror lucrători au
abilităţile şi calificările necesare
• tendinţa structurii este de a fi fluidă şi flexibilă
– compartimentarea nu e rigidă, ierarhie mai puţin formală
– managerii sunt mai degrabă mediatori şi mentori
Unităţi autonome interne – unităţi de afaceri (business
units - BU) independente, descentralizate
• Fiecare BU are propriile sale produse, scopuri de
rentabilitate, clienţi şi competitori
• Fiecare BU are autonomie: nu există control sau alocare de
resurse centralizate
 Proiectarea structurii
organizaţionale.Viziunea modernă
(continuare)

Structuri “porţi deschise” (fără graniţe ) –

proiectarea structurii nu este definită ori limitată de
graniţe orizontale, verticale sau externe impuse de o
structură predefinită
• alianţele strategice au spart barierele dintre companii şi
clienţii, respectiv furnizorii acestora
• se caută eliminarea lanţului de comandă, obţinerea unor
arii căt mai largi de control şi înlocuirea compartimentării
cu delegarea autorităţii către echipe
• aplatizarea ierarhiilor prin eliminarea nivelelor ierarhice
• graniţele orizontale sunt îndepărtate prin organizarea
muncii în jurul proceselor şi pe compartimente
funcţionale
 Proiectarea structurii
organizaţionale.Viziunea modernă
(continuare)

Organizaţia care învaţă - o altă atitudine

organizaţională, mai degrabă decît o reproiectare a
structurii existente
• Organizaţia îşi dezvoltă capacitatea de adaptare continuă
• Toţi membrii organizaţiei joacă un rol activ în identificarea şi
rezolvarea problemelor din organizaţie
• Practicarea unui management bazat pe cunoştinţe, prin învăţare
continuă şi împărtăşirea de cunoştinţe
• Mediul intern favorizează comunicarea deschisă
• Se pune accent pe împuternicire (delegarea autorităţii)
• Leadership-ul crează o viziune comun acceptată despre viitor
• Cultura organizaţională oferă un sens apartenenţei la
organizaţie
 Caracteristicile organizaţiei care învaţă

Structura organizaţională
• “Porţi deschise“
• Lucrul în echipe
Peter M. Senge
(a promovat concep- • Delegarea autorităţii
tul de organizaţie Cultura organizaţională
care învaţă) a indicat
dimensiunile vitale
Distribuirea informaţiei • Relaţii puternice
pentru crearea unei • Deschisă Organizaţia de reciprocitate
astfel de organizatii : • În timp util care învaţă • Sens al comunităţii
-gândirea sistemică
• Corectă • Grijă faţă de ceilalţi
-măiestria personală
-modelele mentale • Încredere
-crearea unei viziuni Leadership
comune •Viziune împărtăşită
-învăţarea în echipă
• Colaborare
•Management bazat pe
cunoştinţe
 CONCLUZII
Organizarea implică acele activităţi de management care sunt
menite să transforme planurile într-o structură de atribuţii, autoritate
şi responsabilitate.

Organizarea se centrează pe o structură care conectează oamenii,

atribuţiile, resursele şi performanţele cu scopurile organizaţiei.

Funcţiunea de organizare presupune:

definirea naturii şi a conţinutului muncii
determinarea mărimii grupurilor
delegarea autorităţii.

Organizarea se referă la:

gruparea activităţilor
atribuirea activităţilor
selectarea personalului
delegarea autorităţii
realizarea activităţilor şi identificarea bazelor şi criteriilor de grupare
şi măsurarea a muncii şi a performanţelor realizate.