CAPITOLUL

UN MODEL DESCRIPTIV
AL FIRMEI

Introducere
Scopul acestui capitol este de a face o descriere ct mai apropiat de
situaia real existent la o firm, pentru a avea suportul informatic necesar
susinerii consideraiilor ce vor fi fcute n capitolele urmtoare referitoare
la modul de aciune al conducerii n vederea optimizrii activitii acesteia.
Va fi detaliat situaia concret a unei firme n ceea ce privete:
-

amplasarea acesteia;

destinaie dat spaiilor de lucru;

organizarea pe departamente sau grupuri de lucru;

probleme posibile la nivelul fiecrui departament;

modul de comunicare a informaiilor ntre departamente sau

ierarhic;

numr de angajai implicai n fiecare activitate;

responsabilitile angajailor;

calitile pe care le necesit fiecare activitate de la angajatul care

o desfoar;

punctele tari i slabe care pot exista la nivelul unei firme;

modalitile de punere n practic a tehnicilor de optimizare a

activitii din fiecare tip de activitate;

controlul asupra activitii firmei;

controlul asupra calitii produselor;

motivarea angajailor;

evaluarea rezultatelor firmei etc.

astfel nct la finalul acestui capitol s existe o imagine suficient de clar

asupra firmei care s dea posibilitatea identificrii posibilitilor de
construire a unor modele ce descriu suficient de fidel activitatea firmei i s
contribuie la gsirea unor tehnici concrete de obinere de rezultate care s
ajute la identificarea strategiilor optime de evoluie a firmei n situaia
concret existent la un moment dat.
Deoarece scopul acestui capitol este doar unul descriptiv nu se va
insista pe descrierea amnunit a modelelor sau tehnicilor enumerate ca
posibil de aplicat la fiecare proces desfurat n cadrul firmei, urmnd ca o
analiz matematic riguroas s fie fcut n capitolele urmtoare.

n general o firm de dimensiuni mici sau mijlocii este structurat pe

urmtoarele compartimente (vezi figura alturat):
Departamentul
vnzri

Producie
Proiectare - Design
Marketing
Contabilitate
Vnzri

PRODUCIE

Recepie

Proiectare
Design
Contabilitate
Recepie
Marketing

1. Recepia
Recepia este unul dintre punctele centrale ale firmei, avnd un rol
vital n transmiterea informaiilor n cadrul firmei. Toate telefoanele din
exterior sau interior sunt direcionate spre acest punct i prin sistemul de
linii telefonice interne i/sau alte mijloace de comunicare interne angajaii
din cadrul recepiei pot lua legtura n orice moment cu oricine din orice
punct al firmei.
De asemenea, n zona recepiei se afl i camerele destinate
ntlnirilor de afaceri cu clienii sau furnizorii firmei, este locul n care au
loc ocazional ntruniri operative ale conducerii, este spaiul destinat
pauzelor de cafea ale angajailor firmei, aici sunt luate interviurile pentru
angajare i locul n care sunt primii i ateapt vizitatorii sau alte persoane
care au legtur cu firma.
Una dintre cele mai importante funciuni ale recepiei este cea de
marketing. Clienii care vin la firm pot vedea aici pliante, fotografii,
brouri, afie, descrieri si mostre de produse oferite de firm.
Angajaii din zona recepiei au de asemenea i urmtoarele
ndatoriri:
- Fac aranjamentele i programrile pentru verificrile i testele
anuale ale produselor privind certificarea calitii acestora;
- Supravegheaz livrarea produselor;
- Programeaz i planific sarcinile de lucru pentru toi angajaii
firmei.
De asemenea, aici pot fi expuse piese de schimb, auxiliare pentru
produsele principale ale firmei, suveniruri etc., care pot ajunge de obicei s

acopere, la unele firme, peste un sfert din veniturile totale ale firmei. De fapt
ele pot reprezenta o parte att de mare din profit nct pentru
comercializarea acestora poate exista un departament special.
Sarcinile ndeplinite de acest departament sunt n special:
- gestionarea i completarea formularelor contabile legate de clieni
i autoriti civile din domeniu de activitate al firmei;
- pregtirea, mpachetarea i aranjarea transporturilor de produse ale
firmei;
- ndrumarea clienilor spre angajaii corespunztori problemelor
acestora sau spre reeaua de vnztori ai firmei;
- verificarea conturilor i obinerea plilor pentru piesele de schimb
i lucrrile de reparaii efectuate (cri de credit, schimb, cash,
transfer bancar, scrisoare de credit etc)
n concluzie recepia este interfaa firmei cu exteriorul i din acest
motiv este foarte important n crearea imaginii firmei i n meninerea unui
contact ct mai strns al acesteia cu mediul extern.

2. Producia
2.1 Descriere
Procesul de producie poate fi descris n primul rnd prin etapele de
producie. Procesul de producie ncepe n momentul n care echipa care se
ocup cu designul produselor (dac este vorba de un produs nou) sau cineva
din conducerea firmei (dac este vorba de produse care au mai fost
fabricate) nmneaz documentaia detaliat referitoare la toat gama de
produse ce vor fi fabricate n urmtoarea etap de producie. Aceast
documentaie poate consta n documente care conin toate detaliile privind
dimensiunile, materialele, culorile etc. produselor, n abloane, prototipuri,
schie sau fotografii ale produselor etc.
De exemplu, dac este vorba de o fabric de produse din polietilen
(sfori, placi, pungi, saci etc.), cineva din conducere va nmna celor care
supravegheaz mainile care transform bobiele de polietilen (materia
prim primit de la rafinrii) n folie de polietilen de o anumit consisten,
grosime, culoare etc., fie parametrii dorii, fie codul produsului dorit fie pur
i simplu cteva mostre din acesta.
Aceast folie urmeaz s fie ulterior splat, decupat, lipit,
mpletit, cusut, vopsit etc., n vederea obinerii produselor finite dorite.

Dac produsul final este format din mai multe componente etapa
final va consta n asamblarea acestora, ambalarea, etichetarea i transportul
lor la depozit sau clieni.
Pe parcursul produciei i la final este necesar verificarea
produselor pentru eliminarea rebuturilor, eliminarea imperfeciunilor de
structur, culoare, form etc.
Dac este vorba de un nou produs este esenial ca orice defect de
concepie sau fabricaie s fie identificat ntr-o faz incipient a produciei,
deoarece este evident mult mai ieftin s refaci culoarea, grosimea sau
compoziia foliei dup civa metrii produi dect dup fabricarea unui lot
ntreg de pungi sau saci de polietilen.

2.2 Aspecte teoretice

Exist o multitudine de variante teoretice referitoare la modul de
organizare a procesului de producie, varianta concret care este aplicat n
fiecare caz n parte depinznd evident de specificul ntreprinderii n cauz
(produse standardizate de producie mare, produse complexe cu multe
variante posibile de serie mic, comenzi unicat ale fiecrui client n parte
etc.)
Dintre cele mai cunoscute teorii amintim:
- producie pe produs / lot / flux
o producie pe produs = cazul n care firma i folosete toi
factorii de producie pentru fabricarea unui singur produs
la un moment dat. Acest tip de producie se utilizeaz de
obicei la produse unicat sau de serie foarte mic;
o producie pe loturi = cazul n care fiecare operaie din
procesul de producie este efectuat pe un lot de produse,
nainte ca acesta s fie trimis pentru a fi prelucrat n
urmtoarea etap de producie;
o producie n flux = cazul n care producia are loc ntr-un
flux continuu, produsele trecnd individual pe rnd de la o
operaie la alta. Acest tip de producie este specific cazului
fabricaiei de serie mare n care produsele sunt
standardizate i pot fi efectuate utiliznd o linie de
producie.
- producie intensiv manual / mecanizat
o intensiv manual = cazul n care valoarea produselor este
dat n principal de cheltuielile cu munca manual;

o intensiv mecanizat = cazul n care pentru fabricarea

produselor sunt utilizate n special maini, roboi etc.. Este
tipic produciei industriale (maini, metalurgie etc.)
Metoda utilizat depinde de urmtorii factori:
dimensiunea companiei: firmele mici sunt deseori n
situaia de a nu-i putea permite echipamente tehnice
scumpe sau, chiar dac i-ar putea permite,
dimensiunea produciei nu ar justifica costurile
acestora;
costul factorilor de producie: chiar dac ar exista un
utilaj disponibil pentru o anumit operaie nu are
rost sa-l folosim dac operaia s-ar putea efectua mai
ieftin manual;
produsul fabricat: anumite produse se preteaz mai
bine la a fi produse mecanizat dect altele. Astfel,
produsele standardizate care sunt fabricate continuu
n cantiti mari sau foarte mari sunt mult mai
susceptibile de a fi produse mecanizat dect
produsele sau serviciile cu pronunat aspect
individual.
- costul produciei: activitatea oricrei firme implic o mare
varietate de costuri, cele mai cunoscute modaliti de clasificare a
acestora fiind n costuri fixe i costuri variabile:
o costuri fixe: a cror valoare nu depinde de volumul
produciei (chirii, dobnzi, costuri cu securitatea etc.);
o costuri variabile: a cror valoare depinde de volumul
produciei (materii prime, salarii, energie etc.)
sau n costuri directe i costuri indirecte:
o costuri directe: acestea sunt similare cu costurile variabile
i reprezint costuri care pot fi atribuite direct fiecrei
uniti de bun produse (materii prime, ambalaj, timpul de
munc necesar producerii unui bun (dac acesta poate fi
identificat foarte precis) etc.);
o costuri indirecte: cunoscute n practic sub denumirea de
supracosturi i sunt n general costuri care nu sunt legate
imediat de produse (marketing, distribuie, costuri cu
angajaii auxiliari produciei: secretariat, contabilitate,
financiar, administraie etc., cheltuieli cu cldirile: chirii,
lumin, nclzire, etc., facturi ca: telefon, internet etc.).

- eficiena produciei: este vital pentru o ntreprindere s se

asigure permanent c desfoar o activitate eficient, chiar dac
firma este lider n domeniu sau este n plin expansiune, mai ales
dac acioneaz pe o pia foarte competitiv. Exist mai multe
metode de a msura eficiena unei firme, cele mai cunoscute fiind
cele care utilizeaz indicatori ca:
o costul mediu: se calculeaz cu formula:
costul mediu =

cheltuieli totale (u.m.)

output (u.fizice)

i reprezint cheltuielile necesare fabricrii unei

uniti de produs.

o productivitatea factorilor de producie:

productivitate factor de producie =

output
cantitatea de factor de productie utilizat

Acest indicator, dei destul de util n msurarea eficienei

activitii unei firme, necesit o foarte precis definire,
altfel concluziile trase pe baza acestuia vor fi inutilizabile
sau chiar duntoare: de exemplu se ia n calcul ntreaga
cantitate de factor de producie consumat sau doar cea
implicat direct n producie?

2.3 Detalierea produciei

n aceast parte intr toate specificaiile referitoare la procesul de
producie, detalierea produciei pe tipuri de produse, a produselor pe
subcomponente, operaii i suboperaii, a angajailor responsabili cu fiecare
din activitile de producie etc., astfel nct s reias foarte clar care este
ordinea operaiilor, unde se execut fiecare din acestea, cine se ocup de
fiecare dintre ele i care sunt responsabilitile fiecrui angajat din firm
pentru ca orice disfuncionalitate s poat fi, dac nu prentmpinat, cel
puin identificat cu rapiditate i nlturat.

2.4 Decizii legate de producie

a) Decizii legate de procesul de producie
Aceste decizii sunt luate dup o analiz detaliat a diferitelor etape
ale produciei i vor avea ca rezultat modul n care va fi organizat sistemul
produciei. Dintre cele mai importante decizii amintim:
1. produsele vor fi fabricate intensiv manual sau mecanizat?
2. cum va fi organizat producia (pe produs, pe lot sau n flux)?
3. care sunt factorii de producie necesari fabricrii produselor
proprii?
4. unde va fi localizat (geografic) activitatea de producie?
5. unde vor fi localizate n cadrul sediilor firmei fiecare din
departamente pentru ca fluxul de producie s se desfoare cu
viteza maxim posibil?
b) Decizii legate de investiii
n cadrul oricrei firme are loc o permanent reevaluare a metodelor
de producie pentru a avea sigurana c firma nu rmne n urma
concurenilor n ceea ce privete nivelul productivitii. Un aspect al acestei
evaluri permanente const n decizia de a investi sau n alegerea
momentului investiiei n noile procedee de producie aprute n lume.
Decizia de investiie parcurge de obicei urmtoarele etape:
1.

analizarea avantajelor i dezavantajelor pe care le are

implementarea noii tehnologii;

2.

analiza profitabilitii investiiei.

Este evident c unul din cei mai importani factori n luarea
deciziei de a investi ntr-o nou tehnologie este costul acesteia.
n mod normal fiecare firm i poate permite s utilizeze mai
multe tipuri de utilaje sau maini existente pe pia, de aceea
trebuie aplicat o metod riguroas de departajare a acestora
pentru a o identifica pe cea optim. n general valoarea unei
tehnologii este dat de profitul viitor pe care l va aduce aceasta.
n practic economic se utilizeaz n principal dou tehnici de
evaluare a acestui profit viitor:

venitul mediu ateptat;

perioada de amortizare a investiiei.

Evaluarea acestor indicatori se face pe baza previziunilor

asupra veniturilor suplimentare aduse de fiecare tip de investiie
posibil. Rmne de vzut dac firma va alege varianta cu
perioada de amortizare minim sau varianta cu profitul net viitor
maxim.
n exemplul de mai jos au fost studiate dou variante posibile de
investiie, evideniindu-se n primul tabel valoarea investiiei i veniturile
suplimentare viitoare pentru fiecare din cele dou variante iar n al doilea
tabel calculndu-se civa indicatori de performan pentru fiecare din cele
dou variante:
Anul:
V1
V2

cost:
$20,000 $16,000 $14,000 $9,000
$40,000

5
$6,000

cost:
$50,000 $45,000 $25,000 $20,000 $15,000
$125,000

Venit
total
V 1 $40,000 $65,000
V 2 $125,000 $155,000

Perioada
de recuperare

2
ani
7

3 ani si 3 luni

Valoare Profitul net Profit mediu anual (profit anual

investiie (Venit-Cost) (profit net/numr ani) /cost) x 100
$40,000
$25,000
$5,000
12,5%
$125,000
$30,000
$6,000
4,8%

Dup cum se vede din tabelele de mai sus, dei varianta unu aduce
un profit total i mediu mai mic dect varianta 2 totui amortizarea se face
mai repede cu peste un an, iar rata profitului este cu mult mai mare (12,5%
fa de 4,8%). Varianta 2 implic un efort investiional mult mai mare i de
fapt este posibil ca 4,8% s fie chiar mai mic dect dobnda la depozite n
banc, fiind deci mai profitabil s ii pur i simplu banii n banc dect s-i
investeti n varianta V2. Din acest exemplu se vede c alegerea greit a
criteriului de selecie (de exemplu profitul total) poate duce la alegerea unui
proiect total neeficient, astfel nct departajarea proiectelor trebuie fcut cu
maxim atenie, lundu-se n discuie ct mai multe aspecte legate de
acestea i, nu n ultimul rnd, bazndu-ne pe flerul i experiena liderilor
firmei.
3. Analiza valorii prezente a veniturilor viitoare estimate
Aa cum s-a observat i n paragraful precedent, n analiza unui
proiect este foarte important rata dobnzii pe piaa financiar. Astfel, o
sum de bani viitoare are o valoare mai mic prezent, att pentru faptul c
ea ar fi putut fi obinut atunci punnd la banc o sum mai mic n prezent
ct i din cauza inflaiei. Deoarece investiia are loc n prezent iar veniturile
vor veni n viitor, pentru o evaluare corect a valorii unei investiii este mult

mai potrivit s estimm profiturile n valoare prezent pe baza ratei dobnzii

curente pe pia dect n valoare absolut. Astfel, n valoare curent i n
ipoteza unei rate a dobnzii de 10%, cele dou variante ar aduce un profit de:
5
V i1
- Cost(V1) = $51,796 $40.000 = $11,796
V1:
r i
i =1
(1 +
)
100
5
Vi 2
V2:
- Cost(V2) = $124,402 $125.000 = -$598
r i
i =1
(1 +
)
100
deci varianta V2 ar duce chiar la pierdere.
n aceast analiz este uzitat i pragul minim de rentabilitate, privit
ca rata maxim a dobnzii pentru care investiia ar fi nc profitabil (venit
total prezent investiia). Un proiect este cu att mai profitabil cu ct pragul
minim de rentabilitate este mai mare. Astfel, pentru varianta V1 de 11,706%
iar pentru varianta V2 aceast rat este de 9.764% deci, nc o dat, varianta
V1 este mai profitabil.

4. Alegerea variantei care se potrivete cel mai bine situaiei firmei

Este evident c factorii analizai mai sus nu acoper n totalitate
situaia concret, putnd exista muli ali factori care pot influena decizia
conducerii firmei, cum ar fi cei legai de planurile de viitor ale acesteia, de
factorii de risc, factori subiectivi etc. n plus un manager valoros este cel
care tie s ia decizii bune chiar i cnd aparenele (adic informaiile
publice existente) ar duce la o alegere greit, el bazndu-se pe factori
subiectivi (experiena proprie, fler etc.) sau pe informaii neoficiale, relaii
etc. Pn la urm valoarea unui manager se msoar nu prin suma de bani
adus firmei ci prin suma de bani adus peste suma normal realizabil.
n concluzie, decizia ar trebui luat pe baza unei analize economice
riguroase dar nu trebuie subestimat niciodat rolul unui manager valoros.
c) decizii privind managementul resurselor umane
n general firmele mici i mijlocii nu au o activitate att de complex
nct s aib nevoie de existena unui departament destinat special
gestionrii resurselor umane. Aceast sarcin este ndeplinit de o varietate
de oameni din cadrul firmei. Astfel, angajaii din departamentul de
contabilitate au n responsabilitate plata salariilor i pontarea venirii i
plecrii angajailor de la lucru, eful fiecrui departament susine i
supravegheaz activitatea angajailor din propriul departament iar
managerul ef (sau chiar patronul firmei) are grij permanent ca angajaii si
s fie mulumii i motivai (cel puin ntr-o firm ideal).

Dintre aspectele legate de managementul resurselor cele mai

importante sunt:
1. motivarea angajailor firmei
Exist o multitudine de teorii 1) care au fost dezvoltate de-a lungul
ultimilor ani referitoare la cum ar putea fi motivai angajaii unei firme,
printre cele mai cunoscute fiind:
Taylorism;
McGregor (Teoria X i Teoria Y);
Maslow ierarhizarea nevoilor;
Fredrick Herzberg anii 60.
2. comanda i controlul angajailor i activitilor din firm
Cea mai fidel oglind a relaiilor ef-angajat este dat de
organigrama ntreprinderii. Aceste relaii trebuie definite de aa natur
nct nici o persoan s nu fie suprancrcat de sarcini, nct fiecare s tie
exact n faa cui trebuie s rspund pentru aciunile sale i ordinele crui
angajat trebuie s le execute precum i care sunt responsabilitile i
drepturile sale n cadrul firmei.
3. pregtirea personalului
Cel puin pentru slujbele care necesit o nalt sau foarte nalt
specializare, n afar de necesitatea unei perioade apreciabile de pregtire n
coal, este necesar, n plus, o perioad apreciabil pentru obinerea unei
experiene de lucru suficient pentru a le putea efectua nesupravegheat. n
plus, n aceste cazuri, de obicei este necesar ca angajatul s studieze
continuu mult timp dup aceea. O mai bun pregtire a angajatului va atrage
n mod normal o cretere a productivitii acestuia.
Exist o varietate de modaliti de a efectua aceste pregtiri,
cursurile putnd fi inute de angajai ai firmei (cursuri interne) sau de teri
(cursuri externe), n timpul lucrului angajatului sau n afara lucrului etc.,
firma rmnnd s aleag varianta cea mai potrivit n fiecare caz.
Perioada de pregtire reprezint, evident, un efort de timp i de bani
pentru firm, uneori foarte mare, de aceea este important pentru aceasta ca
angajaii s rmn s lucreze aici pentru a aduce prin activitatea lor cel
puin profitul care sa acopere cheltuielile cu pregtirea lor.
Pentru a evidenia capacitatea firmei de a-i reine angajaii se
folosete de obicei indicatorul nlocuire a forei de munc exprimat prin:
Numr angajai care prsesc firma ntr-o perioad dat de timp
Numrul mediu de angajai ai firmei
1

Vezi anexa I

Conducerea firmei este chemat s identifice motivele pentru care

prsesc angajaii firma iar n cazul creterii indicatorului de nlocuire
trebuie s identifice rapid modalitile de contracarare a motivelor pentru
care angajaii prsesc firma.
d) decizii legate de costuri
1. ncadrarea costurilor firmei potrivit poziiilor din actele contabile
n general problema gestiunii costurilor firmei cade n sarcina
departamentului contabilitate i repartizarea costurilor pe categorii de
costuri este o procedur destul de standardizat, conform legislaiei i
regulilor contabile aplicate n ara respectiv.
Totui, pentru anumite categorii de costuri rmne la latitudinea
contabililor firmei s distribuie aceste costuri pe poziiile contabile
corespunztoare.
2. identificarea costurilor implicate de producerea fiecrui din
produsele firmei
Aceast etap este esenial n vederea stabilirii preului de vnzare a
produselor. n general, pentru analiz sunt luate n considerare trei metode
de evaluare a costurilor:
costuri totale
costuri de absorbie
costuri marginale
Rmne ca firma s decid care modalitate se potrivete cel mai bine
la fiecare tip de produs.
3. msurarea eficienei cheltuielilor fcute n scopul stabilirii pe ce
i n ce cantitate vor fi cheltuii banii.
Eficiena cheltuielilor este strns legat de eficiena factorului de
producie cruia i-au fost destinate. Dup natura acestuia se va stabili care
este cea mai potrivit metod de msurare a eficienei i care este relevana
acesteia.
Astfel, dac este vorba de investiii n pregtirea personalului, este
necesar s decidem care este creterea productivitii datorat mbuntirii
cunotinelor i experienei acestuia. Dac este vorba de achiziionarea unui
nou utilaj vom calcula creterea produciei i a profitului adus de
funcionarea acestuia. Dac este vorba de aplicarea unei noi proceduri ntr-o
activitate vom msura efectele implementrii acesteia asupra mediului de
lucru i asupra profitului. Cele mai comune aspecte sunt legate de:

raportul munc manual / mecanizat;

reducerea nivelului costurilor indirecte;

tehnici de mbuntire a organizrii produciei (n special cele

din domeniul cercetri operaionale);
proiectarea uzinei;
specializare i standardizare;
automatizare/computerizare.

e) decizii legate de preul de vnzare al produselor

Aici intr n discuie diferitele modaliti mai mult sau mai puin
cunoscute de formare a preurilor (a fost pstrat terminologia englez
deoarece traducerea n romn poate denatura sensul noiunii respective):
- Absorption costing(costul de absorbie) - se separ costurile n
costuri de producie i costuri din afara produciei (cu vnzarea,
administraia etc), pentru acestea din urm aplicndu-se o
tehnic prin care s se regseasc n preul produsului (s fie
absorbite n preul de vnzare).
- Cost-plus pricing obinut n competiia de monopol sau
oligopol prin adugarea unui suprapre la nivelul mediu al
costului variabil.
- Contribution pricing acoper toate costurile directe plus o
contribuie pentru costurile indirecte i profit
o Pre distructiv este utilizat n ncercarea de a elimina
competiia. Ideea este de a micora preul pn la nivelul la
care adversarii ar da faliment. Este clar c metoda trebuie
aplicat doar n cazul n care exist sigurana c adversarii nu
pot suporta acest pre, altfel i (sau numai!) firma care aplic
aceast strategie va da faliment.
o Pre imitativ sau Preul pieei preul este fixat la nivelul
celui mediu de pe pia (dac acesta nu e sub cel pe care i-l
poate permite firma).
o Preul ofertei este cel mai mic pre pe care l poi obine
dac studiezi piaa produsului (serviciului) respectiv.
- Preuri de pia
o Market Skimming este aplicat cnd firma este unica
furnizoare a produsului respectiv. Acest pre este mai mare
dect cel normal pe ideea c firma trebuie s profite ct de
mult poate de faptul c e unicul furnizor pe pia. Totui,
preul nu poate fi prea mare pentru a nu ndeprta complet
cumprtorii.
o Penetration Pricing Este mai mic dect cel normal pe
pia (cel oferit de firmele deja existente) i este utilizat
pentru a atrage clienii pn ce acetia se obinuiesc s

cumpere de la firma (magazinul firmei) respective, apoi este

adus la valoarea pieei.
o Price Discrimination Este o tehnic prin care firma
practic preuri diferite la acelai produs, n funcie de timp
(de exemplu preul impulsului n telefonie), n funcie de
client, zon etc., pentru a maximiza vnzarea.
o Pricing to Customer Expectations necesit studii de pia
periodice i reprezint preul considerat normal de
cumprtori aa cum reiese din studiile efectuate.
o The Use of Sales and Discounts preul mult mai mic
aplicat la aa zisele lichidri de stocuri, pentru a vinde
produsele care nu mai sunt la mod sau de sezon etc.
f)

tehnici de luare a deciziilor

Principalele dou tehnici de luare a deciziilor sunt:

Analiza drumului critic (ADC)
i.
Prin utilizarea arborilor de decizie
ii.
Analiza drumului critic const n reprezentarea procesului de
producie printr-o diagram asemntoare celei din figura de mai jos, n care
sunt evideniate procesele i ordinea efecturii acestora. Utiliznd aceast
tehnic putem vedea, de exemplu, care va fi efectul unei investiii n
achiziionarea unui nou utilaj i decide dac merit sau nu s facem aceast
investiie sau care ar fi varianta optim de aciune n cazul desfurrii unei
activiti complexe.
Este una din metodele clasice de analiz specifice cercetrii
operaionale, prezentarea metodei fiind fcut pe larg n crile i cursurile
de cercetri operaionale menionate n bibliografie, astfel c nu se va insista
pe descrierea metodei n acest capitol.
De asemenea, exist o multitudine de soft-uri destinate rezolvrii
cazurilor concrete, cum sunt QM, WINQSB, MSProject etc, motiv pentru
care metoda este utilizat n majoritatea firmelor, indiferent de dimensiunea
acestora.
A
C
2
F
5
1
D

3
E

Utilizarea arborilor de decizie const n reprezentarea tuturor

variantelor posibile de investiie pentru o zon a produciei susceptibil de
mbuntiri i analiza fiecreia n parte i a ntregului arbore n ansamblu.
Astfel, n cazul deciziei de a achiziiona un utilaj mai performant dect cel
existent pot aprea cazurile:

s se menin n funciune vechiul utilaj;

s se cumpere un nou utilaj;
s se nchirieze un nou utilaj;
operaia efectuat pe utilajul respectiv s fie efectuat de o alt
firm;

Arborele asociat va avea urmtoarea form:

meninerea vechiului utilaj
cumprarea unui nou utilaj
nchirierea unui nou utilaj
efectuarea operaiei de teri

2.5 Probleme privind producia

n lumea real a afacerilor exist o multitudine de restricii de care
trebuie s in cont firma n deciziile i aciunile acesteia. Este de aceea
foarte important s se cunoasc cum trebuie abordat fiecare din acestea i
cum pot fi obinute informaii de ncredere (dac pot fi obinute!) privitoare
la tehnologia de producie a firmelor concurente.
n cazul n care firma acioneaz ntr-un mediu puternic competitiv
este vital s se analizeze n fiecare moment posibilitile de cretere a
eficienei prin identificarea zonelor cele mai susceptibile de a face obiectul
unor mbuntiri ulterioare.
De asemenea, pentru succesul pe termen lung n afaceri este necesar
stabilirea i respectarea permanent de strategii i politici privind activitatea
i dezvoltarea firmei, pentru ca firma s fie pregtit s fac fa dinamicii
mediului economic.
Trebuie ca n permanen firma s-i pun problema eficienei
modalitilor de pregtire a angajailor i s descopere care sunt modalitile
prin care poate convinge angajaii s nu prseasc ntreprinderea dup
efectuarea stagiului de pregtire sau specializare.

Este important ca firma s aib mereu n vedere creterea

posibilitilor de investire n viitor, s analizeze variantele de a obine banii
necesari (mprumuturi, vnzri de aciuni, nchirieri, utilizarea profitului
propriu etc.) i, nu n ultimul rnd, s fie mereu atent la oportunitile care
apar pe pia.

2.6 Controlul calitii

Controlul calitii implic dou aspecte:

managementul caliti: const n modul n care firma organizeaz activitatea de control a calitii produselor;
controlul calitii: const n stabilirea criteriilor dup care este
stabilit calitatea unui produs.

n stabilirea metodologiei de efectuare a controlului este implicat

att firma ct i organizaiile guvernamentale sau nonguvernamentale de
certificare a calitii.
Una dintre cele mai noi viziuni asupra efecturii controlului de
calitate este managementul total al calitii, variant n care calitatea
produselor este controlat pe toat durata procesului de producie i toi
angajaii firmei sunt responsabili de calitatea acestora.
Problematica este larg studiat n special de disciplinele
merceologiei, existnd teorii ntregi despre tehnica de eantionare a
produselor ce vor fi verificate n cazul loturilor mari de produse i a modului
de stabilire a nivelelor de calitate. De asemenea trebuie luate n considerare
costurile implicate de efectuarea controlului de calitate i trebuie evaluate
problemele care ar aprea dac nu s-ar efectua un control corespunztor al
calitii.
Modul cum este tratat problema calitii produselor este cea care va
proba seriozitatea firmei i va determina n final succesul produselor firmei
i volumul vnzrilor.

3. Proiectare - Design
3.1 Descriere
Nu este obligatoriu ca o firm s aib neaprat un departament de
proiectare sau design al produselor (de exemplu firmele de comer) dar, dac
ne referim la o firm de producie de dimensiuni mici sau mijlocii care
acioneaz pe o pia pe care nu deine n nici un caz monopolul asupra
tipului general de produse pe care l ofer, atunci apare aproape evident c

singurul mod de a ctiga, menine sau impresiona consumatorii este

continua varietate a ofertei. Deoarece aceast varietate nu poate nsemna de
fiecare dat o revoluie n domeniul de activitate respectiv(firma nu are nici
resursele necesare pentru cercetri de amploare n domeniu, nici timp pentru
testarea noilor produse i nici nu e de crezut c poi avea tot timpul idei
fantastice n acelai domeniu de activitate) pn la urm 99% din schimbri
constau n modificarea aspectului sau a prezentrii. De exemplu, o firm de
produs ambalaje din polietilen nu va schimba n nici un caz procedeul de a
produce polietilena, nu va inventa tot timpul alt tip de ambalaje (va face tot
pungi, saci, sticle etc.) dar va schimba aproape constant forma, culoarea,
imprimeul etc. de pe aceste ambalaje.
Dimensiunea acestui departament depinde de complexitatea
produselor fabricate, fiind necesare, de exemplu, cu totul alte cunotine
pentru partea mecanic dect pentru aspectul exterior sau compoziia
materialelor utilizate.
Cel mai probabil producia firmei va fi mprit n dou tipuri de
produse:
a) produse standard, pentru care volumul produciei va fi mare sau
foarte mare, fabricate pe baza unor specificaii deja existente,
testate deja pe pia i pentru care firma nu-i propune (cel puin
n viitorul apropiat) s le aduc modificri;
b) produse speciale, care sunt unicat sau de serie foarte mic,
fabricate fie ca urmare a unor comenzi speciale ale clienilor, fie
experimental sau pentru a testa piaa.
Este evident c cea mai mare parte din activitatea departamentului de
proiectare i design este alocat produselor din a doua categorie. Diferenele
dintre cele dou tipuri de produse (privite din punctul de vedere al
departamentului proiectare-design) pot fi sintetizate n tabelul de mai jos:
Produse standard
- Dezvoltare treptat a designului actual
pentru a menine produsele la nivelul
mbuntirilor din domeniul
materialelor i echipamentelor utilizate
- necesit certificare a calitii din partea
autoritilor abilitate numai designul, nu
i fiecare produs n parte
- este nevoie doar ocazional de modificri
de design i acestea de mic amploare

Produse speciale
- fiecare produs necesit
un desing propriu

- fiecare produs necesit

propria certificare a
calitii
- fiecare produs are
design propriu

Procesul de proiectare i design presupune n general parcurgerea

urmtoarele etape:
- definirea exact a parametrilor noului produs;
- efectuarea schielor i desenelor noului produs;
- construirea unui model;
- testarea parametrilor modelului;
- elaborarea specificaiilor detaliate ale produsului.
Evident c procedura poate varia foarte mult, n funcie de specificul
firmei.
Departamentul design este de asemenea cel n care firma depune cel
mai mare efort privind pregtirea personalului, fiind necesar o lung
perioad de acomodare a angajailor la specificul produselor firmei precum
i o pregtire anterioar n domeniu pentru ca acestea s poat avea
responsabiliti complete n activitatea depus.

3.2 Aspecte teoretice

Pentru ca un produs s aib succes pe pia este necesar ca acesta s
ntruneasc o serie de atribute privind designul, multe din acestea fiind
critice n ceea ce privete concepia i producia.
Produsele trebuie s:

- fie uor de folosit i eficiente, pentru a satisface ateptrile

cumprtorilor, acest aspect fiind decisiv n ceea ce privete
distribuirea pe pia a produselor de ctre comerciani;
- fie uor de ntreinut, firma oferind eventual consultan, service,
piese de schimb, garanie etc;
- nu polueze mediul nconjurtor sau s o reduc la minim;
- fie viabile comercial: chiar dac ele par nemaipomenite
angajailor firmei nu trebuie s fie scoase pe pia pn cnd nu
este verificat reacia consumatorilor la noile produse;
- aib siguran n funcionare;
- aib un aspect plcut, mai ales produsele destinate activitilor
recreative;
- fie vandabile, aspect care, pentru o gam foarte larg de produse,
depinde de ct de plcut este aspectul acestora.
Pentru a rmne competitive este necesar ca produsele s evolueze i
s se mbunteasc continuu, acest lucru obinndu-se numai pe baza unui
proces continuu de cercetare i creaie. Acest proces cere de obicei un efort
financiar considerabil, fr a avea garantat succesul i necesit o perioad de
timp considerabil pentru a se materializa ntr-un profit care s justifice
cheltuielile. n general banii trebuie cheltuii n primele stadii ale ciclului de

via al produselor, urmnd apoi o lung perioad de dezvoltare a

produsului i, dac acesta are succes, este necesar nc o perioad
ndelungat pentru ca acesta s ocupe o parte important din pia. Acest
proces este cu att mai ndelungat cu ct produsele sunt mai complexe, fiind
necesare deseori o serie ntreag de dezvoltri succesive a componentelor
pentru ca produsul complet s ajung n etapa de dezvoltare i intrare pe
pia.

3.3 Detalii ale procesului de proiectare design

Aa cum s-a vzut i n paragrafele anterioare, principalele trei
componente ale departamentului de proiectare design sunt:
- produsele standard;
- produsele speciale;
- proiectanii i designerii
n tabelul de mai jos este redat pe scurt o parte din problematica
legat de fiecare component, coninnd trsturi, detalii i probleme pe care
trebuie s i le pune i rezolve firma n scopul unei activiti eficiente a
departamentului:
Produse standard

Produse speciale

Proiectani - designeri

- care este gama de

produse din aceast
categorie?

- care este gama de

produse din aceast
categorie?

- - care sunt factorii care

determin nivelul salariului unui proiectant sau
designer?

- proporia n care
contribuie costurile
cu designul acestora
la costul final al produselor i n ce categorie de costuri se
ncadreaz acestea?

- proporia n care contribuie costurile cu

designul acestora la
costul final al produselor i n ce categorie
de costuri se ncadreaz acestea?

- - care sunt modalitile

prin care poate fi motivat
sau constrns un designer
sau proiectant pentru a
aduce un profit ct mai
mare firmei?

- care sunt cele mai

importante caracteristici legate de
design corespunztoare acestui tip de
produse?

- ce factori de producie
sunt necesari n proiectarea, designul i
producia acestui tip
de produse?

- - ce pregtire i ce experien trebuie s aib un

angajat pentru a putea
lucra n departamentul de
proiectare i design?

- ce aptitudini i
ndemnri trebuie
s ntruneasc un
angajat pentru a
lucra la proiectarea
i designul acestui
tip de produse?

- ct de experimentai
sau ce caliti suplimentare trebuie s aib
cei care lucreaz la
acest tip de produse n
comparaie cu cei care
lucreaz la produsele
standard?

- care este procedura de

evaluare pentru angajarea
unui nou designer sau
proiectant?

- ct de important
este activitatea de
cercetare i dezvoltare n obinerea
succesului pe pia a
acestor produse?

- care din caracteristicile acestor produse

le fac diferite de cele
standard?

- ce caliti trebuie s aib

un angajat din acest
departament?

3.4 Probleme privind proiectarea i designul

n general, mai ales n ultimul timp, activitatea de design i
proiectare necesit utilizarea unui instrumentar special, ncepnd de la
plana desenatorului pn la soft-uri de desing 3D sau incinte de ncercare a
produselor. n a ceste condiii apare, cel puin n cazul unei piee att de
dinamice cum este cea a soft-ului, necesitatea actualizrii acestora, fie prin
mbuntiri ale celor proprii, prin fore proprii sau apelnd la teri, fie prin
achiziionarea acestora. Una din probleme este gsirea variantei optime prin
care firma s rmn cel puin la nivelul concurenilor din domeniu.
O alt problem este legat de gsirea i/sau pregtirea unor angajai
ct mai buni n domeniu, dat fiind nalta specializare, calificare i calitile
speciale pe care trebuie s le aib acetia. De asemenea, este foarte
important s se creeze mediul adecvat pentru ca acetia s rmn fideli
firmei i s dea tot ce au mai bun.
S-a vzut mai sus c activitatea din acest departament este cel mai
greu de apreciat prin prisma profitului firmei, de aceea este forte important
s existe un control al fondurilor utilizate pentru cercetare i dezvoltare
pentru a putea estima ct mai exact profitul viitor probabil att din noile
produse ct i din cele existente.
Este de asemenea necesar o procedur prin care firma s se asigure
c nivelul produselor sale este la nivelul concurenei i c angajaii si din
acest domeniu lucreaz la nivelul specialitilor din firmele concurente.
n final, trebuie gsit acea soluie prin care, cu un efort financiar
ct mai mic, firma s rmn competitiv pe pia.

3.5 Alte aspecte legate de proiectare si design

Dei studiul design-ului n sine reprezint doar o mic parte din
studiile legate de conducerea afacerilor el reprezint o component vital a
produsului, creia orice om de afaceri trebuie sau ar trebui s-i acorde o
atenie special. Dintre aspectele pe care ar trebui s le ia n considerare
conducerea unei firme fac parte i urmtoarele:
1. Orientarea spre producie sau spre pia a firmei
Prin orientarea spre producie nelegem cazul n care productorii i
dezvolt i fabric produsele dup propriile preri asupra a ceea ce nseamn
un produs bun i apoi muncesc din rsputeri s-i conving pe consumatori
c acel produs reprezint exact ceea ce le trebuie. Acest mod de gndire este
evident riscant (s-ar putea s nu reuim s-i convingem pe consumatori de
asta) i foarte costisitor (cheltuieli cu reclama, promovarea produsului,
formarea sau schimbarea preferinelor consumatorilor etc.).
De aceea, n ultimul timp firmele tind s fie mult mai atente la
semnalele pieei i realizeaz c ar trebui s proiecteze i produc bunuri
care rspund exact cerinelor pieei i nu prerilor proprii. Ei depun din ce n
ce mai mult efort i timp pentru studii de pia care s-i asigure c tiu care
sunt cerinele acesteia, deci calitatea i cantitatea n care sunt produse
bunurile corespund ct mai bine situaiei de pe pia.
2. Analiza valorii
Analiza valorii este o tehnic prin care consumatorii se asigur c
primesc, cumprnd un produs, echivalentul banilor cheltuii. Acest fapt
provine din observaia c, dei proiectanii doresc ca produsul lor s fie ct
mai bun posibil, totui ceea ce hotrte cum va fi n final un produs este
analiza economic a acestuia. Astfel, un produs nu va putea fi exact cum l-ar
dori proiectanii sau consumatorii dac aceasta conduce la un pre de
producie (i deci de vnzare) prea mare, astfel c se va cuta un compromis
prin care un produs va fi ct de bun poate fi n limita unui pre de producie
dat. n anumite cazuri aceast nevoie de ncadrare n pre poate conduce la
realizarea unui produs aproape inutilizabil, adic pentru banii dai pe el
cumprtorul nu primete de fapt nimic n schimb (doar un deeu frumos
ambalat).
Pentru ca produsul s-i ndeplineasc nc cu succes funciile pentru
care a fost produs i s se i ncadreze n limita de pre este necesar o
strns cooperare ntre toate compartimentele firmei. Proiectanii trebuie s
verifice, n strns legtur cu angajaii din departamentul marketing, care
sunt compromisurile asupra produsului pe care consumatorii sunt dispui s

le accepte apoi s verifice, mpreun cu angajaii din departamentul de

producie, fezabilitatea diferitelor variante de produs i tehnic de producie.
Este evident c procesul este complex, dificil i de lung durat dar este
singurul care conduce la beneficii reale.
3. Patentele
Un patent este actul prin care este protejat un inventator de copierea
sau furtul propriei invenii. Aceast protecie se ntinde pe 15 ani de la
nregistrare. Pentru ca invenia s fie oficial recunoscut este necesar
aprobarea i nregistrarea ei de ctre Oficiul de Patente. Procedura de
nregistrare a unei invenii poate fi un proces de lung durat, n care
inventatorul trebuie s demonstreze c produsul (sau procesul) su este ntradevr unul complet nou.
Firmele trebuie s depun deci un efort deosebit pentru a-i proteja
propriile cercetri i pentru a se asigura c sunt singurii beneficiari (cel
puin pe 15 ani sau pn vnd patentul) ai rezultatelor activitii de cercetare
i dezvoltare.

4. Departamentul Marketing
4.1 Descriere
Activitatea i importana acestui departament depind de mai muli
factori, cum sunt:

- intensitatea concurenei pe piaa produselor firmei

Este evident c ntr-o pia cu concuren acerb trebuie ca firma s
tie exact care sunt preferinele clienilor, pentru c orice eroare de apreciere
poate duce nu numai la pierderi financiare ci chiar la falimentul firmei. De
asemenea este foarte important i cunoaterea structurii acestei concurene,
dimensiunii competitorilor etc.

- complexitatea produselor
Dac produsele sunt foarte complexe atunci firma are foarte muli
furnizori de piese componente, deci foarte multe variante de obinere a
produsului finit, dar exist cu siguran i cteva verigi slabe i anume piese
pentru care este problematic nlocuirea sau obinerea constant a acestora.
n acest caz studiul pieei are ca scop nu doar piaa de desfacere a propriului
produs ci i pieele de desfacere ale furnizorilor.

O mare complexitate atrage de asemenea i costuri ridicate sau

durate mari de prelucrare, ceea ce face i mai important analiza ct mai
exact a pieei.

- compoziia consumatorilor
Este important s cunoatem ce categorie de consumatori cumpr
produsele firmei precum i motivele pentru care o fac. Astfel, putem avea
persoane private sau particulare, cu venituri mari, medii sau mici,
profesioniti sau amatori, colecionari etc., detailiti sau en-gros-iti, copii,
tineri, oameni n vrst, brbai sau femei, din mediul rural sau urban, cu
nivel de cultur diferit etc., astfel c identificarea acestora este destul de
dificil i necesit studii amnunite ale pieei.

- preul produselor comercializate

Pentru produse de serie mare, pre sczut i consum permanent
exist o oarecare tradiie n gusturile consumatorilor i este destul de riscant
s vii cu produse total noi. Studiile n acest caz se vor axa n special pe
modul de prezentare al produsului.
Cu totul alta este situaia pentru produsele foarte scumpe, la care
consumatorii i iau mult mai multe precauii la cumprare i la care
ncearc s cunoasc ct mai bine oferta de pe pia. n acest caz cercetrile
se axeaz pe motivaia consumatorilor, pe calitatea produselor, pe oferirea
de asisten, service sau mbuntiri ulterioare ale produsului.

- nivelul veniturilor populaiei

Este general valabil c cererea este n general direct proporional cu
nivelul veniturilor pentru produsele scumpe i inelastic sau invers
proporional pentru cele mai ieftine i de calitate mai sczut.

- tipul produselor
Este evident c cercetarea pieei va depinde de caracteristicile
intrinseci ale produsului, de nevoile crora este adresat (primare, secundare
etc.), de dimensiunile produsului, de specificul su naional, de posibilitile
de transport i export etc.

- numrul firmelor existente pe piaa produsului

Pentru cazul multor firme, fiecare cu o cot de pia foarte mic i
produse cu pre sczut este mult mai util activitatea de reclam prin massmedia dect n cazul existenei a ctorva firme i/sau produse scumpe,
pentru care este mult mai eficient reclama din gur n gur, prin ntlniri
cu clienii, conferine, recepii, etc.

n final trebuie precizat c un bun marketing necesit i o orientare

adecvat a produciei, flexibilitate, existena de specialiti n domeniu n
cadrul firmei, o bun reea de ageni i o cunoatere profund a pieei.

4.2 Aspecte teoretice

Toate studiile economice spun c este important ca firma s-i
identifice ct mai exact piaa pe care acioneaz i c acest proces ncepe de
obicei printr-un studiu de pia. Totui, exist i cazuri n care acest proces
nu este att de important, ca de exemplu n cazul n care cei care produc
sunt de asemenea i consumatori ai propriilor produse, deci tiu foarte bine
care sunt preferinele consumatorilor.
Urmtorul pas const n delimitarea segmentului de pia pe care va
aciona firma i, n final, n crearea unei strategii de marketing ct mai
eficiente, care s ia n considerare activitatea de la toate nivelurile firmei i
s in cont de specificul produselor proprii.
n continuare va fi detaliat fiecare din aspectele legate de activitatea
de marketing.
1. Delimitarea segmentelor de pia
Exist mai multe modaliti de delimitare a segmentelor de pia,
dintre criteriile utilizate n acest sens fcnd parte:

- criteriul demografic: delimitarea se face n funcie de vrsta

consumatorilor sau a ntregii populaii;
- criteriul geografic: pe ri, regiuni sau zone geografice;
- criteriul comportamental: dup natura cumprturilor efectuate,
dup utilizarea dat produselor cumprate, loialitatea fa de o
marc anume etc.;
- criteriul beneficiului: dup utilizarea i satisfacia pe care o obine
consumatorul;
- criteriul socio-economic: dup statutul social i nivelul veniturilor
consumatorilor.
Fiecare din aceste criterii poate fi mai mult sau mai puin relevant
pentru fiecare firm n parte, dar pe baza tuturor acestora firma poate
construi o hart a pieei, aceasta reprezentnd un instrument foarte util de
analiz a pieei, care ajut la identificarea oportunitilor ivite pe pia.
Oricare dintre aceste criterii poate fi utilizat pentru a construi harta.

De exemplu, pe baza criteriului comportamental, n cazul produsului

rachet de tenis am putea obine:
Distracie
Amatori

Profesioniti

Competiii
Pe baza acestei hri departamentul de marketing poate vizualiza
zonele n care tind s se plaseze consumatorii propriilor produse. Astfel, o
aglomerare a consumatorilor n colul din stnga-sus va arta c marea mas
a consumatorilor sunt amatori care utilizeaz aceste rachete pentru propria
distracie iar o aglomerare a consumatorilor n colul din dreapta-jos va arta
c marea mas a consumatorilor sunt juctori profesioniti care utilizeaz
aceste rachete n competiii.
2. Mixtul de marketing
Mixtul de marketing reprezint ansamblul de tehnici utilizate de o
firm pentru a vinde un produs. Componentele acestuia sunt cunoscute ca
cei patru P:

- Pre = preul produsului ca modalitate de comparare a firmei cu

concurena. Exist dou tehnici principale n ceea ce
privete preul:
pre mai mare dect pe pia, corespunztor la
produse de lux
pre mai mic dect pe pia, pentru a obine un
volum mare de vnzri

- Produs = urmrirea ndeaproape a pieei i construirea unui

produs fcut special pentru segmentul pe care dorim
s-l ctigm pe pia;
- Promovare = vnzri promoionale, reclam, sponsorizri etc.;
- Poziie = modul de distribuie al produsului (n ultimul timp se
observ ncercri din ce n ce mai susinute de scurtare
a traseului sau a duratei distribuiei)

3. Ciclul de via a produsului

Pentru a-i putea comercializa cu succes produsele este important ca
firma s cunoasc ciclul de via a propriilor produse. n mod normal ciclul
de via al unui produs are urmtoarele 5 etape:
a) Dezvoltare
b) Lansare pe pia
c) Cretere
d) Maturitate
e) Declin
Cele cinci etape pot fi urmrite n graficul pe mai jos:
CA
Profit
Venituri din
vnzri
Dezvoltare Debut

Cretere

Maturitat

Declin
Profit

Pe acest grafic pot fi urmrite evoluia cifrei de afaceri i a profitului

de-a lungul celor 5 etape din ciclul de via al produsului.
Una din tehnicile deseori utilizate de firme este ncercarea de a
ntrzia etapa de declin a produsului fcnd ca etapa de maturitate s dureze
ct mai mult. Deoarece faza de maturitate este faza cea mai profitabil
pentru firm innd cont de faptul c produsul a ajuns deja la forma optim
i toate cheltuielile necesare dezvoltrii au fost deja acoperite cu ct aceasta
va dura mai mult cu att firma va obine mai mult profit.
4. Matricea Boston
Deoarece fiecare din produsele firmei va avea un alt grafic al ciclului
de via acesta nu poate aduce informaii clare despre activitatea firmei ca
ntreg. Cum pentru o firm este foarte important s aib o idee clar despre
situaia ntregului portofoliu sunt utilizate n acest scop tehnici de marketing
ca Matricea Boston. Aceasta const n mprirea produselor n 4 tipuri
diferite:
- produse lider: care sunt n faza de cretere a ciclului de via. Ele
au o importan deosebit n domenii cu expansiune rapid;

- surse de lichiditi: sunt produsele aflate n faza de maturitate i

au o importan deosebit pe pieele de aciuni;
- produse problem: produse care nu au avut performane prea
bune pe piee cu expansiune rapid. Dac firma nu redreseaz
aceast situaie ele ar putea pune probleme devenind o frn n
dezvoltarea firmei;
- Piedici: produse care nu au mers bine niciodat. Ele acoper o
mic parte din pieele cu cretere lent.
n final firma trebuie s verifice dac are o balan adecvat a
produselor. Ar putea, de exemplu, deveni foarte periculoas o situaie n
care firma ar avea prea multe produse surse de lichiditi fr a avea nici un
produs lider sau vreunul n perspectiva de a deveni lider. De asemenea este
ngrijortoare i o situaie cu prea multe produse piedic.

4.3 Detalii ale activitii de marketing

Principalele aspecte ale activitii de marketing pot fi sintetizate n
tabelul de mai jos:
Segmentarea pieei
- care sunt segmentele
de pia crora le sunt
destinate produsele
firmei?
- care din aceste segmente sunt cele mai
importante pentru
firm?
- care din aceste segmente sunt cele mai
sensibile la schimbri
n mediul economic?
- care din cei 4P este cel
mai important pe
fiecare segment de
pia?
- ce alte strategii de
pia sunt sau ar putea
fi aplicate pe pia?

Angajaii
departamentului
marketing
- este nevoie de un departament special pentru
marketing n cadrul
firmei?
- care din angajaii firmei
se ocup de studiul
pieei?
- care sunt
responsabilitile fiecrui
angajat din
departamentul marketing
- care sunt abilitile pe
care trebuie s le aib un
angajat din departamentul marketing?
- ct de important este
rolul angajailor din
departament

Accesorii, service etc.

- care sunt activitile
colaterale activitii
principale a firmei?
- ct de important este
activitatea de marketing pe piaa acestor
produse?
- care este strategia de
pia aplicat de
firm n cazul acestor
produse?

Referitor la angajaii din departamentul marketing, acetia trebuie s

ntruneasc urmtoarele caliti:
- s fie la curent cu ultimele nouti de pe piaa produselor firmei i
s aib cunotine ct mai detaliate despre acestea;
- s fie comunicativi;
- s fie familiarizat cu problemele pe care le au de obicei
consumatorii n utilizarea produselor firmei;
- s aib abilitatea de a menine bune relaii cu toi clienii firmei (e
mai ieftin s pstrezi un client dect s gseti unul nou);
- flexibilitate.
Activitatea principal a acestora const n:
- participarea la toate evenimentele (trguri, prezentri, expoziii
etc.) pentru a nu scpa nici una din oportunitile de a ntlni noi
clieni precum i pentru a pstra legtura cu cei vechi;
- s dea informaii (la telefon, prin pot, e-mail, fa n fa etc.)
clienilor despre detaliile de utilizare ale produselor, ncercnd s
rezolve orice problem pe care o au clienii n utilizarea
produselor firmei;
- s se informeze tot timpul astfel nct s fie mereu la curent cu
ultimele nouti legate de activitatea firmei;
- s fixeze ntlniri cu posibili viitori clieni etc.;
- s ntrein (dac exist) site-ul pe internet al firmei;
- s se ocupe de toate modalitile prin care i face publicitate
firma;
- s efectueze sau s obin studii de pia care ar putea interesa
firma etc.

4.4 Probleme legate de activitatea de marketing

n activitatea sa de marketing firma trebuie s dispun de metode sau
tehnici prin care s obin informaiile despre pia, s fac acest lucru cu un
efort financiar minim etc. Astfel, firma trebuie s:
- cunoasc cele mai eficiente modaliti de a recepta reaciile
consumatorilor la produsele sale;
- tie exact ct de eficient este activitatea de marketing depus i
dac ea este ntr-adevr necesar;
- tie care sunt posibilele noi piee i cum ar putea fi ele dezvoltate;
- planifice activitatea firmei de aa natur nct s-i pstreze tot
timpul flexibilitatea necesar depirii ocurilor de pe pia;
- tie care ar putea fi viitoarele posibiliti de diversificare a
produselor i dac este oportun ca firma s-i diversifice
portofoliul;

- poat obine informaii detaliate despre competitori pentru a-i

putea evalua nivelul competitivitii proprii;
- tie cnd i pentru ce produse s fac publicitate etc.

4.5 Alte aspecte legate de activitatea de marketing a firmei

Exist o multitudine de alte teorii legate de activitatea de marketing
i afirma trebuie, dac nu s ncerce s le foloseasc, mcar s fie la curent
cu existena acestora fiind posibil s doreasc s le aplice n viitor. Dintre
acestea amintim:
1. Analiza SWOT
Analiza SWOT este o tehnic destinat a ajuta conducerea n luarea
deciziilor. n acest scop firma trebuie s-i evalueze cinstit situaia la
urmtoarele capitole:
- puncte tari
- puncte slabe
- oportuniti
- pericole externe
Prin evidenierea acestora ea va fi mult mai capabil s-i planifice
corect activitatea viitoare.
2. Micro-marketingul
Este un proces de marketing individual (pe fiecare client), astfel
nct produsele s corespund perfect ateptrilor acestuia.
3. Planificarea strategic
Existena unor strategii pe termen lung este vital pentru succesul n
afaceri al firmei. Foarte muli analiti economiti la nivel micro au depus
eforturi deosebite pentru a descoperi cum trebuie procedat pentru a obine o
planificare ct mai eficient a activitii firmei. n acest sens utilizarea
analizei SWOT, analiza ciclului de via al produselor i a altor tehnici
destinate acestui scop reprezint un instrumentar valoros la ndemna
conducerii firmei.
Profesorul Michael Porter n cartea Competitive Strategy (1980)
argumenteaz c orice firm poate alege din 5 strategii posibile:
- Negocierea forei clienilor;
- Negocierea forei furnizorilor;
- Competiia cu concurenii;
- Ameninarea intrrilor;
- Substituibilitatea produselor.

5. Departamentul contabilitate
5.1 Descriere
Dimensiunea acestui departament depinde, evident, de dimensiunea
firmei. Pentru micro-firme acest departament este inutil, ele prefernd s
apeleze la serviciile unui contabil care nu este angajat al firmei.
Dimensiunea acestuia depinde i de domeniul de activitate al firmei, o firm
de comer sau cu o gam de produse foarte mare i nregistrri fiscale
frecvente va avea foarte multe formulare fiscale de procesat i va avea
nevoie de mai muli angajai care s se ocupe de aceast activitate. Ca idee,
pentru o firm cu 100 de angajai i cu o gam sortimental medie,
departamentul contabilitate are n jur de 4-5 angajai. Activitile principale
ale acestor angajai sunt:

gestiunea conturilor;
procesarea nregistrrilor contabile;
achiziia i recepia mrfurilor;
gestiunea vnzrilor, lichiditilor etc.;
salariile angajailor i alte venituri/cheltuieli ale acestora;
plata facturilor i tranzaciile bancare;
corespondena.

Este posibil, de asemenea, ca pentru o parte din activitatea contabil

(de exemplu raportul contabil de la sfritul anilor financiari, managementul
conturilor etc.) s se fac totui apel la firme de contabilitate.
Pentru gestiunea firmei este necesar i se utilizeaz de obicei un soft
specializat, acesta fiind fie cumprat de la teri, acetia oferind i consultan
pentru acesta, fie exist un angajat destinat special scrierii, upgrad-ului i
meninerii n funciune a soft-ului i reelei firmei, avantajul n acest caz
fiind c soft-ul este personalizat i rspunde exact cerinelor firmei.
De asemenea, n afar de angajaii din acest departament, mai sunt i
ali angajai care acoper o parte din atribuiile acestuia (de exemplu
directorul general i/sau directorul de producie controleaz activitatea
angajailor acestui departament i se ocup de publicitatea firmei,
interviurile pentru angajare i alte proceduri de selecie a noilor angajai sau
produse/servicii).
n plus departamentul se ocup de toate cererile clienilor, gestiunea
activitilor colaterale activitii principale a firmei, de livrri i rezolv
situaiile de ntrziere n plat, pli n avans, depozite, penalizri etc.

5.2 Aspecte teoretice

Exist o multitudine de teorii mai mult sau mai puin relevante
despre ce nseamn i cum trebuie fcut contabilitatea unei firme. Totui,
pentru o firm este mai util s aplice un sistem de reguli contabile ct mai
simplu, uor de neles i aplicat, eficient i operaional dect s-i piard
timpul cu filozofii legate de teoria i idealul contabil. Trecnd peste toate
detaliile de zi cu zi ale activitii departamentului contabil, pentru o
persoan din afara firmei sunt importante mai ales rezultatele firmei
exprimate prin indicatori calculai la sfritul exerciiului financiar, n spe
la sfritul anului. Pe lng cunoaterea tehnicii de calcul a acestora este
foarte important nelegerea profund a semnificaiei acestora, pentru a fi
capabili s facem o analiz corect a firmei. Dintre cei mai importani
indicatori care oglindesc performanele firmei vom detalia i analiza n
continuare:

Balana contabil
Contul de profit i pierderi
Analiza indicatorii contabili
Sursele de cretere a capitalului firmei

1. Balana contabil
Balana contabil este una dintre situaiile financiare pe care
companiile le fac la fiecare sfrit de an pentru informarea proprietarilor
firmei (deintori de aciuni etc.). El reprezint o fotografie a situaiei
financiare a firmei la un moment dat i conine situaia activelor(bunurilor,
drepturilor) i pasivelor (obligaiilor, datoriilor) firmei la momentul
respectiv.
Balana contabil conine dou coloane (mprirea poate fi ns
fcut i pe vertical) partea din stnga (cea de sus) conine destinaiile
pentru care sunt utilizai banii firmei iar cea din dreapta (cea de jos) conine
sursele din care vin banii. Suma nregistrrilor din cele dou zone trebuie s
fie aceeai:
activ net = capital angajat
care reprezint condiia de echilibru a balanei.
Banii investii n afaceri pot fi utilizai pentru:
- achiziionarea de capital fix: bunuri cu utilizare ndelungat
(cldiri, utilaje, echipamente, computere etc.) prin care obinem
producia de bunuri sau care ajut la obinerea acesteia dar care nu
se consum total ntr-un singur ciclu de producie ci doar se
uzeaz treptat,

- achiziionarea de capital circulant: bunuri utilizate curent de firm

n producie (materii prime, lichiditi, debitori etc.) care se
consum complet ntr-un singur ciclu de producie.
Banii pot proveni fie din banii subscrii de proprietarii firmei n
momentul nfiinrii acesteia sau de acionari n momentul cnd firma
devine o societate pe aciuni sau din mriri ulterioare de capital pe baza
emiterii a noi aciuni sau din subscrieri ulterioare, suma acestora constituind
capitalul social, fie din profitul obinut de firm i neutilizat pentru plata
dividendelor sau neretrai de proprietari, numit profit reinut. ntr-o
reprezentare simplificat balana contabil are forma:
Zona active:
u.m
200

Capital fix
Capital circulant- materii prime 40
- debitori
50
- cash
20
TOTAL
110
Minus obligaii curente
(40)
CAPITAL NET

70
270

Zona pasive:
Capital social

100

Profit reinut

170

CAPITAL ANGAJAT

270

2. Contul profit i pierderi

Contul profit i pierderi conine toate nregistrrile privind activitatea
firmei de-a lungul unei perioade de timp diferind astfel semnificativ de
balana contabil care surprinde situaia financiar a firmei la un moment
dat.
El arat ct de bine i-a condus firma afacerile de-a lungul perioadei
de timp respective (de obicei 6 luni sau un an) i n esen conine
informaiile despre ct de mult a ctigat firma din vnzarea propriilor
produse sau servicii i, n paralel, ct de mult a cheltuit firma (costuri de
producie, salarii etc.). Diferena dintre sumele celor dou serii de
nregistrri reprezint profitul pe care l-a obinut firma. n esena sunt
reprezentate aceleai dou zone din balana contabil cu diferena c este
reprezentat i evoluia n timp a activului i pasivului.

ntr-o reprezentare simplificat contul de pasiv i conturi are forma:

u.m.

Venit din vnzri

500

minus Costuri i Bunuri cumprate

(200)

Profit Brut

300

minus Alte Costuri (marketing, distribuie, ntreinere etc.)

Profit din operaiuni bancare i/sau joc la burs
Alte venituri i cheltuieli (dobnzi, taxe, operaiuni extraordinare
(vnzare capital fix sau o parte din companie etc.))
Dividende

(100)
200
0
75

Profit reinut

125

Valoarea final a profitului reinut este trecut n balana contabil ca

surs de fonduri pe care le poate utiliza firma pentru dezvoltri viitoare.
Acesta poate fi utilizat pentru achiziionarea de capital fix (maini,
echipamente etc.) sau poate fi pstrat pentru activiti curente (conturi
bancare, lichiditi n cas etc.).
3. Analiza indicatorilor
Utilizarea indicatorilor contabili este una din tehnicile cele mai larg
utilizate pentru interpretarea rezultatelor contabile. Aceti indicatori ajut la
identificarea poziiei pe piaa a firmei i la efectuarea de comparaii cu
rezultatele companiilor cu domeniu similar de activitate sau care se
adreseaz aceluiai segment de pia. n continuare vor fi expui i
comentai civa dintre cei mai utilizai indicatori n acest sens:
a) Indicatori privind profitabilitatea firmei
Aceti indicatori sunt utilizai pentru a evalua ct de bune sunt
performanele firmei n ceea ce privete profitul obinut. Exist doi
indicatori principali utilizai n exprimarea profitabilitii i anume:
1. rentabilitatea capitalului angajat: acesta reprezint profitul net
obinut de firm la o unitate de capital investit:
Rentabilitatea capitalului angajat =

Profit Net
Capital angajat total

sau procentual:
Rentabilitatea capitalului angajat =

Profit Net
x100%
Capital angajat total

Acest indicator este de dorit s fie ct mai mare i n orice caz

trebuie s fie cel puin egal cu dobnda la depozite bancare oferit de bnci
(n afara cazurilor excepionale, cnd se sper ntr-o revenire financiar a
firmei).
2. intensitatea profitului: egal cu volumul profitului coninut de o
unitate valoric obinut din vnzri:
Intensitatea profitului =

Profit Net(Brut)
Cifra Afaceri

sau procentual:
Intensitatea profitului =

Profit Net(Brut)
x 100%
Cifra Afaceri

El poate fi calculat utiliznd att profitul net ct i profitul brut

obinut.
b) Indicatori privind lichiditatea firmei
Aceti indicatori msoar disponibilul n lichiditi al firmei
disponibil pentru activiti curente, firma trebuind s se asigure c dispune
n fiecare moment de lichiditile necesare operaiunilor curente sau, n caz
contrar, c dispune de suficiente bunuri care ar putea fi convertite n
lichiditi, neputndu-i permite s aib tot capitalul blocat n bunuri greu
convertibile n lichiditi. Dintre aceti indicatori cei mai utilizai sunt:
1. Lichiditi curente: calculat ca raport dintre valoarea bunuri
curente i obligaii curente:
Lichiditi curente =

Bunuri curente
Obligatii curente

Evident c firma trebuie s aib n orice moment un volum al

bunurilor curente mai mare dect cel al obligaiilor curente, deci acest
indicator trebuie s fie mai mare dect unu. De fapt el trebuie s fie chiar
strict mai mare dect unu pentru a fi siguri c dispunem n orice moment de
lichiditi suficiente s acopere cheltuielile neprevzute.
2. Deoarece n cadrul bunurilor curente sunt incluse i stocurile de
bunuri destinate vnzrii i acestea nu sunt ntotdeauna transformabile rapid

n lichiditi se folosete i o variant a indicatorului lichiditi curente n

care la numitor sunt luate n consideraie doar bunurile curente fr valoarea
stocului de produse destinate vnzrii:
Lichiditi curente =

Bunuri curente - Stocuri

Obligatii curente

De fapt firma poate avea chiar o valoare a stocurilor foarte mare

tocmai din cauz c nu le poate vinde (sunt greu vandabile) deci acest
indicator este mult mai relevant dect cel anterior. Dac acest indicator este
mult mai mic dect unu (chiar dac primul este superior lui unu) atunci
firma are de fapt probleme serioase cu lichiditile sau este posibil chiar s
nu dispun de suficiente bunuri pentru a acoperi obligaiile.
c) indicatori care reflect activitatea firmei
Aceti indicatori arat ct de eficient sunt utilizate resursele firmei i
sunt utili n evaluarea situaiei firmei i luarea deciziilor viitore:
Dintre acetia amintim:
1. profitul stocurilor
2. durata de colectare a datoriilor
modul de calculare al acestora fiind reprezentat n tabelul de mai jos:
Profitul stocurilor

Durata de colectare a datoriilor

Costul bunurilor vndute

u.m. Debitori

u.m.

Stocuri

u.m. Profit

u.m.

Interval de timp
Profitul stocurilor =
Costul bunurilor
vndute/Stoc

u.t.

Perioada de colectare a
debitelor
= Debitori / Profit x 365
(Numrul de zile)

4. Surse pentru dezvoltare

O firm poate s creasc n dimensiuni prin dou modaliti:

- creterea intern reprezint o cretere a firmei pe baza propriilor

rezultate n afaceri;
- creterea extern provine din fuziuni cu alte firme sau prin
nglobarea altor firme prin cumprarea acestora.

Motivele pentru care o firm ar dori s-i mreasc dimensiunile pot

fi foarte variate:
- pentru a-i folosi potenialul de dezvoltare la scal;
- pentru a diminua riscul: diversificarea este una din metodele
recomandate de diminuare a riscului;
- pentru a fi cotat la burs;
- pentru a-i mri profitul i implicit valoarea dividendelor
acionarilor etc.

5.3 Probleme legate de activitatea contabil

Dintre problemele care pot aprea n activitatea contabil a firmei
putem aminti:
- necesitatea ralierii firmei la toate schimbrile legislative privind
activitatea contabil din ara n care se afl firma;
- necesitatea adaptrii softului utilizat prin upgrade-uri sau scrierea
sau achiziionarea unuia nou;
- identificarea i analiza unor variante de dezvoltare viitoarea
firmei;
- este avantajoas o extindere viitoare sau e de dorit ca firma s
rmn la nivelul actual al afacerilor?
- o mare parte din activitatea contabil a firmelor mici i mijlocii
este efectuat contra cost de teri (firme specializate n
contabilitate). n viitor ar fi de dorit ca aceast munc s fie
realizat n cadrul firmei sau ar trebui s fie i mai mult folosii
terii?
- ce strategii ar putea adopta firma pentru a-i mbunti fluxul de
venituri viitoare?
- cum ar trebui s fie finanate investiiile viitoare, din venituri
proprii sau din mprumuturi;
- ct de des trebuie verificat situaia contabil de ctre consiliul
director?
Dintre activitile curente ale angajailor putem exemplifica:
- verificarea permanent a conturilor tuturor clienilor pentru a fi
siguri c acetia i pltesc obligaiile la timp, activitate vital
pentru a avea un flux de intrri sntos;
- monitorizarea vnzrilor firmei n sensul controlului asupra
volumului creditelor acordate clienilor, efectuarea depozitelor i
plata ratelor etc., pentru a fi siguri c volumul debitelor nu devine
att de mare nct s sufoce activitatea firmei;

- monitorizarea tuturor operaiunilor bancare efectuate (cecuri, cri

de credit, cash etc.) i nregistrarea acestora n registre, verificarea
periodic a acestora i reconcilierea periodic a acestora cu
notificrile de la banc pentru un bun control al fluxurilor de
numerar;
- previzionarea fluxurilor de numerar viitoare pentru a deine
suficiente lichiditi n orice moment pentru onorarea
angajamentelor firmei.

5.4 Alte probleme legate de activitatea contabil

Vom expune n continuare cteva din teoriile referitoare la
activitatea contabil i performanele financiare ale unei firme.
1. Contabilitate extern
Este activitatea depus de cei care utilizeaz rapoartele contabile
anuale ale firmelor, cum ar fi deintorii de aciuni interesai n schimbarea
structurii portofoliului personal, organismele guvernamentale interesate n
obinerea indicatorilor macro necesari analizei situaiei economice a ntregii
ri, unitile de cercetare i nvmnt, asociaii sau organizaii
neguvernamentale din domeniu etc. Acetia pot fi grupai n urmtoarele
categorii:
- deintori de aciuni;
- furnizori;
- competitori;
- comunitatea local;
- bancheri;
- angajai.
Pentru a asigura o consisten a indicatorilor care reflect situaia
firmelor precum i pentru a da siguran utilizatorilor n veridicitatea i
relevana acestora exist o serie de legi referitoare la modul n care trebuie
s-i calculeze i prezinte fiecare firm rezultatele. Aceasta deoarece s-a
observat c firmele uziteaz de un ntreg arsenal de metode prin care i
cosmetizeaz situaia financiar, ncercnd s ascund punctele slabe i s
denatureze n avantajul lor adevrata situaie a firmei.
Una din modalitile de a contracara aceste practici este
obligativitatea efecturii unui audit al firmei de ctre o firm de contabilitate
neutr care s certifice veridicitatea rezultatelor raportate.
2. Sisteme de contabilitate
- contabilitate n costuri la momentul nregistrrii
- contabilitate cu dubl nregistrare
- contabilitate n costuri curente

3. Flux de numerar
Toate companiile sunt obligate (din 1992) s fac un raport al
fluxurilor de numerar ale firmei ca parte a raportului contabil anual. Acesta
reprezint un sumar al tuturor intrrilor i ieirilor de numerar din timpul anului.
Monitorizarea fluxurilor de numerar reprezint o activitate vital
pentru firm. Aceasta deoarece poi pierde foarte multe afaceri profitabile ca
urmare a lipsei de numerar sau poi ajunge n situaia de a nu-i putea
respecta angajamentele (pli ctre creditori, plata salariilor, plata dobnzilor
etc.) care pot fie arunca o lumin negativ asupra firmei fie aduce firma n
stare de faliment.
Cea mai bun tehnic de a evita situaiile de mai sus este cea de
previziune a fluxurilor de numerar viitoare (att intrri ct i ieiri sau
oportuniti de afaceri) fiecare firm reuind mai mult sau mai puin s
realizeze o bun prognoz asupra situaiilor viitoare posibile.

6. Departamentul achiziii vnzri

6.1 Descriere
Acest departament se ocup, aa cum arat i denumirea, de
achiziionare a mijloacelor de producie necesare desfurrii procesului de
producie, de vnzarea propriilor produse precum i de controlul stocurilor.
Fiecare din atribuiile de mai sus necesit o activitate foarte
complex, ceea ce face ca departamentul achiziii-vnzri s fie cel mai
aglomerat din toat firma. n general o firm poate avea mii de furnizori i
mii de clieni, fiind o activitate foarte laborioas chiar i numai sortarea i
evidena acestora.
De asemenea, exist zeci sau sute de tipuri de contracte posibile,
ceea ce face ca munca de programare a tuturor intrrilor i ieirilor de
materiale din depozit s fie deosebit de alert i este nevoie de o bun
planificare pentru a nu ajunge n situaia de a nu respecta vreuna din livrri
sau a ajunge n situaia de a suprancrca depozitul.
De asemenea pot exista foarte numeroase abateri de la programarea
iniial a activitii (ntrzieri n livrare, nerespectarea contractelor etc.), pot
exista situaii de distribuire incorect a materialelor n depozit sau pot exista
probleme n transportul bunurilor i materialelor ntre departamentele
firmei, astfel nct n acest departament, mai mult dect n oricare altul, este
necesar utilizarea unor tehnici tiinifice de organizare i supraveghere a
activitii.
Datorit complexitii situaiilor posibile, controlul stocurilor se face
de obicei utiliznd calculatoarele, folosind fie soft-uri dedicate n general

activitii din depozite fie scrise special pentru a se potrivi exact specificului
ntreprinderii respective.

6.2 Aspecte teoretice

Cea mai mare parte a studiilor teoretice legate de departamentul
achiziii-vnzri se refer la controlul stocurilor. Exist o multitudine de
modele de control a stocurilor astfel nct firmele l pot alege dintre acestea
pe cel care se potrivete cel mai bine la specificul situaiei concrete existente
n firm. Indiferent care ar fi modelul ales firma trebuie s tie n ultim
instan cnd i ct s aduc n depozit.
1. Modele de stocare
Vom face n continuare o scurt trecere n revist a ctorva din
modelele de stocare:
a) Model de stocare cu aprovizionare la nivel fix al stocului
n acest model se decide ca nivelul stocului s fie ntotdeauna ntre
un nivel minim i un nivel maxim acceptabil i reaprovizionarea s se fac
imediat ce nivelul stocului se apropie de nivelul minim. Sincronizarea va
depinde de intervalul de timp care trece ntre momentul lansrii operaiunii
de aprovizionare i cel al intrrii mrfii n depozit. Evoluia nivelului
stocului n depozit are n acest caz forma:
nivelul stocului
nivelul maxim al stocului
nivelul la care se decide
reaprovizionarea
nivelul minim al stocului

t
Diferena dintre nivelul la care se lanseaz reaprovizionarea i cel
minim depinde de intervalul de timp care trece ntre momentul lansrii
operaiunii de aprovizionare i cel cnd marfa intr n depozit, numit timp de
reaprovizionare.
b) Model de stocare cu perioad fix de reaprovizionare
n acest caz reaprovizionarea se face la intervale egale de timp (de
exemplu n aceeai zi a fiecrei sptmni sau n aceeai zi a lunii). Ea poate
reprezenta o soluie foarte bun deoarece aciunea intr n rutina firmei i n
plus stocurile sunt remprosptate cu regularitate. Dac activitatea firmei
este foarte uniform modelul poate fi suficient dar el nu se va potrivi ntr-o
ntreprindere cu mari fluctuaii ale activitii, dat fiind inflexibilitatea sa.

c) Model de stocare cu meninerea nivelului optim al stocurilor

Fiecare firm are un nivel optim al stocurilor, acesta diferind evident
de la o firm la alta sau de la un sector economic la altul. n principiu
nivelul optim este de cele mai multe ori acel nivel n care costurile cu
stocarea sunt minime. n esena problema se reduce la a obine un echilibru
optim ntre costurile ocazionate de operaiunile de aducere a mrfii n
depozit i costurile necesare pstrrii acesteia n depozit.
d) Model de stocare cu aprovizionarea efectuat la momentul cnd
este cerut marfa
Deoarece costurile de stocare sunt att de mari n Japonia i recent n
Marea Britanie s-a rspndit o modalitate de stocare n care marfa este
inut n depozit timpul minim posibil, aprovizionarea fiind efectuat doar
atunci cnd este nevoie de marfa respectiv. Aceast perioad a fost redus
n anumite cazuri la nivelul orelor sau minutelor.
Aceast modalitate este ntr-adevr util pentru reducerea
cheltuielilor dar necesit un grad foarte nalt de organizare i relaii foarte
strnse cu furnizorii, fapt care poate fi obinut numai de anumite firme sau
numai n anumite ri.
2. Achiziii
ndatoririle departamentului de achiziii sunt:
- s se asigure c firma are n orice moment materia prim necesar
unui proces eficient de producie n cantitatea i la calitatea
cerute;
- s cumpere la cel mai bun pre posibil;
- s asigure aprovizionarea n cel mai scurt timp posibil astfel nct
stocul de materii prime s fie disponibil pentru orice nevoi ale
produciei;
- s ntrein relaii ct mai bune cu furnizorii;
- s se asigure c furnizorii sunt prompi i de ncredere;
Una din probleme rezid din faptul c e bine s cumperi mai mult
pentru c vei obine un pre mai bun dar nu e bine s cumperi prea mult
pentru c vor fi cheltuieli mari cu stocarea sau s-ar supraaglomera depozitul.
3. Costul stocrii
Un nivel prea mare al stocului n depozit poate atrage dup el
probleme sau costuri ca:
- depozitarea necesit spaiu iar firma pltete pentru a obine acest
spaiu. Acest cost poate fi apreciabil n cazul depozitrii unor
produse voluminoase;

- marfa nmagazinat n depozit trebuie pltit furnizorilor, deci un

volum mare al stocului nseamn o sum mare de bani blocat
care ar putea fi folosit n scopuri mult mai profitabile;
- un nivel mare al stocului necesit de obicei msuri speciale de
pstrare i ntreinere a mrfii depozitate, deci cheltuieli
suplimentare;
- fluxurile de numerar pot fi serios perturbate ca urmare a unei mari
sume de bani blocate n stocuri etc.

6.3 Probleme legate de stocare

Aa cum s-a vzut anterior, spaiile de depozitare sunt foarte
importante pentru firm, ea trebuind s dea rspunsurile optime la o serie
ntreag de chestiuni legate de stocare cum sunt:
- ce costuri necesit stocarea fiecrui tip de produs?
- ce model de stocare este cel mai potrivit pentru fiecare tip de
produs?
- ce costuri ar putea s apar dac ar aprea disfuncionaliti n
procesul de aprovizionare stocare vnzare?
- ce abiliti ar trebui s ndeplineasc un angajat al acestui
departament;
- dup ce criterii trebuie organizat spaiul de stocare?
- ce probleme ar putea s apar dac acest spaiu nu este optim
organizat?
- ce efecte are un sistem bun de control asupra profitului sau
pierderilor firmei?
- cum trebuie tratat cazul n care un furnizor nu-i respect
obligaiile?
- ce sistem de control de calitate este cel mai potrivit pentru
verificarea loturilor de produse achiziionate?
- care sunt cele mai importante aspecte care trebuie verificate zilnic
de ctre angajai etc.
n funcie de specificul firmei pot exist i alte probleme cum ar fi:

- dac produsele achiziionate de la un furnizor trebuie s aib un

certificat de calitate atunci schimbarea acelui furnizor poate
conduce la necesitatea recertificrii acelui produs;
- dac pentru un anumit produs exist un singur furnizor ce
stimulente i putem oferi pentru a ne asigura c nu vor fi probleme
legate de livrarea la timp a produselor, de calitatea acestora etc.?

n ceea ce privete aptitudinile necesare angajailor din acest

departament acestea sunt n principal:
- s fie un bun negociator n relaia cu furnizorii;
- s aib cunotine detaliate despre ce are nevoie fiecare
departament al firmei;
- s fie un bun organizator;
- s fie hotrt i determinat n aciuni;
- s fie un bun planificator al aciunilor viitoare;
- s tie sa-i organizeze eficient timpul de lucru.
Angajaii vor petrece o mare din timp la telefon pentru a face
comenzi sau pentru a se asigura c fiecare comand va ajunge la momentul
planificat, restul timpului fiind utilizat pentru a verifica starea produselor,
calitatea loturilor, nivelul stocului i pentru a asigura necesarul fiecrui
departament. De asemenea vor participa la discuiile privind noile produse
pentru a se asigura c nu vor aprea probleme la depozitarea i pstrarea
noilor produse.
O bun activitate a acestui departament va aduce beneficii imense
firmei, pentru c va atrage o cretere a eficienei produciei, va mri profitul
i va mbunti poziia firmei pe pia.

6.4 Consideraii privind activitatea de achiziii i vnzri

1. Opiunea centralizat-descentralizat
Unele firme utilizeaz un departament special care se ocup de toate
achiziiile i vnzrile firmei. Acest mod de organizare are avantajul c
firma poate s achiziioneze materialele n cantiti mari, ceea ce va face ca
preul de achiziie s fie mai mic i firma s aib un control mai bun al
organizrii i depozitrii bunurilor.
Alte firme prefer ca fiecare departament s se ocupe de
achiziionarea materialelor de care are nevoie i s se ocupe singur de
stocarea acestora. Acest mod de organizare este avantajos prin prisma
faptului c fiecare departament tie cel mai bine de ce produse are nevoie i
va putea astfel s achiziioneze exact ceea ce are anevoie i cnd are nevoie.
2. Controlul computerizat al stocurilor
Cele mai sofisticate sisteme de control a stocurilor sunt cele
asemntoare celor utilizate n supermarket-uri. Toate tipurile de produse
vor fi identificate prin coduri de bare i calculatoarele vor monitoriza
automat nivelul stocurilor avertiznd imediat ce el depete anumite valori
critice. Ele pot fi programate s sesizeze orice tip ne neregularitate posibil,
pot sesiza orice diferene de calitate faa de comanda fcut etc., uurnd

astfel considerabil activitatea de achiziionare stocare vnzare i ducnd

la obinerea unor profituri suplimentare substaniale.
3. Controlul calitii
Controlul calitii implic dou aspecte:
- managementul caliti: const n modul n care firma organizeaz
activitatea de control a calitii produselor;
- controlul calitii: const n stabilirea criteriilor dup care este
stabilit calitatea unui produs.
Una dintre cele mai noi viziuni asupra efecturii controlului de
calitate este managementul total al calitii, variant n care calitatea
produselor este controlat pe toat durata procesului de producie i toi
angajaii firmei sunt responsabili cu calitatea produsului.
Exist teorii ntregi despre tehnica de eantionare a produselor ce vor
fi verificate n cazul loturilor mari de produse i a modului de stabilire a
nivelelor de calitate, n stabilirea acestora fiind implicat att firma ct i
organizaiile guvernamentale sau nonguvernamentale de certificare a
calitii.
De asemenea trebuie luate n considerare costurile implicate de
efectuarea controlului de calitate i trebuie evaluate problemele care ar
aprea dac nu s-ar efectua un control corespunztor al calitii.

Concluzii
Din cele de mai sus rezult c problematica legat de organizarea
unei firme este deosebit de complex i variat, existnd diferene foarte
mari ntre modul de organizare i aciune al acestora.
Descrierea aciunilor, locurilor de munc, organizrii i problematicii
firmei este o etap esenial n direcia optimizrii activitii acesteia.
n descrierea din acest capitol au fost doar amintite sumar modelele
matematice sau empirice de aciune pentru rezolvarea sau optimizarea
fiecrui aspect legat de firm, care s constituie un sistem de tactici de
aciune, dar nu a fost nc creat o viziune de ansamblu asupra firmei, care
s ajute conducerea s-i formeze o imagine complet a acesteia, necesar
gsirii i aplicrii unei strategii viitoare optime.
n capitolele urmtoare se va ncerca definirea unui model care s
creeze o imagine de ansamblu asupra firmei i apoi se va trece la
identificarea unor modele care s dea indicaii despre cum poate fi condus
optimal un astfel de sistem.