UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOS GALATI

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SISTEMUL DE RELATII ALE APROVIZIONARII IN
CADRUL FIRMEI





















CUPRINS

1.Managementul aprovizionrii si desfacerii .............................................................. 3
2.Sistemul de relaii ale aprovizionrii in cadrul firmei .............................................. 5
2.1Conflicte potentiale aparute intre ariile functionale ........................................... 6
2.2COMPONENTE -> SISTEM DE PRODUCIE -> PRODUSE FINITE .................... 7
2.3Sistemul de pilotaj coordoneaza aprovizionarea si desfacerea. ...................... 8
2.4 Sistemul informaional si gestiunea corelat a aprovizionrii cu producia .. 9
Schema Sistemului de Pilotaj ................................................................................... 9
2.5Tipuri de sisteme de gestiune a produciei ...................................................... 10
2.6Echilibrul lui Nash i dilema prizonierilor din corporaii: ................................ 13
3. Sistemul de gestiune corelata a aprovizionarii cu productia. Elaborarea
planului director. ......................................................................................................... 15
3.1 Managementul departamentului de producie i aprovizionare este mprit
n cinci ...................................................................................................................... 15
mari componente: .................................................................................................... 15
3.2Managementul lanului de aprovizionare (Supply Chain Management (SCM))
................................................................................................................................... 15
3.3Sistemele MRP si ERP ........................................................................................ 17
3.4Care trebuie sa fie orizontul unui plan director? ............................................. 18
3.5Mod de elaborare a unui plan director .............................................................. 20
3.6Probleme de organizare in elaborarea planului ............................................... 21
CONCLUZII ................................................................................................................... 22
Bibliografie .................................................................................................................. 23











1.Managementul aprovizionrii si desfacerii


Aprovizionarea si desfacerea reprezint doua activitati fundamentale in
ansamblul complex al organizarii si funcionrii unei firme.
Obiectul aprovizionrii l constituie asigurarea disponibilitii asupra
factorilor de producie n cantitile necesare, la calitatea stabilit, la
termenele sau perioadele oportune i la cele mai mici preuri, din orice
sursa accesibil i legal, astfel nct prin producie i vnzare s se
asigure o poziie bun pe pia, dezvoltarea i profitul scontat.








SISTEMUL COMERCIAL









APROVIZIONAREA DESFACEREA SISTEMUL INFORMATIONAL




2.Sistemul de relaii ale aprovizionrii in cadrul firmei

Relatia comercial-producie
Funcia comerciala comunica produciei comenzile inregistrate sub forma cantitativa si
termenul de livrare a produsului finit. Normal, trebuie sa existe o informatie de retur de la
producie la comercial, relativa la posibilitatea de fabricare, incarcarea sarjelor. Natura relatiei
dintre acestea este informationala (schimb de informatii), decizionala (o decizie se ia:
caut si termenul de livrare), financiara (comanda este un angajament financiar din partea
intreprinderii).

Relatia cercetare -producie (birou de studii -producie
Biroul de studii defineste produsele si modul de realizare. Apar urmatoarele situatii
conflictuale posibile:
- produsele concepute sunt citeodata irealizabile cu mijloacele de producie pe care le avem la
dispozitie
- la fel cu relatia de marketing care vrea sa promoveze produse noi, a caror realizare pune
probleme tehnice foarte complexe.

Relatia achizitionare -producie
Apar urmatoarele situatii conflictuale posibile:
- producia doreste materii prime de calitate si la timp
- aprovizionarea doreste sa intre materii prime la costul cel mai bun (scazut) si cit mai tirziu
posibil pentru a diminua stocurile si pentru a regrupa maximum de comenzi.
Funcia de producie trebuie sa asigure un anumit numar de activitati pe care le putem
clasifica in modul urmator:
- activitati de selectie: alegerea procedeelor de producie si adaptarea lor.
- activitati de conceptie: conceptia propriu -zisa a produciei, conceptia metodelor de fabricatie.
- activitati de executie: coordonarea si lansarea activitatii la nivelul atelierului elementar de
producie, repartizarea miinii de lucru, decizii de aprovizionare.
- activitatea de control: controlul derularii operatiunilor si initierea de corectii.
Pentru a asigura aceste activitati, funcia de producie dispune de servicii specializate care
pot fi diferite de la o intreprindere la alta.

Relatia management operational-sistem informational-decizional
Sistem -ansamblul de elemente care interactioneaza pentru realizarea unui scop.
Sistemul are obiective, mediu extern, concret sau abstract, inchis sau deschis, static sau
dinamic.
Un sistem de producie trebuie sa fie considerat, inainte de toate un sistem de organizare
tehnico- sociala -economica.
Sistemul fizic cuprinde ansamblul de functii cu obiectivul de a transforma componentele in
produse finite.


2.1Conflicte potentiale aparute intre ariile functionale
In ceea ce privesc conflictele potentiale intre ariile functionale(subdiviziunile organizatorice)
implicate in managementul aprovizionarii putem spune ca o firma care ofera produse
sau servicii, atit consumatorului final, cit si unui partener industrial, trebuie
sa creeze doua subdiviziuni organizatorice distincte cu atributii ce decurg din
specificul segmentului de piata pe care il servesc. Un manager eficient va
sti sa stabileasc diferentele intre marketingul traditional si marketingul
industrial si sa le utilizeze profitabil, prin modul de organizare si control a
activitatii de desfacere a produselor, in functie de specificul tipului de piata ,
careia i se adreseaza.
Cele 2 subdiviziuni sunt cele legate de cererea derivata si cererea combinata.

Cererea derivata (sau secundara) poate fi cel mai important concept de inteles pentru un
conducator din marketing. De fapt, este un concept simplu prin care sint desemnate
cumpararile de bunuri si servicii de catre clientii industriali, nu pentru necesitatile lor
personale sau dorintele lor, ci pentru a produce alte bunuri si servicii pentru clientii lor proprii.
Iata de unde provine termenul de cerere derivata sau secundara -cererea de bunuri si servicii
industriale pe care le achizitioneaza clientii industriali, deriva din cererea de produse din partea
clientilor lor.

Cererea combinata apare in momentul in care cererea pentru un produs depinde de modul
in care acesta este folosit impreuna cu un altul sau cu mai multe. Cele doua produse impart
o cerere combinata. Un producator care achizitioneaza de la 200 la 300 de componente ce pot
fi asamblate intr-un produs final, realizeaza o cerere combinata pentru toate aceste elemente.
Deseori, cind un element component lipseste (nu conteaza cit de mare sau mic) produsul
final nu se poate asambla. Aceasta determina o scadere a vinzarilor in lant, pentru ca
producatorul cere probleme de asigurare a livrarilor ritmice de la furnizorii proprii.
Se cunoaste criza marilor produse de automobile de la GM cind principalii doi furnizori ai
firmei au incetat livrarile de componente electrice si electronice pentru fabricarea
automobilelor si astfel GM si Chrysler au inregistrat o dramatica scadere a vinzarilor.

Solutia la dispozitia managementului aprovizionarii pentru evitarea conflictelor de mai sus
consta in proiectarea de proceduri comune (standardizate) bazate pe bune practici, astfel incat
variabilele culturale generale cit si de cultura organizationala sa nu reprezinte costuri de
tranzactie prea mari.

Putem spune in final, ca a intelege modul in care organizatiile industriale achizitioneaza
bunuri si servicii reprezinta o misiune importanta pentru cunoasterea mecanismului de
functionare a pietii industriale. Astfel cunoasterea modelelor de explicare a comportamentului
cumparatorului industrial, in legatura cu studiul altor influente de ordin personal -profesional,
trebuie sa conduca la acea segmentare a pietii industriale care sa permita unei firme
desfasurarea unei activitati eficiente.



2.2COMPONENTE -> SISTEM DE PRODUCIE -> PRODUSE FINITE

Aceste functii pot fi asigurate de o masina, un om, un instrument sau un subansamblu al
sistemului de producie.
La intrare putem avea o materie prima sau un produs finit provenit din alt sistem.

Sistemul de pilotaj al sistemului fizic
Rolul sistemului de gestiune al produciei este de a elabora un ansamblu de ordine de
gestiune necesare pentru respectarea obiectivelor globale, fabricarea unei cantitati
comandate in termenul prevazut si de calitatea ceruta.
Eficienta unui sistem de gestionare al produciei depinde de eficienta managementului
operational.

Sistemul decizional
Despre ansamblul deciziilor luate de conducere se poate spune ca unele sunt evidente, cu
consecinte cunoscute si masurabile in altele, dimpotriva sunt luate in conditii d eincertitudine.
Se dovedeste ca acestea din urma sunt cele mai importante. Trebuie deci conceput un
sistem de gestiune care sa reduca cat mai mult posibil incertitudinea alegerii. Aceste
decizii pot fi clasificate in 3 categorii:
- strategice
- administrative
- operationale
Deciziile strategice : sunt acele decizii care se fundamenteaza la diferitele nivele ierarhice si
au rolul de a orienta activitatea; totalitatea acestor decizii sprijina implementarea strategiei
firmei.
Ex. strategia de producie si comerciala care influenteaza sistemul de gestiune al
produciei.
Deciziile administrative asigura organizarea resurselor si repartitia intre servicii.
Deciziile operationale se refera laexploatarea in activitatea comerciala si de producie,
utilizarea resurselor si a tehnologiilor etc.
Sistemul de gestiune al produciei este esential un centru de decizie operationala. Rolul
decidentului este de a transmite instructiuni sistemului pilotat pentru ca performanta lui sa
corespunda obiectivelor fixate in decizii strategice si administrative.
Printre deciziile operationale luate de gestiunea produciei se disting:
- decizii statice luate pentru elaborarea unui plan, a unui program corespunzator pentru
obiectivele stabilite. Aceste decizii se bazeaza pe elemente fixe la data luarii deciziei. Ele
grupeaza informatiile care se refera la trecut (nivelul rebuturilor, intirzierile sistematice ale
unui furnizor, etc.) sau la viitor (date de livrare, evolutia mijloacelor intr-un viitor apropiat).
- decizii dinamice luate, cand sistemul fizic prezinta perturbatii, pentru a mentine
performantele. Aceste perturbatii nu sunt numai interne (pene, absenteism, accidente) dar mai
ales externe (modificari urgente ale carnetului decizional, intirzieri in livrari din aprovizionare).

2.3Sistemul de pilotaj coordoneaza aprovizionarea si desfacerea.

Descompunerea sistemului de pilotaj (fig.2.4) a produciei in 3 nivele, corespunde celor 3
mari etape de planificarea produciei.

Nivel termen lung: permite elaborarea planului director al produciei plecind de la:
- informatii comerciale: comenzi ferme, optionale sau previzionale
- politica manageriala relativa la obiectivele de atins si la criteriile de luare a deciziilor
- influentele tehnice necesare: gama simplificata de fabricatie, aprovizionare critica, centre de
sarcini
- influentele agregate care sustin producia: plan director al produciei care ne da
planificarea produselor ce trebuie fabricate, incarcarea previzibila, eventual lista ansamblelor
si subansamblelor necesare, precum si lista produselor "critice" pentru aprovizionare.
Nivel termen mediu - calculul necesarului brut si metoda planificarii cererilor materiale tinind
cont de stocul existent si cel de pe linia de fabricatie (in curs).
Acest calcul se bazeaza pe de o parte la determinarea necesarului de aprovizionat si pe de
alta la ordonantarea mijloacelor de fabricatie la nivel global. Este indispensabil sa se
prevada o sincronizare intre ordonantare si aprovizionare.
La acest nivel se renunta la notiunea de comanda pentru a trece la cea de articol.
Orizontul (termen mediu) este egal cu ciclul de fabricatie impreuna cu ciclul de
aprovizionare.
Ordonantare: orizont 2 saptamini
perioada 1 zi
Calculul necesarului: orizont 2 luni
perioada 1 saptamina
Plan de producie: orizont 12 luni
perioada 1 luna
Nivel de termen scurt: ordonantare + lansare 1 zi sau 1 saptamina
Exista 3 clase de sisteme de gestiune:
- producia de serie mare (masa): tip continuu
tip discontinuu
- producia de serie mica sau mijlocie: la comanda
pe stoc
la cerere
- producie de unicate
La nivelul de termen scurt se incepe cu ordonantarea pe termen scurt si lansarea in
fabricatie. Orizontul este de la o zi la o saptamina (depinzind de durata medie a operatiilor).
Urmarirea produciei va permite colectarea informatiilor despre sistemul fizic, care impreuna
cu informatiile provenite din exterior va permite luarea deciziilor necesare la fiecare nivel. La
aceasta notiune de orizont de luare a deciziei, trebuie adaugata notiunea de perioada,
care corespunde nivelului de repunere in cauza a deciziei. De ex. un plan director al
produciei va fi stabilit pentru un an si redefinit in fiecare luna.


2.4 Sistemul informaional si gestiunea corelat a aprovizionrii cu producia
Schema Sistemului de Pilotaj

Calcule de plan de producie
Politica de conducere
Game simplificate
Informaii comerciale
Aprovizionare critic
Centre de sarcini
Starea produciei
Calcul de necesar net
Nomenclatur de fabricaie
Stocuri
Stocuri n curs
Ordonanare
Termen mediu
furnizori
Planificarea
aprovizionrii
Game
Sincronizare
Furnizori
Mijloace de
fabricaie
Ordonanare n detaliu
Disponibiliti
Mijloace
Game
Decizii de achiziionri
Decizii de fabricaie
Termen lung
Termen mediu
Termen scurt
Sistem fizic
Urmrirea produciei
Decizii de lansare a produciei
Conducerea produciei
M.P.
Produse semi-finite
(subansamble)
Produse finite





2.5Tipuri de sisteme de gestiune a produciei
Exista citeva criterii pentru a efectua aceasta clasificare:
a. cantitatea fabricata
b. complexitatea produsului (nr. de componente la intrare si nivelul transformarilor la care
sunt supuse)
c. metoda de vinzare (din stoc sau la comanda)
d. metoda de concepere (din catalog sau la cerere)
e. nivelul tehnologic
f. natura materiei prime folosite
Dupa cantitatea fabricata:
- producie serie mare
- producie serie mica si mijlocie
- producie unicate
Producia de serie mare (de masa)
Caracteristica acestui tip de producie este ca se pot folosi masini si usi specializate pentru
efectuarea uneia sau mai multor operatiuni tehnice: cantitatea de produse fabricata ne permite
o incarcare suficienta pentru acestea.
Un al doilea criteriu ne permite sa distingem doua subclase:
- producia de tip continuu
- producia de tip discontinuu
Producia de tip continuu
Este tipul de producie in care produsul sau produsele fabricate sufera, in plan tehnic,
transformari continue. Sunt in general ramurile industriale producatoare de materie prima,
care in general pleaca de la o componenta de baza, cel mai adesea, unica; aceasta suferind o
serie de transformari pana la produsul final. Sistemul fizic este format pana la produsul final.
Sistemul fizic este format din masini relativ automatizate si dispuse in serie.
In ceea ce priveste gestiunea, chiar daca se fabrica la comanda, se cauta crearea unui stoc de
produse finite pentru a satisface cererea clientului in cele mai bune termene de livrare.
Problema importanta este dispunerea in fluxul de producie a produselor pe linia de fabricatie,
pentru care, o schimbare a produsului necesita oprirea masinilor. Se cauta, prin
optimizare, sa se obtina o succesiune a produselor care sa conduca la cel mai scurt timp de
imobilizare. O alta problema importanta este urmarirea produciei: o oprire a unei masini costa
foarte scump, trebuie sa fim capabili sa intervenim foarte repede. In sfarsit, o a treia remarca:
obligatia de a lucra cu programe de fabricatie previzionale.
Producia de tip discontinuu
Cel mai semnificativ exemplu este cel din industria automobilelor. Tinand cont de
procesul de producie, se pot specializa mijloacele de producie pentru fabricarea elementelor
de baza: este principiul produciei in flux cu utilizarea masinilor de transfer specializate.
Sistemul fizic cuprinde doua parti distincte:
- fabricarea elementelor de baza
- montajul.
Se constata, in acest domeniu, o evolutie neta. Se spune: "producia de serie mare a
disparut: fluxul de fabricatie al uzinei FORD din Detroit, nu mai scoate doua masini
identice consecutiv". Asta este adevarat la nivelul montajului, dar diferit la nivelul
elementelor de baza.
Sistem fizic de serie serie mare discontinuu.
In caz fabricarii elementelor de baza sau montajul; global, aceasta industrie lucreaza pe baza
de program, ceea ce inseamna ca se definesc inainte, perioada cu perioada, cantitatile de
fabricat, cu reajustarile ce urmeaza confirmari sau nu a vanzarilor prevazute.
Inainte de a limita stocurile de produse finite (mai scumpe) se prefera mentinerea unui stoc de
produse de baza. De aceea, avem un sistem de gestiune dublu:
- pentru fabricarea elementelor de baza se lucreaza pe baza de program. Dificultatea poate
proveni din ordonantarea seriilor de fabricatie in flux si in sincronizarea timpilor operativi ai
masinilor din flux, inainte de diminuarea cantitatii de produse finale (adica este important sa
stii sa pierzi pe linia de fabricatie cat mai putin posibil, cand ajunge vestea ca produsele vor
ramane in stoc si nu trec la montaj)
- pentru partea de montaj, se cauta sa se lucreze la comanda, se scurteaza astfel si termenul
de livrare si se poate asambla masina in conformitate cu comanda clientului in ultimul
moment. In realitate, nu se poate evita un anumit nivel al stocului de produse finite.



Producia de serie mijlocie si mic
n acest caz nu se poate spune ca masinile si utilajele pot realiza un singur tip de piese.
Vom avea un sistem fizic format din masini care vor fabrica o mare diversitate de piese. Vom
avea o structura de tip "post de lucru" sau "job shop". Problema delicata este de a stabili
ordinea in care piesele vor trece la prelucrare pe masini. Chiar in acest caz, se tinde a regasi
un sistem de gestiune analog cazului precedent.
Se lucreaza in general la comanda si cateodata pe stoc daca produsul se vinde bine. Mai
exista o varianta: la cerere. Trebuie in acest caz sa se studieze conceperea produsului.

Sistemul fizic la produse de serie mijlocie si mica
Problemele intalnite sunt din urmatoarele:
1. Lucrul pe stoc: trebuie sa avem un program previzional foarte bun
2. Fabricarea la comanda: trebuie sa dispunem de un sistem flexibil (care sa se adapteze
repede)
Daca intreprinderea fabrica o familie de produse, ea va incerca sa le standardizeze, ceea ce
va permite, pentru ameliorarea termenelor de livrare, sa-si fabrice in avans piesele de baza
(deci sa lucreze pe baza de program) si apoi sa fabrice in ultimul moment produsele la
comanda. Punctele importante sunt: calculul necesarului, ordonantarea si lansarea.
3. Fabricarea la cerere: faza de conceptie este importanta, cateodata se incepe producia
cand conceptia nu e inca terminata. Fabricarea subansamblelor intra in aceasta categorie.




Producia de unicate
In general aceleasi mijloace sunt alocate pentru realizarea produsului. Este necesara
planificarea sarcinilor, activitatilor. Exista un instrument matematic cu ajutorul teoriei grafurilor
(metoda PERT).

Concluzii:
Vazand tipurile de producie si principiile de functionare adoptate de intreprinderi, se
constata ca:
1. Sistemul fizic poate avea esential doua tipuri de organizari in functie de volumul de piese
identice fabricate
2. Sistemul de gestiune va pune in evidenta o functie sau alta, urmarind propriile principii de
functionare. De ex. urmarirea produciei are o mare importanta in seria mare pentru a sti in
fiecare moment situatia si pentru a reactiona rapid in caz de pene, dimpotriva la seria mica si
mijlocie, calculul necesarului si ordonantarea au un rol foarte important.
La nivelul strategiei intreprinderii exista anumite optiuni care determina tipul de producie si deci
gestiunea ei.
a. Orientarea intreprinderii. Anumite intreprinderi sunt orientate spre piata. Ele considera
ca rolul esential este de a putea intelege si raspunde eficace la necesitatile unui segment de
piata sau a unui grup de consumatori. Altele sunt orientate spre materie si produs ele
creeaza utilitati multiple pentru produsele lor, altele sunt orientate spre tehnologie si o
urmaresc pe piata.
b. Atitudinea intreprinderii in fata concurentei. Fiecare intreprindere compara continuu
diferite variante de crestere (dezvoltare). Deciziile sale de a accepta sau de a respinge o
varianta sau alta releva ce fel de intreprindere doreste sa fie.
Unele intreprinderi se concentreaza pe o anumita piata a unui produs, acceptand ca
varianta optima numai acapararea pietii acelui produs. Aceasta conduce la conceperea
unui sistem de producie stabil, avand obiective clare, cu putine variante.
Altele au o structura si o gestiune a sistemului de producie care le permite abordarea mai
multor variante de crestere economica. Daca gama existenta de produse nu permite
cresterea dorita, intreprinderea va cauta o alta varianta pentru completarea diferentei. Avem
deci un sistem de producie care trebuie sa se adapteze repede la toate evolutiile posibile ale
produsului si structurii de producie multiple (sisteme flexibile de fabricatie).
c. Alegerea prioritatilor de competitivitate: cei patru factori principali de competitivitate sunt:
- pretul produselor: in legatura cu cantitatea, costul de producie sau de stocare
- calitatea si fiabilitatea acestor produse
- flexibilitatea produselor: adaptarea de la standard la comanda
- flexibilitatea sistemelor de fabricatie in volum -capacitatea de a accelera sau de a incetini
producia
In concluzie, se poate afirma ca este greu de a gasi un sistem de producie care sa poata
raspunde la un singur criteriu de clasificare. in general, se gasesc mai multe tipuri in acelasi
sistem de producie. De aceea, importanta cunoasterii criteriilor si diferentierii criteriilor
de decizie este majora, in ceea ce priveste activitatile de aprovizionare, vinzari si
achizitionari.


-Informatii comerciale


-Variatia stocurilor
-Necesarul brut de fabricatie
-Necesarul net de fabricatie


-Conducerea operativa













-informationala
- decizionala
-documentara








2.6Echilibrul lui Nash i dilema prizonierilor din corporaii:

Teoria jocurilor este, pentru cei care nu o cunosc, o disciplin care analizeaz matematic i
numeric calitatea deciziilor ntr-o situaie n care rezultatul deciziei tale nu depinde doar de tine
ci i de deciziile altor participani la aceeai realitate, la acelai joc, despre care nu tii nimic. A
lua o decizie bun, ntr-un astfel de context, devine o problem foarte dificil, problem pe care
Nash a simplificat-o introducnd cteva concepte i modele care permit o analiz sistematic a
situaiei.
STRATEGIC
Aprovizionare critica
TACTIC
SISTEMUL CONDUS SAU DE
PRODUCTIE
Sistemul conducator

Sistemul informational

Sistemul condus




Poate c v ntrebai ce are asta cu economia, dei nu prea cred, pentru c rspunsul e
evident: economia toat e un joc gigantic. Teoria lui Nash a permis modelarea matematic a
mediului economic, mai ales a mediilor economice oligopoliste, cu puini juctori, unde teoriile
macro-economice bazate pe eficiena pieelor nu funcioneaz. Dar teoria jocurilor e important
peste tot, mai cu seam, zic eu, n conducerea organizaiilor i chiar a societii.

Unul dintre principiile cele mai importante postulate de Nash este cel al echilibrului care-i poart
numele. Acest echilibru apare cnd mai muli juctori se afl ntr-un joc n cea mai bun situaie
n care pot fi, indiferent de ce fac ceilali juctori. Pare simplu, dar nu e. E chiar pervers. S v
dau un exemplu, simplu i celebru, cel mai simplu i cel mai celebru din teoria jocurilor: dilema
prizonierului.

Dilema prizonierului, trivial n aparen, are enorm de multe aplicaii practice. Ea ne explic, de
pild, de ce o responsabilitate mprit ntre doi oameni d mereu gre. Situaia optim apare
dac ambii se implic moderat, fiecare pe partea lui, mprind efortul. Dar dac unul nu se
implic, el poate s ctige n faa celuilalt, n sensul de a ctiga timp i resurse de investit
altundeva, n vreme ce coechipierul trebuie s-i dubleze efortul ca s fac fa. Aa c nici el
nu mai depune efort, ceea ce face ca proiectul s eueze i ambii s piard. Cu alte cuvinte,
jocurile care permit un echilibru Nash se vor ndrepta inexorabil spre el, n timp


Morala e c, n organizaii, acolo unde responsabilitatea e volens-nolens mprit, nu se pot
obine rezultate optimale dect dac se sparge ecuaia echilibrului Nash din acest umil dar
foarte revelator jocule. Pentru asta e nevoie de trei lucruri:

1.Trebuie s fie imposibil pentru cineva s aib succes individual n absena (sau, mai ru, n
dauna) succesului colectiv.
2.Ingredientul esenial care face posibil urmrirea binelui colectiv este circulaia i calitatea
informaiei.
Foarte multe dintre organizaiile cu care lucrm noi opereaz cu informaia dintr-o paradigm
de tip need-to-know, adic circul, chiar bine, informaia esenial de care ai nevoie ca s-i
faci treaba.
3.Mai trebuie, desigur, s i pot s fac ceva, adic sistemul trebuie creat n aa fel nct s-mi
permit un grad suficient de autonomie despre ce am de fcut astfel nct s pot reaciona la
stimulii de la punctul 2. Descrieri de post nguste, limitative, lipsite de autoritate, fr
posibilitatea de a angaja resurse, fac imposibil de fapt cooperarea, orict de mult ar fi ea
propovduit prin afirmaii de misiune.





3. Sistemul de gestiune corelata a aprovizionarii cu productia. Elaborarea
planului director.


Funcia de planificare a produciei are ca obiectiv stabilirea planului director al produciei, care
defineste ce produse trebuie fabricate si la ce termen.

3.1 Managementul departamentului de producie i aprovizionare este mprit n cinci
mari componente:


1.Planul reprezint partea strategic a managementului n producie i aprovizionare.
2. Sursa companiile trebuie s i aleaga furnizorii pentru a se aproviziona cu
produsele i serviciile necesare pentru a creea produsul sau serviciul propriu.
3. Producia pasul prelucrrii.
4.Livrarea partea pe care managerii o numesc logistic, este partea n care companiile
coordoneaza recepia comenzilor de la clieni
5. Retur aceasta parte poate fi problematica pentru multe companii.


3.2Managementul lanului de aprovizionare (Supply Chain Management (SCM))

n anii 80, termenul Supply Chain Management (SCM) a fost elaborat pentru a exprima nevoia
de a integra procesele cheie de afaceri, de la utilizator pn la funizorii originali. Furnizorii
originali fiind cei care furnizeaz produse, servicii i informaii care adaug valoare pentru client
i alte pari interesate.
Ideea de baz din spatele SCM este aceea c societile i corporaiile se implic ntr-un lan de
aprovizionare prin schimbul de informaii cu privire la fluctuaiile pieei i a capacitilor de
producie.
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) definete Supply Chain
Management dup cum urmeaz: Supply Chain Management cuprinde planificarea i
gestionarea tuturor activitilor implicate n aprovizionare i achiziie, de conversie i toate
activitile de gestionare a logisticii. Acesta include, de asemenea, coordonarea i colaborarea
cu partenerii de canal de aprovizionare, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori de servicii i
clieni.
Lanul de aprovizionare este format din cteva elemente care sunt legate de micarea bunurilor
i a resurselor financiare de-a lungul acestuia (Fig. 4).







Figura 4.Structura unui lant de aprovizionare

Producia este cel mai important proces din lanul valoric al unei companii productoare, iar
calitatea i competitivitatea pe pia a produselor rezultate din procesul de producie este
decisiv. Pentru ndeplinirea acestor deziderate este esenial eficiena sistemului informatic de
gestiune a activitii. Numai implementarea unei soluii informatice perfect modelate pe
specificul activitilor unei ntreprinderi productoare poate asigura premisele competitivitii
acesteia. Componentele importante, precum i definiiile acestora, ce stau la baza produciei
sunt prezentate n Fig. 1.




3.3Sistemele MRP si ERP

MRP (Material Requirements Planning) reprezint un sistem de control al produciei i al
inventarului utilizat pentru gestionarea proceselor de fabricaie. Majoritatea sistemelor MRP sunt
bazate pe aplicaii software, dei este posibil i o implementare pe hrtie. Menirea lui este s
ndeplineasc simultan urmatoarele trei cerine:
asigurarea disponibilitii materialelor prime pentru producie i respectiv a produselor pentru
expedierea ctre client;
asigurarea meninerii unui nivel minim al inventarului;
schimbrile tot mai rapide din mediul de afaceri i creterea n complexitate a activitilor din
cadrul unei companii necesit o adaptare permanent, ntr-un ritm alert, care adeseori pune la
ncercare capacitile de efort i analiz ale factorului uman.
ERP (Enterprise Resource Planning) este un sistem software complex multi-modular care
integreaz procesele economice ale ntreprinderii cu scopul optimizrii i creterii eficienei
acestora. Din punctul de vedere al funcionalittilor, un software ERP acoper urmtoarele
domenii de interes ale unei afaceri:
planificarea produciei;
gestiunea achiziiilor;
gestiunea stocurilor;
interaciunea cu furnizorii;
gestiunea relaiilor cu clienii;
urmrirea comenzilor;
gestiunea fianciar;
gestiunea resurselor umane.
Pornind de la premisa c ntregul este mai mult dect suma prilor, un ERP realizeaz
integrarea i sincronizarea funciunilor ntreprinderii. Reprezint un mijloc eficace de integrare si
ordonare a informaiei, fluidiznd schimbul de date ntre departamente.


















3.4Care trebuie sa fie orizontul unui plan director?
Reamintim in preambul ca este vorba de un orizont glisant care va fi deci schimbat la fiecare
editie a unei noi versiuni de plan. Pentru a raspunde la intrebarea care se pune, trebuie sa
precizam utilitatea lui.
Pe termen scurt, ca plan operational, el va constitui sursa de alimentare a funciei
programarea produciei si a instrumentului ei de lucru -> calculul necesarului de subansamble,
materii prime si alte componente. El va permite sa determinam care sunt subansamblele
ce trebuie fabricate (sau componentele) precum si materiile prime ce trebuie aprovizionate
pentru a fabrica produsul finit la termen.
Asta determina ca orizontul de plan trebuie sa fie cel putin egal cu termenul cumulat de
aprovizionare si de fabricatie a produselor cu referintele date mai sus.
Cantitatile situate in afara perioadei cumulate corespund unui necesar ce n-a facut inca
obiectul unei comenzi de achizitionare sau fabricatie. Este partea "neangajata" a planului.
Dimpotriva, cantitatile situate in interiorul perioadei cumulate fac deja parte din ordine de
aprovizionare sau de fabricatie. Este partea "angajata" sau stabila a planului.
Acest orizont minim, definit ca fiind egal cu termenul cumulat de aprovizionare si fabricatie,
trebuie, pentru o programare eficienta a fabricatiei, sa fie prelungit cu o perioada
suficienta care sa permita regruparea necesarului la diferite stadii ale procesului de fabricatie
in cantitati "economice" de lansare -problema lotului optim de fabricatie.
- interval ce cumuleaza 3 perioade
- cele 2 unitati ale produsului Ref. xy din perioada 4 vor fi sigur regrupate cu lansarea celor
15 ce figureaza in perioada 3.
Bineinteles, stabilirea acestui orizont complementar depinde pe de o parte de conditiile de
achizitionare a articolelor cu ciclu lung de aprovizionare si pe de alta parte de tipul procesului
de fabricatie, iar pentru a fi si mai precisi, de importanta relativa a timpilor operationali
(durata unei operatii) in raport cu timpii de fabricatie, care conditioneaza importanta
regruparilor ce trebuie efectuate.
Pe termen lung planul de producie ne permite sa stim ce avem in vedere sa producem pe un
orizont suficient de lung, pentru a avea timp sa luam masurile de asigurare a resurselor "cheie"
necesare pentru producie (calcule de capacitate, achizitionari de masini si utilaje, punere in
functie de noi linii tehnologice si pentru previziunile financiare corespunzatoare.
Ca sa rezumam, prin orizont al planului de producie intelegem:
- un orizont pentru programarea produciei, care se desompune in orizont minimal (termen de
aprovizionare + fabricatie) si un orizont complementar, care sa ne permita regruparile in
fabricatie (problema lotului optim), in achizitionari sau in cooperare.
- un orizont de planificare a capacitatilor.







Care este nivelul de precizie pentru referintele ce figureaza in planul director?
Se impune sa facem o diferenta in functie de tipul de producie in ceea ce priveste combinarea a
doua criterii (metoda de vinzare si metoda de concepere).
1. Intreprinderi care livreaza clientelei pornind de la un stoc, produse finite standardizate intr-un
catalog comercial. In acest caz, planul de producie corespunde, esential, unui plan de livrare din
stoc a unor produse finite perfect identificate prin referinte catalogate.
2. intreprinderi care fabrica la comanda, prin plan, produse specifice nestandardizate. In acest
caz fabricatia intervine dupa o etapa importanta de concepere, executata de biroul de studii a
intreprinderii sau al clientului. Planul va corespunde carnetului de comanda al intreprinderii.
3. Intreprinderi care produc la comanda, prin alegerea de optiuni sau variante, iar produsul finit
livrat clientului face parte dintr-un catalog care defineste prin standard:
- masini de baza
- variante posibile
- optiuni posibile
- combinatii autorizate intre diverse elemente.
Ex. Fie cazul unei masini unelte existente cu 2 variante de viteza (1500t/min, 3000t/min), doua
variante de diametru a gaurii executate (d1, d2) si o optiune de alimentare automata.
In mod normal, aceasta intreprindere producatoare are 2 tipuri de probleme:
- termenele sale de livrare sint inferioare unui ciclu complet de aprovizionare + fabricatie.
- ea este incapabila sa faca, pe un orizont suficient de lung, previziuni de vinzare la nivel de
produs finit, adica un produs cu variantele si optiunile sale. Dificultatea sta in numar mare de
combinatii teoretic posibile corespunzatoare variantelor si optiunilor. De ex. in cazul unui
vehicul utilitar, numarul combinatiilor teoretic posibile poate fi superior numarului total de
vehicule care se vor vinde in timpul ciclului de viata al produsului.
Pentru a face fata acestor probleme, intreprinderea va:
- stabili previziuni de vinzare exprimate cantitativ, pe perioade pentru:
- aparate sau masini de baza
- variante
- optiuni, fara a incerca in acest stadiu sa le combine in termeni de produs finit.
- fabrica pentru a stoca, aparate de baza, variante, optiuni pina la un stadiu avansat mai mult
sau mai putin in functie de calitatea conceptiei produsului, pentru a permite ulterior un montaj
final, la comanda, pornind de la elementele stocate.
In aceste conditii, planul director al produciei se va imparti in:
- un plan previzional de fabricatie a masinii unelte de baza, a variantelor si optiunilor, va
stabili apoi previziunile de vinzare exprimate sub forma de referinte de subansamble;
- un plan de montaj final pe termen scurt stabilit dupa comenzi ferme.
Obs. bineinteles vom regasi in realitate cazuri mixte intre cele trei tipuri de intreprindere descrise.






3.5Mod de elaborare a unui plan director
Ne intereseaza succesiv:
1. originea informatiilor
2. etapele de elaborare
1. Originea informatiilor
- comenzile clientilor
- previziunile de vinzare pentru produsele finite
In plus:
- previziuni de vinzare a componentelor (pieselor detasate)
- necesarul de schimb de subansamble sau componente prin cooperare
- obiectivele de constituire a stocului de securitate de produse finite
2. Etapele de elaborare a unui plan director

a. concentrarea diferitelor surse de cerere intr-un "plan global de cerere".
Consta in cumularea diferitelor cereri provenite de la surse si alcatuirea unui "plan de cereri" -
care nu trebuie confundat cu planul director, de care difera deoarece:
- nu este necesara detalierea pina la nivelul referintelor de fabricatie. In unele intreprinderi
previziunile comerciale pot fi exprimate global pe familie de produse si nu produs cu produs, in
altele, previziunea comerciala consta intr-o previziune de masini si utilaje de baza si o
previziune de variante si optiuni principale pentru produse finite
- perioada de previziune comerciala este mai mare (luna) decit cea necesara unui plan de
producie pe orizont de programare (saptamina)
- nu tine cont de stocurile de produse finite disponibile, de disponibilitatile de materii prime
sau componente, de buna utilizare a resurselor disponibile.

b. detalierea acestui plan global la nivelul necesar exploatarii in fabricatie.
Traducerea planului de cereri globale in referinte de fabricatie perfect identificabile.
In cazul in care previziunile comerciale sint exprimate la nivelul familiei de produse, este
convenabil sa precizam perioada cu perioada, aceasta previziune la nivelul fiecarui produs finit
component al familiei. Se recurge, pentru aceasta la statisticile cumulate de vinzari anterioare,
ajustate eventual de serviciile comerciale pentru a tine cont de schimbarile anticipate in
structura cererii.

c. alcatuirea unei liste de cereri sezoniere tinind cont de stocurile disponibile si de
regruparile economice.
Aceasta etapa consta in trecerea de la un plan de livrare la un plan de necesar de fabricatie
diminuind cantitatile cerute cu cantitatile disponibile in stoc (fara stocul de securitate), apoi
regruparea in cantitati economice.

d. asigurarea nivelului de capacitate de producie existent si realizarea ajustarilor necesare.
Este etapa in care se ajusteaza planul tinind cont de intirzierile in aprovizionare,
disponibilul de materii prime si componente, disponibilul de capacitate etc.


e. finalizarea planului
Finalizarea planului: in aceasta etapa are loc modificarea planului de cereri pe baza ajustarilor
din etapele precedente, ea se traduce prin modificarea nivelului stocurilor si luarea in calcul
a actelor comerciale (reorientarea cererii, modificarea termenelor de livrare). Este vorba de
stabilirea unui consens intre partile interesate comercial (producie, achizitionari) si
definitivarea planului

3.6Probleme de organizare in elaborarea planului
Serviciul planificare producie (in functie de marimea intreprinderii -poate fi si o
persoana):
Are rolul de pivot in gestiunea produciei care consta in:
- elaborarea planului director
- definirea prioritatilor (cu ocazia modificarii planului global de cereri intre 2 versiuni oficiale
ale planificarii) intre serviciile operationale (producie, achizitionare, vinzari) in functie de
incidentele care intervin
- asigurarea coordonarii intre serviciile operationale
- furnizarea unui termen de livrare previzional la serviciul comercial
Serviciul comercial, care trebuie sa livreze previziuni de vinzare si carnetul de comenzi
stabileste nivelul stocului de produse finite, efectueaza arbitrajul intre clienti in caz de
conflicte in caz de conflicte de prioritate, efectueaza ajustarile planului global de cereri
sugerate de serviciul planificare.
Serviciile achizitii si programarea produciei au rolul esential de a furniza serviciul
planificare in ceea ce priveste capitalul de producie, termene, etc., precum si diferentele
intre previzional si realitate a caror raspundere o au.
Repartitia diferitelor responsabilitati intre serviciile mentionate pune citeva probleme.
Cine este responsabil de stocul de produse finite, comerciantul sau producia?
Stabilirea stocului de produse finite este atributia serviciului comercial, in masura in care el
trebuie sa stabileasca politica de servire a clientului.
In acelasi timp, o parte a acestor stocuri poate fi stabilita cu anticipatie si decisa de producie
pentru a evita o incarcare ulterioara excesiva sau pentru a realiza o cerere sezoniera.
Stocurile de piese de schimb trebuie sa fie separate de stocurile de componente utilizate in
producie si daca da cine-si asuma responsabilitatea lor?
Trebuie sa distingem doua cazuri: daca este vorba de o activitate importanta in intreprindere,
atunci se mentin stocuri separate, ceea ce permite stabilirea unei organizari adecvate si
mijloace logistice adaptate la fiecare activitate, in caz contrar, sistemul de gestiune al
produciei permite mentiunea de stocuri comune.









CONCLUZII

Planul de aprovizionare contureaza politica globala in asigurarea bazei material si cu
echipamente tenhice necesare unei unitati economice pentru o anumita perioada de timp, de
regula un an; orizontul de timp poate fi si mai mare. Caz in care ,datele de cevaluare a strategiei
in aprovizionarea materiala au, de aceasta data, un character de previziune.
Gama extrem de mare de resurse, ca si conditiile de asigurare si de folosire foarte diferite,
sugereaza ca procesul de aprovizionare, pe fazele lui de:
- Planificare
- Programare
- Organizre
- Derulare
- Evident
- Urmarire
- Control
- Analiza
- Evaluare, ii este specific un volum amplu de munca.Deci, desfasurarea acestuia cu
operativitatea si eficienta, in concordatna cu cerintele de consum din unitatea economica
necesita un SISTEM INFORMATIONAL simplu cuprinzator asezat pe baze
informatice.
Cunoastrea unor diferentieri ale resurselor material pentru a realiza:
-rolul si importanta diferita a lor pentru activitatea unitatii;
-atentia si gradul de exigent care trebuie manifestate in procesul de aprovizionare a gestionarii
lor;
-strategia care trebuie conturata in procesul asigurariii materiilor prime si materialelor;
-sistemele si tipurile de gestiune cele mai eficiente.etc















Bibliografie
A Beautiful Mind [Motion Picture].
Gianita, B. (2011). Managementul Aprovizionarii si Desfacerii. Galati.
http://alexciungu.files.wordpress.com/2010/07/echilibrul-nash-c899i-jocuri-cu-echilibre-nash-multiple-
2010.pdf. (n.d.).
http://ro.scribd.com/doc/52747583/Strategii-de-Aprovizionare. (n.d.).
http://www.adrianstanciu.ro/2011/05/05/echilibrul-lui-nash-si-dilema-prizonierilor-din-corporatii/.
(n.d.).
http://www.usamvcluj.ro/files/teze/grigoras.pdf. (n.d.).