Sunteți pe pagina 1din 108

BIBLIOGRAFIE

1. Băşanu, Gheorghe, Pricop, Mihai: Managementul aprovizionării şi desfacerii,


Editura Economică, Bucureşti, 1996;
2. Constantinescu, Dan Anghel, Ungureanu, Ana -Maria: Management, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1998;
3. Dijmărescu, Ion: Management, Academia Română de Management,vol.1 34,
Bucureşti, 1992;
4. Dima, I. C.: Managementul producţiei industriale, Universitatea Tehnică
Petroşani, 1994;
5. Marian, Liviu: Management general şi industrial, Universitatea Tehnică Tg.Mureş,
1994;
6. Marian, Liviu: Elemente de management industrial, Universitatea "Petru Maior"
Tg.Mureş, 2001;
7. Mihuţ, Ioan, ş.a.: Management, Ministerul Educaţiei Naţionale, Universitatea "1
Decembrie 1918", Alba Iulia, 19 98;
8. Moldoveanu, George: Managementul operaţional al producţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
9. Nicolescu, Ovidiu, ş.a.: Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1992;
10. Radu, Corneliu, Stanciu, Radu: Management industrial, Editura Bren, B ucureşti,
1998;
11. Russu, Costache, Voicu, Monica: ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi,
1993;
12. I.N.I.D.: Managementul pe produs în economia de piaţă, Bucureşti, 1994;
13. I.N.I.D.: Metode avansate de management al întreprinderii, Bucureşti, 1995;

114
ë 

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI

1.1. Principalele obiective ale managementului producţiei


1.2. Obiectivele specifice managementului producţiei
1.2.1. Minimizarea riscurilor
1.2.2. Diminuarea costului produsului
1.2.3. Diminuarea producţiei neterminate
1.2.4. Reducerea termenelor comerciale
1.2.5. Creşterea productivităţii muncii
1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale
1.2.7. Optimizarea stocurilor
1.2.8. Realizarea produselor
1.2.9. Optimizarea achiziţiilor

1.1. Principalele obiective ale managementului producţiei


Managerii întreprinderilor doresc ca activităţile derulate să conducă la creşterea continuă a eficienţei şi
eficacităţii, dezvoltând sistemul în concordanţă cu solicitările mediului, îmbunătăţind performanţele tehnice şi
economice ale produselor realizate, asigurând prosperitatea organizaţiei pe termen lung într-un climat de muncă
inovant şi motivaţional. Prin activităţile sale specifice managementul producţiei urmăreşte cu prioritate realizarea a
două categorii de obiective:
c  
     
 

- de a prevedea ce doreşte clientul, care sunt aşteptările sale şi care sunt preferinţele pentru
viitorul apropiat;
- de a mulţumi clientul cu privire la preţul produsului prin minimizarea cheltuielilor aferente
realizării produsului;
- de a oferi produsul la timpul solicitat.
Ô   

 
- astfel încât bunurile şi serviciile contractate să fie realizate conform previziunilor;
- organizând procesul productiv într-o manieră care să gestioneze realist şi judicios resursele.
Se poate concluziona ca managementul producţiei trebuie să găsească soluţia prin care să satisfacă clientul
utilizând cât mai economic resursele puse la dispoziţie. Din păcate, cele două deziderate nu pot fi concomitent
maximizate datorită apariţiei unor elemente conflictuale, astfel încât secvenţial într -o fază iniţială conducătorii
trebuie să stabilească nivelele adecvate care satisfac clienţii în termeni de preţ, calitate şi timp urmând ca apoi în
faza secundară să găsească metodele organizatorice care să asigure utilizarea judicioasă a resurselor.
Trebuie precizat că orice întreprindere industrială are furnizori şi clienţi, realizând valoare adăugată prin
produsul oferit. ‰
 reprezintă motorul economic al societăţii permiţând:
- furnizarea de produse utile către clienţi;
- crearea de bogăţie economică;
- distribuţia bogăţiei economice către personal, furnizori, colectivitate şi acţiuni;
- finanţarea pe viitor a întreprinderii şi crearea unor rezerve cu ajutorul cărora se pot
contracara consecinţele conjuncturilor politice sau economice defavorabile.

115
1.2. Obiectivele specifice managementului producţiei

Într-o abordare sumară, lipsită de profunzime, se poate declara că managementul


producţiei are ca obiectiv realizarea unei producţii de bunuri care se comercializează pe piaţă.
Este o certitudine că, întreprinderea, spre deosebire de alte organizaţii, realizează bunuri
pentru comercializare, dar această consecinţă logică nu justifică multitudinea şi complexitatea
acţiunilor pe care managerii le iniţiază şi conduc în direcţia optimizării proceselor şi a
rezultatelor economice. Pentru a înţelege corect obiectivele derivate ale managementului
producţiei merită să jalonăm sumar evoluţia    , capacitatea
agentului economic de a face faţă concurenţei, criteriile principale după care se apreciază
gradul de competitivitate fiind: nivelul preţului, calitatea produselor, calitatea serviciilor,
productivitatea muncii, respectarea termenelor contractuale etc.
Industria, în prima sa fază, sfârşitul secolului XIX ± prima jumătate a secolului XX, a cunoscut o creştere
deosebită cu o piaţă avidă de bunuri, în care oferta era cu mult inferioară cererii. Este faza producţiei pentru
vânzare. Principalele caracteristici ale perioadei: cantităţi economice, stocuri tampon între posturile de lucru,
producţia în serie sau masă, durate de fabricaţie stabilite în funcţie de ciclul de producţie etc.
În deceniile VII ± VIII ale secolului XX, fiind echilibrată cererea cu oferta intrăm într -o fază nouă în care
clientul îşi alege furnizorul iar întreprinderea trebuie să producă ce se va vinde. Se elaborează previziuni
comerciale, se realizează coordonarea producţiei în funcţie de comenzi, reorganizarea aprovizionării şi procurării
materialelor, reconsiderarea nivelului de stocuri etc.
Foarte rapid însă s-a trecut în faza caracterizată prin oferta excedentară datorată
concurenţei existente şi a educării utilizatorilor, cu clienţi tot mai exigenţi. Competitivitatea
întreprinderii într-un mediu concurenţial accentuat poate fi câştigată doar dacă:
- se stăpânesc şi se micşorează continuu costurile;
- se asigură o calitate ireproşabilă produselor şi serviciilor oferite;
- termenele de livrare sunt continuu reduse, oferta fiind promptă şi conformă cu doleanţele
clienţilor;
- se acceptă producţia unor serii de fabricaţie reduse, dar personalizate;
- există o mare adaptabilitate la evoluţia conceptuală a produselor sau a tehnologiilor de
fabricaţie.
În această fază, întreprinderea, tinde să producă ceea ce este deja vândut, astfel încât
dezvoltarea strategiei organizaţiei trebuie să niveleze considerentele susmenţionate: preţ-
calitate, preţ-serie mică, obiective divergente care necesită arbitraje pentru a obţine o coerenţă
globală.

1.2.1. Minimizarea riscurilor


A te angaja în conducerea unei întreprinderi industriale presupune asumarea unor riscuri pentru că într-un
mediu economic, social şi tehnic prea puţin cunoscut şi mereu în continuă schimbare deciziile trebuie permanent
readaptate noilor condiţii.
V 
reprezentă posibilitatea de a se produce un eveniment, în general defavorabil, cu consecinţe asupra
performanţelor: costului, calităţii sau a duratei de execuţie.
Riscul major şi complet defavorabil îl reprezintă imobilismul, rigiditatea în a menţine o
politică iniţială deja perimată ce poate avea consecinţe grave asupra rezultatelor firmei, mai
ales când schimbările de mediu sunt percepute foarte târziu; decizia iniţială trebuie verificată
şi adaptată conjuncturii şi timpului.
Prezentăm pe scurt principalele categorii de surse de riscuri specifice managementului producţiei:
m. V 
  ; se referă la elementele şi funcţiunile mediului intern:
- incoerenţa dintre obiectivele propuse şi resursele existente;
- abaterile de la procedurile standard în tehnologia de execuţie;
- inadvertenţele dintre planurile operaţionale şi desfăşurarea reală producţiei;
- definirea incorectă a potenţialului productiv;

116
- absenţa unei culturi organizaţionale adecvată obiectivelor propuse.
. V  ; se referă la relaţia întreprinderii cu constituentele mediului exterior:
- previziuni comerciale eronate;
- modificarea reglementărilor legale referitoare la produse, norme ecologice, taxe;
- definirea incorectă a resurselor achiziţionate din exterior;
- modificarea imprevizibilă a unor factori consideraţi stabili (economici, sociali,
internaţionali);
- aprecierea deformată a concurenţei şi a produselor de substituţie.
Analiza riscurilor poate fi realizată fie cantitativ, prin metode stohastice cu ajutorul
cărora se cuantifică dispersia de valori posibile sub forma unor previziuni de cost/timp, fie
calitativ printr-o investigaţie formală, bazată pe cunoştinţele acumulate şi a unor metode de
diagnostic cu ajutorul listelor de control.
De asemenea trebuie menţionat că analiza riscurilor poate fi realizată cu titlu preventiv asupra mijloacelor şi
metodelor de concepţie a producţiei în faza de elaborare a documentaţiei tehnice, sau în faza de exploatare ca o
analiză aposteori, identificând cauzele evenimentelor nefavorabile, pentru o acţiune corectivă în ciclurile
viitoare.

1.2.2. Diminuarea costului produsului


Într-o economie cu cerere excedentară, sau în poziţie de monopol, întreprinderea producea bunurile fără a
controla permanent costurile totale, aplicând peste această valoare o marjă de câştig, asigurându-şi venituri
suplimentare şi o dezvoltare fără probleme. În aceste condiţii întreprinderea, conducătorul, se ghidează după o
ecuaţie simplă, comodă, avantajoasă care stabileşte preţul conform doleanţelor acestora:

M  
     
Într-o economie echilibrată sau cu ofertă excedentară, concurenţa schimbă datele problemei, preţul de
vânzare nu mai este hotărât de întreprindere fiind fixat prin legea cererii şi ofertei, iar conducătorii sunt puşi în
situaţia de a rezolva o ecuaţie de tipul:

  
M     

Diferenţa dintre cele două expresii matematice este de esenţă, iar întreprinderea dintr-o poziţie lejeră, de
stăpân trebuie să se adapteze preţului de piaţă şi să găsească metodele prin care să reducă costurile produselor
sale astfel încât:
- să obţină o marjă mărită care îi creează posibilitatea reinvestirii, distribuţiei de dividende sau a
majorării salariilor;
- să reducă preţul produsului obţinând astfel un avantaj concurenţial major faţă de ceilalţi
competitori.

1.2.3. Diminuarea producţiei neterminate


Pentru a fabrica un produs, întreprinderea este obligată de a angaja diferite cheltuieli: materiale, salarii, taxe
etc. Dacă produsul rămâne în stoc sau nu este plătit de către client, întreprinderea este nevoită, pentru a relua
ciclul de fabricaţie să găsească alte surse de finanţare.
Prin producţie neterminată sau producţia în curs se înţelege totalitatea obiectelor muncii
aflate în stadiul producţiei, care nu sunt produse finite. Din momentul introducerii în procesul
productiv materiile prime devin producţie neterminată, la valoarea acestora adăugându-se
cheltuielile legate de transformarea lor, evidenţiate contabil în contul de cheltuieli în curs.

M  



 

 


Ë + +
  

 

   
salariile
Diminuarea volumului producţiei neterminate reprezintă o prioritate pentru managerul
producţiei şi poate fi realizată prin:
- reducerea costurilor materialelor, îmbunătăţiri constructive şi tehnologice, optimizarea
logisticii, alegerea furnizorilor pe criterii de eficienţă;
- analiza salariilor; pornind de la principiul că salariile lunare ale angajaţilor nu trebuie
diminuate, dar trebuie redusă partea de salarii rezultată direct din fabricaţia de produse,
obiectiv ce poate fi realizat prin mărirea productivităţii muncii;

117
- reducerea cheltuielilor de fabricaţie;
- implementarea unor metode de organizare a muncii care să reducă riscul de apariţie a unor
stagnări sau dezechilibre în producţia liniilor de fabricaţie.

1.2.4. Reducerea termenelor comerciale


În ceea ce priveşte termenele de execuţie, raţionamentul prezentat la preţul produsului reprezintă o bază
logică a noilor abordări în gestiunea timpului. Până în anii 1960 - 1970 întreprinderile fixau termenele comerciale
pornind de la o durată de fabricaţie (ciclu de producţie) determinată pe baza experienţei acumulate la care
adăugau o marjă de siguranţă suficientă pentru a garanta respectarea termenului comercial, chiar în condiţiile
apariţiei unor fenomene perturbatoare (lipsa materiei prime, absenţa salariaţilor, defecţiunile utilajelor):

Termen comercial = Durata de fabricaţie + Marja de siguranţă


În ultimul timp, termenul comercial a devenit un parametru de competitivitate al
întreprinderii şi este fixat de legile pieţei libere, întreprinderea trebuind să se adapteze unei
situaţii total diferite abordând producţia într-o manieră provocatoare, mobilizatoare care să
reducă prin măsuri organizatorice adecvate durata de fabricaţie sub nivelul termenului
comercial stabilit prin contracte.

Marja de siguranţă = Termen comercial ± Durata de fabricaţie

1.2.5. Creşterea productivităţii muncii


Productivitatea muncii reprezintă eficienţa cu care sunt avansaţi, combinaţi, substituiţi şi
consumaţi factorii de producţie. Ea se exprimă printr-un raport între producţia obţinută şi
cantitatea consumată dintr-un factor de producţie, obţinându-se productivitatea parţială sau
cantitatea tuturor factorilor de producţie, obţinându-se productivitate globală. Productivitatea
muncii este un rezultat, o consecinţă a eforturilor depuse şi nicidecum o însuşire sau
aptitudine. La nivel de state mărimea productivităţii muncii este un excelent evaluator a
capacităţii acestora de a prevedea şi a creşte standardul de viaţă al populaţiei: prin creşterea
productivităţii se pot obţine valori adăugate suplimentare coroborate cu o scădere
semnificativă a preţurilor, ca o consecinţă a cantităţii suplimentare de produse realizate cu
acelaşi nivel a resurselor utilizate.
Din 1970, anual în SUA productivitatea muncii are o dinamică pozitivă de aproximativ 2,5 %, creştere
asigurată în principal de trei categorii de factori: managementul (64%), capitalul (16%) şi forţa de muncă (20%).



Arta şi ştiinţa managerială


¦ ¦  Capital investit

Factorul uman
Figura 1.1.

Productivitatea muncii şi principalii factori de influenţă

Cea mai mare contribuţie la creşterea a productivităţii muncii (figura 1.1.) o are g  
 prin
acţiuni specifice care urmăresc:
- r
   , prin eliminarea operaţiilor inutile, raţionalizarea mişcărilor
operatorilor, a materialelor şi documentelor.
- g     
 
 prin raţionalizarea serviciilor, optimizarea condiţiilor de
muncă, ergonomiei.

118
- Mg
   activităţilor utilizând raţional resursele disponibile; promovarea
unui management pe bază de obiective.
- ›
 de orice natură (energie, materie primă, forţă de muncă, deşeuri, rebuturi).


investit reprezintă o sursă importantă de creştere a productivităţii muncii; utilajele şi
tehnologiile noi având performanţe superioare pot asigura substanţiale reduceri ale resurselor utilizate (forţa de
muncă, energie, materiale). În SUA, capitalul investit creşte anual cu minim 1,5% din investiţia de bază iar
importanţa acestui demers a sintetizat-o Jean Monet într-o expresie celebră ³O naţie care nu este capabilă să
investească îşi interzice iremediabil progresul´.
     are o influenţă considerabilă asupra productivităţii muncii, rezultate pozitive putând fi
asigurate dacă se acţionează sistematic în următoarele direcţii:
-      g    pentru munca efectiv prestată; accesul la cunoştinţe
generale şi tehnologice care să creeze premisele unei gândiri realiste, lucide, sistemice şi
inovative;
-    
       prin salarizare, program de
lucru, hrană, ambient, odihnă, recreere;
- 
g angajaţilor pentru depăşirea performanţelor prestabilite;
-  
 
   sănătate, siguranţă, cultură organizaţională.

1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale


Cheltuielile generale reprezintă o valoare deloc neglijabilă în preţul produsului şi orice efort de reducere a
acestora se traduce fie printr-un profit suplimentar, fie printr-un avantaj concurenţial. În această categorie
regăsim cheltuielile datorate deprecierilor, închirierilor, asigurărilor, dobânzile pentru creditele primite,
cheltuielile pentru organizare şi conducere, cercetare şi promovare, servicii, întreţinere generală etc. În tabelul
1.1. sunt prezentate sintetic, principalele cheltuieli pentru unele r amuri industriale ale SUA relevate în
documentele statistice ale anului 1997:
Tabel 1.1.
Repartizarea cheltuielilor în diferite ramuri industriale
Ramura Industria Industria Restaurante Întreprinderi de
ambalajelor mobilei utilaje,
prelucrări
mecanice
c 

  90% 77% 74% 77%
 
din care:
1.1 Materiale 79% 40% 38% 42%
1.2 Cheltuieli cu salarii
8% 15% 20% 12%
directe
1.3 Cheltuieli cu salarii
3% 22% 16% 23%
indirecte
Ô 



   9% 15% 22% 20%
 
u  ! "g
1% 8% 4% 3%


În consecinţă, managementul producţiei prin politicile sale de gestionare a produselor,


proceselor, amplasare, amenajare, logistică, întreţinere şi reparaţii are o influenţă
determinantă asupra nivelului cheltuielilor generale, diminuarea cheltuielilor reprezentând un
obiectiv dezvoltat fie printr-o politică strategică permanentă fie prin acţiuni punctuale
periodice care să asigure menţinerea şi chiar creşterea marjei de câştig prestabilite.
1.2.7. Optimizarea stocurilor
Stocul reprezintă cantitatea de bunuri materiale aflate la un moment dat în depozit având ca scop
asigurarea continuităţii producţiei sau a desfacerii. În condiţiile în care cantităţile stocate depăşesc limitele
prevăzute, cresc imobilizările de fonduri băneşti, îngreunând activitatea financiară a întreprinderii.
În dimensionarea optimă a nivelului de stocuri se vor lua în considerare următoarele raţiuni:

119
m.       imobilizează valori financiare generând cheltuieli pentru
depozitarea stocului în bune condiţii; ideal ar fi ca stocul din depozite să fie cât mai mic sau chiar zero. În aceste
condiţii merită să fie evidenţiate avantajele sau dezavantajele politicii cu stoc zero.
a. Avantajele stocului zero:
- nu există bani imobilizaţi în stocuri;
- se eliberează spaţiul de depozitare, anulând cheltuielile de depozitare;
- se reduc cheltuielile cu primele de asigurare;
- se diminuează riscul de deteriorare a materialelor datorită manipulărilor şi depozitărilor
succesive;
- se diminuează riscul de furt.
b. Dezavantajele stocului zero:
- necesită dezvoltarea unei politici de plan realiste cu acţiuni punctuale şi măsuri preventive;
- obligativitatea prevederii cu exactitate a achiziţiilor (cantităţi şi termene) necesare
producţiei;
- termenele de livrare a produselor realizate printr-un sistem cu stoc zero trebuie să fie lejere,
cu rezerve acoperitoare;
- impune construcţia unui sistem productiv flexibil şi adaptiv care:
- satisface prompt cererile aleatoare ale clienţilor;
- protejează firma în cazul unor probleme de aprovizionare (întreruperi, greve, accidente de
muncă, de transport).
. Y   
    conduce la întreruperea procesului de producţie, cu pierderi
economice datorită stagnării activităţilor şi a neexecutării la timp a comenzilor contractate. Aceste întreruperi
neproductive datorate inexistenţei stocului de siguranţă sau a dimensionării incorecte a acestuia sunt imputabile
responsabililor cu politica de aprovizionare pe termen mediu, componentă distinctă a managementului
producţiei, tactică care are sarcina de a diminua cheltuielile şi imobilizările menţionate, dar asigurând
ritmicitatea şi continuitatea producţiei.

1.2.8. Realizarea produselor


Frecvent, produsele reprezintă o materializare a unor idei şi concepţii de birou, uneori fără a se lua în
considerare funcţiunile utile şi atractivitatea produsului pentru client, care pentru a-şi satisface o nevoie este
dispus să-l achiziţioneze. Prin analiza şi proiectarea sistemică a produselor pot fi eliminate o serie de elemente
nesemnificative cuprinse iniţial în prototip obţinându-se rezultate pozitive în planul cheltuielilor şi resurselor
angajate. Analiza valorii, metodă a managementului producţiei poate conduce la identificarea funcţiunilor
apreciate de clienţi, la optimizarea cantităţii de materii prime şi a numărului de componente, chiar şi la
raţionalizarea procesului de fabricaţie.

1.2.9. Optimizarea achiziţiilor


Având ca raţionament director rezultatele unei analize de tip Äa produce sau a cumpăra´
managementul producţiei evidenţiază dacă pentru anumite subansamble sau repere
aprovizionarea este mai rentabilă decât producţia internă, rezultând astfel o posibilă diminuare
de costuri. Demersul nu este simplu şi superficial pentru că trebuie dezvoltată o politică de
identificare a furnizorilor care pot oferi concomitent: preţ convenabil, calitate
corespunzătoare, termene sigure, ritmicitate, parteneriat. Integrarea pe verticală sau pe
orizontală reprezintă oportunităţi strategice care pot mări eficacitatea organizaţiei prin
optimizarea procurărilor premiză a unui avantaj concurenţial pe care managerul nu trebuie să
o neglijeze chiar dacă deciziile adoptate vizează reducerea activităţilor interne care se
dovedesc a fi mai puţin rentabile în comparaţie cu oferta din exterior.

120
ë 

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

2.1. Sistemul de producţie


2.1.1. Sistemul de producţie. Clasificarea sistemelor de producţie
2.1.2. Indicatori ai sistemelor de producţie
2.1.3. Determinarea sistemului de producţie prin metoda indicilor de
constanţă
2.2. Procesul de producţie
2.2.1. Procesul de producţie. Elementele acestuia
2.2.2. Legile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi ti mp
2.2.3. Principiile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp
2.2.3.1. Principiul proporţionalităţii
2.2.3.2. Principiul paralelismului
2.2.3.3. Principiul ritmicităţii
2.2.3.4. Principiul continuităţii
2.3. Capacitatea de producţie
2.3.1. Capacitatea de transformare a sistemelor ind ustriale. Consideraţii
generale
2.3.2. Relaţia generală de calcul. Factorii care influenţează capacitatea de
producţie
2.3.3. Parametrii capacităţii de producţie
2.3.4. Calculul capacităţii de producţie
2.3.5. Balanţa de capacităţi
2.3.6. Modele matematice utilizate în programarea industrială
2.3.6.1. Modele de programare liniară

2.1. Sistemul de producţie

2.1.1. Sistemul de producţie. Clasificarea sistemelor de producţie

121
r
  reprezintă una din caracteristicile calitative cele mai importante ale proceselor de
producţie industriale, determinând principalele proporţii obiective ale desfăşurării procesului de producţie,
caracteristica tipologică a sistemului de producţie, măsura procesului de producţie, rezultând din interacţiunea
volumului producţiei realizate cu o anumită tehnologie şi gradul de perfecţionare al dotării procesului tehnologic.
r
  reprezintă un indicator cantitativ al producţiei prin care se evi denţiază volumul de
produse realizate într-o perioadă de timp determinată cu o anumită dotare în condiţii organizatorice bine
precizate. De tipul sistemului de producţie depinde în mod esenţial nivelul de dotare tehnică şi nivelul pregătirii
de fabricaţie, gradul de specializare a personalului muncitor, modul de utilizare a resurselor băneşti, metodele de
organizare a producţiei şi controlului. Există trei tipuri de producţie: individuală, de serie şi de masă.
În industrie se pot defini mai multe tipuri de sisteme de producţie (fig. 2.1.):

Sistem de producţie


 Producţie ciclică



Producţie individuală Producţie de serie Producţie de masă



Producţie de Producţie de Producţie de
serie mică serie mijlocie serie mare


 Ô c 
 
 

M  
      are la bază un proces nerepetitiv deoarece succesiunea operaţiilor utilizate pentru
realizarea unui produs unicat nu se mai repetă şi pentru alte produse existente în portofoliul de comenzi al
întreprinderii. Reluarea execuţiei produsului respectiv se realizează foarte rar sau după perioade îndelungate de
timp, necesitând activităţi specifice de programare în funcţie de capacităţile disponibile şi categoriile de
prioritate ale comenzilor. Întreprinderile care produc în sistem nerepetitiv au în dotare utilaje universale, pot
executa o gamă foarte largă de produse (un portofoliu de comenzi apreciabil), nu produc bunuri pentru
asigurarea stocului tampon la magazia de produse finite, ci realizează un produs complex, pe baza unei comenzi
ferme, la un termen de livrare dinainte stabilit.
M  
   face parte din producţia ciclică cu procese repetitive realizând simultan sau succesiv
mai multe produse de acelaşi gen lansate în loturi de fabricaţie la perioade de timp predeterminate. Chiar dacă
programarea şi controlul acestui tip de producţie sunt mai puţin costisitoare, scopul producţiei de serie are în
vedere refacerea stocurilor de produse finite şi acoperirea solicitărilor de vânzare. Maşinile semispecializate sunt

122
amplasate în flux de fabricaţie, iar organizarea este specifică şi se revizuieşte pentru fiecare produs şi cantitate
comandată sau lansată.
M  
    reprezintă o producţie extensivă, ale cărei caracteristici principale sunt gradul înalt
de planificare, de specializare a utilajelor şi forţei de muncă, cât şi o utilizare integrată a tuturor forţelor de
producţie. Ea este specifică industriilor cu flux continuu (chimică, metalurgică, alimentară), electronicii şi
producţiei de autoturisme.
Sistemul de fabricaţie reprezintă în fond gradul de acoperire a timpului productiv dintr-o linie de
fabricaţie cu o anumită cantitate a unui anumit produs. Dacă timpul productiv al unei întreprinderi este ocupat cu
executarea unor unicate producţia este individuală, dacă timpul productiv este total ocupat de realizarea unui
produs în mii sau zeci de mii de exemplare producţia este de masă, iar dacă timpul productiv este utilizat pentru
realizarea mai multor produse în cantităţi mari producţia este de serie.
Această clasificare a sistemelor de producţie are repercusiuni asupra unor factori şi activităţi productive
din întreprindere, care sunt sintetic prezentaţi în tabelul 2.1.

PRODUCŢIm PRODUCŢIm PRODUCŢIm


INDIVIDUm  DE SERIE DE MmS
Nomenclator de Foarte divers Divers Foarte redus
produse
Condiţii tehnice Specificate Catalog de produse cu Fişe de produs cu
într-un caiet de sarcini caracteristicile caracteristicile
pentru produsele aprobat de beneficiar principale principale
realizate
Dotarea Maşini Maşini Utilaje specializate
universale semispecializate
tehnică
Forţa de muncă Calificare foarte înaltă Semispecializaţi cu Specializati cu
calificare medie calificare redusă
Organizare Succesivă Mixtă Paralelă
mmplasare Pe grupe de utilaje Pe linii de fabricaţie Pe linii cu flux
specializate tehnologic rezultate din analiza continuu
utilaje logistică
Control tehnic al Pentru produsul final Periodic pe repere prin Automatizat,
după realizare metode statistice permanent
produselor
Tabel 2.1. Influenţa sistemului de fabricaţie asupra factorilor de producţie

2.1.2. Indicatori ai sistemelor de producţie


Pentru că activitatea productivă realizează profit în urma executării produselor cu valoare mai mare
decât cheltuielile efectuate, odată cu proiectarea sistemului de fabricaţie obligatoriu se stabilesc o serie de
indicatori tehnico-economici care să evidenţieze felul în care se desfăşoară activităţile respective, natura
indicatorilor depinzând de tipul de fabricaţie în care se realizează produsele respective (masă, serie, individuală).

m  M    
    
  
  

 
 
1. M 
 
   :
$
$ Ê [buc/zi], unde:
#

Nz - cantitatea zilnică executată;


Ng ± numărul de piese comandate anual;
Zl ± numărul de zile lucrătoare dintr-un singur an.
2. V
   reprezintă timpul mediu în minute necesar pentru realizarea unui produs:

123
%&


 Ê [min/buc], unde:


Fn ± fondul nominal de timp de muncă pe care-l are disponibil sistemul productiv;


Ng ± numărul de produse realizate anual.
3. M  reprezintă numărul de bucăţi realizate de linia de fabricaţie într -o oră:
%&
' Ê [buc/oră]

În general, W este un indicator tehnic de capacitate al utilajelor sau al linie tehnologice
indicat în cartea tehnică a utilajului
4. $

  
   
5. M    reprezintă valoarea totală a obiectelor muncii aflate în stadiul productiv. Odată cu
trecerea materiilor prime din depozitul de aprovizionare în producţie pentru prelucrare se evidenţiază prima
valoare de mijloace circulante existente în producţia neterminată. La valoarea materiilor prime se adaugă de
la fiecare operaţie tehnologică cheltuielile de prelucrare: salariile, energia, depozitările intermediare,
transporturile, astfel încât producţia neterminată creşte odată cu avansarea materiei prime în stadii
tehnologice de finisare, o variaţie crescătoare evidenţiată în figura 2.2., în care P n ± producţia neterminată;
Cmp ± costul materiilor prime; Tc ± durata ciclului de fabricaţie.

Cheltuieli
Pn

Costul
 prelucrărilor
Cmp


 Timp


Ô Ô M   

Producţia neterminată devine nulă atunci când produsul finit este terminat şi introdus în
magazia de expediţie, bun de comercializat. Cu cât producţia neterminată este mai mare, cu
atât valoarea banilor imobilizaţi cu aceste cheltuieli este mai ridicată, având consecinţe
negative asupra eficienţei întreprinderii. Producţia neterminată are un rol deosebit de
important în asigurarea continuităţii procesului productiv, ea reuşind să anihileze influenţele
nefavorabile ale diferenţelor de productivitate, lipsurilor în aprovizionare, stagnărilor de
utilaje, rebuturilor, etc.

 M    
    
  
1. Y
     ± reprezintă cantitatea de produse identice, lansate simultan sau succesiv în fabricaţie,
care cu un singur timp de pregătire-încheiere se execută neîntrerupt la acelaşi loc de muncă. Criteriul
economic care stă la baza determinării numărul de piese dintr-un lot de fabricaţie este minimizarea
cheltuielilor de producţie pe unitate de produs.

124
2.  

     ( ± reprezintă timpul necesar pentru executarea unui lot de produse de la
lansarea şi introducerea în prelucrare a materiei prime, până la predarea în magazia de produse finite a
întregii cantităţi, timp în care obiectele muncii trec succesiv printr -un număr de procese parţiale de fabricaţie
conform tehnologiei adoptate. Determinarea corectă a Tc conduce la stabilirea termenelor finale de execuţie
a produselor fiind un indicator de bază în angajamentele, contractele, pe care le face întreprinderea cu
beneficiarii.
3. M   

 ± reprezintă timpul scurs între două etape identice a două loturi lansate
succesiv şi reprezintă un parametru prin care se identifică dacă procesul de producţie respectă principiile
ritmicităţii şi continuităţii.
4. M   . Mecanismul de formare al producţiei neterminate pentru fiecare tip de producţie este
în general acelaşi cu menţiunea că valoarea producţiei neterminate creşte odată cu micşorarea mărimii seriei
de fabricaţie, producţia neterminată cea mai ridicată fiind specifică sistemului de fabricaţie individual.

ë  M    
      
 
 
 
1. $

   ± foarte divers cuprinzând o paletă foarte largă de produse dintr-un domeniu
specializat. De exemplu: utilaje tehnologice pentru industria de morărit, panificaţie, etc.
2. 

   ± determinat cu ajutorul graficelor calendaristice directoare.
3. M    ± influenţată puternic de neajunsurile din organizarea muncii şi nerespectarea
tehnologiei de fabricaţie.

2.1.3. Determinarea sistemului de producţie prin metoda indicilor de


constanţă
r
  reprezintă una dintre caracteristicile calitative cele mai importante ale proceselor
de producţie industriale, determinând principalele proporţii obiective ale desfăşurării procesului de producţie.
Sistemul de producţie condiţionează amploarea pregătirii tehnice, nivelul de specializare, formele şi metodele de
organizare şi conducere operativă a producţiei. Ca urmare, stabilirea metodelor şi criteriilor de apreciere corectă
a sistemului de producţie constituie una din problemele metodologice de bază ale organizării şi conducerii
industriale.
©  
  
          

Această metodă se aplică, în detaliu, la nivel de reper şi operaţie pentru stabilirea gradului de
omogenitate şi stabilitate în timp a lucrărilor c e se execută la locurile de muncă.
Indicele de constantă a fabricaţiei â  - care exprimă gradul de omogenitate ± se defineşte ca un raport
între timpul t ig necesar pentru executarea unei operaţii (i) a reperului (g) şi ritmul mediu de fa bricaţie rg.

â  Ê   )  .

Ritmul mediu se calculează cu relaţia:



*   )  º
å %&
 Ê 

, în care:


Fn ± fondul nominal anual de timp [ore/an], care se calculează cu relaţia:


Fn Ë Fc ± pierderi datorate regimului de lucru planificat, unde:
Fc ± fondul calendaristic [ore/an].
Deci:

 Ê #
å +  å  , în care:

Zl ± zile lucrătoare;
ks ± numărul de schimburi;
Ng ± volumul anual de piese din tipul (g) [buc/an].

125
În cazul în care N g Ë 1, ritmul nu mai are o valoare finită fiindcă el reprezintă intervalul de timp între 2
lansări în fabricaţie a două piese identice. Deci, pe măsură ce Ng creşte, se stabilizează condiţiile în care se
desfăşoară producţia, iar gradul de omogenitate al lucrărilor creşte apropiindu-se de valoarea maximă. În cazul în
care rg  tig, pentru respectarea ritmului general al fabricaţiei conform principiului proporţionalităţii sunt
necesare mai multe locuri de muncă (număr de maşini) pentru realizarea operaţiei i (notat cu mig).
În aceste condiţii timpul ce revine în medie pe bucată pentru executarea unei operaţii (i)
la reperul (g) se defineşte ca ritm de lucru calculat cu relaţia:
 

 Ê * )  º .

Indicele de constantă se determină în acest caz cu relaţia:



â  Ê .

În practică, deoarece în cazurile când  ÿ  , cu indicele de constanţă â  a fabricaţiei nu se poate
opera, acesta având intervalul de variaţie foarte îngust &  â  c , pentru stabilirea sistemului de producţie se
foloseşte inversul constantei de fabricaţie Kig ± coeficientul sistemului de producţie.


,  Ê .
 
Încadrarea unei anumite operaţii (i) a reperului (g) ce se efectuează la un loc de muncă, într-un sistem
de producţie, se face după mărimea Kig. Dacă:
& ,  ñ c ±  -
ß  ÿ 1 ±  , stabilindu-se convenţional următoarele limite:
c ,  ñ c& ± 
 

c&  ß  ñ Ô& ± 


 !
 
ß  ÿ Ô& ± 
  .

Datorită faptului că nu toate operaţiile (i) ale unui reper se încadrează în acelaşi sistem de producţie,
este necesar, ca în funcţie de frecvenţa cu care mărimea coeficienţilor Kig se încadrează în limitele prezentate
anterior, să se stabilească sistemul predominant pentru fiecare reper în parte.
Se calculează astfel pentru fiecare reper (g), ponderea operaţiilor care se încadrează în cele patru tipuri
de sisteme de producţie:

r r !
r  
Ê å c&&.- Ê 
å c&& .- Ê å c&& .- Ê å c&& . , unde:
ß ß ß ß
K ± numărul total de operaţii pentru execuţia reperului g
M ± numărul de operaţii care se încadrează în sistemul de producţie de masă,
SMare ± numărul de operaţii care se încadrează în sistemul de producţie de serie mare, etc.

Sistemul de producţie predominant în care se va încadra reperul (g) se stabileşte după ponderea cea mai
mare a coeficienţilor a, b, c, d (ÿ50%); dacă nici unul nu depăşeşte 50% se grupează valorile coeficienţilor în
sume (a + b), (b + c) şi (c + d), iar sistemul predominat se stabileşte la nivelul inferior al cumulului (al doilea
termen din sumă) care depăşeşte procentajul de 50%.

2.2. Procesul de producţie

126
2.2.1. Procesul de producţie. Elementele acestuia

M 
    reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul
mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea
organizată, condusă şi realizată de oameni, a obiectelor muncii în produse finite (servicii),
necesare societăţii, fiind unitatea organică a două laturi: procesul tehnologic şi procesul de
muncă.
M 
  
 reprezintă transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin
modificarea acestora. M 
  reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei industriale sau
îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă.
Procesul de producţie este alcătuit dintr-o serie de procese parţiale de fabricaţie care se găsesc unele
faţă de altele în anumite relaţii de interdependenţă.
În funcţie de gradul de participare al diferitelor procese parţiale la realizarea produselor finite avem:
procese de bază ± în care are loc direct şi nemijlocit transformarea obiectelor muncii în produs e finite. Se pot
împărţi în procese primare, de prelucrări specifice, de ambalare - finisare.
procese auxiliare ± participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea condiţiilor materiale
necesare desfăşurării normale a proceselor de bază (reparaţii, confecţionări de S.D.V.-uri, producere de
energie, aer comprimat, etc.).
procese de servire ± participă indirect prin crearea condiţiilor organizatorice necesare desfăşurării normale a
proceselor de bază şi auxiliare (transport intern, gospodărirea depozitelor, transmiterea de energie).
procese anexe ± procese cu caracter colateral care contribuie la realizarea producţiei reziduale (recuperarea
la deşeuri, regenerarea uleiurilor, confecţionare ambalaje).
Procesele de producţie din punct de vedere al realizării tehnologice şi al muncii se compune din
operaţii.
p  reprezintă partea procesului de producţie de a cărei efectuare răspunde un executant pe un
anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje şi unelte de muncă, acţionând asupra unor anumite obiecte sau
grupe de obiecte ale muncii în cadrul aceleiaşi tehnologii. Operaţia reprezintă premiza de bază pentru diviziunea
muncii, un element esenţial pentru normarea muncii şi organizarea ştiinţifică a procesului de producţie.
Pe măsura trecerii de la producţia de serie mică spre producţia de masă, creşte
importanţa diferenţierii procesului de producţie în elementele sale componente în vederea
studierii amănunţite a acestora şi organizării raţionale a procesului de muncă.

2.2.2. egile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp

În industria constructoare de maşini în special sau industria electrotehnică cu flux discontinuu,


organizarea şi conducerea proceselor de producţie este subordonată unor legi şi principii specifice, a căror
cunoaştere şi respectare în procesul de elaborare şi aplicare a proiectelor de organizare constituie o premiză de
bază pentru desfăşurarea normală şi eficientă a fabricaţiei.
Y     
    
   
  
 
  
Legea exprimă clar cerinţa obiectivă ca planul general al întreprinderii, de organizare
spaţială şi ramificare a întregului proces de producţie, să fie elaborat pe baza unui proces
tehnologic de ansamblu, fundamentat ştiinţific, care să asigure succesiunea optimă a stadiilor
tehnologice, înlănţuirea logică a tuturor proceselor tehnologice şi de muncă individuale
componente. Lipsa unei concepţii de ansamblu sistemice, asupra întregului proces tehnologic,
inexistenţa unei documentaţii tehnologice, a bazei normative, nerespectarea succesiunii
operaţiilor, schimbarea tipurilor de maşini unelte prevăzute în documentaţie, conduc la
discontinuităţi în fluxul de producţie, desincronizări în fabricaţie cu repercusiuni nefavorabile
economic.
Y 

    
   

 
 
   
 
  
        

Această lege explicitează faptul că fiecărui tip de producţie (individual, serie, masă) îi
corespund forme şi metode specifice de organizare şi conducere. Cerinţele acestei legi impun
cu stringentă respectarea unor principii de bază care să asigure, încă de la proiectarea

127
procesului de producţie, proporţiile obiective necesare în desfăşurarea în spaţiu şi timp a
proceselor de producţie. Aceste principii de bază sunt: principiul proporţionalităţii,
paralelismul, ritmicităţii şi continuităţii.

2.2.3. Principiile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp

Principii de bază ale organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp sunt: principiul
proporţionalităţii, paralelismul, ritmicităţii şi continuităţii.

2.2.3.1. Principiul proporţionalităţii

Principiul proporţionalităţii este unul dintre principalele instrumente care stă la baza
organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp. Conform acestui principiu,
dimensionarea mărimii verigilor de producţie (locuri de muncă, grupe de maşini-unelte,
ateliere, secţii) înlănţuite (dependente) tehnologic, în raport cu capacitatea de producţie,
trebuie făcută astfel încât să fie posibil ca o aceeaşi cantitate (N) de obiecte ale muncii să
parcurgă într-un interval de timp T toate operaţiile (i) în succesiunea proiectată a procesului
tehnologic şi să se obţină o producţie finită (N1), respectându-se condiţia N Ë N1. Prin luarea
în considerare a cerinţelor principiului proporţionalităţii se creează condiţiile materiale
necesare care să asigure respectarea proporţiilor obiective care guvernează desfăşurarea
normală a proceselor de producţie în spaţiu şi timp.
Principiul proporţionalităţii se aplică diferenţiat cu ocazia dimensionării verigilor de
producţie, în funcţie de condiţiile concrete de producţie şi, în primul rând, de tipul
predominant de fabricaţie (individual, serie, masă).
a. În condiţiile  
    , unde se impune o astfel de combinare
şi sincronizare a componentelor discrete, încât procesul de producţie să poată fi considerat în
ansamblul său ca un proces continuu, respectarea integrală a cerinţelor principiului
proporţionalităţii constituie o necesitate obiectivă. Aceste tipuri de producţie se caracterizează
prin stabilitate în timp a condiţiilor în care se desfăşoară procesul de producţie, continuitate şi
omogenitate a lucrărilor care se execută la locurile de muncă. Corespunzător acestor condiţii
principiul proporţionalităţii trebuie să se aplice la nivel de reper-operaţie în cadrul fiecărei
linii tehnologice, astfel încât între ritmurile de lucru ale diferitelor operaţii (i) pentru reperul
(g) şi ritmul mediu al reperului sau produsului trebuie să se respecte simultan condiţiile:

 ñ 
 $c , iË 1, 2, «k

 ñ  , unde:
rlig ± ritmul de lucru la fiecare operaţie (i) a reperului (g), care se calculează cu relaţia:
 

 Ê , unde:

tig ± consumul de timp efectiv pentru executarea operaţiei (i) la reperul (g) în [min/buc];
mig ± numărul de maşini-unelte sau locuri de muncă de acelaşi tip care participă la executarea
operaţiei (i) la reperul (g);
rg ± ritmul mediu anual impus; se calculează cu relaţia:

*  )  º ,
%& å
 Ê 
unde:


Fn ± fondul nominal de timp anual, în [ore/buc];


Ng ± cantitatea anuală de piese planificată din reperul (g), în [buc /an].

128
În practică se acceptă soluţia respectării acoperitoare a principiului proporţionalităţii
exprimată prin condiţia:
   $c  
ñ ñ  .


 $c
Asigurarea unor ritmuri de lucru cu frecvenţe mai mari sau egale la operaţiile
precedente (i) faţă de cele următoare (i+1), deşi elimină posibilitatea apariţiei Älocurilor
înguste´, conduce în final la reducerea gradului de încărcare a parcului de maşini-unelte. Din
aceste motive respectarea principiului proporţionalităţii presupune în primul rând
determinarea corectă a numărului de maşini-unelte sau locuri de muncă şi verificarea gradului
de încărcare a acestora.
Din condiţia de mai sus:
 

 Ê ñ ,

rezultă numărul de maşini-unelte (locuri de muncă) necesar, când consumul de manoperă tig
este dat:
 
 Ê , unde:
 å ,  å , 
Kup ± coeficient de utilizare planificat, prin care se asigură o rezervă de capacitate de
producţie; Kup Ë 0,85-0,97;
Kîi ± coeficient mediu progresiv pentru corecţia normelor de timp existente.
Din calcule poate rezulta un număr de maşini-unelte necesar de forma:
mCig Ë a + b , unde:
a ± este partea întreagă;
b ± partea zecimală.
Deoarece din considerente de ordin fizic trebuie să se lucreze cu numere întregi,
rezultatul calculului se micşorează sau se majorează până la o valoare întreagă după
următoarele reguli:
mCig Ë a, dacă b ñ 0,15
mCig Ë a + 1, dacă b ÿ 0,15
Însă, aplicarea în mod mecanic a acestei reguli poate conduce fie la apariţia unor Älocuri
înguste´ (primul caz), la înrăutăţirea coeficientului de încărcare a maşinilor-unelte şi a
creşterii valorii investiţiilor în utilaj şi suprafeţe de producţie necesare (cazul al doilea). Se
recomandă luarea tuturor măsurilor tehnico-organizatorice de sincronizare a valorilor tig şi rg
în aşa fel încât din raportul tig / rg să rezulte un număr întreg, cât mai mic posibil.
Astfel de măsuri pot fi: concentrarea şi diferenţierea operaţiilor, schimbarea parametrilor
regimului de aşchiere, modificarea formelor şi dimensiunilor semifabricatelor, organizarea
lucrului în paralel, înzestrarea cu scule, dispozitive şi verificatoare mai productive,
modificarea regimului de lucru, concentrarea producţiei într-o anumită perioadă de timp, etc.
În mod deosebit atrag atenţia acele operaţii (i), care după luarea tuturor măsurilor
posibile se mai găsesc în situaţia b ñ 0,15, deoarece adoptând mg Ë a rezultă: r1 ÿ rg, ceea ce
indică existenţa unor "locuri înguste". Eliminarea acestor "locuri înguste" se poate face prin
crearea unor stocuri de producţie neterminată ciclică suplimentară, prin organizarea lucrului
în trei schimburi sau prin cooperare.
După adoptarea numărului de maşini-unelte (locuri de muncă) se calculează coeficientul
mediu de încărcare pe tipuri de maşini-unelte, cu ajutorul relaţiei:

129


,  Ê  .
~
b. În condiţiile   
    
  
, aplicarea principiului
proporţionalităţii la dimensionarea verigilor de producţie prezintă o serie de particularităţi.
Producţia de serie se caracterizează prin stabilitate redusă a condiţiilor materiale în care
se desfăşoară procesul de producţie, omogenitate şi continuitate mică în timp a lucrărilor ce se
execută la locurile de muncă.
Trăsăturile prezentate determină ca specializarea verigilor productive să se facă conform
principiului tehnologic căruia îi corespunde forma de organizare pe grupe de maşini. În aceste
cazuri, principiul proporţionalităţii se aplică global la nivel de grupe de maşini-unelte
omogene din punct de vedere tehnologic (i) şi set convenţional de piese pentru fiecare
sortiment de produse (j).
Respectarea principiului proporţionalităţii în cazul unor unităţi productive existente se
verifică prin condiţiile:
Cp i, j ÿ Cp i+1, j , i Ë (1,2,...,l) ,
Kup  Cpij Ë Nj , în care:
Cpij ± capacitatea de producţie a fiecărei grupe de maşini unelte (i) exprimată în unităţi
naturale, seturi convenţionale de piese pentru sortimentul (j)/an;
iË1,2,...l ± tipuri de maşini-unelte intersanjabile tehnologic;
Nj ± cantitatea anuală de produse;
Kup ± coeficient de utilizare planificat al capacităţii de producţie (KupË0,85 0,95).
În cazul unităţilor de producţie existente, verificarea principiului proporţionalităţii se
face prin intermediul calculului capacităţii de producţie. Dimensionarea verigilor de producţie
presupune existenţa unui instrument de proiectarea capacităţilor de producţie a diferitelor
grupe de maşini-unelte, astfel încât să se respecte proporţiile obiective impuse de legea
fundamentală a organizării şi principiul proporţionalităţii.
În cazul unei secţii de prelucrări mecanice cu sortiment de fabricaţie eterogen,
capacitatea de producţie a unei grupe de maşini-unelte (i) se determină cu relaţia:
  
 ! Ê  
å ! å ,  Ê
 å   å  ! å ,  .

 

  ! å !    ! å ! 
! Êc ! Êc
Numărul de maşini-unelte se determină cu formula:
  
! å   ! å $ !  ! å   ! å $ !   ! å $ ! 
  ! Êc c ! Êc c ! Êc
 Ê Ê å Ê å Ê .
 $ ! å ß    ß  å ! å ß    ß  å ß  å  
Coeficientul de încărcare pe grupe de maşini omogene tehnologic (i) se calculează cu
relaţia :

ß  Ê .


2.2.3.2. Principiul paralelismului

*n cadrul industriilor cu flux discontinuu, pentru a dispune de o diviziune


de a muncii raţională, respectarea principiului paralelismului în organizarea
proceselor de producţie reprezintă o condiţie de bază, asigurând posibilitatea
prelucrării obiectelor muncii în acelaşi timp la diferite operaţii având ca efect

130
reducerea ciclului de fabricaţie. Aplicarea practică a principiului paralelismului
a generat trei forme tipice de organizare: succesivă, paralelă şi mixtă, dar se
pot întâlni în cadrul aceluiaşi proces de producţie şi combinaţii ale acestora.
Pentru fiecare formă de organizare se va aprecia gradul de paralelism cu
ajutorul următorilor indicatori:
Gc ± durata componentei tehnolog ice a ciclului de fabricaţie,
‰ ± densitatea şi uniformitatea în timp a fabricaţiei.
„  
  
*n această formă de organizare elementele materiale (mijloace de muncă
şi obiectele muncii) şi umane (forţa de muncă) sunt astfel îmbinate încât
circulaţia obiectelor muncii în procesul de producţie se face pe loturi întregi,
începerea prelucrării la fiecare operaţie următoare (i+1), are loc după ce a fost
terminată prelucrarea tuturor pieselor la operaţia precedentă (i). Respectarea
sau ignorarea principiului proporţionalităţii are repercursiuni mari asupra
organizării succesive. Astfel:

                 (fig. .3.)
*n acest caz, organizarea succesivă datorită lotizării pieselor are o durată
a ciclului de fabricaţie mare. Durata componentei tehnologice a ciclului de
fabricaţie reprezintă intervalul de timp de la începutul prelucrării primei piese
până la terminarea ultimei piese din lot.
*n acest caz particular, pentru executarea unui lot de repere avem :
G  
  
Generalizând avem:
+
(r Ê å   &  , unde:
 Êc

Gcs ± durata de fabricaţie în organizarea succesivă;


k ± numărul de operaţii tehnologice;
ti ± timpul operativ pentru efectuarea operaţie (i) la reperul (g) considerat.
Gradul de paralelism se apreciază cu indicatorul J J   ‰.
Acest indicator măsoară numărul de piese din acelaşi reper (g) care se
prelucrează la momentul (t) la diferite operaţii. Densitatea producţiei în cazul
acestei forme de organizare este minimă ( ‰ = 1) şi uniform distribuită.

b. 
                (fig. . .)
*n cazul în care nu se respectă principiul propo rţionalităţii, se începe cu
calculul numărului de locuri de muncă (maşini -unelte), fondul de lucru
lărgindu-se şi crescând astfel gradul de paralelism al desfăşurării procesului
de producţie.
*n acest caz, se reduce considerabil durata ciclului de fabricaţ ie (de la 7
la 33 u.t., ceea ce corespunde la o reducere de 5 ,17), are loc o creştere a
densităţii procesului de producţie, aceasta având însă o distribuţie neuniformă,
oscilând între ‰ max = şi ‰min=1 şi se menţine lipsa de continuitate a procesului
de producţie, datorită întreruperilor de lotizare a obiectelor muncii.

131
„  
 
*n cadrul organizării paralele, lansarea, prelucrarea şi transmiterea
obiectelor muncii de la operaţia (i) la cea următoare (i+1) se realizează
individual şi fără aşteptări. Şi în cazul organizării paralele respectarea sau
ignorarea principiului proporţionalităţii are consecinţe diferite, gradul de
paralelism fiind puternic influenţat. Astfel:


              (fig. .5.)
Durata ciclului de fabricaţie se obţine prin proiectarea pe axa  a
segmentelor de dreaptă, care reprezintă la scară, durata prelucrării pieselor la
fiecare operaţie:

G  
  

Restrângând termenii :
è
(M Ê     1 / c 0 å  /
 Êc

Generalizând avem:

2 Ê   &  $ 1  c 0 å  &×~


+
pentru 1 ñ i ñ k
 Êc

Gradul de paralelism creşte în cazul acestui tip de organizare datorită


scăderii duratei ciclului de fabricaţie şi a creşterii densităţii procesului de
producţie (care este neuniform datorită nerespectării principiului
proporţionalităţii). Got datorită nerespectării acestui principiu apar micropauze
nerecuperabile în funcţionarea utilajelor şi forţei de muncă.
Durata micropauzelor se calculează cu relaţia:
 Ê 1  c0å , unde:
± durata micropauzelor între două obiecte ale muncii la toate operaţiile
procesului tehnologic.
*n acest caz:
 


  

pentru k operaţii:

Ê + å & ×~    &


+

 Êc

sau pentru n obiecte ale muncii:

Ê 1  c 0 å * + å & ×~    &  º


+

 Êc

132
[
             (fig. .¦.) 
Şi în acest caz primul pas este de a determina numărul de maşini unelte;
din ciclograma organizării rezultă următoarele: gradul de paralelism în acest
caz este maxim, durata ciclului de fabricaţie este minimă reducându -se la ,5
u.t., densitatea procesulu i de producţie este egală cu numărul de maşini unelte
‰ = 1, fiind uniform distribuită pe durata ciclului de fabricaţie (exceptând
intervalele de început şi sfârşit ale fabricaţiei) şi nu există micropauze
nerecuperabile.
Durata ciclului de fabricaţie est e dată de relaţia:
+
(M Ê  &   1 c 0 å  , unde:
 Êc

rg ± ritmul mediu de fabricaţie;


n ± cantitatea de obiecte ale muncii.

„  
 
Organizarea mixtă este un caz intermediar între forma de organizare
succesivă şi cea paralelă şi se apli că numai în cazul producţiei de serie când
nu se justifică respectarea principiului proporţionalităţii (fig..7.).
*n organizarea mixtă lansarea, prelucrarea şi transmiterea de la operaţia
(i) la cea următoare (i+1) a obiectelor muncii se face pe părţi din lot numite
  J    , în scopul asigurării de lucru continuu la locurile de
muncă şi desfăşurarea parţială a producţiei obiectelor muncii. Aceasta se
obţine numai dacă se respectă riguros decalajul necesar pentru :
completarea lotului de tran sport (nt) în cazul în care durata operaţiilor
vecine se găseşte în situaţia t i  t, i+1. *n acest caz, mărimea decalajului
este dată de relaţia :
Di,i+1 = nt ti ;

evitarea micropauzelor nerecuperabile când durata operaţiilor vecine se


găseşte în situaţia t i ÿ t, i+1:
Di,i+1 = (n ± nt) (ti ± t, i+1) .
Durata ciclului de fabricaţie în organizarea mixtă se calculează cu formula :

 Ê  å  &  $ 1   0 å  1  &    &  $c 0 .


+ + $c

 Êc  Êc
Se relevă că durata ciclului de fabricaţie scade, iar densitatea procesului de producţie creşte datorită
lucrului simultan pe anumite porţiuni.

2.2.3.3. Principiul ritmicităţii

133
Principala cerinţă a principiului ritmicităţii constă în respectarea strictă a
proporţiilor obiective de desfăşurare a procesului de producţie în spaţiu şi timp
stabile prin luarea în considerare a principiilor proporţionalităţii şi
paralelismului, deci este imperios necesar să se respecte ritmul stabilit al
operaţiilor procesului tehnologic adoptat pe toată durata perioadei de lucru
astfel:
a. În   
    parametrul ritmicităţii este ritmul mediu r g al fabricaţie.

Respectarea principiului ritmicităţii presupune respectarea condiţiei:



 Ê  , unde:

rlig ± ritmul de fabricaţie al reperului g la operaţia i;


rg ± ritmul mediu de fabricaţie al reperului.
Pentru ca acest principiu să poată fi respectat în producţia de masă este imperios
necesar, în prealabil, asigurarea deservirii corespunzătoare a locurilor de muncă pentru a nu se
produce perturbaţii care conduc la întreruperea procesului de producţie.
Durata ciclului de fabricaţie, în condiţiile nerespectării principiului ritmicităţii, se
măreşte corespunzător cu durata tuturor întreruperilor.
b. În cazul   
   , datorită circulaţiei obiectelor muncii pe loturi, parametrul rit micităţii
este perioada de repetare Rc.
V Ê å  , unde:
n ± mărimea lotului economic de obiecte ale muncii.
Succesiunea loturilor de fabricaţie la intervale de timp riguros stabilite, în producţia de
serie, asigură o desfăşurare relativ uniformă a procesului de producţie.

2.2.3.4. Principiul continuităţii

M 

    vizează crearea condiţiilor necesare şi suficiente care să
permită îmbinarea şi sincronizarea într-o asemenea măsură a componentelor discrete ale
fabricaţiei încât procesul de producţie să se desfăşoare în ansamblu ca un proces cu caracter
continuu. Continuitatea procesului de producţie în   
    se obţine în urma
respectării integrale a principiilor proporţionalităţii, paralelismului şi ritmicităţii. În   
 
 , în funcţie de condiţiile concrete şi de obiectivele stabilite, se urmăreşte ca prin
aplicarea diferenţiată a celor trei principii de bază să rezulte o continuitate parţială, respectiv
să nu apară întreruperi pentru unul din factorii procesului de producţie.

2.3. Capacitatea de producţie

2.3.1. Capacitatea de transformare a sistemelor industriale. Consideraţii


generale

Principalul indicator al structurii efectoare din sistemul cibernetico-industrial ±


formată din personalul muncitor şi dotările tehnologice: scule, utilaje, instrumente,
echipamente ± îl reprezintă    a elementelor de intrare în
elementele de ieşire (bunuri sau servicii).
Termenul utilizat pentru definirea valorii mărimii de transformare este  
 .
ë 
     
 reprezintă producţia de o anumită structură şi calitate pe care o poate realiza o
unitate productivă în decursul unui interval de timp dat şi în condiţii tehnico-organizatorice bine precizate.

134
Formularea cea mai sintetică a capacităţii de producţie se obţine pornind de la scopul final al activităţi i
productive şi anume realizarea unor bunuri sau servicii solicitate de piaţă într-o cantitate Nj, corelarea organizată
a elementelor de bază ale procesului (mijloace de muncă, forţa de muncă, obiectele muncii) pentru satisfacerea
acestor cerinţe, deci de la menţinerea unui echilibru permanent între posibilităţile reale ale unităţilor productive
şi cantitatea de produse solicitate:

$ ! Ê ß  å    unde:

Nj ± cantitatea realizată din produsul ³j´;


Cp ± capacitatea de producţie;
Ku ± indicele de utilizare a capacităţii de producţie.
Valoarea reală a capacităţii de producţie (Cp ) prezintă o deosebită importanţă teoretică şi practică,
cunoaşterea ei servind în principal la:
elaborarea şi fundamentarea principalelor obiective ale întreprinderii: planul de producţie, planul de
investiţii, masuri tehnico-organizatorice;
dimensionarea, în conformitate cu cerinţele principiului proporţionalităţii, a unităţilor de producţie, stabilirea
necesarului de utilaje şi identificarea excedentului;
determinarea şi evaluarea corectă a rezervelor interne ale producţiei;
implementarea unor metode de concentrare, specializarea şi cooperare în producţie;
fundamentarea tehnico-economică a variantelor de reutilare sau dezvoltare a unor sectoare productive;
realizarea unui sistem de control, comparare şi apreciere a rezultatelor obţinute în vederea găsirii căilor de
creştere a eficienţei economice.

2.3.2. Relaţia generală de calcul. Factorii care influenţează capacitatea de


producţie

Calculul capacităţii de producţie prezintă aspecte metodologice variate şi complexe


condiţionate de natura şi particularităţile procesului pe care-l defineşte ca parametru şi
indicator.
În general, capacitatea de producţie se determină ca produs între fondul disponibil de timp al perioadei
considerate, denumit indicator de utilizare extensiv Iex, consumul de timp pe unitatea de produs, denumit
indicator de utilizare intensiv Iin şi mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie C d :

  Ê 3  å 3  å   , unde:

Cp ± capacitatea de producţie [buc/an, t/an, m3/an, «];


Iex ± indicator de utilizare extensiv, fondul de timp disponibil al perioadei considerate [ore/an];
Iin ± indicator de utilizare intensiv, consumul de timp necesar pentru executarea unei unităţi de produs [min/buc];
Cd ± mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie [buc/oră].
M 
 
 


    sunt:
a. capacitatea de producţie a întreprinderii se determină numai funcţie de unităţile productive de bază, restul
secţiilor putând doar influenţa asupra gradului de utilizare a capacităţii de producţie;
b. determinarea capacităţii de producţie a unei întreprinderi începe cu efectuarea calculelor la nivelele cele mai
inferioare (loc de muncă, grupe de utilaje tehnologice, ateliere) şi continuă cu nivelele superioare (linii de
fabricaţie, secţii, fabrici);
c. nivelul de producţie este caracterizat şi limitat de capacitatea locurilor înguste ale liniei de fabricaţie;
d. existenţa sau lipsa temporară a materiei prime nu influenţează mărimea capacităţii de producţie, ea având, în
funcţie de resursele umane şi dotare, o valoare constantă, existentă în mod obiectiv şi independent de gradul
folosirii ei.
Capacitatea de producţie are un caracter dinamic, fiind influenţată de diferiţi

   
   
:
valoarea fondurilor pentru modificarea dotărilor prin dezvoltarea şi reutilarea unităţilor productive;
mărimea parcului de utilaje, ritmul de înlocuire a echipamentelor uzate fizic şi moral;
introducerea tehnologiilor noi, care influenţează mărimea indicatorului de utilizare intensivă (consumul de
timp);
mecanizarea şi automatizarea proceselor de producţie;
specializarea, concentrarea şi profilarea producţiei.

135
    

     sunt:
regimul de lucru (zilele lucrătoare, numărul de schimburi pe zi);
durata reparaţiilor planificate;
abaterile, în programarea producţiei, de la sortimentul de producţie optim;
modificarea dimensiunilor şi caracteristicilor materiilor prime;
gradul de calificare al forţei de muncă.

2.3.3. Parametrii capacităţii de producţie

1. M  


    
   
:

N1, N2, N3, ..., N j, ..., N p , în care:

Nj ± volumul de produse necesare, în decursul unei perioade de timp [buc/an];


j ± sortimentele de produse fabricate în intervalul de timp, jË13p.
Aceşti parametrii definesc cantităţile de produse care se vor executa într-o perioadă de timp, precum şi
sortimentaţia producţiei. Dacă !4c se execută un produs sau o gamă de produse înrudite constructiv şi
tehnologic, considerându-se că         ; dacă !
c, cum se întâmplă în industria
construcţiilor de maşini sau electrotehnică, când se execută o gamă diversificată de produse,  
    .
2. M
         


m1, m2, ... , m i, .., ml , în care:

mi ± numărul de utilaje sau maşini din fiecare grupă ³i´ omogenă din punct de vedere tehnologic, iË13l.
3. „     
 ± indicator de utilizare extensivă, caracterizează mărimea resursei pusă la
dispoziţie pe perioada de timp considerată; este o mărime care depinde de pierderile de timp planificate: de
regimurile de lucru planificate a perioadelor de reparaţii şi a întreruperilor neplanificate. În funcţie de aceşti
parametrii putem avea următoarele categorii de fond de timp:
Fond calendaristic:
 4# . Ô/ ) 5-
Fond tehnic:
41# 6V+0 . Ô/6V  ) 5-
Fond disponibil:
41#
6V+0. +.6V º ) 5-
Fond efectiv:
46(
!) 5unde:
Zc , Zl ± zile calendaristice, lucrătoare în perioada considerată;
ks ± numărul schimburi lucrătoare pe zi;
h ± ore lucrătoare pe schimb;
º ± întreruperi pe an datorate reducerii schimbului de lucru în ajunul sărbătorilor legale [ore/an];
Rk ± timp necesar reparaţiilor capitale ale utilajului [zile/an];
Rc ± timp necesar reparaţiilor curente planificate [ore/an];
Tp ± pierderi de timp neplanificate datorate unor defecţiuni de natură tehnico-organizatorică;
4. D  

tij1, tij2, ..., t ijg, ..., t ijn , unde:

tijg ± timpul normat pentru prelucrarea unei piese ³g´ a produsului ³j´ la utilajul de tipul ³i´ [ore/buc];

136
În cazul în care normele de timp acordate nu corespund cu timpul efectiv consumat,
acestea se corectează cu ajutorul coeficienţilor medii progresivi ai îndeplinirii normelor
(Kpi):
tpij Ë tnij / Kpi .

2.3.4. Calculul capacităţii de producţie

Capacitatea de producţie reprezintă un indicator tehnico-economic care prezintă mărimea posibilităţii


potenţiale productive ale întreprinderii, într-un interval de timp dat în condiţii ideale, dar ţinând cont şi de
anumiţi factori specifici, în special de natură tehnico-organizatorică.
Capacitatea de producţie relevă realist mărimea efectivă care se realizează în condiţiile date şi cu
resursele existente. Astfel se demonstrează practic necesitatea identificării a doi indicatori care să definească
mărimea capacităţii de producţie a unui sistem industrial:     şi  .
ë 
   
 reprezintă pentru fiecare interval de timp limita maximă a potenţialului productiv,
caracterizând folosirea resurselor în condiţii ideale. Ca indicator tehnico-economic poate fi utilizat ca un criteriu
obiectiv, ca o valoare maximă în funcţie de care se determină rezervele interne (intensive şi extensive) ale
sistemului productiv.
ë 
     reprezintă producţia maximă în condiţii tehnico-organizatorice reale, deci
raportată la regimul de lucru planificat, sortimentul de producţie lansat, nivelul normelor de timp utilizate, etc.
Capacitatea de regim este întotdeauna mai mică decât capacitatea tehnică, diferenţa dintre ele reliefând
nivelul rezervelor.
Metoda de calcul a capacităţii depinde şi de nivelul de omogenitate al producţiei:
a. *  
      , când la grupa de utilaje ´i´ se prelucrează diferite piese ³g´ aparţinând
unui singur tip de produse (jË1), calculul capacităţii de producţie se efectuează direct în unităţi naturale:


 Ê å ß  [buc/an] , unde:

Fi ± fond de timp total al grupei ³i´ de utilaje [ore ± maş./an];
ti ± consum de timp pe unitatea de produs.
Fondurile de timp ± tehnice şi de regim ± se calculează în funcţie de numărul de maşini ± unelte sau
utilaje (mi) din grupa ³i´ omogenă tehnologic:

 Ê × å   à6g ) 5

 Ê  å   à6g ) 5

b. *  
   determinarea capacităţii de producţie se realizează în unităţi convenţionale:

 Ê 
å ,  à ) 5 , unde:
 
tci ± timp mediu pe unitatea convenţională [ore ± maş./u.c.]
(
     
 se calculează cu media ponderată a timpilor normaţi individual
pe unitatea de produs ai diferitelor sortimente (jË13 p) ce se prelucrează la grupa de utilaje ³i´. Ca element
de ponderare se utilizează          
    (aj), care reflectă
proporţiile numerice a diferitelor sortimente de produse, raportate la numărul total de produse:

$!
! Ê 
.

$!
! Êc

137
În acest caz timpul mediu pe unitatea convenţională se calculează cu relaţia:

  Ê  ! å  ! à6g ) 5
! Êc

Conversia capacităţii de producţie în unităţi naturale se realizează tot cu ajutorul coeficienţilor structurii
tipice:

 ! Ê   å  ! à ) 5 .

2.3.5. alanţa de capacităţi

Pe baza datelor obţinute, pentru fiecare produs ³j´ se elaborează 


       
 

! 78 care compun întregul proces de fabricaţie (fig. 2.8.). Nivelul capacităţii de producţie a secţiei sau
întreprinderii se stabileşte după grupa de utilaje principală (conducătoare) şi corespunzător nivelului acesteia se
identifică ³locurile înguste´ sau ³excedentele´ de capacitate.
Criteriile care stabilesc grupe principale de utilaje sunt:
ponderea din totalul manoperei pe produsul ³j´ ce revine fiecărei grupe ³i´:

 !
~! Ê

å c&&*"º ;
  !
 Êc

ponderea din numărul total de utilaje din dotare care revine fiecărei grupe µi¶ omogene tehnologic:

×
 Ê

å c&&*#º ;
 ×
 Êc

ponderea din valoarea totală a utilajelor ce revine fiecărei grupe ³i´:

9
 Ê

å c&&*$º .

 9
 Êc

Grupa de utilaje ³i´ care întruneşte coeficienţii de pondere cu valorile cele mai mari va
fi considerată grupă principală. În figura 2.8. grupa a doua de utilaje este grupă principală,
s
conducătoare, iar C reprezintă capacitatea de regim a secţiei respective, pentru realizarea
produsului ³j³.

138
Grupa principală

Ctij

Crij

à buc/an ]

Capacitatea
tehnică

s
Crj
s
Ctj
Capacitatea

de regim



Grupe de
 maşini
unelte
Denumirea grupei de maşini
 1 2 3 4 ... l
unelte
 Ponderea manoperei pe
a1 a2 a3 a4 ... al
grupa de maşini unelte
Ponderea grupelor în totalul
b1 b2 b3 b4 ... bl
maşinilor unelte
Ponderea grupelor după
c1 c2 c3 c4 ... c5
valoarea fondurilor fixe

 Ô : ;
    
   gg  


Rezervele de capacităţi:

rezerva potenţială: V46$-

rezerva efectivă: V46$.


Acele grupe de utilaje a căror capacitate este mai mică decât capacitatea grupei principale (atât cea
tehnică cât şi cea de regim) sunt considerate ³locuri înguste´. Atât excedentele de capacitate cât şi locurile
înguste conduc, în urma unor analize, la măsuri tehnico-organizatorice pentru evitarea limitărilor de capacitate şi
nivelarea excedentelor, măsuri de natură extensivă sau intensivă.
Din categoria măsurilor extensive se pot evidenţia:
perfecţionarea regimurilor de lucru;
înzestrarea cu scule şi dispozitive productive;
îmbunătăţirea organizatorică a locului de muncă;
specializarea muncitorilor.
Măsurile intensive pot fi:
achiziţionarea de noi utilaje;
retehnologizarea procesului de producţie.

2.3.6. Modele matematice utilizate în programarea industrială

139
Creşterea complexităţii sistemelor de producţie industriale, necesitatea firească de a obţine o eficienţă
economică tot mai ridicată, determină ca problemele manageriale să fie optimizate cu ajutorul unor modele
matematice ale cercetării operaţionale.
Cercetarea operaţională îşi propune să elaboreze metode de analiză a operaţiilor (activităţilor) îndreptate
spre un anumit scop şi să estimeze obiectiv, în special cantitativ, deciziile rezultate din variantele respective,
folosind un aparat matematic variat ± modele de programare matematice, de analiză combinatorie şi de modelare
statistică şi de multe ori folosind metode euristice bazate pe utilizarea unor reguli, procedee şi simplificări care
generalizează experienţa acumulată de cel care le utilizează.
Una din categoriile cele mai importante ale cercetării operaţionale aplicată sistemelor industriale o
reprezintă 
      , care prin extremul determinat identifică optimul în
conducerea sistemelor economice.
Formularea tip a problemelor de programare matematică se prezintă astfel:
Să se determine vectorul soluţie:

X (x1, x2, ..., x j, ..., x n); j Ë 13n ,

care conţine valorile variabilelor necunoscute, care satisfac un număr impus de restricţii de
natură tehnologică, organizatorică sau economică, exprimate prin inegalităţi sau egalităţi de
forma:
ñ

Gi (x1, x2, ..., x j, ..., x n)  Ê  0 , i Ë 13m
 
 
şi care optimizează (maximizează sau minimizează) o funcţie de forma:
Z (x1, x2, ..., x j, ..., x n) , j Ë 13n,
Există, în funcţie de natura parametrilor, a restricţiilor şi a obiectivului, mai multe categorii de modele
de programare matematică:

 : funcţia obiectiv Z şi sistemul de restricţii G i sunt expresii liniare;
 
 : funcţia obiectiv Z este neliniară, iar restricţiile G i pot fi liniare sau neliniare;
 : valorile pentru vectorul soluţie X pot fi doar numere întregi;
 : atât funcţia obiectiv Z, cât şi o serie din restricţiile formulate G i, variază în funcţie
de un parametru, variaţia fiind cunoscută şi cuantificată;
  : o parte din coeficienţi sunt variabile aleatoare cu o repetiţie probabilistică
cunoscută;
  : descrie procese cu mai multe stadii (subpolitici) fiecăruia fiindu -i proprii una sau mai
multe variabile de control.

2.3.6.1. Modele de programare liniară


Programarea liniară este domeniul cercetării operaţionale cel mai accesibil şi mai utilizat în
managementul şi ingineria industrială. Problemele rezolvabile prin programare liniară sunt:
c  M
   
realizarea unui plan de producţie cu cele mai scăzute cheltuieli;
structurarea unui plan de producţie utilizând la maximum capacităţile de producţie;
realizarea unui plan de producţie cu un profit maxim.
Ô  Y    
determinarea celei mai bune repartizări a activităţilor (operaţiilor) pe maşini astfel încât cheltuielile să
fie minime (sau timpul total de execuţie să fie minim).
u  m

amplasare optimă a fabricilor şi depozitelor în funcţie de pieţele de desfacere (r educerea cheltuielilor de
transport);

140
amplasarea optimă a utilajelor, locurilor de muncă, a punctelor de control şi a magaziilor intermediare
astfel încât distanţele de transport intern să fie minime;
/  ›
 g


è  m 
     

determinarea modului de combinare a elementelor componente ca produsul finit să rezulte
corespunzător calitativ şi cu cheltuieli minime.
În esenţă programarea liniară tratează o problemă managerială, de obicei economică, de
bază: alocarea de resurse limitate pentru un obiectiv sau pentru un scop dat. În termeni
economici acest obiectiv este formulat prin maximizarea profiturilor sau prin minimizarea
cheltuielilor.
În funcţie de obiectivul propus pentru optimizare se definesc o serie de restricţii care reprezintă nişte
condiţii de natură tehnologică, organizatorică sau economică. Aceste restricţii sunt cuprinse în trei categorii:
a. Restricţii ce limitează utilizarea singulară sau în grup a resurselor;
b. Condiţii pe care trebuie să le îndeplinească totalitatea resurselor;
c. Limitări ce definesc relaţii între resurse sau grupuri de resurse.
Resursele sistemului industrial (utilaje sau maşini-unelte, materia primă, forţa de muncă, energie,
fonduri băneşti) sunt disponibile în cantităţi limitate F i, unde ³i´ reprezintă tipul de resursă. Dacă notăm cu ³j´
numărul de ordine a activităţilor desfăşurate sau a produselor de realizat (jË13n), atunci xj reprezintă nivelul
necunoscut din vectorul X. Cantitatea din resursa ³i´ care este necesară pentru producerea unei unităţi
necunoscute ³j´ se poate nota simbolic cu aij, astfel că resursa ³i´ într-o cantitate limitată Fi disponibilă este
cantitatea maximă care se poate consuma pentru toate valorile necunoscute ale vectorului soluţie X conform
inegalităţii:

ai1. x1 + ai2 . x2 + « + aij . xj + « + ain . xn ñ Fi ,

restricţie care poate fi restrânsă la:



 ~! å  ! ñ  , iË13n .
! Êc

În problemele manageriale valorile negative, pentru orice activitate (produs), ale vectorului X nu sunt
acceptabile astfel încât un alt set de restricţii se referă la condiţiile de nenegativitate ale lui x j:

x1 % 0, x2 % 0, «, xj % 0, «, xn % 0 sau

xj % 0 , j Ë 13n .
Funcţia obiectiv (scop) pentru programarea liniară are forma:

max (min) Z Ë c1 . x1 + c2 . x2 + « + cj . xj + « + cn . xn sau

&
×~1× 0 Ê  ! å  !

, unde :
! Êc

cj ± mărimi cunoscute (coeficienţi) al căror conţinut şi formă de exprimare este funcţie de natura criteriului
adoptat: beneficiu, producţie, volum de încasări, volum maxim exprimat în produse fizice, consum minim de
energie, productivitate, etc.

Modelul matematic general de programare liniară cuprinde deci o funcţie obiectiv:



1 0# Ê  ! å  !
! Êc

şi o serie de restricţii de tipul:

141

 ~! å  ! ñ  , iË13n
! Êc

'
xj 0 , jË13n
Aceste probleme pot fi rezolvate manual sau cu ajutorul calculatorului pe baza unui algoritm, existând
mai multe metode:
1. Metode de distribuţie:
metoda pas cu pas (stepping stone);
metoda distribuţiei modificată;
metoda de aproximare Vogel.
2. Metoda simplex;
3. Metoda de aproximare.
Din punct de vedere al managementului industrial, metodele de rezolvare a problemelor de programare
liniare reprezintă doar tehnici de lucru; modelarea şi formularea problemei manageriale într -o expresie
matematică reprezintă de fapt materializarea efortului creativ al conducătorului şi mai ales al analistului, modelul
matematic general prezentat fiind adoptat în funcţie de natura problemei şi de criteriul de optimizare urmărit.

ë 

MANAGEMENTUL PE PRODUS

3.1. Managementul pe produs (MP) ± metodă a managementului


3.2. Asimilarea în fabricaţie a produselor
3.3. Asigurarea nivelului tehnic şi al calităţii produselor
3.4. Structura arborescentă a produsului

1.1. Managementul pe produs (MP)

În literatura de specialitate, după sfera de cuprindere a acţiunii şi domeniilor de bază ale


procesului de management, metodele de management economic sunt: generale şi specifice.
Din punct de vedere economic, organizatoric şi social, acţiunea metodelor generale
vizează sistemul managerial de ansamblu, toate domeniile societăţii comerciale: cercetarea şi
cunoaşterea pieţei (marketing), aprovizionarea, producţia, desfacerea, gestiunea resurselor,
etc. Metodele specifice acţionează numai asupra unor părţi (domenii) ale sistemului
organizaţiei (de exemplu, managementul prin costuri, prin proiecte, metode şi tehnici de
creativitate, de diagnoză). Atât metodele generale cât mai ales cele specifice, utilizate în
finalizarea unor acţiuni concrete, au un grad ridicat de autonomie, dar sunt şi interdependente.
Interdependenţa lor face imposibilă utilizarea metodelor în stare pură, dar cunoaşterea lor
independentă dă posibilitatea şi certitudinea unor combinaţii utile practicii manageriale.
Pentru că metodele de management reprezintă modalităţi concrete de alocare şi organizare a

142
resurselor organizaţiei, mai ales când este vorba de resursele social-umane, ele nu pot şi nu
trebuie aplicate exact cum au fost formulate în contextul altor realităţi de cât cele din ţara
noastră.
Deşi în literatură sunt tratate o mulţime de metode şi tehnici de management
(între 80 şi 100), se consideră că au şanse sigure de adaptare şi aplicare în condiţiile
societăţii comerciale din România următoarele: managementul prin obiective (MPO),
managementul prin excepţie (MPE); managementul prin bugete (MP ), managementul
prin proiect (MPP), managementul pe produse (MP) şi tehnicile de management
specifice creativităţii participative.
  
  , semnifică o descentralizare a managementului
producţiei, asigurând o abordare specializată a gestiunii unui produs (grupe de produse
omogene) pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare,
producţie, desfacere, rentabilitate, beneficii etc. Potrivit metodei, managerul are
menirea să urmărească produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziţia
cumpărătorului.
Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este justificată
atât din punct de vedere comercial (promovarea şi optimizarea vânzărilor), cât şi
financiar (control direct al rentabilităţii produsului). Cu alte cuvinte managerul de
produs, prin poziţia sa, are posibilităţi de intervenţie oportună şi operativă pentru
stimularea vânzărilor şi ridicarea rentabilităţii, ceea ce devine un instrument de
maximizare a profitului organizaţiei. Eficienţa activităţii managerului de produs este
apreciată în funcţie de creşterea vânzărilor, gradul de pătrundere pe piaţă, nivelul
rentabilităţii produsului de care răspunde.
Recurgerea la strategii inovaţionale şi la introducerea elementelor progresului tehnic
determină în numeroase domenii ale industriei creşterea fluxului de mărfuri ajunse pe piaţă. În
sfera relaţiilor produs-piaţă, modificările de adaptare a producţiei la condiţiile de mediu, la
cerinţele pieţelor de desfacere, sunt tot mai frecvente. Managementul pe produs este o soluţie
viabilă pentru armonizarea cererii cu oferta.
În concepţia metodei, produsul înseamnă orice realizare pe care o produce o
întreprindere şi o oferă pe piaţă. Printre aceste realizări se pot menţiona: produsul industrial
sau grupe de produse, bunuri de consum, prestări servicii, etc., care nu au delimitare şi sunt
repetabile în timp. Pentru produsele (obiectivele) cu termene fixe şi nerepetabile, s-a
recomandat metoda de conducere prin proiect (MPP). Spre deosebire de managementul prin
proiecte, care are un caracter temporar, managementul pe produs odată aplicat, devine un
element permanent al funcţionării structurii organizatorice şi de adaptare a producţiei şi
produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii de pe piaţă.
Pentru succesul aplicării metodei, sunt necesare următoarele trei condiţii:
a. existenţa unei activităţi diversificate şi repetabile în timp;
b. posibilităţi de descentralizare a managementului producţiei;
c. condiţii de informare şi documentare cu privire la pieţele de desfacere.
a. Introducerea conducerii pe produs este indicată şi are succes numai în organizaţiile cu
o producţie diversificată. Acolo unde se realizează un singur produs, metoda îşi pierde sensul
şi nu este adaptabilă, întrucât nu pot exista probleme de coordonare descentralizată a realizării
produsului respectiv. Cu toate acestea, când există în fabricaţie un singur produs, dar care se
realizează într-o mare gamă coloristică sau tipodimensională şi se oferă spre vânzare pe un
mare număr de pieţe, metoda este aplicabilă secvenţial, sub forma ³managerului de piaţă´ care
răspunde direct de toate operaţiile specifice secvenţei pieţei de desfacere care i s-au
încredinţat. În aceste condiţii managerul de produs (piaţă) are obligaţia să semnaleze
managementului de vârf al organizaţiei posibilităţile de dezvoltare a pieţei pe termen lung şi

143
modificările tehnice, tehnologice ce se impun în producţie pentru adaptarea unicului produs la
cerinţele consumatorilor de pe piaţa respectivă.
b. Una din condiţiile de succes a managementului pe produs este crearea posibilităţilor
de instituţionalizare, în cadrul structurii existente, a managerului de produs. Prin această
operaţie se grupează la un loc (sub coordonarea directă a managerului de produs) toate
activităţile referitoare la un produs sau grupă de produse şi care sunt scoase de sub tutela
compartimentelor funcţionale ale organizaţiei. În locul structurii tradiţionale intervine un tip
de organizare matricială, în care fiecare lucrător (executant) va primi îndrumări din partea a
doi superiori: cele referitoare la produs, iar cele funcţionale din partea şefilor de
compartimente.
Prin descentralizarea managementului producţiei, fiecare produs sau grupă de produse
vor avea un manager cu drept de îndrumare în legătură cu întregul ciclu de realizare. Un
asemenea concept de organizare pune în dificultate şefii de compartimente subordonându-i
intereselor managerului de produs, fapt ce poate duce la stări conflictuale.
c. Întrucât metoda conducerii pe produs este puternic orientată spre piaţă, pentru
succesul practic al metodei sunt necesare condiţii de cunoaştere temeinică a cerinţelor pieţei.
Dirijarea activităţilor se face în funcţie de relaţia produs-piaţă, relaţie specifică ce impune
cunoaşterea de către întreaga structură (nu numai de către managerul de produs), a condiţiilor
pieţelor de desfacere, pe baza cărora se modifică strategia comercială globală a organizaţiei. O
asemenea cunoaştere se poate realiza prin existenţa şi funcţionarea unui compartiment de
marketing şi a unor grupe specializate în studiul pieţei (grupe de marketing).

›   
 ©M

Etapele de aplicare a metodei de management pe produs sunt:


1. ›
 
 g  
 -
2. ›

  
-
3.  

-
4. ;
 
  g !    
›      
   

 

 este în mod obiectiv necesară,


întrucât managementul pe produs trebuie să pornească de la situaţia pieţei, pentru că ciclul de
viaţă economică a unui produs (lansare, creştere, maturitate, saturaţie şi declin) este
determinat de piaţă.
Dacă există condiţiile favorabile aplicării managementului pe produs, etapa debutează
cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene şi numirea managerilor de produse
sau reconfirmarea lor (dacă ciclul se repetă).
La evaluarea factorilor de piaţă, trebuie să participe, compartimentul de marketing şi
compartimentele funcţionale interesate (comerciale, tehnice, de proiectare, de control al
calităţii, financiare, etc.) şi toţi managerii numiţi pentru organizarea coordonării produselor
sau grupelor de produse. În această etapă se armonizează atitudinile şi interesele personale
(cele referitoare la un produs) cu cele generale ale organizaţiei (referitoare la întreaga
producţie). Dacă se stabilesc anumite ierarhii şi priorităţi referitoare la unele produse în dauna
altora, acestea trebuie bine justificate pe baza unor criterii măsurabile: produsele cu pondere
mai mare pe piaţă, cu posibilităţi de modernizare şi adaptare rapidă la cerinţele pieţei, etc.
›                
, revine aproape în exclusivitate
managerului de produs.

144
Fiecare manager de produs, când îşi va elabora programele de fabricaţie, va ţine cont de
necesitatea realizării şi respectării termenelor de livrare şi a altor produse. Programele de
fabricaţie a produsului vor fi astfel stabilite încât realizarea acestora să fie ritmică, să se
garanteze respectarea termenelor de livrare, să nu se depăşească cheltuielile prevăzute în
documentaţia tehnică, să cuprindă toate secvenţele specifice managementului pe produse:
cercetare-dezvoltare, producţie, desfacere, rentabilitate (profituri).
Programele elaborate se supun aprobării managementului de vârf care are misiunea
armonizării lor în concordanţă cu toate angajamentele comerciale încheiate. Programele devin
operaţionale numai după ce au fost supervizate.
›    
         , este continuă pentru produsele
curente (până la dispariţia acestora), iar la produsele noi este parcursă în paralel (de regulă cu
o formaţie de lucru separată). În această etapă ies în evidenţă şi se impun calităţile personale
ale managerului pe produs. Indiferent de situaţie, favorabilă sau nu, el trebuie să realizeze
produse conform programelor de fabricaţie elaborate în conformitate cu studiile de piaţă şi
contractele încheiate.
Managerul de produs trebuie:
să recepteze în permanenţă presiunea concurenţei;
să asigure o corelare detaliată a producţiei cu necesităţile beneficiarilor;
să asigure urmărirea şi evidenţa necesarului de resurse;
să monitorizeze încontinuu cantitatea şi calitatea produselor;
să urmărească permanent evoluţia preţurilor pe piaţă;
să coordoneze activităţile legate de publicitate, etc.
În sfera coordonării produsului pe toate secvenţele ciclului de viaţă al acestuia,
managerul de produs cumulează un mare număr de atribuţii şi sarcini, precum:
coordonează toate activităţile care au legătură cu produsul gestionat, putând propune
încetarea fabricării unor produse nerentabile sau lansarea în fabricaţie a celor noi;
urmăreşte realizarea programelor elaborate şi le îmbunătăţeşte pe parcursul fabricaţiei (le
adaptează la noile condiţii apărute pe piaţă);
cooperează cu celelalte sectoare de activitate şi cu managerii de produse;
realizează un control permanent asupra volumului vânzărilor, beneficiului net pe produs,
gradului de pătrundere a produsului pe piaţă etc.
Având în vedere multitudinea sarcinilor şi gradul mare de încărcare a managerului de
produs, pentru succesul metodei, se prevede şi un asistent-supraveghetor (adjunct), cu atribuţii
de supraveghere şi coordonare în secvenţa de fabricaţie.
Dintre calităţile unui bun manager de produs se pot evidenţia următoarele: pregătire
generală (interdisciplinară - cunoştinţe tehnice, economice, de sociologie şi psihologie etc.),
capacitate de organizare şi adaptare la schimbări, simţ comercial (experienţă comercială), etc.
Succesul acestei etape impune eliminarea stărilor conflictuale sau disfuncţionale. În acest
scop este necesară precizarea atribuţiilor şi sarcinilor, a drepturilor şi obligaţiilor managerului
de produs fiind necesară şi elaborarea unei diagrame de relaţii a postului cu celelalte
compartimente ale structurii organizatorice.
›       
  , are două faze: 
 
     
 şi
 !    
;
 
   
 se face în mod independent de către fiecare manager de
produs, aceştia pregătindu-şi rapoartele finale asupra activităţii unei etape calendaristice
încheiate (lună, trimestru, an). Managerul de produs va întocmi o situaţie în care vor
consemna rezultatele ce vor fi cuprinse în bugetul de venituri şi cheltuieli al produsului,
făcând posibilă comparaţia dintre bugetul-program şi realizări.

145
 
 
  
 este faza care încheie etapa a 4-a printr-o apreciere a
eficacităţii managerului de produs (acordarea de recompense pentru rezultatele deosebite),
stabilindu-i-se noi sarcini, în funcţie de cerinţele de echilibru în relaţia produs-piaţă.
m      
Metoda se recomandă a fi aplicată în industriile: alimentară, materialelor de construcţii,
chimică, bunurilor de larg consum şi altele. Rezultă avantaje de aplicare în acele societăţi
comerciale sau regii autonome în care există o mare diversitate de produse şi care sunt supuse
unei uzuri morale rapide (cu ciclul scurt de viaţă economică).
Metoda managementului pe produs este aplicabilă şi în organizaţiile industriale foarte
mari profilate pe produse complexe (autocamioane, nave, prefabricate din beton, etc.).
Dintre   aplicării metodei, se pot menţiona:
asigură un management axat pe delegare şi specializare;
impulsionează îndeplinirea planurilor şi programelor cu privire la asimilarea, lansarea
producţiei, fabricaţie, desfacere;
realizează o legătură flexibilă cu piaţa, permanentizând adaptarea şi diversificarea
produselor la cerinţele acesteia;
individualizează fiecare produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând controlul
costurilor, beneficiului, rentabilităţii pe unităţi de produs şi contribuie la scăderea sau
creşterea acestuia), etc.
Aplicarea metodei comportă şi o serie de   :
complică structurile organizatorice şi generează stări conflictuale legate de încălcarea unor
competenţe;
facilitează paralelisme în organizare (mai ales când se utilizează acelaşi nomenclator de
materii prime şi materiale, aceleaşi utilaje şi linii tehnologice) şi altele.

3.2. msimilarea în fabricaţie a produselor

Asimilarea de produse noi, modificările de tehnologii, achiziţiile de utilaje,


modernizarea tehnicilor de organizare, etc., reprezintă activităţi care asigură dezvoltarea în
viitor a unei organizaţii şi care aparţin funcţiunii de cercetare-dezvoltare a acesteia.
Rezultatele activităţii de cercetare-dezvoltare nu se evidenţiază imediat, ci se obţin după
perioade lungi de timp, dar ele sunt spectaculoase şi asigură dezvoltarea şi viabilitatea
organizaţiei.
Structura sistemului activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de
obiectivele urmărite, de resursele şi cheltuielile pe care le implică, de natura activităţilor
desfăşurate şi de metodele de organizare aplicate.
Sistemul activităţilor de cercetare-dezvoltare cuprinde următoarele categorii de
activităţi (fig. 3.1.):

Cercetarea Cercetare fundamentală


ştiinţifică
Cercetare aplicativă

Produs
Inginerie
Tehnologii
tehnologică
Sisteme

146
Pregătire tehnică
Asimilarea în
fabricaţie Pregătire materială
Fig. 3.1. Structura activităţilor de cercetare-dezvoltare

ë
  reprezintă procesul prin care se descoperă şi se pun în evidenţă noi
cunoştinţe, legi, principii şi fenomene din natură şi din societate în scopul utilizării lor la
satisfacerea nevoilor sociale, economice, la ameliorarea calităţii vieţii.  g  
  
 oferă informaţii ştiinţifice, principial noi, fără o utilizare practică imediată, dar
care în timp îşi găsesc aplicabilitatea.  g  
  reprezintă faza prin
care se identifică căile şi mijloacele de folosire a informaţiilor teoretice, soluţionându-se
probleme majore de producţie, protecţia mediului, tehnologii nepoluante, conducerea
proceselor de producţie, etc. De multe ori nu este posibil de a se face o demarcaţie clară între
aceste două faze ale cercetării ştiinţifice, cercetarea fiind un proces continuu.
      
 grupează activităţile prin care se asigură folosirea rezultatelor
cercetării ştiinţifice pentru realizarea de ,  
 sau  , de trecere de la
principiul teoretic la construcţia de prototipuri, modele şi staţii pilot care furnizează
documentaţie completă pentru producţia industrială.
m       reprezintă un ansamblu de activităţi care trebuie să asigure,
la nivelul întreprinderii, toate condiţiile tehnico-materiale, economice şi organizatorice
necesare realizării unui nou produs la parametrii de calitate impuşi în condiţii de eficienţă
prestabilită.
Activitatea de cercetare-dezvoltare precum şi interacţiunea informaţiilor şi rezultatelor
obţinute în diferitele faze pot fi exemplificate printr-o reprezentare în cascadă (fig. 3.2.), din
care rezultă şi caracterul iterativ al sistemelor de cercetare:
Date asupra
mediului Informaţii despre
fenomenul natural

Cercetare fundamentală

Reveniri datorate Teorii, sinteze de comportament,


rezultatelor obţinute rezultate experimentare Informaţii asupra domeniului
de aplicabilitate

Cercetare aplicativă

Reveniri datorate Soluţii, studii tehnice,


Informare asupra necesităţii
rezultatelor obţinute domenii de aplicare
produselor pe piaţă

Inginerie tehnologică

Reveniri datorate Staţii pilot, prototipuri


rezultatelor obţinute modele, schiţe Metode industriale
147
de fabricaţie

Asimilarea în fabricaţie
Fig. 3.2. Etapele cercetării-dezvoltării

Asimilarea în fabricaţie reprezintă una din etapele cercetării-dezvoltării (fig.


3.2.).
Asimilarea unui produs debutează cu etapa     
    
 care
reprezintă ansamblul de activităţi desfăşurate în vederea elaborării studiilor şi documentaţiei
tehnico-economice necesare pentru realizarea de produse noi. Această etapă conţine două faze
distincte: pregătirea constructivă şi pregătirea tehnologică. Pentru ca un produs să fie asimilat
el trebuie motivat şi justificat economic, astfel că pe lângă tema de proiectare, în faza
      se efectuează o analiză tehnico-economică care cuprinde o
serie de aprecieri şi calcule economice prin care:
se estimează cheltuielile şi eforturile necesare pentru asimilarea produsului;
se estimează impactul produsului asupra diferitelor comunităţi umane şi a vieţii sociale,
evidenţiindu-se oportunitatea sau inoportunitatea integrării în fabricaţie;
se stabilesc indicatorii economici după care se evaluează eficienţa asimilării produsului;
se determină resursele financiare şi originea acestora pentru realizarea asimilării de produs.
De rezultatele obţinute în această etapă de analiză tehnico-economică depinde decizia de
a asimila produsul respectiv.
În faza pregătirii constructive se elaborează, în primul rând, tema de proiect prin care se
precizează caracteristicile principale şi funcţionalităţile esenţiale ale noului produs:

 
 reprezintă gradul de satisfacere al unor nevoi prin caracteristicile
funcţionale asigurate prin proiect şi execuţie. Această utilitate socială determină, în
principal, raţiunea asimilării în fabricaţie şi ea reprezintă, transpusă în anumite
circumstanţe, esenţa valorii produsului respectiv.
 

 trebuie să fie în concordanţă cu valoarea de folosinţă a sa stabilit pe baza
funcţiilor pe care le îndeplineşte, la care se adaugă şi caracterul de noutate, mai ales în
faza de lansare a produsului.

148
Valoarea produsului se determină cu metode ştiinţifice în urma unor analize detaliate a
funcţionalităţii, caracteristicilor şi a utilităţii produsului, realizate de colective
interdisciplinare, fiecare funcţionalitate a produsului mărind valoarea acestuia.
   ; orice produs (mai ales industrial) are durata de viaţă limitată. Această
durată economică de viaţă reprezintă timpul de la lansarea produsului până când el nu mai
are cerere (nu mai poate fi vândut pe piaţă). În principiu, organizaţiile contemporane se
pot menţine pe piaţă cu un produs vechi sau nou numai atât timp cât produsul este rentabil.
Viabilitatea produsului pe piaţă este dependentă de durata vieţii economice a acestuia.
Orice produs poate supravieţui pe piaţă pe o durată determinată de 5 faze:
 
g şi
 (fig. 3.3.)

FmE E CIC U UI DE VImŢ m PRODUSE OR


1 2 3 4 5 6

Valoarea încasărilor din


vânzarea produsului
Beneficiul produsului

Beneficiul unui
produs nou
0 20% 40% 60% 80% 100%

 Y  g  r  
 

Dispariţia
 mm!››ë"D"©ë›m D M"  

 u u       




După cum se evidenţiază în figura 3.3. durata vieţii economice a unui produs este
ponderată pentru fiecare din fazele prin care trece. Rezultă şi faptul că, înainte ca un produs să
fie aducător de beneficii se investeşte pentru fazele 1 şi 2 de dezvoltare şi lansare. Produsul
nou va fi aducător de beneficii abia spre sfârşitul fazei de lansare, când durata vieţii
economice s-a consumat aproximativ 20%. Beneficiul devine maxim în câmpul fazelor de
creştere şi maturitate, în timp ce valoarea vânzărilor se maximizează în fazele de maturitate şi
saturaţie. Din necesităţi de menţinere a nivelului rentabilităţii, organizaţia, prin conducătorii
de produse, trebuie să recurgă la lansări continue de produse noi, ceea ce particularizează
structurile manageriale prin omniprezenţa activităţilor de marketing şi de creaţie.
Faza  
    reprezintă ansamblul de activităţi desfăşurate
în vederea elaborării documentaţiei tehnologice necesare pentru realizarea produselor noi.
Este un proces de proiectare supus influenţei unor factori care condiţionează rezultatele
tehnico-economice, în rândul cărora rolul determinant îl deţine tipul producţiei. În funcţie de
tipul producţiei (individual, serie, masă) se diferenţiază gradul de detaliere a procesului
tehnologic care condiţionează şi alte caracteristici ale acestei faze. În cadrul pregătirii
tehnologice, care necesită desfăşurarea mai multor grupe de activităţi, un rol important revine
elaborării procesului tehnologic. Elaborarea procesului tehnologic se face pe baza

149
documentaţiei constructive elaborată în etapa anterioară a pregătirii tehnice. Elementele care
condiţionează stabilirea metodelor şi procedeelor de fabricaţie sunt: dimensiunile şi forma
piesei, calitatea suprafeţelor, condiţiile de precizie, tipul producţiei, costul prelucrării. Pentru
stabilirea variantei optime a variantei tehnologice se utilizează diferite metode de optimizare
după un singur criteriu (costul fabricaţiei reperului sau costul dotării tehnologice a procesului)
sau după criterii multiple (forma semifabricatului, precizia prelucrării, flexibilitatea procesului
tehnologic, continuitatea şi încărcarea utilajului, consumul de muncă şi costul prelucrării,
suprafeţe pentru amplasarea utilajului, etc.).
Se trece ulterior la elaborarea documentaţiei tehnologice care trebuie să conţină
informaţii referitoare la: tipul şi succesiunea operaţiilor de prelucrare, tipul şi dimensiunile
maşinilor unelte, lista S.D.V.-urilor normale şi speciale, parametrii regimului de aşchiere,
normele de timp, consumurile de materiale, instrucţiuni de asamblare.
Etapa pregătirii tehnice a fabricaţiei este urmată de etapa        
  
. Această a doua etapă are ca obiect asigurarea procesului de producţie cu toate
mijloacele materiale necesare desfăşurării sale în condiţii optime (suprafeţe de producţie,
utilaje, mijloace de transport, materiale, energie, apă, lumină, ambianţă, etc.).
Asimilarea în fabricaţie se finalizează cu etapa       
 care constă în
crearea structurilor şi stabilirea metodelor şi parametrilor care reglementează desfăşurarea în
timp şi spaţiu a procesului de fabricaţie, în scopul realizării sarcinilor de producţie şi a
celorlalte obligaţii contractuale la termenele prevăzute, cu eforturi minime.

3.3. msigurarea nivelului tehnic şi al calităţii produselor

În cadrul funcţiei productive un rol important îl au activităţile din domeniul


asigurării nivelului tehnic şi calitativ al producţiei realizate.

 
 reprezintă o sumă de funcţiuni, caracteristici şi proprietăţi
utile care fac ca produsul să satisfacă o nevoie socială şi astfel să fie apreciat de către
utilizator. Calitatea implică astfel exigenţe de natură tehnică, economică, estetică,
ergonomică al căror conţinut evoluează în pas cu necesităţile sociale şi se măsoară prin
gradul de utilitate şi eficienţă economică asigurate de produs în sfera utilizatorilor lui.
Evoluţia calităţii este dinamică:
#   prin diversificarea caracteristicilor de calitate şi a funcţiunilor utile, şi
    prin îmbunătăţirea mărimilor acestor caracteristici.
Calitatea poate fi considerată ca o consecinţă comandată de nevoia socială care
conduce la proiectarea produsului (fig. 3.4.).

Comanda
socială
Calitatea Calitatea
produsului concepţiei

Execuţie Calitatea Documentaţia


produs fabricaţiei tehnică

Fig. 3.4. Comanda socială, generatorul calităţii produsului

150
Proiectarea de produs materializează utilităţile şi funcţiunile solicitate de
comanda socială printr-o gândire constructivă, iar execuţia de produs transpune
construcţia funcţională prin intermediul producţiei în bunuri de serie conform nevoii
sociale.
De calitatea produselor răspund toate departamentele specializate şi activităţile
tehnico-economice ale întreprinderii, de la studiile de prognoză care evidenţiază ce este
util pentru societate, la proiectarea constructivă care materializează aceste utilităţi în
produse şi apoi la studiile de marketing prin care se desfac produsele conform nevoilor
sociale, integrându-se unitar în principiul calităţii totale (fig. 3.5.).

Calitatea Calitatea Calitatea


cercetării marketingului prognozei

Calitatea
planificării

Calitatea
proiectării

Calitatea
fabricaţiei

Calitatea
exploatării

Fig. 3.5. Principiul calităţii totale

Este deci impropriu spus că doar secţiile productive realizate calitatea produsului
întreprinderii: calitatea se stabileşte şi în fazele de planificare şi proiectare pentru că un
produs nu poate realiza performanţe decât în măsura în care ele au fost prevăzute prin proiect
şi prin indicatorii de planificare.
În prezent, cheltuielile sunt cuantificate pentru realizarea calităţii produselor ± costul
calităţii ± şi pentru ridicarea în continuare a nivelului calităţii: cu cât calitatea produsului este
mai ridicată cu atât cheltuielile sunt mai mari, relevându-se două tendinţe materializate (fig.
3.6.):
cheltuieli Costul total al calităţii

1 - costul prevenirii şi
identificării defectelor

151

2 - costul lipsei
de calitate
Fig. 3.6. Costul calităţii

Din punct de vedere al economiştilor între cele două fenomene evidenţiate în cadrul
departamentelor întreprinderii: unul prin care se constată o preocupare pentru prevenirea şi
identificarea defectelor (curba 1) şi celălalt prin care se identifică o lipsă de preocupare pentru
calitatea producţiei (curba 2) se obţine un domeniu optim al valorii cheltuielilor pentru costul
calităţii (fig.3.6.) corespunzător zonei haşurate în care se realizează o calitate standard
acceptabilă cu cheltuieli cât mai reduse.
Cheltuielile cuprinse în costul calităţii au ca obiective:
încadrarea produsului de bază în standardele şi performanţele similare internaţionale încă
din faza de proiectare;
dotarea cu utilaje performante care asigură precizia de prelucrare impusă produsului;
proiectarea şi implementarea unui sistem de control al calităţii pe operaţii tehnologice,
repere, subansamble şi produse finite;
crearea unui sistem informaţional despre modul în care produsul, este acceptat de către
consumatori;
salarizarea şi motivarea personalului angajat într-un spirit de muncă performant şi
calitativ.
Caracteristicile calitative ale produselor sunt grupate în trei categorii (fig. 3.7.):
funcţionale: tehnice şi economice;
psiho-senzoriale şi sociale: estetice şi ergonomice;
caracteristici de disponibilitate: fiabilitate şi mentenabilitate.

Caracteristicile calitative
ale produselor

Caracteristici Caracteristici psiho- Caracteristici de


funcţionale senzoriale şi sociale disponibilitate

tehnice economice fiabilitate mentenabilitate


152 a

Costul Costul pentru achiziţionare şi


produsului exploatarea produsului
Fig. 3.7. Caracteristicile calitative ale produselor

ë
 
 
 se referă la însuşirile valorii de întrebuinţare a produsului, ele
confirmând acestuia potenţialul de a satisface utilităţile consumatorilor. Aceste caracteristici
se concretizează în: proprietăţi fizice, chimice, biologice, intrinseci structurii materiale a
produsului şi sunt determinate de concepţia constructiv-funcţională a acestuia (rezistenţa la
rupere, greutatea, gabaritul). Caracteristicile tehnice sunt multiple, dar nu toate au aceeaşi
importanţă în stabilirea şi aprecierea nivelului calitativ al unui produs:
unele caracteristici tehnice au rol hotărâtor în stabilirea nivelului calitativ şi poartă
denumirea de    10   deoarece nerealizarea lor duce la
neîncadrarea produsului în calitatea preconizată sau calitatea obţinută nu e
corespunzătoare scopului urmărit;
alte    tehnice sunt considerate  
, nerealizarea lor influenţând parţial
viitoarea utilizare a produsului;
alte    tehnice se consideră    deoarece nu au efecte directe asupra
utilizării produsului.
În funcţie de destinaţia fiecărui produs industrial complex, unele caracteristici tehnice
se prezintă ca mărimi fixe. Caracteristicile critice permit o singură valoare, care nerealizată
duce la rebutarea produselor (exemplu: gradul de siguranţă în exploatare). Caracteristicile
principale pot fi încadrate între anumite limite (minime şi maxime), iar cele secundare nu sunt
vizate (exemplu: pata de culoare pe o suprafaţă).
Problema esenţială în cazul caracteristicilor tehnice o reprezintă stabilirea criteriilor
critice şi principale a acelor parametrii care pot fi măsuraţi şi verificaţi în mod obiectiv prin
intermediul AMC (aparate de măsură şi control) oferite în perioada dată. Deşi nivelul tehnic
are un rol deosebit în realizarea produselor de calitate, noţiunea de calitate şi nivelul tehnic nu
sunt identice. Pentru ca un produs să fie considerat de calitate el trebuie să fie realizat la
parametrii tehnici ridicaţi, după cum produsele realizate la un astfel de nivel tehnic pot fi
considerate de calitate numai dacă şi celelalte caracteristici de calitate corespund.

153
ë
 

 
se exprimă printr-o serie de indicatori sintetici şi analitici:
cost produs, preţ, cheltuieli de mentenanţă, randament, grad de valorificare a materiilor prime,
durata de funcţionare.
Pentru bunurile de consum o importantă caracteristică economică o reprezintă
termenul de garanţie, service, asistenţă tehnică. Pe măsură ce complexitatea produselor
tehnice creşte, producătorul se obligă la asistenţă tehnică pentru instalarea şi punerea în
funcţiune a produselor. Cu cât termenul de garanţie va fi mai mare, cu atât producătorul
garantează mai bine calitatea produselor sale şi se angajează la efectuarea unui număr mai
mare de lucrări de reparare.
ë
 
     vizează efectele de ordin estetic, organizatoric,
ergonomic pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin formă, culoare, linie, miros, gust,
grad de confort, comoditate în exploatare. Pentru a le integra eficient în gradul de utilitate a
produselor, producătorul trebuie să aibă în vedere că aceste caracteristici au un grad mare de
variabilitate în spaţiu şi timp şi aprecierea lor se află sub incidenţa unor factori de natură
subiectivă.
ë
 



 
  vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice
de fabricaţie a produselor şi utilizarea acestora, precum şi influenţa mediului natural asupra
siguranţei şi sănătăţii fizice şi psihice ale oamenilor.
  
 
 definesc acele aspecte ale calităţii produsului de a
fi capabil să-şi realizeze funcţiile pentru care a fost realizat la nivelul performanţelor
proiectate, în condiţiile de exploatare prescrise, în orice moment al perioadei de timp
pentru care a fost garantat.

 reflectă capacitatea produsului de a-şi îndeplini funcţiile o anumită
perioadă de timp şi datorită faptului că exprimarea se face prin indicatori de natură
probabilistică adesea se spune că fiabilitatea reprezintă probabilitatea funcţionării fără
defecţiuni la nivelul performanţelor, o anumită perioadă de timp.
  
 reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat,
întreţinut şi reparat într-o anumită perioadă de timp, condiţionând posibilitatea de menţinere
în funcţionare bună a acestuia. Probabilistic, mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un
sistem defectat să fie pus în stare de funcţionare, într-un interval specificat.
Exprimarea cantitativă a aspectelor constructive, funcţionale, ergonomice,
economice şi sociale ale produselor se realizează prin intermediul indicatorului de  
 
, considerat un factor esenţial al eficienţei economice. Nivelul tehnic este un
indicator important ca urmare a faptului că oferă informaţii beneficiarilor despre
calitatea şi eficienţa utilajelor în exploatare şi totodată, deoarece evidenţiază un aspect
esenţial al eficienţei produsului la beneficiar.
$

  

 reprezintă o caracteristică globală şi apreciază gradul
de satisfacere a necesităţilor sociale de către produs.
Caracteristicile tehnice ale unui utilaj aparţinând mulţimii  $ % & ' având
unităţi de măsură eterogene, precum şi sensuri de progres diferite, nu pot fi nici adunate
nici înmulţite între ele pentru a obţine un indicator unic şi semnificativ al nivelului
tehnic. mpare astfel problema stabilirii unei funcţii generale omogene a nivelului tehnic
de forma:
(
 ~! Ê  ,1 , , 2 ,..., , .
Întrucât caracteristicile tehnice sunt, în fond, indicatori de utilitate care determină
valoarea de întrebuinţare a unui utilaj şi care contribuie la aceasta prin ponderea
fiecăruia, în exprimarea funcţiei nivelului tehnic se foloseşte principiul utilităţii al lui
Von Neuman-Morgenstern şi funcţia de producţie de tip Cobb-Douglas în care o serie de

154
caracteristici performante sunt catalogate în performanţe pozitive sau negative, fiecare
caracteristică având o pondere (importanţă) specifică.
Nivelul tehnic al unui produs se determină cu formula:
 
)  , !  , 
 ~! Ê Â   Â  , 


1000 , unde:
 , 
  ! 
Kij ± valoarea caracteristicii ³i³ pentru produsul analizat ³j³;
Kil ± valoarea caracteristicii ³i³ pentru produsul de referinţă ³l³ (cu care se compară produsul
analizat);
S1 ± mulţimea caracteristicilor care se doresc a fi maximizate în valoare absolută;
S2 ± mulţimea caracteristicilor care se doresc a fi minimizate în valoare absolută;
ßi ± coeficient de pondere a caracteristicii ³i³.
Pentru determinarea nivelului tehnic al unui produs se parcurg următoarele
etape:
1. identificarea caracteristicilor fiecărui produs;
2. catalogarea caracteristicilor în submulţimile S1 şi S2;
3. determinarea importanţei fiecărei caracteristici în raport cu celelalte;
4. calculul ponderii caracteristicilor;
5. calculul nivelului tehnic;
6. compararea nivelului tehnic obţinut cu nivelul tehnic al altor produse similare.

ë !

MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

1.3. Consideraţii generale


1.4. Raţiunile existenţei stocurilor
1.5. Planificarea aprovizionării
4.3.1. Normele de consum
4.3.2. Balanţa de materiale
4.3.3. Normele de stocuri de materiale
1.6. Gestiunea stocurilor
4.4.1. Tipuri de gestiune a stocurilor

155
1.7. Calculul stocurilor de producţie
1.8. Gestiunea stocurilor prin excepţie
1.9. Indicatori ai eficienţei gestiunii stocurilor
1.10. Metoda Kanban

4.1. Consideraţii generale

Desfăşurarea continuă a proceselor de producţie impune


asigurarea întreprinderii cu resurse materiale în cantităţile şi ritmurile
cerute de consumul productiv: materii prime, materiale, utilaje, piese
de schimb. Prin aprovizionarea tehnico ±materială se derulează
activităţi care asigură planificarea, realizarea şi eviden ţa resurselor
materiale, a utilajelor, a energiei precum şi deplasarea acestora de la
furnizor la consumator. Aprovizionarea trebuie să satisfacă
următoarele cerinţe:
să stabilească nivelul real, judicios fundamentat al diferitelor materiale achiziţionate ;
să repartizeze şi să asigure o mişcare raţională a mijloacelor de producţie de la producător la consumator;
să asigure o lărgire continuă a bazei de materii prime;
să realizeze o valorificare superioară a resurselor materiale;
să asigure creşterea eficienţei economice prin accelerarea vitezei de rotaţie a cheltuielilor variabile.
Activităţile derulate la nivel tactic în aprovizionare trebuie să conducă la simplificarea şi
mărirea operativităţii în achiziţia de material la reducerea cheltuielilor aferente operaţiilor de
transport, depozitare, manipulare, stocare precum şi la îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi a
organizării din cadrul departamentului specializat.
Aprovizionarea unei întreprinderi industriale are un caracter dinamic:
în planificare; aprovizionarea trebuie permanent corelată cu planul de producţie care la
rândul său este fundamentat şi influenţat de fluctuaţia cererilor;
în realizarea efectivă; pentru că menţine un contact permanent cu toţi furnizorii tradiţionali
sau potenţiali, urmăreşte evoluţia produselor şi a materiilor prime, comunică continuu cu
furnizorii pentru a respecta termenii contractului şi a obţine condiţii de achiziţii cât mai
avantajoase.

4.2. Raţiunile existenţei stocurilor

Propunerile din planul de aprovizionare sunt bazate pe analize şi calcule tehnico ±


economice cuprinse în instrumente operaţionale cu rol important în realizarea eficienţei
economice: norme de consum, balanţe de materiale, norme şi normative ale stocurilor de
materiale. Valoarea medie a stocurilor pe care întreprinderile industriale le deţin corespunde
unei valori de 17 ± 20% din cifra de afaceri, ceea ce reprezintă mai mult de două luni din
activitatea totală, pe drept cuvânt afirmându-se că stocurile pot reprezenta Äcimitirul´
întreprinderii. În aceste condiţii obiectivul aprovizionării şi gestiunii stocurilor este esenţial:
reducerea volumului de stocuri de materii prime sau a componentelor elementare,
minimizarea costurilor şi a capitalurilor imobilizate constituind domeniul cheie pentru
organizarea logisticii în amont (prin opoziţie cu logistica în aval legată de distribuţie).
r 
reprezintă ansamblul de bunuri care se formează în ciclul de exploatare al
întreprinderii pentru a fi vândut în starea în care se găseşte în urma unui proces de producţie
viitor sau în curs, fie pentru a fi consumat la prima necesitate. Stocul reprezintă un ansamblu
de bunuri sau de articole acumulate în aşteptarea unei utilizări ulterioare, mai repede sau mai

156
târziu, şi care permite alimentarea utilizatorului pe măsura nevoilor sale, fără a fi perturbat de
întârzieri în livrări sau de incapacitatea furnizorului de a fabrica temporar respectivele bunuri.
Noţiunea de stoc regrupează:
- aprovizionarea: materiile prime, furnizorii;
- produsele: intermediare şi finite;
- intermediarii: cumpărătorii care revând marfa.
Foarte general (fig.4.1.), orice stoc se caracterizează prin printr-un flux de intrare pe
care întreprinderea îl poate previziona într-un anumit grad, un flux de ieşire (pe care rareori
întreprinderea îl poate stăpâni el fiind impus de clienţi) şi un nivel de bunuri în aşteptare.

Flux de intrare

bunuri în aşteptare

Flux de ieşire

Fig. 4.1. Caracteristicile stocului

Rolul stocului este multiplu şi numeroase raţiuni economice, financiare, tehnice,


comerciale, justifică existenţa stocurilor de materii prime, componente sau produse finite:

V    :
stocarea produselor scumpe pentru un scop speculativ specific perioadelor de criză sau
inflaţie;
menţinerea valorii anumitor materii prime sau produse; se elimină astfel riscul creşterii
exagerate a cheltuielilor de fabricaţie datorită penuriei.

V     :
reducerea cheltuielilor de transport prin achiziţionarea unor cantităţi mai mari decât stocul
curent necesar;
acceptarea ofertei propuse de furnizor cu cantităţi fixe de livrare la preţuri foarte
avantajoase pentru produsele care nu implică costuri mari de stocare;
stocarea producţiei excedentare în raport cu cererea în cazul în care oprirea şi repornirea
activităţilor productive costă fiind preferată realizarea unei producţii constante cu stocuri
care să răspundă cererilor suplimentare ocazionale.

V    :
ameliorarea calităţii produselor: uscarea lemnului, şampanizarea vinului etc.

V    
:
reducerea termenelor de livrare mai ales când clienţii doresc produsele într-un timp redus;
achiziţii în perioada reducerilor oferite de furnizori; pentru a promova un produs politica
de marketing prevede şi acţiuni punctuale când se realizează reduceri de preţuri, perioadă
în care cererile cresc şi se justifică crearea stocului;
pentru a realiza un răspuns prompt la cererile aleatoare.

157
Prin politica promovată responsabilii cu gestiunea stocurilor trebuie să evite două
situaţii periculoase: un nivel de stoc prea mare sau un nivel de stoc prea scăzut, ambele cu
consecinţe economice dezavantajoase.

Dacă nivelul de stoc este prea mare:


se înregistrează numeroase cheltuieli suplimentare (construcţia de depozite, asigurări,
personal salarizat, întreţinere, pază etc.);
imobilizările de capitaluri scad competitivitatea firmei;
poate crea dificultăţi de lichidităţi;
creşte riscul de degradare şi deteriorare a produselor stocate;
conduce la situaţii în care firma vinde cu rabat (scăderea profitului) producţia stocată.
Un nivel de stoc prea scăzut:
multiplică riscul de a întrerupe şi chiar de a opri fluxul productiv;
dezorganizează întreprinderea;
generează întârzieri în livrări, diminuarea vânzărilor şi în final pierderea clientelei.
Deci, întreprinderea printr-un efort financiar care merită a fi luat în considerare va
construi şi va exploata un sistem de gestiune economică a stocurilor care va avea ca obiective:
reducerea la maxim a nivelului mediu al stocurilor;
minimizarea riscurilor de întrerupere a producţiei.

4.3. Planificarea aprovizionării

Propunerile de plan de aprovizionare sunt bazate pe analize şi calcule tehnico


economice, iar instrumentele operaţionale specifice cu un rol important în creşterea eficienţei
economice sunt normele de consum, balanţa de materiale şi normele de stocuri de materiale.

4.3.1. Normele de consum


Servesc la fundamentarea şi dimensionarea corectă a volumului şi structurii stocurilor de
materiale necesare încheierii contractelor economice sau elaborării planului de aprovizionare.
Norma de consum reprezintă cantitatea maximă de materie primă, componente,
materiale combinate sau energie ce se stabileşte a fi consumată în condiţiile tehnice,
tehnologice şi organizatorice specifice fabricaţiei întreprinderii respective. Deci, norma de
consum se modifică în condiţiile în care se achiziţionează utilaje noi, se perfecţionează
tehnologia sau se optimizează organizarea. Normele de consum se clasifică după mai multe
criterii:
a) după rolul materialului achiziţionat, în funcţie de destinaţia sa:
- pentru producţia de bază;
- pentru activităţi auxiliare, etc.
b) după modul de agregare:
- norme de consum individuale;
- norme de consum grupate.
c) după perioada la care se referă:
- norma de consum brută (norma specifică)
Ncb Ë Gn + Pt , în care: Ncb ± reprezintă norma de consum brută
Gn ± reprezintă greutatea netă a piesei rezultate

158
Pt ± reprezintă pierderile tehnologice
- norma de consum de aprovizionat
Nca Ë Gn + Pt + Pnt , în care: Pnt ± reprezintă pierderile netehnologice
Metodele utilizate în determinarea normelor de consum:
a)   6 
  se bazează pe calcule tehnice încă din faza de proiectare având
la bază greutatea netă a piesei rezultate Gn.
b)  
 este o metodă de laborator sau de producţie, metodă care necesită
ca piesele ce vor fi normate să fie deja executate şi pot fi cântărite, măsurate, probate,
experimentate.
c)   se utilizează analogia şi asemănarea cu piesele similare existente deja
în fabricaţie.

4.3.2. alanţa de materiale

Trebuie să existe un echilibru între resursele existente şi necesităţile întreprinderii cu


privire la materia primă, energia şi combustibilul utilizat. Balanţa de materiale este un
instrument al elaborării secţiunii de plan al aprovizionării oglindind sintetic echilibrul dinamic
dintre resursele existente şi necesarul producţiei planificate şi analitic corelând o serie de
relaţii necesare a fi respectate între sistemul productiv, parteneri, consumatori, etc.
Balanţa de materiale are o formă specifică evidenţiind resursele (R) şi necesarul (N), de
exemplu:
V1V0  $ 1$0
a) Stocul la începutul perioadei a) Pentru producţie, exploatare
b) Resurse din ţară b) Pentru fondul pieţei
c) Resurse din import c) Pentru export
d) Alte resurse d) Pentru rezervă
e) Stocul la finele perioadei
Total Resurse (R) Total Necesar (N)

Dacă:
N Ë R ± balanţa de materiale este echilibrată;
N > R ± balanţa de materiale este deficitară;
N < R ± balanţa de materiale este excedentară.

4.3.3. Normele de stocuri de materiale

Stocurile se formează:
datorită necesităţii asigurării continuităţii activităţilor productive;
datorită aprovizionării periodice în cantităţile şi la termenele stabilite prin contract.
Stocurile se planifică în raport de volumul producţiei, ciclul de producţie şi condiţiile
reale ale aprovizionării.
Norma de stocuri stabileşte nivelul maxim admis al stocurilor de materiale necesare
dintr-un anumit sortiment pentru asigurarea desfăşurării normale a proceselor de producţie.
În cadrul unei întreprinderi, stocurile de materiale, au două forme:
stocuri de producţie, care asigură desfăşurarea procesului de producţie;
stocuri sub formă de marfă, produse, care asigură stabilitatea şi continuitatea ciclului
economic.
Categoriile de stocuri de producţie evidenţiate contabil şi faptic sunt:
- stocul curent Sc;

159
- stocul de siguranţă Ss;
- stocul de pregătire sau condiţionare Sp;
- stoc de transport intern St;
- stoc de iarnă Si.
r 
  r ± reprezintă cantitatea dintr-un sortiment de material sau component,
necesar pentru asigurarea desfăşurării normale şi continue a procesului de producţie
între două livrări de material de către furnizor. Mărimea stocului curent Sc variază
între o limită maximă şi una minimă după o lege de variaţie specifică producţiei şi
condiţiilor tehnico ± organizatorice asigurate în perioada de timp considerată. Se
atinge nivelul maxim (fig. 4.2.) în momentul recepţiei fiecărei livrări de material de la
furnizor.

  Nivel
maxim

Nivel
mediu

Nivel
Sc
minim

t
G
G

Fig. 4.2. Stocul curent Sc

Nivelul minim se realizează la sfârşitul intervalului dintre două livrări succesive de


material când stocul curent se epuizează. Nivelul mediu este reprezentat de o mărime
relativ stabilă ce caracterizează intervalul dintre două livrări succesive de material. Acest
nivel este impus de ritmul fabricaţiei în perioada considerată care induce şi un anumit
nivel de consum de material. Consumul productiv poate avea o variaţie uniformă în timp,
aşa cum este reflectat în figura anterioară sau o variaţie neuniformă, multiple cauze
putând genera neuniformitatea: defectarea agregatelor, lipsa operatorilor, măsuri
organizatorice neadecvate etc.
r 
    r ± reprezintă cantitatea de materiale destinată să asigure
desfăşurarea continuă a procesului de producţie în cazul eventualelor întreruperi în
aprovizionare: defectarea instalaţiei la furnizor, transport necorespunzător etc. Stocul de
siguranţă nu trebuie utilizat în producţia curentă, este considerat intangibil şi doar în
cazuri extreme când stocul curent s-a epuizat şi aprovizionarea este întreruptă se apelează
la cantitatea de material din stocul de siguranţă.
După reluarea aprovizionării se reface rapid stocul de siguranţă.
r 
    r ± reprezintă cantitatea de materie primă (fig. 4.3)
destinată să asigure continuitatea producţiei în cazul imobilizării pe durate stabilite a unor
sortimente de materiale care necesită o pregătire anterioară începerii procesului la stadiul
tehnologic respectiv (îmbătrânire fontă, uscare lemn). Normele de stocuri de condiţionare

160
ţin cont de tehnologia utilizată, dotările existente, planul de producţie, metodele de
organizare etc.

Nivel
maxim

Sp 1 2 n-1 n

Nivel
minim
t
T

Fig. 4.3. Stocul de pregătire şi condiţionare Ss

r 
    r ± reprezintă cantitatea necesară pentru producţia curentă
în cazul aprovizionării de la un depozit central a unor sectoare independente, dispersate,
îndepărtate, la care utilizarea nu poate fi efectuată în aceeaşi perioadă cu livrarea din
depozit.
r 
 r ± reprezintă cantitatea necesară pentru asigurarea desfăşurării normale a
procesului productiv în perioada de iarnă datorită factorilor climatici sau a altor condiţii
(terenuri nisipoase, argiloase, îngheţuri prelungite). Este un stoc format din timp pe baza
unor estimări care ţine cont de antecedentele situaţii.

4.4. Gestiunea stocurilor

Din cele expuse anterior rezultă clar că întreprinderile sunt supuse unei duble
constrângeri: ritmul de aprovizionare foarte scăzut generează stocuri mari şi costuri
importante de stocare, în timp ce ritmul de aprovizionare ridicat multiplică costurile de
lansare a comenzilor. Faţă de aceste consideraţii, gestiunea materialelor cuprinde o serie de
activităţi prin care:
se efectuează normarea stocurilor;
se optimizează sistemul logistic de aprovizionare, depozitare, manipulare, conservare;
se reduc cheltuielile de stocare;
se realizează evidenţa strictă a materialelor.
Principalele funcţii ale gestiunii materialelor se pot nominaliza prin:
crearea siguranţei şi certitudinii cu privire la asigurarea alimentării continue a procesului
de producţie;
imobilizarea unor cantităţi cât mai reduse în materiale stocate;
diminuarea continuă a cheltuielilor de stocare;
formarea de stocuri pentru situaţii neprevăzute.
Factorii cei mai relevanţi care influenţează gestiunea materialelor sunt:
cererea, care poate fi constantă sau aleatoare cu o probabilitate cunoscută sau necunoscută;

161
cantitatea de aprovizionat (Q) rezultată din analiza cererii;
durata de aprovizionare (d) ± timpul consumat de la emiterea comenzii până la recepţia
materialului în depozitul întreprinderii;
intervalul dintre două reaprovizionări (t);
perioada de timp pentru care este planificată gestiunea (T);
stocul curent optim (Sc);
date despre furnizor: capacităţi, termene de livrare, loturi de livrare;
capacităţile de depozitare ale întreprinderii;
cheltuielile ocazionate de desfăşurarea procesului de aprovizionare, dintre care cele mai
importante sunt:
- Cl ± cheltuieli pentru lansarea comenzii. Aceste cheltuieli sunt independente de
mărimea stocului curent sau de cantitatea comandată;
- Cs ± cheltuieli cu stocarea, manipularea, transportul şi conservarea materialelor.
Aceste cheltuieli sunt dependente de mărimea stocului depozitat;
- Cp ± cheltuieli de penalizare, care apar atunci când cererea este mai mare decât stocul
existent şi ea se datorează lipsei de materii prime pentru prelucrare.

4.4.1. Tipuri de gestiune a stocurilor



În practică sunt utilizate mai multe tipuri de gestiune rezultate din specificul procesului
de producţie şi din particularităţile procesului de aprovizionare.
a. ?   g    (fig. 4.4.), la intervale egale. Această
gestiune prevede ca reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi
egale din punct de vedere cantitativ. Se caracterizează prin:
- cererea de consum este constantă şi impune regularitate în aprovizionare;
- intervalele de reaprovizionare (t) sunt egale;
- cantitatea comandată reface stocul curent.
Acest tip de gestiune are în vedere şi posibilitatea epuizării stocului curent în cadrul
unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea şi utilizarea stocului de
siguranţă; dimensiunea acestuia va reprezenta şi nivelul de alarmă sau declanşator al
acţiunilor de urgentare a reîntregirii stocului curent. Fiind considerat tipul clasic de gestiune,
el este utilizabil cu eficienţă mare în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de
fabricaţie şi cu un necesar de aprovizionat eşalonat uniform în timp, aşa cum este cazul
unităţilor constructoare de maşini sau producătoare de organe de asamblare, de scule şi unelte,
unităţi cu tipul de producţie în masă sau de serie mare.

d d d

Z Nivel de alarmă
Ss

1 2 3
T

Fig. 4.4. Gestiunea cu cererea şi aprovizionarea constante

162
1, 2, 3 ± reprezintă datele precise la care se lansează viitoarea comandă; acestea ţin cont
de durata de reaprovizionare d. Se observă că se utilizează şi un nivel de alarmă Z de obicei
mai mare decât stocul de siguranţă Ss care anticipează demersurile de aprovizionare.
b. ?    
. Dacă fluxul de produse finite este variabil nu se pot
lansa comenzile în cantităţi şi la termene fixe fără a risca ruperea continuităţii procesului
productiv datorită lipsei de materii prime în stocul curent sau în caz extrem în stocul de
siguranţă. Există următoarele soluţii:
c ?  
  1?   

 

0  Specific
metodei este de a lansa comenzile la data fixată dar variind cantităţile comandate în funcţie de
cereri. Cantităţile necesare se vor estima anticipat (prin extrapolare, pe baza de calcul
probabilistic) la o durată de timp de reaprovizionare constantă d, corespunzătoare datei finale
a intervalului dintre două reaprovizionări t şi el constant (fig. 4.5). Estimarea ţine cont de
nivelul stocului din depozit, de nivelul de alarmă Z şi de stocul de siguranţă.
Cantitatea care urmează a fi comandată poate fi determinată cu formula:
Q Ë Stocul maxim ± Stocul existent + Cmz x t , în care:
Cmz ± reprezintă consumul mediu zilnic;
t ± durata dintre două reaprovizionări.
Se caracterizează prin:
- cererea de consum este variabilă;
- se cunosc cu certitudine momentele calendaristice de lansare a comenzilor;
- intervale de reaprovizionare (t) constante.
Cantităţi

d d
d
d
d
Z
Ss Punctul de intersecţie

t t t t t
Timp
T

Fig. 4.5. Gestiunea calendaristică a stocurilor


Acest tip de gestiune este specific producţiei eterogene de serie mică, este dificilă de
coordonat şi conduce deseori la stagnări ale procesului productiv din lipsă de materiale în
stoc.
Ô  r     
   .Se fixează o cantitate constantă pentru
fiecare comandă, dar data fiecărei comenzi (fig. 4.6.) este determinată în funcţie de cererea
înregistrată. Un rol important îl constituie nivelul de alarmă Z, stocul la care se va declanşa o
nouă aprovizionare. În general nivelul de alarmă Z va fi determinat de formula:
Qz Ë Cmz . (TR + TS) , în care:
TR ± este timpul de răspuns de la furnizor; TS ± timpul de securitate.
Se caracterizează prin:
- cererea de consum este constantă;
- momentele de lansare a comenzilor sunt determinate funcţie de cerere;
- intervale de reaprovizionare (ti) nu sunt constante.
Sistemul se utilizează în producţia de serie mică şi unicate.
Cantităţi

Z 163
Ss

t1 t2 t3 t4
Timp
Fig. 4.6. Sistem de gestiune cu valoare de comandă

u ?   
g 
 Este situaţia în care nu se
cunosc anticipat momentele calendaristice de emitere a comenzilor şi nici cantităţile care vor
fi comandate.
Estimarea momentelor de reaprovizionare se realizează în funcţie de evoluţia probabilă
a cererilor pe piaţă, care va induce un anumit consum de materiale. Se remarcă faptul că în
acest tip de gestiune d ± durata de aprovizionare şi Smax ± stocul maxim reprezintă valori
constante: de fiecare dată prin comanda lansată la timpul d se va căuta să se refacă stocul
curent maxim. Acest tip de gestiune se caracterizează prin:
- cererea de consum este variabilă;
- nu se cunosc momentele de lansare a comenzilor;
- intervale de reaprovizionare (ti) nu sunt constante.
Şi acest tip de gestiune (fig.4.7.) este utilizat în producţia de serie mică sau unicate,
precum şi în unităţile de reparaţii şi service.
Cantităţi

d d
d
Sc d
d
Z
Ss

t1 t2 t3 t4 t5
Timp
T
Fig. 4.7. Gestiune cu cerere şi intervale de reaprovizionare variabile
4. ?   1r0sau   . În denumirea acestui tip de gestiune, s
reprezintă nivelul de reaprovizionare, iar S cantitatea de aprovizionat. Caracteristicile acestui
tip de gestiune (fig. 4.8.) sunt:
- cereri şi intervale de reaprovizionare variabile;
- lotul de aprovizionare constant (S);
- lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează în momentul când se
atinge, în procesul mişcării stocului curent (prin consumul său), un nivel de
aprovizionare considerat de fapt momentul de reaprovizionare.
Se remarcă faptul că în acest tip de gestiune există trei nivele de control:
- nivelul minim, care corespunde unui stoc echivalent cu stocul de siguranţă;
- nivelul de alarmă Z, în general mai mare decât stocul de siguranţă;
- nivelul de reaprovizionare s; diferenţa dintre nivelul minim şi nivelul de
reaprovizionare se menţine într-un depozit separat.
Nivelul de alarmă reprezintă stocul care mai permite firmei să-şi desfăşoare activitatea
până când noua aprovizionare este declanşată de atingerea nivelului de reaprovizionare. Se
poate întâmpla (în exemplul prezentat la t3) ca şi nivelul minim să fie depăşit de consum ceea
ce va determina la nivel decizional analiza reconsiderării valorii nivelelor şi a politicilor de

164
reaprovizionare. Nivelul minim care corespunde stocurilor de siguranţă este constituit nu
pentru a preveni consecinţele depăşirii termenelor de livrare ci mai ales pentru a compensa
creşterile de cereri în anumite perioade de funcţionare.

Nivel maxim

Cantităţi d1 d2 d3 d5
Nivel de
reaprovizionare
Nivel de alarmă Z
Ss Nivel minim

t1 t2 t3 t4 t5
Timp
T

Fig. 4.8. Gestiune de tip (S,s) cu două depozite

Aceste sisteme de gestiune se pretează, în dimensionarea stocurilor, la formalizări matematice complexe,


cu posibilitatea luării în calcul a numeroşi factori specifici proceselor de stocare.
În aceste condiţii mărimea optimă a stocurilor este cea care
armonizează relaţia contradictorie dintre cheltuielile de aprovizionare care
variază în funcţie de numărul de aprovizionări şi cele de depozitare
variabile în raport cu mărimea stocurilor.
Prin gestionarea ştiinţifică a stocurilor se urmăreşte fundamentarea deciziilor privind conducerea
procesului de consum-aprovizionare.
Trebuie remarcat faptul că odată cu schimbarea profilului de fabricaţie, a volumului
producţiei sau a metodelor de organizare şi conducere a producţiei şi a aprovizionării este
necesară şi o reconsiderare a sistemului de gestiune a stocurilor.

4.5. Calculul stocurilor de producţie

Stocul normat de producţie conţine stocul curent, stocul de siguranţă, stocul de


pregătire, stocul de transport şi stocul de iarnă:
Sn Ë Sc + Ss + Sp + St + Si (1)
iar pentru determinarea mărimii fiecărui component se utilizează metode specifice, mai ales
matematice, prin care se caută să se optimizeze mărimea acestora.
A. 


 
  . Reprezintă cel mai important şi mai voluminos stoc.
A.1.   . Stocul curent este determinat în funcţie de consumul zilnic şi
durata dintre două reaprovizionări:
Sci Ë Cmzi · t , (2)


< 

 $ ! : !
! Ê1
în care:   Ê Ê (3)
#
#

Qpl ± cantitatea de materie primă planificată a fi utilizată în perioada considerată;


Nj ± numărul de produse j prevăzute a fi executate;

165
ncij ± norma de consum de materie primă i pentru realizarea produsului j;
Zl ± numărul zilelor lucrătoare din perioada de plan;
t ± durata dintre două reaprovizionări care se stabileşte în funcţie de condiţiile concrete
prin date statistice ca medii aritmetice sau medii ponderate sau pe baza graficelor şi
termenelor de livrare stabilite prin organizarea procesului.
A.2.    !



'

Să presupunem (fig. 4.9.) că într-o perioadă de timp T, cererea de produse este Q care se
fragmentează în ns stocuri de mărime S cu care întreprinderea se reaprovizionează la intervale
constante de timp t.
Nivel maxim

S Nivel mediu

Nivel minim

t t t t
T

Fig. 4.9. Reprezentarea schematică a stocului curent

O analiză economică a fenomenului de stocare relevă faptul că există două tipuri de


costuri generate de existenţa stocurilor:
Cl ± costul lansării lotului, independent de mărimea lotului;
Cs ± costul stocării pe unitatea de timp ± zi ± dependent de mărimea stocului.
Nivelul mediu al stocului, matematic poate fi aproximat la S/2. În aceste condiţii costul
stocării materialului într-un interval de reaprovizionare este:

1 . .
Cs t S
2
Numărul de loturi ns lansate pentru reaprovizionare se poate calcula cu formula:
T Q
ns Ê Ê (4)
t S
T åS

tË (5)
Q
Costul total pentru stocare poate fi determinat cu formula:
1 . .
Y Ë ( Cl + Cs S t) ns (6)
2
Înlocuind relaţiile (4) şi (5) în relaţia costului total pentru stocare (6) se obţine:
Q 1 . .
Y Ë Cl . + Cs S T (7)
S 2
în care avem două categorii de mărimi:
- Q, T, Cl, Cs ± mărimi constante
- S- mărimea lotului ± mărime variabilă
Cele două componente ale cheltuielilor totale de stocare sunt influenţate de S ca mărime
variabilă:

166
Yl Ë Cl . - cheltuielile de lansare invers proporţionale cu

1 . .
Ys Ë Cs T ± cheltuieli de stocare, direct proporţionale cu
2
Grafic (fig. 4.10.) se evidenţiază mai clar comportamentul componentelor cheltuielilor
totale în funcţie de mărimea lotului de reaprovizionare.
Y
Y(s) Ys
Y0

Y1

*
0 *
Fig. 4.10. - Influenţa mărimii lotului asupra cheltuielilor

Minimul se realizează când cheltuielile de lansare sunt egale cu cheltuielile de stocare:


1
Yl Ë Ys
Cl . Ë Cs . .
T
2
rezultând:
2 å Cl
o Ë (8)
T å Cs
Valoarea minimă a funcţiei costului total de stocare Y este:
(7)
Y Ë Y( o) Ë 2 å T å C l å C s (9)
care se realizează la momentul to:
2T C l
(5) şi (8)
to Ë å (10)
Cs
Modelul prezentat poate fi utilizat doar într-un caz ideal când metodele de organizare
utilizate reuşesc să prevină orice lipsă de materie primă.
Când se admite o lipsă la stoc (fig. 4.11.) mai apar şi cheltuieli datorate lipsei de stoc în
valoare de:
1
(N ± ) . t2 . Cp
2
în care:
N ± reprezintă necesarul în perioada t
± mărimea stocului care se consumă în perioada t1
Cp ± cheltuieli de penalizare pe zi datorită lipsei unei unităţi de materie primă
pentru realizarea produselor în cantitate (N ± ).
Cantitate

+
t1 t2
167
N

t Timp
Fig. 4.11. - Reprezentarea schematică a lipsei de stoc

În aceste condiţii costurile totale de stocare se determină cu formula:


1 1
(7)
Y(N,S) Ë [ S · t 1 · Cs + Cl + (N ± S) · t2 · Cp].ns (11)
2 2
În acest caz ns reprezintă numărul de loturi ce trebuie aprovizionat:
T Q
ns Ê Ê (12)
t N
t1 S t2 N S Så t ( N S) å t
iar din figura 4.11.
Ê şi Ê
t1 Ê şi t2 Ê (13)
t N t N N N
Înlocuind relaţiile (13) în relaţia costului total de stocare (11) se obţine:
2
S 2 å T å C s N S å T å C p Q å C1
Y N, SÊ $ $ (14)
2N 2N N

Efectuând derivatele parţiale ale relaţiei (14) obţinem:

2Q C1 Cp
So Ê å å (15)
T Cs Cs $ C p

2Q C Cs $ C p
No Ê å å (16)
T Cs Cp

Se observă că:
Cp
So Ê N o å (17)
Cs $ C p
Costurile minime Yo şi data to aferente acestei politici de stoc:
Cp
(14) şi (17)
Yo Ê 2Q å T å C s å C1 å (18)
Cs $ C p
T C1 C s $ C p
(12) şi (16)
t o Ê 2 å å (19)
Q Cs Cp

;  


 
  

168
B.1. Metoda bazată pe abaterea medie de la termenele de livrare a materialelor utilizează
următoarea formulă:
Ss Ë Cmz + Amed , în care:
Amed reprezintă abaterea medie de la termenele de livrare
Cmz reprezintă consumul mediu zilnic
Abaterea medie se determină pe baza analizei unor date statistice privind intervalul
efectiv Ie de livrare faţă de intervalul mediu de livrare Im prevăzut în contractele cu furnizorii.
Se iau în considerare doar abaterile pozitive (cele care depăşesc intervalul de livrare)
Aef Ë Ie - Im
Abaterea medie se poate determina când loturile sunt egale ca o medie simplă:

A med Ê
 A ef , (21)
n
sau ca o medie ponderată, când loturile sunt diferite:
n
 A efi Q ef
i Ê1
A med Ê n
. (22)
 Q efi
i Ê1
B.2. Metoda bazată pe timpul total de reaprovizionare stabileşte stocul de siguranţă
după formula:
Ss Ë Cmz · dt (23)
în care: dt ± reprezintă timpul între momentul emiterii comenzii şi recepţia acesteia în
depozit.
C. 


 
    .
Nivelul maxim al stocului de pregătire condiţionată se determină cu formula:
Sp Ë Cmz ·Tp (24)
în care: Tp ± reprezintă timpul necesar pentru procesul tehnologic condiţionat.
D. 


 
   .
Mărimea stocului de transport intern depinde de modul de manipulare şi distanţa pe care
se realizează transportul şi bineînţeles de mijlocul de transport utilizat.
St Ë Cmz ·Tt , (25)
în care: Tt ± reprezintă timpul de transport

E. 


 
 .
Nivelul maxim pentru stocul de iarnă trebuie să ţină cont de durata estimată a
întreruperilor Dî în aprovizionare ca urmare a condiţiilor improprii nefavorabile în perioada de
iarnă. El poate fi determinat cu formula:
Si Ë Cmz ‡ Dî . (26)

4.6. Gestiunea stocurilor prin excepţie


Acest tip de politică de aprovizionare constă în a aplica în gestiunea stocurilor principiul
lui Pareto, după care ³foarte frecvent un număr mic de articole determină rezultatele în timp
ce o altă grupă de articole foarte numeroasă are efecte cu mult mai reduse asupra
rezultatului´. În domeniul gestiunii stocurilor se poate observa că un număr efectiv mic de
articole aproximativ 20% corespund unei valori de aproape 80% din stoc, iar un număr mare
de articole 80% corespund doar unei valori de 20% din stoc.  
m; este o

169
metodă statistică de ordonare, grupare, ierarhizare şi selectare a elementelor unei mulţimi
(obiecte, materiale, produse) după un anumit criteriu (cost, cantitate, greutate) în scopul
evidenţierii elementelor prioritare în raport cu anumite nivele de selecţie, iar în cazul gestiunii
stocurilor (fig.4.12) permite să fie evidenţiate articolele care impun o preocupare permanentă,
în timp ce pentru o altă categorie de articole preocupările sunt periodice şi globale.
valoare de
clasificare

100%
80%
60%
40% A B C
20%

numărul de
20% 40% 60% 80% 100% articole

Fig. 4.12. Reprezentarea rezultatelor în metoda ABC

În categoria A sunt selectate puţine articole (20%) care din punct de vedere al clasificării
(lei, greutate, volum etc.) reprezintă foarte mult (80%) din valoarea totală. Aceste articole vor
beneficia de o gestiune atentă, zilnică.
În categoria B sunt articole puţine la număr (10% - 15%) care reprezintă aproximativ
10% din valoarea totală. Sunt articole gestionate periodic: săptămânal, lunar.
În categoria C sunt foarte numeroase articole 70 ± 80%, cu o valoare foarte redusă 10%,
iar gestiunea se rezumă la comenzi anuale care cuprind nevoile perioadei prevăzând şi o
rezervă de securitate confortabilă.

4.7. Indicatori ai eficienţei gestiunii stocurilor


În lucrările de specialitate se regăsesc numeroşi indicatori prin care se poate determina
eficienţa politicii organizaţiei relativă la stocuri şi aprovizionare.
m  $

 
  
1°. Disponibilitatea comenzilor DC(%)
 umarul comenzi neonorate 
DC (%) Ë 100 -  x 100 
 umarul de comenzi lansate 

2°. Disponibilitatea cantităţilor DQ(%)

 Cantitati neonorate 
DQ (%) Ë 100 -  x 100 
 Total cantitati comandate 

;  


3°. Valoarea stocului mediu VSm

170
VSm Ë
 umarul de piese comandate å Valoare 
2

4°. Valoarea stocului de siguranţă VSs


VSs Ë Valoarea stocului ± Valoarea stocului curent

5°. Valoarea bunurilor în stocuri (%)


Valoare stocuri
Vbs Ë x 100
Total bunuri

  
  

6°. Costul anual cu emiterea comenzilor Caec

Cererea totala in unitati 


å Costul iecarei cereri 
Caec Ë sau
nitati per comanda
Caec Ë (Costul iecărei comenzi) · (Numărul de comenzi)

  M 
  


7°. Eficienţa stocurilor


ostul bunurilor de vanzare
Es Ë
aloarea stocurilor
8°. Acurateţea înregistrărilor Aî
Numarul inregistrarilor nereale din perioada considerata
Aî Ë
Numarul total al inregistrarilor din perioada considerata

9°. Rata de utilizare a stocurilor


tocuri
Rus Ë
anzari

După cum se observă primii indicatori (1 şi 2) măsoară nivelul de satisfacere a


comenzilor de către furnizori. Următorii trei (4,5,6) indicatori relevă mărimea stocului şi
costul anual aferent emiterii comenzilor. Ultimii indicatori (7, 8, 9) evaluează managementul
stocurilor.

4.8. Metoda Kanban


Metoda de origine japoneză, se încadrează într-un curent de cercetări practice care
vizează reducerea perioadelor de timp şi durata ciclului de producţie care permite o reducere
netă a volumului de materiale şi componente în stoc. copul metodei Kaban este de a stăpâni
şi adapta în permanenţă producţia la cererea manifestată de consumatori cu preţul unei
transformări radicale la nivelul principiilor de organizare şi funcţionare care guvernează
întreprinderile industriale. În această transformare un rol esenţial îl joacă
  ± gestiunea
fluxurilor din cadrul întreprinderilor, care implică:

171
realizarea unui sistem de producţie flexibil care să se adapteze rapid şi să fie capabil ca pe
aceeaşi linie de fabricaţie sau cu mici modificări să realizeze diferite produse
fiabilitatea totală a maşinilor (zero defecte)
rată de rebut nulă (zero rebuturi)
un sistem de conducere capabil de a gestiona circulaţia produselor pentru unităţi sau loturi
mici (sistemul Kanban)
Sistemul Kanban (în japoneză etichetă) este un complement indispensabil al Just in
Time-ului şi are ca obiective:
reglarea fluctuaţiilor de cerere sau de volum de producţie la un post de lucru;
minimizarea stocului în curs, cu obiectivul limită de a avea un stoc de mărime zero;
descentralizarea conducerii atelierului productiv, responsabilitatea gestiunii producţiei şi a
stocurilor fiind încredinţată staff-ului de la acest nivel.
Principiul care guvernează metoda Kanban se exprimă astfel: ÄPostul din aval conform
necesităţilor comandă postului din amonte ceea ce consumă´. Metoda Kanban introduce astfel
o nouă filozofie de gestiune a stocurilor: în timp ce prin metode tradiţionale, posturile de lucru
au sarcini specializate la perioade fixe, cadenţate, direcţionate din amonte spre aval printr-un
plan director (fig. 4.13.) prin metoda Kanban (fig. 4.14.) cererea impune şi comandă postului
din amonte.
Cerere Cerere Cerere

P1 P2 P3
Fig. 4.13. Programarea prin planul director

Cerere Cerere Cerere

P1 P2 P3

Fig. 4.14. Satisfacerea cerinţelor în metoda Kanban

În aceste condiţii, fiecare post de lucru va indica pentru postul din amonte:
- piesa ce trebuie să o producă
- cantitatea necesară
- localizarea postului din aval (adresa de serviciu)
Aceste date sunt completate pe o etichetă, un tichet ataşat containerului care certifică
numărul de piese existente în container ce se deplasează de la postul amonte la postul aval.
Numărul de kanbanuri (etichete) care se pun în circulaţie se determină cu formula:
N T $ N0
nÊ , unde:
N ± reprezintă cererea medie de piese pe unitatea de timp
T ± reprezintă durata de punere la dispoziţie a unui container plin
N0 ± reprezintă numărul de piese necesare pentru eventualele disfuncţiuni în
fabricaţie (maximum 10% din NxT)
C ± reprezintă capacitatea unui container
Condiţiile necesare pentru utilizarea metoadei Kanban (utilizată pentru prima dată în
1960 de către firma Toyota):
regularitate în consumuri
reducerea duratelor de obţinere a pieselor
reducerea mărimii loturilor de reaprovizionare.

172
Desigur, numărul de containere deci şi de kanbanuri trebuie limitat astfel încât să
asigure continuitatea şi ritmicitatea procesului productiv dar totodată să nu mărească
nejustificat stocurile de producţie.
Sistemul Kanban se regăseşte în categoria metodelor de gestionare a stocurilor cu dată
de comandă. Diferenţa faţă de gestiunile tradiţionale rezidă tocmai din termenele de producţie
materializate prin indexul de alertă: termenul de alertă în metoda Kanban nu depăşeşte câteva
ore în comparaţie cu câteva săptămâni ale gestiunilor tradiţionale.
Actualmente metoda Kanban cunoaşte şi alte aplicaţii, eticheta fiind înlocuită prin alte
semne de identificare (mingi de tenis colorate, plasamente marcate pe podeaua secţiei etc.) ea
constituind în esenţă un sistem de organizare şi informare cu reale aplicaţii în gestiunea
atelierelor de producţie.



‰

PROGRmMmREm mGREGmT

1.11. Consideraţii teoretice


1.12. Natura programării agregate
1.13. Strategii pasive şi active în programarea agregată
1.13.1. Strategiile pasive în programarea agregată
1.13.2. Strategiile active în programarea agregată
1.14. Metode utilizate în programarea agregată

5.1. Consideraţii teoretice

Funcţia managerială de previziune are ca scop definirea obiectivelor şi determinarea


viitoarelor performanţe ale sistemului productiv, nominalizând sarcinile care decurg din
acestea şi dimensionând resursele necesare pentru atingerea scopurilor propuse. Funcţia de
previziune managerială îşi aduce cea mai importantă contribuţie la realizarea eficacităţii
manageriale, atributul critic al managementului, deoarece se relevă priceperea cu care au fost
analizate condiţiile iniţiale precum şi abilitatea, justeţea deciziilor adoptate. ÄProblemă
pertinentă este de a descoperi ce este bine, cum se face bine şi de a concentra resursele şi
eforturile în această direcţie´.
M  
 conţine două componente majore: 
   realizată în
faza elaborării strategiilor având ca scop materializarea unor obiective diferite de simpla
extrapolare a prezentului în viitor, obţinute ca urmare a unor modificări structurare,
funcţionale sau organizaţionale şi  care se referă la situaţii şi proceduri mult mai
concrete utilizând cei trei factori de bază ai sistemului productiv la transformarea planurilor

173
strategice în acţiuni concrete pe o durată limitată la maxim 18 luni. Tradiţional, managerii se
orientează spre abordarea şi rezolvarea problemelor tactice implantând în viitorul imediat
experienţa acumulată urmărindu-se în primul rând realizarea eficienţei, un randament cât mai
ridicat.
Oricum, previziunea în ambele sale componente reprezintă pentru sistemul industrial şi
manager:
un instrument de acţiune pentru că etapizează logic şi raţional activităţile pe care trebuie să
le desfăşoare în prezent şi în viitor atât managerii cât şi operatorii întreprinderii;
un instrument de motivare, fiecare angajat regăsind în documentele elaborate raţiunea şi
justificarea aportului pe care îl aduce la reuşita de ansamblu;
un instrument de coerenţă, asigurând alinierea eforturilor angajaţilor, compartimentelor
sau nivelelor organizaţionale la obiectivele stabilite.

5.. Natura programării agregate


Programarea agregată pe termen mediu, se realizează după ce deciziile strategice au fost
definite şi adoptate: produsele, comenzile, tehnologiile, capacităţile de producţie, politica de
aprovizionare şi vânzare, fiind focalizată spre identificarea şi dimensionarea resurselor
necesare precum determinarea duratelor de execuţie, pentru o perioadă de timp cuprinsă între
1-18 luni.
Programarea agregată este regăsită în lucrările de specialitate ca PIC (Planul Industrial şi
Comercial) un element de bază în planificare, elaborat pe baza unui dialog constructiv între
responsabilii comerciali, aprovizionare, producţie, sub directă coordonare a top managerului,
facilitând orientarea alocării principalelor resurse: forţa de muncă, capacităţile, stocurile,
programele de lucru etc. Planul industrial şi comercial permite anticiparea globală a
problemelor potenţiale, evidenţiind discrepanţa dintre previziunile, cererile înregistrate de
sectorul comercial şi capacităţile disponibile ale întreprinderii.
În cazul capacităţilor insuficiente cele mai utilizate metode ale programării agregate fac
apel la:
ore suplimentare;
transferarea de personal din alte ateliere;
transferarea unor activităţi spre alte ateliere;
angajare de personal;
subcontractarea;
programe de lucru şi zilele libere;
achiziţii de echipamente şi maşini.
În cazul în care capacităţile întreprinderii sunt excedentare, metodele programării
agregate conţin acţiuni direcţionate spre:
reducerea programului de lucru;
transferarea personalului la alte locuri de muncă;
întreruperea temporară a contractului de lucru;
acţiuni de promovare şi reclamă;
vânzări de utilaje, echipamente;
disponibilizarea personalului prin şomaj.
Principalul obiectiv al programării îl reprezintă minimizarea cheltuielilor totale în
perioada de plan pentru care se realizează demersul. De asemenea şi alte obiective, la rândul
lor importante, pot fi luate în considerare:
reducerea fluctuaţiei forţei de muncă angajate;
dimensionarea optimă a stocurilor de produse finite;

174
realizarea unor standarde de performanţă la nivelul serviciilor oferite de sistemul
industrial.
Prin demersurile iniţiate în cadrul programării agregate se caută să se identifice calea
cea mai avantajoasă prin care se pot satisface previziunile determinate prin diferite metode:
ajustarea cantităţii de produse realizate, utilizarea forţei de muncă în program suplimentar,
politica de stocuri, subcontractare sau modificând alte variabile controlabile. Deciziile
programării agregate se materializează în planuri lunare, trimestriale sau anuale luând în
considerare fluctuaţia cererilor, ţinând cont de resursele alocate şi cele care mai pot fi atrase şi
utilizate în condiţii normale sau extreme.
Pentru a înţelege legătura programării agregate cu celelalte componente ale previziunii
manageriale precum şi influenţa principilor factori interni şi externi asupra tehnicilor de lucru
utilizate a fost realizată o reprezentare modulară (fig. 5.1.) care integrează într-un tot unitar
planificarea strategică, programarea tactică, planul director, programul de resurse necesare
(MRP) şi ordonanţarea producţiei.
Schema prezentată relevă faptul că programarea agregată are ca scop identificarea
politicii pe termen mediu în ceea ce priveşte metodele şi tehnicile de organizare şi coordonare
a producţiei previzionate ţinând cont de o serie de factori de influenţă: stocurile, programele
de lucru, subcontractările, angajările de personal, metodele de lucru. În finalul demersului se
determină natura şi mărimea resurselor cu care vor fi elaborate planurile directoare în care vor
fi specificate cantităţile şi termenele de realizare, planurile de cereri de materiale (MRP), vor
fi elaborate graficele de aprovizionare şi vor fi emise comenzile iar în final în etapa
ordonanţării vor fi emise ordinele de lucru către operatori.
Se evidenţiază că programarea agregată reprezintă o continuare a planificării strategice
iar deciziile sale sunt direcţionate înspre utilizarea judicioasă a resurselor astfel încât cererile şi
previziunile pe perioada considerată să fie onorate în condiţiile unor costuri cât mai reduse.

PLANIFICARE
CERCETARE
PIAŢA STRATEGICĂ
NEVOI SOCIALE PROIECTARE
PRODUSE TEHNOLOGIE

PROCESE

OPERATORI

MATERIALE,
CERERI PROGRAMAREA MATERII PRIME
AGREGATĂ
A STOCURI
PRODUCŢIEI
SUBCONTRACTĂRI
PREVIZIUNI
ŢI
CAPACITĂŢILE
FIRMEI

PROGRAME DE
LUCRU

PLAN DIRECTOR
175
Cantităţi, termene, decalaje

STOCURI
Fig. 5.1. Integrarea programării agregate în procesul de planificare şi programare

Orizontul de timp la care se referă programarea agregată (fig. 5.2.) este limitat: o
perioadă de 3-18 luni, definită prin obiective concrete pentru care starea iniţială, resursele şi
condiţiile de mediu sunt identificate şi dimensionate.

Previziuni (C1)

Starea iniţială Obiectivul (Starea


F 0, W 0, P 0, S 0 PROCES finală) F1,W 1, P1,
DE DECIZIE S

Factori de influenţă
Metode de programare

Figura 5.2. Procesul decizional în programarea agregată

Starea iniţială (fig. 5.2.) este specificată prin mărimea principalelor resurse (forţa de
muncă &, capacităţi '&, volumul producţiei M şi nivelul stocurilor r, creprezintă
previziunile care dau dimensiunea necesarului de produse pentru perioada următoare, iar
printr-un proces de decizie se stabileşte politica pe termen mediu cu privire la metoda de lucru
efectiv aplicată astfel încât starea finală, caracterizată prin parametrii 'cMcşi rcsă fie
materializată cu costuri cât mai reduse. Stocul final proiectat rceste determinat ca suma dintre
stocul raportat din perioada precedentă, producţia Mc din timpul perioadei programate, din care
se scad vânzările ‰cdin perioada respectivă:
rc4r=Mc6‰c.
Programarea agregată reprezintă un proces cu decizii secvenţiale, pentru că pentru
perioadele imediat următoare sunt stabilite alte obiective şi nivele de resurse, care impun noi
programări cu acelaşi conţinut.
În general, etapa programării agregate trebuie să găsească răspuns la o serie de probleme
manageriale specifice:
cum trebuie utilizat stocul de produse finite pentru a putea satisface cererile suplimentare?

176
cum poate fi utilizată optim resursa umană de care dispune întreprinderea şi cum se poate
asigura o stabilitate cât mai mare pentru personalul angajat?
cum trebuie utilizat fondul de timp astfel încât fluctuaţiile de cereri să fie satisfăcute cu
cheltuieli minime?
politica de subcontractări este corectă şi conduce firma spre o situaţie avantajoasă în
viitor?
poate preţul, sau alţi factori relevanţi ai programării agregate, să influenţeze cererea?
După cum am mai precizat primul rezultat al programării agregate îl constituie datele
primare utilizate la 
 
  (PD) în care vor fi specificate cantităţile, termenele şi
decalajele la care vor fi realizate comenzile lansate. Acest plan combinat cu nivelul stocurilor
şi ţinând cont de structura arborescentă a produselor ce vor fi realizate, va conduce la elaborarea
unui 
  
o©M în care se specifică componentele produsului,
cantităţile necesare din fiecare reper sau materie primă şi perioadele de timp în care acestea
vor fi executate sau comandate. Datele astfel obţinute se vor regăsi într-un   
care va reprezenta documentul de bază al    precum şi ordinele de lucru către
fiecare loc de muncă şi operator.

5.3. Strategii pasive şi active în programarea agregată

Pentru realizarea obiectivului propus, în programarea agregată, se ajustează o serie de


factori de influenţă: stocuri, capacităţi, programe de lucru, nivelul resurselor umane utilizate,
subcontractări. Factorii respectivi reprezintă variabilele de lucru cu ajutorul cărora se
construiesc mai multe modele ale programării agregate, soluţiile identificate fiind
fundamentate fie doar prin modelarea unui singur factor, caz în care s-a realizat o strategie
pură, fie prin corelarea mai multor factori, dezvoltându-se o strategie mixată. Lucrările de
specialitate nominalizează opt strategii pure din care cinci pasive, pentru că ele nu încearcă
schimbarea cererii, doar eventual, realizează o absorbţie a fluctuaţiei cererii, şi trei active prin
care organizaţiile influenţează nivelul cererii, căutând fie să egalizeze cererea cu oferta pe o
perioadă de timp, fie chiar să modifice cererea transferând cantităţile comandate în alte
perioade de plan.

5.3.1. Strategiile pasive în programarea agregată

Cele mai utilizate strategii pasive sunt:


m    

 În cazul programării agregate stocul reprezintă
cantitatea de produse finite existente în magazia de desfacere a întreprinderii şi care are ca
scop satisfacerea cererilor suplimentare sau asigurarea livrării la termenele stabilite a
comenzilor lansate. Produsele existente în stoc conduc la o serie de cheltuieli specifice care se
adaugă cheltuielilor de producţie: asigurarea produselor, transportul şi manipularea,
menţinerea calităţii prin condiţii de depozitare adecvate, paza produselor, toate mărind şi
nivelul capitalului investit pentru realizarea bunurilor respective: o statistică americană
apreciază că nivelul costurilor de stocare variază în limita a 5-50% din costurile de fabricaţie.
Totuşi, dacă întreprinderea prevede că într-o perioadă imediat următoare cererile vor creşte,
stocarea poate reprezenta o soluţie favorabilă, cheltuielile suplimentare cu stocarea putând fi
cu mult mai reduse decât abordarea unor politici de subcontractare sau impunerea unor
programe suplimentare de lucru. Metoda gestiunii de stocuri se aplică mai ales în cazul
producţiei de masă. În decizia de a implementa programe agregate bazate pe stocuri trebuie să
ţinem cont de faptul că metoda:

177
asigură un nivel constant al mărimii personalului operator şi menţine continuitatea
activităţilor productive;
generează costuri suplimentare pentru stocare care măresc cheltuielile totale, reducând
profitul şi independenţa financiară a firmei.
; m   !
 

 
 Prin angajare sau
disponibilizare, staff-ul întreprinderii poate să alinieze capacitatea la nivel de operatori,
principala sursă de valoare adăugată şi de cheltuieli care pot fi optimizate, cu mărimea
previziunilor şi a cererilor pe perioada considerată. Desigur, măsura are o serie de conotaţii
sociale nu totdeauna favorabile angajatului trebuind să i se asigure, conform teoriei excelenţei
în afaceri, siguranţă, protecţie şi continuitate în muncă elemente care exclud din start o
alternare frecventă a demersurilor de angajare şi disponibilizare. De asemenea, oricât ar părea
de neverosimil, într-o economie de piaţă funcţională angajarea presupune o serie de activităţi
suplimentare, costisitoare: anunţuri, testări, selectări, specializări, antrenări, acomodări, care
vor mări cel puţin în etapa de angajare cheltuielile totale ale firmei. La fel în cazul
disponibilizărilor, firma care renunţă la personalul muncitor trebuie să-şi asume o serie de
despăgubiri pentru prejudiciul pe care-l crează, înregistrând o serie de cheltuieli suplimentare
pentru reorganizarea procesului productiv datorită modificării nivelului şi structurii resurselor
utilizate.
Metoda adaptării mărimii forţei de muncă la nivelul cererilor se aplică atunci când
matematic se poate demonstra că angajarea şi disponibilizarea costă mai puţin decât alte
metode utilizate în programarea agregată, mai ales când pentru procesul de producţie nu sunt
utilizaţi operatori specialişti a căror pregătire profesională costă foarte mult şi a căror
contribuţie este esenţială şi indispensabilă în viitor.
Întreprinderile cu producţie sezonieră (fabricile de zahăr sau de uleiuri comestibile)
precum şi cele cu cereri fluctuante din construcţii montaj aplică sistematic metoda adaptării
mărimii forţei de muncă. Nu trebuie însă neglijată nici imaginea negativă care se creează faţă
de organizaţiile care recurg des şi poate nejustificat la o astfel de metodă.
 m! 

  
  



 . Prin compensarea variaţiei cererilor, glisarea programului zilnic sau
săptămânal de lucru se poate menţine la un nivel constant numărul personalului operator: dacă
într-o perioadă de timp cererea creşte, printr-un program suplimentar sau prin activităţi
planificate în zilele libere, se poate obţine sporul de producţie compensator; dacă cererea
scade prin limitarea temporară a activităţii de producţie la 4 sau 6 ore zilnic, se va realiza
reducerea capacităţii productive şi implicit alinierea nivelului de producţie la cerere. Ambele
măsuri generează cheltuieli pentru că programul suplimentar obligă la o salarizare majorată,
iar reducerea programului de lucru impune plăţi compensatorii pentru prejudiciul pe care
întreprinderea îl aduce angajaţilor prin măsuri, care reprezintă abateri de la angajamentele
normale prevăzute în contractul de muncă.
Metoda utilizării programelor de lucru suplimentare asigură flexibilitate programării
agregate, preia fluctuaţiile sezoniere şi evită cheltuielile efectuate pentru angajarea de noi
operatori, dar din păcate, uneori este insuficientă neputând să asigure cererile spectaculoase
pe care le pretind clienţii şi utilizatorii în anumite perioade.
 r    Cantitatea de produse oferită de întreprindere se poate mări prin
subcontractarea unor activităţi care se vor transfera spre execuţie către alte firme ce deţin
tehnologia şi resursele necesare realizării reperelor, subansamblelor sau chiar a produselor
finite ce fac obiectul contractelor cu clienţii. Subcontractarea asigură preluarea unor comenzi
suplimentare, peste capacitatea normală a firmei, dar ea conţine şi o serie de capcane deosebit
de periculoase:
este posibil ca subfurnizorul să nu facă faţă condiţiilor calitative impuse produsului, iar
imaginea firmei titulare de contract să fie puternic afectată de rebuturile subcontractorului;

178
este posibil ca subfurnizorul să nu îşi respecte angajamentele cu privire la termene şi astfel
contractul cadru să fie periclitat;
pentru ca subfurnizorul să realizeze activităţile la un cost apropiat costului pe care-l
realizează firma titulară, în majoritatea cazurilor trebuie să fie ajutat, îndrumat, susţinut,
coordonat şi motivat, acestea constituind activităţi suplimentare pentru firma titulară.
este posibil ca subfurnizorul, după o perioadă de colaborare să ia legătura directă cu
clientul, devenind un concurent serios pentru firma titulară.
Într-o economie stabilizată de obicei subcontractarea costă mai mult decât execuţia în
propria întreprindere, dar tendinţa de globalizare a economiei, când au apărut noi ofertanţi pe
piaţa forţei de muncă face ca subcontractorii să realizeze mai ales în condiţiile în care repere
şi subansamble independente pot fi produse de firme cu costuri acceptabile, degrevând
capacităţile întreprinderii titulare de activităţi de rutină, orientându-le spre acţiuni cu un
conţinut ridicat de tehnicitate, noutate şi cu valoare adăugată semnificativă. Metoda
subcontractărilor este aplicabilă cu succes şi în cazul serviciilor.
› >

  Există întreprinderi, în special cele
prestatoare de serviciile, în care intensitatea activităţilor desfăşurate este foarte variabilă pe
parcursul unei zile lucrătoare: staţii de benzină, restaurante, magazine, birouri, curăţătorii etc.,
iar procedurile specifice posturilor pot fi efectuate de către un personal fără pregătire de
specialitate: studenţi, casnice, pensionari. Contractele pentru program redus beneficiază de o
serie de facilităţi fiscale (reduceri de impozite, scutiri de taxe) deloc neglijabile şi evită
salarizarea unor timpi morţi, neproductivi. Metoda utilizării operatorilor în program redus
prezintă şi dezavantaje: scade calitatea şi productivitatea activităţilor desfăşurate, creşte
dificultatea întocmirii orarelor de lucru pentru angajaţi, creşte costul selectării şi specializării
viitorilor angajaţi, timpul redus de lucru creează o stare de nelinişte şi incertitudine, puţin
propice dezvoltărilor ulterioare.

5.3.2. Strategiile active în programarea agregată

Lucrările de specialitate identifică trei strategii active:


 3 
  . Când cererea este redusă întreprinderea poată să iniţieze acţiuni
de reclamă, promovare, mărirea personalului din vânzare, reducerea preţurilor, toate având ca
scop creşterea volumului comenzilor. Companiile aeriene şi hotelurile au preţuri reduse
pentru serviciile oferite în weekend, societăţile de telefoane au tarife preferenţiale noaptea sau
în zilele de sărbătoare, aparatele de aer condiţionat sau frigiderele sunt mai ieftine iarna.
Metoda influenţării cererii reprezintă o materializare a conceptului de marketing creativ şi
trebuie utilizată cu precauţie astfel încât cheltuielile suplimentare sau reducerile oferite să fie
compensate prin mărirea volumului de cereri, implicit a veniturilor realizate.
? V  
   Comenzile returnate sunt angajamente contractuale pe care
firma le-a acceptat dar care datorită numărului mare de comenzi sau a unor condiţii extreme
ca de exemplu căderi accidentale ale capacităţilor productive nu le poate realiza în perioada
respectivă. Dacă clientul acceptă un nou termen pentru bunurile comandate sau dacă renunţă
fără pretenţii compensatorii la comandă, metoda poate fi considerată o strategie activă. Din
păcate de cele mai multe ori se pierde clientul respectiv care este nemulţumit de conduita
adoptată şi nu rareori trebuie să se suporte o serie de daune semnificative.
?  
g . O firmă care produce instalaţii de aer condiţionat
utilizate vara va alterna producţia cu instalaţii de încălzit locuinţele foarte solicitate iarna
astfel încât să-şi poată folosi raţional şi uniform capacităţile pe toată durata anului. Maşinile
de curăţat zăpada sau gheaţa pot fi alternate cu maşinile de tuns iarba, firmele de transport
feroviar, auto, aerian sau naval pot asigura deplasarea persoanelor ziua şi transporta mărfurile
pe timpul nopţii.

179
Scopul metodei este de a utiliza la maximum resursele întreprinderii şi de a asigura
stabilitate în timp pentru personalul operator. În schimb, ea solicită acţiuni strategice în
cercetare şi producţie şi focalizări multiple în marketing-ul produselor alternante. Metoda
mix-ului de produse prezintă un nivel de risc ridicat, necesită specializări multiple, şi conduce
la utilizarea parţială a unor resurse (în special echipamente şi utilaje).
Mixarea strategiilor în programarea agregată presupune combinarea a două sau mai
multe strategii pure, în fond utilizarea concomitentă a mai multor variabile controlabile şi
obţinerea unui plan fezabil şi cu cheltuieli cât mai reduse. De exemplu: dacă întreprinderea, în
aceeaşi perioadă de timp utilizează subcontractări, menţine produse finite în stoc şi
organizează activităţi productive în program suplimentar, se poate considera că utilizează o
strategie mixată. Mai multe variante de strategii mixate reprezintă mai multe modele de
programe agregate fiecare cu avantaje şi dezavantaje specifice pe care conducătorul trebuie să
le ia în considerare. Totuşi, analiza şi elaborarea de mixuri strategice în programarea agregată
are o limită impusă de costurile, demersurile şi oportunitatea aplicării, soluţia adoptată
reprezentând o variantă optimizată, acceptată atât din considerente economice cât şi sociale.

5. . Metode utilizate în programarea agregată

Au fost elaborate mai multe tehnici de lucru în programarea agregată şi ele se clasifică
după cum urmează:
1. Metode intuitive
2. Metode grafice
3. Metode matematice: programarea liniară; regulile deciziei liniare; modelul coeficientului
managerial; reguli de căutare a deciziei.
1.  . În cadrul unei întreprinderi industriale fiecare departament îşi
desfăşoară activităţile căutând să materializeze obiective derivate din obiectivul general al
întreprinderii, de multe ori contradictorii şi putând genera mici conflicte: producţia doreşte
lansarea unui plan de producţie continuu şi favorabil operatorilor, desfacerea doreşte execuţia
doar a anumitor produse şi existenţa unui nivel de stocuri asiguratoriu, serviciul financiar
doreşte reducerea stocurilor şi a costurilor etc. Datorită acestor mici conflicte trebuie construit
un plan care să uniformizeze obiectivele şi politicile compartimentelor funcţionale ale
întreprinderii. Planul anual pe care îl construiesc firmele ţine cont de istoricul şi dezvoltările
anterioare, şi de tendinţele de viitor determinate cu ajutorul prognozelor. Intuitiv, vechiul plan
este ajustat în plus sau în minus în funcţie de noile cereri previzionate. Dacă planul vechi nu a
fost bine construit, tot intuitiv, în noul plan se aduc modificările pe care experienţa staff-ului
le consideră necesare şi asiguratorii.
2.  . În esenţă în metoda grafică se lucrează cu una sau câteva din
variabilele prezentate, comparându-se cererea previzionată cu capacitatea determinată.
Metoda este populară, uşor de învăţat şi permite vizualizarea rezultatelor care creează cadrul
realizării unor comentarii şi analize în grup interdisciplinar. Din păcate, datorită aproximărilor
făcute şi a tehnicii destul de rudimentare nu se garantează formularea planului optim.
În general, metoda grafică poate fi modulată pe activităţi specifice conţinute în cinci
etape:
1. Determinarea cererii previzionate pentru fiecare perioadă considerată ca relevantă în
planul pe care vrem să-l realizăm. Conţine activităţi specifice compartimentelor de
cercetare-dezvoltare, marketing, comercial.

180
2. Determinarea capacităţilor întreprinderii în program normal, peste program şi a nivelului
de subcontractare pe care se poate conta. Compartimentul plan, producţie, aprovizionare
vor prelucra datele care relevă nivelul de resurse existent.
3. Determinarea costurilor de prelucrare în timp normal sau suplimentar de angajare sau
disponibilizare a personalului operativ, de stocare sau subcontractare a producţiei. Prin
anticipare aceste costuri pot fi determinate de compartimentele producţie, aprovizionare şi
financiar sau se pot utiliza date orientative, furnizate de compartimentul contabilitate,
cheltuielile efective pentru activităţi similare din perioadele anterioare.
4. Definirea politicii întreprinderii în privinţa personalului angajat, a stocurilor şi a
subcontractărilor. Reprezintă decizii majore, la nivel de top manageri care pot elimina din
start o serie de variante ale programării agregate, uneori chiar şi cea optimă.
5. Dezvoltarea unor alternative de program agregat pe baza strategiilor pure sau a unor
mixuri de strategii, examinarea costurilor totale şi adoptarea variantei care va fi
implementată.
Pentru a exemplifica modul în care se realizează o analiză de program agregat să
presupunem că există o firmă care execută instalaţii de dozaj răcoritoare pentru industria
alimentară şi doreşte să implementeze un program agregat pentru produsul respectiv pe lunile
ianuarie-iunie, cererile previzionate lunar fiind evidenţiate în tabelul 5.1., care reprezintă,
rezultatele activităţilor desfăşurate pe care dorim să le materializăm prin programul agregat.
Tabel 5.1.
Portofoliul de comenzi
una Cereri ile productive Cererea zilnică
Ianuarie 900 22 41
Februarie 700 18 39
Martie 800 21 38
Aprilie 1200 21 57
Mai 1500 22 68
Iunie 1100 20 55

Prin calcule simple se pot identifica principalele coordonate ale programului agregat.
Nivelul cererilor pe 6 luni: 6200 buc
Zile lucrătoare în 6 luni: 124 zile
Total produse 6200
Media solicitărilor zilnice Ë Ê Ê 50 produse/zi.
Total zile lucratoare 124

Nivelul cererilor relevat în histograma din figura 5.3. comparat cu media solicitărilor
zilnice ce poate fi considerată o capacitate medie zilnică etalon care ar asigura o producţie
ritmică şi continuă, evidenţiază în prima fază, faptul că între cerere şi nivelul producţiei există
diferenţe în lunile ianuarie-martie cererile fiind mai mici decât capacităţile productive, în timp
ce în faza următoare aprilie-iunie cererile zilnice să fie net superioare capacităţilor firmei.

Cereri
previzionate
Media cererilor
70 (Capacitatea medie) 68
57
60 55
50
41
39
40 38
30
20
10 181
Luna
Ian Feb Mar Apr Mai Iun
Figura 5.3. Histograma cererilor previzionate şi media solicitărilor zilnice

Se pot stabili mai multe politici pure sau mixate pentru ca cererile previzionate să fie
echilibrate cu nivelul de producţie, însă trebuie determinate costurile pe care le implică orice
tip de demers.
Sintetic, în cazul prezentat, aceste date sunt:
Norma de timp pentru realizarea unei instalaţii 1,6 h / produs
Retribuţia orară al unui operator, în timp normal 5 u.m. / oră
Retribuţia orară a unui operator, în program suplimentar 7 u.m. / oră
Cheltuielile cu salarizarea, în timp normal 8 u.m. / produs
Cheltuieli pentru salarizarea, în program suplimentar 11,2 u.m../ produs
Cost subcontractare 13 u.m. / produs
Cheltuieli cu stocarea lunară a unui produs 5 u.m. / produs
Cost pentru instruire, specializare nou angajat 10 u.m. / produs
Cost pentru disponibilizare personal 15 u.m. / produs
Datele, aşa cum sunt prezentate sunt antecalculate şi reprezintă costuri previzionate sau
rezultate din documentele contabile, cheltuieli efective cu activităţi similare din perioada
imediat anterioară.
Prin strategiile de dezvoltare propuse de conducerea firmei se prevăd şi anumite linii
directoare în construcţia programelor agregat:
    

: de a menţine stabil numărul persoanelor angajate şi de a opera
angajări sau disponibilizări doar dacă pe termen lung nu este periclitată existenţa firmei;
  
: de a determina nivelul minim al stocurilor de produse finite care să
asigure satisfacerea permanentă şi promptă a cererii previzionate;
    : firma va subcontracta cantităţile pe care nu le poate executa în
timp normal şi suplimentar, efort pe care angajaţii sunt de acord să-l realizeze pe perioade
limitate de timp (max. 2-3 luni consecutiv, şi nu mai mult de 50% din timpul normal zilnic
de lucru). Salarizarea în timp suplimentar va fi cu 40% mai mare decât salarizarea în timp
normal.
Se construiesc diferite variante de program agregat:
‰ m. Se va menţine constant numărul angajaţilor, nu se utilizează program
suplimentar, se produc constant 50 instalaţii/zi, nu se subcontractează produse sau
subansamble, iar producţia suplimentară realizată în anumite perioade se menţine în stoc.
Această variantă se impune a fi analizată pentru că pe perioada de plan nivelul cererilor de
6200 produse este egal cu nivelul producţiei realizate. Conform variantei propuse în primele
trei luni firma acumulează marfă în stoc pe care apoi o livrează completând producţia
realizată zilnic până la nivelul cererilor. Stocul de început este zero, la fel şi cel final la timpul
terminării perioadei de plan. Tabelar (tab. 5.2.) rezultatele acestei variante sunt:
Pentru cele 50 de produse realizate zilnic firma va lucra cu 10 muncitori, cifră rezultată
dintr-un calcul simplu: cererea zilnică raportată la norma de timp aferentă unui produs.
Numărul total de produse stocate raportat la o lună este de 1850 produse, iar stocul final
este zero.
Costurile totale aferente variantei A:
Cheltuieli cu salarizarea în regim normal: 49.600 u.m.
Cheltuieli cu stocarea produselor: 1.850 x 5 9.250 u.m.
Alte costuri: 0

182
Total varianta A: 58.850 u.m.
Tabel 5.2.
Varianta A de program agregat
Luna Cerere Producţie Cheltuieli Mărimea Stocul Cheltuieli
producţie lunară a cumulat stocare
stocului
Ianuarie 900 1100 8800 200 200 1000
Februarie 700 900 7200 200 400 2000
Martie 800 1050 8400 250 650 3250
Aprilie 1200 1050 8400 -150 500 2500
Mai 1500 1100 8800 -400 100 500
Iunie 1100 1000 8000 -100 0 0
TOTAL 6200 6200 49600 0 1850 9250

‰ ; Analizând previziunea lunii martie, o lună cu cerere redusă, la doar 38
produse/zi, se constată că pentru realizarea nivelului respectiv sunt suficienţi şapte angajaţi
în timp normal de lucru şi un angajat cu o jumătate de normă zilnică. Cererile în surplus faţă
de nivelul capacităţii stabilizat la 38 produse/zi se vor subcontracta lunar fără a se acumula
stocuri. Tabelar rezultatele acestui mix strategic sunt:

Tabel 5.3.
Varianta B de program agregat
Luna Cerere Producţie Cheltuieli Subcontractare Cheltuieli
producţie subcontractare
Ianuarie 900 836 6688 64 832
Februarie 700 684 5472 16 208
Martie 800 798 6384 2 26
Aprilie 1200 798 6384 402 5226
Mai 1500 836 6688 664 8632
Iunie 1100 760 6080 340 4420
TOTAL 6200 4712 37696 1488 19344

Costurile totale aferente variantei B:


Cheltuieli cu salarizarea a 7,5 angajaţi: 37.696 u.m.
Cheltuieli cu subcontractarea: 19.344 u.m.
Total costuri varianta B: 57.040 u.m.
Comparând rezultatele variantei A cu varianta B rezultă că varianta B este mai
avantajoasă economic însă este greu de crezut că firma va găsi un subfurnizor care să se
angajeze la o colaborare foarte fluctuantă: în luna martie doar 2 produse şi în mai 664
produse.
‰  Se decide ca nivelul forţei de muncă active să urmărească prin angajări şi
disponibilizări cererile previzionate, în dorinţa de a realiza în perioada de plan toate cantităţile
în program normal de lucru fără a apela la politica de stocare.
Iniţial, avem nevoie de 8 angajaţi care pot realiza, cu o mică abatere producţia lunii ianuarie
cele 20 de produse fiind executate în prima zi a lunii februarie. Tabelar, utilizând costurile
previzionate obţinem:
Tabel 5.4.
Varianta C de program agregat
Dife- Cost Cost Cost Cost
Luna Cerere Producţie
renţa producţie angajări disponi- stocare

183
bilizări
Ian. 900 880 (8 ang.) -20 7040
Feb. 700 720 (8 ang.) +20 5760
Mar. 800 840 (8 ang.) +40 6720 200
Apr. 1200 840 (8 ang.) -360 6720 10x320
Ë3200
Mai 1500 1210 (11 ang.) -290 9680 10x290
Ë2900
Iunie 1100 1300 (13,5 ang.) +250 8800 15x250Ë
3750
TOTAL 44720 6100 3750 200

În luna aprilie, pentru a executa 320 de produse în plus faţă de capacitatea reală vor fi
angajaţi încă trei operatori. Costurile de angajare ridică, pentru cele 320 de produse, costurile
totale la 10 u.m./produs. În luna aprilie pe lângă cei 11 angajaţi care realizează 1210 produse,
se mai angajează 2,5 operatori ce vor realiza 290 de produse. În luna iunie capacitatea de
producţie depăşeşte cererea cu 250 produse ceea ce impune o disponibilizare a 2,5 operatori,
cu costurile suplimentare menţionate.

Costurile totale aferente variantei C:


Costuri pentru producţie în program normal: 44.720 u.m.
Costuri pentru angajări: 6.100 u.m.
Costuri pentru disponibilizări: 3.750 u.m.
Costuri de stocare: 200 u.m.
Total costuri varianta C: 54.720 u.m.

Această variantă are rezultate economice bune dar este deficitară în ceea ce priveşte
politica de personal: angajarea în luna aprilie a trei operatori, angajarea în luna mai a încă 2,5
operatori şi disponibilizarea ultimilor în luna iunie nu reprezintă o variantă favorabilă pentru
motivarea personalului şi imaginea firmei.
‰  Firma stabileşte ca surplusul de cereri să fie realizat cu aportul suplimentar
al angajaţilor care doresc să presteze activităţi peste programul de lucru. Firma va dezvolta un
plan în care să combine pentru cei opt operatori programul normal cu programul suplimentar
şi cu existenţa unui stoc justificat care să asigure satisfacerea tuturor cererilor.
Tabelar (tabelul 5.5.), costurile acestor demersuri se prezintă astfel:

Tabel 5.5.
Varianta D de program agregat
Luna Cerere Producţie în Dife- Producţie în Stocuri Costuri timp Costuri timp Costuri
timp renţă timp normal 8 suplimentar stocuri
normal cerere suplimentar u.m./prod 11,2u.m/prod.
Ian. 900 880 - 20 20 0 7040 224 -
Feb. 700 720 + 20 - 20 5760 - 100
Mar. 800 840 + 40 60 120 6720 672 600
Apr. 1200 840 -360 420 180 6720 4702 900
Mai 1500 880 -620 440 0 7040 4928 -
Iunie 1100 800 -300 300 0 6400 3360 -
TOTAL 6200 4960 1240 320 39520 13888 1600

184
După cum uşor se poate observa, în condiţiile producţiei suplimentare de maxim 50%
din producţia din timpul normal, în luna mai cele 620 de produse ca diferenţă de cerere pot fi
satisfăcute doar dacă în lunile anterioare se realizează o producţie pe stoc care va fi utilizată în
luna mai. Stocul se mai formează şi datorită faptului că cei opt operatori lucrează în perioada
de plan considerată tot timpul normal de lucru.

Costurile totale aferente variantei D:


Costuri cu producţie în timp normal: 39.520 u.m.
Costuri cu producţie în timp suplimentar: 13.880 u.m.
Costuri de stocare: 1.600 u.m.
Total varianta D: 55.328 u.m.

Rezultatele economice cele mai bune se vor obţine aplicându-se varianta C însă
diferenţa dintre aceasta şi varianta D este foarte redusă; în plus varianta D asigurând
realizarea producţiei la un nivel cantitativ constant, motivează angajaţii prin câştiguri
suplimentare şi creează o imagine favorabilă firmei.

Sintetizând cele patru variante obţinem următorul tabel (tabelul 5.6.) centralizator:

Tabel 5.6.
Tabel centralizator cu costurile variantelor
Varianta Varianta Varianta Varianta
A B C D
Cheltuielile cu salariile în 49600 37696 44720 39520
program normal
Cheltuielile cu salariile în 13880
program suplimentar
Cheltuielile cu subcontractarea 19344
Cheltuielile cu stocarea 9250 200 1600
Cheltuieli cu angajarea 6100
Cheltuieli cu disponibilizarea 3750
Total 58850 57040 54770 55328

3. M
 g

 . Dacă au fost stabilite capacităţile şi
previzionate cererile, se poate utiliza un tabel tipic metodei de transport care prin interaţii şi
alocări succesive ne conduce la o soluţie optimă cu costuri minime. Metoda, formulată de
E.H. Bowman este flexibilă pentru că se pot utiliza succesiv sau simultan politicile deja
nominalizate: lucrul în timp normal, în timp suplimentar, stocarea, subcontractarea. Pentru a
rezolva prin algoritmul de transport o problemă de acest tip este necesar ca cererea să fie
egală cu oferta, echilibrul realizându-se cu ajutorul unei coloane suplimentare în care se alocă
capacităţi nefolosite.
O firmă care execută instalaţii de ridicat a determinat următoarele caracteristici pentru
producţia şi vânzarea pe lunile iulie, august, septembrie.

Tabel 5.7.
Datele iniţiale ale problemei
Iulie August Septembrie

185
Cereri previzionate 100 1200 900
Capacităţi
- în regim normal 800 800 700
- peste program 100 100 50
Subcontractări 250 200 200
Stoc de început 100
Stoc final 100

Costurile diferitelor politici adoptate sunt:


- producţie în timp normal: 40 u.m. / instalaţie
- producţie în timp suplimentar: 50 u.m. / instalaţie
- subcontractare: 70 u.m. / instalaţie
- stocare instalaţie/lună: 2 u.m. / instalaţie

Tabel 5.8.
Programul agregat prin algoritmul de transport
Cereri Perioada Perioada Perioada 3 Capacităţi Total capacităţi
Ofertă 1 Iulie 2 August Septembrie nefolosite disponibile
STOC DE ÎNCEPUT 0 2 4 0
100 100
40 42 44
Timp normal
PERIOmDm 1

800 800
Timp 50 52
Iulie

suplimentar 100 100


72
Subcontractare 200 50 250
40
PERIOmDm 2

Timp normal 800 800


mugust

Timp 50
suplimentar 100 100
70 72
Subcontractare 100 50 200
50
40
Timp normal
PERIOmDm 3

700 700
Septembrie

Timp 50
suplimentar 50 50
70
Subcontractare 200
200
STOC FINAL 100
TOTAL CERERI 1000 1200 900 100

*n tabelul 5.8. a fost construit programul agregat al problemei manageriale.


Pe orizontală au fost nominalizate perioadele de plan, fiecare cu
cererile previzionate. Pe verticală se regăsesc aceleaşi perioade dar
sunt nominalizate şi politicile posibil de adoptat fiecare cu oferta

186
menţionată în datele iniţiale. *n colţul dreapta al fiecărei casete se
regăsesc costurile totale precum şi politica adoptată. Astfel, dacă în
luna august sunt subcontracte 5 de instalaţii care se vor livra către
beneficiari în septembrie, la costul de 7 u.m./instalaţie se adaugă 
u.m./instalaţie pentru stocare.
Ca şi în cazul algoritmului de transport clasic se va determina efortul financiar pentru
politica adoptată.

EF Ë 800·40 + 100·50 + 200·72 + 800·40 + 100·50 + 100·70 + 50·72 +


700·40 + 50·50 + 200·70 Ë 14 3.500 u.m.

Soluţia se poate optimiza: subcontractând în august încă 50 de produse se poate


renunţa la 50 de produse subcontractate în iulie şi utilizate în august. Se reduc
din efortul financiar 100 u.m.



‰3

MmNmGEMENTU ÎNTREŢINERII ŞI REPmRRII UTI mE OR

1.15. Consideraţii teoretice


1.16. Creşterea siguranţei în funcţionarea sistemelor
1.17. Asigurarea redundanţei
1.18. Proiectarea şi implementare unui sistem de întreţinere preventivă
1.19. Creşterea capacităţii de reparaţie
1.20. Indicatori de evaluare a întreţinerii şi reparării utilajelor
1.21. Gestionarea întreţinerii şi reparării utilajelor cu ajutorul programelor
specializate

6.1. Consideraţii generale

187
ÎN LUCRĂRILE DE SPECIA LITATE ROMÂNEŞTI,
DOAR TERMENUL DE MENTENANŢĂ ESTE
RELATIV NOU, EL DEFININD ACTIVITĂŢI CARE
FA C PA R TE D IN C A TEG OR IA C ELO R MA I
UZUALE ŞI MAI CUNOSCUTE PRACTICATE
COTIDIAN ÎN MEDIUL INDUSTRIAL ÎNCĂ DIN
CELE MAI VECHI TIMPURI. TOTUŞI,
MENTENANŢA CUNOSCUTĂ ÎN ROMÂNIA CA
Å ÎN TR EŢ IN ER EA ŞI R EPA RA R EA U TILA JELO R µ
REPREZINTĂ NU NUMAI O DENUMIRE, UN TERMEN NOU, CI
O ABORDARE SUPERIOARĂ A A C T I V I T Ă Ţ I L O R
SPECIFICE CARE AU CA SCOP MENŢINER EA
P E R F O R M A N Ţ E L O R B U N U LU I U T I L I Z A T ,
COMPLECTATE CU METODE SPECIFICE ŞI
INTEGRATE ÎNTR-O CONCEPŢIE SISTEMICĂ CU
ACTIVITĂŢI LOGISTICE, ADMINISTRATIVE Ş I
MANAGERIALE ASTFEL ÎN CÂT EFICI ENŢA
ECONOMICĂ SĂ FIE PERMANENT
ÎMBUNĂTĂŢITĂ.
Sistemele defecte conduc la rezultate neprevăzute şi nedorite, care chiar dacă nu un
caracter catastrofic creează disconfort, induc inconvenienţe şi generează pierderi care în final
se materializează în costuri suplimentare deloc de neglijat. Nu ne putem închipui tehnica
militară, lansatoarele de rachete, complexele produse aerospaţiale sau sistemele hidraulice ale
sateliţilor decât funcţionând ireproşabil, dar totodată nu putem ignora consecinţele unei
instalaţii de aer condiţionat defecte dintr-un birou: salariaţii lucrează fără randament,
calculatoarele se opresc. Un studiu comparativ realizat între întreprinderile britanice şi cele
germane, arată că utilajele şi echipamentele engleze nu sunt corespunzător întreţinute şi se
defectează mai des, rămânând neproductive perioade suplimentare de timp. Defectuoasa
organizare a întreţinerii echipamentelor conduce la pierderi anuale estimate la nivelul a 550
milioane £ iar remedierea situaţiei existente şi creşterea performanţelor poate fi obţinută doar
prin coordonarea unor activităţi pluridisciplinare în care să fie incluse: proiectarea,
construcţia, instalarea, exploatarea, logistica, repararea şi administrarea activităţilor
respective.
( 
 reprezintă o combinaţie între management, finanţe, inginerie şi alte
practici aplicate sistemelor fizice în scopul îmbunătăţirii rezultatelor economice în perioada
duratei ciclului de viaţă pentru un produs. În fapt, sunt identificate şi selecţionate resursele
fizice care pot contribui la menţinerea performanţelor echipamentelor şi utilajelor, tehnica
modernă fiind asociată cu o serie de măsuri asiguratorii în domeniul siguranţei în funcţionare
a utilajelor şi produselor, fundamentate pe cunoaşterea în detaliu a compartimentului
sistemului şi prin acţiuni de menţinere la performanţele stabilite printr-o întreţinere preventivă
corespunzătoare.

188
    în engleză fără semnificaţii lingvistice, în franceză însemnând întreţinere
reprezintă un ansamblu de activităţi destinate conservării echipamentelor, a proprietăţilor
acestora în condiţiile în care ele permit satisfacerea cât mai corespunzătoare a obiectivelor
întreprinderii. De cele mai multe ori mentenanţa este percepută ca sistemul de întreţinere
preventivă care minimizează pe termen lung costurile activităţilor respective, însă mentenanţa
trebuie să răspundă şi unor obiective mixate foarte complexe: asigurarea securităţii şi
fiabilităţii sistemului, eliminarea sau reducerea riscurilor în funcţionare, stabilitatea
caracteristicilor funcţionale în ciclul de viaţă al sistemului, continuitatea şi motivaţia
activităţii salariaţilor, supravieţuirea economică şi competitivitatea întreprinderii prin
controlul cheltuielilor aferente activităţilor respective.
La nivel de produs mentenabilitatea reprezintă proprietatea pe care trebuie să o posede
maşina utilajul, echipamentul sau instalaţia de a se menţine în stare de funcţionare prin
întreţinere, revizii şi reparaţii simple, uşor de realizat, pe toată durata de viaţă.
Principalele obiective ale activităţilor de mentenanţă sunt:
minimizarea pierderilor economice datorită întreruperilor şi optimizarea cheltuielilor de
întreţinere şi reparaţie;
maximizarea performanţelor obţinute de echipamentele din dotare, într-o manieră continuă
şi eficientă;
prevenirea întreruperilor accidentale şi a consecinţelor acestora asupra ritmicităţii şi
continuităţii activităţilor productive.
Pentru a avea certitudinea că obiectivele nominalizate vor fi realizate trebuie efectuate o
serie de activităţi specifice dintre care cele mai relevante constau în:
încă din faza de proiectare asigurarea creşterii posibilităţilor de inspecţie a stării
echipamentelor şi a schimbării uşoare a componentelor de uzură;
amplasarea corespunzătoare a echipamentului astfel încât întreţinerea şi repararea să poată
fi efectuată fără dificultăţi;
organizarea procesului productiv astfel încât să fie previzionate stocuri intermediare care
să asigure continuitatea producţiei pe perioada întreruperilor;
optimizarea tehnologiei de întreţinere şi reparaţie, astfel încât durata de intervenţie să fie
cât mai mică, reducând timpii de întrerupere a echipamentelor de lucru;
realizarea unui program de întreţinere preventivă care printr-un sistem de inspecţii
planificate şi prin schimbarea unor elemente critice, de uzură, pot reduce probabilitatea de
întreruperi accidentale.
Întreţinerea şi repararea utilajelor utilizează o serie de noţiuni fundamentale, pe care le
vom defini sumar pentru a putea înţelege logica sistemului de mentenanţă.
 
reprezintă acea stare a sistemului în care satisfacţia în muncă şi performanţele
obţinute nu sunt la standardul acceptat. Un autoturism care în anumite condiţii consumă
sistematic 8 l/100 km, în loc de 6,5 l/100km performanţă specificată în cartea tehnică, este un
echipament defect.
r     reprezintă probabilitatea ca o parte din echipament sau
echipamentul însuşi să funcţioneze corect, fără defecte, pe perioada de timp prestabilită.
Siguranţa în funcţionare este evidenţiată de o serie de parametrii fundamentali: fiabilitatea,
mentenabilitatea, disponibilitatea şi securitatea având ca obiectiv menţinerea calităţii
produsului sau a sistemului pe toată durata ciclului de viaţă la un preţ corespunzător. În
domeniul siguranţei în funcţionare a sistemelor şi a echipamentelor persistă grave lacune care
prejudiciază rezultatele economice ale întreprinderilor, stare relevată şi de slaba percepţie a
noţiunii de fiabilitate, indicatorul cel mai utilizat în siguranţa în funcţionare.

produsului reprezintă probabilitatea matematică ca un produs să-şi realizeze
funcţiunea într-un mediu dat, pe timpul unei durate sau a unui număr de cicluri de funcţionare

189
prestabilite. În atare condiţii, fiabilitatea reprezintă inversul defectului iar ameliorarea sa
impune adoptarea unor atitudini responsabile la nivel de proiectanţi, executanţi şi utilizatori.
Literatura de specialitate menţionează cinci căi prin care poate fi mărită siguranţa în
funcţionare a sistemelor:
1. Creşterea siguranţei în funcţionare a componentelor sistemului.
2. Asigurarea redundanţei în sistem.
3. Proiectarea şi implementarea unui sistem de întreţinere preventivă.
4. Utilizarea inventarului de antecedente pentru a identifica stadiul sistemului şi tipurile de
evenimente probabile.
5. Dimensionarea capacităţilor de întreţinere şi reducerea timpilor de stagnare.

6.2. Creşterea siguranţei în funcţionarea sistemelor

Majoritatea sistemelor sunt compuse din componente individuale interconectate serial,


fiecare element fiind caracterizat prin rolul, funcţiunile, caracteristicile, performanţele şi
calitatea execuţiei. Dacă, dintr-un oarecare motiv un component se defectează, tot sistemul
poate fi defect, adică performanţele standard nu mai sunt asigurate parţial sau în totalitate.
Unitatea de bază pentru măsurarea siguranţei în funcţionare este   
 RD care
măsoară procentajul de defecte din numărul total de produse testate:
umar de produse defecte
RD(%) Ë å 100
umar de produse testate
Dacă raportăm  J       J     prestabilit RD(G)
avem:
Numar de produse defecte P
RD(T) Ë Ê defect/unitate/oră
Timpul total operationa l TT TN
în care:
TT ± reprezintă timpul total
TN ± reprezintă timpul în afara funcţionării
Un alt indicator, deosebit de util, îl reprezintă 
   :
1 TT , T
TMPD Ë Ê unitate/ani/defect
T  M

›
20 de instalaţii de aer condiţionat care sunt utilizate pentru reactoare nucleare, construite pentru 1000
ore de funcţionare, au fost testate, şi două produse s-au defectat: una după 200 de ore, iar alta după 600 de ore de
funcţionare. Pe baza rezultatelor obţinute câte defecte se pot produce dacă alte 20 de instalaţii sunt utilizate pe
perioada unui an ?
Avem:
r.produse defectate 2
RD(%) Ë å 100 Ê å 100 Ê 10%
r.produse testate 20

r.produse de ectate
RD(T) Ë
Timpul total operationa l
ÎN CARE:
To Ë TT ± TN
TT ± timpul total 20 x 1000 Ë 20000 ore
TN ± timpul nefuncţional 800 + 400 Ë 1200 ore

190
M 2 2
Ê 0.000106
TT - T 20000 - 1200 18800
RD(T)Ë Ê Ê defect/unitate/oră

IAR

1 1
TMPD Ë Ê Ê 9434 unităţi/an/defect
D (T) 0.000106

Valoarea 9434 unităţi/an/defect reprezintă timpul mediu între două defecte care
se poate considera pentru grupul de unităţi (20 în cazul nostru) în timpul a mai multor
ani de serviciu. Această valoare nu reprezintă durata de viaţă aşteptată de la un
produs luat individual.
După cum am prezentat anterior, fiabilitatea produsului reprezintă principalul indicator al siguranţei în
funcţionare, probabilitatea matematică ca un produs să-şi realizeze funcţiunea într-un mediu dat. Ameliorarea
fiabilităţii sistemului reprezintă o preocupare primordială pentru o serie specialişti: proiectanţi, cercetător i, ingineri,
economişti, căile cele mai utilizate în acest demers fiind:
ameliorarea cercetării şi proiectării componentelor sistemului;
simplificarea sistemului;
ameliorarea procesului productiv;
ameliorarea controlului de calitate;
testarea componentelor şi a sistemelor;
realizarea unei întreţineri periodice preventive;
optimizarea exploatării componentelor şi a sistemului;
instalarea de sisteme în paralel.
Siguranţa în funcţionare a sistemului depinde de siguranţa în funcţionare a fiecărui
element component, chiar dacă valoarea intrinsecă a acestor elemente nu depinde de alt
element component. În figura 6.1 se evidenţiază faptul că siguranţa în funcţionare a sistemului
(pe verticală) este dependentă de numărul componentelor şi valoarea siguranţei de funcţionare
a acestora. Dacă sistemul este format dintr-un singur component, siguranţa în funcţionare a
sistemului este egală cu siguranţa în funcţionare a elementului respectiv. Dacă sistemul are 50
componente fiecare cu o rată de siguranţă de 99,5%, pentru întregul sistem siguranţa în
funcţionare are o valoare mult mai redusă de 78%; dacă sistemul are 100 de componente
fiecare cu o siguranţă în funcţionare de 99,5% pentru întregul sistem siguranţa în funcţionare
este doar de 60%. În nomogramă se prezintă siguranţa în funcţionare a unor sisteme complexe
care având sute de componente cu o fiabilitate destul de ridicată, totuşi pe ansamblul
produsului rezultatele sunt total nesatisfăcătoare.

 nË1
r
        




nË10

 nË50


nË100

nË400


 Figura 6.1. Siguranţa în funcţionare a sistemului
        
191
Siguranţa în funcţionare pentru componente
Dacă pentru fiecare element component putem identifica şi specifica propria rată de
siguranţă în funcţionare (fiabilitatea Ri) vom determina şi rata sistemului R s prin formula:
Rs Ë R1· R2 · R3 · « · Rn
›
: Să presupunem că utilizăm un sistem de relee format din trei componente înseriate (fig. 6.2) cu
siguranţe în funcţionare specifice R1 Ë 0,9; R2 Ë 0,8 şi R3 Ë 0,99.

1 2 3
R1 Ë 0,9 R 2 Ë 0,8 R 3 Ë 0,99
Figura 6.2. Sistem de relee înseriate

Rata de siguranţă în funcţionare a întregului sistem este:


Rs Ë R1 · R2 · R3 Ë (0,9) · (0,8) · (0,99) Ë 0,713
Valoarea 0,713 reprezintă fiabilitatea sistemului de relee înseriate.

6.3. msigurarea redundanţei


V  V PV ZITĂ O CI
T HICĂ PVI CV S CV ŞT SIGV Î
F  C IO  V  SIS T M L I PV I
 SIG  V V  Î C O  STV C I SIST M L I 
  OV L M  T   J V  T C  V V OV
L  C V  P V L  Â   F   C I   I L Î  C O   I  I I L
  F CTĂVII L M T LOV  BZĂ.
ISTLV   COMPO T S SIST M Î
PVL L V PV ZITĂ COS CI
 M V S V ILO V   SIG V V 
V  I, O M TOĂ PV V TIVĂ CV
Î C O   IIIL  F C TĂ V II    I C O MPO   T
P VMIT TILIZV  IM ITĂ  I
COMPO T SIMILV MOTT Î PVL L C
C L  F CT. M TO S TILIZ ZĂ MI
L S Î COIIIL Î CV C TOT
MĂSVIL LT P TV MĂVIV 
S I G  V    I Î  F   C  IO  V 
C O M P O   T L O V , V  L O V  F I   L Ă
O B  I   T Ă P  T V    S M B L    S  T I S F  C ,
SIST MLI TV BI SĂ I S SIGV I
V I  I T H  IC , C O O MIC S  
S CVITT O VTĂ  SIGVĂ

192
SUPERIOARĂ. DECI, LÂNGĂ UN COMPONENT CU
O RATĂ DE SIGURANŢĂ DE 80%, VOM MONTA
ÎN PARALEL UN COMPONENT IDENTIC, CU
ACEEAŞI RATĂ DE SIGURANŢĂ CARE VA LUCRA
D O A R C Â N D P R I M U L C O MP O N E N T S E V A
DEFECTA. RATA DE SIGURANŢĂ ÎN
FUNCŢIONARE A SISTEMULUI CĂREIA I S-A
ASIGURAT REDUNDANŢĂ REPREZINTĂ
PR O BA B ILITA T EA PR IMUL U I ELEM EN T D E A
LUCRA CORECT LA CARE SE ADAUGĂ
PROBABILITATEA CELUI DE-AL DOILEA
ELEMENT DE A LUCRA CORECT CORIJATĂ CU
PR O BA BILITA T EA CA A C ESTA SĂ N U LU CR EZ E:

. / Ê . $ '. å (1 ö . )
1 1 1' 1

în care:
10 1 - rata de siguranţă a unui bloc cu redundanţă
20
1
- rata de siguranţă a elementului de bază

103 - rata de siguranţă a elementului redundant


›
: Să presupunem că la exemplul anterior (fig. 6.2.) rata siguranţei în funcţionare a sistemului
format din cele trei relee este total necorespunzătoare, iar performanţele releelor componente nu mai pot fi
îmbunătăţite. Firma doreşte să mărească siguranţa în funcţionare a sistemului, prin asigurarea redundanţei pentru
primele două elemente componente.
SISTEMUL DE RELEE CU ASIGURAREA
REDUNDANŢEI VA AVEA CONSTRUCŢIA DIN
F I G . 6 . 3 . , Î N C A R E S - A U I N T R O D U S Î N PA R A L E L
CU ELEMENTELE DE BAZĂ CÂTE UN ELEMENT
SUPLIMENTAR IDENTIC PENTRU PRIMELE
DOUĂ COMPONENTE.

1ƍ 2ƍ

1 2 3
Figura 6.3. Sistem de relee cu asigurarea redundanţei
Conform formulei prezentată anterior avem:
Rs Ë [R1 + Rƍ1(1 ± R1)] · [R2 + Rƍ2(1 - R2)] · R 3 Ë
[0,9 + 0,9(1 ± 0,9)] · [0,8 + 0,8(1 ± 0,8)] · 0,99 Ë 0,94
Deci, prin asigurarea redundanţei pentru primele două componente firma a reuşit să
crească siguranţa sistemului de la 0,713 la 0,94 desigur cu cheltuielile suplimentare care
trebuie să fie justificate de performanţa astfel obţinută.

193
6.4. Proiectarea şi implementare unui sistem de întreţinere preventivă

ÎNTREŢINEREA ESTE DE DOUĂ CATEGORII:


PR EV EN TIV Ă ŞI A C C ID EN TA LĂ .

Î N T R E Ţ I N E R E A P R E V E N TI V Ă M E N Ţ I N E S A U
CREŞTE PERFORMANŢELE ECHIPAMENTELOR
PRIN INSPECŢII DE RUTINĂ ŞI PRESTAREA
U N O R S E R V I C I I C A R E ME N Ţ I N U T I L A J E L E Ş I
EC H IPA MEN T EL E D E C O ND IŢII
CORESPUNZĂTOARE; EA PRESUPUNE
PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI
SISTEM CARE SĂ POATĂ PREVEDEA
POTEN ŢIALELE DEFEC TE DECLANŞÂND O SERIE
DE MĂSURI CORECTIVE SAU DE SCHIMBARE CE
V OR PR EV EN I ÎN TR ER U PE R ILE SA U PIER D ER EA
PERFORMANŢELOR. DECI, ÎNTREŢINEREA
PR EV EN TIV Ă R EPR E ZIN TĂ U N MEC A N ISM
TEH N IC-EC O N O MIC-U MA N C A R E A R E MEN IR EA
DE A MENŢINE SISTEMUL PRODUCTIV LA
PERFORMANŢELE PROIECTATE, CRESCÂND
C O MPETI TIV ITA T EA ÎN TR EPR IN D ER II PR IN TR-O
EFICIENŢĂ RIDICATĂ.

ÎN TR EŢIN ER EA AC C ID ENT A LĂ R EPR E ZIN TĂ


AC ŢIU N ILE D E R E MED IER E PR ES TA TE PE U N
ECHIPAMENT DEFECT CARE TREBUIE REPARAT
ÎN C O N D IŢII D E U R G ENŢĂ SA U D U PĂ A N U MITE
PRIORITĂŢI STABILITE DE CONDUCEREA
ADMINISTRATIVĂ.

Rata
defectelor

A B C D Timp

194
Figura 6.4. Evoluţia ratei defectelor în timp
Pentru a stabili care tip de întreţinere trebuie aplicat în condiţiile concrete, specifice fiecărui sistem
productiv trebuie să definim ce tipuri de defecte apar în perioada de viaţă a unui echipament (produs) şi
distribuţia acestora (figura 6.4.). Cea mai mare rată a defectelor este specifică perioadei iniţiale cunoscută sub
denumirea de moarte infantilă, cu pene (defecte) precoce datorate mai ales procesului de montaj, a transportului
etc. reprezentată printr-o curbă exponenţială negativă, zona AB. Urmează o zonă cu defecte rare BC cu o rată
relativ constantă şi urmând o distribuţie de tip Poisson. Zona defectelor de uzură CD, are o distribuţie urmând
legea normală, puţin asimetrică, datorată în primul rând erodării echipamentului în urma exploatării în timp.
Defectele numeroase din zona AB reprezintă explicaţia pentru rodarea produselor înainte de a fi comercializate;
întreprinderile asigură o perioadă de garanţie (de la 90 de zile la 3 ± 5 ani), termen în care aceste defecte sunt
depistate şi eliminate. Statistic, este demonstrat că o serie de defecte din zona AB nu se datorează fiabilităţii
scăzute a produsului; cauza o reprezintă unele manevre inabile şi chiar a unei utilizări improprii, posibil de evitat
prin pregătirea şi selecţionarea personalului operativ. Urmează o perioadă de timp relativ lungă BC în care
distribuţia ratelor de defecte poate fi determinată probabilistic. Dacă marja, distribuţia, este relativ mică, putem spune
că rata defectelor are o valoare standard bine definită, care creează premisele implementării unei întreţineri
preventive cu un sistem de programare eficient.
b a
Rata c
defectelor

1 2 3 4 5 6


            

ÎN FIGURA 6.5. SUNT PREZENTATE CELE MAI


FRECVENTE DISTRIBUŢII ALE RATELOR DE
DEFECTARE LA UTILAJELE ŞI ECHIPAMENTELE
DE LUCRU SPECIFICE ÎNTREPRINDERILOR
INDUSTRIALE.

CAZUL A, REPREZINTĂ O DISTRIBUŢIE


POISSON, CEA MAI FAVORABILĂ INTRODUCERII
U N U I SISTE M D E ÎN TR EŢ I N ER E PR EV EN TIV Ă
PENTRU CĂ DEFECTELE SE SUCCED LA
INTERVALE APROXIMATIV CONSTANTE.
Cazul b, reprezintă o distribuţie tipică pentru maşinile şi utilajele a căror elemente componente au
siguranţe de funcţionare diferite, iar unele cu o siguranţă sub performanţele solicitate produsului finit. Defectele
apar mai ales la începutul perioadei de funcţionare.
Cazul c reprezintă o distribuţie, specifică maşinilor care necesită ajustări foarte fine; dacă ajustările sunt
realizate corespunzător, defecte pot apărea dar după un timp de exploatare foarte îndelungat.

195
Dacă se doreşte proiectarea şi implementarea unei politici de întreţinere preventive, decizia are un
caracter preponderent economic: este sau nu rentabilă? Relaţiile dintre întreţinerea preventivă sau întreţinerea
accidentală prin repararea defectelor şi costurile pe care le generează sunt ilustrate în figura 6.6.

costuri costuri totale


costurile întreţinerii
preventive

I
costurile cu reparaţiile
o
Punct optim Perioada de întreţinere
Figura ¦.¦. Costurile totale de întreţinere

Teoretic, cheltuielile efectuate cu întreţinerea preventivă măresc durata de funcţionare a echipamentului şi


deci sunt evitate o serie de reparaţii accidentale, numărul defectelor fiind redus simţitor sau chiar anulate. Dacă
numărul defectelor este foarte mic, chiar în cazul lipsei întreţinerii preventive, costurile aferente reparaţiilor
accidentale sunt relativ reduse şi este logic să exploatăm utilajul până se strică, să-l reparăm şi apoi să-l utilizăm
în continuare. Se poate conchide că opţiunea de a implementa sau nu un sistem de întreţinere preventivă depinde
de numărul de defecte, de distribuţia lor, de consecinţele acestora şi de costurile cu reparaţiile. Astfel,
conducătorul va trebui să analizeze şi să găsească un echilibru între două categorii de c onsecinţe:
dacă creşte costul întreţinerii preventive scade numărul de defecte;
dacă nu există întreţinere preventivă, cresc defectele, cresc costurile pentru reparaţiile accidentale.
Din figura care cumulează cheltuielile de întreţinere rezultă că, peste punctul de
intersecţie al celor două costuri (notate cu I) este de preferat, datorită costurilor mai reduse, să
abandonăm sistemul de întreţinere preventivă şi să reparăm utilajele când se defectează.
Într-o analiză de acest tip problema o reprezintă posibilitatea de a cuantifica corect
costurile reparaţiilor, pentru că rareori se pot identifica toate pierderile, o parte dintre ele sunt
ignorate pentru că nu sunt direct legate de defecţiunea şi perioada respectivă. Oricât de mici şi
neimportante par la prima vedere, toate consecinţele trebuie inventariate: costul stocări
pieselor de schimb, nemulţumirea clienţilor, scăderea moralului operatorilor etc. Cuantificând
toate costurile asociate timpului de staţionare, conducătorul poate calcula într-o manieră
economică nivelul optim al activităţii de întreţinere, datele necesare unui demers logic fiind
îndreptate spre identificarea unor elemente fundamentale: probabilitatea defectelor, timpii de
reparaţii şi cheltuielile de întreţinere sau reparaţie.
Calculul oportunităţii întreţinerii preventive se realizează după un algoritm format din
următoarele etape:
1° Analiza defectelor şi istoricul reparaţiilor;
2° Calculul probabilităţii defectelor.
3° Calculul costului probabil al reparării accidentale.
4° Calculul costului întreţinerii preventive.
5° Compararea rezultatelor şi adoptarea deciziei.
›
: O firmă de pariuri electronice are un computer pentru procesarea datelor. În
ultimele 20 de luni calculatorul a fost defect după cum urmează:

Număr de defecte lunare Numărul de luni Frecvenţa defectelor


0 4 4/20 Ë 0,2
1 8 8/20 Ë 0,4
2 6 6/20 Ë 0,3

196
3 2 2/20 Ë 0,1

În fiecare perioadă în care computerul a stat firma a estimat că a pierdut 300 u.m. în
reparaţie şi întreruperea afacerii. O firmă de calculatoare propune un sistem de întreţinere
preventivă care costă 220 u.m. lunar şi care reduce numărul de defecte la unul pe lună. Care
va fi opţiunea firmei de pariuri?
FAZA 1. CALCULUL PROBABILITĂŢII
N U MĂ R U LU I D E D EFEC T E, D A C Ă FIR MA
CONTINUĂ SĂ LUCREZE CA ÎNAINTE:

 umarul 
 umarul   recventa 
 asteptat  Ê
 de de ecte
 
  de de ecte  corespunzatoare Ë
   

4
Ë (0)·(0,2) + (1)·(0,4) + (2)·(0,3) + (3)·(0,1) Ë 1,3 de ecte/lună

aza 2. Calculul costului probabil dacă nu se contractează întreţinerea preventivă:


 umarul   Costul 
Cost probabil Ë  asteptat    Ë 1,3 · 300 Ë 390 u.m/lună
 de de ecte   reparatiei 
 

FA ZA 3. C A LC U LU L C O ST U LU I PR O BA B IL C U
Î N T R E Ţ I N E R E P R E V E N T IV Ă:

 umarul  
 ost 
$  de de ostul  Ë
ecte  reparatiei
Cost probabil Ë 
int retinere 
  lunar  



Ë 220 + (1)·(300) Ë 520 u.m./lună
FAZA 4. COMPARAREA REZULTATELOR
O B ŢIN U TE. ES TE EV ID EN T C Ă U N SIST EM D E
Î N T R E Ţ I N E R E P R E V E N T IV Ă N U S E J U S T I F I C Ă
E C O N O MI C ; E L S - A R P U T E A C ON T R A C T A ÎN
CAZUL ÎN CARE COSTUL SISTEMULUI DE
ÎN TR EŢIN ER E LU N A R N U AR D EPĂ ŞI 90 U .M.
SAU DACĂ FIRMA DE CALCULATOARE ASIGURĂ
TOATE ÎNTREŢINERILE ŞI REPARAŢIILE LA UN
COST LUNAR DE MAXIM 390 U.M.

EXEMPLUL PREZENTA T REPREZINTĂ UN CAZ


SINGULAR, MAJORITATEA ÎNTREPRINDERILOR
INDUSTRIALE AVÂND ÎN DOTARE MAI MULTE
EC H IPA MEN T E T EH NO LO G IC E D E AC ELA ŞI TI P,
PA R CU L D E EC H IPA MEN TE R EPR EZ EN TÂ N D O

197
BA ZĂ JU STI FIC A TIV Ă ŞI A SIG U RA TO R IE A
CAPACITĂŢII PRODUCTIVE NECESARE PENTRU
SATISFACEREA CERERILOR CLIENŢILOR. ÎN
A C E S T E C O N D I Ţ I I C O S TU L D E Î N T R E Ţ I N E R E Ş I
REPARAŢIE SE DETERMINĂ CU O FORMULĂ
G EN ER A LĂ D E TIPU L :

(Cost) Ë 
ost  $  umarulasteptat de de ecte  ostul unitar
 e   luna 1$ luna 2$ reveniri  al reparatiei
întretiner
5 umărul aşteptat de de6ecte cumulat în timp, notat cu B, se poate determina cu ajutorul ecuaţiei:
n
Bn Ê M $B
1
n (nö1)M1 $ B(nö2)M2 $ B(nö3)M3 $...$ B1M(nö1)

U N D E: N ² R EPR E ZIN TĂ N U MĂ R U L DE
ECHIPAMENTE, UTILAJE
P ± probabilitatea de defectare pe perioada unei luni date după întreţinere preventivă.
Pn ± reprezintă probabilitatea ca maşina să se defecteze accidental după întreţinere în a n-a lună; dacă
întreţinerea preventivă a fost realizată în luna a 3-a pentru o maşină, în perioada a 4-a avem P 1 probabilitatea ca
ea să se defecteze, iar în a 5-a lună avem probabilitatea P 2 să se defecteze, etc.
n ± reprezintă numărul de perioade de timp, în general o lună calendaristică.
›
: O firmă are în dotare 5 maşini de multiplicat care din timp în timp se defectează. Serviciul
economic propune ca pentru cele cinci maşini să fie promovată o politică de întreţinere preventivă de bază cu o
valoare de 100 u.m. pentru o vizită. Dacă orice maşină se defectează costul de avarie, reparaţie accidentală, este
în medie de 250 u.m. în care s-au calculat pierderile de capacitate şi costurile cu reparaţia. Înregistrările arată că
probabilitatea de apariţie a defecţiunilor după o reparaţie sunt:

Luni până la prima defecţiune Probabilitatea


după o reparaţie de defecţiune
1 0,2
2 0,1
3 0,3
4 0,4

Să se determine politica optimă de întreţinere preventivă

PO LITIC  P  V  O L 
Numărul de defecte aşteptat:
B1 Ë N· P1 Ë (5) · (0,2) Ë 1

Cost total Ê  Cost    Cost  Ê


 întretinere   reparatii

Ê  Cost    Numarulasteptat7  Costul unei Ê


 întretinere   de defectiuni   reparatii 
Ê 100  1å 250Ê 350 u.m. / luna

198
M    
Firma va decide să verifice echipamentele la două luni iar numărul aşteptat de defecte B 2 are structura:
B2 Ë N(P1 + P2) + B1P1
Interpretarea formulei: numărul aşteptat de defecte pe timp de două luni B 2 este egal cu numărul total de
utilaje ponderat cu suma probabilităţilor ca în acest timp (două luni) utilajele să se defecte (P 1 + P2) adunat cu
numărul aşteptat de maşini care va cădea în prima lună B1 care este posibil să se defecteze din nou şi în luna a
doua P1 (înainte ca planificarea reparaţiei să fie efectuată)

B2 Ë N(P1 + P2) + B1P1 Ë 5·(0,2 + 0,1) + (1)· (0,2) Ë


Ë 1,7 defecte/două luni
Numărul mediu de defecte pe lună: 1,7/2 Ë 0,85 defecte/lună
COSTUL ÎNTREŢINERII PREVENTIVE A DOUĂ
LUNI: 100 U.M./2 =50 U.M./LUNĂ

ost totalÊ  ost  $  ost  Ê 50 $ 0.85å 250Ê 262,50 u.m. / luna


 e   reparatii
întretiner

1. Politica de întreţinere la trei luni. Similar avem


B3 Ë N·(P1 + P2 + P3) + B2P1 + B1P2 Ë
Ë 5·(0,2 + 0,1 + 0,3) + (1,7)·(0,2) + (1)·(0,1) Ë
Ë 3,44 defecte/trei luni

ost total Ê  ost  $  ost  Ê 100/ 3 $ 3.44 / 3å 250Ê


  
 întretinere   reparatii
Ê 318,33 u.m. / luna

2. Politica de întreţinere la fiecare patru luni.


B4 Ë N·(P1 + P2 +P3 + P4) + B3P1 + B2P2+ B1P3
Ë 6,158 defecte/patru luni

Cost total Ê  Cost    Cost  Ê 100/ 4 6.158/ 4å 250Ê


 întretinere   reparatii
Ê 409.88 u.m. / luna

Firma va alege politica de întreţinere preventivă la fiecare două luni care conduce la
costurile totale cele mai mici.
În concluzie, întreţinerea preventivă este propice dacă:
defecţiunile se produc cu o probabilitate cunoscută şi pe baza unei legi normale de distribuţie; cunoscând
distribuţia putem determina momentul întreţinerii preventive;
siguranţa în funcţionare a sistemului nu satisface utilizatorul şi ea impune o întreţinere preventivă;
costurile reparărilor accidentale sunt mari şi consecinţele sunt deosebit de nefavorabile chiar catastrofice.
O ATENŢIE DEOSEBITĂ TREBUIE ACORDATĂ ŞI
ACTIVITĂŢILOR DE INSPECŢIE CARE SE
ÎN CA D R EA ZĂ DO A R PAR ŢIA L ÎN SIS TE MU L
ÎN TR EŢIN ER II PR EV EN TI V E

ECHIPAMENTELE TREBUIE INSPECTATE


PER IO D IC PEN TR U A D ET ER MIN A TIPU L
ÎN TR EŢIN ER II SA U R EPA RA ŢIA C AR E PO A T E SA

199
R E A D U C Ă P E R F O R M A N Ţ E LE L A C O T E L E
INIŢIALE. ACESTE INSPECŢII SE REALIZEAZĂ
DE MULTE ORI VIZUAL, DAR ŞI PRIN
M Ă S U R Ă T O R I , Î N C E R C Ă RI Ş I P R O C E D U R I
TIPICE, DETERMINÂND O SERIE DE
CA R AC TER I STIC I FIZIC E A LE
ECHIPAMENTELOR. INSPECŢIA SCOATE ÎN
EV ID EN ŢĂ PO SIB ILITA TE A C A EC H IPA MEN TU L
SA U U N EL EMEN T C O N STR UC TIV SĂ FIE
D EFEC T C Â T MA I C U RÂ ND. O PER A ŢIIL E D E
INSPECŢI E CONSUMĂ TIMP ŞI RESURSE
FINANCIARE, ASTFEL ÎNC ÂT DIMENSIONAREA
LOR CA TIMP ŞI FR ECVENŢĂ TREBUIE SĂ
C O N STITU IE O PR EO C U PAR E C O N SEC V EN TĂ
PENTRU CONDUCĂTORI.

DACĂ:

TT ² REPREZINTĂ TIMPUL TOTAL DE


ÎNTRERUPERI PE PERIOADA ANALIZATĂ

TI ² REPREZINTĂ TIMPUL DE ÎNTRERUPERE


PENTRU O INSPECŢIE

TS ² REPREZINTĂ TIMPUL DE ÎNTRERUPERE


PENTRU O REPARAŢIE

N ² R EPR EZIN TĂ N U MĂ R U L DE IN SPEC ŢII PE


PERIOADA ANALIZATĂ

K ² O C O N STA N TĂ S PEC I FICĂ FIEC Ă R U I


ELEMENT

SE POATE CONSIDERA CA TIMPUL DE


ÎNTRERUPERI PE PERIOA DA CONSIDERATĂ
ESTE FORMAT DIN TIMPII PREVĂZUŢI PENTRU
INSPECŢII ŞI TIMPII DE ÎNTRERUPERI

200
DA TO R A TE O P ER A ŢIILO R, INV ER S
P R O P O R Ţ I O N A L E C U I N SP E C Ţ I I L E E F E C T U A T E :

K
TT Ê t i N  t s .
N

NUMĂRUL DE INSPECŢII N, CARE MINIMIZEA ZĂ


FUNCŢIA DESCRISĂ MAI SUS SE OBŢINE CU
RELAŢIA:

o Ê ts .
ti

DE EXEMPLU: DACĂ PENTRU UN ECHIPAMENT


S-A DETERMINAT K = 2 TS=0,9 SĂPTĂMÂNI ŞI
TI=0,2 SĂPTĂ MÂNI, AVEM:

2
N o Ê 0,9 å Ê 3 INSPECŢII PE SĂPTĂMÂNĂ.
0,3

6.5. Creşterea capacităţii de reparaţie

Din păcate, există numeroase situaţii în care siguranţa în funcţionare a echipamentelor


nu este la nivelul dorit, iar întreţinerea preventivă nu se dovedeşte a fi rentabilă, singura
soluţie în a repara cu promptitudine defectele o reprezintă dezvoltarea capacităţii de reparaţie:
conducătorii vor trebui să dimensioneze un sistem care să reintroducă prompt în lucru
echipamentele defecte la performanţele care le caracterizează, gestionând o multitudine de
activităţi care au ca scop:
pregătirea şi specializarea operatorilor care lucrează pe echipamente şi utilaje;
determinarea resurselor necesare reparării utilajelor (personal specializat, scule, instrumente, piese de
schimb);
creşterea acurateţei şi abilităţii responsabililor în stabilirea priorităţilor şi a planurilor de reparaţii;
dimensionarea stocurilor de piese de schimb;
creşterea promptitudinii în identificarea cauzelor defectelor;
abilitatea de a concepe căi pentru mărirea siguranţei în funcţionare a echipamentelor.
Se impune dezvoltarea unei politici participative (fig. 6.7.) în managementul întreţinerii,
în care operatorii depăşesc faza de ³observare, curăţare, verificare´ implicându-se direct în
repararea propriului utilaj.

Echipa de Serviciul de Serviciul


Muncitor 201 planificare proiectare
întreţinere
Întreţinerea preventivă costă mai puţin dacă o responsabilizăm spre stânga

Competenţa întreţinerii creşte dacă o gestionăm dinspre dreapta

„            

6.6. Indicatori de evaluare a întreţinerii şi reparării utilajelor


Productivitatea muncii reprezintă un indicator utilizat şi în evaluarea managementului întreţinerii; de la
formula generală:
Iesiri
Productivitate Ë
Intrari
pentru întreţinerea şi reparaţia utilajelor se utilizează următoarele variante:
nitati de productie
a) Productivitatea întreţinerii Ë
re de int retinere
re de int retinere
b) Productivitatea întreţinerii Ë
ostul de int retinere pentru inlocuire
re e ectuate de int retinere
c) Productivitatea întreţinerii Ë
re s tan dard de int retinere
Altă categorie de indicatori, mai apropiaţi de managementul întreţinerii şi reparării sunt:

1. ›
 utilizării maşinilor determinată prin numărul de ore operaţionale:

Eficienţa utilizării maşinilor Ë


A B  C  D 
A B
în care:
A ± reprezintă orele total posibile de lucru (24h/zi);
B ± reprezintă orele neplanificate de lucru;
C ± reprezintă orele de reparaţii planificate;
D ± reprezintă orele de reparaţii neplanificate dar efectuate.
Eficienţa trebuie să tindă spre valoarea 1.
2. ›

  întreţinerii preventive, se poate determina cu formula:

 re de intretiner e de urgenta 
Eficacitate Ë 1 ö .
 re de intretiner e preventiva 

6.7. Gestionarea întreţinerii şi reparării utilajelor cu ajutorul programelor


specializate

Pentru a face faţă sporului de productivitate impus de legile economiei de piaţă,


echipamentele sunt automatizate, robotizate, legate în sisteme cât mai complexe. Oricâte
măsuri ar fi luate elementele componente ale echipamentului au o limită de fragilitate mai ales

202
faţă de o serie de agresiuni inerente: uzură, coroziune, şocuri, manevre inadecvate, etc. Costul
direct al întreţinerii reprezintă, după unele calcule riguros efectuate, aproximativ 4% din cifra
de afaceri a întreprinderii, dar dacă se iau în considerare şi consecinţele indirecte acest procent
creşte într-o manieră semnificativă, până la 7-8%. Pentru o perioadă scurtă de timp achiziţia
unui program soft care să gestioneze activităţile de întreţinere şi reparaţii poate părea o
cheltuială mare, dar acţiunea reprezintă o sursă de profit pe termen lung. Beneficiile aşteptate
sunt:
1. g 
 
!
; disponibilitatea reprezintă aptitudinea ca maşina
să fie în starea dorită la momentul în care trebuie să execute funcţionarea productivă specifică.
Stăpânirea evoluţiei disponibilităţii echipamentelor din dotare reprezintă un element cheie al
eficienţei producţiei realizate.
2. V  
 
     ştiind faptul că stocul reprezintă resurse
financiare imobilizate. Stocurile sunt compuse din multe piese fără mişcare timp îndelungat,
iar costurile de stocare ajung uneori chiar la 20-30% din valoarea pieselor respective. Chiar şi
în astfel de condiţii, tendinţa actuală este tot de a creşte stocurile mai ales la piesele critice,
vitale. Programele de optimizare judecă atât raţiunile tehnice cât şi cele economice care pot
determina conservarea pieselor de schimb.
3. p 
   . Programele pot determina cu promptitudine
costurile directe şi indirecte datorate întreţinerii sau neîntreţinerii preventive a echipamentelor
din dotare.
4. M
    
 ca urmare a aplicării unei politici de
întreţinere corespunzătoare.
Funcţiunile principale pe care trebuie să le realizeze un program de gestionare a
întreţinerii şi reparării (fig. 6.8.) echipamentelor pe calculator sunt:
crearea unei baze de date tehnice cu privire la echipamentele din dotare (structuri
arborescente, legături între echipamente);
întocmirea unor procese tehnologice şi proceduri de intervenţii;
centralizarea cererilor de intervenţii (evenimente, istoric);
planificarea cererilor de intervenţii (tehnologiile, timpii, resursele);
urmărirea realizării intervenţiilor;
repertoar al pieselor de schimb (cantităţi, furnizori, timp de aprovizionare);
optimizarea stocurilor de piese de schimb şi a aprovizionării;
urmărirea analitică şi bugetară a intervenţiilor (costuri);
analize integrate: arbori de diagnostic, analiza AMDEC;
statistică care să evidenţieze stări, frecvenţe, date, histograme, rapoarte, diagrame,
asistenţă statistică.

203
ëapitolul VII

 !" "# $%##

1.22. Consideraţii generale


1.23. Etapele ierarhizate în asigurarea calităţii
1.24. Importanţa asigurării calităţii
1.25. Managementul calităţii totale TQM
1.26. Standardele internaţionale de calitate ISO
1.27. Cercurile de calitate
1.28. Instrumentele de lucru în asigurarea calităţii
7.7.1. Culegerea datelor prin formula mnemotehnică CCUCCCD
7.7.2. Analiza prin diagrama cauză -efect
7.7.3. Diagrama Pareto
7.7.4. Fişele de control
7.7.5. Diagrama de corelaţii
7.7.6. Histogramele

7.1. Consideraţii generale


Un bun sau un serviciu trebuie produs sau prestat doar dacă:
este realizat la nivelul standard prevăzut, atât din punct de vedere al funcţiunilor cât şi a performanţelor în
exploatare;
este produs într-o cantitate adecvată cererii;
are un preţ egal cu valoarea pe care clientul este dispus să o plătească în momentul achiziţionării.
Caracteristica principală a lumii în care trăim o reprezintă competiţia în afaceri, cu o piaţă internaţională
în care se vând alături produse americane, japoneze, germane, româneşti etc. Desigur, preţul reprezintă
principalul factor care determină vânzarea, dar cel de-al doilea îl reprezintă calitatea. Calitatea decide
dimensional piaţa, clasifică produsele, creează reputaţia firmei producătoare, asigură eficacitatea întreprinderii.
Celebrul trio al satisfacţiei clientului ÄM )
)( ´ reprezintă pentru manageri una din sarcinile
prioritare a căror activităţi nu pot fi separate net specificând care aparţin funcţiei manageriale şi care definesc
funcţia de calitate.
Exista numeroase definiţii pentru noţiunea de calitatea fiecare dintre ele căutând să accentueze cel puţin o
dimensiune fundamentală:
Calitatea reprezintă gradul în care un produs este conform cu proiectul şi specificaţiile sale.
Calitatea reprezintă oportunitatea pentru utilizator.
Calitatea reprezintă nivelul de excelenţă la un preţ acceptabil, controlând inconstanţele la un cost acceptabil.
Calitatea produsului depinde de cât de bine Änimereşte´ modelul preferinţele consumatorului.

204
Calitatea este mai mult decât a face un produs bun.

Normele ISO definesc calitatea ca: ÄAptitudinea unei entităţi (produs sau serviciu) de a
satisface nevoile potenţiale sau exprimate ale utilizatorilor.´
Din definiţie rezultă că noţiunea de calitate este legată în principal de satisfacerea
nevoilor utilizatorului şi este condiţionată de o sumă de funcţiuni, caracteristici şi proprietăţi utile
care implică exigenţe de natură tehnică, estetică, ergonomică, economică al căror conţinut
evoluează în pas cu necesităţile sociale. Evoluţia calităţii este dinamică: extensivă prin
diversificarea caracteristicilor de calitate şi a funcţiunilor utile şi intensivă prin îmbunătăţirea
performanţelor caracteristicilor.
Pentru unii calitatea unui produs se reduce la complexitatea sa, la robusteţea
construcţiei, la rezistenţa faţă de manevrele inabile, la durabilitatea în timp. Însă, definirea şi
mărimea calităţii nu este tocmai simplă pentru că nu sunt importante doar performanţele care
satisfac specificaţiile prescrise, dimensiunile cantitative ale calităţii, pentru că şi cele calitative
au cel puţin aceeaşi importanţă.

În general, consumatorul Ävede´ calitatea bunurilor sau a serviciilor în şase dimensiuni:


; caracterizată prin funcţiunile pentru care este realizat produsul. Un televizor
trebuie să recepţioneze programe, prezentând imagini şi sunet, dar poate avea şi alte
funcţiuni speciale (teletext, ceas, oprire programată etc.);

g 
; fiabilitatea este reflectată prin capacitatea produsului de a-
şi îndeplini funcţiile o perioadă de timp, iar disponibilitatea reprezintă capacitatea
produsului de a-şi realiza funcţiile în orice moment al perioadei de timp pentru care a fost
garantat. Poate televizorul să funcţioneze 10 ani într-un mediu salin şi la temperaturi medii
zilnice de 30° C?
 ; reprezintă nivelul la care produsul îndeplineşte specificaţiile prestabilite.
Gradul de conformitate este uşor de determinat şi exprimat procentual prin cantitatea de
produse care nu respectă standardele;
  
; reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat, întreţinut
şi reparat într-o perioadă de timp cât mai scurtă. Deci, mentenabilitatea reprezintă
probabilitatea ca un sistem defect să fie pus în stare de funcţionare într-un interval specificat;
 
; reprezintă o dimensiune de evaluare a calităţii cu o încărcătură mare de
subiectivism, reflectând simţămintele personale şi include mai ales percepţiile
fundamentale: privire, pipăit, auz, gust şi miros;
   
 ; reprezintă o dimensiune formată în urma recepţionării mesajelor
specifice marketingului: multe produse şi servicii sunt catalogate după numele firmei, a
reclamelor sau a imaginii promovate.

7.2. Etapele ierarhizate în asigurarea calităţii


Pentru a obţine un nivel acceptabil de calitate, toate întreprinderile industriale trebuie să
dezvolte un concept sistemic de control al calităţii, care nu se referă doar la activităţile
productive, el incluzând toate departamentele funcţionale ale acesteia, un spaţiu foarte larg şi
dificil de coordonat.
P.M. Gallois a elaborat o structură ierarhizată care sintetizează demersurile în domeniul calităţii (fig. 7.1.)
pe patru nivele.

Strategie

205
Sistem

Metode
Instrumente
FIGURA 7.1. IERARHIZAREA ÎN DEMERSUL
CALITĂŢII, DUPĂ P. GALLOIS

1. r 
 . Calitatea bunurilor şi a serviciilor reprezintă o problemă strategică şi în cadrul
demersurilor pe termen lung, politica de calitate exprimă dorinţa conducerii întreprinderii de a progresa spre
excelenţa industrială. Simplele declaraţii de intenţie nu ajută, trebuie determinate etapele strategice,
dimensionate resursele necesare, achiziţionate dotări specifice, formate colective de lucru, pregătit şi specializat
personalul. ÄNu există bătălie câştigată fără o strategie bine construită şi înţeleasă de toţi combatanţii´.
2. r
 
 . Sistemul calităţii permite organizarea, coordonarea şi coeziunea diferitelor activităţi
specifice derulate în cadrul întreprinderii. Conceptele sistemului calităţii sunt teoretice dar ele prin anumite
proceduri şi metode pot fi aplicate practic în organizaţie fiind dependente de personalul angajat, de dotările
existente şi de politicile de perspectivă.
3. 
 
 . Metodele calităţii stabilesc un cadru formal pentru acţiunile specifice calităţii. Vom
regăsi metode statistice de analiză a datelor, metode grafice de reprezentare a unor situaţii şi cazuri, metode euristice de
selectare şi ordonare. Competenţele în materie de calitate se regăsesc în principal la nivelul metodelor, şi deseori ele sunt
transferate la nivelul instrumentelor de lucru, care doar printr -o cunoaştere şi utilizare corectă pot asigura abordarea cu
succes a unor strategii de calitate totală.
4. 3  
 
 . Instrumentele facilitează aplicarea metodelor. Din păcate, mulţi manageri
cunosc şi utilizează instrumentele calităţii, dar ele nu sunt implementate coerent şi nu sunt definite printr-o
strategie specifică. Sunt menţionate în lucrările de specialitate şapte instrumente de bază cu reprezentare grafică,
simple şi uşor de utilizat de către toţi angajaţii întreprinderii. Ele au fost elaborate în Japonia în anii 1960 -1970 şi
reprezintă instrumentele de bază utilizate de cercurile de calitat e.
L.P. Sullivan a realizat o piramidă a calităţii în şapte stadii (figura 7..)
demonstrând că G C (Gotal uality Control) în SUA este la un nivel inferior faţă
de CW C (Sistemul de calitate japonez).

100%
STADIUL 7 ORIENTAT SPRE CLIENŢI
Funcţia de calitate este definită de client
STI U mPONE

în termeni operaţionali

STADIUL 6 ORIENTAT SPRE COST


CWQC

Reducerea la minim a pierderilor datorate


206
calităţii

STADIUL 5 ORIENTAT SPRE SOCIETATE


Procesul şi produsul optimizat pentru a fi cât mai
bun şi cât mai ieftin
FIGURA 7.2. PIRAMIDA CALITĂŢII ÎN 7 STADII,
DUPĂ L. SULLIVAN

Efortul american în asigurarea calităţii este direcţionat cu prioritate spre


rezolvarea problemelor de calitate la nivel de sistem industrial din momentul în
care se proiectează şi se integrează un nou produs. Stilul japonez de percepţie
a sistemului de calitate este de tip umanist presupunând focalizarea eforturilor
pe conştientizarea tuturor angajaţilor prin educaţie şi antrenament faţă de
sistemul de calitate.
Ambele sisteme, american şi japonez, au încă stadii de asimilat până la vârful preconizat
de Sullivan: sistemul de calitate orientat spre clienţi care vor defini în termeni operaţionali
nivelul calităţii.

Conţinutul controlului total al calităţii este diferit în SUA şi Japonia iar într-un tabel
centralizator (tab.7.1.) se prezintă sintetic principalele asemănări şi deosebiri.

Principalele caracteristici ale controlului calităţii Tabel 7.1.


SUA JAPONIA

207
1. Calitatea reprezintă gradul prin 1. Calitatea reprezintă funcţiunea
care un produs îndeplineşte prin care un produs îndeplineşte
funcţiunile impuse funcţiunile impuse
2. Calitatea depinde de toate 2. Calitatea depinde de toate
departamentele întreprinderii departamentele întreprinderii
3. Obiectivul calităţii este de a stabili 3. Nu se acceptă defectele. Se
procentual cantitatea de defecte insistă pentru perfecţiune.
4. Obiectivele de calitate sunt 4. Obiectivele de calitate sunt
raportate pe an fiscal raportate permanent.
5. Există un nivel optim al calităţii. 5. Tot timpul trebuie cunoscută
Clientul nu va plăti pentru cel calitatea.
mai înalt nivel. Perfecţionare continuă
6. Controlul este realizat prin 6. Fiecare operator este
inspecţii în timpul producţiei şi responsabil pentru inspecţie şi
la final pe loturi de produse. calitatea realizată.
7. Se utilizează metoda statistică 7. Se inspectează fiecare piesă pentru
pentru inspecţia loturilor mari. a evita rebutarea întregului lot.
8. Nivel de calitate acceptat (AQL) 8. Nu este acceptat nici un nivel
bazat pe tabele de mostre. Se de defecte. Exprimarea
utilizează 5 mostre la întâmplare defectelor la 1 milion produse.
pentru a verifica procesul.
9. Departamentul de calitate este 9. Departamentele de calitate
responsabil pentru testări şi monitorizează rezultatele şi
inspecţii. difuzează informaţiile. Inspecţiile
sunt realizate de executanţi.
10. Remedierile defectelor se 10. Operatorii şi contvalorii de
realizează pe linii separate cu alţi calitate corectează propriile erori
operatori. în afara programului de lucru.
11. Auxiliarii păstrează curăţenia 11. Operatorii sunt responsabili
locurilor de muncă. pentru păstrarea curăţeniei la
locul de muncă.

Se evidenţiază clar faptul că teoria americană stabileşte un nivel limitat pentru calitate,
valoare care poate fi îmbunătăţită dar cu costuri suplimentare substanţiale pe care clientul nu
le va putea suporta. Teoria japoneză nu acceptă defectele şi responsabilizează operatorul cu
inspecţia activităţilor realizate, operatorul putând opri linia de fabricaţie când a constat un
defect sau o abatere de la instrucţiunile de lucru.

7.3. Importanţa asigurării calităţii


Relaţia preţ/calitate este mult discutată şi destul de nuanţat interpretată. Cert este că un
produs cu o calitate superioară se obţine cu cheltuieli mai mari şi deci va avea un preţ mai
ridicat, clientul care-l va cumpăra ştiind să aprecieze plusul de calitate şi fiind capabil să
suporte valoarea suplimentară.
Calitatea afectează firma prin următoarele consecinţe:
1. V  . Reputaţia firmei este creată de calitatea produselor şi a serviciilor oferite. Ea se
câştigă în timp printr-o preocupare susţinută de a oferi clienţilor produsele pe care aceştia le doresc la
standardele prestabilite cu o constanţă şi rigurozitate totală.

2. 
       
. Într-o înşiruire logică eforturile depuse pentru
îmbunătăţirea performanţelor produselor susţinute de o reclamă corespunzătoare conduc la creşterea ariei de
distribuţie a produselor chiar dacă preţurile acestora vor fi uşor majorate.

Cresc performanţele şi Creşte reputaţia Creşte Ascensiune


încrederea în produs pentru calitate pe scara
(Reclama)208 aria pieţei economică

de
Cresc Creşte
FIGURA 7.3. CALITATEA INFLUENŢEAZĂ
DIMENSIUNEA PIEŢEI

3. ›  
  . În 1979, Ph. Crosby publica lucrarea ÄQuality is Free´ în care costurile de
calitate sunt analizate în cele mai mici amănunte demonstrând clar că noncalitatea generează o serie de cheltuieli
suplimentare pe care întreprinderea le va suporta din propriile venituri. Chiar dacă în practică este destul de
dificil de a identifica şi separa toate costurile aferente calităţii, un demers de acest gen, fie şi aproximativ, scoate
în evidenţă pierderile datorate remedierilor, înlocuirilor, a stagnărilor în general.
Într-o analiză a costului calităţii pot fi incluse următoarele activităţi:
1. Costuri datorate unor defecte produse în exteriorul întreprinderii, deci produsul este livrat deja din fabrică.
1.1. Înregistrarea şi informarea asupra defectului
1.2. Deplasarea la locul defectului
1.3. Constatarea defectului
1.4. Intervenţia pentru eliminarea defectului
1.5. Revenirea la sediul firmei
1.6. Pierderi de profit la client
1.7. Deteriorarea imaginii firmei
1.8. Pierderea de noi clienţi
1.9. Urmări neprevăzute (accidente, incendii, etc.)
2. Costuri datorate unor defecte produse în interiorul întreprinderii, defecte detectate în fabrică.
2.1. Înregistrarea defectului
2.2. Determinarea cauzei defectului
2.3. Remedierea defectului
2.4. Aprovizionarea cu materiale sau piese de schimb
2.5. Reîmpachetarea produsului
2.6. Stagnări în activitatea productivă
2.7. Scăderea moralului angajaţilor
3. Costuri pentru acţiunile preventive, care au ca obiective minimizarea problemelor de calitate.
3.1. Şcolarizare în problematicile calităţii
3.2. Proiectarea şi implementarea unor sisteme de calitate
3.3. Analize ale calităţii
3.4. Includerea în structura organizatorică a departamentului de calitate
3.5. Investiţii în utilaje performante
3.6. Sistem financiar pentru susţinerea calităţii.

Evaluarea costurilor de calitate impune o structură organizatorică în care să fie incluse:


controlul materiilor prime
controlul aprovizionării
testarea în laboratoare
inspecţia produselor finite
inspecţia pe fluxul de fabricaţie
evaluarea subcontractărilor
urmărirea comportamentului produselor după vânzare
publicitatea produselor.

209
Sintetic, în fig. 7.4. sunt prezentate principalele căi prin care creşterea calităţii
produselor conduce la reducerea costurilor şi implicit la creşterea profitului.

Creşte
productivitatea
Scad costurile de
producţie
Creşte încrederea în Scad remedierile şi
conformitatea cheltuielile cu
produsului rebuturile Creşte
productivitatea profitul
Scad intervenţiile în
service
Scad
costurile de

FIGURA 7.4. INFLUENŢA CALITĂŢII ASUPRA


COSTURILOR

D. Waller prezintă o formulă de calcul al costului calităţii:

C e $ Ci $ C d $ C p
Costul calităţii Ë å100
C 8 $ C e $ Ci $ C d $ C p

în care:
Ce ± reprezintă costul aferent defectelor constatate exterior firmei
Ci ± reprezintă costul aferent defectelor constate interior
Cd ± reprezintă costul detectării defectelor
Cp ± reprezintă costul prevenirii defectelor
CB ± reprezintă valoarea costului de producţie pentru produs (nu costul pentru calitate!)
4. m ! 
 
. Încă din 1940 G. Taguchi prezenta un sistem al calităţii producţiei în
care demonstra că lipsa de robusteţe a procesului conduce la performanţe insuficiente pentru a putea mulţumi
clientul. Doar un   poate produce satisfacţie corespunzătoare, caracteristica de robusteţe, obiectiv
major pentru producător, este conferită de conformitatea performanţelor produsului realizat cu modelul standard
promis şi definit prin specificaţiile sale tehnice. Abaterile de la standarde necesită corecturi, remedieri, testări,
certificări, fiind datorate lipsei de robusteţe a produsului. Se poate concluziona că robusteţea este asigurată de
variaţiile mici ale performanţelor în limitele prevăzute în fişele tehnice ale produselor.
O serie de perturbaţii pot degrada performanţele pe care le aşteaptă clientul, iar optimizarea robusteţii
după Taguchi trebuie să minimizeze consecinţele acestora conducând la performanţe tehnice într-o manieră
economică avantajoasă.

Sistemul de control al calităţii producţiei propus de Taguchi (fig. 7.5.) conţine:

Parametrii proiectaţi ai
produsului

Toleranţele Parametrii proiectaţi ai Controlul


procesului procesului on-line

Perturbaţii

Sistemul productiv Degradarea210


performanţelor Scăderea calităţii
FIGURA 7.5. MODELUL TA GUCHI AL
SISTEMULUI CALITĂŢII PRODUCŢIEI

Lipsa de robusteţe la nivel de sistem conduce la degradarea performanţelor obţinute şi


implicit la scăderea calităţii produselor, cu pierderi financiare înregistrate de cele mai multe
ori după ce produsul ajunge la client. Degradarea performanţelor sistemului industrial, după
Taguchi, este cauzată de trei tipuri de perturbaţii care afectează calitatea produsului: controlul
on-line, perturbaţiile procesului de producţie şi toleranţele procesului.
Din model rezultă clar că managementul producţiei trebuie să deruleze permanent, sistematic şi
concomitent patru categorii de activităţi direcţionate spre:
1º. Proiectarea parametrilor produsului şi optimizarea robusteţii acestuia.
2º. Corelarea toleranţelor produsului cu cele ale procesului şi selectarea nivelelor de toleranţă pe criterii
economice fără a denatura obiectivele finale ale produsului.
3º. Optimizarea proiectului tehnologic de realizare a produsului astfel încât consecvenţa în performanţele
realizate să reprezinte un deziderat obligatoriu.
4º. Dezvoltarea unui sistem de control al calităţii producţiei on-line cu intervenţii
prompte la nivelul liniilor de fabricaţie.
O legătură între performanţele ideale şi pierderile financiare a fost realizată practic în
1970 printr-un studiu de către firma Sony care a comparat calitatea televizoarelor produse de
două fabrici satelit: fabrica 1 din Tokyo şi fabrica 2 din Denver SUA. Se observă că
distribuţia calităţii în densitatea culorii diferă: în timp ce fabrica Sony se încadrează într-o
distribuţie Poisson cu o plajă foarte redusă, fabrica din Denver, cu o distribuţie lineară, plată,
se menţine la un nivel fix pentru întreaga producţie. Raportând costurile de calitate pe produs,
o curbă specifică şi logică (la calitatea T costurile de calitate sunt minime, la T-5 sau T+5
costurile de calitate sunt maxime), ataşată distribuţiei calităţii evidenţiază paradigma modernă
a calităţii: costurile aferente calităţii pentru fabrica din Denver (fig. 7.6.) sunt sensibil mai
mari decât cele înregistrate de firma din Tokyo pentru aceeaşi producţie realizată.

Fabrica 1 Tokyo
Distribuţia

Fabrica 2 Denver
calităţii

Densitatea culorilor
T-5 T T+5
100$
Costuri pe
produs

211
Figura 7.6. Paradigma modernă a calităţii (Sony 1970)

7.4. Managementul calităţii totale TQM


Managementul calităţii totale TQM reprezintă o filozofie care implică tot personalul din
organizaţie în realizarea calităţii produselor şi a serviciilor oferite. Sistemul TQM evidenţiază
rolul şi locul fiecărui angajat în asigurarea calităţii, aceasta nefiind rezultanta doar a modului
în care se realizează transformarea specifică dintr-un sector productiv. Lucrările de
specialitate evidenţiază faptul că managementul este principalul vinovat pentru slaba calitate a
produselor şi că sistemul TQM face parte din strategiile firmei pe care le iniţiază şi
coordonează top managerul.
În asigurarea calităţii sunt implicate toate serviciile şi departamentele întreprinderii (fig. 7.7.) formând un
sistem unitar de atitudine şi acţiune:
Servicii după
Facturare vânzare Publicitate

Instalare Negocieri

Depozitare Propuneri

Ambalare Contracte

Stocuri Cercetare

Subcontractare Proiectare

Producţie Planificare
Aprovizionare

FIGURA 7.7. CICLUL CALITĂŢII ŞI PRODUCŢIA


DE BUNURI

Elementele majore ale sistemului de control al calităţii activităţilor productive (fig. 7.8.) evidenţiază
responsabilităţile principalilor factori care determină transformarea productivă.
W. Deming evidenţia faptul că în creşterea calităţii trebuie desfăşurate patru categorii de activităţi ciclice:
1º. Elaborarea unui plan pentru asigurarea şi creşterea calităţii, care va trebui să fie revizuit când apar
elemente noi (dotări, resurse umane, condiţii externe, etc.) .
2º. Planul trebuie pus în aplicare. Un plan teoretic rămâne doar o bună intenţie sau un
exerciţiu mental.
3º. Verificarea progresului realizat şi monitorizarea rezultatelor; identificarea nerealizărilor şi a cauzelor
care au determinat nereuşitele.
4º. Dezvoltarea planului iniţial şi corectare acestuia, dacă este necesar.

212
Inginer Specificaţia materialelor
proiectant Dimensiuni
Toleranţe

Tipul de producţie
Inginer
Transformările, procesele
tehnolog
Utilajele

Localizarea inspecţiilor
Analist
Nivele de mostre
control calitate Frecvenţa inspecţiei

Inspecţia
Sistem de Inspector Media nivelelor calitative
control al calitate
calităţii Respectarea specificaţiilor

Pregătirea profesională
Motivare
Operator Stare fizică
Responsabilitate

Calitatea sculelor
Utilaje scule Toleranţe şi limite
Metode de întreţinere

Metode de muncă
Ingineria
Localizare
muncii
Aranjament

FIGURA 7.8. ELEMENTELE MAJORE ALE


SISTEMULUI DE CONTROL AL CALITĂŢII

Implementarea sistemului de calitate totală reprezintă un proces fără sfârşit care impune o multitudine de
schimbări dintre care cele mai importante sunt:
1. Atribuirea unui rol primordial calităţii în raporturile de muncă prin orientarea spre client, prevenirea
erorilor, optimizarea propriei activităţi, integrarea şi colaborarea cu clienţii şi furnizorii.
2. Adoptarea unui climat de îmbunătăţire continuă atât la nivelul conducerii prin formularea şi
implementarea politicii de asigurarea a calităţii cât şi la nivel de angajat care trebuie să se integreze în eforturile
comune de îmbunătăţire a activităţii prestate.
3. Receptivitatea faţă de mediul înconjurător, întreprinderea realizând produse pentru clienţi,
achiziţionând de la furnizori o serie de materii prime şi subansamble. Furnizorii şi clienţii reprezintă doar o parte
din actorii cu care întreprinderea trebuie să fie permanent în contact; comunicarea, colaborarea, întrajutorarea şi
susţinerea reciprocă reprezentând elemente de receptivitate într-un mediu concurenţial tot mai dur.
4. Îmbunătăţirea mediului de lucru prin implementarea unui climat de încredere, stimulare şi motivare
bazat pe respectarea drepturilor fundamentale dar dispus la sacrificii în interesul întreprinderii, dacă acestea sunt
necesare. Conştientizarea angajaţilor de aportul pe care îl aduc la prosperitatea firmei şi impl icit a lor ca membri
ai colectivului reprezintă un obiectiv de excelenţă managerială, greu de realizat, dar care aduce satisfacţie totală
pentru toţi actorii implicaţi în activităţile organizaţiei (acţionari, conducători, operatori).

213
7.5. Standardele internaţionale de calitate ISO

Niciodată abordările teoretice ale problemelor calităţii nu vor rezolva cazurile concrete
cu care se confruntă întreprinderea rămânând la nivelul bunelor intenţii. Demersul în calitate
trebuie să prevadă acţiuni care să poată asigura că produsul sau serviciul oferit este de calitate.
Dezvoltarea relaţiilor de afaceri se bazează pe o încredere acordată deliberat, pe o
demonstraţie practică a capacităţilor sau este certificată prin norme de comun acord acceptate.
Pentru a uşura dezvoltarea relaţiilor de afaceri este necesar ca furnizorii şi clienţii să fie de
acord cu un limbaj comun referitor la calitate, cu documentele care atestă calitatea şi cu
metodele prin care calitatea este certificată.
Normele internaţionale ISO (Internaţional Standard Organization) reprezintă un cadru de
referinţă în materie de organizare a unui sistem de calitate. Modelul ISO permite identificarea
principalelor surse de disfuncţiuni din cadru întreprinderilor astfel încât prin eliminarea lor să
se poată preveni defectele, rebuturile, noncalitatea.
În fapt ISO 9000 regrupează mai multe norme ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 care au
fiecare un conţinut şi o certificare specifică.
Norma ISO 9003 asigură calitatea produselor livrate către clienţi. Serviciile de
proiectare şi producţie nu sunt incluse în această normă, fiind cea mai simplă şi conţine 12
capitole.
Norma ISO 9002 este mai completă ca ISO 9003, ea are 18 capitole şi cuprinde
serviciile de aprovizionare, de producţie şi de punere în funcţiune. Ea reprezintă norma de
referinţă pentru întreprinderile care nu au servicii de proiectare.
Norma ISO 9001, este cea mai completă, conţine 20 de capitole şi conţine asigurarea
calităţii din faza de concepţie până la vânzare.
Cele 20 de capitole ale unui sistem ISO 9000 conţine date despre:

1 2 3
1. Angajamentul direcţiunii în proiectele TQM x x X
2. Existenţa sistemului de calitate x x X
3. Conţinutul şi actualitatea controalelor x
4. Metodele de proiectare x
5. Conţinutul documentelor şi datelor utilizate x x X
6. Achiziţiile x x
7. Controlul produsului furnizat de client x x
8. Identificarea produsului şi a noncalităţii x x x
9. Controlul proceselor x x
10. Inspecţiile şi încercările x x x
11. Starea echipamentelor de măsură, încercare şi control x x x
12. Stadiul inspecţiilor şi încercărilor x x x
13. Selectarea produsului neconform x x x
14. Acţiuni corective şi preventive x x
15. Manipulare, depozitare, ambalare, livrare x x x
16. Sistemul de înregistrare a calităţii x x x
17. Audituri interne ale calităţii x x
18. Instruire x x x
19. Acţiuni după vânzare. Service x
20. Tehnici statistice x x x

Pentru a putea demonstra că întreprinderea respectă o normă ea este sfătuită să respecte


anumite proceduri care reprezintă Äreguli scrise de organizare ce definesc modalităţile de
funcţionare şi demersurile care trebuie întreprinse pentru a atinge un scop. Ansamblul de
proceduri formează manualul de proceduri care împreună cu manualul calităţii, descrise

214
modul în care întreprinderea este organizată pentru a asigura că produsul livrat este conform
cu standardele prestabilite´.
Auditorul, care certifică întreprinderea conform normei de referinţă va verifica dacă cele
descrise în manualul calităţii sunt în concordanţa cu norma şi dacă ele sunt efectiv aplicate.
În rezumat, norma ISQ 9000:
reprezintă un model pentru a realiza calitatea dorită;
este un mijloc de comunicare internă şi externă prin care întreprinderea poate utiliza un
limbaj comun;
este un ghid de activitate prin care se realizează demersul de calitate totală;
asigură clientul că organizaţia are un sistem de calitate conform cu normele internaţionale,
garantând conformitatea produselor livrate.

7.6. Cercurile de calitate


Părintele cercurilor de calitate este Karon Ishikawa care în 1962 a organizat prima
reuniune a unui colectiv de lucru ce şi-a propus să favorizeze schimbul de idei asupra unor
probleme punctuale şi de a ameliora relaţiile umane. Azi în Japonia sunt peste 500.000 de
cercuri de calitate, care în medie au câte 8 ± 10 persoane, ceea ce înseamnă că unul din şase
angajaţi în Japonia face parte dintr-un cerc de calitate. Cercurile de calitate s-au extins ca arie,
firma Lockheed, în 1973 a introdus cercurile de calitate şi a economisit în 2 ani peste 3
milioane $, la firma Hobart datorită cercurilor de calitate a scăzut de la 8% la 0% rata
defectelor.
După cum declara Ishikawa raţiunea cercurilor de calitate stă în Äameliorarea stării de spirit
a muncitorilor care va favoriza conştientizarea acestora de ceea ce reprezintă ei pentru
calitatea producţiei´.
Dintre obiectivele urmărite prin cercurile de calitate trebuie să menţionăm:
1. Fiind un program direcţionat spre oameni are ca obiectiv prioritar dezvoltarea relaţiilor
umane şi a comunicării între indivizi.
2. Conştientizarea muncitorilor de responsabilităţi care le revin faţă de calitatea producţiei şi
a produselor realizate.
3. Creează un cadru prin care ideile vizând ameliorările pot fi enunţate şi apoi materializate.
4. Dezvoltă la muncitori aptitudinile de comandament interior şi îi responsabilizează faţă de
întreprindere.
5. Dezvoltă aptitudini de instructor care pot fi valorificate în colectivele de lucru, măsurând
productivitatea muncii.
 
 
 sunt grupuri mici de persoane provenite din acelaşi mediu de lucru
care voluntar se întâlnesc periodic pentru a pune în evidenţă problemele legate de munca lor,
analizând şi găsind soluţii pe care le pot pune în practică.
Grupurile sunt formate din 5 ± 10 persoane asigurându-se astfel o funcţionare elastică,
dinamică şi familiară iar timpul reuniunilor nu depăşeşte 30 ± 60 de minute cu o frecvenţă
săptămânală sau bilunară. Membrii cercurilor de calitate caută să rezolve probleme care se
raportează la mediul lor de muncă pe care vor să-l corecteze prin soluţii pe care le propun
direcţiunii. Dacă soluţia este acceptată, de cele mai multe ori membrii cercului sunt în măsură
să o materializeze în practică.
Avantajele cercurilor de calitate sunt multiple:
1. Se realizează un climat de comunicare între muncitori, sau între muncitori şi direcţiune,
baza unei înţelegeri mutuale şi a unei bune colaborări.
2. Se creează o stare de spirit propice implicării în activităţile decizionale, se realizează un
cadru în care toate părerile sunt ascultate dând importanţă muncii depuse, remarcându-se
pozitivismul acţiunilor.

215
3. Operatorii au posibilitatea de a cunoaşte problemele legate de calitatea produselor,
consecinţele şi costurile pe care le implică.
4. Se creează un cadru de cooperare şi întrajutorare.
5. Creează un climat de încredere între operatori şi maiştri care reprezintă o bază stabilă
pentru programe de perfecţionare de lungă durată.
6. Cercurile de calitate evită generarea unor conflicte care prin natura lor consumă resurse,
nervi, dereglează programele de lucru etc.
7. Cercurile de calitate au o influenţă pozitivă asupra dinamicii productivităţii muncii,
operatorii fiind cei mai în măsură să optimizeze tehnologia de lucru şi metodele de muncă.
8. Cercurile de calitate reprezintă o metodă de combatere a absenteismului, implicând şi
responsabilizând operatorii în perfecţionarea calităţii produselor.
Programele cercurilor de calitate sunt foarte simple şi nu se suprapun peste organigrama
întreprinderii, ele adaptându-se permanent problemelor analizate.
Ce revine unui membru al cercului de calitate?
În primul rând satisfacţia de a lucra în echipă şi faptul că se recunoaşte capabilitatea sa
de a participa la adoptarea unor importante decizii pentru colectivul de muncă. Muncitorii
voluntari şi care nu găsesc o satisfacţie în munca lor sunt expuşi unor atitudini pasive,
absenteism sau părăsesc organizaţia. Apoi, mulţumirea de a fi recunoscut pentru că întreaga
echipă a cercului de calitate este motivată şi susţinută prin aprecierile pozitive ale directorilor
şi a celorlalţi conducători. Nu pot fi neglijate nici recompensele financiare sub formă de
premii sau susţinerea materială a unor simpozioane şi întâlniri de lucru, dar trebui remarcat
faptul cu nu recompensele financiare reprezintă motivaţia existenţei cercurilor de calitate.
Elementele esenţiale ale programului cercului de calitate sunt:
1. Programul rezidă ca o dorinţă a indivizilor de a participa la o colaborare mutuală; ei
doresc să fie recunoscuţi ca angajaţi ce pot lua decizii inteligente. Cercurile de calitate
ameliorează starea de spirit şi generează un mediu de lucru mult mai favorabil performanţei.
2. Programul trebuie susţinut de direcţiunea executivă, fără susţinere cercurile de
calitate vor eşua în demersurile lor. Direcţiunea va asista la discuţii, va analiza propunerile şi
oportunităţile, va susţine financiar anumite seminarii etc.
3. În cadru şedinţelor trebuie creat un climat de colaborare la care să participe toţi
membrii. Trebuie excluse situaţiile în care doar 2 ± 3 membrii iau toate deciziile astfel încât
ceilalţi pierd interesul de a mai participa.
4. Creativitatea trebuie motivată şi autorizată. A fi creativ înseamnă a fi original şi
productiv, iar dacă membrii sunt frustraţi în gândirea creativă vor deveni refractari şi vor
participa cu reţinere la şedinţe.
5. În toate acţiunile: analize, dezbateri, formulări de opinii, propuneri de soluţii,
implementări trebuie promovat lucrul în echipă.
6. De multe ori opiniile şi soluţiile propuse de cercurile de calitate se pot materializa în
proiecte care necesită investiţii, retehnologizări, perfecţionări de personal. Preluarea ideilor în
proiecte ample trebuie menţionată în toate operaţiile conducerii, iar o serie de activităţi şi
etape de lucru din proiectele respective pot fi transferate ca execuţie şi responsabilitate
membrilor cercului care a iniţiat proiectul.
7. Sindicatele trebui implicate în promovarea formării şi susţinerii cercurilor de
calitate, altcumva se va crede că cercul de calitate reprezintă o Ämanipulare rafinată´ a
muncitorilor de către conducerea executivă.
O statistică realizată în Japonia evidenţiază principalele categorii de probleme care sunt
dezbătute în cercurile de calitate:

Probleme legate de calitatea produselor 32%


Probleme legate de preţul produselor 19%

216
Probleme legate de eficacitatea întreprinderii 9%
Probleme legate de infrastructură 7%
Probleme legate de controlul operaţional 7%
Probleme legate de studiul muncii 5%
Probleme legate de securitatea muncii 5%
Probleme legate de starea de spirit în echipă 4%
Probleme legate de conducători 1%
Altele 2%

Există instrumente de lucru utilizate de cercurile de calitate, instrumente care se


regăsesc prezentate pe larg în literatura de specialitate ca proceduri ale managementului
calităţii. Astfel:
a) Pentru identificarea celei mai ardente probleme în momentul respectiv se utilizează
metode creative de tipul brainstormingului, care inventariază caracteristica sesizată, o
ierarhizează în funcţie de anumite criterii (urgenţe, consecinţe, tematică etc.), iar pentru
problema aleasă spre rezolvare propune soluţii iniţiale.
În sprijinul alegerii problemei de studiat se mai face apel la diagrama cauză-efect, la
foile de verificare sau la analiza Pareto.
b) Pentru analiza problemei în cercul de calitate se utilizează date sistematizate prin:
- metoda de investigare mnemotehnică:
- diagrama cauză efect;
- analiza Pareto;
- foi de analiză;
- histograme;
- diagrame de dispersii;
- fişe de control;
- experimentarea;
- eşantionarea.
c) Pentru verificarea soluţiei problemei se utilizează:
- diagrama Pareto;
- fişe de control;
- eşantionarea;
d) Pentru prezentarea raportului la direcţiune:
- histograma;
- diagrama Pareto;
- diagrama de dispersii;
- grafice;
- diagrama cauză-efect.
Cercurile de calitate pot cunoaşte şi eşecuri mai ales în condiţiile în care:
acţiunile demarate nu sunt susţinute de executiv;
responsabilii cercurilor de calitate nu au aptitudinile şi formarea necesară unui conducător
de grup;
obiectivele propuse nu sunt realiste sau rezultatele obţinute nu se încadrează în tipul
optim;
se abordează probleme nelegate de munca membrilor cercului de calitate;
nu sunt gestionate corespunzător ideile şi soluţiile propuse;
absenţa recunoaşterii meritelor cercului;
existenţa unor organisme care neagă eficienţa cercurilor de calitate.

7.7. Instrumentele de lucru în asigurarea calităţii


217
7.7.1 Culegerea datelor prin formula mnemotehnică CCUCCCD
Metoda se utilizează pentru a evidenţia rezultatele unor evenimente legate de
costuri, rebuturi, defecte, remedieri, preţuri, timpi de aşteptare , viteză de lucru,
erori, accidente. Sintetic metoda est e prezentată în figura 7.9. şi realizează o
analiză pe baza celor şapte întrebări:
Ce? Ce problemă analizăm?
CE Ce se observă?
Ce ne determină să realizăm analiza?
Cine? Cine este afectat de problemă?
CÂT CINE Cine este implicat?
Cine este cooptat în analiză?
DE CE Unde? Unde este localizată problema?
Unde găsim analogii?
CUM UNDE Când? Când apare problema?
Când s-a lansat problema?
Cum? Cum se manifestă?
CÂND Cum putem interveni?
Cât? Cât de frecventă este problema?
Figura 7.9. Metoda CCUCCCD Cât costă?
Cât timp durează?
De ce? De ce adoptăm o anumită soluţie?

7.7.2. mnaliza prin diagrama cauză-efect

Diagrama a fost construită de Ishikawa (fig. 7.10.) şi se mai denumeşte Äschelet de peşte´
datorită asemănării cu o spinare de peşte în care Äcapul´ reprezintă efectul problemei care trebuie
rezolvată iar Äoasele´ reprezentate ca ramuri şi subramuri sunt cauze, factori ce se leagă la Äşira
spinării´ formând un trunchi ce poate influenţa comportamentul problemei.

METODE MUNCITORI MAŞINI

Regim de lucru Absenteism Uzura

PROBLEMA
Iluminatul Caracteristici (EFECTUL)
MEDIUL MATERIALE Ex. REBUTURILE
CAUZE (FACTORI)

Figura 7.10. Diagrama cauză-efect


În general, diagrama se construieşte după o şedinţă de brainstorming, permiţând cole44ctarea şi
vizualizarea ideilor emise. Se regrupează astfel pe o singură figură un ansamblu de cauze posibile care pot

218
produce efectul studiat. Schema poate grupa cauzele şi evidenţia legăturile dintre acestea, prezentând un tablou
colectiv în relaţia cauză-efect. Diagrama permite de asemenea o clasificare a cauzelor.

7.7.3. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto (fig. 7.11.) permite clasificarea datelor mai importante de cele mai
puţin importante. Criteriul de clasificare este ales de analist şi reprezintă obiectivul analizei
efectuate (de exemplu frecvenţa defectelor). Diagrama construită prezintă datele în ordinea
descendentă: de la cele cu frecvenţa cea mai mare, până la acelea cu frecvenţa mai mică.
Datele se tabelează şi se realizează un cumul al frecvenţelor. Pe axa orizontală sunt
identificate evenimentele iar pe cea verticală se realizează o scară procentuală, reprezentarea
cumulată a frecvenţelor evenimentelor analizate.
Frecvenţe
defecte
100%

50%
AB C

20 40 60 80 100 evenimente
Figura 7.11. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto sau diagrama ABC împarte evenimentele în trei categorii:


categoria A ± evenimente puţine aproximativ 20% din totalul evenimentelor, dar care au frecvenţă cumulată
de 80% din totalul defectelor. Reprezintă principala sursă de probleme şi ele vor fi analizate cu prioritate şi cu o
periodicitate foarte ridicată (zilnic, oră, etc.);
categoria B ± evenimente puţine, aproximativ 10%, dar cu o frecvenţă cumulată de 10% din totalul
evenimentelor. Reprezintă probleme care trebuie analizate periodic;
categoria C ± evenimente foarte numeroase, aproximativ 80% dar cu o frecvenţă foarte redusă, până la 10%.
Reprezintă probleme care se vor analiza la perioade mari de timp, ele neavând consecinţe considerabile
asupra problemei analizate.
Diagrama Pareto evidenţiază:
care sunt aspectele principale ale problemei analizate;
selectarea obiectivelor de îmbunătăţire sau a cauzelor care produc cele mai mari probleme;
ordonarea cauzelor care produc problema analizată.

7.7.4. Fişele de control

Reprezintă un element de bază în controlul statistic al procedeelor. Principiul de bază


este considerat faptul orice sistem este supus unor variaţii aleatorii care generează o repartiţie
ale caracteristicii supusă unei curbe de tip Gauss. Dacă abaterile (fig. 7.12.) pot fi exprimate prin
date statistice în limitele prevăzute nu este necesară nici o intervenţie. Dacă abaterile depăşesc
limitele admisibile, sistemul nu mai este sub control şi trebuie intervenit.

Limita superioară
Nivelul ţintă
Limita inferioară
Figura 7.12. Fişa de control a comportamentului sistemului

7.7.5. Diagrama de corelaţii

219
Această diagramă permite de a şti dacă variabilele evoluează într-o manieră comună.
Principiul diagramei (fig. 7.13.) este:
se reprezintă pe cele două axe variabilele analizate;
fiecare măsură se reprezintă printr-un punct, toate punctele prezentându-se ca o Äninsoare structurată´;
corelarea între cele două variabile poate fi determinată dacă Äninsoarea´ este aranjată în jurul unei drepte.

Vânzări

Livrări

FIGURA 7.13. DIAGRAMA DE CORELAŢIE ÎNTRE


LIVRĂRI ŞI VÂNZĂRI

7.7.6. Histogramele

Histogramele (fig. 7.14.) permit reprezentarea datelor sub formă grafică. Fiecare bară
este proporţională cu frecvenţa de apariţie a unei valori dintr-o clasă. Histogramele permit
identificarea unui model (lege normală, etc.).

16

10

4 4
2 1
9,8 10 10,3
Figura 7.14. Histograma unei distribuţii de toleranţe

220
CUPRINS

Capitolul I
OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI .......................... 3

Capitolul II
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ................................ ...................... 10

Capitolul III
MANAGEMENTUL PE PRODUS ................................ ........................ 38

Capitolul IV
MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII................................ .............. 51

Capitolul V
PROGRAMAREA AGREGATĂ ................................ ........................... 69

Capitolul VI
MANAGEMENTUL ÎNTREŢINERII ŞI REPARĂRII UTILAJELOR.. 83

Capitolul VII
MANAGEMENTUL CALITĂŢII ................................ .......................... 96

BIBLIOGRAFIE ................................ ................................ .................. 114

221