Sunteți pe pagina 1din 49

LUCRARE DE LICENTA MANAGEMENT - PERFECTIONAREA SISTEMULUI MOTIVATIONAL IN CADRUL BANK ROMANIA Capitolul 1

Aspecte teoretice privind motivarea resurselor umane

1.1

Motivarea resurselor umane

De-a lungul timpului, raportul dintre latura uman si cea tehnic, cele dou componente de baz ce alctuiesc sistemul unittii economice, a cunoscut schimbrile substantiale determinate atat de natura relatiilor de productie si corespunztor de finalitatea activittii, cat si de acumulrile aprute in cadrul fiecrui subsistem considerat.

Dac in aceste conditii, in fazele incipiente ale dezvoltrii industriei problemele erau tratate pe coordonatele adecvrii omului la exigentele masinii, ale uneltei in general, pe msura ridicrii complexitatii intreprinderii, aceast optic este abandonat in favoarea unei viziuni mai cuprinztoare, ce confer factorului uman (capacittilor sale creative, determinrilor sale psiho-sociale) un rol tot mai insemnat in imbunttirea activitatii economice. Rolul primordial al resurselor umane se regaseste si in procesul de crestere a eficientei economice.

Avand in vedere tendinta mondial de trecere la o economie bazat pe cunostinte si optica conform creia resursa uman este privit ca fiind cea mai important resurs a organizatiei, motivarea personalului ocup un loc important in activitatile manageriale.

Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvantul latin "movere" si semnific- a pune in miscare, a face o deplasare.[1] Exista mai multe definitii in literatura de specialitate, care analizate in esenta nu difera semnificativ: "motivarea reprezinta suma fortelor energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaz comportamentul spre un scop; acesta, o dat atins, va determina satisfacerea unei necesitati"*2+. "Motivarea este suma fortelor energiilor interne si externe care initiaz, directioneaz si

sustine comportamentul uman in atingerea unui scop"[3]. "Motivarea-ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute si care il imping, il instig si il determin pe individ s si le satisfac"*4+

Motivarea cuprinde o serie de componente structurale din continutul crora rezult complexitatea conceptului. Printre acestea se intalnesc: trebuintele, motivele, interesele si convingerile. Descrierea acestora a fost realizat in Anexa nr.1.

1.2

Formele motivrii

Motivarea poate imbrca mai multe forme, in functie de elementul generator. Acestea se clasific, de regul, in perechi opuse, si anume:

Motivarea pozitiv si motivarea negativ Motivarea intrinsec si motivarea extrinsec Motivarea cognitiv si motivarea afectiv Motivarea pozitiv si motivarea negativ

1.2.1

Rezult din modul de conditionare a satisfactiilor personalului, in functie de rezultatele obtinute.

Motivarea pozitiv const in relationarea direct si proportional a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Satisfactia este perceput diferit de la individ la individ, depinzand de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte.

Din aceste motive, managerul trebuie s-si construiasc o adevrat structur a motivrii pozitive care s ofere fiecrui individ in parte, tipul de satisfactii la care este sensibil. Aspectele motivrii pozitive sunt evidentiate in Anexa nr.2, tabelul nr.2.

Motivarea negativ este generat de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezint un tip primitiv de motivare, bazat pe amenintare, pedeaps, blam, ea trebuie totusi inclus cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. In firmele moderne, se foloseste cu prioritate motivarea pozitiv.

Existent unui climat de incredere, colaborare si pomovare a initiativei, corectitudine si demnitate, promovarea competentei stimuleaza la munc si antreneaz personalul si din punct de vedere afectiv, emotional. Categoriile de recompense si sanctiuni sunt evidentiate schematic in figura nr.2, Anexa nr.3.

1.2.2

Motivarea intrinsec si extrinsec

Au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereaz.

Motivarea intrinsec sau direct este generat, fie de surse interne subiectului motivarii - de nevoile si trebuintele sale - fie de surse provenite din activitatea desfsurat. Caracteristica acestei motivatii const in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei activitti adecvate ei.

Motivarea extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activittii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de imprejurri favorabile sau nu.

1.2.3

Motivarea cognitiv si afectiv

Este legat de unele trebuinte imediate ale indivizilor.

Motivarea cognitiv este legat de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozittii fat de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin tolerant ridicat fat de risc. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc explorarea, reproducerea,

intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivarea cognitiv isi gseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

Motivarea afectiv este determinat de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. In organizatie, motivarea afectiv poate apare sub forma acceptrii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau ru intentionat.

1.3

Componentele sistemului de recompense

1.3.1

Caracteristicile si clasificarea recompenselor

Managementul recompenselor se defineste ca fiind procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permit organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele in ceea ce priveste recrutarea si mentinerea celor mai buni angajati, precum si fidelizarea si motivarea corespunztoare a acestora.

Sistemul pe care o organizatie il foloseste pentru a recompensa angajatii joac un rol important in eforturile organizatiei de a castiga un avantaj competitiv si de a-si indeplini obiectivele[5].

Sistemul de recompense trebuie s: . semnaleze angajatilor obiectivele majore ale organizatiei, cum ar fi calitatea, orientarea ctre client sau altele; .. atrag si s retin talentele de care organizatia are nevoie; . incurajeze angajatii s-si dezvolte capacittile si abilittile de care au nevoie; . motiveze angajatii;

creeze tipul de cultur organizational pe care compania il urmareste.

In mod ideal, un sistem de recompense trebuie s alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizatiei, dar, pentru cele mai multe organizatii, acest lucru nu se realizeaz.

Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompense constituie una dintre cele mai complexe activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Complexitatea este determinat de urmtorii factori: . in timp ce alte aspecte ale sistemelor resurselor umane (traning, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiti angajati, sistemul de recompensare este considerat important de ctre oricine; . un obiectiv al sistemului de recompense este de a motiva angajatii, recompensele fiind foarte variate de la caz la caz; . sistemele de recompense contin o multitudine de alte elemente in plus fat de plata pentru munca efectuat; aceste componente trebuie coordonate; . recompensarea angajatilor reprezint un cost major al oricrei organizatii si poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei; . un numr mare de legi si reglementri legale au ca subiect sistemele de recompensare;

. angajatii doresc s participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare atat prin negocieri individuale cat si prin negocieri colective . costul vietii variaz semnificativ in functie de zona geografic iar acest aspect trebuie luat in calcul de organizatii la recompensarea angajatilor de la reprezentante sau de la subunitti situate in zone diferite. Sistemul de recompense cuprinde mai mult decat plata pentru munca depus sau performanta realizat, putandu-se clasifica in:

1. Recompense financiare; 2. Recompense non-financiare

- in functie de natura recompensei, sau in: 1. Recompense directe; 2. Recompense indirecte.

,,Sistemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, a facilittilor si avantajelor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea angajatilor precum si de activitatea desfsurat de acestia'.*6+ In cadrul recompenselor directe, se inscriu: . . salariul de baz; salariul de merit;

. stimulentele (premii, comisioane, salarii pe bucat - acordul direct, adaosuri si sporuri la salarii, salariul diferentiat - acordul progresiv, cumprarea de actiuni, participarea la profit); . plata amanata (planuri de economii, cumprare de actiuni, distribuirea veniturilor in timpul anului, distribuirea profitului la sfarsitul anului).

Recompensele indirecte sunt: . plata timpului nelucrat (concedii de odihn, srbtori legale, concedii medicale, aniversri, stagiul militar, pauz de mas, timpul de deplasare); . servicii si alte recompense (facililtti pentru petrecerea timpului liber, masin de serviciu, consultatii financiare, plata scolarizrii, concedii far plat, echipament de protectie, plata transportului, mese gratuite, servicii specifice) ; . programe de protectie (asigurri medicale, asigurri de viat, asigurri de accidente, asigurri pentru accidente de munc, pensii, prime de pensionare, ajutor de somaj, protectie social); 1.3.2 STIMULENTELE FINANCIARE

Cand productivitatea individual este msurabil, stimulentele financiare reprezint cel mai bun mijloc de crestere a performantelor.

Adoptarea sistemului de stimulente financiare individual s-a extins in ultimii ani. Pe lang stimulentele financiare individuale se utilizeaza si stimulente financiare de grup, dintre care participarea la profit a angajatilor constituie metoda cea mai frecvent intalnit. Stimulentele financiare individuale pot fi: stimulente/unitate produs, comisioane, bonusuri, plata pentru abilittile/cunostintele angajatului si plata in functie de merit.

1.3.2.1 Stimulente financiare per unitatea produs

Acest tip de stimulent financiar reprezint forma cea mai comun de stimulent financiar individual pentru angajatii din unitatile productive. Angajatilor li se plteste o suma fix pentru fiecare unitate produs. Aceast sum fix se calculeaz dup cum urmeaz: in primul rand, se identific salariul zilnic al angajatului. in continuare, se msoar numrul de unitti produse in medie pe zi. Salariul mediu zilnic se imparte la numrul mediu zilnic de unitti produse pentru a afla plata pentru fiecare unitate produs.

Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau tocmai in semnalul pe care acestea il transmit. S-a constatat c uneori comportamentul angajatilor este diferit de cel asteptat. Angajatii pot reduce productia de unitti de teama consecintelor ce vor aprea in urma cresterii productivitatii*7+. De exemplu, angajatii se tem de concedieri, in cazul in care productia ar creste semnificativ.

1.3.2.2 Comisioanele

Sistemele de recompensare pe baz de comision sunt folosite, de obicei, in activitatile de vanzri, acordandu-se agentului un anumit procentaj din vanzrile efectuate.

Pltile prin comision ofer o legtura foarte clar intre plata angajatului si performantele acestuia si de aceea, reprezint un stimulent financiar foarte eficace. Totusi, se cere un control riguros din partea managementului. De exemplu, plata pe baz de comision poate reduce cooperarea in cadrul unei echipe.

1.3.2.3 Bonusurile

Un bonus reprezint o sum de bani care este pltit imediat ce a fost atins un anumit obiectiv. In anumite organizatii, bonusurile se impart la toti angajatii, dac obiectivele organizatiei au fost atinse. In alte organizatii, bonusurile se acord individual, in functie de performantele fiecaruia.

Un exemplu de bonus bazat pe performantele individuale este clauza din contractul unor juctori de fotbal, care specific faptul c vor primi o anumit sum de bani pentru fiecare gol inscris. 1.3.2.4 Plata pentru abilittile / cunostintele angajatului

Folosind acest sistem de recompensare, angajatii sunt pltiti in functie de abilittile si cunostintele acumulate si nu pe baza rezultatelor obtinute sau a vechimii in munc. Practica a demonstrat c sunt necesari minimum 4-5 ani pentru a atinge o calificare inalt.

1.3.2.5 Stimulentele financiare de grup

Stimulentele financiare de grup sunt proiectate s urmreasc aceleasi obiective ca si stimulentele financiare individuale, adic s fac legatura intre recompense si performante. Diferenta const in faptul c acum performanta se msoar la nivel individual de unitate organizational si este perceput ca rezultat al eforturilor de grup. Stimulentele financiare de grup au si aspecte negative. Dac grupul este format din prea multi angajati, acestia pot crede c eforturile lor nu vor avea efect asupra rezultatelor grupului. 1.3.2.6 Participarea la profit

Folosind acest sistem de stimulente financiare, angajatii isi impart profitul obtinut de pe urma activittii la locul de munc. Dup ce s-a obtinut acest profit, un procentaj din profitul aditional se va distribui angajatilor sub forma de bonus. Uneori acest bonus este egal pentru toti angajatii organizatiei. Alteori, bonusul este diferit de la angajat la angajat, in functie de nivelul organizational sau in functie de salarii.

Exista trei tipuri de participare la profit:

1. Planuri de distributie curent (planuri cash) care pltesc o parte din profitul companiei cash sau actiuni; 2. Planuri de plti amanate, prin care partea din profitul companiei care revine angajatilor se constituie intr-un fond ce se va distribui mai tarziu. Aceste plti se fac de obicei dup pensionare, in caz de invaliditate, de deces sau la prsirea companiei; 3. Planuri combinate, care asigur atat plti cash cat si plti amanate. Desi planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemenea planuri pot fi administrate la fel de usor si in companiile mari. 1.3.3 BENEFICII

Beneficiile joac un rol important in viata angajatilor si a familiilor acestora si au un impact atat financiar cat si administrativ asupra afacerilor companiei care ofer aceste beneficii.

Proiectarea unui plan de beneficii adecvat reprezint o sarcin extrem de complex. Sunt multe aspecte de luat in seam, printre care se numr problemele legate de taxe, aspectele legale precum si gsirea surselor de finantare.

Exist mai multe cai de a descrie un plan de beneficii, si anume:

. Planul protejeaz angajatii si familiile acestora in caz de imbolnviri, handicap fizic, deces sau somaj; . . Planul asigur un venit in caz de pensionare pentru angajati si familiile acestora; Planul asigur un sistem de invoiri sau de zile libere.

Beneficiile se impart in cateva categorii majore, dintre care cele mai importante sunt: programele de protectie obligatorii, plata pentru perioada de timp in care nu s-a lucrat, programe de protectie optionale.

1.3.3.1 Programele de protectie obligatorii

Organizatiile trebuie s constituie fonduri pentru : 1. Asigurri sociale; 2. 3. Somaj; Compensatii in caz de accident.

Asigurrile sociale constituie subiectul unor controverse pe plan mondial. Cateva dintre acestea se refera la: redistribuirea venitului, longevitate, varsta de pensionare, raportul angajati-pensionari.

1.3.3.2 Plata pentru perioadele de timp in care nu se lucreaz:

. . . . . .

Obligatii civice, serviciul militar; Zile nationale, srbtori legale; Concedii medicale; Concediu prenatal, concediu de maternitate; Aniversri, onomastici; Invoiri in caz de deces in familie.

1.3.3.3 Beneficii suplimentare

In timp ce toti angajatii au dreptul la beneficiile descrise mai inainte, angajatii de baz ai institutiei, in special cei care detin pozitii cheie in structura acesteia, pot avea dreptul la beneficii suplimentare. Printre aceste beneficii suplimentare, pe care institutia le are in vedere pentru angajatii si de baz, sau pentru cei cu un nivel de responsabilitate ridicat, se numr:

. . . . . . . . . . . . .

Automobilul institutiei; Vacante suplimentare; Privilegii de parcare, Imprumuturi; Sofer; Crti de credit; Acces la o sal de exercitii fizice; Cantin special; Bonus de sfarsit de an; Reduceri de preturi pentru mrfurile cumprate; Comisioane la vanzri; Cadouri de srbtori; Premieri.

Ca si beneficiile de baz, beneficiile suplimentare contribuie la atragerea si pstrarea personalului bine pregtit.

Inainte de a oferi beneficii suplimentare, institutia trebuie s vad dac acestea se pot deduce din venituri, ca fiind cheltuieli cu personalul si, in plus, s determine dac ele vor fi castiguri supuse impozitrii.

1.3.4

SALARIUL DE BAZA

Pentru munca prestat in conditiile prevzute in contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu convenit la incheierea contractului. Acest salariu va cuprinde salariul de baz, adaosurile si sporurile la acestea.

Sistemul de salarizare, respectiv salariul de baz, se stabileste prin negocieri colective intre persoanele juridice care angajeaz si reprezentantii salariatilor, in functie de posibilittile firmei care angajeaz. Exceptie de la aceast regul fac sistemele de salarizare pentru personalul din unitatile finantate integral sau partial de la bugetul de stat, care se stabileste astfel: Pentru personalul unittilor bugetare, de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor; Pentru personalul autorittilor legislative, executive si judectoresti, de ctre Parlament, prin lege;

Pentru personalul regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, care cea mai mare parte a veniturilor o reprezint transferurile de la bugetul de stat, sistemul de salarizare se stabileste prin hotrari ale Guvernului, respectiv legi ale Parlamentului; In cazul unittilor cu numr redus de personal la nivelul crora nu se incheie un contract colectiv de munc, salariile se stabilesc prin negocieri directe intre patronat si salariati. In mod asemntor se procedeaz si in cazul angajrii de salariati de ctre persoanele fizice. Salariul de baz se stabileste pentru fiecare salariat in parte in raport cu calificarea, importanta, complexitatea postului in care este incadrat, cu pregatirea si competenta profesional. Salariul de baz nu poate fi in nici o situatie mai mic decat salariul minim brut pe economie sau pe tar. Valoarea salariului minim brut pe economie este in prezent de 500 de lei noi (5.000.000 de lei vechi), echivalentul a aproximativ 137 de euro. La sfarsitul lunii aprilie 2008, salariul mediu brut pe economie este 1751 lei(echivalentul a aproximativ 480 de euro), cu 7,9% mai mare fata de luna precedenta.. Castigul salarial mediu nominal net realizat a fost de 1282 lei (echivalentul a aproximativ 350 euro) , in crestere fata de luna precedenta cu 90 lei (7,6%), potrivit datelor Institutului National de Statistic si Bncii Nationale a Romaniei.

In aceste conditii, salariul minim pe economie reprezint mai putin de 35% din castigul salarial mediu, fat de o medie de aproximativ 50%, in economiile din zona euro. Personalul care obtine un salariu de baz egal cu valoarea salariului minim brut pe tar este scutit de impozitul pe salariu. La nivelul unei unitti, valoarea salariului minim pe unitate, se poate stabili prin negocieri colective (dac posibilittile financiare ale unittii sunt reduse) sau prin aplicarea unui coeficient de ierarhizare la valoarea salariului minim brut pe tar.

1.3.5

FORMELE DE SALARIZARE

'Formele de salarizare reprezint modalitati de evaluare si de determinare cat mai corespunzatoare a muncii salariatilor - fie a unuia, fie a unui colectiv - precum si a salariului ce li se cuvine in consecint'*8+.

Potrivit articolului 38 din contractul colectiv de munc, unic la nivel national, formele de salarizare si organizare a muncii ce se pot aplica, sunt:

1. Salarizare in regie sau dup timpul lucrat; 2. In acord;

3. Pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate; 4. Alte forme specifice unittii. Normele de munc pot fi :

1. Norme de timp - timpul necesar pentru realizarea unor lucrri; 2. timp; 3. Norme de productie - se stabileste cantitatea de produse ce trebuie realizate in unitatea de

Norme de personal - numrul de personal si structura realizrii sarcinilor stabilite.

Salarizarea in regie

Salariul de baz stabilit pe or, zi sau lun se acord personalului pentru timpul efectiv lucrat, la realizarea integral a sarcinilor de serviciu.

Salarizarea in acord

Pentru aceast form de salarizare se disting urmtoarele variante:

Acord direct - salariul cuvenit este proportional cu cantitatea de produse realizate, fiind stabilit prin inmultirea tarifului pe unitatea de produs cu cantittile realizate. Acordul direct se utilizeaz acolo unde cantitatea de produse realizate depinde de modul in care atat unitatea cat si personalul sunt interesate de depsirea sarcinilor de munc; Acord progresiv - la un anumit nivel de realizare a sarcinilor de munc dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs se majoreaz in anumite proportii. Acest sistem de salarizare se utilizeaz atunci cand se doreste o stimulare foarte puternic a personalului pentru a atinge anumite niveluri de productie, in special la locurile de munc ce limiteaz capacitatea de productie; Acord indirect - salariile personalului care deserveste mai multi lucrtori salariati in acord si ale cror realizri depind de modul in care sunt deserviti de respectivul personal, se stabilesc la un nivel mediu de indeplinire a sarcinilor de ctre salariatii deserviti.

Capitolul 2 Mecanismele de motivare a personalului utilizate incadrul BANK Romania


2.1 BANK Romania, un purttor imporant de cerere pe piata resurselor umane
BANK Romania este o banc comercial universal, care activeaz pe piata romaneasca de la inceputul anului 2001, principalul actionar fiind grupul austriac BANK International AG. Acesta este detinut la randul s u de Osterreichische BANKen AG, banca central a unuia dintre cele mai imporante grupuri bancare din Austria. In ultimii ani BANK Romania (denumit in continuare "banca" sau "BANK") s-a orientat preponderent spre domeniul clientilor perosoane fizice si al intrepriderilor mici si mijlocii - segmentul de retail. Orientarea pe acest segment -care presupune o prezenta teritorial intens capabil s asigure apropierea de client- a dus si la o cerere consistent de personal

calificat, o resurs inc rar pe piata local. Astfel, BANK a devenit un purttor important de cerere pe piata resurelor umane in domeniul bancar.
BANK a inceput afacerile in Romania de la zero, ajungand ca in prezent, BANK Romania sa aiba peste 750 de angajati, o retea bancara proprie de 96 unitati si un numar de 60 parteneriate in sistem franciza, intentionand sa atinga, la sfarsitul anului, un numar de 230 de unitati (130 unitati proprii si 100 in franciza). BANK Romania a inregistrat, la finele lunii iunie 2007, un profit net de 10,8 milioane euro. Activele totale ale bancii totalizau, la sfarsitul lunii iunie 2007, 2,153 miliarde euro, fata de 1,3 miliorde euro, la sfarsitul anului 2006. Valoarea totala a creditelor acordate populatiei se ridica la 1,348 miliarde euro, iar cea a depozitelor la 375 milioane euro. BANK Romania este membra a BANK International, retea bancara extinsa in noua tari din Europa Centrala si de Est prin intermediul subsidiarelor sale din Slovacia, Republica Ceha , Ungaria, Slovenia, Croatia, Romania, BosniaHertegovina, Serbia si Ucraina. Intreaga retea BANK International are in prezent peste 290 de unitati bancare si prin intermediul celor 3.900 de angajati gestioneaza un portofoliu de aproximativ un milion de clienti obtinand astfel active de peste sase miliarde de euro.

In prezent, BANK Romania aplica o strategie de expansiune rapid a retelei de sucursale, astfel incat s ajunga la o bun acoperire a pietei la nivel national. Pan la sfarsitul anului 2008 reteaua bncii urmeaz s depaseasc nivelul de 120 de sucursale si agentii, fat de 26 in decembrie 2006. Pan in anul 2009, reteaua bncii ar urma s ajung la 200 de unitati. In prezent, o unitate teritorial este deservit in medie de cinci angajati. Aceasta presupune ca in urmtorii doi ani, banca va fi nevoit s mai angajeze inc 750 de salariati, doar pentru asigurarea personalului pentru posturile nou create. Evolutia numrului de persoane angajate de banca de la inceperea activitatii este prezentat in Tabelul 1. Tabelul 1 Evolutia numrului de angajati

in cadrul BANK Romania Anul Numrul persoanelor or (situatia la 31 dec.) c.) angajate 2001 47 2002 86 2003 156 2004 249 2005 349 2006 562 2007 746

In conditiile in care majoritatea bncilor din si in sistem au urmat politici asemntoare de expansiune pe domeniul de retail, principalul indicator al pietei personalului bancar - salariul - a reactionat la dezechilibrul dintre cerere si ofert, inregistrat in ultimii ani o crestere accentuat. Evolutia a fost favorizat si de atitudinea angajatorilor, cat si a angajatilor, care il vd ca principala parghie motivational.

2.2 Insuficienta de personal calificat, constrangere a activitatii de retail

Segmentul de retail a oferit si continu s ofere un deosebit potential de dezvoltare prin cresterea volumului de afaceri, in conditiile in care piata romaneasc este una dintre cele mai mari din regiune, cu peste 21 de milioane de clienti potentiali. Din totalul populatiei doar o mic parte deruleaz ins operatiuni in mod regulat cu o banc, astfel ca numrul "clientilor potentiali" este considerabil. Totodata, segmentul de retail, datorit puterii individuale de negociere reduse a fiecrui client permite obtinerea unor marje de doband (si de aici de profit) mai mari decat domeniul corporativ. Aceasta perspectiv este un al doilea stimulent pentru banci de a obtine o pozitie semnificativ pe aceasta piat. Pe de alta parte, lucrul cu un numr ridicat de clienti, care doresc ins relatii individualizate, presupune un efort considerabil pentru asigurarea unei bune prezente in teritoriu. In direct legatur cu extinderea retelei de sucursale, bncile sunt confruntate cu o alt problem esential - asigurarea resursei umane, care constituie un activ deosebit de important pentru acest domeniu care presupune relatii interpersonale. Odat cu dezvoltarea rapid a segmentului de retail si implicit a retelelor de sucursale, a crescut si cererea pentru personal calificat a bncilor. Oferta pe piata este ins restrans, in conditiile in care majoritatea personalului deja existent in si din sistem era imbtranit iar, pe de alt parte, avea o atitudine nepotrivit pentru desfasurarea de afaceri. In aceste conditii, bncile s-au orientat ctre atragerea de tineri absolventi si pregtirea lor prin stagii de scurt durat, urmand ca procesul de invtare s continue "la locul de munc". Pe de alta parte, valoarea personalului deja calificat a crescut, iar tendinta se mentine. Aceast competitie intre angajatori a generat dou tendinte importante: cresterea generalizat a salariilor in si din sistemul bancar, iar pe de alt parte, o fluctuatie masiv a personalului.

Sistemul bancar a oferit aproape constant dup 1989 cele mai bune salarii din economie, iar aceasta stare se va mentine pe piat, potrivit estimrilor. Potrivit datelor Institutului National de Statistic, salariul mediu net al anagajatilor din institutiile financiare (cu exceptia celor din domeniile asigurari si pensii) a ajuns in luna aprile 2008 la 3.760 de lei noi (echivalentul a 1031 euro). Aceast valoare plaseaza personalul din domeniul intermedierii financiare pe primul loc in top.

2.3 Caracteristicile sistemului de salarizare in cadrul BANK Romania


Ritmul rapid de expansiunea retelei teritoriale a BANK impune mrirea considerabil a numrului de angajati. Practic, de la inceputul anului 2008, banca a angajat in medie 40 de noi salariati lunar. Cea mai mare parte a noilor salariati provin tot din sistemul bancar, fiind atrasi de la alte bnci. Pe de alt parte, asemenea tuturor bancilor din sistem, BANK s-a confruntat si cu plecarea unor salariati ctre alti angajatori, in cele mai multe cazuri tot din domeniul bancar. Extinderea, mai ales in teritoriu presupune, in primul rand, identificarea personalului de conducere pentru respectivele sucursale. Recrutarea se face atat la nivel central (prin unitatea central din Bucuresti), cat si la nivel regional, prin centrele de coordonare pe care banca le opereaz . In aceste conditii, banca este fortat s descopere acei angajati potentiali care detin abilittile necesare unui asemenea post, pe de o parte, dar si disponibilitatea de a-si schimba, cel putin temporar, domiciliul, pentru a prelua conducerea unei unitati din tar. Aceste conditii impun plata unor sporuri pentru relocare, care fac parte dintr-un pachet salarial atractiv.

2.4 Recompensele directe, principala directie de retributie a angajatilor


2.4.1 Salariul de baz
Sistemul de salarizare in cadrul BANK este flexibil, neavand la baz un salariu de baz, scri de salarizare clase sau gradatii. Desi in proiectia bugetar sunt prevzute valori medii pentru salariile platite pentru anumite functii, in cele mai multe cazuri salariul se stabileste

individual, in functie de conditiile pietei. In principal, la stabilirea salariilor, se vizeaz incadrarea in proiectia bugetar. Astfel, salariile pentru acelasi post pot diferi in cadrul sucursalelor in functie de dispunerea geografica, fiind mai mari in zonele cu o concurenta mai intens. Aceasta in conditiile in care majoritatea angajatilor, asa cum am mentionat, provin din interiorul sistemului bancar. In cazul personalului din unitatile teritoriale, salariile sunt stabilite de ctre directorul de sucursal, care trebuie s se incadreze in bugetul alocat. Evaluarea personalului se realizeaz anual, cand se iau decizii privind o eventual majorare de salariu, sau trecerea pe un alt post. Cel mai imporant rol in stabilirea actiunilor care vor fi intreprinse il are seful direct al angajatului, care face sugestii, considerandu-se ca detine informatii pertinente privind activitatea sa. Aceste ajustri anuale sunt considerate a suplini si plata unui spor de vechime. In acelasi timp, salariile sunt indexate pentru actualizarea cu inflatia de dou ori pe an, toate ajustrile fiind reflectate si in planul de buget.

2.4.2 Comisioanele din vanzri, principala component a sistemului de stimulente


Salariatii implicati in vanzarea produselor sunt stimulati prin acordarea unor comisioane, calculate ca procent din valoarea creditelor trase. Acest sistem a fost introdus incepand cu anul 2007. Inainte de aceast modificare, personalul din domeniul vanzrilor beneficia de asemenea de salarii fixe. De astfel de comisioane beneficiaz nu doar ofiterii de credite, dar si cei implicati direct in buna desfasurare a activitatii (spre exemplu ofiterii care analizeaz dosarele). Aceste comisioane sunt stabilite individual, in functie de numrul de credite procesate si care au ajuns s fie trase (utilizate). Politica de salarizare a bncii nu prevede acordarea altor sporuri suplimentare la salariu, nici pentru orele lucrate suplimentare. In cazul in care angajatii rman peste program pentru finalizarea sarcinilor atribuite se consider ca este o problem de eficienta individual, intrucat nu le-au finalizat in cadrul programului de lucru. Orele lucrate suplimentar sunt platite numai atunci cand sunt ocazionate de implementarea unor proiecte majore (cum a fost de exemplu trecerea la o nou moned, realizat in iunie 2006). In cazul in care angajatii sunt angrenati in implementarea unor proiecte care necesita un volum sporit de lucru, timpul suplimentar nu este remunerat

ca atare. In schimb, angajatii beneficiaz de bonusuri pentru implementarea cu succes a respectivelor proiecte. In cazul personalului care lucreaz in zilele de sambat (cand o parte din unitatile teritoriale au program cu publicul), timpul de munc este compensat prin acordarea de zile de concediu suplimentar. Cunoasterea limbii engleze este obligatorie pentru toti angajatii, in conditiile in care cea mai mare parte a documentelor interne sunt redactate in aceast limb. Banca nu plateste ins un spor pentru utilizarea frecvent a unei limbi straine. BANK nu ofer angajatilor si sisteme de plati amanate (cum ar fi planuri de economii, posibilitatea achizitionrii de actiuni in cadrul grupului ori distribuirea profitului la sfarsitul anului). Astfel de facilitti sunt oferite numai cadrelor de conducere, fiind negociate si stabilite in cadrul contractului individual de munc.

2.5 Recompense indirecte


Sistemul de recompensare aplicat de BANK prevede si acordarea unor recompense indirecte. Principalele forme de recompensare sunt legate de concediile de odihn, aniversri, pauza de mas si concediile medicale. Banca ofer si servicii suplimentare, ins acestea sunt dedicate in special persoanelor angajate pe posturi de management. Salariatii beneficiaz de zile de concediu suplimentare odat cu acumularea de vechime in banc, acestea fiind, pe de o parte, o compensare pentru sporul de vechime, iar pe de alt parte o metod de fidelizare a personalului. Totodata, salariatii care implinesc cinci ani de activitate in cadrul BANK primesc o excursie de un week-end cadou din partea bancii. Un alt beneficiu este posibilitatea de a contracta credite in conditii de doband preferential. Acest beneficiu si-a pierdut ins din importanta odat cu scaderea generalizat a dobanzilor pe piata, sub presiunea concurentei si pe fondul incetinirii sensibile a inflatiei. Banca organizeaz, de asemenea, petreceri interne cu ocazia srbtorilor importante, la care salariatii particip cu familiile. In cadrul sistemului de recompense sunt incluse si prime pentru evenimente familiale (cstorie, nasterea unui copil sau decesul unei rude apropiate), zile libere pentru astfel de evenimente, precum si cadouri cu ocazia zilelor de nastere ale copiilor.

Pentru angajatii care ocup posturi importante banca asigur beneficii, precum telefon mobil si masin. In cele mai multe cazuri, acesti angajati isi negociaz ins pachetul salarial, astfel c beneficiile sunt obtinute chiar prin contractul de munc, nefiind incluse propriu-zis in politica de motivare.

2.6 Analiza chestionarului


In urma chestionrii unui numar de zece angajati manageri din diferite departamente ale bncii, s-au obtinut informatii privitoare la politicile de motivare, cu accent pe salarizare ale personalului. Intrebarile au privit colectarea de informatii generale despre persoanele chestionate (vechimea in companie, aprecieri privind experienta in cadrul bncii), aprecieri asupra corelatiilor dintre efortul depus si remuneratie, modificrile ce ar trebui aduse politicii salariale, dinamica salariilor in ultimii ani si asteptri in aceast privint, fidelitatea si atasamentul angajatilor fat de banc, pachetul de beneficii si compensatii, politicile de personal si c i de imbunttire a acestora, nivelul de motivare al angajatilor. 1. Apartenenta pe departamente a subiectilor chestionati este prezentat in figura numarul 1.

Figura 1 Ponderea pe departamente a angajatilor chestionati Dintr-un numr total de zece angajati chestionati, 30% dintre acestia provin din departamentul Credite, care se ocup cu acordarea de credite clientilor bncii, 20% din departamentul Risk&Controlling care colaboreaz cu departamentul Credite la analiza dosarelor clientilor care doresc obtinerea unui credit in vederea stabilirii conditiilor de creditare si posibilitatea acord rii acestuia, 10% apartin departamentului financiar-contabil, 10% de la resurse

umane, 10% de la marketing si relatii publice, 10% de la departamentul IT si 10% apartin departamentului Corporate. Structura pe departamente a bncii este prezentat in Organigrama reprodus in Anexa 3. Prin aceasta imprtire a esantionului s-a dorit realizarea unui echilibru a situatiei evidentiate in urma chestionrii cu accent pe motivarea salarial a personalului intrucat au fost chestionati angajati care beneficiaz de forme diferite de calcul al pachetului salarial, si anume: angajatii de la departamentele Credite si Risk& Controlling beneficiaz de comisionane iar angajatii de la celelalte departamente mentionate au un salariu fix. Ponderea angajatilor apartinand departamentelor Credite si Risk&Controlling, a cror venituri salariale sunt stabilite in functie de comision, este de 50% in totalul salariatilor chestionati, iar ceilalti, apartinand departamentelor IT, Corporate, Marketing si Relatii publice, Resurse Umane, Financiar-contabil, a cror salariu este fix, au de asemenea cumulat o pondere de 50% in totalul angajatilor chestionati. Totodata, au fost chestionati, angajati de pe diferite pozitii ierarhice din cadrul bncii. In acest mod se realizeaz o analiz de ansamblu corect a situatiei motivrii personalului in BANK. 2. De cand lucrati in cadrul companiei?

Figura 2 Vechimea angajatilor in banc Din angajatii chestionati 30% au o vechime in banc cuprins intre 3-5 ani, 30% sunt in banc de 1-2 ani, 20% dintre acestia sunt angajati ai BANK de

6 luni-1 an, 10% au o vechime de mai putin de 6 luni si 10% dintre acestia sunt in banc inc de la inaugurarea BANK in Romania. Dispersia pe toate categoriile de vechime asigur acuratetea analizei, in sensul c au fost chestionati atat salariati care au fost angajati recent cat si cei care au fost angajati inc de la demararea operatiunilor bncii pe piata romaneasc. Acestia din urm au beneficiat de o gam mai larg de recompense fiind in masur s evalueze corect si complet politica de personal in dinamica ei. Se remarc o pondere scazut a persoanelor cu o vechime mai mare de 5 ani. 3. Ati putea spune c experienta dumneavoastr in firm este:

Figura 3 Aprecierea asupra experientei in cadrul bncii

La intrebarea referitoare la experienta in cadrul bncii, 50% dintre angajatii chestionati sunt de prere ca experienta lor este mai mult pozitiv decat negativ, 30% au rspuns c aceasta este mai mult negativ decat pozitiv, 10% spun ca este mult mai pozitiv decat negativ si 10% sunt de prere ca experienta in cadrul bncii este mult mai negativ decat pozitiv. Aprofundand analiza, salariatii care sunt de prere ca experienta in cadrul bncii este mult mai pozitiv decat negativ sunt in general acei angajati cu cea mai mare vechime in cadrul bncii, iar cei care cred ca aceasta este mult mai negativ decat pozitiv au o vechime redus in BANK. 4. Considerati c remuneratia reflect cu fidelitate efortul depus?

Figura 4 Corelatiaperceput de angajati intre efortul depus si remuneratie Intrebati daca considera ca remuneratia primita reflecta cu fidelitate efortul depus, 40% dintre cei chestionati au raspuns ca in mare masura, 30% in mica masura, 20% au dat alt raspuns si 10% sunt de parere ca remuneratia primita nu reflecta deloc efortul depus. Alte rapunsuri, care au fost indicate, au fost in general cu privire la nivelul de salarizare mai bun din alte banci. 5. Ce modificri considerati c ar trebui aduse politicii salariale astfel incat s reflecte efortul depus si s v stimuleze in asumarea si executarea sarcinilor? Modificari sugerate Frecventa 6 7 5 Pozitia

Salariile sa fie stabilite in functie de performantele angajatului Salariile sa fie stabilite in mod obiectiv Sa nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui nivel de salariu agreat Sa nu existe discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale angajatilor Diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte Tabelul 2

3 2 4

Sugestii de modificri care ar trebui aduse politicii salariale

Cu privire la modificarile ce ar trebui aduse politicii salariale a bancii astfel incat sa reflecte efortul depus si sa stimuleze angajatii in asumarea si

executarea sarcinilor, acestia au indicat raspunsurile evidentiate in tabelul de mai sus si anume: salariile sa fie stabilite in functie de performantele angajatului, in mod obiectiv, sa nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui nivel de salariu satisfacator, sa nu existe discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale angajatilor si sa se faca o diversificare a sistemului de recompense directe si indirecte. Cu frecventa cea mai mare apare modificarea in legatura cu existenta unei discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale angajatilor. Cu toate ca salariile sunt confidentiale, acest principiu este deseori incalcat, iar angajatii au impresia ca in cadrul companiei exista diferente mari intre nivelul salariilor pe acelasi post si la performante apropiate, in sensul ca s-a observat un nivel mai scazut al salariilor angajatilor din unitatea central comparativ cu cel al salariatilor din sucursale. Acest fapt a atras de la sine nemultumirea angajatilor din headoffice. Al doilea raspuns indicat (din punct de vedere al frecventei aparitiei), este in legatura cu modul de stabilire al salariilor. Unii angajati sunt de parere ca nivelul salariilor nu este stabilit in mod obiectiv, in functie de performante, ci subiectiv, o mare importanta in stabilirea remuneratiei avand-o criteriile bazate pe simpatii si nu pe performanta. Cu toate ca pentru evaluarea angajatilor exista metode obiective, acestea sunt aplicate tot de oameni care au o nota de subiectivism in a privi lucrurile. Informatiile necesare evaluarii angajatilor sunt introduse tot de oameni, de superiorul direct in general, calificativele date pentru evaluarea angajatilor sunt acordate tot de superiori care se intampla sa nu fie corect informati cu privire la activitatea persoanei evaluate sau se pot strecura erorile de evaluare cunoscute (eroarea halo, tendinta de centralitate, tendinta de ingaduinta sau de strictete, eroarea de prospetime, eroarea de contrast, eroarea de similaritate - "la fel ca mine"). Pentru a se evita acest lucru se recomanda o pregatire a evaluatorilor prin dezvoltarea abilitatilor de comunicare, de diagnosticare a cauzelor ce determina o anumita performanta si abilitati de stabilire a obiectivelor.[9] Cea dea treia modificare sugerata si anume salariile sa fie stabilite in functie de performante se leaga de celelalte doua prezentate anterior, reprezentand o solutie de rezolvare a nemultumirilor angajatilor. Daca promovarea si implicit stabilirea nivelului remuneratiei se face in functie de performante va duce la cresterea performantei intregii activitati a bancii prin motivarea corespunzatoare a resurselor umane. Pe ultimul loc din punct de vedere al frecventei aparitiei raspunsului se afla modificarile privind nivelul ridicat al targeturilor stabilit pentru a obtine un nivel al salariului motivant si diversificarea sistemului de recompense directe si

indirecte (ambele raspunsuri avand o frecventa de 5). Stabilirea unui sistem de obiective de atins corect intocmit poate duce la cresterea performantelor bancii atragand de la sine motivarea corespunzatoarea a angajatilor. Insa daca acesta nu este rational, este dificil sau chiar imposibil de atins, se obtine o diminuare a motivarii angajatilor si o scadere a rezultatelor companiei. De asemenea, este indicata diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte de care sa beneficieze angajatii. O detaliere a acestui subiect este facuta la analiza intrebarii numarul 9. 6. Care a fost dinamica salariului dumneavoastr in ultimii ani si cum o apreciati? Departament Dinamica anuala a salariului (volum absolut, euro) 100 Dinamica anuala a salariului (%) Aprecieri ale angajatilor

Administrativ "Productiv"

+20% +30%

Nestimulativ Variaza semnificativ de la o luna la alta

Tabel 3

Dinamica salariilor angajatilor BANK Romania

Salariile in departamentele administrative au crescut, in general cu 20% anual (in forma procentuala), si echivalentul a 100 euro anual (in volum absolut). In departamentele "productive" sunt diferente semnificative ale veniturilor salariale de la o luna la alta si nu se poate cuantifica decat prin prisma venitului anual. Aceste cresteri pot fi apreciate ca favorabile in general, insa prin comparatie cu veniturile salariale ale angajatilor celorlalte banci, salariile oferite de BANK nu se numara printre cele mai mari. 7. Ce asteptri aveti in privinta retributiei dumneavoastr?

Figura 5 Asteprile angajatilor in privinta evolutiei retributiei Intrebati ce asteptari au in privinta evolutiei retributiei, 50% dintre cei chestionati au raspuns ca ritmul de crestere se va mentine, 20% sunt de parere ca ritmul de crestere va incetini, 20% ca se va accelera si 10% ca variatia va fi minima. Aceste rezultate coroborate cu raspunsurile de la intrebarea precedenta evidentiaza o perceptie buna dar care se mai poate imbunatati avand in vedere trendul veniturilor angajatilor din acest domeniu. 8. Ati fi dispus s schimbati locul de munc pentru un salariu mai bun?

Figura 6 Ponderea angajatilor care ar fi dispusi s prseasc organizatia 70% dintre cei chestionati ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru un salariu mai bun la o alta companie, 20% ar ramane fideli bancii si 10% nu stiu daca ar fi dispusi la o schimbare de firma. Avand in vedere procentul semnificativ al angajatilor care ar fi dispusi sa se mute la o alta companie, se

pot trage anumite semnale de alarma cu privire la politicile de motivare a resurselor umane folosite de catre banca. De asemenea, semnaleaza nivelul salariilor realtiv scazut comparativ cu salariile oferite de alte banci. 9. In ce msur sunteti multumit() de pachetul de beneficii si compensatii pe care il primiti? Foarte satisfacut Prime de sarbatori Asigurare de viata Autoturism de servciu Concediu platit Telefon mobil Competitivitatea salariului pe piata Tabel 4 30% Nici satisfacut, Nici nesatisfacut 40% 10% 10% 70% 30% 50% Foarte nesatisfacut Nu stiu Total

20% 90% 70% 10% 50% 30%

10% 10% 20% 10% 20% 20%

100% 100% 100% 100% 100% 100%

Aprecierea angajatilor pentru pachetele de beneficii si compensatii primite

Nivelul primelor de sarbatori nu satisface decat 30% din cei chestionati, 40% dintre acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti, 20% sunt foarte nesatisfacuti si 10% nu stiu. Aceste prime de sarbatori se acorda diferentiat in functie de bugetul alocat si de performantele angajatului. In pachetul de beneficii indirecte nu sunt incluse si asigurari de viata ale angajatilor, acesta fiind motivul pentru care 90% dintre angajatii chestionati sunt foarte nesatisfacuti in aceasta privinta. De asemenea, masina de serviciu este acordata numai managerilor aflati pe o anumita pozitie ierarhica, banca nu detine o flota de masini in adevaratul sens al cuvantului. Se considera ca ceilalti angajati nu au nevoie de masina pentru a-si desfasura activitatea. Concediul platit este considerat o situatie normala de catre chestionati, 70% dintre acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti. cei

Telefonul mobil este acordat doar unei parti a angajatilor, altora li se acorda telefon mobil doar in situatiile in care acestia sunt plecati in delegatii. Banca considera ca telefonul fix este suficient pentru desfasurarea activitatii. Managerii, dar nu in totalitate, au telefon mobil.

Data fiind aceasta situatie, 50% dintre cei care au raspuns la aceasta intrebare se simt nemultumiti in aceasta privinta, deoarece se intampla sa se confrunte cu situatii in afara orelor de program, situatii in care trebuie sa foloseasca telefonul mobil si deci sunt nevoiti sa rezolve probleme de serviciu folosind propriul telefon. Nici unul din cei chestionati nu este foarte satisfacut in legatura cu competitivitatea salariului pe piata, motivul principal este acela ca banca nu ofera cele mai bune salarii din domeniu. Aceasta este o problema cu care se confrunta, un numar semnificativ de angajati, preferand de-a lungul timpului sa plece la alte companii pe un salariu mai bun. 10. Indicati gradul de acord/dezacord cu urmtoarele afirmatii Aspectul Acord Daca fac treaba bine, 60% voi fi recompensat Primesc tot ceea ce 70% am nevoie pentru a-mi face treaba bine Muncesc in conditii bune Munca mea ma streseaza Managementul ia hotararile corecte Sunt mandru sa fac parte din aceasta organizatie Tabel 5 remuneratie Evaluarea Neutru 20% 20% Dezacord 20% 10% Total 100% 100%

70%

30%

100%

80%

10%

10%

100%

50% 50%

20% 40%

30% 10%

100% 100%

conditiilor

de

munc

si

corelatiilor

efort-

In general, angajatii sunt de parere ca daca isi fac treaba bine vor fi recompensati. Insa nivelul recompenselor difera dupa parerea acestora nejustificat, nu se respecta principiul la munca egala salariu egal. Avand in vedere ca o mare parte din cei chestionati fac parte din departamentele adminstrative, munca lor este destul de greu de cuantificat, dand nastere la discutii si nemultumiri.

De asemenea, marea majoritate a celor chestionati considera ca primesc tot ceea ce este nevoie pentru a-si realiza indatoririle de serviciu si anume: echipamente de lucru, informatii primite in general la timp, 70% considera ca muncesc in conditii bune si doar 30% au o parere neutra in aceasta privinta. Nu a fost inregistrat nici un dezacord. Banca a investit in sediile si echipamentele pe care le-a pus la dispozitia angajatilor. Munca pe care o desfasoara este considerata stresanta de 80%, din cauza obiectivelor ridicate dificil de realizat, a concurentei mari in acest domeniu, a birocratiei cu care se confrunta, a deciziilor pe care trebuie sa le ia, 50% din cei chestionati sunt de parere ca managementul ia hotararile corecte, 20% nu au o parere in ceea ce priveste deciziile manageriale adoptate si 30% nu sunt de acord cu aceste decizii. In general informarea nu se realizeaza la toate nivelurile ierarhice, de aceea unii dintre cei chestionati nu au informatii cu privire la acest subiect. Jumatate sunt mandri ca fac parte din echipa constituita la BANK, 40% au o pozitie neutra iar 10% sunt in dezacord. Dintre acestia multi sunt cei pentru care salariul este mai important decat cultura organizationala si ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru unul mai bine remunerat. 11. Cat de des evalueaz compania dumneavoastr urmtoarele aspecte? Saptamanal Performanta personala Performanta departamentului Performanta companiei Obiective in cariera Tabel 6 Lunar Trimestrial Anual 100% 100% 100% 100% Periodicitatea evalurii performantei pentru diferite niveluri

Performanta personala se evalueaza anual, in cadrul unei comisii constituite la nivelul departamentului de resurse umane, cu participarea superiorului direct al persoanei evaluate. Atunci se discuta cresterile salariale si alte aspecte privind salariatul respectiv. Tot anual se discuta si performanta departamentului si obiectivele in cariera angajatului. Performanta companiei este evaluata trimestrial de catre board. 12. Cat de motivat v simtiti pentru a contribui la performanta companiei ?

Figura 7 Gradul de motivare a angajatilor pentru a contribui la performanta organizatiei Dintre subiectii chestionati, 60% se simt partial motivati pentru a participa la performanta bancii, in timp ce numai 10% considera ca sunt foarte motivati. Aceste procente lasa loc pentru imbunatatirea politicilor de motivare a personalului. De altfel, 20% dintre subiecti au indicat ca nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a afacerilor. Aceasta in conditiile in care, cu exceptia angajatilor din vanzari, beneficiaza de retributii fixe, revizuibile pe baza anuala. 13. Ati sftui un prieten s se angajeze la aceast companie?

Figura 8 Ponderea salariatilor care ar sftui un prieten s se angajeze in BANK Din totalul subiectilor chestionati, 60% ar recomanda unui prieten sa se angajeze la BANK doar in anumite conditii, in timp ce numai 10% ar face aceasta recomandare cu siguranta. Pe de alta parte, 20% dintre subiecti

considera ca probabil recomandarea ar fi negativa, in timp ce alti 10% nu ar recomanda sub nicio forma banca drept loc de angajare. Aceste ponderi releva faptul ca o parte semnificativa a personalului nu este complet multumit de conditiile de munca. In cele mai multe cazuri, raspunsurile ar fi nuantate, in functie de postul vacant si pregatirea candidatului, ceea ce releva insatisfactia fata de ocuparea anumitor pozitii in companie. 14. Cat de satisfcut suteti de firma dumneavoastr ca loc de munc, fat de alte firme in care ati lucrat sau pe care le cunoasteti?

Figura 9 Gradul de satisfactie a angajatilor, comparativ cu alte locuri de munc cunoscute Doar jumatate dintre cei chestionati considera ca actualul loc de munca le aduce satisfactii suplimentare comparativ cu alte locuri de munca, iar o parte de 30% nu resimt o diferenta semnificativa. O parte importanta, de 20% dintre subiecti, considera ca postul ocupat in cadrul BANK nu le-a adus satisfactiile asteptate. 15. Considerand varietatea sarcinilor dumneavoastr, le apreciati ca fiind?

Figura 10 Aprecierea angajatilor asupra variettii sarcinilor atribuite Cea mai mare parte a angajatilor chestionati (un procent de 60%) considera ca sarcinile care le sunt atribuite sunt suficiente, situatia reflectand o buna structurare a posturilor si o buna impartire a sarcinilor. O pondere de 30% din raspunsuri reliefeaza o supraincarcare a fisei postului, ceea ce indica o posibila lipsa de personal pe anumite posturi.

2.7 Relevarea cauzal a principalelor puncte forte si puncte slabe la nivelul politicilor de personal aplicate de BANK Romania
2.7.1 Puncte forte
Nr Puncte Termen de comparatie
Celelalte ca banci din a BANK sistem

Cauze

Efecte

Observatii

Crt. forte 1. Imaginea


buna angajator

Soliditatea data de actionariatul puternic, consitiuit de un grup financiar international; profitul consistent si in crestere intareste capacitatea perceputa a bancii de a oferi salarii atractive ; planurile ambitioase de crestere si

Imaginea buna se traduce prin usurinta de a atrage personal. De altfel, sistemul bancar este vazut ca o oportunitate importanta angajare, datorita nivelului ridicat al salariilor. Planurile de dezvoltare contribuie la retentia angajatilor, care identifica

BANK a reusit in ultimii ani sasi mareasca sensibil numarul de angajati. Ritmul de atragere de noi angajati se mentine la cote ridicate, ceea ce demonstreaza ca banca este un angajator bine vazut de catre cei aflati in

BANK poate sa atraga cu relativa usurinta personalul calificat de care are nevoie

Alte domenii de activitate, in care personalul este mult mai putin mobil

realizarile de pana acum contribuie de asemenea la conturarea unei imagini a bancii ca angajator Mobilitatea ridicata a personalului din sistemul bancar

astfel oportunitati de promovare.

cautarea unui loc de munca.

Posibilitatea de a implementa rapid sisteme performante de management al recompenselor

Celelalte banci din sistem

Avand ca actionar principal un puternic grup financiar, banca poate beneficia, pe langa suport financiar si de transfer international de know-how.

Banca poate sa se concentreze asupra afacerilor de baza, daca reuseste sa ofere potentialilor angajati un pachet salarial convingator, depasind astfel penuria de resurse calificate specifica acestei piete. Motivarea mai buna a personalului, care se traduce printr-o capacitate sporita de atragere si mentinere a angajatilor, precum si prin performante mai bune ale acestora.

Majoritatea personalului atras de BANK in ultimii ani provine din sistemul bancar. Pe de alta parte, o parte din agajatii sai au preferat sa plece in acest timp catre alte banci.

2.7.2 Puncte slabe


Numar curent 1 Punct slab Termen de comparatie Cauze Efecte Observatii

Stabilirea salariilor functie cererea oferta de piata

Alte in domenii de si pe

Dezechilibrul dintre cererea de munca si oferta de personal calificat in domeniul intermedierii financiare

Cresterea rapida a salariilor. Discrepante in unele cazuri intre performanta angajatului si retribtia sa. Aparitia unor inechitati pe plan intern, care duc la tensiuni intre angajati, in conditiile in care unii pot obtine

Banca aceptaza plateasca salarii mai mari pentru a atrage personal pe pietele cu o concurenta mai intensa.

Pericolul de Alte banci, plafonare a angajatilor

venituri mai mari la munca egala. Lipsa unei politici Angajatii nu au coerente privind ocazia de a rotatia pe posturi experimenta mai multe postura, astfel incat sa poata alege in cunostinta de cauza. Aceasta duce la plafonarea carierei si frustrarea angajatului

Schimbarea postului poate fi recomandata de catre superiorul direct, in cadrul evaluarii anuale. Pentru posturile devenite vacante, banca face recrutare mai intai pe plan intern.

Insuficienta motivare a personalului administrativ

Alte banci

Productivitatea in scadere per angajat, care poate duce la diminuare retributii-lor, in special pentru personalul din vanzari

Productivitatea in scadere a personalului din vanzari

Salariile personalului administrativ sunt fixe, stabilite prin Sistemul utilizat in negociere si pot fi revizuite doar anual. cazul personalului din vanzari Modelul Datorita cresterii anterior, cu concurentei pe piata salarii fixe si a intaririi conditiilor de creditare, productivitatea personalului din vanzari poate sa scada, ceea ce duce la diminuarea veniturilor, prin scadere componentei de comision din vanzari, Situatia Datorita cresterii anterioara concurentei pe piata (atat externa, cat si interna, din partea propriilor colegi), activitatea de vanzari poate sa incetineasca. La aceasta se adauga si normele tot mai

Angajatii nu sunt motivati pentru a participa la performanta bancii

O astfel de situatie poate duce la frustrarea angajatilor

Frustrarea angajatilor, care sunt pusi in situatia de a munci fara rezultat, intrucat clientilor nu le este acordat creditul.

Standardizarea produselor de creditare duce la minimazarea timpului necesar pentru a stabili daca un potential client se

stricte de creditare, impuse de BNR

califica sau un pentru a contracta un credit. Pot aparea nemultumiri in randul angajatilor, in conditiile in care evaluarile sunt de multe ori considerate a fi subiective

Posibilitatea Metodoloevaluarii gia de eronate a evaluare, angajatilor

Evaluarea pentru cea mai mare parte a angajatilor se face de catre superiorul direct, care face si propuneri privind salariul sau o eventuala schimbare de post.

Capitolul 3

Propuneri si recomandri privind imbunttirea sistemului de salarizare in domeniul intermedierii financiare


3.1 Propuneri specifice pentru imbunttirea sistemului de salarizare la BANK Romania
In urma informatiilor colectate pentru elaborarea acestei lucrri, inclusiv prin administrarea chestionarului unui esantion reprezentativ de angajati, s-au desprins urmtoarele directii de imbunttire a sistemului de salarizare in cadrul BANK. Trebuie mentionat faptul c, avand drept actionar un grup bancar cu o vast experient, inclusiv in domeniul angajrii resurselor umane, BANK a implementat un sistem de salarizare eficace, fapt demonstrat inclusiv de capacitatea ridicat de atragere de personal. O prim directie de imbunttire este cresterea importantei recompenselor indirecte, care pot completa cu succes pe cele directe, in constructia unui pachet salarial atractiv. Astfel de msuri se pot derula pe dou directii importante, vizand atat planuri de protectie (insuficient dezvoltate, dup cum au indicat rezultatele chestionarului administrat unui esantion reprezentativ de salariati), cat si pachete de servicii si beneficii diversificate.

In cazul planurilor de protectie, s-a reliefat faptul c, pe lang obligatiile legale privind plata asigurrilor sociale si de sntate, banca nu ofer salariatilor alte programe asemntoare. Pot fi astfel implementate planuri de asigurri de sntate si planuri de pensii. In linii mari, scopul crearii programelor de compensatii (care includ recompense directe cat si indirecte) este de a integra salariile si beneficiile intrun pachet care va sustine atingerea obiectivelor organizatiei. De exemplu, in timp ce un plan de pensii generos va ajuta la retentia angajatilor, va avea probabil efecte limitate in a-i motiva sa performeze in munca de zi cu zi. Aceasta din cauza ca distanta dintre performanta si recompensa este prea mare.[10] Astfel, pachetele de recompense trebuie dezvoltate in legatura cu obiectivele organizatiei, astfel incat sa asigure si mentinerea sub control a costurilor. Pachetele ar trebui sa fie flexibile, adaptabile fiecarui angajat (in timp ce tinerii angajati sunt mai interesati de un venit mare, care sa le permita achizitia unei locuinte, cei aflati spre sfartitul perioadei de activitate sunt probabil mai interesati de beneficiile de pensie). De asemenea, asigurarea posibilittii pentru salariati de a cumpra actiuni in cadrul grupului la preturi preferentiale poate asigura sporirea atasamentului lor fat de banc, oferind in acelasi timp si o surs de venit suplimentar. Oferirea de actiuni in cadrul grupului poate fi implementata si in cadrul unui plan de pensii - angajatul primeste gratuit actiuni anual, care sunt depozitate intr-un cont de acumulare, pana cand ajunge la pensie (in acest timp se acumuleaza si dividendele aferente titlurilor detinute). Astfel, dupa pensionare, fostul angajat va beneficia de venituri mai mari. Pe de alt parte, sistemul de stimulente nefinanciare oferite de BANK este redus ca diversitate. In conditiile in care componenta nefinanciara capat un rol tot mai important in cadrul pachetelor de retributie, banca poate implementa o serie de astfel de beneficii. De altfel, astfel de beneficii pot compensa intr-o anumit msur si o crestere a salariului. Intre beneficiile care pot fi acordate se inscriu telefonul de serviciu (de care in prezent beneficiaz numai ocupantii posturilor de management mediu si superior), dar si masina de serviciu (pan la nivelul directorilor de sucursal). O serie de beneficii, cum ar fi subventionarea unor abonamente la s li de gimnastic si bilete la diferite spectacole pot fi oferite pe o scar mai larg.

Potrivit rezultatelor obtinute in urma administrrii chestionarului, a rezultat nemultumirea angajatilor bncii privind diversitatea sistemului de recompensare. In acelasi timp, avand in vedere caracterul stressant al activittii in domeniul bancar (generat de rspunderea asumat, dar si de repetitivitatea pronuntat), oferirea unor beneficii care s vizeze confortul pshihologic al salariatilor este de bun augur. Aceste beneficii pot fi oferite si conform principiului de bufet suedez: in loc ca toti angajatii sa primeasca aceleasi beneficii, fiecare sa poata alege intre mai multe beneficii.[11]Astfel, un burlac in varsta ar putea sa renunte la concediul maternal pentru a beneficia de planuri de pnsil suplimentare. O mama ai carei copii sunt acoperiti de asigurarea sotului sau ar putea opta pentru asigurare auto sau legala. De altfel, diversitatea angajatilor cere si o diversitate a beneficiilor oferite. Avand in vedere c aceste msuri vizeaz imbunttirea motivrii salariatilor, este dificil de realizat o cuantificare direct a efectelor pe care acestea le vor avea. Asigurarea unei motivri mai bune a salariatilor va duce ins la crestere eficientei acestora, pe de o parte, iar pe de alt parte, va contribui la retinerea lor in cadrul organizatiei. Totodat, aceste stimulente pot compensa intr-o anumit msur si cresteri salariale. Mentinerea angajatilor in cadrul companiei pentru o perioad mai lung permite si consolidarea culturii organizationale si insusirea acesteia de ctre personal, de asemenea cu un impact pozitiv asupra eficientei organizatiei. O alt problem important reliefat de chestionarea angajatilor este legat de stabilirea retributiei, simtindu-se nevoia acut pentru stabilirea unor metode obiective de evaluare a performanselor, pe de o parte si de asigurarea unor conditii echitabile si echivalente de remunerare (care s respecte principiul "la munc egal, salariu egal"). Aceasta in conditiile in care este cunosc faptul c, pentru atragerea de personal pe anumite pozitii, banca este dispus s plteasc salarii care exced valorile bugetate, ducand astfel la inechittI intre salariatI de pe posturi similare. Astfel, se impune implementarea unui sistem de evaluare cat mai obiectiv, care sa inlature neajunsurile induse de evaluarea de catre superiorul direct. Departamentul de resurse umane va elabora un set unitar de criterii dupa care sa fie evaluata activitatea angajatilor. Procesul de evaluare va fi realizat de catre un comitet, care va tine cont si de recomandarile superiorului direct al angajatului evaluat, intrucat acesta detine informatii de acuratete privind activitatea subiectului.

Imbunatatirea sistemului de evaluare, astfel incat sa fie evitate pe cat posibil erorile legate de evaluator, este una dintre chestiunile stringente pentru personalul din banca, dupa cum arata rezultatele chestionarului administrat. Aceasta masura va duce la imbunatatirea climatului social din banca, ceea ce se va traduce prin cresterea eficientei resursei umane. Un alt aspect relevat de analiza activitatii din banca este acela ca angajatii din domeniul administrativ nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a activitatii, in conditiile in care retributia lor este fixa. In aceste conditii, dezvoltarea unui sistem de salarizare care sa permita fluctuatia salariului in functie de cantitatea de munca depusa este important. In general, pe termen lung cresterea volumului de munca este acoperit prin angajarea de personal suplimentar. Pe termen scurt apare insa o suprasolicitare a personalului existent, care nu este reflectata in evolutia recompenselor. Situatia ar putea fi remediata prin plata -in anumite conditii- a orelor lucrate peste program. De asemenea, ar putea fi aplicata o forma de salarizare de tip premial, angajatii fiind recompensati pentru atingerea unui anumit volum de munca. Poate fi extins in aceast situatie si pltirea unor bonusuri, pe lang salariul fix (care ar rmane ami sczut),care s fluctueze in fucntie de performanta general a companiei. O alt cale de imbuntire a motivrii angajatilor este asigurarea unor stimultente financiare sub forma participatiei la profit. In lipsa unor astfel de stimulente, angajatii nu vd o conexiune direct intre cantitatea si calitatea muncii lor si nivelul retributiei. In prezent, banca ofer unele bonusuri pentru rezultatele obtinute in anul anterior, ins acestea nu au un regim clar, fiind oferite doar pentru anumite categorii de angajati. Astfel de stimulente pot fi oferite sub forma pltilor curente, prin distribuirea unei prti din profit ctre angajati, fie sub forma pltilor amanate (prin constituirea unor fonduri, care ulterior asigur venituri suplimentare salariatilor). O astfel de msur este necesar pentru a face evident legtura dintre performatele individuale ale angajatului si performanta organizatiei. M sura poate de asemenea s diminueze tensiunile dintre personalul administrativ, care beneficiaz de salarii fixe (neputand astfel s profite de pe urma cresterii organizatiei) si personalul implicat in activitatea de vanz ri, care beneficiaz de comisioane, resimtind astfel o legtur direct intre cantitatea de munc depus si nivelul veniturilor. Implementarea acestei msuri ar duce la sporirea veniturilor salariatilor, fcand astfel BANK un agajator mai atractiv.

Implementarea unui sistem de rotatie pe posturi ar putea s creeze premisele pentru dezvoltarea mai rapida a cariei angajatilor in cadrul bancii. Aceasta in conditiile in care angajatii ar avea posibilitatea de a experimenta activitatile specifice unei diversitati de posturi, ceea ce le va permite o orientare mai buna in cariera, dar si posibilitatea promovarii mai rapide, datorita experientei acumulate. In present, in BANK nu este promovata rotatia pe posturi. Angajatii au posibilitatea de a promova pe posturi superioare, intrucat pentru ocuparea pozitiilor devenite vancante, departamentul de Resurse Umane face recrutari in prima etapa pe plan intern. Angajatii nu au insa posibilitatea de a acumula experienta variata., necesara ocuparii unui post de conducere. Efectele implementarii unei asemenea masuri ar fi, intr-o prima etapa, o mai buna pregatire a resursei umane, precum si imbunatatirea plasarii pe postura a angajatilor. Pe termen mai lung, banca va beneficia de un numar mai mare de angajati corespunzator pregatiti pentru a ocupa postura de management de nivel mediu si un va mai fi nevoita sa apeleze atat de mult la recrutari de personal din afara. O alta cale de eficientizare a utilizarii resursele umane ar fi crearea si implementarea unor planuri de dezvoltare a carierei pentru angajati. Astfel de planuri sunt dezvoltate de departamentul de resurse umane, in stransa colaborare cu fiecare angajat individual. Implementarea unor astfel de planuri este necesara, avand in vedere ca majoritatea angajatilor nu au o perspectiva clara de dezvoltare in cadrul bancii (majoritatea au declarat ca ar parasi BANK pentru o oferta salarial mai buna). Dezvoltarea unor planuri de cariera pentru fiecare angajat in parte ar favorita dezvoltarea prin stabilirea unor obiective coerente, tangibile si prin urmarirea realizarii lor. In acelati timp, perspectiva promovarii pe pozitii mai bune ar putea sa determine angajatii sa ramana in cadrul BANK, chiar daca intre timp primesc oferte atractive. In paralel cu propunerea anterioara, este necesara si implementarea unei politici de personal transparente, care sa permita fiecarui angajat sa evalueze posibilitatile de promovare in cadrul companiei. O asemenea masura este necesara intrucat angajatii nu au o perspectiva clara asupra posibilitatilor de realzare in cadrul bancii, lucru reflectat si de ponderea redusa a celor care ar recomanda banca drept loc de angajare unui prieten.

Efectele unei asemenea masuri sunt legate in primul rand de fidelizarea personalului, care va avea o perspectiva clara asupra posibilitatilor de promovare. Aceasta va permite personalului angajat stabilirea unor obiective in cariera si, pe de alta parte, retinerea in cadrul organizatiei a acelor angajati care doresc sa obtina performante.

3.2 Recomandari privind sistemul de salarizare la nivelul sistemului bancar din Romania
Cresterea accelerata a salariilor in sistemul bancar si mentinerea acestora la nivel de top in cadrul economiei romanesti reflecta, pe langa profitabilitatea ridicata a acestui sector, un dezechilibru pe piata resurselor umane calificate. In conditiile in care cererea de angajati cu abilitati corespunzatoare depaseste in sistemul bancar oferta pietei, o directie principala de orientare este spre sistemul de educatie, care ar trebui sa ofere aceste resurse. Se impune astfel o mai buna colaborare intre banci, ca purtator al cererii de resurse de munca si unitatile de invatamant care ar trebui sa asigure aceste resurse. In prezent, bancile investesc masiv in antrenarea tinerilor angajati, astfel incat acestia sa ajunga sa detina un minim de notiuni indispensabile desfasurarii activitatii in domeniul bancar, intrun timp cat mai scurt. Aceste programe de educare sunt insa superficiale, continuarea procesului de invatare urmand sa se desfasoare la locul de munca, prin experienta practic. Aceasta abordare are de fapt menirea de a acoperi o lipsa de calificare a resursei, in conditiile in care sistemul educational clasic nu poate raspunde cerintelor pietei muncii. O mai bun colaborare intre actorii din sistemul bancar si institutiile de invtmant superior ar duce la corelarea materiei studiate cu cerintele pietei. Totodat, aceast colaborare poate fi stran si la nivelul stagiilor de pratic, bncile urmand s stabileasc programe clare de colaborare cu institutiile de invtmant pentru a asigura stagii de practic studentilor din domeniu. Implementarea unor asemenea msuri ar duce, chiar pe termen mediu, la imbunttirea calittii resursei umane, inc de la terminarea studiilor. In paralel, bncile ar putea ulterior s reduc cheltuielile cu pregtirea noilor personalului nou recrutat Dezvoltarea sistemelor de recompense nefinanciare este o alt ale de imbunttire a recompensrii salariatilor, care ar putea s determine o atenuare a presiunii puse pe cresterea salariilor directe. In prezent, salariul de incadrare reprezint cea mai important component a pachetului salarial pentru majoritatea angajatilor din sistmul bancar. Urmand modelul deja folosit de alte companii (in special multinationale), bncile ar putea s dezvolte pachete de servicii si alte recompense, care s atrag si s mentin angajatii in cadrul companiei. Dup cum studiile efectuate asupra personalului BANK au artat, lipsa unor astfel de beneficii este resimtit negativ de ctre salariati. O asemenea msur ar putea fi implementat cu succes inclusiv de ctre bncile de

dimensiuni mai mici, care un isi permit s ofere salarii competitive in comparatie cu juctorii mai mari. Aceste pachete ar putea s inculd telefon mobil, laptop, privilegii de parcare, masin personal, abonamente la sli de exercitii fizice sau bilete la spectacole. De altfel, unele dintre bncile din sistem (in special cele de mari dimensiuni, care beneficiaz si de resurse financiare consistente) au dezvoltat centre de recreere si/sau instruire, in care angajatii au acces in anumite conditii. O alt cale de stabilizare a personalului este acordarea unei importante mai mariplanurilor individuale de dezvoltare a carierei. De cele mai multe ori, angajatii prefer s promoveze prin ocuparea unui post mai bun devenit vacant in cadrul altei bnci, in conditiile in care nu au o perspectiv clar asupra evolutiei sale in organizatia din care face parte. Planificarea carieirei reprezint nu numai o component esential a managementului carierei, ci si un proces de baz al planificrii si dezvoltrii sistematice a personalului 1[12], care permite o o mai bun intelegere a mobilittii acestuia, precum si evitarea deciziilor necorespunztoare din acest domeniu de activitate. Chiar in absenta unui asemenea plan, trebuie s fie posibil, cel putin, s se elaboreze o politic de evolutie a carierei care s orienteze activittea de perfectionare sau de dezvoltare a resurselor umane si s motiveze performanta individual[13]. In lipsa unor asemenea politici, personalul din sistemul bancar inregistreaz o fluctuatie semnificativ, situatie reflectat si de ponderea sczut a celor cu o vechime mai mare de cativa ani in cadrul aceleiasi bnci. O politic de personal ofer un model clar fat de care angajatii isi confrunt sperantele, dorintele individualeti in legtur cu care isi pot directiona eforturile de autoperfectionare si de imbunttire a activittii, dup cum arat Milan Kubr. Evolutia carierei, precum si alegerea acesteia, sunt influenttate, de o serie de factori ai succesului in viat in general si ai succesului profesional in special ca, de exemplu, autoidentitatea, interesele, personalitatea si mediul social3. Eficacitatea carierei implic o intelegere individual si organizational a importantei caracteristicilor sau criteriilor avute in vedere. In acest sens, James L. Gibson1[14] sugereaz unele relatii posibile intre caracteristicile eficacittii carierei si criteriile eficacittii organizationale. In corelatie cu planurile privind dezvoltarea carieriei, se poate remarca o alt linie important de dezvoltare a politicilor privind personalul. Implementarea unor programe de pregtire continu este o directie semnificativ, care vizeaz atat cresterea performantelor personalului, prin imbunttirea cunosintelor, cat si de imbuntsire a fidelittii angajatilor. Prin calificarea pe plan intern, o banc poate obtine personalul calificat capabil s ocupe posturi de conducere, la costuri mai reduse decat dac ar fi nevoit s recruteze de pe piat personal. In plus, personalul calificat pe plan intern prezint avantajul de a-si insusit cultura organizational si de a-si fi stabilit deja relatii in cadrul echipei. Cerinte pe care un angajat nou venit le are de indeplinit.

Pe de alt parte, angajatii vor resimti aceaste cursuri ca o investitie fcut in dezvoltarea lor, ceea ce ii poate ajuta si in promovarea in carier. O astfel de situatie ar conduce implicit la cresterea fidelittii fat de organizatie, angajatul simtind c valoarea sa creste, ceea ce trebuie ins s fie reflectat si de dinamica salariului sau pozitia in cadrul companiei (principalii indicatori ai performantei in carier). Bncile se feresc ins s investeasc masiv in calificarea personalului, in special in stadiile primare, intrucat ulterior angajatii ar putea s prseasc banca pentru un alt angajator, care le ofer un salariu mai bun. Aceast msur ar putea fi implementat mai ales in paralel cu alte msuri care s imbuntteasc retentia angajatilor in cadrul organizatiei. In prezent astfel de stagii se realizeaz in special pentru personalul din management (incepand cu nivelul mediu), unde se resimte nevoia dezvoltrii abilittior de conducere. Pe de alt parte, concetrare ctre acest segment face ca numrul persoanelor calificate pent ru a detine un post de conducere s rman relativ sczut in comparatie cu cerere in crestere rapid a pietei, ceea ce face acesti angajati greu de retinut in cadrul organizatiei. Asadar, o extindere a programelor de calificare ctre personalul de pe posturile de executie este o directie de dezvoltare care ar putea s asigure o atenuare a tensiunii pentru acoperierea cu personal a posturilor de management.

Concluziile lucrrii
Nivelul inalt al salariilor in sistemul bancar a facut din acest domeniu unul dintre cele mai atractive pentru personalul calificat. Tendinta de crestere a salariilor in domeniul bancar a devenit insa nesustenabila, amenintand sa genereze presiuni in sensul costurilor operationale, odata cu dezvoltarea pietei, care a dus implicit la o majorare a cererii pentru personal calificat. Tendinta de crestere a salariilor, sustinuta de profitabilitatea inalta a acestui sector economic, a fost exacerbata de deeychilibrul aparut pe piata, pe fondul mentinerii unui tendinte de crestere a cererii, care s-a suprapus insa unei lipse a ofertei. In aceste conditii, prin aceasta lucrare am incercat sa identific sursele care genereaza aceasta presiune pe cresterea tot mai rapida a salariilor si sa sugerez posibile cai de imbunatire a sistemelor de retributie in domeniul bancar. De altfel, managerii din sistemul bancar au remarcat inca de anii trecuti caracterul nesustenabil al acestei cresteri a salariilor. Dan Pascariu, fost vice-presedinte al Asociatiei Romane a Bancilor si presedintele HVB Bank, a sasea banca din sistemul bancar romanesc dupa marimea activelor detinute, sublinia intr-un interviu acordat la inceputul anului Ziarului Financiar ca trendul de crestere accelerata a salariilor incepe sa genereze presiuni asupra cresterii costurilor, fiind tot mai dificil de sustinut pe termen mediu si lung. Trebuie mentionat faptul ca, avand in vedere ca majoritatea bancilor locale au drept actionari grupuri financiare puternice, cu o prezenta internationala semnificativa si o experienta considerabila, acestea au beneficiat de un important transfer de know-how , inclusiv in ceea ce priveste domeniul resurselor umane. Din aceasta perspectiva, politicile de personal implementate au fundamente solide, testate deja pe alte piete, iar caile de optimizare sunt limitate. Pe de alta parte, costul relativ

scazut al resursei umane pe piata locala comparativ cu pietele mature, a facut ca pana recent actionarii sa nu fie preocupati de evolutia costurilor cu salariile. Prezenta lucrare isi propune astfel sa identifice aspectele la nivel sistemic care au dus la aparitia acestei tendinte de crestere nesustenabila a salariilor in domeniul intermedierii financiare. Una din principalele cauze este lipsa personalului calificat, ceea ce face ca oferta pe piata sa fie redusa, comparativ cu cererea in crestere. Dezechilibrul devine mai puternic in cazul personalului capabil sa ocupe posturi de conducere. Situatia a devenit mai pregnanta odata cu dezvoltarea pietei serviciilor destinate clientilor individuali, care presupune o prezenta teritoriala semnificativa, si deci operarea unei retele de unitati de dimensiuni apreciabile, cu personalul corespunzator. Daca pentru acoperirea posuturilor de executie bancile prefera sa angajeze persoane tinere (mai ales tineri absolventi de facultate, cu un minim de cunostinte economice) pe care sa le supuna unor sesiuni scurte de pregatire intensiva, problema devine mai spinoasa in cazul personalului cu calificari superioare, care reprezinta o resursa rara. Salariul, care este practic pretul pietei muncii, a reactionat imediat la acest dezechilibru. Dincolo de acest dezechilibru, prezenta lucrare isi propune sa indentifice si ceilalti factori care au favorizat ascensiunea nesustenabila a salariilor. Identificarea acestor factori, precum si evidentierea unor posibile cai de atenuare a actiunii acestora, sunt importante pentru buna functionare a unui sistem care angajeaza peste 20.000 de oameni. Totodata, o exacerbare a costurilor cu personalul (una dintre cele mai importante componente ale costurilor operationale ale unei banci), care influenteaza in mod direct performantele organizatiei, ar putea duce la o scumpire a serviciilor bancare. In sistemul bancar se urmareste acoperirea costurilor salariale prinveniturile inregistrate din comisioane. In aceasta perspectiva, se poate remarca deja o tendinta de crestere a comisioanelor percepute de banci (dupa o perioada de scadere), chiar pe fondul unei mariri semnificative a volumului afacerilor (prin cresterea portofoliilor de clienti). Studii pe acest domeniu specific nu au fost inca realzate, datorita noutatii acestei probleme. Aceasta lucrare isi propune sa identifice o serie de cai de atenuare a presiunii de crestere a salariilor, plecand de la cazul specific al observatiilor realizate in cazul BANK Romania. La baza elaborrii acestei lucrri a stat culegerea informatiilor referitoare la sistemul actual de recompensare a salariatilor in cadrul domeniului intermedierii financiare. Pentru concretizarea studiului, a fost tratat cazul specific al BANK Romania, o banc de dimensiuni medii (locul 11 pe piat, in fucntie de valoare activelor detinute, dintr-un total de 39 de bnci). Banca beneficiaz, ca de altfel majoritatea juctorilor, de sprijinul actionarului majoritar, reprezentat de un grup financiar international cu o experient si traditie importante. Acest sprijin s-a tradus suport financiar si prin transfer de know-how si tehnologie, inclusiv in domeniul resurselor umane. Pentru culegerea informatiilor a fost administrat un chesionar, compus din 15 intrebri, unui numr de zece anagati din cadrul bncii, selectati din diferite departamente. Pe lang metoda

chestionarului, au fost desfsurate si interviuri cu personalul din departamentul de resurse umane, pentru a se culege informatii cu privire la politicile de personal (si de motivare a acestuia) aplicate in cadrul BANK. Concluzia acestor cercetri a fost c sistemul de retributie utilizat in cadrul bncii pune un accent prea mare pe o singur component: salariul. In plus, pentru cea mai mare parte a personalului, salariul este stabilit pe baz de negociere, fiind fix (evaluare performantelor si posibililele ajustri se realizeaz pe baz anual), personalul nu este motivat suficient pentru a contribui la performanta organizatiei. In prima parte a lucrrii au fost tratate aspecte teoretice, privind procesul motivatiei personalului. In cadrul motivatiei, recompensele sunt principalul mijloc de satisfacere a trebuintelor angajatilor, accentul fiind pus asupra acestora. De atlfel, banii, ca mijloc de recompensare, sunt partea cea mai atractiv pentru angajati, in conditiile in care, desi nu au o utilitate intrinsec, ei pot ajuta la realizarea unei varietti de nevoi. In partea a doua a lucrrii a fost realizat o analiz diagnostic a organizatiei, in care s-a urmrit suprinderea principalelor aspecte legate de motivarea anagajatilor, salariul reprezentand mijlocul cel mai imporant de realizare a acestui proces. Pe baza informatiilor culese cu ajutorul chestionarului a fost evidentiat modul in care angajatii percep sistemul de recompense oferit de banc. In finalul analizei a fost realizat o sintetizare a puntelor forte, respectiv a punctelor slabe, care caracterizeaz pozitia BANK, din punctul de vedere al atragerii, mentinerii si motivrii personalului, pe o piat puternic competitiv. Propunerile pentru imbunttirea sistemului de salarizare in cadrul BANK, precum si recomandri vizand recompensarea la nivelul intregului sistem bancar sunt cuprinse in a treia parte a lucrrii. In cazul BANK au fost propuse un set de msuri, menite s asigure, intr-un termen scurt de la implementare, o imbunttire a motivrii personalului. Aceasta va duce implicit si la sporirea capacittii bncii de a atrage si mentine personalul. Principalele ci viz ate sunt diversificarea sistemului de retributie, in special pe partea de recompense indirecte. Lucrarea evidentiaz ins si posibile ci de optimizare a recompenselor directe, in special in ceea ce priveste asigurrile (de sntate, de viat sau alte categorii) si planurile de pensii. Tot in legtura cu recompensele directe, s a reliefat necesitatea asigurrii unor salarii (ca parte financiar) care s varieze in functie de performantele organizatiei, astfel incat s stimuleze fiecare angajat la performante individuale. In prezent, numai personalul din domeniul vanzrilor beneficiaz de astfel de retributii (comision din volumul creditelor procesate si trase de ctre clienti), acestea fiind introduse de la inceputul anului 2007. In ceea ce priveste recompensele indirecte s-a evidentiat necesitatea diversificrii acestora. Accesul la astfel de beneficii poate atenua presiunea pus pe cresterea salariilor (care reprezint in cele mai multe cazuri, partea cea mai important a sistemului de recompensare), in con ditiile dezechilibrului dintre cerere si ofert pe piata resurselor umane in domeniul bancar.

Lucrarea subliniaz necesitatea imbogttirii sistemului de remunerare a personalului din sistemul bancar, in contextul in care dezechilibrul dintre oferta de munc si cererea de personal calificat pe aceast piat, dar si dezvoltarea economiei nationale, a dus la inscrierea costului muncii pe o traiectorie ascendent rapid. In cazul sistemului bancar romanesc, demersurile in acest domeniu au avut pan in prezent un pronuntat caracter practic - mai multe bnci au apelat la astfel de studii, uneori la consultanta unor experti externi. Prezenta lucrarea a urmrit evidentierea principalelor disfunctionalitti care apar in procesul de motivare a resurselor umane in domeniul intermedierii financiare.

BIBLIOGRAFIE Burloiu P. ..Managementul resurselor umane'. Bucuresti. 1996. Constantinescu Dan Anghel, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita - ,,Managementul resurselor umane'. Editura Colectia Nationala, 2000, Gibson J.L., J.M. Ivancevich, JM. Donnelly, Organizations, Business Publications, Texas, 1998, p 655, preluat de O. Nicolescu Lukacs Edit , Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica,Bucuresti,2001 Emilian R., coordonator, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2000, p. Manolescu Aurel - ,,.Managementul resurselor umane', Editura Economic, Bucuresti. 1998. Nica P.C si colaboratorii, Managementul firmei, Editura Condor Chisinau 1994, Ovidiu Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, 2005 Revista ''Raporturi de munc" nr.3(75) , anul VII Wayne C.F. , Managing human resources: productivity, quality of work, profit, McGraw-Hill/Irwin, 2004,
Anexa 1

Fig. nr. 1 Ciclul motivational

Anexa 2 Caracteristicile motivatiei pozitive tabelul nr.2 Motivarea pozitiva performantele previzionate, desi implica, de regula, un progres fata de perioada anterioara, sunt realizabile de catre majoritatea salariatilor, generand inca de la inceput asteptari rezonabile si optimiste la acestia. utilizarea preponderenta a motivatiilor generate de satisfactii sporite la salariati ( mariri de salarii, prime, cote parti din profit, multumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari etc. );

Anexa 3

Fig. nr. 2 Categoriile de motivatii

[1] Ovidiu Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, 2005, p.197 [2] P.C Nica si colaboratorii, Managementul firmei, Editura Condor Chisinau 1994, p.302 [3] Edit Lukacs, Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica,Bucuresti,2001 p47-48 [4] R.Emilian, coordonator, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2000, p. 34-36

Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita - ,,Managementul resurselor umane'. Editura Colectia Nationala, 2000, p.230
[5] [6] Aurel Manolescu - ,,.Managementul resurselor umane', Editura Economic, Bucuresti. 1998. p.387 [7] Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita - ,,Managementul resurselor umane'.
Editura Colectia Nationala, 2000, p.230

[8]

P.Burloiu

..Managementul resurselor umane'. Bucuresti. 1996. p.180

[9] O.Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti 2005, p.176 [10] C.F. Wayne, Managing human resources: productivity, quality of work, profit, McGraw-Hill/Irwin, 2004, p. 467 [11] C.F. Wayne, Managing human resources: productivity, quality of work, profit, McGraw-Hill/Irwin, 2004, p. 472
1 P. Rudiger, Personelmanagement von der Planzur Marktwirtschaft, Wiensbaden Gabler, 1990, p. 280, preluat de O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economic, 2005
2

O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economic 2005, p. 190 O. Nicolescu, op. cit., p. 191

[13]
1 J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, JM. Donnelly, Organizations, Business Publications, Texas, 1998, p 655, preluat de O. Nicolescu, op. cit., p. 195