LUCRARE DE LICENTA MANAGEMENT - PERFECTIONAREA SISTEMULUI MOTIVATIONAL IN CADRUL BANK

ROMANIA

Capitolul 1

1 Aspecte teoretice privind motivarea resurselor umane

1.1 Motivarea resurselor umane

De-a lungul timpului, raportul dintre latura umanǎ si cea tehnicǎ, cele douǎ componente de bazǎ ce
alcǎtuiesc sistemul unitǎtii economice, a cunoscut schimbǎrile substantiale determinate atat de natura
relatiilor de productie si corespunzǎtor de finalitatea activitǎtii, cat si de acumulǎrile apǎrute in cadrul
fiecǎrui subsistem considerat.

Dacǎ in aceste conditii, in fazele incipiente ale dezvoltǎrii industriei problemele erau tratate pe
coordonatele adecvǎrii omului la exigentele masinii, ale uneltei in general, pe mǎsura ridicǎrii
complexitatii intreprinderii, aceastǎ opticǎ este abandonatǎ in favoarea unei viziuni mai cuprinzǎtoare,
ce conferǎ factorului uman (capacitǎtilor sale creative, determinǎrilor sale psiho-sociale) un rol tot mai
insemnat in imbunǎtǎtirea activitatii economice. Rolul primordial al resurselor umane se regaseste si in
procesul de crestere a eficientei economice.

Avand in vedere tendinta mondialǎ de trecere la o economie bazatǎ pe cunostinte si optica conform
cǎreia resursa umanǎ este privitǎ ca fiind cea mai importantǎ resursǎ a organizatiei, motivarea
personalului ocupǎ un loc important in activitatile manageriale.

Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvantul latin "movere" si semnificǎ- a pune in
miscare, a face o deplasare.[1] Exista mai multe definitii in literatura de specialitate, care analizate in
esenta nu difera semnificativ: "motivarea reprezinta suma fortelor energiilor interne si externe care
initiaza si dirijeazǎ comportamentul spre un scop; acesta, o datǎ atins, va determina satisfacerea unei
necesitati"*2+. "Motivarea este suma fortelor energiilor interne si externe care initiazǎ, directioneazǎ si
sustine comportamentul uman in atingerea unui scop"[3]. "Motivarea-ansamblul stǎrilor de necesitate
ce se cer satisfǎcute si care il imping, il instigǎ si il determinǎ pe individ sǎ si le satisfacǎ"*4+

Motivarea cuprinde o serie de componente structurale din continutul cǎrora rezultǎ complexitatea
conceptului. Printre acestea se intalnesc: trebuintele, motivele, interesele si convingerile. Descrierea
acestora a fost realizatǎ in Anexa nr.1.

1.2 Formele motivǎrii

Motivarea poate imbrǎca mai multe forme, in functie de elementul generator. Acestea se
clasificǎ, de regulǎ, in perechi opuse, si anume:

Ø Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

Ø Motivarea intrinsecǎ si motivarea extrinsecǎ

Ø Motivarea cognitivǎ si motivarea afectivǎ

1.2.1 Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

Rezultǎ din modul de conditionare a satisfactiilor personalului, in functie de rezultatele obtinute.

Motivarea pozitivǎ constǎ in relationarea directǎ si proportionalǎ a rezultatelor obtinute si a

comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Satisfactia este perceputǎ diferit de la individ la
individ, depinzand de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte.

Din aceste motive, managerul trebuie sǎ-si construiascǎ o adevǎratǎ structurǎ a motivǎrii pozitive care
sǎ ofere fiecǎrui individ in parte, tipul de satisfactii la care este sensibil. Aspectele motivǎrii pozitive sunt
evidentiate in Anexa nr.2, tabelul nr.2.
Motivarea negativǎ este generatǎ de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezintǎ un tip
primitiv de motivare, bazat pe amenintare, pedeapsǎ, blam, ea trebuie totusi inclusǎ cu anumite
precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. In firmele moderne, se foloseste cu prioritate
motivarea pozitivǎ.

Existentǎ unui climat de incredere, colaborare si pomovare a initiativei, corectitudine si demnitate,

promovarea competentei stimuleaza la muncǎ si antreneazǎ personalul si din punct de vedere afectiv,
emotional. Categoriile de recompense si sanctiuni sunt evidentiate schematic in figura nr.2, Anexa nr.3.

1.2.2 Motivarea intrinsecǎ si extrinsecǎ

Au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereazǎ.

Motivarea intrinsecǎ sau directǎ este generatǎ, fie de surse interne subiectului motivarii - de
nevoile si trebuintele sale - fie de surse provenite din activitatea desfǎsuratǎ. Caracteristica acestei
motivatii constǎ in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei activitǎti adecvate ei.

Motivarea extrinsecǎ sau indirectǎ este generatǎ de surse exterioare subiectului sau naturii activitǎtii lui.
Ea poate fi sugeratǎ sau impusǎ de alte persoane sau de concursuri de imprejurǎri favorabile sau nu.

1.2.3 Motivarea cognitivǎ si afectivǎ

Este legatǎ de unele trebuinte imediate ale indivizilor.

Motivarea cognitivǎ este legatǎ de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se

manifestǎ sub forma curiozitǎtii fatǎ de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin tolerantǎ ridicatǎ fatǎ
de risc. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc explorarea, reproducerea,
intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivarea cognitivǎ isi gǎseste satisfactia
in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

Motivarea afectivǎ este determinatǎ de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a

se simti bine in compania lor. In organizatie, motivarea afectivǎ poate apare sub forma acceptǎrii unor
sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rǎu intentionat.

1.3 Componentele sistemului de recompense

1.3.1 Caracteristicile si clasificarea recompenselor

Managementul recompenselor se defineste ca fiind procesul de elaborare si implementare a strategiilor,

politicilor si sistemelor de recompense care permit organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele in ceea
ce priveste recrutarea si mentinerea celor mai buni angajati, precum si fidelizarea si motivarea
corespunzǎtoare a acestora.

Sistemul pe care o organizatie il foloseste pentru a recompensa angajatii joacǎ un rol important in
eforturile organizatiei de a castiga un avantaj competitiv si de a-si indeplini obiectivele[5].

Sistemul de recompense trebuie sǎ:

. semnaleze angajatilor obiectivele majore ale organizatiei, cum ar fi calitatea, orientarea cǎtre client
sau altele;

.. atragǎ si sǎ retinǎ talentele de care organizatia are nevoie;

. incurajeze angajatii sǎ-si dezvolte capacitǎtile si abilitǎtile de care au

nevoie;

. motiveze angajatii;
. creeze tipul de culturǎ organizationalǎ pe care compania il urmareste.

In mod ideal, un sistem de recompense trebuie sǎ alinieze obiectivele individuale cu obiectivele

organizatiei, dar, pentru cele mai multe organizatii, acest lucru nu se realizeazǎ.

Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompense constituie una dintre cele mai complexe activitati
pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili.

Complexitatea este determinatǎ de urmǎtorii factori:

. in timp ce alte aspecte ale sistemelor resurselor umane (traning, managementul carierei,
sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiti angajati, sistemul de recompensare este
considerat important de cǎtre oricine;

. un obiectiv al sistemului de recompense este de a motiva angajatii, recompensele fiind foarte

variate de la caz la caz;

. sistemele de recompense contin o multitudine de alte elemente in plus fatǎ de plata pentru
munca efectuatǎ; aceste componente trebuie coordonate;

. recompensarea angajatilor reprezintǎ un cost major al oricǎrei organizatii si poate determina

competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;

. un numǎr mare de legi si reglementǎri legale au ca subiect sistemele de recompensare;

. angajatii doresc sǎ participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare atat prin

negocieri individuale cat si prin negocieri colective

. costul vietii variazǎ semnificativ in functie de zona geograficǎ iar acest aspect trebuie luat in calcul
de organizatii la recompensarea angajatilor de la reprezentante sau de la subunitǎti situate in zone
diferite.

Sistemul de recompense cuprinde mai mult decat plata pentru munca depusǎ sau
performanta realizatǎ, putandu-se clasifica in:

1. Recompense financiare;

2. Recompense non-financiare

- in functie de natura recompensei, sau in:

1. Recompense directe;

2. Recompense indirecte.
,,Sistemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale,
financiare si non-financiare, a facilitǎtilor si avantajelor prezente si viitoare determinate direct sau
indirect de calitatea angajatilor precum si de activitatea desfǎsuratǎ de acestia'.*6+

In cadrul recompenselor directe, se inscriu:

. salariul de bazǎ;

. salariul de merit;

. stimulentele (premii, comisioane, salarii pe bucatǎ - acordul direct, adaosuri si sporuri la salarii,
salariul diferentiat - acordul progresiv, cumpǎrarea de actiuni, participarea la profit);

. plata amanata (planuri de economii, cumpǎrare de actiuni, distribuirea veniturilor in timpul

anului, distribuirea profitului la sfarsitul anului).

Recompensele indirecte sunt:

. plata timpului nelucrat (concedii de odihnǎ, sǎrbǎtori legale, concedii medicale, aniversǎri,
stagiul militar, pauzǎ de masǎ, timpul de deplasare);

. servicii si alte recompense (facililtǎti pentru petrecerea timpului liber, masinǎ de serviciu,
consultatii financiare, plata scolarizǎrii, concedii farǎ platǎ, echipament de protectie, plata transportului,
mese gratuite, servicii specifice) ;

. programe de protectie (asigurǎri medicale, asigurǎri de viatǎ, asigurǎri de accidente, asigurǎri

pentru accidente de muncǎ, pensii, prime de pensionare, ajutor de somaj, protectie socialǎ);

1.3.2 STIMULENTELE FINANCIARE

Cand productivitatea individualǎ este mǎsurabilǎ, stimulentele financiare reprezintǎ cel mai bun mijloc
de crestere a performantelor.

Adoptarea sistemului de stimulente financiare individual s-a extins in ultimii ani. Pe langǎ stimulentele
financiare individuale se utilizeaza si stimulente financiare de grup, dintre care participarea la profit a
angajatilor constituie metoda cea mai frecvent intalnitǎ. Stimulentele financiare individuale pot fi:
stimulente/unitate produsǎ, comisioane, bonusuri, plata pentru abilitǎtile/cunostintele angajatului si
plata in functie de merit.
1.3.2.1 Stimulente financiare per unitatea produsǎ

Acest tip de stimulent financiar reprezintǎ forma cea mai comunǎ de stimulent financiar
individual pentru angajatii din unitatile productive. Angajatilor li se plǎteste o suma fixǎ pentru fiecare
unitate produsǎ. Aceastǎ sumǎ fixǎ se calculeazǎ dupǎ cum urmeazǎ: in primul rand, se identificǎ salariul
zilnic al angajatului. in continuare, se mǎsoarǎ numǎrul de unitǎti produse in medie pe zi. Salariul mediu
zilnic se imparte la numǎrul mediu zilnic de unitǎti produse pentru a afla plata pentru fiecare unitate
produsǎ.

Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau tocmai in semnalul pe care acestea il

transmit. S-a constatat cǎ uneori comportamentul angajatilor este diferit de cel asteptat. Angajatii pot
reduce productia de unitǎti de teama consecintelor ce vor apǎrea in urma cresterii productivitatii*7+. De
exemplu, angajatii se tem de concedieri, in cazul in care productia ar creste semnificativ.

1.3.2.2 Comisioanele

Sistemele de recompensare pe bazǎ de comision sunt folosite, de obicei, in activitatile de vanzǎri,

acordandu-se agentului un anumit procentaj din vanzǎrile efectuate.

Plǎtile prin comision oferǎ o legǎtura foarte clarǎ intre plata angajatului si performantele acestuia si de
aceea, reprezintǎ un stimulent financiar foarte eficace. Totusi, se cere un control riguros din partea
managementului. De exemplu, plata pe bazǎ de comision poate reduce cooperarea in cadrul unei
echipe.

1.3.2.3 Bonusurile
Un bonus reprezintǎ o sumǎ de bani care este plǎtitǎ imediat ce a fost atins un anumit obiectiv. In
anumite organizatii, bonusurile se impart la toti angajatii, dacǎ obiectivele organizatiei au fost atinse. In
alte organizatii, bonusurile se acordǎ individual, in functie de performantele fiecaruia.

Un exemplu de bonus bazat pe performantele individuale este clauza din contractul unor jucǎtori de
fotbal, care specificǎ faptul cǎ vor primi o anumitǎ sumǎ de bani pentru fiecare gol inscris.

1.3.2.4 Plata pentru abilitǎtile / cunostintele angajatului

Folosind acest sistem de recompensare, angajatii sunt plǎtiti in functie de abilitǎtile si cunostintele
acumulate si nu pe baza rezultatelor obtinute sau a vechimii in muncǎ. Practica a demonstrat cǎ sunt
necesari minimum 4-5 ani pentru a atinge o calificare inaltǎ.

1.3.2.5 Stimulentele financiare de grup

Stimulentele financiare de grup sunt proiectate sǎ urmǎreascǎ aceleasi obiective ca si stimulentele

financiare individuale, adicǎ sǎ facǎ legatura intre recompense si performante. Diferenta constǎ in faptul
cǎ acum performanta se mǎsoarǎ la nivel individual de unitate organizationalǎ si este perceputǎ ca
rezultat al eforturilor de grup. Stimulentele financiare de grup au si aspecte negative. Dacǎ grupul este
format din prea multi angajati, acestia pot crede cǎ eforturile lor nu vor avea efect asupra rezultatelor
grupului.

1.3.2.6 Participarea la profit

Folosind acest sistem de stimulente financiare, angajatii isi impart profitul obtinut de pe urma activitǎtii
la locul de muncǎ. Dupǎ ce s-a obtinut acest profit, un procentaj din profitul aditional se va distribui
angajatilor sub forma de bonus. Uneori acest bonus este egal pentru toti angajatii organizatiei. Alteori,
bonusul este diferit de la angajat la angajat, in functie de nivelul organizational sau in functie de salarii.

Exista trei tipuri de participare la profit:

1. Planuri de distributie curentǎ (planuri cash) care plǎtesc o parte din profitul companiei cash sau
actiuni;

2. Planuri de plǎti amanate, prin care partea din profitul companiei care revine angajatilor se constituie
intr-un fond ce se va distribui mai tarziu. Aceste plǎti se fac de obicei dupǎ pensionare, in caz de
invaliditate, de deces sau la pǎrǎsirea companiei;

3. Planuri combinate, care asigurǎ atat plǎti cash cat si plǎti amanate.

Desi planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemenea
planuri pot fi administrate la fel de usor si in companiile mari.

1.3.3 BENEFICII

Beneficiile joacǎ un rol important in viata angajatilor si a familiilor acestora si au un impact atat financiar
cat si administrativ asupra afacerilor companiei care oferǎ aceste beneficii.

Proiectarea unui plan de beneficii adecvat reprezintǎ o sarcinǎ extrem de complexǎ. Sunt multe aspecte
de luat in seamǎ, printre care se numǎrǎ problemele legate de taxe, aspectele legale precum si gǎsirea
surselor de finantare.

Existǎ mai multe cai de a descrie un plan de beneficii, si anume:

. Planul protejeazǎ angajatii si familiile acestora in caz de imbolnǎviri, handicap fizic, deces
sau somaj;

. Planul asigurǎ un venit in caz de pensionare pentru angajati si familiile acestora;

. Planul asigurǎ un sistem de invoiri sau de zile libere.

Beneficiile se impart in cateva categorii majore, dintre care cele mai importante sunt:
programele de protectie obligatorii, plata pentru perioada de timp in care nu s-a lucrat, programe de
protectie optionale.
1.3.3.1 Programele de protectie obligatorii

Organizatiile trebuie sǎ constituie fonduri pentru :

1. Asigurǎri sociale;

2. Somaj;

3. Compensatii in caz de accident.

Asigurǎrile sociale constituie subiectul unor controverse pe plan mondial. Cateva dintre acestea se
refera la: redistribuirea venitului, longevitate, varsta de pensionare, raportul angajati-pensionari.

1.3.3.2 Plata pentru perioadele de timp in care nu se lucreazǎ:

. Obligatii civice, serviciul militar;

. Zile nationale, sǎrbǎtori legale;

. Concedii medicale;

. Concediu prenatal, concediu de maternitate;

. Aniversǎri, onomastici;

. Invoiri in caz de deces in familie.

1.3.3.3 Beneficii suplimentare

In timp ce toti angajatii au dreptul la beneficiile descrise mai inainte, angajatii de bazǎ ai institutiei, in
special cei care detin pozitii cheie in structura acesteia, pot avea dreptul la beneficii suplimentare.
Printre aceste beneficii suplimentare, pe care institutia le are in vedere pentru angajatii sǎi de bazǎ, sau
pentru cei cu un nivel de responsabilitate ridicat, se numǎrǎ:
. Automobilul institutiei;

. Vacante suplimentare;

. Privilegii de parcare,

. Imprumuturi;

. Sofer;

. Cǎrti de credit;

. Acces la o salǎ de exercitii fizice;

. Cantinǎ specialǎ;

. Bonus de sfarsit de an;

. Reduceri de preturi pentru mǎrfurile cumpǎrate;

. Comisioane la vanzǎri;

. Cadouri de sǎrbǎtori;

. Premieri.

Ca si beneficiile de bazǎ, beneficiile suplimentare contribuie la atragerea si pǎstrarea personalului bine

pregǎtit.

Inainte de a oferi beneficii suplimentare, institutia trebuie sǎ vadǎ dacǎ acestea se pot deduce din
venituri, ca fiind cheltuieli cu personalul si, in plus, sǎ determine dacǎ ele vor fi castiguri supuse
impozitǎrii.

1.3.4 SALARIUL DE BAZA

Pentru munca prestatǎ in conditiile prevǎzute in contractul individual de muncǎ, fiecare persoanǎ are
dreptul la un salariu convenit la incheierea contractului. Acest salariu va cuprinde salariul de bazǎ,
adaosurile si sporurile la acestea.
Sistemul de salarizare, respectiv salariul de bazǎ, se stabileste prin negocieri colective intre persoanele
juridice care angajeazǎ si reprezentantii salariatilor, in functie de posibilitǎtile firmei care angajeazǎ.
Exceptie de la aceastǎ regulǎ fac sistemele de salarizare pentru personalul din unitatile finantate integral
sau partial de la bugetul de stat, care se stabileste astfel:

ü Pentru personalul unitǎtilor bugetare, de cǎtre Guvern, cu consultarea sindicatelor;

ü Pentru personalul autoritǎtilor legislative, executive si judecǎtoresti, de cǎtre Parlament, prin lege;

ü Pentru personalul regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, care cea mai
mare parte a veniturilor o reprezintǎ transferurile de la bugetul de stat, sistemul de salarizare se
stabileste prin hotǎrari ale Guvernului, respectiv legi ale Parlamentului;

ü In cazul unitǎtilor cu numǎr redus de personal la nivelul cǎrora nu se incheie un contract colectiv de
muncǎ, salariile se stabilesc prin negocieri directe intre patronat si salariati. In mod asemǎnǎtor se
procedeazǎ si in cazul angajǎrii de salariati de cǎtre persoanele fizice.

Salariul de bazǎ se stabileste pentru fiecare salariat in parte in raport cu calificarea, importanta,
complexitatea postului in care este incadrat, cu pregatirea si competenta profesionalǎ. Salariul de bazǎ
nu poate fi in nici o situatie mai mic decat salariul minim brut pe economie sau pe tarǎ.

Valoarea salariului minim brut pe economie este in prezent de 500 de lei noi (5.000.000 de lei vechi),
echivalentul a aproximativ 137 de euro. La sfarsitul lunii aprilie 2008, salariul mediu brut pe economie
este 1751 lei(echivalentul a aproximativ 480 de euro), cu 7,9% mai mare fata de luna precedenta..
Castigul salarial mediu nominal net realizat a fost de 1282 lei (echivalentul a aproximativ 350 euro) , in
crestere fata de luna precedenta cu 90 lei (7,6%), potrivit datelor Institutului National de Statisticǎ si
Bǎncii Nationale a Romaniei.

In aceste conditii, salariul minim pe economie reprezintǎ mai putin de 35% din castigul salarial mediu,
fatǎ de o medie de aproximativ 50%, in economiile din zona euro.

Personalul care obtine un salariu de bazǎ egal cu valoarea salariului minim brut pe tarǎ este scutit de
impozitul pe salariu.

La nivelul unei unitǎti, valoarea salariului minim pe unitate, se poate stabili prin negocieri colective (dacǎ
posibilitǎtile financiare ale unitǎtii sunt reduse) sau prin aplicarea unui coeficient de ierarhizare la
valoarea salariului minim brut pe tarǎ.

1.3.5 FORMELE DE SALARIZARE

'Formele de salarizare reprezintǎ modalitati de evaluare si de determinare cat mai corespunzatoare a
muncii salariatilor - fie a unuia, fie a unui colectiv - precum si a salariului ce li se cuvine in consecintǎ'*8+.

Potrivit articolului 38 din contractul colectiv de muncǎ, unic la nivel national, formele de salarizare si
organizare a muncii ce se pot aplica, sunt:

1. Salarizare in regie sau dupǎ timpul lucrat;

2. In acord;

3. Pe bazǎ de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate;

4. Alte forme specifice unitǎtii.

Normele de muncǎ pot fi :

1. Norme de timp - timpul necesar pentru realizarea unor lucrǎri;

2. Norme de productie - se stabileste cantitatea de produse ce trebuie realizate in unitatea de

timp;

3. Norme de personal - numǎrul de personal si structura realizǎrii sarcinilor stabilite.

Salarizarea in regie

Salariul de bazǎ stabilit pe orǎ, zi sau lunǎ se acordǎ personalului pentru timpul efectiv lucrat, la
realizarea integralǎ a sarcinilor de serviciu.

Salarizarea in acord
Pentru aceastǎ formǎ de salarizare se disting urmǎtoarele variante:

§ Acord direct - salariul cuvenit este proportional cu cantitatea de produse realizate, fiind stabilit
prin inmultirea tarifului pe unitatea de produs cu cantitǎtile realizate. Acordul direct se utilizeazǎ acolo
unde cantitatea de produse realizate depinde de modul in care atat unitatea cat si personalul sunt
interesate de depǎsirea sarcinilor de muncǎ;

§ Acord progresiv - la un anumit nivel de realizare a sarcinilor de muncǎ dinainte stabilite, tariful pe
unitatea de produs se majoreazǎ in anumite proportii. Acest sistem de salarizare se utilizeazǎ atunci
cand se doreste o stimulare foarte puternicǎ a personalului pentru a atinge anumite niveluri de
productie, in special la locurile de muncǎ ce limiteazǎ capacitatea de productie;

§ Acord indirect - salariile personalului care deserveste mai multi lucrǎtori salariati in acord si ale
cǎror realizǎri depind de modul in care sunt deserviti de respectivul personal, se stabilesc la un nivel
mediu de indeplinire a sarcinilor de cǎtre salariatii deserviti.

Capitolul 2
Mecanismele de motivare a
personalului utilizate incadrul
BANK Romania
2.1 BANK Romania, un purtǎtor imporant de
cerere pe piata resurselor umane
BANK Romania este o bancǎ comercialǎ universalǎ, care activeazǎ pe
piata romaneasca de la inceputul anului 2001, principalul actionar fiind grupul
austriac BANK International AG. Acesta este detinut la randul sǎu de
Osterreichische BANKen AG, banca centralǎ a unuia dintre cele mai imporante
grupuri bancare din Austria.

In ultimii ani BANK Romania (denumitǎ in continuare "banca" sau

"BANK") s-a orientat preponderent spre domeniul clientilor perosoane fizice
si al intrepriderilor mici si mijlocii - segmentul de retail. Orientarea pe
acest segment -care presupune o prezenta teritorialǎ intensǎ capabilǎ sǎ
asigure apropierea de client- a dus si la o cerere consistentǎ de personal
calificat, o resursǎ incǎ rarǎ pe piata localǎ. Astfel, BANK a devenit un purtǎtor
important de cerere pe piata resurelor umane in domeniul bancar.

BANK a inceput afacerile in Romania de la zero, ajungand ca in prezent, BANK Romania sa aiba peste 750 de
angajati, o retea bancara proprie de 96 unitati si un numar de 60 parteneriate in sistem franciza, intentionand sa
atinga, la sfarsitul anului, un numar de 230 de unitati (130 unitati proprii si 100 in franciza).

BANK Romania a inregistrat, la finele lunii iunie 2007, un profit net de 10,8 milioane euro.

Activele totale ale bancii totalizau, la sfarsitul lunii iunie 2007, 2,153 miliarde euro, fata de 1,3 miliorde euro, la
sfarsitul anului 2006.

Valoarea totala a creditelor acordate populatiei se ridica la 1,348 miliarde euro, iar cea a depozitelor la 375
milioane euro.

BANK Romania este membra a BANK International, retea bancara extinsa in noua tari din Europa Centrala si de Est
prin intermediul subsidiarelor sale din Slovacia, Republica Ceha , Ungaria, Slovenia, Croatia, Romania, Bosnia-
Hertegovina, Serbia si Ucraina.

Intreaga retea BANK International are in prezent peste 290 de unitati bancare si prin intermediul celor 3.900 de
angajati gestioneaza un portofoliu de aproximativ un milion de clienti obtinand astfel active de peste sase miliarde
de euro.

In prezent, BANK Romania aplica o strategie de expansiune rapidǎ a

retelei de sucursale, astfel incat sǎ ajunga la o bunǎ acoperire a pietei la nivel
national. Panǎ la sfarsitul anului 2008 reteaua bǎncii urmeazǎ sǎ depaseascǎ
nivelul de 120 de sucursale si agentii, fatǎ de 26 in decembrie 2006. Panǎ in
anul 2009, reteaua bǎncii ar urma sǎ ajungǎ la 200 de unitati. In prezent, o
unitate teritorialǎ este deservitǎ in medie de cinci angajati. Aceasta presupune
ca in urmǎtorii doi ani, banca va fi nevoitǎ sǎ mai angajeze incǎ 750 de
salariati, doar pentru asigurarea personalului pentru posturile nou create.
Evolutia numǎrului de persoane angajate de banca de la inceperea activitatii
este prezentatǎ in Tabelul 1.

Tabelul 1 Evolutia numǎrului de angajati

in cadrul BANK Romania

Anul Numǎrul persoanelor
or
(situatia la 31 dec.)
c.) angajate
2001 47
2002 86
2003 156
2004 249
2005 349
2006 562
2007 746
 In conditiile in care majoritatea bǎncilor din si in sistem au urmat politici
asemǎnǎtoare de expansiune pe domeniul de retail, principalul indicator al
pietei personalului bancar - salariul - a reactionat la dezechilibrul dintre cerere
si ofertǎ, inregistrat in ultimii ani o crestere accentuatǎ. Evolutia a fost
favorizatǎ si de atitudinea angajatorilor, cat si a angajatilor, care il vǎd ca
principala parghie motivationalǎ.

2.2 Insuficienta de personal calificat, o

constrangere a activitatii de retail
Segmentul de retail a oferit si continuǎ sǎ ofere un deosebit potential de
dezvoltare prin cresterea volumului de afaceri, in conditiile in care piata
romaneascǎ este una dintre cele mai mari din regiune, cu peste 21 de milioane
de clienti potentiali. Din totalul populatiei doar o micǎ parte deruleazǎ insǎ
operatiuni in mod regulat cu o bancǎ, astfel ca numǎrul "clientilor potentiali"
este considerabil.

Totodata, segmentul de retail, datoritǎ puterii individuale de negociere

reduse a fiecǎrui client permite obtinerea unor marje de dobandǎ (si de aici de
profit) mai mari decat domeniul corporativ. Aceasta perspectivǎ este un al
doilea stimulent pentru banci de a obtine o pozitie semnificativǎ pe aceasta
piatǎ.

Pe de alta parte, lucrul cu un numǎr ridicat de clienti, care doresc insǎ

relatii individualizate, presupune un efort considerabil pentru asigurarea unei
bune prezente in teritoriu.

In directǎ legaturǎ cu extinderea retelei de sucursale, bǎncile sunt

confruntate cu o altǎ problemǎ esentialǎ - asigurarea resursei umane, care
constituie un activ deosebit de important pentru acest domeniu care presupune
relatii interpersonale.

Odatǎ cu dezvoltarea rapidǎ a segmentului de retail si implicit a retelelor

de sucursale, a crescut si cererea pentru personal calificat a bǎncilor. Oferta pe
piata este insǎ restransǎ, in conditiile in care majoritatea personalului deja
existent in si din sistem era imbǎtranit iar, pe de altǎ parte, avea o atitudine
nepotrivitǎ pentru desfasurarea de afaceri. In aceste conditii, bǎncile s-au
orientat cǎtre atragerea de tineri absolventi si pregǎtirea lor prin stagii de
scurtǎ duratǎ, urmand ca procesul de invǎtare sǎ continue "la locul de muncǎ".
Pe de alta parte, valoarea personalului deja calificat a crescut, iar tendinta se
mentine. Aceastǎ competitie intre angajatori a generat douǎ tendinte
importante: cresterea generalizatǎ a salariilor in si din sistemul bancar, iar pe
de altǎ parte, o fluctuatie masivǎ a personalului.
 Sistemul bancar a oferit aproape constant dupǎ 1989 cele mai bune
salarii din economie, iar aceasta stare se va mentine pe piatǎ, potrivit
estimǎrilor.

Potrivit datelor Institutului National de Statisticǎ, salariul mediu net al

anagajatilor din institutiile financiare (cu exceptia celor din domeniile asigurari
si pensii) a ajuns in luna aprile 2008 la 3.760 de lei noi (echivalentul a 1031
euro). Aceastǎ valoare plaseazaǎ personalul din domeniul intermedierii
financiare pe primul loc in top.

2.3 Caracteristicile sistemului de salarizare

in cadrul BANK Romania
Ritmul rapid de expansiunea retelei teritoriale a BANK impune mǎrirea
considerabilǎ a numǎrului de angajati. Practic, de la inceputul anului 2008,
banca a angajat in medie 40 de noi salariati lunar.

Cea mai mare parte a noilor salariati provin tot din sistemul bancar, fiind
atrasi de la alte bǎnci. Pe de altǎ parte, asemenea tuturor bancilor din sistem,
BANK s-a confruntat si cu plecarea unor salariati cǎtre alti angajatori, in cele
mai multe cazuri tot din domeniul bancar.

Extinderea, mai ales in teritoriu presupune, in primul rand, identificarea

personalului de conducere pentru respectivele sucursale. Recrutarea se face
atat la nivel central (prin unitatea centralǎ din Bucuresti), cat si la nivel
regional, prin centrele de coordonare pe care banca le opereazǎ. In aceste
conditii, banca este fortatǎ sǎ descopere acei angajati potentiali care detin
abilitǎtile necesare unui asemenea post, pe de o parte, dar si disponibilitatea de
a-si schimba, cel putin temporar, domiciliul, pentru a prelua conducerea unei
unitati din tarǎ. Aceste conditii impun plata unor sporuri pentru relocare, care
fac parte dintr-un pachet salarial atractiv.

2.4 Recompensele directe, principala directie

de retributie a angajatilor
2.4.1 Salariul de bazǎ

Sistemul de salarizare in cadrul BANK este flexibil, neavand la bazǎ un

salariu de bazǎ, scǎri de salarizare clase sau gradatii.

Desi in proiectia bugetarǎ sunt prevǎzute valori medii pentru salariile

platite pentru anumite functii, in cele mai multe cazuri salariul se stabileste
individual, in functie de conditiile pietei. In principal, la stabilirea salariilor, se
vizeazǎ incadrarea in proiectia bugetarǎ. Astfel, salariile pentru acelasi post pot
diferi in cadrul sucursalelor in functie de dispunerea geografica, fiind mai mari
in zonele cu o concurenta mai intensǎ. Aceasta in conditiile in care majoritatea
angajatilor, asa cum am mentionat, provin din interiorul sistemului bancar.

In cazul personalului din unitatile teritoriale, salariile sunt stabilite de

cǎtre directorul de sucursalǎ, care trebuie sǎ se incadreze in bugetul alocat.

Evaluarea personalului se realizeazǎ anual, cand se iau decizii privind o

eventualǎ majorare de salariu, sau trecerea pe un alt post. Cel mai imporant rol
in stabilirea actiunilor care vor fi intreprinse il are seful direct al angajatului,
care face sugestii, considerandu-se ca detine informatii pertinente privind
activitatea sa. Aceste ajustǎri anuale sunt considerate a suplini si plata unui
spor de vechime.

In acelasi timp, salariile sunt indexate pentru actualizarea cu inflatia de

douǎ ori pe an, toate ajustǎrile fiind reflectate si in planul de buget.

2.4.2 Comisioanele din vanzǎri, principala componentǎ a

sistemului de stimulente

Salariatii implicati in vanzarea produselor sunt stimulati prin acordarea

unor comisioane, calculate ca procent din valoarea creditelor trase. Acest
sistem a fost introdus incepand cu anul 2007. Inainte de aceastǎ modificare,
personalul din domeniul vanzǎrilor beneficia de asemenea de salarii fixe.

De astfel de comisioane beneficiazǎ nu doar ofiterii de credite, dar si cei

implicati direct in buna desfasurare a activitatii (spre exemplu ofiterii care
analizeazǎ dosarele). Aceste comisioane sunt stabilite individual, in functie de
numǎrul de credite procesate si care au ajuns sǎ fie trase (utilizate).

Politica de salarizare a bǎncii nu prevede acordarea altor sporuri

suplimentare la salariu, nici pentru orele lucrate suplimentare. In cazul in care
angajatii rǎman peste program pentru finalizarea sarcinilor atribuite se
considerǎ ca este o problemǎ de eficienta individualǎ, intrucat nu le-au finalizat
in cadrul programului de lucru.

Orele lucrate suplimentar sunt platite numai atunci cand sunt ocazionate
de implementarea unor proiecte majore (cum a fost de exemplu trecerea la o
nouǎ monedǎ, realizatǎ in iunie 2006).

In cazul in care angajatii sunt angrenati in implementarea unor proiecte

care necesita un volum sporit de lucru, timpul suplimentar nu este remunerat
ca atare. In schimb, angajatii beneficiazǎ de bonusuri pentru implementarea
cu succes a respectivelor proiecte.

In cazul personalului care lucreazǎ in zilele de sambatǎ (cand o parte din

unitatile teritoriale au program cu publicul), timpul de muncǎ este compensat
prin acordarea de zile de concediu suplimentar.

Cunoasterea limbii engleze este obligatorie pentru toti angajatii, in

conditiile in care cea mai mare parte a documentelor interne sunt redactate in
aceastǎ limbǎ. Banca nu plateste insǎ un spor pentru utilizarea frecventǎ a unei
limbi straine.

BANK nu oferǎ angajatilor sǎi sisteme de plati amanate (cum ar fi planuri

de economii, posibilitatea achizitionǎrii de actiuni in cadrul grupului ori
distribuirea profitului la sfarsitul anului). Astfel de facilitǎti sunt oferite numai
cadrelor de conducere, fiind negociate si stabilite in cadrul contractului
individual de muncǎ.

2.5 Recompense indirecte

Sistemul de recompensare aplicat de BANK prevede si acordarea unor
recompense indirecte. Principalele forme de recompensare sunt legate de
concediile de odihnǎ, aniversǎri, pauza de masǎ si concediile medicale. Banca
oferǎ si servicii suplimentare, insǎ acestea sunt dedicate in special persoanelor
angajate pe posturi de management.

Salariatii beneficiazǎ de zile de concediu suplimentare odatǎ cu

acumularea de vechime in bancǎ, acestea fiind, pe de o parte, o compensare
pentru sporul de vechime, iar pe de altǎ parte o metodǎ de fidelizare a
personalului. Totodata, salariatii care implinesc cinci ani de activitate in cadrul
BANK primesc o excursie de un week-end cadou din partea bancii.

Un alt beneficiu este posibilitatea de a contracta credite in conditii de

dobandǎ preferentialǎ. Acest beneficiu si-a pierdut insǎ din importanta odatǎ cu
scaderea generalizatǎ a dobanzilor pe piata, sub presiunea concurentei si pe
fondul incetinirii sensibile a inflatiei.

Banca organizeazǎ, de asemenea, petreceri interne cu ocazia sǎrbǎtorilor

importante, la care salariatii participǎ cu familiile. In cadrul sistemului de
recompense sunt incluse si prime pentru evenimente familiale (cǎsǎtorie,
nasterea unui copil sau decesul unei rude apropiate), zile libere pentru astfel de
evenimente, precum si cadouri cu ocazia zilelor de nastere ale copiilor.
 Pentru angajatii care ocupǎ posturi importante banca asigurǎ beneficii,
precum telefon mobil si masinǎ. In cele mai multe cazuri, acesti angajati isi
negociazǎ insǎ pachetul salarial, astfel cǎ beneficiile sunt obtinute chiar prin
contractul de muncǎ, nefiind incluse propriu-zis in politica de motivare.

2.6 Analiza chestionarului

In urma chestionǎrii unui numar de zece angajati manageri din diferite
departamente ale bǎncii, s-au obtinut informatii privitoare la politicile de
motivare, cu accent pe salarizare ale personalului.

Intrebarile au privit colectarea de informatii generale despre persoanele

chestionate (vechimea in companie, aprecieri privind experienta in cadrul
bǎncii), aprecieri asupra corelatiilor dintre efortul depus si remuneratie,
modificǎrile ce ar trebui aduse politicii salariale, dinamica salariilor in ultimii ani
si asteptǎri in aceastǎ privintǎ, fidelitatea si atasamentul angajatilor fatǎ de
bancǎ, pachetul de beneficii si compensatii, politicile de personal si cǎi de
imbunǎtǎtire a acestora, nivelul de motivare al angajatilor.

1. Apartenenta pe departamente a subiectilor chestionati este prezentatǎ

in figura numarul 1.

Figura 1 Ponderea pe departamente a angajatilor chestionati

Dintr-un numǎr total de zece angajati chestionati, 30% dintre acestia

provin din departamentul Credite, care se ocupǎ cu acordarea de credite
clientilor bǎncii, 20% din departamentul Risk&Controlling care colaboreazǎ cu
departamentul Credite la analiza dosarelor clientilor care doresc obtinerea unui
credit in vederea stabilirii conditiilor de creditare si posibilitatea acordǎrii
acestuia, 10% apartin departamentului financiar-contabil, 10% de la resurse
umane, 10% de la marketing si relatii publice, 10% de la departamentul IT si
10% apartin departamentului Corporate. Structura pe departamente a bǎncii
este prezentatǎ in Organigrama reprodusǎ in Anexa 3.

Prin aceasta impǎrtire a esantionului s-a dorit realizarea unui echilibru

a situatiei evidentiate in urma chestionǎrii cu accent pe motivarea salarialǎ a
personalului intrucat au fost chestionati angajati care beneficiazǎ de forme
diferite de calcul al pachetului salarial, si anume: angajatii de la
departamentele Credite si Risk& Controlling beneficiazǎ de comisionane iar
angajatii de la celelalte departamente mentionate au un salariu fix. Ponderea
angajatilor apartinand departamentelor Credite si Risk&Controlling, a cǎror
venituri salariale sunt stabilite in functie de comision, este de 50% in totalul
salariatilor chestionati, iar ceilalti, apartinand departamentelor IT, Corporate,
Marketing si Relatii publice, Resurse Umane, Financiar-contabil, a cǎror salariu
este fix, au de asemenea cumulat o pondere de 50% in totalul angajatilor
chestionati.

Totodata, au fost chestionati, angajati de pe diferite pozitii ierarhice din

cadrul bǎncii. In acest mod se realizeazǎ o analizǎ de ansamblu corectǎ
a situatiei motivǎrii personalului in BANK.

2. De cand lucrati in cadrul companiei?

Figura 2 Vechimea angajatilor in bancǎ

Din angajatii chestionati 30% au o vechime in bancǎ cuprinsǎ intre 3-5

ani, 30% sunt in bancǎ de 1-2 ani, 20% dintre acestia sunt angajati ai BANK de
6 luni-1 an, 10% au o vechime de mai putin de 6 luni si 10% dintre acestia
sunt in bancǎ incǎ de la inaugurarea BANK in Romania. Dispersia pe toate
categoriile de vechime asigurǎ acuratetea analizei, in sensul cǎ au fost
chestionati atat salariati care au fost angajati recent cat si cei care au fost
angajati incǎ de la demararea operatiunilor bǎncii pe piata romaneascǎ. Acestia
din urmǎ au beneficiat de o gamǎ mai largǎ de recompense fiind in masurǎ sǎ
evalueze corect si complet politica de personal in dinamica ei. Se remarcǎ o
pondere scazutǎ a persoanelor cu o vechime mai mare de 5 ani.

3. Ati putea spune cǎ experienta dumneavoastrǎ in firmǎ este:

Figura 3 Aprecierea asupra experientei in cadrul bǎncii

La intrebarea referitoare la experienta in cadrul bǎncii, 50% dintre

angajatii chestionati sunt de pǎrere ca experienta lor este mai mult pozitivǎ
decat negativǎ, 30% au rǎspuns cǎ aceasta este mai mult negativǎ decat
pozitivǎ, 10% spun ca este mult mai pozitivǎ decat negativǎ si 10% sunt de
pǎrere ca experienta in cadrul bǎncii este mult mai negativǎ decat pozitivǎ.
Aprofundand analiza, salariatii care sunt de pǎrere ca experienta in cadrul
bǎncii este mult mai pozitivǎ decat negativǎ sunt in general acei angajati cu cea
mai mare vechime in cadrul bǎncii, iar cei care cred ca aceasta este mult mai
negativǎ decat pozitivǎ au o vechime redusǎ in BANK.

4. Considerati cǎ remuneratia reflectǎ cu fidelitate efortul depus?

 Figura 4 Corelatiaperceputǎ de angajati intre

efortul depus si remuneratie

Intrebati daca considera ca remuneratia primita reflecta cu fidelitate

efortul depus, 40% dintre cei chestionati au raspuns ca in mare masura, 30%
in mica masura, 20% au dat alt raspuns si 10% sunt de parere ca remuneratia
primita nu reflecta deloc efortul depus. Alte rapunsuri, care au fost indicate, au
fost in general cu privire la nivelul de salarizare mai bun din alte banci.

5. Ce modificǎri considerati cǎ ar trebui aduse politicii salariale astfel incat sǎ

reflecte efortul depus si sǎ vǎ stimuleze in asumarea si executarea sarcinilor?

Modificari sugerate Frec- Pozitia

venta
Salariile sa fie stabilite in functie de performantele angajatului 6 3
Salariile sa fie stabilite in mod obiectiv 7 2
Sa nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui 5 4

nivel de salariu agreat

Sa nu existe discrepante intre salariile platite pentru posturi similare 8 1

si performante apropiate ale angajatilor

Diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte 5 4

Tabelul 2 Sugestii de modificǎri care ar trebui aduse politicii salariale

Cu privire la modificarile ce ar trebui aduse politicii salariale a bancii

astfel incat sa reflecte efortul depus si sa stimuleze angajatii in asumarea si
executarea sarcinilor, acestia au indicat raspunsurile evidentiate in tabelul de
mai sus si anume: salariile sa fie stabilite in functie de performantele
angajatului, in mod obiectiv, sa nu se stabileasca obiective dificil de atins
pentru obtinerea unui nivel de salariu satisfacator, sa nu existe discrepante
intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale
angajatilor si sa se faca o diversificare a sistemului de recompense directe si
indirecte.

Cu frecventa cea mai mare apare modificarea in legatura cu existenta

unei discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performante
apropiate ale angajatilor. Cu toate ca salariile sunt confidentiale, acest principiu
este deseori incalcat, iar angajatii au impresia ca in cadrul companiei exista
diferente mari intre nivelul salariilor pe acelasi post si la performante apropiate,
in sensul ca s-a observat un nivel mai scazut al salariilor angajatilor din
unitatea centralǎ comparativ cu cel al salariatilor din sucursale. Acest fapt a
atras de la sine nemultumirea angajatilor din headoffice.

Al doilea raspuns indicat (din punct de vedere al frecventei aparitiei), este

in legatura cu modul de stabilire al salariilor. Unii angajati sunt de parere ca
nivelul salariilor nu este stabilit in mod obiectiv, in functie de performante, ci
subiectiv, o mare importanta in stabilirea remuneratiei avand-o criteriile bazate
pe simpatii si nu pe performanta. Cu toate ca pentru evaluarea angajatilor
exista metode obiective, acestea sunt aplicate tot de oameni care au o nota de
subiectivism in a privi lucrurile. Informatiile necesare evaluarii angajatilor sunt
introduse tot de oameni, de superiorul direct in general, calificativele date
pentru evaluarea angajatilor sunt acordate tot de superiori care se intampla sa
nu fie corect informati cu privire la activitatea persoanei evaluate sau se pot
strecura erorile de evaluare cunoscute (eroarea halo, tendinta de centralitate,
tendinta de ingaduinta sau de strictete, eroarea de prospetime, eroarea de
contrast, eroarea de similaritate - "la fel ca mine"). Pentru a se evita acest
lucru se recomanda o pregatire a evaluatorilor prin dezvoltarea abilitatilor de
comunicare, de diagnosticare a cauzelor ce determina o anumita performanta si
abilitati de stabilire a obiectivelor.[9]

Cea dea treia modificare sugerata si anume salariile sa fie stabilite in

functie de performante se leaga de celelalte doua prezentate anterior,
reprezentand o solutie de rezolvare a nemultumirilor angajatilor. Daca
promovarea si implicit stabilirea nivelului remuneratiei se face in functie de
performante va duce la cresterea performantei intregii activitati a bancii prin
motivarea corespunzatoare a resurselor umane.

Pe ultimul loc din punct de vedere al frecventei aparitiei raspunsului se

afla modificarile privind nivelul ridicat al targeturilor stabilit pentru a obtine un
nivel al salariului motivant si diversificarea sistemului de recompense directe si
indirecte (ambele raspunsuri avand o frecventa de 5). Stabilirea unui sistem de
obiective de atins corect intocmit poate duce la cresterea performantelor bancii
atragand de la sine motivarea corespunzatoarea a angajatilor. Insa daca acesta
nu este rational, este dificil sau chiar imposibil de atins, se obtine o diminuare
a motivarii angajatilor si o scadere a rezultatelor companiei. De asemenea, este
indicata diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte de care sa
beneficieze angajatii. O detaliere a acestui subiect este facuta la analiza
intrebarii numarul 9.

6. Care a fost dinamica salariului dumneavoastrǎ in ultimii ani si cum o

apreciati?

Departament Dinamica anuala Dinamica anuala a Aprecieri ale

salariului (%) angajatilor
a salariului (volum
absolut, euro)
Administrativ 100 +20% Nestimulativ
"Productiv" +30% Variaza semnificativ de la o
luna la alta

Tabel 3 Dinamica salariilor angajatilor BANK Romania

Salariile in departamentele administrative au crescut, in general cu 20% anual

(in forma procentuala), si echivalentul a 100 euro anual (in volum absolut). In
departamentele "productive" sunt diferente semnificative ale veniturilor
salariale de la o luna la alta si nu se poate cuantifica decat prin prisma venitului
anual. Aceste cresteri pot fi apreciate ca favorabile in general, insa prin
comparatie cu veniturile salariale ale angajatilor celorlalte banci, salariile oferite
de BANK nu se numara printre cele mai mari.

7. Ce asteptǎri aveti in privinta retributiei dumneavoastrǎ?

 Figura 5 Astepǎrile angajatilor in privinta evolutiei retributiei

Intrebati ce asteptari au in privinta evolutiei retributiei, 50% dintre cei

chestionati au raspuns ca ritmul de crestere se va mentine, 20% sunt de parere
ca ritmul de crestere va incetini, 20% ca se va accelera si 10% ca variatia va fi
minima. Aceste rezultate coroborate cu raspunsurile de la intrebarea
precedenta evidentiaza o perceptie buna dar care se mai poate imbunatati
avand in vedere trendul veniturilor angajatilor din acest domeniu.

8. Ati fi dispus sǎ schimbati locul de muncǎ pentru un salariu mai bun?

Figura 6 Ponderea angajatilor care ar fi dispusi sǎ pǎrǎseascǎ organizatia

70% dintre cei chestionati ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru un
salariu mai bun la o alta companie, 20% ar ramane fideli bancii si 10% nu stiu
daca ar fi dispusi la o schimbare de firma. Avand in vedere procentul
semnificativ al angajatilor care ar fi dispusi sa se mute la o alta companie, se
pot trage anumite semnale de alarma cu privire la politicile de motivare
a resurselor umane folosite de catre banca. De asemenea, semnaleaza nivelul
salariilor realtiv scazut comparativ cu salariile oferite de alte banci.

9. In ce mǎsurǎ sunteti multumit(ǎ) de pachetul de beneficii si compensatii pe

care il primiti?

Foarte Nici satisfacut, Foarte Nu stiu Total

nesatisfacut
satisfacut Nici
nesatisfacut
Prime de sarbatori 30% 40% 20% 10% 100%
Asigurare de viata 90% 10% 100%
Autoturism de 10% 70% 20% 100%
servciu
Concediu platit 10% 70% 10% 10% 100%
Telefon mobil 30% 50% 20% 100%
Competitivitatea 50% 30% 20% 100%
salariului pe piata
Tabel 4 Aprecierea angajatilor pentru pachetele de beneficii si
compensatii primite

Nivelul primelor de sarbatori nu satisface decat 30% din cei chestionati,

40% dintre acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti, 20% sunt foarte
nesatisfacuti si 10% nu stiu. Aceste prime de sarbatori se acorda diferentiat in
functie de bugetul alocat si de performantele angajatului.

In pachetul de beneficii indirecte nu sunt incluse si asigurari de viata ale

angajatilor, acesta fiind motivul pentru care 90% dintre angajatii chestionati
sunt foarte nesatisfacuti in aceasta privinta.

De asemenea, masina de serviciu este acordata numai managerilor aflati

pe o anumita pozitie ierarhica, banca nu detine o flota de masini in adevaratul
sens al cuvantului. Se considera ca ceilalti angajati nu au nevoie de masina
pentru a-si desfasura activitatea.

Concediul platit este considerat o situatie normala de catre cei

chestionati, 70% dintre acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti.

Telefonul mobil este acordat doar unei parti a angajatilor, altora li se

acorda telefon mobil doar in situatiile in care acestia sunt plecati in delegatii.
Banca considera ca telefonul fix este suficient pentru desfasurarea activitatii.
Managerii, dar nu in totalitate, au telefon mobil.
 Data fiind aceasta situatie, 50% dintre cei care au raspuns la aceasta
intrebare se simt nemultumiti in aceasta privinta, deoarece se intampla sa se
confrunte cu situatii in afara orelor de program, situatii in care trebuie sa
foloseasca telefonul mobil si deci sunt nevoiti sa rezolve probleme de serviciu
folosind propriul telefon.

Nici unul din cei chestionati nu este foarte satisfacut in legatura cu

competitivitatea salariului pe piata, motivul principal este acela ca banca nu
ofera cele mai bune salarii din domeniu. Aceasta este o problema cu care se
confrunta, un numar semnificativ de angajati, preferand de-a lungul timpului sa
plece la alte companii pe un salariu mai bun.

10. Indicati gradul de acord/dezacord cu urmǎtoarele afirmatii

Aspectul Acord Neutru Dezacord Total

Daca fac treaba bine, 60% 20% 20% 100%
voi fi recompensat
Primesc tot ceea ce 70% 20% 10% 100%

am nevoie pentru

a-mi face treaba bine

Muncesc in 70% 30% - 100%

conditii bune
Munca mea 80% 10% 10% 100%

ma streseaza
Managementul ia 50% 20% 30% 100%
hotararile corecte
Sunt mandru sa fac 50% 40% 10% 100%
parte din aceasta
organizatie

Tabel 5 Evaluarea conditiilor de muncǎ si a corelatiilor efort-

remuneratie

In general, angajatii sunt de parere ca daca isi fac treaba bine vor fi
recompensati. Insa nivelul recompenselor difera dupa parerea acestora
nejustificat, nu se respecta principiul la munca egala salariu egal. Avand in
vedere ca o mare parte din cei chestionati fac parte din departamentele
adminstrative, munca lor este destul de greu de cuantificat, dand nastere la
discutii si nemultumiri.
 De asemenea, marea majoritate a celor chestionati considera ca
primesc tot ceea ce este nevoie pentru a-si realiza indatoririle de serviciu si
anume: echipamente de lucru, informatii primite in general la timp, 70%
considera ca muncesc in conditii bune si doar 30% au o parere neutra in
aceasta privinta. Nu a fost inregistrat nici un dezacord. Banca a investit in
sediile si echipamentele pe care le-a pus la dispozitia angajatilor.

Munca pe care o desfasoara este considerata stresanta de 80%, din

cauza obiectivelor ridicate dificil de realizat, a concurentei mari in acest
domeniu, a birocratiei cu care se confrunta, a deciziilor pe care trebuie sa le ia,
50% din cei chestionati sunt de parere ca managementul ia hotararile corecte,
20% nu au o parere in ceea ce priveste deciziile manageriale adoptate si 30%
nu sunt de acord cu aceste decizii. In general informarea nu se realizeaza la
toate nivelurile ierarhice, de aceea unii dintre cei chestionati nu au informatii cu
privire la acest subiect.

Jumatate sunt mandri ca fac parte din echipa constituita la BANK, 40%
au o pozitie neutra iar 10% sunt in dezacord. Dintre acestia multi sunt cei
pentru care salariul este mai important decat cultura organizationala si ar fi
dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru unul mai bine remunerat.

11. Cat de des evalueazǎ compania dumneavoastrǎ urmǎtoarele aspecte?

Saptamanal Lunar Trimestrial Anual

Performanta 100%
personala
Performanta 100%
departamentului
Performanta 100%
companiei
Obiective in 100%
cariera

Tabel 6 Periodicitatea evaluǎrii performantei pentru diferite niveluri

Performanta personala se evalueaza anual, in cadrul unei comisii

constituite la nivelul departamentului de resurse umane, cu participarea
superiorului direct al persoanei evaluate. Atunci se discuta cresterile salariale si
alte aspecte privind salariatul respectiv. Tot anual se discuta si performanta
departamentului si obiectivele in cariera angajatului. Performanta companiei
este evaluata trimestrial de catre board.

12. Cat de motivat vǎ simtiti pentru a contribui la performanta companiei ?

 Figura 7 Gradul de motivare a angajatilor pentru a contribui la performanta
organizatiei

Dintre subiectii chestionati, 60% se simt partial motivati pentru a

participa la performanta bancii, in timp ce numai 10% considera ca sunt foarte
motivati. Aceste procente lasa loc pentru imbunatatirea politicilor de motivare a
personalului. De altfel, 20% dintre subiecti au indicat ca nu se simt motivati
pentru a participa la buna desfasurare a afacerilor. Aceasta in conditiile in care,
cu exceptia angajatilor din vanzari, beneficiaza de retributii fixe, revizuibile pe
baza anuala.

13. Ati sfǎtui un prieten sǎ se angajeze la aceastǎ companie?

Figura 8 Ponderea salariatilor care ar sfǎtui un prieten sǎ se angajeze in BANK

Din totalul subiectilor chestionati, 60% ar recomanda unui prieten sa se

angajeze la BANK doar in anumite conditii, in timp ce numai 10% ar face
aceasta recomandare cu siguranta. Pe de alta parte, 20% dintre subiecti
considera ca probabil recomandarea ar fi negativa, in timp ce alti 10% nu ar
recomanda sub nicio forma banca drept loc de angajare.

Aceste ponderi releva faptul ca o parte semnificativa a personalului nu

este complet multumit de conditiile de munca. In cele mai multe cazuri,
raspunsurile ar fi nuantate, in functie de postul vacant si pregatirea
candidatului, ceea ce releva insatisfactia fata de ocuparea anumitor pozitii in
companie.

14. Cat de satisfǎcut suteti de firma dumneavoastrǎ ca loc de muncǎ, fatǎ de

alte firme in care ati lucrat sau pe care le cunoasteti?

Figura 9 Gradul de satisfactie a angajatilor, comparativ cu alte locuri de muncǎ

cunoscute

Doar jumatate dintre cei chestionati considera ca actualul loc de munca le

aduce satisfactii suplimentare comparativ cu alte locuri de munca, iar o parte
de 30% nu resimt o diferenta semnificativa. O parte importanta, de 20% dintre
subiecti, considera ca postul ocupat in cadrul BANK nu le-a adus satisfactiile
asteptate.

15. Considerand varietatea sarcinilor dumneavoastrǎ, le apreciati ca fiind?

 Figura 10 Aprecierea angajatilor asupra varietǎtii sarcinilor atribuite

Cea mai mare parte a angajatilor chestionati (un procent de 60%) considera ca
sarcinile care le sunt atribuite sunt suficiente, situatia reflectand o buna
structurare a posturilor si o buna impartire a sarcinilor. O pondere de 30% din
raspunsuri reliefeaza o supraincarcare a fisei postului, ceea ce indica o posibila
lipsa de personal pe anumite posturi.

2.7 Relevarea cauzalǎ a principalelor puncte

forte si puncte slabe la nivelul politicilor de
personal aplicate de BANK Romania
2.7.1 Puncte forte

Nr Puncte Termen de Cauze Efecte Observatii

comparatie
Crt. forte
1. Imaginea Celelalte Soliditatea data de Imaginea buna se BANK a reusit
actionariatul traduce prin in ultimii ani sa-
buna ca banci puternic, consitiuit usurinta de a atrage si mareasca
angajator de un grup personal. De altfel, sensibil numarul
din financiar sistemul bancar de angajati.
a BANK international; este vazut ca o Ritmul de
sistem profitul consistent oportunitate atragere de noi
si in crestere importanta angajati se
intareste angajare, datorita mentine la cote
capacitatea nivelului ridicat al ridicate, ceea ce
perceputa a bancii salariilor. Planurile demonstreaza ca
de a oferi salarii de dezvoltare banca este un
atractive ; planurile contribuie la angajator bine
ambitioase de retentia angajatilor, vazut de catre
crestere si care identifica cei aflati in
 realizarile de pana astfel oportunitati cautarea unui
acum contribuie de de promovare. loc de munca.
asemenea la
conturarea unei
imagini a bancii ca
angajator
2 BANK poate Alte domenii Mobilitatea ridicata Banca poate sa se Majoritatea
sa atraga cu de activitate, a personalului din concentreze asupra personalului
relativa in care sistemul bancar afacerilor de baza, atras de BANK
usurinta personalul daca reuseste sa in ultimii ani
personalul este mult ofere potentialilor provine din
calificat de mai putin angajati un pachet sistemul bancar.
care are mobil salarial Pe de alta parte,
nevoie convingator, o parte din
depasind astfel agajatii sai au
penuria de resurse preferat sa plece
calificate specifica in acest timp
acestei piete. catre alte banci.
3 Posibilitatea Celelalte Avand ca actionar Motivarea mai
de a banci din principal un buna a
implementa sistem puternic grup personalului, care
rapid sisteme financiar, banca se traduce printr-o
performante poate beneficia, pe capacitate sporita
de langa suport de atragere si
management financiar si de mentinere a
al transfer angajatilor, precum
recompenselor international de si prin performante
know-how. mai bune ale
acestora.

2.7.2 Puncte slabe

Numar Punct slab Termen de Cauze Efecte Observatii

comparatie
curent
1 Stabilirea Alte Dezechilibrul dintre Cresterea rapida a Banca aceptaza
salariilor in domenii cererea de munca si salariilor. plateasca
functie de oferta de personal Discrepante in salarii mai mari
cererea si calificat in domeniul unele cazuri intre pentru a atrage
oferta de pe intermedierii performanta personal pe
piata financiare angajatului si pietele cu o
retribtia sa. concurenta mai
Aparitia unor intensa.
inechitati pe plan
intern, care duc la
tensiuni intre
angajati, in
conditiile in care
unii pot obtine
 venituri mai mari
la munca egala.
2 Pericolul de Alte banci, Lipsa unei politici Angajatii nu au Schimbarea
plafonare a coerente privind ocazia de a postului poate
angajatilor rotatia pe posturi experimenta mai fi
multe postura, recomandata
astfel incat sa poata de catre
alege in cunostinta
superiorul
de cauza. Aceasta
duce la plafonarea direct, in
carierei si cadrul
frustrarea evaluarii
angajatului anuale. Pentru
posturile
devenite
vacante,
banca face
recrutare mai
intai pe plan
intern.
3 Insuficienta Alte banci Salariile personalului Angajatii nu sunt
motivare a administrativ sunt motivati pentru a
personalului Sistemul fixe, stabilite prin participa la
adminis- utilizat in negociere si pot fi performanta bancii
trativ cazul revizuite doar anual.
personalului
din vanzari
4 Productivi- Modelul Datorita cresterii O astfel de situatie
tatea in anterior, cu concurentei pe piata poate duce la
scadere per salarii fixe si a intaririi frustrarea
angajat, care conditiilor de angajatilor
poate duce creditare,
la diminuare productivitatea
retributii-lor, personalului din
in special vanzari poate sa
pentru scada, ceea ce duce la
personalul diminuarea
din vanzari veniturilor, prin
scadere componentei
de comision din
vanzari,
5 Productivi- Situatia Datorita cresterii Frustrarea Standardizarea
tatea in anterioara concurentei pe piata angajatilor, care produselor de
scadere a (atat externa, cat si sunt pusi in situatia creditare duce
personalu- interna, din partea de a munci fara la minimazarea
lui din propriilor colegi), rezultat, intrucat timpului
vanzari activitatea de vanzari clientilor nu le este necesar pentru
poate sa incetineasca. acordat creditul. a stabili daca
La aceasta se adauga un potential
si normele tot mai client se
 stricte de creditare, califica sau un
impuse de BNR pentru a
contracta un
credit.
6 Posibilitatea Metodolo- Evaluarea pentru cea Pot aparea
evaluarii gia de mai mare parte a nemultumiri in
eronate a evaluare, angajatilor se face de randul angajatilor,
angajatilor catre superiorul in conditiile in care
direct, care face si evaluarile sunt de
propuneri privind multe ori
salariul sau o considerate a fi
eventuala schimbare subiective
de post.

3 Capitolul 3
Propuneri si recomandǎri privind
imbunǎtǎtirea sistemului de
salarizare in domeniul
intermedierii financiare
3.1 Propuneri specifice pentru imbunǎtǎtirea
sistemului de salarizare la BANK Romania
In urma informatiilor colectate pentru elaborarea acestei lucrǎri, inclusiv
prin administrarea chestionarului unui esantion reprezentativ de angajati, s-au
desprins urmǎtoarele directii de imbunǎtǎtire a sistemului de salarizare in
cadrul BANK. Trebuie mentionat faptul cǎ, avand drept actionar un grup
bancar cu o vastǎ experientǎ, inclusiv in domeniul angajǎrii resurselor umane,
BANK a implementat un sistem de salarizare eficace, fapt demonstrat inclusiv
de capacitatea ridicatǎ de atragere de personal.

O primǎ directie de imbunǎtǎtire este cresterea importantei

recompenselor indirecte, care pot completa cu succes pe cele directe, in
constructia unui pachet salarial atractiv.

Astfel de mǎsuri se pot derula pe douǎ directii importante, vizand atat

planuri de protectie (insuficient dezvoltate, dupǎ cum au indicat rezultatele
chestionarului administrat unui esantion reprezentativ de salariati), cat si
pachete de servicii si beneficii diversificate.
 In cazul planurilor de protectie, s-a reliefat faptul cǎ, pe langǎ obligatiile
legale privind plata asigurǎrilor sociale si de sǎnǎtate, banca nu oferǎ
salariatilor alte programe asemǎnǎtoare. Pot fi astfel implementate planuri de
asigurǎri de sǎnǎtate si planuri de pensii.

In linii mari, scopul crearii programelor de compensatii (care includ

recompense directe cat si indirecte) este de a integra salariile si beneficiile intr-
un pachet care va sustine atingerea obiectivelor organizatiei. De exemplu, in
timp ce un plan de pensii generos va ajuta la retentia angajatilor, va avea
probabil efecte limitate in a-i motiva sa performeze in munca de zi cu zi.
Aceasta din cauza ca distanta dintre performanta si recompensa este prea
mare.[10]

Astfel, pachetele de recompense trebuie dezvoltate in legatura cu

obiectivele organizatiei, astfel incat sa asigure si mentinerea sub control a
costurilor. Pachetele ar trebui sa fie flexibile, adaptabile fiecarui angajat (in
timp ce tinerii angajati sunt mai interesati de un venit mare, care sa le permita
achizitia unei locuinte, cei aflati spre sfartitul perioadei de activitate sunt
probabil mai interesati de beneficiile de pensie).

De asemenea, asigurarea posibilitǎtii pentru salariati de a cumpǎra

actiuni in cadrul grupului la preturi preferentiale poate asigura sporirea
atasamentului lor fatǎ de bancǎ, oferind in acelasi timp si o sursǎ de venit
suplimentar.

Oferirea de actiuni in cadrul grupului poate fi implementata si in cadrul

unui plan de pensii - angajatul primeste gratuit actiuni anual, care sunt
depozitate intr-un cont de acumulare, pana cand ajunge la pensie (in acest
timp se acumuleaza si dividendele aferente titlurilor detinute). Astfel, dupa
pensionare, fostul angajat va beneficia de venituri mai mari.

Pe de altǎ parte, sistemul de stimulente nefinanciare oferite de BANK este

redus ca diversitate. In conditiile in care componenta nefinanciara capatǎ un rol
tot mai important in cadrul pachetelor de retributie, banca poate implementa o
serie de astfel de beneficii. De altfel, astfel de beneficii pot compensa intr-o
anumitǎ mǎsurǎ si o crestere a salariului. Intre beneficiile care pot fi acordate
se inscriu telefonul de serviciu (de care in prezent beneficiazǎ numai ocupantii
posturilor de management mediu si superior), dar si masina de serviciu (panǎ
la nivelul directorilor de sucursalǎ).

O serie de beneficii, cum ar fi subventionarea unor abonamente la sǎli de

gimnasticǎ si bilete la diferite spectacole pot fi oferite pe o scarǎ mai largǎ.
Potrivit rezultatelor obtinute in urma administrǎrii chestionarului, a rezultat
nemultumirea angajatilor bǎncii privind diversitatea sistemului de
recompensare. In acelasi timp, avand in vedere caracterul stressant al
activitǎtii in domeniul bancar (generat de rǎspunderea asumatǎ, dar si de
repetitivitatea pronuntatǎ), oferirea unor beneficii care sǎ vizeze confortul
pshihologic al salariatilor este de bun augur.

Aceste beneficii pot fi oferite si conform principiului de bufet suedez: in

loc ca toti angajatii sa primeasca aceleasi beneficii, fiecare sa poata alege intre
mai multe beneficii.[11]Astfel, un burlac in varsta ar putea sa renunte la
concediul maternal pentru a beneficia de planuri de pénsil suplimentare. O
mama ai carei copii sunt acoperiti de asigurarea sotului sau ar putea opta
pentru asigurare auto sau legala. De altfel, diversitatea angajatilor cere si o
diversitate a beneficiilor oferite.

Avand in vedere cǎ aceste mǎsuri vizeazǎ imbunǎtǎtirea motivǎrii

salariatilor, este dificil de realizat o cuantificare directǎ a efectelor pe care
acestea le vor avea. Asigurarea unei motivǎri mai bune a salariatilor va duce
insǎ la crestere eficientei acestora, pe de o parte, iar pe de altǎ parte, va
contribui la retinerea lor in cadrul organizatiei.

Totodatǎ, aceste stimulente pot compensa intr-o anumitǎ mǎsurǎ si

cresteri salariale. Mentinerea angajatilor in cadrul companiei pentru o perioadǎ
mai lungǎ permite si consolidarea culturii organizationale si insusirea acesteia
de cǎtre personal, de asemenea cu un impact pozitiv asupra eficientei
organizatiei.

O altǎ problemǎ importantǎ reliefatǎ de chestionarea angajatilor este

legatǎ de stabilirea retributiei, simtindu-se nevoia acutǎ pentru stabilirea unor
metode obiective de evaluare a performanselor, pe de o parte si de asigurarea
unor conditii echitabile si echivalente de remunerare (care sǎ respecte principiul
"la muncǎ egalǎ, salariu egal"). Aceasta in conditiile in care este cunosc faptul
cǎ, pentru atragerea de personal pe anumite pozitii, banca este dispusǎ sǎ
plǎteascǎ salarii care exced valorile bugetate, ducand astfel la inechitǎtI intre
salariatI de pe posturi similare.

Astfel, se impune implementarea unui sistem de evaluare cat mai

obiectiv, care sa inlature neajunsurile induse de evaluarea de catre superiorul
direct. Departamentul de resurse umane va elabora un set unitar de criterii
dupa care sa fie evaluata activitatea angajatilor. Procesul de evaluare va fi
realizat de catre un comitet, care va tine cont si de recomandarile superiorului
direct al angajatului evaluat, intrucat acesta detine informatii de acuratete
privind activitatea subiectului.
 Imbunatatirea sistemului de evaluare, astfel incat sa fie evitate pe cat
posibil erorile legate de evaluator, este una dintre chestiunile stringente pentru
personalul din banca, dupa cum arata rezultatele chestionarului administrat.

Aceasta masura va duce la imbunatatirea climatului social din banca,

ceea ce se va traduce prin cresterea eficientei resursei umane.

Un alt aspect relevat de analiza activitatii din banca este acela ca

angajatii din domeniul administrativ nu se simt motivati pentru a participa la
buna desfasurare a activitatii, in conditiile in care retributia lor este fixa. In
aceste conditii, dezvoltarea unui sistem de salarizare care sa permita fluctuatia
salariului in functie de cantitatea de munca depusa este importantǎ. In general,
pe termen lung cresterea volumului de munca este acoperit prin angajarea de
personal suplimentar. Pe termen scurt apare insa o suprasolicitare a
personalului existent, care nu este reflectata in evolutia recompenselor.

Situatia ar putea fi remediata prin plata -in anumite conditii- a orelor

lucrate peste program. De asemenea, ar putea fi aplicata o forma de salarizare
de tip premial, angajatii fiind recompensati pentru atingerea unui anumit volum
de munca. Poate fi extinsǎ in aceastǎ situatie si plǎtirea unor bonusuri, pe langǎ
salariul fix (care ar rǎmane ami scǎzut),care sǎ fluctueze in fucntie de
performanta generalǎ a companiei.

O altǎ cale de imbunǎtire a motivǎrii angajatilor este asigurarea

unor stimultente financiare sub forma participatiei la profit. In lipsa unor
astfel de stimulente, angajatii nu vǎd o conexiune directǎ intre cantitatea si
calitatea muncii lor si nivelul retributiei. In prezent, banca oferǎ unele bonusuri
pentru rezultatele obtinute in anul anterior, insǎ acestea nu au un regim clar,
fiind oferite doar pentru anumite categorii de angajati.

Astfel de stimulente pot fi oferite sub forma plǎtilor curente, prin

distribuirea unei pǎrti din profit cǎtre angajati, fie sub forma plǎtilor amanate
(prin constituirea unor fonduri, care ulterior asigurǎ venituri suplimentare
salariatilor).

O astfel de mǎsurǎ este necesarǎ pentru a face evidentǎ legǎtura dintre

performatele individuale ale angajatului si performanta organizatiei. Mǎsura
poate de asemenea sǎ diminueze tensiunile dintre personalul administrativ,
care beneficiazǎ de salarii fixe (neputand astfel sǎ profite de pe urma cresterii
organizatiei) si personalul implicat in activitatea de vanzǎri, care beneficiazǎ de
comisioane, resimtind astfel o legǎturǎ directǎ intre cantitatea de muncǎ
depusǎ si nivelul veniturilor. Implementarea acestei mǎsuri ar duce la sporirea
veniturilor salariatilor, fǎcand astfel BANK un agajator mai atractiv.
 Implementarea unui sistem de rotatie pe posturi ar putea sǎ creeze
premisele pentru dezvoltarea mai rapida a cariei angajatilor in cadrul bancii.
Aceasta in conditiile in care angajatii ar avea posibilitatea de a experimenta
activitatile specifice unei diversitati de posturi, ceea ce le va permite o orientare
mai buna in cariera, dar si posibilitatea promovarii mai rapide, datorita
experientei acumulate.

In present, in BANK nu este promovata rotatia pe posturi. Angajatii au

posibilitatea de a promova pe posturi superioare, intrucat pentru ocuparea
pozitiilor devenite vancante, departamentul de Resurse Umane face recrutari in
prima etapa pe plan intern. Angajatii nu au insa posibilitatea de a acumula
experienta variata., necesara ocuparii unui post de conducere.

Efectele implementarii unei asemenea masuri ar fi, intr-o prima etapa, o

mai buna pregatire a resursei umane, precum si imbunatatirea plasarii pe
postura a angajatilor. Pe termen mai lung, banca va beneficia de un numar mai
mare de angajati corespunzator pregatiti pentru a ocupa postura de
management de nivel mediu si un va mai fi nevoita sa apeleze atat de mult la
recrutari de personal din afara.

O alta cale de eficientizare a utilizarii resursele umane ar fi crearea

si implementarea unor planuri de dezvoltare a carierei pentru angajati.
Astfel de planuri sunt dezvoltate de departamentul de resurse umane, in
stransa colaborare cu fiecare angajat individual.

Implementarea unor astfel de planuri este necesara, avand in vedere ca

majoritatea angajatilor nu au o perspectiva clara de dezvoltare in cadrul bancii
(majoritatea au declarat ca ar parasi BANK pentru o oferta salarialǎ mai buna).

Dezvoltarea unor planuri de cariera pentru fiecare angajat in parte ar

favorita dezvoltarea prin stabilirea unor obiective coerente, tangibile si prin
urmarirea realizarii lor. In acelati timp, perspectiva promovarii pe pozitii mai
bune ar putea sa determine angajatii sa ramana in cadrul BANK, chiar daca
intre timp primesc oferte atractive.

In paralel cu propunerea anterioara, este necesara si implementarea unei

politici de personal transparente, care sa permita fiecarui angajat sa evalueze
posibilitatile de promovare in cadrul companiei.

O asemenea masura este necesara intrucat angajatii nu au o perspectiva

clara asupra posibilitatilor de realzare in cadrul bancii, lucru reflectat si de
ponderea redusa a celor care ar recomanda banca drept loc de angajare unui
prieten.
 Efectele unei asemenea masuri sunt legate in primul rand de fidelizarea
personalului, care va avea o perspectiva clara asupra posibilitatilor de
promovare. Aceasta va permite personalului angajat stabilirea unor obiective in
cariera si, pe de alta parte, retinerea in cadrul organizatiei a acelor angajati
care doresc sa obtina performante.

3.2 Recomandari privind sistemul de

salarizare la nivelul sistemului bancar din
Romania
Cresterea accelerata a salariilor in sistemul bancar si mentinerea acestora
la nivel de top in cadrul economiei romanesti reflecta, pe langa profitabilitatea
ridicata a acestui sector, un dezechilibru pe piata resurselor umane calificate.

In conditiile in care cererea de angajati cu abilitati corespunzatoare

depaseste in sistemul bancar oferta pietei, o directie principala de orientare
este spre sistemul de educatie, care ar trebui sa ofere aceste resurse. Se
impune astfel o mai buna colaborare intre banci, ca purtator al cererii
de resurse de munca si unitatile de invatamant care ar trebui sa
asigure aceste resurse.

In prezent, bancile investesc masiv in antrenarea tinerilor angajati, astfel incat acestia sa
ajunga sa detina un minim de notiuni indispensabile desfasurarii activitatii in domeniul bancar, intr-
un timp cat mai scurt. Aceste programe de educare sunt insa superficiale, continuarea procesului de
invatare urmand sa se desfasoare la locul de munca, prin experienta practicǎ. Aceasta abordare are
de fapt menirea de a acoperi o lipsa de calificare a resursei, in conditiile in care sistemul educational
clasic nu poate raspunde cerintelor pietei muncii. O mai bunǎ colaborare intre actorii din sistemul
bancar si institutiile de invǎtǎmant superior ar duce la corelarea materiei studiate cu cerintele pietei.
Totodatǎ, aceastǎ colaborare poate fi stranǎ si la nivelul stagiilor de praticǎ, bǎncile urmand sǎ
stabileascǎ programe clare de colaborare cu institutiile de invǎtǎmant pentru a asigura stagii de
practicǎ studentilor din domeniu.

Implementarea unor asemenea mǎsuri ar duce, chiar pe termen mediu, la imbunǎtǎtirea

calitǎtii resursei umane, incǎ de la terminarea studiilor. In paralel, bǎncile ar putea ulterior sǎ reducǎ
cheltuielile cu pregǎtirea noilor personalului nou recrutat

Dezvoltarea sistemelor de recompense nefinanciare este o altǎ ale de imbunǎtǎtire a

recompensǎrii salariatilor, care ar putea sǎ determine o atenuare a presiunii puse pe cresterea
salariilor directe. In prezent, salariul de incadrare reprezintǎ cea mai importantǎ componentǎ a
pachetului salarial pentru majoritatea angajatilor din sistmul bancar. Urmand modelul deja folosit de
alte companii (in special multinationale), bǎncile ar putea sǎ dezvolte pachete de servicii si alte
recompense, care sǎ atragǎ si sǎ mentinǎ angajatii in cadrul companiei. Dupǎ cum studiile efectuate
asupra personalului BANK au arǎtat, lipsa unor astfel de beneficii este resimtitǎ negativ de cǎtre
salariati. O asemenea mǎsurǎ ar putea fi implementatǎ cu succes inclusiv de cǎtre bǎncile de
dimensiuni mai mici, care un isi permit sǎ ofere salarii competitive in comparatie cu jucǎtorii mai
mari.

Aceste pachete ar putea sǎ inculdǎ telefon mobil, laptop, privilegii de parcare, masinǎ
personalǎ, abonamente la sǎli de exercitii fizice sau bilete la spectacole. De altfel, unele dintre
bǎncile din sistem (in special cele de mari dimensiuni, care beneficiazǎ si de resurse financiare
consistente) au dezvoltat centre de recreere si/sau instruire, in care angajatii au acces in anumite
conditii.

O altǎ cale de stabilizare a personalului este acordarea unei importante mai mariplanurilor
individuale de dezvoltare a carierei. De cele mai multe ori, angajatii preferǎ sǎ promoveze prin
ocuparea unui post mai bun devenit vacant in cadrul altei bǎnci, in conditiile in care nu au o
perspectivǎ clarǎ asupra evolutiei sale in organizatia din care face parte.

Planificarea carieirei reprezintǎ nu numai o componentǎ esentialǎ a managementului carierei,

ci si un proces de bazǎ al planificǎrii si dezvoltǎrii sistematice a personalului 1[12], care permite o o
mai bunǎ intelegere a mobilitǎtii acestuia, precum si evitarea deciziilor necorespunzǎtoare din acest
domeniu de activitate. Chiar in absenta unui asemenea plan, trebuie sǎ fie posibil, cel putin, sǎ se
elaboreze o politicǎ de evolutie a carierei care sǎ orienteze activittea de perfectionare sau de
dezvoltare a resurselor umane si sǎ motiveze performanta individualǎ[13].

In lipsa unor asemenea politici, personalul din sistemul bancar inregistreazǎ o fluctuatie
semnificativǎ, situatie reflectatǎ si de ponderea scǎzutǎ a celor cu o vechime mai mare de cativa ani
in cadrul aceleiasi bǎnci. O politicǎ de personal oferǎ un model clar fatǎ de care angajatii isi
confruntǎ sperantele, dorintele individualeti in legǎturǎ cu care isi pot directiona eforturile de
autoperfectionare si de imbunǎtǎtire a activitǎtii, dupǎ cum aratǎ Milan Kubr.

Evolutia carierei, precum si alegerea acesteia, sunt influenttate, de o serie de factori ai

succesului in viatǎ in general si ai succesului profesional in special ca, de exemplu, autoidentitatea,
interesele, personalitatea si mediul social3. Eficacitatea carierei implicǎ o intelegere individualǎ si
organizationalǎ a importantei caracteristicilor sau criteriilor avute in vedere.

In acest sens, James L. Gibson1[14] sugereazǎ unele relatii posibile intre caracteristicile
eficacitǎtii carierei si criteriile eficacitǎtii organizationale.

In corelatie cu planurile privind dezvoltarea carieriei, se poate remarca o altǎ linie importantǎ
de dezvoltare a politicilor privind personalul. Implementarea unor programe de pregǎtire
continuǎ este o directie semnificativǎ, care vizeazǎ atat cresterea performantelor personalului, prin
imbunǎtǎtirea cunosintelor, cat si de imbunǎtǎsire a fidelitǎtii angajatilor.

Prin calificarea pe plan intern, o bancǎ poate obtine personalul calificat capabil sǎ ocupe
posturi de conducere, la costuri mai reduse decat dacǎ ar fi nevoitǎ sǎ recruteze de pe piatǎ personal.
In plus, personalul calificat pe plan intern prezintǎ avantajul de a-si insusit cultura organizationalǎ si
de a-si fi stabilit deja relatii in cadrul echipei. Cerinte pe care un angajat nou venit le are de
indeplinit.
 Pe de altǎ parte, angajatii vor resimti aceaste cursuri ca o investitie fǎcutǎ in dezvoltarea lor,
ceea ce ii poate ajuta si in promovarea in carierǎ. O astfel de situatie ar conduce implicit la cresterea
fidelitǎtii fatǎ de organizatie, angajatul simtind cǎ valoarea sa creste, ceea ce trebuie insǎ sǎ fie
reflectat si de dinamica salariului sau pozitia in cadrul companiei (principalii indicatori ai
performantei in carier).

Bǎncile se feresc insǎ sǎ investeascǎ masiv in calificarea personalului, in special in stadiile

primare, intrucat ulterior angajatii ar putea sǎ pǎrǎseascǎ banca pentru un alt angajator, care le oferǎ
un salariu mai bun. Aceastǎ mǎsurǎ ar putea fi implementatǎ mai ales in paralel cu alte mǎsuri care
sǎ imbunǎtǎteasc retentia angajatilor in cadrul organizatiei.

In prezent astfel de stagii se realizeazǎ in special pentru personalul din management

(incepand cu nivelul mediu), unde se resimte nevoia dezvoltǎrii abilitǎtior de conducere. Pe de altǎ
parte, concetrare cǎtre acest segment face ca numǎrul persoanelor calificate pentru a detine un post
de conducere sǎ rǎmanǎ relativ scǎzut in comparatie cu cerere in crestere rapidǎ a pietei, ceea ce face
acesti angajati greu de retinut in cadrul organizatiei. Asadar, o extindere a programelor de calificare
cǎtre personalul de pe posturile de executie este o directie de dezvoltare care ar putea sǎ asigure o
atenuare a tensiunii pentru acoperierea cu personal a posturilor de management.

Concluziile lucrǎrii
Nivelul inalt al salariilor in sistemul bancar a facut din acest domeniu unul dintre cele mai
atractive pentru personalul calificat. Tendinta de crestere a salariilor in domeniul bancar a devenit
insa nesustenabila, amenintand sa genereze presiuni in sensul costurilor operationale, odata cu
dezvoltarea pietei, care a dus implicit la o majorare a cererii pentru personal calificat.

Tendinta de crestere a salariilor, sustinuta de profitabilitatea inalta a acestui sector economic, a fost
exacerbata de deeychilibrul aparut pe piata, pe fondul mentinerii unui tendinte de crestere a cererii,
care s-a suprapus insa unei lipse a ofertei.

In aceste conditii, prin aceasta lucrare am incercat sa identific sursele care genereaza aceasta
presiune pe cresterea tot mai rapida a salariilor si sa sugerez posibile cai de imbunatire a sistemelor
de retributie in domeniul bancar. De altfel, managerii din sistemul bancar au remarcat inca de anii
trecuti caracterul nesustenabil al acestei cresteri a salariilor. Dan Pascariu, fost vice-presedinte al
Asociatiei Romane a Bancilor si presedintele HVB Bank, a sasea banca din sistemul bancar
romanesc dupa marimea activelor detinute, sublinia intr-un interviu acordat la inceputul anului
Ziarului Financiar ca trendul de crestere accelerata a salariilor incepe sa genereze presiuni asupra
cresterii costurilor, fiind tot mai dificil de sustinut pe termen mediu si lung.

Trebuie mentionat faptul ca, avand in vedere ca majoritatea bancilor locale au drept actionari
grupuri financiare puternice, cu o prezenta internationala semnificativa si o experienta considerabila,
acestea au beneficiat de un important transfer de know-how , inclusiv in ceea ce priveste domeniul
resurselor umane. Din aceasta perspectiva, politicile de personal implementate au fundamente
solide, testate deja pe alte piete, iar caile de optimizare sunt limitate. Pe de alta parte, costul relativ
scazut al resursei umane pe piata locala comparativ cu pietele mature, a facut ca pana recent
actionarii sa nu fie preocupati de evolutia costurilor cu salariile.

Prezenta lucrare isi propune astfel sa identifice aspectele la nivel sistemic care au dus la
aparitia acestei tendinte de crestere nesustenabila a salariilor in domeniul intermedierii financiare.

Una din principalele cauze este lipsa personalului calificat, ceea ce face ca oferta pe piata sa
fie redusa, comparativ cu cererea in crestere. Dezechilibrul devine mai puternic in cazul personalului
capabil sa ocupe posturi de conducere.

Situatia a devenit mai pregnanta odata cu dezvoltarea pietei serviciilor destinate clientilor
individuali, care presupune o prezenta teritoriala semnificativa, si deci operarea unei retele de unitati
de dimensiuni apreciabile, cu personalul corespunzator. Daca pentru acoperirea posuturilor de
executie bancile prefera sa angajeze persoane tinere (mai ales tineri absolventi de facultate, cu un
minim de cunostinte economice) pe care sa le supuna unor sesiuni scurte de pregatire intensiva,
problema devine mai spinoasa in cazul personalului cu calificari superioare, care reprezinta o resursa
rara. Salariul, care este practic pretul pietei muncii, a reactionat imediat la acest dezechilibru.

Dincolo de acest dezechilibru, prezenta lucrare isi propune sa indentifice si ceilalti factori
care au favorizat ascensiunea nesustenabila a salariilor.

Identificarea acestor factori, precum si evidentierea unor posibile cai de atenuare a actiunii
acestora, sunt importante pentru buna functionare a unui sistem care angajeaza peste 20.000 de
oameni. Totodata, o exacerbare a costurilor cu personalul (una dintre cele mai importante
componente ale costurilor operationale ale unei banci), care influenteaza in mod direct
performantele organizatiei, ar putea duce la o scumpire a serviciilor bancare. In sistemul bancar se
urmareste acoperirea costurilor salariale prinveniturile inregistrate din comisioane. In aceasta
perspectiva, se poate remarca deja o tendinta de crestere a comisioanelor percepute de banci (dupa o
perioada de scadere), chiar pe fondul unei mariri semnificative a volumului afacerilor (prin cresterea
portofoliilor de clienti).

Studii pe acest domeniu specific nu au fost inca realzate, datorita noutatii acestei probleme.

Aceasta lucrare isi propune sa identifice o serie de cai de atenuare a presiunii de crestere a
salariilor, plecand de la cazul specific al observatiilor realizate in cazul BANK Romania.

La baza elaborǎrii acestei lucrǎri a stat culegerea informatiilor referitoare la sistemul actual
de recompensare a salariatilor in cadrul domeniului intermedierii financiare. Pentru concretizarea
studiului, a fost tratat cazul specific al BANK Romania, o bancǎ de dimensiuni medii (locul 11 pe
piatǎ, in fucntie de valoare activelor detinute, dintr-un total de 39 de bǎnci). Banca beneficiazǎ, ca de
altfel majoritatea jucǎtorilor, de sprijinul actionarului majoritar, reprezentat de un grup financiar
international cu o experientǎ si traditie importante. Acest sprijin s-a tradus suport financiar si prin
transfer de know-how si tehnologie, inclusiv in domeniul resurselor umane.

Pentru culegerea informatiilor a fost administrat un chesionar, compus din 15 intrebǎri, unui
numǎr de zece anagati din cadrul bǎncii, selectati din diferite departamente. Pe langǎ metoda
chestionarului, au fost desfǎsurate si interviuri cu personalul din departamentul de resurse umane,
pentru a se culege informatii cu privire la politicile de personal (si de motivare a acestuia) aplicate
in cadrul BANK.

Concluzia acestor cercetǎri a fost cǎ sistemul de retributie utilizat in cadrul bǎncii pune un
accent prea mare pe o singurǎ componentǎ: salariul. In plus, pentru cea mai mare parte a
personalului, salariul este stabilit pe bazǎ de negociere, fiind fix (evaluare performantelor si
posibililele ajustǎri se realizeazǎ pe bazǎ anualǎ), personalul nu este motivat suficient pentru a
contribui la performanta organizatiei.

In prima parte a lucrǎrii au fost tratate aspecte teoretice, privind procesul motivatiei
personalului. In cadrul motivatiei, recompensele sunt principalul mijloc de satisfacere a trebuintelor
angajatilor, accentul fiind pus asupra acestora. De atlfel, banii, ca mijloc de recompensare, sunt
partea cea mai atractivǎ pentru angajati, in conditiile in care, desi nu au o utilitate intrinsecǎ, ei pot
ajuta la realizarea unei varietǎti de nevoi.

In partea a doua a lucrǎrii a fost realizatǎ o analizǎ diagnostic a organizatiei, in care s-a
urmǎrit suprinderea principalelor aspecte legate de motivarea anagajatilor, salariul reprezentand
mijlocul cel mai imporant de realizare a acestui proces. Pe baza informatiilor culese cu ajutorul
chestionarului a fost evidentiat modul in care angajatii percep sistemul de recompense oferit de
bancǎ. In finalul analizei a fost realizatǎ o sintetizare a puntelor forte, respectiv a punctelor slabe,
care caracterizeazǎ pozitia BANK, din punctul de vedere al atragerii, mentinerii si motivǎrii
personalului, pe o piatǎ puternic competitivǎ.

Propunerile pentru imbunǎtǎtirea sistemului de salarizare in cadrul BANK, precum si

recomandǎri vizand recompensarea la nivelul intregului sistem bancar sunt cuprinse in a treia parte
a lucrǎrii.

In cazul BANK au fost propuse un set de mǎsuri, menite sǎ asigure, intr-un termen scurt de
la implementare, o imbunǎtǎtire a motivǎrii personalului. Aceasta va duce implicit si la sporirea
capacitǎtii bǎncii de a atrage si mentine personalul. Principalele cǎi vizate sunt diversificarea
sistemului de retributie, in special pe partea de recompense indirecte. Lucrarea evidentiazǎ insǎ si
posibile cǎi de optimizare a recompenselor directe, in special in ceea ce priveste asigurǎrile (de
sǎnǎtate, de viatǎ sau alte categorii) si planurile de pensii. Tot in legǎtura cu recompensele directe, s-
a reliefat necesitatea asigurǎrii unor salarii (ca parte financiarǎ) care sǎ varieze in functie de
performantele organizatiei, astfel incat sǎ stimuleze fiecare angajat la performante individuale. In
prezent, numai personalul din domeniul vanzǎrilor beneficiazǎ de astfel de retributii (comision din
volumul creditelor procesate si trase de cǎtre clienti), acestea fiind introduse de la inceputul anului
2007.

In ceea ce priveste recompensele indirecte s-a evidentiat necesitatea diversificǎrii acestora.

Accesul la astfel de beneficii poate atenua presiunea pusǎ pe cresterea salariilor (care reprezintǎ in
cele mai multe cazuri, partea cea mai importantǎ a sistemului de recompensare), in conditiile
dezechilibrului dintre cerere si ofertǎ pe piata resurselor umane in domeniul bancar.
 Lucrarea subliniazǎ necesitatea imbogǎtǎtirii sistemului de remunerare a personalului din
sistemul bancar, in contextul in care dezechilibrul dintre oferta de muncǎ si cererea de personal
calificat pe aceastǎ piatǎ, dar si dezvoltarea economiei nationale, a dus la inscrierea costului muncii
pe o traiectorie ascendentǎ rapidǎ.

In cazul sistemului bancar romanesc, demersurile in acest domeniu au avut panǎ in prezent
un pronuntat caracter practic - mai multe bǎnci au apelat la astfel de studii, uneori la consultanta
unor experti externi. Prezenta lucrarea a urmǎrit evidentierea principalelor disfunctionalitǎti care
apar in procesul de motivare a resurselor umane in domeniul intermedierii financiare.

BIBLIOGRAFIE

 Burloiu P. ..Managementul resurselor umane'. Bucuresti. 1996.

 Constantinescu Dan Anghel, Marinica Dobrin. Stanel Nita,
Anca
Nita - ,,Managementul resurselor umane'. Editura Colectia
Nationala, 2000,
 Gibson J.L., J.M. Ivancevich, JM. Donnelly, Organizations, Business
Publications, Texas, 1998, p 655, preluat de O. Nicolescu
 Lukacs Edit , Introducere in managementul resurselor
umane, Editura Tehnica,Bucuresti,2001
 Emilian R., coordonator, Conducerea resurselor
umane, Editura Expert, Bucuresti, 2000, p.

 Manolescu Aurel - ,,.Managementul resurselor umane', Editura Economicǎ,

Bucuresti. 1998.

 Nica P.C si colaboratorii, Managementul firmei, Editura Condor

Chisinau 1994,
 Ovidiu Nicolescu, Managerii si managementul resurselor
umane, 2005
 Revista ''Raporturi de muncǎ" nr.3(75) , anul VII
 Wayne C.F. , Managing human resources: productivity, quality
of work, profit, McGraw-Hill/Irwin, 2004,

Anexa 1
Fig. nr. 1 Ciclul motivational
Anexa 2

Caracteristicile motivatiei pozitive

tabelul nr.2

Motivarea pozitiva  performantele previzionate, desi implica, de regula, un progres fata

de perioada anterioara, sunt realizabile de catre majoritatea
salariatilor, generand inca de la inceput asteptari rezonabile si
optimiste la acestia.
 utilizarea preponderenta a motivatiilor generate de satisfactii sporite
la salariati ( mariri de salarii, prime, cote parti din profit, multumiri,
laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari etc. );
 Anexa 3

Fig. nr. 2 Categoriile de motivatii

[1] Ovidiu Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, 2005, p.197

[2] P.C Nica si colaboratorii, Managementul firmei, Editura Condor Chisinau 1994, p.302

[3] Edit Lukacs, Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica,Bucuresti,2001 p47-48

[4] R.Emilian, coordonator, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2000, p. 34-36

[5]Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita - ,,Managementul
resurselor umane'. Editura Colectia Nationala, 2000, p.230

[6] Aurel Manolescu - ,,.Managementul resurselor umane', Editura Economicǎ, Bucuresti. 1998. p.387

[7] Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita - ,,Managementul resurselor umane'.
Editura Colectia Nationala, 2000, p.230
[8] P.Burloiu ..Managementul resurselor umane'. Bucuresti. 1996. p.180

[9] O.Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti 2005, p.176

[10] C.F. Wayne, Managing human resources: productivity, quality of work, profit, McGraw-Hill/Irwin, 2004, p. 467

[11] C.F. Wayne, Managing human resources: productivity, quality of work, profit, McGraw-Hill/Irwin, 2004, p. 472

1 P. Rudiger, Personelmanagement von der Planzur Marktwirtschaft, Wiensbaden Gabler, 1990, p. 280, preluat de O.
Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economicǎ, 2005

2
O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economicǎ 2005, p. 190

3
O. Nicolescu, op. cit., p. 191

[13]

1 J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, JM. Donnelly, Organizations, Business Publications, Texas, 1998, p 655, preluat de O.
Nicolescu, op. cit., p. 195