Sunteți pe pagina 1din 40

Universitatea de Stiinte Agricole si Medicina Vaterinara

Facultatea de Agricultura

Fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei


SC CAROLI SRL

Indrumator, Student
Conferentiar dr. George UNGUREANU Samuil Ionut

Iasi,2015
Cuprins

Cap. 1 - Prezentarea generala a firmei

1.1 - Statutul juridic si prezentarea generala a societatii


1.2 - Scurt istoric al firmei
1.3 - Misiunea firmei si obiectivele acesteia

Cap. 2 - Analiza factorilor interni si externi ai firmei

2.1 - Evaluarea factorilor interni (MEFI)


2.2 - Evaluarea factorilor externi (MEFE)
2.3 - Matricea intern-extern

Cap. 3 - Stabilirea strategiei de dezvoltare a firmei ( TWOS)

Cap. 4 - Analiza variantelor de strategie

4.1 - Matricea SPACE


Cap. 5 – Modelul celor cinci factori concurentiali :PORTER
5.1- Matricea BGS
5.2- Modelul Porter
5.3- Modelul McKinsey
5.4– Matricea Arthur D'Little
5.5– Modelul Altman

Cap. 6 – Strategiile la nivel de întreprindere

2
Cap .7 - Concluzii

Cap. 1 – Prezentarea generala a firmei

1.1 Descrierea generala a firmei si a obiectului de activitate

Caroli Foods este una dintre cele mai mari companii producatoare de mezeluri
proaspete din România, înfiintata în anul 1994. Compania este controlata de familia El
Solh din Liban. Caroli Foods avea o cota de piata de 12% in primele 6 luni ale anul 2012,
în crestere cu 1,5% fata de cota de piata detinuta în primele 6 luni ale anului 2011. fiind
al doilea jucator de pe piata, cu o capacitate de productie de circa 30.000 de tone pe an, si
productie anuala de circa 20.000 de tone.

Pe parcursul celor 19 ani de activitate, Caroli Foods a investit peste 40 de


milioane de Euro în procesarea si distribuirea mezelurilor (tehnologie, echipamente de
igiena, resurse umane etc.). Grupul are peste 1.300 de angajati, dintre care majoritatea au
între 18 si 35 de ani.

Compania detine doua fabrici la Pitesti, cu o suprafata productiva de peste 18.000


de metri patrati care produc preparate din carne, respectiv salamuri crud-uscate, si un
depozit frigorific cu o capacitate de stocare de 3.000 de .

Caroli Foods cuprinde 4 mari brenduri : Caroli,Campofrio,Sissi si Maestro.

Caroli este principalul brend al companiei Caroli Foods si este una din
principalele firme în domeniul productiei si distributiei de mezeluri si de preparate din
carne de pe piata româneasca. Este o societate cu raspundere limitata cu sediul în Pitesti
si 100% capital strain.

Noi credem ca experienta cumulata atât în domeniul tehnologic cât si în cel al


vânzarilor si distributiei, implica un grad ridicat de responsabilitate în producerea
preparatelor de cea mai buna calitate si nu în ultimul rând necesitatea de a contribui la o
dezvoltare durabila a pietei produselor din carne din România.

3
 Produse:
 Parizer: - parizer
- parizer cu ardei
- parizer cu ciuperci
- parizer cu masline
- parizer de pasare
- parizer taranesc
- parizer afumat extra
- parizer pasare extra

 Salamuri: - victoria
- cu sunca
- de porc
- de vara
- tiganesc
- Caroli

 Carnati: - oltenesti
- cabanos
- afumati
- Cluj
- de bere
- trandafir

 Cremwurst: - porc
- extra
- piept pui

 Sunci: - Praga
- presata
- York
- curcan

 Specialitati: - file porc afumat


- pastrama porc
- ceafa porc
- pastrama de vita
- sunculinsa
- costita porc
- pastrama de pui
- piept de pui afumat
- bacon
- sunculita taraneasca

 Alte produse: - specialitati curcan


- pate de ficat
- pate cu verdeturi

4
1.3 Istoricul firmei

Pentru Caroli anul 1994 a reprezentat începutul unui drum lung si plin de
satisfactii.
Primii pasi facuti în industria preparatelor din carne au coincis cu o perioada în
care România era fragmentata, tehnologia de prelucrare rudimentara, iar profitul de
produse ai producatorilor locali foarte restrâns.
Utilajele performante, cercetarile si testele continue au facut ca în scurt timp,
Caroli sa se impuna pe piata din Bucuresti, fapt ce a determinat atingerea unei productii
zilnice de aproximativ 8t/zi.
Inaugurarea noii fabrici din Pitesti în aprilie 2002 reprezinta consolidarea pozitiei
Caroli pe piata româneasca de mezeluri.

1.4 Misiunea firmei - ‚, Succes prin calitate’’ si obiectivele acesteia

SC Caroli SRL- Pitesti este una din principalele firme în domeniul productiei si
distributiei de mezeluri si de preparate din carne de pe piata româneasca. Este o societate
cu raspundere limitata cu sediul în Pitesti si 100% capital strain.
Noi credem ca experienta cumulata atât în domeniul tehnologic cât si în cel al
vânzarilor si distributiei, implica un grad ridicat de responsabilitate în producerea
preparatelor de cea mai buna calitate si nu în ultimul rând necesitatea de a contribui la o
dezvoltare durabila a pietei produselor din carne din România.
Viziunea dupa care Caroli isi ghideaza afacerea este: “cea mai rapida modalitate
de a crea valoare este sa fii intotdeauna prima alegere a consumatorilor”.
Misiunea companiei este de a crea valoare printr-o crestere echilibrata si prin:
Atingerea si depasirea cotei de piata de 20% de pe piata mezelurilor din Romania
Prezenta in 5 tari cu produsele Caroli Foods Group
Diversificarea portofoliului de produse prin lansarea de produse
similare/complementare apartinand industriei alimentare

5
Investitiile de peste 2.000.000$ în spatii moderne si utilaje performante importate
de la cele mai renumite firme producatoare în domeniu, au permis extinderea capacitatii
de productie pâna la 50t/zi, într-o varietate sortimentala de peste 100 de produse.
De asemenea parcul auto performant format din peste 100 autovehicule dotate cu
instalatii de refrigerare, asigurând un înalt grad de satisfacere a clientilor în ceea ce
priveste promptitudinea livrarilor si calitatea produselor.

Echipa
Performantele echipei de vânzari din cele 8 filiale regionale situate în Pitesti,
Bucuresti, Constanta, Galati, Iasi, Bacau, Brasov, Cluj, Timisoara, au consacrat Caroli ca
un producator si distribuitor national de elita.
Obiectivele atinse pâna acum de cei peste 600 de angajati ai firmei si planurile de
viitor ne fac sa credem ca avem puterea si resursele necesare pentru a deveni unul dintre
producatorii cei mai renumiti de pe piata româneasca a preparatelor din carne.

Obiectivele firmei

Telul nostru e sa devenim furnizorul preferat al clientilor nostri. Satisfactia si


beneficiul clientilor nostri este principalul nostru obiectiv si spiritul în care ne desfasuram
activitatea.

Intentionam sa devenim un lider în cercetare si tehnologie si sa ne dezvoltam


continuu competentele pentru a produce preparate de cea mai buna calitate folosind
retelele traditionale si în egala masura noi.

In acest scop isi propun sa:

 Adopte calitatea ca stil de viata

 Castige increderea tuturor celor implicati/interesati

 Preia initiative in mod constant

6
CAP. 2 – Analiza factorilor interni si externi si firmei

2.1. Evaluarea factorilor interni (MEFI )

In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta


care arata importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un
coeficient care arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte.
Acest coeficient ia urmatoarele valori :
 1 pentru punct slab major
 2 pentru punct slab minor
 3 pentru punct forte minor
 4 pentru punctforte major

MEFI in cadrul S.C.”Caroli ”S.A.Pitesti


Tabel 2.1
Pondere
Nr.crt Factorul intern % Rating totala
1 Putere financiara a firmei 0.15 1 0.15
2 Competitivitatea pretului 0.15 2 0.30
Performanta managementului
3 (garantie, postgarantie) 0.08 4 0.32
Disponibilitatea si pretul
4 produselor livrate 0.09 4 0.36
5 Calitate 0.08 2 0.16
6 Contactul cu clientii 0.10 4 0.4
7 Loialitatea consumatorilor 0.07 3 0.21
8 Cota de piata 0.09 3 0.27
9 Productivitatea muncii 0.10 1 0.10
10 Economia de scala 0.06 1 0.06
11 Dimensiunea liniei de produse 0.03 3 0.09
Total 100%   2.42

Din Tabelul 2.1   rezulta ca firma se situeaza pe un loc relativ bun, deoarece


punctajul ponderat total se apropie de 2,5 , valoare considerata ca fiind normala, ceea ce
inseamna ca factorii interni contribuie la diminuarea riscului, la un nivel mediu.

7
2.2. Evaluarea factorilor externi (MEFE)

La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern i se ataseaza un coeficient de


importanta care arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a
mediului in care actioneaza societatea comerciala si un coeficient care exprima
posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia urmatoarele valori :

 1 pentru amenintare majora


 2 pentru amenintare minora
 3 pentru oportunitate minora
 4 pentru oportunitate majora

MEFE in cadrul S.C.”Caroli” S.A Pitesti


Tabel 2.2.1
Pondere
Nr.crt Factorul extern % Rating totala
1 Schimbari tehnologice 0.12 2 0.23
2 Intensificarea concurentei 0.15 2 0.30
Situatia financiara a furnizorilor
3 si a clientilor 0.2 1 0.20
4 Restructurarea pietei romanest 0.2 1 0.15
Aparitia de noi segmente pe
5 piata interna 0.1 4 0.30
Schimbari in politica
6 guvernamentala 0.07 2 0.14
7 Inflatia 0.08 2 0.32
Existenta unui segment de piata
8 stabil pe termen lung 0.08 4 0.32
Total 100%   1.96

Punctajul total de 1,96 arata ca firma are o capacitate medie de adaptare la


cerintele mediului ambiant.
Unul din factorii cei mai importanti ai mediului il reprezinta disparitia,respectiv
dificultatile financiare ale furnizorilor si clientilor traditionali.

8
2.3 Matricea Intern-Extern (SWOT)

Matricea Intern – Extern pozitioneaza diferitele diviziuni ale organizatiei intr-un


ecran cu 9 celule. Matricea Intern-Extern se aseamana cu matricea BCG prin aceea ca
ambele presupun reprezentarea diviziunilor organizatiei intr-o diagrama schematica, de
aceea se numesc matrici de portofoliu.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru principalele produse


Tabel 2.2.2
Piept de pui
Salam Parizer
Nr. Denumirea Cremwursti afumat,
Pondere taranesc pasare,Pateuri
Crt factorului inten Salam Caroli

Rating % Rating % Rating % Rating %


1 Putere financiara 0.15 1 0.15 1 0.13 2 0.30 1 0.15
2 Competitivitate pret 0.15 1 0.15 2 0.3 3 0.45 2 0.30
3 Produse shimb 0.09 4 0.36 4 0.33 4 0.36 4 0.36
4 Facilitati locale 0.08 4 0.32 4 0.30 4 0.32 4 0.32
5 Calitate 0.08 1 0.08 2 0.14 4 0.32 2 0.16
6 Contactul cu clientii 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30
7 Localit.consumatorilor 0.07 1 0.07 1 0.07 4 0.28 1 0.07
8 Cota de piata 0.09 1 0.09 1 0.09 3 0.27 2 0.18
9 Productiv.muncii 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10
10 Economia de scara 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06
11 Dimens.liniei de produse 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 4 0.12
TOTAL 1  - 1.77 -  1.91  - 3.11  - 2.12

Matricea Intern-Extern se bazeaza pe doua dimensiuni cheie: sumele ponderate


totale interne pe axa Ox si sumele ponderate externe pe axa Oy.
Pentru fiecare diviziune se construieste o matrice de evaluare a factorilor interni si
una de evaluare a factorilor externi.
Sumele ponderate totale permit construirea matricei Intern-Extern la nivelul
firmei (Tabel 2.2.2, Tabel 2.2.3). 

Pe axa Ox o suma ponderata totala interna intre :


 1 si 1,99 reprezinta o pozitie interna slaba
 2 si 2,99 e considerata medie
 3 si 4 este puternica.
Analog si pentru axa Oy.

9
Matricea de evaluare a factorilor externi pentru principalele produse

Tabel 2.2.3

Piept de pui
Parizer
Salam afumat
pasare, Cremwursti
Nr. Denumirea Ponder taranesc Calam
Pateuri
Crt factorului extern e Caroli
Ratin Ratin Ratin Ratin
% % % %
g g g g
0.1 0.1 0.1
1 Schimbari tehnologice 0.15 1 1 4 0.6 1
5 5 5
Intensificarea 0.1 0.1
2 0.15 2 0.3 1 2 0.3 1
concurentei 5 5
Situatia furnizorilor 0.2 0.7
3 0.25 1 1 0.3 3 2 0.5
si a concurentilor 5 5
Restructurarea
4 0.2 1 0.2 1 0.2 2 0.4 1 0.2
pietei romanesti
Aparitia de noi
5 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3
segmente pe piata
Schimbari in politica 0.0 0.0 0.1 0.1
6 0.07 1 1 2 2
guvernamentala 7 7 4 4
0.1 0.1 0.1 0.1
7 Inflatia 0.08 2 2 2 2
6 8 6 6
1.4 1.3 2.6
TOTAL 1         1.6
3 5 5

Matricea Intern-Extern poate fi impartita in trei regiuni majore, cu implicatii


strategice diferite.
Prescriptia pentru produsele din cadranele 1, 2, 4 poate fi definita ca, "creste si
construieste". Strategiile intensive (penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltarea
productiei) sau de integrare (in amonte, in aval, orizontala) sunt cele mai potrivite pentru
aceste produse.
Produsele ce cad in celulele 3, 5, 7 pot fi conduse cu strategii de tipul "asteapta si
mentine"; Penetrarea pietei si dezvoltarea productiei sunt doua strategii folosite frecvent
pentru acest tip de produse.
Prescriptia comuna pentru diviziunile ce cad in celulele 6, 8, 9 este "aduna
roadele sau arunca”(fig2.2)

10
Fig.2.2 – Matricea Inten – Extern

Pp –parizer pasare , Cm - Cremwursti , Pa – Piept de pui afumat , St – Salam


taranesc

 Salamul taranesc si Parizerul de pasare,desi au cele mai slabe pozitii in matricea


intern – extern, se constata ca trebuie mentinute in productie.
Din punctul de vedere al factorilor interni, raportul competitivitate/pret
este unul bun, 0,15 pentru Salamul taranesc si 0,30 pentru Parizel de pasare, dar nu
exceleaza in ceea ce priveste loialitatea consumatorilor , ambele produse avand un
coeficient scazut, respectiv 0,07.
Evaluarea factorilor externi, reclama faptul ca cele doua produse au inregistrat
coeficienti ridicati pe linia aparitiei de noi segmente de piata, si coeficienti scazuti , in
ceea ce priveste schimbarile in politica guvernamentala;
 Pieptul de pui afumat si Cremwurstii, doua dintre produsele principale realizate si
comercializate, au inregistrat valori ridicate ale punctajului atat pe segmentul evaluarii
factorilor interni cat si ai celor externi,intrunind un total de 3,11 puncte la Cremwursti si
2,12 puncte aferente Pieptul de pui afumat , la linia factorilor interni si 2,65 puncte la
Cremwursti respectiv,1,60 puncte, Pieptul de pui afumat.

11
Cap.3 – Stabilirea strategiei de dezvoltare a firmei

Matricea TWOS

Matricea TWOS este un mijloc important pentru formularea de alternative


strategice. Orice organizatie se poate pozitiona intr-unul din cele 4 cadrane strategice ale
matricei. Diviziunile unei firme pot fi pozitionate in acelasi mod. Matricea se bazeaza pe
doua dimensiuni de evaluare: pozitia competitiva si cresterea pietei. Strategiile ce
merita sa fie luate incalcul pentru o organizatie sunt enumerate in ordinea atractivitatii, in
fiecare cadran al matricei.
Referitor la S.C.”CAROLI” S.A. trebuie precizat ca aceasta are o pozitie
competitiva puternica nu atat datorita fortei sale interne, cat datorita structurii pietei
romanesti si pozitiei sale de monopol, care in timp i-a dat o anume rigiditate.
O pozitie competitiva slaba intr-o piata cu crestere rapida, necesita finantare
pentru imbunatatirea pozitiei competitionale .In lipsa unei forte data de pozitia
competitiva, isi poate pierde pozitia pe piata. Deci, posibilitatile de a aplica strategiile
recomandate trebuie raportate la posibilitatile sale financiare.
In Tabelul 2.3 este evidentiat faptul ca, societatea se plaseaza in cadranul 4, ceea
ce semnifica o pozitie competitiva puternica, dar in cadrul unei industrii cu crestere mica.
Caracteristic pentru aceste intreprinderi este ca detin nivele ridicate ale fluxurilor
financiare si nevoi de crestere limitate, adesea aplicand cu succes strategiile diversificarii.
Teoretic, aceste firme au puterea de a lansa diferite programe in domenii cu cresteri
promitatoare. Ele au nivele ridicate, ale cash-flow-ului si nevoi de crestere limitate si pot
urma cu succes diversificarea concentrica, orizontala sau conglomerata sau pot apela la
aliante.

12
Matricea TWOS
Tabel 2.3
Puncte tari - S Puncte slabe -W
1. Facilitati locale
2. Contactul cu clientii
3. Loialitatea clientilor
4. Cota de piata importanta
5. Dimensiunea liniei de
  produse 1. Pret ridicat
6. Existenta capacitatilor 2. Productivitatea
   productive  muncii redusa
7. Muncitori policalificati 3. Posibilitati reduse de a
8. Dezvoltarea pietei realiza economii de scala
9. Penetrarea pietei 4. Integrarea in amonte
TWOS 10.Dezvoltarea productiei
11.Integrarea orizontala
5. Integrarea in aval
6. Integrarea orizontala
12.Management performant 7. Diversificarea concentrica
13.Asigurarea productiei 8. O piata locala slaba
14.Calitate ridicata a 9. Capacitate de depozitare
produselor redusa
15.Situatia economica si 10.Dobanda ridicata la creditare
financiara 11.Valorificare slaba a
16.Structura organizatorica  productiei
si organigrama
17.Forta de munca si
inzestrarea tehnica
a muncii

Strategii SO Strategii WO
1.Restructurarea
2.Diversificarea concentrica
3.Diversificarea conglomerat
a
4.Diversificarea orizontala
Oportunitati - O

5.Renuntarea la afacere S1/3- O4/6/8 diversificarea


O1/7-W2 - Folosirea fortei
6.Influentarea stilul de viata productiei, cresterea
demunca suplimentare pentru
al locuitorilor  cheltuielilor de publicitate
adezvolta noi capacitati de
7.Atitudinea pentru munca pentru consumatorii mici
productie
a populatiei
8.Fidelitatea consumatorilor  S2/4/5-O8/9/10 Dezvoltarea
O3/9/10-W4-Cresterea
9.Rata somajului afacerii prin selectarea unui
randamentului de valorificare a
10.Nivelul productivitatii manager performant ce
productieisprin vanzarea
11.Numar de tipuri printr-o strategie eficienta sa
inapropierea zonei de productie
de produse ridice nivelul venitului
12.Influenta tehnologiilor de
productie
13.Piata si distributia
produselor

13
Strategii ST Strategii WT
1. Diversificarea
concentrica
2. Diversificarea orizontala
3. Diversificarea 
conglomeraa W1-T1/12 - stabilirea unui
4. Aliante S3-T1- asigurarea de noi sistem de plati compensate si
puncte de desfacere,de noi amanari de plati intre
Amanintari -T
5. Influenta factorilor de
mediu piete, eventual export parteneri
6. Nivelul de viata al 
locuitorilor  S1/3-T14 -Vanzarea W3-T6/7/14 -Solutia este
7. Regulile guvernului productiei pe noi nise de gasirea unor surse alternative
8. Valabilitatea creditelor piata. de venit sau lichidarea unor
9. Rata dobanzilor  active ce produc sub pragul
10.Rata inflatiei S1/2/3/4/5-T1/12 - Este de de rentabilitate
11.Fluctuatia preturilor  preferat concurenta directa
12.Politica fiscala datorita eficientei W4-T8/15-Dezvoltarea
13.Instabilitatea legislativa generale superioare afirmei urgenta a altor sectoare de
14.Legea protectiei mediului activitate,integrarea in
15.Cosul zilnic amonte
16.Diminuarea numarului
arendatorilor

Scopul final al analizei Matricei TWOS este gasirea unor strategii noi , grupate pe
diferite tipuri astfel:
 Strategia „SO” propune potentarea punctelor tari, pentru a fructifica la
maxim oportunitatile.
 Strategia „WO” sugereaza transformarea punctelor slabe in puncte tari.
 Strategia „ST” indica fortele firmei S.C.”CAROLI”S.A. ce pot depasi
amenintarea.
 Strategia „WT” propune identificarea unor solutii care sa evite
amenintarea sau o solutie defensiva.

Matricea permite cartografierea la un moment dat a increngaturii de interese


susceptibile de a influenta,de o maniera mai mult sau mai putin evidenta, strategia si
obiectivele intreprinderii.

14
CAP.4 Analiza variantelor de strategie

4.1 Matricea SPACE

Matricea SPACE este un tablou cu patru cadrane, utilizat pentru a hotari daca
societatea comerciala trebuie sa adopte o strategie agresiva, conservatoare, defensiva
sau competitiva. Se utilizeaza doua dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul
competitiv) si doua dimensiuni externe (stabilitatea mediului si puterea pietei).
Acesti patru factori sunt cei mai importanti determinanti ai pozitiei strategice de
ansamblu a unei firme. Fiecare se evalueaza pe o scala cu sase trepte existand posibilitati
multiple de analize a celor patru dimensiuni prin variabilele ce pot fi incluse pe una din
dimensiunile date de axele matricei SPACE.
Etapele care trebuie urmarite in cadrul realizarii matricei SPACE sunt
urmatoarele:
1. Se stabilesc factorii de influenta;
2. Se acorda punctaj in functie de gradul de influenta a fiecarui factor;
3. Se realizarea matricei SPACE.

1. Stabilirea factorilor de influenta:

a.Factori care determina puterea financiara:


 cifra de afaceri (5)
 profitul (5)
 indicile de lichiditate (4)
 indicile de solvabilitate (4)
 capacitatea de plata (4)
 flux monetar (2)

b. Factori care determina avantaje concurentiale:


 calitatea produsului (5)
 numarul de concurenti existenti pe piata (2)
 loialitatea clientilor (5)

15
 controlul furnizorilor si al distribuitorilor (3)
 ciclul de viata al produsului (5)

c. Factori care determina evaluarea mediului :


 rata inflatiei (5)
 elasticitatea pretului (5)
 presiunea concurentei (5)
 schimbarea tehnologiei (3)

d. Factori care determina  puterea industriala :


 profit potential (5)
 tehnologia (5)
 resurse utilizate (4)
 capital existent (4)
 capacitatea de productie (5)

2. Acordarea punctajului a fost realizat in functie de influenta factorilor :


 influenta foarte slaba (1);
 influenta slaba (2);
 influenta medie (3);
 influenta ridicata (4);
 influenta puternica (5);
 influenta foarte puternica (6).

Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE, se realizeaza media aritmetica pe


categorii de factori si apoi se reprezinta pe un sistem de axe rectangulare plane. Pe axa
OY este reprezentata puterea financiara, pe axa OX este reprezentata puterea industriala,
pe axa OY’ este reprezentata evaluarea mediului, iar pe axa OX’ este reprezentat
avantajul concurential.Valorile cu care se reprezinta acestea sunt urmatoarele:

 puterea financiara (P.F.)  24 : 6 = 4,0

16
 avantaje concurentiale (A.C.) 20 : 5 = 4,0
 evaluarea mediului (E.M.) 18 : 4 = 4,5
  puterea industriala (P.I.) 23 : 5 = 4,6 

3. Reprezentarea matricei .Prin analiza figurii 4.1 se observa ca se formeaza 4 tipuri de


mari strategii, si anume :
 Conservativa;
 Agresiva;
 Defensiva;
 Competitiva.

Fig.4.1-Matricea evaluarii pozitiei strategice si a activitatii (SPACE)

Managerul unitatii si factorii decidenti de la nivelul unitatii trebuie sa aleaga tipul


de strategie pe care vrea sa-l urmeze in viitor in functie de rezultatele obtinute in urma
acestei analize, fara a ingreuna activitatea unitatii in cauza ci cu scopul de a determina o
crestere in timp a profiturilor.

17
V.5.1 Matricea BCG (Boston Consulting Group)

Diviziunile unei organizatii formeaza un portofoliu de afaceri (tab 4.3.).


Cand o diviziune a unei firme patrunde intr-o industrie diferita, deseori trebuie dezvoltata
o strategie separata pentru fiecare afacere.
Matricea BCG si matricea intern – extern sunt proiectate special pentru a infatisa
eforturile multidimensionale ale unei firme de a formula strategii.Matricea BCG
infatiseaza grafic diferentele intre diviziuni in termeni de cota relativa de piata si rata de
crestere a pietei.
Matricea BCG permite unei organizatii multidivizionale sa-si administreze
portofoliul de afaceri. Cota de piata relativa se reprezinta pe axa Ox a matricei. Axa Oy
reprezinta rata de crestere a vanzarilor acelei industrii, masurata in procente.

Ponderea principalelor gupe de produse in cifra de afaceri


Tabe l4.3
Produsul Rata de crestere Cota relativa de piata
Salam taranesc 7 1.7
Parizer pasare 8 0.5
Cremwursti 13 0.4
Piept de pui afumat 18 1.3
Salam Caroli 16 0.7

Matricea de pozitionare a portofoliului de activitati a S.C.”Caroli” S.A. Pitesti


este reprezentata in figura 4.2

18
Figura 4.2 – Matricea BGS

 Unele produse cum sunt Cremwurstii au o rata relativa de piata joasa, dar
activeaza intr-o piata cu o crestere a consumului. Nevoia acestora de lichiditati este mare
iar capacitatea de a aduce profit scazuta. Aceste produse se numesc “Dileme” deoarece
societatea comerciala trebuiesa decida daca le intareste, urmand o strategie intensiva
(penetrarea pietei, dezvoltarea pietei,dezvoltarea productiei) sau daca le vinde.
 “Vedetele” (Piept de pui afumt si Salam Caroli) reprezinta oportunitatile cele mai
bune ale intreprinderii pe termen lung pentru crestere si profitabilitate. Avand o cota de
piata ridicata si o rata de crestere a pietei ridicata ar trebui sa primeasca investitii
substantiale pentru a mentine sau intari aceasta pozitie dominanta. Integrarea in amonte,
in aval si orizontala, penetrarea pietei,dezvoltarea pietei, dezvoltarea productiei, aliantele
– toate sunt strategii potrivite pentru aceste produse.
 “Vacile de muls” (Salam taranesc) au o cota relativa de piata ridicata, dar
activeaza intr-o piata cu crestere mica. Se numesc “Vaci de muls” deoarece genereaza
venituri excedentare pentru nevoile lor, care sunt folosite pentru alte destinatii, care
trebuie astfel vandute incat sa isi mentina pozitia cat mai mult timp.
 “Poverile” (Parizer pasare) au o rata relativa de piata joasa si activeaza intr-o

19
piata cu crestere slaba sau fara crestere. Datorita pozitiei interne si externe slabe, aceste
afaceri ar trebui lichidate sau “curatate” prin restructurare. Cand un produs devine pentru
prima oara “Povara”, restructurarea poate fi cea mai buna strategie de urmat, deoarece
multe “poveri” si-au revenit, dupa reducerea costurilor, devenind diviziuni viabile,
profitabile.

Analizand aceasta tipologie in contextul intern si extern se impun urmatoarele


observatii :
 “Dilemele” vor fi pastrate si intarite, fiind singurul proiect promitator al
intreprinderii.
 Pentru “Stele” se recomanda penetrarea pietei externe si dezvoltarea
productiei,integrarea orizontala, incluzand alte sortimente ce pot fi fabricate la
nivelul tehnologiilor si nivelului de calificare existent.
 Pentru Salamul taranesc se recomanda utilizarea unor preturi acceptabile si a unei
calitati conform standardelor admise astfel incat sa li se prelungeasca ciclul de
viata cat mai mult.

5.2 Modelul PORTER

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a


domeniului de activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce
determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in
acest context , aceasta este echivalentul profitabilitatii.
Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’ :
- amenintarea produselor de substitutie
- amenintarea intrarilor noilor competitori
- amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate
Si doua forte din cadrul competitiei ’verticale’ :
- capacitatea de negociere a furnizorilor
- capacitatea de negociere a clientilor

20
Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate
sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea
sectorului – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

a) Concurenti potentiali.

Concurentii potentiali ai S.C.”Caroli”S.A. Pitesti sunt reprezentati de alte societati


cu experienta care au ca obiect principal de activitate cresterea suinelor si
comercializarea lor. De asemenea, si societatile care sunt abia la inceput si care doresc sa
intre pe piata cu acelasi domeniu de activitate.

b) Concurenti actuali.

Concurentii cei mai importanti ai S.C.”Caroli ”S.A. Pitesti sunt intreprinderile


care beneficiaza de avantajul de cost si avantajul de pret. Primul avantaj consta intr-o

21
cota de piata ridicata, iar al doilea in diferentierea produselor. In aceasta categorie intra
super magazinele,super market-urile.

c) Produse substituite.

Pentru societatea comerciala „Caroli ”S.A., produsele substituite reprezinta o


amenintare, deoarece exista pe piata un numar mare de intreprinderi care au acelasi obiect
deactivitate. In plus, exista societati care au o gama sortimentala foarte larga, care se
adreseaza mai multor categorii de consumatori, avand la baza mai multe criterii (modul
de servire, veniturile cumparatorilor, ambalarea, depozitarea etc).

d) Furnizorii.

Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in
functie de pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare
cu un numar relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de
aprovizionare cu materii prime si materiale
.
e) Clientii

S.C.”Caroli ”S.A.,Pitesti are ca si principali clienti in judetul Iasi, pe locuitorii


orasului, dar si locuitori din apropiere :Targu Frumos, Podu-Iloaiei, Valea Lupului,
Letcani etc. Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de desfacere a
productiei, deoareceei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora.
Pornind de la ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros, va fi nevoie
de sali frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail se
va realiza prin magazine inchiriate direct de catre firma. Clientii potentiali trebuie cautati
si convinsi sa cumpere numai produsele noastre.In aceasta categorie intra cei care
folosesc produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de
clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul produselor noastre.

22
Pentru analiza concurentiala a mediului intreprinderii ne intereseaza contextul
concurential si avantajul concurential. Astfel pentru acestea doua se folosesc trei
indicatori de baza si anume: cota de piata, pozitia concurentiala si structura
concurentiala.

In cadrul pozitiei concurentiale exista factori cheie ai succesului (competenta


tehnica,cota de piata, productivitatea si rentabilitatea, costurile), care departajeaza firmele
concurente de cele mai putin concurente.Compararea firmei cu concurentii ei trebuie sa
se faca global si pentru fiecare segment strategic in parte.

In cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se grupeaza in cateva


categorii functionale: cercetare-dezvoltare, productie, marketing, financiar, organizatoric
si uman.De asemenea este important sa se includa in analiza si elementele calitative:
cultura organizationala (aceasta permite sa ne facem o idee cu privire la maniera in care
fiecare concurent risca sa-si utilizeze competentele de-a lungul timpului cu privire la
obiectivele lor, cu modalitatea obisnuita de reactie, cu practicile decizionale).

5.3 Modelul McKinsey

Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat şi îmbunătăţit de către firma


General Electric în colaborare cu firma de consultanţă McKinsey. S-a elaborat astfel o
matrice de tip 3´3 ce ţine seama de un număr sporit de factori de mediu.

Matricea utilizează următoarele 2 dimensiuni:


- atractivitatea pieţei;
-poziţia competiţională.

23
Tab.4.4.1.
Atractivitatea
pieţei Puternică Medie Slabă
Poziţia
competiţională
puternică investiţie creştere creşte sau
selectivă renunţă
medie creştere creşte sau renunţare
selectivă renunţă
slabă creşte sau renunţare lichidare
renunţă parţială

Matricea a fost elaborată de firma de consultanţă Mc Kinsley la comanda


concernului General Motors şi este un instrument de analiză multicriterială care conduce
la o reprezentare în două direcţii: atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi
forţa competitivă sau poziţia concurenţială (diagnostic intern).

Demersul specific metodei cuprinde următoarele etape:


1. Definirea criteriilor de evaluare a atracţiei pieţei şi a poziţiei concurenţiale.
2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importanţă; totalul
ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecare direcţie de reprezentare trebuie să fie
egal cu 1.
3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică a întreprinderii în raport de
criteriile stabilite pe o scară de la 1 (atracţie redusă respectiv forţă slabă) la 5 (atracţie mare
respectiv forţă puternică).
4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracţia pieţei şi pentru forţa competitivă,
valori specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategică.
5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecărui DAS analizat; în reprezentarea la scară
se va schematiza prin mărimea suprafeţei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin
suprafaţa albă din cerc mărimea părţii de piaţă.
6. Analiza rezultatelor în funcţie de poziţia fiecărui domeniu de activitate strategică
în matricea Mc Kinsley.

24
Dintre factorii-cheie care definesc forţa competitivă (poziţia concurenţială) în
tabelul 4.4 sunt nominalizaţi unii dintre cei mai importanţi, de asemenea sunt specificate
ponderile criteriilor, iar pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinările necesare.

Apreciem caracteristicile criteriilor pe o scala de la 1 (valoarea minimă) la 5


(valoarea maxima)
Tabelul 4.4.2 Atractivitatea pieţii 

Atractivitatea pieţii Importanţ Apreciere Valoarea


a a
 Mărimea pieţii 0,2 4 0,8
 Rata anuală de creştere a 0,2 5 1
pieţii
 Intensitatea concurenţei 0,2 4 0,8
 Cerinţe de ordin tehnologic 0,1 2 0,2
 Capacitatea de absorbtie a 0,15 3 0,45
pietei
 Cerinţe energetice 0,05 3 0,15
 Impact asupra mediului 0,05 2 0,1
 Reglementari legislative 0,05 3 0,15
  1 3,65

Tabelul 4.4.2 - Forta competiţională

Indicatori Importanţa Apreciere Valoarea


a
 Cota de piaţă 0,1 4 0,4
 Creşterea segmentului 0,2 3 0,6
 Calitatea produsului 0,2 3 0,6
 Eficienţa promovării 0,2 4 0,8
produselor
 Reţeaua de distribuţie 0,05 3 0,15
 Imaginea companiei 0,05 3 0,15
 Resurse financiare 0,05 4 0,2
 Competenta 0,1 4 0,4
managementului
1 3,5

25
5 A         A         B        

puternica
         
    ⃝ USA2      
POZITIA CONCURENTIALA            
  ⃝ USA3                      

   
mijlocie 3,66 A
 
   
 
B
  ⃝  
USA1
C
 
       
 
           
           
                             
2,33 B         C         C        
           
slaba

           
           
1                              
5 3,66 2,33 1
puternica mijlocie slaba
VALOAREA ACTIVITATII

Fig. 4 - Strategiile generice în matricea Mc Kinsey

Axele matricii Mc Kinsey delimitează trei nivele: slab, mijlociu şi puternic atât
pentru forţa competitivă cât şi pentru atracţia pieţei, obţinând astfel nouă cazuri în care pot fi
încadrate domeniile strategice analizate. Se observă că distanţa dintre cele trei nivele nu sunt
egale; există o serie de lucrări de specialitate care uniformizează mărimea spaţiilor pentru
cele nouă cazuri dar care nu reflectă corect situaţia reală, zona cu domenii de afaceri
strategice neinteresante fiind redusă simţitor.

Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit;


Zonele B conţin domenii de afaceri mediu interesante, care după o selectare
prealabilă trebuie fructificate;
Zonele C au domenii de afaceri puţin interesante, cu strategii de valorificare,
limitare sau abandon.
Avantajul esenţial al matricei Mc Kinsey rezidă din demersul efectuat, un proces de
analiză fină impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum şi de
sugestiva prezentare grafică a rezultatelor. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că matricea

26
ia în considerare pe lângă factorii cantitativi şi o serie factori calitativi importanţi pentru
definirea celor două dimensiuni ale matricei.
Strategia adoptată de firmă în funcţie de DAS-ul analizat (tabelul 8), este specifică
zonelor susmenţionate, cu nuanţări în funcţie de performanţele definitorii ale DAS-urilor.

Tabelul 4.4.3 Strategii orientative în matricea Mc Kinsey


A Dezvoltare A Dezvoltare selectivă B Selecţionare
Protejarea pieţei Investiţii de dezvoltare Dezvoltare selectivă
Investiţii de creştere Creştere selectivă Investiţii pentru
Menţinerea Întărirea atuurilor dezvoltarea atuurilor
poziţiei de lider Specializări
Retragere selectivă
Nişe şi competenţe
Alianţe
A Dezvoltare B Selecţionare C Retragere selectivă
selectivă Obţinerea de beneficii Extindere anulată
Menţinerea Limitare investiţii Limitare investiţii
poziţiei Concentrarea asupra Nişe cu risc scăzut
concurenţiale segmentului cu risc
Evitarea investiţiilor scăzut
importante
B Rentabilizare C Retragere selectivă C Retragere
Protejare şi Obţinerea de beneficii
reorientare
Valorificarea Retragere progresivă Retragerea
poziţiilor câştigate Actualizarea gamei de investiţiilor la timp
Fără investiţii produse Cesionare
Abandonarea afacerilor Vânzări la preţul
puţin rentabile. cel mai bun
Reducerea costurilor fixe

5.4 Matricea Arthur D'Little

Metoda a fost elaborată şi dezvoltată de cabinetul de consultanţă Arthur D. Little


care propune o matrice de analiză a portofoliului de activităţi conform unei reprezentări
în două dimensiuni: poziţia concurenţială (atuurile întreprinderii) şi maturitatea industriei
(atracţia sectorului).

27
Poziţia concurenţială se apreciază pe baza atuurilor întreprinderii identificaţi printre
factorii-cheie ce definesc domeniul de activitate strategică. H. De Bodinat [3] pornind de
la o analiză generală a procesului productiv, foarte sugestivă, identifică trei sectoare în
care se pot obţine avantaje concurenţiale şi stabileşte următoarele categorii de factori de
apreciere, pentru fiecare sector:
A. Factori de aprovizionare:
- integrarea în amont;
- contracte privilegiate pe termen lung;
- posibilităţi de împrumut (plata la 30-45 zile poate fi considerată un
împrumut!);
- costul împrumuturilor.
B. Factori de producţie:
- capacitatea şi flexibilitatea întreprinderii;
- productivitatea, nivelul de costuri;
- tehnologiile exclusive;
- amplasarea geografică;
- calitatea managementului.
C. Factori de comercializare:
- imaginea de marcă;
- calitatea şi dimensiunea reţelei de desfacere;
- valoarea produsului;
- gama de produse;
- condiţiile de comercializare.
Utilizând factorii nominalizaţi se realizează omogenitatea şi reprezentativitatea
necesară demersului, se efectuează o analiză corespunzătoare în interiorul organizaţiei şi
identificând avantajele şi dezavantajele întreprinderii se poate determina poziţia
concurenţială a firmei precum şi posibilităţile de manevră strategică.
Nominalizând factorii ce definesc poziţia concurenţială şi apoi evaluând rezultatele
reale ale întreprinderii pe o scară de la 1 la 5 se poate determina poziţia firmei într-una
din următoarele categorii: dominantă, puternică, favorabilă, defavorabilă şi marginală. În
tabelul 9 sunt prezentate caracteristicile definitorii ale fiecărei poziţii concurenţiale.
Tab.4.5

28
Maturitatea
industriei Demaraj Creştere Maturitate Declin
Poziţia
competiţională
-creştere rapidă -creştere rapidă -apărarea poziţiei -apărarea
-desprindere -lider prin costuri -creştere rapidă poziţiei
Dominantă
-înnoire -lider prin costuri -focalizare
-apărarea poziţiei -înnoire -înnoire
-desprindere -creştere rapidă -lider prin costuri -găsirea nişei
-diferenţiere -urmărire -înnoire -păstrarea
-creştere rapidă -lider prin costuri -focalizare nişei
Puternică
-diferenţiere -diferenţiere -menţinere
-creştere -creştere
-fructificare
-desprindere -diferenţiere -fructificare -restrângere
-diferenţiere -focalizare -menţinere -redresare
-focalizare -urmărire -găsirea nişei
-creştere rapidă -creştere -păstrarea nişei
Favorabilă -înnoire
-redresare
-diferenţiere
-focalizare
-creştere
-desprindere -fructificare -fructificare -lichidare
-creştere -urmărire -găseşte nişa parţielă
-focalizare -găseşte nişa -redresare -restrângere
-păstrează nişa -restrângere
Nefavorabilă
-menţinere
-redresare
-focalizare
-creştere
-găseşte nişa -redresare -retragere -retragere
Slabă -urmărire -restrângere -lichidarea
-creştere parţială

Matricea ADL facilitează stabilirea unei legături directe între conţinutul strategiei
şi situaţia financiară a firmei (fig. 12), identificând patru cazuri tipice pentru conţinutul
deciziei strategice în funcţie de echilibrul financiar.

29
Lansare Creştere Maturitate Îmbătrânire
DominantI III
Rentabilitate mare Rentabilitate mare
+
Puternic + +
Nevoi scăzute pentru investiţii

Risc concurenţial
Nevoi mari pentru investiţii
AUTOFINANŢARE EXCEDENT DE LICHIDITĂŢI

Rentabilitate
Favorabil
II IV
Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
Defavorabil + +
Nevoi mari pentru investiţii
Nevoi scăzute pentru investiţii
DEFICIT DE LICHIDITĂŢI AUTOFINANŢARE _
+
Marginal

+ Nevoi financiare

+
Risc sectorial
_

Fig. 12 Relaţia demers strategic / situaţia financiară în matricea ADL

Domeniile de activitate strategica din cadranul I reprezintă afacerile favorabile


pentru întreprindere cu o rentabilitate ridicată şi risc concurenţial scăzut mai ales datorită
poziţiei dominante şi a perioadei de debut a activităţii în sector. Afacerile au mari nevoi
financiare care nu totdeauna se pot obţine prin autofinanţare.
Domeniile de activitate strategica din cadranul II se confruntă cu riscuri
concurenţiale sectoriale mari, au rentabilitate scăzută şi necesită investiţii importante.
Domeniile de activitate strategica din cadranul III degajă un excedent de lichidităţi
datorită poziţiei dominante a întreprinderii şi a perioadei în care se găseşte sectorul
industrial. Nevoile financiare sunt reduse, riscul sectorial şi concurenţial deasemenea
reduse.
Majoritatea domeniile de activitate strategica din cadranul IV vor fi reorientate
sau abandonate, nu mai au o rentabilitate satisfăcătoare şi se confruntă cu un risc
concurenţial ridicat datorită poziţiei marginale pe care o ocupă întreprinderea în sectorul
respectiv.

30
Cap. 6 – Strategiile la nivel de întreprindere

Nivelul de Denumirea strategiei Variante ale strategiei


aplicare
I. Întreprinderea 1.Strategia de specializare  concentrare (dezvoltarea pieţei,
2. Strategia de creştere dezvoltarea produsului,
integrarea pe orizontală
 integrare verticală
 diversificare (concentrică,
conglomerat)
 internaţionalizare

 inversare
3. Strategia neutrală  renunţare
4. Strategia defensivă  lichidare
 firmă captivă
5. Strategii de combinaţie
6. Strategii relaţionale
II. Unitatea 1. Strategii generice în faţa  dominare prin costuri
strategică de concurenţei  diferenţierea
afaceri  focalizarea (dominarea
prin costuri; diferenţiere)

 strategia în industrii nou înfiinţate


 strategia în industrii
2. Strategii în raport de aflate la maturitate
diferite tipuri de medii  strategia în industri aflate în
industriale declin
 strategia în industrii globale

1. Strategia de specializare

Strategia de specializare urmăreşte să valorifice experienţa întreprinderii într-un


domeniu care îi oferă o poziţie favorabilă.
Avantaje ale specializării:
• creşterea seriilor de fabricaţie şi scăderea pe această bază a costurilor de
producţie;
• se creează condiţii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaţie şi
metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament
• o simplificare a gestiunii.
Inconveniente ale specializării:

31
• obligă întreprinderea să-şi concentreze, pe o singură activitate;
• specializarea oamenilor şi a mijloacelor tehnice poate crea rigidităţi în planul
organizării;

2. Strategia de crestere

Alegerea de către o întreprindere a unei strategii de creştere este determinată de


numeroase raţiuni, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
 asigură o imagine bună a întreprinderii;
 numeroşi manageri de întreprinderi doresc intens să-şi asocieze numele lor cu
perioadele de creştere puternică a activităţii acestora,;
 conduce în mod direct la creşterea câştigurilor salariaţilor întreprinderii şi la
obţinerea de premii sub formă de bonus-uri suplimentare pentru cei din
conducerea întreprinderii;

2.1 - Strategia de concentrare


Strategia de concentrare a unei întreprinderi reprezintă acea formă a strategiei de
creştere care are ca obiect mărirea volumului vânzărilor în cadrul tipului de afaceri sau de
activităţi, care îi sunt specifice sau apropiate acesteia.
Strategia de concentrare se poate realiza în trei variante:
a. Strategia de concentrare bazată pe dezvoltarea pieţei. Extinderea se poate face
prin diferite modalităţi, cum ar fi obţinerea unei părţi mai mari din piaţa curentă,
pătrunderea pe noi arii geografice sau extinderea segmentelor de piaţă pe care să îşi
desfăşoare activitatea.
b. Strategia de concentrare bazată pe dezvoltarea produsului. În acest caz se
urmăreşte asigurarea succesului întreprinderii prin schimbarea unor caracteristici la
produsul sau serviciul de bază.
c. Strategia de concentrare prin integrarea pe orizontală. Această variantă a
strategiei de concentrare se caracterizează prin aceea că întreprinderea, care aplică o
astfel de strategie, îşi dezvoltă activitatea prin cumpărarea, de regulă, a altor întreprinderi
care desfăşoară acelaşi tip de activitate şi vând produsele sau serviciile pe pieţe similare
sau pe aceeaşi piaţă.

32
2.2 - Strategia de integrare pe verticala
O astfel de strategie se caracterizează prin atragerea în întreprinderea care o aplică
a stadiilor de producţie situate în amontele procesului, până la faza de obţinere a
materiilor prime - integrarea în amonte - sau în avalul acestuia, până la faza de distribuţie
a produselor executate - integrarea în aval.
Avantajele economice ale integrării pe verticală:
• reducerea costurilor de producţie şi desfacere;
• garantează întreprinderii că aprovizionările sale se vor executa cu regularitate;
• integrarea în aval îi permite întreprinderii să garanteze că distribuţia produselor
executate va fi făcută conform cerinţelor de eficienţă ale producătorului şi
gradului de exigenţă a clienţilor.
• întreprinderea îşi asigură debuşee regulate, controlul asupra circuitelor şi
costurilor de distribuţie.
• realizarea unor cote de piaţă ridicate.

Riscuri la care se expune întreprinderea care alege strategia de integrare verticală:


 creştere însemnată a resurselor ce trebuie să fie alocate, comparativ cu cele
distribuite în condiţiile profilului iniţial, ceea ce presupune efectuarea unor investiţii
financiare deosebite.
 creşterea complexităţii în gestionarea întreprinderii. În condiţiile unui nivel ridicat
de integrare, problemele legate de coordonarea diferitelor subsisteme şi de obţinere a
echilibrului general devin mult mai dificile.
 strategia de integrare pe verticală devine fragilă în cazul înregistrării unei
recesiuni a activităţii în unul sau mai multe sectoare integrate. Atunci când situaţia
economică se deteriorează, întregul lanţ, de la furnizorii de materii prime până la
distribuitori, este afectat de implicaţiile recesiunii. În loc de profituri, întreprinderea
va cumula pierderi.

2.3 Strategia de diversificare


Strategia de diversificare este cea potrivit căreia întreprinderea îşi extinde sfera de
cuprindere a activităţii sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.
Raţiunile pentru care întreprinderile se angajează să urmeze o strategie de
diversificare a afacerilor sale au în vedere următoarele:

33
 reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de perspectivă a vânzării
produselor specifice industriei de profil;
 echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice prin oferirea de alte produse
pentru care nu există asemenea fluctuaţii;
 identificarea unor oportunităţi în alte domenii de afaceri mai promiţătoare decât
cele apărute în domeniul afacerilor curente şi dorinţa întreprinderii de a difuza riscul
pe mai multe afaceri.

2.4 - Strategia de internationalizare


Raţiunile internaţionalizării pot fi legate de pieţe, sau de alte raţiuni strategice. În ceea
ce priveşte raţiunile legate de pieţe, întreprinderea poate fi incitată spre a se
internaţionaliza, datorită caracteristicilor pieţei sale de bază sau ale pieţelor externe
(străine).
Piaţa de bază a unei întreprinderi (piaţa românească) poate prezenta caracteristici
care determină întreprinderea să se internaţionalizeze. Aceasta se întâmplă atunci când:
 piaţa de bază este saturată (de exemplu, televizoarele alb-negru);
 concurenţa unei întreprinderi face foarte dificilă creşterea părţii de piaţă (de
exemplu, conservele de legume);

3. Strategia neutrala

Strategia neutrală sau de stabilitate, cum mai este cunoscută, are caracteristică
faptul că, prin obiectivele pe care le cuprinde, ea permite întreprinderii să menţină nivelul
performanţelor economice existent, realizând acelaşi tip de afaceri, care satisface
conducerea.
Adoptarea strategiei de recoltare se bazează pe următoarele raţiuni:
 întreprinderea operează pe o piaţă saturată sau aflată în declin;
 întreprinderea a identificat oportunităţi mai atractive de alocare a resurselor
disponibile;
 segmentul de piaţă acoperit de întreprindere este redus şi nu poate fi mărit decât
cu eforturi foarte costisitoare;
 perspectivele profitului nu sunt foarte promiţătoare;

34
 reducerea nivelului cheltuielilor şi al investiţiilor nu va determina scăderea
accentuată a vânzărilor.

4. Strategii defensive

Strategiile defensive definesc acele strategii care prin obiectivele fixate urmăresc,
din anumite motive, o anumită dare înapoi în desfăşurarea unei activităţi sau readucerea
întreprinderii la o situaţie profitabilă.

4.1 Strategia de inversare


Strategia de inversare se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea, din
diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă, înregistrează un curs nefavorabil, cu
pierderi la activităţile desfăşurate.
În aceste condiţii, adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni
la un curs profitabil, întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete cum ar
fi:
 Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unităţile cu
activitate ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficienţei;
 Reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate ineficientă sau cu
eficienţă scăzută;
 Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale întreprinderii prin vânzarea unităţilor
neperformante sau slab performante ale acesteia şi înlocuirea lor cu noi unităţi
performante sau în industrii mai atractive;
 Lichidarea unităţilor slab performante ale întreprinderii şi intensificarea
eforturilor de creştere a unităţilor performante prin orientarea prioritară a resurselor spre
acestea;
 Aplicarea unui program concret de reducere a costurilor în toate domeniile şi la
toate nivelele.

4.2 Strategia de renuntare

35
Strategia de renunţare reprezintă acea strategie prin care întreprinderea îşi
propune să părăsească o industrie sau numai o parte a acesteia cu un potenţial de
dezvoltare insuficient, care are o poziţie strategică slabă sau care nu mai prezintă interes
sub raport economic pentru conducerea întreprinderii.
Raţiunile care determină adoptarea unei strategii de renunţare se referă în
principal la următoarele:
 profitabilitatea scăzută sau nulă a unor unităţi de afaceri strategice;
 apariţia unor alternative mai promiţătoare la activitatea actuală a unor
unităţi de afaceri strategice;
 creşterea necorespunzătoare a vânzărilor sau faptul că întreprinderea
acoperă un segment neadecvat al pieţei cu produsele sale;
 cerinţa restructurării tehnologice a activităţii întreprinderii care necesită
fonduri importante de care aceasta nu dispune.

4.3 Strategia de lichidare


Strategia de lichidare constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor, putând avea
loc prin vânzare sau prin dizolvare.
Lichidarea întreprinderii se poate face fie la opţiunea proprietarilor, fie în mod
forţat.
Opţiunea proprietarilor de a lichida întreprinderea poate avea loc din diferite
motive, cum ar fi de pildă aprecierea că întreprinderea nu are un viitor sigur şi, ca urmare,
trebuie vândută din timp pentru a se obţine un preţ bun, sau dorinţa proprietarilor ca prin
lichidare să intre în posesia unor fonduri care să le permită folosirea lor în afaceri mai
rentabile.
Lichidarea forţată are loc în condiţii dezavantajoase, atunci când situaţia
financiară a întreprinderii nu mai permite continuarea activităţii, proprietarii fiind nevoiţi
să vândă acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor.
Aplicarea strategiei de lichidare se bazează pe două raţiuni.
1. O primă raţiune constă în aceea că alternativa este pur şi simplu
falimentul.

36
2. A doua raţiune se referă la acţionarii întreprinderii care consideră la
momentul respectiv că este preferabilă lichidarea acesteia decât funcţionarea ei în
continuare. O formă a strategiei de lichidare poate fi falimentarea.

4.4 Strategia de întreprindere captivă


Strategia de întreprindere captivă se adoptă în mod forţat de către întreprinderi
mici care, din anumite motive de ordin economic, transferă în competenţele unor
întreprinderi mari luarea unor decizii, în schimbul asigurării unor avantaje de ordin
economic, devenind astfel dependente de acestea, sub denumirea de captive.
Opţiunea pentru strategia de întreprindere captivă poate fi determinată de cel
puţin două raţiuni:
 incapacitatea managementului întreprinderii de a practica în mod adecvat
funcţia de marketing sau de a o întări corespunzător realităţilor pieţei;
 cerinţa de întărire financiară a întreprinderii, această strategie fiind considerată
calea cea mai eficace de răspuns.

5. Strategiile de combinaţie
Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către întreprindere, în diferitele
sale unităţi, a unor strategii diverse, potrivit specificului unităţilor respective, la momente
diferite.
Principalele raţiuni ale adoptării strategiilor de combinaţie sunt următoarele:
 cerinţa de a răspunde adecvat prin unităţile de afaceri strategice ale
întreprinderii la mediile diferite în care operează acestea;
 cerinţa de a asigura condiţii adecvate de dezvoltare diferitelor produse pe
care le oferă întreprinderea şi care se află în stadii diferite ale ciclului lor de viaţă;
 necesitatea de a face faţă unor perioade de dificultăţi economice (de
instabilitate, de recesiune etc.) care afectează diferit diversele industrii şi implicit,
activitatea unităţilor strategice de afaceri ale întreprinderii care aparţin acestora.

37
6. Strategiile relaţionale
Strategiile relaţionale care, în realitate, sunt strategii de alianţă sau de cooperare.
Strategia este relaţională dacă nu se bazează pe legea concurenţei, ci pe relaţii privilegiate
pe care întreprinderea le stabileşte cu anumiţi parteneri din domeniul său.
În practică se pot deosebi patru tipuri de strategii relaţionale:
 strategia pieţei,
 strategia tehnologică,
 strategia financiară
 strategia socială
Acestea au ca obiect patru categorii de parteneri, cum sunt statul, unul sau mai
mulţi concurenţi, unii clienţi sau furnizori şi toate tipurile grupurilor de presiune.

38
CAP 7 – Concluzii

Firma SC Caroli SRL reprezinta unul dintre principalii furnizori de preparate din
carne de pe piata romaneasca,loc dobandit in urma acordarii unei tentii deosebite calitatii
produselor.

Acest statut l-a castigat prin serozitatea si devotamentul fata de clientii sai de-a
lungul celor 10 ani de activitate, obtinut datorita investitiilor efectuate in vederea
extinderii si achizitionarii de utilaje mult mai performante.Numarul clientilor este o
marime clara a calitatii produselor si a muncii depuse de intreaga echipa.

Un rol important il are si varietatea de sortimente oferite cat si promovarea lor


prin sloganul ‚,Caroli iti lasa gura apa’’.

Pretul destul de ridicat confera o siguranta cumparatorilor asupra calitatii


produselor, calitate obtinuta atat prin respectarea retetelor noi si traditionale cat si a
metodelor de prelucrare a preparatelor din carne.

Politica privind calitatea la nivel de organizatie,promoveaza valori fundamentale


care stau la baza activitatii firmei,parte integrata a personalitatii acesteia.Aceste valori
sunt: - etica si integritate in relatiile de afaceri;
- atingerea excelentei in tot ceea ce face si crearea de valori superioare in ochii
clientilor.
- inovare si independenta in adoptarea de noi abordari in conditii de libertate si
actiune.

39
Bibliografie

 Ungureanu G,2008-Management-Editura TipoMoldova-Iasi

40