Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Facultatea de Agricultura
Indrumator, Student
Conferentiar dr. George UNGUREANU Samuil Ionut
Iasi,2015
Cuprins
2
Cap .7 - Concluzii
Caroli Foods este una dintre cele mai mari companii producatoare de mezeluri
proaspete din România, înfiintata în anul 1994. Compania este controlata de familia El
Solh din Liban. Caroli Foods avea o cota de piata de 12% in primele 6 luni ale anul 2012,
în crestere cu 1,5% fata de cota de piata detinuta în primele 6 luni ale anului 2011. fiind
al doilea jucator de pe piata, cu o capacitate de productie de circa 30.000 de tone pe an, si
productie anuala de circa 20.000 de tone.
Caroli este principalul brend al companiei Caroli Foods si este una din
principalele firme în domeniul productiei si distributiei de mezeluri si de preparate din
carne de pe piata româneasca. Este o societate cu raspundere limitata cu sediul în Pitesti
si 100% capital strain.
3
Produse:
Parizer: - parizer
- parizer cu ardei
- parizer cu ciuperci
- parizer cu masline
- parizer de pasare
- parizer taranesc
- parizer afumat extra
- parizer pasare extra
Salamuri: - victoria
- cu sunca
- de porc
- de vara
- tiganesc
- Caroli
Carnati: - oltenesti
- cabanos
- afumati
- Cluj
- de bere
- trandafir
Cremwurst: - porc
- extra
- piept pui
Sunci: - Praga
- presata
- York
- curcan
4
1.3 Istoricul firmei
Pentru Caroli anul 1994 a reprezentat începutul unui drum lung si plin de
satisfactii.
Primii pasi facuti în industria preparatelor din carne au coincis cu o perioada în
care România era fragmentata, tehnologia de prelucrare rudimentara, iar profitul de
produse ai producatorilor locali foarte restrâns.
Utilajele performante, cercetarile si testele continue au facut ca în scurt timp,
Caroli sa se impuna pe piata din Bucuresti, fapt ce a determinat atingerea unei productii
zilnice de aproximativ 8t/zi.
Inaugurarea noii fabrici din Pitesti în aprilie 2002 reprezinta consolidarea pozitiei
Caroli pe piata româneasca de mezeluri.
SC Caroli SRL- Pitesti este una din principalele firme în domeniul productiei si
distributiei de mezeluri si de preparate din carne de pe piata româneasca. Este o societate
cu raspundere limitata cu sediul în Pitesti si 100% capital strain.
Noi credem ca experienta cumulata atât în domeniul tehnologic cât si în cel al
vânzarilor si distributiei, implica un grad ridicat de responsabilitate în producerea
preparatelor de cea mai buna calitate si nu în ultimul rând necesitatea de a contribui la o
dezvoltare durabila a pietei produselor din carne din România.
Viziunea dupa care Caroli isi ghideaza afacerea este: “cea mai rapida modalitate
de a crea valoare este sa fii intotdeauna prima alegere a consumatorilor”.
Misiunea companiei este de a crea valoare printr-o crestere echilibrata si prin:
Atingerea si depasirea cotei de piata de 20% de pe piata mezelurilor din Romania
Prezenta in 5 tari cu produsele Caroli Foods Group
Diversificarea portofoliului de produse prin lansarea de produse
similare/complementare apartinand industriei alimentare
5
Investitiile de peste 2.000.000$ în spatii moderne si utilaje performante importate
de la cele mai renumite firme producatoare în domeniu, au permis extinderea capacitatii
de productie pâna la 50t/zi, într-o varietate sortimentala de peste 100 de produse.
De asemenea parcul auto performant format din peste 100 autovehicule dotate cu
instalatii de refrigerare, asigurând un înalt grad de satisfacere a clientilor în ceea ce
priveste promptitudinea livrarilor si calitatea produselor.
Echipa
Performantele echipei de vânzari din cele 8 filiale regionale situate în Pitesti,
Bucuresti, Constanta, Galati, Iasi, Bacau, Brasov, Cluj, Timisoara, au consacrat Caroli ca
un producator si distribuitor national de elita.
Obiectivele atinse pâna acum de cei peste 600 de angajati ai firmei si planurile de
viitor ne fac sa credem ca avem puterea si resursele necesare pentru a deveni unul dintre
producatorii cei mai renumiti de pe piata româneasca a preparatelor din carne.
Obiectivele firmei
6
CAP. 2 – Analiza factorilor interni si externi si firmei
7
2.2. Evaluarea factorilor externi (MEFE)
8
2.3 Matricea Intern-Extern (SWOT)
9
Matricea de evaluare a factorilor externi pentru principalele produse
Tabel 2.2.3
Piept de pui
Parizer
Salam afumat
pasare, Cremwursti
Nr. Denumirea Ponder taranesc Calam
Pateuri
Crt factorului extern e Caroli
Ratin Ratin Ratin Ratin
% % % %
g g g g
0.1 0.1 0.1
1 Schimbari tehnologice 0.15 1 1 4 0.6 1
5 5 5
Intensificarea 0.1 0.1
2 0.15 2 0.3 1 2 0.3 1
concurentei 5 5
Situatia furnizorilor 0.2 0.7
3 0.25 1 1 0.3 3 2 0.5
si a concurentilor 5 5
Restructurarea
4 0.2 1 0.2 1 0.2 2 0.4 1 0.2
pietei romanesti
Aparitia de noi
5 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3
segmente pe piata
Schimbari in politica 0.0 0.0 0.1 0.1
6 0.07 1 1 2 2
guvernamentala 7 7 4 4
0.1 0.1 0.1 0.1
7 Inflatia 0.08 2 2 2 2
6 8 6 6
1.4 1.3 2.6
TOTAL 1 1.6
3 5 5
10
Fig.2.2 – Matricea Inten – Extern
11
Cap.3 – Stabilirea strategiei de dezvoltare a firmei
Matricea TWOS
12
Matricea TWOS
Tabel 2.3
Puncte tari - S Puncte slabe -W
1. Facilitati locale
2. Contactul cu clientii
3. Loialitatea clientilor
4. Cota de piata importanta
5. Dimensiunea liniei de
produse 1. Pret ridicat
6. Existenta capacitatilor 2. Productivitatea
productive muncii redusa
7. Muncitori policalificati 3. Posibilitati reduse de a
8. Dezvoltarea pietei realiza economii de scala
9. Penetrarea pietei 4. Integrarea in amonte
TWOS 10.Dezvoltarea productiei
11.Integrarea orizontala
5. Integrarea in aval
6. Integrarea orizontala
12.Management performant 7. Diversificarea concentrica
13.Asigurarea productiei 8. O piata locala slaba
14.Calitate ridicata a 9. Capacitate de depozitare
produselor redusa
15.Situatia economica si 10.Dobanda ridicata la creditare
financiara 11.Valorificare slaba a
16.Structura organizatorica productiei
si organigrama
17.Forta de munca si
inzestrarea tehnica
a muncii
Strategii SO Strategii WO
1.Restructurarea
2.Diversificarea concentrica
3.Diversificarea conglomerat
a
4.Diversificarea orizontala
Oportunitati - O
13
Strategii ST Strategii WT
1. Diversificarea
concentrica
2. Diversificarea orizontala
3. Diversificarea
conglomeraa W1-T1/12 - stabilirea unui
4. Aliante S3-T1- asigurarea de noi sistem de plati compensate si
puncte de desfacere,de noi amanari de plati intre
Amanintari -T
5. Influenta factorilor de
mediu piete, eventual export parteneri
6. Nivelul de viata al
locuitorilor S1/3-T14 -Vanzarea W3-T6/7/14 -Solutia este
7. Regulile guvernului productiei pe noi nise de gasirea unor surse alternative
8. Valabilitatea creditelor piata. de venit sau lichidarea unor
9. Rata dobanzilor active ce produc sub pragul
10.Rata inflatiei S1/2/3/4/5-T1/12 - Este de de rentabilitate
11.Fluctuatia preturilor preferat concurenta directa
12.Politica fiscala datorita eficientei W4-T8/15-Dezvoltarea
13.Instabilitatea legislativa generale superioare afirmei urgenta a altor sectoare de
14.Legea protectiei mediului activitate,integrarea in
15.Cosul zilnic amonte
16.Diminuarea numarului
arendatorilor
Scopul final al analizei Matricei TWOS este gasirea unor strategii noi , grupate pe
diferite tipuri astfel:
Strategia „SO” propune potentarea punctelor tari, pentru a fructifica la
maxim oportunitatile.
Strategia „WO” sugereaza transformarea punctelor slabe in puncte tari.
Strategia „ST” indica fortele firmei S.C.”CAROLI”S.A. ce pot depasi
amenintarea.
Strategia „WT” propune identificarea unor solutii care sa evite
amenintarea sau o solutie defensiva.
14
CAP.4 Analiza variantelor de strategie
Matricea SPACE este un tablou cu patru cadrane, utilizat pentru a hotari daca
societatea comerciala trebuie sa adopte o strategie agresiva, conservatoare, defensiva
sau competitiva. Se utilizeaza doua dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul
competitiv) si doua dimensiuni externe (stabilitatea mediului si puterea pietei).
Acesti patru factori sunt cei mai importanti determinanti ai pozitiei strategice de
ansamblu a unei firme. Fiecare se evalueaza pe o scala cu sase trepte existand posibilitati
multiple de analize a celor patru dimensiuni prin variabilele ce pot fi incluse pe una din
dimensiunile date de axele matricei SPACE.
Etapele care trebuie urmarite in cadrul realizarii matricei SPACE sunt
urmatoarele:
1. Se stabilesc factorii de influenta;
2. Se acorda punctaj in functie de gradul de influenta a fiecarui factor;
3. Se realizarea matricei SPACE.
15
controlul furnizorilor si al distribuitorilor (3)
ciclul de viata al produsului (5)
16
avantaje concurentiale (A.C.) 20 : 5 = 4,0
evaluarea mediului (E.M.) 18 : 4 = 4,5
puterea industriala (P.I.) 23 : 5 = 4,6
17
V.5.1 Matricea BCG (Boston Consulting Group)
18
Figura 4.2 – Matricea BGS
Unele produse cum sunt Cremwurstii au o rata relativa de piata joasa, dar
activeaza intr-o piata cu o crestere a consumului. Nevoia acestora de lichiditati este mare
iar capacitatea de a aduce profit scazuta. Aceste produse se numesc “Dileme” deoarece
societatea comerciala trebuiesa decida daca le intareste, urmand o strategie intensiva
(penetrarea pietei, dezvoltarea pietei,dezvoltarea productiei) sau daca le vinde.
“Vedetele” (Piept de pui afumt si Salam Caroli) reprezinta oportunitatile cele mai
bune ale intreprinderii pe termen lung pentru crestere si profitabilitate. Avand o cota de
piata ridicata si o rata de crestere a pietei ridicata ar trebui sa primeasca investitii
substantiale pentru a mentine sau intari aceasta pozitie dominanta. Integrarea in amonte,
in aval si orizontala, penetrarea pietei,dezvoltarea pietei, dezvoltarea productiei, aliantele
– toate sunt strategii potrivite pentru aceste produse.
“Vacile de muls” (Salam taranesc) au o cota relativa de piata ridicata, dar
activeaza intr-o piata cu crestere mica. Se numesc “Vaci de muls” deoarece genereaza
venituri excedentare pentru nevoile lor, care sunt folosite pentru alte destinatii, care
trebuie astfel vandute incat sa isi mentina pozitia cat mai mult timp.
“Poverile” (Parizer pasare) au o rata relativa de piata joasa si activeaza intr-o
19
piata cu crestere slaba sau fara crestere. Datorita pozitiei interne si externe slabe, aceste
afaceri ar trebui lichidate sau “curatate” prin restructurare. Cand un produs devine pentru
prima oara “Povara”, restructurarea poate fi cea mai buna strategie de urmat, deoarece
multe “poveri” si-au revenit, dupa reducerea costurilor, devenind diviziuni viabile,
profitabile.
20
Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate
sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea
sectorului – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:
a) Concurenti potentiali.
b) Concurenti actuali.
21
cota de piata ridicata, iar al doilea in diferentierea produselor. In aceasta categorie intra
super magazinele,super market-urile.
c) Produse substituite.
d) Furnizorii.
Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in
functie de pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare
cu un numar relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de
aprovizionare cu materii prime si materiale
.
e) Clientii
22
Pentru analiza concurentiala a mediului intreprinderii ne intereseaza contextul
concurential si avantajul concurential. Astfel pentru acestea doua se folosesc trei
indicatori de baza si anume: cota de piata, pozitia concurentiala si structura
concurentiala.
23
Tab.4.4.1.
Atractivitatea
pieţei Puternică Medie Slabă
Poziţia
competiţională
puternică investiţie creştere creşte sau
selectivă renunţă
medie creştere creşte sau renunţare
selectivă renunţă
slabă creşte sau renunţare lichidare
renunţă parţială
24
Dintre factorii-cheie care definesc forţa competitivă (poziţia concurenţială) în
tabelul 4.4 sunt nominalizaţi unii dintre cei mai importanţi, de asemenea sunt specificate
ponderile criteriilor, iar pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinările necesare.
25
5 A A B
puternica
⃝ USA2
POZITIA CONCURENTIALA
⃝ USA3
mijlocie 3,66 A
B
⃝
USA1
C
2,33 B C C
slaba
1
5 3,66 2,33 1
puternica mijlocie slaba
VALOAREA ACTIVITATII
Axele matricii Mc Kinsey delimitează trei nivele: slab, mijlociu şi puternic atât
pentru forţa competitivă cât şi pentru atracţia pieţei, obţinând astfel nouă cazuri în care pot fi
încadrate domeniile strategice analizate. Se observă că distanţa dintre cele trei nivele nu sunt
egale; există o serie de lucrări de specialitate care uniformizează mărimea spaţiilor pentru
cele nouă cazuri dar care nu reflectă corect situaţia reală, zona cu domenii de afaceri
strategice neinteresante fiind redusă simţitor.
26
ia în considerare pe lângă factorii cantitativi şi o serie factori calitativi importanţi pentru
definirea celor două dimensiuni ale matricei.
Strategia adoptată de firmă în funcţie de DAS-ul analizat (tabelul 8), este specifică
zonelor susmenţionate, cu nuanţări în funcţie de performanţele definitorii ale DAS-urilor.
27
Poziţia concurenţială se apreciază pe baza atuurilor întreprinderii identificaţi printre
factorii-cheie ce definesc domeniul de activitate strategică. H. De Bodinat [3] pornind de
la o analiză generală a procesului productiv, foarte sugestivă, identifică trei sectoare în
care se pot obţine avantaje concurenţiale şi stabileşte următoarele categorii de factori de
apreciere, pentru fiecare sector:
A. Factori de aprovizionare:
- integrarea în amont;
- contracte privilegiate pe termen lung;
- posibilităţi de împrumut (plata la 30-45 zile poate fi considerată un
împrumut!);
- costul împrumuturilor.
B. Factori de producţie:
- capacitatea şi flexibilitatea întreprinderii;
- productivitatea, nivelul de costuri;
- tehnologiile exclusive;
- amplasarea geografică;
- calitatea managementului.
C. Factori de comercializare:
- imaginea de marcă;
- calitatea şi dimensiunea reţelei de desfacere;
- valoarea produsului;
- gama de produse;
- condiţiile de comercializare.
Utilizând factorii nominalizaţi se realizează omogenitatea şi reprezentativitatea
necesară demersului, se efectuează o analiză corespunzătoare în interiorul organizaţiei şi
identificând avantajele şi dezavantajele întreprinderii se poate determina poziţia
concurenţială a firmei precum şi posibilităţile de manevră strategică.
Nominalizând factorii ce definesc poziţia concurenţială şi apoi evaluând rezultatele
reale ale întreprinderii pe o scară de la 1 la 5 se poate determina poziţia firmei într-una
din următoarele categorii: dominantă, puternică, favorabilă, defavorabilă şi marginală. În
tabelul 9 sunt prezentate caracteristicile definitorii ale fiecărei poziţii concurenţiale.
Tab.4.5
28
Maturitatea
industriei Demaraj Creştere Maturitate Declin
Poziţia
competiţională
-creştere rapidă -creştere rapidă -apărarea poziţiei -apărarea
-desprindere -lider prin costuri -creştere rapidă poziţiei
Dominantă
-înnoire -lider prin costuri -focalizare
-apărarea poziţiei -înnoire -înnoire
-desprindere -creştere rapidă -lider prin costuri -găsirea nişei
-diferenţiere -urmărire -înnoire -păstrarea
-creştere rapidă -lider prin costuri -focalizare nişei
Puternică
-diferenţiere -diferenţiere -menţinere
-creştere -creştere
-fructificare
-desprindere -diferenţiere -fructificare -restrângere
-diferenţiere -focalizare -menţinere -redresare
-focalizare -urmărire -găsirea nişei
-creştere rapidă -creştere -păstrarea nişei
Favorabilă -înnoire
-redresare
-diferenţiere
-focalizare
-creştere
-desprindere -fructificare -fructificare -lichidare
-creştere -urmărire -găseşte nişa parţielă
-focalizare -găseşte nişa -redresare -restrângere
-păstrează nişa -restrângere
Nefavorabilă
-menţinere
-redresare
-focalizare
-creştere
-găseşte nişa -redresare -retragere -retragere
Slabă -urmărire -restrângere -lichidarea
-creştere parţială
Matricea ADL facilitează stabilirea unei legături directe între conţinutul strategiei
şi situaţia financiară a firmei (fig. 12), identificând patru cazuri tipice pentru conţinutul
deciziei strategice în funcţie de echilibrul financiar.
29
Lansare Creştere Maturitate Îmbătrânire
DominantI III
Rentabilitate mare Rentabilitate mare
+
Puternic + +
Nevoi scăzute pentru investiţii
Risc concurenţial
Nevoi mari pentru investiţii
AUTOFINANŢARE EXCEDENT DE LICHIDITĂŢI
Rentabilitate
Favorabil
II IV
Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
Defavorabil + +
Nevoi mari pentru investiţii
Nevoi scăzute pentru investiţii
DEFICIT DE LICHIDITĂŢI AUTOFINANŢARE _
+
Marginal
+ Nevoi financiare
+
Risc sectorial
_
30
Cap. 6 – Strategiile la nivel de întreprindere
inversare
3. Strategia neutrală renunţare
4. Strategia defensivă lichidare
firmă captivă
5. Strategii de combinaţie
6. Strategii relaţionale
II. Unitatea 1. Strategii generice în faţa dominare prin costuri
strategică de concurenţei diferenţierea
afaceri focalizarea (dominarea
prin costuri; diferenţiere)
1. Strategia de specializare
31
• obligă întreprinderea să-şi concentreze, pe o singură activitate;
• specializarea oamenilor şi a mijloacelor tehnice poate crea rigidităţi în planul
organizării;
2. Strategia de crestere
32
2.2 - Strategia de integrare pe verticala
O astfel de strategie se caracterizează prin atragerea în întreprinderea care o aplică
a stadiilor de producţie situate în amontele procesului, până la faza de obţinere a
materiilor prime - integrarea în amonte - sau în avalul acestuia, până la faza de distribuţie
a produselor executate - integrarea în aval.
Avantajele economice ale integrării pe verticală:
• reducerea costurilor de producţie şi desfacere;
• garantează întreprinderii că aprovizionările sale se vor executa cu regularitate;
• integrarea în aval îi permite întreprinderii să garanteze că distribuţia produselor
executate va fi făcută conform cerinţelor de eficienţă ale producătorului şi
gradului de exigenţă a clienţilor.
• întreprinderea îşi asigură debuşee regulate, controlul asupra circuitelor şi
costurilor de distribuţie.
• realizarea unor cote de piaţă ridicate.
33
reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de perspectivă a vânzării
produselor specifice industriei de profil;
echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice prin oferirea de alte produse
pentru care nu există asemenea fluctuaţii;
identificarea unor oportunităţi în alte domenii de afaceri mai promiţătoare decât
cele apărute în domeniul afacerilor curente şi dorinţa întreprinderii de a difuza riscul
pe mai multe afaceri.
3. Strategia neutrala
Strategia neutrală sau de stabilitate, cum mai este cunoscută, are caracteristică
faptul că, prin obiectivele pe care le cuprinde, ea permite întreprinderii să menţină nivelul
performanţelor economice existent, realizând acelaşi tip de afaceri, care satisface
conducerea.
Adoptarea strategiei de recoltare se bazează pe următoarele raţiuni:
întreprinderea operează pe o piaţă saturată sau aflată în declin;
întreprinderea a identificat oportunităţi mai atractive de alocare a resurselor
disponibile;
segmentul de piaţă acoperit de întreprindere este redus şi nu poate fi mărit decât
cu eforturi foarte costisitoare;
perspectivele profitului nu sunt foarte promiţătoare;
34
reducerea nivelului cheltuielilor şi al investiţiilor nu va determina scăderea
accentuată a vânzărilor.
4. Strategii defensive
Strategiile defensive definesc acele strategii care prin obiectivele fixate urmăresc,
din anumite motive, o anumită dare înapoi în desfăşurarea unei activităţi sau readucerea
întreprinderii la o situaţie profitabilă.
35
Strategia de renunţare reprezintă acea strategie prin care întreprinderea îşi
propune să părăsească o industrie sau numai o parte a acesteia cu un potenţial de
dezvoltare insuficient, care are o poziţie strategică slabă sau care nu mai prezintă interes
sub raport economic pentru conducerea întreprinderii.
Raţiunile care determină adoptarea unei strategii de renunţare se referă în
principal la următoarele:
profitabilitatea scăzută sau nulă a unor unităţi de afaceri strategice;
apariţia unor alternative mai promiţătoare la activitatea actuală a unor
unităţi de afaceri strategice;
creşterea necorespunzătoare a vânzărilor sau faptul că întreprinderea
acoperă un segment neadecvat al pieţei cu produsele sale;
cerinţa restructurării tehnologice a activităţii întreprinderii care necesită
fonduri importante de care aceasta nu dispune.
36
2. A doua raţiune se referă la acţionarii întreprinderii care consideră la
momentul respectiv că este preferabilă lichidarea acesteia decât funcţionarea ei în
continuare. O formă a strategiei de lichidare poate fi falimentarea.
5. Strategiile de combinaţie
Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către întreprindere, în diferitele
sale unităţi, a unor strategii diverse, potrivit specificului unităţilor respective, la momente
diferite.
Principalele raţiuni ale adoptării strategiilor de combinaţie sunt următoarele:
cerinţa de a răspunde adecvat prin unităţile de afaceri strategice ale
întreprinderii la mediile diferite în care operează acestea;
cerinţa de a asigura condiţii adecvate de dezvoltare diferitelor produse pe
care le oferă întreprinderea şi care se află în stadii diferite ale ciclului lor de viaţă;
necesitatea de a face faţă unor perioade de dificultăţi economice (de
instabilitate, de recesiune etc.) care afectează diferit diversele industrii şi implicit,
activitatea unităţilor strategice de afaceri ale întreprinderii care aparţin acestora.
37
6. Strategiile relaţionale
Strategiile relaţionale care, în realitate, sunt strategii de alianţă sau de cooperare.
Strategia este relaţională dacă nu se bazează pe legea concurenţei, ci pe relaţii privilegiate
pe care întreprinderea le stabileşte cu anumiţi parteneri din domeniul său.
În practică se pot deosebi patru tipuri de strategii relaţionale:
strategia pieţei,
strategia tehnologică,
strategia financiară
strategia socială
Acestea au ca obiect patru categorii de parteneri, cum sunt statul, unul sau mai
mulţi concurenţi, unii clienţi sau furnizori şi toate tipurile grupurilor de presiune.
38
CAP 7 – Concluzii
Firma SC Caroli SRL reprezinta unul dintre principalii furnizori de preparate din
carne de pe piata romaneasca,loc dobandit in urma acordarii unei tentii deosebite calitatii
produselor.
Acest statut l-a castigat prin serozitatea si devotamentul fata de clientii sai de-a
lungul celor 10 ani de activitate, obtinut datorita investitiilor efectuate in vederea
extinderii si achizitionarii de utilaje mult mai performante.Numarul clientilor este o
marime clara a calitatii produselor si a muncii depuse de intreaga echipa.
39
Bibliografie
40