MANAGEMENT

STRATEGIC

Conf. univ. dr. Ramona FLOREA

CONŢINUTUL DEMERSULUI
STRATEGIC
Demersul strategic al oricărei organizaţii
presupune parcurgerea a patru faze distincte:

 Diagnosticului global,

 Elaborarea strategiei

 Implementarea strategiei

 Evaluarea strategiei
Diagnosticul global
 Se realizează pe două nivele distincte:
 analiza mediului extern
 analiza mediului intern

Informaţiile oferite de cele două analize sunt

prezentate sintetic sub forma analizei SWOT
care indică punctele forte cele slabe ale
întreprinderii, riscuriler şi oportunităţile
mediului extern.
 Etapele Diagnosticului Extern
 1.Culegerea informaţiilor referitoare la mediul extern al firmei şi la
interacţiunea dintre acesta şi întreprindere
 2. Identificarea factorilor de mediu care acţionează asupra întreprinderii
şi gruparea lor în funcţie de natura acestora
 factorii politico-legislativi - mediul politico-legislativ,
 factorii economici - mediul economic,
 factorii socio-culturali - mediul socio-cultural,
 factorii tehnologici - mediul tehnologic.
 3.Determinarea ariei de acţiune a fiecărui factor
 4.Gruparea factorilor în funcţie de influenţa exercitată asupra
întreprinderii
 5.Analiza externă şi stabilirea măsurilor pentru obţinerea avantajului
concurenţial
Analiza mediului intern urmăreşte
următoarele aspecte:
 evidenţierea punctele tari şi slabe ale
întreprinderii şi a unităţilor strategice de
afaceri
 identificarea calităţilor care sunt necesare
întreprinderii pentru menţinerea poziţiei în
industrie sau într-un segment al acesteia,
 evaluarea poziţiei concurenţiale a
întreprinderii şi evidenţierea avantajelor
competitive ale acesteia
Analiza SWOT
 sintetizează rezultatele diagnosticului intern şi
al celui extern, pe care le prezintă sintetic sub
forma:
 Strenghts (Puncte forte),
 Weakness (Puncte slabe),
 Opportunities (Oportunităţi)
 Threats (Riscuri).
Elaborarea strategiei:
 organizaţia trebuie să aloce procesului de schimbare
resurse suficiente;
 trebuie implicată activ conducerea organizaţiei.
„Schimbarea declanşată de sus în jos reuşeşte
aproape întotdeauna. Cea de jos în sus, are numai
rareori succes, dacă nu este sprijinită. Cea mai bună
strategie rămâne abordarea de sus în jos, urmată de
cea de jos în sus.”
 organizaţia trebuie să funcţioneze sub presiune
constantă şi nu prin activităţi în salturi;
 organizaţia trebuie să le permită oamenilor să adere
la proces din propriile lor motive;
 organizaţia trebuie să-şi focalizeze acţiunile de
convingere mai ales asupra celor 90% din oamenii ei,
care au nevoie să fie convinşi şi pot fi convinşi, şi nu
asupra celor 5% conservatori sau celor 5%
entuziaşti;
 schimbarea trebuie să pornească din înşăşi cultura
organizaţiei, iar procesul trebuie să se desfăşoare
treptat. Un proces care constituie o provocare prea
mare pentru cultura existentă are toate şansele să se
soldeze cu un rezultat negativ.
Implementarea strategiei
 desemnează ansamblul acţiunilor ce trebuie
întreprinse pentru a pune strategia în
aplicare.
 Această etapă constituie, practic, una din
fazele cele mai critice căreia un manager
trebuie să-i facă faţă şi, în acelaşi timp, cheia
succesului organizaţional.
Pregătirea implementării strategiei
 pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea
reducerii rezistenţei la schimbare, inevitabilă din
partea personalului, şi a obţinerii unei implicări cât
mai consistente a acestuia.
 organizarea unor întâlniri cu personalul implicat direct
în punerea în aplicare a schimbărilor strategice şi
tactice
 modificarea culturii firmei, în sensul unei înţelegeri,
acceptări şi promovări a noului economic, tehnic şi
tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea
strategiei.
 asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane,
financiare şi informaţionale necesare (echipamente,
specialişti, situaţii informaţionale, know-how ş.a.)
 Cauze principale care determină rezistenţa
la schimbare
 conflictul între munca strategică şi cea operativă care
apare ca urmare a supraîncărcării managerilor de pe
pozişiile ierarhice superioare cu atribuţii curente,
operaţionale care consumă din timpul alocat deciziilor
strategice
 lipsa competenţei strategice care apare în situaţiile în
care calitatea planificării este slabă, iar rezultatele
sunt neimplementabile. Soluţia este dezvoltarea
competenţelor strategice şi promovarea unor
manageri eficienţi.
 miopia strategică apare ca urmare a lipsei capacităţii şi a
competenţei strategice şi produce o rezistenţă sistematică la
schimbare materializată prin: întârzieri, blocaje, suprapuneri,
deoarece planurile au calitate slabă şi sunt neimplementabile.
Rezistenţa comportamentală are ca sursă miopia strategică
întâlnită la cei care iau deciziile cheie. Fenomenul constă în
respingerea informaţiilor nefamiliare.
 Rezistenţa comportamentală a organizaţiei îşi are originea în
indivizii şi grupurile din cadrul firmei şi apare când o schimbare
vizează unul sau mai multe din următoarele aspecte: sensul
securităţii personale; frica de a fi găsit incompetent; percepţia că
schimbarea conduce firma pe o cale greşită datorită faptului că
distruge modelul de succes tradiţional; percepţia că noul
comportament necesită o schimbare care violează normele şi
valorile organizaţionale; frica grupurilor şi indivizilor de a pierde
puterea şi influenţa ca rezultat al schimbării;
 Pentru ca o strategie să fie implementată, este
necesar ca ea să fie înţeleasă de toţi cei care
participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie
la o mai bună orientare a eforturilor individuale şi
colective către activităţile ce prezintă interes pentru
organizaţie, pentru realizarea obiectivelor, scopului şi
misiunii sale.
 Înţelegerea strategie presupune comunicarea
acesteia, ceea ce echivalează cu încheierea
procesului de formulare a strategiei şi concentrarea
tuturor eforturilor către implementarea sa.
Evaluarea strategiei
 În această etapă se asigură identificarea
erorilor sau a abaterilor ce pot să apară în
procesul de implementare pentru a se aplica
corecţiile sau revizuirile ce se impun asupra
strategiei.
Controlul strategic
 se impune ca urmare a faptului că între momentul
formulării strategiei şi cel al analizei rezultatelor
obţinute în mediul extern al firmei au intervenit
numeroase schimbări, care nu au fost luate în
considerare în momentul fundamentării strategiei şi
care fac imposibilă compararea rezultatelor obţinute
cu cele previzionate. În acest caz, rolul controlului
strategic constă în a urmări strategia pe parcursul
implementării ei, în a determina modificările în
premisele de bază şi în a asigura corecţiile ce se
impun.
Controlul strategic îmbracă două
forme:
 controlul anticipativ al premiselor de bază
 controlul propriu-zis al implementării
 Misiunea firmei

Mediul extern –
industria în care
Profilul firmei operează şi analizele
multifuncţionale

Obiective pe Strategia globală

termen lung

Strategiile
Obiective anuale operaţionale

Politicile

Instituţionalizarea
strategiei

Control şi evaluare
Misiunea

 sintetizează legea existenţială a unei

organizaţii şi explicitează viziunea acesteia.
 determină evoluţia organizaţiei în sensul
transformării viziunii în realitate.
 exprimă viziunea fondatorilor şi a managerilor
de vârf, în legătură cu ceea ce trebuie să facă
firma pe termen lung.
Viziunea unei organizaţii
 reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi
care configurează o posibilă şi deziderabilă
dezvoltare a organizaţiei respective.
 presupune o gândire dinamică şi capabilă
care să evalueze pe termen lung şansele de
dezvoltare ale organizaţiei.
 În formularea viziunii unei organizaţii au fost
identificate două concepţii fundamentale, şi
anume:
 viziunea tradiţională orientată spre profit şi
maximizarea valorii
 viziunea convertită orientată spre
armonizarea intereselor stakeholderilor
Misiunea unei organizaţii
 reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru
societate, determinând evoluţia organizaţiei în sensul
transformării viziunii în realitate.
 În timp ce viziunea exprimă o stare ideală, posibilă,
misiunea exprimă o evoluţie programabilă, bazată pe
fapte şi date concrete despre această stare, puternic
ancorată în realitatea economică, politică şi socială a
firmei.
Misiunea
 sintetizează în linii mari direcţiile pe care
organizaţia ar trebui să le urmeze în viitor,
 menţionează pe scurt valorile şi
raţionamentele care stau la baza acestora
Misiunea firmei
 Este un produs al interacţiunii intereselor
stakeholderilor interni şi externi firmei.
 Trebuie să asigure armonizarea intereselor
divergente uneori ale tuturor stakeholder-ilor
şi să determine implicarea lor efectivă şi
eficientă în activitatea firmei.
 MISIUNEA FIRMEI
Caracterizează viziunea
COMPONENTELE MISIUNII managerilor privind ceea ce
va deveni org pe termen lung
Defineşte caract. specifice
ale activităţii şi modul în care
CONSUMATORII va acţiona managementul
•cine vor fi clientii Misiunea este corect
•ce nevoi vor fi satisfăcute PRODUSELE exprimată atunci când se
•cum vor fi satisfăcute nevoile SAU SERVICIILE răspunde la întrebările:
Cine este organizaţia?
Ce face?
PIEŢELE TEHNOLOGIA Încotro se îndreaptă?

PREOCUPAREA DE:
supravieţuire
creştere
profitabilitate FILOSOFIA
(valori, aspiraţii)

PRINCIPALUL AVANTAJ
COMPETITIV PREOCUPAREA PENTRU
IMAGINE PUBLICĂ

PREOCUPAREA PENTRU
ANGAJAŢI

OBIECTIVELE FIRMEI dau o imagine corectă

asupra orientării generale
a firmei în funcşie de
scop şi misiune

Satisfacerea Eficienţă şi profitabilitate Investiţii în Mobilitatea

intereselor viabilitatea firmei resurselor

Condiţii pentru poerformanţă

Studiile arată că:
 o formulare corectă a misiunii organizaţiei şi o mediatizare
corespunzătoare a acesteia în rândul tuturor angajaţilor
contribuie la consolidarea mediului intern al întreprinderii prin
întărirea climatului organizaţional, stabilirea unei modalităţi
unice de alocare a resurselor, identificarea de către fiecare
salariat a direcţiei de evoluţie a întreprinderii, defalcarea
rezultatelor întregii organizaţii pe unităţi strategice de afaceri,
divizii, departamente, compartimente şi chiar posturi.
Formularea misiunii
 reprezintă punctul de pornire al demersului
strategic permiţând stabilirea obiectivelor şi a
strategiei globale a organizaţiei şi defalcarea
lor pentru fiecare afacere, funcţiune,
departament în parte.
 Misiunea unei firme trebuie să fie:
 realistă, trebuind să reflecte cu corectitudine poziţia
firmei şi a produselor sale,
 specifică, proprie firmei, care să nu cuprindă
informaţii cu caracter general sau contradictoriu,
 bazată pe competenţele caracteristice ale firmei şi
motivantă atât pentru angajaţii firmei cât şi pentru
publicul larg, scoţând în evidenţă importanţa
produselor oferite sau a serviciilor prestate pentru
ceilalţi oameni.
Comunicare misiunii unei companii

 se realizează în principal prin intermediul

„Declaraţiei de Misiune”, care reprezintă un
document cu un puternic caracter formal,
public, pus la dispoziţia tuturor persoanelor
cu care firma relaţionează şi în care sunt
expuse elementele care definesc misiunea
organizaţiei.
 Formularea misiunii

 nu trebuie să fie plată, exprimarea trebuie să fie

simplă, concisă, expusă cu claritate, utilizându-se
chiar repetiţia acelor aspecte care se doresc a fi
memorate.
 Declaraţia de misiune trebuie să prezinte evoluţia
viitoare a firmei şi motivele care stau la baza
acestei opţiuni strategice.
Misiunea, valorile şi principiile-cheie ale
companiei Ford Motor
 MISIUNE
 Compania Ford Motor este un lider mondial în
produse şi servicii pe piaţa automobilelor şi pe piaţa
financiară. Misiunea noastră este de a îmbunătăţi în
mod continuu produsele şi serviciile noastre pentru a
răspunde nevoilor clienţilor noştri, permiţîndu-ne să
prosperăm ca întreprindere şi să oferim o rentabilitate
rezonabilă acţionarilor noştri, proprietarii întreprinderii
noastre.
 VALORI

 Modul în care ne îndeplinim misiunea este la fel de important ca şi misiunea în

sine. Următoarele valori sînt fundamentale pentru succesul companiei:
 Oamenii - Oamenii noştri sunt sursa puterii noastre. Ei furnizează inteligenţa
noastră corporativă şi determină reputaţia şi vitalitatea noastră. Implicarea şi
lucrul de echipă sunt valorile noastre umane esenţiale.
 Produsele - produsele noastre sunt rezultatul final al eforturilor noastre şi ele
ar trebui să fie cele mai bune pentru deservirea clienţilor din toată lumea. Aşa
cum sunt privite produsele noastre tot astfel suntem priviţi şi noi.
 Profiturile - profiturile sunt indicatorul suprem al eficienţei noastre în
încercarea de a oferi clienţilor cele mai bune produse pentru a răspunde
nevoilor lor. Profiturile sunt necesare pentru a supravieţui şi pentru a creşte.
 PRINCIPII-CHEIE
 Calitatea este mai importantă decît orice - Pentru a ne satisface clienţii, calitatea
produselor şi serviciilor noastre trebuie să fie prioritatea noastră numărul unu.
 Clienţii sunt centrul tuturor acţiunilor pe care le întreprindem - Munca noastră trebuie
făcută cu gândul la clienţii noştri şi să ofere produse şi servicii mai bune decât ale
concurenţilor noştri.
 Perfecţionarea continuă este esenţială pentru succesul nostru - Trebuie să tindem
spre excelenţă în tot ceea ce facem.- în produsele noastre, în siguranţa şi valoarea lor -
precum şi în serviciile noastre, relaţiile noastre umane, competitivitatea noastră şi
profitabilitatea noastră.
 Implicarea angajaţilor este modul nostru de viaţă - Noi suntem o echipă. Noi trebuie să
dăm dovadă de încredere şi respect unii faţă de ceilalţi.
 Distribuitorii şi furnizorii sunt partenerii noştri - Compania trebuie să menţină relaţii
reciproc avantajoase cu distribuitorii, furnizorii şi cu ceilalţi parteneri de afaceri.
 Integritatea nu este niciodată compromisă - Gestiunea companiei noastre în lumea
întreagă trebuie să se deruleze într-o manieră care să denote responsabilitate socială şi să
inspire respect pentru integritatea întreprinderii şi contribuţia ei în societate. Uşile noastre
sunt deschise pentru bărbaţi la fel ca şi pentru femei, fără discriminare şi fără a lua în
seamă originea etnică sau convingerile personale.
 EXEMPLE DE FORMULARE CONFUZĂ A
MISIUNII ORGANIZAŢIEI

 British Airways (Marea Britanie) - Raport anual 1992

 „Misiunea noastră: să fim cea mai bună şi cea mai de succes companie în
transpor­turile aeriene."
 „Obiectivele noastre... includ să fim
 - Puternici financiar
 - Lider global: să ocupăm o cotă dominantă pe piaţa mondială a transporturilor
aeriene
 - Servicii şi valoare: să prestăm servicii în ansamblu superioare."
 Daimler-Benz (Germania) - Raport anual 1993
 „Principiile corporative ale companiei Daimler-Benz includ... Munca noastră de la
Daimler-Benz deserveşte oamenii şi mediul lor înconjurător. Noi vizăm să oferim
cele mai avansate produse, sisteme şi servicii din lume. Activitatea noastră de
bază include vehicule pentru pasageri şi pentru transportul de mărfuri... industria
aerospaţială... sisteme energetice. în aceste domenii, Daimler-Benz urmăreşte
să devină lider mondial."
 Categorii importante de firme:

 eficiente - care urmăresc să obţină cele mai mici costuri;

 diferenţiatoare - care urmăresc obţinerea de profituri
ridicate inventând produse noi care să satisfacă noi
trebuinţe;
 concentrate - care urmăresc deservirea în cele mai bune
condiţii a unei pieţe bine definite şi
 firme "prinse la mijloc" - care nu şi-au definit modul în care
îşi vor desfăşura activitatea.
OBIECTIVELE
STRATEGICE
 Domenii ale OS
 menţinerea şi dezvoltarea pieţei,
 inovarea,
 productivitatea,
 resursele fizice şi financiare,
 profitabilitatea,
 performanţele managementului şi dezvoltarea
firmei,
 performanţele şi atitudinea lucrătorilor,
 responsabilităţile publice.
 O firmă are atât responsabilităţi economice cât şi
responsabilităţi sociale.
 Neglijarea responsabilităţilor sociale are efecte
indirecte asupra performanţelor economice,
concretizate în scăderea motivaţiei şi loialităţii
salariaţilor proprii, în degradarea imaginii firmei.
 O firmă competitivă va căuta să realizeze, în
permanenţă, un echilibru dinamic între obiectivele
sale economice şi cele sociale.
clasificarea obiectivelor în funcţie de orizontul de timp la
care se referă:

 Obiectivele strategice, denumite şi fundamentale sau pe

termen lung se referă la intervale de timp de peste 3-5 ani şi la
ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale
acesteia.
 Obiectivele tactice denumite şi pe termen mediu se referă la
rezultatele pe care întreprinderea sau diferite diviziuni ale
acesteia trebuie să le realizeze într-o perioadă de până la 3-5
ani;
 Obiective operaţionale denumite şi obiective pe termen scurt
sunt aferente unor entităţi strategice, bine delimitate, divizii,
compartimente, servicii şi sunt stabilite pentru orizonturi de timp
de până la un an.
Din punct de vedere al nivelului
organizaţional la care se referă:
 obiective ale organizaţiei (globale),

 obiective ale unităţilor strategice de afaceri

 obiective funcţionale (specifice).

 Din punct de vedere al conţinutului lor
 obiective economice: câştiguri pe acţiune; valoarea
acţiunii; profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota de
piaţă; productivitatea muncii; calitatea produselor şi
serviciilor.
 obiective sociale: controlul poluării; cooperarea cu
autorităţile; salarizarea şi condiţiile de muncă ale
salariaţilor; satisfacerea clienţilor prin calitatea,
durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor
oferite; permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de
produse de calitate, la preţuri acceptabile şi termenele
convenite.
în funcţie de modul de exprimare al
acestora
 obiective cuantificabile
 obiective necuantificabile.
 Caracteristicile obiectivelor

 Măsurabilitatea:in limita posibilităţilor, obiectivele să fie exprimate sub o

formă care să permită comensurarea şi compararea rezultatelor în
condiţii de eficienţă economică, fără a antrena costuri prea ridicate;

 Acceptabilitatea constă în calitatea obiectivelor strategice stabilite de

către managementul firmei de a fi admise de către salariaţi, acţionari,
mediul extern întreprinderii şi de a fi în concordanţă cu cerinţe de ordin
legal, moral, etic;

 Flexibilitatea constă în calitatea obiectivelor de a putea fi modificate pe

parcurs în funcţie de modificările care intervin în mediul intern şi extern al
firmei;
Caracteristicile obiectivelor
 Caracterul tangibil care constă în capacitatea obiectivelor de a
fi îndeplinite de către organizaţie ţinând cont de resursele şi
performanţele actuale. Această caracteristică se materializează
de fapt în caracterul realist al obiectivelor care determină
implicarea activă a membrilor organizaţiei pentru îndeplinirea
lor.

 Caracterul comprehensibil constă în exprimarea clară,

explicită, uşor de înţeles de către toţi membrii organizaţiei a
rezultatelor care se doresc a fi atinse de către firmă şi de către
fiecare angajat în parte;

 Caracterul motivant constă în capacitatea obiectivelor de a

oferi o motivaţie salariaţilor şi managerilor firmei care să
determine o implicare mai activă şi o mai bună direcţionare a
tuturor resurselor individuale şi ale firmei pentru atingerea lor.
 În mod tradiţional, obiectivele sunt stabilite în
cascadă, adică sunt impuse de sus în jos, pornind de
la obiectivele strategice ale întregii organizaţii şi
mergând, prin defalcare pe diferite subunităţi,
componente, până la locurile de muncă de la baza
piramidei ierarhice. Adepţii acestei metode susţin că
în acest fel în obiectivele propuse de top - manageri
se regăsesc necesităţile organizaţiei.
Managementul prin Obiective

 1. Stabilirea obiectivelor şi a planurilor de acţiune

Sensul de parcurgere a acestor etape este tot de sus
în jos, pornind de la obiectivele strategice ale întregii
organizaţii şi mergând până la obiectivele individuale
ale lucrătorilor operativi. La stabilirea obiectivelor
diferitelor entităţi organizatorice ale firmei participă
însă atât managerii imediat superiori ai entităţilor
respective cât şi indivizii responsabili de activitatea
desfăşurată la nivelul acelor entităţi.
 2. Implementarea acţiunilor prevăzute şi
autocontrolul realizării obiectivelor
 În timpul executării acţiunilor propuse,
angajaţii au posibilitatea să-şi evalueze în
permanenţă progresele realizate spre
atingerea obiectivelor fixate de comun acord
cu superiorii, declanşând, dacă este cazul,
acţiuni corelative în limita competenţelor lor
decizionale.
 3. Examinarea periodică de către superiori a performanţelor
individuale şi evaluarea subordonaţilor presupune
măsurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu
obiectivele fixate, evaluarea, pe această bază, a subordonaţilor,
sprijinirea şi recompensarea lor corespunzătoare. Operaţiunea
de evaluare a performanţei individuale poate fi făcută în comun
de către manager şi subordonat. În urma parcurgerii acestei
etape, atunci când este necesar, procesul este reluat de la
prima etapă, prin reformularea obiectivelor şi a acţiunilor
necesare. Feedback-ul astfel realizat imprimă procesului MPO
un caracter de continuitate.
Dezavantajele managementului prin obiective

 În unele cazuri implementarea acestui sistem

generează un mare volum de muncă şi de
documente scrise,
 alteori însă sistemul determină concentrarea
atenţiei asupra unui număr mic de obiective,
îndeosebi de natură cantitativă, neglijându-le
pe celelalte.
Condi’ii ale obiectivelor stabilite prin
MPO
 să fie formulate în mod explicit,
 să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi,
 să constituie baza pentru acţiunile de
management şi pentru decizii;
 să servească drept standarde pentru
aprecierea rezultatelor individuale şi a
grupurilor de muncă.
Criterii de analiza şi selecţia
variantelor de obiective:
 obiectivele să fie în concordanţă cu posibilităţile şi capacităţile
organizaţiei, atât cu cele de natură internă (experienţă, starea
utilajelor, capacitatea productivă, nivelul de calificare al
muncitorilor etc.), cât şi cu cele de natură externă (poziţia pe
piaţă, posibilităţi de pătrundere pe pieţe noi, relaţiile cu furnizorii
etc.). De asemeni, în stabilirea obiectivelor managerii trebuie să
ţină cont de resursele financiare, materiale şi umane de care
dispune organizaţia şi de posibilitatea atragerii de alte resurse
în condiţii de eficienţă economică.;
 obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăţilor interne şi
externe;
 Totodată, în afara acestor două criterii,
variantele de obiective pot fi comparate şi
după:
 realismul obiectivelor,
 modul în care contribuie la satisfacerea
cerinţelor acţionarilor,
 asigurarea dezvoltării în viitor a
organizaţiei.
Domenii cheie de stabilire a
obiectivelor firmei:
 Fiecare firmă are, în funcţie de profilul industriei în care se înscrie prin
activitatea ei şi de specificul propriu, anumite domenii esenţiale în care îşi
stabileşte obiectivele strategice. Există însă şi domenii comune tuturor firmelor
economice, îndiferent de profilul şi de specificul lor. S-au identificat opt
asemenea domenii, şi anume:
 Profitabilitatea, domeniu pentru care obiectivele pot fi exprimate sub forma
profitului, ratei profitului, venitului din investiţii, câştigului pe acţiune, raportului
profit/vânzări etc.
 Situarea pe piaţă a firmei şi competitivitatea ei, domeniu în care formele de
exprimare a obiectivelor pot consta în cota de piaţă acoperită cu
produsele/serviciile proprii, volumul vânzărilor, nişa de piaţă disponibilă,
ponderea cheltuielilor de reclamă şi publicitate în totalul cheltuielilor etc.
 Relaţiile publice, domeniu în care obiectivele se exprimă în termenii numărului
de contacte cu publicul, numărului de audienţe acordate, numărului de
reclamaţii privind calitatea produselor/serviciilor oferite, numărului de sondaje
efectuate în rândul clienţilor cu privire la calitatea produselor/serviciilor
achiziţionate de la firmă etc.
Domenii cheie de stabilire a
obiectivelor firmei:
 Inovarea, domeniu în care exprimarea obiectivelor
se poate face în formă bănească sau de parametri
tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe
piaţă.
 Productivitatea este ea însăşi un obiectiv care
exprimă în diferite unităţi de măsură – numărul de
piese fabricate de un muncitor într-un schimb,
producţia raportată la numărul de salariaţi, producţia
raportată la numărul de muncitori etc.
Domenii cheie de stabilire a
obiectivelor organizatiei:
 Performanţele şi pregătirea managerilor, domeniu în care
identificarea obiectivelor specifice este mai dificilă, date fiind
particularităţile muncii de conducere. Efortul de identificare a unor
forme cât mai sugestive de reflectare în obiective ale calităţii prestaţiei
manageriale pot conduce la expresii de factura ponderii timpului
consacrat şedinţelor în timpul total de lucru al managerilor, deciziilor
care trebuie luate în problemele majore ale firmei pe parcursul unui an,
ponderii deciziilor delegate la nivelurile inferioare în numărul total al
deciziilor luate la un anumit nivel, vitezei de reacţie la luarea deciziilor
majore (măsurată prin intervalul de timp dintre momentul apariţiei
problemei şi cel al luării deciziei), numărului minim de săptămâni în
care managerii participa anual la programe de perfecţionare
managerială, numărului titlurilor de consacrare ştiinţifică şi profesională
(doctori, absolvenţi ai unor cursuri de excelenţă, membri ai unor
asociaţii profesionale şi cercuri ale oamenilor de afaceri etc.).
 Domenii cheie de stabilire a
obiectivelor firmei:
 Resursele şi materialele. Pentru fiecare categorie de resurse
(umane, financiare, materiale, energetice) există forme specifice
de exprimare a obiectivelor şi anume:
 pentru resursele umane – fondul de timp de lucru, numărul de
ore sau de zile de absenţe nemotivate, numărul de ore de
întârzieri, numărul de plecări din cadrul firmei, numărul de
angajări etc., toate raportate la o anumită unitate de timp;
 pentru resursele financiare – ponderea capitalului propriu în
capitalul total al firmei, volumul emisiunilor de noi acţiuni,
volumul mediu al fluxului bănesc, gradul de îndatorare,
solvabilitatea patrimonială etc.;
 pentru resursele materiale – capacitatea de producţie,
capacitatea de depozitare, capacitatea de transport,
consumul mediu specific, nivelul cheltuielilor materiale etc.;
 pentru resursele energetice – consumul specific mediu,
intensitatea energetică, consumul energetic total, nivelul
cheltuielilor energetice etc.
Domenii cheie de stabilire a
obiectivelor firmei:
 Performanţele lucrătorilor. Pentru acest
domeniu se pot adopta obiective exprimate în
termeni de productivităţi specifice (număr de
piese produse în unitatea de timp, număr de
clienţi serviţi în unitatea de timp etc.), precum
şi în alţi termeni (numărul de ore de absenţă
la program, numărul minim de săptămâni în
care fiecare salariat urmează un program de
perfecţionare profesională etc.).
STRATEGIILE ŞI POLITICILE
ORGANIZAŢIEI
 Termenul de strategie a cunoscut în decursul timpului
numeroase delimitări în plan conceptual.
 Provenind de la cuvintele greceşti “stratos” (armată)
şi “agos” (eu conduc), termenul de strategie
desemnează în domeniul militar “arta de a conduce
un război”, încetăţenindu-se în vocabularul militar şi
cunoscând în timp o continuă dezvoltare care a dus
la apariţia unei ştiinţe de sine stătătoare.

 În timpul lui Pericle (450 î.e.n), accepţiunea strategiei era
de calitate managerială (administrativă, leadership,
oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare
(330 î.e.n), strategia se referea la abilitatea de a
desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia şi de a crea
un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă
accepţiune a fost utilizată, secole de-a rândul, în cea mai
mare parte a abordărilor militare, extinzându-se
începând cu secolul al XX-lea şi în economie, psihologie
ş.a.m.d.”
 Principiile de bază ale strategiei politico-
militare ale lumii antice le găsim în prezent în
dezvoltarea pe termen lung a marilor
organizaţii contemporane – societăţi
comerciale sau alte tipuri de organizaţii. –
combinate, bineînţeles, cu elemente
introduse de tehnologia actuală şi de
prezentul sistem de valori.
 Această transpunere a tehnicilor şi metodelor
din strategia militară în viaţa curentă, în
domeniul economicului se datorează în
principal faptului că întreprinderea modernă,
acţionând într-un mediu concurenţial dinamic,
caracterizat de numeroase schimbări menite
să-i perturbe activitatea, este obligată să se
adapteze în permanenţă la provocările venite
din exterior.
 Elemente comune ale strategiilor
economice şi militare:
 o misiune, privită ca scop fundamental şi anumite
obiective care trebuie atinse;
 un program de etapizare a unor acţiuni pentru
atingerea obiectivelor;
 un set de politici care ghidează sau limitează
acţiunile;
 un mediu advers competiţional sau conflictual.
 Diferenţa fundamentală între cele două tipuri de
strategii este dată de natura constrângerilor în
operare şi a misiunii sau obiectivelor asociate.
 Astfel, dacă strategia militară urmăreşte câştigarea
conflictului prin neutralizarea sau eliminarea
adversarului, strategia în afaceri este privită prin
prisma unei competiţii care urmăreşte îmbunătăţirea
poziţiei proprii a combatanţilor.
 Literatura de specialitate oferă o mare
varietate de abordări ale termenului de
strategie, unele dintre ele asimilând startegia
cu întregul demers strategic, în timp ce altele
o consideră ca fiind o parte a acestuia.
Strategia se bazează pe câteva
elemente cheie, cum ar fi:
 misiunea,
 obiectivele,
 opţiunile strategice,
 resursele,
 termenele,
 avantajul competitiv,
 politicile, programele şi regulile.
Trăsături definitorii ale strategiei:

 Strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit,

realizarea unor scopuri bine precizate, specificate
sub formă de misiune şi obiective. Obiectivele
reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al
strategiei., calitatea lor fiind determinantă pentru
performanţele viitoare ale organizaţiei.

 Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei,

cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul ridicat de
risc şi incertitudine ce îi este asociat, cu toată gama
consecinţelor în procesul operaţionalizării.
 Trăsături definitorii ale strategiei:

 Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în

ansamblul său sau părţi importante ale acesteia. Chiar
şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii
ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a
problemelor de ansamblu ale firmei.

 Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale,

concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei,
indiferent dacă acestea reprezintă sau nu schimbări
faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea,
prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natură să asigure
supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
 Trăsături definitorii ale strategiei:

 Strategia se bazează pe abordarea corelativă a

organizaţiei şi a mediului în care îşi desfăşoară
activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună
măsură, realizarea unei inferenţe cât mai eficace între
firmă şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.

 Indiferent dacă managerii care o elaborează sunt

conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o oarecare
măsura, interesele cel puţin ale unei părţi a
stakeholderilor (acţionari, manageri, salariaţi,
clienţi,furnizori).
Trăsături definitorii ale strategiei:

 Prin strategie, se are în vedere prefigurarea unui

comportament competitiv pentru organizaţie, pe
termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi
de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura
organizaţiei care, aşa cum arăta Jerome Want,
reprezintă convingerile componenţilor unei organizaţii
privind capacitatea evolutivă a grupului lor de a
concura pe o piaţă, de a acţiona pe baza sistemului
respectiv de percepţii.
 Trăsături definitorii ale strategiei:

 Strategia urmăreşte obţinerea unei sinergii cât mai mari. Această

sinergie constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima dată
Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa
economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai
substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.

 Prin modul cum este concepută strategia este necesar să se aibă în

vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare
organizaţională. Învăţarea organizaţională are în vedere capacitatea
organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a
răspunde lor.
Trăsături definitorii ale strategiei:

 La baza strategiei se află principiul echifinalităţii.

Potrivit acestuia există mai multe modalităţi sau
combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate
asigura atingerea unui anumit obiectiv.

 Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau

implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere
distributivă, bazată pe descoperirea de
multidimensiuni, care să nu fie opuse. Ca urmare, se
abandonează negocierea de tip câştig-pierdere,
generatoare de conflicte, şi se trece la negocierea de
tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate
câştigă câte ceva.
 Tipologia strategiilor organizaţiei
 Pentru îndeplinirea misiunii sale şi realizarea obiectivelor
strategice, întreprinderea are la dispoziţie o multitudine
de modalităţi practice, denumite în literatura de
management alternative strategice.

 Numărul ridicat şi marea varietate a strategiilor care pot

fi implementate de o întreprindere în scopul adaptării
sale la modificările mediului şi a îndeplinirii obiectivelor
propuse, au impus clasificarea şi ierarhizarea acestora
în funcţie de mai multe criterii.
In functie de nivelul ierarhic:
 Strategii la nivelul organizaţiei în ansamblul
său,
 Strategii la nivelul fiecărei unităţi strategice de
afaceri (USA) şi
 Strategii functionale – la nivelul fiecărei
funcţiuni a întreprinderii (financiar-contabilă,
comercială, cercetare-dezvoltare, resurse
umane şi producţie)
Strategiile la nivelul organizaţiei

 vizează întreaga societate în ansamblul său,

focalizându-se în general asupra rezultatelor
sintetice ale acesteia, cum ar fi: cifra de
afaceri, poziţia pe piaţă, portofoliul de produse
şi servicii, volumul şi structura activelor,
numărul de angajaţi, etc.
Strategiile generice la nivelul organizaţiei pot fi
grupate în funcţie de patru criterii:

 dinamica nivelului obiectivelor,

 portofoliul de afaceri,
 mijloacele de variaţie a volumului
activelor şi
 modul de obţinere a avantajului
competitiv.
1. Strategii la nivelul organizaţiei clasificate în
funcţie de dinamica obiectivelor

 Aceste strategii stabilesc evoluţia viitoare a

principalilor indicatori economici şi comerciali
ai societăţii, dintre care cel mai frecvent se
utilizează cifra de afaceri, profitul, cota de
piaţă deţinută, productivitatea etc.
 În funcţie de dinamica acestor indicatori,
organizaţiile pot opta pentru una din
următoarele alternative:
 strategia de dezvoltare (creştere),
 strategia neutrală,
 strategia de restrângere şi
 strategia combinată (mixtă).
Strategiile de dezvoltare (creştere)

 În condiţiile unui mediu economic incert caracterizat prin

numeroase schimbări, accentuarea concurenţei şi introducerea
în permanenţă a unor restricţii şi limitări pe anumite pieţe,
strategiile de creştere apar ca o măsură de protecţie şi
siguranţă a dezvoltării şi perpetuării firmei. În general aceste
strategii prevăd creşterea continuă a nivelului obiectivelor
strategice, orientând în permanenţă preocupările echipei
manageriale spre realizarea acestor obiective, creşterea
segmentului de piaţă, diversificarea gamei de produse în
concordanţă cu cerinţele consumatorilor.
 Adoptarea strategiei de creştere la nivelul organizaţiei se
realizează ca urmare a faptului că o firmă aflată pe un trend
ascendent este considerată mai atractivă de către investitori şi
personalul angajat şi poate face faţă cu mai multă uşurinţă atât
schimbărilor mediului extern cât şi propriilor sale greşeli, întrucât
dispune de resurse considerabile şi de o poziţie stabilă pe piaţă.
 Adoptarea strategiei de creştere la nivelul
organizaţiei se realizează ca urmare a
faptului că o firmă aflată pe un trend
ascendent este considerată mai atractivă de
către investitori şi personalul angajat şi poate
face faţă cu mai multă uşurinţă atât
schimbărilor mediului extern cât şi propriilor
sale greşeli, întrucât dispune de resurse
considerabile şi de o poziţie stabilă pe piaţă.
 Caracteristicile organizaţiilor care adoptă strategii
de creştere:

 Prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în

industria, ramura sau sectorul respectiv de activitate;

 Dezvoltă cu regularitate inovaţii materializate în produse noi,

tehnologii, noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente;

 Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi

comercializează produsele;

 Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale, în loc să

se adapteze cerinţelor pieţei;

 Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al

preţurilor în industria respectivă.
Creşterea stabilă

 Constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu

cea realizată în trecut.
 Strategia care vizează acest tip de creştere, cea mai frecvent aplicată de
firme, concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive
în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă
cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei.
 Schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie,
fabricaţie şi service, canale de distribuţie etc.) sunt relativ puţine şi
efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei.
 Totodată, se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii
tensiunii concurenţiale de pe piaţă; noile dezvoltări de produse, servicii şi
tehnologii putând fi urmărite îndeaproape, în scopul de a asigura pe
termen lung un ritm constant al creşterii firmei.
 Creşterea care constă în urmărirea atingerii unor
obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea
realizărilor trecute
 În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere,
aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o
creştere stabilă, activitatea firmelor este consacrată
aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate
extinde la domenii adiţionale, iar deciziile strategice
urmăresc consecvent creşterea performanţelor
funcţionale majore.
 Spre deosebire de creşterea stabilă, obiectivele acestui
tip de strategie previzionate sunt mai mari decăt cele
realizate anterior corectate cu indicicele de creştere al
firmei înregistrat în perioada trecută.
 Strategiile de creştere sunt aplicabile în egală
măsură întreprinderilor care îşi desfăşoară
activitatea pe pieţe aflate în creştere, stabile
sau în descreştere. Adoptarea acestui tip de
strategie trebuie să ţină cont de o serie de
aspecte legate de resursele financiare ale
societăţii, riscurile aferente întreruperii
creşterii şi reglementările legale de tip
“antitrust”.
Avantajele SC:
 atractivitatea firmei care apare ca urmare a
creşterii notorietăţii şi a extinderii activităţii pe
mai multe pieţe şi
 capacitatea sporită de a face faţă mai uşor
diferitelor situaţii de criză intervenite în mediul
exterior.
Dezavantajele SC:
 o dimensiune mai mare a întreprinderii nu
înseamnă însă în mod obligatoriu şi o
profitabilitate mai mare a activităţii, iar riscul
asociat acestei strategii poate determina
reducerea cotaţiilor la bursă a acţiunilor
societăţilor care au ales această strategie.
B. Strategiile de stabilitate (neutrale)

 sunt adoptate în general în situaţia în care

organizaţia se consideră satisfăcută de situaţia
pe care o deţine şi urmăreşte menţinerea ei. În
aceste condiţii întreprinderea va urmări păstrarea
portofoliului de produse, a poziţiei sale pe piaţă, a
tehnologiilor utilizate, a standardelor de calitate
etc.
B. Strategiile de stabilitate (neutrale)
 sunt adoptate în general în situaţia în care
organizaţia se consideră satisfăcută de
situaţia pe care o deţine şi urmăreşte
menţinerea ei. În aceste condiţii
întreprinderea va urmări păstrarea
portofoliului de produse, a poziţiei sale pe
piaţă, a tehnologiilor utilizate, a standardelor
de calitate etc.
Strategia de profit
 maximizarea pe termen scurt a profitului
întreprinderii prin reducerea unor cheltuieli, cum ar
fi cele de publicitate, cercetare sau întreţinere,
investiţiile aferente unor afaceri.
 Adoptarea acestei strategii este recomandată
numai pentru intervale de timp scurte, bine
delimitate, atunci când societatea se confruntă cu
dificultăţi de ordin financiar
 Adoptarea pe termen mediu și lung a acestei
strategii determină stagnarea dezvoltării
organizatiei și, implicit, pe termen lung reducerea
activității, performanței
Strategia de consolidare

 se aplică după o perioadă de creştere rapidă care

poate duce la scăderea eficienţei managementui,
diminuarea controlului asupra activităţilor firmei.
 este recomandată în perioada reorganizării, când
se caută o nouă formă de adaptare a structurii la
cerinţele mediului sau ulterior unui efort
investiţional major făcut pentru achiziţie, fuziune.
 presupune diminuarea voluntară a nivelului
obiectivelor, în scopul consolidării poziţiilor
obţinute şi regenerării resurselor.
STRATEGIA CONTINUITĂŢII
 urmăreşte realizarea aceluaişi nivel al
obiectivelor, eventual corectat cu rata inflaţiei.
 se aplică numai în cazul unui mediu extern
stabil, atent monitorizat şi în care nu intervin
modificări majore.
 întreprinderea trebuie să se preocupe de
menţinerea flexibilităţii şi a capacităţii de
reacţie la schimbările mediului.
C. Strategiile de descreştere
(strategii de restrângere)

 sunt considerate cele mai nepopulare

strategii, fiind asociate de cele mai multe ori
unui eşec al organizaţiei ca urmare a
adoptării în trecut a unor strategii şi politici
neadecvate, care nu au permis atingerea
obiectivelor strategice propuse.
 se adoptă pe perioade scurte, limitate de
timp urmărindu-se în principal depăşirea
situaţiei critice în care se află organizaţia
 POLITICI:
 reducerea volumului de activitate,
 restructurarea activităţii firmei în scopul
reducerii cheltuielilor, a consolidării poziţiei şi
implicit a creşterii profitabilităţii întreprinderii,
 renunţarea la activele neproductive.
 se recomandă când întreprinderea se
confruntă cu lipsa sau diminuarea resurselor
interne,
 în cazul în care ea trebuie să facă faţă unor
constrângeri ale mediului extern în condiţii de
recesiune economică, instabilitate politică şi
economică, restrângeri monetare puternice,
reglementări legislative
Principalele alternative ale strategiei de
restrângere sunt:

 strategia de redresare
 strategia de lichidare cu cele două variante
ale sale:
 Lichidarea parţială sau
 Lichidare totală.
 Strategia de redresare

 constă din îmbunătăţirea situaţiei financiare în

declin a unei organizaţii prin eficientizare
operaţională.
 Strategia presupune parcurgerea a două etape
distincte:
 contracţia, prin care se reduc mărimea şi costurile
de operare ale afacerii şi
 consolidarea, prin care se stabilizează noua formă
obţinută.
 se recomandă:
 în cazul creşterii concurenţei pe o piaţă,
 a scăderii cererii unor produse sau
 a creşterii costurilor materiilor prime sau
forţei de muncă.
PRINCIPALELE POLITICI PRIN CARE SE PUNE ÎN
APLICARE STRATEGIA DE REDRESARE SUNT
URMĂTOARELE:

 reducerea costurilor pe baza aprovizionării cu

materii prime şi materiale mai ieftine, a închirierii
echipamentelor în locul cumpărării acestora, a
reducerii cheltuielilor de marketing etc;
 reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu
activitate ineficientă sau cu eficienţă scăzută, prin
eliminarea produselor nerentabile sau cu
profitabilitate redusă aflate în portofoliul acestor
unităţi;
 instituirea unui regim strict de economii şi de
îmbunătăţire a eficienţei activităţii desfăşurate prin
reducerea costurilor operaţiilor, amânarea începerii
unor proiecte de investiţii, prelungirea perioadei de
exploatare a echipamentelor, renunţarea la
produsele/serviciile neprofitabile sau cu
profitabilitate redusă, reducerea stocurilor, încetarea
angajării de personal, reducerea cheltuielilor
generale ale firmei, închiderea unităţilor de
producţie vechi şi cu eficienţă redusă etc;
 revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei
prin renunţarea la unităţile componente slab
performante sau intensificarea eforturilor
pentru a le redresa şi a le transforma în
înalt performante.
D. Strategiile combinate

 constau în aplicarea de către firmă, în

diferitele sale unităţi, a unor strategii
diverse din cele prezentate anterior.
 În strategiile combinate, managementul de
vârf al firmei aplică concomitent diverse
strategii în unităţile componente sau la
momente diferite în viitor.
 aplicarea, în unele unităţi de afaceri strategice,
de strategii de creştere şi, în altele, de creştere
stabilă;
 aplicarea, în unele unităţi, de strategii de
creştere stabilă şi, în altele, de strategii de
restrângere;
 aplicarea, în unele unităţi, de strategii de
creştere şi, în altele, de strategii de restrângere;
 aplicarea concomitentă a acestor strategii în
diferitele unităţi de afaceri strategice etc.
2 Strategii organizaţionale clasificate în

funcţie de portofoliul de afaceri

 În anul 1974 profesorul american R. P. Rumelt
realizează o clasificare mai riguroasă a strategiilor
organizaţionale utilizând următorii doi indicatori:
 RS - indicatorul de specializare, ce corespunde
raportului dintre cifra de afaceri a activităţii
(afacerii) principale şi cea a întregii organizaţii;
 RL - indicatorul de legătură, care corespunde
raportului dintre cifra de afaceri realizată de
activităţi (afaceri) cu legătură între ele şi cea a
întregii organizaţii.
 RS RL STRATEGIA
Tipul de portofoliu Observaţii
- activitate unică >95% CONCENTRARE
1
- activitate dominantă 70%<RS<95% >70% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
activităţi integrate vertical
- activitate dominantă 70%<RS<95% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
cu constrângeri majoritatea celorlalte activităţi sunt
interconectate prin active; sau
competenţe-cheie
- activitate dominantă 70%<RS<95% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
în lanţ majoritatea celorlalte activităţi au
legături cu cel puţin o altă activitate
- activitate dominantă 70%<RS<95% DIVERSIFICARE FĂRĂ LEGĂTURĂ
fără legătură majoritatea celorlalte activităţi nu au
legături cu alte activităţi
- activităţi legate cu <70% >70% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
constrângeri >70% sau mai mult dintre activităţi au
legături cu cel puţin o altă activitate
- activităţi legate în lanţ <70% >70% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
majoritatea celorlalte activităţi au
legături cu cel puţin o altă activitate
- activităţi fără legătură <70% <70% DIVERSIFICARE FĂRĂ LEGĂTURĂ
Strategia de concentrare
(de specializare)

 presupune focalizarea tuturor eforturilor

organizaţiei într-o singură industrie şi dezvoltarea
unui singur produs sau linie de produse, pe o
singură piaţă sau utilizând o singură tehnologie.
 Politici:
 focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o
gamă restrânsă de produse legate între ele;
 identificarea şi ocuparea unei „nişe" profitabile din
piaţă;
 intensificarea preocupărilor pentru satisfacerea
nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi
şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat.
 Există trei posibilităţi de bază pentru
realizarea unei strategii de concentrare:
 dezvoltarea pieţei,
 dezvoltarea produsului şi
 integrarea orizontală.
 Dezvoltarea pieţei
 se realizează prin:
 câştigarea unei părţi mai mari din piaţa
curentă,
 prin extinderea în noi zone geografice şi
 prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.
Dezvoltarea produsului

 constă în îmbunătăţiri calitative aduse

produsului sau serviciului de bază sau
 adăugarea unui produs sau serviciu strâns
înrudit, care poate fi vândut prin canalele de
marketing existente.
INTEGRAREA ORIZONTALĂ
 reprezintă o formă aparte a strategiei de
creştere concentrată care se realizează prin
intermediul unor operaţiuni de achiziţii sau
fuziuni pe seama cărora o firmă urmăreşte
să-şi îmbunătăţească poziţia competiţională
într-o anumită industrie.
 STRATEGIA
DIVERSIFICĂRII
 constă în adăugarea în portofoliul existent a
unor noi afaceri care prezintă sau nu
legături cu cele iniţiale, în scopul fructificării
oportunităţilor financiare sau din raţiuni de
securitate legate de diminuarea sau
distribuirea riscurilor.
 DIVERSIFICAREA CONCENTRICĂ

 constă în expansiunea în domenii de activitate

distincte, dar înrudite cu cele tradiţionale.
 Produsele noi sunt complementare gamei
existente, se adresează altor cumpărători decât
cei tradiţionali şi diferă din punct de vedere al
tehnologiilor sau al strategiilor de marketing
utilizate.
 Strategia integrării verticale reprezintă o formă
distinctă a diversificării concentrice care
urmăreşte regruparea în cadrul unei singure
organizaţii a unor stadii sau etape diferite ale
unui proces de producţie.
 Integrarea in amonte
 Integrarea in aval
DIVERSIFICAREA CONGLOMERATĂ

 se caracterizează prin orientarea către domenii de

activitate total diferite de cele existente,
determinată de perspectiva atractivă a obţinerii
unor profituri ridicate.
 constă în dezvoltarea unor afaceri între care nu
există nici o legătură în ceea ce priveşte
produsele, pieţele sau tehnologiile utilizate.
 regrupează întreprinderi fără ca între ele să existe
aparent legături economice sau comerciale.
3 Strategiile organizaţionale clasificate în

funcţie de modalităţile de variaţie ale

volumului activelor
CREŞTEREA INTERNĂ
 se realizează prin achiziţionarea, extinderea
unor noi capacităţi de producţie din resursele
proprii ale întreprinderii.
 asigură întreprinderii o creştere lentă dar
constantă, atent supravegheată.
 Riscurile asociate adoptării acestei strategii sunt
reduse întrucât deciziile referitoare la portofoliul
de produse, amplasamentul, structura, stilul de
managment adoptat sunt adaptate specificului
firmei.
 Avantaje
 ritmul constant de creştere care permite
supravegherea atentă a dezvoltării întreprinderii;
 adaptarea în totalitate a noilor structuri rezultate
în urma aplicării strategiei de creştere internă la
particularităţilor societăţii.
 firma poate astfel decide asupra amplasamentului,
tehnologiilor utilizate, personalului angajat în
cadrul noii capacităţi de producţie.
 Dezavantajele principale
 ritmul relativ lent de dezvoltare al activităţii, mai
ales în cazurile în care se doreşte şi diversificarea
gamei de produse, ca urmare a faptului că
întreprinderea nu dispune de experienţa necesară
derulării unor noi activităţi în condiţii de eficienţă şi
performanţă
 scăderea flexibilităţii întreprinderii şi a capacităţii ei
de adaptare şi reacţie la schimbările mediului
extern cu rol negativ asupra dezvoltării viitoare a
firmei.
 CREŞTEREA EXTERNĂ
 presupune dobândirea de către firmă de
active financiare aparţinând altor societăţi.
Deţinerea acestor titluri de participaţie
permite implicarea în procesul decizional al
firmei, extinderea afacerilor, pătrunderea pe
o nouă piaţă.
 MOTIVAŢII ALE STRATEGIEI DE
CREŞTERE EXTERNĂ
 Realizarea unor sinergii operaţionale şi financiare
care să determine îmbunătăţirea performanţelor
întreprinderii.
 Rezolvarea problemelor de agenţie şi
îmbunătăţirea gestiunii întreprinderii.
 Satisfacerea orgoliului şi a motivaţiilor personale
ale managerilor
 Obţinerea unor avantaje fiscale ca urmare a
preluării unor deficite fiscale de către societatea
absorbantă (în cazul fuziunii).
 Avantaje
 Consolidarea poziţiei pe piaţă
 Obţinerea unor reduceri ale costurilor de producţie
şi distribuţie ca efect al integrării pe verticală a
activităţii, a eliminării unor verigi intermediare, a
adoptării unor tehnologii sau structuri
organizaţionale mai eficiente.
 Obţinerea unor avantaje fiscale pe seama obţinerii
unor posibilităţi suplimentare de creditare, a unor
facilităţi la impozitare etc.
 În funcţie de suportul juridic utilizat

 Achiziţia este operaţiunea de cumpărare a

unei firme de către altă firmă şi absorbirea
ei ca parte operaţională a acesteia din
urmă.
 Orizontală
 Verticală
 Conglomerat
 Concentrică
 Fuziunea este o tranzacţie care implică
două sau mai multe firme în urma căreia
rezultă o singură firmă.
 Prin absorbţie
 Prin contopire
 Joint-venture este o operaţiune de formare,
uneori temporară, a unei noi entităţi
organizaţionale în scopul obţinerii unui efect de
sinergie, partenerii păstrându-şi independenţa
juridică.
 Traducerea termenului din limba engleză ar fi
„asociere la risc", însă se preferă folosirea
termenului original pentru că a căpătat conotaţii
specifice managementului strategic.
 Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri
pe termen lung între mai multe firme concurente
sau potenţial concurente, care aleg să realizeze
împreună un obiectiv specific, un proiect,
coordonăndu-şi competenţele, mijloacele şi
resursele necesare, mai degrabă decât să se
procedeze la cesiuni Sau achiziţii de activităţi.
II.Alternative strategice la nivelul afacerii
 1. Strategiile generice ale modelului Ansoff

 Dezvoltarea pieţei este strategia care constă în

mărirea volumului vânzărilor unui produs existent
pe o piaţă curentă.
 Dezvoltarea produsului reprezintă strategia de
creştere a vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului
existent sau crearea unui produs nou pentru piaţa
curentă.
 Penetrarea pieţei reprezintă strategia de creştere
a vânzărilor unui produs curent pe noi pieţe.
 2 Strategiile generice ale modelului Porter

 Strategia de dominare prin costuri constă în a

atinge, în mod durabil, un cost unitar mai mic decât
cel al concurenţilor, oferind în acelaşi timp o calitate
apropiată de cea a mediei de pe piaţă, pentru o
largă ţintă strategică
 impune o serie de măsuri de eficientizare a
cheltuielilor, dimensionarea optimă a volumului de
producţie, controlul riguros al costurilor şi
permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de
plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor
compartimente, cum ar fi cercetare -dezvoltare,
publicitate, vânzări, service etc.
 Strategia de diferenţiere
 are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional
prin crearea unui produs care este perceput de
către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un
preţ mai mare decât cel al produselor
concurenţilor.
 Acest tip de produs se adresează consumatorilor
pentru care preţul nu are relevanţă, dar pentru
care contează unicitatea produsului, unicitatea
conferită de anumite atribute apreciate pe scară
largă.
 Strategia de focalizare
 constă în specializarea firmei pe un segment (grup
de clienţi, un tip de produs, o zonă geografică) şi
ocuparea pe acel segment a unei poziţii de
neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a
costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic diferenţiat al produselor sau
serviciilor oferite (dominare prin calitate).
3.ÎN FUNCŢIE DE ATITUDINEA FIRMELOR
FAŢĂ DE PIAŢĂ ŞI PRINCIPALII CONCURENTI

 Strategii ofensive
 Strategii defensive
 Strategii ofensive - POLITICI
 Atacul poziţiilor forte ale competitorilor
Promovarea unei astfel de strategii
presupune ca firma să meargă „cot la cot”
cu firmele rivale, obţinând unele avantaje
strategice: preţ pentru preţ; model pentru
model; tactică pentru tactica promovării etc.
Obiectivul principal este de a câştiga partea
de piaţă prin eliminarea punctelor forte,
favorabile ale concurenţei.
 Surprinderea punctelor slabe ale competitorilor
Acestă strategie presupune orientarea afacerilor
firmei spre regiuni geografice în care rivalii au o
piaţă scăzută, spre segmente de cumpărători care
au fost neglijate de competitori.
 Atacul punctelor slabe ale concurenţei are mai
multe şanse de reuşită decât atacul punctelor tari,
îndeosebi atunci când o astfel de strategie
constituie o surpriză pentru competitor.
 Iniţierea unor ofensive de amploare
presupune întreprinderea unei întregi game
de acţiuni strategice, orientate în mai multe
direcţii, în scopul de a înclina balanţa în
favoarea organizaţiei sau pentru a-şi
proteja poziţia câştigată.
 Ofensiva într-o sferă cu caracter de
pionerat presupune abordarea unor poziţii
noi şi nistalarea ca lieder pe un teren total
nou. Adică firma să fie prima care se
extinde pe noi arii geografice, să creeze noi
segmente prin introducerea produselor cu
atribute diferite şi caracteristici care vin cel
mai bine în întâmpinarea dorinţelor noilor
consumatori (exemplu: noi generaţii
tehnologice).
OFENSIVA DE GHERILĂ

 este caracteristică micilor întreprinzători, care nu

au resursele necesare unui atac de amploare
asupra liderilor.
 Se bazează pe principiul „loveşte şi fugi”
 Principalele proceduri folosite sunt:
 promovarea unei ofensive înguste orientate pe
segmentele mai slab apărate de competitori;
 atacul frontal acolo unde competitorii au unele
probleme (calitate, diversitate de modele,
caracteristici opţionale);
 reclama incorectă; practici neloiale faţă de clienţi.
 Lovituri prioritare prealabile
 Acestă strategie se realizează prin următoarele
procedee de:
 crearea imaginii că firma este mai bună şi că toţi
ceilalţi sunt outsideri, copiatori; afaceri cu clienţi de
prestigiu;
 obţinerea celor mai bune poziţii geografice;
extinderea capacităţilor de producţie pentru
descurajarea competitorilor;
 încercarea de a avea cele mai bune materiale prin
contracte pe termen lung, prin integrare verticală,
urmărind sufocarea competitorilor şi pe această cale.
 Strategiile defensive (de apărare) au
drept scop protejarea avantajelor
competitive ale firmei. Într-o piaţă
competitivă, atacul poate veni de la firmele
noi, dar, în egală măsură, şi de la cele deja
existente, care doresc să-şi
îmbunătăţească poziţia strategică pe piaţă.
III Strategii la nivel funcţional
 Strategiile financiare.
 Strategiile pentru resursele umane
 Strategiile tehnologice
 Strategiile de producţie şi de aprovizionare
 Strategiile de marketing