Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Prefa
n ultimii ani activitatea de achiziii din ntreprinderi a trecut de la un demers
administrativ la o misiune strategic. ntruct competiia internaional s-a accentuat tot mai
mult, ntreprinderile au cutat s devin tot mai competitive, orientndu-se spre domeniul
achiziiilor din mai multe motive:
- n majoritatea ntreprinderilor industriale sau de distribuie (i ntr-o mai mic msur
n domeniul serviciilor) achiziiile au o pondere ridicat n costul final al produsului;
- unele ntreprinderi au optat pentru o strategie de recentrare, orientndu-se asupra
activitilor de baz, ncredinnd altor furnizori concepia i realizarea unor pri
componente ale produsului final;
- pentru a fi performant un departament de achiziii necesit investiii reduse
(ntreprinderea are nevoie de oameni competeni i de un sistem informaional
adecvat).
Cartea i propune s realizeze o delimitare conceptual ntre activitatea de achiziii i
cea de aprovizionare. Activitatea de achiziii este specific unor funcii ale ntreprinderii ca
cea de marketing, comercial sau juridic, care au n vedere organizarea activitii de achiziii
de bunuri fizice i servicii de care ntreprinderea are nevoie pentru a-i realiza obiectivele
strategice i operaionale. Pe de alt parte, activitatea de aprovizionare caracterizeaz funciile
ntreprinderii care au n vedere planificarea i gestiunea fluxurilor fizice de la furnizor la
ntreprindere (determinarea necesarului de materiale i gestiunea stocurilor n amonte).
Totodat sunt prezentate aspecte legate de cadrul juridic al desfurrii activitii de
achiziii, metode i modele de analiz a ofertelor i de certificare a furnizorilor, modaliti de
organizare a departamentului de achiziii, strategii posibile n achiziii, precum i concepte
privind achiziiile electronice.
Din acest motiv cartea se adreseaz studenilor economiti, precum i practicienilor
interesai de marketingul achiziiilor.
Autoarea
to- market ). Acestor aciuni li se adaug cele care au ca scop dezvoltarea de produse noi.
5) Asigurarea perenitii aprovizionrilor
Noiunea de perenitate a furnizorilor este foarte important mai ales n cazul n care
acetia posed competene distinctive care limiteaz interschimbabilitatea.
Nu toate ntreprinderile acord achiziiilor aceeai importan. Acest lucru depinde de
ponderea pe care o au cheltuielile totale efectuate pentru achiziia de materii prime i
materiale n totalul cheltuielilor ntreprinderii. Spre exemplificare vom considera o
ntreprindere care are vnzri anuale totale de 1 mil. Euro i un profit de 10%, adic de
100.000 euro. ntreprinderea cheltuiete 50% din cifra sa de afaceri pe materii prima,
1
2
Just in time
aciunea de a lansa un produs pe pia la data stabilit
materiale i servicii i poate face economii la aceste cheltuieli de 5%. Un calcul simplu va
evidenia urmtoarea situaie :
Vnzri
1 mil euro
Profit 10%
100.000 euro
Achiziii 50%
500.000 euro
Economii 5% din achiziii
25.000 euro
Profit total
125.000 euro
Dac rata profitului ramne la 10%, dar ntreprinderea nu este capabil s obin economii de
5% la achiziii, pentru a obine acelai profit de 125.000 euro, ar trebui s creasc cifra de
afaceri cu 250.000 euro, ceea ce nseamn 25%. Aceast demonstraie nu vrea s arate c
ntreprinderea poate neglija obiectivele privind cifra de afaceri.
management .
Lan de distribuie
Aceast noiune este uzual ntr-un registru marketing i comercial, pentru a desemna
o ntreprindere de distribuie de produse (alimentare sau specializate) care au n teritoriu un
ansamblu de puncte de vnzare cu amnuntul. Lanurile de distribuie integrate, cum ar fi
Carrefour sau Cora au puncte de vnzare care aparin aceleiai entiti juridice. Pentru
comerul independent putem ns vorbi i de puncte de vnzare care nu aparin aceleiai
entiti juridice, dar care aparin unei aceleiai reele al crei scop este partajarea unor interese
comune (Intermarch, Leclerc).
n materie de logistic utilizm aceast noiune pentru a defini o nlnuire de operaii
cu ajutorul crora un produs este pus la dispoziia clientului final, chiar dac agenii
economici rspunztori de acest fapt sunt independeni unii de alii.
Canal de distribuie
Noiunea de canal de distribuie reprezint o succesiune de ageni economici care
acioneaz concertat pentru distribuirea unui produs pn la clientul final (productor,
distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilitii un canal de distribuie ndeplinete cinci
funcii:
- funcia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de producie sau de consum);
- funcia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care pot fi cerute de un
client;
- funcia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabricaie ( de exemplu un palet de
feed-back ;
- procesul logistic trebuie s se situeze ntr-un mediu dinamic.
Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, producie, distribuie,
servicii dup vnzare) sunt componente interdependente i interactive. Ele sunt situate ntr-o
secven temporal a unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime pn la
livrarea produsului finit la client.
Supply chain management (SCM)
Dezvoltarea SCM ncepnd cu 1996 n Frana scoate n eviden dou fenomene
importante:
- n mod tradiional ideea de logistic are n vedere fluxurile de intrate n ntreprindere i
furnizorii. SCM pune accentul pe faptul c trebuie avut n vedere ntreg lanul, de la primul
furnizor pn la clientul final pentru a crete global performana logistic. SCM depete
graniele unei analize fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor
la nivelul unei anumite ntreprinderi;
- astzi, termenul de SCM pune clientul final n centrul dezbaterii. Se are n vedere o
inversare a sensului fluxurilor de mrfuri astfel nct acestea s nu mai fie mpinse din
amonte ctre aval, ci avnd n vedere noile tehnologii de comunicaii, fluxul s fie tras din
aval spre amonte.
n legtur cu SCM exist cteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le
aduce:
1. Un SCM ofer numai avantaje.
vedere numai aplicaiile n front office , adic BtoB i BtoC . n back office nu putem vorbi
de reduceri semnificative. Transferul de informaii ntre clieni, furnizori, societi de transport
are la baz schimburi de informaii electronice, schimburi care nu au loc n timp real.
3. Existena unor portaluri de gestiune a lanului logistic nu aduce numai avantaje.
Portalurile de gestiune a lanului logistic permit legarea n timp real i ntr-o manier
coerent a diferitelor entiti ce compun lanul logistic (furnizori, clieni, societi de transport,
tere ntreprinderi). ntr-o lume real, existena i punerea n funciune a unor astfel de
portaluri pentru a comunica va ridica totui unele probleme. O ntreprindere poate face parte
din mai multe lanuri logistice i, n consecin, va accesa mai multe portaluri. Conectarea la
aceste portaluri ridic probleme legate de conexiuni i compatibiliti.
4. Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionrii determin o rapid
recuperare a investiiilor.
Sistemul de aprovizionare va trebui mai nti simplificat i apoi informatizat, deoarece
o structur greoaie antreneaz costuri dificil de recuperat.
ansamblul elementelor fizice, umane, informaionale care permit interaciunea direct cu clientul (Call center,
punct de vnzare)
6
caracterizeaz relaia inter-ntreprinderi
7
caracterizeaz relaia ntreprindere-client (consumator)
8
n opoziie cu front office, nseamn ansamblul mijloacelor fizice, umane i informaionale, precum i procesele
care au n vedere operaiuni intermediare, care nu implic interaciunea direct cu clientul
instituirea
unui cadru bazat pe ncredere,
cinste, corectitudine
i
imparialitate pe tot parcursul derulrii procedurii
furnizarea, concomitent, ctre toi cei implicai ntr-o procedur de achiziii a
informaiilor aferente procedurii
eliminarea elementelor de natur subiectiv care pot influena deciziile n procesul
de atribuire a contractelor de achiziie. Nici o autoritate contractant nu are dreptul
s acorde tratament preferenial unei companii doar pentru simplul motiv c este
standardizare
Parteneriat de concepie
Puternic
Monopol
Oligopol
Tehn. specifice
Riscuri
Art. specifice
Componente specifice
Subcontractare
Non critice
Standard
Mici componente
Standardizate
Pia
Sczut
Art. strategice
subansamble
High tech
Ma terii prime
de baz
Achiziii de prestaii
sczut
Cost de achiziie
ridicat
Tipuri standardizate
de excelen. Aceast regrupare a activitii de cumprare, chiar dac aparine altei funciuni
permite un anumit control, fie c este total, fie c polul de excelen este o etap obligatorie
(de exemplu pentru achiziiile care depesc anumite sume), fie c este parial, iar un anumit
grad de libertate este acceptat.
Garania eficacitii i perenitii controlului se bazeaz pe achiziia sau dezvoltarea
unor programe informatice care s gestioneze cumprrile. Accesul la acest sistem este permis
membrilor organizaiei n scopul de a favoriza acceptarea sa, dar exist i posibilitatea de a
separa cheltuieli considerate critice ca urmare a unui sistem de acces care s permit execuia
rapid i eficace a msurilor de economie bugetar. Legtura ntre acest sistem informatic care
poate funciona n reea i sistemul contabil al ntreprinderii permit nu numai controlul asupra
achiziiilor n afara produciei, ci chiar posibilitatea de a le imputa unor bunuri i servicii
realizate de ntreprindere.
3) Reducerea costurilor paralel cu posibilitatea de control a marjei furnizorilor.
Colectarea sistematic de informaii precise asupra costurilor bunurilor i serviciilor n
afara produselor achiziionate, adugate altor informaii rezultate din ofertele i prestaiile
altora permit o evaluare complet a furnizorilor poteniali, o mai bun cunoatere a
concurenei care exist ntre furnizori i a alternativelor existente. Aceste elemente constituie
baza descompunerii costurilor, ceea ce permite celui care achiziioneaz prestaiile s repun
n discuie i s refuze acele componente ale costului integrate ntr-o manier rutinier sau
ascunse n oferta global. De exemplu, cheltuielile de dezvoltare pentru un produs deja
comercializat i propus fr nici o adaptare semnificativ la nevoile clientului, sau cheltuieli
pentru publicitate sau demaraj al proiectului n condiiile n care s-a lucrat muli ani pe aceast
tem mpreun. Crearea unei baze de date i o analiz sistematic ofer instrumente preioase
dincolo de reducerea costurilor de cumprare, pentru controlul marjei de profit a furnizorilor
strategici ai ntreprinderii. Aceasta permite stabilirea unui parteneriat real i durabil, fondat pe
o adevrat transparen.
4) Analiza valorii i mutaii organizaionale
Controlul costurilor i cunoaterea marjelor furnizorilor de bunuri i servicii fac
posibil msurarea rolului i importanei strategice n lanul valorii a societii cliente. Acest
lucru face posibil o redefinire a procesului de cumprare care poate ajunge la ameliorri
semnificative a structurilor i a modalitilor de funcionare a ntreprinderii care va avea astfel
un avantaj competitiv. Acest nou punct de vedere permite depirea clasificrilor obinuite
dup care unele cumprri sunt n mod tradiional considerate din punct de vedere contabil ca
investiii, n timp ce unele sunt mai degrab cheltuieli de funcionare din punct de vedere
strategic.
Mondializarea poate genera dou tipuri de efecte : n primul rnd o presiune nefast
asupra economiei i a forei de munc i n al doilea rnd poate fi vzut ca un fenomen
dinamic, care dac la nceput a funcionat n detrimentul rilor industrializate, acum este
susceptibil de a se schimba.
Maurice Allais (laureat al premiului Nobel n economie) susine faptul c
mondializarea are efecte nefaste. n primul rnd presiunea exercitat asupra rilor n care
fora de munc este ieftin are un efect de distrugere din mai multe motive :
delocalizarea activitilor din zone n care fora de munc este scump ctre zone n care fora
de munc este ieftin ;
ntreprinderile ncearc obinerea unei productiviti ridicate pentru a rezista presiunii
produselor care vin din rile n care fora de munc este ieftin. Acest efort ns presupune
automatizarea proceselor de producie, iar aceast automatizare are ca efect reducerea
personalului necalificat, iar pe piaa forei de munc exist o concuren puternic la nivelul
celor necalificai ;
efecte negative asupra valorii adugate. Concurena antreneaz o eroziune a preurilor, care
limiteaz ctigurile obinute ca urmare a creterii productivitii i aceasta determin o
diminuare a posibilitilor de a investi ale ntreprinderilor.
n perspectiv dinamic mondializarea are efecte pozitive i anume :
permite o reechilibrare economic ntre ri i ntre zone geografice, deoarece mondializarea
este un fenomen care nc nu i-a spus ultimul cuvnt, iar fluxurile de schimb dintre zone nu
au atins nc pragul de maturitate ;
rile n care multe ntreprinderi au delocalizat producia s-au dezvoltat, iar aceast dezvoltare a
avut ca rezultat o cretere a nivelului de trai. Astfel avantajul concurenial bazat numai pe
pre a nceput s piard din importan ;
pe termen lung vom asista la o relocalizare a unitilor de producie. n Frana 30% din
producia industrial este realizat n filiale ale ntreprinderilor din strintate.
O analiza ns fcut numai la nivelul costului forei de munc este simplist.
Competiia la nivel mondial este mai mult o competiie la nivelul sistemului i mai puin la
nivelul ntreprinderilor. Din acest punct de vedere putem spune ca noiunea de mondializare
difer de cea de globalizare. Dac mondializarea ia n considerare numai dimensiunea
geografic, globalizarea are n vedere i noiunea de competitivitate cu toate componentele
sale (performana forei de munc, sistemul de producie, produsele).
Dac la nivel mondial competiia ntre ntreprinderi rmne puternic ancorat ntr-un
rzboi al preurilor, economiile de scar generate de masificarea fluxurilor, de concentrarea
locurilor de aprovizionare, producie i distribuie, rmn elemente care pot degaja
rentabiliti superioare.
Liberalizarea pieelor este o oportunitate important care permite creterea volumelor
vndute, iar pentru multe ntreprinderi nseamn o cretere a prezenei i a vizibilitii la nivel
mondial, de unde dezvoltarea unor strategii de marketing foarte agresive la nivel mondial.
Specializarea forte a ntreprinderilor n domeniile lor de competen a condus la
fragmentarea lanului valorii. Structurate la nceput pe funciuni (cercetare-dezvoltare,
producie, finane...), apoi pe zone geografice (Europa, America de Nord, Asia...),
ntreprinderile s-au regrupat n jurul unor veritabile business units care au un grad ridicat de
autonomie i mapamondul ca pia pertinent.
Danone realiza n 1995 1,7 mld euro n strintate, iar n 1999, 4 mld euro (la o cifr
de afaceri de 13,2 mld. Euro) repartizai ntr-o manier egalitar ntre Frana, restul Europei i
restul lumii.
Nu trebuie pierdut din vedere c n 2020 o consumatoare din 5 va fi de origine chinez,
c s-ar putea ca a cincea economie a lumii s fie cea a Indoneziei, iar piaa brazilian s o
depeasc n volum pe cea a Franei.
ntre dorina de centralizare i de standardizare a proceselor i cea de funcionare
independent a diferitelor entiti, ntreprinderea mondial trebuie s gseasc un echilibru
ntre procesele standard cu slab valoare adugat i modelele organizaionale foarte flexibile
care s permit integrarea pe piee locale a unor inovaii cu puternic valoare adugat. Pentru
a acoperi costuri fixe mari exploatnd o organizare mondial a aprovizionrii i produciei,
soluia cea mai simpl ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate, de a le
produce n funcie de avantajele de cost pe care le ofer fiecare ar i de a le vinde pe un
numr mare de piee. Acest demers, logic din punct de vedere economic, se lovete de
necesitatea meninerii numeroaselor specificiti locale. Cutarea unei mai mari productiviti,
a unor economii de scar ca urmare a realizrii unor serii de producie lungi, determin o
logic de standardizare a produselor, care cel mai adesea nu este compatibil cu nevoia de
adaptare la nevoile locale ale consumatorilor.
global sau unul local? Unele produse, ca de exemplu serviciile fast-food au o poziionare
mondial, n timp ce alte produse, n special cele alimentare au o poziionare naional sau
regional.
Cel mai elocvent exemplu l furnizeaz industria de automobile. La sfritul anilor 70
constructorii americani au fost tentai n a lansa modele mondiale: adic produse identice
indiferent de piee. Pentru Crysler modelul Horizon, pentru Ford modelul Escort, pentru
General Motors modelul Kadet. Produsele nu au atins niciodat acelai grad de omogenitate n
funcie de continente. Recent Ford a ncercat o nou propunere cu modelul Mondeo.
Constructorii japonezi, ncepnd cu 1980 au neles interesul pentru mainile adaptate unei
piee locale, dar au dezvoltat conceptul de mondial n ce privete sursele de aprovizionare cu
materii prime i componente.
Din cele 850 de mrci Nestle, 700 sunt locale, adic prezente pe piaa unei ri, 130
sunt regionale i sunt difuzate n mai multe ri i mai puin de 10 sunt mondiale (Nestle
Nescafe, Buitoni, Maggi, Perrier...).
2.3.1. Marketingul global
Mondializarea pieelor este explicat prin trei tendine:
- nevoile i interesele consumatorilor la nivel mondial devin din ce n ce mai omogene;
- consumatorii prefer sacrificarea unor preferine pentru a obine produse de o mai bun
calitate la un pre ct mai mic;
- cutarea obinerii unor economii de scar att n ce privete producia ct i n ce privete
marketingul.
Un marketing global presupune, nainte de toate, existena, la nivel mondial, a unor
consumatori care au aceleai ateptri. Revendicnd apartenena la o anumit ar, numeroi
consumatori i orienteaz preferinele ctre produse care depesc oferta local pentru a se
identifica mai bine cu ansamblul economic i cultural n recompunere. Marketingul global
conduce la propunerea unor produse standardizate unui segment de clieni omogeni, indiferent
de zona geografic n care acetia se situeaz. Ca exemple putem considera Coca Cola pentru
buturi rcoritoare, Swatch pentru ceasuri, Benetton pentru textile, Nike sau Reebok pentru
nclminte, Mercedes pentru maini. Toate aceste ntreprinderi au strategii de marc la scar
planetar. Interesul unei ntreprinderi pentru standardizarea ofertei este multiplu i are n
vedere:
- numele de marc;
- caracteristicile produsului;
- rolul distribuitorilor;
- ambalajul;
- tehnicile de vnzare;
- mesajul publicitar de baz.
www.thomson.net
raiuni de reducere a costurilor de producie. Dac lum ca salariu de referin salariul din
Frana ca fiind 100, cel din Germania este de 136, 18 n Polonia, 7 n Thailanda si 5 n
Indonezia. Modul de organizare a trebuit s pun n relaie locurile de aprovizionare, cele de
asambalare i cele de vnzare. Soluia a fost aceea de a realiza centre de depozitare pe zone.
Cinci astfel de zone au fost create n Europa, care s deserveasc urmtoarele ri: Frana i
Marea Britanie, Germania, Elveia, Austria i Turcia, Italia, Spania. Alte centre au fost create
n Singapore, Thailanda, Australia, Noua Zeeland i Hong Kong. Pentru SUA exist dou
centre n Los Angeles i Indianapolis. Consecina acestei forme de organizare a fost
multiplicarea relaiilor dintre uzinele Thomson, centrele de depozitare i sistemele locale de
distribuie i vnzare. Nivelul de satisfacere a clienilor a sczut la 70%, iar orizontul sub care
planificarea nu putea fi modificat a crescut la 4 luni. Acest lucru a scos n eviden
incapacitatea micilor structuri locale de a pilota fluxurile, att cele din amonte de
aprovizionare a centrelor locale, ct i a celor din aval. i distana ntre locurile de
aprovizionare, cele de producie i cele de distribuie au contribuit la agravarea acestei situaii.
Orientarea ctre Polonia, unde dei costurile cu fora de munc sunt sensibil mai mari dect
cele din Asia, a fost o prim etap n remedierea acestei situaii.
3. Strategie marketing mondial sau continental
ncepnd cu 1993 Thomson multimedia a ncercat o poziionare a mrcilor n raport cu
altele la nivel continental. Astfel mrcile Thomson, Telefunken i Saba au o poziionare clar
definit: Thomson are o poziie de sus pentru produse high tech, Telefunken se situeaz la
mijloc, dar cu o bun imagine n ceea ce privete fiabilitatea, iar Saba are o poziie de intrare
n gam axat mai mult pe pre. Produsele au fost adaptate pentru a putea cuprinde o
dimensiune paneuropean, iar fora de vnzare a devenit o for multimarc. A fost pus la
punct un sistem centralizat la nivel de continent pentru a putea pilota fluxurile ntre zona de
producie i cea de distribuie. Att n amonte ct i n aval accentul a fost pus pe sistemul
informaional. Punerea n aplicare a acestui sistem a dus la diminuarea numrului de referine
comerciale i la creterea taliei seriilor de producie. Tabelul urmtor prezint evoluia
numrului de referine pe principalele zone la sfritul anilor 90.
Evoluia numrului de referine pe zone
Tab. 2.2.
Marea Britanie
Germania
Europa de Sud
Frana
Referina
Ref.
1995 28
Mr.
Lotului
520
Ref.
Mr. Lotului
Ref.
179
Mr.
Lotului
193
151
292
148
Mr.
Lotului
506
1996 32
365
190
151
147
252
180
549
1997 24
560
71
466
68
722
92
255
Contractul cu termen suspensiv contractul este perfectat, dar executarea lui este
amnat pn cnd se ndeplinete termenul.
3.1.2. Elemente de coninut ale contractului
1. Obiectul contractului
2.Termenul contractului
3. Preul contractului
valoarea obligaiilor contractuale
ratele i scadena lor
4. Modalitile de
plat prin cont
n numerar
alte forme de plat
5. Drepturile i obligaiile prilor, n raport de calitatea lor n cadrul contractului
6. Clauze i validitate
invalidarea parial
divizarea
renunarea la drepturi
cesiunea
fora major
7. Clauza penal
Clauze finale
1. Clauze de confidenialitate
2. Notificri ntre pri
3. Soluionarea litigiilor
4. Prelungirea contractului
5. ncetarea contractului
6. Numrul exemplarelor i destinaia lor
7. Valabilitatea eventualelor traduceri (n cazul n care contractul se ncheie n mai multe
limbi)
8. Anexele care fac parte din contract
9. Semnturile prilor
Anexele contractului
1. Procesele-verbale de predare / primire
2. Certificatele de calitate a produselor
3. Certificatele de garanie
4. Contractele de garanie (ipotec, gaj)
5. Graficele de ealonare a plilor
3.1.3. Clasificarea contractelor
1. Contracte unilaterale i sinalagmatice - n raport de numrul voinelor (prilor)
i de reciprocitatea sau nereprocitatea obligaiilor contractuale;
2. Contracte cu titlu oneros i cu titlu gratuit - dup scopul urmrit de pri i de
reciprocitatea sau reprocitatea avantajelor contractuale:
Contractul oneros este comutativ atunci cnd la ncheierea lui prestaiile prilor sunt
cunoscute, evaluabile i certe.
Contractul oneros este aleatoriu atunci cnd la ncheierea lui ntinderea prestaiei /
prestaiilor depinde de existena unui eveniment viitor i incert.
Contractele gratuite - acte juridice prin care o persoan dispune de un bun al su n
favoarea altei persoane, fr a urmri primirea, n schimb, a unui echivalent. Ele se constituie din
liberaliti i acte dezinteresate, dup cum se micoreaz sau nu patrimoniului dispuntorului:
- n cazul liberalitilor, patrimoniul dispuntorului se micoreaz;
- n cazul actelor dezinteresate, patrimoniul dispuntorului nu se micoreaz.
3. Contracte numite i nenumite:
numite - contractele denumite i reglementate de lege (vnzarea, schimbul,
mandatul, depozitul, donaia, etc);
nenumite - contracte nedenumite i nereglementate de lege, dar folosite (contractele de
ntreinere, etc);
4. Contracte consensuale i neconsensuale:
consensuale - negociabile, care iau natere din acordul de voin al prilor
neconsensuale - negociabile sau nenegociabile, care se nasc din acordul de voin al
prilor i exprimarea lui n forma sau cu ndeplinirea formelor prevzute de lege;
5. Contracte principale i accesorii- n raport de autonomia sau lipsa de autonomie a
contractelor (principiu: contractul accesoriu urmeaz soarta juridic a contractului principal);
6. Contracte cu executare instantanee i succesive
Contractele cu executare instantanee - cele n care executarea prestaiilor are loc o
singur dat, imediat (contractul de schimb)
Contracte cu executri succesive - cele n care executarea prestaiilor are loc la date
ealonate n timp (contracte de furnizare etc);
7. Contracte simple i complexe
Contracte simple - prin care se realizeaz o singur operaiune juridic (vnzareacumprarea, donaia, schimburile)
Contracte complexe (mixte) - prin care se realizeaz dou sau mai multe operaiuni
juridice (ex.: contractul de hotelrie const n nchirierea de camere mobilate, depozitarea de
bagaje i prestarea unor servicii);
8. Contracte negociabile, de adeziune, obligatorii (impuse)
Negociabile - la care prile au deplina libertate s le ncheie sau s nu le ncheie;
De adeziune - la care toate clauzele contractuale sunt stabilite de una dintre pri,
cealalt parte avnd doar posibilitatea de a accepta sau a nu accepta ncheierea lor (ex.:
prestarea serviciilor telefonice);
Obligatorii (impuse sau forate) - cele reglementate de lege ca atare (ex.: contractul de
asigurare obligatorie);
9. Contracte tipizate i netipizate:
tipizate - avantaje:
- realizeaz conformitatea cu prevederile legii;
- simplific procedura ncheierii lor;
netipizate (adic fr particulariti proprii unui anumit tip).
10. Dup locul de ncheiere i a natura dreptului de aplicare a legislaiei:
Contracte comerciale care se aplic la nivel naional (cele reglementate de dreptul
civil i comercial din ara n care s-a ncheiat)
Contracte comerciale care se aplic la nivel internaional.
Cele mai ntlnite contracte comerciale internaionale:
Y de agenie comercial;
Y de barter;
Y de distribuie exclusiv;
Y de franciz;
Y de knowhow; Y de
leasing;
Y de prelucrare lohn;
Y de vnzare cumprare comercial.
10
Urs I., Chiriac M., Di Neagu G, Costandache M., Contractele mileniului III, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti
semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)
b) Oferta - propunere fcut de o societate unei alte societi cu scopul de a ncheia un contract
n condiii determinate;
Destinatar determinat sau public
Cert fr rezerve i cu intenia ncheierii contractului printr-o simpl acceptare a
ofertei
Precis, complet conine toate elementele viitorului contract, natura i obiectul.
11
11
Idem 12
semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)
c) Acceptarea - manifestarea voinei juridice a unei persoane de a ncheia un contract n condiiile
prevzute n oferta ce i-a fost adresat n acest scop:
Y se adreseaz ntotdeauna ofertantului;
Y trebuie s fie pur i simpl (formularea unor rezerve, condiii sau propuneri de
modificare a dunelor prevzute n ofert face ca rspunsul s nu mai aib caracterul unei
acceptri, ci al unei contraoferte;
Y n principiu, poate mbrca orice form (excepie: n contractele solemne, ea
trebuie fcut n condiiile prevzute de lege);
Y este necesar s exprime voina nendoielnic de a ncheia contractul n condiiile
prevzute de ofert;
Y ea trebuie s fie expres, dar poate fi i tacit (dac voina de a accepta oferta
rezult din aciuni ori din atitudini concludente ca, de exemplu, nceperea executrii contractului);
Y dac oferta a fost adresat unei persoane fizice sau juridice determinate, numai
aceasta poate face acceptarea, iar dac a fost o ofert public, ea poate fi acceptat de oricine;
Y n cazul n care acceptarea este valabil fcut nainte ca oferta s fi fost revocat
ori s fi devenit caduc, ea are ca efect ncheierea contractului n condiiile prevzute n ofert.
d) Scrisoarea de comand
Model
12
Denumirea mrfurilor
U/M
Cantitatea
Preul
Valoarea
total
12
Idem 12
semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)
e) Antecontractul
Promisiunea bilateral de contracta - prile, avnd fiecare calitile corelative de
promitent i beneficiar, se oblig una fa de cealalt s ncheie un viitor contract al crui
coninut este, n esen, prevzut n promisiune.
Promisiune unilateral de a contracta - promitentul se oblig fa de beneficiar
s ncheie, la cererea acestuia, un contract al crui coninut este ndestultor precizat
n convenie.
Antecontractul este un act juridic provizoriu i obligatoriu.
d)
e)
f)
g)
pn la acest punct sunt suportate de vnztor. ncrcarea, transportul naval i asigurarea revin
cumprtorului. Acest pre este ceva mai ridicat dect franco punct de origine, deoarece
exportatorul realizeaz transportul bunurilor la punctul de transport i are obligaia de a face i
vmuirea mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
Franco la bord - Free On Board (named port of shipment) (FOB). Vnztorul i
ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care marfa a trecut balustrada (bordul)
vasului n portul de ncrcare convenit. Toate costurile i riscurile sunt suportate din acel
moment de cumprtor. Cumprtorul are obligaia de a angaja vaporul pentru transportul
mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
Cost i navlu - Cost and FReight (named port of destination) (CFR). Vnztorul are
rspunderea transportului bunurilor pn la portul de destinaie al importatorului. El este cel
care alege nava, pltete taxele, rspunde de ncrcarea mrfii, de efectuarea formalitilor de
export i de plata transportului pn la punctul de destinaie.
Riscul pierderilor sau deteriorrii mrfurilor este transferat de la vnztor la
cumprtor numai dup ce bunurile prsesc nava. Opiunea asigurrii i revine
cumprtorului. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
Cost, asigurare, navlu - Cost, Insurance and Freight (named port of destination)
(CIF). Clauza este identic cu CFR, dar cu obligaia suplimentar pentru vnztor de a
asigura marfa pentru transportul maritime. Aceast asigurare se face pentru avarii
particulare la 110% valoarea mrfurilor. Prima este pltit de vnztor. Aceast clauz poate
fi utilizat numai pentru transportul maritim.
Transport pltit ctre - Carriage Paid To (named place of destination) (CPT).
Vnztorul alege transportatorul i pltete factura pentru transportul mrfii la destinaia
convenit. Transferul de riscuri de pierderi i cheltuieli se face dup ce mrfurile au fost
livrate n custodia primului cru i nu dup ce bunurile prsesc nava. Aceast clauz
poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport.
INCOTERMS
CIP
Adus la frontier
DAF
DES
DEQ
DDU
DDP
Tipul de transport
CIF
Descrcarea
CPT
Post -transport
Transport pltit pn la
Formalitile
CFR
import,
Cost i navlu
pentru
FOB
vamale
Franco la bord
FCA
Asigurare transport
Franco transportator
Transportul principal
EXW
FAS
export,
Franco Uzin
Formalitile
vamale pentru
drepturi i taxele
Pre -transport
ncrcare
Ambalare
Abrevierea
INCOTERMS
(Calculul costurilor n funcie de clauza stabilit)
VP
VP
VP
VP
VP
VP
VP
VP
VS
VS
VS
VS
- n ipoteza redactrii contractului n mai multe limbi, se va stabili versiunea care are
valoare juridic
Preul
n cazul n care preul a fost negociat i acceptat de ambele pri nscrierea lui n
contract nu prezint dificulti. Particulariti pot s apar n cazul subcontractrii. n aceast
situaie avem trei elemente care trebuie avute n vedere: avansul sau onorariul, costul i prima
(sau penalitatea) care revine subcontractantului ca diferen ntre costul previzional i costul
real.
n cazul subcontractrii avem n vedere dou situaii:
a) Contractul este un contract de prestaie, deci execuia este regulat i msurabil n timp (de
exemplu n serviciile de curenie) i n aceast situaie plata se poate face lunar sau
trimestrial.
b) n cazul n care n procesul de fabricaie sunt necesare utilaje specifice sau prestaii
intelectuale (studii, programe informatice), achizitorul poate exercita mai mult sau mai puin
un control n timpul execuiei i din acest motiv se recomand ca pentru respectarea
termenului final s fie stabilite i etape intermediare pentru verificare.
Dac utilajele sunt ale achizitorului ele pot rmne n proprietatea acestuia sau pot fi
cedate furnizorului cu condiia pstrrii confidenialitii asupra informaiilor i metodelor
transmise de achizitor. Aceast obligaie va fi prelungit pentru o perioad de 3-5 ani de la
data ncetrii contractului. Subcontractantul se oblig s utilizeze utilajele specifice exclusiv
pentru execuia contractului, nici o dispoziie a contractului neputnd fi interpretat ca fiind
cesiune de licen sau de know how n favoarea acestuia.
Pentru prestaiile intelectuale trebuie negociat dreptul de proprietate asupra produsului
final (de exemplu n aplicaiile informatice obinerea codului surs).
Garanii
n situaia n care furnizorul nu prezint ncredere pot fi cerute garanii suplimentare
autonome fa de obligaiile din contract. Aceast garanie poate fi acordat i de banca
furnizorului.
Durata contractului
Contractul trebuie ncheiat ntotdeauna pe o perioad determinat dei prezint
dezavantajul c nu poate nceta nainte de aceast dat. innd cont de acest fapt este bine s
se aib n vedere introducerea unor clauze precise (legate de calitate sau de nerespectarea
termenelor) care s ofere posibilitatea desfacerii lui nainte de termen.
De asemenea, pentru a lsa loc de negociere se poate introduce o clauz de genul: cu o
lun nainte de termen prile de pot ntlni pentru a examina condiiile n care colaborarea
poate fi continuat.
Termene i locuri de livrare
Termenele trebuie indicate n mod precis n sensul de termenul cel mai trziu de
livrare, ceea ce nu exclude livrrile anticipate.
Comunicarea uman
13
13
14
D. Funcia de creaie
Logica
Analiza
Matematica
Intuiia
Sinteza
Gsirea soluiilor
A TI
Drept
Economie
A IMAGINA
A propune noi produse
Art, sport
Limbaj non verbal
B. Funcia de aciune
C. Funcia de comunicare
Organizarea
Planificarea
Emoii
A FACE
Tehnici de vnzare
Politici comerciale
A COMUNICA
A asculta
A convinge
Studiile arat c 7% din populaie are o funcie dominant, 60% dou, 30% trei, i
numai 3% au echilibrate cele patru funcii. Aceste cifre arat c oamenii au dificulti de
comunicare ntre ei. Astfel, dou persoane ale cror profiluri sunt identice cu cele prezentate
mai sus vor avea puine anse de a comunica, deoarece au moduri de gndire total diferite.
4.2.
Temperamentele umane
Coleric Flegmatic
Sangvin
Melancolic
Aceste tipologii sunt utile deoarece ele permit a ctiga timp. Ipotezele formulate vor
fi verificate pe parcursul ntrevederii pentru a nu judeca oamenii pornind de la anumite
prejudeci. Cunoaterea celuilalt ne va permite s i facem o ofert care s corespund
ateptrilor i nevoilor sale.
Pentru a putea demara un proces de negociere trebuie foarte bine precizate:
- felul de a fi al interlocutorului;
- nevoile;
- motivaiile.
Adic a vedea ce l intereseaz, ce i lipsete, ce i trebuie.
Conform piramidei lui Maslow oamenii se situeaz pe diferite trepte n ce privete
satisfacerea nevoilor. Cei din achiziii trebuie s filtreze foarte rapid informaiile primite i
s-i construiasc argumentele avnd n vedere nevoile. Tabelul de mai jos prezint o
coresponden ntre nevoi i elementele de vocabular care permit identificarea acestora.
Corespondena ntre nevoi i cuvintele care o definesc
Tab. 4.2
Nevoi
S = securitate
Vocabular
Fric, siguran, garanie
O = orgoliu
Recunotin/Stim
Imagine, valoare,
original, exclusiv
N = noutate
Experien, aventur,
dezvoltare, perspectiv,
original
C = confort
E = economii
S = simpatie
Apartenen
Simpatic, convivial,
ambian, atmosfer,
plcere
4.3.
Negocierea n achiziii
4.4.
Alegerea strategiei
ntr-o negociere fiecare parte va emite a priori puncte de vedere contradictorii. Dilema
care apare este: vom coopera sau ne vom confrunta? n consecin dou strategii sunt posibile:
1. Strategia de cooperare. Aceasta se caracterizeaz prin:
- atmosfera informal, confortabil i destins;
- participarea tuturor la discuii;
- obiectivele sunt nelese i acceptate de toi;
- atitudinea este de ascultare reciproc;
- existena simultan a dezacordurilor i a dorinei de a rezolva problemele;
- decizii luate prin consens;
- critici frecvente, dar corecte i indulgente;
- exprimarea liber a sentimentelor, ideilor i opiniilor.
2. Strategia confruntrii. Acest tip de strategie presupune utilizarea puterii n
negociere. Jocul puterii graviteaz n jurul a 6 elemente:
- importana mizei pentru fiecare negociator (comisionul i riscul);
- capacitatea de a alege ntre mai multe soluii (concurena);
- informaiile deinute (ex. expertiza tehnic);
- statut, sfer de influen (notorietatea, mediul);
- capacitatea de recompensa sau de a sanciona cealalt parte.
Strategii i tactici de negociere
Strategii
Confruntare
Conflictual
Cooperare
nelegere
Integrare
Tab. 4.3
Tactici
(atitudini)
Fora (agresivitate)
Injurii, polemici,
intimidare, totul
sau nimic
Manipulare
nelciune,
corupie, calomnie,
nencredere
Fug
Amnare, inerie,
iresponsabilitate
Recunoaterea celuilalt
Empatie, ascultare activ,
reformulare.
ncredere
Schimb
de
informaii,
prezentarea
sincer
a
problemelor
Creativitate/Raionalitate
Elaborarea n comun
obiectivelor
Decizii prin
Concesii
Rezultat
4.5.
Compromis
0
Consens
+
Negocierea propriu-zis
Tab. 4.4
Prezentare
obligatorie nume,
prenume, firm
Vorbii normal
Suprimai zgomotele
din jur
Nu
acoperii
telefonul cu mna
pentru a discuta cu
vecinul
Facei pauze
Nu v devalorizai
Valorizai
interlocutorul
Folosii de 2 ori mai Implicnd interlocutorul avei mult mai multe anse
mult dvs. dect de succes.
noi cnd vorbii.
Trecei peste obstacole.
Cele mai multe firme filtreaz apelurile. Pentru a depi aceste dificulti de
comunicare iat cteva aspecte importante:
Obstacole ntlnite n apelul telefonic
Tab. 4.5
n ce problem?
Nu este aici.
Este n edin.
La ce or m sftuii s revin?
Tocmai vorbete.
Ar trebui s i scriei.
Tab. 4.6
Nu m ocup eu de aceast
problem.
Trimitei o documentaie.
neleg foarte bine acest lucru dle i din acest motiv v-am
dat telefon. Putei s mi acordai cteva minute pe sau pe..
Nu m intereseaz produsul.
Nu insistai!
Securitate
Caracteristica
Avantajul/valoarea
perceput
Dovada
Datorit
Faptele
vei beneficia de
Valoarea perceput
pentru c
Elemente care ajut
n vnzri
Garanii
Siguran
Securitate
Demonstraii
Cifre Calcule
Referine
Norme
Proceduri
Orgoliu
Identificare
Simboluri
Imagine
Recunotin
Imagini
Scenarii
Privilegii
Eantioane
Noutate
Eveniment
Tehnic
Utilizare
Formul
Metod
Experien
Cunotine noi
Demonstraii
Film
Eantioane O
poveste
Confort
Performan
ntreinere
Demonstraii,
explicaii
Calcule
Economie
Afeciune
Ambian
Exemple
Referine
Economii
(bani, Cheltuieli
interese)
Fiscalitate
Simpatie (stim)
Consumului
Stilului
Personalizrii
Reelei
Atenie! Nu ncepei s argumentai ceva dect dup ce ai neles foarte bine ce nevoi
are clientul. Obiectivul argumentrii este simplu: a convinge.
4.5.1.1. Etapele argumentrii
Facei o propunere clar care s ofere soluii
Argumentele trebuie limitate la 2 sau trei n funcie de nevoi sau de problema de
soluionat. Prea multe argumente anuleaz eficacitatea procesului. Nu v limitai la
argumentarea produsului: nu uitai c reprezentai o ntreprindere cu tot ce presupune aceasta.
Descriei caracteristicile. Caracteristicile sunt date de fapte. Orice argument trebuie
s se refere la fapte pentru a limita interpretrile i polemicile. Performanele trebuie
prezentate precis, simplu, fr a pierde din vedere avantajele pentru client. Nu fii prea tehnic.
Explicai avantajele. Furnizorul este interesat numai de ceea ce i va aduce un
beneficiu. Avantajele prezentate trebuie s corespund cu obiectivele pe care furnizorul le are.
Pentru aceasta vorbii de nevoile pe care acesta le are i nu de ntreprinderea dvs. i facei
expunerea la prezent (ca i cum negocierea ar fi ncheiat), mai degrab dect la viitor sau
condiional.
Dovedii cele spuse. Dovada este informaia complementar care face credibil
beneficiul pe care furnizorul n poate obine. Utilizai una din tehnicile:
Demonstraia (o ncercare);
Incidentul (ce se ntmpl dac nu utilizeaz produsul);
Mrturia (cine a mai folosit i ce a obinut);
Statistici (utilizai cifre dac se poate); Analogia
(evideniai partea bun a produsului);
Scopuri urmrite
Cutarea
unui
cumprtorului
avantaj
Mijloace de obinere
asupra
Enunarea cu precizie a
unor
cifre,
fapte,
referine
ajutorul
Vd dou soluii la
problema dvs., dou
motive m determin
s
Metod
Cutarea
credibilitii
cu
capacitilor de care dai dovad
Demonstrativ
Prin deducie
Soluionare
Claritate, precizie,
pragmatism
Repetiie i insisten
Repetai, clarificai,
selecionai
Implicare
Complicitate
Reformulai punctele
acordului
Exemplaritate
1.
Tipul de rspuns
Reformularea interogativ: vrei s spunei c?
Care este principala dvs. preocupare?
Concesiile
Concesiile ideale sunt acela care nu cost nimic. Nimeni nu este obligat s le tie.
Concesiile constituie moneda de schimb.
A rupe un mr n dou nu nseamn a-l rupe n dou pri egale.
O concesie important fcut n grab, poate incita interlocutorul n a crete exigenele.
O concesie este cu att mai apreciat cu ct este mai dificil de obinut.
Pentru fiecare concesie fcut cutai s obinei o compensaie.
4.5.4. Presiunea asupra preului
Ce reprezint de fapt preul? Noiunea de pre poate prea a priori foarte clar, dar
n realitate ea reunete dou noiuni contradictorii: costul i valoarea. Atunci cnd
cumprtorul vorbete de pre, el arat, de fapt, valoarea pe care o d produsului respectiv, n
timp ce vnztorul se refer la costuri i marje.
Cnd aducem n discuie preul?
Prezentarea preului este momentul n care se schimb puncte de vedere asupra valorii
unei propuneri fcute. Deci punerea n discuie a preului intervine dup ce propunerea a fost
prezentat.
Preul nu va fi spus dect dup ce argumentarea a fost bine fcut i a avut ca efect
dorina de a cumpra a clientului. Acest lucru nu este valabil, n cazul n care preul este foarte
avantajos i constituie el nsui un punct cheie n argumentare.
Se va ncerca nc din faza de tatonare a se vedea dac cel care cumpr are
constrngeri financiare. Dac clientul pune problema preului nc de la nceputul ntrunirii se
va ncerca, pe ct posibil, amnarea prezentrii lui. Ex. a vrea s v precizez c produsele
noastre beneficiaz de Dac se insist preul va fi prezentat odat cu limitele i criteriile
dup care variaz.
Cum prezentm preul?
O nelegere asupra unui pre se poate obine n dou moduri: fie modificm percepia
celuilalt asupra valorii propunerii fcute, fie crem valoare produsului prin difereniere.
Cnd prezentai preul nseamn c prezentai valoarea, utiliznd un vocabular adecvat.
Spunei despre ceva c valoreaz, mai degrab dect cost att. ncercai s-l facei s
Maxim
Important 1
Mediu
Slab
Minim
3
2
Timp
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Contactul
Tatonarea
Reformularea
Argumentarea/Formularea obieciilor
Concluziile
Desprire
mrfuri
Fluxuri mpinse
cererea
Caracteristicile pieelor:
- penurie;
- producie de mas, produse
standardizate, serii de producie lungi,
ciclu de via lung;
- nivel redus al serviciilor.
Progresiv, dup 1960, piaa a nceput s se satureze, mai nti pentru produse de larg
consum (de exemplu detergentul unde piaa era dominat precoce de trei firme: Unilever,
P&G i Henkel), apoi pentru celelalte bunuri. Confruntate cu o competiie care se accentua
din ce n ce mai mult, cu o cretere a exigenelor consumatorilor (a cror nivel de trai era n
cretere) firmele au cutat s se diferenieze de concureni. A nceput astfel segmentarea pieei,
ofertele specializate, ceea ce a generat o reducere a mrimii seriilor de producie i orientarea
ctre diversificare n condiiile n care firmele completau oferta de baz prin oferte
complementare sau legate.
Productorii de detergeni, aflai n situaie de oligopol i avnd talie comparabil au
fost printre primii care au cutat noi surse de difereniere, nelegnd c numai o strategie a
dominrii prin costuri nu este suficient. Aceast difereniere a nceput cu ambalajul i s-a
ajuns la modificarea structurii produselor (detergeni concentrai, de exemplu). Coca Cola a
propus noi variante pentru buturi (light) i apoi a lansat o nou gam (Minute Maid). Dac n
1970 Yoplait propunea 20 de produse proaspete din lapte, n 2000 oferta cuprindea 495 de
referine.
n faa acestei tendine de diversificare accentuat a ofertei, consumatorul devine
foarte schimbtor, fenomen care adugat la scurtarea ciclului de via al produselor, face ca
previziunea s fie foarte dificil. Diversificarea produselor a determinat i o cretere a
exigenelor n ce privete serviciile: disponibilitatea produselor, fiabilitatea, respectarea
termenelor de livrare i a datelor limit de consum.
Exemple
La nceputul anilor 90 Philips Eclairage a deschis un depozit n regiunea parizian
(cu 10.000 de referine) de unde putea livra orice produs n 48 de ore ctre clienii din Frana,
Italia i Spania i n 72 de ore ctre clienii mai ndeprtai. Accelerarea frecvenei livrrilor
determin diminuarea mrimii comenzilor i permite reducerea stocurilor la clieni.
Transportul i livrarea au fost ncredinate firmelor specializate n mesageria rapid. Astfel
oferta a nceput prin segmentare i a continuat cu personalizare n funcie de opiuni (n
industria de automobile) sau n funcie de funcionalitate (n informatic). Acest tip de
producie pe msur a determinat transformarea radical a sensului fluxurilor, de la un
sens guvernat de ofert la unul guvernat de cerere. Fluxul de informaii generat de cerere
acioneaz ca un arc reflex, declannd funcionarea elementelor din amonte i implicit
alctuirea ofertei. Acest tip de funcionare permite sistemului cerere-ofert s fie flexibil i
reactiv.
Un ciclu de via efemer au produsele din industria modei. Astfel n prt a porter n
loc s se rennoiasc gama pentru fiecare sezon , se lanseaz colecii tematice (pe culori,
texturi, forme). Astfel sunt fabricate puine articole din fiecare colecie, iar reaprovizionarea
punctului de vnzare se face n funcie de succesul obinut de fiecare model propus. ZARA a
reuit reducerea la mai puin de 3 sptmni a perioadei ntre concepia unui model i
punerea sa n vnzare n orice magazin din Europa. Acest termen include operaiile de design,
aprovizionare, fabricare i livrare.
oferta
mrfuri
cererea
informaia
fluxuri trase
Declanarea ofertei: distribuie,
producie, concepie
Caracteristicile pieelor:
- saturaie relativ;
- producie difereniat i apoi
diversificat;
- segmentare, serii de fabricaie scurte,
ciclu de via scurt;
- personalizare, producie pe msur,
cicluri de via efemere;
- nivel ridicat al serviciilor.
Cele dou modele prezentate (unul dominat de ofert i cellalt de cerere) sunt mai
degrab complementare dect contradictorii.
Dac modelul n care oferta este cea care d tonul este mai degrab caracteristic
rilor n curs de dezvoltare sau n tranziie, iar cel n care cererea este elementul declanator
caracteristic rilor avansate, cele dou modele coexist adesea. Fiecare se aplic la un anumit
tip de consum.
Exemplu
ntr-o ar ca Brazilia mai puin de 20% din consum poate fi ncadrat n sistemul
bazat pe cerere. Structurile de distribuie reflect foarte bine aceast situaie: n acelai ora,
sau chiar n acelai cartier, hipermaketurile (Carrefour, de exemplu) sau supermarketurile
(Pa de Acucar), concepute dup modelul francez coexist cu forme de distribuie arhaice
care sunt mici magazine care vnd en detail, sau magazine care vnd en gros i sunt
specializate (ntlnim aici strada angrositilor de stofe, de hrtie).
ntr-o ar ca Frana ns modelul bazat pe ofert poate fi recreat n mod artificial:
de exemplu promoiile de tip aniversarea a 40 de ani de Carrefour (ofert efemer a unui
produs vndut la un pre foarte atractiv). Acestea nu au dect rolul de a incita consumatorul
s vin la Carrefour i bineneles s cumpere i multe alte produse.
De exemplu Coca Cola se pare c adopt modelul bazat pe ofert pentru produsele
noi i unul bazat pe cerere pentru produsele rezultate din diversificare. ntrebarea care se
pune este Dac scopul vnzrilor promoionale din marea distribuie care are la baz un
demers bazat pe sistemul fluxurilor mpinse nu este acela de a atrage consumatorul i ctre
alte raioane i transformarea ntr-un demers bazat pe sistemul fluxurilor trase?
Aceast conversie la 180 dintr-un sistem n altul ridic numeroase probleme
structurale i organizaionale. Ideea gndirii unei ntreprinderi n sens invers se lovete de
ineria organizaiei, pe de o parte, iar pe de alt parte punerea ei n aplicare presupune un
anumit nivel de dezvoltare a sistemului informatic.
Furnizori
Productori
C
Distribuitori
Detailiti
C
Previz.
Stoc
Aprovizionare
Stoc Producie Livrare
Promo
Aprovizionare
Stoc Producie Livrare
Stoc
5.2.
Gestiunea datelor
Fig. 5.3. Modelul cu 4 dimensiuni
Dup cum se observ din figura de mai sus celelalte trei dimensiuni sunt productorii,
distribuitorii i, n final, punctele de vnzare ale detailitilor aflate n legtur direct cu
consumatorul final.
Acest model ne arat faptul c informaiile care piloteaz sistemul provin de la
punctele de vnzare. Pe baza acestor date sunt fcute i previziunile privind vnzrile. Aceste
informaii le vom numi macrotendine. Microtendinele rezult din aciunile promoionale i
speciale i n funcie de acestea cantitile necesare vor fi ajustate n sensul creterii sau
diminurii. Cunoaterea acestora este foarte util deoarece pe baza lor sunt declanate
reaprovizionrile i se stabilesc, n amonte, programele de fabricaie.
Toate aceste informaii trebuie integrate ntr-o baz de date care s fie accesibil celor
din amontele detailitilor, s fie bine structurate i uor de neles astfel nct fiecare s
neleag nevoile de reaprovizionare. Avnd aceste informaii membrii unei reele pot
declana reaprovizionarea, rspunznd astfel prompt la nevoile clienilor, meninnd ns la
minim stocurile. Elementul esenial al acestui model const ntr-o trecere de la un sistem
pilotat de fabricant la un sistem pilotat de clientul final, adic pilotat nu de ofert ci de cerere.
5.3.
reaprovizionat. Cu ct ns ntreprinderea i lanul din care face parte este mai complex cu att
previziunile i ajustrile sunt mai dificil de fcut (de exemplu sunt necesare ajustri multiple
n momentul apariiei unor aciuni promoionale neprogramate).
Previziunile fcute pe baza informaiilor furnizate de punctele de vnzare sunt
indispensabile pentru a calcula cantitile necesare, care s satisfac cererea i a indica
achizitorilor care parte din achiziiile efectuate va fi consumat n perioada urmtoare. O bun
previziune ns nu poate fi fcut fr un bun sistem informatic i o mare corectitudine a celor
care nregistreaz ieirile din punctele de vnzare. Produsele chiar dac sunt de acelai fel i
au acelai pre trebuie nregistrate ca referine separate (produsele pot diferi ca model i n
acest caz informaia transmis va fi eronat).
Exemplu
n cazul organizrii de activiti promoionale se identific articolul (sau articolele)
care va intra n promoie, se lanseaz comanda pentru a constitui stocurile necesare (pe baza
previziunilor fcute). Pe msura desfurrii activitilor promoionale stocurile disponibile
se epuizeaz i se fac comenzi suplimentare la furnizori. Acetia trimit marfa, dar cum
aciunea promoional este pe sfrit, magazinul rmne cu stocuri nevndute. Utiliznd ns
un sistem flexibil bine pus la punct, ordinele de reaprovizionare vor fi trimise n strns
legtur cu derularea promoiei. Aprovizionarea magazinului se va face regulat fr stocuri
excedentare la sfritul aciunii promoionale. Dac se ia hotrrea utilizrii unui astfel de
sistem o prim etap ar fi aceea n care se va crea o baz de date care s conin informaiile
provenite din punctele de vnzare precum i cele referitoare la promoiile care vor fi
organizate. Aceste date trebuie colectate civa ani (min. 2) i apoi trebuie s fie disponibile
ntr-o form uor accesibil celor din amonte.
Eficacitatea unui astfel de sistem rezid n capacitatea acestuia de a declana
procedura de reaprovizionare n funcie de consum i nu n funcie de previziunile de consum.
Adic fluxul de produse este activat n funcie de nevoi. Stocuri de securitate pot fi constituite
pentru a rspunde unor nevoi particulare.
Cazul ideal este acela n care se nu constituie stocuri i produsul poate fi aprovizionat
n aceeai zi. ntr-o viziune realist ns, fluxul de aprovizionare trebuie s depind de
consumul real.
Necesitatea reducerii stocurilor nu privete numai distribuitorii i detailitii, ci ntreaga
reea compus din cel puin patru membri. O cartografiere a acestui flux ne arat c i timpul
n care un produs trece de la productor la consumator poate fi redus. Cel mai lung ciclu este
acela al crerii unui nou produs i punerea lui n vnzare. Un studiu arat c durata acestui
ciclu este, n medie, de 24 de luni, durat foarte mare dac avem n vedere evoluiile pieei i
presiunea concurenial. Timpii inutili sunt cei de ateptare n care oricare ar fi stadiul n care
se afl produsul acestuia nu i se adaug valoare. O analiz aprofundat a acestui ciclu a dus la
izolarea fazelor n care produsul se afl n ateptare: eantionarea, obinerea unor avize,
expedierea. Dup regndirea i reorganizarea acestui ciclu, timpul a fost redus la din durata
sa iniial prin suprimarea unor etape inutile. Efectul obinut a fost n dublu sens: pe de o parte
a scurtat durata ciclului, iar pe de alt parte a mbuntit moralul angajailor sufocai de
aceste pierderi de timp pe care le considerau anomalii birocratice.
Un alt element care ar putea avea ca efect reducerea timpului n cadrul sistemului este
eliminarea activitilor superflue. Ca urmare a lipsei de ncredere ntre cel care vinde i cel
care cumpr apar numeroase duplicri ale sarcinilor (verificri de documente, inspecii,
recepii). Instituirea unor acorduri detaliate privind schimbul de produse ar putea avea efecte
benefice.
Limite i constrngeri ale modelului
Modificarea sistemului de reaprovizionare este supus unor constrngeri:
a) constrngeri de ordin funcional (stabilirea asortimentului i aprovizionarea n timp
ct mai scurt necesit tehnologii costisitoare);
b) constrngeri de ordin cantitativ (ncrcarea camioanelor, gruparea, astfel nct s
se obin un cost minim de livrare);
c) constrngeri de optimizare. Nu pentru toate produsele putem previziona precis
cantitile i optimiza livrrile (drojdia, sosuri speciale, articole de mbrcminte
care trebuie s existe n magazin , dar care au un consum redus). Trebuie avut n
vedere i perisabilitatea mrfurilor.
n concluzie, ameliorarea modelului trebuie s aib n vedere produse care au vitez
mare de rotaie i extinderea treptat ctre produsele care au o vitez de rotaie foarte redus.
Exemple
Philips
Pentru a crea un avantaj n sectorul produselor electronice destinate publicului,
Philips s-a lansat ntr-un program a crui linie directoare este reaprovizionarea magazinului
fr a crea stocuri i la cel mai bun pre pentru parteneri. Din momentul n care un client
cumpr un produs Philips, informaia este trimis de la punctul de vnzare ctre centrul de
distribuie, apoi ctre uzinele Philips i ctre furnizorii de materii prime. Centrul de
distribuie nu este un loc de stocaj, ci un centru de aprovizionare unde stocurile sunt minime.
Procter&Gamble
Wall Mart i P&G au pus la punct o metod denumit PRC (Program de
Reaprovizionare Continu). Acest sistem funcioneaz astfel: magazinul trimite comenzile
centrului de distribuie. Aici sunt regrupate comenzile i transmise sub forma unei cereri de
fabricaie. Dup verificarea stocurilor i ajustarea n funcie de ofertele speciale avute n
vedere sunt transmise comenzile definitive ctre P&G. Aceste ordine de
fabricaie
personalizate sunt trimise apoi ctre ntreprinderile care vor lansa fabricaia. Avantajele
pentru P&G sunt: ameliorarea serviciilor ctre clieni, o cretere cu 30% a volumelor
comandate, o cretere a prii de pia cu 4%, reducerea costurilor de distribuie, scderea
cu 60% a retururilor, reducerea cu 20-40% a pierderilor din cauza deteriorrilor. Pentru
clienii P&G avantajele sunt: reducerea volumului stocurilor, o mai bun utilizare a spaiului
5.4.
3. Stocul de condiionare (Scd) asigur continuitatea fabricaiei n cazul n care materiile prime
trebuie s fie stocate nainte de a intra n procesul de prelucrare (avem n vedere procese
de uscare). De obicei livrarea produselor se face la anumii parametri, dar exist situaii
cnd pe parcursul transportului nu pot fi asigurate anumite condiii.
Scd = Cz x Tcd
Cz = consumul mediu zilnic
Tcd = timpul de condiionare
4. Stocul pentru transport intern (Sti) asigur continuitatea procesului de producie n cazul
n care sunt necesare transporturi ntre un depozit central i locurile de consum.
Sti = Cz x Tti
Cz = consumul mediu zilnic
Tti = timp de transport de la depozit ctre centrele de consum
5. Stocul de iarn (Si) asigur continuitatea proceselor de producie, atunci cnd din cauza
condiiilor climaterice nefavorabile, materiile prime nu pot fi exploatate i nici transportate.
Cele mai frecvente cazuri le ntlnim n industria minier i la materialele de construcii.
Si = Cz x Ti
Cz = consumul mediu zilnic
Ti = perioada de timp ntre ntreruperea livrrilor i reluarea acestora
5.4.2. Factori care influeneaz nivelul stocului
Cuantificarea efectelor pe care le determin procesul de stocaj presupune identificarea
cheltuielilor induse de acest proces. Aceste cheltuieli sunt:
a) Cheltuieli directe legate de meninerea stocului, adic:
- cheltuieli cu salariile personalului care deservete depozitele;
- cheltuieli cu energia electric, combustibili necesare desfurrii proceselor de stocaj,
manipulare, conservare;
- cheltuieli cu amortizarea utilajelor;
- cheltuieli cu ntreinerea i repararea mijloacelor fixe;
- cheltuieli pentru iluminat, nclzit i climatizarea unor spaii de depozitare;
- cheltuieli cu materiale auxiliare necesare activitii depozitului;
- cheltuieli legate de pierderi i perisabiliti;
- cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare (dobnzi).
b) Cheltuieli indirecte determinate de faptul c o parte din fonduri sunt temporar
scoase din circuitul economic.
Fix
Variabil
Q
Fix
Wilson i Extensii
Cantitate
flotant
Variabil
economic
NS(t)
NS0
Q
q
t
T1
T2
T3
Interval de reaprov.
Fig. 5.4. Modelul cu punct de comand
NS(t)
R: Nivel de recompletare
Q2
Q1
Q3
R: Nivel de recompletare
NS(t)
Q1
Q2
Modelul fizic
Ipoteze:
a) Ipoteze asupra mediului
I1) Mediul este cunoscut cu certitudine
I2) Universul considerat este staionar (adic o istorie care se repet)
b) Ipoteze organizaionale
I3) Modelul lui Wilson este un model cu punct de comand
I4) Se refuz orice ruptur de stoc i cererea este satisfcut n orice moment
I5) Exist posibilitatea constituirii unor stocuri de securitate.
Modelul financiar
I6) Obiectivele organizaionale luate n considerare au n vedere problemele de trezorerie
i nivelul de solicitare a serviciului aprovizionare.
Criteriile reprezentative pentru atingerea obiectivelor menionate sunt nivelul stocului
mediu n perioada dat (de obicei un an) i numrul de comenzi din aceeai perioad.
I7) Agregarea acestor dou criterii permite crearea unei funcii obiectiv, al crei minim se
obine ca soluie a ecuaiei K (Q) = 0
K(Q) = N/Q * Cl + Q/2 * Cs *
n care:
K(Q) = costul global de gestiune
Q/2 = stocul mediu
Cs = costul de posesie al stocului
N/Q = nr. de comenzi lansate ntr-un an
n = N/Q = /T
T = intervalul dintre dou aprovizionri
Cl = costul de lansare a unei comenzi
= perioada total de gestiune (12 luni, 52 sptmni)
2
K (Q) = -N/Q * Cl + * Cs * = 0
Q=
2 * N * Cl
* s
N ** Cs
N = N/Q =
2*Cl
2 * * Cl N * Cs
T = /n =
K(Q) =
2*N*Cl* *Cs
Portofoliu de comenzi
Ferme
Opionale
Previzionale
-Incertitudine n cretere+
PLAN DIRECTOR DE PRODUCIE
Nevoi Brute
Nomencl.
Stocuri
Nevoi Nete
Plan de aprovizionare
Plan de fabricaie
1.
15
o permanent adaptare n funcie de datele cele mai actuale. Unele ntreprinderi nu cunosc
dect n proporie de 30% portofoliul de comenzi ntr-o manier ferm i din acest motiv are
loc o revizuire continu a acestora. Se consider c dincolo de 6 luni un portofoliu de comenzi
nu poate fi dect opional sau previzional. Perioada fix, stabilit n mod convenional, n care
nu se putea interveni asupra planificrilor fcute, nu mai este astzi utilizat n ntreprinderi.
2) Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de comenzi n funcie de
capacitatea global de producie pe termen mediu i apare ca rezultat al negocierii ntre
responsabilii produciei i cei ai vnzrilor.
Ex.
Ian.
Febr.
Martie
Aprilie
Carnet de comenzi
250
400
150
250
Capacitate maxim
300
300
300
300
de 300
300
200
250
Plan director
producie
Planul director de producie absoarbe depirea cererii din luna februarie (400 uniti
fa de capacitatea maxim de 300 de uniti), anticipnd prin realizarea a 50 de uniti n luna
ianuarie i reportnd n martie celelalte 50 de uniti.
3) Calculul nevoilor brute i nete ine cont de structura produsului i de stocurile
disponibile.
a) Calculul necesarului de materii prime i materiale. Pentru aceasta fiecare produs este
descompus n elementele sale cele mai simple (conform fielor tehnologice).
b) Calculul nevoilor brute i nete. n aceast etap este necesar un calcul al volumelor de
producie i o ealonare n timp a realizrii acestor volume. Pe baza volumelor de producie se
determin un necesar brut care este transformat n necesar net prin scderea stocurilor
disponibile.
Nnet j (t) = Nbj(t) Stocj(t)
n care:
Nnet j(t) = necesar net din reperul j la momentul t
Nbj(t) = necesar brut din reperul j la momentul t
Stocj(t) = stocul disponibil din reperul j la momentul t
Dac reperul j este parte component a mai multor produse se va face o centralizare a
necesarului pentru toate produsele.
Ealonarea n timp este necesar n momentul trecerii de la un nivel de nomenclatur
la altul. Altfel spus, este posibil ca reperul j s fie necesar n faze diferite ale procesului de
producie, iar aprovizionarea cu acesta s se fac ealonat, n funcie de nevoi pentru a nu
bloca inutil spaiile de depozitare.
Npl =
i 1
Qi * nci,
Unde
:
Npl necesarul planificat de resurse pentru realizarea cantitii planificate
Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat
nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs i
In cazul n care se are n vedere i producia n curs de execuie, formula de calcul
devine:
Npl =
Qi * nci *(1 N)
i 1
n
N =
i 1
Unde
:
N variaia stocurilor de la nceputul perioadei i la sfritul perioadei
Spf stocul de produse neterminate la sfritul perioadei
Sp- stocul de produse neterminate la nceputul perioadei.
Aplicarea acestei metode presupune cunoaterea exact a cantitii care urmeaz a fi
fabricat i a volumului produciei neterminate sau n curs de execuie.
Npr =
Qi * nci * i
i 1
Unde:
Npr necesarul de resurse pentru producia analogic programat
Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat prin metoda analogic
nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs
i coeficientul care exprim corelaia dintre produsul nou i cel analog.
Npst = Qi * ncti ;
n
Unde:
Npst necesarul total de resurse pentru producia total programat
Qi cantitatea de produs din grupa i planificat pentru producia total
ncti - norma de consum a sortimentului tip din cadrul grupei i
Ps - ponderea sortimentului j n cadrul grupei i de produse
ncj - norma de consum pentru sortimentul j din cadrul grupei i de produse
5.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici
Este folosit pentru determinarea consumurilor de materiale lund n calcul i
progresele tehnice realizate :
Unde:
Npd necesarul planificat de resurse prin metoda coeficienilor dinamici
Cr consumul de materiale nregistrat n perioada de baz
K coeficientul care exprim modificarea structurii produciei din anul de plan fa
de anul de baz
Pr- procentul estimat de reducere a normei de consum ca urmare a msurilor
tehnico organizatorice aplicate de mbuntire a condiiilor de producie.
ACTIV
PASIV
Necesitile de resurse
Necesarul de aprovizionare cu
materiale din exteriorul
ntreprinderii
Na
Na = Nt - Si - Ri
PASIV
Necesarul de
materiale
pentru
ndeplinirea
programului
de producie
- Npl
Necesarul de
energie:
- for motric
- iluminat
- sudat
- scopuri
tehnologice
Combustibil:
- transport
Qi
nci
pt
pnt
Total
Modul de
acoperire
Pret
Efort
financiar
- iluminat
Necesarul de
materiale:
- producie
- rebuturi
- deeuri
S. D.V.
Materiale
consumabile
Ap :
consum
propriu
consum
industrial
Abur
tehnologic
Aer
comprimat
Diverse......
Stocul normat
de materiale
la sfritul
perioadei de
plan - Ssf
Total
Pt pierderi tehnologice
Pnt pierderi
netehnologice
Stadiul de
dezvoltare
Caracteristicile generale i
responsabilitile achizitorului
..Embrion"
Germinaie
Cretere"
Maturitate"
Desvrire"
ntr-o prim etap centrai-v asupra situaiei (despre ce este vorba, n ce context, cine
este avut n vedere).
O a doua etap este aceea n care v centrai atenia asupra celuilalt (ce simte, ce este
important, ce vrea).
O a treia etap este aceea n care v concentrai asupra dvs. ( ce vreau s dovedesc, ce
prere am despre cellalt).
trecei de obstacole, evitnd s:
- comparai (face mai bine, mai puin bine);
- s dai sfaturi (aceasta nseamn c nu suntei preocupat s ascultai, ci s dai sfaturi);
- judecai, criticai (aceasta nseamn c interpretai n funcie de propriile dvs.
reprezentri);
- avei tot timpul dreptate (nu ascult ce spui pentru c oricum am dreptate);
- fii de acord cu orice (nseamn s negi propria ta realitate, s fii lipsit de
autenticitate);
- s nu fii disponibil (din lips de timp);
- s avei idei preconcepute i prejudeci.
2. Empatia
Ce este empatia?
Este percepia unui cadru intern de referin al unei alte persoane, adic a
componentelor emoionale i a semnificaiilor aferente, ca i cum am fi cealalt persoan.
La ce servete n negocieri?
Un proces de negociere cooperativ i eficace are n vedere o participare activ i
contient a interlocutorilor pentru a lua decizii prin consens. Puterea de negociere depinde de
calitile de empatie ale negociatorilor, deoarece datorit lor, este posibil nelegerea valorii
pe care ei o acord propunerii. n plus, percepia obiectivelor celuilalt i nelegerea
diferenelor de valoare acordate punctelor de negociere sunt elemente cheie care permit
deschiderea terenului pentru negociere.
3. Sincronizarea
Sincronizarea nseamn s te adaptezi la sistemul de percepie al celuilalt. Ne putem
sincroniza n ce privete distanele, tonul i ritmul vorbirii, micrile.
Cele 10 caliti ale unui achizitor:
1.Negociator
2. Bun tehnician
3. Cultivat
4. Curios
5. Bun organizator
6. Disponibil
7. Ponderat
8. Onest
9. Comunicativ
10. Competent
Care sunt ateptrile pe care le are un manager de la departamentul achiziii:
1. Cel mai bun pre i calitatea cea mai bun
2. Termene de livrare scurte
3. Motivat nu numai de salariu
4. De a rspunde prompt la toate solicitrile
5. S coste ct mai puin
6. S l deranjeze ct mai rar
un dublu rol: de coach pe termen scurt i de manager de proiecte pe termen mediu i lung.
Calitile de negociator ale unui manager rezult din faptul c:
se pune de acord asupra dezacordurilor
are argumente pentru a-i vinde ideile i proiectele subordonailor
respect valorile i diferenele fa de ceilali.
Managerul este n primul rnd responsabilul unei echipe pe care el nsui o creeaz i
o conduce spre autonomia n luarea deciziilor.
Trei elemente stau la baza unui management eficient al funciei de achiziii:
a) definirea criteriilor. Criteriile sunt cele care permit o corect definire a obiectivelor i
acioneaz ca filtre pentru a evita dispersia iniiativei. Pentru aceasta trebuie cunoscut piaa i
evoluia acesteia, a serviciilor noi, a potenialului furnizorilor existeni.
b) fixarea unor obiective realiste ca de exemplu fidelizarea furnizorilor, elaborarea unor
proiecte de parteneriat.
c) urmrirea aciunii. ntr-un sistem dinamic avem de ales ntre a corecta traiectoria sau a
evalua oportunitile de progres.
16
antrenor
riscuri
Achizitori de nalt manageri de proiect clieni
nivel,
experi n ieele
e
puternic
Achizitori
raport cu p furnizorilor
slab
Achiziii
simple
slab
puternic
profit
vedere
a)
b)
c)
Client 2
Client extern
LP2
...
LPn
Responsabili de
fluxuri sau
logisticieni
Atelier 1
Subcontractare
Client 1
LP1
Responsabili de
proiecte de
achiziii
Atelier 2
Atelier 3
Pia
Client intern
Managerul
departamentului achiziii
Rspunde de
proiectele clieni (n
termeni de achiziii)
Rspunde de
pieele furnizoare
Rspunde de
fluxurile logistice
Pentru fiecare dintre acetia vom detalia responsabilitile i misiunile pe care le au.
Responsabilul pentru proiectele de achiziii
Acetia poart rspunderea pentru achiziiile pe care le face ntreprinderea n termeni
de pre, calitate, termene.
Misiunea sa:
- stabilete bugetul de cheltuieli pentru achiziii;
- alege, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, soluiile de aprovizionare cel mai
bine adaptate proiectului avut n vedere;
- stabilete planul de achiziii i declaneaz achiziiile critice din punct de vedere al
termenelor;
- determin, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, obiectivele n materie
de preuri pe familii de produse n concordan cu piaa furnizoare;
- particip la negocierile importante;
- transmite responsabilului pentru pieele de achiziii orice modificare legat de clienii
finali;
- administreaz problemele de compensare sau transfer de tehnologie.
Responsabilul pentru pieele de achiziii
Responsabiliti
Are acelai rol ca un adevrat manager al unei ntreprinderi de dimensiuni mai mici,
rspunznd de rezultatele relative la produsele administrate de echipa sa de achiziii.
Scopul este acela de a asigura pentru ntreprinderea sa cele mai bune condiii pentru
achiziia de produse i servicii, precum i respectarea nelegerilor cu clienii n materie de
termene i calitate.
Misiunea sa:
- asigur marketingul achiziiilor pentru pieele care i-au fost ncredinate;
- faciliteaz accesul la furnizorii sau subcontractanii cei mai performani;
- obine cele mai bune condiii de achiziie;
- garanteaz respectarea condiiilor de achiziie i a termenelor;
- vegheaz la respectarea calitii produselor;
- stabilete strategia de achiziie pe termen scurt i lung.
Pentru fiecare pia de achiziie se poate constitui un centru de achiziie care s fie
alctuit din achizitori, responsabili cu aprovizionarea sau cu gestionarea fluxurilor i
controlori de calitate.
Un centru astfel alctuit poate avea urmtoarele atribuii:
- administreaz un portofoliu de achiziie alctuit din mai multe familii de produse;
- se preocup de achiziiile importante precum i de cele strategice, avnd competene n acest
sens;
- ntreprinde aciuni privind marketingul achiziiilor;
- definete politica i strategia de achiziii i asigur respectarea acesteia;
17
Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002
Definirea defectelor
1. Defecte minore sunt cele care nu reduc posibilitatea de a utiliza ambalajul.
2. Defecte majore sunt cele care reduc semnificativ utilizarea ambalajului antrennd o cretere a
costurilor de producie sau o prezentare necorespunztoare a produsului finit.
3. Defecte critice sunt cele care fac imposibil utilizarea uneia sau a mai multor ambalaje
din lot, sau duc la realizarea unui produs finit care nu va putea fi comercializat.
Tipuri de defecte
Tab. 7.1
Caracteristici tehnice
Calitatea materialului
- respectarea canelurilor
- greutate
- densitate
mbinare
- poziie
- dimensiuni
- lipire sau capsare
Dimensiuni
Impresie
- calitatea culorii
- respectarea culorilor
Elemente de identificare
- marca de fabricaie
- codul comenzii
- codul articolului
Clasificarea defectelor
Critic
Critic
Critic
Major
Major
Critic
Critic
Major
Major
Major
Minor
Minor
securitate gratuit sau mentenan gratuit timp de un an. Acestea sunt concesii uor de fcut n
procesul de negociere i nu sunt nici prevzute, nici obligatorii.
7.1.2. Alegerea preliminar a furnizorilor
Plecnd de la o evaluare fcut dup criteriile enumerate vor fi alei furnizorii cu care
se va merge n continuare. Este recomandabil recapitularea criteriilor de apreciere ntr-un
tabel astfel:
++ pentru o condiie foarte bine ndeplinit
+ pentru o condiie ndeplinit
- pentru o condiie slab ndeplinit
-- pentru o condiie nendeplinit
Furnizori
Criterii de alegere
Efectiv
F1
++
F2
+
F3
-
F4
++
F5
--
F6
+
Apartenena la un grup
++
Distana
--
++
++
--
++
++
++
++
++
Nivel tehnic
++
Asigurarea calitii
Situaia financiar
--
+11
+7
+1
+1
+7
Total
Analiza ofertelor este o operaiune care are n vedere stabilirea obiectivelor pentru
negociere. Astfel vor fi stabilii parametri cei mai importani, apoi fiecruia dintre acetia i se
va acorda o not n funcie de gradul de importan al criteriului. Pentru a stabili nota ce va fi
acordat este bine s fie consultate i celelalte servicii din ntreprindere (calitate, servicii dup
vnzare, comercial) sau s se lucreze n echip cu acetia. Lucrul n comun ar elimina
neajunsurile legate de o abordare parial, datorat unei viziuni unilaterale (analiza fcut
numai de achizitor pe baza cunotinelor acestuia).
7.1.2.1. Exemple de analiz a ofertelor i selecie a furnizorilor
O prim metod are n vedere acordarea unor note fiecrui criteriu n funcie de
importana acordat, iar apoi va fi atribuit celui mai bun furnizor pentru parametrul
considerat nota maxim egal cu coeficientul de importan.
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor/Clauze
Pre
Termene
Calitate
Ambalaj/Transport
Garanie
Condiii de plat
Penaliti
de
ntrziere
Stoc de securitate
F1
Tab. 7.2
F2
F3
100.000 euro
106.000
3 spt.
Disponibil
Ameliorri
uoare Respect caietul de
pentru a respecta sarcini
caietul de sarcini
Franco
1 an
90 zile
80% din lot
5%din pre
6 luni
30 zile
-
104.000
10 spt.
Eforturi mari pentru
ndeplinirea
celor
prevzute n caietul
de sarcini
3,5% din pre
8 luni
90 zile
-
Lotul n ntregime
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilor/Clauze
Pre
Coeficient de
importan
20
F1
Tab. 7.3
F2
F3
20
14
16
Termene
15
12
15
Calitate
30
24
30
18
10
10
Condiii de plat
Penaliti
de
ntrziere
Stoc de securitate
Total
100
90
72
54
Ambalaj/Transport
Garanie
cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere
furnizorului s-i orienteze propunerea astfel nct aceasta s tind spre nota maxim.
Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 1
Tab. 7.4.
Condiii
Cantitate
Oferta furnizorului 1
Obiective
Stoc de securitate
Alinierea
la
(ntregul lot)
furnizorul
Oferta furnizorului 2
106.000
Tab. 7.5
Obiective
100.000
Ambalaj/Transport
5% din 106.000
Franco
Garanie
6 luni
1 an
Condiii de plat
30 zile
90 zile
Pre (lei/kg)
Distana
pn
furnizor (km)
la Calitatea
livrat
produsului
F1
21000
500
Foarte bun
F2
19000
250
Bun
F3
20000
350
Bun
F4
19000
200
Satisfctoare
Furnizor
Pre (lei/kg)
F1
F2
0,6
0,6
F3
0,5
0,4
0,6
F4
0,5
0,2
0,3
Coeficient de imp.
Distana
pn
furnizor (km)
la Calitatea
livrat
produsului
Din aceste date intervalul de variaie al rentabilitii financiare este 1,6% - 36%, dar n
mod frecvent ea variaz ntre 15-25%.
a) Rentabilitatea economic
Re = Capacitate de autofinanare/CA
Capacitatea de autofinanare cuprinde dou pri:
- rezultatul net (nainte de distribuirea dividendelor, deoarece n caz contrar este vorba de
autofinanare i nu de capacitate de autofinanare);
- amortizri i provizioane (din acest punct de vedere exist ntotdeauna o parte de
incertitudine, dar ar trebui avute n vedere numai provizioanele cu caracter de rezerve, sau din
motive de pruden a se reine 50% din totalul provizioanelor).
Aceast rentabilitate permite analiza posibilitilor subcontractantului n ce privete.
- meninerea mijloacelor de producie i realizarea de investiii de nlocuire;
- realizarea de noi investiii;
- acoperirea datoriilor financiare.
5. Structura financiar
Doi indicatori permit analiza acestei structuri:
a) Capitaluri proprii/Capitaluri permanente (limita inferioar acceptabil este de 0,5)
b) Capitaluri proprii/Total pasiv (considerat normal n jurul valorii de 0,35). Dac acest
indicator este calculat izolat o valoare de 0,20 (care n contextul efectului de levier nu ar prea
suspect) poate arta o diminuare a capitalurilor proprii (deci pierderi) sau o cretere a
pasivului din cauza mririi datoriilor fa de furnizori, a celor fiscale sau a celor sociale.
Achizitorul trebuie s fie preocupat de echilibrul global al trezoreriei
subcontractantului a crui expresie este:
FR = NFR + T(+)
Tehnic acest indicator poate fi calculat n maniera urmtoare
- Fondul de rulment este excedentul capitalurilor permanente asupra finanrii activului
imobilizat
FR = Cap permanent Imobilizri nete
- Nevoia de fond de rulment
NFR = Stocuri + Creane clieni Datorii (furnizori, financiare, sociale)
Aceast resurs trebuie s asigure acoperirea stocurilor i creanele clieni, deducerea
creditului furnizor, social i fiscal fiind fcut.
- Trezoreria
Trezoreria arat dezechilibrele dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment.
n subcontractare nevoia de fond de rulment reprezint una sau dou luni de cifr de afaceri
fr taxe. Trei cauze determin evoluia nefavorabil a trezoreriei: rentabilitatea insuficient,
o gestiune tolerant a nevoii de fond de rulment i o nerespectare a echilibrului mijloace
resurse.
a) Rentabilitatea insuficient
Situaia ntrep.
Bun
Risc de faliment
Risc inferior lui 30% i chiar
lui 10% dac Z>0,16
30-65%
0,04>Z>0,1
Alert
-0,05<Z>0,04
Pericol
65-90%
Eec
Peste 90%
Z<-0,05
Altman a studiat un eantion de companii, att dintre cele care au dat faliment, ct i
dintre cele care au supravieuit i a reuit s prevad 75% din falimente cu 2 ani nainte de a
se produce.
Z = 3,3 *(Profit brut/ Activ total) + 1*(Vnzri/ Activ total) + 0,6*(Capitalizare
bursier/ Valoarea contabil a mprumuturilor) + 1,4*(Beneficii reinvestite/ Activ total) +
1,2*(Activ circulant/Activ total)
Z 1,8, societatea este aproape de faliment;
1,8<Z<3, societatea este ntr-o situaie dificil i trebuie urmrit atent activitatea ei;
Z>3, societatea este profitabil.
Termene
Pre
Servicii
Calitate
3. Factorul calitate
Nivelul calitii
Permanena calitii
Fiabilitatea
4. Factorul service
Service n planul calitate pre
Service n planul calitate termene
Service dup vnzare
Barem
5
Furniz. X, Prod. Y
Calculul preului
Nivelul p. n raport cu
concurena
Condiii de plat
Termene
Tipul plii
Calitatea
Meninerea calitii
Service calitate-pre
Service calitate-termene
Limita minim
Profilul furnizorului selecionat
CAP. 8 SUBCONTRACTAREA
ntreprinderile caut a externaliza o parte a activitii lor pentru a obine un avantaj
concurenial. Subcontractarea presupune un dezangajament parial sau total.
Managerii ntreprinderilor sunt astzi n msur s fragmenteze lanul valorii,
realiznd n interiorul ntreprinderii elementele strategice cheie, iar restul elementelor pot fi
achiziionate la cel mai mic cost, din orice col al pmntului. Rezultatul este acela c
ntreprinderea va realiza ceea ce tie s fac cel mai bine, evitnd dispersarea resurselor
umane i financiare pe elemente secundare ale lanului valorii. Pe lng activitatea de
producie propriu-zis, ntreprinderea integreaz i o parte important a serviciilor. De
exemplu, n SUA 76% dintre salariai sunt angajai n sectorul teriar: comunicaii,
transporturi, finane etc. Dintre cei care lucreaz n ntreprinderile industriale 65-75%
efectueaz activiti n domeniul serviciilor legate de activitatea de producie (cercetare,
logistic, mentenan, design) sau servicii administrative (contabilitate, comunicaii etc). De
multe ori ntreprinderea i poate crea un avantaj durabil prin calitatea colaboratorilor,
capacitilor logistice, avantaje specifice care influeneaz valoarea perceput de client. Este
important a elimina sau subcontracta acea activitate (activiti) n care ntreprinderea nu poate
fi cea mai bun.
Volum ridicat
ol V
Capacitate disponibil
Echipament existent
Producie
Subcontractare
disponibilNuexist
capacitate
Sunt
necesare
noi investiii
Producie
Subcontractare
Producie
Subcontractare
Producie
Acest criteriu va avea n vedere raportul ntre a face o nou investiie sau a
subcontracta. O nou investiie trebuie abordat din punct de vedere comercial (poziionare pe
pia, previziunea vnzrilor), precum i din punct de vedere al finanrii investiiei. n cazul
n care nu avem capacitate de producie disponibil trebuie avute n vedere:
- costurile generate de orele suplimentare;
- costul ntreinerii utilajelor (mai ridicat dect n cazul condiiilor normale de
exploatare);
- costuri legate de iluminat, nclzire, energie.
Un avantaj ar fi acela c termenele de plat sunt mai lungi n cazul subcontractrii
dect n cazul plii salariailor.
2. Criteriul capacitii
Acest criteriu este unul destul de delicat, dar indiferent de volumul produciei (ridicat
sau redus) exist trei posibiliti:
- dac preul la subcontractant este inferior costului de producie, decizia este aceea de a
subcontracta;
- dac preul la subcontractant este superior preului cesiunii, decizia este aceea de a
produce;
- dac preul la subcontractant este cuprins ntre costul de producie i preul cesiunii,
cheltuielile generale pot fi nregistrate de dou ori (o dat la subcontractant i o dat la
cumprtor ca i cheltuieli iniiale care trebuie suportate de acesta).
3. Criteriul avantajului concurenial
n cadrul acestui criteriu, etapele premergtoare lurii deciziei vor fi:
- definirea fiecrei activiti din lanul valorii i evaluarea modului de realizare
(producie proprie sau subcontractare);
- pentru fiecare dintre aceste activiti se vor avea n vedere: resursele disponibile,
posibilitile de subcontractare, sau de realizare a unei aliane strategice;
- focalizarea pe dou categorii de activiti: o categorie care include activitile pentru
care ntreprinderea poate crea un avantaj concurenial durabil, decisiv i apreciat de
Oferta
Concurenial
Oligopolisitic
Lucrri noi
Proiecte de investiii
Prestaii intelectuale
Subcontractare structural
Materii prime
Proiecte de engeneering
Concurenial
Mentenanantreinere
Consumabile
pt. producie
Consumabile
generale
Banale
Investiii pt.
producie
Componente
pt. producie
Echipamente
Lucrri
noi
Transport
Determinante
Strategice
Complexitatea produselor
Constrngeri
externe
Constrngeri interne
Produs 1
Produs 2
...
Produs n
Volumul
achiziiilor
100%
95%
80%
C
A
20%
50%
100%
Produse
achiziionate
18
Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002
100%
Valoarea adugat de
achiziii
50%
30%
Momentul
interveniei
10%
Caiet de sarcini
Negociere
- intervenie la nivelul acestuia
- Cunoaterea pieelor
- binomul prescriptor-achizitor furnizoare
Negocierea
Contracte adaptate
achiziiilor
Administrare
Optimizarea proceselor
administrative
Momentul
interveniei achiziiilor
Caiet de sarcini
Negociere
1
Administrare
n cazul achiziiilor specifice sau specificate de ctre specialiti (cel mai adesea
produsele cu nalt nivel tehnic), proiectantul este determinant n alegerea furnizorului de la
care va cumpra sau cu care va dezvolta un produs. Achizitorul nu are competene n
elaborarea caietului de sarcini, acesta fiind elaborat pe msura evoluiei dialogului clientfurnizor, iar caracteristicile tehnice puse n joc nu sunt stpnite de achizitor.
De asemenea n cazul achiziiilor modeste sau importante nu este productiv s se
repun n discuie elemente ale caietului de sarcini. Achizitorul optimizeaz achiziiile sale pe
baza negocierilor cu furnizorii api (care satisfac toate condiiile pentru a livra un produs n
condiiile cerute). Toate achiziiile standard intr n aceast categorie.
Valoarea adugat de
achiziii
Momentul
interveniei achiziiilor
Caiet de sarcini
1
Negociere
Administrare
n cea de-a treia categorie intr produsele care au un potenial puternic de profit,
achizitorul intervenind n toate cele trei faze ale procesului.
Valoarea adugat de
achiziii
Momentul
interveniei achiziiilor
Caiet3de
sarcini
2 Negociere
Adm1 inistrare
Redus
Zon de
securitate
Zon
strategic
Zon
tactic
Zon
profit
Redus
Puternic
Profit
Zona tactic
Un produs plasat n aceast regiune are urmtoarele caracteristici:
- surse de aprovizionare numeroase, deci risc redus din acest punct de vedere;
- exist produse de substituie;
- ca o caracteristic general, produsele au valoare redus sau sunt cumprate n cantiti
reduse.
n acest caz o bun strategie de achiziii const n a reduce la minim resursele utilizate.
Negocierile cu furnizorii nu pot aduce un ctig prea mare, cu excepia serviciilor. Sursele de
ctig se afl n interiorul ntreprinderii, iar aciunile care trebuie realizate au n vedere:
- utilizarea unui circuit administrativ de aprovizionare simplificat;
- externalizarea funciei de achiziie,
- reducerea costurilor interne prin reducerea numrului de comenzi i gestionarea unui numr
minim de furnizori;
- meninerea unui stoc minim;
- standardizarea produselor.
Zona profit
Caracteristicile acestei zone sunt:
- ca i n zona tactic, sursele de aprovizionare sunt numeroase, de unde i riscul
sczut;
- piaa este dinamic i exist produse de substituie;
- produsele au valoare ridicat i un puternic potenial de ctig, fiind incluse n cea
de-a treia categorie, n care achizitorul poate interveni n toate fazele procesului de achiziie.
n aceast zon o bun strategie de achiziie este cea care genereaz maximum de
profit. Aceast strategie are la baza principiul atacului n for cu urmtoarele aciuni:
- achiziii spot;
- stabilirea unei relaii client-furnizor care are se bazeaz pe punerea sistematic n
concuren;
- explorarea pieei,
- a cere furnizorilor o mare flexibilitate;
- reducerea stocului;
- n negociere, exploatarea ntregii puteri de cumprare pe baza analizei costurilor, efectului
experienei i a volumului cifrei de afaceri cu furnizorii;
Zona de securitate
Caracteristicile acestei zone sunt urmtoarele:
- puine surse de aprovizionare mpart piaa, deci puine produse de substituie
disponibile;
- un produs plasat n aceast regiune are o calitate de vrf, ca urmare a specificitii
sale.
Aceast zon este un loc ngust, iar riscurile sunt fie tehnice, fie comerciale, fie
ambele n acelai timp. Obiectivul este n acest caz unul foarte clar: perenitatea
aprovizionrilor. Principiul care st la baz este unul al securitii i aciunile care trebuie
ntreprinse sunt urmtoarele:
- stabilirea de relaii pe termen lung cu furnizorii, oferindu-le previziuni n acest sens;
- studierea produselor de substituie;
- o permanent veghe economic i comercial;
- a gndi posibiliti de integrare vertical.
Zona strategic
n aceast zon sunt incluse achiziiile strategice, care mbin un risc puternic cu un
angajament puternic, adic produse care au o puternic valoare adugat.
Scopul strategiei n aceast zon este acela de a pereniza aprovizionrile, genernd n
acelai timp i un ctig important.
Tab. 8.2
Avantaje
Dezavantaje
Utilizarea
subcontractrii
pentru
a regulariza
ncrcarea capacitilor de producie.
Creterea productivitii fr investiii.
Rspunsuri prompte atunci ct e vorba de consultarea
furnizorilor.
Posibilitatea
de
a
utiliza
i
know-how-ul
subcontractantului.
Surse de informaii tehnice i comerciale.
Specializarea puternic pe una sau mai multe meserii
ale ntreprinderii.
principal este acela de a defini diferitele mijloace care pot fi puse n oper simultan pentru a
apropia nevoile de ceea ce piaa poate oferi. Acest demers va fi fcut n funcie de nevoile
identificate i de specificul segmentului de achiziie avut n vedere (cost de obinere, termene,
servicii, altele). Analizele de pia sunt similare cu cele din marketingul vnzrilor, dar
interpretate simetric (n spiritul unui marketing interntreprinderi calificat ca marketing
invers).
Pia
Risc n cretere
M onopol
Oligopol
Sistem
concurenial
tehnic
Sistem
concurenial
tehnic
simple
simple
grele
tehnice
high tech
Produse/prestaii
Risc n cretere
Sisteme concureniale
Segmentarea strategic
Factori cheie de succes
Strategia general
Cost/volum
Difereniere
Segmentarea marketing
Strategia marketing
Strategia industrial
Strategie achiziii/aprov.
Independen total
Aliane
Parteneriat
Integrare
Nivel de integrare
19 Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press,
Cambridge, Mass, 1991
si necesit o dimensiune operaional foarte important: interfaa logistic ntre cei doi
parteneri din punct de vedere a soluiilor de transport (mod, frecven, cantitate), de
condiionare i tipul sistemului de pilotaj al fluxurilor de aprovizionare.
- stabilirea unor reguli de asigurare a calitii;
- diminuarea numrului de furnizori.
ntreprinderea client poate impune furnizorilor anumite exigene, dar poate asista, n
unele cazuri, procesul de producie la furnizor.
Colaborarea de Concepie (Parteneriat)
n acest tip de colaborare ntreprinderile caut aceleai obiective operaionale (cost,
calitate, termene, flexibilitate) i anume:
- personalizarea produselor;
- adaptarea progresiv la schimbrile de orice natur;
- inovarea i dezvoltarea de produse n termen scurt (aplicarea conceptului time-to- market);
- pentru unele ntreprinderi situate pe pieele de nalt tehnologie ca informatica, electronica,
aeronautica sau aprarea este necesar punerea n aplicare a tehnologiilor cu risc i/sau n
evoluie permanent.
n faa acestor cerine succesul este dificil de obinut fr a adopta o politic Furnizori
orientat ctre elementele urmtoare:
- stabilirea unor relaii pe termen lung cu un numr limitat de furnizori, mai ales
pentru produsele strategice;
- punerea n aplicare a unui sistem de informare transparent ntre ntreprinderile care
constituie reeaua;
- colaborarea n plan juridic pe dou planuri: unul operaional, pe termen mediu care
se refer fie la timp, fie la durata de via a produselor i unul pe termen lung care
s aib la baz acorduri cadru.
Parteneriatul leag ntreprinderile ntre ele pentru cel puin o activitate, neputnd fi
asimilat unei integrri verticale deghizate. n aceast situaie ntreprinderile i pstreaz un
anumit grad de autonomie, dat de alte activiti. Unii practicieni consider acest tip de relaie
destul de riscant, deoarece implic o relaie de dependen reciproc care face destul de
dificil ieirea din sistem dup o anumit perioad. Exist i posibilitatea achiziionrii
tehnologiei vizate prin achiziia furnizorului, dar credem c aceast cale ridic mai multe
dificulti dect colaborarea n cadrul parteneriatului. n termeni de achiziii, vizavi de pieele
din amonte, achizitorii trebuie s devin specialiti n marketing strategic i tehnologic.
Forme de colaborare ntre
ntreprinderi
Tab. 9.1
Niveluri de
relaie
Logistic
Calitate
Dezvoltare
produs-proces
Msurarea
performanei
ClasaI
Convenional
(termen scurt)
Termene specifice
Stoc de securitate
Pe baz de cerine
Control la recepia
prod.
Specificat de client
nelegere asupra
prototipurilor
Pre
Respectarea
termenelor
Asigurarea calitii
Clasa II
Asociere
Termen mediu
Controlul nivelului
stocurilor
Clasa III
Parteneriat
(termen lung)
Integrarea
proceselor logistice
client-furnizor
Partajarea fluxului
de informaii i
sistemelor de
planificare
Aprov. JIT
Asigurarea calitii
Certificarea prod.
Omologarea
furnizorului
Programe de
ameliorare
Livrri directe
Specificat de client
Adaptarea la Knowhow-ul furnizorului
(a proceselor)
Partenerul rspunde
n ntregime de o
funciune
Ameliorarea
progresiv
Furnizorul este
implicat ntr-o
funciune a ntrep.
Furnizor implicat n
planificare
Evaluri globale
(cost, calitate,
servicii, procese,
management)
Coeren strategic
ntre parteneri
Co-definirea
standardelor de
calitate
Auditarea logisticii
Audit tehnic
Servicii
20 Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser
slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990
Cost complet
de deciziile de concepie
90%
75%
Importana economiilor
realizabile n funcie de stadiul
de intervenie
Cheltuieli angajate
50%
40%
20%
5%
Fazele
ciclului
de via
Fig.9.4. Curba constituirii costurilor directe n funcie de fazele ciclului de
concepie
Concepie
Industrializare
Producie
Abordare vertical
Abordare
orizontal
PAA
Proiecte
Afaceri
Riscuri
Posibiliti de alegere
Legi
asociate
Alegeri
descentrate (non
standard)
Inadvertene
Nevoi/piee
Calitate
Supracalitate,
disfuncionalit
i (rebuturi)
Cantiti/termene
Talia seriilor
Termene anormale
Costul erorilor
Modificri
termene
costuri
Limite/Recomandri
Aliane de co-integrare
Parteneriate verticale
Aliane de pseudo-concentrare
Acorduri inter-sectoriale
Aliane complementare
pre, care s-i permit acestuia din urm obinerea unei anumite marje. mpreun ei aplic
metoda Kaizen: ei descompun costurile fiecrei etape i izoleaz sursele de economie.
Dac aceste economii sunt rezultatul unei aciuni conjugate ntre client i furnizor, ctigurile
sunt mprite. Dac economiile se obin numai ca urmare a aciunilor furnizorului, atunci
drepturile i revin n totalitate.
Astfel, parteneriatul ntre un client i furnizorul su este un contract care rezult din
alegerea strategic a ambelor pri; el stabilete relaiile fondate pe mprirea sarcinilor i
responsabilitilor pentru a atinge un obiectiv determinat.
Noiunea de parteneriat nu trebuie confundat cu cea de cumprare a bunurilor din
exterior n locul producerii lor. O putem mai bine defini astfel: dac o ntreprindere este
21
plasat n faa opiunii make or buy , alege cea de a doua alternativ, n cadrul creia
22
21
Ridicat
Slab
Produse
puternic
cu
3
Produse care determin gtuiri
2
potenial
4
Produse strategice
Slab
Ponderea cumprtorului
Ridicat
24 Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993
Aliane
de
integrare
co- Aliane
concentrare
Definiie
Exemplu
GM Toyota
Motorul
(Peugeot,
Volvo)
Obiectiv
Exploateaz
complementaritatea
aporturilor,
evitnd
ca
fiecare firm s investeasc
n active identice cu cele ale
partenerului.
Atingerea
taliei
critice asupra unei
funcii sau a unui
compus fr a face
apel la un furnizor
extern.
Efecte
asupra
concurenei
pseudo-
Un
consoriu
de
ntreprinderi concurente
dezvoltate fabric i
comercializeaz
un
produs comun firmelor
partenere.
V6 Airbus
Renault,
Atingerea taliei critice
asupra sectorului de
activitate,
evitnd
concentrarea.
Concurena
asupra
comun.
dispare
produsului
Organizare
Repartizarea
lucrrilor
de
dezvoltare ntre
aliai i fabricaia
ntr-o
uzin
comun.
Proiect
n
cooperare
decupat n subansamble,
iar
dezvoltarea
i
producia sunt repartizate
ntre
aliai.
Uneori
comercializarea
este
ncredinat unei filiale
comune.
Automobile,
informatic
Aerospaial, armament
Naionalitatea
ntr. implicate
frecvent
Intra-Europa
Intra-S.U.A
Intra-Europa
Japonia-Europa
Japonia-S.U.A.
Adaptat dup Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple
des industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990
cu un eec .
9.8.1. Efectele pozitive ale fuziunilor i achiziiilor
1) Reducerea costurilor
Concentrarea contribuie la reducerea costurilor de funcionare intern a ntreprinderii,
dac randamentele de scar sunt realizate datorit punerii n comun a activelor ntre activiti
concurente (economies of scale), sau datorit mpririi activelor ntre activiti diferite
(economies of scope). Economiile de scar i de scop pot fi exploatate n snul diferitelor
25 Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A., Bruxelles, 1995
pot influena sensibil natura ofertei propuse. Aceste economii pot fi realizate n cazul
integrrii verticale i orizontale i n cazul diversificrii.
2) Puterea asupra pieei
Puterea asupra pieei se poate defini ca fiind capacitatea unei ntreprinderi de a aciona,
ntr-o oarecare msur, independent de concureni, de clieni i nu n ultimul rnd de
consumatori. Aceast independen confer ntreprinderii posibilitatea de a determina preul,
sau de a controla producia sau distribuia pentru o parte din produse. Amploarea efectelor
fuziunii asupra concentrrii depind de natura activitilor regrupate. Cu ct numrul de
activiti identice va fi mai mare cu att impactul asupra concentrrii va fi mai puternic. In
ceea ce privete dominarea pieei, fuziunea genereaz trei tipuri de efecte: orizontale, verticale
i conglomerale.
2a) Dominarea pieei i efectele orizontale.
Fuziunea are efecte asupra concentrrii, deoarece ntreprinderile implicate dezvolt un
ansamblu de activiti sau o parte a unei activiti pe aceeai pia. Fuziunile de tip vertical
sau conglomeral pot avea i ele efecte orizontale, n msura n care o parte din activitile
regrupate este comun. Impactul pe care l au fuziunile orizontale asupra concurenei depinde
de: natura pieei, de gradul su de concentrare i de poziia concurenilor.
Natura pieei: ntr-un domeniu ajuns la maturitate, fuziunile orizontale, permit
curarea sectorului, reducnd capacitile excedentare. Aceast restructurare sectorial se
realizeaz reducnd sau recombinnd activele de producie. Micii productori sunt tentai s
reduc preul i din aceast cauz constituie inte privilegiate pentru firmele dominante, care
caut s-i menin marja comercial. Acesta a fost unul din principalele motive care au dus la
formarea cartelurilor n S.U.A. i care aveau ca obiectiv controlarea cantitilor produse n
scopul meninerii preurilor.
Gradul de concentrare a pieei: un grad ridicat de concentrare ntr-un sector atenueaz
efectul regruprii orizontale.
Poziia concurenilor: efectele orizontale ale fuziunii nu se limiteaz numai la reunirea
prilor de pia. Noua entitate poate beneficia de o putere comercial ridicat, datorit
complementaritii dintre gamele de produse ale ntreprinderilor care fuzioneaz. Aceste
efecte indirecte sunt semnificative i constituie un avantaj semnificativ pentru ntreprinderile
care ofer o gam complet de produse.
Creterea gradului de concentrare al unei industrii duce la multiplicarea barierelor
existente la intrare.
2b) Dominarea pieei i efectele verticale.
O fuziune poate antrena efecte verticale, adic s ntreasc poziia ntreprinderii pe
pieele din aval sau amonte. Putem distinge dou tipuri de efecte verticale:
b1) efecte de integrare;
b2) efecte de dependen economic.
Efecte de integrare:
- creterea valorii adugate n cazul activitilor care aparin aceluiai proces de fabricaie;
- apariia unor efecte de antrenare, n cazul activitilor care nu reprezint diferite stadii ale
aceluiai proces de producie, dar care prezint interconexiuni susceptibile de a favoriza efecte
de vnzare legat (legturi n plan comercial ntre sectorul telecomunicaiilor i cel al
informaticii);
- crearea unei cereri captive n cazul cumprrii unui client.
Efecte de dependen economic. Constau n aciuni anticoncureniale i duc la
apariia efectului de excluziune. O fuziune vertical poate exclude concurenii neintegrai n
cazul n care cel care cumpr practic o politic de pre discriminatorie ( vnznd
concurenilor la un pre mult mai mare dect preul cesiunii interne).
2c) Fuziuni i efecte conglomerale.
Creterea puterii financiare i comerciale a unui grup de ntreprinderi permite
utilizarea resurselor generate de o activitate, n scopul finanrii altor activiti aflate n
dezvoltare sau n dificultate. Paralel cu crearea unei poziii dominante, o fuziune poate
modifica natura raporturilor dintre concureni. Aprecierea efectului de concentrare trebuie s
26
in seama i de posibilitatea obinerii unei poziii dominante. ntr-o lucrare a sa Stigler a
artat c atunci cnd un sector este mai concentrat coordonarea ntre competitori este mai
eficace.
3) Accesul la resursele complementare.
n achiziionarea de noi resurse ntreprinderea poate ntmpina o serie de dificulti:
3a) Raritatea resurselor existente pe pia. Cei care sunt primii pe pia pot acapara o
serie de resurse, care n cazul n care sunt rare pot frna dezvoltarea ntreprinderii.
3b) Transferabilitatea resurselor. O parte a resurselor dezvoltate n interiorul
ntreprinderii nu pot fi uor imitate de ctre concureni, deoarece ele sunt legate de
27
dezvoltarea ntreprinderii, de experiena indivizilor. Nelson i Winter disting dou tipuri de
resurse: cele care sunt legate de individ sau sunt codificate n scris i cele care sunt legate de
ansamblul organizaiei i sunt fructul experienei indivizilor. Cele de primul tip sunt
transferabile, iar cel de al doilea tip, datorit caracterului lor tacit, nu sunt transferabile n mod
direct prin intermediul pieei.
3c) ncetineala dezvoltrii interne. Dezvoltarea intern a unor resurse poate crea o
serie de incompatibiliti cu rapiditatea de reacie impus de evoluia mediului concurenial.
Creterea volumului produciei n scopul obinerii unor economii de scar, determin
creterea concomitent i a capacitii de distribuie. Acest lucru cere ns timp i, cel mai
26
27
utilizat n acest stadiu este cel de pure e-retailer , care fie utilizeaz sistemul logistic
existent, fie nu pune deloc accent pe logistic. Cel de al doilea nivel include ntreprinderile
care au hotrt s investeasc n front-office (interfaa Web cu clientul). Nevoia de a pune n
aplicare un marketing one-to-one a deschis calea i unor alte programe utilizate de tip CRM
(Customer Relationship Management). Aceste ntreprinderi i propun o ofert adaptat n
timp real la nevoile clientului. Este astfel necesar conectarea n timp real a back-office-ului
(logisticii) la front office cu scopul de a finaliza angajamentul fa de client. Trebuie s nu
uitm c n acest domeniu concurena este prezent la un clic de mouse. Cel de al treilea nivel
include ntreprinderile care au neles c au nevoie de un sistem logistic foarte bine organizat.
Cunoscnd particularitile pe care le are gestiunea operaiilor n comerul electronic, aceste
ntreprinderi au neles c dac gestiunea front-office-ului este fundamental pentru a atrage
clientul, o logistic ireproabil va determina fidelizarea lui. Personalizarea ofertei depinde de
sistemul logistic, iar satisfacerea clientului este dependent de calitatea distribuiei. Ultimul
nivel reunete ntreprinderile pentru care logistica este o dimensiune esenial a dezvoltrii lor,
important fiind nu o gestiune just in time a operaiilor logistice, ci o reconcepie just in time
a soluiei iniiale elaborate.
Exemple:
Dac n SUA cei mai importani constructori de automobile au dezvoltat siteuri on
line care permit achiziionarea de maini noi, dereglementarea n 2003 a sistemului de
concesiuni n Europa anun o puternic destabilizare a reelelor comerciale. n plus, dac
marca este n centrul ateniei constructorilor de automobile pentru a fideliza clientela,
noiunea de distribuitor multimarc se dezvolt tot mai mult. Reelele de distribuie sunt n
plin proces de concentrare. Constructorii de automobile sunt foarte apropiai de distribuitori,
furnizndu-le tehnologii i soluii pentru a-i ajuta s depeasc anii ce urmeaz, ani care
vor fi marcai de o destabilizare important ca urmare a dezvoltrii comerului electronic.
n SUA, conform asociaiei distribuitorilor de automobile (National American Dealers
Association), mai mult de 50% din distribuitori aveau creat un site nainte de 1998, iar 40%
din cei care nu aveau nc un site aveau n vedere crearea acestuia n cel mai scurt timp
posibil. Este important i distincia ntre autovehicule noi i cele de ocazie. Pe piaa
autovehiculelor noi se remarc Auto-by-Tel, prezent deja n Marea Britanie, n rile
scandinave i n Frana (ca poart de intrare n Europa). Acest site prezint avantaje att
pentru concesionar ct i pentru cumprtor. Pentru primii se ofer soluii pentru o
28
1.
2.
3.
4.
29
hub infrastructur logistic ctre care converg mrfurile provenind din locuri diferite. Dup triere mrfurile
sunt trimise ctre multiple destinaii. Sinonim cu platform logistic.
din achiziiile General Electric s-au desfurat prin intermediul comerului electronic. Pentru
anul 2004 se estimeaz c 50% din comerul BtoB se va face prin intermediul Digital Market
Places n SUA.
Oricare ar fi domeniul de activitate constatm o asociere ntre concureni pentru
dezvoltarea de site-uri comune. Astfel n industria grea Arbed, Corus, ThyssenKrupp i
Usinor au anunat lansarea site-ului Stell24-7.com pentru vnzarea de oel i BuyForMetals,
site dedicat cumprrilor de oel. n distribuie dou mari grupuri au luat fiin:
GlobalNetXchange (care iniial regrupa Carrefour i Sears, apoi i s-au alturat Sainsbury,
Metro, Target i Coles Meyer (Australia) i WorldWideRetailExchange (care reunete 17
membrii printre care Auchan, Casino, Tesco, Ahold, K-Mart).
Aceste forme de asociere via Internet determin introducerea unor noi concepte ca: edesign chain management (DCM), pilotajul e-supply chain management (e-SCM), i
managementul relaiilor cu clienii (e-CRM). Scopul acestor practici este recrearea de noi
valori pentru client. Valorile clasice ale clientului sunt orientate ctre noiunile de pre,
calitate, marc. ntreprinderile sunt mai mult interesate de produs. Astzi clientul este
confruntat cu necesitatea unei mai bune alocri a timpului su. Astfel valorile fundamentale
au devenit timpul i coninutul produsului (adic ansamblul funciilor ataate produsului i
serviciile pe care acesta le furnizeaz).
Apropierea ntre actori, care rmn concureni, are n vedere trei obiective:
- dinamizarea activitii comerciale, utiliznd Internetul ca un nou canal de distribuie
i un vector de acces ctre ansamblul clienilor i furnizorilor poteniali;
- accesul la noile produse;
- raionalizarea unor operaii ca urmare a reducerii pierderilor de timp i a costurilor cu
operaiuni administrative.
Dac dimensiunea comercial (achiziie sau vnzare) a site-urilor B2B este astzi
cea mai vizibil i mai concret, apropierea pe care o determin ntre actorii unei filiere de
activitate d sperana obinerii i a unor alte efecte pozitive rezultate din aceast cooperare.
30
furnizor
cumprtor
furnizor
furnizor
Tab. 10.1
Licitaie
Descriere
Reunete
mai
cataloage on line
Tipul
produsului
Preul
Beneficiarii
Achizitorul:
costuri
multe Realizarea
licitaii on line
Schimb
de Consultare on line a
caietelor de sarcini
Cumprtorul
Benchmark
tranzacie
reduse,
posibilitatea de a compara
produsele i de a dispune
de o gam larg
Vnztorul:
costuri de
operare reduse, accesul
ctre numeroi cumprtori
vnztorul
beneficiaz
de
costuri de tranzacie
reduse
Autoxchange,
Parts.com,
Airbus, Skyfish, Aviationx,
Bigelelectronics,echemicals, Chemdex, esteel,
Plasticsnet,
Verticalnet,
OrderZone,
Paperexchange
Autoxchange,
Parts.com, Airbus,
Skyfish, Aviationx,
Bigelelectronics, echemicals, e-steel,
Plasticsnet,
Verticalnet,
Autoxchange,
Airbus,
Skyfish,
Aviationx,
Bigelelectronics, echemicals, e-steel,
Paperexchange
cumprtor
furnizor
cumprtor
cumprtor
Fig.10.2. Modelul Sell-side
n cazul n care oferta include un proces sau o funcie care implic un ansamblu de
sectoare de activitate (consumabile de birou, sisteme de frnare), spunem c site-ul este
orizontal. n cazul n care oferta se adreseaz unei singure filiere de activitate sau unei
piee (automobile, aeronautic), spunem c site-ul este vertical.
n ce privete siteurile de achiziii grupate (co buying), precum Clust.com (care i-a
ncetat activitatea) sau Letsbuyit (care are probleme financiare) care au propus acest nou
concept n care consumatorul poate influena preurile, se poate implica n crearea i
fabricarea produsului. Consumatorii sunt organizai n comuniti care au astfel fora necesar
pentru a negocia preurile i pentru a dezvolta iniiativele consumatorilor. Un site precum
Clust.com se definea astfel: o comunitate de consumatori on line care utilizeaz puterea
membrilor si i a partenerilor pentru a consuma i a cumpra mai avantajos. Oportunitile
de achiziie sunt n funcie de cantitile cerute. Cnd cererea atinge un anumit nivel, se
negociaz preul pe baza cererii de ofert. Preurile fiind n funcie de cantiti, o cretere a
cantitilor va determina o scdere a preurilor. Membrii siteului pot face propuneri n legtur
cu produse noi sau cu noi funcii ale aceluiai produs. Dac cererea atinge un anumit nivel i
dac produsul este tehnic realizabil, atunci aceste organizaii pot determina realizarea
produsului sub marca lor. Pentru o bun funcionare a acestui sistem este nevoie de o
component logistic foarte bine dezvoltat, deoarece problema disponibilitii produsului la
furnizor este foarte important. Timpul necesar pentru consolidarea comenzilor din partea
clienilor poteniali poate fi relativ lung (una sau dou sptmni), termen care nu este
ntotdeauna compatibil cu angajamentul furnizorului de a asigura un stoc de produse care s
satisfac cererea n ansamblul su. Din acest motiv exist i tentaia unora de a constitui
stocuri de siguran, cumprnd anticipat la un pre bun, de a stoca marfa i de a o face
disponibil atunci cnd apare o cerere din partea comunitilor de cumprtori. Astfel
conceptul original de achiziii grupate a suferit modificri eseniale, iar cutarea celui mai bun
pre tinde ctre limit. O serie de alte probleme ca volumele i eterogenitatea cererii repun n
discuie existena acestor siteuri.
Cumprarea mai multor produse de ctre un client pe internet a determinat apariia
unei cereri de livrare grupat. nc de la prima comand pentru o anumit referin trebuie
nceput pregtirea acesteia, adic punerea n ateptare pentru a fi completat cu alte produse
solicitate.
10.4.2 Comerul electronic i e-logistica
Conceperea unor modele logistice fiabile n comerul electronic ridic o serie de
probleme:
1. Sistemul informaional. Informaiile transmise dinspre back-ofice spre front-office pentru a
asigura buna funcionare a acestuia trebuie s includ elemente legate de termene de
livrare, stocuri, pentru un numr mare de referine. Aceste stocuri cuprind att produse
disponibile, ct i produse nestocate care vor fi livrate la comand.
2. Dezvoltarea acestui tip de comer i a numrului de site-uri a dus la apariia concurenei ntre
acestea i, implicit, la nevoia de difereniere prin termene de livrare. Pe msur ce
termenele se reduc este necesar constituirea unor stocuri pentru a servi prompt clienii. De
obicei n cataloage sunt prezentate foarte multe produse, dar disponibile (mijlocul gamei) sunt
numai cteva. Gestiunea bazelor de date duce, de multe ori, la o inflaie a ofertei, care, pentru
a fi onorat, necesit un sistem logistic foarte complex.
3. A onora un angajament fcut pentru ansamblul unei oferte (inclusiv produse nestocate)
necesit acorduri foarte riguroase cu furnizorii.
4. Capacitatea de a administra o comand n curs. Dac o comand pentru 5 produse este
alctuit dintr-un produs care se afl pe stoc i 4 produse care trebuie aprovizionate de la 4
furnizori diferii, nc de la recepia primului produs comanda trebuie pus n ateptare.
Cnd volumul comenzii cuprinde cteva mii de produse pe zi cu o rat de ateptare de 50%,
putem spune c soluiile care trebuie aplicate depesc cu mult zona virtualului.
5. n comerul electronic apare problema distribuiei terminale. Dei exist firme specializate n
distribuia la domiciliu, de multe ori preurile practicate de acestea sunt foarte mari, iar
produsele vndute pe net nu pot suporta aceste costuri.
6. De multe ori clientul se ateapt ca la livrare produsul s fie i instalat, ceea ce este destul de
dificil.
7. Sistemul logistic trebuie s fie un sistem foarte reactiv, deoarece clientul i poate modifica
opiunea n orice moment (anularea comenzii, modificarea produselor, cantitilor, locului
de livrare. Din acest motiv vnzarea pe net nregistreaz o rat mare de retur.
8. Este important gestionarea retururilor indiferent de locul de provenien al acestora. Se tie c
fidelizarea clientului presupune suportarea cheltuielilor legate de retururi.
Complexitatea soluiilor logistice a determinat ca operatorii pe net s fac apel la
societi prestatoare de servicii logistice, care i vor adapta oferta comerului electronic.
Pota are capacitatea de a face o distribuie capilar. Ooshop (site Carrefour) a elaborat un
sistem propriu de stocaj, pregtire a comenzilor i livrare n mediul urban. Dac pentru unele
elemente s-a apelat la subcontractare (transportul terminal), cea mai mare parte a problemelor
este gestionat de Ooshop, ceea ce i asigur un avantaj concurenial greu de recuperat.
Comerul electronic este ntr-o permanent tranziie, cu strategii foarte schimbtoare.
Trebuie deci, propuse soluii logistice care s poat fi adaptate din mers (pe principiul Plug
31
and play ). n orice moment sistemul logistic care tocmai ncepuse s se dezvolte trebuie s
poat fi debranat i reconectat la un sistem diferit de sistemul iniial prevzut, pentru a oferi
n timp real soluii operaionale noilor constrngeri aprute sau noilor orientri strategice. n
31
comerul electronic nu cel mare l nghite pe cel mic, ci cel mai rapid l nghite pe cel mai lent.
Soluiile trebuie concepute i aplicate n timp foarte scurt.
Pentru o bun funcionare a unui sistem logistic este important infrastructura i
coerena oamenilor. Organizaiile de tip groupware pot fi bine adaptate din acest punct de
vedere.
bunuri (pentru care nu sunt nevoi constante de aprovizionare) la un pre garantat, presupunnd
c dispun de o anumit flexibilitate n ceea ce privete perioada de achiziie (pentru a obine
un anumit avantaj din micrile sezoniere sau alte fenomene de pia) i de suficient spaiu
pentru depozitarea i nmagazinarea acestor bunuri. Din punct de vedere al firmelor care vnd,
licitaiile electronice sunt benefice pentru c bunurile sunt vndute pe o pia mai larg sau
pentru eliminarea surplusului de produse pe care nu doresc s le distribuie prin canalele
obinuite de vnzare.
Produsele vndute prin licitaie electronic pot fi produse de ultim or, de suprastoc
sau cu stoc fluctuant sau obiecte de valoare pentru colecionarii specializai, incluznd
produse care variaz de la bunuri materiale, metale i materii prime agricole, la obiecte de art
unicat.
cu titlu
oneros,
ncheiat n
form
contractant i contractant.
Dup natura aciunii deosebim, contract de:
furnizare, al crui obiect este dobndirea
unuia sau mai multor produse, pe baza:
cumprrii,
scris, ntre
definitiv
sau
autoritatea
temporar
cumprrii n rate,
nchirierii,
servicii, al crui obiect este prestarea uneia sau mai multor activiti,
cror rezultat este nematerial, inclusiv cele de:
ntreinere,
reparaie,
instalare,
proiectare.
al
execuia
existena:
c) Se anun urmtoarele :
nu
sunt
susinute
de
comunic
de
ndat
tuturor
celor
implicai
rezultatul
c) ncheierea contractului.
Contractul de achiziie public se ncheie:
cu ofertantul a crui ofert este stabilit ctigtoare de ctre
comisia de evaluare;
nu mai devreme 7 zile de la transmiterea rezultatului procedurii i n
perioada de valabilitate a ofertelor.
Dac ofertantul a crui ofert este ctigtoare'refuzSe(semneze contractul acesta pierde
garania de participare, iar procedura se finalizeaz astfel:
fie se atribuie contractul de achiziie public urmtorului clasat;
fie se anuleaz
public.
procedura
pentru
atribuirea
contractului
de
achiziie
procedura prin care oricine este interesat are dreptul de a depune ofert
procedura prin care numai cei selectai sunt invitai s depun ofert
se desfoar n dou
etape: selectare
candidai evaluare
oferte
negociaz
clauze
contractuale
inclusiv
PREUL
Cerere de oferte
> procedura prin care se solicit oferte de pre de la cel puin cinci furnizori,
executani sau prestatori.
> se desfoar ntr-o singur etap
> cel puin CINCI invitaii + anun publicitar
> cel puin DOI participani
> cel puin DOU oferte corespunztoare
Concurs de soluii
> procedura special prin care se achiziioneaz, n special n domeniul
planificrii teritoriale i urbane, al arhitecturii, al lucrrilor de construcii sau
n cel al prelucrrii datelor, o soluie (un plan, un proiect, un studiu)
> poate fi:
o procedur independent - se acord premii
parte a unei proceduri - se atribuie ulterior prin negociere contractul
> se poate desfura:
Scopul apelurilor de ofert este acela de a obine cel mai bun pre prin punerea n
concuren a furnizorilor. Ofertele de pre trebuie s fie fcute n scris (cel puin 3) pentru c
astfel se obine i un angajament din partea furnizorilor.
Achizitorul este cel care redacteaz apelul i trebuie s fie foarte clar i precis n
descrierea produsului sau serviciului pe care l dorete. Tot achizitorul stabilete i data limit
de primire a ofertelor, care pe msur ce sosesc vor fi depuse n seif, pentru corectitudinea
procedurii. Dup selecia furnizorului achizitorul trebuie s dea un rspuns n scris
furnizorilor care nu au fost selecionai, preciznd motivele refuzului (preul prea mare,
termene de livrare lungi, eantioane neconforme cu specificaiile). Apelurile de ofert ar
trebui lansate pentru orice aprovizionare care depete o anumit sum (sum fixat de
conducere). Pentru aprovizionri repetitive se pot lansa apeluri de ofert anuale sau cu titlu de
excepie pot fi i angajamente pe termen lung (5 ani, de exemplu, pentru paz, curenie).
5. Auditul relaiilor pe termen lung cu furnizorii
Achizitorul trebuie s cunoasc sursele de aprovizionare, pieele furnizorilor, deoarece
n acest fel pot fi prevenite o serie de dificulti (achizitorul afl c cei trei furnizori ai unei
materii prime strategice sunt de fapt distribuitori pentru un productor din strintate), poate fi
elaborat un plan de aprovizionare, pot fi refuzate ncercrile de cretere a preurilor. Planul de
aprovizionare trebuie s in cont de ansamblul achiziiilor care trebuie efectuate la nivelul
ntreprinderii. Elaborarea sa pornete de la planul de vnzri. nainte de a determina cantitatea
care se va produce vor fi evaluate cantitile de produse finite aflate n stoc la nceputul
perioadei, nivelul stocului de securitate, cantitile de materii prime i termenele de fabricaie.
n cazul unicitii sursei de aprovizionare pot s apar probleme legate de securitatea
aprovizionrii.
32
Model de chestionar pentru auditul funciei de achiziie
Acest chestionar permite evaluarea departamentului de achiziii. Chestionarul este
organizat pe patru seturi de ntrebri care pot fi aplicate indiferent de tipul achiziiei (de
materii prime, de servicii, de investiii sau chiar achiziii pe baz de catalog). La fiecare
ntrebare se va rspunde prin DA sau NU. Fiecrei ntrebri i este asociat un numr de puncte.
Punctajul obinut va fi interpretat astfel:
- pn la 300 de puncte procesul de achiziie nu este realizat n mod eficace;
- ntre 300 i 504 puncte evoluia este pe calea cea bun, dar mai sunt multe
mbuntiri de fcut;
- peste 504 puncte departamentul de achiziie este unul performant.
1. Piaa
1.1. Exist o list formalizat a tuturor furnizorilor susceptibili de a livra un anumit produs? (10
puncte)
1.2. Cunoatei toate tipurile de servicii oferite de pia, precum i utilizarea acestora? (10)
32
Idem 24
Bibliografie
Abell D. F., Defining the Business: the starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall,
1980
Acuff F., Villere M., Games Negotiators Play, Business Horizons, 1993
Altersohn C., De la sous-traitance au parteneriat industriel, Ed. LHarmattan, Paris, 1992
Atkinson G., The Effective Negotiator, Quest Research Publications, 1995
Baglin A., Garreau A., Grief M., Maeder L., Gestion informatique de la production et des
stocks, Weika, Gestion, vol. 1,2,3, 1987
Bcour J., Bouquin H., Audit oprationnel, Ed. Economica, Paris, 1991
Bellut S., La comptitivit par la matrise des cots. Conception cot Objectif et Analyse de
la Valeur, Afnor, Gestion, 1990
Bensaou M., Portfolios of Buyar-Supplier Relationships, Sloan management Review, 1999
Biggadike R., The rysky business of diversification, Harvard Business Rewiew, nr.3, maiiunie 1979
Brnz A., Luca F, Florea N., Elemente de management-marketing n asigurarea material i
gestiunea stocurilor, Ed. Univ. Al. I. Cuza Iai, 2001
Carbone J., Buyers look to distributors for supply chain services, Purchasing, Boston, 2000
Cohen N., Au-del du supply chain management: le global fulfillment,
Logistique&Management, vol. 9, nr.1, 2001, p 89-92
Cordin L., Stratgies gagnantes, Dunod, Paris, 1992
DeCovny S., Electronic Commerce Age, Journal of Business Strategy, nov.-dec., 1998
Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple des
industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990
El-Ansaty A.I., Coughlan A.T., Stern L.W., Marketing channels, Upper Saddle River,
Prentice Hall Business Publishing, 1995
Gherasim T., Maxim E., Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1997
Haspeslagh P., Jemison D., Managing Aquisitions, The Free Press, New York, 1991
Hiltrop M., Arta negocierii, Ed. Terra, Bucureti, 2000
Jaba O., Ni V., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Univ. "Al.I. Cuza", Iai, 1997
Joshino M. Y., Rangan U., Strategic alliances, Harvard Business School Press, 1995
Koenig G., Management stratgique visions, manuvres et tactiques, Nathan, Paris, 1990
Kolb F., La logistique: approvisionnement, production, distribution, Entreprise moderne
dEdition, Paris, 1972
Korda Ph., Vendre et dfendre ses marges, Dunod, Paris, 1994
Laurent L., Guide de lacheteur industriel, Dunod Entreprise, Paris, 1990
Lermie C., Carrefour ou lintervention de lhypermarch, Vuibert, Paris, 2001
Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A.,
Bruxelles, 1995
Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press,
Cambridge, Mass, 1991
Meni G., Introducere n afacerile electronice, Ed. Junimea, Iai, 2002
Mucchielli J.L., Dterminants de la dlocalisation et firmes multinationales, Revue
conomique, nr. 4, 1992
Myer R., Suppliers: manage your customers, Harvard Business Review, 1989
Napolitano G., Lapeyre J., La certification des services, Ed. dOrganisation, Paris, 1994
Nelson R., Winter G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University
Press, Boston, 1982
Pach G., Colin J., Exploring the evolution of the logistics channel in electronic commerce: a
research programme, Proceedings of the Ninth Biennial World Marketing
Congress, Malta, 1999
Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser
slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990
Pascale R.T., Managing on the Edge, Simon & Schuster, 1990
Peretti A., Legrand J.A. Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iai, 2001
Perrotin R., Heusschen P., Acheter avec profit, Ed. dOrganisation, Paris, 1995
Perrotin R., Lentretien dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 1995
Perrotin R., Le Marketing achats, Ed. dOrganisation, Paris, 1995
Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002
Poirier C., Reiter S., La supply chain, Dunod, Paris, 2001
Poltier C., Stratgies dacquisitions, Eyrolles, Paris, 1991
Pras B., Tarondeau J., Comportement de l'acheteur, Sirey, Paris, 1981
Pruteanu . Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000
Pruteanu ., Munteanu C., Caluschi C., Inteligena marketing plus, Ed. Polirom, Iai, 1999
Savy M., Veltz P., Economie globale et rinvention du local, La Tour dAigues, Datar, Ed. de
lAube, 1995
Schwartz B., E-business: New distribution models coming to a site near you, Transportation
and Distribution, Cleveland, 2000
Sostnes M.J., Le parteneriat dans loptique marketing achats, Revue franaise de gestion,
ian.-feb., 1994
Spalanzani A., Prcis de gestion industrielle et de production, Presses Universitaires de
Grenoble, 1993
1
Stigler G.J., A Theory of Oligopoly, Journal of Political Economy, 1964
Urs I., Chiriac M., Di Neagu G., Constandache M., Contractele mileniului III, Ed.
Rentrop&Straton, Bucureti
Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993
Womak J., Jones D., Roos D., Le systme qui va changer le monde, Dunod, Paris, 1992
Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 1985
www.business-place.net
www.cyberenergie.com
www.gartner.com
www.gice.net
www.insee.fr
www.news.zdnet.fr
www.planete-commerce.com
Zeyl A., Le trade marketing, Vuibert, Paris, 1996