CUPRINS

Capitolul 1. Integrarea activitii de achiziii n cadrul funciunilor ntreprinderii...........5

1.1. Achiziiile factor determinant al activitii ntreprinderii......................................5
1.2. Cadrul conceptual al achiziiilor...............................................................................5
1.3. Achiziiile funcie strategic a ntreprinderii.........................................................6
1.4. Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice................................................8
1.5. Operaii fizice ale procesului de aprovizionare......................................................10
1.6. Principiile achiziiilor.............................................................................................10
1.7. Tipologia achiziiilor..............................................................................................12
1.8. Mixul de marketing n achiziii..............................................................................16
Capitolul 2. Impactul globalizrii asupra achiziiilor..........................................................19
2.1. Structura geografic multipolar i schimburile internaionale..............................19
2.2. Mondializarea activitii ntreprinderii...................................................................21
2.3. Dualitatea n marketing: marketing global versus marketing local........................22
2.3.1. Marketing global.....................................................................................23
2.3.2. Marketing local.......................................................................................24
Capitolul 3. Repere juridice n achiziii.................................................................................28
3.1. Contractul - definiie, coninut i clasificare..........................................................28
3.1.1. Definiia contractului...............................................................................28
3.1.2. Elemente de coninut ale contractului.....................................................29
3.1.3. Clasificarea contractelor..........................................................................30
3.2. Acte juridice premergtoare contractului...............................................................31
3.3. Clauzele INCOTERMS..........................................................................................35
3.4. Punctele cheie ale unui contract. Cazuri particulare..............................................39
3.5. Noiunile de pre i cost n elaborarea contractelor................................................42
3.6. Contractul de fabricaie n OEM (Original Equipment Manufacturer)..................43
Capitolul 4. Comunicarea i negocierea n achiziii.............................................................44
4.1. Comunicarea uman...............................................................................................44
4.2. Temperamentele umane..........................................................................................46
4.3. Negocierea n achiziii............................................................................................49
4.4. Alegerea strategiei..................................................................................................50
4.5. Negocierea propriu-zis..........................................................................................51
4.5.1. Argumentarea..........................................................................................54
4.5.1.1. Etapele argumentrii.................................................................55
4.5.1.2. Modaliti de argumentare........................................................56
4.5.2. Obieciile i refuzul.................................................................................57

4.5.3. Refuzul i argumentarea refuzului...........................................................59

4.5.4. Presiunea asupra preului.........................................................................60
4.5.4.1. Negocierea preului..................................................................61
4.5.4.2. Tehnici de prezentare a preului...............................................62
4.5.5. Luarea deciziilor......................................................................................63
Capitolul 5. Gestiunea resurselor materiale n achiziii.......................................................65
5.1. Modele de gestiune a fluxurilor..............................................................................65
5.2. ncadrarea funciei de aprovizionare ntr-un sistem cu patru dimensiuni..............68
5.3. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri mpinse la un sistem bazat pe fluxuri
trase............................................................................................................................................69
5.4. Modele de gestiune a stocurilor..............................................................................72
5.4.1. Categorii de stocuri..................................................................................72
5.4.2. Factori care influeneaz nivelul stocului................................................73
5.4.3. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor..........................................75
5.4.4. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat.....................................78
5.4.5. Metode de determinare a necesarului de materiale.................................80
5.4.5.1. Metoda de calcul direct............................................................80
5.4.5.2. Metoda de calcul pe baz de analogie......................................81
5.4.5.3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip..............................81
5.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici.................................................81
5.5. Bilanul de materiale...............................................................................................82
Capitolul 6. Gestiunea resurselor umane n achiziii...........................................................85
6.1. Misiunea i obiectivele celor care lucreaz n achiziii..........................................85
6.2. Corelaia nivel de dezvoltare a firmei nivel de pregtire al achizitorilor............86
6.3. Calitile i defectele unui bun achizitor................................................................88
6.4. Meserii posibile n domeniul achiziiilor................................................................90
Capitolul 7. Analiza ofertei i certificarea furnizorilor.......................................................95
7.1. Elaborarea cererii de ofert i alegerea furnizorilor...............................................95
7.1.1. Prezentarea general a ofertei de achiziie..............................................95
7.1.2. Alegerea preliminar a furnizorului........................................................98
7.1.2.1. Exemple de analiz a ofertelor i de selecie a furnizorilor.....98
7.1.2.2. Metoda utilitii globale n alegerea furnizorilor....................100
7.2. Evaluarea economic a furnizorului.....................................................................101
7.3. Metode de evaluare a riscului de faliment............................................................105
7.3.1. Modelul lui Conan i Holder.................................................................105
7.3.2. Modelul lui Altman cu 5 variabile.........................................................105
7.4. Msurarea performanei furnizorului...................................................................106
Capitolul 8. Subcontractarea...............................................................................................109
8.1. Criterii care influeneaz decizia n subcontractare.............................................109

8.2. Matricea Risc/Profit a portofoliului de achiziii...................................................119

8.3. Avantajele i dezavantajele subcontractrii.........................................................121
Capitolul 9. Strategii de achiziii..........................................................................................122
9.1. Analiza riscurilor..................................................................................................122
9.2. Segmentarea portofoliului de achiziii..................................................................123
9.3. Segmentarea ncruciat i strategii de achiziie..................................................124
9.4. Strategii posibile n achiziii.................................................................................125
9.5. Variabile asupra crora se poate aciona n strategia de achiziie........................126
9.6. Noi relaii client-furnizor i parteneriat................................................................127
9.6.1. Tipologia relaiilor client furnizor.........................................................128
9.7. Parteneriatul strategic n achiziii.........................................................................131
9.7.1. Domenii acoperite de parteneriat..........................................................131
9.7.2. Condiii ale unui parteneriat de succes..................................................132
9.7.3. Achiziiile i procesul de concepie al produselor.................................133
9.7.4. Parteneriate verticale.............................................................................137
9.7.5. Consecine pe termen lung ale parteneriatelor strategice......................141
9.8. Fuziuni, achiziii i competitivitate......................................................................143
9.8.1. Efectele pozitive ale fuziunilor i achiziiilor.......................................143
9.8.2. Dificulti care pot aprea n cazul fuziunilor sau achiziiilor..............147
Capitolul 10. Achiziiile electronice.....................................................................................148
10.1. Relaii Business to Consumer............................................................................148
10.2. Relaii Business to Business..............................................................................150
10.3. Achiziiile i vnzrile electronice.....................................................................151
10.4. Concepte de baz n achiziiile electronice........................................................154
10.4.1. Siteuri de achiziii grupate i siteuri de comparare a preurilor..........154
10.5. Participarea la licitaiile electronice...................................................................154
10.5.1. Achiziiile electronice (e-procurement)..............................................154
10.5.2. Licitaiile electronice (e-auction)........................................................155
Capitolul 11 Achiziiile publice............................................................................................156
11.1. Ce sunt achiziiile publice?................................................................................156
11.2. Definiie i termeni utilizai n achiziiile publice..............................................156
11.3. Tipuri de contracte de achiziie public.............................................................159
11.3.1. Autoriti contractante........................................................................160
11.3.2. Domeniu de aplicare. Excepii............................................................160
11.4. Reguli generale i de estimare aplicabile pentru atribuirea contractului de
achiziie public.......................................................................................................................161
11.4.1. Reguli comune aplicabile pentru atribuirea contractului de achiziie
public.....................................................................................................................................161
11.4.2. Reguli de estimare a valorii contractului de achiziie public.............162

11.4.3. Reguli de elaborare a documentaiei de atribuire................................166

11.5. Proceduri de atribuire.........................................................................................168
11.6. Modaliti speciale de atribuire a contractelor de achiziie public...................174
11.7. Atribuirea contractelor de achiziie public.......................................................176
Capitolul 12 Repere legislative privind achiziiile intracomunitare.................................179
12.1. Achiziiile intracomunitare n condiiile aderrii Romniei la Uniunea European
12.1.1. Definirea achiziiilor intracomunitare.179
12.2. Obligaii de raportare ale operatorilor economici privind achiziiile
intracomunitare...182
12.2.1. Decontul de TVA183
12.2.2. Decontul special de TVA....185
12.2.3. Declaraia recapitulativ privind livrarile/achiziiile intracomunitare de
bunuri..187
12.2.4. Declaraia statistic Intrastat..188
12.3. Particulariti ale achiziiilor intracomunitare...192
12.4. Riscuri i avantaje asociate achiziiilor intracomunitare....196
Capitolul 13 Auditul activitii de achiziie.........................................................................200

CAP. 1 INTEGRAREA ACTIVITII DE ACHIZIII N CADRUL

FUNCIUNILOR NTREPRINDERII
1.1. Achiziiile - factor determinant al activitii ntreprinderii

Nu toate ntreprinderile acord achiziiilor aceeai importan. Acest lucru depinde de

ponderea pe care o au cheltuielile totale efectuate pentru achiziia de materii prime i
materiale n totalul cheltuielilor ntreprinderii. Spre exemplificare vom considera o
ntreprindere care are vnzri anuale totale de 1 mil. Euro i un profit de 10%, adic de
100.000 euro. ntreprinderea cheltuiete 50% din cifra sa de afaceri pe materii prime,
materiale i servicii i poate face economii la aceste cheltuieli de 5%. Un calcul simplu va
evidenia urmtoarea situaie :
Vnzri
1 mil euro
Profit 10%
100.000 euro
Achiziii 50%
500.000 euro
Economii 5% din achiziii
25.000 euro
Profit total
125.000 euro
Dac rata profitului ramne la 10%, dar ntreprinderea nu este capabil s obin economii de
5% la achiziii, pentru a obine acelai profit de 125.000 euro, ar trebui s creasc cifra de
afaceri cu 250.000 euro, ceea ce nseamn 25%. Aceast demonstraie nu vrea s arate c
ntreprinderea poate neglija obiectivele privind cifra de afaceri.

1.2. Cadrul conceptual al achiziiilor

Istoric vorbind, ntr-o prim etap, aprovizionarea era o activitate operaional.
Metodele utilizate aveau ca scop stabilirea necesarului de materiale i optimizarea
aprovizionrii cu ajutorul unor procedee care serveau ca suport pentru luarea deciziilor.
Stabilitatea datelor referitoare la volume i costuri unitare care alimenteaz modelele
cantitative de simulare sau optimizare este o condiie necesar pentru validarea rezultatelor
obinute.
Aprovizionarea este o funcie de interfa ntre gestiunea ofertelor (supply side) i
gestiunea cererii (demand side). Aceast ncadrare sub dubl tutel, organizaional i
comercial, complic tentativele de optimizare.
Aprovizionarea nu poate fi analizat separat, ci ca o parte integrant a unui sistem ale
crui elemente se gsesc n interdependen, iar cel mai mic dezacord sau cea mai mrunt
disfuncionalitate determin rupturi imediate n aval care blocheaz partea amonte. Dac
partea amonte deine resursele fizice, partea aval deine informaia care le mobilizeaz.
Aceast cretere a complexitii este datorat n principal urmtorilor factori:
- incertitudinii create de sezonalitatea cererii i ofertei care antreneaz fenomene de
oscilaie a fluxurilor;
- reducerii continue a ciclului de via al produselor ca urmare a progresului tehnic;
- lipsa de vizibilitate n cadrul unui canal de distribuie n ansamblul su, ca urmare a
unei cvasicoordonri i a unei slabe comunicri ntre diferii ageni economici;

- presiunea concurenial.
Achiziiile caracterizeaz funciile ntreprinderii de natura marketingului, comercial i
juridic, care au ca scop organizarea cumprrii de bunuri fizice i servicii de care
ntreprinderea are nevoie pentru a-i realiza misiunea.
Aprovizionarea caracterizeaz procesul de planificare i gestiune a fluxurilor fizice de
la furnizor la client. Din acest motiv aprovizionarea caracterizeaz gestiunea stocurilor n
amonte, transporturile, adic ntregul sistem logistic n amonte.
Aceast separare n dou funciuni este justificat dincolo de cuvinte, deoarece cele
dou activiti sunt corespunztoare unor meserii diferite ale ntreprinderii. Achiziia
constituie o component autonom ce ine de funcia de marketing, n timp ce aprovizionarea
este mai strns legat de planificarea i gestiunea produciei.

1.3. Achiziiile funcie strategic a ntreprinderii

n mod tradiional achiziiile nu au avut nici un rol strategic. Ele executau
aprovizionarea pentru producie cu scopul de a satisface nite nevoi n baza unor specificaii
definite de alii. Obiectivul lor principal, ntotdeauna pe termen scurt, era obinerea celui mai
mic pre.
n ultimii zece ani aceast funcie practic a explodat dobndind un rol strategic,
urmrind realizarea unor obiective foarte variate.
Competiia internaional determin ntreprinderile s fie tot mai competitive. Dac n
anii 70 ntreprinderile erau orientate, n mod tradiional, spre dezvoltarea investiiilor
comerciale n paralel cu diferite aciuni menite s duc la creterea productivitii, astzi ele
sunt orientate spre domenii mai puin exploatate: achiziiile.
Factorii cheie de succes care au dus la dezvoltarea achiziiilor sunt:
1) Cutarea competitivitii
Motivele principale sunt urmtoarele:
a) n orice ntreprindere achiziiile cuprind, pe de o parte, achiziiile pentru producie
(materii prime, subansamble i componente), iar pe de alt parte, subcontractarea industrial,
investiiile, serviciile, proprietatea intelectual. Astfel, n unele ntreprinderi achiziiile
reprezint ntre 50-80% din costul final al produsului (procentul este mai mare n distribuie).
b) n ultima perioad unele ntreprinderi au optat pentru o strategie de recentrare,
orientndu-se asupra meseriilor de baz, abandonnd o serie de activiti care erau n prealabil
integrate. Aceast alegere a fcut ca s le fie ncredinate furnizorilor uneori concepia, alteori
realizarea n ntregime a unui produs. Astzi 70% din costul unei maini este dat de cei care o
echipeaz.
c) Achiziiile constituie un domeniu n care economiile sunt realizate n contrapartid
cu investiii reduse: oameni competeni i sisteme de informare adecvate.
2) Dezvoltarea i gestiunea patrimoniului tehnologic

Cel mai adesea ntreprinderile nu au mijloacele umane i materiale suficiente pentru a

gestiona ansamblul tehnologiilor necesare dezvoltrii produselor. n plus, n sectoarele de
nalt tehnologie, ca de exemplu, industria electronic, costul ridicat al echipamentelor
necesare fabricrii componentelor face imposibil amortizarea cheltuielilor n cazul realizrii
unor cantiti reduse. Din acest motiv este necesar o specializare a filierelor industriale.
Astfel achiziiile au responsabilitatea stabilirii relaiilor cu furnizorii, acestea devenind un nou
element al competitivitii.
3) Calitatea foarte ridicat i asigurarea unor servicii de nalt nivel
Aceste activiti nu sunt specifice achiziiilor, dar sunt importante n cadrul relaiilor
cu furnizorii. n ce privete noiunea de serviciu, ea se exprim prin reducerea termenelor i
prin aplicarea principiilor JIT 1 . Achiziiilor le revine organizarea relaiilor de interfa cu
furnizorii, n amontele sistemului de fluxuri fizice.
4) Reducerea ciclurilor de via
Astzi ntreprinderile care vor ctiga sunt cele care au aptitudinea de a reduce ciclul
de via al produselor de la concepia iniial pn la livrarea ctre client ( conceptul de time
to- market2). Acestor aciuni li se adaug cele care au ca scop dezvoltarea de produse noi.
5) Asigurarea perenitii aprovizionrilor
Noiunea de perenitate a furnizorilor este foarte important mai ales n cazul n care
acetia posed competene distinctive care limiteaz interschimbabilitatea.
Nu toate ntreprinderile acord achiziiilor aceeai importan. Acest lucru depinde de
ponderea pe care o au cheltuielile totale efectuate pentru achiziia de materii prime i
materiale n totalul cheltuielilor ntreprinderii. Spre exemplificare vom considera o
ntreprindere care are vnzri anuale totale de 1 mil. Euro i un profit de 10%, adic de
100.000 euro. ntreprinderea cheltuiete 50% din cifra sa de afaceri pe materii prima,
materiale i servicii i poate face economii la aceste cheltuieli de 5%. Un calcul simplu va
evidenia urmtoarea situaie :
Vnzri
1 mil euro
Profit 10%
100.000 euro
Achiziii 50%
500.000 euro
Economii 5% din achiziii
25.000 euro
Profit total
125.000 euro
Dac rata profitului ramne la 10%, dar ntreprinderea nu este capabil s obin economii de
5% la achiziii, pentru a obine acelai profit de 125.000 euro, ar trebui s creasc cifra de
afaceri cu 250.000 euro, ceea ce nseamn 25%. Aceast demonstraie nu vrea s arate c
ntreprinderea poate neglija obiectivele privind cifra de afaceri.

1
2

Just in time
aciunea de a lansa un produs pe pia la data stabilit

1.4. Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice

n cadrul aprovizionrii ntlnim dou tipuri de fluxuri:
- materiale (transport, stocaj, alctuirea asortimentului de produse, ajustarea cererii);
- imateriale (finanarea legat de riscul nerespectrii termenelor).
Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la noiunile de lan de
distribuie, canal de distribuie, circuit de distribuie, proces logistic i supply chain
management3.
Lan de distribuie
Aceast noiune este uzual ntr-un registru marketing i comercial, pentru a desemna
o ntreprindere de distribuie de produse (alimentare sau specializate) care au n teritoriu un
ansamblu de puncte de vnzare cu amnuntul. Lanurile de distribuie integrate, cum ar fi
Carrefour sau Cora au puncte de vnzare care aparin aceleiai entiti juridice. Pentru
comerul independent putem ns vorbi i de puncte de vnzare care nu aparin aceleiai
entiti juridice, dar care aparin unei aceleiai reele al crei scop este partajarea unor interese
comune (Intermarch, Leclerc).
n materie de logistic utilizm aceast noiune pentru a defini o nlnuire de operaii
cu ajutorul crora un produs este pus la dispoziia clientului final, chiar dac agenii
economici rspunztori de acest fapt sunt independeni unii de alii.
Canal de distribuie
Noiunea de canal de distribuie reprezint o succesiune de ageni economici care
acioneaz concertat pentru distribuirea unui produs pn la clientul final (productor,
distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilitii un canal de distribuie ndeplinete cinci
funcii:
- funcia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de producie sau de consum);
- funcia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care pot fi cerute de un
client;
- funcia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabricaie ( de exemplu un palet de
500 de cutii) la lotul de vnzare (de exemplu un pachet de dou cutii);
- funcia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienilor;
- funcia de timp, care presupune asigurarea meninerii produsului n bune condiii
ntre momentul producerii i momentul n care este vndut consumatorului final.
Circuit de distribuie
Un circuit de distribuie cuprinde ansamblul canalelor de distribuie care pot fi utilizate
pentru a distribui un produs.
Procesul logistic
Procesul logistic poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente:
3

Managementul integrat al lanului logistic de la furnizor la clientul final

- grupeaz un ansamblu de concepte sau activiti care au componente interdependente

sau interactive (aceste componente trebuie s aparin unei secvene);
- fluxurile care rezult din proces trebuie s aib la baz informaiile primite ca urmare
a unui feed-back4;
- procesul logistic trebuie s se situeze ntr-un mediu dinamic.
Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, producie, distribuie,
servicii dup vnzare) sunt componente interdependente i interactive. Ele sunt situate ntr-o
secven temporal a unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime pn la
livrarea produsului finit la client.
Supply chain management (SCM)
Dezvoltarea SCM ncepnd cu 1996 n Frana scoate n eviden dou fenomene
importante:
- n mod tradiional ideea de logistic are n vedere fluxurile de intrate n ntreprindere
i furnizorii. SCM pune accentul pe faptul c trebuie avut n vedere ntreg lanul, de la primul
furnizor pn la clientul final pentru a crete global performana logistic. SCM depete
graniele unei analize fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor
la nivelul unei anumite ntreprinderi;
- astzi, termenul de SCM pune clientul final n centrul dezbaterii. Se are n vedere o
inversare a sensului fluxurilor de mrfuri astfel nct acestea s nu mai fie mpinse din
amonte ctre aval, ci avnd n vedere noile tehnologii de comunicaii, fluxul s fie tras din
aval spre amonte.
n legtur cu SCM exist cteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le
aduce:
1. Un SCM ofer numai avantaje.
Complexitatea lanului de aprovizionare rezult tocmai din interdependena proceselor,
a indivizilor i a tehnologiilor. Tocmai de aceea este puin probabil ca introducerea unor
metode de gestiune la unul din parteneri s aduc rezultate pozitive pentru toi cei implicai n
proces.
2. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare.
Dac internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor
(calculele nemaifcndu-se n zile, ci n ore, minute i secunde), aceast diminuare are n
vedere numai aplicaiile n front office5, adic BtoB6 i BtoC7. n back office8 nu putem vorbi

returul unei informaii referitoare la un proces sau o activitate

ansamblul elementelor fizice, umane, informaionale care permit interaciunea direct cu clientul (Call center,
punct de vnzare)
6
caracterizeaz relaia inter-ntreprinderi
7
caracterizeaz relaia ntreprindere-client (consumator)
8
n opoziie cu front office, nseamn ansamblul mijloacelor fizice, umane i informaionale, precum i procesele
care au n vedere operaiuni intermediare, care nu implic interaciunea direct cu clientul
5

de reduceri semnificative. Transferul de informaii ntre clieni, furnizori, societi de transport

are la baz schimburi de informaii electronice, schimburi care nu au loc n timp real.
3. Existena unor portaluri de gestiune a lanului logistic nu aduce numai avantaje.
Portalurile de gestiune a lanului logistic permit legarea n timp real i ntr-o manier
coerent a diferitelor entiti ce compun lanul logistic (furnizori, clieni, societi de transport,
tere ntreprinderi). ntr-o lume real, existena i punerea n funciune a unor astfel de
portaluri pentru a comunica va ridica totui unele probleme. O ntreprindere poate face parte
din mai multe lanuri logistice i, n consecin, va accesa mai multe portaluri. Conectarea la
aceste portaluri ridic probleme legate de conexiuni i compatibiliti.
4. Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionrii determin
o rapid recuperare a investiiilor.
Sistemul de aprovizionare va trebui mai nti simplificat i apoi informatizat, deoarece
o structur greoaie antreneaz costuri dificil de recuperat.

1.5. Operaii fizice ale procesului de aprovizionare

Operaiile fizice realizate n procesul de aprovizionare cuprind, n general, transportul,
condiionarea, stocajul, diferenierea produselor.
Operaiunile de transport sunt din ce n ce mai complexe ca urmare a mondializrii i
ateptrile se situeaz n zona rapiditii i a respectrii termenelor de livrare.
Condiionarea intervine nainte sau dup fiecare operaiune de transport. Ea const n a
recepiona, pregti, controla i ambala produsele.
Stocajul presupune stabilirea cantitilor fizice necesare i asigurarea n timp util cu
aceste cantiti.

1.6. Principiile achiziiilor

La adoptarea oricrei decizii n procesul de achiziii, trebuie avute n vedere urmtoarele
principii:
Principiul liberei concurene, respectiv asigurarea condiiilor pentru ca orice furnizor de
produse, executant de lucrri sau prestator de servicii, indiferent de naionalitate, s aib dreptul de
a deveni, n condi iile legii, contractant.
Efecte obinute:
crearea unui cadru competiional pentru atragerea i obinerea celor mai bune rezultate
de pe pia;
interzicerea discriminrii potentialilor participani la o procedur n baza naionalitii
sau a oricror altor criterii
Principiul utilizrii eficiente a fondurilor alocate, respectiv aplicarea, n cadrul
sistemului concurenial, a criteriilor economice pentru atribuirea contractului de achiziie public.
Efecte obinute:

cea mai bun valoare pentru fondurile alocate, ntotdeauna considerate ca fiind
insuficiente n raport cu necesitile;
supravegherea costurilor procesului de achiziie, ntelegnd prin aceasta, att
costurile aferente administraiei ct i costurile aferente ofertantului.
Principiul transparenei, respectiv punerea la dispozitia celor interesai a tuturor
informaiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziie.
Efecte obtinute:
posibilitatea anticiprii succesiunii activittilor pe parcursul derulrii unei proceduri;
asigurarea ,,vizibilitii" regulilor, oportunittilor, proceselor, nregistrrii datelor de
ieire i rezultatelor;
claritatea documentelor elaborate pe parcursul derulrii procesului de achizitie.
ntelegerea de ctre potentialii condidati/ofertanti a necesitilor obiective ale autoritii
contractante.
Principiul tratamentului egal, respectiv aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a criteriilor de
selecie i criteriilor pentru atribuirea contractului de achiziie astfel nct orice furnizor de
produse, executant de lucrri sau prestator de servicii s aib anse egale n competiia pentru
atribuirea contractului respectiv;
Efecte obinute:
instituirea unui cadru bazat pe ncredere, cinste, corectitudine i
imparialitate pe tot parcursul derulrii procedurii
furnizarea, concomitent, ctre toi cei implicai ntr-o procedur de achiziii a
informaiilor aferente procedurii
eliminarea elementelor de natur subiectiv care pot influena deciziile n procesul
de atribuire a contractelor de achiziie. Nici o autoritate contractant nu are dreptul
s acorde tratament preferenial unei companii doar pentru simplul motiv c este
situat n oraul respectiv.
Principiul confidenialitii, respectiv garantarea protejrii secretului comercial i a
dreptului de proprietate intelectual a ofertantului.
Efecte obinute:
evitarea actelor de concuren neloial
evitarea impunerii de solicitri abuzive.
Alturi de aceste principii statuate n mod explicit de lege, este, de asemenea, relevant
pentru activitile derulate n procesul de achiziii respectarea:
> Principiului acceptrii tacite a documentelor i certificatelor emise de
autoritile n drept situate pe teritoriul unui alt stat.
> Principiului imparialitii specialitilor i practicienilor n achiziii
> Principiului asumrii rspunderii pentru deciziile luate i aciunile
realizate de ctre toi cei implicai n procesul de achiziie.
> Principiului evitrii concurenei neloiale, conform cruia ofertanii nu sunt implicai

n nici un fel n pregtirea documentaiei i nu au n mod exclusiv acces la informaii

despre procedur prin intermediul membrilor comisiei de evaluare sau a personalului
autoritii contractante.
> Principiului proporionalitii conform cruia exist un echilibru ntre cerinele
stabilite pentru calificare, criteriul de atribuire a contractelor de achiziie i natura
i gradul de complexitate al obiectului contractului.
Aplicarea acestor principii conduce la realizarea unei proceduri de atribuire a contractului de
achiziie caracterizat prin: corectitudine, eficien, accesibilitate la informaii.
1.7. Tipologia achiziiilor
Figura de mai jos prezint o tipologie a achiziiilor n funcie de riscurile de pe pieele
furnizoare i de mizele economice ale diferitelor familii de produse.
Produse necritice produse cu miz redus, care nu prezint riscuri oricare ar fi
produsele sau pieele.
Produse de baz (materii prime, subansamble, componente standard) care au mize
importante, dar nu prezint, n general, riscuri mari la cumprare.
Produse specifice i cele strategice includ ansamblul articolelor care prezint riscuri fie
din punct de vedere tehnic, fie al pieelor.

standardizare

Parteneriat de concepie

Puternic
Monopol
Oligopol
Tehn. specifice
Riscuri

Art. specifice
Componente specifice
Subcontractare
Non critice

Standard

Mici componente
Standardizate

Pia

Art. strategice
subansamble
High tech

Materii prime
de baz
Achiziii de prestaii

Sczut
sczut

Cost de achiziie

Tipuri standardizate

ridicat

Concuren
Gestiunea fluxurilor

Fig. 1.1. Segmentarea achiziiilor

A) Materii prime, subansamble i componente standard
Pentru aceste produse strategia de cumprare const n a juca asupra variabilelor
clasice: centralizarea i globalizarea nevoilor, planificarea pe termen lung a nevoilor de
aprovizionare i o negociere foarte strns. Din punct de vedere logistic este nevoie de o
aprovizionare exact la timp cu minimizarea stocurilor innd cont de importana nevoii de
fond de rulment.
B) Produse necritice
Pentru aceste produse este necesar o bun colaborare ntre cercetare-dezvoltare i
aprovizionare. Acestea trebuie s fie orientate ctre standardizare astfel nct s reduc
numrul de referine care trebuie cumprate (i astfel reducerea costurilor determinate de
aprovizionare i gestiunea stocurilor). n planul strict al achiziiilor dac ntreprinderea ar
adopta o atitudine centralizatoare, contractele cadru i comenzile deschise trebuie privilegiate.
Dac multitudinea de referine rezult din nevoile proprii ale entitilor industriale diferite ale
unui grup, descentralizarea achiziiilor trebuie avut n vedere.
C) Produse specifice
Cel mai adesea este nevoie de aceste produse deoarece sunt rezultatul eforturilor de
optimizare tehnic. Soluia de fond n acest caz const n concepia i structurarea produselor,
nu separat, ci global, pe familii tehnice. Astfel aciunea asupra nevoii de aceste elemente are
n vedere dezvoltarea unei concepii modulare a produselor, o mai puternic standardizare a
componentelor i un proces de normalizare a noilor tehnologii. Aceste aciuni trebuie s aib
n vedere analiza valorii.
D) Produse strategice
Aceste achiziii influeneaz competitivitatea i nu sunt produse a cror substitute pot
fi uor identificate. Cel mai adesea nevoia de aceste produse rezult din tehnologiile impuse
de funcionalitatea produselor, disponibile pentru un numr redus de fabricani. Aceste
referine impun un proces de concepie realizat deopotriv de departamentul de cercetare
dezvoltare i cel de achiziii. Ele justific realizarea unui demers de tip concepie la cost
obiectiv, mai ales n situaia n care aprovizionrile au o monosurs impus i influeneaz
rezultatele tehnice sau economice ale afacerii n ansamblul su. n cazul ntreprinderilor care
sunt dispersate geografic aceste familii de produse cu puternic miz economic i riscuri

tehnice i comerciale ridicate justific o centralizare a marketingului achiziiilor i o definire

clar a strategiilor de achiziie.
E) Achiziii n afara produciei
n aceast categorie includem: prestaii industriale diverse, prestaii intelectuale i de
concepie, achiziii de echipamente, de mrci de fabric i comer, de brevete.
Cu excepia ntreprinderilor a cror activitate principal este distribuia, cumprrile n
afara produciei sunt importante n toate ntreprinderile industriale i de service. De exemplu,
n domeniul chimie-farmacie cumprrile non materiale pot depi 40% din costul produsului
n cazul produselor chimice i sunt de aproape 60% pentru produsele farmaceutice, depind
acest procent pentru produsele cosmetice. Aceste cheltuieli acoper ambalajul, energia,
transportul, comunicaiile, echipamentele informatice i de birou, nscrierea n baze de date,
recurgerea la societi de consultan i unele activiti de formare. Ansamblul acestor
cheltuieli sunt o surs important de reducere a costurilor. Problema major cu care se
confrunt conducerea ine de fragmentarea cheltuielilor i de numrul achizitorilor interni
repartizai pe diferite niveluri n organizaie i care fac dificile evaluarea i controlul acestor
cheltuieli. Externalizarea unor servicii prezint dificulti din punct de vedere al controlului
care poate fi exercitat asupra prestatarilor chiar i n cazul serviciilor de curenie. n plus,
unele cheltuieli legate de consultana n marketing, strategie, informatic, formare, animarea
forei de vnzare sunt dificil de apreciat nc de la cumprare, iar evaluarea eficacitii i
rentabilitii este adesea aleatorie.
Etapele care trebuie urmate pentru a controla i exploata aceste surse poteniale de
economii sunt:
1) Realizarea unui audit contabil care s permit determinarea cheltuielilor
necontrolate i segmentarea portofoliului de cumprare din punct de vedere al cheltuielilor pe
care le genereaz (regula 20/80).
2) Verificarea originii acestor cheltuieli precum i coerena din punct de vedere al
strategiei globale. Aceasta permite o prim regrupare a activitilor i constituirea unor centre
de excelen. Aceast regrupare a activitii de cumprare, chiar dac aparine altei funciuni
permite un anumit control, fie c este total, fie c polul de excelen este o etap obligatorie
(de exemplu pentru achiziiile care depesc anumite sume), fie c este parial, iar un anumit
grad de libertate este acceptat.
Garania eficacitii i perenitii controlului se bazeaz pe achiziia sau dezvoltarea
unor programe informatice care s gestioneze cumprrile. Accesul la acest sistem este permis
membrilor organizaiei n scopul de a favoriza acceptarea sa, dar exist i posibilitatea de a
separa cheltuieli considerate critice ca urmare a unui sistem de acces care s permit execuia
rapid i eficace a msurilor de economie bugetar. Legtura ntre acest sistem informatic care
poate funciona n reea i sistemul contabil al ntreprinderii permit nu numai controlul asupra
achiziiilor n afara produciei, ci chiar posibilitatea de a le imputa unor bunuri i servicii
realizate de ntreprindere.

3) Reducerea costurilor paralel cu posibilitatea de control a marjei furnizorilor.

Colectarea sistematic de informaii precise asupra costurilor bunurilor i serviciilor n
afara produselor achiziionate, adugate altor informaii rezultate din ofertele i prestaiile
altora permit o evaluare complet a furnizorilor poteniali, o mai bun cunoatere a
concurenei care exist ntre furnizori i a alternativelor existente. Aceste elemente constituie
baza descompunerii costurilor, ceea ce permite celui care achiziioneaz prestaiile s repun
n discuie i s refuze acele componente ale costului integrate ntr-o manier rutinier sau
ascunse n oferta global. De exemplu, cheltuielile de dezvoltare pentru un produs deja
comercializat i propus fr nici o adaptare semnificativ la nevoile clientului, sau cheltuieli
pentru publicitate sau demaraj al proiectului n condiiile n care s-a lucrat muli ani pe aceast
tem mpreun. Crearea unei baze de date i o analiz sistematic ofer instrumente preioase
dincolo de reducerea costurilor de cumprare, pentru controlul marjei de profit a furnizorilor
strategici ai ntreprinderii. Aceasta permite stabilirea unui parteneriat real i durabil, fondat pe
o adevrat transparen.
4) Analiza valorii i mutaii organizaionale
Controlul costurilor i cunoaterea marjelor furnizorilor de bunuri i servicii fac
posibil msurarea rolului i importanei strategice n lanul valorii a societii cliente. Acest
lucru face posibil o redefinire a procesului de cumprare care poate ajunge la ameliorri
semnificative a structurilor i a modalitilor de funcionare a ntreprinderii care va avea astfel
un avantaj competitiv. Acest nou punct de vedere permite depirea clasificrilor obinuite
dup care unele cumprri sunt n mod tradiional considerate din punct de vedere contabil ca
investiii, n timp ce unele sunt mai degrab cheltuieli de funcionare din punct de vedere
strategic.

1.8. Mixul de marketing n achiziii

n mod tradiional, marketingul este structurat n jurul a patru dimensiuni elementare
numite marketing mix:
- produs;
- pre;
- promovare;
- distribuie.
n domeniul marketingului achiziiilor aceste elemente au urmtoarele influene:
1. Produsul

Variabila produs influeneaz marketingul achiziiilor sub trei aspecte: lrgimea i

profunzimea gamei, packagingul (ambalarea) i ciclul de via.
Caracteristicile gamei de produse determin n mare parte gradul de satisfacie a
clientului i capacitatea ntreprinderii de a-l fideliza. Lrgimea gamei este dat de diversitatea
familiilor de produse oferite. Profunzimea gamei este dat de diversitatea ofertei pentru o
familie dat de produse. Pentru ntreprinderile care sunt n legtur direct cu detailitii
ntinderea gamei este un factor important de dominare a pieei. Detailitii nu dispun de o
capacitate suficient de analiz a informaiei i de o disponibilitate suficient pentru a asigura
regulat aprovizionarea de la furnizori multipli. Nevoile clientului final fiind n cretere ca
diversitate, tendina este de a face aprovizionarea de la furnizori care pot rspunde pozitiv
unei cereri foarte diversificate. Acesta este efectul gamei de produse. Furnizorii au neles
rolul important pe care l are ntinderea gamei n termeni de argumente comerciale. Producia
cu slab rotaie, dar cu valoare adugat important este generatoare de marje importante att
pentru furnizori, ct i pentru distribuitori i detailiti. n consecin, aceste produse nu sunt
totdeauna disponibile la detailist, dect n cazul n care acesta nu are aprovizionarea
fragmentat ntre mai muli furnizori, ci dimpotriv, aprovizionarea se face de la un furnizor
unic, care are disponibil o gam foarte larg de produse. Aceast politic a unei game ntinse
de produse nu poate fi pus n practic dac sistemul logistic nu vine n ajutor pentru a asigura
disponibilitatea produselor la preuri acceptabile.
Packagingul influeneaz prin caracteristicile fizice, care genereaz un prim cmp de
constrngeri (natura i intensitatea fluxurilor de retur). Packagingul are dou componente: o
component marketing (ambalajul propriu-zis al produsului) i o component logistic
(containere, palei, cutii).
Noiunea de ciclu de via al produsului este important din punct de vedere al
disponibilitii stocului de produse. Evoluia nsi a noiunii de produs, care a trecut de la
noiunea de produs fizic la cea de funcionalitate deschide o alt perspectiv. De exemplu
produsele aflate n stadiu de maturitate tind a deveni generice i ca urmare a concurenei sunt
uor substituibile. Evoluia reglementrilor n domeniul sntii i apariia medicamentelor
generice a determinat ca principala preocupare n materie de marketing s fie orientat ctre
prescriptori (medici). Caracterul generic al unor medicamente va permite substituirea unui
medicament cu altul la cererea pacientului sau la iniiativa farmacistului fr a se face referire
la medic. De aceea medicamentul trebuie s fie disponibil n farmacii, iar acest lucru este de
competena logisticii.
2. Preul
Este evident c preul influeneaz mrimea comenzii. Schimbrile de pre pot
declana fenomene de anticipare n materie de achiziii, fenomene care explic achiziiile
speculative. Baremele tarifare pot avea un impact perturbator asupra gestiunii stocurilor i
asupra gestiunii fluxurilor de aprovizionare. Acest efect este consecina legturii dintre
baremele cantitative i comportamentele de aprovizionare. Incitrile cantitative pot fi de

natur diferit: reducerea n funcie de cantitate, reducerea pentru ncrcare la capacitate

maxim, reduceri legate de raportul palet/greutate, reduceri legate de aprovizionarea dintr-un
singur loc. Aceste practici ilustreaz pe deplin efectele sell-in/sell-out. Astfel distribuia
limiteaz vizibilitatea productorului asupra cererii reale de pe pia.
3. Promovarea
Promoiile sunt un accelerator momentan al vnzrilor. Politica promoional a
productorilor are n vedere dou orientri:
- spre distribuitor pentru a-l incita pe acesta s cumpere mai mult;
- spre consumator (n aceast situaie productorul asociindu-se cu distribuitorul).
n funcie de ciclul de via al produselor productorii fac promoii fie cu intenia de a
ctiga cote de pia, fie pentru a stimula vnzrile ntr-o perioad cu activitate redus. Exist
promoii programate cu rat fix (- 5% de exemplu) sau reduceri numai pentru anumite
categorii de produse. La aceste promoii programate se adaug promoiile suplimentare foarte
precise i de scurt durat. Distribuitorul trebuie s ia n calcul urmtoarele elemente:
- durata total a reducerilor;
- costurile generate de creterea stocurilor pentru a face fa vnzrilor anticipate
pentru perioadele urmtoare;
- costurile de depozitare;
- eventualele costuri legate de cderea n desuetudine a mrfurilor.
Bineneles c fiecare distribuitor va profita de promoii anticipnd achiziiile pentru o
perioad determinat de timp astfel nct s-i maximizeze ctigul.
Exemplu: Promoia este o operaiune special asupra produselor de baz. Pentru La
Scad (companie a grupului LOreal) dou elemente sunt analizate n paralel: 60% din
referine sunt n promoie la un moment dat i pentru 20% din produse se nregistreaz
ruptur de stoc la clieni. Dou probleme se ridic: Cum s se gestioneze fluxul de
aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc? Cum pot fi eliminate cozile promoiei cnd
aceasta se ncheie.
Domeniul modei, i mai ales n mbrcminte, este un domeniu n care a rspunde
nevoilor clientului sau a crea o nevoie este vital pentru existena ntreprinderii.
Politica de marketing i cea comercial n acest domeniu are la baz trei dimensiuni
principale care afecteaz procesul logistic.
Prima dimensiune este noutatea. Produsul este centrul de gravitaie n acest domeniu i
are nevoie de rennoire frecvent pentru a fi adaptat gusturilor foarte schimbtoare ale
consumatorilor sau trebuie s genereze schimbarea. O colecie are durata de via foarte scurt
i are nevoie de o lansare masiv ctre canalele de distribuie ntr-un timp foarte scurt. Astfel
inovaia, creativitatea i noutatea sunt elemente puternice de difereniere. Dup ce s-a stabilit
bugetul pentru investiii i s-au alocat fondurile pentru cercetare, avansul sau diferenierea
trebuie pstrat pn la captul lanului valorii. Clientul trebuie s aib o bun percepie

asupra elementelor de difereniere i s tie c acestea aparin ntreprinderii inovatoare, care

este la originea produsului. Unii productori sunt tentai s limiteze investiiile pentru a-i
concentra eforturile asupra reactivitii logistice.
O a doua dimensiune este cea a gestiunii simultane a ansamblului gamei. Gestiunea
produselor noi nu poate fi conceput fr lansarea simultan de produse grupate n familii
(variaii pe o tem dat). De exemplu realizarea unei colecii cu motive florale va trebui s
includ fuste (scurte sau lungi), pantaloni, cmi etc. Chiar dac produsul este n centul
ateniei n faza iniial el nu trebuie perceput ca un produs izolat vndut unui distribuitor i
apoi clientului final; este o colecie n ansamblul su. Este vorba de coordonarea unei lansri
simultane pentru un numr mare de referine.
A treia dimensiune are n vedere recurgerea la o politic de eantionare care precede
lansarea oficial. Perioada de comercializare a produsului coincide cu durata de via a
coleciei (cam 6 luni). nainte de prezena efectiv a produsului n raft productorii ateapt
comenzi de la distribuitori, comenzi care vor aprea dup prezentarea unor eantioane. La
Reebok gestionarea eantioanelor reprezint 5% din costurile logistice.

CAP. 2 IMPACTUL GLOBALIZRII ASUPRA ACHIZIIILOR

2.1. Structura geografic multipolar i schimburile internaionale
Arhitectura economic contemporan a fost conturat ncepnd din 1945 cu acordul
de la Bretton Woods i din 1947 cu primul acord GATT. Din anii 60, odat cu liberalizarea
pieelor s-a dezvoltat o noua form de internaionalizare de tip piramidal. SUA vindeau i
investeau n ri care la rndul lor cutau a investi n alte ri. ncepnd de la mijlocul
anilor 70 se observ o nou diviziune a muncii la scara mondial. ntreprinderi din ri
industrializate i delocalizeaz producia n alte ri i apoi aduc produsele n ara de origine.
Fluxul de schimb se desfura din rile de la baza piramidei ctre rile din partea de sus a

piramidei. ncepnd cu anii80 arhitectura economic mondial a cunoscut noi transformri.

SUA care investea foarte mult n alte ri a observat ca investiiile strine pe teritoriul su au
luat amploare i astfel schimburile internaionale s-au polarizat n jurul SUA, Europei i
Japoniei (aceste zone reprezint 68% din comerul mondial).
Dup anii 90 cutarea unor zone care s permit reducerea costurilor (for de munc
i materii prime ieftine, faciliti fiscale) nu a mai fost orientarea principal a delocalizrii,
fluxurile de investiii concentrndu-se ctre zonele bogate. Consecina a fost polarizarea
geografic a economiei mondiale. Att SUA ct i Europa dein o poziie important ca
investitori n strintate, dar n acelai timp devin i zone puternic receptoare de investiii. n
cadrul fluxurilor internaionale Europa reprezint 42%. Din aceste fluxuri 68% sunt intraeuropene, n timp ce pentru America de Nord aceste fluxuri (intra) nu reprezint dect 30%.
Cu excepia Luxemburgului, a crui balan este afectat de faptul c foarte muli bani
trec prin aceast ar i sunt investii n alt parte, China a devenit ara care a beneficiat de
cele mai multe investiii strine. n ceea ce privete topul rilor investitoare SUA rmn lider
mondial, urmate de Frana i Marea Britanie. Investiiile strine n rile n curs de dezvoltare
au crescut, dar tendinele de cretere sunt inegale n funcie de regiuni. n Europa de Est, la fel
ca i n Asia, se ateapt o relansare a fluxului de investiii. n particular, China, India i
Polonia sunt bine poziionate pentru a beneficia de aceast cretere a fluxului de investiii
strine. Potrivit UNCTAD a avut loc o reorientare spectaculoas n direcia sectorului de
servicii a fluxurilor de investiii strine, acest sector atrgnd 60% din intrrile de capital,
comparativ cu 50% n urm cu cteva decenii.
Noiunile de internaional, multinaional, transnaional, mondial i global sunt tot mai
des utilizate pentru a caracteriza fenomenele dominante ale economiei contemporane. Spunem
c o ntreprindere desfoar o activitate global dac ea depete sfera unei simple activiti
de export i, n plus, are urmtoarele caracteristici :
- se aprovizioneaz cu bunuri din mai multe ri ;
- are mijloace de producie dispersate n mai multe ri ;
- comercializeaz produsele sale n toat lumea.
Aceste caracteristici par a fi comune cu cele ale unei ntreprinderi multinaionale sau
transnaionale i pentru o mai bun difereniere avem n vedere i faptul c o pia global se
caracterizeaz printr-un fenomen de integrare a consumatorilor, ca urmare a convergenei
dintre ateptrile acestora, printr-un marketing particular i prin faptul c ofer oportuniti
pentru desfacerea unor produse care au pierdut din importan pe pieele originare.
Dac ntreprinderile multinaionale abordeaz piaa plecnd de la o stratificare
regional, ntreprinderile globale au mai nti n vedere o serie de caracteristici demografice,
sociale i economice i o abordare transversal a zonelor geografice.
Analiza factorilor care au determinat i care accelereaz procesul mondializrii suscit
numeroase dezbateri. Dintre cei mai importani factori care au permis trecerea de la o
economie internaional la una mondial enumerm :

- creterea investiiilor directe n strintate, cretere care a avut loc n trei etape : ntr-o
prim etap regsim SUA, Europa i Japonia, ntr-o a doua etap avem prima generaie de
dragoni asiatici (Taiwan, Singapore, Coreea de Sud, Hong Kong, Thailanda), iar n ultima
etap cea de-a doua generaie de dragoni (Malaysia, Filipine, Indonezia). Aceste fluxuri de
investiii au fost de 50 mld. dolari nainte de 1985, au ajuns la 350 mld. dolari n 1995 i la
660 mld. dolari n 1998 ;
- msuri de dereglementare i de liberalizare n diferite sectoare, care au favorizat
schimburile comerciale ;
- comerul la scar mondial desfurat de ageni economici din diferite ri . Estimrile
arat c o treime din comerul mondial rezult din schimburile intra-firme ntre diferite entiti
ale aceleai ntreprinderi ;
- ritmul susinut al inovaiei.
Obinerea unor avantaje din aceast mondializare nu se poate face dect cu preul unei
puternice centralizri a operaiilor de aprovizionare, producie i distribuie. O ntreprindere
care i desfoar activitatea pe o pia global trebuie s ia n considerare o serie de aspecte
legate de logistic cum ar fi :
- crearea unor uniti specializate ;
- concentrarea aprovizionrii, ceea ce permite obinerea unor economii de scar ;
- dezvoltarea unor sisteme integrate de transport i de gestiune a comenzilor ;
- capacitatea de a rspunde prompt la schimbri brutale care pot s apar pe pia prin
transferarea unui produs de pe o pia pe alta ;
- repartizarea cheltuielilor de cercetare dezvoltare realizate nu numai n domeniul
produselor, ci i n cel al logisticii (gestiunea stocurilor) i centralizarea activitii de
cercetare-dezvoltare;
- mondializarea privete mai ales aspectele macroeconomice i ascunde disparitile i
dezechilibrele cu impact asupra organizaiei;
- dezvoltarea politicilor de marketing care au cutat o conciliere ntre politicile locale de
marketing care aveau n vedere satisfacerea unor nevoi adaptate unor clieni comuni unei
anumite zone i ntre politicile mondiale al cror scop este obinerea unui efect de talie,
permind obinerea unor avantaje din cercetare dezvoltare sau comunicaii. Aceast ncercare
de conciliere are un caracter microeconomic.

2.2. Mondializarea activitii ntreprinderii

Mondializarea poate genera dou tipuri de efecte : n primul rnd o presiune nefast
asupra economiei i a forei de munc i n al doilea rnd poate fi vzut ca un fenomen
dinamic, care dac la nceput a funcionat n detrimentul rilor industrializate, acum este
susceptibil de a se schimba.

Maurice Allais (laureat al premiului Nobel n economie) susine faptul c

mondializarea are efecte nefaste. n primul rnd presiunea exercitat asupra rilor n care
fora de munc este ieftin are un efect de distrugere din mai multe motive :
- delocalizarea activitilor din zone n care fora de munc este scump ctre zone n care
fora de munc este ieftin ;
- ntreprinderile ncearc obinerea unei productiviti ridicate pentru a rezista presiunii
produselor care vin din rile n care fora de munc este ieftin. Acest efort ns presupune
automatizarea proceselor de producie, iar aceast automatizare are ca efect reducerea
personalului necalificat, iar pe piaa forei de munc exist o concuren puternic la nivelul
celor necalificai ;
- efecte negative asupra valorii adugate. Concurena antreneaz o eroziune a preurilor,
care limiteaz ctigurile obinute ca urmare a creterii productivitii i aceasta determin o
diminuare a posibilitilor de a investi ale ntreprinderilor.
n perspectiv dinamic mondializarea are efecte pozitive i anume :
- permite o reechilibrare economic ntre ri i ntre zone geografice, deoarece
mondializarea este un fenomen care nc nu i-a spus ultimul cuvnt, iar fluxurile de schimb
dintre zone nu au atins nc pragul de maturitate ;
- rile n care multe ntreprinderi au delocalizat producia s-au dezvoltat, iar aceast
dezvoltare a avut ca rezultat o cretere a nivelului de trai. Astfel avantajul concurenial bazat
numai pe pre a nceput s piard din importan ;
- pe termen lung vom asista la o relocalizare a unitilor de producie. n Frana 30% din
producia industrial este realizat n filiale ale ntreprinderilor din strintate.
O analiza ns fcut numai la nivelul costului forei de munc este simplist.
Competiia la nivel mondial este mai mult o competiie la nivelul sistemului i mai puin la
nivelul ntreprinderilor. Din acest punct de vedere putem spune ca noiunea de mondializare
difer de cea de globalizare. Dac mondializarea ia n considerare numai dimensiunea
geografic, globalizarea are n vedere i noiunea de competitivitate cu toate componentele
sale (performana forei de munc, sistemul de producie, produsele).
Dac la nivel mondial competiia ntre ntreprinderi rmne puternic ancorat ntr-un
rzboi al preurilor, economiile de scar generate de masificarea fluxurilor, de concentrarea
locurilor de aprovizionare, producie i distribuie, rmn elemente care pot degaja
rentabiliti superioare.
Liberalizarea pieelor este o oportunitate important care permite creterea volumelor
vndute, iar pentru multe ntreprinderi nseamn o cretere a prezenei i a vizibilitii la nivel
mondial, de unde dezvoltarea unor strategii de marketing foarte agresive la nivel mondial.
Specializarea forte a ntreprinderilor n domeniile lor de competen a condus la
fragmentarea lanului valorii. Structurate la nceput pe funciuni (cercetare-dezvoltare,
producie, finane...), apoi pe zone geografice (Europa, America de Nord, Asia...),

ntreprinderile s-au regrupat n jurul unor veritabile business units care au un grad ridicat de
autonomie i mapamondul ca pia pertinent.
Danone realiza n 1995 1,7 mld euro n strintate, iar n 1999, 4 mld euro (la o cifr
de afaceri de 13,2 mld. Euro) repartizai ntr-o manier egalitar ntre Frana, restul Europei i
restul lumii.
Nu trebuie pierdut din vedere c n 2020 o consumatoare din 5 va fi de origine chinez,
c s-ar putea ca a cincea economie a lumii s fie cea a Indoneziei, iar piaa brazilian s o
depeasc n volum pe cea a Franei.
ntre dorina de centralizare i de standardizare a proceselor i cea de funcionare
independent a diferitelor entiti, ntreprinderea mondial trebuie s gseasc un echilibru
ntre procesele standard cu slab valoare adugat i modelele organizaionale foarte flexibile
care s permit integrarea pe piee locale a unor inovaii cu puternic valoare adugat. Pentru
a acoperi costuri fixe mari exploatnd o organizare mondial a aprovizionrii i produciei,
soluia cea mai simpl ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate, de a le
produce n funcie de avantajele de cost pe care le ofer fiecare ar i de a le vinde pe un
numr mare de piee. Acest demers, logic din punct de vedere economic, se lovete de
necesitatea meninerii numeroaselor specificiti locale. Cutarea unei mai mari productiviti,
a unor economii de scar ca urmare a realizrii unor serii de producie lungi, determin o
logic de standardizare a produselor, care cel mai adesea nu este compatibil cu nevoia de
adaptare la nevoile locale ale consumatorilor.

2.3. Dualitatea n marketing: marketing global versus marketing local

Avantajele obinute ca urmare a unor diferene favorabile asupra costurilor de
aprovizionare sau ca urmare a realizrii unor volume importante sunt rapid estompate i
ntreprinderile sunt constrnse a dezvolta strategii de difereniere a produselor i a anticipa
mai bine dect concurenii o serie de evoluii ale pieelor. Pentru un produs dat, din punct de
vedere geografic exist dou tendine majore, care dei aparent contradictorii, sunt totui
complementare. ntrebarea care se pune este Ce este mai bine s dezvoltm: un marketing
global sau unul local? Unele produse, ca de exemplu serviciile fast-food au o poziionare
mondial, n timp ce alte produse, n special cele alimentare au o poziionare naional sau
regional.
Cel mai elocvent exemplu l furnizeaz industria de automobile. La sfritul anilor 70
constructorii americani au fost tentai n a lansa modele mondiale: adic produse identice
indiferent de piee. Pentru Crysler modelul Horizon, pentru Ford modelul Escort, pentru
General Motors modelul Kadet. Produsele nu au atins niciodat acelai grad de omogenitate n
funcie de continente. Recent Ford a ncercat o nou propunere cu modelul Mondeo.
Constructorii japonezi, ncepnd cu 1980 au neles interesul pentru mainile adaptate unei

piee locale, dar au dezvoltat conceptul de mondial n ce privete sursele de aprovizionare cu

materii prime i componente.
Din cele 850 de mrci Nestle, 700 sunt locale, adic prezente pe piaa unei ri, 130
sunt regionale i sunt difuzate n mai multe ri i mai puin de 10 sunt mondiale (Nestle
Nescafe, Buitoni, Maggi, Perrier...).
2.3.1. Marketingul global
Mondializarea pieelor este explicat prin trei tendine:
- nevoile i interesele consumatorilor la nivel mondial devin din ce n ce mai omogene;
- consumatorii prefer sacrificarea unor preferine pentru a obine produse de o mai
bun calitate la un pre ct mai mic;
- cutarea obinerii unor economii de scar att n ce privete producia ct i n ce
privete marketingul.
Un marketing global presupune, nainte de toate, existena, la nivel mondial, a unor
consumatori care au aceleai ateptri. Revendicnd apartenena la o anumit ar, numeroi
consumatori i orienteaz preferinele ctre produse care depesc oferta local pentru a se
identifica mai bine cu ansamblul economic i cultural n recompunere. Marketingul global
conduce la propunerea unor produse standardizate unui segment de clieni omogeni, indiferent
de zona geografic n care acetia se situeaz. Ca exemple putem considera Coca Cola pentru
buturi rcoritoare, Swatch pentru ceasuri, Benetton pentru textile, Nike sau Reebok pentru
nclminte, Mercedes pentru maini. Toate aceste ntreprinderi au strategii de marc la scar
planetar. Interesul unei ntreprinderi pentru standardizarea ofertei este multiplu i are n
vedere:
- numele de marc;
- caracteristicile produsului;
- rolul distribuitorilor;
- ambalajul;
- tehnicile de vnzare;
- mesajul publicitar de baz.
n orice caz, punerea n aplicare a unui marketing global impune adaptarea
organizaiilor, o gestiune a operaiilor de aprovizionare, producie i distribuie funcional la
nivel mondial. Marketingul global nu este sinonim cu uniformizarea i nu nseamn o
standardizare oarb la tuturor componentelor marketingului, ci dezvoltarea unor programe
care s uneasc flexibilitatea i uniformitatea.
2.3.2. Marketingul local
Chiar dac, n general, avem tendina de a opune marketingul global celui local, nu
trebuie s ignorm tendina istoric a pieelor de a se microsegmenta, adic de a personaliza
oferta, dndu-i produsului o dimensiune naional sau regional. Dezvoltarea unui marketing

global presupune existena unui segment mondial de pia, dar i a unor sisteme de distribuie
i de comunicaie dezvoltate la aceeai scar. Specificitatea local, cultural, reclam o precis
adaptare a ofertei. Sectorul agroalimentar este o bun ilustrare a marketingului local.
Studiu de caz: Mondializarea la Thomson Multimedia 9
Thomson Multimedia a cunoscut numeroase etape pn a devenit unul din cele mai
mari grupuri din domeniul electronicii domestice (echipamente video, audio i de televiziune),
realiznd n anul 2000 o cifr de afaceri de 7 mld euro, avnd 55000 de salariai repartizai n
30 de ri. Grupul vinde 60 milioane de produse n fiecare an i se situeaz pe locul 4 la nivel
mondial n acest domeniu (dup Sony, Matsushita i Philips). Thomson Multimedia este
numrul unu mondial pentru tuburi TV, numrul 1 pe piaa american pentru televizoare i
aparate video i numrul doi pe aceeai pia pentru produse audio i de comunicaie. Astzi
50% din creterea anual a cifrei de afaceri provine din Asia i America de Sud. n anul 2000
Europa reprezenta mai puin de 1/3 din cifra de afaceri, n timp ce SUA reprezenta cam , iar
Asia a cincea parte.
n evoluia Thomson Multimedia patru etape de evoluie pot fi identificate din 1980
pn n 2000:
- o prim etap de expansiune a mrcii, prin cretere extern;
- o a doua etap are n vedere delocalizarea i specializarea simultan a unitilor de
producie. Aceasta a provocat o destabilizare n amonte, astfel sursele de aprovizionare
trebuind s fie n legtur cu ansamblul ntreprinderilor repartizate n toat lumea;
- reconfigurarea total a politicii marketing i comerciale prin crearea unor game de
produse complementare. Aceast etap a destabilizat sistemul n aval i a condus la crearea
unui sistem logistic integrat pe continent;
- privatizarea ntreprinderii, cotarea la burs i recurgerea la strategii prin alian.
1. Expansiunea mrcii
Thomson Brandt este marca iniial de la care a pornit Thomson Multimedia n 1968 la
Angers. ntreprinderea a cunoscut de-a lungul timpului mai multe denumiri: Thomson Brandt,
Thomson Grand Public n 1983, Thomson Consumer Electronics n 1988 i Thomson
Multimedia n 1995.
Prima etap a mondializrii activitii la Thomson Multimedia a nceput n anii 1980,
odat cu achiziionarea unor mrci cu notorietate pe pieele lor naionale: din Germania au fost
achiziionate Normende n 1978, Saba n 1980 i Telefunken n 1983, din Marea Britanie, n
1985, Ferguson, iar din SUA, n 1988, General Electric, Proscan i RCA. Aceste achiziii au
avut n vedere ntreprinderile n ansamblul lor, adic echipele de cercetare dezvoltare,
producie, marketing i fora de vnzare. O mare diversitate de mrci a aprut n fiecare ar
european, crend o intens competiie n snul aceluiai grup ntre forele de vnzare. La acel
moment ntreprinderile s-au afirmat ca ntreprinderi locale, dar cu o producie diversificat n
9

www.thomson.net

termeni de linie de produse. Performana global a sistemului logistic la Thomson Multimedia

poate fi msurat prin doi indicatori: primul ar fi rata de satisfacere a clientului (adic numr de
produse oferite din numrul total de produse comandate), iar cel de-al doilea, orizontul de
timp sau mai bine zis termenul de la care planificarea ntreprinderii nu mai poate fi modificat.
La Thomson Multimedia rata de satisfacere era de 90%, iar orizontul de timp de 2 luni.

Fig. 2.3. Expansiunea mrcii la Thomson Multimedia

2. Strategia de delocalizare i specializare
n cea de-a doua etapa de mondializare a activitii sale, Thomson Multimedia a decis
delocalizarea produciei ctre ntreprinderi specializate. Aceast strategie a fost mai limitat n
anii 70 80 cnd s-a realizat delocalizarea ctre Singapore (adic realizarea receptoarelor
pentru antenele satelit). Aceast delocalizare s-a intensificat odat cu externalizarea activitii
de asamblare. Scopul a fost acela de a face fa unui rzboi al preurilor foarte intens la nivel
mondial, care a dus la scderea preurilor cu 5% pe an. Acestei scderi a preurilor a trebuit s
i corespund i o scdere a costurilor de producie. ntreprinderi de montaj au fost succesiv
deschise n Spania, Tunisia, n ri din Asia, n Mexic i n Europa Central (Polonia).
Delocalizarea produciei n rile n care costul forei de munc este redus a fost fcut din
raiuni de reducere a costurilor de producie. Dac lum ca salariu de referin salariul din
Frana ca fiind 100, cel din Germania este de 136, 18 n Polonia, 7 n Thailanda si 5 n
Indonezia. Modul de organizare a trebuit s pun n relaie locurile de aprovizionare, cele de
asambalare i cele de vnzare. Soluia a fost aceea de a realiza centre de depozitare pe zone.
Cinci astfel de zone au fost create n Europa, care s deserveasc urmtoarele ri: Frana i
Marea Britanie, Germania, Elveia, Austria i Turcia, Italia, Spania. Alte centre au fost create
n Singapore, Thailanda, Australia, Noua Zeeland i Hong Kong. Pentru SUA exist dou
centre n Los Angeles i Indianapolis. Consecina acestei forme de organizare a fost
multiplicarea relaiilor dintre uzinele Thomson, centrele de depozitare i sistemele locale de
distribuie i vnzare. Nivelul de satisfacere a clienilor a sczut la 70%, iar orizontul sub care

planificarea nu putea fi modificat a crescut la 4 luni. Acest lucru a scos n eviden

incapacitatea micilor structuri locale de a pilota fluxurile, att cele din amonte de
aprovizionare a centrelor locale, ct i a celor din aval. i distana ntre locurile de
aprovizionare, cele de producie i cele de distribuie au contribuit la agravarea acestei situaii.
Orientarea ctre Polonia, unde dei costurile cu fora de munc sunt sensibil mai mari dect
cele din Asia, a fost o prim etap n remedierea acestei situaii.
3. Strategie marketing mondial sau continental
ncepnd cu 1993 Thomson multimedia a ncercat o poziionare a mrcilor n raport cu
altele la nivel continental. Astfel mrcile Thomson, Telefunken i Saba au o poziionare clar
definit: Thomson are o poziie de sus pentru produse high tech, Telefunken se situeaz la
mijloc, dar cu o bun imagine n ceea ce privete fiabilitatea, iar Saba are o poziie de intrare
n gam axat mai mult pe pre. Produsele au fost adaptate pentru a putea cuprinde o
dimensiune paneuropean, iar fora de vnzare a devenit o for multimarc. A fost pus la
punct un sistem centralizat la nivel de continent pentru a putea pilota fluxurile ntre zona de
producie i cea de distribuie. Att n amonte ct i n aval accentul a fost pus pe sistemul
informaional. Punerea n aplicare a acestui sistem a dus la diminuarea numrului de referine
comerciale i la creterea taliei seriilor de producie. Tabelul urmtor prezint evoluia
numrului de referine pe principalele zone la sfritul anilor 90.
Evoluia numrului de referine pe zone
Tab. 2.2.
Marea Britanie
Germania
Europa de Sud
Frana
Referina Mr.
Ref. Mr.
Ref.
Mr. Lotului
Ref.
Mr.
Lotului
Lotului
Lotului
1995 28
520
179
193
151
292
148
506
1996 32
365
190
151
147
252
180
549
1997 24
560
71
466
68
722
92
255
Rata de satisfacere a clienilor a crescut la 95% n 1997, dar orizontul de planificare de
4 luni ridica probleme.
4. Etapa 4 : 1997-2000
Prin privatizarea n 1999 s-a cutat o nou ameliorare a performanelor prin reducerea
numrului de ntreprinderi existente la nivel mondial i creterea capacitii celor pstrate.
Astfel producia a dou din ntreprinderile existente n SUA a fost transferat n Mexic, unde
au fost angajate 11000 de persoane i a devenit astfel cel mai mare productor de televizoare
din lume. Problema care persista era aceea a orizontului de planificare, care fcea ca
ntreprinderea s aib o reactivitate redus. Aciunile ntreprinse au avut n vedere procesul de
aprovizionare i cel de fabricaie:
- simplificarea fluxurilor ntre furnizorii de materii prime i ntreprinderi;

- utilizarea unor echipe multidisciplinare;

- reducerea numrului de componente i deci implicit a numrului de furnizori.
O ntreprindere specializat are legturi cu toi cei care se gsesc n amonte i n aval i
ntreinerea acestor relaii necesit timp. Din acest motiv s-a ncercat o reconcepie a
produsului astfel nct s se realizeze n acelai loc i componentele i asamblarea, dar i o
reducere a numrului de componente pe fiecare produs. Astfel s-a reuit reducerea numrului
de componente cu 33% pentru produsele de la baza gamei, cu 24% pentru gama de mijloc i
cu 12% pentru produsele din partea de sus a gamei. O automatizare prea puternic reduce din
flexibilitate. n rile unde automatizarea este redus ntreprinderile au o marj mai mare de
manevr.
Ca urmare a acestor modificri primele efecte detectabile au fost:
- destabilizarea n amonte. O analiz cronologic a desfurrii activitii scoate n
eviden o difuzie a locurilor de producie la nivel mondial. Cum ns aceste ntreprinderi
dispersate nu pot aciona separat (trebuie s avem n vedere i gradul ridicat de specializare)
era necesar o conjugare a activitii lor, prin organizarea unui flux de informaii.
- schimbri de politic de marketing care au indus o destabilizare n aval.
Dup anul 2000, Thomson creeaz o nou activitate, Digital Media Solutions, pentru a
facilita fluxul de informaii. n acest sens societatea cumpr aciuni de la Philips Professional
Broadcast i formeaz o alian strategic cu Carlton n televiziunea interactiv i serviciile
multimedia. Tot n acest an Thomson Multimedia devine Thomson. n anul 2003 statul vinde
i ultimele aciuni deinute la Thomson, permind astfel privatizarea integral a ntreprinderii.
Dup anul 2000 sunt achiziionate i mrcile Technicolor (2001), Grass Valley (2002),
Cinecolor i TCL (2003 n Thailanda i China) i 2004 Gyration (SUA).

CAP. 3 ELEMENTE JURIDICE N ACTIVITATEA DE ACHIZIII

Pentru un specialist n achiziii cunoaterea ctorva elemente de drept, n special a
aspectelor legate de ncheierea i perfectarea contractelor, este absolut necesar. Motivaia
este aceea c o convenie legal ncheiat are putere de lege pentru prile contractante i c
din contract rezult principalele drepturi i obligaii ale prilor.
Libertatea contractual d posibilitatea de a ncheia contracte n conformitate cu legea,
de a stabili coninutul i efectele lor, de a le modifica i desface. Ea este garantat de
Constituia Romniei n care se precizeaz c cetenii beneficiaz de drepturile consacrate

prin constituie i prin alte legi i au obligaiile prevzute de acestea. n ara noastr
ncheierea contractelor civile i a celor comerciale este reglementat prin codul civil, codul
comercial, precum i prin alte norme legale.

3.1. Contractul definiie i clasificare

3.1.1. Definiia contractului
Contractul este un acord de voin dintre dou sau mai multe persoane prin care i
manifest voina fie de a crea, fie de a modifica, fie de a stinge un anumit raport juridic.
Antecontractul, precontractul, contractul preliminar sau provizoriu, promisiunea de
contract promisiunea fcut de promitent i beneficiar prin care prima parte se oblig fa de
cea de-a doua parte care accept s ncheie n viitor un contract al crui coninut este prevzut,
n esen, n antecontract. O definiie echivalent ar fi promisiunea fcut numai de una din
pri, promitentul, care se oblig fa de cealalt parte, beneficiarul, s ncheie la cererea
acestuia, un contract al crui coninut este prestabilit.
Oferta i acceptarea ofertei manifestri unilaterale de voin, exprese i tacite, n
vederea ncheierii unui contract.
Pactul de referin convenia prin care promitentul se oblig ca, n cazul n care
urmeaz s vnd un bun, s-l prefere, la preuri egale, n calitate de cumprtor, pe
beneficiarul promisiunii.
Promisiunea de porte-fort manifestare de voin prin care promitentul se oblig
fa de creditorul promisiunii de a depune toate diligenele pentru a determina o alt persoan
s ratifice un act, s efectueze o prestaie sau s ncheie un contract.
Contractul sub condiie contractul prin care prile convin ca, n cazul realizrii
condiiei suspensive, s perfecteze cu efect retroactiv, iar n cazul condiiei rezolutorii, s se
desfiineze cu efect retroactiv.
Contractul cu termen suspensiv contractul este perfectat, dar executarea lui este
amnat pn cnd se ndeplinete termenul.
3.1.2. Elemente de coninut ale contractului
1. Obiectul contractului
2.Termenul contractului
3. Preul contractului
valoarea obligaiilor contractuale
ratele i scadena lor
4. Modalitile de plat
prin cont

n numerar
alte forme de plat
5. Drepturile i obligaiile prilor, n raport de calitatea lor n cadrul contractului
6. Clauze i validitate
invalidarea parial
divizarea
renunarea la drepturi
cesiunea
fora major
7. Clauza penal
Clauze finale
1. Clauze de confidenialitate
2. Notificri ntre pri
3. Soluionarea litigiilor
4. Prelungirea contractului
5. ncetarea contractului
6. Numrul exemplarelor i destinaia lor
7. Valabilitatea eventualelor traduceri (n cazul n care contractul se ncheie n mai multe
limbi)
8. Anexele care fac parte din contract
9. Semnturile prilor
Anexele contractului
1. Procesele-verbale de predare / primire
2. Certificatele de calitate a produselor
3. Certificatele de garanie
4. Contractele de garanie (ipotec, gaj)
5. Graficele de ealonare a plilor
3.1.3. Clasificarea contractelor
1. Contracte unilaterale i sinalagmatice - n raport de numrul voinelor
(prilor) i de reciprocitatea sau nereprocitatea obligaiilor contractuale;
2. Contracte cu titlu oneros i cu titlu gratuit - dup scopul urmrit de pri i de
reciprocitatea sau reprocitatea avantajelor contractuale:
Contractul oneros este comutativ atunci cnd la ncheierea lui prestaiile prilor sunt
cunoscute, evaluabile i certe.

Contractul oneros este aleatoriu atunci cnd la ncheierea lui ntinderea prestaiei /
prestaiilor depinde de existena unui eveniment viitor i incert.
Contractele gratuite - acte juridice prin care o persoan dispune de un bun al su n
favoarea altei persoane, fr a urmri primirea, n schimb, a unui echivalent. Ele se constituie din
liberaliti i acte dezinteresate, dup cum se micoreaz sau nu patrimoniului dispuntorului:
- n cazul liberalitilor, patrimoniul dispuntorului se micoreaz;
- n cazul actelor dezinteresate, patrimoniul dispuntorului nu se micoreaz.
3. Contracte numite i nenumite:
numite - contractele denumite i reglementate de lege (vnzarea, schimbul,
mandatul, depozitul, donaia, etc);
nenumite - contracte nedenumite i nereglementate de lege, dar folosite (contractele de
ntreinere, etc);
4. Contracte consensuale i neconsensuale:
consensuale - negociabile, care iau natere din acordul de voin al prilor
neconsensuale - negociabile sau nenegociabile, care se nasc din acordul de voin al
prilor i exprimarea lui n forma sau cu ndeplinirea formelor prevzute de lege;
5. Contracte principale i accesorii- n raport de autonomia sau lipsa de autonomie a
contractelor (principiu: contractul accesoriu urmeaz soarta juridic a contractului principal);
6. Contracte cu executare instantanee i succesive
Contractele cu executare instantanee - cele n care executarea prestaiilor are loc o
singur dat, imediat (contractul de schimb)
Contracte cu executri succesive - cele n care executarea prestaiilor are loc la date
ealonate n timp (contracte de furnizare etc);
7. Contracte simple i complexe
Contracte simple - prin care se realizeaz o singur operaiune juridic (vnzareacumprarea, donaia, schimburile)
Contracte complexe (mixte) - prin care se realizeaz dou sau mai multe operaiuni
juridice (ex.: contractul de hotelrie const n nchirierea de camere mobilate, depozitarea de
bagaje i prestarea unor servicii);
8. Contracte negociabile, de adeziune, obligatorii (impuse)
Negociabile - la care prile au deplina libertate s le ncheie sau s nu le ncheie;
De adeziune - la care toate clauzele contractuale sunt stabilite de una dintre pri,
cealalt parte avnd doar posibilitatea de a accepta sau a nu accepta ncheierea lor (ex.:
prestarea serviciilor telefonice);
Obligatorii (impuse sau forate) - cele reglementate de lege ca atare (ex.: contractul de
asigurare obligatorie);
9. Contracte tipizate i netipizate:
tipizate - avantaje:
- realizeaz conformitatea cu prevederile legii;

- simplific procedura ncheierii lor;

netipizate (adic fr particulariti proprii unui anumit tip).
10. Dup locul de ncheiere i a natura dreptului de aplicare a legislaiei:
Contracte comerciale care se aplic la nivel naional (cele reglementate de dreptul
civil i comercial din ara n care s-a ncheiat)
Contracte comerciale care se aplic la nivel internaional.
Cele mai ntlnite contracte comerciale internaionale:

de agenie comercial;

de barter;

de distribuie exclusiv;

de franciz;

de know-how;

de leasing;

de prelucrare lohn;

de vnzare cumprare comercial.

3.2. Acte juridice premergtoare contractului

a) Cererea de ofert - scrisoare prin care se cere unuia sau mai multor
ntreprinztori s-i ofere produsele n vederea cumprrii / distribuiei;
Model10
Ctre ........................................................................., str. ...........................................,
nr. ..............................., bloc ........................., scara..................., etaj .......................,
ap...............,localitatea................................,sectorul/judeul..........,cod potal .............................
V rugm a dispune s ni se trimit o ofert detaliat pentru urmtoarele produse:
................................................................................................................................
In ofert rugm s se specifice cantitile, calitatea i preurile produselor, termenele i
condiiile de livrare, precum i reducerile de preuri pentru comenzile de loturi mari.
Societatea noastr (se pot oferi detalii privind caracterizarea activitii societii
(vechime, capital, reea de distribuie etc)
ntruct clienii societii noastre solicit produsele dvs., v rmnem profund
recunosctori pentru solicitudine.
Cu deosebit consideraie,
...................................................................................................................................................................

semntura
.........................................................................................................
10

Urs I., Chiriac M., Di Neagu G, Costandache M., Contractele mileniului III, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti

(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)

b) Oferta - propunere fcut de o societate unei alte societi cu scopul de a ncheia un
contract n condiii determinate;
Destinatar determinat sau public
Cert fr rezerve i cu intenia ncheierii contractului printr-o simpl acceptare a
ofertei
Precis, complet conine toate elementele viitorului contract, natura i obiectul.
Efecte juridice produse de ofert
Revocabil atta timp ct nu a fost acceptat
ncheierea contractului dac este acceptat pur i simplu sau expres nuntrul
termenului, nainte s fi fost revocat ori s fi devenit caduc.
Model11
Ctre.......................................,str..........................., Nr.........bloc......,scara.., etaj ......,
ap......, Localitatea...................., sectorul / judeul ........................, cod potal .........................
.
V mulumim pentru cererea dvs. de ofert nr.............. din ..............................................
Societatea noastr (se pot oferi detalii privind caracterizarea activitii societii
(vechime, capital, reea de distribuie etc)
Ea v ofer o gam ntreag de produse (sortimente, indici calitativi, caracteristici
tehnice i alte date generale de prezentare a produselor societii)
Din cuprinsul (prospectului, catalogului, pliantului) pe care l anexm vei putea
constata c sortimentele pe care le oferim prezint multiple avantaje:
1. De marc de fabricaie.........................................................................
2. De fiabilitate ..............................................................................................................
3. De pre ...............................................................................................................
Cantitatea minim pentru o comand de livrare este de ...................................., n
termen de ......................................de la data primirii acesteia.
Preurile indicate includ: (dup caz TVA, accize, taxe vamale, cheltuieli de ambalare,
manipulare, ncrcare-descrcare, transport)
Dup primirea comenzii, mrfurile pot fi livrate n termen de ................
11

Idem 12

Plata mrfurilor se va efectua astfel: (se nscriu modalitile agreate de ofertant: ordin
de plat, cec, altele)
Toate produsele noastre sunt nsoite de un certificat de calitate sau garanie
In vederea evitrii unor eventuale deteriorri / degradri, mrfurile sunt ambalate astfel
(se nscriu modalitile de ambalare pentru fiecare sortiment)
Expedierea mrfurilor comandate se va face (se nscrie categoria mijloacelor de
transport ce se vor folosi)
Prezenta ofert este valabil (se trece termenul sau numrul de zile de valabilitate a
ofertei)
In sperana c oferta noastr v va satisface exigenele, ateptam ct mai curnd
posibil scrisoarea dvs. de comand.
Cu deosebit consideraie,
...................................................................................................................................................................

semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)
c) Acceptarea - manifestarea voinei juridice a unei persoane de a ncheia un contract n
condiiile prevzute n oferta ce i-a fost adresat n acest scop:

se adreseaz ntotdeauna ofertantului;

trebuie s fie pur i simpl (formularea unor rezerve, condiii sau propuneri de
modificare a dunelor prevzute n ofert face ca rspunsul s nu mai aib caracterul unei
acceptri, ci al unei contraoferte;

n principiu, poate mbrca orice form (excepie: n contractele solemne, ea
trebuie fcut n condiiile prevzute de lege);

este necesar s exprime voina nendoielnic de a ncheia contractul n condiiile
prevzute de ofert;

ea trebuie s fie expres, dar poate fi i tacit (dac voina de a accepta oferta
rezult din aciuni ori din atitudini concludente ca, de exemplu, nceperea executrii contractului);

dac oferta a fost adresat unei persoane fizice sau juridice determinate, numai
aceasta poate face acceptarea, iar dac a fost o ofert public, ea poate fi acceptat de oricine;

n cazul n care acceptarea este valabil fcut nainte ca oferta s fi fost revocat
ori s fi devenit caduc, ea are ca efect ncheierea contractului n condiiile prevzute n ofert.
d) Scrisoarea de comand

Model12
Ctre .................................................., str. ........................., nr......, bloc ......, scara .......,
etaj ........ ap....., localitatea .................., sectorul / judeul .................., cod potal ....................
Am primit oferta dvs. nr. ................. din ......................., precum i eantioanele /
mostrele trimise de dvs. i v mulumim.
ntruct mrfurile oferite de dvs. satisfac exigenele noastre, v rugm s ne livrai
urmtoarele produse:
(se pot comanda i de prob, dar se va face meniunea n scrisoarea de comand)
Nr.
Crt.

Denumirea mrfurilor

U/M

Cantitatea

Preul

Valoarea
total

Cantitatea de livrare ................................................ .................................................

Ambalarea .................................................................................................................
Manipularea ................................................................................................................
Transportul.................................................................. ................................................
Modaliti de plat ......................................................................................................
Alte condiii ....................................................................................................................
In sperana c vei onora aceast comand, v rugm s primii asigurarea ntregii
noastre consideraii.
...................................................................................................................................................................

semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)
e) Antecontractul
Promisiunea bilateral de contracta - prile, avnd fiecare calitile corelative de
promitent i beneficiar, se oblig una fa de cealalt s ncheie un viitor contract al crui
coninut este, n esen, prevzut n promisiune.
Promisiune unilateral de a contracta - promitentul se oblig fa de beneficiar
s ncheie, la cererea acestuia, un contract al crui coninut este ndestultor precizat
n convenie.
Antecontractul este un act juridic provizoriu i obligatoriu.
12

Idem 12

3.3. Clauzele INCOTERMS

Camera de Comer Internaional a stabilit nc din 1936 cotaii de pre sub
denumirea de INCOTERMS ( International Commercial Terms ).
a) Franco Uzin - EX Works (named place) (EXW). Vnztorul are obligaia
unic de a pune marfa la dispoziia cumprtorului la sediul su. El nu rspunde n acest caz
de ncrcarea mrfii n mijlocul de transport trimis de cumprtor i nici de vmuirea mrfii.
Cumprtorul suport toate costurile i riscurile pe care le implic preluarea mrfii de la sediul
vnztorului pn la destinaia dorit. Aceast clauz poate fi utilizat indiferent de mijlocul
de transport.
b) Franco Cru - Free CArrier (named place) (FCA). Cumprtorul este cel
care alege modul de transport i transportatorul. Vnztorul i-a ndeplinit obligaia n
momentul n care pred marfa (la locul convenit) transportatorului desemnat de cumprtor.
Dac acest loc de predare nu este clar specificat, atunci vnztorul poate alege locul.
Transferul de riscuri i de cheltuieli intervine n momentul n care transportatorul preia marfa.
n cazul unui camion sau vagon complet vnztorul este cel care face ncrcarea, iar
cumprtorul descrcarea, asumndu-i riscurile i cheltuielile. Cheltuielile cu vmuirea
mrfurilor sunt suportate de vnztor. Aceast clauz poate fi utilizat indiferent de mijlocul
de transport.
c) Franco de-a lungul navei - Free Alongside SHIP (named port of shipment)
(FAS). Vnztorul are n acest caz responsabilitatea livrrii bunurilor pe chei, de-a lungul
navei transportatoare. El va suporta cheltuielile de descrcare pe chei. Deci toate cheltuielile
pn la acest punct sunt suportate de vnztor. ncrcarea, transportul naval i asigurarea revin
cumprtorului. Acest pre este ceva mai ridicat dect franco punct de origine, deoarece
exportatorul realizeaz transportul bunurilor la punctul de transport i are obligaia de a face i
vmuirea mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
d) Franco la bord - Free On Board (named port of shipment) (FOB). Vnztorul
i ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care marfa a trecut balustrada (bordul)
vasului n portul de ncrcare convenit. Toate costurile i riscurile sunt suportate din acel
moment de cumprtor. Cumprtorul are obligaia de a angaja vaporul pentru transportul
mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
e) Cost i navlu - Cost and FReight (named port of destination) (CFR).
Vnztorul are rspunderea transportului bunurilor pn la portul de destinaie al
importatorului. El este cel care alege nava, pltete taxele, rspunde de ncrcarea mrfii, de
efectuarea formalitilor de export i de plata transportului pn la punctul de destinaie.

Riscul pierderilor sau deteriorrii mrfurilor este transferat de la vnztor la

cumprtor numai dup ce bunurile prsesc nava. Opiunea asigurrii i revine
cumprtorului. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
f) Cost, asigurare, navlu - Cost, Insurance and Freight (named port of
destination) (CIF). Clauza este identic cu CFR, dar cu obligaia suplimentar pentru
vnztor de a asigura marfa pentru transportul maritime. Aceast asigurare se face pentru
avarii particulare la 110% valoarea mrfurilor. Prima este pltit de vnztor. Aceast
clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
g) Transport pltit ctre - Carriage Paid To (named place of destination)
(CPT). Vnztorul alege transportatorul i pltete factura pentru transportul mrfii la
destinaia convenit. Transferul de riscuri de pierderi i cheltuieli se face dup ce mrfurile au
fost livrate n custodia primului cru i nu dup ce bunurile prsesc nava. Aceast clauz
poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport.
h) Transport i asigurarea pltite ctre- Carriage and Insurance Paid to
(named place of destination) ( CIP). Fa de varianta precedent, clauza CIP prevede i
plata asigurrii de ctre vnztor. Este important n acest caz ca vnztorul i cumprtorul s
se pun de acord asupra ntinderii pe care o are asigurarea. Aceast clauz poate fi utilizat
pentru toate tipurile de transport.
i) Franco nav-port de livrare - Delivered Ex Ship (named port of destination)
(DES). Vnztorul trebuie s livreze bunurile la bordul navei din portul de destinaie
menionat n contract, asumndu-i toate costurile i riscurile pn n acest moment . Aceast
clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
j) Franco chei - Delivered Ex Quay (Duty Paid) (named port of destination)
(DEQ). Transferul de riscuri i cheltuieli are loc atunci cnd vnztorul pune marfa vmuit la
dispoziia cumprtorului la locul convenit. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru
transportul maritim.
k) Livrat la frontier - Delivered At Frontier (named place) (DAF). Obligaiile
vnztorului nceteaz atunci cnd mrfurile ajung la frontiera rii numit n contract.
Formalitile de export sunt n sarcina vnztorului, cele de import n sarcina cumprtorului.
Este indicat ca vnztorul i cumprtorul s se pun de acord cu privire la asigurarea
mrfurilor pe ntreg parcursul. Termenul s-a introdus n special pentru transporturile feroviare,
rutiere, dar poate fi folosit i n celelalte situaii.
l) Livrat fr plata taxelor vamale - Delivred Duty Unpaid (named place of
destination) (DDU). Vnztorul livreaz bunurile pn la sediul cumprtorului (descrcarea
inclus), fr a plti ns taxele, cumprtorului revenindu-i aceast obligaie. Aceast clauz
poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport.
m) Livrat cu plata taxelor vamale - Delivered Duty Paid (named place of
destination) (DDP). Toate cheltuielile legate de transportul mrfurilor de la vnztor la
cumprtor sunt suportate n acest ultim caz de vnztor. Acesta suport inclusiv cheltuielile

de import, iar dac nu exist alte prevederi, trebuie s descarce marfa la sediul cumprtorului
sau la locul stabilit de acesta. Aceast clauz poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport.

INCOTERMS

DES

Adus pe chei (drepturi achitate)

DEQ

DDU

DDP

VP

VP

VP

VP

VP

VP

VS

VS

VS

VS

DAF

Franco nav -port de livrare

VP

CPT

CIP

Tipul de transport

Vndut la plecare, vndut

la sosire

M maritim, T terestru, P polivalent

costuri n sarcina vnztorului, - costuri n sarcina cumprtorului

Descrcarea

Post -transport

Formalitile
vamale
pentru import, drepturi i
taxele

Transfer marf , sosire descrcare

VP

CFR

Transport i asigurri pltite ctre

Adus cu drepturi achitate

FOB

CIF

Adus cu drepturi neachitate

FCA

Cost, asigurare, navlu

Adus la frontier

Asigurare transport

Transport pltit pn la

Transportul principal

Cost i navlu

Transfer marf , plecare i

ncrcare

Franco la bord

Formalitile
vamale
pentru export, drepturi i
taxele

Franco transportator

Pre -transport

Franco de-a lungul navei

EXW
FAS

ncrcare

Franco Uzin

Ambalare

Abrevierea

INCOTERMS
(Calculul costurilor n funcie de clauza stabilit)

3.4. Punctele cheie ale unui contract. Cazuri particulare

O list complet a elementelor unui contract ar putea fi urmtoarea:

Prile contractante

Obiectul contractului

Documentele contractuale

Preul

Modaliti, instrumente i termene de plat

Garanii bancare

Data intrrii n vigoare

Durata contractului

Termene i locuri de livrare

Controlul i asigurarea calitii

Transferul de proprietate

Caracteristicile utilajelor i materiilor prime utilizate (n subcontractare, de
exemplu)

Transferul riscurilor

Garanii contra viciilor ascunse

Responsabiliti

Asigurri

Confidenialitate

Personalul

Fora major

Garanii contra eviciunii

Reziliere

Cesiunea

Tipul de drept aplicabil i limba n care se face redactarea

Rezolvarea litigiilor
n funcie de obiectul contractului i de specificul acestuia, un contract poate
cuprinde toate aceste elemente sau numai o parte a acestora.
Prile contractante
Aceast parte a contractului nu prezint dificulti practice de realizare. Vor fi
fcute precizri referitoare la ntreprinderile, serviciile, persoanele fizice care sunt
responsabile de execuia contractului, att la client, ct i la furnizor.
Documente contractuale
n aceast parte sunt incluse:
- lista complet a documentelor contractuale (comerciale, juridice i tehnice)
- ntietatea documentelor

- n ipoteza redactrii contractului n mai multe limbi, se va stabili versiunea care are
valoare juridic
Preul
n cazul n care preul a fost negociat i acceptat de ambele pri nscrierea lui n
contract nu prezint dificulti. Particulariti pot s apar n cazul subcontractrii. n aceast
situaie avem trei elemente care trebuie avute n vedere: avansul sau onorariul, costul i prima
(sau penalitatea) care revine subcontractantului ca diferen ntre costul previzional i costul
real.
n cazul subcontractrii avem n vedere dou situaii:
a) Contractul este un contract de prestaie, deci execuia este regulat i msurabil n
timp (de exemplu n serviciile de curenie) i n aceast situaie plata se poate face lunar sau
trimestrial.
b) n cazul n care n procesul de fabricaie sunt necesare utilaje specifice sau prestaii
intelectuale (studii, programe informatice), achizitorul poate exercita mai mult sau mai puin
un control n timpul execuiei i din acest motiv se recomand ca pentru respectarea
termenului final s fie stabilite i etape intermediare pentru verificare.
Dac utilajele sunt ale achizitorului ele pot rmne n proprietatea acestuia sau pot fi
cedate furnizorului cu condiia pstrrii confidenialitii asupra informaiilor i metodelor
transmise de achizitor. Aceast obligaie va fi prelungit pentru o perioad de 3-5 ani de la
data ncetrii contractului. Subcontractantul se oblig s utilizeze utilajele specifice exclusiv
pentru execuia contractului, nici o dispoziie a contractului neputnd fi interpretat ca fiind
cesiune de licen sau de know how n favoarea acestuia.
Pentru prestaiile intelectuale trebuie negociat dreptul de proprietate asupra produsului
final (de exemplu n aplicaiile informatice obinerea codului surs).
Garanii
n situaia n care furnizorul nu prezint ncredere pot fi cerute garanii suplimentare
autonome fa de obligaiile din contract. Aceast garanie poate fi acordat i de banca
furnizorului.
Durata contractului
Contractul trebuie ncheiat ntotdeauna pe o perioad determinat dei prezint
dezavantajul c nu poate nceta nainte de aceast dat. innd cont de acest fapt este bine s
se aib n vedere introducerea unor clauze precise (legate de calitate sau de nerespectarea
termenelor) care s ofere posibilitatea desfacerii lui nainte de termen.
De asemenea, pentru a lsa loc de negociere se poate introduce o clauz de genul: cu o
lun nainte de termen prile de pot ntlni pentru a examina condiiile n care colaborarea
poate fi continuat.
Termene i locuri de livrare
Termenele trebuie indicate n mod precis n sensul de termenul cel mai trziu de
livrare, ceea ce nu exclude livrrile anticipate.

Controlul i asigurarea calitii

Asigurarea calitii i certificarea fac totdeauna necesar introducerea unor clauze de
genul: achizitorul va putea evalua sau omologa furnizorul naintea execuiei, n timpul
execuiei sau la finalul acesteia. Achizitorul i rezerv dreptul de a face auditarea sistemului
calitii n conformitate cu normele internaionale, att a furnizorului su, ct i a furnizorilor
acestuia. Aceste intervenii nu constituie acte de imixtiune n execuia lucrrilor i nu
diminueaz responsabilitatea furnizorului.
Materiale consumate
Acest paragraf nu va fi introdus n contract dect n situaia n care exist remarca
fabricaia se va face n conformitate cu planurile i specificaiile i achizitorul este cel care
furnizeaz materiile prime i materialele necesare execuiei (se va ntocmi o nomenclatur a
acestor elemente). Alte precizri:

un necesar de materiale va fi stabilit i se va ine o eviden a acestora de ctre
ambele pri. Se vor fixa i procentele de acceptare a rebuturilor, iar achizitorul
i rezerv dreptul de a verifica normele de consum;

furnizorul nu va face stocuri (dect cu acordul scris al achizitorului) din
materiile prime i materialele necesare fabricaiei;

n cazul n care rebuturile depesc limitele admise pierderile vor fi suportate
de furnizor.
Transferul de proprietate i de riscuri
Transferul de proprietate reprezint momentul n care din punct de vedere juridic
proprietatea asupra unui bun trece la cumprtor. Transferul de riscuri reprezint momentul de
la care orice elemente care pot afecta lucrrile sunt n sarcina achizitorului. Transferul de
proprietate i cel de riscuri au loc n acelai timp. Acest transfer are loc n momentul recepiei
i acceptrii (cu sau fr rezerve) a lucrrii de ctre beneficiar.
Garanii
Acestea vor fi precizate n contract i vor fi acordate n funcie de specificul obiectului
contractului.
Confidenialitatea
n practic este destul de dificil a preciza originea scurgerilor de informaii. Din acest
motiv furnizorul trebuie s-i asume rspunderea pentru salariai i pentru ali subcontractani
c vor pstra informaiile transmise de achizitor pe toat durata de execuie a contractului.
Documentele i utilajele specifice ncredinate furnizorului pentru execuia
contractului vor fi restituite n momentul n care furnizorul nu va mai avea nevoie de acestea
pentru a duce la ndeplinire obligaiile contractuale. Aceste informaii au caracterul de
confideniale i dup expirarea contractului cu excepia informaiilor care au caracter public.
Aceast clauz se recomand a fi aplicat nc din faza de discuii tehnice i
comerciale, pentru a evita orice neplceri ulterioare.
Responsabiliti i asigurri

Furnizorul trebuie s poarte rspunderea i n numele salariailor si, precum i n

numele subcontractanilor si sau a tuturor agenilor economici la care s-a apelat pe durata de
execuie a contractului.
n ceea ce privete asigurrile trebuie avute n vedere toate consecinele care pot s
apar:
- daune corporale
- daune materiale (distrugere, degradare integral sau a unei substane)
- daune imateriale (de ordin financiar)
Asigurarea nu exonereaz furnizorul de responsabilitile sale, deoarece aceste daune
pot fi imputate, iar consecinele financiare nu sunt ntotdeauna garantate prin asigurare.
Personalul
Aceast dispoziie este absolut necesar n special n cazul prestaiilor intelectuale i n
special n domeniul informatic.
n acest caz se poate prevedea n contract c prile contractante se angajeaz una fa
de alta s nu solicite personalul celeilalte pe durata prezentului contract. Obligaiile rezultate
din contract pot rmne n vigoare o perioad de 5 ani ncepnd cu momentul recepiei sau cu
sfritul perioadei de garanie contractual.
Garania contra eviciunii
Aceast clauz angajeaz furnizorul s garanteze achizitorului orice aciune rezultat
din utilizarea materialului sau programului informatic care face obiectul contractului.

3.5. Noiunile de pre i cost n elaborarea contractelor

Contractele pot fi elaborate avnd n vedere preul sau costul. ntr-un contract de tip
pre, preul este stabilit prin contract, iar executarea contractului se va face la preul stabilit.
Acest tip de contract are urmtoarele caracteristici:
- achizitorul nu are dreptul de a urmri costurile pe timpul derulrii contractului;
- furnizorul are interesul de a produce ct mai eficient pentru c orice reducere de cost
nseamn pentru el un ctig;
- dezavantajul major pentru furnizor n acest caz este acela c trebuie s suporte orice
variaie de costuri (cretere de pre la materii prime, la energie, mrirea salariilor).
ntr-un contract de tip cost, achizitorul i asum riscurile legate de variaia
factorului cost i parial sau total cele legate de productivitatea la furnizor.
n cazul comenzilor unice, care trebuie rennoite frecvent, de fiecare dat va fi ales cel
care vinde la cel mai mic pre. n general, statul caut a limita aceste situaii de achiziie
spot, specific mai ales materiilor prime. n cazul n care contractul are o durat inferioar
unui an, iar comanda este unic, contractul nu este revizuibil. La fiecare lansare a apelurilor
de ofert pe lng cei implicai pn n acel moment, vor interveni i alii, iar aceast presiune
concurenial va avea efecte asupra preului. Vechii furnizori vor putea n acest caz s scad

preurile dac n perioada anterioar au reuit s obin o productivitate ridicat. n aceeai

msur, un nou pre poate ascunde i o repartizare diferit fa de perioada anterioar a
cheltuielilor.

3.6. Contractul de fabricaie n OEM (Original Equipment

Manufacturer)
n aceast situaie, furnizorul este specializat n fabricarea unor familii de produse
complexe i ofer cumprtorilor poteniali posibilitatea de a adapta produsele n funcie de
necesiti. Avnd n vedere costurile pe care le presupune aceast adaptare, contractul ofer
cumprtorului dreptul de a verifica unitile de fabricaie ale furnizorului din punct de vedere
al calitii produselor.
Recomandarea este ca n acest tip de contract s se insiste asupra urmtoarelor
elemente:
- asigurarea calitii i obinerea unui drept de inspecie;
- garanie n caz de neconformitate a produselor;
- garanie n ce privete proprietatea intelectual;
- dreptul la marc. n aceast ultim situaie dou cazuri sunt posibile:
1.
Achizitorul autorizeaz fabricantul s nscrie pe produsele contractate
marca al crei proprietar este. Fabricantul nu are dreptul de a vinde altor clieni, cu excepia
achizitorului, produsele astfel marcate i se va angaja nici s nu depun cerere pentru
nregistrarea unei mrci care poate duce la confundarea acesteia cu marca achizitorului.
2.
Fabricantul va livra numai achizitorului produsele care fac obiectul
contractului i acesta le va revinde sub propria sa marc.

CAP. 4 COMUNICAREA I NEGOCIEREA N ACHIZIII

4.1.

Comunicarea uman

n ceea ce privete comunicarea uman pot fi formulate cteva axiome13:

1. Comunicarea este inevitabil.
2. Comunicarea se dezvolt pe dou planuri: planul coninutului i planul relaiei.
Primul ofer informaii, iar al doilea ofer informaii despre informaii.
3. Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat n termeni de
cauz-efect sau stimul-rspuns.
4. Comunicarea se bazeaz att pe informaie n form digital (procesat de
sistemul nervos central - cuvinte ), ct i pe informaie analogic (procesat de sistemul
neurovegetativ stimuli non-verbali).
5. Comunicarea este ireversibil.
6. Comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar schimburile care
au loc ntre ei pot fi simetrice sau complementare.
7. Comunicarea implic procese de ajustare i acomodare a comportamentelor.
De asemenea comunicarea uman se poate desfura pe mai multe niveluri14:
1. Comunicarea intrapersonal. Este acel tip de comunicare prin care o persoan
comunic cu sine nsui, poart un dialog cu sine, chestionndu-se asupra trebuinelor i
aspiraiilor.
2. Comunicarea interpersonal. Este comunicarea exclusiv ntre doi interlocutori,
relaia de la om la om ntre patru ochi. Limbajul non verbal are aici un cmp foarte larg de
manifestare. Persuadarea interlocutorului este unul dintre cele mai frecvente obiective, dar nu
cel mai important.
Comunicarea interpersonal poate satisface nevoia de afeciune i de recunoatere a
valorii personale, dar i nevoia de a controla, a domina i a impune altuia voina proprie, de al conduce sau mcar a-l influena.
3. Comunicarea de grup. Este comunicarea ntr-un anturaj intim, n interiorul echipei,
al familiei sau ntr-un cerc restrns de persoane (9-11 persoane).
4. Comunicarea public. Aici includem orice gen de cuvntare, expunere sau
prezentare susinut de o persoan direct n prezena unui auditoriu, mai mult sau mai puin
numeros (dar nu mai mic de 3 persoane), este o form de discurs public sau de comunicare
public.

13
14

Pruteanu tefan Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 200

Idem 10

5. Comunicarea de mas. Aici includem producerea i difuzarea mesajelor scrise,

vorbite, vizuale sau audiovizuale de ctre un sistem mediatic instituionalizat ctre un public
variat i numeros.
n comunicarea uman se face distincie ntre comunicarea direct i cea indirect.
Comunicarea direct presupune contacte personale interactive i se bazeaz pe
tehnici naturale sau primare: cuvntul, vocea, trupul, proxemica.
Comunicarea indirect este cea intermediat de mijloace i tehnici secundare:
scrierea, nregistrarea, telefonul, e-mailul, faxul, radioul i televiziunea.
Cum s ne comportm fa de ceilali este probabil cea mai acut problem cu care ne
confruntm, i aceasta cu att mai mult dac facem afaceri. Investigaiile fcute de-a lungul
timpului, au relevat faptul c succesul financiar al unui individ se datoreaz cunotinelor
tehnice n proporie de 15%, iar 85% se datoreaz capacitii de modelare a spiritului uman.
Un individ care posed cunotine temeinice de inginerie, contabilitate, arhitectur sau orice
alt domeniu poate fi angajat cu un salariu de baz. Cel ce face ns dovada capacitii de a
genera idei, de a trezi entuziasmul colaboratorilor va accede ctre o poziie nsemnat.
Pentru a putea comunica cu alii trebuie mai nti s te cunoti pe tine. Cunoaterea
personalitii trece printr-un proces tranzacional. Ea se face prin raportare la alii i la mediul
nconjurtor. Noi evolum n funcie de experienele trecute (fizice sau psihice) i suntem
puternic influenai de ceea ce se petrece n interiorul i n exteriorul nostru.
Creierul nostru se mparte n dou emisfere care au funciuni diferite, dar
complementare. Partea stng reprezint centrul funcional de analiz, raionament, lectur,
vorbire, relaii cauz-efect. Partea dreapt dirijeaz percepia global, capacitatea de sintez,
intuiia, non verbalul, emoionalul, simul artistic. Distingem patru pri ale creierului care
corespund celor patru funcii intelectuale.
Funciile creierului uman
Tab. 4.1
A. Funcia de cunoatere
Logica
Analiza
Matematica
A TI
Drept
Economie
B. Funcia de aciune
Organizarea
Planificarea
A FACE
Tehnici de vnzare
Politici comerciale

D. Funcia de creaie
Intuiia
Sinteza
Gsirea soluiilor
A IMAGINA
A propune noi produse
Art, sport
Limbaj non verbal
C. Funcia de comunicare
Emoii
A COMUNICA
A asculta
A convinge

Legturile sunt puternice n cadrul aceleiai emisfere i slabe de la o emisfer la alta.

Astfel zonele AC sau
BD sunt contrare i opun intoversiunea/extroversiunii,
conservatorismul/nclinaiei spre risc. n vnzri contrariile sunt solicitate: identificarea noilor
nevoi ale clienilor (D), notarea n raportul de vizitare al clientului (B), cuantificarea unei
propuneri (A), comunicarea cu clientul (C). Pentru a fi performant n toate aceste registre este
nevoie de antrenament.

Studiile arat c 7% din populaie are o funcie dominant, 60% dou, 30% trei, i
numai 3% au echilibrate cele patru funcii. Aceste cifre arat c oamenii au dificulti de
comunicare ntre ei. Astfel, dou persoane ale cror profiluri sunt identice cu cele prezentate
mai sus vor avea puine anse de a comunica, deoarece au moduri de gndire total diferite.

4.2.

Temperamentele umane

Aceast tipologie identific patru tipuri de persoane : coleric, flegmatic, sangvin i

melancolic. Aceast tipologie consider individul ca un tot unitar. Tipurile pure sunt foarte
rare i rmne la latitudinea observatorului ncadrarea ntr-un temperament sau altul.

Coleric

Flegmatic

Sangvin

Melancolic

Fig. 4.1. Temperamentele umane

1. Personalitatea temperamentul coleric
Intelect: activitate mental important, capacitate de observare i concentrare, spirit
de analiz, capacitate de abstractizare, subiectivi.
Afectiv: emotivi, sensibili, iritabili, suspicioi, geloi. Sentimente puternice, dar
controlate.
Comportament: nelinitit, pesimiti, indecii, rbdtori, nesociabili, introvertii.
2. Personalitatea temperamentului flegmatic
Intelect: realism, spirit de sintez i decizie, raionali, obiectivi.
Afectiv: nevoia de dominare, orgolioi, suspicioi, instinct de cucerire, temperament
de dominator, puin sentimentali.
Comportament: autoritari, cu voin, coreci, dau dovad de stpnire de sine, au
gustul puterii, spirit de iniiativ.
3. Personalitatea temperamentului sangvin
Intelect: inteligeni, impulsivi, activitate mental superficial, lips de concentrare,
subiectivi.
Afectiv: nevoia de a fi iubii, nevoia de a drui iubire, optimiti, instinct sexual
dominant, sentimentali, familiti.
Comportament: adaptabili, sociabili, entuziati, generoi, amabili, joviali, egoiti,
impulsivi, combativi.
4. Personalitatea temperamentului melancolic
Intelect: ncei n luarea deciziilor, rbdtori, persevereni, precii, ordonai,
imaginaie redus, obiectivi, superficiali.
Afectiv: fideli, supui, docili, gentili.
Comportament: umili, capacitate de adaptare, puin activi, instinct de a se alimenta,
calmi, sensibilitate limitat, stpnire de sine.

Aceste tipologii sunt utile deoarece ele permit a ctiga timp. Ipotezele formulate vor
fi verificate pe parcursul ntrevederii pentru a nu judeca oamenii pornind de la anumite
prejudeci. Cunoaterea celuilalt ne va permite s i facem o ofert care s corespund
ateptrilor i nevoilor sale.
Pentru a putea demara un proces de negociere trebuie foarte bine precizate:
- felul de a fi al interlocutorului;
- nevoile;
- motivaiile.
Adic a vedea ce l intereseaz, ce i lipsete, ce i trebuie.
Conform piramidei lui Maslow oamenii se situeaz pe diferite trepte n ce privete
satisfacerea nevoilor. Cei din achiziii trebuie s filtreze foarte rapid informaiile primite i
s-i construiasc argumentele avnd n vedere nevoile. Tabelul de mai jos prezint o
coresponden ntre nevoi i elementele de vocabular care permit identificarea acestora.
Corespondena ntre nevoi i cuvintele care o definesc
Tab. 4.2
Nevoi
Coresp. cu piramida lui Maslow
Vocabular
S = securitate
Securitate
Fric, siguran, garanie
O = orgoliu
Recunotin/Stim
Imagine, valoare,
original, exclusiv
N = noutate
Realizare (noutate nu nseamn n mod Experien, aventur,
obligatoriu un produs nou ci un produs dezvoltare, perspectiv,
care s i permit realizarea de sine)
original
C = confort
Psihologice
Simplu, practic, agreabil,
confortabil
E = economii
Cercetarea sistematic a unei bune afaceri Economie, afacere,
(o obiecie adus preului nu nseamn c rentabil, cost, valoare
acesta are nevoie de bani)
S = simpatie
Apartenen
Simpatic, convivial,
ambian, atmosfer,
plcere
Cum recunoatem aceste nevoi?
Prin analiza unor decizii anterioare i prin limbajul utilizate (urmrim repetitivitatea
unor cuvinte).

4.3. Negocierea n achiziii

O prim etap n negocieri const n identificarea obiectivelor. Ce dorim s obinem n
urma negocierii? Dup ce obiectivele au fost definite putem stabili tactica i strategia de
urmat. De asemenea va trebui s evaluam ecartul posibil ntre o situaie ideal i una care ar
putea aprea dup negocieri i soluionarea problemelor.
Nu uita c dac ai un plan de negociere oricum vei obine mai puin, dar nu vei obine
nimic dac nu ai un plan dinainte stabilit.
1. Cunoatei bine firma:
- obiectivele pe termen scurt i lung;
- strategia: etapele principale;
- resursele: existente i posibile;
- regulile interne.
Definete obiectivele strategice ale negocierii (ce rezultate majore atepi).
2. Nevoi
- pe termen scurt i lung;
- prioriti;
- cantitative i calitative (niveluri minime i maxime)
- concesii i riscuri (cantitative i calitative ).
3. Decizii strategice (plan general pentru atingerea obiectivelor strategice)
- cu cine vom negocia?
- maniera de a negocia (cooperare, confruntare, etica negocierii);
- resurse care vor fi investite (echipa, metode de a obine informaii strategice);
- Strategie

cum s sporim n ochii interlocutorului gradul de importan al proiectului
comun;

cum s maximizm gradul de satisfacie cu cele mai mici costuri;

cum s le reducem nivelul aspiraiilor.
4. Informaii strategice
- Cine este cealalt parte?
- Care este cultura sa?
- Care sunt nevoile, obiectivele, motivaiile i inteniile?
- Cine sunt negociatorii?
- Care sunt nevoile lor?
- Ce importan acord proiectului comun?
- Care este gradul lor de satisfacie?
- Cum s maximizm nivelul nostru de aspiraie?
- Cum s reducem nivelul lor de aspiraie?
- Cum s nclinm raportul de fore n favoarea noastr?

5. Pregtirea tactic (cum s obinem cele mai bune rezultate)

- unde i cnd?
- buna cunoatere a problemei;
- punctele care trebuie tratate i de unde se va ncepe;
- cum vom obine informaiile strategice?
- ce s facem ca s le obinem consimmntul?
- ce s facem ca s nu poat refuza?
- cum s maximizm nivelul nostru de aspiraie i s l reducem pe al lor?
- cum s facem ca s nclinm balana n favoarea noastr?
6. Revizuirea situaiei
- Consolidarea informaiilor;
- Evaluarea situaiei n raport cu obiectivele strategice;
- Identificarea erorilor i luarea msurilor corective;
- Revizuirea deciziilor strategice.

4.4.

Alegerea strategiei

ntr-o negociere fiecare parte va emite a priori puncte de vedere contradictorii. Dilema
care apare este: vom coopera sau ne vom confrunta? n consecin dou strategii sunt posibile:
1. Strategia de cooperare. Aceasta se caracterizeaz prin:
- atmosfera informal, confortabil i destins;
- participarea tuturor la discuii;
- obiectivele sunt nelese i acceptate de toi;
- atitudinea este de ascultare reciproc;
- existena simultan a dezacordurilor i a dorinei de a rezolva problemele;
- decizii luate prin consens;
- critici frecvente, dar corecte i indulgente;
- exprimarea liber a sentimentelor, ideilor i opiniilor.
2. Strategia confruntrii. Acest tip de strategie presupune utilizarea puterii n
negociere. Jocul puterii graviteaz n jurul a 6 elemente:
- importana mizei pentru fiecare negociator (comisionul i riscul);
- capacitatea de a alege ntre mai multe soluii (concurena);
- informaiile deinute (ex. expertiza tehnic);
- statut, sfer de influen (notorietatea, mediul);
- capacitatea de recompensa sau de a sanciona cealalt parte.

Strategii i tactici de negociere

Tab. 4.3
Strategii

Tactici
(atitudini)

Decizii prin
Rezultat

Confruntare
Conflictual

Cooperare
nelegere
Integrare
Fora (agresivitate) Recunoaterea celuilalt
Injurii, polemici, Empatie, ascultare activ,
intimidare, totul reformulare.
sau nimic
Manipulare
nelciune,
ncredere
Schimb
de
informaii,
corupie,
calomnie,
prezentarea
sincer
a
problemelor
nencredere
Fug
Amnare, inerie,
Creativitate/Raionalitate
iresponsabilitate
Elaborarea n comun a
obiectivelor
Concesii
Compromis
Consens
0
+

4.5. Negocierea propriu-zis

1. Stabilirea unui prim contact
Contactul telefonic.
Atitudinea la telefon
Tab. 4.4
Prezentare
obligatorie nume,
prenume, firm
Vorbii normal
Inutil s ipai. Telefonul este o prelungire a vocii
dvs.
Suprimai zgomotele
din jur
Nu
acoperii

telefonul cu mna
pentru a discuta cu
vecinul
Facei pauze
Acestea sunt echivalente cu semnele de punctuaie.
Nu v devalorizai
Apelul dvs. i este util, aa c nu avei de ce s v
scuzai pentru deranj. Fii sigur pe dvs. Suntei un
profesionist.
Valorizai
i el este un profesionist aa c trebuie ascultat.
interlocutorul
Folosii de 2 ori mai Implicnd interlocutorul avei mult mai multe anse
mult dvs. dect de succes.
noi cnd vorbii.
Trecei peste obstacole.
Cele mai multe firme filtreaz apelurile. Pentru a depi aceste dificulti de
comunicare iat cteva aspecte importante:
Obstacole ntlnite n apelul telefonic
Tab. 4.5
n ce problem?
n legtur cu o documentaie pe care i-am trimis-o,
a putea s vorbesc cu dl
n legtur cu informaiile pentru care a avea nevoie
de avizul dlui, a putea vorbi cu dl...
Nu este aici.
Cnd m sftuii s l mai sun? (implicai
interlocutorul deoarece se va simi obligat s v dea
un rspuns clar i amintii-i c o s i aducei aminte
la momentul respectiv. Dac i aduce aminte de dvs.
obstacolul va fi mult mai uor de trecut.
Este n edin.
La ce or m sftuii s revin?
Tocmai vorbete.
nchid i a putea reveni n 30 de minute.
Ar trebui s i scriei.
A putea s o fac, dar nu a vrea s i trimit o
enciclopedie. Pentru ca emailul s i fie util am
nevoie de acordul lui. Putei s mi-l dai la telefon?

Cum acionm n cazul unor obiecii?

Nu m ocup eu de aceast
problem.
Trimitei o documentaie.

Sunt prea ocupat ca s v

primesc.
Putei s-mi facei cteva
precizri?
Am deja produsul

Despre ce este vorba?

Nu m intereseaz produsul.

Nu insistai!

Am un prieten care lucreaz

n aceeai bran i

Tab. 4.6
Ah, v mulumesc dle Ai putea s mi spunei pe cine i
cnd trebuie s contactez? A putea face referire la conversaia
noastr?
Bineneles dle, dar cu siguran c n acest mod nu a putea
prezenta dect idei generale care s nu ia n considerare
problemele specifice ale firmei dvs. Din aceast cauz ar fi
preferabil s ne ntlnim pe sau pe
neleg foarte bine acest lucru dle i din acest motiv v-am
dat telefon. Putei s mi acordai cteva minute pe sau pe..
Sigur dle, dar prin telefon informaiile ar fi incomplete i din
acest motiv propun s ne ntlnim pe sau pe
Nu m mir dle c avei acest produs i din acest motiv nu
v vor trebui dect cteva minute pentru a decide dac v pot fi
util. Vei fi la birou pe sau pe
Este vorba de un produs specific activitii dvs. i din acest
motiv cred c v intereseaz personal Ai putea s m primii
pe sau pe
neleg foarte bine dle. C nici nu putei fi interesat de un
produs pe care nc nu ai avut ocazia s l studiai. Numai din
acest motiv v propun s ne ntlnim pe sau pe
neleg foarte bine dle c preocuprile dvs. de astzi sunt de
alt ordin. A putea s v sun peste cteva sptmni? Cnd
preferai pe sau pe
Da dle., dar poate nu caut s obin un avantaj legat de
De altfel ar fi interesant pentru dvs. s ne ntlnim pesau pe..

2. Contactul scris (scrisori, e-mailuri).

3. Contactul direct.
Prima impresie pe care o facei asupra furnizorului va da tonul ntreinerii. Astfel
primele 20 de secunde sunt mai importante dect urmtoarele 20 de minute. n situaia n care
v deplasai la furnizor, comunicai deja cu acesta prin intermediul mediului su. n funcie de
modul n care suntei primit n ntreprindere, de amenajarea biroului, de diplomele afiate, v
creai o prim impresie. n mod incontient, furnizorul ateapt un feed-back, adic dorete s
vad care dimensiune a personalitii sale este perceput de vizitator. Astfel simul nostru de
observaie i capacitatea de a exprima ceea ce percepem ne ajut s reuim nc de la nceput.
Regula 4x20:
Interlocutorul i face o impresie:


n primele 20 de sec. ale ntrevederii;

din primele 20 de gesturi pe care le facem;

din primele 20 de cuvinte (intonaie, debit verbal);

de la 20 cm de fizionomie (surs, privire).
Atenie la:
1. Modul de prezentare
ntotdeauna prezentarea presupune precizarea prenumelui, numelui i a societii.
Evitai s v prezentai utiliznd domnul sau doamna Aceasta creeaz impresia de
vanitate exagerat. Prezentarea este simpl George Popescu de la soc
2.Nu uitai s controlai i identitatea celuilalt, pentru a evita pierderea de timp.
3. Trebuie s discutai cu cel care are puterea de decizie.
4. Anunai obiectul vizitei. Precizai scopul ntrevederii fr prea multe argumente.
ncercai s mobilizai atenia i interesul interlocutorului, pstrnd ns informaiile
importante pentru mai trziu. Putei vorbi de un alt subiect dect cel care face obiectul
ntrunirii, fr a v ndeprta de scopul vostru, dac subiectul discuiei urmrete o mai bun
cunoatere a atitudinilor i comportamentului interlocutorului. Exprimai ceea ce simii i
observai (lucruri pozitive). Pentru interlocutor acesta este feed backul mesajului pe care l-a
lansat prin intermediul mediului su. Nu ncercai s flatai, deoarece aceasta seamn a
manipulare i nu a apreciere. Exprimai-v cu ajutorul verbelor (mi place) i nu cu
ajutorul adjectivelor calificative (avei un frumos).
De asemenea aspectul exterior va trebui s fie unul corespunztor.
4.5.1. Argumentarea
Atunci cnd v construii argumentele nu trebuie s pierdei din vedere dou elemente:
obiectivul general al negocierii i percepia pe care clientul o are asupra propunerilor fcute.
Cuvinte cheie utilizate n argumentare
Tab. 4.7
Avantajul/valoarea
Dovada
Nevoi
Caracteristica
perceput
SONCES
vei beneficia de pentru c
Datorit
Elemente care ajut
Faptele
Valoarea perceput
n vnzri
Securitate
Garanii
Securitate
Demonstraii
Siguran
Cifre
Calcule
Norme
Proceduri
Referine
Orgoliu
Identificare
Imagine
Imagini
Simboluri
Recunotin
Scenarii

Privilegii
Noutate
Eveniment
Tehnic
Utilizare
Formul
Metod
Confort
Performan
ntreinere
Economii
(bani, Cheltuieli
interese)
Fiscalitate
Simpatie (stim)
Consumului
Stilului
Personalizrii
Reelei

Experien
Cunotine noi

Eantioane
Demonstraii
Film
Eantioane
O poveste

Utilizare simpl, practic, Demonstraii,

rapid
explicaii
O bun afacere
Calcule
Economie
Afeciune
Ambian

Exemple
Referine

Atenie! Nu ncepei s argumentai ceva dect dup ce ai neles foarte bine ce nevoi
are clientul. Obiectivul argumentrii este simplu: a convinge.
4.5.1.1. Etapele argumentrii
Facei o propunere clar care s ofere soluii
Argumentele trebuie limitate la 2 sau trei n funcie de nevoi sau de problema de
soluionat. Prea multe argumente anuleaz eficacitatea procesului. Nu v limitai la
argumentarea produsului: nu uitai c reprezentai o ntreprindere cu tot ce presupune aceasta.
Descriei caracteristicile. Caracteristicile sunt date de fapte. Orice argument trebuie
s se refere la fapte pentru a limita interpretrile i polemicile. Performanele trebuie
prezentate precis, simplu, fr a pierde din vedere avantajele pentru client. Nu fii prea tehnic.
Explicai avantajele. Furnizorul este interesat numai de ceea ce i va aduce un
beneficiu. Avantajele prezentate trebuie s corespund cu obiectivele pe care furnizorul le are.
Pentru aceasta vorbii de nevoile pe care acesta le are i nu de ntreprinderea dvs. i facei
expunerea la prezent (ca i cum negocierea ar fi ncheiat), mai degrab dect la viitor sau
condiional.
Dovedii cele spuse. Dovada este informaia complementar care face credibil
beneficiul pe care furnizorul n poate obine. Utilizai una din tehnicile:
Demonstraia (o ncercare);
Incidentul (ce se ntmpl dac nu utilizeaz produsul);
Mrturia (cine a mai folosit i ce a obinut);
Statistici (utilizai cifre dac se poate);
Analogia (evideniai partea bun a produsului);

Controlai impactul argumentelor. Observai reacia interlocutorului, ntrebnd

nu-i aa c?, este exact ceea ce cutai, rspunde ateptrilor dvs.?
Ex. V propun tiind c (dai cteva caracteristici) ceea ce v permite
s(prezentai avantaje), fapt dovedit deCe prere avei?
Efecte scontate i modaliti de obinere
Tab. 6.8
Efectul de
Scopuri urmrite
Mijloace de obinere
Competen
Cutarea
unui
avantaj
asupra Enunarea cu precizie a
cumprtorului
unor
cifre,
fapte,
referine
Metod
Cutarea
credibilitii
cu
ajutorul Vd dou soluii la
capacitilor de care dai dovad
problema dvs., dou
motive m determin
s
Demonstrativ
A pune o aciune pe baze logice
Prin deducie
Soluionare
A face dovada eficacitii aducnd o Claritate, precizie,
soluie precis la o problem
pragmatism
Repetiie i insisten ntrii caracterul de certitudine pentru a Repetai, clarificai,
ajunge la un acord
selecionai
Implicare
Punei cumprtorul n situaia de a Dup cum ai putut
aciona
constata
Complicitate
Creai un climat de compromis pentru a Reformulai punctele
progresa
acordului
Exemplaritate
Cutarea exemplaritii prin atitudini i Fii punctual, inut
comportamente
exemplar, politee

4.5.1.2. Modaliti de argumentare

Pseudo argumente
Prin comparaie
Toi clienii notri accept acest tip de contract.
Prin analogie
Dvs. vrei un Mercedes la preul unei Dacii.
Argumente care constrng
Prin oferirea unei alternative
Problema se pune dac o cumprai sau nu
Prin inducerea necesitii
Acum este prea trziu trebuie s
Pe baza unei mrturii

Specialistul nostru n materie, X-ulescu

Convingerea prin condiionare
NU UITAI
Condiionarea poate distruge cooperarea.
Alegerea unei tactici se face n funcie de interlocutor, de momentul ales, de obiectivul
avut n vedere, de stilul dvs.
Nu alegei niciodat o tactic care nu corespunde eticii dvs. de a negocia.
Cteva tactici clasiceGood guy-Bad guy
Este att de bine s ai de a face cu un interlocutor nelegtor.
Intimidarea direct
Dup cum i-am spus lui Bogdan (managerul general)
Data limit
V sftuiesc s cumprai pn la creterea TVA-ului.
Apel la sentimentul de echitate
Recapitularea tuturor concesiilor fcute.
Apel la sentimentul cavaleresc
Luai atitudinea unui novice care mai are de nvat de la interlocutorul mai n vrst
i mai experimentat.
Apel la cooperare
A dori foarte mult s discut cu dvs., dar n aceste condiii nu se poate. Ajutai-m!
Climatul de incertitudine, nelinite i indiferen
Dar ce am fcut ru?
Apel la o autoritate superioar
Faptul c nu suntei directorul general al companiei are cel puin un avantaj: avei
posibilitatea de repliere.
Punerea n faa unui fapt mplinit
Atenie, este o hotrre ireversibil.
Mrturisirea calculat
Mrturisirea ctorva defecte, face mult mai credibile avantajele anunate.
Impasul deliberat
Cine va anuna bucuros eful i colegii c negocierea a euat?
Jumtatea cea mai bun
M resemnez i voi lua cealalt bucat.
4.5.2. Obieciile i refuzul
Exprimndu-v obieciile, artai dezacordul sau nencrederea fa de o propunere ce
v-a fost fcut. Este un reflex natural de aprare, o reacie la o aciune care ncearc s v
conving. Obiecia poate arta o piedic n a cumpra sau o diferen n ceea ce privete

percepia valorii. Ea este util, deoarece ajut vnztorul n a nelege ce l intereseaz i ce l

nelinitete pe client.
Reperarea obieciilor
n funcie de gradul de sinceritate clientul emite trei tipuri de obiecii:
- clientul nu vrea s cumpere. Exist persoane care nu pot s refuze categoric o
propunere, o ntlnire. Ele nu ndrznesc s afirme c nu au nevoie de produsul prezentat, i
c nu l vor cumpra. n acest caz obieciile servesc de paravan. Este o metod de a fugi de
vnztor sau chiar de a-l agresa.
Tipul obieciei: fondat. n fapt este un refuz.
- clientul vrea s-i afirme personalitatea, s-i exercite puterea. n faa unui
vnztor performant clientul are sentimentul c nu stpnete ntlnirea. Clientul vrea s arate
c decizia i aparine i c este singurul n msur s formuleze obiecii. Acest comportament
este un rspuns la o prea mare agresivitate din partea vnztorului sau la o eroare de
interpretare a nevoilor exprimate sau o reacie la unele argumente neconvingtoare.
Tipul obieciei: semifondat.
- clientul vrea s cumpere i caut informaii complementare. El emite obiecii,
dar n fapt vrea s se conving i s verifice c produsul este adaptat. El vrea s elimine i
ultimele ndoieli, cutnd garaniile pe care le poate oferi vnztorul. Sunt de obicei false
obiecii care au rolul de a-l ajuta pe cumprtor n obinerea a ceva n contrapartid. Aceste
obiecii au n vedere elemente concrete i sunt fcute n ultimele minute ale negocierii.
Tipul obieciei: nefondat.
Cum rspundem la obieciile formulate?
1. Un rspuns prin ascultare. Trebuie s nelegem miza clientului, adic s
verificm ipotezele de plecare n ceea ce privete nevoile clientului i dac argumentele au
fost bine prezentate.
Obiecia
Nu asta am spus
Nu de asta am nevoie

Tipul de rspuns
Reformularea interogativ: vrei s spunei c?
Care este principala dvs. preocupare?

2. O ntoarcere la faza de argumentare aducnd informaii complementare.

Ex. Aceti ochelari nu sunt la mod. Vnztorul atenueaz minimiznd importana
obieciei. Cutai ceva la mod? Este un model clasic pe care l vei putea pstra mult timp.
Xeroxul este prea lent. Se ofer ceva n compensaie. Vnztorul va atrage atenia
asupra unui alt avantaj care va compensa defectul menionat. Da, dar calitatea perfect a
copiilor va aduce un ctig de timp, pentru c nu va trebui s facei o copie de mai multe ori.
3. Punnd n valoare un avantaj concurenial.
Este posibil ca vnztorul s nu fi menionat anumite caracteristici, anumite beneficii
pentru client. n acest caz este bine s revenii asupra unor detalii concrete, putei aduce
mostre sau chiar face o demonstraie.

Ex. Suntei sceptic n ce privete argumentele? Trebuie s tii c toate produsele

noastre sunt testate n laboratoare i beneficiaz de norme europene de
Clientul : Produsele dvs. sunt prea colorate. (obiecie fondat sau fals obiecie).
Aceast obiecie are efect de bumerang, deoarece permite retrimiterea ctre emitor sub
form de argument. O frn n cumprare are efect de accelerator.
Vnztorul: Este exact ceea ce place tinerilor.
4. Trecerea la concluzii. Obiecia sau punctul litigios poate fi trecut cu vederea.
Dac ne punem de acord asupra acestui punct, putem s concretizm acest acord?
Pentru a soluiona o obiecie vom aplica una din metodele:
1. Ascultarea. Lsai clientul s i exprime obieciile i nu l ntrerupei deoarece se va
simi frustrat, agresat.
2.Valorizarea. Artai c ai neles ce vrea interlocutorul i c luai n considerare
obiecia formulat.
3. ntrebarea. Ex. Mai precis, ce v preocup n termeni de calitate?
4. Soluionarea. Vor fi puse n valoare avantaje complementare.
5. Controlul. Se va verifica dac soluiile formulate sunt acceptate de client, mai
trebuie argumentat ceva, sau se poate trece n faze de concluzii. Ex. Ce prere avei?,
Am rspuns ateptrilor dvs.?
4.5.3. Refuzul i argumentarea refuzului
Refuzul categoric
Nu
Refuzul cu justificare
Nu, deoarece
Prin mirare
Nu tiam c
Prin minimizare
Nu este totui att de important
Prin adeziune parial
Da, dar
Prin adeziune neateptat
Propunerea dvs. mi se pare foarte interesant
Prin timpul limitat
Dac mi-ai fi cerut aceasta mai devreme
Prin ntrebri
Punei ntrebri pn epuizai interlocutorul i acesta va renuna de bun voie
Acceptarea condiionat
Reciprocitate, compensare
Prin prezentarea unor consecine defavorabile

Eu mi-a dori foarte mult, dar

Prin descurajare
Misiune imposibil, trebuie s luam totul de la capt.
Prin lipsa puterii de decizie
Facei apel la o autoritate superioar.
Prin atenuarea obiectivelor
Dac v-am neles bine
Prin umor
Uneori umorul poate salva o situaie.

Concesiile
Concesiile ideale sunt acela care nu cost nimic. Nimeni nu este obligat s le tie.
Concesiile constituie moneda de schimb.
A rupe un mr n dou nu nseamn a-l rupe n dou pri egale.
O concesie important fcut n grab, poate incita interlocutorul n a crete exigenele.
O concesie este cu att mai apreciat cu ct este mai dificil de obinut.
Pentru fiecare concesie fcut cutai s obinei o compensaie.
4.5.4. Presiunea asupra preului
Ce reprezint de fapt preul? Noiunea de pre poate prea a priori foarte clar, dar
n realitate ea reunete dou noiuni contradictorii: costul i valoarea. Atunci cnd
cumprtorul vorbete de pre, el arat, de fapt, valoarea pe care o d produsului respectiv, n
timp ce vnztorul se refer la costuri i marje.
Cnd aducem n discuie preul?
Prezentarea preului este momentul n care se schimb puncte de vedere asupra valorii
unei propuneri fcute. Deci punerea n discuie a preului intervine dup ce propunerea a fost
prezentat.
Preul nu va fi spus dect dup ce argumentarea a fost bine fcut i a avut ca efect
dorina de a cumpra a clientului. Acest lucru nu este valabil, n cazul n care preul este foarte
avantajos i constituie el nsui un punct cheie n argumentare.
Se va ncerca nc din faza de tatonare a se vedea dac cel care cumpr are
constrngeri financiare. Dac clientul pune problema preului nc de la nceputul ntrunirii se
va ncerca, pe ct posibil, amnarea prezentrii lui. Ex. a vrea s v precizez c produsele
noastre beneficiaz de Dac se insist preul va fi prezentat odat cu limitele i criteriile
dup care variaz.
Cum prezentm preul?
O nelegere asupra unui pre se poate obine n dou moduri: fie modificm percepia
celuilalt asupra valorii propunerii fcute, fie crem valoare produsului prin difereniere.
Cnd prezentai preul nseamn c prezentai valoarea, utiliznd un vocabular adecvat.
Spunei despre ceva c valoreaz, mai degrab dect cost att. ncercai s-l facei s

perceap propunerea ca pe o investiie i nu ca pe o cheltuial. Oricare ar fi momentul i

maniera de prezentare nu lsai niciodat impresia c preurile au fost stabilite arbitrar.
Modificarea percepiei valorii prin punerea n valoare a avantajului concurenial
1. Preul n funcie de costuri. Aceast modalitate de prezentare necesit o
argumentare comparativ i o serie de informaii despre concuren, care nu iau neaprat n
calcul i performanele. Clientul trebuie convins c nu s-a exagerat cu marjele de profit n
detrimentul su. ntreprinderea trebuie s aib n vedere creterea productivitii pentru a se
menine pe pia, deoarece comparaia cu oferta concurenilor tinde a banaliza propunerile.
Argumentarea preului pe baza costurilor este defensiv i, de cele mai multe ori, conduce la
eec, cu excepia cazurilor n care ntreprinderea produce la cel mai mic cost, nefiind centrat
pe valoare.
2. Preul pe baza raportului cost/calitate. Aceast manier de prezentare se face
avnd referine despre pia, despre concurena direct i indirect. Modalitatea se vrea
raional, dar are tendina de a aduce totul la un numitor comun i de a banaliza oferta. n
acest caz este nevoie de informaii foarte clare despre oferta concurenilor. n acest caz
valoarea perceput va depinde de capacitatea de a pune n valoare avantajele concureniale
prin comparaie.
3. Preul bazat pe valoare. Prezentarea n acest caz este destul de subiectiv,
deoarece are la baz prezentarea ofertei ntreprinderii cu scopul valorizrii i diferenierii fa
de concuren. Vnztorul trebuie s cunoasc foarte bine concurena pentru a se diferenia de
ea i a prezenta oferta ntreprinderii ca fiind unic.
4.5.4.1. Negocierea preului
Atunci cnd este vorba de preuri vnztorul va raiona n termeni de costuri, iar
clientul n termeni de valoare. Miza n negocierea preului este de asemenea diferit:
vnztorul se gndete dac pierde sau ctig bani, clientul se gndete dac gsete ceva
mai bun sau nu.
Costul corespunde unui pre pltit pentru ceva sau pierderea pe care o vom avea dac
nu obinem mare lucru.
Valoarea este preul perceput pentru ceea ce dorim s obinem sau ctigul pe care l
ateptm. Atunci cnd valoarea este superioar costului, negocierea const ntr-o simpl
ajustare a percepiilor (empatie). Vnztorul va trebui s-i pun n valoare capacitile de a
convinge. Atunci cnd valoarea este inferioar costului prin negociere trebuie s:
- diminum costurile, avnd soluii care s permit obinerea economiilor de scar;
- ncercm s sporim valoarea n ochii clientului.
Economitii clasici au artat atunci cnd au definit nevoia c orice individ va cuta s
obin maximum de utilitate cu resursele de care dispune. Este normal ca un client s spun:
este prea scump. Prin aceasta clientul ne arat c el nu acord propunerii fcute aceeai
valoare ca i noi i aceasta din cauz c:

- fie nu am tiut s identificm de ce are nevoie ntr-adevr;

- fie nu i-am artat avantajele pe care le poate avea;
- fie se refer la propuneri de la concuren sau alternative.
Global vorbind, argumentarea preului trebuie s aib n vedere ecartul de percepie
asupra valorii acordate unei propuneri i nu asupra preului n ansamblul su.
Ex. Dac dorim s argumentm o valoare de 100, creia clientul nu i acord dect
50, noi va trebui s justificm diferena de 50 i nu ntreaga valoare de 100. Asupra a 50
exist deja o nelegere tacit.
4.5.4.2. Tehnici de prezentare a preului
1.Adiionarea. Vom aduna toate avantajele pentru a prezenta preul ca o prob a
calitii.
Ex. beneficiai de++ pentru un pre de
2. Scderea . i vom arta inconvenientele care decurg din neacceptarea propunerilor
i vom retrage din opiuni i din caliti pentru a diminua preul.
Ex. Dac renunai la climatizare, la vopseaua metalizat vei avea o main
echivalent cu cea propus de omologul meu.
3. mprirea. mprii preul n uniti inferioare sau la durata de utilizare pentru a
ajunge la ordine de mrime obinuite pentru client. Ex. Aceast main nu cost dect 1,5 mil.
pe lun.
4. nmulirea. Multiplicai prin durata de utilizare avantajele pe care le are produsul.
Ex. Cu acest bec economic vei economisi 100.000 lei pe lun, deci 1.200.000 lei pe an, ceea
ce nseamn n cinci ani 6 mil. lei.
Alte sfaturi:

Dac simii c pierdei teren ca urmare a obieciilor fcute de client ntrebai mereu:
Este scump n raport cu ce, cu cine? vei obine informaii care v faciliteaz
rspunsul.

A apra un pre nseamn a ncerca diferenierea propunerii fa de cea a concurenei.

Un pre corespunde unei propuneri. Pentru a nu pierde credibilitatea un alt pre va
corespunde unei alte propuneri. O concesie implic o contrapartid.

S nu uitm c un client fidel cost mai puin dect un client potenial. A pstra
clientela este un gaj de perenitate pentru ntreprindere.

Un bun vnztor trebuie s-i centreze atenia i asupra celuilalt pentru a putea judeca
n termeni de noi.

Convingerea vine din interior. Persoanele cele mai convingtoare sunt ele convinse n
primul rnd de ceea ce spun.
Caracteristicile unei negocieri constructive:
1. Dozarea echitabil a timpului de discuie ntre protagoniti.
2. Orientare spre nelegerea celuilalt.

3. Cutai s explicai i nu s influenai.

4. Avei o discuie interactiv.
5. Acceptai schimbul de opinii.
6. A discuta nseamn a primi i a oferi plcere.
7. O discuie constructiv e ca i cum ai privi n oglind.
8. A discuta nseamn a ntlni i a cunoate o persoan.
9. A construi nseamn a realiza ceva.
4.5.5. Luarea deciziilor
Aceast faz este foarte important:

Pentru ntreprindere deoarece nseamn ncununarea tuturor eforturilor n termeni de
politic de marketing i o verificare a modului de a opera pn n momentul respectiv. Pozitiv
sau negativ rezultatul negocierii st la baza deciziilor viitoare de continuare a politicilor
ntreprinderii sau de schimbare, n cazul n care acestea nu au adus rezultatele scontate.

Pentru client decizia nseamn asumarea unor obligaii.
Att vnztorul ct i clientul sunt supui la dou tipuri de constrngeri:
- tensiuni psihologice legate de orice decizie care l va face pe interlocutor deosebit de
atent la atitudinea vnztorului;
- importana detaliilor formale care angajeaz prile.
Fr luarea unor decizii, negocierea nu este dect un schimb de idei. Deciziile luate i
consecinele pe care acestea le implic msoar calitatea i rezultatul negocierii. Grafic
reprezentat rezultatul nu este un punct, ci un spaiu care regrupeaz soluiile posibile i dorite.
Scopul negocierii este de a maximiza ctigurile i de a minimiza riscurile pentru fiecare
parte, mrind teritoriul posibilului i acceptabilului.
Nivelul de stres
5

Maxim

Important 1

Mediu
Slab

3
2

Minim
Timp
Fig. 6.3. Evoluia tensiunilor nervoase ntr-o ntlnire de vnzri

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Contactul
Tatonarea
Reformularea
Argumentarea/Formularea obieciilor
Concluziile
Desprire

CTEVA SFATURI PENTRU O BUN NEGOCIERE

Fii un bun asculttor
- ascultai i ceea ce nu vrei s auzii;
- s-i asculi interlocutorul este concesia cea mai puin costisitoare;
Cnd vorbii
- adresai-v celui care are autoritatea de a decide;
- nu vorbii de ru eful, deoarece v vei pierde credibilitatea;
- nu vorbii pentru a v pune n valoare, vorbii pentru a fi neles.
Pentru a iei dintr-un impas
Dac
Pentru a obine o mrturisire implicit
- punei o ntrebare care s conin afirmaia pe care dorii s o verificai.
Punei ntrebri
- ntrebarea ca surs de informaii este, n general, puin exploatat;
- a pune ntrebri nu nseamn a face un interogatoriu:
- nu v lsai condui spre o situaie din care ca s ieii trebuie s rspundei cu da sau
nu.
- utilizai ntrebrile tactice:
Pentru a fora o decizie
Pe care o preferai? Pe cea verde sau pe cea galben?
Pentru a limita revendicrile
Preferai o reducere de 1% sau o garanie de 3 luni?
Pentru a justifica o revendicare ulterioar
Pltesc mai mult dect ceilali?
Avei n vedere s numii i ali distribuitori pe aceast zon? (pentru a verifica
exclusivitatea)
Suntei sigur de termenul acordat?

CAP. 5 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE N ACHIZIII

5.1.Modele de gestiune a fluxurilor
Pn n anii 60 Europa era confruntat cu lipsa unor produse i astfel ntreprinderile
existente pe pia propuneau oferta i determinau alegerile i prioritile. Aceast situaie a
creat condiii favorabile realizrii unei producii de mas pentru o gam redus de produse
standardizate, ntreprinderile putnd astfel beneficia de economii de scar care s permit
reducerea costurilor i implicit a preurilor.
Aceast logic a primatului ofertei asupra cererii nseamn realizarea unor serii mari
de produse cu un ciclu de via lung, adic avnd un grad de rennoire foarte lent. Aceast
situaie de penurie a indus i un nivel sczut al serviciilor: perioade de livrare foarte lungi
(mai multe luni n industria de automobile), nerespectarea termenelor, rupturi frecvente de
stoc, precum i stocuri importante datorate produciei de mas. Acest sistem oferea o stare de
certitudine n amonte, deoarece producia era guvernat de ofert. Capacitile de transport i
de depozitare insuficiente pot genera penurie pe pieele locale cu toate c, global vorbind,
exist stocuri importante. Acesta este astzi un fenomen recurent n ri mai puin dezvoltate
sau n tranziie.
oferta

mrfuri
Fluxuri mpinse

cererea

Caracteristicile pieelor:
- penurie;
- producie de mas, produse
standardizate, serii de producie lungi,
ciclu de via lung;
- nivel redus al serviciilor.

Fig. 5.1. Fluxurile economice n anii 60

Progresiv, dup 1960, piaa a nceput s se satureze, mai nti pentru produse de larg
consum (de exemplu detergentul unde piaa era dominat precoce de trei firme: Unilever,
P&G i Henkel), apoi pentru celelalte bunuri. Confruntate cu o competiie care se accentua
din ce n ce mai mult, cu o cretere a exigenelor consumatorilor (a cror nivel de trai era n
cretere) firmele au cutat s se diferenieze de concureni. A nceput astfel segmentarea pieei,
ofertele specializate, ceea ce a generat o reducere a mrimii seriilor de producie i orientarea
ctre diversificare n condiiile n care firmele completau oferta de baz prin oferte
complementare sau legate.
Productorii de detergeni, aflai n situaie de oligopol i avnd talie comparabil au
fost printre primii care au cutat noi surse de difereniere, nelegnd c numai o strategie a
dominrii prin costuri nu este suficient. Aceast difereniere a nceput cu ambalajul i s-a
ajuns la modificarea structurii produselor (detergeni concentrai, de exemplu). Coca Cola a

propus noi variante pentru buturi (light) i apoi a lansat o nou gam (Minute Maid). Dac n
1970 Yoplait propunea 20 de produse proaspete din lapte, n 2000 oferta cuprindea 495 de
referine.
n faa acestei tendine de diversificare accentuat a ofertei, consumatorul devine
foarte schimbtor, fenomen care adugat la scurtarea ciclului de via al produselor, face ca
previziunea s fie foarte dificil. Diversificarea produselor a determinat i o cretere a
exigenelor n ce privete serviciile: disponibilitatea produselor, fiabilitatea, respectarea
termenelor de livrare i a datelor limit de consum.
Exemple
La nceputul anilor 90 Philips Eclairage a deschis un depozit n regiunea parizian
(cu 10.000 de referine) de unde putea livra orice produs n 48 de ore ctre clienii din Frana,
Italia i Spania i n 72 de ore ctre clienii mai ndeprtai. Accelerarea frecvenei livrrilor
determin diminuarea mrimii comenzilor i permite reducerea stocurilor la clieni.
Transportul i livrarea au fost ncredinate firmelor specializate n mesageria rapid. Astfel
oferta a nceput prin segmentare i a continuat cu personalizare n funcie de opiuni (n
industria de automobile) sau n funcie de funcionalitate (n informatic). Acest tip de
producie pe msur a determinat transformarea radical a sensului fluxurilor, de la un
sens guvernat de ofert la unul guvernat de cerere. Fluxul de informaii generat de cerere
acioneaz ca un arc reflex, declannd funcionarea elementelor din amonte i implicit
alctuirea ofertei. Acest tip de funcionare permite sistemului cerere-ofert s fie flexibil i
reactiv.
Un ciclu de via efemer au produsele din industria modei. Astfel n prt a porter n
loc s se rennoiasc gama pentru fiecare sezon , se lanseaz colecii tematice (pe culori,
texturi, forme). Astfel sunt fabricate puine articole din fiecare colecie, iar reaprovizionarea
punctului de vnzare se face n funcie de succesul obinut de fiecare model propus. ZARA a
reuit reducerea la mai puin de 3 sptmni a perioadei ntre concepia unui model i
punerea sa n vnzare n orice magazin din Europa. Acest termen include operaiile de design,
aprovizionare, fabricare i livrare.

oferta

mrfuri

cererea

informaia
fluxuri trase
Declanarea ofertei: distribuie,
producie, concepie

Caracteristicile pieelor:
- saturaie relativ;
- producie difereniat i apoi
diversificat;
- segmentare, serii de fabricaie scurte,
ciclu de via scurt;
- personalizare, producie pe msur,
cicluri de via efemere;
- nivel ridicat al serviciilor.

Fig. 5.2. Evoluia fluxurilor economice dup 1960

Cele dou modele prezentate (unul dominat de ofert i cellalt de cerere) sunt mai
degrab complementare dect contradictorii.
Dac modelul n care oferta este cea care d tonul este mai degrab caracteristic
rilor n curs de dezvoltare sau n tranziie, iar cel n care cererea este elementul declanator
caracteristic rilor avansate, cele dou modele coexist adesea. Fiecare se aplic la un anumit
tip de consum.
Exemplu
ntr-o ar ca Brazilia mai puin de 20% din consum poate fi ncadrat n sistemul
bazat pe cerere. Structurile de distribuie reflect foarte bine aceast situaie: n acelai ora,
sau chiar n acelai cartier, hipermaketurile (Carrefour, de exemplu) sau supermarketurile
(Pa de Acucar), concepute dup modelul francez coexist cu forme de distribuie arhaice
care sunt mici magazine care vnd en detail, sau magazine care vnd en gros i sunt
specializate (ntlnim aici strada angrositilor de stofe, de hrtie).
ntr-o ar ca Frana ns modelul bazat pe ofert poate fi recreat n mod artificial:
de exemplu promoiile de tip aniversarea a 40 de ani de Carrefour (ofert efemer a unui
produs vndut la un pre foarte atractiv). Acestea nu au dect rolul de a incita consumatorul
s vin la Carrefour i bineneles s cumpere i multe alte produse.
De exemplu Coca Cola se pare c adopt modelul bazat pe ofert pentru produsele
noi i unul bazat pe cerere pentru produsele rezultate din diversificare. ntrebarea care se
pune este Dac scopul vnzrilor promoionale din marea distribuie care are la baz un
demers bazat pe sistemul fluxurilor mpinse nu este acela de a atrage consumatorul i ctre
alte raioane i transformarea ntr-un demers bazat pe sistemul fluxurilor trase?
Aceast conversie la 180 dintr-un sistem n altul ridic numeroase probleme
structurale i organizaionale. Ideea gndirii unei ntreprinderi n sens invers se lovete de
ineria organizaiei, pe de o parte, iar pe de alt parte punerea ei n aplicare presupune un
anumit nivel de dezvoltare a sistemului informatic.

5.2. ncadrarea funciei de aprovizionare ntr-un sistem cu patru

dimensiuni
n marea majoritate a ntreprinderilor putem observa c exist ntre 5 i 10 furnizori de
la care acestea fac 75-85% din totalul aprovizionrilor. Aceti furnizori strategici pot fi
considerai o prim dimensiune a modelului. O ameliorare a funciei de aprovizionare trebuie
s aib n vedere n primul rnd aceti furnizori cheie. Dac sunt posibiliti ideile de
ameliorare pot fi extinse i la furnizorii de rangul al doilea.

Furnizori

Productori
C

Distribuitori

Detailiti

Inf.PDV

Aprovizionare
Producie
Livrare

Stoc

Aprovizionare
Producie
Livrare

Stoc

Aprovizionare
Producie
Livrare

Stoc

Producie
Livrare

Promo

Stoc

Aprovizionare

Previz.

Gestiunea datelor
Fig. 5.3. Modelul cu 4 dimensiuni
Dup cum se observ din figura de mai sus celelalte trei dimensiuni sunt productorii,
distribuitorii i, n final, punctele de vnzare ale detailitilor aflate n legtur direct cu
consumatorul final.
Acest model ne arat faptul c informaiile care piloteaz sistemul provin de la
punctele de vnzare. Pe baza acestor date sunt fcute i previziunile privind vnzrile. Aceste
informaii le vom numi macrotendine. Microtendinele rezult din aciunile promoionale i
speciale i n funcie de acestea cantitile necesare vor fi ajustate n sensul creterii sau
diminurii. Cunoaterea acestora este foarte util deoarece pe baza lor sunt declanate
reaprovizionrile i se stabilesc, n amonte, programele de fabricaie.
Toate aceste informaii trebuie integrate ntr-o baz de date care s fie accesibil celor
din amontele detailitilor, s fie bine structurate i uor de neles astfel nct fiecare s
neleag nevoile de reaprovizionare. Avnd aceste informaii membrii unei reele pot
declana reaprovizionarea, rspunznd astfel prompt la nevoile clienilor, meninnd ns la

minim stocurile. Elementul esenial al acestui model const ntr-o trecere de la un sistem
pilotat de fabricant la un sistem pilotat de clientul final, adic pilotat nu de ofert ci de cerere.

5.3. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri mpinse la un sistem

bazat pe fluxuri trase
Istoric vorbind, ntr-o anumit perioad procesul de cumprare se desfura astfel: la
un detailist se creau stocuri predeterminate, iar acesta le vindea unor clieni pasivi. A urmat o
perioad n care detailitii au vndut spaiu din raioanele lor noilor fabricani sau unor noi
produse. Astzi detailistul vrea ceea ce vrea i clientul, fiind deci n msur s impun condiii
productorului n ce privete asortimentul de produse sau cantitile de produse fabricate.
Deci asistm la o glisare a puterii ctre consumatorul final. Aceast subtil schimbare a
raportului de fore n interiorul sistemului a determinat i o trecere de la un sistem n care
magazinele funcionau avnd stocuri foarte mari de produse, la un sistem unde consumul
condiioneaz producia i n care magazinele sunt aprovizionate pe msura cererii.
Aceast schimbare d posibilitatea reducerii costurilor asociate deinerii de stocuri
precum i a costurilor generate de produsele cu micare lent. Acest sistem trebuie s dea
dovad de flexibilitate total, ceea ce nseamn c:
- productorul trebuie s reduc la minim timpul de schimbare a lotului de fabricat;
- productorul trebuie s rspund foarte rapid cererii momentane;
- s poat fabrica nu numai produsele pentru care au fost programate utilajele;
- s respecte termenul de livrare ctre consumatorul final.
Aceste sarcini nu sunt foarte uor de ndeplinit deoarece detailitii comand cantiti
din ce n ce mai mici (uneori o bucat), cantiti ce corespund cererii reale din magazin. A
rspunde prompt acestei cereri prin a asigura disponibilitatea produselor, determin o serie de
costuri suplimentare care vor fi recuperate fie de la consumatorul final, fie trimise n amonte
ctre productorii sau furnizorii de materii prime. Aceast flexibilitate nu privete numai
productorii, ci n aceeai msur i furnizorii acestora care trebuie s reacioneze la fel de
rapid. Bine structurat o reea de furnizori, productori, distribuitori, adaptabil i reactiv
devine un sistem optimizat care prezint o serie de avantaje fa de sistemele concurente mult
mai lente i mai costisitoare.
Sistemul n patru dimensiuni prezentat este un sistem n care producia este declanat
dup cumprarea produsului. n momentul n care magazinul nregistreaz o vnzare,
informaiile transmise prin sistemul informatic devin elemente cheie ale procesului de
reaprovizionare. Dei la prima vedere modul de funcionare a unui astfel de sistem pare
simplist, punerea lui n aplicare ridic o serie de probleme att de ordin tehnic, ct i
organizaional. Sistemul clasic este pilotat plecnd de la datele furnizate de stadiul aval.
Aceste date corectate cu un indice al variaiilor sezoniere permiteau stabilirea cantitii de

reaprovizionat. Cu ct ns ntreprinderea i lanul din care face parte este mai complex cu att
previziunile i ajustrile sunt mai dificil de fcut (de exemplu sunt necesare ajustri multiple
n momentul apariiei unor aciuni promoionale neprogramate).
Previziunile fcute pe baza informaiilor furnizate de punctele de vnzare sunt
indispensabile pentru a calcula cantitile necesare, care s satisfac cererea i a indica
achizitorilor care parte din achiziiile efectuate va fi consumat n perioada urmtoare. O bun
previziune ns nu poate fi fcut fr un bun sistem informatic i o mare corectitudine a celor
care nregistreaz ieirile din punctele de vnzare. Produsele chiar dac sunt de acelai fel i
au acelai pre trebuie nregistrate ca referine separate (produsele pot diferi ca model i n
acest caz informaia transmis va fi eronat).
Exemplu
n cazul organizrii de activiti promoionale se identific articolul (sau articolele)
care va intra n promoie, se lanseaz comanda pentru a constitui stocurile necesare (pe baza
previziunilor fcute). Pe msura desfurrii activitilor promoionale stocurile disponibile
se epuizeaz i se fac comenzi suplimentare la furnizori. Acetia trimit marfa, dar cum
aciunea promoional este pe sfrit, magazinul rmne cu stocuri nevndute. Utiliznd ns
un sistem flexibil bine pus la punct, ordinele de reaprovizionare vor fi trimise n strns
legtur cu derularea promoiei. Aprovizionarea magazinului se va face regulat fr stocuri
excedentare la sfritul aciunii promoionale. Dac se ia hotrrea utilizrii unui astfel de
sistem o prim etap ar fi aceea n care se va crea o baz de date care s conin informaiile
provenite din punctele de vnzare precum i cele referitoare la promoiile care vor fi
organizate. Aceste date trebuie colectate civa ani (min. 2) i apoi trebuie s fie disponibile
ntr-o form uor accesibil celor din amonte.
Eficacitatea unui astfel de sistem rezid n capacitatea acestuia de a declana
procedura de reaprovizionare n funcie de consum i nu n funcie de previziunile de consum.
Adic fluxul de produse este activat n funcie de nevoi. Stocuri de securitate pot fi constituite
pentru a rspunde unor nevoi particulare.
Cazul ideal este acela n care se nu constituie stocuri i produsul poate fi aprovizionat
n aceeai zi. ntr-o viziune realist ns, fluxul de aprovizionare trebuie s depind de
consumul real.
Necesitatea reducerii stocurilor nu privete numai distribuitorii i detailitii, ci ntreaga
reea compus din cel puin patru membri. O cartografiere a acestui flux ne arat c i timpul
n care un produs trece de la productor la consumator poate fi redus. Cel mai lung ciclu este
acela al crerii unui nou produs i punerea lui n vnzare. Un studiu arat c durata acestui
ciclu este, n medie, de 24 de luni, durat foarte mare dac avem n vedere evoluiile pieei i
presiunea concurenial. Timpii inutili sunt cei de ateptare n care oricare ar fi stadiul n care
se afl produsul acestuia nu i se adaug valoare. O analiz aprofundat a acestui ciclu a dus la
izolarea fazelor n care produsul se afl n ateptare: eantionarea, obinerea unor avize,
expedierea. Dup regndirea i reorganizarea acestui ciclu, timpul a fost redus la din durata

sa iniial prin suprimarea unor etape inutile. Efectul obinut a fost n dublu sens: pe de o parte
a scurtat durata ciclului, iar pe de alt parte a mbuntit moralul angajailor sufocai de
aceste pierderi de timp pe care le considerau anomalii birocratice.
Un alt element care ar putea avea ca efect reducerea timpului n cadrul sistemului este
eliminarea activitilor superflue. Ca urmare a lipsei de ncredere ntre cel care vinde i cel
care cumpr apar numeroase duplicri ale sarcinilor (verificri de documente, inspecii,
recepii). Instituirea unor acorduri detaliate privind schimbul de produse ar putea avea efecte
benefice.
Limite i constrngeri ale modelului
Modificarea sistemului de reaprovizionare este supus unor constrngeri:
a) constrngeri de ordin funcional (stabilirea asortimentului i aprovizionarea n timp
ct mai scurt necesit tehnologii costisitoare);
b) constrngeri de ordin cantitativ (ncrcarea camioanelor, gruparea, astfel nct s
se obin un cost minim de livrare);
c) constrngeri de optimizare. Nu pentru toate produsele putem previziona precis
cantitile i optimiza livrrile (drojdia, sosuri speciale, articole de mbrcminte
care trebuie s existe n magazin , dar care au un consum redus). Trebuie avut n
vedere i perisabilitatea mrfurilor.
n concluzie, ameliorarea modelului trebuie s aib n vedere produse care au vitez
mare de rotaie i extinderea treptat ctre produsele care au o vitez de rotaie foarte redus.
Exemple
Philips
Pentru a crea un avantaj n sectorul produselor electronice destinate publicului,
Philips s-a lansat ntr-un program a crui linie directoare este reaprovizionarea magazinului
fr a crea stocuri i la cel mai bun pre pentru parteneri. Din momentul n care un client
cumpr un produs Philips, informaia este trimis de la punctul de vnzare ctre centrul de
distribuie, apoi ctre uzinele Philips i ctre furnizorii de materii prime. Centrul de
distribuie nu este un loc de stocaj, ci un centru de aprovizionare unde stocurile sunt minime.
Procter&Gamble
Wall Mart i P&G au pus la punct o metod denumit PRC (Program de
Reaprovizionare Continu). Acest sistem funcioneaz astfel: magazinul trimite comenzile
centrului de distribuie. Aici sunt regrupate comenzile i transmise sub forma unei cereri de
fabricaie. Dup verificarea stocurilor i ajustarea n funcie de ofertele speciale avute n
vedere sunt transmise comenzile definitive ctre P&G. Aceste ordine de fabricaie
personalizate sunt trimise apoi ctre ntreprinderile care vor lansa fabricaia. Avantajele
pentru P&G sunt: ameliorarea serviciilor ctre clieni, o cretere cu 30% a volumelor
comandate, o cretere a prii de pia cu 4%, reducerea costurilor de distribuie, scderea
cu 60% a retururilor, reducerea cu 20-40% a pierderilor din cauza deteriorrilor. Pentru
clienii P&G avantajele sunt: reducerea volumului stocurilor, o mai bun utilizare a spaiului

n centrele de distribuie, reducerea cheltuielilor administrative ca urmare a schimburilor

electronice de date.
Cu acest program P&G tie nc din momentul n care produsul este cumprat din
magazin ce comand va primi.

5.4. Modele de gestiune a stocurilor

Modelele de gestiune a stocurilor, de la Wilson la modelele cele mai sofisticate, au la
baz logica optimizrii, iar formalizarea matematic le apropie mai mult de cercetrile
operaionale.
Ele servesc ca suport n luarea deciziilor privind aprovizionarea, iar utilizarea sau
respingerea lor depinde de ncrederea pe care utilizatorii le-o acord. Bineneles c nu este
suficient cunoaterea modului de aplicare al acestor modelele, ci i limitele pe care acestea le
au.
5.4.1. Categorii de stocuri
Elementele componente ale stocului pentru producie sunt:
1. Stocul curent
2. Stocul de siguran
3. Stocul de condiionare
4. Stocul pentru transport intern
5. Stocul pentru iarn
1. Stocul curent (Sc) reprezint cantitatea total de materii prime i materiale
necesar desfurrii procesului de producie n intervalul dintre dou aprovizionri
succesive.
Sc = Cz x T
Cz = consumul mediu zilnic
T = intervalul de timp dintre dou aprovizionri succesive
2. Stocul de siguran (Sg) reprezint cantitatea de materii prime i materiale
necesar asigurrii continuitii n aprovizionarea fabricaiei, atunci cnd stocul curent a
fost epuizat, iar livrrile de la furnizori sunt n ntrziere. n cazul epuizrii stocului de
siguran acesta va fi completat n livrrile urmtoare.
Sg = Cz x Dm
Cz = consumul mediu zilnic
Dm = devierea medie calculat pe baze statistice

3. Stocul de condiionare (Scd) asigur continuitatea fabricaiei n cazul n care

materiile prime trebuie s fie stocate nainte de a intra n procesul de prelucrare (avem n
vedere procese de uscare). De obicei livrarea produselor se face la anumii parametri, dar
exist situaii cnd pe parcursul transportului nu pot fi asigurate anumite condiii.
Scd = Cz x Tcd
Cz = consumul mediu zilnic
Tcd = timpul de condiionare
4. Stocul pentru transport intern (Sti) asigur continuitatea procesului de producie
n cazul n care sunt necesare transporturi ntre un depozit central i locurile de consum.

Sti = Cz x Tti
Cz = consumul mediu zilnic
Tti = timp de transport de la depozit ctre centrele de consum
5. Stocul de iarn (Si) asigur continuitatea proceselor de producie, atunci cnd din
cauza condiiilor climaterice nefavorabile, materiile prime nu pot fi exploatate i nici
transportate. Cele mai frecvente cazuri le ntlnim n industria minier i la materialele de
construcii.

Si = Cz x Ti
Cz = consumul mediu zilnic
Ti = perioada de timp ntre ntreruperea livrrilor i reluarea acestora
5.4.2. Factori care influeneaz nivelul stocului
Cuantificarea efectelor pe care le determin procesul de stocaj presupune identificarea
cheltuielilor induse de acest proces. Aceste cheltuieli sunt:
a) Cheltuieli directe legate de meninerea stocului, adic:
- cheltuieli cu salariile personalului care deservete depozitele;
- cheltuieli cu energia electric, combustibili necesare desfurrii proceselor de stocaj,
manipulare, conservare;
- cheltuieli cu amortizarea utilajelor;
- cheltuieli cu ntreinerea i repararea mijloacelor fixe;
- cheltuieli pentru iluminat, nclzit i climatizarea unor spaii de depozitare;
- cheltuieli cu materiale auxiliare necesare activitii depozitului;
- cheltuieli legate de pierderi i perisabiliti;
- cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare (dobnzi).
b) Cheltuieli indirecte determinate de faptul c o parte din fonduri sunt temporar
scoase din circuitul economic.

Factorii care influeneaz nivelul stocului pot fi grupai astfel:

1. Frecvena livrrilor depinde de natura cererii i de momentele de consum, adic de
modul cum furnizorul i organizeaz livrrile ctre beneficiari, att n cazul produciei cu
caracter continuu, ct i n cazul fabricaiei periodice.
2. Norma minim de livrare este un factor care influeneaz mai ales consumatorii
de cantiti mici. Norma minim de livrare este dat de cantitatea minim dintr-un produs
posibil a fi comandat astfel nct producia s poat fi realizat la costuri minime.
3. Corelaia capacitate de transport distana de transport.
4. Amplasarea i apartenena stocurilor. n aceast situaie trebuie corelat
amplasarea productorilor i consumatorilor cu factorii specifici ai produciei i consumului.
Alternativele care pot fi avute n vedere pot fi:
a) constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare;
b) constituirea unor stocuri ntr-un depozit en gros;
c) constituirea unor stocuri n depozite de mare capacitate care s deserveasc o
anumit zon administrativ.
n funcie de modul de consum exist cteva alternative strategice posibile:
a) n cazul unui consum constant, continuu i n cantiti relativ mari, destinate unui
singur consumator, stocul va fi format direct la utilizatori respectivi. Aceast situaie permite
desfurarea activitii n condiii optime fr imobilizri.
b) n cazul unui consum variabil, n cantiti mici i un numr mare de consumatori
amplasai ntr-o arie restrns se formeaz un stoc ntr-un depozit zonal la care s aib acces
toi consumatorii din zona respectiv;
c) n cazul n care consumul este variabil, cantitile mici i numrul de consumatori
redus se pot constitui stocuri n depozite care deservesc o zon extins.
n ultimele dou situaii exist o serie de avantaje legate de :
a) Productorii vor fabrica loturi vagonabile care vor fi livrate ctre depozite,
asigurndu-se astfel optimizarea fabricaiei i transportului.
b) Depozitele vor avea posibilitatea formrii unor stocuri care s permit transportul n
condiii de eficien i un ritm optim al livrrilor.
c) La unitatea consumatoare se evit formarea de stocuri, deoarece aprovizionarea se
poate face operativ pe toat perioada de gestiune.
d) Se previne formarea de stocuri cu micare lent la consumatorii care au un consum
variabil.
e) Se evit formarea unor stocuri de siguran.
f) Exist posibilitatea cunoaterii existenei unor stocuri n zon i valorificarea
operativ a acestora.
5. Condiiile naturale de clim.
6. Capacitatea de depozitare.

5.4.3. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor

Nivelul stocului unui articol este rezultanta diferenei ntre viteza de curgere a dou
fluxuri: un flux de intrare legat de politica de aprovizionare i un flux de ieire legat de viteza
de consum.
O tipologie a modelelor de gestiune a stocurilor ar putea fi realizat n funcie de
cantitatea livrat i frecvena aprovizionrii sau perioada de timp dintre dou livrri.
T
Q
Fix

Fix

Variabil

Wilson i Extensii
Ciclic sau intermitent

Variabil

Punct de comand sau

permanent
Cantitate economic
flotant

Modelul cu punct de comand rspunde la ntrebarea cnd trebuie s ne

aprovizionm?, fixnd un punct de comand sau nivel de alert care, atunci cnd este atins,
declaneaz ordinul de reaprovizionare. Cantitatea de reaprovizionat este fixat, iar ciclurile
de aprovizionare sunt variabile (T1T2T3) deoarece depind de evoluia consumului. Acest
mod de gestiune presupune ns un control permanent al nivelului stocului.

NS(t)

NS0

Q
q

t
T1

T2

T3

Interval de reaprov.
Fig. 5.4. Modelul cu punct de comand

n cazul modelelor ciclice stocurile sunt evaluate ntr-o manier intermitent, la

perioade fixe (T), iar cantitile comandate sunt variabile (Q1Q2Q3), ele servind la
recompletarea stocului pn la nivelul maxim.

NS(t)

R: Nivel de recompletare
Q2

Q1

Q3

Fig. 5.5. Modelul ciclic

n modelele hibride atunci cnd pragul de alert nu este atins, comanda este reportat ctre
ciclul urmtor.

NS(t)

R: Nivel de recompletare

Q2

Q1
q

Fig. 5.6. Modelul hibrid

Modelul lui Wilson

Unul din cele mai celebre modele n gestiunea stocurilor este modelul lui Wilson, care
este pe de o parte simplu i uor de neles, iar pe de alt parte riguros datorit formalizrii
matematice.

Modelul fizic
Ipoteze:
a) Ipoteze asupra mediului
I1) Mediul este cunoscut cu certitudine
I2) Universul considerat este staionar (adic o istorie care se repet)
b) Ipoteze organizaionale
I3) Modelul lui Wilson este un model cu punct de comand
I4) Se refuz orice ruptur de stoc i cererea este satisfcut n orice moment
I5) Exist posibilitatea constituirii unor stocuri de securitate.
Modelul financiar
I6) Obiectivele organizaionale luate n considerare au n vedere problemele de trezorerie
i nivelul de solicitare a serviciului aprovizionare.
Criteriile reprezentative pentru atingerea obiectivelor menionate sunt nivelul stocului
mediu n perioada dat (de obicei un an) i numrul de comenzi din aceeai perioad.
I7) Agregarea acestor dou criterii permite crearea unei funcii obiectiv, al crei minim se
obine ca soluie a ecuaiei K (Q) = 0
K(Q) = N/Q * Cl + Q/2 * Cs *
n care:
K(Q) = costul global de gestiune
Q/2 = stocul mediu
Cs = costul de posesie al stocului
N/Q = nr. de comenzi lansate ntr-un an
n = N/Q = /T
T = intervalul dintre dou aprovizionri
Cl = costul de lansare a unei comenzi
= perioada total de gestiune (12 luni, 52 sptmni)
K (Q) = -N/Q2 * Cl + * Cs * = 0
Q=

2 * N * Cl
*s

Avnd n vedere relaiile anterior prezentate vom determina:

n = numrul optim de reaprovizionri n perioada
T = intervalul optim ntre dou reaprovizionri succesive
N = N/Q =
T = /n =

N * * Cs
2 * Cl
2 * * Cl
N * Cs

K(Q) =

2*N*Cl* *Cs

5.4.4. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat

Planificarea necesarului de aprovizionat are la baz un principiu simplu, acela al
descompunerii n subansamble, componente, materiale. Se au n vedere i stocurile existente
pentru a evita comenzi inutile.

Portofoliu de comenzi
Ferme
-

Opionale

Previzionale

Incertitudine n cretere

PLAN DIRECTOR DE PRODUCIE

Nevoi Brute
Nomencl.

Stocuri
Nevoi Nete

Plan de aprovizionare

Plan de fabricaie

Urmrire i planificare glisant

Fig. nr. 5.7. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat
Adaptat dup A. Spalanzani15

1) Punctul de plecare n aceast planificare este carnetul de comenzi. Comenzile

ferme permit o bun programare a produciei. Stabilitatea planificrii depinde de fiabilitatea
informaiilor comerciale i necesit o revizuire periodic. Planificarea glisant are ca obiectiv
1.

15

Spalanzani A., Prcis de gestion industrielle et de production, Presses Universitaires de Grenoble,

1993

o permanent adaptare n funcie de datele cele mai actuale. Unele ntreprinderi nu cunosc
dect n proporie de 30% portofoliul de comenzi ntr-o manier ferm i din acest motiv are
loc o revizuire continu a acestora. Se consider c dincolo de 6 luni un portofoliu de comenzi
nu poate fi dect opional sau previzional. Perioada fix, stabilit n mod convenional, n care
nu se putea interveni asupra planificrilor fcute, nu mai este astzi utilizat n ntreprinderi.
2) Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de comenzi n
funcie de capacitatea global de producie pe termen mediu i apare ca rezultat al negocierii
ntre responsabilii produciei i cei ai vnzrilor.
Ex.
Ian.
Carnet de comenzi 250
Capacitate maxim 300
Plan director de 300
producie

Febr.
400
300
300

Martie
150
300
200

Aprilie
250
300
250

Planul director de producie absoarbe depirea cererii din luna februarie (400 uniti
fa de capacitatea maxim de 300 de uniti), anticipnd prin realizarea a 50 de uniti n luna
ianuarie i reportnd n martie celelalte 50 de uniti.
3) Calculul nevoilor brute i nete ine cont de structura produsului i de stocurile
disponibile.
a) Calculul necesarului de materii prime i materiale. Pentru aceasta fiecare produs
este descompus n elementele sale cele mai simple (conform fielor tehnologice).
b) Calculul nevoilor brute i nete. n aceast etap este necesar un calcul al volumelor
de producie i o ealonare n timp a realizrii acestor volume. Pe baza volumelor de producie
se determin un necesar brut care este transformat n necesar net prin scderea stocurilor
disponibile.
Nnet j (t) = Nbj(t) Stocj(t)
n care:
Nnet j(t) = necesar net din reperul j la momentul t
Nbj(t) = necesar brut din reperul j la momentul t
Stocj(t) = stocul disponibil din reperul j la momentul t
Dac reperul j este parte component a mai multor produse se va face o centralizare a
necesarului pentru toate produsele.
Ealonarea n timp este necesar n momentul trecerii de la un nivel de nomenclatur
la altul. Altfel spus, este posibil ca reperul j s fie necesar n faze diferite ale procesului de
producie, iar aprovizionarea cu acesta s se fac ealonat, n funcie de nevoi pentru a nu
bloca inutil spaiile de depozitare.

Planificarea glisant permite o revizuire a cantitilor de aprovizionat, ca urmare a

incertitudinilor legate de comenzi. Aceast revizuire se poate face prin reluarea integral a
calculului nevoilor sau prin simpla luare n considerare a ecarturilor, caz n care numai noile
comenzi sunt luate n considerare.

5.4.5. Metode de determinare a necesarului de materiale

n activitatea operativ de determinare a necesarului de aprovizionare cu resurse
materiale se pot utiliza diferite metode, n funcie de specificul produciei i destinaia de
consum a materialelor.
Principalele metode folosite:

metoda calculului direct ( pe pies sau produs);

metoda de calcul pe baz de analogie;

metoda de calcul pe baza sortimentului tip;

metoda coeficienilor dinamici;
5.4.5.1. Metoda de calcul direct
Pentru determinarea necesarului de materiale se poate utiliza formula:

Npl =

Qi * nci,

i =1

Unde:
Npl necesarul planificat de resurse pentru realizarea cantitii planificate
Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat
nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs i
In cazul n care se are n vedere i producia n curs de execuie, formula de calcul
devine:

Npl =

Qi * nci *(1 N)

i =1

N =

(Spf Sp) * nci

i =1

Unde:
N variaia stocurilor de la nceputul perioadei i la sfritul perioadei
Spf stocul de produse neterminate la sfritul perioadei
Sp- stocul de produse neterminate la nceputul perioadei.
Aplicarea acestei metode presupune cunoaterea exact a cantitii care urmeaz a fi
fabricat i a volumului produciei neterminate sau n curs de execuie.

5.4.5.2. Metoda de calcul pe baz de analogie

Se utilizeaz la determinarea necesarului de materiale pentru produsele noi ce
urmeaz s fie fabricate, utilizndu-se normele de consum apropiate produselor asemntoare
fabricate :

Npr =

Qi * nci * i

i =1

Unde:
Npr necesarul de resurse pentru producia analogic programat
Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat prin metoda analogic
nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs
i coeficientul care exprim corelaia dintre produsul nou i cel analog.

5.4.5.3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip

Este specific unitilor economice care utilizeaz aceeai resurs pentru a obine
produse din aceeai gam, dar care au norme de consum diferite ( cazul industrie textile, de
confecii, alimentare, de pielrie) i al cror plan de producie suport modificri ca urmare a
influenelor care se manifest pe pia.

Npst = Qi * ncti ;
n

ncti = ( Ps * ncj ) / 100.

i =1

Unde:
Npst necesarul total de resurse pentru producia total programat
Qi cantitatea de produs din grupa i planificat pentru producia total
ncti - norma de consum a sortimentului tip din cadrul grupei i
Ps - ponderea sortimentului j n cadrul grupei i de produse
ncj - norma de consum pentru sortimentul j din cadrul grupei i de produse
5.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici
Este folosit pentru determinarea consumurilor de materiale lund n calcul i
progresele tehnice realizate :

Npd = Cr * k * (100 - pr)/100 ;

Unde:
Npd necesarul planificat de resurse prin metoda coeficienilor dinamici
Cr consumul de materiale nregistrat n perioada de baz
K coeficientul care exprim modificarea structurii produciei din anul de plan fa
de anul de baz
Pr- procentul estimat de reducere a normei de consum ca urmare a msurilor
tehnico organizatorice aplicate de mbuntire a condiiilor de producie.

5.5. Bilanul de materiale

Strategia final de aprovizionare a ntreprinderii se poate concretiza ntr-un bilan de
materiale care este format din:
Bilanul de materiale
Tab. 5.1
PASIV

ACTIV
Necesitile de resurse
Necesarul de materiale pentru
ndeplinirea programului de
producie - Npl
Stocul normat de materiale la
sfritul perioadei de plan - Ssf
Necesarul total de materiale
pentru ndeplinirea
programului de producie - Nt
Nt = Npl + Ssf

Sursele de acoperire ale

resurselor
Stocul preliminat de materiale la
nceputul anului de plan - Spi
Resurse interne de materiale ce
pot fi mobilizate pentru
acoperirea nevoilor - Ri
Necesarul de aprovizionare cu
materiale din exteriorul
ntreprinderii
Na
Na = Nt - Si - Ri

Acest bilan de materiale este format din:

1. indicatori care reflect necesitile (cererile) de consum de resurse materiale
destinate ndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricaia de produse sau prestarea de
servicii);

2. indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i

structural cu resurse materiale a necesitilor de consum.

Necesitile de consum de resurse materiale exprim cantitile de materii prime,

materiale, combustibili etc. care vor fi consumate pentru realizarea planului i formarea
stocurilor de la sfritul perioadei de gestiune.
Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum, dup proveniena lor, pot fi interne
(proprii) i din afara ntreprinderii. Sursele interne (proprii) ale ntreprinderii sunt constituite
din: stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune (Sp) i alte
resurse interne (Ari).
Sursele din afara ntreprinderii sunt exprimate prin cantitatea de aprovizionat cu
resurse materiale (Na) a ntreprinderii. Pentru ca activitatea general a ntreprinderii s se
desfoare n bune condiii trebuie s existe un echilibru perfect i stabil ntre necesiti i
resurse pe ntreaga perioad de gestiune.
Continuitatea procesului de producie impune existena unui stoc de materiale la
nceputul perioadei de gestiune.
Necesarul total de materiale cantitativ, valoric i pe categorii de surse de acoperire este
sintetizat n bilanul de materiale sub forma unui tabel.
Bilanul de materiale
Tab. 5.2.
ACTIV
Necesarul de resurse materiale
Descrierea
postului
nci
pt
Qi

Necesarul de
materiale
pentru
ndeplinirea
programului
de producie Npl
Necesarul de
energie:
- for motric
- iluminat
- sudat
- scopuri
tehnologice
Combustibil:
- transport

PASIV

pnt

Total

Sursele de acoperire a materialelor

Modul de
Pret
Efort
acoperire
financiar

- iluminat
Necesarul de
materiale:
- producie
- rebuturi
- deeuri
S. D.V.
Materiale
consumabile
Ap :
consum
propriu
consum
industrial
Abur
tehnologic
Aer
comprimat
Diverse......
Stocul normat
de materiale la
sfritul
perioadei de
plan - Ssf

Total

Pt pierderi tehnologice
Pnt pierderi netehnologice

CAP. 6 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE N ACHIZIII

6.1. Misiunea i obiectivele celor care lucreaz n achiziii
Principalele misiuni ale unei persoane care lucreaz n achiziii sunt:
1. Constituirea i ntreinerea unei reele de furnizori. Aceast misiune presupune a
dezvolta o anumit reea de furnizori, a detecta noile oferte aprute pe pia, oferte care sunt
n acord cu cerinele ntreprinderii.
2. Reprezentarea ntreprinderii. Aceast misiune impune celui care lucreaz n
achiziii s-i cunoasc ntreprinderea i obiectivele pe care aceasta le are, s fie disponibil i
deschis, s aib grij de imaginea sa i de felul cum se prezint.
3. Negocierea care presupune cunoaterea nevoilor ntreprinderii, evaluarea
furnizorilor i luarea celor mai bune decizii n ce privete achiziiile.
4. A asigura circulaia informaiei. Aceasta presupune o eviden la zi a furnizorilor
i o informare continu n ceea ce privete ofertele i concurena.
Acceptarea acestor misiuni de baz implic o serie de elemente:

A ntreine o reea de furnizori presupune a cunoate un anumit mediu. Pentru
aceasta este nevoie de implicare personal, de manifestarea unei anumite curioziti.

Cel care lucreaz n achiziii nu este un negustor de discounturi. Dincolo de
cunotinele tehnice pe care trebuie s le aib, omul din achiziii trebuie s cunoasc i
elemente ale mixului de marketing, pentru a putea exploata aceste elemente, deoarece le
reprezint n totalitatea lor.

Negocierea determin angajarea unei responsabiliti. Pentru a ti care este
marja de manevr cu care poi opera trebuie s cunoti realele posibiliti tehnice, financiare i
organizaionale ale ntreprinderii.

Ateptrile ntreprinderii de la oamenii si din achiziii nu se limiteaz numai
la aprovizionarea la preul cel mai bun. Ele includ i punerea n valoare a dimensiunii
inteligen, care presupune reperarea tendinelor de schimbare manifestate pe pia.

Circulaia informaiei presupune anumite competene legate de colectarea,
fiabilitatea, actualitatea i decodarea informaiilor, astfel nct informaia s poat fi
exploatat la momentul potrivit.
O dat ce informaiile au fost culese i clasificate, cel care lucreaz n achiziii va
trebui s se gndeasc la strategia ce va fi pus n aplicare pentru a atinge obiectivul avut n
vedere: a cumpra sau a produce. Serviciului marketing i revine sarcina de a stabili n linii
mari strategia comercial, dar cei din achiziii au misiunea de a stabili strategia pentru cuceri
sau fideliza furnizorii. Astfel fiecare i va pune n aplicare propriul su plan de aciune, care
va trebui s aib n vedere urmtoarele elemente:
furnizorii int;

alegerea zonei de aciune;

planul de aprovizionare;
modul de continuare.
Alegerea furnizorilor int va depinde de:
- oferta de produse (de la cine poate cumpra?, care este utilitatea acordat
produsului?)
- politica de pre (crei categorii socio-profesionale i este accesibil preul?)
- mediul (nivelul ofertei, prezena concurenei).
Alegerea zonei de aciune se va face pe baza urmtoarelor informaii:
- repartizarea geografic (n cazul n care furnizorii sunt situai departe, stabilirea unei
ntlniri este binevenit);
- obiceiuri i constrngeri ale profesiei (dac tim c se ia masa nu este recomandat s
facem vizite);
- rentabilitatea tehnicilor utilizate (a se vedea raportul ntre costuri i eficacitatea unui
apel telefonic sau a unei vizite).
n stabilirea planului de achiziii se va ine cont de:
- tipul furnizorilor;
- modul de ofertare (dac este important o demonstraie sau o ncercare)
- mediul extern (valorizarea avantajelor concureniale)
- sistemul de distribuie (existena exclusivitii).
Continuarea relaiei are ca scop fidelizarea furnizorilor, iar n acest caz se va pune
accent pe politica de distribuie, de comunicare (vizite frecvente) i financiar.
Obiectivele celor din achiziii vizavi de reacia furnizorilor sunt:
S atrag atenia
S suscite interesul furnizorilor
S-i determine s vnd bunul la preul negociat

6.2. Corelaia nivel de dezvoltare a firmei nivel de pregtire al

achizitorilor
Tabelul 6.1. ilustreaz n linii generale profilul achizitorului" care va fi probabil cerut de
organizaii la diferite stadii de dezvoltare a funciei achiziiilor. n stadiul 1, funcia este perceput
ca fiind n esen administrativ i reactiv, ns n stadiul 5 ea devine proactiv i foarte puin
implicat n activitile de rutin legate de achiziii i aprovizionare plasarea comenzilor,
programarea n timp i accelerarea livrrilor snt acum sarcini administrative sau automatizate,
necesitnd o implicare minim din partea achizitorului."

Nivelul de dezvoltare a firmei i nivelul de pregtire al achizitorilor

Tab. 6.1

Stadiul de
dezvoltare

Caracteristicile generale i
responsabilitile achizitorului

..Embrion"

Nu are calificri speciale; atitudine de funcionar

responsabil de gestiunea comenzilor; peste 80%
activiti pur administrative.

Germinaie

Nu are calificri speciale; execut cteva sarcini de

achiziii rudimentare, adic plasarea comenzilor de
rutin; 60-79% activiti pur administrative.

Cretere"

Se cer calificri postliceale oficiale; implicare n

negocieri; funcie de achiziii recunoscut, cu
responsabiliti privind sursele de aprovizionare i
achiziiile de rutin; 40-59% din activitile postului
sunt pur administrative.

Maturitate"

Se cer studii economice superioare; achizitori

specializai n materii prime, cu un potenial de
integrare cu alte sfere funcionale; implicare n
toate aspectele crerii de noi produse; o mare parte
din responsabilitile postului in de negocieri i
de dezvoltarea furnizorilor sau de reducerea
costurilor; 20-30% din activitile postului sunt
pur administrative.

Desvrire"

Se cer studii de specialitate sau postuniversitare;

achizitorul este implicat n aspectele mai strategice
ale activitii; mai mult preocupare privind costul
total de achiziie, gestiunea bazei de furnizori etc; mai
puin de 20% din activiti sunt pur administrative.

Reck a cutat s rspund la urmtoarea ntrebare: Prin ce se deosebesc cei mai

eficace achizitori de achizitorii mai puin eficace?". El s-a concentrat asupra factorilor legai
de personalitate i a factorilor socio-economici. Printre altele ,,studiul lui a ajuns la
concluzia c achizitorii eficace tind s aib o imagine mai bun despre ei nii".
Bineneles, aceast constatare poate fi aplicat oricrui domeniu de management. Totui,
dat fiind rolul pe care trebuie s-1 joace un angajat din achiziii, este rezonabil s afirmm
c aceast cerin este mai semnificativ n profesiunea achiziiilor dect n majoritatea
celorlalte domenii. De exemplu, achizitorul trebuie s comunice cu responsabili de vrf din
propria sa organizaie, precum i cu cei din alte organizaii. Achizitorul s-ar putea
confrunta cu un spectru larg de ramuri economice i de tehnologii i va trebui s asigure c
are o percepie echilibrat a combinaiei de elemente tehnice sau comerciale. De asemenea,
pentru a-i executa eficient i eficace sarcinile, achizitorul va trebui s fie capabil() s

perceap ntreprinderea n care lucreaz ca pe un ntreg. Este puin probabil ca o persoan

foarte timid s poat fi capabil s-i ndeplineasc n mod eficace responsabilitile n
circumstane dificile.
O a doua constatare a fost c achizitorul tinde s aib o capacitate superioar de a
comunica cu ceilali". Aceast concluzie este la fel de pertinent ca i cea discutat mai sus.
De fapt, am putea chiar afirma c este vorba de un aspect care se nelege de la sine.
Oricum am aborda acest subiect, metodele noastre tradiionale de selectare a achizitorilor
nu au luat ntotdeauna n considerare acest aspect sau cel puin s-ar prea c nu l-au luat n
considerare, dac ar fi c judecm dup comentariile managerilor de achiziii privind
personalul pe care l-au motenit" de la precursorii lor.
O a treia concluzie a fost c achizitorul eficace tinde s aib o capacitate superioar
de a-i folosi aptitudinile interpersonale". Printre domeniile citate n acest context se
numrau: coordonarea departamental, negocierea i coordonarea dintre ntreprinderi.
n fine, Reck a descoperit c achizitorii mai eficace tind s fie mai interesai de
perfecionarea lor profesional ... i au obinut de regul un nivel de educaie formal
mai nalt dect colegii lor mai puin eficace".

6.3. Calitile i defectele unui bun achizitor

1. Un bun asculttor
Oamenii care spun ceva nu sunt foarte muli. Cei care ascult sunt ns i mai puini.
Calitatea de a fi un bun asculttor este una dintre cele mai importante pentru cineva care
lucreaz n achiziii, iar dac nu o are va fi neaprat nevoie s o dobndeasc. Aceasta
nseamn c ne interesm de cellalt, c dorim s l nelegem.
Principii utilizate:
- nu presupunei c tii ce vrea cellalt s spun;
- nu ntotdeauna cuvintele spun lucrurilor pe nume. Independent de definiia din
dicionar, cuvintele au o semnificaie proprie pentru fiecare dintre noi. Noi dm un sens
cuvintelor, pornind de la reprezentrile noastre interioare i de la asocierile pe care le facem n
mod contient sau nu.
Pentru a avea noi o reprezentare complet a ceea ce interlocutorul vrea s spun putem
utiliza ntrebri de relaie:
a. ce vrei s spunei prin;
b. la ce v referii cnd;
c. mi putei da un exemplu;
d. ce nelegei prin.
- trecei prin diferite niveluri de ascultare.

ntr-o prim etap centrai-v asupra situaiei (despre ce este vorba, n ce context, cine
este avut n vedere).
O a doua etap este aceea n care v centrai atenia asupra celuilalt (ce simte, ce este
important, ce vrea).
O a treia etap este aceea n care v concentrai asupra dvs. ( ce vreau s dovedesc, ce
prere am despre cellalt).
trecei de obstacole, evitnd s:
- comparai (face mai bine, mai puin bine);
- s dai sfaturi (aceasta nseamn c nu suntei preocupat s ascultai, ci s dai
sfaturi);
- judecai, criticai (aceasta nseamn c interpretai n funcie de propriile dvs.
reprezentri);
- avei tot timpul dreptate (nu ascult ce spui pentru c oricum am dreptate);
- fii de acord cu orice (nseamn s negi propria ta realitate, s fii lipsit de
autenticitate);
- s nu fii disponibil (din lips de timp);
- s avei idei preconcepute i prejudeci.
2. Empatia
Ce este empatia?
Este percepia unui cadru intern de referin al unei alte persoane, adic a
componentelor emoionale i a semnificaiilor aferente, ca i cum am fi cealalt persoan.
La ce servete n negocieri?
Un proces de negociere cooperativ i eficace are n vedere o participare activ i
contient a interlocutorilor pentru a lua decizii prin consens. Puterea de negociere depinde de
calitile de empatie ale negociatorilor, deoarece datorit lor, este posibil nelegerea valorii
pe care ei o acord propunerii. n plus, percepia obiectivelor celuilalt i nelegerea
diferenelor de valoare acordate punctelor de negociere sunt elemente cheie care permit
deschiderea terenului pentru negociere.
3. Sincronizarea
Sincronizarea nseamn s te adaptezi la sistemul de percepie al celuilalt. Ne putem
sincroniza n ce privete distanele, tonul i ritmul vorbirii, micrile.
Cele 10 caliti ale unui achizitor:
1.Negociator
2. Bun tehnician
3. Cultivat
4. Curios
5. Bun organizator
6. Disponibil
7. Ponderat

8. Onest
9. Comunicativ
10. Competent
Care sunt ateptrile pe care le are un manager de la departamentul achiziii:
1. Cel mai bun pre i calitatea cea mai bun
2. Termene de livrare scurte
3. Motivat nu numai de salariu
4. De a rspunde prompt la toate solicitrile
5. S coste ct mai puin
6. S l deranjeze ct mai rar

6.4. Meserii posibile n domeniul achiziiilor

Domeniul marketingului achiziiilor este un domeniu al riscului, al ndrznelii, al
contradiciilor, care trebuie s aib la baz realismul i eficacitatea. Un manager eficient are
un dublu rol: de coach16 pe termen scurt i de manager de proiecte pe termen mediu i lung.
Calitile de negociator ale unui manager rezult din faptul c:
se pune de acord asupra dezacordurilor
are argumente pentru a-i vinde ideile i proiectele subordonailor
respect valorile i diferenele fa de ceilali.
Managerul este n primul rnd responsabilul unei echipe pe care el nsui o creeaz i
o conduce spre autonomia n luarea deciziilor.
Trei elemente stau la baza unui management eficient al funciei de achiziii:
a) definirea criteriilor. Criteriile sunt cele care permit o corect definire a obiectivelor
i acioneaz ca filtre pentru a evita dispersia iniiativei. Pentru aceasta trebuie cunoscut piaa
i evoluia acesteia, a serviciilor noi, a potenialului furnizorilor existeni.
b) fixarea unor obiective realiste ca de exemplu fidelizarea furnizorilor, elaborarea
unor proiecte de parteneriat.
c) urmrirea aciunii. ntr-un sistem dinamic avem de ales ntre a corecta traiectoria
sau a evalua oportunitile de progres.

16

antrenor

riscuri
Achizitori de nalt nivel,
manageri de proiecte
clieni

puternic

Achizitori experi n
raport cu pieele
furnizorilor

slab

Achiziii
simple

slab

puternic

profit

Fig. 6.1. Matricea competenelor achizitorilor

Pornind de la aceast matrice, organizarea funciei de achiziii trebuie s aib n

vedere fluxul fizic i cel de informaii. Obinem astfel:
a) O form de organizare pe clieni, care presupune gestionarea pe proiect;
b) O form de organizare pe piee necesar pentru a stabili strategiile de achiziii
difereniate pe linii de produse;
c) O form de organizare intern cu scopul de a satisface nevoile interne ale
ntreprinderii, mai ales n ceea ce privete termenele.

Linii de produse achiziionate

Responsabili de
proiecte de
achiziii

LP1

LP2

...

LPn

Responsabili de
fluxuri sau
logisticieni

Client 2

Client extern

Subcontractare

Client 1

Linie de produse
achiziionate

Atelier 1

Atelier 2

Atelier 3

Pia

Client intern

Fig. 6.2. Structura matriceal a achiziiilor

Managerul n domeniul achiziiilor poart rspunderea pentru buna funcionare a

acestor trei elemente: clieni externi, piee, clieni interni. Ei trebuie vzui ca manageri ai
unor centre de profit, dar nu n sensul contabil al cuvntului, ci n sensul responsabilitilor
care le revin.

Managerul
departamentului achiziii

Rspunde de
proiectele clieni (n
termeni de achiziii)

Rspunde de
pieele furnizoare

Rspunde de
fluxurile logistice

Fig. 6.3. Responsabilitile unui manager n achiziii

Observm c n cadrul funciei achiziii exist responsabili pentru:
- proiectele de achiziii;
- pieele de achiziii;
- fluxurile din ntreprindere.

Pentru fiecare dintre acetia vom detalia responsabilitile i misiunile pe care le au.
Responsabilul pentru proiectele de achiziii
Acetia poart rspunderea pentru achiziiile pe care le face ntreprinderea n termeni
de pre, calitate, termene.
Misiunea sa:
- stabilete bugetul de cheltuieli pentru achiziii;
- alege, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, soluiile de aprovizionare
cel mai bine adaptate proiectului avut n vedere;
- stabilete planul de achiziii i declaneaz achiziiile critice din punct de vedere al
termenelor;
- determin, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, obiectivele n
materie de preuri pe familii de produse n concordan cu piaa furnizoare;
- particip la negocierile importante;
- transmite responsabilului pentru pieele de achiziii orice modificare legat de clienii
finali;
- administreaz problemele de compensare sau transfer de tehnologie.
Responsabilul pentru pieele de achiziii
Responsabiliti
Are acelai rol ca un adevrat manager al unei ntreprinderi de dimensiuni mai mici,
rspunznd de rezultatele relative la produsele administrate de echipa sa de achiziii.
Scopul este acela de a asigura pentru ntreprinderea sa cele mai bune condiii pentru
achiziia de produse i servicii, precum i respectarea nelegerilor cu clienii n materie de
termene i calitate.
Misiunea sa:
- asigur marketingul achiziiilor pentru pieele care i-au fost ncredinate;
- faciliteaz accesul la furnizorii sau subcontractanii cei mai performani;
- obine cele mai bune condiii de achiziie;
- garanteaz respectarea condiiilor de achiziie i a termenelor;
- vegheaz la respectarea calitii produselor;
- stabilete strategia de achiziie pe termen scurt i lung.
Pentru fiecare pia de achiziie se poate constitui un centru de achiziie care s fie
alctuit din achizitori, responsabili cu aprovizionarea sau cu gestionarea fluxurilor i
controlori de calitate.
Un centru astfel alctuit poate avea urmtoarele atribuii:
- administreaz un portofoliu de achiziie alctuit din mai multe familii de produse;
- se preocup de achiziiile importante precum i de cele strategice, avnd competene
n acest sens;
- ntreprinde aciuni privind marketingul achiziiilor;
- definete politica i strategia de achiziii i asigur respectarea acesteia;

- particip la negocierea produselor dificile i asist colaboratorii pentru atingerea

obiectivelor fixate;
- garanteaz respectarea cu promptitudine a nevoilor clienilor;
- fixeaz, mpreun cu celelalte departamente, obiectivele financiare ale fiecrui
departament i asigur obinerea acestora.
Responsabilul pentru fluxurile logistice
Logistica pentru achiziii are ca obiective satisfacerea n timp, cantitate i calitate a
nevoilor interne ale ntreprinderii.
Misiunea sa:
- definete nevoile ntreprinderii n ceea ce privete aprovizionarea i stabilete
cadena acesteia;
- vegheaz ca produsele s fie livrate clienilor la termenul stabilit;
- asigur interfaa pe termen scurt i mediu n ceea ce privete fluxurile de
aprovizionare;
- stabilete soluii logistice vizavi de furnizori.
Structura departamentului de achiziii trebuie adaptat mrimii ntreprinderii,
obiectului de activitate i strategiei avute n vedere. n general, organizarea departamentului
de achiziii are n vedere o specializare pe cupluri de produse-piee furnizoare, atunci cnd se
are n vedere optimizarea prii amonte. Este de asemenea necesar ca, n mod complementar,
s funcioneze un departament de marketing al achiziiilor care va avea n vedere studierea
pieelor furnizoare (va efectua studii de pia), va supraveghea n permanen familiile de
produse care prezint un grad ridicat de risc, cu scopul de a furniza informaii actualizate.
Totodat acest departament va fi structurat avnd n vedere liniile de produse finite i legtura
cu Managerii de produs.

CAP. 7 ANALIZA OFERTEI I CERTIFICAREA FURNIZORILOR

Indiferent de scop, fie c se vrea construirea unei noi piee, fie c se vrea o extindere a
pieei furnizoare, achizitorul trebuie s aduc la cunotina furnizorilor poteniali esenialul n
ce privete nevoile pe care ntreprinderea le are. Ei trebuie s vnd nevoile ntreprinderii.

7.1. Elaborarea cererii de ofert i alegerea furnizorilor

Pentru a prezenta pieei furnizoare o ofert de cumprare achizitorii trebuie s
realizeze:
1. o prezentare general a cumprrii pe care o vor face;
2. o prezentare a specificaiilor de cumprare.
7.1.1. Prezentarea general a ofertei de achiziie
I. Prezentarea general a cumprrii
Aceast prezentare trebuie s cuprind trei rubrici:
a) Prezentarea succint a societii
Aceasta va conine:
- informaii generale (adres, telefon, fax capital social);
- evoluia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani;
- numrul de salariai;
- o descriere sumar a activitii.
a) Identificarea liniilor de produse cumprate
Aceasta ar trebui s conin o list a liniilor de produse cumprate, indicndu-se suma
previzionat pentru anul urmtor (sau o exprimare mai neutr n termeni de cantiti ce vor fi
achiziionate);
b) Organigrama funciei de aprovizionare
Aceast rubric va conine numele, funcia i responsabilitile fiecrui achizitor.
Aceste date denot profesionalismul celor implicai n activitatea de achiziie.
II. Specificaia de aprovizionare
n toate cazurile aceasta trebuie s includ:
- caiet de exprimare a nevoilor (caietul de sarcini)
- condiii generale de cumprare
- rezultate i performane ateptate de la viitorul partener
1. Caietul de sarcini
Acesta trebuie s aib o form funcional i, ntr-o manier simplificat, s exprime:

- funciile ce trebuie ndeplinite;

- criteriile de selecie a furnizorilor i a produselor;
- constrngeri i exigene legate de performana ateptat;
- la nevoie pot fi adugate elemente tehnice necesare unei mai bune nelegeri a nevoii
pe care o are achizitorul.
Exemplu de caiet de sarcini pentru ntreinerea unui parc de ascensoare17
a) Obiective i funcionaliti ateptate
a1) Obiective:
- ntreinerea complet a parcului de ascensoare;
- reducerea numrului celor care se ocup de ntreinere;
- cost optim (pre/cantitate/termene/service);
- angajament ferm n ce privete rezultatele ce vor fi obinute;
- alte obiective necesar a fi definite.
a2) Funcionaliti
- ntreinere preventiv;
- rapiditatea interveniei,
- furnizarea de piese detaate;
- punerea la dispoziie a informaiilor tehnice privind aparatele;
- consultan tehnic (de exemplu legat de greutatea admis)
b) Constrngeri. Nerespectarea uneia din aceste constrngeri este eliminatorie.
- respectarea legislaiei n vigoare;
- maxim admis, dou defeciuni pe aparat i pe lun;
- termen de ajungere la destinaie n caz de avarie: 1 or
- termen de ajungere la destinaie pentru o descarcerare: 30 min.
- nivel de calificare a personalului corespunztor cu tipul interveniei.
c) Criterii de alegere. Aceste criterii trebuie clasate n ordinea importanei. Scopul
prezentrii acestora este acela de a explica ct mai bine ce nseamn (pentru achizitor)
ntreinerea parcului de ascensoare.
- timp de ntreinere
- echipele programate a se ocupa de anumite activiti
- organizare
- calitatea i disponibilitatea informaiilor tehnice despre aparat
- originalitatea soluiilor
O mai bun flexibilitate a constrngerilor s-ar putea obine prin precizarea nivelului
defectelor.
Exemplu de redactare a unei specificaii de cumprare pentru produsul
ambalaj.
17

Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002

Definirea defectelor
1. Defecte minore sunt cele care nu reduc posibilitatea de a utiliza ambalajul.
2. Defecte majore sunt cele care reduc semnificativ utilizarea ambalajului antrennd o
cretere a costurilor de producie sau o prezentare necorespunztoare a produsului finit.
3. Defecte critice sunt cele care fac imposibil utilizarea uneia sau a mai multor
ambalaje din lot, sau duc la realizarea unui produs finit care nu va putea fi comercializat.
Tipuri de defecte
Tab. 7.1
Caracteristici tehnice
Clasificarea defectelor
Calitatea materialului
Critic
- respectarea canelurilor
- greutate
Critic
Critic
- densitate
mbinare
Major
- poziie
Major
- dimensiuni
- lipire sau capsare
Critic
Critic
Dimensiuni
Impresie
Major
- calitatea culorii
Major
- respectarea culorilor
Elemente de identificare
Major
- marca de fabricaie
Minor
- codul comenzii
Minor
- codul articolului
2. Condiii generale de cumprare
Acest document este de ordin juridic i cuprinde toate clauzele necesar a fi respectate.
3. Rezultate i performane ateptate de la viitorul partener
Cutarea inovaiilor n domeniul tehnic este destul de rspndit, dar noiunea de
inovaie comercial este aproape necunoscut. A cuta inovaii comerciale ale furnizorilor
nseamn a cuta oferte de natur diferit.
Specificaiile prezentate constituie cadrul administrativ obligatoriu. Aceste puncte nu
sunt negociabile. Compararea ofertelor mai multor furnizori plecnd numai de la aceste
elemente nu permite o selecie judicioas, deoarece aceste elemente sunt imaginate de
achizitor i nu corespund dect unui minim obligatoriu.
Alte ntrebri care ar trebui puse au n vedere:
Care sunt avantajele concureniale ale diferiilor furnizori abordai? Astfel vom putea
vedea care dintre furnizori ofer o soluie tehnic care i este proprie, care ofer un stoc de

securitate gratuit sau mentenan gratuit timp de un an. Acestea sunt concesii uor de fcut n
procesul de negociere i nu sunt nici prevzute, nici obligatorii.
7.1.2. Alegerea preliminar a furnizorilor
Plecnd de la o evaluare fcut dup criteriile enumerate vor fi alei furnizorii cu care
se va merge n continuare. Este recomandabil recapitularea criteriilor de apreciere ntr-un
tabel astfel:
++ pentru o condiie foarte bine ndeplinit
+ pentru o condiie ndeplinit
- pentru o condiie slab ndeplinit
-- pentru o condiie nendeplinit

Criterii de alegere
Efectiv
Apartenena la un grup
Distana
ntrep. deja cunoscut
ntrep. obine >30%
din CA din prod. avute
n vedere
Referine client
Nivel tehnic
Asigurarea calitii
Situaia financiar
Total

F1
++
+
+
+
++

Furnizori
F2
F3
+
++
+
+
+
+
-

F4
++
+
-++
--

F5
-+
+
+
++

F6
+
+
++

++
++
+
+11

++
+
+
+7

+
+
+1

+
-0

++
+
+
+
+7

+
+
+
+1

Analiza ofertelor este o operaiune care are n vedere stabilirea obiectivelor pentru
negociere. Astfel vor fi stabilii parametri cei mai importani, apoi fiecruia dintre acetia i se
va acorda o not n funcie de gradul de importan al criteriului. Pentru a stabili nota ce va fi
acordat este bine s fie consultate i celelalte servicii din ntreprindere (calitate, servicii dup
vnzare, comercial) sau s se lucreze n echip cu acetia. Lucrul n comun ar elimina
neajunsurile legate de o abordare parial, datorat unei viziuni unilaterale (analiza fcut
numai de achizitor pe baza cunotinelor acestuia).
7.1.2.1. Exemple de analiz a ofertelor i selecie a furnizorilor
O prim metod are n vedere acordarea unor note fiecrui criteriu n funcie de
importana acordat, iar apoi va fi atribuit celui mai bun furnizor pentru parametrul
considerat nota maxim egal cu coeficientul de importan.

Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor/Clauze
Pre
Termene
Calitate

F1

Tab. 7.2
F3

F2

100.000 euro
106.000
104.000
3 spt.
Disponibil
10 spt.
Ameliorri
uoare Respect caietul de Eforturi mari pentru
pentru a respecta sarcini
ndeplinirea
celor
caietul de sarcini
prevzute n caietul
de sarcini
Ambalaj/Transport
Franco
5%din pre
3,5% din pre
Garanie
1 an
6 luni
8 luni
Condiii de plat
90 zile
30 zile
90 zile
Penaliti
de
ntrziere
Stoc de securitate
80% din lot
Lotul n ntregime
40% din lot
Cotarea ofertelor
Oferta
Coeficient de
furnizorilor/Clauze importan
Pre
20
Termene
15
Calitate
30
Ambalaj/Transport
8
Garanie
10
Condiii de plat
5
Penaliti
de
5
ntrziere
Stoc de securitate
7
Total
100

F1

Tab. 7.3
F3

F2
20
12
24
8
10
5
0

14
15
30
0
4
0
0

16
5
18
0
6
5
0

6
90

7
72

4
54

Pentru compararea furnizorilor astfel cotai exist mai multe posibiliti:

- poate fi reinut furnizorul care prezint cel mai bun total (n cazul nostru furnizorul 1);
- poate fi selecionat furnizorul care prezint nota cea mai mare pentru parametrul considerat
cel mai important (n cazul nostru furnizorul 2).
Dup ce selecia a fost fcut se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii.
Clauzele care vor fi negociate au n vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puin
avantajoase dect cele ale concurenei, adic punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. n

cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere
furnizorului s-i orienteze propunerea astfel nct aceasta s tind spre nota maxim.
Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 1
Tab. 7.4.
Condiii
Oferta furnizorului 1
Obiective
Cantitate
Uoare ameliorri pentru Revizuirea caietului de sarcini
a respecta caietul de mpreun cu furnizorul pentru a-l
sarcini
ajuta s ating nota maxim
Stoc de securitate
80% din lot
Alinierea la furnizorul 2
(ntregul lot)
Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 2
Tab. 7.5
Condiii
Pre
Ambalaj/Transport
Garanie
Condiii de plat

Oferta furnizorului 2
106.000
5% din 106.000
6 luni
30 zile

Obiective
100.000
Franco
1 an
90 zile

7.1.2.2. Metoda utilitii globale n alegerea furnizorilor

Aceast metod presupune utilizarea utilitii ca msur a gradului n care o variant
este preferat alteia. Se pune problema transformrii tuturor consecinelor n utiliti care s
ierarhizeze corect variantele decizionale. Utilitatea msoar importana pe care o are pentru
decident o anumit variant decizional, dintr-o mulime de variante. Limita modelului este
dat de aprecierea subiectiv a coeficienilor de importan ai criteriilor folosite pentru
optimizarea deciziei. Concret, dac avem de ales ntre patru furnizori i pentru fiecare dintre
acetia cunoatem preul cu care vinde produsul, calitatea produsului i distana pn la
acetia putem calcula utilitatea global a fiecrui furnizor. Furnizorul ales va fi cel care va
avea cea mai mai mare utilitate global.
Exemplu
Furnizor

Pre (lei/kg)

Distana pn
furnizor (km)

la Calitatea produsului
livrat

F1

21000

500

Foarte bun

F2

19000

250

Bun

F3

20000

350

Bun

F4

19000

200

Furnizor

Pre (lei/kg)

F1

F2

0,6

0,6

F3

0,5

0,4

0,6

F4

0,5

0,2

0,3

Coeficient de imp.

Distana pn
furnizor (km)

Satisfctoare

la Calitatea produsului
livrat

Utilitatea global a fiecrui furnizor se va calcula astfel:

Pentru F1 avem Ug1 = 0*0,5+0*0,2+1*0,3 = 0,3
Pentru F2 avem Ug2 = 1*0,5+0,6*0,2+0,6*0,3 = 0,8
Pentru F3 avem Ug3 = 0,5*0,5+0,4*0,2+0,6*0,3 = 0,51
Pentru F4 avem Ug4 = 1*0,5+1*0,2+0*0,3 = 0,7
Max Ug = 0,8, deci furnizorul ales va fi F2 care ofer produsele la preul de
19000lei/kg, se afl la o distan de 250 de km, iar calitatea produselor livrate este bun.
Demersul n marketingul achiziiilor impune ca achizitorul s procedeze la certificarea
furnizorului, certificarea care trebuie s rspund unor ntrebri ca:
Furnizorul prezint garanii pentru a dezvolta o relaie de durat?
Furnizorul are disponibilitate pentru a se dezvolta i a investi?
Care este riscul pe care l prezint dezvoltarea unei relaii cu acesta?
Cum controleaz structura costurilor?
Calitatea produselor furnizate este bun?
Este furnizorul n acord cu preocuprile noastre?
n cazul n care achizitorul are n vedere o relaie pe termen mediu sau lung el nu se
poate orienta dup informaii generale despre furnizor sau dup reputaia pe care acesta o are.
Analiza furnizorului trebuie s se desfoare pe trei planuri:
evaluarea economic a furnizorului;
controlul performanei furnizorului;
asigurarea calitii la furnizor.

7.2. Evaluarea economic a furnizorului

Aceast evaluare se va face din dou puncte de vedere:
n planul achiziiilor, mai ales cnd avem n vedere o relaie plurianual, furnizorul
va accepta s investeasc dac este vorba de contracte de mentenan pe termen lung, iar n
cazul subcontractrii industriale este vorba de un contract bazat pe durata de amortizare a
utilajelor i pe durata de via a produsului finit.
n plan financiar evaluarea va avea n vedere analiza contului de rezultate, calculul
unor indicatori pertineni de analiz i a unor scoruri utile n luarea deciziilor.
Indicatori eseniali utilizai n certificarea furnizorilor:
1. Activitatea i structura contului de rezultate
2. Productivitatea
3. Gestiunea curent
4. Rentabilitatea
5. Structura financiar
1. Activitatea i structura contului de rezultate
a) Activitatea
n acest caz se are n vedere variaia fa de anul precedent a cifrei de afaceri i a
valorii adugate.
b) Structura contului de rezultate care va fi apreciat la trei niveluri:
- ponderea valorii adugate n cifra de afaceri
- ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat
- ponderea excedentului brut de exploatare n valoarea adugat
n medie, pentru un subcontractant, aceste valori ar trebui s fie cuprinse n
urmtoarele intervale:
- ponderea valorii adugate n cifra de afaceri ntre 55-60%;
- ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat ntre 60-65%;
- ponderea excedentului brut de exploatare n valoarea adugat ntre 30-35%.
Excedentul brut de exploatare este resursa fundamental pe care ntreprinderea o
obine n urma unui ciclu de exploatare.
2. Productivitatea
n calculul productivitii trebuie s se aib n vedere faptul c obinerea numrului
mediu de personal este dificil ca urmare a contractelor de angajare cu timp parial i c
productivitatea calculat este o productivitate global (un amestec ntre productivitatea
industrial i administrativ).
3. Gestiunea curent
Achizitorul trebuie s aib n vedere trei elemente:
- condiiile de decontare cu clienii
- condiiile de decontare cu furnizorii

- rata de acoperire a stocurilor

a) Decontrile cu clienii
Calculul se va face n cifr de afaceri pe zi.
Achizitorul va putea s compare condiiile sale cu cele ale concurenilor i s se
conving de existena unui cost de oportunitate n preul pe care l va obine de la
subcontractant (acest cost corespunde n mare parte cheltuielilor financiare suportate de
subcontractant.
b) Decontri cu furnizorii
Se va avea n vedere creditul comercial acordat.
Este necesar izolarea furnizorilor de investiii.
c) Rata de acoperire a stocurilor se va calcula de asemenea n zile astfel:
Ra = (stoc mediu/consum)x360
Aceast rat de acoperire a stocurilor ar trebui calculat pentru mrfuri (destinate
vnzrii), materii prime, semifabricate i produse finite (aceasta din urm n special pentru a
aprecia calitatea gestiunii stocurilor la un subcontractant).
4. Rentabilitatea
Aceasta va fi apreciat cu ajutorul a doi indicatori: rentabilitatea financiar i
rentabilitatea economic.
a) Rentabilitatea financiar
Rf = Rezultat net/capitaluri proprii
Acest indicator intereseaz mai ales pe cei care vor face investiii la un subcontractant.
Acest rezultat globalizeaz rezultatul de exploatare, financiar i excepional i este obinut
dup plata impozitelor. Nu ia ns n calcul deciziile adunrii generale cu privire la
repartizarea rezultatului. Din acest motiv achizitorul va avea n vedere modul cum s-a fcut
repartizarea rezultatului net n anii anteriori. Aceast apreciere nu este inutil deoarece ne
arat dorina subcontractantului de a conserva rezultatul n ntreprindere sau dorina de a
distribui rezultatul, ceea ce arat achizitorului c subcontractantul nu caut a se dezvolta prin
autofinanare (aceasta poate fi o constrngere important atunci cnd se caut realizarea unui
parteneriat cu subcontractantul).
Este uor pentru achizitor a aprecia modul de formare a acestei rentabiliti cu ajutorul
efectului de levier:
Rez.Net/Capitaluri proprii = (Rez. Net/ CA)*(CA/Total Activ)*(Total Pasiv/Cap. Propriu)
(1)
(2)
(3)
(1) Este componenta comercial, msurat n procente (1-6%);
(2) Este componenta industrial, msurat n valoare absolut (0,8-1,2). Avem n
vedere activul deoarece acesta include imobilizrile, stocurile i creanele.
(3) Este componenta financiar, msurat n valoare absolut (2-5) arat gradul de
ncredere n aptitudinile financiare ale subcontractantului.

Din aceste date intervalul de variaie al rentabilitii financiare este 1,6% - 36%, dar n
mod frecvent ea variaz ntre 15-25%.
a) Rentabilitatea economic
Re = Capacitate de autofinanare/CA
Capacitatea de autofinanare cuprinde dou pri:
- rezultatul net (nainte de distribuirea dividendelor, deoarece n caz contrar este vorba
de autofinanare i nu de capacitate de autofinanare);
- amortizri i provizioane (din acest punct de vedere exist ntotdeauna o parte de
incertitudine, dar ar trebui avute n vedere numai provizioanele cu caracter de rezerve, sau din
motive de pruden a se reine 50% din totalul provizioanelor).
Aceast rentabilitate permite analiza posibilitilor subcontractantului n ce privete.
- meninerea mijloacelor de producie i realizarea de investiii de nlocuire;
- realizarea de noi investiii;
- acoperirea datoriilor financiare.
5. Structura financiar
Doi indicatori permit analiza acestei structuri:
a) Capitaluri proprii/Capitaluri permanente (limita inferioar acceptabil este de 0,5)
b) Capitaluri proprii/Total pasiv (considerat normal n jurul valorii de 0,35). Dac
acest indicator este calculat izolat o valoare de 0,20 (care n contextul efectului de levier nu ar
prea suspect) poate arta o diminuare a capitalurilor proprii (deci pierderi) sau o cretere a
pasivului din cauza mririi datoriilor fa de furnizori, a celor fiscale sau a celor sociale.
Achizitorul trebuie s fie preocupat de echilibrul global al trezoreriei
subcontractantului a crui expresie este:
FR = NFR + T(+)
Tehnic acest indicator poate fi calculat n maniera urmtoare
- Fondul de rulment este excedentul capitalurilor permanente asupra finanrii
activului imobilizat
FR = Cap permanent Imobilizri nete
- Nevoia de fond de rulment
NFR = Stocuri + Creane clieni Datorii (furnizori, financiare, sociale)
Aceast resurs trebuie s asigure acoperirea stocurilor i creanele clieni, deducerea
creditului furnizor, social i fiscal fiind fcut.
- Trezoreria
Trezoreria arat dezechilibrele dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment.
n subcontractare nevoia de fond de rulment reprezint una sau dou luni de cifr de afaceri
fr taxe. Trei cauze determin evoluia nefavorabil a trezoreriei: rentabilitatea insuficient,
o gestiune tolerant a nevoii de fond de rulment i o nerespectare a echilibrului mijloace
resurse.
a) Rentabilitatea insuficient

Autofinanarea alimenteaz fondul de rulment (rezultat, amortizri, provizioane). Dac

autofinanarea este insuficient fondul de rulment de degradeaz.
b) Gestiunea tolerant a nevoii de fond de rulment. Dac nu se realizeaz un control al
stocurilor i creanelor clieni, politica subcontractantului va fi aceea de a reduce propriul
credit furnizor fie din cauza faptului c are o bun evoluie a cifrei de afaceri, fie din cauza
unor produse i/sau activiti obsolete.
c) Nerespectarea echilibrului mijloace resurse
Principiul corect este acela de a finana mijloace costisitoare prin resurse repartizate pe
perioade lungi (rezerve i mprumuturi). Dac acest principiu nu este respectat putem nlocui
investiiile prin rezerve i mprumuturi cu leasingul sau nchirierea, care ns mresc sarcinile
financiare.

7.3. Modele de evaluare a riscului de faliment

n evaluarea furnizorilor este deosebit de important aprecierea riscului de faliment al
acestora. Din modelele existente vom prezenta dou care necesit date la care accesul este
facil. Exist mai multe modele pentru a aprecia riscul de faliment, dar necesit o serie de date
contabile care nu sunt accesibile celor din exteriorul ntreprinderii.
7.3.1. Modelul lui Conan i Holder
Z = 0,24R1 + 0,22R2 + 0,16 R3 0,87R4 0,15R5
n care:
R1 = Excedent brut de exploatare/Datoria global
R2 = Cap permanente/Total activ
R3 = (Stocuri+Creane+Disponibiliti)/Total activ
R4 = Ch. Financiare/CA
R5 = Ch. De personal/VA
Aceast relaie permite clasificarea furnizorilor n patru categorii astfel:
Scor
Situaia ntrep. Risc de faliment
Z>0,1
Bun
Risc inferior lui 30% i chiar
lui 10% dac Z>0,16
0,04>Z>0,1
Alert
30-65%
-0,05<Z>0,04
Pericol
65-90%
Z<-0,05
Eec
Peste 90%
7.3.2. Modelul lui Altman cu 5 variabile

Altman a studiat un eantion de companii, att dintre cele care au dat faliment, ct i
dintre cele care au supravieuit i a reuit s prevad 75% din falimente cu 2 ani nainte de a
se produce.
Z = 3,3 *(Profit brut/ Activ total) + 1*(Vnzri/ Activ total) + 0,6*(Capitalizare
bursier/ Valoarea contabil a mprumuturilor) + 1,4*(Beneficii reinvestite/ Activ total) +
1,2*(Activ circulant/Activ total)
Z 1,8, societatea este aproape de faliment;
1,8<Z<3, societatea este ntr-o situaie dificil i trebuie urmrit atent activitatea ei;
Z>3, societatea este profitabil.

7.4. Msurarea performanei furnizorilor

Una dintre metodele care permit evaluarea performanelor furnizorilor este metoda
grafic. Aceasta const n reprezentarea performanei globale a furnizorilor sub form grafic.
Grila de evaluare se prezint sub forma unei inte al crei centru este asociat unei note minime.

Termene

Pre

Servicii

Calitate

Fig. 7.1. Metoda grafic pentru reprezentarea

performanei globale a furnizorului
Cercurile concentrice ale intei corespund unui barem de la 1 la 5. Fiecare cadran
reprezint unul din cei patru parametri principali: pre, calitate, termene, service. Fiecare
dintre aceti parametri poate fi descompus. De exemplu, parametrul pre poate fi avut n
vedere din urmtoarele puncte de vedere:
- descompunerea preului de vnzare (prin aceasta nelegem suma informaiilor pe
care furnizorul o d cumprtorului asupra structurii costului de producie privind produsele
care le fabric.

- nivelul preului furnizorilor comparativ cu cel al concurenei;

- condiiile de plat propuse de furnizori.
Aceste elemente nu pot fi impuse. Ele depind de:
- natura produselor aprovizionate. De exemplu descompunerea preului de vnzare nu
prezint interes pentru cumprtor n cazul produselor standard
- n funcie de politica financiar a ntreprinderii, parametrul condiii de plat propuse
de furnizori poate s nu fie adecvat.
Factori luai n considerare n analiza ofertei
Tab. 7.6
1. Factorul pre
Calculul preului de vnzare
Nivelul preului n raport cu concurena
Condiii de plat
2. Factorul termen de plat
Perioada de timp
Respectarea termenelor

3. Factorul calitate
Nivelul calitii
Permanena calitii
Fiabilitatea
4. Factorul service
Service n planul calitate pre
Service n planul calitate termene
Service dup vnzare

Evaluarea parametrului descompunerea preului de vnzare

Tab. 7.7
Analiza ofertei furnizorilor
Barem
Furnizorul prezint descompunerea detaliat a preului de
vnzare (materii prime, salarii, ch. generale, marj de profit). Se
5
prezint i reducerile care se acord n funcie de cantitile
achiziionate.
Furnizorul accept s discute structura preului i condiiile de
4
modificare a acestuia.
Furnizorul nu poate furniza dect o analiz aproximativ a
3
preului. Poate totui furniza o analiz aproximativ a preului.
Furnizorul accept analiza preului fcut de cumprtor.
2
Furnizorul ncearc s evite descompunerea preului de vnzare.
1
Furnizorul ignor el nsui elementele preului de vnzare.
0
Diagrama poate fi utilizat astfel:
- se traseaz o suprafa care corespunde unei performane minime cerute, iar aceasta
se compar cu cele obinute pentru diveri furnizori;
- poate fi selecionat un furnizor avnd n vedere un anumit parametru (de exemplu,
calitatea);
- poate fi trasat i un grafic care s corespund unor obiective minime.

Furniz. X, Prod. Y

Calculul preului
Nivelul p. n raport cu
concurena
Condiii de plat
Termene
Tipul plii
Calitatea
Meninerea calitii
Service calitate-pre
Service calitate-termene

Limita minim
Profilul furnizorului selecionat

Fig. 7.2. Grila de evaluare a furnizorilor

CAP. 8 SUBCONTRACTAREA
ntreprinderile caut a externaliza o parte a activitii lor pentru a obine un avantaj
concurenial. Subcontractarea presupune un dezangajament parial sau total.
Managerii ntreprinderilor sunt astzi n msur s fragmenteze lanul valorii,
realiznd n interiorul ntreprinderii elementele strategice cheie, iar restul elementelor pot fi
achiziionate la cel mai mic cost, din orice col al pmntului. Rezultatul este acela c
ntreprinderea va realiza ceea ce tie s fac cel mai bine, evitnd dispersarea resurselor
umane i financiare pe elemente secundare ale lanului valorii. Pe lng activitatea de
producie propriu-zis, ntreprinderea integreaz i o parte important a serviciilor. De
exemplu, n SUA 76% dintre salariai sunt angajai n sectorul teriar: comunicaii,
transporturi, finane etc. Dintre cei care lucreaz n ntreprinderile industriale 65-75%
efectueaz activiti n domeniul serviciilor legate de activitatea de producie (cercetare,
logistic, mentenan, design) sau servicii administrative (contabilitate, comunicaii etc). De
multe ori ntreprinderea i poate crea un avantaj durabil prin calitatea colaboratorilor,
capacitilor logistice, avantaje specifice care influeneaz valoarea perceput de client. Este
important a elimina sau subcontracta acea activitate (activiti) n care ntreprinderea nu poate
fi cea mai bun.

8.1. Criterii care influeneaz decizia n subcontractare

Volum ridicat

Preul subcontractantului > (cost de producie Producie

+ o cot parte din ch.gen.)
Preul subcontractantului < cost de producie
Subcontractare

V
ol
u

Capacitate
disponibil

Echipament existent

Astzi subcontractarea nu privete numai realizarea de piese i subansamble pentru

producie, ci are n vedere diferite funciuni ale ntreprinderii. Aceast subcontractare lrgit
permite ntreprinderii s-i conserve sau s genereze un avantaj concurenial.
Criteriile care stau la baza deciziei de a subcontracta sunt: financiar, al capacitii, al
avantajului concurenial.
1. Criteriul financiar este un criteriu de rentabilitate pur.
Criteriul rentabilitii n decizia de subcontractare
Tab. 9.1
Preul subcontractantului < (cost de producie Subcontractare
+ o cot parte din ch.gen.)

Nu
exist
capacitate
disponibil

Preul subcontractantului > cost de producie

Producie

Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat

Subcontractare

Rentabilitatea produciei> rentabilitatea sperat

Producie

Sunt
necesare Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat
noi investiii
Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat

Subcontractare
Producie

Acest criteriu va avea n vedere raportul ntre a face o nou investiie sau a
subcontracta. O nou investiie trebuie abordat din punct de vedere comercial (poziionare pe
pia, previziunea vnzrilor), precum i din punct de vedere al finanrii investiiei. n cazul
n care nu avem capacitate de producie disponibil trebuie avute n vedere:
- costurile generate de orele suplimentare;
- costul ntreinerii utilajelor (mai ridicat dect n cazul condiiilor normale de
exploatare);
- costuri legate de iluminat, nclzire, energie.
Un avantaj ar fi acela c termenele de plat sunt mai lungi n cazul subcontractrii
dect n cazul plii salariailor.
2. Criteriul capacitii
Acest criteriu este unul destul de delicat, dar indiferent de volumul produciei (ridicat
sau redus) exist trei posibiliti:
- dac preul la subcontractant este inferior costului de producie, decizia este aceea de a
subcontracta;
- dac preul la subcontractant este superior preului cesiunii, decizia este aceea de a
produce;
- dac preul la subcontractant este cuprins ntre costul de producie i preul cesiunii,
cheltuielile generale pot fi nregistrate de dou ori (o dat la subcontractant i o dat la
cumprtor ca i cheltuieli iniiale care trebuie suportate de acesta).
3. Criteriul avantajului concurenial
n cadrul acestui criteriu, etapele premergtoare lurii deciziei vor fi:
- definirea fiecrei activiti din lanul valorii i evaluarea modului de realizare
(producie proprie sau subcontractare);
- pentru fiecare dintre aceste activiti se vor avea n vedere: resursele disponibile,
posibilitile de subcontractare, sau de realizare a unei aliane strategice;
- focalizarea pe dou categorii de activiti: o categorie care include activitile pentru
care ntreprinderea poate crea un avantaj concurenial durabil, decisiv i apreciat de

clieni i o categorie de activiti pentru care ntreprinderea trebuie s-i conserve

avantajul concurenial obinut deja.
Demersul n subcontractare are n vedere dou etape:
1. Evaluarea riscului
2. Evaluarea profitului sau a ctigurilor posibile
1. La modul general vorbind, riscul este inerent n aciunea de achiziie. Evaluarea
sa are n vedere, ntr-o prim faz, identificarea constrngerilor i, ntr-o a doua faz,
identificarea riscurilor.
a) Identificarea constrngerilor
O constrngere n achiziii nseamn o inadecvare ntre nevoile ntreprinderii i piaa
furnizorilor. Dac nevoile ntreprinderii sunt cunoscute, ceea ce trebuie analizat este piaa,
adic identificarea naturii i valorii greutilor situate de o parte i de alta a balanei pia.
Oferta

Cererea

Fig. 8.1. Balana pieei

Analiza ofertei
Obiectivul este acela de a evalua furnizorii poteniali i de a identifica segmentele de
pia susceptibile de a interesa ntreprinderea. Vor fi detectai furnizorii care au o capacitate
de producie adecvat i o bun sntate financiar.
1. Evaluarea pieei furnizoare
Pentru a evalua piaa amonte trebuie s identificm ansamblul furnizorilor existeni i
s i selecionm pe cei care pot s rspund exigenelor noastre. Trebuie s cunoatem cotele
de pia ale acestora i evoluia probabil pe pia (dac sunt lideri de pia, sau noi sosii).
2. Analiza capacitilor de producie
Studiul permite a rspunde unor ntrebri fundamentale: dac furnizorii sunt capabili a
se adapta nevoilor n cretere ale pieei? Care este capacitatea de producie actual i care sunt
posibilitile de cretere a acesteia?
3. Analiza situaiei financiare
n acest fel vor fi reinute numai ntreprinderile cu un potenial interesant i sntoase
din punct de vedere financiar. Se va vedea dac furnizorii au fondurile necesare pentru
exploatarea curent sau pentru a investi n ameliorarea echipamentelor.
4. Analiza produselor propuse
Pentru a cumpra un produs acesta trebuie s rspund nevoilor noastre.

5. Analiza serviciilor oferite

Noiunea de serviciu este o atitudine n comportamentul furnizorilor, o stare de spirit
care nsoete produsele pentru a satisface ct mai bine clientul.
6. Analiza preurilor propuse
n acest stadiu se va face o comparaie ntre preurile diferiilor furnizori, se va
determina preul pieei i se va vedea din ce motive unele preuri se situeaz sub sau peste
preul pieei. Descompunerea preului i analiza pe componente poate explica unele diferene.
O analiz a variaiei preurilor n anii anteriori ar fi util precum i o proiecie n viitor este
necesar.
7. Analiza motivaiei furnizorilor
Care sunt motivele pentru care unii furnizori vnd foarte uor unor ntreprinderi?
Trebuie vzut dac ntreprinderea voastr este o int pentru furnizorii poteniali.
8. Studiul i analiza furnizorilor furnizorilor notri
Acest studiu permite nelegerea dinamicii pieei i controlul unor elemente propuse de
furnizori: controlul surselor de aprovizionare, controlul variaiei preului. Totodat ar putea fi
anticipate creterile de pre sau posibilele rupturi n aprovizionare.
Analiza cererii
Acest studiu are n vedere o trecere n revist a tuturor ntreprinderilor care cumpr
de pe piaa furnizoare, a caracteristicilor acestora, precum i evaluarea punctelor forte i a
slbiciunilor.
1. Definirea cererii
Cererea de cumprare este alctuit din nevoile dvs. i din nevoile pe care le au
concurenii. Concurena direct la cumprare este atunci cnd ansamblul ntreprinderilor
cumpr produse i servicii identice cu scopul de a satisface nevoi identice sau diferite.
Concurena indirect la cumprare este atunci cnd trebuie satisfcute nevoi identice
cu ajutorul unor produse i servicii diferite.
2. Studiul i analiza ntreprinderilor concurente
Dup ce au fost trecute n revist este bine de observat poziia acestora (leader, nou
sosit), strategia lor global, strategia de achiziie i motivaia de a evolua pe o pia sau alta.
3. Studiul i analiza nevoilor i produselor lor
Este important de tiut ce nevoi au aceste ntreprinderi precum i importana pe care o
acord acestor produse. Obiectivul este acela de a detecta concurenii care pot periclita poziia
noastr pe piaa furnizoare.
4. Studiul i analiza modului de comunicare a ofertei
Este util identificarea mijloacelor utilizate de concuren pentru a se face cunoscui
pe piaa furnizoare. Aceast etap permite cunoaterea politicilor de achiziie ale
ntreprinderilor concurente.

Concurenial
Oligopolisitic
Concurenial

Complexitatea poziei pe pia

n funcie de complexitatea poziiei pe pia, precum i a complexitii produselor

putem identifica treisprezece segmente de achiziie la nivelul ntreprinderii, segmente
prezentate n figura de mai jos:

Lucrri noi
Proiecte de
investiii
Materii prime
Mentenanantreinere

Consumabile
pt. producie

Investiii pt.
producie

Prestaii
intelectuale

Proiecte de
engeneering

Subcontractare
structural

Componente
pt. producie

Echipamente

Lucrri
noi

Transport

Consumabile
generale

Banale

Determinante

Strategice
Complexitatea produselor

Fig. 8.2. Vizualizarea segmentelor de achiziii la nivelul ntreprinderii

Adaptat dup Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002

Revenind la faza de identificare a constrngerilor n achiziii, putem spune c exist

dou elemente care pot caracteriza constrngerea:
originea: extern sau intern;
cauza: comercial sau tehnic.
ntr-o manier foarte general, apreciem c orice constrngere care acioneaz din
aval spre amonte este o constrngere intern i orice constrngere care poate exercita o
anumit influen asupra mediului nconjurtor global sau specific este o constrngere extern.

Piaa amonte
(furnizorii)

Constrngeri
externe

ntreprinderea

Piaa aval
(clienii)

Constrngeri interne

Fig. 8.3. Definiia constrngerii

Dup ce portofoliul de achiziii a fost stabilit se va face o reuniune cu reprezentanii
departamentelor de cercetare-dezvoltare, tehnic, calitate, achiziii cu scopul de a elabora o
list a constrngerilor existente. Fiecare din aceste constrngeri va fi clar definit pentru e se
evita exagerrile. n funcie de influena pe care o are asupra procesului de achiziie o
constrngere poate fi:
fr impact asupra achiziiilor;
un impact redus asupra achiziiilor;
influeneaz achiziiile numai n anumite cazuri;
este o surs de dificulti;
este un obstacol n procesul de achiziie.
Toate constrngerile identificate pot fi inventariate ntr-un tabel de forma:
Tabel de analiz a constrngerilor n achiziii
Tab. 8.2
Produs
Produs 1
Produs 2
...
Produs n
Tipul constrngerii
Constrngeri interne comerciale
Furnizor impus
Rezisten la schimbare
Securitatea aprovizionrii
Termene foarte reduse
Asigurarea calitii
Constrngeri interne tehnice
Caiet de sarcini
Securitatea produsului
Validarea produsului
Furnizor monosurs

Constrngeri externe comerciale

nelegeri existente pe pia
Piaa furnizoare foarte ngust
Cantiti minime la cumprare
Brevete
Constrngeri externe tehnice
Utilaje scumpe
Monopol tehnologic
Timpi de fabricaie
Tehnologie slab stpnit
Serii minime de fabricaie
b) Identificarea riscurilor
Nu toate constrngerile au acelai impact asupra achiziiilor ntreprinderii. Unele sunt
blocante, antrennd rupturi n aprovizionare, altele nu prezint nici un risc pentru ntreprindere.
Exemple de constrngeri:
- un caiet de sarcini foarte strict poate determina nendeplinirea unor funcii ale
produsului;
- controlul tehnologiei de ctre un grup restrns de furnizori pericliteaz perenitatea
activitii;
- reactivitatea redus a furnizorilor poate determina nerespectarea termenelor de
livrare ca urmare a unei logistici defectuoase, a interveniilor pentru depanare n cadrul
serviciilor dup vnzare, a calitii cerute de client ca urmare a unui control slab al
furnizorilor.
Pe de alt parte, o serie de constrngeri de genul: lipsa comunicrii interne, birocraia
intern, subvenii publice primite de furnizor, nu prezint, a priori, riscuri pentru ntreprindere.
2) n ce de-a doua etap de evaluare a profitului sau a ctigurilor poteniale
avem n vedere dou elemente:
- aplicabilitatea legii 20/80 pentru portofoliul de achiziii;
- tipologia produselor achiziionate.
Pentru aplicarea legii 20/80 se va stabili ponderea fiecrui produs achiziionat n total
achiziii. Produsul care respect legea 20/80, aceea c 20% din produse reprezint 80% din
volumul achiziiilor, are cel mai mare potenial de profit. Figura urmtoare ilustreaz aceast
lege:

Volumul
achiziiilor

100%
95%
80%
C

A
20%

50%

100%

Produse
achiziionate

Fig. 9.4. Legea 20/80 n achiziii

n ceea ce privete cel de- al doilea element, tipologia achiziiilor, cu ct funcia de
achiziii intervine n amontele procesului decizional, cu att ctigul este mai important.
Momentul interveniei achizitorului l vom defini la trei niveluri18:
participarea la elaborarea caietului de sarcini;
negocierea propriu-zis;
ncheierea contractelor.
Figura urmtoare prezint valoarea adugat de funcia de achiziie:

18

Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002

100%

Valoarea adugat de
achiziii

50%
30%
10%

Caiet de sarcini
- intervenie la nivelul acestuia
- binomul prescriptor-achizitor

Negociere
- Cunoaterea pieelor
furnizoare
- Negocierea
- Contracte adaptate

Momentul
interveniei
achiziiilor

Administrare
Optimizarea proceselor
administrative

Fig. 8.5. Valoarea adugat n achiziii

n funcie de produsele achiziionate achizitorul poate interveni n una sau n toate cele
trei faze astfel:
- pentru produsele banale, care pot fi achiziionate i pe baz de catalog;
- pentru achiziiile complexe, dar care au un caracter repetitiv, iar demersul de cumprare a
fost iniiat deja, intervenia este ilustrat n figura urmtoare:
Valoarea adugat de
achiziii

3
Caiet de sarcini

2
Negociere
Fig. 8.6. Achiziii de tipul I

Momentul
interveniei
achiziiilor

Administrare

n cazul achiziiilor specifice sau specificate de ctre specialiti (cel mai adesea
produsele cu nalt nivel tehnic), proiectantul este determinant n alegerea furnizorului de la
care va cumpra sau cu care va dezvolta un produs. Achizitorul nu are competene n
elaborarea caietului de sarcini, acesta fiind elaborat pe msura evoluiei dialogului clientfurnizor, iar caracteristicile tehnice puse n joc nu sunt stpnite de achizitor.
De asemenea n cazul achiziiilor modeste sau importante nu este productiv s se
repun n discuie elemente ale caietului de sarcini. Achizitorul optimizeaz achiziiile sale pe
baza negocierilor cu furnizorii api (care satisfac toate condiiile pentru a livra un produs n
condiiile cerute). Toate achiziiile standard intr n aceast categorie.
Valoarea adugat de
achiziii

2
Caiet de sarcini

1
Negociere

Momentul
interveniei
achiziiilor

Administrare

Fig. 8.7. Achiziii de tipul II

n cea de-a treia categorie intr produsele care au un potenial puternic de profit,
achizitorul intervenind n toate cele trei faze ale procesului.

Valoarea adugat de
achiziii

Caiet 3de sarcini

Momentul
interveniei
achiziiilor

2 Negociere

Administrare
1

Fig. 8.8. Achiziii de tipul III

8.2. Matricea Risc/Profit a portofoliului de achiziii

Risc
Puternic

Redus

Zon de
securitate

Zon
strategic

Zon
tactic

Zon
profit

Redus

Puternic

Profit

Fig. 8.9. Matricea Risc/Profit

Zona tactic
Un produs plasat n aceast regiune are urmtoarele caracteristici:

- surse de aprovizionare numeroase, deci risc redus din acest punct de vedere;
- exist produse de substituie;
- ca o caracteristic general, produsele au valoare redus sau sunt cumprate n
cantiti reduse.
n acest caz o bun strategie de achiziii const n a reduce la minim resursele utilizate.
Negocierile cu furnizorii nu pot aduce un ctig prea mare, cu excepia serviciilor. Sursele de
ctig se afl n interiorul ntreprinderii, iar aciunile care trebuie realizate au n vedere:
- utilizarea unui circuit administrativ de aprovizionare simplificat;
- externalizarea funciei de achiziie,
- reducerea costurilor interne prin reducerea numrului de comenzi i gestionarea unui
numr minim de furnizori;
- meninerea unui stoc minim;
- standardizarea produselor.
Zona profit
Caracteristicile acestei zone sunt:
- ca i n zona tactic, sursele de aprovizionare sunt numeroase, de unde i riscul
sczut;
- piaa este dinamic i exist produse de substituie;
- produsele au valoare ridicat i un puternic potenial de ctig, fiind incluse n cea
de-a treia categorie, n care achizitorul poate interveni n toate fazele procesului de achiziie.
n aceast zon o bun strategie de achiziie este cea care genereaz maximum de
profit. Aceast strategie are la baza principiul atacului n for cu urmtoarele aciuni:
- achiziii spot;
- stabilirea unei relaii client-furnizor care are se bazeaz pe punerea sistematic n
concuren;
- explorarea pieei,
- a cere furnizorilor o mare flexibilitate;
- reducerea stocului;
- n negociere, exploatarea ntregii puteri de cumprare pe baza analizei costurilor,
efectului experienei i a volumului cifrei de afaceri cu furnizorii;
Zona de securitate
Caracteristicile acestei zone sunt urmtoarele:
- puine surse de aprovizionare mpart piaa, deci puine produse de substituie
disponibile;
- un produs plasat n aceast regiune are o calitate de vrf, ca urmare a specificitii
sale.
Aceast zon este un loc ngust, iar riscurile sunt fie tehnice, fie comerciale, fie
ambele n acelai timp. Obiectivul este n acest caz unul foarte clar: perenitatea

aprovizionrilor. Principiul care st la baz este unul al securitii i aciunile care trebuie
ntreprinse sunt urmtoarele:
- stabilirea de relaii pe termen lung cu furnizorii, oferindu-le previziuni n acest sens;
- studierea produselor de substituie;
- o permanent veghe economic i comercial;
- a gndi posibiliti de integrare vertical.
Zona strategic
n aceast zon sunt incluse achiziiile strategice, care mbin un risc puternic cu un
angajament puternic, adic produse care au o puternic valoare adugat.
Scopul strategiei n aceast zon este acela de a pereniza aprovizionrile, genernd n
acelai timp i un ctig important.

8.3. Avantajele i dezavantajele subcontractrii

Avantajele i dezavantajele subcontractrii
Avantaje
Ofer posibilitatea unei analize comparative ntre pre
(pe pia) i cost
Un control mai bun al costului global
Diminuarea stocurilor (n sens contabil). n realitate
exist
un
stoc
ncredinat
spre
executie
subcontractantului.
Reducerea termenelor.
Utilizarea subcontractrii pentru a regulariza
ncrcarea capacitilor de producie.
Creterea productivitii fr investiii.
Rspunsuri prompte atunci ct e vorba de consultarea
furnizorilor.
Posibilitatea de a utiliza i know-how-ul
subcontractantului.
Surse de informaii tehnice i comerciale.
Specializarea puternic pe una sau mai multe meserii
ale ntreprinderii.
Transfer de risc i asupra subcontractantului.
Flexibilitate n gestiunea mijloacelor de producie.

Tab. 8.2
Dezavantaje
Preul rezult din poziionarea achizitorului pe piaa
subcontractantului (achizitorul este un client int
pentru subcontractant?)
Raportul ncrcare/capacitate de pe pia.
Preuri remanente (exist un pre de referin care
poate fi supraevaluat i dac oprim producia pierdem
controlul asupra preului).
Dificultatea de a controla termenele de execuie.
Riscul de faliment al subcontractantului.
Riscul de degradare a calitii produselor i de aici
necesitatea realizrii unui audit periodic la furnizor.
Pierdere de know-how industrial.
Pierderea contactului cu fabricaia produsului.
Dependena
de
structura
financiar
a
subcontractantului (n special de capacitatea sa de
autofinanare).
Dificulti n recuperarea utilajelor, n cazul n care
subcontractantul nu este proprietar sau n a-l determina
s preia utilaje care provin de la un alt subcontractant.
Dificulti n a reintegra n ntreprindere o activitate
care a fost subcontractat mult timp.
Riscul apariiei unor noi concureni.
Riscul pierderii credibilitii vizavi de clieni.
Lipsa de formare a personalului pentru produsele
(piese, subansamble) subcontractate.

CAP. 9 STRATEGII N ACHIZIII

9.1. Analiza riscurilor
Analiza riscurilor relativ la produsele (sau prestaiile) achiziionate i cele legate de
piaa furnizorilor sunt la baza segmentrii achiziiilor.
1) Analiza riscurilor interne
Analiza riscurilor interne presupune observarea caracteristicilor nevoilor de satisfcut
pe termen mediu i scurt:
- riscuri de natur tehnic: probleme legate de definirea produselor sau de respectarea
caietului de sarcini;
- riscuri legate de prelucrarea produselor, adic gradul de compatibilitate cu mijloacele
de producie din aval;
- riscuri legate de concepia i dezvoltarea produselor (compatibilitate ntre
posibilitile de dezvoltare a ntreprinderii i cele ale furnizorilor);
- riscuri logistice (importana termenelor de livrare, punctualitatea, rapiditatea n
efectuarea livrrilor, necesit adesea o bun coordonare a ntregului lan logistic);
- riscuri legate de service (pentru unele achiziii este necesar asistena tehnic i este
important documentaia tehnic, sunt necesare ncercri sau formarea i perfecionarea
personalului;
- riscul de know-how, adic crearea involuntar a unei dependene tehnice vizavi de
furnizor (dificulti legate de confidenialitatea informaiilor tehnice sau comerciale).
2) Analiza riscurilor legate de piaa furnizorilor
n analiza acestui tip de riscuri trebuie s avem n vedere dou elemente: trebuie s
inem cont de structura concurenial a pieei furnizoare i de caracteristicile tehnologice ale
pieei n ansamblul su i nu ale fiecrui furnizor.
n ceea ce privete analiza concurenial trebuie s vedem dac ntreprinderile
opereaz pe o pia concurenial sau pe o pia mult mai ngust (monopolist sau
oligopolist, dar care prezint riscul alinierii furnizorilor). Un alt aspect privete stabilitatea
structurii pieei n timp. Aceasta impune achizitorului s neleag jocul strategic pe piaa
furnizoare i s poat anticipa evoluiile probabile. Este foarte important:
- de tiut dac regrupri ntre furnizori sunt posibile (cazul n care un furnizor poate fi
cumprat de unul din concureni);
- de a analiza echilibrul cerere-ofert n viitor i a aprecia posibile nchideri (sau
deschideri) de uniti de producie care vor micora (mri) capacitile de producie instalate
i vor modifica echilibrul pieei;
- de a estima posibilitatea emergenei unor noi productori;

- a nelege natura nevoilor i motivaiile concurenilor n a cumpra pentru c piaa

furnizoare risc s fie atras n sens opus intereselor ntreprinderii.
Este la fel de important aprecierea complexitii tehnice a pieei n strns legtur cu
tehnologiile existente. Pe acest plan mai multe preocupri trebuie luate n considerare:
- durata de via previzional a tehnologiilor existente n comparaie cu durata de via
probabil a produsului aflat n faza de concepie. Unele ntreprinderi elaboreaz aplicaii de
nalt tehnologie care pot fi utilizate n scop civil sau militar i care au n mod curent o durat
de via de 10 ani. Pentru unele tehnologii, componentele nu au dect o durat de via de 3-5
ani, dat fiind rennoirea lor rapid i de aici problemele legate de achiziiile specifice.
- stabilitatea tehnologiilor n timp, adic posibilitatea de substituie ntre dou
tehnologii;
- caracteristicile tehnologice ale furnizorilor poteniali (unii sunt specializai n unele
tehnologii, alii au un spectru de competen mai larg).
Orice achiziie trebuie precedat de evaluarea acestor riscuri care vor permite
poziionarea achiziiei avute n vedere n raport cu piaa.

9.2. Segmentarea portofoliului de achiziii

n cadrul unui plan de ameliorare a achiziiilor este util o analiz a portofoliului de
cumprare cu scopul de a mpri achiziiile n familii omogene.
Acest demers urmrete o segmentare n amonte, aa cum marketingul clasic tinde a
segmenta n aval. Practica vorbete de segmente de achiziii identificate n raport cu pieele
din amonte i n paralel cu segmentarea aval la nivelul produselor finite i n raport cu pieele
pe care ntreprinderile sunt prezente. n acest fel vom putea identifica un segment int n
funcie de familia de produse sau prestaiile omogene care vor fi achiziionate. Putem vorbi de
mai multe strategii de cumprare dac avem mai multe segmente de achiziii bine identificate.
Demersul metodologic al segmentrii portofoliului de cumprare cuprinde:
- identificarea familiilor de produse sau prestaii omogene din punct de vedere al
cumprrii i al diverselor caracteristici tehnice sau comerciale;
- pentru fiecare familie vor fi delimitate pieele furnizoare corespunztoare (limite
geografice, comerciale i tehnice);
- pentru fiecare cuplu produs (familie)/ pia este necesar determinarea mecanismelor
pieei i identificarea diverselor riscuri la care se expune ntreprinderea;
- definirea strategiei de cumprare cu aciune n dou sensuri: fie asupra nevoilor de
cumprare, fie asupra pieelor furnizoare.
Aceast manier de abordare are n vedere pe de o parte o analiz precis a nevoilor ce
trebuie satisfcute din punct de vedere cantitativ i calitativ, iar pe de alt parte necesit un
studiu privind identificarea furnizorilor care pot satisface aceste nevoi. O analiz comparativ
a acestora ne furnizeaz elementele principale ale unei strategii de achiziie al crei obiectiv

principal este acela de a defini diferitele mijloace care pot fi puse n oper simultan pentru a
apropia nevoile de ceea ce piaa poate oferi. Acest demers va fi fcut n funcie de nevoile
identificate i de specificul segmentului de achiziie avut n vedere (cost de obinere, termene,
servicii, altele). Analizele de pia sunt similare cu cele din marketingul vnzrilor, dar
interpretate simetric (n spiritul unui marketing interntreprinderi calificat ca marketing
invers).

9.3. Segmentarea ncruciat i strategii de achiziie

Figura de mai jos ofer posibilitatea analizei segmentrii cumprrilor pentru
producie (materii prime, componente, echipamente, prestaii).

Pia

Risc n cretere

M onopol

O ligo pol

Sistem
concurenial
tehnic
Sistem
concurenial
tehnic
simple

sim ple
grele

tehnice

high tech

Prod use/prestaii
R isc n cretere

Fig. 9.1. Matricea produse/piee de achiziie

Pe vertical sunt prezentate 4 situaii referitoare la piaa furnizorilor de la situaia cea
mai puin riscant pn la situaia de monosurs (monopolul). Pe orizontal este prezentat o
clasificare a produselor cumprate n funcie de volum, grad de complexitate sau tehnicitate a
produsului.
n acest fel toate familiile de produse pot fi inventariate, pot fi stabilite riscurile i
dispuse ntr-o matrice de evaluare. Obiectivul acestei analize este acela de a defini posibiliti
similare de abordare pentru familii diferite, aparinnd aceleiai clase de risc. Aceast
abordare permite alegerea unor strategii coerente i n numr limitat, favoriznd i motivnd
cumprtorul. De asemenea este posibil i o structurare a departamentului achiziii,
repartiznd familii de produse care trebuie cumprate ntre achizitori specializai n funcie de
gradul lor de similitudine.

9.4. Strategii posibile n achiziii

O strategie de achiziii nu este neutr, ci este o component a politicii generale. Dac
avem n vedere o abordare exogen strategia de achiziie trebuie s fie parte integrant a
planului de afaceri al ntreprinderii.
Analiza concurenial

Sisteme concureniale
Segmentarea strategic
Factori cheie de succes

Strategia general
Cost/volum
Difereniere
Segmentarea marketing
Strategia marketing

Strategia industrial
Concepia produselor
Gestiunea fluxurilor
Localizarea/mrimea ntrep.
Tehnologii
Integrare
Calificare/efective
Msurarea performanei

Strategie achiziii/aprov.
Segmentarea cumprrilor
Concepia produselor
Strategia furnizorilor
Subcontractare
Delocalizare
Calificare/efective
Msurarea performanei

Fig. 10.2. Politica general i strategia de cumprare

Adaptat dup Bruel O., Favaletto B., Achat et logistique dapprovisionnement

Dac numim segment strategic la nivelul produselor finite un ansamblu de produse

care satisfac ateptrile unei anumite categorii de clientel, atunci fiecrui segment strategic i
corespund anumite prioriti n materie de achiziii, deci strategiile avute n vedere vor fi
diferite. De exemplu, o ntreprindere care produce pantaloni propune dou tipuri de articole
(corespunztoare unor segmente strategice diferite):
- o serie de articole de tip jeans, care sunt permanent propuse n catalog. Pentru
acestea preul de achiziie joac un rol important;
- o serie de articole la mod cu ciclu de via de 4 luni, innd cont de combinaiile de
materiale, croiuri i culori i pentru care prioritatea este aceea de a putea satisface
comenzile foarte rapid.
n ciuda tentativelor de difereniere prin marc i stil, global vorbind, primul segment
strategic se caracterizeaz printr-o logic de volum, valabil pentru toi productorii
importani. Acetia caut obinerea unor pri de pia printr-o strategie orientat spre pre. n
cel de-al doilea caz vorbim de activiti fragmentate. Clientul este dispus s plteasc
diferenierea. Exist i o a doua posibilitate de determinare a unei strategii de achiziie, care
este n fapt o strategie de apartenen la un anumit domeniu n funcie de furnizori.
Din acest punct de vedere ansamblul produselor care genereaz un portofoliu de
achiziii regrupeaz toate nevoile prezente i viitoare ale firmei susceptibile a fi structurate
dup o segmentare dat de caracteristicile pieei din amonte (i nu n funcie de caracteristicile
liniilor de produse finite). Aceast abordare o putem numi abordare endogen a achiziiilor.
Prin portofoliu de achiziii nelegem ansamblul produselor, referinelor elementare,
serviciilor i prestaiilor de orice natur cumprate de ntreprindere. n toate cazurile politica
de cumprare i strategiile asociate rezult dintr-o abordare ncruciat.
Organizarea departamentului de achiziii trebuie s respecte dou dimensiuni: o
specializare vertical pe meserii sau pe tehnologii i una orizontal care pune n legtur
direct cumprtorii cu managerii de produs.

9.5. Variabile asupra crora se poate aciona n strategia de achiziie

Dup ce segmentarea a fost fcut o strategie de achiziie alctuit din mai multe
aciuni va fi definit cu scopul de a realiza politica general a firmei. Aceste mijloace de
aciune constituie leviere asupra crora se poate aciona reinnd cele care sunt prioritare n
funcie de situaia constatat.
Principalele leviere ale strategiei de achiziie pot fi regrupate n trei grupe:
1) cele care sunt relative la o nevoie i/sau produs achiziionat cu urmtoarele
componente:
- definirea caietului de sarcini cu ajutorul compartimentului cercetaredezvoltare;

- dezvoltarea unui sistem intern de normalizare care s acioneze ca un

filtru pentru noile filiere tehnologice;
- standardizarea nevoilor;
- crearea din punct de vedere cantitativ a unui sistem fiabil de previziune
i planificare a nevoilor ce trebuie satisfcute.
2) cele care au n vedere toate aciunile posibile sau furnizorii cu urmtoarele
componente:
- realizarea unor studii pentru a cunoate mai bine pieele din punct de
vedere comercial i tehnologic;
- punerea n concuren a apelurilor de ofert sau utilizarea unei alte
metode de consultare a ofertelor.
Este deosebit de important o analiz n detaliu a structurii costurilor de producie a
produselor care trebuie achiziionate pentru a putea negocia pe componente (mai ales n cazul
subcontractrilor). Pentru achiziiile care prezint un grad ridicat de risc pot fi utilizate diferite
forme de colaborare (parteneriat). n cazul achiziiilor la nivel naional sau european va fi
utilizat un demers de internaionalizare structurat care vizeaz obinerea de profit dintr-o
politic de sourcing internaional. Internaionalizarea portofoliului de cumprare presupune
analiza riscurilor externe legate de sourcingul internaional (riscuri politice, financiare,
juridice).
3) cele care au n vedere organizaia i procedurile interne care trebuie puse n oper
cu urmtoarele elemente:
- structur adecvat a departamentului de achiziii;
- nivel corespunztor de competen al achizitorilor;
- o bun coordonare a achiziiilor n ntreprinderile dispersate teritorial,
- alegerea formelor contractuale adecvate;
- alegerea unui sistem informaional fiabil.

9.6. Noi relaii client furnizor i parteneriat

Politica furnizorilor i alegerea tipului de relaie ce va fi dezvoltat cu ei constituie
pilonul central al dispozitivului strategic al achiziiilor. n acest domeniu evoluia actual
tinde a promova o nou relaie cu furnizorii calificat ca parteneriat.
Practicienii ar defini parteneriatul ca fiind un mod de cooperare durabil ntre client
i furnizorul su, depind cadrul unor raporturi comerciale obinuite, avnd ca obiectiv
ameliorarea prestaiilor ctre clientul final i creterea competitivitii ntreprinderilor
partenere. Comparat cu relaia convenional client-furnizor, parteneriatul apare ca o
modalitate de cooperare, mai degrab dect un raport de fore la nivelul strategiei generale a
ntreprinderii.

Parteneriatul este un mod de colaborare ntre ntreprinderi neconcurente, dar situate

ntr-o relaie de tranzacie comercial dup dimensiunea vertical a modelului lui Porter
(1987). El constituie uneori, pentru ntreprinderea client, o alternativ la integrarea vertical
i la preluarea unui control rigid al furnizorilor (participare la capital, achiziii, investiii).
Conceptual vorbind parteneriatul nu este o form conflictual bazat pe o relaie dominant
dominat, ci trebuie s se organizeze pe o baz de egalitate i complementaritate ntre dou
societi care i pstreaz autonomia, dar au un interes strategic major n a colabora. Pe
termen mediu i lung, parteneriatul nu presupune n mod necesar o structur juridic comun
nou: el se bazeaz pe faptul c ntreprinderea i pstreaz know-how-ul propriu i se
favorizeaz specializarea fiecruia dintre parteneri. Astfel se poate beneficia de o experien
complementar fr investiii, minimiznd riscurile, dar crend obligaii reciproce. O
asemenea viziune este totui simplist, deoarece practica parteneriatului are n vedere i o
serie de obligaii strategice ca ameliorarea competitivitii, creterea cifrei de afaceri dincolo
de o simpl tranzacie pe termen scurt.
Active comune
Convergen
strategic
Investiii
Riscuri

Autonomie
Punere n concuren
Raporturi de fore

Independen total

Termen lung
Independen
Investiii
Riscuri

Aliane

Parteneriat

Integrare

Nivel de integrare

Termen mediu
Convergen strategic
Independen
Echilibru

Fig. 9.3. Poziionarea n cadrul parteneriatului

Sursa: Williamson, 1985

9.6.1. Tipologia relaiilor client furnizor

Gndirea teoreticienilor n materie de achiziii rezumat de Giorgio Merli19 i ntrit
de practicieni identific trei forme principale de colaborare ntre clieni i furnizori dincolo de
modelul tradiional de tip conflictual sau raport de fore. Acesta poate fi caracterizat prin:
19

Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, Mass,
1991

- relaiile se organizeaz dup un simplu raport de fore ntre client i furnizori;

- punerea n concuren predomin ca modalitate unic de selecie;
- furnizorul rmne pentru achizitor o cutie neagr care nu se intereseaz dect de
outputuri n termeni de pre i de conformitatea cu un caiet de sarcini.
Diversele forme de colaborare observate pot fi considerate n dou modaliti diferite:
- n manier static, adic forme alternative posibile;
- n manier dinamic, ca proces de evoluie progresiv care trebuie parcurs.
Putem identifica trei forme posibile de colaborare:
- modul tradiional planificat (Convenional);
- colaborarea logistic care are n vedere optimizarea operaional ( Asociere);
- colaborarea de concepie (Parteneriat).
Modul tradiional planificat (Convenional)
Acest tip de politic vizavi de furnizori este adesea cutat cnd achiziiile au n
vedere obiective n termeni de profit prin controlul costurilor complete de aprovizionare.
Acest model strategic de achiziie este orientat n principal spre:
- un marketing al achiziiilor generalizat (justificnd prezena specialitilor pentru
segmentele de cumprare critice) i o internaionalizare a achiziiilor;
- o politic furnizori care favorizeaz o permanent punere n concuren, dar care se
bazeaz pe sisteme formale de evaluare, omologare i certificare. Aceast politic se
caracterizeaz prin angajamente pe termen mediu (sub form de contract tip sau comenzi
deschise) n contrapartid cu o planificare a nevoilor. Acest obiectiv impune o previziune
fiabil i globalizarea nevoilor.
Optimizarea operaional ( Asociere)
Acesta este un stadiu care l succede pe precedentul. Este prima form de alian care a
primit calificativul de parteneriat. n plan strategic corespunde unei situaii caracterizate
prin:
- clienii finali sau industriali au i alte exigene n afar de costul la furnizor, ca de
exemplu calitatea total (calitatea produselor, a serviciilor, un control ct mai bun al
termenelor);
- clientul caut i o ameliorare progresiv a performanelor interne, axndu-i
eforturile pe diverse procese prin care vor fi atinse obiectivele fixate (demers de tip calitate
total).
ntreprinderile au tendina de a pstra n fabricaie subansamblele strategice i de a
externaliza realizarea altor componente.
n acest context strategiile de achiziie evolueaz n urmtoarele direcii:
- punerea n aplicare a unor sisteme de pilotaj al fluxurilor fizice ntre ntreprindere i
furnizorii si dup principiul fluxurilor trase, ntr-un demers JIT, utiliznd sisteme de tratare a
informaiilor operaionale. O bun funcionare n plan logistic ntre ntreprindere i furnizorii

si necesit o dimensiune operaional foarte important: interfaa logistic ntre cei doi
parteneri din punct de vedere a soluiilor de transport (mod, frecven, cantitate), de
condiionare i tipul sistemului de pilotaj al fluxurilor de aprovizionare.
- stabilirea unor reguli de asigurare a calitii;
- diminuarea numrului de furnizori.
ntreprinderea client poate impune furnizorilor anumite exigene, dar poate asista, n
unele cazuri, procesul de producie la furnizor.
Colaborarea de Concepie (Parteneriat)
n acest tip de colaborare ntreprinderile caut aceleai obiective operaionale (cost,
calitate, termene, flexibilitate) i anume:
- personalizarea produselor;
- adaptarea progresiv la schimbrile de orice natur;
- inovarea i dezvoltarea de produse n termen scurt (aplicarea conceptului time-tomarket);
- pentru unele ntreprinderi situate pe pieele de nalt tehnologie ca informatica,
electronica, aeronautica sau aprarea este necesar punerea n aplicare a tehnologiilor cu risc
i/sau n evoluie permanent.
n faa acestor cerine succesul este dificil de obinut fr a adopta o politic Furnizori
orientat ctre elementele urmtoare:
-

stabilirea unor relaii pe termen lung cu un numr limitat de furnizori, mai ales
pentru produsele strategice;
- punerea n aplicare a unui sistem de informare transparent ntre ntreprinderile care
constituie reeaua;
- colaborarea n plan juridic pe dou planuri: unul operaional, pe termen mediu care
se refer fie la timp, fie la durata de via a produselor i unul pe termen lung care
s aib la baz acorduri cadru.
Parteneriatul leag ntreprinderile ntre ele pentru cel puin o activitate, neputnd fi
asimilat unei integrri verticale deghizate. n aceast situaie ntreprinderile i pstreaz un
anumit grad de autonomie, dat de alte activiti. Unii practicieni consider acest tip de relaie
destul de riscant, deoarece implic o relaie de dependen reciproc care face destul de
dificil ieirea din sistem dup o anumit perioad. Exist i posibilitatea achiziionrii
tehnologiei vizate prin achiziia furnizorului, dar credem c aceast cale ridic mai multe
dificulti dect colaborarea n cadrul parteneriatului. n termeni de achiziii, vizavi de pieele
din amonte, achizitorii trebuie s devin specialiti n marketing strategic i tehnologic.

Forme de colaborare ntre ntreprinderi

Niveluri de
relaie

Logistic

Calitate

Dezvoltare
produs-proces

ClasaI
Convenional
(termen scurt)

Termene specifice
Stoc de securitate

Pe baz de cerine
Control la recepia
prod.

Specificat de client
nelegere asupra
prototipurilor

Clasa II
Asociere
Termen mediu

Controlul nivelului
stocurilor
Aprov. JIT

Specificat de client
Adaptarea la Knowhow-ul furnizorului
(a proceselor)

Clasa III
Parteneriat
(termen lung)

Integrarea
proceselor logistice
client-furnizor
Partajarea fluxului
de informaii i
sistemelor de
planificare

Asigurarea calitii
Certificarea prod.
Omologarea
furnizorului
Programe de
ameliorare
Livrri directe
Partenerul rspunde
n ntregime de o
funciune
Ameliorarea
progresiv
Co-definirea
standardelor de
calitate

Furnizorul este
implicat ntr-o
funciune a ntrep.
Furnizor implicat n
planificare

Tab. 9.1
Msurarea
performanei
Pre
Respectarea
termenelor
Asigurarea calitii
Cost total de aprov.
Auditarea cal.
Auditarea logisticii
Audit tehnic
Servicii

Evaluri globale
(cost, calitate,
servicii, procese,
management)
Coeren strategic
ntre parteneri

9.7. Parteneriatul strategic n achiziii

Cercetrile fcute n domeniul dezvoltrii alianelor ntre ntreprinderi dezvluie un
cmp de studiu din ce n ce mai vast, pornind de la clasicele nelegeri, ele nglobeaz astzi
toate tipurile de parteneriate, n scopul internaionalizrii produselor, combinrii sau difuzrii
tehnologiilor.
9.7.1 Domenii acoperite de parteneriat
ntrebarea care se pune este cum identificm (dup ce criterii) produsele, prestaiile
sau serviciile, sau, la modul general, segmentele de achiziii care se preteaz la o astfel de
strategie? Pentru a rspunde la aceast ntrebare o s facem referire la segmentarea sistematic
a portofoliului de cumprare la nivelul ntreprinderii. F. Pardoux20 propune o analiz puin
diferit, plecnd de la o segmentare a portofoliului de achiziii dup dou dimensiuni:
20

Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser slectivement,
Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990

- nivelul competiiei pe pia;

- puterea de negociere a ntreprinderii achizitoare (poziia achizitorului n termeni de
pondere i potenial).
La nivelul funciei comerciale n amonte este posibil un parteneriat operaional pe
termen scurt care are n vedere ansamblul furnizorilor i un parteneriat tehnologic, de
concepie. Aceasta presupune ca achiziiile s fie organizate pe fiecare segment astfel:
- un furnizor partener spre care ne ndreptm obiectivele de inovare. Acesta trebuie s
fie reactiv, dar nu i cel mai ieftin;
- unul sau mai muli furnizori crora le vor fi ncredinate produse stabile i care vor fi
selecionai n funcie de capacitatea de a produce n condiii de productivitate maxim.
Aceasta implic o reducere a numrului de furnizori, o globalizare a nevoilor i o
repartizare asupra unui numr de surse limitate. Este ns absolut necesar a defini un sistem de
selecie a viitorilor parteneri. Aceasta presupune a avea deja pe segmentul de achiziii avut n
vedere un sistem de omologare a furnizorilor i de selecie pe baza unor criterii tradiionale
(costuri, termene, calitate, prestaii), care triaz la un prim nivel furnizorii. Dup o anumit
perioad de timp (civa ani), selecia adevrailor parteneri va fi fcut.
9.7.2. Condiii ale unui parteneriat de succes
nainte de a angaja un parteneriat extern trebuie vzut dac ntreprinderea este
pregtit. Aceasta implic mai nti o bun organizare intern, adic calitate i eficacitate n
relaiile ntre departamente. O organizare intern ineficient explic eecul unui numr mare
de colaborri.
n cadrul parteneriatului vom considera partenerul de pe picior de egalitate dac talia
ntreprinderilor este relativ similar. Noiunea de durat a parteneriatului este foarte
important. Operaiunea va fi lansat cu un orizont de timp plurianual, iar rezultatele vor avea
o ameliorare continu i n manier progresiv. Este util realizarea de grupe mixte de lucru,
fie n etapa de concepie a produsului, fie n cea de analiz a valorii, ceea ce va permite un
transfer de exigene n vederea atingerii nivelului de excelen dorit.
Parteneriatele reuite au la baz transparena informaiei economice, tehnice i
comerciale, deoarece este imposibil de discutat de reducerea costurilor dac partenerii nu
accept o prezentare reciproc a structurii costurilor sau a rentabilitii. Aceasta este o
obligaie ce revine ambilor parteneri. Clientul trebuie s aib acces la structura costurilor de
fabricaie i a celor logistice pentru a se asigura de progresele realizate de furnizorul su. n
contrapartid furnizorul trebuie s aib un feed-back din partea clientului (de exemplu n ceea
ce privete calitatea produselor), pentru a putea ajusta n permanen nivelul de exigen.
Un ultim element al reuitei parteneriatului ar fi acela al existenei unui cadru
contractual care s precizeze natura relaiilor, principii, mod de funcionare i sistemul de

msurare a performanei. Uneori se spune c parteneriatul nu are dect o valoare formal,

deoarece depinde de oamenii care i dau via. Oricum un contract dac exist asigur un
anumit grad de securitate moral. Multe parteneriate au pierdut deoarece creatorii lor au
disprut sau au pierdut responsabilitatea pilotajului operaiilor.
9.7.3. Achiziiile i procesul de concepie al produsului
ntrebarea este dac i de ce trebuie s promovm o intervenie att de n amonte n
procesul de concepie? Deoarece altfel achiziiile preiau un portofoliu de achiziie la definirea
cruia nu au contribuit i care prezint o serie de riscuri (aprovizionarea din monosurs,
tehnologii imature sau aflate spre sfritul duratei de via). Deci este necesar ca achiziiile s
le putem orienta ctre momentul de debut n care deciziile fundamentale sunt luate.
Dac analizm figura urmtoare constatm c 75% din costul de producie previzionat
al produselor (n condiii industriale i de utilizare normal) sunt determinate de deciziile luate
n faza de concepie.
Acest concept corespunde costului de producie previzional al produsului pe
ansamblul ciclului de via pentru client, deci include i servicii dup vnzare. Pn la 8090% din costul previzionat este dat de elementele din faza de industrializare. Rmne cam 5%
marj de manevr asupra costurilor dac intervenim n faza de producie.
Curba costului previzional determinat

Cost complet

de deciziile de concepie

90%
Importana economiilor
realizabile n funcie de stadiul
de intervenie

75%
50%

Cheltuieli angajate

40%

20%

5%

Fazele
ciclului
de via
Fig.9.4. Curba constituirii costurilor directe n funcie de fazele ciclului de
concepie
Concepie

Adaptat dup Bellut S., 1990

Industrializare

Producie

Achiziiile influeneaz o parte important a competitivitii viitoare a produsului

(direct prin costul de achiziie i de logistic i indirect prin disfuncionaliti generate de
alegeri tehnice inadecvate n planul securitii i perenitii aprovizionrilor.
Elemente care influeneaz competitivitatea
1. Integrarea achiziiilor n procesul de concepie al produselor
Achiziiile trebuie avute n vedere n fazele iniiale de concepie, deoarece le revine
responsabilitatea influenrii unor decizii majore ca:
- lotizarea i mprirea n subansamble omogene;
- evaluarea economic a fiecrei alternative tehnice majore;
- analiza devizului n detaliu pentru orice component a priori subcontractat sau
cumprat.
n cazul parteneriatelor de concepie furnizorul intervine direct n procesul de
concepie, adic de fiecare dat cnd funciile produselor sunt repuse n discuie i optimizate.
Aceste elemente impun un nou tip de achizitor cu o mare disponibilitate i o competen
tehnic care s i permit s fie un interlocutor valabil pentru cei din concepia produsului.
Trebuie s fie un specialist de interfa cu alte departamente, obinuit cu lucrul n echip i pe
proiecte.
2. Achiziii n amonte i contribuii la managementul filierelor tehnologice
Trei niveluri de preocupri ar putea mobiliza achiziiile:
- nivelul amonte, anterior i independent de dezvoltarea fiecrui produs, care
corespunde alegerilor filierelor sau domeniilor tehnologice necesare dezvoltrii viitoarelor
produse;
- nivelul intermediar, legat de produse n care se cere i se gestioneaz optimizarea
costului global al produselor, subcontractrilor i se asigur coerena tuturor alegerilor tehnice
efectuate;
- nivelul funciilor sau al subsistemelor produsului sau afacerii n care se cerceteaz
soluii noi din punct de vedere funcional cu intervenia direct a furnizorului pe baz de
caiete de sarcini funcionale.
Pe fiecare din aceste niveluri funcia Achiziii trebuie s fie foarte activ. Procesul de
achiziie n amonte trebuie s fie puternic legat de ciclul de dezvoltare al produsului, legtur
care poate fi prezentat i n manier ncruciat.
Pe de o parte, reprezentate vertical avem produse noi sau afaceri n dezvoltare. Pot
exista mai multe proiecte sau produse noi paralele n stadii de dezvoltare diferite. Pe de alt
parte n plan orizontal, avem ansamblul politicilor de achiziie n amonte (PAA), care trebuie
predeterminate i actualizate regulat pentru a permite identificarea de domenii tehnologice
comune diferitelor produse dezvoltate.

Abordare vertical
Abordare
orizontal

PAA

Proiecte

Afaceri

Fig. 9.5. Procesul de dezvoltare a produselor i Politica de

achiziii n amonte
Concret, ce este o politic de achiziie n amonte (PAA)? Este vorba de ansamblul
regulilor formalizate, cuprinznd date contabile, recomandri, limite definite din punct de
vedere al achiziiilor care vor servi ca ghid sau constrngeri n luarea deciziilor pentru o
familie tehnic determinat.
Exist deci cteva familii omogene de produse sau prestaii susceptibile de a constitui
un portofoliu de achiziii care justific o abordare preventiv sau o optimizare prealabil.
Acest demers este eficace din punct de vedere al optimizrii produselor, al achiziiei de
componente sau tehnologii. Definirea politicii de cumprare trebuie s rezulte dintr-o reflexie
comun a celui ce concepe produsele i a achizitorului. Aceasta are la baz o comparaie ntre
profilul nevoilor tehnice ale societii (rezultate din concepia produselor n fabricaie sau
care urmeaz a fi lansate) i caracteristicile pieei furnizoare. Este vorba n fapt de o analiz a
riscurilor economice i calitative care rezult din ecartul ntre nevoile interne i capacitile
(capabilitile) externe. Aceste riscuri pot fi grupate n urmtoarele categorii:
- riscuri legate de calitate (mai ales n cazurile unei supracaliti costisitoare);
- supracosturi determinate de exigenele legate de termene sau cantiti;
- orice erori sau nerespectarea procedurilor care antreneaz costuri ascunse ale
noncalitii.
Politica de achiziie n amonte (PAA) nu poate rezolva toate problemele. Chiar i o
ncercare ar fi inutil i ar limita creativitatea conceptorilor.

Riscuri

Posibiliti de alegere

Inadvertene
Nevoi/piee

Alegeri descentrate
(non standard)

Calitate

Supracalitate,
disfuncionaliti
(rebuturi)

Cantiti/termene

Talia seriilor
Termene anormale

Costul erorilor

Legi asociate

termene

costuri

Modificri

Limite/Recomandri

Fig. 9.6. Tipuri de riscuri n Politica de achiziii n amonte

A considera longevitatea unei aliane ca un semn de reuit este un lucru contestabil,
deoarece durata alianei poate fi determinat de agravarea relaiei de dependen dintre aliai.
La fel, o ruptur nu este n mod neaparat un eec al relaiei, ci o atingere a obiectivelor de
ctre unul dintre aliai.
Tipuri de aliane
Tab. 9.2
Aliane
Parteneriate ntre ntreprinderi care nu Aliane ntre firme concurente
aparin aceluiai sector de activitate i care
nu sunt n concuren unele cu altele
Joint ventures multinaionale
Aliane de co-integrare
Parteneriate verticale
Aliane de pseudo-concentrare
Acorduri inter-sectoriale
Aliane complementare
Determinate de cauze diferite, alianele strategice vor fi apreciate dup criterii
diferite. Astfel, succesul unui acord n ceea ce privete cercetarea-dezvoltarea va fi msurat
n funcie de numrul i de importana descoperirilor fcute, o cooperare n domeniul
distribuiei va fi apreciat dup cifra de afaceri suplimentar generat, o cooperare n ceea ce
privete producia va fi apreciat n funcie de vnzri, de partea de pia obinut sau dup
beneficiile obinute.

9.7.4. Parteneriate verticale

Parteneriatul vertical asociaz ntreprinderi care opereaz n dou sectoare diferite, n
cadrul aceleiai filiere de producie.
Japonia anilor 70 oferea o nou lume industrial total diferit. Practicile industriale
nu se bazau nici pe producia de mas, nici pe diviziunea taylorian a muncii. Managerii
ntreprinderilor se refereau la noiuni ca producia JIT, economia de varietate i structuri
flexibile. Principiul acestei organizri japoneze era simplu: asamblnd subansambluri
concepute i fabricate de furnizori specializai, obinem produse de calitate superioar. Acest
lucru duce i la o cretere a rentabilitii economice fr a mai fi necesar producia unor
cantiti foarte mari.
ntreprinderile occidentale s-au vzut nevoite s revad modul lor de organizare
industrial care se baza pe producia de mas. Acest sistem permite standardizarea unor
subansambluri sau produse, iar pe baza economiilor de scar i a efectului experienei se
obinea o reducere a costurilor unitare. Dei acest sistem a fost la originea puterii industriale
occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptrii la o cerere n cretere din punct de vedere al
varietii i calitii.
n producia de mas fluxul de producie nu se ntrerupe, controlul i rectificrile se
fac asupra produsului finit. Aportul esenial al sistemului lean production este c
inverseaz prioritile. Controlul de calitate este continuu i orice muncitor poate opri fluxul
dac identific o anomalie. Scopul este de a atinge calitatea total, rezolvnd fiecare
problem la locul unde se produce.
Relaiile client-furnizori n producia de mas
n producia de mas pentru a atinge volumul necesar obinerii economiilor de scar,
dou strategii sunt posibile:
a) fie ntreprinderea produce tot ceea ce are nevoie n cantiti suficiente;
b) fie externalizeaz producia anumitor componente ctre furnizori capabili s ating
rapid volumul cerut.
Primul mod de organizare corespunde integrrii verticale, iar cel de al doilea
subcontractrii.
Alternativ a integrrii, subcontractarea este o relaie de subordonare, nscris ntr-un
contract, prin care subcontractantul se oblig s respecte cerinele clientului, n ceea ce
privete sarcinile care i sunt ncredinate.
n producia de mas, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o
ntreprindere care dorete externalizarea produciei unui component sau a unui produs,
trebuie s nceap prin a pune n relaie de concuren un mare numr de subcontractani
poteniali, pentru ca n final s i rein pe cei care propun preurile cele mai mici. Fiind
selecionat, subcontractantul are obligaia de a executa comanda clientului, respectnd cu
strictee caietul de sarcini definit de client. La fiecare nou ofert procesul de selecie se
repet.

n cazul n care coordonarea ntre client i subcontractant este bun, externalizarea

este, n general, mai puin costisitoare dect meninerea furnizorilor integrai.
Uneori subcontractarea este o form de organizare care se bazeaz pe dominaie i
oportunism:
a)
clientul concepe ntregul produs i stabilete metodele de fabricaie, iar
subcontractantul nu face dect s execute comanda, fr a propune o mbuntire;
b)
clientul nu se angajeaz niciodat (sau foarte rar) s asigure subcontractantului
su o alt activitate dincolo de comanda n curs;
c)
subcontractantul nu are dect o grij: s-i maximizeze marja de manevr. De
aceea el nu mparte cu clientul dect o singur informaie: preul de vnzare.
Subcontractantul are tot interesul n a ascunde unele ctiguri generate de creterea
productivitii, pentru ca s nu i se impun de ctre client o reducere a preului.
d)
uneori clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunndu-i
proceduri de control grele i costisitoare.
Subcontractarea face dificil comunicarea i coordonarea ntre furnizori.
Responsabilitatea fiecruia dintre ei se limiteaz la componenta pe care o produce, ceea ce
poate pune serioase probleme la nivelul produsului final. De asemenea subcontractantul nu
garanteaz reducerea costurilor.
Relaiile client-furnizori n producia cea mai just
Inconvenientele integrrii verticale i cele ale subcontractrii clasice au fcut necesar
cutarea unei alte ci. Obiectivul era de reducere a costurilor de producie, ameliorarea
termenelor, calitate ridicat, producie fr stoc, profitnd de competenele furnizorilor.
Astfel a aprut un nou model al relaiilor client-furnizori: parteneriatul.
Parteneriatul vertical se bazeaz pe trei principii:
a) Furnizorii sunt organizai n piramid. n vrful piramidei se gsete clientul. Pe
primul rang se gsesc furnizorii asociai clientului din faza de concepie a produsului. Fiecare
din aceti furnizori dispune la rndul su de o reea de furnizori de rangul doi, care dispun la
rndul lor de furnizori de rangul trei, etc. Cu ct rangul unui furnizor este mai ridicat, cu att
sarcinile care i sunt ncredinate sunt mai complexe, iar cu ct rangul este mai mic, sarcinile
ncredinate sunt elementare.
b) Clientul are o participare minoritar la capitalul fiecruia din furnizorii de rangul
unu, care vor avea aceleai relaii cu ntreprinderile de rang inferior. O astfel de legtur
protejeaz clientul mpotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea
furnizorilor;
c) Furnizorii aceluiai client sunt organizai ntr-un fel de club (kyoryokukai) de
ntreprinderi, care schimb ntre ele personal, informaii sau tehnologie.
n sistemul produciei juste fixarea preului nu se face n baza costurilor
furnizorilor, ci pe baza preurilor de pia. Altfel spus, plecnd de la un pre de vnzare int,
clientul caut mpreun cu furnizorii si de prim rang cea mai bun manier de a atinge acel

pre, care s-i permit acestuia din urm obinerea unei anumite marje. mpreun ei aplic
metoda Kaizen: ei descompun costurile fiecrei etape i izoleaz sursele de economie.
Dac aceste economii sunt rezultatul unei aciuni conjugate ntre client i furnizor, ctigurile
sunt mprite. Dac economiile se obin numai ca urmare a aciunilor furnizorului, atunci
drepturile i revin n totalitate.
Astfel, parteneriatul ntre un client i furnizorul su este un contract care rezult din
alegerea strategic a ambelor pri; el stabilete relaiile fondate pe mprirea sarcinilor i
responsabilitilor pentru a atinge un obiectiv determinat.
Noiunea de parteneriat nu trebuie confundat cu cea de cumprare a bunurilor din
exterior n locul producerii lor. O putem mai bine defini astfel: dac o ntreprindere este
plasat n faa opiunii make or buy21, alege cea de a doua alternativ, n cadrul creia
putem identifica trei forme22 :
a) marketingul achiziiilor,
b) cooperarea operaional;
c) parteneriatul de concepie, care poate fi caracterizat i ca parteneriat strategic.
a) Marketingul achiziiilor este un demers marketing aplicat pe o pia n amonte de
ctre un cumprtor. Misiunea sa este de a gsi cea mai bun legtur ntre nevoile
ntreprinderii i ofertele existente pe aceast pia23;
b) Cooperarea operaional este o relaie de aprovizionare ntr-un sistem de producie
just. ntr-o organizare de tip JIT, furnizorii trebuie s se adapteze fluxurilor industriale ale
clientului. De exemplu, de fiecare dat cnd se vinde o main, comanda este instantaneu
nregistrat n uzina de asamblare, care programeaz linia de montaj pentru opiunile
clientului. Simultan, furnizorul de scaune primete ordin de fabricaie. Cteva ore mai trziu
vor fi livrate scaunele n loturi ordonate i se va efectua montajul. Astfel pentru Citron ZX
trec ase ore ntre recepia comenzii de ctre fabricantul de scaune i montajul la uzinele
Citron.
Istoric vorbind, cooperarea operaional a aprut n Japonia, unde calitatea total,
fluxurile trase i producia JIT constituiau baza relaiilor verticale. Fiecare ntreprindere care
compunea piramida furnizorilor tia c aparine unui sistem de fluxuri trase i c orice livrare
defectuoas se repercuteaz asupra ntregii filiere. Cluburile de ntreprinderi mai sus amintite,
schimburile de personal, negocierile colective asupra preurilor sunt suportul acestei
cooperri operaionale.
c) Parteneriatul de concepie (parteneriatul strategic) este o veritabil colaborare
strategic. Acest tip de relaie se bazeaz pe o real mprire a sarcinilor i pe o dependen
reciproc: performana furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performana
21

make or buy a produce sau a cumpra

Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge,1991
23
Sostnes M.J., Le parteneriat dans loptique marketing achats, Revue franaise de gestion, ian.-feb., 1994
22

clientului depinde de comportamentul furnizorului. n aceast situaie partenerii coopereaz

pentru creterea ctigurilor i obinerea avantajelor concureniale. Mai mult, clientul se
adreseaz furnizorului ca unui partener specialist. n elaborarea caietului de sarcini detaliat
clientul coopereaz cu furnizorul pentru precizarea specificaiilor necesare i pentru stabilirea
mijloacelor de producie.
Parteneriatul strategic nu se justific pentru produsele banalizate. Pentru a selecta
produsele care pot face obiectul unui parteneriat, ntreprinderea trebuie s fac o analiz
riguroas a cumprturilor sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumprate poate fi
construit pornind de la: intensitatea concurenei ntre furnizori i ponderea cumprtorilor.
Intensitatea concurenei ntre furnizori depinde de numrul furnizorilor poteniali.
Acest numr este ridicat dac produsul se bazeaz pe o tehnologie relativ banal i larg
difuzat. Intensitatea este slab dac produsul cere competene tehnologice specifice.
Ponderea cumprtorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezint
pentru sectorul furnizor. (De exemplu, Boeing are o pondere ridicat n raport cu fabricanii
de motoare de avion, pentru c industria aeronautic este singurul lor debueu, iar Boeing
reprezint 70% din activitate. n schimb, un editor are o pondere slab n raport cu furnizorii
de hrtie pentru c editarea nu reprezint dect 4% din piaa papetriei). Prin intersectarea
celor dou criterii distingem patru categorii de produse n portofoliul de cumprare.
Intensitatea concurenei ntre furnizori
Ridicat
1
3
Produse cu impact slab
Produse care determin gtuiri
2
4
Slab
Produse cu potenial
Produse strategice
puternic

Sursa: Pardoux F., op.cit., p. 47-58

Slab

Ponderea cumprtorului
Ridicat

Cazul 1 Produsele cu slab impact ncorporeaz o tehnologie relativ banal, deinut de

un numr mare de furnizori. n plus cumprtorul are o pondere redus n negociere,
deoarece el nu reprezint un debueu strategic pentru furnizor. Relaia client-furnizor se
ncadreaz n procedurile tradiionale, n care negocierea are n vedere preul i volumul.
Cazul 2 Produsele care determin gtuiri sunt produse propuse de un numr restrns
de furnizori specializai i cumprate de clieni care au o pondere redus n negociere.
Furnizorul are o poziie dominant i nu va accepta un parteneriat cu clientul.
Cazul 3 Produsele cu un puternic potenial sunt produse specifice clientului, dar
producia este deinut de un numr mare de furnizori. Cumprtorul are interes n realizarea
unei subcontractri: clientul este cel care poate pune n concuren mai muli subcontractani
poteniali. Acest demers i permite ntreprinderii cliente s obin un oarecare ctig asupra
acestui tip de produse.

Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie s le

dein i de asemenea sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea
mai bun soluie, att din punct de vedere al clientului, ct i din punct de vedere al
furnizorului.
Parteneriatul ns nu se justific dect pentru un numr limitat de produse. Studiile
realizate n diferite sectoare industriale arat c n medie 15-25% din cumprturile unei
firme sunt susceptibile de a face obiectul parteneriatelor24.
9.7.5. Consecinele pe termen lung ale parteneriatelor strategice
Aa cum rezult din cele prezentate pn acum, parteneriatul strategic nu are numai
avantaje. Riscul i incertitudinea se amelioreaz, dar acest lucru nu nseamn c dispar. Chiar
dac prezint reuite imediate (ameliorarea rentabilitii, creterea calitii), consecinele pe
termen lung nu sunt ntotdeauna pozitive. Parteneriatul strategic nu nlocuiete o stare
conflictual cu una de linite deplin.
Cooperarea vertical transform rolul pe care furnizorul l are n procesul de
producie. Ea substituie o multitudine de subcontractani specializai cu un numr restrns de
parteneri cu atribuii extinse. Pentru a se putea adapta furnizorul trebuie s-i ctige noi
competene tehnice i s-i extind capacitatea industrial. Competenele de cercetare
dezvoltare devin astfel absolut necesare. Exist situaii cnd un furnizor are de realizat un
anumit subansamblu, dar nu are posibilitatea realizrii tuturor componentelor necesare i
trebuie, la rndul su, s dezvolte relaii cu ali furnizori sau subcontractani.
Ca urmare a concentrrii sectorului de activitate, furnizorii care nu se pot rapid adapta
vor disprea pur i simplu. Cei vulnerabili vor disprea, iar ceilali vor cuta s ating talia
critic. Unii dintre ei, profitnd de concentrarea sectorului pot deveni cu timpul mari
ntreprinderi.
Exemplu: n anii 60 Reydel Industries era un subcontractant din nordul Franei,
specializat n echiparea uilor de autoturisme cu elemente din material plastic. Clientul su
principal era Regia Renault. 30 de ani mai trziu Reydel era o ntreprindere de talie
european. Portofoliul su de produse s-a extins (bare de protecie, ui), inclusiv producia
de oglinzi retrovizoare, care reprezenta 14% din activitatea sa. Mai mult dect o simpl
oglind, un retrovizor are funcii complexe (articulare flexibil, orientare electronic) care
trebuie dezvoltate specific pentru fiecare gam de vehicule i pentru fiecare constructor.
Reydel i-a dezvoltat capacitatea intern(cercetare-dezvoltare) i s-a lansat ntr-o politic de
achiziie i aliane cu muli dintre concurenii specializai n realizarea acestui produs.
1983 a cumprat Harman Automobile, fabricant de retrovizoare;
1988 - a semnat un acord cu fabricantul spaniol ATEPSA;
24

Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993

1989 alian cu fabrica italian Gilardini (care la rndul su cumprase

firma spaniol de retrovizoare TAISA)
Exist i posibilitatea ca un client, cednd furnizorului su savoir-fair-ul ntr-un
domeniu s piard n timp competena n acest domeniu i s asistm la o inversare a rolurilor
(Exemplu IBM i Microsoft: sistemul de exploatare a microcalculatoarelor a fost dezvoltat de
IBM, dar Microsoft s-a impus n lumea ntreag). Aceast situaie particular de dependen
apare atunci cnd clientul nu stpnete competenele furnizorului su.
Noiunea de parteneriat nseamn nelegere, ncredere i echilibru, dar acest lucru nu
nseamn c dependena dispare. Ea schimb numai natura lucrurilor.
Evoluia parteneriatelor determin o dezintegrare n sectorul client i o concentrare n
sectorul furnizor. n sectorul furnizor, concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri
fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de
resursele necesare i vor consolida poziia.
Aliane ntre firme concurente
Tab. 9.3
Aliane complementare
Definiie

Pe o pia unde ea este deja

implantat, o ntreprindere
comercializeaz un produs
dezvoltat iniial de o firm
concurent.

Exemplu

GM Toyota

Obiectiv

Exploateaz
complementaritatea
aporturilor,
evitnd
ca
fiecare firm s investeasc
n active identice cu cele ale
partenerului.
Concurena frontal este
evitat prin diferenierea
produsului.

Efecte
asupra
concurenei

Aliane de cointegrare
Mai multe firme
concurente
dezvolt
i/sau
fabric un element
comun care va fi
integrat
n
produsele proprii.
Motorul
V6
(Peugeot, Renault,
Volvo)
Atingerea
taliei
critice asupra unei
funcii sau a unui
compus fr a face
apel la un furnizor
extern.
Concurena
subzist
asupra
produsului final.

Aliane
pseudoconcentrare
Un
consoriu
de
ntreprinderi concurente
dezvoltate fabric i
comercializeaz
un
produs comun firmelor
partenere.
Airbus

Atingerea taliei critice

asupra sectorului de
activitate,
evitnd
concentrarea.

Concurena
asupra
comun.

dispare
produsului

Organizare

Fiecare aliat realizeaz

sarcinile n funcie de
activele
disponibile.
Uneori fabricaia sau
comercializarea
sunt
fcute de o filial
comun.

Repartizarea
lucrrilor
de
dezvoltare ntre
aliai i fabricaia
ntr-o
uzin
comun.

Proiect
n
cooperare
decupat n subansamble,
iar
dezvoltarea
i
producia sunt repartizate
ntre
aliai.
Uneori
comercializarea
este
ncredinat unei filiale
comune.

Industrii unde Telecomunicaii,

se
ntlnete automobile
frecvent

Automobile,
informatic

Aerospaial, armament

Naionalitatea
Japonia-Europa
ntr. implicate Japonia-S.U.A.
frecvent

Intra-Europa
Intra-S.U.A

Intra-Europa

Adaptat dup Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple
des industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990

9.8. Fuziuni, achiziii i competitivitate

Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte
operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca unitate independent, dar
poate rmne ca unitate strategic de afaceri sau divizie i opereaz n acelai mod ca nainte.
Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme i n urma creia
rmne o singur firm. Fuziunea se realizeaz, n general, ntre firme de aceeai mrime,
acestea fiind de acord cu efectuarea tranzaciei.
Ctigurile nu sunt ntotdeauna cele ateptate, deoarece de multe ori ntreprinderea
achiziionat a fost supraevaluat, iar preul pltit a fost prea mare. Studiile realizate asupra
performanelor regruprilor au ajuns la concluzii ngrijortoare: o fuziune din dou s-a soldat
cu un eec25.
9.8.1. Efectele pozitive ale fuziunilor i achiziiilor
1) Reducerea costurilor
Concentrarea contribuie la reducerea costurilor de funcionare intern a ntreprinderii,
dac randamentele de scar sunt realizate datorit punerii n comun a activelor ntre activiti
concurente (economies of scale), sau datorit mpririi activelor ntre activiti diferite
(economies of scope). Economiile de scar i de scop pot fi exploatate n snul diferitelor
25

Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A., Bruxelles, 1995

funciuni ale ntreprinderii: producia, cercetarea-dezvoltarea, servicii comerciale, logistica i

servicii administrative.
Producia: realizarea economiilor de scar legate de producie necesit raionalizarea
activelor pentru producie, regrupndu-le n snul unor entiti comune, sau specializnd
unitile de producie existente. Realizarea unui volum de producie important permite o
productivitate crescut a factorilor de producie, datorit unei specializri puternice. n cazul
sectoarelor n declin, fuziunile permit raionalizarea activelor pentru producie prin nlturarea
celor care sunt depite i regruparea celor performante. n schimb ns, n sectoarele n
cretere, realizarea randamentelor de scar prin fuziune este mai puin justificat comparativ
cu creterea intern, n msura n care creterea extern necesit suportarea preului de
achiziie a altor ntreprinderi, precum i raionalizarea activelor acestora.
Mai muli factori (introducerea unui nou produs, adoptarea unui nou proces de
producie) pot impulsiona ntreprinderea s-i mreasc volumul de producie, dac dorete
s-i menin competitivitatea. ntreprinderile care dispun de resurse tehnologice, manageriale
i financiare, vor putea dezvolta ntreprinderi de talie mare, ceea ce le va permite reducerea
costurilor i realizarea unei oferte competitive. Acest lucru va compromite existena
ntreprinderilor de talie mic, care nu dispun de mijloace financiare i manageriale pentru a se
dezvolta. Ele pot prezenta ns, un oarecare interes pentru marile ntreprinderi n situaia n
care dein unele active greu de achiziionat.
Cumprarea unui concurent mai slab permite accesul pe o nou pia, dar acesta nu
este lucrul cel mai important. ntreprinderile care se vd ameninate de evoluia sectorial i
nu sunt capabile s se adapteze, pot fi tentate ca nainte de lichidare s reduc preurile.
Cumprarea acestor firme de ctre ntreprinderile puternice evit compromiterea echilibrului
sectorial dintre cerere i ofert.
Cercetarea- dezvoltarea. Economiile n acest domeniu pot proveni din:
- reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare pe unitate de produs, ca urmare a
repartizrii lor asupra unei cifre de afaceri mai mare, datorit unei simple regrupri a dou
ntreprinderi care nu au acordat aceiai atenie cercetrii-dezvoltrii;
- economiile de scar realizate prin raionalizarea activelor din cercetare-dezvoltare
(fuziunea sau specializarea centrelor de cercetare).
Distribuia i marketingul. Economiile provin din:
- repartizarea cheltuielilor de distribuie i de publicitate asupra unui volum mai mare
al vnzrilor. Scderea costurilor unitare de promovare necesit realizarea unei campanii
publicitare asupra unui numr mai mare de produse, integrarea noilor produse sub mrcile
existente i suprimarea mrcilor cu o slab notorietate;
- economii de scar, datorit fuziunii sau specializrii reelei de vnzare;
- difuzarea noilor produse n reeaua existent.
Logistica i serviciile administrative. Aceste funciuni de suport, dei nu sunt direct
legate de meseria ntreprinderii, fac, n general, obiectul unei prime raionalizri , deoarece

pot influena sensibil natura ofertei propuse. Aceste economii pot fi realizate n cazul
integrrii verticale i orizontale i n cazul diversificrii.
2) Puterea asupra pieei
Puterea asupra pieei se poate defini ca fiind capacitatea unei ntreprinderi de a aciona,
ntr-o oarecare msur, independent de concureni, de clieni i nu n ultimul rnd de
consumatori. Aceast independen confer ntreprinderii posibilitatea de a determina preul,
sau de a controla producia sau distribuia pentru o parte din produse. Amploarea efectelor
fuziunii asupra concentrrii depind de natura activitilor regrupate. Cu ct numrul de
activiti identice va fi mai mare cu att impactul asupra concentrrii va fi mai puternic. In
ceea ce privete dominarea pieei, fuziunea genereaz trei tipuri de efecte: orizontale, verticale
i conglomerale.
2a) Dominarea pieei i efectele orizontale.
Fuziunea are efecte asupra concentrrii, deoarece ntreprinderile implicate dezvolt un
ansamblu de activiti sau o parte a unei activiti pe aceeai pia. Fuziunile de tip vertical
sau conglomeral pot avea i ele efecte orizontale, n msura n care o parte din activitile
regrupate este comun. Impactul pe care l au fuziunile orizontale asupra concurenei depinde
de: natura pieei, de gradul su de concentrare i de poziia concurenilor.
Natura pieei: ntr-un domeniu ajuns la maturitate, fuziunile orizontale, permit
curarea sectorului, reducnd capacitile excedentare. Aceast restructurare sectorial se
realizeaz reducnd sau recombinnd activele de producie. Micii productori sunt tentai s
reduc preul i din aceast cauz constituie inte privilegiate pentru firmele dominante, care
caut s-i menin marja comercial. Acesta a fost unul din principalele motive care au dus la
formarea cartelurilor n S.U.A. i care aveau ca obiectiv controlarea cantitilor produse n
scopul meninerii preurilor.
Gradul de concentrare a pieei: un grad ridicat de concentrare ntr-un sector atenueaz
efectul regruprii orizontale.
Poziia concurenilor: efectele orizontale ale fuziunii nu se limiteaz numai la reunirea
prilor de pia. Noua entitate poate beneficia de o putere comercial ridicat, datorit
complementaritii dintre gamele de produse ale ntreprinderilor care fuzioneaz. Aceste
efecte indirecte sunt semnificative i constituie un avantaj semnificativ pentru ntreprinderile
care ofer o gam complet de produse.
Creterea gradului de concentrare al unei industrii duce la multiplicarea barierelor
existente la intrare.
2b) Dominarea pieei i efectele verticale.
O fuziune poate antrena efecte verticale, adic s ntreasc poziia ntreprinderii pe
pieele din aval sau amonte. Putem distinge dou tipuri de efecte verticale:
b1) efecte de integrare;
b2) efecte de dependen economic.
Efecte de integrare:

- creterea valorii adugate n cazul activitilor care aparin aceluiai proces de

fabricaie;
- apariia unor efecte de antrenare, n cazul activitilor care nu reprezint diferite
stadii ale aceluiai proces de producie, dar care prezint interconexiuni susceptibile de a
favoriza efecte de vnzare legat (legturi n plan comercial ntre sectorul telecomunicaiilor
i cel al informaticii);
- crearea unei cereri captive n cazul cumprrii unui client.
Efecte de dependen economic. Constau n aciuni anticoncureniale i duc la
apariia efectului de excluziune. O fuziune vertical poate exclude concurenii neintegrai n
cazul n care cel care cumpr practic o politic de pre discriminatorie ( vnznd
concurenilor la un pre mult mai mare dect preul cesiunii interne).
2c) Fuziuni i efecte conglomerale.
Creterea puterii financiare i comerciale a unui grup de ntreprinderi permite
utilizarea resurselor generate de o activitate, n scopul finanrii altor activiti aflate n
dezvoltare sau n dificultate. Paralel cu crearea unei poziii dominante, o fuziune poate
modifica natura raporturilor dintre concureni. Aprecierea efectului de concentrare trebuie s
in seama i de posibilitatea obinerii unei poziii dominante. ntr-o lucrare a sa Stigler26 a
artat c atunci cnd un sector este mai concentrat coordonarea ntre competitori este mai
eficace.
3) Accesul la resursele complementare.
n achiziionarea de noi resurse ntreprinderea poate ntmpina o serie de dificulti:
3a) Raritatea resurselor existente pe pia. Cei care sunt primii pe pia pot acapara o
serie de resurse, care n cazul n care sunt rare pot frna dezvoltarea ntreprinderii.
3b) Transferabilitatea resurselor. O parte a resurselor dezvoltate n interiorul
ntreprinderii nu pot fi uor imitate de ctre concureni, deoarece ele sunt legate de
dezvoltarea ntreprinderii, de experiena indivizilor. Nelson i Winter27 disting dou tipuri de
resurse: cele care sunt legate de individ sau sunt codificate n scris i cele care sunt legate de
ansamblul organizaiei i sunt fructul experienei indivizilor. Cele de primul tip sunt
transferabile, iar cel de al doilea tip, datorit caracterului lor tacit, nu sunt transferabile n mod
direct prin intermediul pieei.
3c) ncetineala dezvoltrii interne. Dezvoltarea intern a unor resurse poate crea o
serie de incompatibiliti cu rapiditatea de reacie impus de evoluia mediului concurenial.
Creterea volumului produciei n scopul obinerii unor economii de scar, determin
creterea concomitent i a capacitii de distribuie. Acest lucru cere ns timp i, cel mai

26

27

Stigler G.J., A Theory of Oligopoly, Journal of Political Economy, 1964

Nelson R., Winter G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Boston, 1982

adesea, este dificil de realizat datorit existenei reelelor de distribuie controlate de

concuren.
9.8.2. Dificulti care pot aprea n cazul fuziunii sau achiziiei
Faza de consolidare a regruprii ntreprinderilor comport o serie de riscuri legate de
integrarea diferitelor funciuni ale ntreprinderii.
Producia: raionalizarea activelor pentru producie comport riscuri n msura n care
centralizarea crete omogenitatea produsului. Aceast standardizare prezint riscul pierderii
unei pri a pieei, datorit diversitii ateptate de clientel. Acest efect este accentuat de
exigenele distribuitorilor care caut s prezinte clienilor o ofert complementar.
Specializarea unitilor de producie nu poate fi avut n vedere dect n cazul produselor
puin difereniate.
Cercetarea-dezvoltarea: realizarea economiilor de scar n ceea ce privete cercetarea
i dezvoltarea, prin constituirea unor centre de talie important sau prin specializarea centrelor
de cercetare comport riscuri pe termen mediu i lung. O fuziune poate avea efecte negative
asupra capacitii de inovare, noua entitate putnd reduce productivitatea cercettorilor.
Centralizarea funciunii de cercetare-dezvoltare determin creterea gradului de formalizare a
sarcinilor i apariia unor proceduri birocratice care nu favorizeaz creativitatea.
Marketingul i serviciile comerciale: fuziunea mrcilor este o operaie sensibil i
delicat. Meninerea mai multor mrci concurente puternice n cadrul aceluiai grup,
constituie un atu incontestabil, mai ales dac imaginile lor sunt complementare (meninerea n
cadrul grupului SEB a mrcilor SEB, Rowenta, Calor i Tefal). Absorbia unei mrci mai
slabe de ctre una puternic, sau regruparea unor mrci mai puin cunoscute sub o marc
comun comport de asemenea o serie de riscuri. Dispariia unei mrci de notorietate
regional duce la pierderea unei pri importante de pia, care nu va putea fi compensat de
dezvoltarea unei mrci puternice pe plan naional.
Fuziunea serviciilor comerciale este mai greu de realizat din cauza blocajului
psihologic al reprezentanilor. Dac pn n momentul fuziunii acetia au fost obinuii s-i
laude produsele lor, acum trebuie s fac acelai lucru i pentru cele concurente.
Logistica i serviciile administrative: aceste funciuni sunt cel mai uor de raionalizat.
Fuziunea permite specializarea activelor logistice i realizarea unor investiii pentru
modernizare, a cror cheltuieli de amortizare vor fi repartizate asupra unor serii mai mari.
Fuziunea permite i reducerea cheltuielilor generale, ca urmare a gruprii serviciilor
administrative.

CAP. 10 ACHIZIIILE ELECTRONICE

Dezvoltarea unor noi concepte comerciale ofer ocazia redefinirii poziiilor
principalilor actori dintr-un anumit domeniu de activitate. Comerul electronic este n plin
dezvoltare att n ce privete relaia ntre agenii economici (B2B), ct i n ce privete relaia
ntre vnztor i consumatorul final (B2C).
n noiembrie 1999, Levis, unul dintre pionierii n domeniul comerului electronic
anuna c se retrage din sfera vnzrilor pe internet direct ctre consumator. n cea de-a doua
parte a anului 1999, Amazon anuna deschiderea a 7 depozite n SUA, Germania, Marea
Britanie i Frana. La nceputul anului 2000, Houra, filial a Cora, hipermarket on line, a
artat dificultile ce pot s apar ca urmare a unui sistem logistic incorect dimensionat vizavi
de un succes comercial subestimat.

10.1. Relaii Business to Consumer

n cazul distribuiei BtoC clientul prezint caracteristici care au un impact semnificativ
asupra sistemului logistic avut n vedere. n acest caz clientul este clientul final. Pentru o
ntreprindere care distribuia produsele prin canalele clasice (angrosist detailist) profilul
comenzii se modific n profunzime. A livra ctre un supermarket sau a livra ctre un client
final nu este acelai lucru din punct de vedere al comenzilor. Din punct de vedere al
sistemului logistic, utilizarea infrastructurii logistice specifice reaprovizionrii magazinelor
este dificil n cazul pregtirii comenzilor generate de comerul electronic. Clientul este
universal i vrea ca marfa s i fie adus la domiciliu. Comerul electronic d o form de
universalitate sistemului de distribuie care trebuie utilizat. Chiar dac ntr-o prim etap
spaiul geografic este limitat la o ar sau chiar mai puin, nu trebuie pierdut din vedere c
orice client trebuie servit n timp util. De exemplu, fnac.com care ofer att produse editoriale,
ct i produse informatice i video (ncepnd cu iunie 2000) primete comenzi i din alte ri.
Clientul vrea ca produsul s fie livrat la domiciliu i apare problema acoperirii ultimului
kilometru la un cost ct mai mic.
Clientul are anumite nevoi i pentru a i le satisface trece uor de la un site la altul
pn gsete produsul adecvat. n acest sens producia la comand sau diferenierea ntrziat
joac un rol important. De asemenea ateptrile clientului n materie de servicii sunt foarte
ridicate.
Acest sistem genereaz multe retururi. n Frana vnzarea pe net este ncadrat n
categoria vnzrii la distan i se supune legii Scrivener. Conform acesteia clientul are la
dispoziie 7 zile pentru a returna marfa. Percepia asupra produsului via monitor este cel mai
adesea distorsionat. Aceste diferene apar mai ales n cazul produselor textile.

Maniera de abordare a operaiunilor n domeniul comerului electronic este diferit

dup cum este vorba de o societate nou n domeniu start up a crei siteuri vor fi cu
extensia .com, sau societi prezente deja de mai mult timp, care vor avea extensia .corp. n
organizarea activitii logistice pot fi identificate patru niveluri de maturitate. Un prim nivel
este cel al utilizrii infrastructurii existente i a unor prestatori de servicii clasice. Modelul
utilizat n acest stadiu este cel de pure e-retailer 28 , care fie utilizeaz sistemul logistic
existent, fie nu pune deloc accent pe logistic. Cel de al doilea nivel include ntreprinderile
care au hotrt s investeasc n front-office (interfaa Web cu clientul). Nevoia de a pune n
aplicare un marketing one-to-one a deschis calea i unor alte programe utilizate de tip CRM
(Customer Relationship Management). Aceste ntreprinderi i propun o ofert adaptat n
timp real la nevoile clientului. Este astfel necesar conectarea n timp real a back-office-ului
(logisticii) la front office cu scopul de a finaliza angajamentul fa de client. Trebuie s nu
uitm c n acest domeniu concurena este prezent la un clic de mouse. Cel de al treilea nivel
include ntreprinderile care au neles c au nevoie de un sistem logistic foarte bine organizat.
Cunoscnd particularitile pe care le are gestiunea operaiilor n comerul electronic, aceste
ntreprinderi au neles c dac gestiunea front-office-ului este fundamental pentru a atrage
clientul, o logistic ireproabil va determina fidelizarea lui. Personalizarea ofertei depinde de
sistemul logistic, iar satisfacerea clientului este dependent de calitatea distribuiei. Ultimul
nivel reunete ntreprinderile pentru care logistica este o dimensiune esenial a dezvoltrii lor,
important fiind nu o gestiune just in time a operaiilor logistice, ci o reconcepie just in time
a soluiei iniiale elaborate.
Exemple:
Dac n SUA cei mai importani constructori de automobile au dezvoltat siteuri on
line care permit achiziionarea de maini noi, dereglementarea n 2003 a sistemului de
concesiuni n Europa anun o puternic destabilizare a reelelor comerciale. n plus, dac
marca este n centrul ateniei constructorilor de automobile pentru a fideliza clientela,
noiunea de distribuitor multimarc se dezvolt tot mai mult. Reelele de distribuie sunt n
plin proces de concentrare. Constructorii de automobile sunt foarte apropiai de distribuitori,
furnizndu-le tehnologii i soluii pentru a-i ajuta s depeasc anii ce urmeaz, ani care
vor fi marcai de o destabilizare important ca urmare a dezvoltrii comerului electronic.
n SUA, conform asociaiei distribuitorilor de automobile (National American Dealers
Association), mai mult de 50% din distribuitori aveau creat un site nainte de 1998, iar 40%
din cei care nu aveau nc un site aveau n vedere crearea acestuia n cel mai scurt timp
posibil. Este important i distincia ntre autovehicule noi i cele de ocazie. Pe piaa
autovehiculelor noi se remarc Auto-by-Tel, prezent deja n Marea Britanie, n rile
scandinave i n Frana (ca poart de intrare n Europa). Acest site prezint avantaje att
pentru concesionar ct i pentru cumprtor. Pentru primii se ofer soluii pentru o
28

distribuitor detailist care vinde prin internet

distribuie care s permit creterea marjelor. Din 26000 de distribuitori de automobile n

SUA, 2600 au ales serviciile acestei societi on line. Pentru potenialii cumprtori sunt
prezentate informaii detaliate despre maini, despre modalitile de finanare i asigurare. n
plus, cumprtorul are posibilitatea de a urmri procesul de comand i de livrare.
Pentru mainile de ocazie, piaa este dominat de ProCar care a negociat acorduri cu
cei care gestioneaz un stoc mai mare de 4000 de maini.
Reducerea duratelor de livrare, diminuarea costurilor de distribuie i fidelizarea
clienilor sunt cteva din avantajele comerului electronic. Miza acestuia este ns evoluia
lanului de aprovizionare de la un sistem centrat pe furnizor, la un sistem centrat pe client.
Aceast evoluie presupune trecerea prin urmtoarele etape:
1. Prezena pe Internet. Furnizorul pune la dispoziia clienilor informaii asupra
produselor i serviciilor oferite;
2. Comerul electronic. Dincolo de informaiile asupra produselor i serviciilor oferite,
furnizorii, constructorii i distribuitorii ofer posibilitatea de a comanda. Aceste dou etape
sunt centrate pe furnizor deoarece informaiile oferite sunt aceleai pentru toi clienii.
3. Punerea la dispoziia clienilor a unor informaii personalizate. n aceast etap
informaiile sunt disponibile pentru a ajuta clienii n procesul de decizie. Stocurile sunt
cunoscute i sunt puse n acord cu cererea, fiind astfel posibil prevenirea rupturii de stoc.
Obiectivul pentru constructor nu este acela de a accelera, optimiza i automatiza propriile
activiti, ci de a schimba maximul de informaii fiabile i recente pentru a veni n ajutorul
clienilor i pentru a optimiza sistemul de distribuie la dealeri. n luna februarie 2000 a luat
fiin un proiect ntre Ford Motor Co i UPS Logistics cu scopul de a reduce termenele de
livrare a comenzilor de la 15 la 9 zile. Acest obiectiv are n vedere punerea n comun de
informaii referitoare la planurile de producie, comenzi, posibiliti de transport.
4. Integrarea sectorial. n acest stadiu tehnologia informaional permite o relaie
bilateral i echilibrat ntre constructori, dealeri i clieni.

10.2. Relaii Business to Business

Dac tipul de relaie B2C poate fi neles pe baza unor modele, relaia B2B este dificil
de explicat ca urmare a unei evoluii permanente a conceptelor de baz. Pentru a nelege
acest tip de relaie trebuie mai nti analizate tipul i particularitile acesteia, precum i
impactul asupra funciunilor ntreprinderii, n special n ce privete supply chain-ul.
n englez, Digital Market Places i e-hubs29, desemneaz relaii de tip BtoB. n limba
francez, recent se utilizeaz sintagma de platform de schimburi electronice de date. Dac n
anul 1999, 70% din vnzrile Cisco, 40% din vnzrile Dell, 50% din cele ale lui Intel i 20%
29

hub infrastructur logistic ctre care converg mrfurile provenind din locuri diferite. Dup triere mrfurile
sunt trimise ctre multiple destinaii. Sinonim cu platform logistic.

din achiziiile General Electric s-au desfurat prin intermediul comerului electronic. Pentru
anul 2004 se estimeaz c 50% din comerul BtoB se va face prin intermediul Digital Market
Places n SUA.
Oricare ar fi domeniul de activitate constatm o asociere ntre concureni pentru
dezvoltarea de site-uri comune. Astfel n industria grea Arbed, Corus, ThyssenKrupp i
Usinor au anunat lansarea site-ului Stell24-7.com pentru vnzarea de oel i BuyForMetals,
site dedicat cumprrilor de oel. n distribuie dou mari grupuri au luat fiin:
GlobalNetXchange (care iniial regrupa Carrefour i Sears, apoi i s-au alturat Sainsbury,
Metro, Target i Coles Meyer (Australia) i WorldWideRetailExchange (care reunete 17
membrii printre care Auchan, Casino, Tesco, Ahold, K-Mart).
Aceste forme de asociere via Internet determin introducerea unor noi concepte ca: edesign chain management (DCM), pilotajul e-supply chain management (e-SCM), i
managementul relaiilor cu clienii (e-CRM). Scopul acestor practici este recrearea de noi
valori pentru client. Valorile clasice ale clientului sunt orientate ctre noiunile de pre,
calitate, marc. ntreprinderile sunt mai mult interesate de produs. Astzi clientul este
confruntat cu necesitatea unei mai bune alocri a timpului su. Astfel valorile fundamentale
au devenit timpul i coninutul produsului (adic ansamblul funciilor ataate produsului i
serviciile pe care acesta le furnizeaz).
Apropierea ntre actori, care rmn concureni, are n vedere trei obiective:
- dinamizarea activitii comerciale, utiliznd Internetul ca un nou canal de distribuie
i un vector de acces ctre ansamblul clienilor i furnizorilor poteniali;
- accesul la noile produse;
- raionalizarea unor operaii ca urmare a reducerii pierderilor de timp i a costurilor cu
operaiuni administrative.
Dac dimensiunea comercial (achiziie sau vnzare) a site-urilor B2B este astzi cea
mai vizibil i mai concret, apropierea pe care o determin ntre actorii unei filiere de
activitate d sperana obinerii i a unor alte efecte pozitive rezultate din aceast cooperare.

10.3. Achiziiile i vnzrile electronice

La originea, nc foarte recent, a site-urilor B2B dou moduri de funcionare
coexist. Un model este cel denumit Buy-side, orientat ctre aprovizionare i cunoscut ca
e-procurement30, iar cel de al doilea denumit Sell-side, orientat ctre client. Primul
model (Buy-side) rmne modelul dominant, focalizat pe cutarea reducerii costurilor de
aprovizionare pentru ntreprindere.

30

Achiziie prin intermediul comerului electronic

furnizor

cumprtor

furnizor

furnizor

Fig.10.1. Modelul Buy-side

Astfel o ntreprindere poate propune furnizorilor si de a veni n ntmpinarea nevoilor
exprimate de aceasta prin: cataloage on line, rspunsul la un apel de ofert, participarea la
licitaii electronice (e-auction) sau prin punerea la dispoziie a unor capaciti de producie
temporar disponibile. Avantajul site-urilor cu cataloage este acela c se poate realiza fuziunea
acestor cataloage ntr-un catalog unic disponibil pentru toi cumprtorii. Aceast soluie
necesit ns o arhitectur informatic complex, care s lege ntreprinderea cumprtoare de
diferiii furnizori i care nu este uor accesibil ntreprinderilor mici. n acest mod a luat fiin
Digital Market Places multifurnizor i multiclient, care are n vedere punerea n comun a mai
multor activiti, care iniial se desfurau n paralel.
Funcionarea site-urilor BtoB
Tab. 10.1
Schimb
Consultare on line a
caietelor de sarcini
Produsele
din
caietul de sarcini

Preul

Multi-catalog
Reunete
mai
multe
cataloage on line
Produse complexe bine
definite
sau
produse
standard a cror variaie de
pre este redus
Predefinit

Beneficiarii

Achizitorul:

Cumprtorul

Descriere
Tipul
produsului

costuri

Licitaie
Realizarea
de
licitaii on line
Mrfuri perisabile,
provenite din stocuri
excedentare
sau
produse rare
Dinamic
i
cu
variaie
ntr-o
singur direcie
de Persoanele care emit

Dinamic, cu variaie
n ambele sensuri
i

Benchmark

tranzacie
reduse,
posibilitatea de a compara
produsele i de a dispune
de o gam larg
Vnztorul: costuri de
operare reduse, accesul
ctre numeroi cumprtori
Autoxchange, Parts.com,
Airbus, Skyfish, Aviationx,
Bigelelectronics,
echemicals, Chemdex, esteel,
Plasticsnet,
Verticalnet,
OrderZone,
Paperexchange

cererea iniial, fie

c este o ofert de
vnzare sau o cerere
de cumprare

vnztorul
beneficiaz
de
costuri de tranzacie
reduse

Autoxchange,
Parts.com, Airbus,
Skyfish, Aviationx,
Bigelelectronics, echemicals, e-steel,
Plasticsnet,
Verticalnet,

Autoxchange,
Airbus,
Skyfish,
Aviationx,
Bigelelectronics, echemicals, e-steel,
Paperexchange

Aceste site-uri pot fi segmentate n funcie de produsele cu care opereaz:

- consumabile, nespecifice unei anumite industrii;
- produse industriale, care servesc ca inputuri n procesul de producie.
Modelul Sell-side vine s completeze dispozitivul. Scopul acestui mod de
organizare este acela de a reduce costurile prin preluarea i gestiunea automat a
comenzilor. Se poate crea un site pentru vnzare on line 24 de ore din 24.
cumprtor

furnizor

cumprtor

cumprtor
Fig.10.2. Modelul Sell-side
n cazul n care oferta include un proces sau o funcie care implic un ansamblu de
sectoare de activitate (consumabile de birou, sisteme de frnare), spunem c site-ul este
orizontal. n cazul n care oferta se adreseaz unei singure filiere de activitate sau unei
piee (automobile, aeronautic), spunem c site-ul este vertical.

10.4. Concepte de baz n achiziiile electronice

10.4.1. Siteuri de achiziii grupate i siteuri de comparare a preurilor

n ce privete siteurile de achiziii grupate (co buying), precum Clust.com (care i-a
ncetat activitatea) sau Letsbuyit (care are probleme financiare) care au propus acest nou
concept n care consumatorul poate influena preurile, se poate implica n crearea i
fabricarea produsului. Consumatorii sunt organizai n comuniti care au astfel fora necesar
pentru a negocia preurile i pentru a dezvolta iniiativele consumatorilor. Un site precum
Clust.com se definea astfel: o comunitate de consumatori on line care utilizeaz puterea
membrilor si i a partenerilor pentru a consuma i a cumpra mai avantajos. Oportunitile
de achiziie sunt n funcie de cantitile cerute. Cnd cererea atinge un anumit nivel, se
negociaz preul pe baza cererii de ofert. Preurile fiind n funcie de cantiti, o cretere a
cantitilor va determina o scdere a preurilor. Membrii siteului pot face propuneri n legtur
cu produse noi sau cu noi funcii ale aceluiai produs. Dac cererea atinge un anumit nivel i
dac produsul este tehnic realizabil, atunci aceste organizaii pot determina realizarea
produsului sub marca lor. Pentru o bun funcionare a acestui sistem este nevoie de o
component logistic foarte bine dezvoltat, deoarece problema disponibilitii produsului la
furnizor este foarte important. Timpul necesar pentru consolidarea comenzilor din partea
clienilor poteniali poate fi relativ lung (una sau dou sptmni), termen care nu este
ntotdeauna compatibil cu angajamentul furnizorului de a asigura un stoc de produse care s
satisfac cererea n ansamblul su. Din acest motiv exist i tentaia unora de a constitui
stocuri de siguran, cumprnd anticipat la un pre bun, de a stoca marfa i de a o face
disponibil atunci cnd apare o cerere din partea comunitilor de cumprtori. Astfel
conceptul original de achiziii grupate a suferit modificri eseniale, iar cutarea celui mai bun
pre tinde ctre limit. O serie de alte probleme ca volumele i eterogenitatea cererii repun n
discuie existena acestor siteuri.
Cumprarea mai multor produse de ctre un client pe internet a determinat apariia
unei cereri de livrare grupat. nc de la prima comand pentru o anumit referin trebuie
nceput pregtirea acesteia, adic punerea n ateptare pentru a fi completat cu alte produse
solicitate.

10.5. Participarea la licitaii electronice

10.5.1. Achiziiile electronice (e-procurement)
De obicei pentru procurarea unor bunuri cu valoare mare, firmele sunt nevoite s
organizeze licitaii, care n varianta tradiional dureaz mult timp, avnd multe etape de
parcurs, de o complexitate destul de ridicat. Toate aceste faze sunt simplificate n varianta

publicrii pe Web a specificaiilor cererii de ofert, dup care firma ateapt s fie contactat
de posibilii furnizori, care transmit, n acelai timp, i ofertele lor. Astfel se reduce timpul
necesar pregtirii operaiunii de procurare i totodat scad costurile cu organizarea achiziiei.
Beneficiile unui astfel de model rezult din faptul c exist posibilitatea de a alege
dintr-un numr mare de furnizori, ceea ce conduce la costuri reduse, o calitate mai bun,
mbuntirea livrrii, reducerea costurilor procesului de achiziie (specificaiile de achiziie
sunt descrcate de furnizori i nu mai necesit transmiterea lor prin pot). Negocierile i
contractarea electronic, precum i posibila colaborare la elaborarea specificaiilor de achiziie
pot, de asemenea, s determine o reducere a timpului i costurilor.
Pentru furnizori, beneficiile se reflect n oportunitile de participare la licitaie,
posibil la scar global, costul redus de depunere a ofertei, posibilitatea de a participa doar
pentru o anumit component solicitat prin specificaia de achiziie (caietul de sarcini), mai
accesibil ntreprinderilor de dimensiuni mai mici. Un alt avantaj rezult din participarea n
varianta de colaborare la o anumit licitaie, dac site-ul permite astfel de forme.
Sfera de cuprindere a licitaiilor tipice include de la serviciile din construcii i
bunurile pentru investiii pn la studii i alte lucrri ample. Achiziiile publice prin Internet
pot include negocierea electronic, contractarea i licitarea n colaborare, spre exemplu.
Pentru ca acest model s poat fi i la ndemna ntreprinderilor mici, s-au nfiinat
platforme sau consorii n cadrul crora vnztorii acioneaz mpreun pentru a obine oferte
mai avantajoase de la productori. Spre exemplu, industria modei este un important utilizator
al acestor consorii.
10.5.2. Licitaiile electronice (e-auction)
Licitaiile electronice pot fi folosite pentru aprovizionare sau pentru a achiziiona
imediat i a dispune de bunuri pe baz de pre de pia. Ele sunt, de fapt, licitaiile clasice
(genul licitaiilor cu strigare), transpuse n varianta electronic. Din punct de vedere al
firmelor care doresc s achiziioneze, licitaiile electronice sunt utile pentru cumprarea de
bunuri (pentru care nu sunt nevoi constante de aprovizionare) la un pre garantat, presupunnd
c dispun de o anumit flexibilitate n ceea ce privete perioada de achiziie (pentru a obine
un anumit avantaj din micrile sezoniere sau alte fenomene de pia) i de suficient spaiu
pentru depozitarea i nmagazinarea acestor bunuri. Din punct de vedere al firmelor care vnd,
licitaiile electronice sunt benefice pentru c bunurile sunt vndute pe o pia mai larg sau
pentru eliminarea surplusului de produse pe care nu doresc s le distribuie prin canalele
obinuite de vnzare.
Produsele vndute prin licitaie electronic pot fi produse de ultim or, de suprastoc
sau cu stoc fluctuant sau obiecte de valoare pentru colecionarii specializai, incluznd
produse care variaz de la bunuri materiale, metale i materii prime agricole, la obiecte de art
unicat.

CAP. 11 ACHIZIIILE PUBLICE

11.1. Ce sunt achiziiile publice?

In general termenul de achiziii publice este folosit pentru a descrie obinerea de activiti,
stocuri i servicii de ctre autoriti publice naionale, regionale sau locale. Sectorul public,
utilitile i alte corpuri specializate ale guvernului menionate ca "autoriti contractante" trebuie s
obin produse i servicii pentru o varietate larg de activiti.
Multe dintre acestea sunt contracte mari care trebuie fcute publice pe plan naional sau
internaional. n Uniunea European valoarea anual a acestor contracte a fost estimat la 16% din
Produsul Intern Brut (PIB) al rilor componente pe anul 2004.
Achiziiile publice reprezint oportuniti semnificative i potenial profitabile pentru
companiile private de a alimenta sectorul public n ar ct i n afar.
Tipurile de contracte folosite la achiziiile publice variaz considerabil. Unele exemple includ
furnizarea de produse ca tehnica de birou, echipamente de calcul i programe cu licen, materiale
de iluminat stradal si produse medicale, precum si servicii in domeniul financiar, asigurri, IT sau
facilitai de "know-how".
Procesul de achiziii publice reprezint ansamblul activitilor ce se ntreprind pentru:
atribuirea,
ncheierea,
ndeplinirea
unui contract de achiziie public i prin care se dobndesc, definitiv sau temporar,
produse, lucrri sau servicii.

11.2. Definiii i termeni utilizai n achiziiile publice

Terminologia specific domeniului cuprinde :
a) acceptarea ofertei cstigtoare - actul juridic prin care autoritatea contractant si manifest
acordul de a se angaja juridic n contractul de achiziie public ce va fi ncheiat cu ofertantul a
crui ofert a fost desemnat cstigtoare;
b) acord-cadru - nelegerea scris intervenit ntre una sau mai multe autoriti contractante si
unul sau mai muli operatori economici, al crei scop este stabilirea elementelor/condiiilor
eseniale care vor guverna contractele de achiziie public ce urmeaz a fi atribuite ntr-o
perioad dat, n mod special n ceea ce priveste preul si, dup caz, cantitile avute n vedere;

c) candidat - oricare operator economic care a depus candidatura n cazul unei proceduri de
licitaie restrns, negociere sau dialog competitiv;
d) candidatur - documentele prin care un candidat si demonstreaz situaia personal,
capacitatea de exercitare a activitii profesionale, situaia economic si financiar,
capacitatea tehnic si profesional, n vederea obinerii invitaiei de participare pentru
depunerea ulterioar a ofertei, n cazul aplicrii unei proceduri de licitaie restrns, negociere
sau dialog competitiv;
e) concurent - oricare operator economic care a prezentat un proiect n cadrul unui concurs de
soluii;
f) contract de achiziie public contractul, cu titlu oneros, ncheiat n scris ntre una sau mai
multe autoriti contractante, pe de o parte, si unul sau mai muli operatori economici, pe de
alt parte, avnd ca obiect execuia de lucrri, furnizarea de produse sau prestarea de servicii;
g) contract de concesiune de lucrri publice - contractul care are aceleasi caracteristici ca si
contractul de lucrri, cu deosebirea c n contrapartida lucrrilor executate contractantul, n
calitate de concesionar, primeste din partea autoritii contractante, n calitate de concedent,
dreptul de a exploata rezultatul lucrrilor pe o perioad determinat sau acest drept nsoit de
plata unei sume de bani prestabilite;
h) contract de concesiune de servicii - contractul care are aceleasi caracteristici ca si
contractul de servicii, cu deosebirea c n contrapartida serviciilor prestate contractantul, n
calitate de concesionar, primeste din partea autoritii contractante, n calitate de concedent,
dreptul de a exploata serviciile pe o perioad determinat sau acest drept nsoit de plata unei
sume de bani prestabilite;
i) contractant - ofertantul care a devenit, n condiiile legii, parte ntr-un contract de achiziie
public;
j) documentaie de atribuire - documentaia ce cuprinde toate informaiile legate de obiectul
contractului de achiziie public si de procedura de atribuire a acestuia, inclusiv caietul de
sarcini sau, dup caz, documentaia descriptiv;
k) drept special sau exclusiv - dreptul care rezult din orice form de autorizare acordat,
conform prevederilor legale sau ca urmare a emiterii unor acte administrative, de o autoritate
competent si care are ca efect rezervarea desfsurrii de activiti n domeniul anumitor
servicii publice numai de ctre una sau de ctre un numr limitat de persoane, afectnd n mod
substanial posibilitatea altor persoane de a desfsura o astfel de activitate;
l) fonduri publice - sume alocate din bugetele prevzute n Legea nr. 500/2002 privind
finanele publice, cu modificrile ulterioare;
m) ntreprindere public - persoana juridic ce desfsoar activiti economice si asupra creia
se exercit direct sau indirect, ca urmare a unor drepturi de proprietate, a participaiilor
financiare sau a regulilor specifice prevzute n actul de nfiinare a ntreprinderii respective,
influena dominant a unei autoriti contractante;

n) licitaie electronic - procesul repetitiv realizat dup o prim evaluare complet a ofertelor,
n care ofertanii au posibilitatea, exclusiv prin intermediul mijloacelor electronice, de a
reduce preurile prezentate si/sau de a mbunti alte elemente ale ofertei; evaluarea final
trebuie s se realizeze n mod automat prin mijloacele electronice utilizate;
o) mijloace electronice - utilizarea echipamentelor electronice pentru procesarea si stocarea de
date care sunt difuzate, transmise si recepionate prin cablu, radio, mijloace optice sau prin
alte mijloace electromagnetice;
p) ofertant - oricare operator economic care a depus ofert;
q) ofert - actul juridic prin care operatorul economic si manifest voina de a se angaja din
punct de vedere juridic ntr-un contract de achiziie public; oferta cuprinde propunerea
financiar si propunerea tehnic;
r) operator economic - oricare furnizor de produse, prestator de servicii ori executant de
lucrri persoan fizic/juridic, de drept public sau privat, ori grup de astfel de persoane cu
activitate n domeniul care ofer n mod licit pe pia produse, servicii si/sau execuie de
lucrri;
s) operatorul sistemului electronic de achiziii publice - persoan juridic de drept public care
asigur autoritilor contractante suportul tehnic destinat aplicrii, prin mijloace electronice, a
procedurilor de atribuire;
s) procedur de atribuire - etapele ce trebuie parcurse de autoritatea contractant si de ctre
candidai/ofertani pentru ca acordul prilor privind angajarea n contractul de achiziie
public s fie considerat valabil; procedurile de atribuire sunt: licitaia deschis, licitaia
restrns, dialogul competitiv, negocierea, cererea de oferte, concursul de soluii;
t) propunere financiar - parte a ofertei ce cuprinde informaiile cu privire la pre, tarif, alte
condiii financiare si comerciale corespunztoare satisfacerii cerinelor solicitate prin
documentaia de atribuire;
) propunere tehnic - parte a ofertei elaborat pe baza cerinelor din caietul de sarcini sau,
dup caz, din documentaia descriptiv;
u) "scris" sau "n scris" - orice ansamblu de cuvinte si cifre care pot fi citite, reproduse si apoi
comunicate.
Acest ansamblu poate include si informaii transmise si stocate prin mijloace electronice;
u1) sistem de achiziie dinamic - proces n ntregime electronic, limitat n timp si deschis pe
ntreaga sa durat oricrui operator economic care ndeplineste criteriile de calificare si
selecie si care a prezentat o ofert orientativ conform cu cerinele caietului de sarcini.
v) sistemul electronic de achiziii publice - SEAP - desemneaz sistemul informatic de
utilitate public, accesibil prin internet la o adres dedicat, utilizat n scopul aplicrii prin
mijloace electronice a procedurilor de atribuire;
x) Tratat - Tratatul pentru nfiinarea Comunitii Europene, ncheiat la 25 martie 1957, cu
modificrile si completrile ulterioare;

y) vocabularul comun al achiziiilor publice - CPV - desemneaz nomenclatorul de referin

aplicabil contractelor de achiziie public, adoptat prin Regulamentul nr. 2.195/2002/CE al
Parlamentului European si al Consiliului privind vocabularul comun al achiziiilor publice,
publicat n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr. L 340 din 16 decembrie 2002, asigurnd
corespondena cu alte nomenclatoare existente;
z) zile - zilele calendaristice, n afara cazului n care se menioneaz c sunt zile lucrtoare.

11.3. Tipuri de contracte de achiziie public

Contractele de achiziie public sunt:
a) contracte de lucrri;
Contractul de lucrri este acel contract de achiziie public care are ca obiect:
a) fie execuia de lucrri legate de una dintre activitile cuprinse n anexa nr. 1 sau execuia
unei construcii;
b) fie att proiectarea, ct si execuia de lucrri legate de una dintre activitile cuprinse n
anexa nr. 1 sau att proiectarea, ct si execuia unei construcii;
c) fie realizarea prin orice mijloace a unei construcii care corespunde necesitii si
obiectivelor autoritii contractante, n msura n care acestea nu corespund prevederilor lit. a)
si b).
(2) n sensul prevederilor alin. (1), prin construcie se nelege rezultatul unui ansamblu de
lucrri de construcii de cldiri sau lucrri de geniu civil, destinat s ndeplineasc prin el
nsusi o funcie tehnic sau economic.
b) contracte de furnizare;
Contractul de furnizare este acel contract de achiziie public, altul dect contractul de
lucrri, care are ca obiect furnizarea unuia sau mai multor produse, prin cumprare, inclusiv n
rate, nchiriere sau leasing, cu sau fr opiune de cumprare.
Contractul de achiziie public ce are ca obiect principal furnizarea de produse si, cu
titlu accesoriu, operaiuni/lucrri de instalare si punere n funciune a acestora este considerat
contract de furnizare.
c) contracte de servicii.
Contractul de servicii este acel contract de achiziie public, altul dect contractul de lucrri
sau de furnizare, care are ca obiect prestarea unuia sau mai multor servicii, astfel cum acestea
sunt prevzute n anexele nr. 2A si 2B.
Contractul de achiziie public care are ca obiect principal prestarea unor servicii si, cu
titlu accesoriu, desfsurarea unor activiti dintre cele prevzute n anexa nr. 1 este considerat
contract de servicii.

11.3.1 Autoriti contractante

Este autoritate contractant n sensul prezentei ordonane de urgen:
a) oricare organism al statului - autoritate public sau instituie public - care acioneaz la
nivel central ori la nivel regional sau local;
b) oricare organism cu personalitate juridic, care a fost nfiinat pentru a satisface nevoi de
interes general fr caracter comercial sau industrial si care se afl cel puin n una dintre
urmtoarele situaii:
- este finanat, n majoritate, de ctre o autoritate contractant, astfel cum este definit la lit. a),
sau de ctre un alt organism de drept public;
- se afl n subordinea sau este supus controlului unei autoriti contractante, astfel cum este
definit la lit. a), sau unui alt organism de drept public;
- n componena consiliului de administraie/organului de conducere sau de supervizare mai
mult de jumtate din numrul membrilor acestuia sunt numii de ctre o autoritate
contractant, astfel cum este definit la lit. a), sau de ctre un alt organism de drept public;
c) oricare asociere format de una sau mai multe autoriti contractante dintre cele prevzute
la lit. a) sau b);
d) oricare ntreprindere public, atunci cnd aceasta atribuie contracte de achiziie public sau
ncheie acorduri-cadru destinate efecturii respectivelor activiti;
e) oricare subiect de drept, altul dect cele prevzute la lit. a) - d),
11.3.2 Domeniu de aplicare. Excepii
Se aplic pentru:
a) atribuirea contractului de achiziie public, inclusiv a contractului sectorial;
b) ncheierea acordului-cadru;
c) atribuirea, de ctre un operator economic fr calitate de autoritate contractant, a unui
contract de lucrri, n cazul n care se ndeplinesc n mod cumulativ urmtoarele condiii:
- respectivul contract este finanat/subvenionat n mod direct, n proporie de mai mult de
50%, de ctre o autoritate contractant;
- valoarea estimat a respectivului contract este mai mare dect echivalentul n lei a 5.000.000
euro;
c1) atribuirea, de ctre un operator economic fr calitate de autoritate contractant, a unui
contract de servicii, n cazul n care se ndeplinesc n mod cumulativ urmtoarele condiii:
- respectivul contract este finanat/subvenionat n mod direct, n proporie de mai mult de
50%, de ctre o autoritate contractant;
- valoarea estimat a respectivului contract este mai mare dect echivalentul n lei a 200.000
euro;
d) atribuirea contractului de achiziie public de ctre o autoritate contractant, n numele si
pentru o alt persoan fizic/juridic, n cazul n care respectivul contract este

finanat/subvenionat n mod direct, n proporie de mai mult de 50%, de ctre o autoritate

contractant;
e) organizarea concursului de soluii;
f) atribuirea contractului de concesiune de lucrri publice si a contractului de concesiune de
servicii.

11.4. Reguli generale i de estimare aplicabile pentru atribuirea

contractului de achiziie public

11.4.1 Reguli comune aplicabile pentru atribuirea contractului de achiziie public

Reguli generale
Autoritatea contractant are obligaia de a respecta principiile prevzute, n relaia cu
operatorii economici interesai s participe la procedura de atribuire.
Procedurile de atribuire a contractului de achiziie public sunt:
a) licitaia deschis, respectiv procedura la care orice operator economic interesat are dreptul
de a depune oferta;
b) licitaia restrns, respectiv procedura la care orice operator economic are dreptul de a-si
depune candidatura, urmnd ca numai candidaii selectai s aib dreptul de a depune oferta;
c) dialogul competitiv, respectiv procedura la care orice operator economic are dreptul de a-si
depune candidatura si prin care autoritatea contractant conduce un dialog cu candidaii
admisi, n scopul identificrii uneia sau mai multor soluii apte s rspund necesitilor sale,
urmnd ca, pe baza soluiei/soluiilor, candidaii selectai s elaboreze oferta final;
d) negocierea, respectiv procedura prin care autoritatea contractant deruleaz consultri cu
candidaii selectai si negociaz clauzele contractuale, inclusiv preul, cu unul sau mai muli
dintre acestia. Negocierea poate fi:
- negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare;
- negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare;
e) cererea de oferte, respectiv procedura simplificat prin care autoritatea contractant solicit
oferte de la mai muli operatori economici.
Autoritatea contractant are dreptul de a organiza un concurs de soluii, respectiv o procedur
special prin care achiziioneaz, ndeosebi n domeniul amenajrii teritoriului, al proiectrii
urbanistice si peisagistice,
al arhitecturii sau n cel al prelucrrii datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia
pe baze concureniale de ctre un juriu, cu sau fr acordarea de premii.
Autoritatea contractant are dreptul de a achiziiona direct produse, servicii sau lucrri,
n msura n care valoarea achiziiei, nu depseste echivalentul n lei a 15.000 euro pentru

fiecare achiziie de produse, servicii sau lucrri. Achiziia se realizeaz pe baz de document
justificativ, care n acest caz se consider a fi contract de achiziie public
Autoritatea contractant are obligaia de a atribui contractul de achiziie public prin
aplicarea procedurilor de licitaie deschis sau licitaie restrns.
Aplicarea procedurilor de atribuire prin utilizarea mijloacelor electronice se realizeaz
prin intermediul SEAP.
Guvernul are dreptul de a stabili prin hotrre obligaia anumitor autoriti
contractante de a aplica procedurile de atribuire a unor contracte de achiziie public numai
prin utilizarea mijloacelor electronice.
Guvernul are dreptul de a aproba prin hotrre proiectarea si implementarea unui
system centralizat la nivel naional de achiziionare specializat a anumitor produse, servicii
sau lucrri de la sau prin uniti de achiziii centralizate.
Unitatea de achiziii centralizat este o autoritate contractant care:
a) achiziioneaz n nume propriu produse si/sau servicii, care sunt sau pot fi destinate
unei/unor alte autoriti contractante;
b) atribuie contracte de achiziie public sau ncheie acorduri-cadru, n numele si pentru o
alt/alte autoriti contractante.
Autoritatea contractant nu are dreptul de a diviza contractul de achiziie public n
mai multe contracte distincte de valoare mai mic si nici de a utiliza metode de calcul care s
conduc la o subevaluare a valorii estimate a contractului de achiziie public, cu scopul de a
evita aplicarea prevederilor prezentei ordonane de urgen care instituie obligaii ale
autoritii contractante n raport cu anumite praguri valorice.
11.4.2. Reguli de estimare a valorii contractului de achiziie public
Autoritatea contractant are obligaia de a estima valoarea contractului de achiziie
public pe baza calculrii si nsumrii tuturor sumelor pltibile pentru ndeplinirea
contractului respectiv, fr taxa pe valoarea adugat, lund n considerare orice forme de
opiuni si, n msura n care acestea pot fi anticipate la momentul estimrii, orice eventuale
suplimentri sau majorri ale valorii contractului.
n cazul n care autoritatea contractant a prevzut, n conformitate cu prevederile
prezentei ordonane de urgen, posibilitatea de acordare a unor premii/prime pentru
candidai/ofertani, atunci determinarea valorii estimate a contractului de achiziie public
trebuie s includ si valoarea premiilor/primelor respective.
Valoarea estimat a contractului de achiziie public trebuie s fie determinat nainte
de iniierea procedurii de atribuire a contractului respectiv. Aceast valoare trebuie s fie
valabil la momentul transmiterii spre publicare a anunului de participare sau, n cazul n care
procedura de atribuire nu presupune publicarea unui astfel de anun, la momentul transmiterii
invitaiei de participare.

n cazul n care, prin atribuirea contractului de furnizare, autoritatea contractant si

propune s dobndeasc produse care necesit si operaiuni/lucrri de instalare si punere n
funciune, atunci valoarea estimat a acestui contract trebuie s includ si valoarea estimat a
operaiunilor/lucrrilor respective.
n cazul n care, la data estimrii valorii contractului de furnizare, autoritatea
contractant nu are nc stabilit modalitatea de dobndire a produselor, respectiv, cumprare,
inclusiv n rate, nchiriere sau leasing, cu sau fr opiune de cumprare, atunci valoarea
estimat a acestui contract trebuie s fie considerat ca fiind egal cu cea mai mare dintre
valorile ce corespund fiecrui mod de dobndire a produselor.
n cazul n care, la data estimrii valorii contractului de furnizare, autoritatea
contractant a stabilit modalitatea de dobndire a produselor, respectiv prin cumprare n rate,
prin nchiriere sau prin leasing cu sau fr opiune de cumprare, atunci metoda de estimare
variaz n funcie de durata contractului respectiv, astfel:
a) dac durata contractului este stabilit si este mai mic sau egal cu 12 luni, atunci valoarea
estimat trebuie calculat prin nsumarea tuturor ratelor pltibile pe ntreaga durat a
contractului respectiv;
b) dac durata contractului este stabilit si este mai mare de 12 luni, atunci valoarea estimat
trebuie calculat prin nsumarea valorii totale a ratelor pltibile pe ntreaga durat a
contractului respectiv, la care se adaug si valoarea rezidual estimat a produselor la sfrsitul
perioadei pentru care s-a ncheiat contractul;
c) dac contractul se ncheie pe o durat nedeterminat sau dac durata acestuia nu poate fi
determinat la data estimrii, atunci valoarea estimat trebuie calculat prin multiplicarea cu
48 a valorii ratei lunare pltibile.
n cazul n care autoritatea contractant si propune s atribuie un contract de furnizare
care trebuie rennoit ntr-o perioad dat, atunci estimarea valorii acestui contract trebuie s
aib ca baz de calcul:
a) fie valoarea total a tuturor contractelor de furnizare similare, atribuite n ultimele 12 luni,
ajustat, dac este posibil, cu modificrile previzibile ce pot surveni n urmtoarele 12 luni n
privina cantitilor achiziionate si valorilor aferente;
b) fie valoarea estimat total a tuturor contractelor de furnizare similare care se anticipeaz
c vor fi atribuite n urmtoarele 12 luni, ncepnd din momentul primei livrri.
(5) n cazul n care autoritatea contractant si propune s achiziioneze produse similare, dar
defalcate pe loturi a cror cumprare se realizeaz prin atribuirea mai multor contracte de
furnizare distincte, atunci valoarea estimat se consider a fi valoarea cumulat a tuturor
loturilor. n cazul n care valoarea cumulat a tuturor loturilor depseste pragul valoric
prevzut atunci autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura cererii de ofert
numai pentru loturile care ndeplinesc, n mod cumulativ, urmtoarele condiii:
a) valoarea estimat, fr TVA, a lotului respectiv este mai mic sau egal cu echivalentul n
lei a 75.000 euro;

b) valoarea cumulat a loturilor pentru care se aplic procedura cererii de ofert nu depseste
20% din valoarea total a produselor care urmeaz s fie furnizate.
n cazul n care autoritatea contractant si propune s atribuie un contract de servicii
pentru care nu se poate anticipa preul total al prestaiei, dar este posibil estimarea unui tarif
mediu lunar, atunci metoda de estimare variaz n funcie de durata contractului respectiv,
astfel:
a) cnd durata contractului este stabilit si nu depseste 48 de luni, atunci valoarea estimat
trebuie calculat avnd n vedere ntreaga durat a contractului;
b) cnd durata contractului nu poate fi determinat sau depseste 48 de luni, atunci valoarea
estimat trebuie calculat multiplicnd valoarea lunar cu 48.
n cazul n care autoritatea contractant si propune s atribuie un contract de servicii
care trebuie rennoit ntr-o perioad dat, atunci estimarea valorii acestui contract trebuie s
aib ca baz de calcul:
a) fie valoarea total a tuturor contractelor de servicii similare atribuite n ultimele 12 luni,
ajustat, dac este posibil, cu modificrile previzibile ce pot surveni n urmtoarele 12 luni, n
privina cantitilor achiziionate si valorilor aferente;
b) fie valoarea estimat total a tuturor contractelor de servicii similare care se anticipeaz c
vor fi atribuite n urmtoarele 12 luni, ncepnd din momentul primei prestaii.
n cazul n care autoritatea contractant si propune s achiziioneze servicii similare,
dar defalcate pe loturi a cror achiziionare face obiectul unor contracte distincte de servicii,
atunci valoarea estimat se consider a fi valoarea cumulat a tuturor loturilor. n cazul n care
valoarea cumulat a tuturor loturilor depseste pragul valoric prevzut, atunci autoritatea
contractant are dreptul de a aplica procedura cererii de ofert numai pentru loturile care
ndeplinesc, n mod cumulativ, urmtoarele condiii:
a) valoarea estimat, fr TVA, a lotului respectiv este mai mic sau egal cu echivalentul n
lei a 75.000 euro;
b) valoarea cumulat a loturilor pentru care se aplic procedura cererii de ofert nu depseste
20% din valoarea total a serviciilor care urmeaz s fie prestate.
n cazul n care autoritatea contractant si propune s achiziioneze servicii de
asigurare, atunci valoarea estimat a acestor contracte de servicii se calculeaz pe baza
primelor de asigurare ce urmeaz a fi pltite, precum si a altor forme de remuneraii aferente
serviciilor respective.
n cazul n care autoritatea contractant si propune s achiziioneze servicii bancare
sau alte servicii financiare, atunci valoarea estimat a acestor contracte de servicii se
calculeaz pe baza taxelor, comisioanelor, dobnzilor si a oricror alte forme de remuneraii
aferente serviciilor respective.
n cazul n care autoritatea contractant si propune s achiziioneze servicii de
proiectare, urbanism, inginerie si alte servicii tehnice, atunci valoarea estimat a acestor

contracte de servicii se calculeaz pe baza onorariilor ce urmeaz a fi pltite si a oricror alte

forme de remuneraii aferente serviciilor respective.
n cazul n care autoritatea contractant si propune s achiziioneze lucrri pentru care
urmeaz s pun la dispoziie executantului materiale, utilaje, echipamente tehnologice sau
orice alte amenajri si dotri necesare execuiei lucrrilor, atunci valoarea estimat a
respectivului contract de lucrri trebuie s includ att costul lucrrii care urmeaz s se
execute, ct si valoarea total a facilitilor menionate.
n cazul n care obiectul contractului de lucrri l constituie execuia unui ansamblu de
lucrri care presupune, dup caz, si furnizarea de echipamente, instalaii, utilaje sau alte dotri
aferente, atunci valoarea estimat se determin avndu-se n vedere valoarea total a
ntregului ansamblu.
n cazul n care o lucrare permite execuia pe obiecte/loturi, pentru care autoritatea
contractant si propune s atribuie, unuia sau mai multor executani, contracte distincte de
lucrri, atunci valoarea estimat trebuie determinat avndu-se n vedere valoarea cumulat a
tuturor obiectelor/loturilor care intr n componena lucrrii respective. n cazul n care
valoarea cumulat a tuturor obiectelor/loturilor care intr n componena lucrrii respective
depseste pragul valoric prevzut, atunci autoritatea contractant are dreptul de a aplica
procedura cererii de ofert numai pentru obiectele/loturile care ndeplinesc n mod cumulativ,
urmtoarele condiii:
a) valoarea estimat, fr TVA, a obiectului/lotului respectiv este mai mic sau egal cu
echivalentul n lei a 500.000 euro;
b) valoarea estimat cumulat a obiectelor/loturilor pentru care se aplic prezenta excepie nu
depseste 20% din valoarea total estimat a lucrrii.
n cazul n care autoritatea contractant si propune s organizeze un concurs de soluii,
atunci valoarea estimat care trebuie luat n considerare se determin astfel:
a) dac concursul de soluii este organizat ca o procedur independent, atunci valoarea
estimat include valoarea tuturor premiilor/sumelor care urmeaz a fi acordate concurenilor,
inclusiv valoarea estimat a contractului de servicii care ar putea fi ncheiat ulterior, n cazul
n care autoritatea contractant nu a exclus aceast posibilitate n anunul de participare la
concurs;
b) dac concursul de soluii este organizat ca parte a unei proceduri de atribuire a unui
contract de servicii, atunci valoarea estimat luat n considerare este valoarea estimat a
contractului de servicii respectiv, n care se include valoarea eventualelor premii/sume care
urmeaz a fi acordate concurenilor.
n cazul n care autoritatea contractant si propune s ncheie un acord-cadru, atunci
valoarea estimat se consider a fi valoarea maxim estimat, fr TVA, a tuturor contractelor
de achiziie public ce se anticipeaz c vor fi atribuite n baza acordului-cadru respectiv, pe
ntreaga sa durat.

n cazul n care autoritatea contractant si propune s utilizeze un sistem de achiziie

dinamic, atunci valoarea estimat se consider a fi valoarea maxim estimat, fr TVA, a
tuturor contractelor de achiziie public ce se anticipeaz c vor fi atribuite prin utilizarea
sistemului de achiziie dinamic respectiv, pe ntreaga sa durat.
11.4.3. Reguli de elaborare a documentaiei de atribuire
Autoritatea contractant are obligaia de a preciza n cadrul documentaiei de atribuire
orice cerin, criteriu, regul si alte informaii necesare pentru a asigura
ofertantului/candidatului o informare complet, corect si explicit cu privire la modul de
aplicare a procedurii de atribuire.
Documentaia de atribuire trebuie s cuprind, fr a se limita la cele ce urmeaz, cel
puin:
a) informaii generale privind autoritatea contractant, n special cu privire la adres - inclusiv
telefon, fax, email -, persoane de contact, mijloace de comunicare etc.;
b) instruciuni privind date limit care trebuie respectate si formaliti care trebuie ndeplinite
n legtur cu participarea la procedura de atribuire;
c) dac sunt solicitate, cerinele minime de calificare, precum si documentele care urmeaz s
fie prezentate de ofertani/candidai pentru dovedirea ndeplinirii criteriilor de calificare si
selecie;
d) caietul de sarcini sau documentaia descriptiv, aceasta din urm fiind utilizat n cazul
aplicrii procedurii de dialog competitiv sau de negociere;
e) instruciuni privind modul de elaborare si de prezentare a propunerii tehnice si financiare;
f) informaii detaliate si complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea ofertei
cstigtoare, corespunztor prevederilor cap. V - seciunea a 3-a;
g) instruciuni privind modul de utilizare a cilor de atac;
h) informaii referitoare la clauzele contractuale obligatorii.
Autoritatea contractant are dreptul de a preciza n documentaia de atribuire
instituiile competente de la care operatorii economici pot obine informaii privind
reglementrile referitoare la impozitare, precum si cele referitoare la protecia mediului.
Autoritatea contractant are obligaia s precizeze n documentaia de atribuire regulile
obligatorii referitoare la condiiile de munc si de protecie a muncii, care sunt n vigoare la
nivel naional si care trebuie respectate pe parcursul ndeplinirii contractului de lucrri ori de
servicii, sau s indice instituiile competente de la care operatorii economici pot obine
informaii detaliate privind reglementrile respective. n acest caz, autoritatea contractant are
totodat si obligaia de a solicita operatorilor economici s indice n cadrul ofertei faptul c la
elaborarea acesteia au inut cont de obligaiile referitoare la condiiile de munc si protecia
muncii.
Caietul de sarcini conine, n mod obligatoriu, specificaii tehnice.

Specificaiile tehnice reprezint cerine, prescripii, caracteristici de natur tehnic ce permit

fiecrui produs, serviciu sau lucrare s fie descris, n mod obiectiv, n asa manier nct s
corespund necesitii autoritii contractante.
Specificaiile tehnice definesc, dup caz si fr a se limita la cele ce urmeaz, caracteristici
referitoare la nivelul calitativ, tehnic si de performan, cerine privind impactul asupra
mediului nconjurtor, sigurana n exploatare, dimensiuni, terminologie, simboluri, teste si
metode de testare, ambalare, etichetare, marcare si instruciuni de utilizare a produsului,
tehnologii si metode de producie, precum si sisteme de asigurare a
calitii si condiii pentru certificarea conformitii cu standarde relevante sau altele asemenea.
n cazul contractelor pentru lucrri, specificaiile tehnice pot face referire, de asemenea, si la
prescripii de proiectare si de calcul al costurilor, la verificarea, inspecia si condiiile de
recepie a lucrrilor sau a tehnicilor, procedeelor si metodelor de execuie, ca si la orice alte
condiii cu caracter tehnic pe care autoritatea contractant este capabil s le descrie, n
funcie si de diverse acte normative si reglementri generale sau specifice, n legtur cu
lucrrile finalizate si cu materialele sau alte elemente componente ale acestor lucrri.
Specificaiile tehnice se definesc astfel nct s corespund, atunci cnd este posibil,
necesitilor/exigenelor oricrui utilizator, inclusiv ale persoanelor cu dizabiliti.
Specificaiile tehnice trebuie s permit oricrui ofertant accesul egal la procedura de atribuire
si nu trebuie s aib ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natur s restrng
concurena ntre operatorii economici.
Fr a aduce atingere reglementrilor tehnice naionale obligatorii, n msura n care
acestea sunt compatibile cu dreptul comunitar, autoritatea contractant are obligaia de a
defini specificaiile tehnice:
a) fie prin referire, de regul n urmtoarea ordine de prioritate, la standarde naionale care
adopt standarde europene, la omologri tehnice europene, la standarde internaionale sau la
alte referine de natur tehnic elaborate de organisme de standardizare europene; n cazul n
care acestea nu exist, atunci specificaiile tehnice
se definesc prin referire la alte standarde, omologri sau reglementri tehnice naionale
privind utilizarea produselor sau proiectarea, calculul si execuia lucrrilor. Orice astfel de
referire trebuie s fie nsoit de meniunea sau echivalent;
b) fie prin precizarea performanelor si/sau cerinelor funcionale solicitate, care trebuie s fie
suficient de precis descrise nct s permit ofertanilor s determine obiectul contractului de
achiziie public, iar autoritii contractante s atribuie contractul respectiv;
c) fie att prin precizarea performanelor si/sau cerinelor funcionale solicitate, ct si prin
referirea la standardele, omologrile tehnice, specificaiile tehnice comune, ca mijloc de
prezumie a conformitii cu nivelul de performan si cu cerinele funcionale respective;
d) fie prin precizarea performanelor si/sau cerinelor funcionale solicitate, astfel cum sunt
acestea prevzute pentru anumite caracteristici, si prin referirea la standardele sau omologrile
tehnice.

n cazul n care autoritatea contractant defineste specificaiile tehnice din caietul de

sarcini prin precizarea performanelor si/sau cerinelor funcionale solicitate, atunci nici o
ofert nu poate fi respins dac ofertantul demonstreaz prin orice mijloc adecvat c
produsele, serviciile sau lucrrile oferite asigur ndeplinirea performanelor sau cerinelor
funcionale solicitate deoarece sunt conforme cu:
a) un standard naional care adopt un standard european:
b) o omologare tehnic european;
c) o specificaie tehnic comun utilizat n Comunitatea European;
d) un standard internaional;
e) alte reglementri tehnice elaborate de organisme de standardizare europene.

11.5. Proceduri de atribuire

Etape premergtoare iniierii procedurii de atribuire
Fr a afecta aplicabilitatea prevederilor prezentei ordonane de urgen referitoare la
perioadele minime care trebuie asigurate ntre, pe de o parte, data transmiterii spre publicare a
anunurilor de participare sau data transmiterii invitaiilor de participare si, pe de alt parte,
data limit pentru depunerea ofertelor/candidaturilor, autoritatea contractant are obligaia de
a stabili perioada respectiv n funcie de
complexitatea contractului si/sau de cerinele specifice, astfel nct operatorii economici
interesai s beneficieze de un interval de timp adecvat si suficient pentru elaborarea ofertelor
si pentru pregtirea documentelor de calificare care sunt solicitate prin documentaia de
atribuire.
Autoritatea contractant are obligaia de a prelungi perioada pentru elaborarea
ofertelor n cazul n care acestea nu pot fi elaborate dect dup vizitarea amplasamentelor sau
dup consultarea la faa locului a unor documente-anex la caietul de sarcini, precum si n
cazul n care autoritatea contractant nu are posibilitatea de a transmite documentaia de
atribuire sau rspunsul la solicitarea de clarificri n termenele limit stabilite de
prezenta ordonan de urgen, desi a primit n timp util o solicitare n acest sens. ntr-o astfel
de situaie, data limit de depunere a ofertelor se decaleaz cu o perioad suficient, astfel
nct orice operator economic interesat s dispun de un timp rezonabil necesar pentru
obinerea informaiilor complete si relevante pentru elaborarea ofertei.
Licitaia deschis
Procedura de licitaie deschis se desfsoar, de regul, ntr-o singur etap. Autoritatea
contractant are dreptul de a decide organizarea unei etape suplimentare de licitaie
electronic, caz n care are obligaia de a anuna aceast decizie n anunul de participare si n
documentaia de atribuire.
Licitaia deschis se iniiaz prin transmiterea spre publicare, a unui anun de participare prin
care solicit operatorilor economici interesai depunerea de oferte.

Perioada cuprins ntre data transmiterii anunului de participare spre publicare n

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene si data limit de depunere a ofertelor trebuie s fie de cel
puin 52 de zile.
Licitaia restrns
Procedura de licitaie restrns se desfsoar, de regul, n dou etape:
a) etapa de selectare a candidailor, prin aplicarea criteriilor de selecie;
b) etapa de evaluare a ofertelor depuse de candidaii selectai, prin aplicarea criteriului de
atribuire.
(2) Autoritatea contractant are dreptul de a decide organizarea unei etape suplimentare de
licitaie electronic, caz n care are obligaia de a anuna aceast decizie n anunul de
participare si n documentaia de atribuire.
Licitaia restrns se iniiaz prin transmiterea spre publicare, a unui anun de participare prin
care se solicit operatorilor economici interesai depunerea de candidaturi.
Perioada cuprins ntre data transmiterii anunului de participare spre publicare n Jurnalul
Oficial al Uniunii Europene si data limit de depunere a candidaturilor trebuie s fie de cel
puin 37 de zile.
Dialogul competitiv
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de dialog competitiv pentru
atribuirea unui contract de achiziie public dac se ndeplinesc, n mod cumulativ,
urmtoarele condiii:
a) contractul n cauz este considerat a fi de complexitate deosebit;
b) aplicarea procedurii de licitaie deschis sau restrns nu ar permite atribuirea contractului
de achiziie public n cauz.
Contractul de complexitate deosebit este considerat acel contract de achiziie public
pentru care autoritatea contractant nu este, n mod obiectiv, n msur:
a) s defineasc specificaiile tehnice capabile s i satisfac necesitile si exigenele; si/sau
b) s stabileasc montajul financiar si/sau cadrul juridic de implementare a proiectului.
Procedura de dialog competitiv se desfsoar n trei etape:
a) etapa de preselecie a candidailor;
b) etapa de dialog cu candidaii admisi n urma preseleciei, pentru identificarea
soluiei/soluiilor apte s rspund necesitilor autoritii contractante si n baza creia/crora
candidaii vor elabora si vor depune oferta final;
c) etapa de evaluare a ofertelor finale depuse.
Perioada cuprins ntre data transmiterii anunului de participare spre publicare n Jurnalul
Oficial al Uniunii Europene si data limit de depunere a candidaturilor trebuie s fie de cel
puin 37 de zile.
Dup ce a declarat nchis etapa de dialog si a anunat participanii cu privire la acest
aspect, autoritatea contractant are obligaia de a invita participanii selectai s depun oferta
final, ofert care se elaboreaz pe baza soluiei/soluiilor identificate n cursul acestei etape si

care trebuie s conin toate elementele necesare prin care se prezint modul de ndeplinire a
viitorului contract.
Autoritatea contractant are obligaia de a transmite invitaia de depunere a ofertei
finale cu un numr suficient de zile nainte de data limit de depunere a ofertelor, astfel nct
fiecare participant selectat s beneficieze de o perioad rezonabil pentru elaborarea ofertei
finale.
Invitaia de depunere a ofertei finale trebuie s cuprind cel puin urmtoarele
informaii:
a) referine privind anunul de participare publicat;
b) data si ora limit stabilite pentru depunerea ofertelor;
c) adresa la care se transmit ofertele;
d) limba sau limbile n care trebuie elaborat oferta;
e) adresa, data si ora deschiderii ofertelor;
f) dac este cazul, precizri referitoare la documentele suplimentare pe care operatorii
economici trebuie s le prezinte n scopul verificrii declaraiilor sau completrii
documentelor, prezentate n prima etap pentru demonstrarea capacitii tehnice si
economico-financiare.
Clarificrile, detalierile, nuanrile, informaiile suplimentare sau reconfirmrile
prezentate nu trebuie s conduc la modificri ale caracteristicilor de baz ale ofertei sau ale
soluiilor care au stat la baza lansrii invitaiei de depunere a ofertelor finale, modificri care
ar determina distorsionarea concurenei sau crearea unui avantaj suplimentar n raport cu
ceilali ofertani.
Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de negociere, cu publicarea
prealabil a unui anun de participare, n urmtoarele cazuri:
a) atunci cnd, n urma aplicrii licitaiei deschise, licitaiei restrnse, dialogului competitiv
sau a cererii de oferte, nu a fost depus nicio ofert sau au fost depuse numai oferte
inacceptabile ori neconforme. Aplicarea procedurii de negociere n acest caz este posibil
numai dup anularea procedurii iniiale de licitaie deschis, licitaie restrns, dialog
competitiv sau cerere de oferte si numai dac cerinele iniiale prevzute n
documentaia de atribuire nu sunt modificate substanial;
b)
n
situaii
excepionale,
temeinic
motivate,
atunci
cnd
natura
lucrrilor/produselor/serviciilor sau riscurile implicate de executarea/livrarea/prestarea
acestora nu permit o estimare iniial global a preului viitorului contract de achiziie public;
c) atunci cnd serviciile care urmeaz s fie achiziionate, ndeosebi serviciile financiare, sau
serviciile intelectuale, cum ar fi cele care implic proiectarea lucrrilor, sunt de asa natur
nct caietul de sarcini nu poate fi elaborat cu precizia pe care o impune atribuirea unui
contract de achiziie public prin aplicarea licitaiei deschise sau licitaiei restrnse;

d) atunci cnd lucrrile ce urmeaz a fi executate sunt necesare exclusiv n scopul cercetrii
stiinifice, experimentrii sau dezvoltrii tehnologice, si numai dac acestea nu se realizeaz
pentru obinerea unui profit si nici nu urmresc acoperirea costurilor aferente.
Perioada cuprins ntre data transmiterii anunului de participare spre publicare n
Jurnalul Oficial al Uniunii Europene si data limit de depunere a candidaturilor trebuie s fie
de cel puin 37 de zile.
Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de negociere fr publicarea
prealabil a unui anun de participare numai n urmtoarele cazuri:
a) atunci cnd, din motive tehnice, artistice sau pentru motive legate de protecia unor drepturi
de exclusivitate, contractul de achiziie public poate fi atribuit numai unui anumit operator
economic;
b) ca o msur strict necesar, atunci cnd perioadele de aplicare a licitaiei deschise, a
licitaiei restrnse, a negocierii cu publicarea prealabil a unui anun de participare sau a
cererii de oferte nu pot fi respectate din motive de extrem urgen, determinate de
evenimente imprevizibile si care nu se datoreaz sub nicio form unei aciuni sau inaciuni a
autoritii contractante. Autoritatea contractant nu are dreptul de a stabili durata contractului
pe o perioad mai mare dect cea necesar, pentru a face fa situaiei de urgen care a
determinat aplicarea procedurii de negociere fr publicarea prealabil a unui anun de
participare;
c) atunci cnd produsele ce urmeaz a fi livrate sunt fabricate exclusiv n scopul cercetrii
stiinifice,
experimentrii, studiilor sau dezvoltrii tehnologice, si numai dac acestea nu se realizeaz
pentru obinerea unui profit si nici nu urmresc acoperirea costurilor aferente;
d) atunci cnd este necesar achiziionarea, de la furnizorul iniial, a unor cantiti
suplimentare
de
produse
destinate
nlocuirii
pariale
sau
extinderii
echipamentelor/instalaiilor livrate anterior, si numai dac schimbarea furnizorului iniial ar
pune autoritatea contractant n situaia de a achiziiona produse care, datorit caracteristicilor
tehnice diferite de cele deja existente, determin incompatibiliti sau dificulti tehnice
sporite de operare si ntreinere. Ca regul general, durata unor astfel de contracte, precum
si cea a contractelor rennoite nu poate fi mai mare de 3 ani;
e) pentru achiziionarea de materii prime cotate la bursele de mrfuri, achiziia acestora
realizndu-se ca urmare a tranzaciilor de pe piaa la disponibil;
f) atunci cnd produsele pot fi achiziionate n condiii deosebit de avantajoase, de la un
operator economic care si lichideaz definitiv afacerile, de la un judector-sindic care
administreaz afacerile unui operatoreconomic n stare de faliment sau lichidare, printr-un
aranjament cu creditorii unui operator economic n stare de faliment sau lichidare ori printr-o
alt procedur similar cu cele anterioare, reglementat prin lege;

g) atunci cnd, ca urmare a unui concurs de soluii, contractul de servicii trebuie s fie atribuit,
conform regulilor stabilite iniial, concurentului cstigtor sau unuia dintre concurenii
cstigtori ai concursului respectiv, n acest din urm caz, autoritatea contractant avnd
obligaia de a transmite invitaie la negocieri tuturor concurenilor cstigtori;
h) atunci cnd este necesar achiziionarea unor lucrri sau servicii suplimentare/adiionale,
care nu au fost incluse n contractul iniial, dar care datorit unor circumstane imprevizibile
au devenit necesare pentru ndeplinirea contractului n cauz, si numai dac se respect, n
mod cumulativ, urmtoarele condiii:
- atribuirea s fie fcut contractantului iniial;
- lucrrile sau serviciile suplimentare/adiionale nu pot fi, din punct de vedere tehnic si
economic, separate de contractul iniial fr apariia unor inconveniente majore pentru
autoritatea contractant sau, desi separabile de contractul iniial, sunt strict necesare n
vederea ndeplinirii acestuia;
- valoarea cumulat a contractelor care vor fi atribuite si a actelor adiionale care vor fi
ncheiate pentru lucrri si/sau servicii suplimentare ori adiionale nu depseste 50% din
valoarea contractului iniial;
i) atunci cnd, ulterior atribuirii unui contract de lucrri sau de servicii, autoritatea
contractant si propune s achiziioneze noi lucrri, respectiv noi servicii, care sunt similare
lucrrilor sau serviciilor achiziionate prin atribuirea contractului iniial si numai dac se
respect, n mod cumulativ, urmtoarele condiii:
- atribuirea se face contractantului iniial, iar noile lucrri, respectiv noile servicii, constau n
repetarea unor lucrri sau servicii similare celor prevzute n contractul atribuit iniial si sunt
conforme cu cerinele prevzute n caietul de sarcini elaborat cu ocazia atribuirii respectivului
contract;
- contractul de lucrri/servicii iniial a fost atribuit prin procedura de licitaie deschis sau
restrns;
- valoarea estimat a contractului iniial de lucrri/servicii s-a determinat prin luarea n
considerare inclusiv a
lucrrilor/serviciilor similare care pot fi achiziionate ulterior;
- n anunul de participare la procedura aplicat pentru atribuirea contractului iniial s-a
precizat faptul c autoritatea contractant are dreptul de a opta pentru achiziionarea ulterioar
de noi lucrri similare, respectiv noi servicii similare, de la operatorul economic a crui ofert
va fi declarat cstigtoare n cadrul procedurii respective;
- autoritatea contractant are dreptul de a aplica aceast procedur ntr-un interval care nu
poate depsi 3 ani de la atribuirea contractului iniial.
Cererea de oferte
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de cerere de oferte numai n
cazul n care valoarea estimat, fr TVA, a contractului de achiziie public este egal sau
mai mic dect echivalentuln lei al urmtoarelor praguri:

a) pentru contractul de furnizare: 100.000 euro;

b) pentru contractul de servicii: 100.000 euro;
c) pentru contractul de lucrri: 750.000 euro.
ncepnd cu data de 1 ianuarie 2007, cererea de oferte se iniiaz prin publicarea n SEAP a
unei invitaii de participare la procedura de atribuire.
Invitaia de participare cuprinde cel puin urmtoarele informaii:
a) data si ora limit stabilite pentru primirea ofertelor;
b) adresa la care se transmit ofertele;
b1) data si ora deschiderii ofertelor;
c) limba sau limbile n care trebuie elaborat oferta;
d) dac se solicit ndeplinirea unor criterii minime de calificare, menionarea acestora;
e) o scurt descriere a obiectului contractului de achiziie public ce urmeaz s fie atribuit;
f) modul de obinere a documentaiei de atribuire.
(3) n cazul n care documentaia de atribuire este accesibil direct prin mijloace electronice,
autoritatea contractant are obligaia de a include n invitaia de participare informaii privind
modul de accesare a documentaiei respective.
Autoritatea contractant are obligaia de a transmite invitaia de participare cu cel puin 12
zile nainte de data limit de depunere a ofertelor.
Concursul de soluii
Autoritatea contractant are dreptul de a organiza un concurs de soluii, ca o procedur
independent, n care concurenii pot obine premii si/sau prime de participare, sau ca parte a
unei alte proceduri care conduce la atribuirea unui contract de servicii.
Autoritatea contractant are obligaia de a preciza n cadrul documentaiei de concurs
orice informaie, cerin, regul, criteriu sau altele asemenea, necesare pentru a asigura
potenialilor concureni o informare complet si corect cu privire la modul de aplicare a
concursului de soluii.
Documentaia de concurs trebuie s cuprind cel puin:
a) informaii generale privind autoritatea contractant;
b) instruciuni privind date limit care trebuie respectate si formaliti care trebuie ndeplinite
n legtur cu participarea la concurs;
c) cerinele minime de calificare pe care autoritatea contractant a hotrt s le solicite,
precum si documentele care urmeaz s fie prezentate de concureni pentru dovedirea
ndeplinirii cerinelor respective;
d) ansamblul cerinelor pe baza crora concurenii urmeaz s elaboreze si s prezinte
proiectul;
e) cuantumul premiilor care urmeaz s fie acordate, n cazul n care concursul este organizat
ca o procedur independent;

f) angajamentul autoritii contractante de a ncheia contractul de servicii cu cstigtorul sau

cu unul dintre cstigtorii concursului respectiv, n cazul n care concursul este organizat ca
parte a unei alte proceduri de atribuire a contractului de servicii;
g) informaii detaliate si complete privind criteriul aplicat pentru stabilirea
proiectului/proiectelor cstigtor/cstigtoare.
(2) Numrul de zile dintre data publicrii anunului de participare si data depunerii
proiectelor trebuie s fie stabilit astfel nct operatorii economici s beneficieze de o perioad
rezonabil pentru elaborarea acestora.
Autoritatea contractant are obligaia de a transmite spre publicare anunul de
participare cu cel puin 52 de zile nainte de data limit de depunere a proiectelor.

11.6. Modaliti speciale de atribuire a contractului de achiziie public

Acordul-cadru
Autoritatea contractant are obligaia de a ncheia acordul-cadru, de regul prin
aplicarea procedurilor de licitaie deschis sau licitaie restrns.
n cazul n care autoritatea contractant ncheie acordul-cadru cu mai muli operatori
economici, numrul acestora nu poate fi mai mic de 3, n msura n care exist un numr
suficient de operatori economici care au ndeplinit criteriile de calificare si selecie si care au
prezentat oferte admisibile.
n cazul n care autoritatea contractant ncheie acordul-cadru cu mai muli operatori
economici, atunci acordul respectiv trebuie s prevad cel puin:
a) obligaiile pe care fiecare dintre operatorii economici si le-au asumat prin propunerea
tehnic;
b) preul unitar pe care fiecare operator economic l-a prevzut n propunerea financiar.
Autoritatea contractant are dreptul de a atribui contracte de achiziie public
subsecvente unui acordcadru ncheiat cu mai muli operatori economici:
a) fie fr reluarea competiiei;
b) fie prin reluarea competiiei ntre operatorii economici semnatari ai acordului-cadru.
Sistemul de achiziie dinamic
Autoritatea contractant are dreptul de a utiliza un sistem de achiziie dinamic numai prin
intermediul SEAP si numai pentru achiziia unor produse de uz curent, ale cror caracteristici
general disponibile pe pia satisfac nevoile autoritii contractante.
Atunci cnd lanseaz un sistem de achiziie dinamic, autoritatea contractant are
obligaia:
a) de a publica un anun de participare n care se precizeaz clar faptul c pentru atribuirea
contractului/contractelor de achiziie public se utilizeaz un sistem dinamic de achiziie,
precum si adresa de Internet la care documentaia de atribuire este disponibil;

b) de a indica n caietul de sarcini, alturi de caracteristicile produselor care urmeaz s fie

achiziionate, si informaiile relevante privind caracteristicile sistemului utilizat, echipamentul
electronic folosit, posibiliti si instruciuni de accesare;
c) de a permite prin mijloace electronice, ncepnd cu momentul publicrii anunului de
participare si pn la nchiderea sistemului de achiziie dinamic, accesul nerestricionat, direct
si complet la coninutul documentaiei de atribuire.
Dup lansarea sistemului de achiziie dinamic si pe ntreaga perioad de existen a
acestuia, autoritatea contractant are obligaia de a permite oricrui operator economic
interesat s depun o ofert orientativ, cu scopul de a fi admis n sistem.
Licitaia electronic
Autoritatea contractant are dreptul de a utiliza licitaia electronic n urmtoarele
situaii:
a) ca o etap final a licitaiei deschise, a licitaiei restrnse, a negocierii cu publicarea
prealabil a unui anun de participare, sau a cererii de oferte, nainte de atribuirea contractului
de achiziie public, si numai dac specificaiile tehnice au fost definite cu precizie n caietul
de sarcini;
b) la reluarea competiiei dintre operatorii economici care au semnat un acord-cadru;
c) cu ocazia depunerii ofertelor ferme n vederea atribuirii unui contract de achiziie public
prin utilizarea unui sistem de achiziie dinamic.
nainte de lansarea unei licitaii electronice, autoritatea contractant are obligaia de a
realiza o evaluare iniial integral a ofertelor, n conformitate cu criteriul de atribuire stabilit
n documentaia de atribuire.
Autoritatea contractant are obligaia de a invita toi ofertanii care au depus oferte
admisibile s prezinte preuri noi si/sau, dup caz, valori noi ale elementelor ofertei. Invitaia
se transmite pe cale electronic, simultan, tuturor ofertanilor respectivi.
Invitaia trebuie s precizeze data si momentul de start al licitaiei electronice, precum
si orice informaie necesar pentru realizarea conectrii individuale la echipamentul electronic
utilizat. Autoritatea contractant nu are dreptul de a ncepe licitaia electronic mai devreme
de dou zile lucrtoare dup data la care au fost trimise invitaiile.
n cazul n care contractul urmeaz a fi atribuit n baza criteriului "oferta cea mai
avantajoas din punct de vedere economic", invitaia trebuie s conin si informaii
referitoare la:
a) rezultatul primei evaluri a ofertei depuse de ctre ofertantul destinatar;
b) formula matematic care va fi utilizat pentru stabilirea automat a clasamentului final, n
funcie de noile preuri si/sau noile valori prezentate de ofertani. Formula matematic
utilizat ncorporeaz ponderile factorilor de evaluare ce urmeaz a fi aplicai pentru
determinarea ofertei celei mai avantajoase din punct de vedere economic, conform
precizrilor din anunul de participare sau din documentaia de atribuire.

11.7. Atribuirea contractului de achiziie public

Selecia si calificarea candidailor/ofertanilor
Criterii de calificare si selecie
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica criterii de calificare si selecie referitoare
numai la:
a) situaia personal a candidatului sau ofertantului;
b) capacitatea de exercitare a activitii profesionale;
c) situaia economic si financiar;
d) capacitatea tehnic si/sau profesional;
e) standarde de asigurare a calitii;
f) standarde de protecie a mediului.
Operatorii economici au dreptul de a prezenta certificate emise de ctre o autoritate
public competent sau de ctre un organism de drept public sau privat care respect
standarde europene de certificare, pentru demonstrarea ndeplinirii unor criterii de calificare si
selecie.
Autoritatea contractant are obligaia de a respecta principiul proporionalitii atunci
cnd stabileste criteriile de calificare si selecie, iar aceste criterii trebuie s aib o legtur
concret cu obiectul contractului care urmeaz a fi atribuit. n acest sens, nivelul cerinelor
minime solicitate prin documentaia de atribuire, precum si documentele care probeaz
ndeplinirea unor astfel de cerine trebuie s se limiteze numai la cele strict necesare pentru a
se asigura ndeplinirea n condiii optime a contractului respectiv, lund n considerare
exigenele specifice impuse de valoarea, natura si complexitatea acestuia.
Situaia personal a candidatului sau a ofertantului
Capacitatea de exercitare a activitii profesionale
Situaia economic si financiar
Capacitatea tehnic si/sau profesional
Standarde de asigurare a calitii
Standarde de protecie a mediului
Criterii de atribuire a contractului de achiziie public
Autoritatea contractant are obligaia de a preciza n anunul de participare criteriul de
atribuire a contractului de achiziie public, care, odat stabilit, nu poate fi schimbat pe toat
durata de aplicare a procedurii de atribuire.
Fr a aduce atingere dispoziiilor legislative sau administrative privind remunerarea
anumitor servicii, criteriul de atribuire a contractului de achiziie public poate fi numai:
a) fie oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic;
b) fie, n mod exclusiv, preul cel mai sczut.
Stabilirea ofertei cstigtoare

n termen de 20 de zile de la data deschiderii ofertelor, autoritatea contractant are

obligaia de a stabili oferta cstigtoare, pe baza criteriului de atribuire precizat n anunul de
participare si n documentaia de atribuire, n condiiile n care ofertantul respectiv
ndeplineste criteriile de selecie si calificare impuse.
Informarea candidailor si a ofertanilor
Autoritatea contractant are obligaia de a informa operatorii economici implicai n
procedura de atribuire despre deciziile referitoare la rezultatul seleciei, la rezultatul
procedurii de atribuire a contractului de achiziie public sau de ncheiere a acordului-cadru,
la admiterea ntr-un sistem de achiziie dinamic, la rezultatul concursului de soluii ori, dup
caz, la anularea procedurii de atribuire si eventuala iniiere ulterioar a
unei noi proceduri, n scris si ct mai curnd posibil, dar nu mai trziu de 3 zile lucrtoare de
la emiterea acestora.
Dosarul achiziiei publice
Autoritatea contractant are obligaia de a ntocmi dosarul achiziiei publice pentru
fiecare contract atribuit sau acord-cadru ncheiat, precum si pentru fiecare lansare a unui
sistem de achiziie dinamic.
Dosarul achiziiei publice, precum si ofertele nsoite de documentele de calificare si
selecie se pstreaz de ctre autoritatea contractant att timp ct contractul de achiziie
public/acordul-cadru produce efecte juridice, dar nu mai puin de 5 ani de la data finalizrii
contractului respectiv. n cazul anulrii procedurii de atribuire, dosarul se pstreaz cel puin 5
ani de la data anulrii respectivei proceduri.
Dosarul achiziiei publice trebuie s cuprind documentele ntocmite/primite de
autoritatea contractant n cadrul procedurii de atribuire, cum ar fi, dar fr a se limita la
urmtoarele:
a) nota privind determinarea valorii estimate;
b) anunul de intenie si dovada transmiterii acestuia spre publicare, dac este cazul;
c) anunul de participare si dovada transmiterii acestuia spre publicare si/sau, dup caz,
invitaia de participare;
d) documentaia de atribuire;
e) nota justificativ privind alegerea procedurii de atribuire, n cazul n care procedura
aplicat a fost alta dect licitaia deschis sau licitaia restrns;
f) nota justificativ privind accelerarea procedurii de atribuire, dac este cazul;
g) procesul-verbal al sedinei de deschidere a ofertelor;
h) formularele de ofert depuse n cadrul procedurii de atribuire;
i) solicitrile de clarificri, precum si clarificrile transmise/primite de autoritatea contractant;
j) raportul procedurii de atribuire;
k) dovada comunicrilor privind rezultatul procedurii;
l) contractul de achiziie public/acordul-cadru, semnate;
m) anunul de atribuire si dovada transmiterii acestuia spre publicare;

n) contestaiile formulate n cadrul procedurii de atribuire, dac este cazul;

o) raportul de activitate si, dup caz, notele intermediare si avizul consultativ emis n
conformitate cu prevederile legale, referitor la funcia de verificare a aspectelor procedurale
aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public, dac este cazul;
p) documentul constatator care conine informaii referitoare la ndeplinirea obligaiilor
contractuale de ctre contractant.

CAP. 12 REPERE LEGISLATIVE PRIVIND ACHIZIIILE

INTRACOMUNITARE
12.1. Achiziiile intracomunitare n condiiile aderrii Romniei la Uniunea
European
12.1.1. Definirea achiziiilor intracomunitare
nceputul anilor 90 a fost marcat de schimbri politice i economice majore n majoritatea
regiunilor lumii. Succesul economiilor de pia, eecurile sistemelor centralizate bazate pe
economia de comand i ineficiena ntreprinderilor publice au nvins rolul puternic al statului
din economiile centralizate.
Aceasta perioad a reprezentat nceputul schimbrilor n societatea romneasc, i anume
trecerea la democraie i de la economia centralizat la economia de pia. Amplul proces de
tranziie spre economia de pia a avut loc loc pe fondul i n corelaie cu un alt proces
complex i major, cel al integrrii europene.
Mirajul integrrii a devenit atractiv prin prisma avantajelor de care se bucurau rile
membre.
Datorit pieei comune, statele Comunitii Europene au reuit s delimiteze un spaiu
economic omogen, n care barierele vamale i comerciale au fost suprimate, la baza acestui
concept aflndu-se o serie de liberti fundamentale 31 : libera circulaie a mrfurilor, a
persoanelor, a serviciilor i a capitalurilor.
Dobndirea statutului de membru al UE a constituit o prioritate absolut a politicii externe
romneti. ncepnd cu semnarea, n 1993, a Acordului European de Asociere, toate
Guvernele Romniei i-au fixat fr excepie ca obiectiv prioritar al programelor lor de
guvernare imperativul aderrii la Uniunea European, pe baza ndeplinirii ct mai rapide a
criteriilor de aderare de la Copenhaga i Madrid, astfel nct acest obiectiv a devenit realitate
la 1 ianuarie 2007.
Din punct de vedere legislativ, aderarea Romaniei a adus multiple modificri, cu impact
direct asupra operaiunilor comerciale desfaurate de agenii economici, dup cum rezult din
tabelul. nr. 1.1.
Tabelul nr. 12.1. Modificri legislative produse prin aderarea la Uniunea European

31

Ionascu, V., Popescu, M., Economia comerului, Ed. Universitara, Bucureti, 2003, p. 216

nainte de Aderare

Dup Aderare

Exporturi ctre Statele Membre

Livrri Intracomunitare

Importuri din Statele Membre

Achiziii Intracomunitare

nainte de Aderare

Dup Aderare

Tariful Vamal al Romniei

Tarif vamal comun

Operaiuni de perfecionare activ/pasiv cu

Servicii asupra bunurilor mobile corporale non

Statele Membre

Antrepozite vamale

transferuri

Stocuri n consignaie sau la dispoziia clientului

Regimuri speciale - mijloace de transport noi, bunuri

accizabile

Prin armonizarea legislaiei romneti cu cea comunitar, termenul de import32 din Statele
Membre a fost nlocuit cu cel de achiziie intracomunitar 33 , definit drept obinerea
dreptului de a dispune, ca i un proprietar, de bunuri mobile corporale expediate sau
transportate la destinaia indicat de cumprtor, de ctre furnizor, de ctre cumprtor sau de
ctre alt persoan, n contul furnizorului sau al cumprtorului, ctre un stat membru, altul
dect cel de plecare a transportului sau de expediere a bunurilor.
De asemenea, sunt asimilate unei achiziii intracomunitare cu plat urmtoarele:

Utilizarea n Romnia, de ctre o persoan impozabil, n scopul desfurrii activitii
economice proprii, a unor bunuri transportate sau expediate de aceasta sau de alt
persoan, n numele acesteia, din statul membru pe teritoriul cruia aceste bunuri au fost
produse, extrase, achiziionate, dobndite ori importate de ctre aceasta, n scopul
desfurrii activitii economice proprii, dac transportul sau expedierea acestor bunuri,
n cazul n care ar fi fost efectuat din Romnia n alt stat membru, ar fi fost tratat ca
transfer de bunuri n alt stat membru;

Preluarea de ctre forele armatei romne, pentru uzul acestora sau pentru personalul civil
din cadrul forelor armate, de bunuri pe care le-au dobndit n alt stat membru, care este
parte a Tratatului Atlanticului de Nord, semnat la Washington la 4 aprilie 1949, i la a
cror achiziie nu s-au aplicat regulile generale de impozitare din acel alt stat membru, n
situaia n care importul bunurilor respective nu a putut beneficia de scutire; Prevederea
legal se aplic n cazul n care aceste bunuri, dup ce au fost folosite de forele armate,
sunt expediate n Romnia34;

32

Importul de bunuri reprezint intrarea pe teritoriul Comunitii de bunuri care nu se afl n liber circulaie.
Legea 571/2003 privind Codul Fiscal, art. 130.1 al. (1)
34
Hotararea nr.44/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 571/2003 privind Codul
Fiscal, Titlul VI, Norma metodologic nr. 9, al. (3)

33


Se consider, de asemenea, c este efectuat cu plat achiziia intracomunitar de bunuri a

cror livrare, dac ar fi fost realizat n Romnia, ar fi fost tratat drept o livrare de bunuri
efectuat cu plat;

Este asimilat unei achiziii intracomunitare i achiziionarea de ctre o persoan juridic
neimpozabil a unor bunuri importate de acea persoan n Comunitate i transportate sau
expediate ntr-un alt stat membru dect cel n care s-a efectuat importul. Persoana juridic
neimpozabil va beneficia de rambursarea taxei pltite n Romnia pentru importul
bunurilor, dac dovedete c achiziia sa intracomunitar a fost supus taxei n destinaie a
bunurilor expediate sau transportate.
Modificrile privind regimul achiziiilor intracomunitare prezint multiple avantaje pentru
agenii economici din ara noastr, respectiv:

proceduri mai simple;

costuri reduse n comparaie cu tratamentul tranzaciei nainte de aderare (nregistrri

contabile, pli pentru servicii adiionale);

eliminarea declaraiei vamale de import;

de asemenea, ntruct TVA se pltete n statul de destinaie 35 , clientul, persoan

impozabil nregistrat ca pltitor de TVA n Romnia nregistreaz TVA aplicnd
mecanismul taxrii inverse.
Ca i dezavantaje, mentionm: costurile aferente noilor obligaii de raportare, costuri de

pregtire pentru personal i implementarea noului software sau updatarea celui existent.
Noul regim privind achiziiile i livrrile intracomunitare a afectat i ncasrile bugetului
de stat n primul an de aderare. ncasrile din TVA au sczut fa de 2006, din cauza noilor
proceduri de plata a taxei n relaiile comerciale cu statele UE i a duratei acestora, de care
unele firme au profitat, eludnd statul.
Regimul TVA este reglementat la nivelul Uniunii Europene n ceea ce privete baza de
impozitare, scutirile i exceptrile de la plat. n schimb, nivelul taxei este stabilit de fiecare
stat n parte i variaz de la 15% (cota standard n Luxemburg i Cipru), pn la 25% n
Suedia.
"Evaziunea pe TVA exist n toat Uniunea European, tocmai pentru c nu este
reglementat cota taxei la nivelul UE i se exploateaz diferenele dintre state", a explicat
Gelu Diaconu, preedintele Autoritii Naionale a Vmilor36. "Fiecare ar dintre cele zece
care au aderat n 2004, de exemplu, a avut o pierdere de 3-4% din TVA, fa de perioada
35

Locul achiziiei intracomunitare se consider a fi locul unde se gsesc bunurile n momentul n care se ncheie
expediia sau transportul.
36
http://www.newschannel.ro/stiri/36/8581/Evaziunea-fiscala-a-redus-incasarile-din.html

anterioar aderrii, pe seama livrrilor i achiziiilor intracomunitare. 99% din evaziunea pe

TVA este cauzat de regimul livrrilor i achiziiilor intracomunitare", a declarat acesta. O
scdere similar a ncasrilor din TVA a avut loc i n Romnia. Dupa primele cinci luni ale
anului 2007, veniturile din TVA se situau la 97% fa de sumele colectate n anul anterior, n
condiiile n care programarea bugetar estima o cretere cu 20% fa de 2006.

12.2. Obligaii de raportare ale operatorilor economici privind achiziiile

intracomunitare
Odat cu adoptarea modificrilor privind taxa pe valoarea adaugat i armonizarea ei cu
legislaia european, agenilor economici le revin noi obligaii de nregistrare, evideniere i
declarare, n plus fa de cele cu care erau obinuii. Birocraia suplimentar este impus, pe
de-o parte, de necesiti la nivel naional, inclusiv n ceea ce privete schimbul de informaii,
i, pe de alta, de imperative la nivel european37.
Pentru a putea face fa cerinelor europene la nivel electronic, de urmrire a TVA,
informaia trebuie inclus n documente cu formate speciale.
Astfel, departamentele financiar-contabile ale firmelor romneti au fost nevoite s se
adapteze noilor cerine i s nvete s utilizeze corect toate instrumentele de raportare:
jurnalele de vnzri/cumprri, noul decont de TVA, declaraia recapitulativ pentru livrri
sau achiziii intracomunitare, registrul non-transferurilor, registrul bunurilor primite, registrul
bunurilor de capital i, acolo unde este cazul, declaraia Intrastat i noul decont special de
TVA.
Modificarea legislaiei privind TVA permite agenilor economici personalizarea jurnalelor
de vnzri i cumprri n funcie de specificul activitii i de nevoile de raportare, astfel
nct s faciliteze preluarea automat a ct mai multor informaii din acestea n decontul de
TVA; de aceea, modelele de jurnale conin rnduri distincte pentru: achiziii intracomunitare,
livrri intracomunitare scutite, achiziii de bunuri destinate nevoilor firmei, achiziii de bunuri
destinate revnzrii, achiziii de bunuri de capital.
Declaraia recapitulativ este un formular relativ nou, care trebuie completat cu informaii
din jurnalele de vnzri/cumprri - din coloanele privind livrrile sau achiziiile

37

www.capital.ro - Doicin, A., Contabilii simt primii birocaia importat de la Bruxelles

intracomunitare - i care trebuie depus de companiile nregistrate n scopuri de TVA n

Romnia pn la data de 25 a lunii urmtoare trimestrului pentru care se face raportarea.
n situaia n care companiile nregistrate n scopuri de TVA realizeaz operaiuni de
comer intracomunitar peste un anumit prag valoric, sunt obligate s depun lunar, la
Institutul Naional de Statistic, o declaraie suplimentar Intrastat, ce va nlocui declaraiile
vamale.
Companiile nenregistrate n scopuri de TVA i care nu au obligaia sa se nregistreze,
precum i persoanele juridice neimpozabile care intentioneaz s efectueze o achiziie
intracomunitar n Romania, trebuie sa depun un decont special, pentru achiziii de mijloace
de transport noi, servicii sau produse accizabile.
12.2.1. Decontul de TVA
Codul Fiscal stabilete c, orice persoan impozabil care este stabilit n Romnia i
realizeaz sau intenioneaz s realizeze o activitate economic ce implic operaiuni taxabile
i/sau scutite de taxa pe valoarea adugat cu drept de deducere trebuie s solicite
nregistrarea n scopuri de TVA38 la organul fiscal competent, dup cum urmeaz39:

nainte de realizarea unor astfel de operaiuni, n urmtoarele cazuri:

-

dac declar c urmeaz s realizeze o cifr de afaceri care atinge sau depete
plafonul de scutire de 35.000 euro, cu privire la regimul special de scutire pentru
ntreprinderile mici;

dac declar c urmeaz s realizeze o cifr de afaceri inferioar plafonului de

scutire, dar opteaz pentru aplicarea regimului normal de tax;

n termen de 10 zile de la sfritul lunii n care a atins sau depit acest plafon, dac n
cursul unui an calendaristic atinge sau depete plafonul de scutire;

dac cifra de afaceri realizat n cursul unui an calendaristic este inferioar plafonului
stabilit, dar opteaz pentru aplicarea regimului normal de tax.

De asemenea, o persoan impozabil nenregistrat n scopuri de TVA n Romnia

(indiferent dac are sau nu un sediu fix n n ara noastr), care intenioneaz s efectueze o
achiziie intracomunitar de bunuri, pentru care este obligat la plata taxei, sau o livrare
intracomunitar de bunuri scutit de tax, va solicita nregistrarea n scopuri de TVA naintea
efecturii respectivei operaiuni..
38

Codul de nregistrare n scopuri de TVA reprezint codul atribuit de ctre autoritatile competente din Statul
Membru, persoanelor care au obligaia s se nregistreze, sau un cod de nregistrare similar atribuit de autoritile
competente dintr-un alt Stat Membru (ex. cele emise n Romnia vor avea prefixul RO).
39
Legea 571/2003 privind Codul Fiscal, art. 153, al. (1)

Toate persoanele nregistrate n scop de TVA, trebuie s depun la organele fiscale, pentru
fiecare perioad fiscal, un decont, pn la data de 25 inclusiv a lunii urmtoare celei n care
se ncheie perioada fiscal respectiv.
Perioada fiscal poate fi considerat luna calendaristic, sau, n unele cazuri, trimestrul
calendaristic 40 (dac cifra de afaceri este mai mic de 100.000 euro i cuprinde operaiuni
taxabile i/sau scutite cu drept de deducere).
Prin Normele de aplicare ale Codului Fiscal se stabilete c, organele fiscale competente
pot aproba, la solicitarea justificat a persoanei impozabile, o alt perioad fiscal41, respectiv:

semestrul calendaristic, dac persoana impozabil efectueaz operaiuni impozabile

numai pe maximum trei luni calendaristice dintr-un semestru;

anul calendaristic, dac persoana impozabil efectueaz operaiuni impozabile numai

pe maximum ase luni calendaristice dintr-o perioad de un an calendaristic.

Reglementrile referitoare la decontul de TVA sunt cuprinse n Codul Fiscal i n Ordinul

Ministerului Finanelor Publice nr. 35/2007 privind decontul de TVA. Informaiile ce
trebuiesc raportate prin decontul de TVA sunt prezentate n tabelul nr.1.2.:
Tabelul nr.12.2. Coninutul decontului de TVA
Elemente cuprinse n decontul de TVA

suma taxei deductibile pentru care ia natere

dreptul de deducere n

perioada fiscal de

taxa pe valoarea adugat din facturile de

executare silit, de ctre persoanele abilitate prin

raportare;

lege s efectueze vnzarea bunurilor supuse

suma taxei pentru care se exercit dreptul de

executrii silite;

deducere;

Nu se nscriu n decont

diferenele de tax pe valoarea adugat de plat

suma taxei colectate a crei exigibilitate ia natere

constatate de organele de control, pentru care nu

n perioada fiscal de raportare;

este

suma taxei colectate care nu a fost nscris n

reglementat includerea n decont;

documentele neevideniate n jurnalele pentru

decontul perioadei fiscale n care a luat natere

cumprri sau vnzri, constatate de organele de

exigibilitatea taxei;

control fiscal;

alte informaii prevzute n modelul stabilit de

Ministerul Finantelor Publice.

taxa pe valoarea adugat pentru care a fost

aprobat nlesnire la plat.

Datele nscrise incorect ntr-un decont de tax se pot corecta prin decontul unei perioade
fiscale ulterioare i se vor nscrie la rndurile de regularizri.

40

Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 35/2007 privind decontul de TVA (formularul 300), publicat n
M.O. nr. 62/25.01.2007
41
Hotararea nr .44/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 571/2003 privind
Codul Fiscal, Titlul VI, Norma metodologic nr. 80, al. (2).

12.2.2. Decontul special de TVA

Persoanele impozabile care nu sunt nregistrate i care nu au obligaia s se nregistreze,
sau persoane juridice neimpozabile care intenioneaz s efectueze o achiziie intracomunitar
n Romnia, au urmtoarele obligaii:

s solicite nregistrarea n scopuri de TVA naintea efecturii achiziiei
intracomunitare, n cazul n care valoarea achiziiei intracomunitare respective
depaete plafonul pentru achiziii intracomunitare (10.000 euro) n anul calendaristic
n care are loc achiziia intracomunitar;

s depun un decont special de tax.
Prevederile legale privind persoanele obligate s depun decontul special de TVA i
operaiunile cuprinse n acesta42 sunt prezentate n tabelul nr.1.3.
Tabelul nr. 12.3.Informaii cuprinse n decontul special de TVA
Operaiuni cuprinse n decontul
special de tax pe valoarea

Contribuabilii pentru care exist obligaia de raportare

adugat
Achiziii intracomunitare - altele

persoanele impozabile care efectueaz numai livrri de bunuri sau

dect mijloacele de transport noi i

prestri de servicii pentru care taxa nu este deductibil (operaiuni scutite

produsele accizabile

sau supuse regimului special de scutire pentru ntreprinderile mici), care

nu sunt nregistrate n scopuri de TVA i nici nu au obligaia de a se
nregistra;

persoanele juridice neimpozabile, care sunt nregistrate n scopuri de

TVA.

Operaiuni pentru care beneficiarii

sunt obligai la plata taxei

persoanele obligate la plata taxei, respectiv persoanele impozabile

nenregistrate, care beneficiaz de servicii prestate de o persoan
impozabil care nu este stabilit n Romnia, chiar dac este nregistrat
n scopuri de TVA n Romnia;

persoanele obligate la plata taxei, respectiv persoanele impozabile

nenregistrate, i persoanele juridice neimpozabile nregistrate, care
beneficiaz de servicii prestate de o persoan impozabil care nu este
stabilit n Romnia, chiar dac este nregistrat n scopuri de TVA n
Romnia;

persoanele obligate la plata taxei, respectiv persoanele impozabile

nenregistrate, i persoanele juridice neimpozabile nregistrate, care au
calitatea de beneficiar al livrrilor de gaze naturale sau de energie

42

Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 36/2007 privind decontul special de TVA (formularul 301)

electric, dac aceste livrri sunt realizate de o persoan impozabil care

nu este stabilit n Romnia, chiar dac este nregistrat n scopuri de
TVA n Romnia;

persoanele obligate la plata taxei, respectiv persoanele impozabile

nenregistrate, i persoanele juridice neimpozabile, indiferent dac sunt
sau nu sunt nregistrate, care sunt beneficiare ale unei livrri de bunuri
sau prestri de servicii care au loc n Romnia, dac sunt realizate de o
persoan impozabil care nu este stabilit n Romnia i care nu este
nregistrat n Romnia.

Achiziii

intracomunitare

de

mijloace de transport noi

persoanele

care nu

sunt nregistrate,

care efectueaz achiziii

intracomunitare de mijloace de transport noi, pentru care exigibilitatea

taxei intervine n perioada de raportare.

Achiziii

intracomunitare

de

produse accizabile

persoanele impozabile care nu sunt nregistrate i persoanele juridice

neimpozabile, indiferent dac sunt sau nu sunt nregistrate, care
efectueaz achiziii intracomunitare de produse accizabile, pentru care
exigibilitatea taxei intervine n perioada de raportare.

Conform legislatiei, orice cumprtor, pltitor de TVA, sau nu, care cumpr un mijloc de
transport nou provenit dintr-un Stat Membru este considerat c face o achiziie
intracomunitar impozabil, pentru care trebuie s plteasc TVA n ara de destinaie a
mijlocului de transport.
Este considerat mijloc de transport nou43, cel destinat transportului de pasageri sau bunuri,
respectiv:

vehiculul terestru cu motor a crui capacitate depete 48 cm3 sau a crui putere
depete 7,2 kW, a fost livrat n mai puin de 6 luni de la data intrrii n funciune
sau a efectuat deplasri pe distane mai mici de 6.000 km;

nava care depete 7,5 m lungime, nu a fost livrat cu mai mult de 3 luni de la data
intrrii n funciune sau nu a efectuat deplasri a cror durat total depete 100 de
ore;

aeronava a crei greutate la decolare depete 1.550 kg, nu a fost livrat n mai mult
de 3 luni de la data intrrii n funciune sau a efectuat zboruri a cror durat nu
depete 40 de ore.

Achiziiile intracomunitare de produse accizabile sunt ntodeauna operaiuni impozabile,

de aceea nu se are n vedere plafonul pentru achiziii intracomunitare. Fac excepie achiziiile
intracomunitare efectuate de ctre persoanele fizice sau n contul acestora, care sunt scutite n

43

Legea 571/2003 privind Codul Fiscal, art. 125.1, al. (3)

cadrul unui plafon cantitativ (nevoi personale). n categoria produselor accizabile 44 sunt
cuprinse: produsele energetice, alcoolul, buturile alcoolice i tutunul prelucrat (astfel cum
sunt definite de legislaia n vigoare), cu excepia gazului distribuit prin sistemul de distribuie
a gazelor naturale i a energiei electrice.
Decontul special de tax pe valoarea adugat se depune pn la data de 25 inclusiv a lunii
urmtoare celei n care ia natere exigibilitatea operaiunilor. Obligaia de raportare se refer
numai la perioadele n care ia natere exigibilitatea taxei.
12.2.3. Declaraia recapitulativ privind livrarile/achiziiile intracomunitare de bunuri
n vederea ndeplinirii cerinelor Regulamentului CE nr. 1798/2003, persoanele impozabile
nregistrate n scopuri de TVA, care realizeaz operaiuni intracomunitare, au obligaia s
depun la organele fiscale competente, pn la data de 25, inclusiv, a lunii urmtoare unui
trimestru calendaristic, declaratia recapitulativ privind livrarile/achiziiile intracomunitare de
bunuri (390 VIES).
Reglementrile privind ntocmirea i depunerea declaraiei recapitulative sunt prevazute n
Codul Fiscal i n Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 537/2007.
Declaraia 390 cuprinde urmtoarele informatii privind achiziiile intracomunitare 45:
-

suma total a achiziiilor intracomunitare de bunuri, pe fiecare furnizor, pentru care

aceast persoan impozabil este obligat la plata taxei i pentru care exigibilitatea
taxei a intervenit n trimestrul calendaristic respectiv;

suma total a achiziiilor de bunuri efectuate n cadrul unei operaiuni triunghiulare

pentru care furnizorul a desemnat persoana impozabil beneficiar drept persoana
obligat la plata taxei.

Declaraiile recapitulative se depun numai pentru perioadele n care ia natere exigibilitatea

taxei pentru astfel de operaiuni.
Verificarea declaraiilor recapitulative de ctre organul fiscal competent vizeaz
urmtoarele elemente46:

corectitudinea codului de nregistrare n scopuri de TVA al persoanei impozabile care
realizeaz operaiuni intracomunitare, prin verificarea datelor de identificare din
declaraie cu cele existente n Registrul persoanelor impozabile nregistrate n scopuri
de TVA;
44

Ibidem, art. 125.1, al. (1), pct. 7

Legea 571/2003 privind Codul Fiscal, art. 156.4, al. (2)
46
Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 537/2007, Procedura de gestionare a Declaraiei recapitulative
privind livrrile/achiziiile intracomunitare de bunuri, art. 4, al. (1)
45


integralitatea codurilor de nregistrare n scopuri de TVA ale operatorilor strini

nscrii n declaraie: nscrierea corecta a codului de ar, precum i a numrului de
caractere al codului;

corelarea totalului sumelor aferente livrrilor/achiziiilor intracomunitare din
declaraia recapitulativ cu cele nscrise n rndurile corespunztoare din decontul de
TVA sau decontul special de TVA, dupa caz, astfel:

Achiziii + achiziii n cadrul unei operaiuni triunghiulare din declaraia recapitulativ

=
Achiziii intracomunitare din decontul de TVA sau decontul special de TVA

ndeplinirea obligaiei de depunere a declaraiei recapitulative, prin ncruciarea

informaiilor referitoare la persoanele impozabile care au declarat livrri/achiziii n
deconturile de TVA i deconturile speciale de TVA depuse, cu informaiile referitoare
la persoanele impozabile care au depus declaraii recapitulative.
Valabilitatea datelor de identificare ale persoanelor pltitoare de TVA din celelalte state
membre UE poate fi verificat i de pltitorii de TVA din Romnia prin intermediul
sistemului informatic VIES

47

(VAT Information Exchange System), care a devenit

operaional la 1 ianuarie 2007 i n ara noastr.

Sistemul informatic VIES asigur schimbul de informaii cu statele membre ale Uniunii
Europene privind taxa pe valoare adaugat. VIES este sistemul care creeaz baza de date
pentru determinarea contribuiei statelor membre, deci i a Romniei, dup data aderrii, la
bugetul comunitar. Sistemul este o baz de date online care i include pe toi pltitorii de TVA
din statele membre UE, iar informaiile privind tranzaciile comerciale sunt actualizate
periodic.
12.2.4. Declaraia statistic Intrastat
Intrastat reprezint sistemul de colectare a datelor statistice privind comerul cu bunuri
ntre rile din Uniunea European. n momentul n care o ar devine membr a Uniunii
Europene (UE) i parte a Pieei Unice, controlul vamal asupra micrii bunurilor ntre aceast

47

http://ec.europa.eu/taxation, customs/vies/en/vieshome.htm.

ar i celelalte state membre UE dispare, iar comercianii nu mai au obligaia completrii

declaraiilor vamale pentru aceste bunuri.
Pentru a nlocui aceast surs de date, a fost creat i dezvoltat sistemul statistic Intrastat,
pentru colectarea informaiilor direct de la operatorii economici din rile membre UE care
realizeaz schimb de bunuri cu alte state membre UE.
Rolul informaiilor48 astfel colectate se refer la:

permit cunoaterea volumului schimburilor internaionale ale fiecrei ri;

stau la baza calculului indicatorilor macroeconomici care evideniaz evoluia economic
i social a unei ri;

sunt utilizate pentru fundamentarea politicilor comunitare n diferite domenii (politici
comerciale, monetare, vamale etc) i pentru determinarea cotei din bugetul comunitar care
i revine fiecrui Stat Membru al Uniunii Europene.
Acest sistem statistic este operaional de la 1 ianuarie 1993 la nivelul Uniunii Europene i
are la baz o serie de regulamente care se aplic n toate statele membre UE. n prezent sunt n
vigoare Regulamentul Consiliului nr. 638/2004 privind statisticile de comer ntre statele
membre UE i Regulamentul Comisiei nr. 1982/2004 de implementare a Regulamentului
Consiliului nr. 638/2004.
Reglementarile sunt completate la nivel national prin Legea nr. 422/2006 i prin actele
emise de ctre presedintele Institutul National de Statistica, respectiv Ordinul privind
Normele de completare a Declaraiei Statistice Intrastat i Ordinul anual cuprinznd informaii
referitoare la pragurile valorice Intrastat.
Sistemul Intrastat a devenit operaional ncepnd cu data 1 ianuarie 2007, data aderrii
Romniei la Uniunea Europeana. Impactul asupra agenilor economici const n faptul c,
trebuie s-i adapteze sistemele informatice/contabile n aa fel nct acestea s fie capabile s
poat genera informaiile necesare.
Obligaia furnizrii de date statistice Intrastat revine tuturor operatorilor economici care
ndeplinesc simultan urmtoarele condiii49:

sunt nregistrai n scopuri de TVA (au cod de identificare fiscal);

realizeaz schimburi de bunuri cu alte state membre ale Uniunii Europene;

valoarea total anual a schimburilor de bunuri cu alte state membre ale Uniunii Europene
pentru fiecare din cele dou fluxuri, introduceri i, respectiv, expedieri, depete pragul
valoric Intrastat stabilit pentru fiecare an.

48

www.intrastat.ro
Legea nr. 422/2006 privind organizarea i funcionarea sistemului statistic de comer internaional cu bunuri,
art. 6, al. 2
49

Declaraia Statistic Intrastat trebuie s cuprind urmtoarele elemente: fluxul

(introduceri/expedieri), perioada de referin, date de identificare ale firmei, ar de
destinaie/ar de expediie, cod marf (format din 8 cifre), natura tranzaciei, modul de
transport, termenii de livrare, cantitatea n kg i n uniti de msur suplimentare, valoarea
facturat i cea statistic.
Operatorii economici care n anul anterior au depit pragurile valorice stabilite pentru anul
n curs transmit declaraia Intrastat pentru toate lunile anului. Pentru cei ce nregistreaz
depairea pragurilor valorice n cursul anului, obligaia transmiterii declaraiei se aplic
ncepnd cu luna n care au fost depite pragurile valorice.
Pragurile reprezint limita valoric a schimburilor intracomunitare sub care operatorii
economici sunt scutii s transmit declaraia Intrastat; acestea se stabilesc separat i pot avea
valori diferite pentru introduceri i respectiv expedieri intracomunitare de bunuri.
Informaiile privind pragurile valorice Intrastat se public anual, n Monitorul Oficial al
Romniei, la sfritul anului anterior celui pentru care pragurile valorice sunt n vigoare.
Pragurile valorice Intrastat 50 stabilite pentru anul 2008 sunt de 300.000 RON pentru
introduceri intracomunitare, respectiv 900.000 RON pentru expedieri intracomunitare.
Obligaiile operatorilor economici privind furnizarea de date statistice Intrastat, n funcie
de valoarea anual a achiziiilor intracomunitare sunt prezentate n fig. nr. 12.1.

50

Anexa la Ordinul Institutului National de Statistica privind Normele de completare a Declaraiei Statistice
Intrastat, publicat n Monitorul Oficial nr. 879/21.12.2007.

Achiziii
intracomunitare
mai mici de
300.000 lei

Obligaii
privind
Declaratia
Statistic
Intrastat

Nu exist obligaia de
a transmite Declaraia
Statistic Intrastat

Achiziii
intracomunitare
egale sau mai
mari de 300.000
lei i mai mici de
10.000.000 lei

Declaraia standard, n
care se completeaz
toate informaiile, mai
putin valoarea
statistic

Achiziii
intracomunitare
egale sau mai
mari de
10.000.000 lei.

Declaraia extins, n
care se completeaz
toate informaiile,
inclusiv valoarea
statistic

Fig. nr. 12.1.Obligaii privind Declaraia Statistic Intrastat

Sesizm astfel diferena privind declaraia standard i cea extins, respectiv furnizarea
informaiilor privind valoarea facturat51 i cea statistic52.
Datele statistice Intrastat trebuie furnizate n mod obligatoriu, lunar, ntr-un interval de cel
mult 15 zile calendaristice de la expirarea lunii de referin.
Pentru a responsabiliza operatorii economici n legatur cu corectitudinea activitii de
raportare, Institutul National de Statistica realizeaz periodic verificri.
Informaiile puse la dispoziie de ctre acetia sunt comparate cu cele furnizate de ctre
Ministerul Finanelor Publice.
Se verific astfel ca, valoarea facturat total a bunurilor declarate prin sistemul Intrastat s
fie egala cu cele cuprinse n decontul de tax pe valoarea adugat i n declaraia
recapitulativ privind sistemul de schimb de informaii cu privire la taxa pe valoarea adugat
(trimestrial).
51

Valoarea facturat este cea nscris n documentele de achiziie; se completeaz n RON, fr zecimale i nu
cuprinde TVA sau alte taxe.
52
Valoarea statistic conine - n afar de valoarea bunului - costul transportului i al asigurrii pn la frontiera
romn.

12.3. Particulariti ale achiziiilor intracomunitare

Pornind de la definiia clasic a gestiunii aprovizionrii 53, putem defini managementul
achiziiilor intracomunitare drept procesul prin care organizaia i asigur echilibrul dintre
necesitile i disponibilul de resurse ce poate fi procurat apelnd la sursele de aprovizionare
de pe teritoriul Uniunii Europene .
Activitatea de aprovizionare de pe piaa intracomunitar urmrete asigurarea complet i
complex a unitii economice cu resurse necesare, corespunztoare calitativ, la locul i
termenele solicitate i cu un cost minim.
Particularitile managementului achiziiilor intracomunitare pot fi definite att prin prisma
funciilor54 pe care le ndeplinete (planificarea, organizarea, influenarea i controlul), dar i
prin evidenierea activitilor specifice 55 , cu un grad de complexitate i dificultate diferit,
derulate n cadrul acestui proces.
Planificarea vizeaz fundamentarea obiectivelor i aciunilor de urmat n activitatea de
aprovizionare, stabilirea necesarului de resurse i a cilor de realizare. ndeplinirea acestei
funcii presupune derularea urmtoarelor activiti:

dimensionarea consumurilor, respectiv elaborarea de norme de consumuri specifice

analitice, fundamentate tehnic i economic, prevenindu-se astfel consumul iraional;

dimensionarea pe criterii economice a nivelurilor cantitative sau momentelor

calendaristice de comand (de emitere a comenzilor de aprovizionare); aciunea este
de natur complex, avand n vedere importana economic a acesteia, i se desfoar
n contextul activitii generale de elaborare i definire a politicii n domeniul gestiunii
stocurilor n raport cu mediul intern i extern al ntreprinderii;

fundamentarea tehnico-economic a planului i programelor de aprovizionare

material a unitii; n acest scop se folosesc planul i programele de fabricaie,
normele de consum (consumurile specifice stabilite pe baz de documentaie
economic) pentru ntreaga structur de fabricaie, necesitile pentru alte destinaii de
folosire a resurselor materiale, structura i nivelul stocurilor, resursele propri existente
n perioada pentru care se face fundamentarea;

53

Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N.,Op. cit., p. 88

Maxim, E., Management suport de curs, Iai, 2005, p. 12
55
preluare din Banu, Gh., Pricop, M., Op. cit., p. 18
54

identificarea i stabilirea volumului i structurii resurselor necesare a fi achiziionate

de la furnizorii din Uniunea Europeana.

Organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc, gruparea acestora pe

posturi, stabilirea de atribuii i responsabiliti pe persoane, n vederea realizrii obiectivelor.
Organizarea gestiunii achiziiilor intracomunitare implic desfaurarea urmtoarelor
activiti:

prospectarea pieei comune, n vederea depistrii i localizrii surselor reale i

poteniale de furnizare; aciunea presupune emiterea de cereri de ofert, investigaii la
trguri i expoziii internaionale, la bursele de mrfuri, studierea de cataloage
comerciale, prospecte, pliante, alte surse de informare i publicitate, contactarea
unitilor specializate n comercializarea de materiale i produse;

alegerea resurselor materiale i echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum, prezint cele mai avantajoase condiii de
livrare i un bun raport pre/calitate;

alegerea furnizorilor din spaiul Statelor Membre, ale cror oferte prezint cele mai
avantajoase condiii economice i asigur certitudine n livrrile viitoare pe termen
scurt sau lung;

elaborarea strategiilor n cumprarea de resurse n raport cu piaa de furnizare

intracomunitar;

aceasta

aciune

se

realizeaz

dup

analiza

prealabil

caracteristicilor pieei de furnizare, a furnizorilor, a situaiilor care influeneaz

strategia de cumprare, .a.;

testarea credibilitii furnizorilor selectai, n scopul evidenierii probitii morale,

garaniilor de care se bucur, seriozitii n afaceri, responsabilitii n respectarea
obligaiilor asumate i, nu n ultimul rnd, a solvabilitii;

negocierea i concretizarea relaiilor cu furnizorii alei, aciune care implic stabilirea,

prin acord de voin, a tuturor condiiilor de livrare ntre parteneri; finalizarea relaiilor
de vnzare-cumprare se realizeaz prin emiterea comenzilor i ncheierea de
contracte comerciale

asigurarea condiiilor normale de primire-recepie a bunurilor sosite de la furnizori;

conceperea i implementarea unui sistem informaional cuprinztor, simplu i

operativ, care s permit: vehicularea volumului imens de informaii ntr-un timp
scurt, evidenierea clar a strii reale a procesului de asigurare material, evidena
corect a materialelor, n orice moment; n acelai timp, acest sistem trebuie s

dispun de o baz extins de date care s poat fi uor apelat n funcie de necesitile
de informare, prelucrare i analiz.
Influenarea reprezint procesul prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
personalului organizaiei i a subsistemelor componente. Aciunile de ntreprins n acest sens
vizeaz:

selectarea i angajarea dup principiul competenei a personalului de specialitate, cu

atribuii privind realizarea achiziiilor de pe piaa comun; criteriile de selecie vizeaz
- pe lng o bun cunoatere a domeniului achiziiilor - abiliti de negociere i
cunoaterea temeinic a cel puin dou limbi strine, utilizate n spaiul Uniunii
Europene;

formarea i perfecionarea lucrtorilor din sectorul de asigurare material prin diferite

forme de pregtire, astfel nct s fie capabili s i ndeplineasc atribuiile n
concordan cu obiectivele stabilite;

stabilirea i delegarea responsabilitilor privind obligaiile de raportare ale unitii,

referitoare la: decontul de TVA sau decontul special de TVA, declaraia recapitulativ,
declaraia Intrastat (n cazul depairii pragului valoric); asigurarea unei bune cooperari
ntre departamentul financiar contabil i cel de achiziii, pentru obinerea tuturor
informaiilor necesare ntocmirii declaraiilor.

n scopul eficientizrii activitii de realizare a achiziiilor intracomunitare, ca de altfel n

orice alt domeniu se impune stabilirea i repectarea anumitor norme, ce servesc drept repere
tuturor participanilor. Sintetiznd opiniile prezentate n literatura de specialitate 56 , este
recomandat cunoaterea i aplicarea urmtoarelor principii:
-

Atitudinea n serviciu - achizitorul nu trebuie s se comporte ca i cum ar beneficia de

un monopol al activitii" ci, din contr, s se considere ca un prestator de servicii.
Lucrtorii din cadrul departamentului de achiziii trebuie s fie convini c, dac
presteaz un serviciu de slab calitate, utilizatorii se pot lipsi de ei. Astfel de servicii
pot fi ndeplinite de alte persoane care au deja o funcie n cadrul ntreprinderii, ceea
ce va fi compensat prin economia realizat prin desfiinarea posturilor de achizitori a
cror existen nu mai este justificat;

Respectul deontologiei - dei nu sunt supui din punct de vedere legal respectului
regulilor deontologiei, precum medicii, avocaii sau experii contabili, achizitorii au
totui datoria de a respecta regulile de munc i de via evitnd orice bnuial de
incorectitudine. n plus, cumprtorii trebuie s fie contieni c ei sunt n general

56

Brnz, A., Auditul achiziiilor de resurse materiale, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2003, p. 103

primele persoane din ntreprindere pe care le ntlnesc furnizorii externi i c, adeseori,

ei rmn unicul interlocutor al acestora. Ei se constituie ca un vector privilegiat" al
imaginii de marc a ntreprinderii;
-

A cumpra la cea mai bun valoare - valoarea este raportul dintre preul unui element
produs i posibilitatea sa de a ndeplini corect specificarea de performan. Aceast
noiune nu se confund cu aceea de pre i de cost. Achizitorul trebuie s se
strduiasc s cumpere la cea mai bun valoare, innd cont de faptul c, scderea
preului unui articol nu i diminueaz neaprat valoarea. Pentru a putea determina
valoarea unui produs, cumprtorul trebuie s posede competena tehnic n domeniu
la un nivel ridicat;

Absena reciprocitii comerciale - este de preferat ca, libertatea de manevr a

achizitorilor s nu fie limitat de considerente de reciprocitate comercial. Atunci cnd
aceast reciprocitate este inevitabil, adic pentru a-i vinde produsele, firma devine
obligat s accepte un anumit furnizor, ea va avea n vedere permanent faptul c o
asemenea practic nu trebuie meninut mult vreme, deoarece ea limiteaz sursele de
aprovizionare, ceea ce afecteaz, pe termen lung, costul i/sau calitatea.

Controlul (sau evaluarea) implic verificarea modului n care se ndeplinesc deciziile i se

desfaoar activitatea de achiziionare a resurselor de pe piaa Uniunii Europene, n raport cu
obiectivele, planurile, standardele, etc. Realizarea controlului n ceea ce privete achiziiile
intracomunitare presupune desfaurarea urmtoarelor activiti:

urmrirea i controlul derulrii contractelor de asigurare material, ntocmirea fielor

de urmrire operativ a aprovizionrii pe furnizori i resurse. n acest cadru se nscrie
i preocuparea pentru asigurarea transportului n spatiul Statelor Membre, n cazul n
care, prin contractele ncheiate cu furnizorii bunurilor aceasta obligaie cade n sarcina
cumpratorului. Aciunea presupune i o legtur permanent cu furnizorii, prin
agenii de aprovizionare, n vederea prevenirii unor dereglri n livrri, verificrii pe
parcursul fabricaiei a stadiului execuiei i a calitii resurselor materiale, etc.;

analiza periodic a stadiului asigurrii bazei materiale i tehnice, a realizrii

programelor operative i a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe
total i distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importan strategic, etc.;

controlul sistematic al evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate,

pentru a se evita consecinele economice nefavorabile pe care le poate genera
suprastocarea sau lipsa de materiale n stoc asupra activitii economice a
ntreprinderii, a situaiei financiare a acesteia.

Controlul activitii de achiziionare a diferitelor bunuri i servicii necesare de pe piaa

Uniunii Europene vizeaz, de asemenea, modul n care sunt ndeplinite cerinele privind
calitatea, preul, design-ul i specificaiile tehnice.
n vederea evalurii performanelor procesului de aprovizionare pot fi folosii o serie de
indicatori57, prezentai n tabelul urmator.:
Tabelul 12.4 Indicatorii performanei procesului de aprovizionare
Clas indicatori

Cuprinde

Indicatori ai

Costul produselor aprovizionate raportat la consumurile normate;

performanei costurilor

Cheltuielile administrative de aprovizionare raportate la valoarea produselor

aprovizionate;

Costul materialelor aprovizionate ca parte din costul total al produsului finit;

Economiile la costuri obinute din aprovizionare;

Viteza de rotaie a stocurilor.

Procentul de comenzi de aprovizionare care au ndeplinit condiiile de calitate;

Fiabilitatea bunurilor aprovizionate;

Calitatea bunurilor.

Indicatori ai calitii

Procentul de livrri la termen din partea furnizorilor;

serviciului obinut de la

Durata medie de depire a termenului la livrrile ntrziate ale furnizorilor.

Indicatori ai calitii

furnizori

12.4. Riscuri i avantaje asociate achiziiilor intracomunitare

Pentru asigurarea eficient a resurselor materiale necesare, operatorii economici din
Romnia apeleaz tot mai des la achiziii intracomunitare. Necesitatea apelrii la asemenea
surse este impus de o serie de tendine, ce se manifest pe pia: mondializarea pieei,
concurena crescut, calitatea i costurile diferite, etc.
Atractivitatea achiziiilor intracomunitare poate fi explicat prin urmtoarele avantaje58:

Calitatea - sunt numeroase situaiile n care, pe piaa comun din Uniunea European
se pot gsi furnizori care ofer produse de o calitate mai bun i la preuri acceptabile.
Calitatea superioar a unora din produsele furnizate de ctre operatorii economici din
spaiul comunitar poate fi explicat prin: existena unor tehnologii avansate, a unor
sisteme de gestiune a calitii, experien ndelungat, etc;

Preul - prin folosirea unei fore de munc mai ieftine, sau mai eficiente, prin
existena unor surse de aprovizionare mai bune, exist deseori situaii n care
57
58

Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N.,Op. cit., p. 88

Crstea, Gh., Op.cit, p. 368

produsele obinute de pe piaa extern au preuri mai reduse sau permit obinerea unui
raport pre/utilitate mai eficient;

Experiena n producie - se tie c, produsul se vinde i n funcie de imaginea
acestuia care, n general, este perceput din punct de vedete calitativ. Astfel, apelarea
la produse de pe alte piee, care se bucur de o imagine deosebit va induce
sentimentul de calitate i produselor finite ce le ncorporeaz;

Lipsa unor surse interne poate fi cauza apelrii la achiziii din Statele Membre
pentru anumite produse. De exemplu, achiziia de calculatoare, imprimante, camere
video, echipament de birotic, etc.;

Sigurana livrrilor este o alt cauz a apelrii la sursele externe. Astfel, poziia de
monopol tehnic i managerial fac ca, de exemplu, n cazul ntreprinderilor romneti
respectarea termenelor s nu fie una din prioritile avute n vedere. Exist
mentalitatea c, dac produs a fost livrat, celelalte condiii (calitate, pre, termen) sunt
lucruri neeseniale;

Asistena tehnic reprezint un alt argument. Astfel, sunt furnizorii externi care
contientizeaz foarte bine c vinderea produselor finale este o condiia esenial
pentru vinderea propriilor produse. Din aceast cauz sunt foarte ateni cu modul de
funcionare i percepere a propriilor produse i de multe ori pot s asigure asistena
tehnic specializat chiar la nivelul produsului final;

Punerea n concuren i crearea unor sentimente de insecuritate pentru furnizorii
interni prin posibilitatea apelrii la surse externe;

Exist uneori relaii de alian strategic, societi mixte cu firme din strintate.
Astfel, dac exist filiale n strintate este normal s se apeleze la furnizorii din ara
respectiv. De asemenea pot s apar oportuniti de afaceri cu care vin partenerii
externi, din punct de vedere al aprovizionrii;

Aprovizionarea n contrapartid59 prin care se stimuleaz dorina de cumprare a
produselor finale sau se identific noi furnizori poteniali.
Achiziionarea din spaiul intracomunitar a bunurilor i serviciilor necesare desfaurrii
activitii presupune nu numai avantaje, ci i anumite riscuri.
Particularitile economico-sociale, politice i legislative proprii fiecrei ri pot determina
apariia unor probleme deosebite n procesul de aprovizionare. Literatura de specialitate
menioneaz urmtoarele cauze60:
59

Aprovizionarea n contrapartid nseamn c, o marf cumparat este platit cu o alt marf. Comerul n
contrapartid poate fi folosit n diferite forme, respectiv: trocul (contrapartida propriu-zis), compensrile
pariale, tranzaciile n trei.


Problemele politice i economice specifice fiecrei ri. Exist ri cu o mai mare

sau mai mic stabilitate politic i economic. De aici apar anumite riscuri, ce trebuie
gestionate astfel nct s se reduc gradul de risc ce apare: s posede surse de
informare care s asigure o anticipare a evoluiei, s stabileasc relaii eficiente prin
care partenerul extern s preia o parte din riscuri, etc.;

Timpul de aprovizionare - n general, este mai mare avnd n vedere distana,
folosirea sistemelor de transport, tranzitarea frontierelor, etc. Diminuarea timpului de
aprovizioanare se poate obine printr-o programare riguroas i prin lansarea din timp
a comenzilor, astfel nct s fie posibil sosirea acestora la momentele dorite. n acest
sens se recomand ncheierea de contracte i convenii pe terme lung, necesarul
comandat trecnd prin dou forme: anticipat i ferm. De asemenea alegerea sistemelor
de transport poate s diminueze timpii de aprovizionare;

Identificarea i evaluarea furnizorilor poteniali este o alt problem ce poate s fie
o surs de pierderi, greutile fiind determinate de: sursele de informare, distan,
atitudini fa de anumite situaii concrete, etc.;

Fluctuaiile de curs valutar - care sunt rezultatul aciunii pieei financiare - dar i al
politicilor economice au un rol determinant n luarea deciziei de apelare la furnizorii
din spatiul comunitar;

Transportul produselor este o problem care poate s influeneze decisiv calitatea i
costul activitii de aprovizionare. Este important includerea unor clauze contractuale,
prin care s se stabileasc care din parteneri pltete transportul i asigurarea bunurilor;

Limba poate constitui un avantaj n stabilirea unor relaii internaionale de
aprovizionare, prin posibilitatea unei comunicri rapide i fr interpretri diferite,
rezultate din nenelegerea unor sensuri;

Obiceiurile culturale pot constitui cauze ale unor insuccese, dac nu sunt cunoscute
i respectate, dar pot fi folosite i pentru obinerea unor avantaje. Dei exist diferene
majore de la o ar la alta, exist totui cteva reguli de baz, care, respectate asigur
succesul ateptat:
-

s nu se foloseasc un limbaj regional sau popular, ci pe ct posibil un limbaj

naional;

s se adopte o atitudine de seriozitate i de respect fa de conveniene;

s se respecte srbtorile importante specifice rilor din care sunt partenerii i s

nu se insiste pentru ncheierea de afaceri n aceste perioade.

60

Crstea, Gh., Op.cit, p. 369

Se observ c n cazul aprovizionrii de pe piaa comun se pun probleme deosebite, care

corect rezolvate pot s asigure oportuniti, invers putnd fi sursa unor pierderi.
Pentru rezolvarea problemelor puse de aceste greuti exist soluii diverse, cum ar fi:
organizarea adecvat a relaiilor de aprovizionare; pregtirea unui personal specializat;
folosirea unor oportuniti create de existena unor organisme internaionale, asociaii
profesionale, sisteme de comunicaii (Internet).

CAP. 13 AUDITUL ACTIVITII DE ACHIZIIE

Pentru a putea fi auditat departamentul achiziii trebuie s fie suficient de bine
organizat i structurat. Funcia de achiziie este singura funciune a ntreprinderii capabil s
determine o cretere a profitului fr investiii suplimentare. Este suficient s cumperi mai
ieftin.
Scopul funciei de achiziie este acela de a asigura ntreprinderea cu bunurile i
serviciile de care aceasta are nevoie n condiii i la termene ct mai avantajoase. Astfel,
achizitorii trebuie s satisfac cererile utilizatorilor, pe care, ns, nu le pot modifica n funcie
de propriile dorine.
Auditarea funciei de achiziie presupune:
1. Auditul personalului care lucreaz n acest domeniu
2. Auditul metodelor de selecie a furnizorilor
3. Auditul procedurilor de aprovizionare
4. Auditul apelurilor de ofert
5. Auditul relaiilor pe termen lung cu furnizorii
1. Auditul personalului
Cei care fac auditarea trebuie s fie la curent cu modul de recrutare a personalului, s
cunoasc nivelul de pregtire cerut pentru a putea determina ce competene lipsesc. Personalul
care lucreaz n achiziii trebuie s respecte anumite reguli de conduit, s evite conflictele de
interese (conflicte care pot interveni ntre achizitor i ntreprindere). De asemenea achizitorii
trebuie s aib un comportament loial fa de furnizori, adic selecia s se fac numai n baza
criteriilor de calitate, pre, calitatea serviciilor prestate i sigurana livrrilor.
Pentru fiecare angajat din achiziii trebuie s existe o descriere precis a postului i a
ateptrilor pe care ntreprinderea le are de la acetia. Este foarte important i rotaia
personalului n scopul evitrii unor relaii ndelungate ntre achizitor i furnizor.
2. Auditul metodelor de selecie a furnizorilor
Metodele de cutare a unor noi furnizori presupun o investigare cu ajutorul revistelor,
anuarelor, publicaiilor de specialitate, vizitarea de trguri i expoziii, participarea la
congrese.
Criteriile de selecie
Auditorul va verifica ansamblul criteriilor luate n considerare pentru a omologa un
furnizor.
Criteriul pre dac se iau n considerare toate elementele de cheltuieli pentru
produsul aprovizionat (cheltuieli de transport, asigurare).
Criteriul calitatea produselor. Pentru a evalua caracteristicile tehnice i gradul de
conformitate a produsului cu aceste caracteristici sunt necesare competene tehnice . Ar fi

preferabil ca n luarea deciziei de cumprare utilizatorul final, dup ce a fcut testrile

necesare, s aib ultimul cuvnt.
Criteriul de sntate financiar a furnizorului. Aceast evaluare se face, n general, n
cazul aprovizionrii cu produse strategice sau n cazul existenei unui singur furnizor.
Criteriul de climat social. Achizitorul poate identifica existena unor surse de tensiune
la furnizor (nivelul salariilor, condiiile de munc).
Criteriul localizrii geografice. Acest criteriu face relativ un pre care iniial prea
destul de interesant. Astfel dac distana este mare trebuie avute n vedere costurile generate
de o grev a transportatorilor sau a serviciului vamal i riscul unei rupturi de stoc.
Criteriul mrimii capacitii de producie a furnizorului. Trebuie evitat o situaie de
dependen total fa de un anume furnizor din mai multe considerente:
- exist riscul ca furnizorul s nu poat ine pasul cu evoluia tehnologic;
- s nu poat face fa n cazul unei comenzi foarte mari;
- pierderea libertii (care este gradul de libertate al unei societi care se
aprovizioneaz de la o mic ntreprindere de provincie atunci cnd schimbarea sursei de
aprovizionare duce la falimentul micii ntreprinderi?)
Este important calcularea unor ponderi din cifra de afaceri pe care un furnizor le
realizeaz cu ntreprinderea achizitoare i supravegherea acestor ponderi, n sensul c o
depire ar putea avea efecte nefaste. Aceste limite ar putea fi:
- sub 15% - firma achizitoare i pstreaz independena;
- peste 15% - este necesar supravegherea furnizorului pentru ca acest procent s nu
creasc;
- peste 25% - situaie critic i trebuie luate msuri.
3. Auditul procedurilor de aprovizionare
Pentru o bun organizare a serviciului de aprovizionare este necesar o delimitare a
responsabilitilor, att ale achizitorilor, ct i ale utilizatorilor. De obicei, n micile
ntreprinderi, n care serviciul aprovizionare nu este evideniat n mod distinct, utilizatorii sunt
cei care se ocup de aprovizionare, dar aceasta prezint i o serie de riscuri:
- utilizatorul pierde timp pentru a cuta furnizorii poteniali i i irosete energia;
- odat gsit un furnizor, din comoditate nu se vor cuta noi ofertani.
Exist i situaii n care se poate apela la cumprturi directe, adic utilizatorul va face
el nsui achiziiile, deoarece o intervenie a departamentului de aprovizionare ar genera
costuri suplimentare.
Departamentul aprovizionare trebuie s se ocupe de tratarea comenzilor fcute de
utilizatori, adic s verifice validitatea cererii de cumprare, s selecioneze furnizorii i s
fac efectiv comenzile.
4. Auditul apelurilor de ofert

Scopul apelurilor de ofert este acela de a obine cel mai bun pre prin punerea n
concuren a furnizorilor. Ofertele de pre trebuie s fie fcute n scris (cel puin 3) pentru c
astfel se obine i un angajament din partea furnizorilor.
Achizitorul este cel care redacteaz apelul i trebuie s fie foarte clar i precis n
descrierea produsului sau serviciului pe care l dorete. Tot achizitorul stabilete i data limit
de primire a ofertelor, care pe msur ce sosesc vor fi depuse n seif, pentru corectitudinea
procedurii. Dup selecia furnizorului achizitorul trebuie s dea un rspuns n scris
furnizorilor care nu au fost selecionai, preciznd motivele refuzului (preul prea mare,
termene de livrare lungi, eantioane neconforme cu specificaiile). Apelurile de ofert ar
trebui lansate pentru orice aprovizionare care depete o anumit sum (sum fixat de
conducere). Pentru aprovizionri repetitive se pot lansa apeluri de ofert anuale sau cu titlu de
excepie pot fi i angajamente pe termen lung (5 ani, de exemplu, pentru paz, curenie).
5. Auditul relaiilor pe termen lung cu furnizorii
Achizitorul trebuie s cunoasc sursele de aprovizionare, pieele furnizorilor, deoarece
n acest fel pot fi prevenite o serie de dificulti (achizitorul afl c cei trei furnizori ai unei
materii prime strategice sunt de fapt distribuitori pentru un productor din strintate), poate fi
elaborat un plan de aprovizionare, pot fi refuzate ncercrile de cretere a preurilor. Planul de
aprovizionare trebuie s in cont de ansamblul achiziiilor care trebuie efectuate la nivelul
ntreprinderii. Elaborarea sa pornete de la planul de vnzri. nainte de a determina cantitatea
care se va produce vor fi evaluate cantitile de produse finite aflate n stoc la nceputul
perioadei, nivelul stocului de securitate, cantitile de materii prime i termenele de fabricaie.
n cazul unicitii sursei de aprovizionare pot s apar probleme legate de securitatea
aprovizionrii.
Model de chestionar pentru auditul funciei de achiziie61
Acest chestionar permite evaluarea departamentului de achiziii. Chestionarul este
organizat pe patru seturi de ntrebri care pot fi aplicate indiferent de tipul achiziiei (de
materii prime, de servicii, de investiii sau chiar achiziii pe baz de catalog). La fiecare
ntrebare se va rspunde prin DA sau NU. Fiecrei ntrebri i este asociat un numr de puncte.
Punctajul obinut va fi interpretat astfel:
- pn la 300 de puncte procesul de achiziie nu este realizat n mod eficace;
- ntre 300 i 504 puncte evoluia este pe calea cea bun, dar mai sunt multe
mbuntiri de fcut;
- peste 504 puncte departamentul de achiziie este unul performant.
1. Piaa
1.1. Exist o list formalizat a tuturor furnizorilor susceptibili de a livra un anumit produs?
(10 puncte)
1.2. Cunoatei toate tipurile de servicii oferite de pia, precum i utilizarea acestora? (10)
61

Idem 24

1.3. Utilizai n aprecierea furnizorului un indicator de forma: valoarea comenzii/CA a

furnizorului mcar pentru ultimul exerciiu financiar? (15)
1.4. Utilizai o procedur de omologare formalizat a furnizorilor (calitate, rentabilitate,
mijloace de producie, referine? (15)
1.5. Cunoatei care sunt concurenii pe pieele din amonte? (25)
1.6. Cunoatei evoluia pieei (evoluie ca volum, tendine, noi intrai)? (25)
2. Procese
2.1. Cunoatei preul produsului (sau al serviciului) n momentul comenzii? (5)
2.2. Ca achizitor ncepei negocierea comercial cu furnizorul pe baza unei consultri
anterioare?(5)
2.3. Ca achizitor procedai la o consultare deschis a furnizorilor plecnd de la caietul de
sarcini? (10)
2.4. Participai la elaborarea caietului de sarcini? (20)
Selecia
2.5.1. La negociere i chemai pe toi cei mai ieftini sau consultai un singur ales? (5)
2.5.2. Dac negociai cu cei mai ieftini l alegei pe cel care ofer preul cel mai mic? (15)
2.5.3. Consultarea ofertei o facei prin defalcare pe loturi, negociind pe fiecare lot n parte?
(20)
2.6. Achiziia o facei pe baza unui contract cadru sau pe baza unui contract plurianual? (20)
2.7.1. Cunoatei, plecnd de la o descompunere sumar, elementele determinante ale preului?
(5)
2.7.2. Cunoatei costul complet de achiziie i elementele componente ale acestuia? (15)
2.7.3. nainte de negocierea cu furnizorul cunoatei elementele componente ale preului de
vnzare (profit, cheltuieli fixe, variabile)? (30)
2.8. Avei un plan acceptat contractual de furnizor care s aib ca finalitate reducerea
costurilor la furnizor i mprirea ctigului (volum mare al produciei, durat mare a
contractului)? (50)
Negocierea
2.9. Participai la negocieri? (15)
2.9.1. V pregtii negocierea stabilind mizele, riscurile i oportunitile? (20)
2.9.2. Reuii s conducei n negociere? (15)
2.9.3. V definii o strategie i o tactic de negociere? (20)
2.9.4. Recunoatei stilul celuilalt? (10)
2.9.5. Cunoatei stilul pe care l adoptai? (10)
2.9.6. Negociai i n context internaional? (10)
3. Exprimarea nevoii
3.1. Exist un caiet de sarcini sau un alt document care s conin specificaii funcionale? (5)
3.2. Cunoatei standardele pieei, adic tipurile de produse sau de prestaii cel mai frecvent
cumprate sau vndute pe pia? (15)

3.3. Ai ncercat s transformai nevoile de aprovizionare n nevoi care pot fi satisfcute de un

standard al pieei? (25)
3.4. A fost fcut o evaluare tehnic a caietului de sarcini fie pentru validarea acestuia, fie
pentru a justifica adecvarea ntre nevoile exprimate prin caietul de sarcini i rezultatul care va
fi obinut?(25)
3.5. Cunoatei incidenele directe i indirecte ale variaiilor tehnice ale produselor sau
prestaiilor asupra preului acestora? (30)

Bibliografie
Abell D. F., Defining the Business: the starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall,
1980
Acuff F., Villere M., Games Negotiators Play, Business Horizons, 1993
Altersohn C., De la sous-traitance au parteneriat industriel, Ed. LHarmattan, Paris, 1992
Atkinson G., The Effective Negotiator, Quest Research Publications, 1995
Baglin A., Garreau A., Grief M., Maeder L., Gestion informatique de la production et des
stocks, Weika, Gestion, vol. 1,2,3, 1987
Bcour J., Bouquin H., Audit oprationnel, Ed. Economica, Paris, 1991
Bellut S., La comptitivit par la matrise des cots. Conception cot Objectif et Analyse de
la Valeur, Afnor, Gestion, 1990
Bensaou M., Portfolios of Buyar-Supplier Relationships, Sloan management Review, 1999
Biggadike R., The rysky business of diversification, Harvard Business Rewiew, nr.3, maiiunie 1979
Brnz A., Luca F, Florea N., Elemente de management-marketing n asigurarea material i
gestiunea stocurilor, Ed. Univ. Al. I. Cuza Iai, 2001
Carbone J., Buyers look to distributors for supply chain services, Purchasing, Boston, 2000
Cohen N., Au-del du supply chain management: le global fulfillment,
Logistique&Management, vol. 9, nr.1, 2001, p 89-92
Cordin L., Stratgies gagnantes, Dunod, Paris, 1992
DeCovny S., Electronic Commerce Age, Journal of Business Strategy, nov.-dec., 1998
Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple des
industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990
El-Ansaty A.I., Coughlan A.T., Stern L.W., Marketing channels, Upper Saddle River,
Prentice Hall Business Publishing, 1995
Gherasim T., Maxim E., Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1997
Haspeslagh P., Jemison D., Managing Aquisitions, The Free Press, New York, 1991
Hiltrop M., Arta negocierii, Ed. Terra, Bucureti, 2000
Jaba O., Ni V., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Univ. "Al.I. Cuza", Iai, 1997
Joshino M. Y., Rangan U., Strategic alliances, Harvard Business School Press, 1995
Koenig G., Management stratgique visions, manuvres et tactiques, Nathan, Paris, 1990
Kolb F., La logistique: approvisionnement, production, distribution, Entreprise moderne
dEdition, Paris, 1972
Korda Ph., Vendre et dfendre ses marges, Dunod, Paris, 1994
Laurent L., Guide de lacheteur industriel, Dunod Entreprise, Paris, 1990
Lermie C., Carrefour ou lintervention de lhypermarch, Vuibert, Paris, 2001
Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A.,
Bruxelles, 1995

Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press,
Cambridge, Mass, 1991
Meni G., Introducere n afacerile electronice, Ed. Junimea, Iai, 2002
Mucchielli J.L., Dterminants de la dlocalisation et firmes multinationales, Revue
conomique, nr. 4, 1992
Myer R., Suppliers: manage your customers, Harvard Business Review, 1989
Napolitano G., Lapeyre J., La certification des services, Ed. dOrganisation, Paris, 1994
Nelson R., Winter G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University
Press, Boston, 1982
Pach G., Colin J., Exploring the evolution of the logistics channel in electronic commerce: a
research programme, Proceedings of the Ninth Biennial World Marketing
Congress, Malta, 1999
Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser
slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990
Pascale R.T., Managing on the Edge, Simon & Schuster, 1990
Peretti A., Legrand J.A. Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iai, 2001
Perrotin R., Heusschen P., Acheter avec profit, Ed. dOrganisation, Paris, 1995
Perrotin R., Lentretien dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 1995
Perrotin R., Le Marketing achats, Ed. dOrganisation, Paris, 1995
Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002
Poirier C., Reiter S., La supply chain, Dunod, Paris, 2001
Poltier C., Stratgies dacquisitions, Eyrolles, Paris, 1991
Pras B., Tarondeau J., Comportement de l'acheteur, Sirey, Paris, 1981
Pruteanu . Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000
Pruteanu ., Munteanu C., Caluschi C., Inteligena marketing plus, Ed. Polirom, Iai, 1999
Savy M., Veltz P., Economie globale et rinvention du local, La Tour dAigues, Datar, Ed. de
lAube, 1995
Schwartz B., E-business: New distribution models coming to a site near you, Transportation
and Distribution, Cleveland, 2000
Sostnes M.J., Le parteneriat dans loptique marketing achats, Revue franaise de gestion,
ian.-feb., 1994
Spalanzani A., Prcis de gestion industrielle et de production, Presses Universitaires de
Grenoble, 1993
1
Stigler G.J., A Theory of Oligopoly, Journal of Political Economy, 1964
Urs I., Chiriac M., Di Neagu G., Constandache M., Contractele mileniului III, Ed.
Rentrop&Straton, Bucureti
Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993
Womak J., Jones D., Roos D., Le systme qui va changer le monde, Dunod, Paris, 1992
Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 1985

www.business-place.net
www.cyberenergie.com
www.gartner.com
www.gice.net
www.insee.fr
www.news.zdnet.fr
www.planete-commerce.com
Zeyl A., Le trade marketing, Vuibert, Paris, 1996