Lucrare de Licena Strategii I Tehnici de Negociere La o SC Agroalimentara PDF Free

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARĂ ȘI A MEDIULUI
Lucrare de licență
Coordonator științific: Absolvent:
Conf. Univ. Dr. Rădulescu Carmen Tănăsescu Antonia

Valentina
București, 2016
Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului
Strategii și tehnici de negociere

într-o societate agroalimentară
„În afaceri nu primești ceea ce meriți, ci ceea ce negociezi.”

- Karrass Chester L.
Cuprins
Introducere 3
1
Capitolul I: Tehnici de comunicare și negociere în afaceri 5

1.1. Noțiuni generale privind comunicarea 5
1.2. Strategii de comunicare 7
1.3. Arta negocierilor 8
1.4. Etapele negocierilor 10
1.5. Strategii de negociere 13
1.6. Tehnici și tactici de negociere 15
Capitolul II: Analiza societății S.C. Boromir S.A. 19
2.1. Prezentarea S.C. Boromir 19
2.2. Analiza financiară 23
2.3. Diagnosticul comercial 24
2.4. Analiza SWOT 32
Capitolul III: Strategii si tehnici de negociere la S.C. Boromir S.A. 33

3.1. Strategii și tehnici de negociere adoptate de S.C.Boromir S.A. 33
3.2. Exemple de bune practici în negociere aplicate de S.C. Boromir S.A. 35
3.3. Strategia de negociere la S.C. Boromir pentru preluarea Extrasib S.A. 37
Concluzii și propuneri 38
Bibliografie 40
Introducere
„Cel mai important lucru în comunicare este să auzi și ceea ce nu se spune.” - Peter
Drucker
2
Din trecut și până în prezent, la nivel de societate, s-a pus problema unei comunicări eficiente
și a modalității de soluționare a divergențelor de opinie. Pentru fiecare individ în parte există o
motivație personală care îi determină acțiunile viitoare, dar invariabil, deasupra acesteia se vor plasa
nevoile de bază, ceea ce implică și o necesitate a socializării. Fiecare persoană transmite informa țiile
în mod diferit, atunci când își dorește și doar ceea ce își dorește, iar pentru a putea înțelege pe deplin
chiar și ceea ce nu se spune, se impune o mai bună cunoaștere și studiere a comunicării, printr-un
efort de acomodare reciprocă la stilul de comunicare al celuilalt.
În urma evoluției firești a civilizației și a fenomenului de globalizare, comunicarea a suferit un proces
de generalizare, iar astfel, orice formă a schimburilor economice, a liberalizării circula ție oamenilor
și a ideilor, reprezintă un tip aparte de comunicare. Importanța comunicării rezidă din faptul că ea este
cea care conferă realitate, ea definește „ce anume este si ce nu este”, ea oferă esență adevarului: ceea
ce nu se comunică nu există, evenimentele în sine conturându-se numai în urma cuantificării
comunicării și a felului în care se comunică. Fiecare individ în parte se exprimă și se reprezintă pe el
însuși, dar este limitat de propriile abilități de comunicare. Astfel, pentru cei pentru care stăpânirea
artei comunicării persuasive și manipulative nu mai reprezintă un obstacol, se creează un avantaj
comunicațional, care îi plasează automat deasupra partenerilor de discuții și care le conferă o putere
reală de influențare a decizilor interlocutorilor.
În cadrul unei organizații, munca în comun va determina interacțiunile comunica ționale, care la
rândul lor, le vor cere oamenilor să se asocieze pentru a îsi putea finaliza sarcinile alocate. De aceea,
comunicarea în afaceri este mult mai solicitantă și complexă decât cea uzuală, prin raportarea la
mediul în care se desfășoară și a cerințelor mai ridicate. Pentru comunicarea în afaceri există o
anumite specificitate, rezultată din contextul afacerilor și care o distinge de toate celelalte tipuri de
comunicare.
Pentru o întreprindere, comunicarea reprezintă în ansamblu, o resursă ce îi permite acesteia
crearea unui avantaj concurențial. Ea este primordială intenției strategice pe care se bazează viziunea
firmei, care nu își poate modifica imaginea creată, fară a se ciocni de riscul respingerii de către pia ță,
dacă această schimbare nu este insoțită și de o comunicare adaptată. Pentru a putea face fa ță
cerințelor pieței și a își depăși concurența, persoanele din mediul de afaceri trebuie să stăpânească
arta și știința negocierilor, pentru a putea pune în practică strategii, tehnici și tactici care să le
faciliteze reușita. Negocierea este o știință practicată chiar și în mod inconștient, integrată în
activitățile cotidiene, dar care, studiată și însoțită de o bună valorificare a talentelor native, poate
deveni o armă redutabilă în lumea afacerilor. Practic, negocierea nu este altceva decât o formă mai
concentrată și interactivă de comunicare. Despre negociere se poate vorbi în situatia în care, în cadrul
unui proces de comunicare există două - sau mai multe părți - al căror obiectiv este acela al
identificării termenilor cei mai avantajoși pentru toate părțile implicate între care se va derula o relație
de schimb sau distribuție de bunuri, viitoare sarcini, roluri, responsabilități etc. În literatura de
specialitate, negocierea este explicată ca fiind "procesul în cadrul căruia propunerile explicite sunt
prezentate în scopul exprimat al stabilirii unui anumit acord asupra unui schimb sau asupra
3
finalizării anumitor interese comune în condițiile existenței unor interese aflate în stare
conflictuală”1. Henry Kissinger sintetizează și consideră că "negocierea este un proces prin care se
combină pozițiile conflictuale în direcția unei anumite poziții comune, regula de decizie fiind aceea a
unanimității”.2
Prezenta lucrare are ca scop identificarea și analizarea principalelor strategii și tehnici de
negociere utilizate în cadrul unei societăți comerciale prin utilizarea unui studiu de caz, în vederea
unei mai bune înțelegeri a importanței studierii și utilizări în situații concrete, strategiile și tehnicile
de negociere potrivite la momentul potrivit.
În primul capitol sunt prezentate noțiunile generale privind comunicarea în afaceri, importan ța
strategiilor de comunicare și exemple ale acestora, negocierile privite ca artă, etapele ce trebuie
parcurse într-o negociere și exemple ale celor mai utilizate strategii și tehnici de negociere în afaceri.
Al doilea capitol tratează elemenetele cele mai reprezentative pentru S.C. Boromir, abordate
din punct de vedere financiar, dar și comercial (piață, clienți, furnizori, concuren ță), în vederea
realizării unei analize care să reflecte cât mai realistic situația societății.
În cel de-al treilea capitol se urmărește identificarea cât mai exactă a strategiilor și a tehnicilor
de negociere utilizate de S.C. Boromir S.A. în situații diverse, atât în rela țiile cu partenerii și
acționarii, dar și în raport cu furnizorii și potențiali asociați.
În încheiere, sunt prezentate concluziile privind analiza societății în ansamblul său de entitate
economică și se justifică încă o data, prin argumente solide, importan ța studierii artei negocierii și a
aplicării strategiilor și tehnicilor de negociere adecvate, la momentul oportun.
Capitolul I: Tehnici de comunicare și negociere în afaceri
„Arta comunicării este limbajul conducerii.” – James Humes
1 Fred Charles Ikle – sociolog de origine elvețiană care a avut un rol important în stabilirea politicii de a apărare a Statelor
Unite ale Americii;
2 Henry Kissinger – secretar de Stat și consilier pe probleme de securitate națională al Statelor Unite, în timpul
președințiilor lui Richard Nixon și a lui Gerald Ford;
4
1.1. Noțiuni generale privind comunicarea
Comunicarea definește comportamentul uman, fiecare proces social, indiferent de natura și

complexitatea sa, implicând în mod obligatoriu, un proces de comunicare, astfel încât stabilirea
oricărei decizii, este influențată, în mod direct și indirect, de informațiile obținute în urma procesului
de comunicare. Înțelegerea sistemului de comunicare deschide și facilitează accesul pe drumul
cunoașterii personale și al cunoașterii celor din jur, el fiind acela capabil să clarifice ierarhizarea
oamenilor într-o societate, după anumite criterii de valoare. 3
Comunicarea, privită ca proces, are la bază patru componente fundamentale: emi țătorul,
canalul, informația și receptorul. Esența procesului comunicațional constă în transferul sau trimiterea
informației de la receptor către emițător.4 Acest model elementar se poate extinde, deoarece
comunicarea nu se încheie odată cu simpla preluare sau receptare a informației.
Deciziile și acțiunile ce definesc comportamentul uman, alegerile făcute de către fiecare
individ în parte, depind la rândul lor, de informațiile pe care acesta le deține la un moment dat, iar
aceste informații sunt obținute în urma interacțiunilor de natură comunicațională. Discrepanța dintre
starea actuală în care o persoană se află și starea pe care aceasta dorește să o atingă, modalitatea de
atingere și deciziile pe care le va lua, se pot reda prin următoarea schemă: 5
Starea actuală Starea dorită Luarea deciziei
Feed-back-ul Interacțiunea Comportamentul
Figura 1 – Schema comportamentului de luare a unei decizii
Comunicarea în afaceri reprezintă o formă particulară a noțiunii de comunicare, prin care o

întreprindere transmite mesaje care conțin diverse informații unor anumite ținte dorite - proprii
salariați, partenerii de afaceri, clienții, furnizorii etc. Aceasta se poate defini ca fiind forma de
comunicare destinată să promoveze, direct sau indirect, produsele, serviciile, imaginea, numele ori
denumirea unei întreprinderi, firma sau emblema unui comerciant ori membru al unei profesii
3 Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, pagina 18
4 Cristinel Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri: Note de curs, Editura ASE, București, 2003, pagina 79
5 http://www.slideshare.net/mysy/comunicare-in-afaceri
5
reglementate.6 Elementele specifice comunicării de afaceri sunt umătoarele: existența unei organizații
formale și legătura dezvoltată între comunicare și sarcinile sau rolurile oamenilor în cadrul derulării
unor afaceri. În lumea complexă a mediului de afaceri, schema ciclului comportamental este mai
viabilă decât în oricare alt domeniu. Acest lucru se poate sus ține prin propunerea unui scenariu
privind comportamentul unui mic întreprinzător7:
Figura 2 – Schema ciclului comportamental în mediul de afaceri
1.2. Strategii de comunicare

6 Cristinel Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri: Note de curs, Editura ASE, București, 2003, pagina 79
7 http://www.slideshare.net/mysy/comunicare-in-afaceri
6
În domeniul comunicării de afaceri, noțiunea de „strategie” se raportează la nivelul opțiunilor

principale ale organizației și reprezintă „ansamblul misiunilor și obiectivelor principale ale firmei, pe
de o parte, precum și mijloacele, politicile și planurile esențiale pentru îndeplinirea acestora ”8, ea
fiind aceea care va răspunde întrebării: Cum se comunică acum în cadrul și în afara firmei și cum se
dorește a se comunica în viitor? Strategia de comunicare este globală, vizând întreg subansamblul
modalităților de comunicare de care dispune organizația, în toate direcțiile, urmând a fi aplicată în
cadrul departamentului de comunicare, dar apelându-se la colaborarea celorlalte departamente.
Fiecare firmă trebuie să aibă o viziune în ceea ce privește comunicarea, deoarece firma, alcătuită în
primul rând din oameni, înseamnă comunicare, mai ales cu exteriorul, prin produsele și serviciile
oferite pieței, prin angajații săi, prin evenimentele și întâmplările din perioada de activitate a firmei,
prin comportamentul economic și socio-cultural etc.
Comunicarea strategică se referă în primul rând la modul și mijloacele de integrare a
comunicării în problemele de afaceri și presupune existența unei relații cauză-efect între activitățile
de comunicare și îndeplinirea obiectivelor firmei reprezentând atât un motiv al realizării obiectivelor
firmei, cât și un efect al acestora9.
Pentru a își putea atinge obiectivele și a implementa o strategie de comunicare, o organiza ție
trebuie să comunice la toate nivelurile, atât în plan intern - pe verticală și orizontală – cât și în plan
extern, utilizând rețele de comunicare interne și externe. În funcție de rela țiile avute cu exteriorul,
strategiile de comunicare în afaceri pot fi:
1. Strategie de comunicare internă – obiectivul principal este creșterea performanțelor

angajaților, prin asigurarea informației necesare realizării activităților individuale, dar și
înțelegerii organizației, a direcției în care aceasta se îndreaptă și a standardelor pe care trebuie
să le urmărească;
2. Strategie de comunicare externă – are ca scop gestionarea procesului complex de comunicare
al organizației cu mediul său extern, în vederea comunicării și difuzării de mesaje către acesta;
În funcție de obiectivul comunicării, strategia de comunicare se poate delimita în 3 mari categorii:
1. Strategia de identitate corporativă - se fundamentează pe baza câtorva elemente de prezentare

fizică a firmei, cum ar fi: logul, numele, planșe, tipărituri, scheme colorate, amenajări
interioare, rapoarte anuale etc.;
2. Strategia de imagine a firmei - constă într-o serie de procese care au ca scop să pună în
evidență reputația și caracterul pozitiv al firmei (imaginile vizuale și materialele tipărite,
mesajele care se comunică etc.);
8 Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, pagina 125
9 Puiu Nistoreanu, Dragoș Vasile – Tehnici de comunicare și Negociere în afaceri, Editura Tribuna Economică, 2010,
pagina 211
7
3. Strategia de produs/marcă;10
1.3. Arta negocierilor

Vreme îndelungată, negocierea a reprezentat o modalitate de rezolvare a divergențelor, intervenind
doar după ce acestea au început să se manifeste. Negocierea s-a dezvoltat, în principal, în domenii
precum: armata, comerțul și politica. În timpurile prezente, negocierea se manifestă ca un instrument
managerial, de dialog și de progres, utilizat în toate domeniile de activitate. În esen ță, negocierea este
o activitate socială, deoarece ea se bazează pe comunicare aumană, fiind o componenta a însăși
acesteia.
Negocierea este, simultan, o artă și o știință: artă, deoarece permite părții care utilizează
tehnici, tactici și strategii să reușească în afaceri și este o știință care, deși nu a fost studiată, este
utilizată în fiecare zi de către oameni. În baza acestei afirmații este formulată și următoarea defini ție a
negocierii: „negocierea reprezintă arta vânzătorului, care deconspiră un preț maxim, pe care
cumpărătorul este dispus să-l plătească, fără a divulga acel preț minim pe care el însuși este gata să-
l accepte și invers”11.
Arta de a negocia presupune ca un individ să-și însușească anumite tehnici și tactici de negociere pe
care să le utilizeze în favoarea sa: să soluționeze probleme, să medieze și să rezolve conflicte.
Arta conversației înseamnă șă existe capacitatea de a asculta cu interes nedisimulat idei bine
formulate de alte persoane, arta de a putea rămâne relaxat și colocvial în polemici, arta de a respecta
codul bunelor maniere fără a epata. Arta conversației se învață doar prin respectarea anumitor reguli
și prin exersare continua, conversațiile fiind o formă tipică de ac țiune și interacțiune comunicativă,
care se desfășoară sub forma unor succesiuni de intervenții. Respectarea regulilor privitoare la arta
conversației țin de gesturi, limbajul verbal și paraverbal, complimente, subiecte tabu, ținută,
îmbrăcăminte etc. Prin învățarea codului bunelor maniere, a tehnicilor de comunicare și de negociere,
un individ se poate apropia mai mult de reușita în ceea ce și-a propus.
Bunele maniere sunt caracteristice persoanei care își cunoaște cu exactitate locul în lumea în care
trăiește, comportamentul fiind cel care îl definește pe om și având o valoare comunicațională majoră.
De aceea,pentru a stăpâni arta de a negocia este necesară și respectarea unei anumite etichete în
relațiile cu partenerii. Astfel, un negociator care respectă eticheta în orice situație trebuie să fie o
persoană politicoasă și manierată.
Negocierea poate fi privită ca fiind reprezentarea unei activități voluntare, care pune în interacțiune
mai multe părți, între care există anumite divergențe și interdependențe pentru a găsi o soluție
reciproc acceptabilă.12 Fundamentele negocierilor depind de stabilirea unui climat cooperativ și de
inițierea negocierii într-un mod care să determine părțile să conlucreze împreună armonios și creativ.
10 Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, pagina 128
11 Prutianu Ştefan.- Manual de comunicare şi negociere in afaceri. II Negocierea, Editura Polirom, Iaşi, 2000 pg. 15
8
În cadrul oricărei negocieri pot apărea diferențe - mai mari sau mici - între viziunile păr ților privitor
la desfășurarea acesteia, cele mai des întâlnite puncte de vedere complet distincte fiind: modul „lider”
și cel „independent”. Cât timp ambele părți comunică, așa cum se întâmplă în general în cadrul
întâlnirii stabilite pentru negociere, o puternică energie și concentrare se va dezvolta din partea
acestora, ea fiind fixată la un nivel înalt încă din momentul preliminar al negocierilor - perioada
critică de 2-3 minute a momentelor de deschidere.
Negocierea utilizată în afaceri este caracterizată de noi valențe și direc ții de abordare, rolul său fiind
amplificat de o serie de factori economici, politici, sociali, dar și culturali:
 creșterea interdependențelor dintre toate țările lumii ca urmare a procesului de globalizare,
ceea ce determină atât contradicții, cât și apropieri între spații culturale foarte diferite;
 existența unor probleme privitoare la protejarea mediului ce se pot rezolva prin cooperarea
dintre firme și țări;
 internaționalizarea afacerilor contribuie la creșterea numărului și a volumului de contracte de
afaceri;
 creșterea competitivității pe piața globală, ceea ce contribuie la dezvoltarea unor noi strategii
și tactici de negociere bazate mai mult pe colaborare și cooperare;
 schimbarea paradigmelor manageriale și a celor antreprenoriale conduc la noi abordări ale
procesului de negociere;
 dezvoltarea diferitelor domenii de activitate (comerț, turism, fmanciar-bancar etc.), precum și
a progresului tehnico-științific înregistrat determină lărgirea câmpului de alegere a
instrumentelor (comerciale, financiare și de management), tehnicilor și tacticilor necesare în
derularea afacerilor;
 economia electronică generează noi modele organizaționale și noi tehnologii, fapt care
determină și necesitatea dezvoltării corespunzătoare a modelelor de afaceri;13
Conceptul de negocierea în afaceri este caracterizat de anumite elemente specifice, derivate din faptul
că aceasta este forma principală de comunicare interpersonală:
 interesul - manifestarea dorinței de cumpărare sau de vânzare a partenerului;

 poziția de negociere – ansamblul intereselor și a nevoilor comune și specifice negociatorilor;
 puterea de negociere – totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le folosește în vederea
obținerii unei soluții convenite, cât mai apropiată de propria poziție de negociere.14
12 Cristina Maria Stoica – Comunicarea și Negocierea în afaceri internaționale, Editura Tehnopress, Iași, 2007, pagina
146
13 Cristinel Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura ASE, 2003, pagina 11
14 Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, pagina 74
9
Negocierea în afaceri presupune cu precădere, o serie de aspecte ce caracterizează rela ția sau raportul
interpersonal dintre părți, stocul relațional al părților fiind foarte important în procesul negocierii. De
aceea, este necesar să fie luate în considerare și o serie de aspecte importante pentru a putea stabili un
climat în care comunicarea să devină facilă și eficientă. Cele mai importante sunt următoarele:
momentul care s-a ales pentru a realiza negocierea, distanța dintre parteneri în cadrul negocierii,
formele salutului utilizate la începutul și la sfârșitul negocierii, linia corpului păstrată în timpul
negocierii, expresia facială și gestica din timpul negocierii, contactul vizual și fizic menținut pe
parcursul negocierii, aspectul exterior, stimulii paraverbali care se vor utiliza în timpul negocierii și
amenajările interioare din sala de negocieri. [Anexa 1]
O comunicare deplină cu o altă persoană se poate realiza numai dacă amble se privesc în ochi,
privirea putând avea mai multe forme:
 oficială - atunci când se fixează fruntea partenerului;
 de anturaj - atunci când se fixează sub nivelul ochilor partenerului, formând un triunghi ale
cărui vârfuri sunt ochii și gura;
 intimă - atunci când partenerul este privit din cap până în picioare sau de la nivelul ochilor
până la cel al coapselor;
Dacă partenerul este nesigur în privința încheierii afacerii sau vrea să îl în șele pe celălalt, atunci
privirea sa nu se va întâlni cu a negociatorului pentru că îi va fi teamă să nu îi fie citite inten țiile, spre
deosebire de partenerul mulțumit, a cărui stare va fi reflectată de către pupilele dilatate.
Pe lângă stările transmise cu ajutorul limbajului trupului, utilizarea unei intona ției adecvate, a unor
pauze scurte (pauze tactice), a unor semne diferite semne (tuse, zâmbete, râsul sincer) și a unui ritm
care variază în funcție de importanța informației comunicate reprezintă aspecte importante ce pot
asigura eficacitatea unei negocieri.15
1.4. Etapele negocierilor
Afacerea reprezintă instituția majoră a sferei economice iar rolul ei cheie este acela de a produce
bunuri și servicii necesare pentru a își menține un anumit standard în societate. 16 Cu ajutorul unui
plan de afaceri bine structurat, a unor resurse umane, materiale și financiare, precum și a unei echipe
de manageri eficienți, orice organizație își poate atinge obiectivele. În contextul economiei
globalizate, organizațiile de afaceri se luptă cu mediul economic pentru a se putea adapta în mod
corespunzător la mediul puternic concurențial, dar și pentru a putea răspunde solicitărilor impuse de
creșterea exigențelor societății în ansamblu. Astfel, pentru a facilita reușita rela țiilor organiza țiilor de
afaceri cu partenerii, clienții, furnizorii și piața acestora în ansamblu, a luat naștere termenul
15 Marie-Paul DOLLÉ, Stanislas d’EYRAMES– Comunicare și negociere în afaceri, Editura Economică, 2001, pagina
139
16 Popescu M. – „Cultura afacerilor”, Editura Economică, Bucureşti, 2003
10
negociere de afaceri sau negociere comercială, care reprezintă un tip de negociere purtată între un
vânzător și un cumparator și având scopul de a încheia un acord care poate fi: un act de vânzare -
cumpărare, o convenție, un contract, o comandă, un parteneriat etc.17
Negocierea poate fi examinată prin prisma structurării sale secvențiale, deoarece, ca proces, parcurge
mai multe faze, după cum urmează:
 prenegocierea – faza care include activități diverse, cum ar fi colectarea de informa ții (de
pildă, prin cercetări de piață), acțiuni preliminare pentru declanșarea tratativelor și pregătirea
negocierii;
 negocierea propriu-zisă (desfășurarea negocierii) – față în față, desfășurându-se pe parcursul
uneia sau a mai multor ședințe, care conduc la încheierea acordului;
 post-negocierea – reprezentată prin punerea în practică a acordului;
Pregătirea negocierii Derularea Rezultatul

negocierii negocierii
Concesie Compromis Consens Dezacord
Constatarea eșecului
Figura 3 – Schema procesului de negociere
Ultimul recurs:
conciliere, mediere,
arbitraj
Prenegocierea:
Această fază presupune diagnosticarea situației de negociere, stabilirea unor obiective precise,
adoptarea unor decizii strategii și tactice prin care acestea se pot realiza și organizarea tratativelor.
Desfășurarea negocierilor necesită o temeinică pregătire de deschidere a acestora. În etapa aceasta
foarte importantă este alegerea locului de desfășurare, stabilirea unei ordini de zi corespunzătoare,
primirea cererilor și prezentarea ofertelor care contribuie la obținerea rezultatelor dorite. Acestea
reprezintă o activitate permanentă, susținută de armonizarea tactică a atitudinilor, a punctelor de
vedere și a intereselor, cu un rol esențial în finalizarea sau blocarea discuțiilor.
Prenegocierile au ca punct de plecare discuția inițială, cea în care partenerii sunt interesa ți de
abordarea problemei ce face obiectul negocierii. Pregătirea negocierilor este cea mai importantă
etapă, deoarece pentru negociatori, este important să poată conduce discuțiile și să aibă pregătite
alternative și variante pentru orice direcție.
17 Dragoș C. Vasile – Comunicare și negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2011, paginile 113 – 155
11
Premergătoare începerii negocierii este activitatea de documentare, cea de culegere de informa ții, de
analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete pentru a asigura ob ținerea unor
rezultate dorite. În această etapă au loc o serie de sondaje, discu ții cu persoanele și grupurile
interesate sau implicate, se fac comunicări și informări colaterale, se caută și/sau se primesc semnale
privind obiectul negocierii. Ioan Deac18 consideră că „desemnarea obiectivelor este punctul cel mai
important al acestei prime etape de negocieri, insă in același timp accentul cade pe diviziunea cea
mai importantă a obiectivelor dată de obiective maximale și minimale”.
În funcție de domeniul negocierii și de circumstanțe, prenegocierea mai poate cuprinde și activitatea
precontractuală și acțiunile preliminarii angajării în diverse tratative vizând negocierea, dar și
negocierea pregătitoare viitoarei întâlniri, acest lucru fiind valabil în cazul unui proces de o amploare
foarte largă. În această etapă, un rol important este deținut de către flexibilitatea ce trebuie a fi
adoptată.19
Negocierea propriu-zisă:
Procesul propriu-zis de negociere este cea mai dificilă etapă, atât din punctul de vedere al
studiului și al învățării, cât și al explicitării. El reprezintă etapa dialogului părților participante la masa
tratativelor, unde fiecare parte își cunoaște interesul față de obiectul negocierii. Datorită acestuia,
negocierile constituie o etapă a acordului sau mai bine spus, o punte de trecere între momentul politic
și momentul juridic al relațiilor stabilite între cele două părți. Scopul negocierii este acela de ajungere
la un acord de principiu, care se poate finaliza fie printr-o înțelegere verbală, fie prin una scrisă.
Astfel, acordul poate fi încheiat atunci când se atinge un echilibru acceptabil între obiectivele
urmărite în procesul de negociere. Negocierile autentice sunt caracterizate întotdeauna de o maximă
implicare a părților și de o creștere a răspunderii acestora fată de o solu ție care, pe lângă armonizarea
intereselor, trebuie să fie și durabilă.20
Negocierile propriu-zise cuprind șapte secvențe și anume:
 prezentarea ofertelor și a contraofertelor;
 prezentarea argumentelor și a contraargumentelor;
 folosirea unor tactici și strategii specifice de contracarare;
 acordarea de concesii pentru atingerea unor puncte de vedere comune;
 găsirea unor soluții în urma concesiilor făcute;
 semnarea actelor;
Post - negocierea:
18 Ioan Deac - PROF. UNIV. DR., Facultatea De Comunicare și Relaţii Publice
19 Cristinel Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura ASE, 2003, paginile 17 – 21 http://www.la-
psiholog.ro/info/negociere
20 Cristinel Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura ASE, 2003, paginile 17 – 21
12
Ultima fază a negocierilor începe la momentul semnării ințelegerii și cuprinde obiectivele care
vizează sau urmăresc punerea în aplicare a prevederilor acesteia, pe toată durata derulării unui
constract. În acest moment al negocierii are loc și analiza rezultatelor, iar concluziile rezultate în urma
analizelor făcute anterior, reprezintă în numeroase cazuri un bun punct de plecare pentru viitoare noi
înțelegeri.21
În această etapă, se rezolvă problemele apărute după finalizarea și semnarea contractului, cu
precădere probleme referitoare la:
 dificultăți apărute în urma unor aspecte necunoscute în timpul negocierii și în momentul
semnării contractului;
 posibile negocieri privind modificarea, completarea sau prelungirea condițiilor prezente în
contract;
 soluționarea amiabilă a unor neînțelegeri diverse apărute ulterior;
Figura 4 – Cadrul general al negocierilor

(Susa: Comunicarea în afaceri, note de curs)
1.5. Strategii de negociere
Strategia de negociere poate fi privită ca linia directoare de conduită și de atitudine a

negociatorului și care are ca scop atingerea obiectivelor fixate, apelând la informații și rela ții
interumane, reflectând astfel, maniera dinamică și adaptabilă în care este imaginată negocierea ca
proces. Astfel, strategia definește o linie de gândire care poate fi valabilă într-o situație concretă, dar
lipsită de aplicabilitate în multe altele, dar care, în toate cazurile, este subordonată unor obiective
globale și finale. În esență, strategia reprezintă un mijloc prin care, „negociatorul își stabilește un
punct de plecare (fixarea obiectivului negocierii), un punct de sosire (atingerea obiectivului) și
21 Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, paginile 168 – 189Dragoș C.
Vasile – Comunicare și negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2011, paginile 113 – 155
13
traseul parcurs între cele două puncte (planificat, premeditat).”22 În cadrul negocierii propriu-zise,
intervin anumite reacții spontane ale negociatorilor, care, deși nu se regăsesc în gândirea strategică,
pot să compromită o negociere. De regulă, reacțiile spontane reprezintă manifestări impulsive,
instinctuale, necontrolate ale partenerilor de discuții. Astfel, alegerea strategiei de negociere nu este o
simplă opțiune și nici una neapărat rațională, deoarece fiecare individ are un stil specific de
negociere, preferință pentru anumite tactici și tehnici de negociere, o anumită trăsătură caracteristică a
stilului de negociere. În vederea elaborării strategiei de negociere adecvată, este necesară
identificarea și definirea obiectivelor urmărite, stabilirea căilor și mijloacelor de atingere a acestora,
luându-se în considerare și factorii care influențează strategia. [Anexa2].
În funcție de potențialul de „luptă” a părților negociatoare și a puterii acestora, se poate face o
delimitare clară între strategiile directe și cele indirecte (denumite și laterale), iar în raport cu stilul
psihologic ce se utilizează, se poate face o distincție între strategiile competitive și strategiile
cooperative.
1. Strategie cooperativă sau conflictuală – presupune căutarea permanentă a unor soluții noi, ceea
ce permite rezolvarea diferențelor care plasează negociatorii pe poziții opuse și atingerea unei
anumite soluții reciproc avantajoasă;
2. Strategie ofensivă sau defensivă – se exprimă prin alegerea procedeelor, a locului, a momentului
și ocuparea spațiului destinat negocierii, precum și direcționarea negocierii conform propriului
"scenariu", necesitând adoptarea unei poziții de așteptare sau în unele cazuri, de eschivare,
completată ulterior de un contraatac;
3. Strategie directă sau indirectă – presupune o abordare promptă, fără ocol, strategia indirectă
fiind mai progresivă, mai calculată și, bazată uneori pe decupaje în timp, fiind o strategie a
„pașilor mici”, ce reglementează dificultățile apărute, punând accent pe eșalonarea în timp;
4. Strategie de deschidere sau de închidere a negocierii – strategia deschisă: în cadrul acesteia,
negociatorul acceptă să se discute toate propunerile partenerului, necesitând o flexibilitate foarte
mare și multă creativitate constructivă din partea negociatorului care activează pe un teren incert,
nefiind în mod neapărat o strategie cooperativă; strategia închisă: negociatorul refuză orice
formă de abatere de la punctele fixate anterior și de asemenea, orice extindere în purtarea
discuțiilor după încheierea perioadei de timp stabilite;
5. Strategie de negociere scurtă sau lungă – timpul este strategic în negociere, (din punctul de
vedere al momentului și al duratei), iar alegerea dintre aceste două strategii se face în funcție de
situație (spre exemplu, constrângerile privind ajungerea la un anumit acord înaintea unei date
limită) sau în funcție de modul în va fi folosit timpul de către negociator în raportul de for țe
(ultimatum, tragere de timp, maraton etc.);23
22 Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, pagina 243Costel Nistor –
Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, pagina 110
Hassan Souni – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Oradea,1998, pagina 113
14
Strategiile de negociere, practicate de negociatori variază în funcție de stilul propriu de negociere, de

aceea strategia de negociere poate fi:
1. Strategie distributivă sau de dominare – este viabilă atunci când partenerii au interese opuse și
când orice concesie poate apărea ca o slăbiciune, acordul urmărit fiind cu atât mai mult cu cât
lovește mai dur partea adversă, puterea de negociere a părților aflate în conflict fiind de o
importanță majoră, iar tacticile de negociere folosite, dure și tensionate;
2. Strategie de cedare – este oportună și recomandată atunci când afacerea este fie importantă, fie
urgentă pentru partener, cu avantaje în viitor, atunci când poziția deținută de negociatorul în cauză
este amenințată, iar cedarea diminuează pierderile și atunci când stabilirea unei relații armonioase
cu partenerul este mai importantă decât afacerea care se negociează;
3. Strategie de evitare – în anumite situații, negociatorul se retrage, abandonând negocierea din
diferite motive, evitarea fiind decizia cea mai bună atunci când miza afacerii are o importan ță
redusă, nu există nici o șansă pentru atingerea obiectivelor stabilite sau costurile negocierii sunt
mai mari decât rezultatele acesteia;
4. Strategie de cooperare sau strategia integrativă – este prezentă în situațiile în care partenerii își
respectă aspirațiile și interesele, tolerându-și diferențele de opinii și de aspirații și în care climatul
negocierilor este caracterizat de încredere și optimism, stretegiile de cooperare fiind necesare într-
o economie bazată pe cunoaștere;
5. Strategie de compromis – adoptarea acestui tip de strategie aduce un câștig redus sau o pierdere
limitată pentru ambii parteneri, persuasiunea și manipularea jucând un rol important atunci când
miza afacerii este importantă, dar nici relația dintre cele două părți nu este de neglijat sau când
relația dintre acestea este importantă, dar la fel sunt și obiectivele celor doi parteneri;
Indiferent de ce strategie de negociere se adoptă, implementarea acesteia implică ac țiuni practice prin
care întreprinderea își pune în valoare potențialul de negociere, prin adaptarea permanentă la
condițiile concrete ale partenerilor, astfel încât să-și poată realiza cât mai eficient obiectivele propuse
anterior.
1.6. Tehnici și tactici de negociere
Tehnicile reprezintă instrumente prin intermediul cărora negociatorul abordează conținutul negocierii:
obiectivele (temele, punctele) de tratat, ele fiind legate de mișcarea negocierii, adică de efortul de a
găsi soluții. Elementele componente ale tacticilor sunt: contextual specific în care se desfășoară
23 Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, pagina 110Hassan Souni –
Manipularea în negocieri, Editura Antet, Oradea,1998, pagina 113
Şoproni Luminiţa – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Universităţii din Oradea, 2002, pagina 152
http://www.la-psiholog.ro/info/negociere
15
negocierea, scopul urmărit și tehnicile folosite, acestea nefiind fixe, imobile, ci având un caracter
flexibil și dinamic, specific desfășurării tratativelor, modificându-se și adaptându-se permanent
situațiilor neprevăzute care se ivesc în timpul diverselor etape ale negocierii, ca răspuns la necesitățile
de moment.24
Cele mai uzuale tehnici de negociere sunt:
1. Tehnica „bilanțului" – în prima etapă a desfășurării tranzacției, partenerul își stabilește cerin țele,
pe care negociatorul le va reformula, prezentând avantajele principale care decurg din acestea
pentru partenerul său, dar și dezavantajele principale pentru negociator; această primă parte
constituie "activul" părții adverse, trecând apoi la descrierea pasivului și aratând că acesta trebuie
reechilibrat; astfel, partenerul trebuie să-și reconsidere pretențiile sau să acorde contraoferte;
2. Negocierea pachet sau lași tu, las și eu – în cadrul acordului „pachet" șansele sunt mai
numeroase ca fiecare parrtener să-și atingă obiectivele, întrucât negocierea este privită ca fiind
modalitatea de a găsi un echilibru general, marja de manevră fiind mai largă, condi ția fiind ca
raportul de forțe să fie cât mai egal, iar părțile să își dorească să coopereze; în cazul acesta,
necesară este o bună cunoaștere a intereselor reciproce sau, în cazul unor informa ții insuficiente,
stăpânirea tacticii punerii întrebărilor adecvate;
3. Tehnica lărgirii câmpului negocierii – o negociere poate fi conexă altei negocieri, paralelă sau
ulterioară, câmpul său putând fi lărgit sau transformat printr-o abordare a obiectului negocierii
dintr-o altă perspectivă; această tehnică implică stabilirea unor clauze sau aspecte, sau intervenția
unor terți pe tot parcursul negocierii, căutarea de contrapartide sau de compensații;
4. Tehnica uliul și porumbelul sau băiatul bun – băiatul rău - într-o echipă alcătuită din doi
negociatori, unul dintre ei conduc deschide și conduce negocierile, aceastea fiind apoi preluate de
celălalt coleg pentru fazele finale; astfel, în timp ce unul dintre ei joacă rolul de dur, părând
inflexibil și dezvoltând stări de conflict, celuilalt îi revine rolul de conciliant și care trebuie să
dezvolte o stare de cooperare, avantajul fiind acela că cererile pot fi înalte la începutul negocierii;
5. Tehnica folosirea impasului – reprezintă un o modalitate temporară de a testa pozi ția celeilalte
părți negociatoare și de a rezolva probleme în discuție, folosindu-se numai atunci când există o
oarecare siguranță că partea opusă nu va reacționa negativ, astfel încât determine solicitarea
încheierii negocierii, fie o concesie suplimentară după reluarea acesteia;
6. Tehnica politeții și a complimentării: presupune adoptarea unui comportament politicos și
amabil pe parcursul tuturor fazelor procesului de negociere, respectiv din momentul în care se
contactează clientul, până în momentul în care se va semna contractul;
7. Tehnica disimulării: reprezintă un mod elegant prin care se pot ascunde obiectivele importante
pentru unul dintre negociatori, oferind posibilitatea de a le descoperi pe cele ale clientului în unele
24 Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, pagina
110https://www.traininguri.ro/21-tehnici-de-negociere/
Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, pagina 209
16
privințe dându-i-se satisfacție clientului, fără a renegocia sau a face concesii suplimentare în ceea
ce privește cerințele esențiale ale primului negociator;
8. Tehnica lansării de cereri exagerate: prin această tehnică, partenerul își asigură astfel,
posibilitatea de a face ulterior anumite concesii, prin care să nu se afecteze fondul poziției sale, iar
în cazul lipsei unor documentări adecvate, diferența dintre limita partenerului de negociere și
nivelul monetar planificat anterior poate fi destul de mare, determinandu-l în final pe client să
accepte de exemplu, un preț cu mult superior celui inițial;
9. Tehnica „intoxicării statistice”: convingerile celeilalte părți participante la negociere pot fi
influențate mai ușor prin intermediul unor date statistice referitoare la situa ția care se urmăre ște a
fi implementată;
10. Tehnica „trântitului ușii în nas”: această tehnică, numită și “retragerea dupa refuz”, presupune ca
la începutul negocierii, cererea făcută să fie mai mare decât cea dorită și să fie urmată de o
retragere aparentă, urmând ca după retragere, să se revină cu cererea care s-a dorit de la bun
început și pe care, în multe dintre cazuri, clientul o va accepta deoarece dimensiunile sunt
rezonabile raportate la prima ofertă;
11. Tactica falsei concurențe: prin această tactică se urmărește să se arate clientului faptul că nu este
el unica alternativa disponibilă, prin invocarea unei vânzări ipotetice către un alt client; pentru a
îl putea convinge pe aceasta, importanța și numărul de clienți disponibili cu care urmează să se
negocieze, se va exagera un pic;
12. Tehnica parafrazei: utilizarea acestei tehnici inseamnă redarea în rezumat a ceea ce s-a înțeles
din ce a spus clientul, prin parafrază mulțumindu-se clientul pentru că este asigurat că s-a făcut
înțeles, în timp ce pentru cealaltă parte negociatoare, se oferă o perioadă de timp suplimentară
pentru a se putea gândi și pregăti următorul pas;
13. Tehnica apelării la un terț: în cazul în care clientul nu are încredere în privin ța ofertei făcute,
atunci este indicat să se apeleze la o treia persoană, un specialist sau o persoană cunoscută de
către client, care să îi poată confirma viabilitatea și avantajele ofertei propuse;
14. Tehnica tăcerii: tăcerea este utilizată în funcție de temperament, apartenență etnică etc.,
negociatorii fiind mai mult sau mai puțin înclinați să păstreze tăcerea, tăcerea fiind resim țită
uneori ca un moment jenant, care îi determină pe oameni să vorbească pentru a umple lini ștea,
poate chiar mai mult decât este necesar; în orice discuție însă, trebuie să se păstreze un echilibru
între lungimea replicilor ale fiecărui partener;
15. Tehnica de obosire a partenerului: negociatorul nu se poate relaxa după finalizarea
argumentației, deoarece este necesar să-și pregătească următoarele mutări în funcție de noile
argumente aduse de partener, negocierea constituind un proces obositor;
16. Tehnica întrebărilor introductive: atunci când negociatorul intră în încăperea destinată
negocierii, el va strânge mâna oponenților urându-le „Bună dimineața!” și apoi va trece imediat la
abordarea problemelor, interesându-se de situația afacerilor partenerului, de producția și serviciile
de care este interesat sau chiar de situația afacerilor personale, urmărind de fapt să obțină avantaje
suplimentare prin culegerea de informații despre parteneri;
17. Tehnica apelului la simțuri: prin utilizarea acestei tehnici se face apel la o posibilă colaborare
anterioară, la mândria personală a clientului sau la cea națională sau se încearcă rememorarea
17
unor situații sau momente plăcute pe care le-au petrecut ambele părți în cadrul unor ac țiuni de
protocol (mese sau spectacole, cine etc.);
18. Tehnica oferirii unei alternative: se utilizează în situațiile în care toate ofertele anterioare au fost
refuzate dintr-o multitudine de motive; de aceea, în prima fază, se caută o solu ție care să
îndepărteze pe cât posibil, toate obiecțiile generate de oferta anterioară, iar dacă acest lucru nu
este posibil, se va schimba obiectivul urmărit, dorindu-se sustragerea de informații privind
obținerea de posibili viitori clienți;25
Există de asemenea, și o serie de „tactici razboinice”, folosite de o anumită categorie de negociatori:
1. Întrebările introductive: una dintre părți va intra în spatial destinat negocierii, le va strânge
mână oponenților urându-le “Bună dimineață!”, trecând apoi imediat la abordarea
problemelor;
2. Tehnica primește/dă: negociatorul este interesat ca mai întâi să primească ceva și apoi să
ofere, făcând concesii doar după ce oponenții săi au făcut acest lucru șidorindu-și ca mai întâi
să obțină informații;
3. Tehnica arătarii emoției și a supărării: negociatorii “razboinici” sunt caracterizați de apelarea
la mișcări bruște, puternice sau emoționale, cum ar fi lovirea mesei și se vor folosi de privire,
mimică și voce pentru a iși arăta nemulțumirea;
4. Tehnica aceasta a fost o sublinire, nu o intelegere: după ce negocierile s-au încheiat și au
ajuns în punctul în care cealaltă parte negociatoare este dispusă să încheie contratul, acesta nu
este propus, în scopul cererii și obținerii de noi concesii;
5. Tehnica privind în sus: prin această tehnică se urmărește ca în situația nefavorabilă în care nu
se atinge un punct comun cu cel cu care se negociază, să i se ceară să își consulte șeful sau
superiorul șefului;26
În multe dintre cazuri, tacticile de negociere sunt folosite spontan, selectarea acestora depinzând atât
de conjunctură, cât și de experiența și abilitățile comunicaționale ale negociatorului. Un anumit tip de
gândire caracterizat de creativitate și flexibilitate îi asigură acestuia alegerea tacticii potrivite, la
momentul oportun, în funcție de conjunctură, personalitatea și cultura partenerului de negociere.
Cerințele Cerințele
25 https://www.traininguri.ro/21-tehnici-de-negociere/
clientului negociatorului
26 https://www.traininguri.ro/21-tehnici-de-negociere/ Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura

EUROPLUS, Galați, 2010, pagina 110
Dan Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Economică, 2001, Respectarea
pagina 221
acestora
Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, =
2007, pagina 209
„Win - Win
situation”
18
Figura 5 – Obținerea unei situații de tipul „WIN – WIN”
Capitolul II: Diagnosticul comercial al S.C. Boromir
“Prin perseverență, mulți oameni ajung la succes cu proiecte care păreau să fie
destinate eșecului.” – Benjamin Disraeli
2.1. Prezentarea S.C. Boromir

2.1.1. Scurt istoric
În România, piața de panificație este deținută de un procent de aproximativ 40% de către

societăți mari, precum: Spicul, Vel Pitar Râmnicu Vâlcea, Lujerul, Dobrogea Grup, Pajura, Băneasa și
Pambac Bacău, iar restul de 60% reprezintă producătorii de mici dimensiuni. În ceea ce prive ște pia ța
morăritului, gradul de concentrare este puțin mai pronunțat: Boromir, Pambac Dobrogea Grup, și
Titan S.A. dețin cca 60%, iar restul de 40% revine producătorilor mici.
S.C. Bormir a fost fondată în 1994, când ia ființă societatea comercială S.C. BOROMIR IND
Râmnicu Vâlcea, obiectul principal de activitate fiind acela al achiziției, prelucrării cerealelor, și
acela al valorificării superioare a făinurilor cu ajutorul propriilor secții de panificație și de patiserie.
În anul 1998, grupul Boromir a preluat Moara Cibin din Sibiu, iar la finalul anului 2001, S.C.
Boromir Râmnicu Vâlcea devine acționar majoritar, Moara Cibin fiind dotată cu mori performante
care procesează grâul moale, grâul dur și porumbul. În anul 2002, este preluată moara pentru grâu din
Buzău, producătoare în special de făinuri superioare, întreaga gamă sortimentală a produselor de
panificație și morărit putând fiind realizată de aceasta. Între anii 1999 – 2002, S.C. Boromir IND
Râmnicu Vâlcea achiziționează unitățile de tipul Comcereal, obiectul principal de activitate fiind
achiziția, păstrarea și valorificarea cerealelor. În anul 2011, în afară de cele trei societăți deja existente
19
(Boromir IND Râmnicu Vâlcea, Boromir Prod S.A. Buzău și Moara Cibin din Sibiu), Grupul
Boromir își extinde punctele de lucru la Hunedoara, Deva, Iași și Slobozia.
În aproape două decenii, S.C. Boromir s-a dezvoltat într-un ritm alert, controlând în prezent
10% din activitatea de morărit de pe piața de profil din Romania, capacitatea de măcinare fiind de
1500 t/zi. Acest lucru s-a datorat atât achiziționării de noi fabrici de morărit și panifica ție aflate în
zone ale țării cu potențial de dezvoltare ridicat - Sibiu, Buzău, Deva, Slobozia - cât și retehnologizării
și reutilării tuturor facilităților de producție din patrimoniu. Boromir Prod SA este parte a grupului
Boromir al cărui element cheie este S.C. Boromir Ind S.R.L. Râmnicu Vâlcea, care, în mod direct și
indirect controlează 9 societăți comerciale, printre care 7 dintre acestea sunt societăți pe ac țiuni și 2
sunt societăți cu răspundere limitată, fiind deținut în proportie de 39% de familia Boromir Constantin
și de Mariana.
2.1.2. Valorile S.C. Boromir
Preocuparea principală a S.C. Boromir este satisfacerea deplină a clientului, având ca bază idea
conform căreia clienții se vor reîntoarce întodeauna la un produs de calitate, conceput și oferit cu
profesionalism, astfel încât să corespundă tuturor exigențelor și aspirațiilor acestora. În anul 2009,
consumatorii din România au desemnat Cozonacul cu Cremă de Nuci Boromir ca fiind produsul
câstigator la categoria Produse de patiserie în cadrul concursului Produsul Anului România, acest
lucru reprezentând recunoașterea oficială a unei echipe bine pregătite și a calităților unuia dintre
produsele cele mai rafinate din gama de produse oferite de Boromir.
2.1.3. Reglementare juridică
S.C. BOROMIR PROD S.A. BUZĂU, a fost înființată ca o societate comercială pe ac țiuni, în baza
legii 15/1990, prin preluarea activului total și al pasivului a ceea ce fusese Întreprinderea de Morărit
și Panificație Buzău, iar la data de 11.06.2002, prin intermediul actului adițional cu numărul 2241, s-a
modificat denumirea societății, devenind S.C. BOROMIR PROD S.A.[Anexa4]
 Denumirea societății: BOROMIR PROD SA BUZĂU;

 Sediul comercial: Buzău, strada Santierului, numărul 37 ;
 Număr de telefon: 0238712001;
 Codul unic de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului : RO 1145077;
 Numărul de ordine în Registrul Comerțului: J10/184/1991;
 Capitalul social subscris vărsat: 23.306.374 RON;
 Piața reglementată prin intermediul căreia se tranzacționează valorile mobiliare emise: BVB
București;
La data de 31.12.2013, S.C. Boromir prezenta următoarele informații privitoare la acționarii săi:
 “S.C. Boromir IND” SRL Râmnicu Vâlcea: deține 67,78% din acțiunile firmei (157.984.908);
 alți acționari: 32,22% acțiuni (75.078.830);
 valoarea nominală a acțiunilor este de 0,1 lei;
20
Printre acționarii societății se numără:

 SSIF BROKER SA Cluj-Napoca: 5%;
 Limestone Fund - New Europe Socially Responsible Fund: 5,05%;
 S.C. COMALIMENT SA TG. SECUIES.C.: 5,69%;
 S.C. AGROPAN SRL RM VALCEA: 10,5%;
 S.C. ERPEK SA BARAOLT: 4,5%;
 DEMETER A.ALBERT: 7,3%;
 BENELLI GIORGIO: 5%;
 BROADHURST INVESTMENTS LIMITED: 3,39%;
Figura 6 – Evoluția prețului acțiunilor Boromir PROD S.A. (Sursa: Ministerul Finanțelor)
2.1.4. Puncte de lucru
Tabelul 2.1
Număr Carte
Denumire Adresă
cadastral funciară
Magazinul Patiseria Centrală Buzău, Bd. Unirii, bl. 10A, parter 1358/0;1 2017
1404/0;1
Magazinul Patiseria Select Buzău, Bd. Unirii, bl. B4 2017
736, 1405
Magazinul Fabrica Sud Buzău, Str. Șantierului, nr. 37 3012 2017
Magazinul nr. 62 Buzău, cartier Dorobanți, bl. H5-H6, parter 1444/0;1 2017
Magazinul nr. 31 Buzău, Bd. Unirii, bl. 8E 1308/0;1 2017
Magazinul nr. 99 Buzău, cartier MicroXIV, bl. 20C 1404/0;1 2017
Magazinul nr. 121 Buzău, Bd. Unirii, bl. C2, parter 1359/0;1 2017
Magazinul nr. 47 Buzău, Str. Lăstunului, nr. 5 12548 27092
Magazinul nr. 60 Buzău, Str. Transilvaniei, nr. 147 12522 25703
21
Magazinul nr. 107 Buzău, Str. Transilvaniei 12503 25696

Magazinul nr. 67 Râmnicu Sărat, Piața Halelor
Magazinul de Lactate Buzău, Piața Brânzeturi 4928 10510
Magazinul B90 Buzău, Piața B90
Moara Progresul Râmnicu Sărat, Str. Balta Albă, nr. 59 495
Depozit Constanța, Str. Vârful cu dor, nr. 26 2476/1;1 19278
Supermarket Avantaj Bălcescu Buzău, Bd. N. Bălcescu, bloc Camelia, 97606;0;1 2017
parter
Fabrica de pâine Nord Buzău, Str. Haiducului, nr. 1 1555 2017
Fabrica Sud Buzău - sediu Buzău, Str. Șantierului, nr. 37 3012 2017
Unitatea Rusetu Localitatea Rusetu 34 115
Moara Pogoanele Localitatea Pogoanele 57 27
Fabrica de pâine Râmnicu Sărat Râmnicu Sărat, Str. Lalelelor, nr. 7 891 690
Slobozia Șos. Amara, nr. 4 614/1 9201/N
Iași Șos. Iași-Tomești, nr. 12
2.1.5. Organizarea structurală
Numarul mediu de salariați în anul 2015 a fost de 547.74 de persoane, iar numarul efectiv este de 547
persoane, ceea ce semnifică o creștere față de anul 2014 (492) cu 55 de persoane. Structura
organizatorică ierarhică și funcțională este sintetizată în organigrama societății și totalizează un
număr de 565 de persoane: 560 salariați și 5 colaboratori, dintre care 102 cu studii superioare
finalizate și 229 cu studii medii, cu funcțiile și calificările corespunzătoare, definite în fișa postului.27
Una dintre schimbările semnificative pentru organizarea structurală a fost efectuată în cadrul S.C.
Boromir Prod SA de către Adunarea Generală a Acționarilor după cumpărarea fostei firme Spicul SA
și a constat în restructurarea personalului societății. Această restructurare a fost efectuată pe toate
nivelurile ierarhice și în toate departamentele, având ca finalitate și înlocuirea integrală a echipei
manageriale.[Anexa 5]
Consiliul de Administrație este reprezentat de:
1. Sava Constantin: președinte CA, Director general, 43 de ani, inginer absolvent TCM 1990,
președinte CA și Director General din anul 2000, deținând un număr de 1.061.858 actiuni;
2. Boromiz Constantin: membru CA, 43 de ani ani, inginer, absolvent TCM 1990, Dir. General
Boromir Ind Rm. Vâlcea, membru în CA din anul 2000 și este reprezentantul S.C. BOROMIR
IND SRL Rm.Vîlcea, cu un număr de 76.070.704 actiuni;
3. Frintu George: membru CA, 44 ani, Dir. General Boromir Ind suc. Deva, membru în CA din
anul 2000 și este reprezentantul S.C.BOROMIR IND SRL., sucursala Deva;
4. Răileanu Vasile: membru CA, 55 ani, prof. univ. dr. în cadrul catedrei de Contabilitate Audit și
Control de Gestiune ASE București, membru în CA din anul 2007;
5. Dinu Filon-Viorel: membru CA, 47 ani, inginer absolvent TCM 1986, Dir. General Suc.
Slobozia, membru în CA din anul 2007;
27 Raport Consiliu de Administrație Boromir, 2016
22
Structura personalului:
Tabelul 2.2
31.12.2013 30.06.2014
Nr.
Categorie personal Procent( Num Procent(
Crt. Număr
%) ăr %)
1. Conducere administrative 5 0,48 5 0,59
2. Personalul TESA 67 6,49 51 6,04
Muncitorii direct productivi, dintre
3. 503 48,75 412 48,82
care:
a Panificație, specialități 400 345
b Morărit 103 67
4. Desfacere și comerț 247 23,94 216 25,59
Muncitorii indirect productivi, dintre
5. 210 20,34 160 18,96
care:
a Diverse meserii 54 36
b Coloana auto 121 115
c Pază 35 9
Totalul general: 1032 100 844 100
2.2. Analiza financiară
Analiza activității economico-financiare a S.C. Boromir constituie o etapă de mare
importanță și complexitate în procesul de formulare a unei concluzii privind strategiile și
funcționalitatea societății, prin intermediul său, realizându-se o ’’radiografie’’ completă a acesteia,
fapt ce permite identificarea punctelor forte, a punctelor slabe și a cauzelor care le generează. În
vederea realizării acestei analzie, se folosesc date din bilanțurile contabile și documentele financiare
pe ultimii trei ani.[Anexa 6] [Anexa 7]
În primul trimestru al anului curent, societatea a înregistrat o dimunare a datoriilor cu 6.059.474 lei,
datorită reducerii împrumuturilor și a achitării acestora. Activele au înregistrat o valoare mai scăzută,
acest lucru datorându-se atât consumului de rezerve reevaluate, cât și unei corelări cu un rezultat
financiar mai mic decât în anul precedent.
Tabelul 2.4
Exercitiul financiar
Nr. Venituri, cheltuieli si
crt. Abateri Indici
rezultate 31,03,2013 31,03,2014 31,03,2015
Venituri din exploatare - -
108.073.915 34.856.358 29.225.764 0,84
1. total 5.630
Cheltuieli de exploatare - -
2. 111.544.076 33.178.915 30.285.609 0,91
total 2.893
Rezultatul din 1.677.443 - - -
3. 3.470.161
exploatare 1.059.845 2.737.28 0,63
8
4. Venituri financiare 119.714 15.450 22.165 6.715 1,43
23
-
5. Cheltuieli financiare 567.730 93.115 78.602 0,84
14
6. Rezultatul financiar - 448.016 - 21.228 0,73
- 77.665 56.437
Rezultatul curent 1.599.778 - - -
7. 3022145
1.116.282 2.716.06 0,70
-
8. Venituri totale 108.193.629 34.871.808 29.247.929 0,84
5.623
-
9. Cheltuieli totale 112.111.806 33.272.030 30.364.211 0,91
2.907
Rezultatul brut 1.599.778 - - -
10. - 3.918.177
1.116.282 2.716.06 0,70
-
11. Impozitul pe profit - 225.200
- 22 -
Rezultatul net 1.374.578 - - -
12. - 3.918.177
1.116.282 2.490.86 0,81
Contul de profit și pierderi 2013 – 2015 (Sursa: Boromir – Situații financiare, 31.03.2015)0
Veniturile ce provin din activitatea de exploatare s-au diminuat cu 5.630.594 lei, respectiv cu 16.16%
la 31.03.2015 față de 31.03.2014, cheltuielile ce provin din activitatea de exploatare scăzând și ele cu
2.893.306 lei, respectiv cu 8.73% la 31.03.2015 față de 31.03.2014. Rezultatul din activitatea de
exploatare, semnifică o pierdere în valoare de 1.059.845 lei, față de profitul înregistrat anul precedent
de 1.677.443 lei. Rezultatul financiar, reprezintă o pierdere în valoare de 56.437 lei și o scădere cu
21.228 lei față de anul precedent, în timp ce rezultatul net aferent perioadei, arată o pierdere în valoare
de 1.116.282 lei.
120000000
100000000 În urma analizei graficului, se

observă o dimunare de la an la an a
80000000 veniturilor, cu diferențe
semnificative între anul 2013 și
60000000 Venituri totale
anul 2015, în valoare de
Cheltuieli totale
78.945.700 lei. Față de anul 2013,
40000000
cheltuielile totale au scăzut și ele,
20000000 ajungând în anul 2015 la suma de
30.364.211 lei.
0
2013 2014 2015
Figura 8 – Evoluția cheltuielilor ș i a veniturilor totale
24
2000000
1000000
0
2013 2014 2015
-1000000
Profitul brut
Valoare lei
Profitul net
-2000000
-3000000
-4000000
-5000000
Graficul ce explică evoluția profitului

brut și a celui net arată în ce măsură s-
a diminuat sau a crescut profitul pe
parcursul celor 3 ani analizați,
observându-se că valoarea cea mai
mare s-a înregistrat în anul 2014,
însumâmd 1.374.578 de lei, fiind
totodată și singurul an în care
societatea nu a ieșit în pierdere la
finalul rezultatului financiar.
Figura 9 – Evoluția profitului brut ș i a celui net
În tabelul următor sunt sintetizate elementele și datele cele mai importante din contul de profit și
pierdere, respectiv veniturile din exploatare, veniturile financiare și veniturile extraordinare cu
ponderile aferente celor 3 ani analizați.
Tabelul 2.5
Anul
Denumirea
2013 2014 2015
Venituri din exploatare 50,74 97,16 99,24
25
Venituri financiare 28,58 2,84 0,76

Venituri extraordinare 20,68 - -
TOTAL VENITURI 100 100 100
Structura veniturilor S.C. BOROMIR PROD S.A. în perioada 2013 – 2015
Structura veniturilor în anul 2013 Structura veniturilor în anul 2015
Venituri din exploatare Venituri financiare

Venituri din
99% 1% exploatare
Venituri financiare
Venituri
extraordinare
Venituri extraordinare
99%
0% 1%
Figura 10 – Structura veniturilor în anul 2013 Figura 11 – Structura veniturilor în anul 2015
Cu ajutorul diagramelor reprezentate mai sus este reflectată ponderea fiecarui tip de venit în totalul
veniturilor, ponderea cea mai mare, în toți anii analizați, având-o veniturile din exploatare, cu procent
ușor variabil însă.
26
Pentru a analiză mai amănunțită a societății Bormir S.A., se vor calcula indicatorii economici cei mai
relevanți pentru aceasta, după cum urmează:
1. Productivitatea muncii: aceasta masoară gradul de eficiență a folosirii factorului de producție

muncă și reflectă o situație pozitivă atunci când este într-o creștere continua. Se calculează ca raport
CA
între cifra de afaceri sau producția fizică și numărul mediu de salariați. W = Ns
Tabelul 2.6
Productivitatea muncii
2013 2014 2015
Anul
302800,77 344319,34 487186,64
Anul 2015 este anul cu indicatorul cel mai ridicat, valoarea cea mai mică fiind în anul 2013 și
datorându-se atât schimbărilor în modelul de producție, cât și numărului foarte mare de angajați (812)
în raport cu cifra de afaceri. Totuși, acest indicator reflect o situație favorabilă, deoarece valoarea sa
crește de la an la an.
2. Marja profitului net: reflectă profitabilitatea activității societății și se determină ca raport între
Pr
profitul net și cifra de afceri. MPN = CA
Tabelul 2.7
Marja profitului net

2013 2014 2015
Anul
0.0015 0.0061 0.0046
Pe durata celor 3 ani analizați, societatea a înregistrat fluctuații în ceea ce privește marja de profit, cea
mai mica valoare fiind în anul 2013, de 0.0015 lei, iar cea mai mare, în anul 2015, de 0.0046 lei,
situația favorabilă, reprezentată de creșterea indicatorului, având loc doar între anul 2013 și anul
2014.
3. Fondul de rulment propriu: cu ajutorul acestui indicator se poate determina dacă sursele proprii
sunt suficiente pentru a acoperi investițiile realizate pe termen lung și se determină ca diferen ță între
capitalurile proprii și activele imobilizate. FRPr =Cpr -AIN
Tabelul 2.8
27
100%
90%
80%
70%
60%
Evoluția fondului propriu de rulment 50%
40%
30%
20%
10%
0%
Anul 2013 reflectă o situație nefavorabilă pentru societate, deoarece un fond de rulment propriu
negativ semnifică o utilizarea mai mare a resurselor curente pentru acoperirea anumitor investi ții
realizate, spre deosebire de 2014 și 2015, când indicatorul are o valoarea pozitivă, iar capitalurile
proprii reușesc să depășească activele.
2.3 Diagnosticul comercial

2.3.1. Obiectul de activitate și gama de produse oferite
Activitățile principale desfășurate de către S.C. Boromir Prod SA sunt: măcinarea cerealelor,
fabricarea și comercializarea de produse de morărit și panificație, patiserie, cofetărie și comer țul.
Societatea realizează o gamă variată de produse de panifica ție, ponderea principală fiind de ținută de
painea albă de gramaj redus (0.450 kg), totalizând peste 70% din totalul de produse de panifica ție.
Astfel, este oferită o gamă diversificată de produse, adaptată după necesitățile pieței:
28
Panificație: pâinea produsă de Boromir este obținută din tipuri diverse de făină marcă proprie, cu o
gamă variată de produse: pâine de casă, baghete franțuzești, pâine ce conține scorțișoară, pâine cu
scorțișoară, pâine integrală și pâine neagră, chifle Graham, pâine cu multicereale, pâine secară,
fibrovit, baghetă cu susan, pâine împletită, lipie mexicană, pâine floare, chifle 50g,70g,150g,
franzeluțe hot-dog și covrigi cu rozmarin; 28
Pâine Pâinici Pâinici speciale Pâine tradi țională
Patiserie: include foietaje Boromir, cornulețe, blaturi de tort și cremșnit, foietaj Antonia,
foietaj cu cașcaval, foietaj pentru covrigei, foietaj de semințe și foietaj zahăr și șprițate glazurate;
Blat de tort
Cornulețe smochine Foi de crem șnit
Cozonaci: cozonacul oferit de Boromir poate fi privit ca un simbol al zilelor festive și al ocaziilor
dulcii: Panettone cu ciocolată, cozonac vanilie de 400 g, cozonac cacao de 400 g sau de 600 g,
cozonac rahat de 400 g sau de 600 g, cozonac cu cacao și rahat de 400 g și de 600 g etc.
Cozonăcel de casă Cozonac cu cremă de nuci Cozonac cu stafide – cadou vintage
Croissanturi : sunt realizate prin dospire naturală, având o calitate deosebită care se regăsește în
miezul pufos și aromat fie de ciocolată, fie de șampanie fie de caise, fie în dublă combinație;
28 Catalog produse Boromir, 2015:

http://www.boromir.ro/static/frontend/files/catalog_Boromir_2015.pdf
29
Croissant cu cremă de ciocolată și frișcă Croissant cu cremă de vin spumant
Paste făinoase: pastele făinoase, atât scurte, cât și lungi au în compozi ție amestec de grâu moale și de
grâu dur și sunt produse sub marca Gianidin, iar sub marca Boromir cele produse în totalitate din grâu
dur;
Tăiței de casă cu ou Paste scurte spirale Paste scurte cornetti
Produse de morărit: morile Boromir utilizează cantitățifoarte mari de grâu și produc tipuri de făină cu
texturi diferite, concepute pentru fiecare produs în parte ce urmează a fi realizat;
Făină alba – 50 kg Făină de secară Făină alba de grâu
2.3.2. Piața societății
„Piata de panificatie din România este estimată în prezent la 1,5 miliarde de euro, valoarea
ce corespunde unei producții de aproximativ 2.3 milioane de tone de pâine, în condi țiile în care în
Romania există o capacitate de producție de 2.5 ori mai mare decât este necesarul de consum. În
cazul acestei situații se preconizează ca în următorii ani, pe piata locală, să reușească să patrundă
foarte mult capital străin.”29 Pe măsură ce consumatorul român capătă cunoștințe din domeniul
alimentar, acesta este din ce în ce mai preocupat de sănătate, lucru care conduce inevitabil la creșterea
consumului de pâine din făină neagră, ce conține ingrediente mai sănătoase și nu prezintă aditivi. De
aceea, înainte de actul decizional de cumpărare, consumatorii vor acorda o atenție sporită etichetei,
propiretăților produselor respective, precum și a indicațiilor privind limitarea consumului în caz de
afecțiuni diverse. De asemenea, în ultimii ani, a crescut cererea pentru produsele ambalate, precum și
pentru cele tradiționale, precum pâinea ardelenească sau a celor internaționale – ciabatta, kornspitz
29 Intercapital – Raport Boromir SA 2009, pagina 14
30
sau baghetă. Consumul total de cereale anual, incluzând atât pâinea, cât și produsele de patiserie și pe
cele de cofetarie, este de 128 kg, mult mai ridicat decât în Europa. Referitor la pastele făinoase,
consumul mediu este de 2.5 kg, în timp ce la nivel de Uniune Europeană, media este de 10 kg.30
Produsele realizate de către S.C. Boromir Prod SA se valorifică atât pe pia ța locală, cât și pe pia ța
națională prin utilizarea diversificată a politicilor de vânzare. Valorificarea produselor de morărit se
face în special în zona Moldovei și în cea a Munteniei, în timp ce produsele de patiserie reu șesc să
patrundă nu doar pe piața locală, cât și pe cea națională, prin utilizarea de canale de distribu ție
precum: prin intermediul magazinelor proprii de desfacere, a distribuitorilor, a piețelor en-gros și a
lanțurilor de magazine. Pe piața locală și pe cea județeană, sunt valorificate în procent de până la 90%
produsele de panificație, iar pe piața natională, prin intermediul rețelelor, se atinge un procent de
10%. Privitor la produsele de panificație, cota de piață a S.C. Boromir la nivel jude țean este de 60%
și de 10% pentru produsele de morărit.
2.3.3. Furnizorii S.C. Boromir
Boromir Prod S.A. utilizează în principal următoarele materii prime:

 pentru sectorul morărit: grâu;
 pentru patiserie și panificație: grăsimi (margarin, ulei de diferite tipuri), zahăr, ouă, brânză,
drojdie, creme, rahat, nuci;
Pentru produsele cerealifere, furnizorii principalii sunt: Cargill Agricultura S.R.L., RO Agroital
S.R.L., S.C. Agricover S.A., Alfred C. Toepfer International S.R.L., S.C. Somalex S.R.L., S.C. A&S
International S.R.L. și S.C. Acvila S.R.L.
Pentru activitățile destinate panificației și patiseriei, principalii furnizori sunt: S.C. Cope S.A.
Costisa Neamț, S.C. Enzime și Derivate Costisa, S.C. Esarom România SRL Sibiu, S.C. Orkla Foods
S.A. Craiova, S.C. Slik Impex S.R.L. Buzău, S.C. Lesafffre România S.R.L. Otopeni.
Ambalajele necesare comercializării sunt furnizate de: S.C. Malvina Com Impex S.R.L.
Pantelimon, S.C. Electron S.R.L. Brăila, S.C. Living Plastic Industry S.A. Buzău, S.C. Barleta S.R.L.
Bacău, S.C. Bavost S.R.L. Buzău.31
Ponderea Tabelul 2.9

Nr.
Furnizori (procente
crt
) Tabelul 2.10
Nr.
1. Furnizori
Cargill Agricultura S.R.L. Ponderea
6,4
crt.
2. RO Agroital S.R.L. (procente
5,5
) 2.3.4. Clien ții S.C. Boromir
3. Alfred C. Toepfer International S.R.L. 4,1 Ponderea furnizorilor de cereale în total
1. S.C. Cope S.A. Costisa Neamț 7
4. S.C. Agricover S.A. 4,5 furnizori S.C. Boromir
2. S.C. Enzime și Derivate Costisa 5,5
5. S.C. Somalex S.R.L. 3,2
3. S.C.
30 Sursa: Orkla Foods S.A. Craiova
insse.ro 4,5 Ponderea furnizorilor de materii prime
6. S.C. A&S International S.R.L. 5
4. S.C. Slik Impex S.R.L. Buzău 3,9 necesare panificației ș i patiseriei în total
7. S.C. Acvila S.R.L. 4,8
5. S.C. Esarom România S.R.L. Sibiu 6,3 furnizori S.C. Boromir
31 Intercapital –
Total: Boromir SA 2009, pagina 2433,50
Raport
6. S.C. Lesafffre România S.R.L. Otopeni 3,5
Total: 30,70
31
În funcție de produsele vândute, ponderea cea mai mare o dețin acei clienți a căror cerere este pentru
produsele de panificație și pentru cele de morărit.
În ceea ce privește panificația, ponderea clienților este de 45,64%, cei mai importanți fiind: S.C.
Rewe România, S.C. Luxor S.R.L., S.C. Agricola International SRL, S.C. Gimar Com S.R.L., S.C.
Superalexander S.R.L., S.C. Mertic S.R.L., S.C. Alice S.R.L.
Privitor la morărit, ponderea clienților în acest sector este de 44,39%, iar printre ei se regăsesc: S.C.
Can Serv SRL, S.C. San Pauli Com SRL, S.C. Cuptorul de Aur SRL, S.C. Melisa Prod SRL, S.C.
Comfruct SRL, S.C. Madexport SRL, S.C. Superpan Lux SRL.
În tabelul de mai jos este reprezentată ponderea clienților societă ții, în funcție de segment -
panificație sau morărit:
Tabelul 2.11
Panificație Morărit
Nr.
Clienți Ponderea(%) Clienți Ponderea(%)
Crt.
1 S.C. Can Serv S.R.L. 9,3 S.C. Rewe România 7,8
2 S.C. San Pauli Com S.R.L. 6,1 S.C. Luxor S.R.L. 3,9
3 S.C. Cuptorul de Aur S.R.L. 7,7 S.C. Agricola International S.R.L. 5,2
4 S.C. Melisa Prod S.R.L. 5,9 S.C. Gimar Com S.R.L. 6,9
5 S.C. Comfruct S.R.L. 4,1 S.C. Superalexander S.R.L. 8,4
6 S.C. Madexport S.R.L. 3,3 S.C. Mertic S.R.L. 7,9
7 S.C. Superpan Lux S.R.L. 7,2 S.C. Alice S.R.L. 5,1
Total: 43,6 Total: 45,20
2.3.5. Concurența
Concurența este mai mare în funcție de variabilitatea cererii, cei mai semnificativi concuren ți de pe
piața produselor de panificație și a celei de morărit fiind:
 concurenții direcți: Vel Pitar Râmnicu Vâlcea, Transagape, Harmopan, Dobrogea Grup
Constanța, Loulis, Ravoca Com Agro Pan Vaslui și Pan Grup Craiova, Titan și al ți câ țiva sute
de mici producători locali, care își desfășoară activitatea în acele județe unde de ține Boromir
centre de producție;
32
 concurenții indirecți: magazinele de retail (hipermarketurile și magazinele cash & carry), care
și-au dezvoltat în ultimii ani mici brutării proprii cu scopul de a comercializa produse de
panificație și de patiserie proaspete (checuri, torturi, prăjiturile de casă);32
Tabelul 2.12
Cota de
Nr. Crt. Concurenți
piață (%)
1. S.C. Vel Pitar S.A. 15
2. S.C. Pambac S.A. Bacău 11
3. S.C. Dobrogea Grup S.A. 10 2.4.
Cota de piață a Analiza SWOT
principalilor concurenți
4. S.C. Loulis S.A. 5
5. S.C. BăneaS.A. S.A. 7
6. S.C. Mopan S.A. 4
Puncte Tari (S)

Puncte slabe (W)
 apartenența la un grup important din industria

alimentară;
 marje de profitabilitate reduse în unele
 deținerea unei cote de piață ridicată, în
perioade;
special la nivel local;
 cheltuielile cu dobânzile care influențează în
 derulearea constantă de programe de
mod semnificativ și negativ rezultatul net al
investiție și modernizare;
companiei;
 menținerea nivelului activelor circulante,
 absența campanii de publicitate bine
chiar și în conditiile unei cresteri însemnate a
promovate, pe o durată determinată în
cifrei de afaceri;
 diversificarea constantă a produselor de
vederea creșterii notorității;
panificatie;
Oportunități (O) Amenințări (T)
32 http://www.tranzactiibursiere.ro/static/comunicate_analiza/spcu_ian_09.pdf, pagina 4
33
 sectorul de panificație își mențione o rată de  tendința cu un trend descendent a consumului de

creștere ridicată; pâine atât la nivel regional, cât și național;
 menținerea unui număr relativ scăzut al  deprecierea monedei naționale care ar putea
competitorilor la nivel național; provoca scumpiri ale materiei prime folosite;
 organizarea și asigurarea de cursuri de  creșterea presiunilor salariale în ultimii ani;
perfecționare a angajaților;  creșterea bruscă a concurenței la nivel județean;
 menținerea unui canal de distribuție direct, în
vederea reducerii cheltuielilor de transport;
Capitolul III: Studiu de caz – Strategii și tehnici de

negociere la S.C. Boromir S.A.
“Totul este negociabil. Dacă negocierea este ușoară sau nu, e cu totul alt lucru.” –
Carrie Fisher
3.1. Strategii și tehnici de negociere adoptate de S.C. Bormir S.A.
Boromir Prod este o societate al cărei obiect de activitate îl reprezintă producerea preparatelor
de patiserie, fiind înființată în 1994 și preluând după câțiva ani moara Cibin din Sibiu.
S.C. Boromir Prod S.A. este parte a grupului Boromir, în care se răgăsesc și următoarele societă ți:
S.C. Hardwood S.R.L, S.C. Boromir IND S.R.L., S.C. Comcereal S.A. Vâlcea, S.C. Moara Cibin
S.A., S.C. Amylon S.A., S.C. Extrasib S.A., S.C. Comcereal S.A. și Eurostar Invest S.R.L. [Anexa 8]
Societatea și-a dezvoltat și diversificat activitățile pentru putea veni în întâmpinarea nevoilor pieței,
îmbinând atât tradiția, cât și inovația, în vederea respectării standardelor de calitate, de sănătate și de
igienă, dar și de siguranță, compania orientânu-se în direcția clientului, politica de investiții fiind în
totalitate direcționată în acest sens, având ca scop prezentarea pe piață cu un produs înalt competitiv,
conceput și distribuit cu profesionalism, care să satisfacă cât mai mult cerin țele și aspira țiile
consumatorilor.33
33http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:http://www.inapoilamunca.eu/boromirprod/&gws_rd=cr&ei=lcReV9vPO8WVUf7pvdg
34
Pe parcursul a 22 de ani, Boromir a avut un ritm de dezvoltare dinamic, pentru că în prezent să

controleze peste 10% din totalul activității de morărit de pe piață cu profil specific din România,
având o capacitate de măcinare de 1500 tone/zi. Acest lucru s-a datorat achizitionării unor noi fabrici
de morărit și de panificație, aflate în unele zone ale tării cu un poten țial de dezvoltare ridicat, cum ar
fi: Sibiu, Buzău, Deva, Slobozia, dar și retehnologizării și reutilării a tuturor facilitătilor de produc ție
aflate în patrimoniu. În anul 1998, grupul Boromira preluat Moara Cibin din Sibiu, iar la finalul
anului 2001, S.C. Boromir Ind Râmnicu Vâlcea a devenit acționarul majoritar. Între anii 1999-2002,
S.C. Boromir Ind Râmnicu Vâlcea a achiziționat câteva unități de tip Comcereal, ce aveau ca
principal obiect de activitate achiziția, păstrarea și valorificarea cerealelor. Începând cu anul 2011, în
afara celor trei societăți, Boromir Ind RâmnicuVâlcea, Boromir Prod S.A. Buzău și Moara Cibin din
Sibiu, Grupul Boromir a mai inclus în portofoliu puncte de lucru în câteva localită ți, precum: Deva,
Hunedoara, Iași și Slobozia.34
Pe toată durata celor 22 de ani de existență pe piață, evoluția financiară a societății s-a realizat în
urma unor activități menite să sporească profitul și să îmbunătă țească imaginea firmei in domeniul de
activitate. Însă, pe lângă mecanismele specifice de creștere a performanțelor, s-a impus și utilizarea
unor metode ghidate într-o oarecare măsură de caracterul riscofil al întreprinzătorului: capitalul initial
s-a format pe baza banilor împrumutați de la rude, ani în care au fost făcute câte șa șe – șapte credite
la bancă, imposibilitatea de a delega sarcinile manageriale din lipsa de fonduri destinate cheltuielilor
salariale și un program de lucru solicitant.
Succesul final s-a datorat într-o măsură destul de mare și modului în care au fost contractate
creditele, a condițiilor impuse salariaților, a standardelor mențiune până în prezent, dar mai ales unei
foarte bune negocieri, atât la nivel de societate, cât și la nivelul micromediului acesteia. În vederea
obținerii de resurse, contracte, acționari și parteneri adecvați, pliați pe nevoile societă ții, au fost
utilizate strategii și tehnici de negociere precum:
a) strategii de negociere integrative, în cadrul cărora S.C. Bormir S.A. a fost interesată de stabilizarea
unui climat de afaceri optimist și în care s-a urmărit respectarea cerințelor partenerilor de afaceri și
obținerea unor beneficii cât mai ridicate pentru ambele părți;
b) strategii de negociere directe, la care S.C. Boromir a apelat în cazul unor credite importante ce
necesitau a fi obținute cât mai curând, sau a unor situații în care era necesară obținerea unor rezultate
într-un timp cât mai scurt, caracteriate de o abordare promptă și „fără ocolișuri”;
c) startegia de cedare, care a fost folosită în cazurile în care scopul final urmărit a fost mai important
decât diminuarea cerințelor și renunțarea la anumite pretenții care nu erau imperios necesare
dezvoltării societății;
d) în cazul negocierii cu bancile, s-a apelat la tehnica „intoxicării statistice”, urmărindu-se ca prin
prezentarea unor informații și date concrete privind activitatea firmei, să fie convinsă partea opusă de
eligibilitatea proiectelor de investiții urmărite prin acordarea creditelor dorite;
34 http://www.headnews.ro/index.php/industrie/18172-constantin-boromiz-boromir
35
e) tehnica lărgirii câmpului negocierii, a fost utilizată în situațiile în care partenrii de discții au fost
coloboratori deja existenți în portofoliul societății, în cadrul căreia s-a făcut apel la constracte
finalizate anterior sau la relațiile stabilite între cele două părți;
f) în unele situații, a fost necesară utilizarea tehnicii apelării la un terț, cu precădere atunci când o
situație nu era foarte clară, iar prezența unui specialist care să ofere o părere autorizată a fost imperios
necesară;
g) tactica războinică, a arătării emoției și a supărării s-a utilizat în unele momente critice, în care
încheiera unei înțelegeri sau a unui contract au fost de o importanță vitală pentru S.C. Boromir S.A.;
h) în cazurile în care au existat situații în care s-a colaborat anterior, societatea a utilizat și tehnica
apelului la simțuri, în care s-a urmărit aducerea aminte a unor experiențe comune celor două părți sau
a unor situații conjuncturale în care cele două părți au colaborat;
i) cea mai comună tehnică de negociere este cea a disimulări¸ prin utilizarea căreia S.C.Boromir S.A.
a putu să iși apere interesele și să urmărească „din umbră” atingerea obiectivului stabilit;
j) cu o întrebuințare foarte largă, este și tehnica falsei concurențe, cu ajutorul căreia societatea lasă
impresia că dispune de mai multe alternative în ceea ce privește încheierea unui contract, a unui
accord, înțelegeri sauu parteneriat;
3.2. Exemple de bune practici în negociere aplicate de S.C. Boromir S.A
De două decenii, Constantin Boromiz, fondatorul celui mai mare grup de panifica ție din
România, a încheiat numeroase contracte de parteneriat, de fuziune și de vânzare sau cumpărare de
acțiuni, transformând societățile deținute până când în prezent, în urma deciziilor luate, S.C. Boromir
Prod S.A. a atins un profit de 1.558.248 lei, înregistrat la data de 31.03.216.
Acest lucru s-a datorat și unei foarte bune capacități de negociere la nivel de societate și a
stabilirii unor obiective în cadrul acestora, care au fost atinse prin utilizarea tehnicilor de negociere
adecvate. Mai jos sunt prezentate o parte din cazurile favorabile și a situațiilor de negociere care au
generat rezultatele pozitive din prezent:
1. În anul 2006, S.C. Boromir Prod S.A. a participat alături de Vel Pitar la o licita ție în vederea
achiziționării societății de Morărit Panificație Ialomița, după ce, cu un an înainte, tribunalul
din Ialomița a pornit procedura de reorganizare juridică și de faliment a acesteia, desemnând
ca administrator judiciar compania Pricewaterhouse Coopers Management Consultants. S.C.
Privind licitația ca pe o negociere de o foarte mare amploare, deoarece practic, fiecare parte
speră să își atingă obiectivele, cu costuri minime, am observat că Boromir a utilizat strategii
de negociere directe, deoarece s-a dorit obținerea unui rezultat imediat, achizi ția societă ții
Morărit Panificație Ialomița fiind una cu caracter strategic, deoarece aceasta este amplasată
doar la 100 de kilometri de orașul Buzău, oraș în care există deja alte centre de produc ție
deținute de către Boromir. Aflându-se într-una dintre zonele cerealiere importante ale țării și
datortiă faptului că este una dintre cele mai mari fabrici din sudul tării, cu o suprafa ță de 20.
000 de metri pătrați, acest lucru a facilitat o mai bună coordonare a activită ților. Licita ția a
pornit de la trei milioane de lei, dar contractul de achiziție a fost încheiat în favoarea Boromir
36
S.A. pentru 4,4 milioane de lei, societatea necesitând investiții ulterioare in jur de 3 milioane
de euro pentru a se alinia la standardele europene.35
2. La finalul anului 2008, combinatul de produse zaharoase Amylon, a inițiat negocierile cu

Feleacul S.A. pentru preluarea acesteia, cu scopul de a își extinde activitatea. În urma utilizării
tehnicii de negociere a „bilanțului”, cu ajutorul căreia au fost identificate și prezentate
avantajele pentru amble părți, dar totodată și dezavantajele pentru firma negociatoare,
Amylon, ce derivă din viitoarea achziție contractul a fost semnat pentru suma de 600.000 de
euro. Preluarea firmei Feleacul a presupus vânzarea mărcilor, a liniilor tehnologice și a celor
de producție ale fabricii, exceptând clădirile și terenul aferent fostei fabrici Feleacu, pe care
frații Buzoianu au demarat un proces de construire și dezvoltare a unui complex reziden țial de
locuințe.
3. În luna ianuarie 2010, S.C. Boromir Prod S.A. (SPCU) a negociat vânzarea unui spațiu
comercial din Buzău, cumpărătorul acestuia fiind Comagraprod S.R.L. Buzău, societate cu
activitate în domeniul transportului rutier. Prin utilizarea unor tehnicii precum cea a „falsei
concurențe”, în care s-a precizat existența unul alt posibil cumpărător fictiv, s-au introdus
opțiuni fictive pentru a stimula și a grăbi procesul decizional, cele două părți negociatoare au
ajuns la o înțelegere, iar tranzacția s-a încheiat pentru o sumă de 7,58 milioane lei, pre țul
achiziției fiind achitat integral de către Comagraprod S.R.L. Buzău în data de 8 ianuarie, odată
cu semnarea contractului.36
4. La sfârșitul anului 2014, Moara Cibin din Sibiu, care este parte a grupului S.C. Boromir Prod
S.A. a negociat fuziunea prin absorbție cu Amylon Sibiu, societate producătoare de amidon.
Negocierea s-a finalizat prin utilizarea tehnicii de negociere „pachet”, scopul fiind acela, ca în
urma concesiilor făcute de căter ambele societăți, să se obțină maximul de avantaje de ambele
părți. Fuziunea este parte a unui proiect mai amplu, în urma căruia moara Cibin va absorbi și
fabrica de biscuiți Extra Sib, societate care este deținută în propor ție de 15% de S.C. Boromir.
Încheierea contractului a avut ca bază utilizarea unor strategii de negociere de lungă durată,
rezultatele vizate de cătr proiectul de fuziune fiind acelea de a reduce costurile privind
administrația, optimizarea procesului de decizie, eliminarea cheltuielior de bază, creșterea
eficienței economice și posibilitatea de redistribuire a personalului existent, în urma fuziunii,
Moara Cibin devenind societatea absorbantă. [Anexa 9]
5. Apelând la strategii de negociere integrative, în care s-a urmărit stabilirea unui mediu propice
dezvoltării afacerilor și echilibrarea cerințelor ambelor părți implicate, S.C. Boromir S.A. a
35 http://www.zf.ro/companii/cu-afaceri-de-78-mil-euro-boromir-a-mai-cumparat-o-fabrica-de-paine-3014937
36 http://www.profit.ro/povesti-cu-profit/financiar/piata-de-capital/boromir-incheie-un-acord-de-asociere-cu-firma-franceza-
kalizea-parte-a-unui-grup-cu-afaceri-de-4-mld-euro-15488044
37
încheiat un contract în valoare de 41,102 de milioane lei ce avea ca scop furnizarea de pachete
alimentare în cadrul Fondului de Ajutor European, fiind destinat persoanelor din categoriile și
zonele cele mai defavorizate, Buzău, Dâmbovița și Prahova și care a avut ca număr de
înregistrare codul 10446/05.12.2014. Obiectul contractului l-a constituit furnizarea de 731 de
mii de pachete alimentare și asigurarea în condiții optime a transportului de la societate la
centrele de distribuție ale primăriilor conforme cu lotul specificat anterior, programul
încheiându-se în lunile ianuarie și februarie ale anului 2015.
6. S.C. Boromir Prod S.A. a încheiat la data de 20.05.2016 negocierile cu societatea Kalizea
S.A., societate pe acțiuni, cu sediul social în Franța. Societatea Kalizea este membră a
grupului francez Vivescia Industries, un important grup de afaceri de 4 mld. euro, fiind cea
mai mare cooperativă agricolă din Franța, cu o capacitate de procesare de 4 milioane de tone.
scopul negocierilor a fost acela de a incheia un acord de asociere cu societatea franceză și s-au
derulat pe o perioadă scurtă, cu o foarte bună documentare financiară premergătoare etapei
propriu-zise a negocierilor. Obiectul acordului l-a constituit înființarea unei societăți pe
acțiuni, cu un capital social în valoare de 112.500 Ron, echivalentul unei sumei de 25.000
EUR, în care participarea societății Boromir Prod S.A. să reprezinte 40% din totalul acțiunilor.
[Anexa 10]
3.3. Strategia de negociere la S.C. Boromir S.A. pentru preluarea Extrasib S.A
La data de 17 iulie 2014, Moara Cibin din Sibiu, parte a grupului de firme Boromir, a depus la
Registrul Comerțului un proiect ce avea ca scop fuziunea cu Extrasib S.A.. Afacerea Extrasib a fost
controlată în procent de 54% de către omul de afaceri Ștefan Gheorghe, Boromir deținând ac țiuni în
valoare de doar 15%.
În urma fuziunii prin absorbție a Extrasib de către Moara Cibin, operațiune care s-a realizat
sub forma unei majorări de capital, acționarilor Extrasib li s-a diminuat ponderea ac țiunilor de ținute
în cadrul Morii Cibin. Astfel, fostul patron al Extrasib, Ștefan Gheorghe, a avut în urma transferării
acțiunilor Extrasib în acțiuni la Moara Cibin un total de 8,5 milioane de ac țiuni noi dintr-un total de
12,39 milioane de acțiuni noi, urmare a majorări de capital în valoare de 1,24 milioane de lei. Pentru
un număr de 112,6 milioane de acțiuni, corespunzătoare noului capital al companiei din grupul
Boromir, fostul patron Extrasib, Ștefan Gheorghe, a primit în urma tranzacției un procent de
aproximativ 7,58% acțiuni din Moara Cibin, companie ce are o valoare bursieră de 4,7 milioane de
euro pe piața Rasdaq.
Înaintea proiectului de fuziune, acțiunile în cadrul Morii Cibin au fost împăr țite între Boromir Ind și
Boromir Prod, ambele făcând parte din grupul Boromir, cu un procent de 51,9%, respectiv 23,3%,
titlurile rămase fiind împărțite aproximativ egal între ceilal ți acționari, atât persoane fizice, cât și
companii.
38
În ceea ce privește Extrasib S.A., cea mai mare pondere o deține Ștefan Gheorghe (54,2%), urmat de
Extrasib S.A. (21,4%), apoi de Boromir Ind (15%), Agropan S.R.L. (5%), restul acțiunilor rămase
fiind deținute de către Mihai Ureche (3,4%), Mircea Ureche, Viorel Mândrean, Ioan Topârceanu și
Maria Gavrilă, aceștia din urmă deținând aproximativ 1% din cimpanie.
Extrasib Sibiu a fost înființată în anul 1995, ca urmare a scindării fostei întreprinderi jude țene
de panificație în mai multe societăți. La început, compania a funcționat cu două linii de produc ție:
una pentru fabricarea biscuiților, iar cealaltă pentru paste făinoase. Ulterior, în urma investi țiilor
făcute pentru extinderea producției, s-au pus în funcțiune alte două linii la Sibiu: prima pentru turtă
dulce și fursecuri, iar cea de-a doua, pentru grisine și crochete. Printre mărcile din portofoliu, se
regăsesc biscuiții Păltiniș, Kindersib, Divertis și fursecurile Candy.
Moara Cibin, care a fost înființată în anul 1991, cu scopul desfășurării activită ți de morărit, a
fost preluată în anul 2001 de către omul de afaceri Constantin Boromiz, cel ce de ține o pondere
ridicată de acțiuni în cadrul grupului Boromir. Moara Cibin a înregistrat în anul 2013 pierderi de 1,9
milioane de euro, la o cifră de afaceri de 29,5 milioane de euro și un personal reprezentat de un număr
de 212 angajați.
Negocierile s-au bazat pe utilizarea de strategii bine documentate de negociere, dar pentru care s-a
păstrat un grad ridicat de flexibilitate, urmat de o capacitate de persuasiune dezvoltată și antrenată.
Stabilirea condițiilor tranzacției s-a bazat pe o evaluare a acțiunilor celor două companii, utilizându-
se metoda fluxurilor de venit net actualizat, prin intermediul căreia a fost stabilită o valoare a
societății de 10,4 milioane de lei (2,3 mil. euro) în cazul Extrasib, respectiv o valoare de 66,1
milioane lei (14,9 mil. euro) pentru Moara Cibin. Prima de fuziune a avut o valoare de 2,9 milioane
lei (0,6 mil. euro), fiind calculată pe baza raportului dintre aportul net transferat de către Extrasib
Morii Cibin și valoarea majorării de capital operate de către Moara Cibin. Valoarea rezultată de 9,1
milioane lei a fost ajustată în urma scăderii rezervelor transferate de Extrasib, care au totalizat o
valoare de 6,2 mil. lei. Ulterior, s-a stabilit un raport de conversie, cu ajutorul căruia ac ționarii
Extrasib au primit un număr de 74,8 acțiuni la Moara Cibin, echivalent fiecărei ac țiuni Extrasib
deținută.
Scopul tranzacției a fost majorarea capitalului S.C. Boromir, creșterea eficien ței economice,
atingerea un nivel al profitului ridicat, prin extinderea operațiunilor din piața produselor de morărit
spre cele ale producției de produse din panificație.[Anexa 11]
Concluzii și propuneri
Pentru orice entitate economică, comunicarea reprezintă instrumentul indispensabil prin care
se poate obține avantaj concurențial, se poate atinge un nou segment de pia ță sau prin care se poate
îmbunătăți imaginea unei societății. Ea este ceea care transpune în realitate orice inten ție strategică,
prin prisma faptului că unei societăți îi va fi aproape imposibil să își modifice valorile, linia de
produse sau de servicii oferite, ori însăși imaginea sa, dacă nu utilizează o cumunicare specializată și
adaptată cerințelor pieței.
39
Pentru a se putea plasa în fața concurenței, în vederea atingerii anumitor obictive propuse și
mai ales, pentru o creștere financiară constantă și de durată, pentru întreprinzători este imperios
necesar să fi studiat și să își fi însușit cât mai aprofundat strategiile, tehnicile și tacticile de negociere.
Negocierea poate fi abordată din puct de vedere plastic, reprezentând mai mult o artă decât o știin ță
cu delimitări clare, deoarece se adresează oamenilor și este utilizată de către aceștia, chiar și în
activități curente, implicând în mod firesc, nevoia de flexibilitate și adaptabilitate și luarea în calcul a
emoțiilor umane și a neprevăzutului. În urrma studiilor, a căr ților și a lucrărilor citite, pentru mine
negocierea nu este o activitatea ce trebuie finalizată sau un instrument de realizare a acesteia, ci însă și
un scop, ea rezumând esența stărilor prin care un decident trece, din momentul în care o idee de
afaceri sau de investiții se naște, pâna în faza finală, de analiză și interpretare a rezultatelor
implementării sale.
Societatea studiată, S.C. Boromir Prod S.A. este unul dintre actorii economici din domeniul
panificației cu vechimea cea mai îndelungată, existând pe piața din România de aproape două decenii.
Constantin Boromiz, fondatorul unuia dintre lanțurile de societăți de panificație cele mai mari din
România, și-a dezvoltat ideea de afacere pe baza tradiției familiei, încercând să o adopte și să o
conserve și în cazul Boromir. Începând cu anul 1998, în urma achiziției Morii Cibin din Sibiu, ceea
ce a fost la început doar o idee, s-a creionat cu timpul în spațiul economic al panificației și patiseriei,
pentru ca în prezent, să funcționeze sub forma a numeroase societă ți afiliate. Societatea a trecut prin
momente de cumpănă, în care nu s-au putut evita situațile de risc și în care a fost nevoie de un spirit
întrprinzător dezvoltat, care să stăpânească și să utilizeze cu succes arta negocierilor. Acest lucru s-a
reflectat în acțiunile de fuziune, de transformare a spațiilor, de achiziționare de noi fabrici, de
retehnologizarea a liniilor de producție și de difersificarea a gamei de produse oferite. În aproape 20
de ani, Boromir a reușit să își consolideze și stabilizeze poziția în domeniul său, în ciuda fluctua ției
veniturilor, a datoriilor și a cheltuielor, revenindu-și chiar și după scăderea dramatică a profitului și a
pierderilor suferite de-a lungul anilor. Stabilitatea financiara se datoarează într-o măsură destul de
mare tehnicilor de negociere utilizate corespunzător, în funcție de situație, partener și moment. Astfel,
în ultimii doi ani, societatea a reușit să obțină acțiuni și parteneriate cu firme importante, de renume
international, cum ar fi Kalizea și să își extindă centrele de producție. În viitor, reprezentantul
societății, își dorește să negocieze contractarea de noi credite, în vederea achiziționării de noi stocuri,
dar și să reușească obținerea de noi contracte cu statul, avantajoase pentru ambele părți.
40
Bibliografie
1. Alex, Mumucchielli - Arta de a influența. Analiza tehnicilor de manipulare, Editura Polirom,
Iași, 2002;
2. Baird, J., W - Comunicarea în afaceri: o simulare de seminar, Editura Comunicare.ro,
Bucuresti, 2003;
3. Butunoiu, George - Tehnici de vânzare, Editura All, București, 1988;
4. Costel, Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010;
5. Cristina, Maria, Stoica - Comunicarea și negocierea în afaceri internaționale, concepte și
principii de bază, Editura Tehnopress, Iași, 2007;
6. Cristinel, Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri: Note de curs, Editura ASE,
București, 2003;
7. David Nickson & Suzy Siddons - Business Communications, Made Simple Books, 1996;
8. Delia, Mioara, Popescu - Comunicare și negociere în afaceri, Editura Biliotheca, Târgoviște,
2010;
9. Dinu, Simona - Tehnici moderne de comunicare, Editura Ovidius University Press, Constanța,
2003;
10. Dragoș, Vasile - tehnici de negociere si comunicare, Editura ASE, București, 2011;
11. Dragoș, Vasile - Comunicare și negociere în afaceri , Editura ASE, București, 2011;
12. Intercapital – Raport Boromir SA, 2009;
13. Kennedy, Gavin - Negocierea perfectă, Editura Naţional, 1998;
14. Kotler, P - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 2008;
15. Larry, Hing - Secretele comunicării, Editura Almatea, București, 1999;
16. Manoela, Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007;
41
17. Marie-Paul , DOLLÉ, Stanislas d’EYRAMES – Comunicare și negociere în afaceri, Editura

Economică, 2001;
18. Popescu, Dan - Arta de a comunica, Editura Economica, 1999;
19. Popescu, M. – „Cultura afacerilor”, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
20. Prutianu, Stefan - Manual de comunicare în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 2000;
21. Prutianu, Stefan - Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 1998;
22. Puiu, Nistoreanu și Dragos, Vasile - Tehnici de comunicare și negociere în afaceri , Editura
Tribuna Eonomică, 2009;
23. Raport Consiliu de Administrație Boromir, 2016;
24. Scott, Bill – Arta Negocierilor, Editura Tehnica, București, 1996;
25. Shell, Richard - Negocierea în avantaj: strategii de negociere, Editura Codecs, București,
2002;
26. Souni, Hassan - Manipularea în Negocieri, Editura Antet, 1998;
27. Şoproni, Luminiţa – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Universităţii din Oradea,
2002;
28. Ștefan, Pruitanu - Tratat de comunicare și negociere în afaceri , Editura Polirom, 2008;
29. Vasile, Cristi - Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura Luminalex, București
2003;
30. http://agroromania.manager.ro/articole/stiri/companiile-din-grupul-boromir-vor-contracta-
mai-multe-facilitati-de-credit-de-la-ing-bank-7075.html, accesat la data de 12.05.2016;
31. http://incomemagazine.ro/articles/dulciuri-feleacul-produse-de-amylon, accesat la data de
15.06.2016;
32. http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM5A.pdf, accesat la data de 22.04.2016;
33. http://www.boromir.ro/static/frontend/files/catalog_Boromir_2015.pdf, accesat la data de
08.05.2016;
34. http://www.headnews.ro/index.php/industrie/18172-constantin-boromiz-boromir, accesat la
data de 02.06.2016;
35. http://www.la-psiholog.ro/info/negociere, accesat la data de 04.04.2016;
36. http://www.slideshare.net/BoneaCrina/tehnici-de-negociere, accesat la data de 26.03.2016;
37. http://www.slideshare.net/DarieDanutza/90619370-comunicareainafaceri, accesat la data de
11.03.2016;
38. http://www.slideshare.net/mysy/comunicare-in-afaceri, accesat la data de 11.03.2016;
39. http://www.slideshare.net/StroeSergiu/licenta-tipuri-de-comunicare-in-afacerile-
internationale, accesat la data de 08.03.2016;
40. http://www.slideshare.net/sweetonik/manual-comunicare-si-negociere-in-afaceri, accesat la
data de 08.03.2016;
41. http://www.tranzactiibursiere.ro/static/comunicate_analiza/spcu_ian_09.pdf, accesat la data
de 13.05.2016;
42. http://www.tranzactiibursiere.ro/static/comunicate_analiza/spcu_ian_09.pdf, accesat la data
de 12.05.2016
43. http://www.utgjiu.ro/id/docs/centru_economic/tematicaECTS2011.pdf, accesat la data de
11.03.2016;
44. http://www.wall-street.ro/articol/Companii/83211/Boromir-a-exportat-cozonaci-si-pasca-de-
200-000-de-euro.html, accesat la data de 15.06.2016;
42
45. http://www.wall-street.ro/articol/Companii/91074/Moara-Cibin-fuzioneaza-prin-absorbtie-
cu-inca-trei-firme-din-grupul-Boromir.html, accesat la data de 15.06.2016;
46. http://www.wall-street.ro/articol/Piete-de-capital/91632/Boromir-Prod-Buzau-va-fuziona-cu-
inca-doua-firme-din-grup.html, accesat la data de 15.06.2016;
47. http://www.wall-street.ro/articol/Piete-de-capital/95864/Actionarii-Boromir-Pan-si-Boromir-
Prod-au-aprobat-fuziunea-societatilor.html, accesat la data de 15.06.2016;
48. https://www.scribd.com/doc/48404329/Tehnici-Si-Tactici-de-Negociere, accesat la data de
08.03.2016;
49. https://www.traininguri.ro/21-tehnici-de-negociere/, accesat la data de 08.03.2016;
50. www.insse.ro, accesat la data de 08.05.2016
Anexa 1 – Distanța dintre parteneri în funcție de cultură
Distanţa dintre parteneri reprezintă unul dintre pașii importanți în abordarea corectă şi eficientă a
negocierilor. De aceea, dacă o persoană stabileşte o distanţă interpersonală prea mică, acest lucru
poate fi considerat de către partener ca fiind o agresiune, ca o invadare a teritoriului propriu şi
personal. Spaţiul personal variază atât de la individ la individ, cât şi de la o cultură naţională la alta,
în Europa distanţa intimă fiind de doar 20-30 cm, în timp ce în Australia, distanța sigură este de 46-50
cm față de un interlocutor.
Există câteva distanțe stabilite de specialiști pentru fiecare om:
 zona intima – se înscrie între 0 și 45 cm și este delimitată de lungimea coatelor, fiind

caracteristică persoanelor apropiate: soţia/soţul, copii, părinţi și pentru cei din Australia, Noua
Zeelandă, Anglia, America de Nord şi Canada, de clasă mijlocie, această zonă are între 15 şi
46 de cm;
 zona personală – se află între 46 cm -1,22 m, în funcţie de lungimea braţului, aceasta fiind
distanţă păstrată faţă de alţi oameni la întâlniri oficiale, ceremonii sociale, întâlniri colegiale
etc.;
 distanţa stabilită în situaţia unei prime întâlniri – variază între 1,22 m 3,5 m și delimitează
zona socială în care pot intra: vânzătorii, femeile de serviciu, instalatorii, noii angajaţi, alte
personae aproape necunoscute;
 zona publică – este rezervată acelora care se adresează unui grup, de pe o poziţie dominantă:
judecători, oratori, profesori din unele culturi, preoţi, manageri generali, politicieni;
43
Anexa 2 – Întrebări relevante pentru elaborarea strategiei de negociere
Nr.
Întrebare
crt.
1. Care sunt obiectivele pe care trebuie să le realizez?
2. Care sunt obiectivele ce se doresc a fi realizate?
3. Care sunt obiectivele ce se incearcă a fi realizate?
4. Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale părţilor negociatoare?
5. Care sunt sursele de putere ale negociatorului?
6. Care sunt sursele de putere ale partenerului?
7. Care sunt criteriile după care va fi apreciat succesul sau eşecul negocierilor?
8. Care este cea mai bună alternativă la negociere?
9. Care este poziţia de retragere din negociere?
10. Ce atitudine şi stil de negociere va adopta negociatorul in deschiderea negocierilor?
11. Ce stil de negociere va adopta partenerul?
12. Ce tactică se va folosi in stabilirea momentului, locului, echipei şi a ordinii de zi?
13. Ce intrebări trebuie adresate in prima fază?
14. Ce atitudine probabilă va adopta partenerul?
15. Ce intrebări va pune partenerul?
16. Ce tip de replici va utiliza negociatorul?
17. Cine va declara primul poziţia de deschidere a negocierilor?
18 Cand şi unde va fi declarată poziţia de deschidere a negocierilor?
19. Care va fi poziţia declarată a negociatorului?
20. Ce informaţii lipsesc incă şi unde pot fi căutate?
44
21. Cine va declara primul poziţia de inchidere a negocierilor şi de pe ce poziţie?

22. Cand (în ce stadiu al negocierii) va fi declarată poziţia de inchidere a negocierilor?
Tabelul 2.13
Anexa 3 – Impozitul pe profit an curent
Tabelul 2.12
AN 2016 - 31.03.2016 CALCUL IMPOZIT PROFIT
Sold creditor 121 : PROFIT 1.558.248
Chelt. impozit profit 691 -
Chelt. majorări, amenzi, penalități 658,1 29.073
Chelt. sponsorizare, donații 658,2 1.977
Ch. priv. di.f de preț rebuturi 658,8 31.202
TVA aferentă ch. priv. dif. preț 635 5.866
Cheltuieli nedeductibile protocol 623 -

xx 48.950
Ch. nedeductibile mijloace transport auto
xx 11.500
Ch. nedeductibile ( chirii, utilități-control, salariați)
7812 3.628
Venituri din anulare provizion
681 200.125
Reevaluari 2003-2007-2009 supuse imp.
681 59.112
Chelt neded. regim amortizare degr., acc.
Baza impozabilă 1.942.425
Pierdere fiscala an precedent 2.122.408
Pierdere fiscală reportată 179.983

Sursa: Boromir – Situații financiare, 31.03.2016
45
Baza de impozitare cuprinde cheltuielile nedeductibile, ce reprezintă majorări și penalită ți achitate

pentru neplata la termen a datoriilor scadente către bugetul de stat și bugetul asigurărilor sociale , în
valoare de 29.073 lei, costurile cu produsele înregistrate ca rebuturi și retururi de produse ce nu mai
pot fi valorificate, în valoare de 31.202 lei și TVA aferentă în valoare de 5.866 lei, cheltuieli
nedeductibile aferente mijloacelor de transport, în valoare de 48.950 lei, precum și cheltuieli
nedeductibile – salariați, cu o valoare de 11.500 lei, precum și elemente ale cheltuielilor nedeductibile
în valoare de 259.237 lei, reprezentând diferențe de reevaluare aferente mijloacelor fixe, supuse
impozitării pe măsura amortizării acestora, cu o valoare de 200.125 lei, diferen ța dintre cheltuiala cu
amortizarea pentru regimurile de amortizare accelerata și degresivă și amortizarea liniară, pentru
mijloacele fixe intrate în gestiune între anii 2007 și 2008, în valoare de 59.112 lei;
Anexa 4 – Active imobilizate Boromir Prod S.A.
Tabelul 2.13
Nr. Crt Adresă
1. Buzău, Bd. Nicolae Bălcescu, nr. 5, parter bloc
2. Buzău, Bd. Unirii, bloc 10A
3. Buzău, Bd. Unirii, bloc 3-4
4. Buzău, cartier Dorobanț, parter bloc
5. Buzău, cartier Micro XIV, parter bloc 29C
6. Buzău, str. Haiducului, nr.1
7. Buzău, Str. Lăstunului, nr. 6
8. Buzău, Str. Șantierului, nr. 37
9. Buzău, Str. Transilvaniei
10. Buzău, Str. Transilvaniei, magazine 107
11. Buzău, Str. Unirii Nord, bloc C2, parter
12. Buzău, Str. Unirii, parter bloc 8E
13. Comuna Rusetu
14. Loc. Pogoanele
15. Râmincu Sărat, Str. Lalelelor, nr. 5
16. Râmnicu Sărat, Piața Halelor
17. Râmnicu Sărat, Str. Balta Albă, nr. 59
18. Slobozia, Șos. Amara, nr. 4
Terenuri deținute de Boromir Prod S.A.
Tabelul 2.14
Nr. Crt. Denumire Adresă
1. Linie ambalat făină Buzău
46
Fabrică pentru produe de panificație, specialități

2. Buzău
de patiserie și cofetărie
Fabrică pentru produse de panificație,
3. Buzău
specialități de simigerie
4. Fabrică produse de panificație Constanța
5. Fabrică pentru produse de panificație Râmnicu Sărat
6. Linie pentru rizerie și arpacaș Slobozia
Capacitățile de producție deținute de Boromir Prod S.A.
ADUNAREA GENERALĂ A ACțIONARILOR
Anexa 5 – Organigrama
CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
DIRECTOR GENERAL
MPARTIMENT DIRECTOR
JURIDIC, CONSILIERI, CFI, ARHIVA PRODUCTIE DIRECTOR PRODUCTIE DIRECTOR COMERCIAL
DEPARTAMENT COMPARTIMENT
INTRETINERE, REPARATII, MODERNIZARI INFRASTRUCTURA TEHNICA FRANCIZE/CHIRII
ERVICIUL DEPARTAMENT
INTERN DE PREVENIRE SI PROTECTIE PRODUCTIE MORARIT
DEPARTAMENT APROVIZIONARE
SEF DEPARTAMENT APROVIZIONARE
SERVICIU APROVIZIONARE MORARIT, PANIFICATIE, PATISERII,COFETARII

Punct de lucru RUSETU
DEPARTAMENT DEPARTAMENT
PRODUCTIE PANIFICATIE EXPLOATARE INFRASTRUCTURA TEHNICA
SERVICIUL PENTRU SITUATII DE URGENTA Punct de lucru OGOANELE
DEPARTAMENT
Directia tehnica
PRODUCTIE PATISERII-COFETARII SERVICIU APROVIZIONARE MARKET
RTIMENT ADMINISTRATIV, PROTOCOL, SECRETARIAT, PAZA
Directia productie DEPARTAMENT VANZARI

TIMENT MANAGEMENTUL CALITATII SI PROTECTIEI MEDIULUI
SEF DEPARTAMENT VANZARI
DIRECTOR ECONOMIC SERVICIU VANZARI MORARIT
SERVICIU VANZARI PANIFICATIE, PATISERIE, COFETARIE
OMPARTIMENT RESURSE UMANE, SALARIZARE SERVICIU FINANCIAR

SERVICIU CONTABILITATE SERVICIU VANZARI PRODUSE GRUP
DEPOZIT PRODUSE GRUP
CASIERIE
SERVICIU VANZARI MARKET
COMPARTIMENT
SEF SERVICIU VANZARI MARKET
SISTEME INFORMATICE
DIRECTOR TRANSPORTURI MAGAZIN 23
MAGAZIN
BUZAU 31
MAGAZIN
BUZAU 60 BUZAU 62
MAGAZIN MAGAZIN
BUZAU 99 BUZAU
DIRECTIA ECONOMICA MAGAZIN 107

MAGAZIN
BUZAU114
MAGAZIN
BUZAU121 BUZAUMAGAZIN
MAGAZIN 47 BUZAU B90 BUZAU
COMPARTIMENT ATELIER INTRETINERE REPARATI AUTO
AUTOCOLOANE
CTC - LABORATOARE
DIRECTIA GENERALA
MAGAZINMAGAZIN
BAZAR CRANG BUZAU SUD
MAGAZIN MAGAZIN
BUZAU 28 RM.
MAGAZIN SARAT24 RM. SARAT
DIRECTIA TRANSPORTURI MAGAZIN

MAGAZIN
P. LACTATE
P. HALELOR MAGAZIN
BUZAU67 12
RM. SARAT BUZAU
BUZAU
MAGAZIN MAGAZIN
23 BUZAU21 RM. SARAT
SERVICIU MARKETING
47
DIRECTIA COMERCIALA
Figura 7 – Organigrama Boromir S.C.
Anexa 6 – Situația rezultatului global în primul trimestru al lui 2016
Tabelul 2.15
Active 31/03/2015 31/03/2016

Active imobilizate
Imobilizări corporale 68.247.183 50.134.235
Investiții imobiliare 10.770.957 7.319.473
Imobilizari necorporale 176.261 99.278
Active financiare 18.059.779 18.059.779
97.254.180 75.612.765
Active curente
Stocuri 7.751.206 9.888.477
Creanțe comerciale și similare 30.119.920 31.092.229
Creanțe privind impozitul pe profit curent
Numerar și echivalente de numerar -
732.863 -
398.130
38.603.989 41.378.836
Total active 135.858.169 116.991.601
Capital propriu și datorii
Capital social total, din care: 23.306.374 23.306.374
Capital social subS.C.ris 23.306.374 23.306.374
Ajustare la hiperinflație a
capitalului social - -
Prime de capital 76.639 76.639
Rezerve din reevaluare 39.922.172 23.173.465
Rezerve 27.302.209 27.405.269
Rezultat reportat 10.403.875 9.278.373
Rezultatul exercițiului precedent 4.981.648
48
Rezultatul exercițiului 1.775.823 1.558.248

Repartizarea profitului (200.429) (447)
Total capital propriu 102.586.663 89.779.569
Datorii pe termen lung
Împrumuturi pe termen lung - 1.580.273
Datorii privind impozitul amânat 7.587.893 3.473.689
Alte datorii pe termen lung 49.433 20.422
7.637.326 5.074.384
Datorii curente
Împrumuturi pe termen S.C.urt 4.111.945 8.623.364
Datorii comerciale și asimilate 21.522.235 13.514.284
25.634.180 22.137.648
Total datorii 33.271.506 27.212.032
Total capitaluri proprii și datorii 135.858.169 116.991.601

Anexa
Situația rezultatului global la7data
– Bilan țul contabil
de 31 martie 2016 (Sursa:pe ultimii
Boromir 3 țani
– Situa ii financiare, 31.03.2016)
Tabelul 2.16
Crest./Descrest.(2015- Crest./Descrest.
Active 31/03/20 31/03/20 31/03/20 2014) (2014-2013)
13 14 15 val % val %
imobilizate
corporale 72.745. 68.247.183 50.134.235 -18.112.948 -26,54 - -31,08
imobiliare 622
12.207. 10.770.957 7.319.473 -3.451.484 -32,04 22.611.387
-4.888.045 -40,04
necorporale 518
290. 176.261 99.278 -76.983 -191.145
-43,68 -65,82
423
Active 18.059. 18.059.779 18.059.779 - 0,00 0 0,00
103.303.3 97.254.180 75.612.765 -21.641.415 -22,25 - -26,81
curente 42 - -27.690.
Stocuri 7.261.765 7.751.206 9.888.477 2.137.271 27,57 2.626.712 36,17
comerciale
si 20.082.898 30.119.920 31.092.229 972.309 3,23 11.009.331 54,82
similar
privind
impozitul 0 0 -264.264 -100,00
264. 0 0
pe si
Numerar
939.542 732.863 398.130 -334.733 -45,67 -541.412 -57,63
echivalente
28.548.469 38.603.989 41.378.836 2.774.847 7,19 12.830.367 44,94
Total 131.851.81 135.858.16 116.991.60 -18.866.568 -
active -13,89 -11,27
1 9 1 14.860.210
propriu si - -
total, din 98.321.329 23.306.374 23.306.374 0 0,00 - -76,30
care :
subscris 23.306.374 23.306.374 23.306.374 - 75.014.955
-
0,00 0,00
hiperinflati -
ea 75.014.955 0 0 75.014.955 -100,00
0 0
capitalului
capital 76.639 76.639 76.639 - -
0,00
reevaluare 5.066.155 39.922.172 23.173.465 -16.748.707 -41,95 18.107.310
Rezerve 27.101.780 27.302.209 27.405.269 103.060 0,38 303.489
reportat an 0 4.981.648
reportat -28.326.772 10.403.875 9.278.373 - -10,82 37.605.145 -132,75
exercitiului -4.715.107 1.775.823 1.558.248 1.125.5
- -12,25 6.273.355
profitului - -447 217.5
200.
49
propriu 97.524.024 102.586.66 89.779.569 -12.807.094 -12,48 - -7,94

3 - - 7.744.
termen - -
lung
Imprumutu 417.544 0 1.580.273 1.580.273 1.162.729
0 278,47
ri
datorii
privind 7.492.360 7.587.893 3.473.689 -4.114.204 -54,22 -4.018.671 -53,64
impozitul
Alte datorii 75.937 49.433 20.422 -29.011 -58,69 -55.515 -73,11
pe 7.985.841 7.637.326 5.074.384 -2.562.942 -33,56 -2.911.457 -36,46
curente - -
Imprumutu
ri 10.089.648 4.111.945 8.623.364 4.511.419 109,71 -1.466.284 -14,53
prDatorii
termen
16.252.298 21.522.235 13.514.284 -8.007.951 -37,21 -2.738.014 -16,85
comerciale
26.341.946 25.634.180 22.137.648 -3.496.532 -13,64 -4.204.298 -15,96
Total 34.327.787 33.271.506 27.212.032 -6.059.474 -18,21 -7.115.755 -20,73
datorii - -
Capitaluri 131.851.8 135.858.1 116.991.6 - -
proprii 11 69 01 18.866.5 -13,89 14.860.2 -11,27
68 10
Situația financiară a S.C. Boromir în ultimii 3 ani (Sursa: Departamentul economic Boromir)
În urma analizei situației financiare din 2014 până în prezent se observă o diminuare constantă a
activelor, respectiv de la 131.851.811 lei, la 116.991.601 în 2016. Capitalul propriu a suferit
fluactuații, crescând cu 11,27 procente din 2014 până în 20115, dar diminuându-se în anul 2016 cu
13,89%. Datoriile au scăzut în fiecare an, situație favorabilă societății, din 2014 până în 2016
ajungând la 27.212.032 lei.
50
Anexa 8 – Societățile din cadrul S.C. Boromir S.A.
1. S.C. Boromir IND S.R.L.

 persoană juridică, cu sediul social în loc. Râmnicu Vâlcea, strada Târgului, nr. 2, jud. Vâlcea;
 CUI: RO6334476, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J38/1136/25.10.1994;
 reprezentant legal: Boromiz Constantin;
 obiect de activitate al societății: fabricarea produselor de morărit, cod CAEN 1061;
 capital social al societății: 709.500 lei;
 acționari: Boromiz Constantin, 25.542 părți sociale, în valoare de 255.420 lei, reprezentând
36% din capitalul social al societății; Ureche Mircea, 24.123 părți sociale, în valoare de
241.230 lei, reprezentând 34% din capitalul social al societății; Boromir Gheorghe, 7.805 părți
sociale în valoare de 78.050 lei, reprezentând 11,0007% din capitalul social al societă ții;
Frintu George, 11.352 părți sociale în valoare de 113.520 lei, reprezentând 16 % din capitalul
social al societății; Boromiz Mariana, 2.128 părți sociale în valoare de 21.280 lei,
reprezentând 2,9993 % din capitalul social al societății;
2. S.C. Hardwood S.R.L.:

 persoană juridică, cu sediul social în Râmnicu Vâlcea, strada Depozitelor, nr. 14, jud. Vâlcea;
 reprezentant legal: Boromiz Gheorghe;
 obiect de activitate al societății: fabricarea de furnire și a panourilor de lemn, cod CAEN
1621;
 capital social al societății: 9.000.000 lei;
 acționari: S.C. BOROMIR PROD S.A., 8.940 părți sociale în valoare de 4.470.000 lei ,
reprezantand 49,667% din capitalul social; S.C. AMYLON S.A., 4.000 părți sociale în
valoare de 2.000.000 lei, reprezantand 22,222% din capitalul social; Diaconu Constantin,
2540 părți sociale în valoare de 1.270.000 lei, reprezentând 14,111% din capitalul social;
51
Boromiz Constantin, 860 părți sociale în valoare de 430.000 lei, reprezentând 4,777% din
capitalul social; Ureche Mircea, 800 părți sociale în valoare de 400.000 lei, reprezentând
4,445% din capitalul social; Boromiz Gheorghe, 320 părți sociale în valoare de 160.000 lei,
reprezentând 1,778% din capitalul social; Frintu Gheorghe, 360 părți sociale în valoare de
180.000 lei reprezentând 2,000% din capitalul social; Boromiz Mariana, 180 păr ți sociale în
valoare de 90.000 lei, reprezentând 1,000% din capitalul social;37
3. S.C. Comcereal S.A. Vâlcea:

 persoană juridică, cu sediul social în Râmnicu Vâlcea, strada Drumul Gării, nr. 148, jud.
Vâlcea;
 CUI: RO 8269153, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J38/208/13.03.1996;
 reprezentant legal: Avram Constantin;
 obiect de activitate al societății: depozitări, cod CAEN 5210;
 capital social al societății: 1.166.695 lei
 acționari: SC Boromir IND SRL, 303.529 lei, reprezentând 65.04% din capitalul social; SIF
Oltenia, 61.539 lei reprezentând 13.18% din capitalul social; Persoane juridice, 75.384 lei
reprezentând 16.153% din capitalul social; Persoane fizice, 26.226 lei reprezentând 5.619%
din capitalul social;
4. S.C. Moara Cibin S.A.:

 persoană juridică , cu sediul social în Sibiu, Sos. Alba-Iulia, nr.70, jud. Sibiu;
 obiect de activitate al societății: fabricarea produselor de morarit, cod CAEN 1061;
 acționari: S.C. Boromir IND S.R.L., 66.291.052 acțiuni, în valoare de 6.629.105 lei,
reprezentând 67.4655% din capitalul social; Persoane fizice și persoane juridice, 31.698.139
acțiuni, în valoare de 3.196.813 lei, reprezentând 32.5345% din capitalul social;
5. S.C. Amylon S.A.:

 persoană juridică, cu sediul social în Sibiu, Sos. Alba-Iulia, nr. 70, jud. Sibiu;
 obiect de activitate al societății: fabricarea amidonului și a produselor din amidon, cod CAEN
1062;
 acționari: S.C. Comcereal S.A. Sibiu, 16.476.345 acțiuni, în valoare de 1.647.634 lei,
reprezentând 74.8007% din capitalul social; S.C. Boromir IND S.R.L., 1.487.116 acțiuni, în
valoare de 148.711 lei, reprezentând 6.7513% din capitalul social; Persoane fizice și persoane
juridice, 4.487.116 acțiuni, în valoare de 448.711 lei, reprezentând 20.3710% din capitalul
social;
37http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:http://www.inapoilamunca.eu/boromirprod/&gws_rd=cr&ei=lcReV9vPO8WVUf7pvdgC;
52
6. S.C. Comcereal S.A.:

 persoană juridică, cu sediul social în Sibiu, Sos. Albă-Iulia, nr. 70, jud. Sibiu;
 obiect de activitate al societății: comerțul cu ridicata al cerealelor, semințelor, furajelor și
tutunului neprelucrat, cod CAEN 4621;
 acționari: SC Moara Cibin SA, 1.236.880 acțiuni, în valoare de 3.092.200 lei, reprezentând
91.9195% din capitalul social; Persoane fizice și persoane juridice, 108.732 ac țiuni, în valoare
de 271.830 lei, reprezentând 8.0805% din capitalul social;
7. S.C. Eurostar Invest S.R.L.:

 persoană juridică, cu sediul social în Buzău, stradă Șantierului, nr. 37, jud. Buzău;
 CUI: 6529460, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J10/162/2005;
 acționari: S.C. Boromir Prod S.A., 312.774 părți sociale, în valoare de 3.127.740 lei,
reprezentând 99.6000% din capitalul social; Sava Constantin, 1.256 părți sociale, în valoare
de 12.560 lei, reprezentând 3.9996% din capitalul social; 38
38 http://www.intercapital.ro/rapoarte/spcu/PRESPCU.pdf;
53

Lucrare de Licena Strategii I Tehnici de Negociere La o SC Agroalimentara PDF Free

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Licena Strategii I Tehnici de Negociere La o SC Agroalimentara PDF Free

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARĂ ȘI A MEDIULUI

Coordonator științific: Absolvent:

Conf. Univ. Dr. Rădulescu Carmen Tănăsescu Antonia

Strategii și tehnici de negociere

„În afaceri nu primești ceea ce meriți, ci ceea ce negociezi.”

Capitolul I: Tehnici de comunicare și negociere în afaceri 5

Capitolul III: Strategii si tehnici de negociere la S.C. Boromir S.A. 33

3.2. Exemple de bune practici în negociere aplicate de S.C. Boromir S.A. 35

3.3. Strategia de negociere la S.C. Boromir pentru preluarea Extrasib S.A. 37

Capitolul I: Tehnici de comunicare și negociere în afaceri

„Arta comunicării este limbajul conducerii.” – James Humes

1.1. Noțiuni generale privind comunicarea

Comunicarea definește comportamentul uman, fiecare proces social, indiferent de natura și

Starea actuală Starea dorită Luarea deciziei

Feed-back-ul Interacțiunea Comportamentul

Figura 1 – Schema comportamentului de luare a unei decizii

Comunicarea în afaceri reprezintă o formă particulară a noțiunii de comunicare, prin care o

Figura 2 – Schema ciclului comportamental în mediul de afaceri

1.2. Strategii de comunicare

În domeniul comunicării de afaceri, noțiunea de „strategie” se raportează la nivelul opțiunilor

1. Strategie de comunicare internă – obiectivul principal este creșterea performanțelor

În funcție de obiectivul comunicării, strategia de comunicare se poate delimita în 3 mari categorii:

1. Strategia de identitate corporativă - se fundamentează pe baza câtorva elemente de prezentare

1.3. Arta negocierilor

 interesul - manifestarea dorinței de cumpărare sau de vânzare a partenerului;

1.4. Etapele negocierilor

16 Popescu M. – „Cultura afacerilor”, Editura Economică, Bucureşti, 2003

Pregătirea negocierii Derularea Rezultatul

Concesie Compromis Consens Dezacord

18 Ioan Deac - PROF. UNIV. DR., Facultatea De Comunicare și Relaţii Publice

Figura 4 – Cadrul general al negocierilor

1.5. Strategii de negociere

Strategia de negociere poate fi privită ca linia directoare de conduită și de atitudine a

Strategiile de negociere, practicate de negociatori variază în funcție de stilul propriu de negociere, de

1.6. Tehnici și tactici de negociere

Cele mai uzuale tehnici de negociere sunt:

Există de asemenea, și o serie de „tactici razboinice”, folosite de o anumită categorie de negociatori:

26 https://www.traininguri.ro/21-tehnici-de-negociere/ Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura

Figura 5 – Obținerea unei situații de tipul „WIN – WIN”

Capitolul II: Diagnosticul comercial al S.C. Boromir

2.1. Prezentarea S.C. Boromir

În România, piața de panificație este deținută de un procent de aproximativ 40% de către

2.1.2. Valorile S.C. Boromir

2.1.3. Reglementare juridică

 Denumirea societății: BOROMIR PROD SA BUZĂU;

Printre acționarii societății se numără:

2.1.4. Puncte de lucru

Magazinul nr. 107 Buzău, Str. Transilvaniei 12503 25696

2.1.5. Organizarea structurală

27 Raport Consiliu de Administrație Boromir, 2016

100000000 În urma analizei graficului, se

Figura 8 – Evoluția cheltuielilor ș i a veniturilor totale

Graficul ce explică evoluția profitului

Figura 9 – Evoluția profitului brut ș i a celui net

Venituri financiare 28,58 2,84 0,76

Structura veniturilor în anul 2013 Structura veniturilor în anul 2015

Venituri din exploatare Venituri financiare

1. Productivitatea muncii: aceasta masoară gradul de eficiență a folosirii factorului de producție

Marja profitului net

2.3 Diagnosticul comercial

Pâine Pâinici Pâinici speciale Pâine tradi țională

Cornulețe smochine Foi de crem șnit