3.

FUNCIA DE ORGANIZARE
3.1 Consideraii generale
n limba greac organon nseamn armonie.
n dicionarul limbii romne, verbul a organiza este astfel definit: a face un grup social, o
instituie etc., s funcioneze sau s acioneze organic (repartiznd nsrcinrile i coordonndu-le
conform unui plan adecvat).
Organizarea din cadrul firmelor este realizat ntr-o concepie sistemic prin intermediul unor
subsisteme independente, conectate ntre ele ntr-o structur ierarhic (fiecare subsistem este subordonat
celui imediat superior). O astfel de structur se numete Organigrama firmei.
Dei conceptelor de sistem organizatoric, respectiv, structur organizatoric, nu li s-a stabilit
cte o definiie unic, prerile specialitilor din domeniu sunt nc nuanate, fiecare accentund cte un
aspect particular, dup cum urmeaz:
H. Mintzberg [Min - 82] caracterizeaz structura organizatoric ca fiind un mijloc de diviziune
a muncii ntre un anumit numr de sarcini i de coordonare ntre acestea.
W. R. Plunket [Plu - 85] consider sistemul organizatoric al unei firme ca fiind sistemul osos al
ntregi firmei, cel care face legtura ntre activitate i autoritate.
A.D. Chandler [Cha - 85] consider c structura organizatoric este o schem a cilor ierarhice
i de comunicare ntre diferite niveluri i cadre administrative, informaiile necesare circulnd prin
intermediul acestora.
O afacere, orict de mic ar fi, necesit o structur organizatoric pentru o funcionare normal,
avnd n vedere c aceasta este singura cale de exercitare a autoritii (dreptul de a comanda un grup de
angajai s acioneze n cadrul firmei). Indiferent de tipul firmei, stabilirea unei structuri organizatorice
confer urmtoarele avantaje pentru derularea activitilor:
evideniaz diviziunea muncii pe vertical i pe orizontal;
evideniaz scopurile firmei din perspectiva managerial prin:
clarificarea compartimentelor;
clarificarea posturilor i sarcinilor pentru fiecare post;
stabilirea responsabilitilor;
stabilirea canalelor de comunicare.
Pentru o percepere armonioas a sarcinilor atribuite angajailor din firm, este necesar ca fiecare
persoan, implicat n afacere, s tie foarte exact: cine este nsrcinat?, cu ce?, de ctre cine? Astfel,
diviziunea muncii din cadrul firmei este dependent de corelaia autoritate responsabilitate, iar
subsistemele independente ale organigramei firmei se bazeaz pe modelul superior subordonat. (fig.
3.1)

25

Superior

Subordonat
Fig. 3.1 Modelul superior-subordonat
n general, afacerile mici i mijlocii presupun o organigram gradual, pe msura stadiilor de
maturizare a domeniului activitilor din firm.
O organizaie industrial incorporeaz n structura sa organizatoric trei subsisteme principale:
sistemul operaional (de producie);
sistemul executiv (de conducere);
structura reprezentativ.
Sistemul operaional reprezint ansamblul compartimentelor implicate n mod direct la realizarea
obiectivelor firmei, fiind denumite compartimente de linie (de baz) (ex. dac obiectivul firmei este s
produc, respectiv s vnd un produs compartimentele de linie sunt cele responsabile de fabricarea,
respectiv vnzarea produsului).
Sistemul executiv reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor funcionale care conduc,
coordoneaz i regleaz activitatea compartimentelor de linie. Compartimentele implicate n susinerea
compartimentelor de linie se numesc compartimente de sprijin (staff) (ex. compartimentul financiarcontabil, compartimentul de resurse umane).
Sistemul reprezentativ include ansamblul persoanelor i compartimentelor prin care se realizeaz
consultarea i negocierea cu membrii din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Performanele economice ale unei firme sunt n strns legtur cu modelul de structurare
organizatoric. Structura organizatoric se determin prin gruparea, respectiv alocarea sarcinilor
specializate n diferite compartimente i subcompartimente, pentru direcionarea eficient a eforturilor
depuse, respectiv, stabilirea unor relaii facile de legtur ntre compartimente.

3.2 Proiectarea structurii organizatorice

innd cont de specificul fiecrui tip de firm (organizaie), respectiv de particularitile
fiecreia, structura organizatoric difer de la o firm la alta. Fiecare firm i adopt astfel structura
organizatoric, pentru a-i putea ndeplini planul strategic ntr-un mod flexibil.
Proiectarea structurii organizatorice se realizeaz pentru a crea o nou organizaie, sau pentru a
adapta una existent, pentru a-i asigura un grad sporit de flexibilitate.
Proiectarea structurii organizatorice presupune:
Analiza i corelarea urmtorilor factori eseniali :

26

1) planul strategic sau scopul pe care-l urmrete organizaia se evalueaz obiectivele

ntreprinderii, respectiv se extrag i se grupeaz sarcinile care decurg din acesta;
2) statutul legal al organizaiei, rspunderea i resursele de finanare;
3) metodele tehnologice adoptate de organizaie;
4) procesul informaional;
5) procedurile de elaborare a deciziilor pentru planificare i control;
6) gama de activiti i resurse care trebuie controlate;
7) distribuia geografic a resurselor i pieelor.
Stabilirea criteriilor de grupare a sarcinilor, care au la baz principiile diviziunii pe:
1) vertical, stabilindu-se nivelurile ierarhice, problemele legate de lanul de comand i de
centralizare descentralizare;
2) orizontal, stabilindu-se sarcinile specializate, respectiv, proiectarea posturilor.
Proiectarea compartimentelor prin gruparea posturilor, respectiv, stabilirea relaiilor dintre
ele.
Determinarea variantei optime se elaboreaz mai multe variante pentru structura
organizatoric (stabilirea ierarhiei), din care se selecteaz cea optim, n funcie de ponderea
avantajelor, respectiv, facilitile de eliminare a dezavantajelor.
Stabilirea interdependenelor se concep diviziunile structurii organizatorice astfel nct s se
minimizeze dependena dintre obiectivele specifice i individuale ale sarcinilor, deprinderilor i
responsabilitilor.
Evaluarea funcionalitii structurii organizatorice rezultate.
Elementele structurii organizatorice sunt:
Posturile
Compartimentele
Nivelurile ierarhice
Delegarea de autoritate
Relaiile organizatorice
Aria de control

3.2.1 Proiectarea postului

n decursul stadiilor de cretere a firmelor, cresc bineneles i responsabilitile, numrul de
activiti i de sarcini care devin tot mai multe i mai specifice. n consecin, posturile ocupate de fiecare
angajat trebuie s fie n mod adecvat proiectate.
Postul reprezint unitatea structural din cadrul organigramei unei firme. Postul precizeaz
setul de sarcini specializate, obligaii i responsabiliti, pe care trebuie s le realizeze un angajat n mod
permanent i organizat, pentru atingerea obiectivelor organizaionale.

27

Iniial, prin proiectarea postului se nelegea specificarea sarcinilor specializate pentru un anumit
angajat n scopul eficientizrii muncii acestuia.
Sarcinile specializate sunt identificate prin descompunerea proceselor din cadrul sistemului de
producie n aciuni elementare, care sunt ulterior asignate persoanelor cu pregtire corespunztoare.
Tendina actual este de a se angaja persoane cu aptitudini n abordarea mai multor sarcini
specializate astfel nct, acetia s fac fa diferitelor situaii neprevzute, generate de bulversrile
economice actuale.
Analiza postului reprezint procesul de investigare i determinare sistematic a sarcinilor,
caracteristicilor, ndatoririlor i responsabilitilor, respectiv, a cunotinelor, deprinderilor i abilitilor
pe care trebuie s le aib ocupantul postului.
Rezultatele analizei postului sunt utilizate pentru proiectarea postului.
Proiectarea postului reprezint procesul de stabilire a setului de sarcini specializate pentru
ocupantul postului, a autoritii i responsabilitilor acestuia n luarea deciziilor, respectiv, a relaiilor cu
alte posturi.
Autoritatea pe care o poate avea titularul postului este cea care s-i permit
obiectivelor individuale i a sarcinilor atribuite. Autoritatea se clasific n modul urmtor:
formal:
- de tip ierarhic- se exercit asupra persoanelor;
- de tip funcional-se exercit asupra activitilor
profesional
- dobndit prin nivelul de pregtire i experien

realizarea

Responsabilitatea reprezint obligaia realizrii sarcinilor specificate de obiectivele postului.

H. Fayol [Fay - 49], prin formularea principiilor conducerii operaionale, consider c
responsabilitatea trebuie s fie n echilibru cu autoritatea. Responsabilitatea este de fapt un rspuns al
autoritii, deoarece autoritatea este delegat, iar responsabilitatea este cerut.
Descrierea postului
n funcie de natura responsabilitilor, sarcinilor i competenelor, postul poate fi:
post managerial denumit i poziie;
post de execuie.
Descrierea postului comport dou pri:
1.
2.

prezentarea postului;
specificarea postului
(cerinele fa de ocupantul postului)

pentru posturi
nonmanageriale

respectiv,
1. prezentarea poziiei;
2. specificarea poziiei
(cerinele fa de ocupantul postului)
28

pentru posturi
manageriale

Descrierea postului este util pentru selectarea, angajarea, evaluarea i promovarea salariailor.
(fig.3.2)

Fig.3.2 Schema descrierii postului

Exemplu: Descrierea postului de programator

Denumirea postului este preluat din Nomenclatorul Naional al Profesiilor, iar poziia postului
este descris n format numeric (cod CAEN), fiind preluat din Clasificarea Ocupaiilor din Romnia
(COR).
Exemplu : Programator , cod CAEN 213102
Integrarea n structura organizatoric se refera la subordonarea postului, respectiv, la relaiile
ierarhice, funcionale interne, externe, de colaborare i reprezentare, pe care le are ocupantul postului n
relaiile cu ceilali angajai.
Exemplu: Este supervizat de un superior tehnic (team leader) sau de un manager funcional
Responsabilitile specific sarcinile angajatului i obligaiile fa de oameni, materiale, bani,
instrumente, echipamente etc., fiind redactate n mod clar i ordonate pe puncte.

29

Exemplu: -

solicit dezbateri cu designer-ul sistemului preconizat n vederea

clarificrii cerinelor de programare;

scrie codul sistemului;

verific codul sistemului;

solicit consultaii i asisten din partea superiorului atunci cnd apar situaii care
depesc sfera sa de nelegere sau autoritate;

informeaz superiorul asupra modificrilor aduse n dezvoltarea i proiectarea sistemului

preconizat;

asist la testarea sistemului preconizat;

asist la implementarea sistemului preconizat;

contribuie la instruirea utilizatorilor finali;

elaboreaz instruciuni de utilizarea sistemelor propuse;

i asum progresiv sarcini complexe independente, n msura n care experiena i

permite;

realizeaz toate sarcinile, respectnd standardele departamentului i companiei.

Competenele reprezint partea esenial a fiei postului, reliefnd performanele solicitate

ocupantului postului.
Exemplu:
- Educaie: absolvent automatizri i calculatoare, informatic
- Experien: programare orientat pe obiecte
Cunotine i deprinderi:
- cunoaterea sistemelor de operare;
- s lucreze n Java, C++ ;
- spirit de echip;
- deprinderi de rezolvare a problemelor decizionale;
- cunotine despre practicile gestiunii economice;
- deprinderi de comunicare;
- limba englez, limba german.
Condiiile de munc reprezint contextul n care-i desfoar activitatea fiecare angajat i are o
influen puternic asupra capacitii de exprimare, respectiv, a eficienei fiecrui angajat. Prin urmare, n
fia postului se vor specifica :
- condiiile fizice de munc (care pot influena sntatea sau stare de confort);
- condiiile de mediu;
- relaiile interpersonale;
- dac angajatul trebuie s lucreze n echip.
Alte specificaii

30

Dei competenele ocupantului postului sunt prevzute n fia postului, ca o precondiie a angajrii,
n foarte multe situaii sunt prevzute la capitolul alte specificaii cursurile pe care le va urma, respectiv,
pregtirea ulterioar a angajatului.
De asemenea la capitolul alte specificaii se pot face referiri la salariul minim i cel maxim, pe
care-l poate obine ocupantul postului, respectiv, schema de promovare.
Fia postului reprezint o descriere a sarcinilor care-i revin oricrei persoane, care va ocupa un
anumit post. Fia postului este semnat de fiecare persoan, care ocup un anumit post, respectiv, de
directorul organizaiei i/sau directorul de departament.

3.2.2 Compartimentarea
Posturile identificate i specificate, sunt ulterior grupate n funcie de anumite criterii n
compartimente (departamente). Cele mai uzuale criterii de compartimentare sunt: funcia, produsul,
localizarea i clientul.
Compartimentarea pe criteriul funciei reprezint gruparea posturilor proiectate care, n ansamblul
lor, ndeplinesc o funcie a firmei. De exemplu, ansamblul posturilor a cror sarcini specifice ndeplinesc
funcia de producie a firmei, sunt grupate n compartimentul de producie. n mod analog se grupeaz
compartimentul de marketing, compartimentul financiar contabil, compartimentul de personal. Avnd n
vedere faptul c angajaii din cadrul unui compartiment grupat pe criteriul funciei, au cunotine i
aptitudini n acelai domeniu de specializare, conducerea unor astfel de compartimente este foarte
eficient. Acesta este motivul pentru care n majoritatea firmelor mici i mijlocii, se practic
compartimentarea pe criteriul funciei.

Fig.3.3 Organigrama firmei n stadiul iniial al nfiinrii afacerii

n stadiul nfiinrii unei afaceri mici, organigrama este cea din fig. 3.3. ntr-un astfel de stadiu
incipient, managerul-proprietar este de cele mai multe ori lucrtor ca i ceilali angajai.
Pe msur ce activitile din firm se dezvolt i oferta firmei se bucur de tot mai multe cereri,
se mai pot angaja i ali lucrtori, parcurgndu-se astfel primul stadiu de cretere a firmei (fig.3.4)
Att n stadiul nfiinrii, precum i n primul stadiu de cretere, managerul-proprietar al firmei
este singur responsabil pentru ndeplinirea tuturor funciilor firmei (cercetare-dezvoltare, producie,
marketing, financiar, personal). Pe msura maturizrii firmei, managerul-proprietar este n msur s
delege pe rnd din funciile firmei, crendu-se astfel un nou nivel de autoritate.(fig.3.5)

31

Fig.3.4 Organigrama firmei primul stadiu de cretere

Fig.3.5 Organigrama firmei cu un nou nivel de autoritate

Organigrama unei firme considerate deja ntr-un stadiu avansat de maturizare este prezentat n
fig.3.6.
n aceast figur se observ deja niveluri suplimentare de autoritate.
n stadii avansate de maturitate, obinute prin extinderea capacitii de producie i a instalrii de
noi echipamente, exist posibilitatea nfiinrii afacerilor parteneriale, care din punct de vedere juridic pot
fi tot societi cu rspundere limitat.

32

33

Fig.3.6 Organigrama firmei ntr-un stadiu avansat de maturizare

Compartimentarea pe criteriul produsului, reprezint gruparea posturilor proiectate care, n

ansamblul lor, determin realizarea unui produs sau a unei familii de produse. Ex: Este citat n literatura
de specialitate cazul companiei Digital Equipment Corporation, una din cele mai mari companii de
producie a computerelor, care a fost organizat iniial pe 18 grupuri separate de produse. Problema
esenial, creia trebuia s-i fac fa staff-ul companiei, era aceea c, fiecare departament de produse era
mai curnd n competiie cu celelalte, dect n cooperare, cum ar fi fost normal. n loc de a lucra mpreun
pentru obiectivele comune ale companiei, personalul departamentelor lucra preponderent pentru obiective
specifice.
Compartimentarea pe criteriul localizrii, se refer la gruparea mpreun a tuturor activitilor
dintr-o arie geografic (cazul firmelor multinaionale), la teritoriul ctorva regiuni din interiorul unei ri
(firme la nivel naional), sau la cteva localiti (firme mici). Acest tip de departamentare permite
organizarea ntr-o asemenea manier, nct, la orice moment, firma poate rspunde la cererea unor
consumatori specifici din diferite locuri, dar implic i un mare dezavantaj, relativ la mrimea
personalului de conducere i administrativ, precum i la dimensiunea sistemului de control, n vederea
coordonrii activitii din zone diferite.
Compartimentarea n funcie de clieni, constituie gruparea mpreun a tuturor activitilor n
acord cu satisfacerea cerinelor diferitelor grupuri de clieni. Avantajul acestei forme departamentale, este
acela al posibilitilor firmei de a lucra eficient cu clienii unici sau grupuri de clieni. Dezavantajul este
cel similar formei anterioare i anume necesitatea unui personal administrativ numeros. Alternativa
compartimentrii n funcie de clieni se poate aplica cu succes n organizaiile comerciale, nvmnt,
sntate, administraie public.
Compartimentarea dup criterii multiple, este ntlnit n firmele mari, care, la un anumit
nivel al organigramei, abordeaz un anumit criteriu de compartimentare, respectiv, n cele inferioare s
abordeze alte criterii. (fig.3.7)
Compartimentarea matriceala, implic o dubl subordonare, respectiv, coordonare a
compartimentelor, mbinnd structurile funcionale cu evoluia fiecrui
produs sau proiect
individual.(fig.3.8)

34

35

Fig. 3.7 Compartimentarea dup criterii multiple

36

Resurse umane
Contabilitate
Copiere, listare
arhivare
Securitate
ntreinere

Servicii

Departament de
marketing

Director de
marketing

Departament
software

ef departament
software

Manager
proiect C
Echipa proiectului C

Manager
proiect A

Manager
proiect B

Departament
testare, control

ef departament
testare i control

Echipa proiectului B

Echipa proiectului A

Departament
proiectare,
planificare

Manager de
proiecte

Fig.3.8 Compartimentarea matriceal

Departament
tehnic
(hardware)

Director tehnic

Director de
proiecte

Director general

Client
proiect C

Client
proiect B

Client
proiect A

3.2.3 Nivelurile ierarhice

Nivelurile ierarhice reprezint treptele intermediare n cadrul structurii organizatorice, modul
corect de stabilire a lor constituind una din principalele condiii ale elaborrii unei structuri de conducere
raional.
PIRAMIDA
APLATIZAT

PIRAMIDA NALT
DEOSEBIRI

AVANTAJE
Comunicarea este operativ.
Conducerea este aproape de
execuie.
Deciziile sut luate operativ, iar
implementarea lor poate fi
controlat.
Promoveaz stilul de management
participativ.
Motiveaz mai bine angajaii.
Cheltuielile reduse cu aparatul de
conducere.
DEZAVANTAJE
Personalul de conducere ncrcat
excesiv cu responsabiliti
Greu de analizat problemele de
rezolvat
Elaborarea deciziilor se bazeaz pe
elemente subiective.
Centralizare excesiv n elaborarea
deciziilor

DEZAVANTAJE
Comunicarea nu este operativ,
circuitele informaionale fiind lungi
Conducerea este desprit execuie
prin intermediul altor niveluri
ierarhice
Procesul lurii deciziilor este
ncetinit.
Promoveaz stilul de management
autocratic
Nu motiveaz bine angajaii
Cheltuieli mari cu aparatul de
conducere
AVANTAJE
Conducerea este operativ
Posibilitatea studierii aprofundate a
problemelor de rezolvat
Decizii de calitate superioar
Grad sporit de delegare a autoritii

Fig.3.9 Deosebirile dintre o piramid ierarhic aplatizat i una nalt

Numrul nivelurilor ierarhice depinde de urmtorii factori:
dimensiunea firmei;
mrimea, diversitatea i complexitatea activitii;
tipul produciei
amplasarea teritorial a subunitilor
capacitatea managerial a conductorilor.
Ansamblul posturilor de conducere, situate pe treptele intermediare din cadrul structurii
organizatorice, constituie piramida ierarhic.

37

Piramida ierarhic se caracterizeaz prin nlimea i baza piramidei, ntre ele stabilindu-se un
raport, care s optimizeze avantajele i dezavantajele aduse de aplatizarea, respectiv nlarea piramidei.
(fig.3.9)

3.2.4. Delegarea autoritii

DELEGAREA
AUTORITII

DESCENTRALIZAREA
DEOSEBIRI

Este temporar, viznd perioade

scurte de timp.
Este adresat persoanelor, n
calitate de titulare ale anumitor
posturi.
Vizeaz una sau mai multe
aciuni.
Vizeaz sacini al cror grad de
dificultate este mediu sau sczut i
care nu implic decizii majore.
Nu vizeaz modificri importante
n cicuitul informaional
Nu vizeaz modificri structuale
sau funcionale n cadrul structurii
organizatorice.

Vizeaz o perioad lung de timp

(nespecificat).
Este adresat nivelurilor de
management ntre care exist
relaii de subordonare.
Vizeaz un domeniu larg de
organizare, cuprinznd investiiile,
panificaerea, apovizionarea, etc.
Vizeaz saci, al cror grad de
dificultate este ridicat, fiind
implicate decizii de nivel strategic
i tactic.
n multe situaii vizeaz modificri
impotante n circuitul
informaional.
Pot fi vizate modifcri structuale
sau funcionale n cadrul structurii
organizatorice.

Fig.3.10 Deosebirea dintre delegarea autoritii i descentralizare

Autoritatea reprezint dreptul i libertatea de a lua decizii, mputernicirea de a comanda, fr
aprobarea efului de pe nivelul ierarhic superior.
n urma dezvoltrii structurii organizatorice, autoritatea se propag pe vertical dinspre nivelul superior al
organigramei spre nivelul inferior.
Centralizarea presupune concentrarea autoritii la nivelul superior de
management, n care se elaboreaz majoritatea deciziilor i se deine un control puternic asupra ntregii
ierarhii a structurii organizatorice.
Descentralizarea permite luarea deciziilor la nivelul mediu i inferior de management .
Delegarea autoritii presupune nzestrarea temporar a deintorilor unor posturi cu dreptul i
libertatea de a lua decizii fr aprobarea superiorului.
De multe ori noiunea de descentralizare este confundat cu cea de delegare a autoritii,
ntre cele dou concepte existnd mai multe deosebiri (fig.3.10)
38

3.2.5 Relaiile organizatorice

Relaiile organizatorice reprezint ansamblul legturilor, care se stabilesc ntre componentele primare
(post, funcie) i subdiviziunile structurale (compartimente, departamente). Relaiile organizatorice se
clasific n modul urmtor:

relaiile de autoritate stabilite de conducerea firmei prin intermediul reglementrilor sau

normelor elaborate i se clasific n:
relaiile ierarhice- se stabilesc ntre titularii posturilor de conducere i titularii posturilor
de execuie, direcia de exercitare a autoritii, pornind de la nivelul conducerii spre cel
de execuie.
relaiile funcionale se stabilesc prin exercitarea autoritii funcionale, de care dispun
compartimentele funcionale, concretizate prin: norme, indicaii metodologice, referate,
reglementri, regulamente, prescripii.

relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n
compartimente diferite, pentru desvrirea proiectelor comune, sau a anumitor aciuni
complexe.

relaiile de control se stabilesc ntre compartimentele specializate n realizarea aciunilor de

control i celelalte compartimente sau subdiviziuni ale structurii organizatoric.

3.2.6 Aria de control

Aria de control se refer la numrul de persoane care se subordoneaz direct unui manager i pot fi
controlate nemijlocit.
Dei exist un complex de factori care influeneaz aria de control, punctul de vedere al anumitor autori
[URL - 3] este c, numrul optim de subordonai este de ase pn la opt, considerndu-se c un manager
nu reuete s stabileasc mai multe relaii cu fiecare n parte, respectiv, dac numrul este mai mic,
managerul poate deveni autoritar.
n procesul de stabilire a ariei de control sunt analizai urmtorii factori eseniali:
complexitatea sarcinilor;
pregtirea, experiena i deprinderile persoanelor din subordine:
politica firmei;
dimensiunea piramidei ierarhice;
capacitatea i experiena managerului;
cererea produsului/serviciului.

39