1.

MANAGEMENTUL prin exceptii

2.tabloul de bord
3. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE
DEFINIRE
Managementul prin excepii (MPE) reprezint o metod de identificare i comunicare
selectiv ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice, numai a acelor informaii
care sunt absolut necesare interveniei lor.
Etapele de aplicare a managementului prin excepii (MPE)
ANALIZA I EVALUAREA SITUAIEI DIN TRECUT I PREZENT
STABILIREA OBIECTIVELOR, A NORMELOR I NORMATIVELOR
PRECIZAREA TOLERANELOR ADMISE
COLECTAREA, NREGISTRAREA, PRELUCRAREA I SISTEMATIZAREA DATELOR
COMPARAREA REALIZRILOR CU NIVELUL OBIECTIVELOR, NORMELOR I
NORMATIVELOR STABILITE
ADOPTAREA DECIZIILOR DE REGLARE A SISTEMULUI
ANALIZA I EVALUAREA SITUAIEI DIN TRECUT I PREZENT
Msurarea
evenimentelor, obiectelor,
situaiilor
Msurarea evenimentelor, obiectelor, situaiilor din cadrul
domeniului de aplicare a MPE, n urm creia rezult informaii
referitoare la aceste aspecte ale activitilor, spre exemplu,
randamentul unei maini, norma de timp la o anumit operaie,
timpul de convorbire la telefon al unui manager ntr-un interval de
timp, ponderea rebuturilor, raportul dintre produsele noi introduse n
fabricaie i total produse fabricare, numrul studenilor restanieri
dintr-o sesiune etc.
Evaluarea tendinelor Evaluarea tendinelor, prin care se urmresc variaiile datelor
rezultate din msurarea evenimentelor, obiectelor, situaiilor n timp.
Aceast evaluare este necesar deoarece unele msurtori exacte pot
deveni depite, datorit influenei unor factori care intervin n timp.
Spre exemplu, unele norme de timp pentru executarea unor operaii
pot fi depite datorit introducerii unor noi utilaje mai performante
sau a unor tehnologii evoluate.
Stabilirea obiectivelor, a normelor i normativelor

PRECIZAREA TOLERANELOR ADMISE
COLECTAREA, NREGISTRAREA, PRELUCRAREA I SISTEMATIZAREA
DATELOR
Aceast etap presupune funcionarea unui sistem care s pun n mod operativ la
dispoziia managerilor informaiile referitoare la modul de desfurare a proceselor din
cadrul organizaiei. De corectitudinea unui astfel de sistem depinde foarte mult
eficacitatea MPE, de aceea se recomand folosirea unui sistem informatic adecvat tipului
i naturii activitilor urmrite.

Compararea realizrilor cu nivelul obiectivelor, normelor i
normativelor stabilite
Aceast etap are ca scop evidenierea abaterilor (excepiilor) de la desfurarea normal a
activitilor. Forma de prezentare a comparaiei trebuie s poat fi ntocmit rapid i s permit
sesizarea rapid a abaterilor. n acest scop pot fi folosite diferite modaliti ntre care descrieri,
prezentarea sub form de tabele sau prezentri grafice (diagrame, grafice Gantt). Una dintre
modalitile recomandate de practica managerial este Schema cerinei de intervenie decizional
propus de ctre Gilberth.
Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului
Deciziile de reglare a sistemului se iau pe baza informaiilor primite, referitoare la excepiile de
la desfurarea normal a activitii. Indiferent de nivelul ierarhic al managementului, pregtirea
deciziilor ncepe cu analiza cauzelor care genereaz abaterile. Aa se explic nevoia, ca pe lng
un sistem operativ de nregistrare i raportare a abaterilor, s se creeze i premisele depistrii ct
mai corecte a cauzelor generatoare de abateri de la desfurarea normal a activitilor.
Avantajele i dezavantajele sistemului
Avantaje
permite degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de o serie de sarcini care pot fi
ndeplinite i de ctre subordonai, implicit o mai bun folosire a timpului de munc de ctre
manageri;
impune o structurare corect a autoritii pe nivelurile ierarhice ale managementului organizaiei;
creeaz premisele pentru o mai bun folosire a capacitii personalului organizaiei;
asigur o evideniere a abaterilor pozitive, nu numai a celor negative cu efecte favorabile care pot fi
extinse n organizaie.

Dezavantaje
conduce la o formalizare excesiv a proceselor de management, prin dezvoltarea unei gndiri excesiv
schematice;
exist pericolul de a tinde spre birocratism;
n cazul unor deficiene ale sistemului informaional (filtraj, distorsiune etc.), managerii nu vor fi
informai asupra abaterilor (excepiilor), ceea ce va genera impresia c activitile se desfoar n
mod corect, iar realitatea s fie alta, cu urmri uneori grave pentru eficiena activitilor desfurate n
cadrul organizaiei.
Sistemul managementului prin excepii poate fi combinat cu celelalte metode de management,
favoriznd crearea unor sisteme de management eficiente care s fie aplicate n practica managerial
a organizaiilor.

Tabloul de bord
Necesitatea folosirii tabloului de bord
Finalitatea ntreprinderii ca sistem presupune realizarea unor obiective stabilite prin
strategie, ceea ce impune un sistem de analiz a performanelor de ctre managementul
organizaiei. Construirea unui astfel de sistem de analiz impune soluionarea
urmtoarelor probleme principale:
stabilirea subdiviziunilor organizatorice care trebuie s primeasc informaii referitoare
la performanele realizate;
precizarea centrelor de decizie i a modalitilor de prezentare a informaiilor referitoare
la activitile conduse;
coordonarea subdiviziunilor organizatorice care primesc informaii despre performanele
realizate n sistemul condus.

CONCEPTUL DE TABLOU DE BORD CA METOD DE MANAGEMENT
Definire
Tabloul de bord, ca metod de management, reprezint un ansamblu coerent i organizat
de informaii selectate, care permit managerului de a fi informat asupra strii i
performanelor sistemului condus, a tendinelor acestuia i care permite fixarea traiectoriei
viitoare de urmat .

Caracteristicile tabloului de bord
integrarea n sistemul informaional al organizaiei;
evidenierea numai a factorilor cheie, a cror variaie n timp este semnificativ pentru
starea i performanele subsistemului condus;
adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaboreaz i la nivelul
ierarhic la care se situeaz managerul respectiv;
expresivitatea informaiilor prezentate care s conduc la aciuni corective rapide din
partea managerului;
diversitatea formelor de prezentare a tabloului de bord, mai ales n funcie de nivelul
ierarhic la care se situeaz managerul pentru care se elaboreaz i n funcie de tipul de
decizii care se iau pe baza informaiilor alese i prezentate n tabloul de bord.
Etapele de elaborare A TABLOULUi DE BORD
A. Identificarea factorilor cheie
Identificarea factorilor cheie presupune o analiz a obiectivelor stabilite pentru domeniul n care
urmeaz a fi elaborat tabloul de bord. n aceast etap, pentru fiecare domeniu (subsistem
condus) trebuie s se verifice dac obiectivele stabilite sunt compatibile cu finalitatea
organizaiei n ansamblul ei. Apoi, pentru fiecare obiectiv trebuie s fie precizai indicatorii care
msoar ndeplinirea respectivelor obiective i s se ierarhizeze obiectivele n funcie de
importana lor.

B. Alegerea indicatorilor
Alegerea indicatorilor se va face n raport de unele caracteristici ale acestor indicatori, ntre
care: obiectivitate, fidelitate, simplitatea elaborrii i nelegerii, sensibilitatea la variaii sau
rapiditatea obinerii lor. Pentru elementele care caracterizeaz un sistem condus, care sunt
dificil de cuantificat, se vor utiliza informaiile care s sugereze cel mai bine evoluia acestora.

C. Precizarea informaiilorcuprinse n tabloul de bord
Informaiile care urmeaz a fi cuprinse n tabloul de bord, i care vor fi utilizate de ctre
managerul pentru care se elaboreaz acesta, se vor preciza n urma verificrii informaiilor
existente n sistemul condus, a detectrii informaiilor care lipsesc i a stabilirii modalitilor de
culegere a respectivelor informaii.

Stabilirea formei de prezentare, construcia i utilizarea tabloului de bord
n procesul de alegere a formei de prezentare i n construcia tabloului de bord se
recomand s se in seama de unele reguli, ntre care:

- asigurarea posibilitii de a nelege foarte clare i cu uurin a tabloului de bord;
- folosirea unei dimensiuni adecvate centrului de decizie pentru care se elaboreaz i a
unui volum de informaii mai mare la nivelele inferioare ale managementului
organizaiei i mai mic la nivelele superioare;
- corelarea duratei de obinere a informaiilor cu timpul de reacie a managerului la
eventualele disfuncionaliti;
- asigurarea unei flexibiliti a tabloului de bord, pentru a permite adaptarea acestuia
la noile condiii create i la noile exigene ale managerului;
- asigurarea completrii operative cu informaiile selectate pentru fiecare centru de
decizie.

AVANTAJE I DEZAVANTAJE ALE TABLOULUI DE BORD
Avantaje:
- favorizeaz utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor;
- permite o mai bun fundamentare a deciziilor de ctre managerii care folosesc acest
metod;
- asigur o cretere a operativitii adaptrii subsistemului condus la aciunea unor
factori perturbatori.

Limite:
- necesit un volum de munc relativ mare pentru completarea cu informaii;
- atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea i prelucrarea informaiilor cu
care se opereaz.

Managementul prin
proiecte (MPP)
n general, soluionarea problemelor complexe cu care se confrunt organizaiile se poate face prin elaborarea unor
proiecte sau programe care trebuie ndeplinite ntr-un anumit interval de timp. Rezult c aplicabilitatea acestei
metode are un caracter temporar, dat de perioada necesar realizrii proiectului sau programului stabilit.

Este necesar s se fac precizarea c proiectul, n accepiunea metodei, nu se refer numai la latura tehnic a
activitii unei organizaii, ci are un neles mai larg ca ansamblul proceselor de munc, cu caracter inovaional, de
natur foarte diferit, a cror realizare vizeaz folosirea unor persoane de diferite specializri, i care se
concretizeaz de obicei ntr-o singur unitate, ca rezultat final. Caracteristicile eseniale pentru un proiect sunt:
rezultatul su final const ntr-o singur unitate, sau un numr mic de uniti, n antitez cu producia de mas sau de
serie mare;
existena, de obicei, a unui singur beneficiar (cumprtor) al rezultatului obinut n urma elaborrii proiectului;
varietate mare a materialelor i componentelor utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea unor cercetri aplicative
ce se vor integra n proiect;
complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui numr mare de persoane de diferite specializri;
caracter temporar al activitilor de realizare;
dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare i umane implicate, ceea ce determin o programare
detaliat a activitilor care se desfoar;
utilizarea unor forme speciale de organizare structural a activitilor din cadrul organizaiei.

Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca o metod de exercitare a funciilor managementului,
n cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatoric a organizaiei, constituit pe o
perioad delimitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter
inovaional i care presupun participarea unor specialiti cu pregtire divers din mai multe compartimente ale
organizaiei.

VARIABILE CE CONDIIONEAZ APLICAREA MPP
Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe baz de programe, este
condiionat de o serie de variabile, ntre care:
amploarea i noutatea proiectului, n funcie de care se va dimensiona colectivul
de proiect i se va alege managerul de proiect;
durata de realizare a proiectului n funcie de care se vor stabili sarcinile,
competenele i responsabilitile managerului de proiect, dar mai ales relaiile
acestuia cu ceilali manageri din cadrul organizaiei;
numrul i structura componenilor colectivului de proiect;
distribuia personalului atras la realizarea proiectului, n cadrul subdiviziunilor
organizatorice ale organizaiei;
climatul de munc n cadrul organizaiei n care urmeaz s se aplice
managementul prin proiecte;
personalitatea managerului de proiect.

NECESITATEA FOLOSIRII SISTEMULUI
n general, managementul prin proiecte este folosit pentru soluionarea unor probleme
complexe, care apar ntr-o anumit perioad din funcionarea organizaiei, de care depind
rezultatele de ansamblu ale acesteia. n astfel de condiii este necesar s se constituie, pe lng
structura organizatoric cu caracter relativ permanent, o alt structur, tot cu caracter organizatoric,
dar pentru activitile temporar implicate n soluionarea respectivelor probleme complexe. Aceast
structur, colateral, va avea o funcionalitate temporar numai pe perioada soluionrii problemelor
(realizrii proiectului, a programului, sau fabricrii i vnzrii produselor), dup care ea se
desfiineaz, organizaia funcionnd n continuare pe baza organizrii structurale de baz.

Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinat i de relativa rigiditate a
structurii clasice, chiar dac prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective,
spre exemplu) se realizeaz o oarecare flexibilizare a structurii. Cea de-a doua structur va fi
foarte mult adaptat la specificul obiectivelor complexe ce urmeaz a fi ncredinate managerului de
proiect (de program, de produs) de managementul de nivel superior. Dup realizarea proiectului, a
programului sau a produsului, pentru care a fost creat, aceast structur fie se desfiineaz
rmnnd n stare latent, fie se reconfigureaz pentru un nou proiect, program sau produs. Aceste
perioade de intermiten n funcionarea structurii de proiect sunt diferite n funcie de natura
activitii de baz a organizaiei. Spre exemplu, ntr-o organizaie de construcii, n domeniul
produciei de filme sau n cadrul unor institute n care se proiecteaz ntreprinderi, perioadele de
intermiten pot s dispar, deoarece specificul activitilor desfurate impune folosirea unui
management prin proiecte n permanen, schimbrile avnd loc doar n ceea ce privete
reconfigurarea structurii de proiect.
MODEL GENERAL AL MPP
ETAPELE DE APLICARE A MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE
(MPP)
Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul
proiectului
Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului care
intr n sarcina managementului de nivel superior al organizaiei, care,
consult specialitii din cadrul respectivei organizaii, sau chiar specialiti
din afara acesteia. Cu aceast ocazie se va stabili sfera de cuprindere a
proiectului sau programului de activitate i se vor formula i principalele
criterii de apreciere a rezultatelor.
Desemnarea managerului de proiect
Desemnarea managerului de proiect se realizeaz mpreun cu stabilirea sarcinilor,competenelor i
responsabilitilor ce-i revin pe perioada derulrii proiectului. Managerul de proiect este numit de
ctre managementul de nivel superior al organizaiei i este direct subordonat acestuia. El este ales
dintre persoanele care, pe lng faptul c sunt specialiste n domeniul n care se ncadreaz proiectul,
au i caliti de manager i sunt capabile s lucreze n activiti preponderent creative i s conduc
specialiti din domeniile respective. n general, un manager de proiect trebuie s dispun de:
competen tehnic, putere de convingere, personalitate, abilitate n negociere i aplicarea tehnicii
favorurilor reciproce.
Dei specificul proiectului (programului, sau produsului) influeneaz stabilirea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor, pentru managerul de proiect, practica managerial a scos n
eviden unele dintre aceste sarcini, competene i responsabiliti cu caracter mai general, dintre
care unele se prezint n tabelul din pagina urmatoare.
n practica aplicrii managementului prin proiecte managerul de proiect poate identifica dou
modaliti privind conducerea colectivului de proiect:
una ntlnit mai ales n cadrul organizaiilor mici, unde exist posibilitatea motivrii personalului,
n care managerul de proiect se bazeaz pe relaiile umane, pe care le poate stabili cu efii de
compartimente din structura organizatoric a organizaiei;
alta, ntlnit n organizaiile de dimensiuni mari, orientat spre folosirea autoritii formale, n urma
nvestirii cu o astfel de autoritate managerului de proiect de ctre managementul de nivel superior.


Alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului de proiect
Managementul prin proiecte cu rspundere individual- se
caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea
proiectului unei singure persoane (managerul de proiect) care va asigura
ansamblul de activiti de previziune, organizare, coordonare, antrenare i
control asupra derulrii proiectului.

Managementul prin proiecte cu stat major- se caracterizeaz prin aceea c
responsabilitatea pentru conducerea i realizarea ansamblului de activiti
implicate n derularea proiectului revine unui colectiv de specialiti (stat major),
care particip i la desfurarea majoritii lucrrilor necesare realizrii
proiectului.

Managementul prin proiecte mixt- const n aceea c responsabilitatea pentru
conducerea i realizarea proiectului revine managerului de proiect, care are ns n
subordine (pe perioada derulrii proiectului) un compartiment din structura
organizaiei (cu rolul de stat major), n cadrul cruia se vor desfura majoritatea
activitilor necesare realizrii proiectului, dar la care pot fi atrase i alte persoane
din alte compartimente sau chiar din afara organizaiei.

Elaborarea programului general de aciune
Elaborarea programului general de aciune depinde de complexitatea i amploarea obiectivelor
urmrite n cadrul proiectului, cuprinznd modalitile de desfurare, coordonare, alocare de
resurse i control a desfurrii activitilor implicate, precum i termenele de realizare.
Programul general de aciune, mpreun cu calendarul de termene are menirea de a informa pe
fiecare decident participant la realizarea proiectului, cnd s intervin, i ce resurse are la
dispoziie pentru ndeplinirea sarcinilor ce rezult din exercitarea funciilor managementului. La
elaborarea unui astfel de program de aciune se poate face apel la diverse metode i tehnici
specifice de programare, ntre care graficele reea de tip PERT sau CPM pot ocupa un loc
important.
Tot n aceast etap se vor stabili i modalitile de control ce vor fi utilizate pe parcursul
derulrii proiectului, pentru verificarea componentelor principale ale acestuia i a cheltuielilor
ocazionate de procesul de realizare. Dac proiectul este deosebit de pretenios se poate realiza
un control exhaustiv, iar cnd sunt acceptate anumite tolerane se poate face un control selectiv.
Din punct de vedere economic, controlul se va efectua pe baza unor limite maxime de cheltuieli,
pe ansamblul proiectului i pe principalele lui componente.
Programul general de aciune trebuie discutat cu ntregul personal care va avea sarcini n
realizare proiectului n cauz, ocazie cu care se vor prezenta i sarcinile, competenele i
responsabilitile managerului de program, sau ale statului major i se vor stabili modalitile
de conlucrare dintre personalul implicat n realizarea proiectului i personalul angajat n
compartimentele clasice ale organizaiei, practic dintre cele dou tipuri de structuri paralele care
coexist pe perioada de derulare a proiectului.
Realizarea proiectului
Realizarea proiectului const n execuia lucrrilor specifice, n
punerea n practic de ctre managerul de proiect sau de ctre
statul major, a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ncredinate de ctre managementul de nivel
superior al organizaiei.

Evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect
Evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaie ntre
obiectivele stabilite i nivelul performanelor realizate n vederea determinrii abaterilor,
n funcie de care se stabilesc recompensele participanilor la realizarea proiectului. n
final, se dizolv colectivul de proiect, participanii revenind n cadrul compartimentelor
funcionale i operaionale ale organizaiei.
Managementul prin proiecte prezint unele avantaje, ntre care cele mai importante sunt
urmtoarele:
favorizeaz soluionarea unor probleme complexe cu care se confrunt organizaiile, n
care nu se pot obine rezultate remarcabile dect prin participarea unor persoane din mai
multe compartimente, ceea ce n cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate realiza
dect cu mari dificulti;
permite o utilizare mai bun a potenialului creativ al resurselor umane de care dispune
organizaia;
asigur o flexibilizare a structurii organizatorice clasice, prin faptul c printr-o modificare
a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinele realizrii
proiectului.
Principala limit a utilizrii managementului prin proiecte const n faptul c suprapune
dou tipuri de organizare structural, ceea ce conduce la apariia unor relaii suplimentare
care pot conduce la dificulti n procesul de coordonare.