Fundaia Civitas pentru Societatea Civil

Facultatea de tiine Politice i Administrative

Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Marius Dodu
Ciprian Tripon

Managementul resurselor umane n

administraia public

2000
Cluj-Napoca
1

Seria SEDAP a aprut n cadrul programului "Sistem de Educaie la Distan pentru

Administraia Public Local", finanat de: UE / Programul PHARE pentru Democraie, Fundaia
pentru o Societate Deschis i Fundaia Illys.
Coordonatorii seriei:

Ioan Hosu
Kinga Kerekes
Ciprian Tripon

Date despre autori:

Marius Dodu
Este preparator la Catedra de administraie Public a Facultii de tiine Politice i Administrative din cadrul
Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca, pe specialitile Managementul Resurselor Umane, Managementul
Conflictului i Tehnici de Negociere. A publicat articolele de specialitate n volumele Dezvoltarea aptitudinilor
manageriale/executive n rndul funcionarilor administraiei publice locale, Lucrrile colocviului naional de
tiine administrative i Hermeneutica Bibliothecaria-Antologie Philobiblon, aprute la Presa Universitar
Clujean, ultimul fiind editat n colaborare cu Biblioteca Central Universitar Lucian Blaga Cluj-Napoca.
Ciprian Tripon
Absolvent, n 1991, al Seciei Filosofie, Specializarea Sociologie, Facultatea de Istorie i Filosofie, Universitatea
Babe Bolyai. De atunci, membru al comunitii academice. n prezent, lector i ef de catedr n cadrul Catedrei
de Administraie Public, Facultatea de tiine politice i Administrative, Universitatea Babe Bolyai.
Numeroase studii de specializare n strintate, bursier Fulbright. Cursuri n urmtoarele domenii: managementul
resurselor umane, managementul conflictului, tehnici de negociere i managementul schimbrii. Articole n
reviste din ar i strintate.

Recenzare: Rodica Gazsi

Copyright 2000, Cluj-Napoca: Fundaia Civitas pentru Societatea Civil i Facultatea de

tiine Politice i Administrative, Universitatea Babe-Bolyai.

ISBN 973-99690-4-6
Editare i tiprire: GEWALT Production
3400 Cluj-Napoca, str. Mihai Eminescu nr. 9
Telefon / fax: 064-430177, 092-897361

CUPRINS

1. Managementul resurselor umane: introducere

2. Actul conducerii

10

3. Planificarea personalului

22

4. Fia i analiza postului

28

5. Recrutarea i selectarea personalului

39

6. Evaluarea performanelor individuale

52

7. Pregtirea i dezvoltarea profesional

62

8. Motivaia

74

9. Negocierea colectiv i relaiile contractuale de munc

86

Bibliografie

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: INTRODUCERE

Mai inti, cteva cuvinte de introducere. Acest material este un suport de

curs, destinat facilitrii procesului de nvare. Nu este un manual sau un curs
universitar, de aceea ponderea acordat temelor este puin diferit. Accentul cade
nu pe o prezentare exhaustiv ci pe practicabilitatea informaiilor. Scopul acestei
lucrri este de a v oferi o imagine global despre ceea ce este managementul
resurselor umane, ce cunotine i deprinderi ofer i ce se poate face cu ele. Cel
puin aceasta este intenia autorilor. Dac am reuit sau nu, doar dvs.,
beneficiarii, putei s spunei.
Acest prim capitol dorete s introduc anumite noiuni i s clarifice
anumite puncte de vedere. Mai nti, de ce un material despre managementul
resurselor umane? Avem noi, n Romnia, nevoie de aa ceva sau nu este dect o
afectare, o ncercare de a imita Occidentul i n acest domeniu?
Haidei s lum lucrurile pe rnd. mi amintesc c, acum ctiva ani, unul
dintre experii notri n domeniul administraiei publice a comentat programa
de la Cluj astfel: Management?! Teoria negocierii?!! Managementul
schimbrii?!!! Ce nevoie avem noi de asemenea cursuri ntr-o program de
administraie public? Absolvenii trebuie s tie drept, mult drept, pentru a fi n
stare s citeasc i aplice legile i att. Aceasta este ceea ce se cere la noi n acest
domeniu. Restul sunt importuri fr substan. Nu vreau s comentez adevrul
acestei afirmaii dar vreau s pun o ntrebare: pregtirea universitar este pentru
prezent sau pentru viitor? Pentru mine i colegii notri rspunsul este clar: dac
nu pregteti studenii pentru ceea ce va fi mine degeaba i nvei ceea ce se
ntmpl azi. De acord, cele dou lucruri nu pot fi disociate unul de cellalt
pentru c doar mpreun au sens.
4

De ce aceast poveste? Pentru c lucrurile stau i mai simplu n domeniul

managementului resurselor umane. Organizaiile publice, spre deosebire de cele
profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe care le au cea
uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici vreau s introduc o
difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou
expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac m refer la personal
consider angajaii organizaiei mele drept un factor definit i finit, aidoma unei
maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la
mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz
condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c
angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de
ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest
lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s
creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult.
Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional
care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a
atinge scopurile organizaionale i individuale.
Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase
activiti, care includ i urmtoarele:
Analiza i proiectarea fielor de post
Planificarea personalului
Recrutarea, selectarea i orientarea personalului
Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale
Evaluarea performanelor
Compensaii i avantaje specifice locului de munc
Sntate i siguran
Relaii la locul de munc
5

 Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului

Programarea muncii etc.
Evident, aceast list nu este exhaustiv dar amintete majoritatea aciunilor
importante de care se ocup managementul resurselor umane.
Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde managementul
resurselor umane atunci trebuie s trecem n revist trei caracteristici importante
ale acestei activiti.
1. Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune. Nu
se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul
resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor
pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a
facilita dezvoltarea i satisfacia individual.
2. Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De
cte ori este posibil, managementul resurselor umane trateaz fiecare
angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate
s-i satisfac nevoile individuale.
3. Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor. Este
procupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare
prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.
Managementul resurselor umane poate ajuta i de cele mai multe ori o
face la eficientizarea activitii unei organizaii. S analizm un exemplu:
avem dou echipe de constructori, A i B. Cel dou echipe sunt egale din toate
punctele de vedere: echipament, numr de oameni, pregtire, etc. Ambele echipe
au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termin n 12 luni, exact n
perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, in 10
luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel,
pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni).Care dintre cele
dou echipe vi se pare mai eficient?

Acum s mergem mai departe cu exemplu: dup terminarea lucrului,

echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ;
datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc toi membri si i-au
dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai eficient?
Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare
importan n nelegerea modului n care managementul resurselor umane poate
ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A este eficace. Diferena
dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc. Totui,
consider c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie
echivalat cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns
eficacitatea nseamn productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu
ntotdeauna se poate msura n bani. Este evident c, n cazul organizaiilor de
administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baz n
obinerea satisfaciei la locul de munc este managementul resurselor umane.
Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper
planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit
organizaiei s se dezvolte.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane n ncercarea sa
de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele:
1. S ajute organizaia s i ating scopurile
2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc
3. S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai
4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de
munc
5. S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce
transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie
personal i social satisfctoare
6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor
7. S ajute la meninerea eticii profesionale
7

8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi,

grupuri, organizaie i pentru public
Toate aceste obiective formeaz un ntreg. In momentul n care sunt
atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat
eficient i folositoare organizaiei n care are loc.
n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului
n managementul resurselor umane. Din pcate, nu am date valabile pentru
Romnia, aa c va trebui s recurg la comparaii. In 1981, n SUA existau 250
000 persoane angajate n domeniul managementul resurselor umane. Dintre
acestea, 60% erau din sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10%
din alte domenii (sntate, educaie, biblioteci, organizaii non-guvernamentale,
etc.). Rata de cretere a volumului personalului despre care vorbim este de 5%
pe an. S ne concentrm asupra sectorului public.
Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici
de personal, n domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai
restrns; exist legi, reguli i regulamente care mai degrab pun accentul pe
uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul departamentului de
personal punea accentul pe dou funcii: procesarea rutinier a sarcinilor
administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea
respectrii unui crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era
respectarea regulilor i nu inovarea activitii de management al resurselor
umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite
mai sus (de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). Aceast problem
era ntlnit nu doar la noi ci cam peste tot, n orice sistem administrativ.
Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul n care administraia
public trecea printr-un proces general de reform ce avea drept scop
umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care
s aduc reforma i n domeniul managementul resurselor umane.
8

Modelul axat pe serviciile orientate spre client.

Acest model se

centreaz asupra modului n care departamentul de personal i ndeplinete

munca. Modelul presupune c departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i
pn acum dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c
managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va
comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest
model focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de
vedere, membrii departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n
interiorul organizaiei, devenind nite consultani interni ntr-o mare varietate de
domenii. Acest model uneori mai include i sugestia conform creia trebuie s se
renune la cteva dintre atributele tradiionale ale departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model
se concentreaz asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie,
a puterii i a rolului su n cadrul politicilor organizaionale. Modelul susine c
membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei de management,
fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei.
Acest material nu i propune s fie un fel de panaceu universal pentru
toate problemele managementului resurselor umane deci, de cele mai multe, ori
va prezenta informaii fr a se altura unui punct de vedere sau altuia. Asta va
trebui s facei dumneavoastr n rspunsurile la ntrebrile ce nsoesc acest
material.
Acum a dori s prezint alte cteva elemente principale ale
managementului resurselor umane. Mai sus am prezentat cteva dintre
obiectivele activitii managementului resurselor umane. Acum voi spune cteva
cuvinte despre modalitile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai nti,
trebuie observat faptul c toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de
generale. S lum, de exemplu s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului
fa de locul de munc. Cum operaionalizm acest obiectiv? Mai nti, trebuie
9

s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n

organizaia noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct
de satisfcui sunt angajaii notri. Dup ce avem factorii i tim cum stm n
acest domeniu, trebuie s vedem ce putem face pentru a mbunti situaia
deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie de politici i de
proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat de figura 1.
Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de
decizie. Sunt elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n
trecut sau pentru domenii n care se prevd probleme pentru viitor. Pentru c
aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au de fcut n cutare sau
cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit
managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul
lor de expertiz. Repet, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii
mari cum ar trebui s acionm i ce ar trebui s facem n anumite domenii

Figura 1. Relaia obiective-politici-proceduri

ns se pare c nc avem o problem: nu am scpat de generalitate.
Plonjonul n concret este realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezint
direcii specifice pentru aciune. Ele ne spun cum anume s ntreprindem a
10

anumit activitate. n organizaiile mari, procedurile sunt colectate i adunate n

manuale. De exemplu, McDonalds are un manual de 365 de pagini care
cuprinde tot ceea ce trebuie s tie un angajat: ct de plin s fie paharul de suc,
cnd se face aprovizionarea cu cartofi, ci cartofi prjii ies dintr-un litru de
ulei, etc. In administraia public nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar
activitatea din acest domeniu este puin diferit de cea dintr-un fast-food. Aici
am atins un punct nevralgic: cu ct activitatea unei organizaii este mai
complex, cu att este mai greu s ntocmeti un manual de reguli/proceduri
valabil pentru orice situaie. Avnd n vedere gradul extrem al complexitii
activitii administraiei publice, putem spune c este virtual imposibil alctuirea
unui asemenea manual pentru ntreaga activitate. Pentru unele departamente i
pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu.

11

NTREBRI
1. Care este diferena dintre resursa uman i personal i de ce este
important pentru activitatea de management al resurselor umane?
2. Cte dintre cele 8 obiective amintite n capitolul precedent sunt
atinse/realizate n organizaia n care lucrai?
3. Alegei 3 obiective i ncercai s le operaionalizai, s vedei cum ai putea
pune la cale un plan de atingere a lor n organizaia n care lucrai.
4. Care dintre cele trei modele de reform a activitii DP n domeniul public
credei c se poate aplica n sistemul adminjistrativ romnesc de astzi?
Argumenti rspunsul.
5. Care dintre cele trei modele de reform considerai c ar fi ideal pentru
administraia public? Argumentai rspunsul.
6. Care dintre domeniile organizaiei n care lucrai se preteaz la elaborarea
unui manual de proceduri/reguli? De ce ?
7. Care dintre domeniile organizaiei n care lucrai nu se preteaz la elaborarea
unui manual de reguli? De ce?
8. Dai trei exemple de politici aflate n vigoare n organizaia dvs.

12

2. ACTUL CONDUCERII
Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de
ilustrative ale conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea
Management. Theory and Practice, aprut n anul 1990. Cole vede
conducerea ca fiind un proces dinamic n cadrul unui grup n care un individ i
influeneaz pe ceilali s contribuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor
grupului ntr-o situaie dat.
Analiznd cu atenie aceast definiie, vom identifica elementele de baz
care sunt n acelai timp i variabile-cheie ale (ecuaiei) conducerii:
- Liderul/Conductorul (un individ din cadrul grupului)
- Sarcinile/Scopurile (apar menionate explicit n definiie)
- Subordonaii (ceilali membri ai grupului)
- Mediul/Situaia ([] ntr-o situaie dat.)
Exist mai multe tipuri de conductori, cele mai importante fiind urmtoarele:
Tipul:
Carismatic

Bazat pe:
Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill,

Caracteristici:
- caliti nnscute

Hitler)

- numr mic de
indivizi care s
ntruneasc toate
calitile excepionale
necesare
- calitile necesare
nu pot fi obinute prin
instruire; ele pot fi
doar modificate

13

Tradiional

Succesiune (ex.: motenirea coroanei

- specific micilor

regale, a poziiei de ef de trib)

afaceri familiale
- nu prea exist alte
oportuniti pentru

Situaional

La locul i momentul potrivit

acest tip
- prea de scurt

(Conjunctural)

durat pentru a putea

Numit (pe/n

Autoritate birocratic (marea majoritate

fi valabil n afaceri
- puterea i

funcie)

a managerilor i supervizorilor)

autoritatea legitimate
de natura i scopul
poziiei n cadrul
ierarhiei
organizaionale
- puterea poziiei este
bine determinat, dar
este limitat dac
deintorul poziiei nu
are calitile necesare
pentru a o
implementa

14

Funcional

Comportament de conductor/lider

- i asigur poziia de
conducere mai
degrab prin ceea ce
face dect prin ceea
ce este
- i adapteaz
comportamentul
pentru a veni n
ntmpinarea nevoilor
competitive ale
situaiei

Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care

ocup funcii de conducere, cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele
criterii de clasificare:
I. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici
Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre
manageri de succes, care au ncercat s identifice calitile necesare unui
conductor eficient. Din cele peste 100 de studii realizate pn n anul 1950,s-au
identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici comune, care
ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la
concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de
succes pentru a se realiza un model ideal de conductor. Totui, au fost
identificate cteva trsturi cu o frecven i o reprezentativitate mai mare i
anume: inteligen, energie i resurse multiple.
O clasificare interesant, ce poate intra n categoria teoriilor bazate pe
trsturi sau caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de
atitudinea (individului n cauz) fa de responsabilitate:
15

a) tipul repulsiv: -

n general, prezint complexe de inferioritate

refuz promovarea n funcii de conducere

- ia decizii puin eficiente n situaii deosebite

- evit responsabilitatea
- adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea
generat de starea de nesiguran a fazei antedecizionale
- manifest respect exagerat fa de independena celorlali
b) tipul dominant: - e caracteristic persoanelor dinamice, active
- are un comportament orientat spre dobndirea puterii
- e eficient n situaiile extreme
- manifest mare ncredere n sine; convingerea c postul de
conducere i revine pe drept; tinde s-i impun propria
prere
- este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n
atingerea scopurilor propuse
- genereaz climat tensionat, conflictual
- n caz de eec, evit s-i recunoasc propria
responsabilitate
- nu poate nva din propriile greeli
c) tipul indiferent: - manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie
- este ef bun: - ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale
pozitive i negative
- consider pe ceilali pe poziii de egalitate
- realist, contiincios
Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa
ntr-o funcie de conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca
atitudine generat de o serie de trsturi fundamentale ale personalitii sale.
16

II. Teorii ale stilului de conducere

Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al
comportamentului factorului uman n procesul muncii i n relaiile de munc.
1. Teoriile X i Y ale lui McGregor
Teoria X

Teoria Y

- oamenilor nu le place munca i

- oamenii muncesc cu plcere

trebuie sancionai pentru a o face

- oamenilor nu le place s fie

- trebuie utilizat constrngerea

controlai i supravegheai

pentru atingerea obiectivelor

- oamenii nu resping responsabilitile

organizaionale

- oamenii doresc securitate dar au i

- oamenilor le place s fie condui i

alte nevoi, de autoactualizare i stim

s nu aib responsabiliti
-

oamenii doresc securitate n munca

lor

Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)

Esena ei este definit de 3 aspecte importante:
- structura de baz n firm o reprezint grupul
- angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual
- respectul oamenilor pentru munc i pentru grup d msura propriului lor
respect
Alte elemente specifice managementului japonez:
- beneficiind de asigurarea pe termen lung a locului de munc, marea
majoritate a angajailor i petrec ntreaga perioad activ a existenei n
cadrul unei singure organizaii;

17

- vechimea n munc este factorul major n determinarea unei promovri sau

creteri salariale;
- reducerile de personal sunt foarte rare sau chiar inexistente;
- se pune accentul pe pensionarea obligatorie la 55 de ani a muncitorilor de
baz;
- managerii japonezi au o atitudine paternalist fa de subordonai,
preocupndu-se att de situaia lor la serviciu ct i de cea din viaa
personal;
- se pune accentul pe crearea unui spirit de familie n organizaie;
- se practic un numr mare de angajri pe perioad determinat, n special
femei;
- deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza
concepiei c schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de
jos a piramidei organizaionale;
- evaluarea performanei este un proces de lung durat.
Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare
a se afla la ora actual ntr-o serioas criz, fiind concurat n special de modelul
american care este, n primul rnd, mult mai dinamic dar i mai tranant.
2. Teoria lui Rensis Likert
Prezint 4 stiluri manageriale dominante:
Stilul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici:
- conductorul nu are ncredere n subordonai
- aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei
- motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni
- comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos

18

 Stilul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:

- controlul este strict meninut n minile conducerii superioare
- se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii
- managerii trateaz paternalist subordonaii
- permite ceva mai mult comunicare de jos n sus
Stilul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici:
- ncredere parial n subordonai
- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau
de ctre conducerea superioar
- unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice
- comunicarea se realizeaz n ambele sensuri
Stilul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici:
- ncredere deplin n subordonai
- se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea n grup la acest
proces
- comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal
ntre cei egali n grad
- participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza
scopurile i obiectivele organizaiei

19

3. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i

Schmidt
Urmrete evoluia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.
AUTORITAR

DEMOCRATIC

Utilizarea autoritii de ctre manager

Aria libertii subordonailor

Spectrul stilului de conducere conine urmtorii pai:

1. Managerul ia decizia i o anun fr a se consulta sau a ine cont de o
eventual opinie sau observaie venit din partea subordonailor
2. Managerul vinde decizia utiliznd ntreaga putere de convingere, la fel ca i
n cazul marketingului direct sau al vnzrii personalizate
3. Managerul prezint decizia i invit subordonaii s pun ntrebri
4. Managerul prezint deciziatentativ ca subiect al schimbrilor
5. Managerul prezint problema, primete sugestii, ia decizii
6. Managerul definete limitele, solicit grupul s ia decizia
7. Managerul permite subordonailor s se manifeste ntre limitele definite de
conducere

20

Se observ c cele dou dimensiuni-for de baz ce constituie modelul

continuumului, utilizarea autoritii de ctre manager i aria libertii pentru
subordonai, se afl n relaie de invers proporionalitate. Cu ct scade mai mult
valoarea celei dinti, cu att crete valoarea celeilalte.
Acest model a stat la baza abordrii contingente a conducerii.

ABORDRI CONTINGENTE
Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune
Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform
cruia conducerea se bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe
personalitate sau pe faptul de a fi la locul i momentul potrivit. Acest model
funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi i preocuparea pentru
grup[uri] i subliniaz faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face
liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, ale
nevoilor grupului i ale indivizilor.
Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele:
a. Nevoile individuale, ale grupului i ale ndeplinirii sarcinilor sunt satisfcute
n contextul unei situaii de conducere total; astfel, modelul ncurajeaz un
stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de
circumstane.
b. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ
activiti de stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare
a responsabilitilor i de stabilire a unui standard adecvat de performan.
c. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ
activiti precum construirea spiritului de echip i motivaia, comunicarea,
disciplina.

21

d. Funciile de meninere/conservare a individului, orientate spre nevoile

indivizilor, includ activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i
dezvoltarea profesional.
Modelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat
de situaia general, conducerea trebuie s fie adaptativ.
Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler
F.E. Fiedler este primul teoretician care folosete explicit noiunea de
contingen. Conform concepiei sale, exist 3 variabile caracteristice situaiei ce
determin gradul n care situaia dat este favorabil conductorului:
a) Relaia lider-membrii organizaiei: gradul n care membrii grupului manifest
simpatie fa de conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n
aciunile sale;
b) Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce
trebuie ndeplinite;
c) Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu
poziia conductorului n organizaie.

Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile.

Situaia cea mai favorabil pentru lider:
(1) beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului
(2) sarcina e foarte bine structurat
(3) are o poziie puternic, semnificativ
Situaia cea mai defavorabil pentru lider:
(1) nu este agreat de membrii grupului
22

(2) sarcina este relativ nestructurat

(3) puterea exercitat ca lider este slab
Relaia

Bun

Proast

lidersubalterni
Structura

Bine

Nestructurate

sarcinilor

structurate

Bine

Nestructurate

structurate

de
serviciu
Puterea

Semni-

Slab Semni-

Slab Semni-

exercitat

ficativ

ficativ

ficativ

Slab Semnifi Slab

cativ

din poziia
de lider

Concluziile lui Fiedler:

a) conducerea centrat pe sarcin este cea mai eficient att n situaii foarte
favorabile, ct i n cele total nefavorabile
b) conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n situaiile
intermediare

Grila evalurii manageriale a lui Blake-Mouton

23

Folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i

pentru identificarea direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora,
aceast gril are dou dimensiuni:
- pe axa vertical, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontal, preocuparea pentru producie.
Nivel
nalt

1,

9,

Preocupare
pentru
oameni

5,
5

Nivel
sczut

1,

9,

1
Nivel sczut

1
Nivel nalt

Preocupare
pentru producie

Producia nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz

personal.
Producia poate avea ca finalitate un produs sau un serviciu.
Blake-Mouton identific 5 stiluri manageriale:
Stilul 1,1 Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i
producie

24

Stilul 9,1 Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere):

accentul pe producie regim intens de munc
Stilul 9,9 Management de tipul muncii n echip: interes comun relaii de
respect i ncredere reciproce oamenii se simt motivai
performane sporite
Stilul 1,9 Management de tip country club: accentul pe problemele
personalului; ritm confortabil de munc; aproape indiferent fa de
realizarea obiectivelor organizaiei
Stilul 5,5 Management de tip median: stil echilibrat, performane
corespunztoare, moral rezonabil
Stilul 9,9 este cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru
oameni ct i la preocuparea pentru producie.

25

NTREBRI
1. Care sunt elementele de baz i, n acelai timp, variabilele-cheie ale ecuaiei
conducerii?
2. Enumerai i descriei stilurile de personaliti ale conductorilor, dup
criteriul atitudinii fa de asumarea responsabilitii?
3. Care dintre teoriile X i Y ale lui McGregor considerai c este mai des
aplicat n instituiile administraiei publice autohtone?
4. Care sunt stilurile manageriale dominante identificate de ctre Rensis Likert i
care sunt principalele lor caracteristici?
5. ncercai s reconstituii modelul continuumului stilurilor de conducere al lui
Tannenbaum i Schmidt.
6. Care sunt cele 3 variabile caracteristice modelului de conducere conjunctural
al lui Fiedler i care sunt cele 8 combinaii situaionale care rezult din
combinarea acestora?
7. Care este situaia cea mai favorabil i cea mai nefavorabil liderului n
modelul de conducere conjunctural al lui Fiedler?
8. Indicai cele 5 stiluri manageriale cuprinse n grila Blake-Mouton i spunei
care dintre acestea este cel mai eficient.

26

3. PLANIFICAREA PERSONALULUI

Avansarea este una dintre problemele cele mai dificile pentru

managementul resurselor umane. Nu neaprat criteriile folosite pentru a
seleciona persoanele care vor fi promovate ci crearea i meninerea de posturi
libere care s permit angajailor valoroi s promoveze.
Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea
adecvat a resurselor umane. Ea presupune:
- identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei;
- compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc
- determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai
de ctre organizaie la un moment dat.
Cu alte cuvinte, planificare personalului presupune stabilirea necesarului
de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani),
necesar stabilit pe baza evalurii situaiei prezente a resursei umane, a evoluiei
sale viitoare i a scopurilor organizaiei.
Toate organizaiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal
sau informal. Modalitatea formal, explicit este mai rar ntlnit i, de obicei,
are mai multe erori. Capitolul de fa dorete s prezinte cteva metode de
planificare formal a personalului.
Principalele motive pentru care folosim planificarea personalului
sunt:
1. Pentru a folosi mai eficient i mai eficace resursele umane
2. Pentru a ridica nivelul de satisfaie al angajailor

27

1. Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s

precead toate activitile managementului resurselor umane. De
exemplu, cum poi selecta i recruta dac nu tii de ci oameni ai
nevoie? Analiza

proceselor care constituie managementul resurselor

umane dovedete faptul c eficien i eficacitatea lor depinde de o

planificare atent a personalului.
2. Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care
lucreaz pentru organizaii care practic planificarea formal au alte
anse de carier dect cei care lucreaz n organizaii unde planificarea
nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un proces constant i
rapid: dac managerul, la sfatul departamentului de management al
resurselor umane, are grij s menin suficiente posturi superioare
libere, fiecare angajat competent al organizaiei are ansa de a
promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i ele parte
din planificarea personalului, asigur anse n plus angajailor. Este
evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un efect
benefic asupra motivaiei angajailor.
O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre
departamentul de management al resurselor umane i conducerea organizaiei.
De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s fie
contiene de avantajele oferite de planificarea personalului i s o includ
printre prioritile organizaiei. Altfel, planificarea rmne la nivel informal.
Un alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. Un
exemplu: modificarea vrstei de pensionare afecteaz (poate afecta) structura
resursei umane a unei organizaii.
Caracteristicile pieei pentru for de munc reprezint un alt factor cu
influen considerabil asupra procesului de planificare a personalului. De
exemplu, cu ct rata omajului este mai mare, cu att procesul de recrutare este
mai uor iar selectarea mai flexibil. De asemenea, nivelul de educaie al forei
28

de munc are un impact destul de mare asupra planificrii viitorului resursei

umane pentru o anumit organizaie.
Planificarea mai este afectat i de tipul de posturi pe care vrem s le
scoatem la concurs. Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu pun
probleme. Insa posturile care pretind o nalt calificare, studii superioare i
presupun o activitate complex, cu accente de management, au nevoie de o mai
mare atenie.
Tehnici de planificare a personalului
Estimarea produs de un expert. Este cea mai simpl tehnic i se
bazeaz pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile
anterioare i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie.
Este destul de informal i subiectiv. Ins procesul poate fi mbuntit prin
folosirea metodei Delphi.
Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli
experi. De fapt, metoda const n supunerea fiecrui expert la o chestionare
intensiv, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. Pe
tot parcursul aplicrii chestionarelor experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu
alii.
Experilor li se cere, de mai multe ori i n modaliti diferite, s
aproximeze nevoile organizaiei-subiect n domeniul resurselor umane pentru
anul viitor. Apoi cifrele sunt adunate, se calculeaz o medie i se iau n
considerare i rspunsurile extreme. Se obine astfel un interval de variaie i o
valoare cu probabilitate maxim.
Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile
mici, care activeaz ntr-un mediu stabil. Pentru organizaii mari, cu muli
angajai, este recomandabil metoda Delphi.
Tehnica de proiectare a tendinei. A doua metod se refer la elaborarea
unei prognoze bazate pe relaia, observat n trecut, dintre un factor relaionat
29

procesului de angajare i acest proces n sine. De exemplu, rata omajului. Se

poate elabora un grafic care s arate relaia existent ntre fluctuaia ratei
omajului i procesul de angajare. Apoi, pe baza observaiilor fcute, se poate ti
cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei.
Problema, mai ales n domeniul administraiei publice, este gsirea celui
mai relevant factor. Majoritatea studiilor consider c acest factor ar trebui s fie
de sorginte financiar (legat de bugetul pe care organizaia l are la dispoziie).
Tehnica de modelare. Aceast metod este una dintre cele mai
sofisticate. Dac tehnica precedent se baza pe un singur factor i analiza relaia
sa cu procesul de angajare, tehnica modelrii in n considerare mai muli factori
i analizeaz relaia lor cu respectivul proces.
O alt abordare este de a produce un model matematic al organizaiei i,
apoi, de a folosi simulri, prin metode ca modelele Markov sau formatele
analitice. Trebuie amintit c toate acestea cost destul de mult, modelarea fiind
cea mai scump tehnic de planificare a personalului.
Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care ne va arta
probabilitatea trecerii unui angajat de la o poziie la alta sau de a prsi
organizaia.
Exemplu:
Intr-o firm de contabilitate s-a folosit analiza Markov pentru a
calcula intervalul de timp pe care o persoan l va petrece
ocupnd o anumit poziie, lundu-se n considerare mai multe
puncte de intrare (mai multe poziii de pornire) ale persoanei
respective. Concluzia: dac persoana este angajat n organizaie
pe un post inferior (junior) ea va petrece 2,4 ani pe acel post,
apoi va avansa pe un post superior (senior) unde va sta 1,4 ani,
apoi 1,3 ani ca manager i 1,3 ani ca partener al firmei. Datele
au fost apoi folosite pentru a realiza planuri de recrutare i
selecie.
30

Exemplul este din domeniul privat pentru c, din diferite motive, analiza
Markov este foarte puin aplicat n domeniul administraiei publice.
Tehnica planificrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de
metodele descrise anterior este faptul c metoda de fa presupune i se bazeaz
pe activitatea unitilor organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri,
etc). Aceste uniti i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de
personal care apoi sunt centralizate, obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga
organizaie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizaii.
Aceast

tehnic

pune

un

mare

accent

pe

managerul

unitii

organizaionale. El/ea este cel care face evaluarea situaiei prezente, ia n

considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit pensionrii sau
promovrii, de exemplu), estimeaz creterea ateptat pentru perioada
urmtoare i, n sfrit, formuleaz planul de personal.
Tot acest proces se bazeaz pe asumpia c, n anul viitor serviciile unitii
vor avea acelai nivel de cerere din partea pieei. Evident, aceast asumpie se
poate dovedi fals i atunci unitatea va avea probleme. De aceea este bine s se
foloseasc, n acest domeniu, tehnica de proiectare a tendinei: se observ
tendina pieei pe ultimii 5 ani i, pe aceast baz, se formuleaz predicia pentru
anul urmtor.
In concluzie, planificarea personalului este punctul de nceput al
managementului resurselor umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor
(cel mai frecvent pe o perioad de un an) se desfoar ntrega activitate de
management a resursei umane.

31

NTREBRI
1. De ce este necesar planificarea personalului?
2. In organizaia n care lucrai procesul de planificare este formal sau
informal? Pe ce v bazai afirmaia?
3. Care considerai c sunt factorii care afecteaz procesul de planificare
n cazul administraiei publice locale din Romnia?
4. In cazul estimrii produse de un expert; s presupunem c folosii un
singur expert. Care ar fi potenialele aspecte negative?
5. Care dintre cele patru metode de planificare descrise n capitolul
anterior considerai c se potrivete cel mai bine administraiei publice
locale din Romnia?
6. In material s-a fcut afirmaia conform creia puine organizaii
folosesc planificarea formal. Acest fapt este adevrat i pentru
administraia public? De ce?

32

4. FIA I ANALIZA POSTULUI

Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu

spune nimic despre importana acestui subiect pentru managementul resurselor
umane. De fapt, muli autori consider fia i analiza postului drept tematica
central a managementului resurselor umane datorit tipului de informaii
oferite.
Analiza postului se refer la un proces sitematic de desriere a
caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie
poate fi deosebit de alte posturi. McCormick amintete cteva tipuri de
informaie care pot fi obinute prin acest proces:
1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n
dou categorii:
a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite,
care este obiectul i subiectul acticitii pentru postu respectiv)
b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul
(modele de comportament uman i cerinele personale ale
individului care ocup postul respectiv)
2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii
3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile
(materiale procesate, produse sau servicii oferite)
4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan,
semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini
sarcinile aferente postului)
5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul
social i organizaional)
6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul
de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici
fizice i de personalitate)
33

Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii.

Problema const n alegerea acelor inormaii care sunt semnificative, n modul
n care le putem aduna i, n sfrit, n organizarea lor de o manier
semnificativ.
Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a
postului include i este mai larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului.
Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui proces; informaiile oferite
de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a personalului, la
evaluarea performanelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, etc.
n continuare, voi prezenta cteva dintre elementele asociate, legate
de analiza postului. Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de
dependen: toate depind de informaiile obinute prin respectivul proces.
Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu
echivaleaz cu analiza postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor
i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. Analiza postului este
procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identificate. Deci, fia postului ar
trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute printr-o analiz a
postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o
fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n
general, fia postului cuprinde:
1. Denumirea postului
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv
3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a
materialului folosit i gradul n care postul presupune o
activitate de conducere.
4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic.

34

5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i

nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea
activitilor specifice postului.
Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de
la un domeniu de activitate la altul. In anumite domenii, fia postului este mai
formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat.
Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care aceste
informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i
conin aceste 5 categorii de informaii.
Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar
postului. nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, este de
preferat s avem ct mai multe informaii despre el. De aceea, este bine ca
evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se fac dup
ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe
care le avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele
similare, din alte organizaii, i s stabilim salariul.
Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor
n funcie de sarcini, cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i
factori cum ar fi dificultatea, complexitatea i responsabilitile presupuse de
post. Aceste informaii ajut la stabilirea similaritii dintre posturi. Dup ce
similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi
stabilite.
Eficiena. Analiza postului poste determina dac munca poate fi
fcut i ntr-un alt mod, mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre
reproiectarea spaiului de munc, despre interfaa tehnologie/factor uman. n
administraia public aceast activitate poate include o mai bun folosire a

35

spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii

muncii, anumite modificari n circulaia i stocarea actelor, etc.
Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care informaiile
obinute prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare
evalurii performanelor. Cu ct acestea sunt mai specifice i mai apropate de
ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu att este mai mare precizia lor.
De asemenea, dac aceste intrumente sunt orientate de realitile postului, este
mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai.
Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest
domeniu. nainte ca programele de instruire s fie puse n practic sau chiar
programate, trebuie s se identifice nevoia pentru asemenea programe. De
asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent
nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele
oferite de analoza postului.
Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare
pentru ocuparea unui post (cunotine, abiliti, deprinderi) se poate ncepe
procesul de mbuntire a testelor de selectare a personalului. De multe ori
coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu postul n
cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile
organizaiei, motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de
pregtiere i cunotine, etc; i aceste lucruri sunt importante dar nu ar trebui s
fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii candidatului cu postul pentru
care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena informaiilor
oferite de analiza postului.

36

Surse i metode pentru strngerea informaiilor specifice

analizei postului.

Vreau s fac o precizare. Metodele prezentate n rndurile

urmtoare nu pot fi utilizate eficient dect combinat, dou-trei (sau chiar mai
multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de ct timp i ci bani avem la
dispoziie.
Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor , a
studiilor precedente, a fielor de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii
precedeni; pe scurt, studierea oricrui document care are vreo legtur cu
analiza prezent. Aceste informaii de arhiv reprezint baza, fundaia
viitoarei analize.
Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc
observaie pasiv. Pe scurt, acest lucru nseamn c analistul se deplaseaz la
locul de munc i observ activitatea persoanei care ocup postul analizat.
Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul posturilor
noi, pe care de abia acum vrem s le crem; 2. Informaiile pot fi eronate noi
observm modul n care actualul ocupant al postului i desfoar activitatea,
fapt subiectiv i personal.
ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje.
Printre acestea se numr faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu
activitatea presupus de postul pe care l analizeaz, vede pe viu cum se
desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate c ar fi scpat
analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este
nsoit de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.
Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate.
Nu voi intra n detalii ns cteva precizri trebuie fcute. Mai nti,
37

intervivatorul trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc,

interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este s avem cteva
ntrebri stabilite de la nceput i apoi s elaborm n jurul lor, pe msur ce
discuia evolueaz. Este foarte important s obinem ct mai multe detalii n
cursul interviului.
n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai
bune informaii sunt oferite de interviul individual dar acesta este costisitor n
termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i
cele individuale dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de
interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un
interviu de grup.
Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte
specific (Ct de des ndeplinii activitatea X ?) pn la foarte generale
(Suntei mulumit de activitatea dvs.? ). Nu consum la fel de mult timp ca i
interviurile i sunt din ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj este c permit,
datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite tipuri de posturi
n diferite organizaii.
Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s nregistrezi pri
din activitatea specific unui anumit post.
Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit dar prezint cteva
aspecte interesante. Pe scurt, este vorba despre jurnalele angajailor care ocup
postul respectiv. Bineneles, nu este vorba despre un jurnal intim; ce apare n el
sunt activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a lungul unei perioade de
timp care poate varia de la 30 de minute la o lun.

38

Metode de desfurare a analizei postului

Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, voi
prezenta doar cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei
fiecreia i a rspndirii lor n practica de specialitate.
Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori:
a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la
specificul organizaiei i al postului
b. Cost. Nu cred c trebuie s mai elaborez n legtur cu acest
criteriu
c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s
facem cu informaiile obinute.
d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese
sunt mai simple sau mai complexe, mai noi sau mai nvechite.
e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i,
adesea, acestea dicteaz alegerea metodei.
Metoda pragului. A aprut n anii 70. Se bazeaz pe descrierea postului
n termeni de funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru
ndeplinirea acestor funcii. O funcie a postului este o parte a ntregii activiti
presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix Lopez, funcia este alctuit
din dou elemente separate: sarcina i cererea. Sarcina este o activitatea
distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; ex.:
completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul
trebuie s se adapteze; ex.: stress. Metoda pragului definete o caracteristic
drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o
serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale
care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate, motivaionale i
39

sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for,

rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se
stabilete ce caracteristici corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare
cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list de
caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv.
Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer
exclusiv la caracteristicile angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul
acestei metode), caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea
presupus de postul respectiv. Aceste elemente iau forma cunotinelor,
abilitilor, deprinderilor i a altor caracteristici. Procesul cere ntlnirea unui
grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar i 50
de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: 1.
Importana elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei
cu performane medii; 2. Msura n care angajaii codai posed elementul
respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat n
considerare; 4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s
posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi
combinate pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne
arat utilitatea fiecrui element pentru diferite activiti de mangement al
resurselor umane: angajare, instruire, etc.
Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de
sarcini de ctre angajat, supraveghetor i analist. Listele detaliaz activitatea
presupus de post. Fiecare sarcin trebie s fie astfel formulat nct s rspund
la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce
unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le
apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt alctuite
din trei domenii :1. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei,
informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu
40

colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu maini, unelte i

echipament. n continuare voi prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor
trei categorii:
Date
1. Prin sintez
2. Prin coordonare
3. Prin analiz
4. Prin compilare
5. Prin calculare
6. Prin copiere
7. Prin comparaie
Oameni

1. Mentor
2. Negociere
3. Instrucie
4. Supervizare
5. Persuasiune
6. Vorbire/semnalizare
7. Servire
8. Ascultarea de instruciuni
9. Ajutare
Lucruri

1. Munc de precizie
2. Asamblare
3. Operare/control
4. Conducere
5. Manipulare manual
6. Intreinere
7. Mnuire

41

n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini,

analistul mpreun cu angajatul trebuie s determine procentul n care cele trei
domenii sunt prezente n activitatea specific unui post. Totalul celor trei
procentaje este 100. De ex, munca unui asistent social este 35% date, 60 %
oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere
global a postului
Exist o mulime de alte metode, pe care nu le voi prezenta aici.
Oricum, cele trei metode din materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc
s sublinieze ceea ce am afirmat la nceputul prezentului capitol: analiza
postului este un proces complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de
informaii ct mai complete despre postul n cauz, informaii care apoi sunt
folosite de alte elemente i procese ale managementului resurselor umane, fia
postului fiind doar unul dintre acestea.

42

43

NTREBRI
1. De ce este necesar analiza postului?
2. Descriei modul n care informaiile oferite de analiza postului pot ajuta
procesul de evaluare a performanelor. Oferii un exemplu.
3. Care dintre metodele de colectare a informaiilor descrise n acest capitol
considerai c este mai potrivit pentru administraia public din Romnia? De
ce?
4. Alctuii un chestionar pentru colectarea datelor pe care dvs le considerai
importante pentru un post din organizaia n care suntei angajat.
5. Am vzut care sunt procentajele pentru un post de asisten social (vezi
metoda funcional); care ar fi procentajele pentru postul pe care l ocupai dvs?
Argumentai.
6. De ce credei c se confund analiza postului cu fia postului?
7. Folosind informaiile din acest capitol, analizai fia postului dvs.

44

5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI

Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului

resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea
personalului unei organizaii, cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial
pentru buna funcionare (= o funcionare eficient) a organizaiei respective.
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le
folosete pentru a atrage candidai pentru posturile scoase la concurs,
candidai care au abilitile i atitudinile necesare pentru a contribui la
ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup
de candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la
concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de
mediu.
Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i
selecie:
Existen unei fore de munc competente sau educabile
O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor
candidai
Un mediu organizaional atractiv
O imagine clar a prioritilor organizaiei
Mijloace/instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni
candidai

45

Evident, lista ar putea continua. Vreau s fac o precizare: n domeniul

seleciei i recrutrii diferena dintre organizaiile profit i cele publice este
deosebit de mare. Organizaiile de administraie public nu sunt n topul celor
mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i nici n Occident. Salariul nu
este impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul organizaional s nu fie
atractiv pentru multe persoane, etc. Singura ans este reformarea sa; la aceast
concluzie americanii au ajuns prin 1960 iar francezii prin 1975. De atunci
ncoace, toate sistemele de administraie public occidentale au traversat o
perioad de reform. Aceast reform atinge i procesele de selectare i recrutare
a personalului. Firesc: degeaba reformezi dac nu tii cum s atragi oamenii
necesari pentru a susine reforma. De asemenea, dac ai angajai calificai
organizaia este mai eficient ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii
publicului ceea ce nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive
n ochii viitorilor candicai ceea ce nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor
angajai.
Procesul de recrutare
Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unei suficiente
populaii de candidai pentru a asigura faptul c vom gsi oameni care posed
calitile dorite de ctre organizaie. n pofida acestui fapt, organizaiile de
administraie public nu acord o atenie deosebit acestui proces. Tendina (cf.
Igraham, 1990) este de a angaja primii candidai care ndeplinesc cerinele
minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt foarte
mici (n cazul fericit n care exist).
Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi
inatractivitatea administraiei publice ca posibil de loc de munc, aspect
discutat anterior.
Consideraii preliminare. Totui, exit cteva lucruri care pot fi fcute.
In primul rnd, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea
46

timpului; deci, o bun planificare a resurselor umane este indispensabil: nu

trebuie s ajungem n situaia n care ne trezim, peste noapte, cu posturi libere pe
care trebuie s le ocupm urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit.
Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui
post pentru avantajul organizaiei. Dup cum am vzut n capitolul despre fia i
analiza postului, definirea activitii presupuse de un post este un element
important. Dac un post rmne liber, este bine s se reevalueze fia postului i
s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac nu putem mbunti ceva
n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele
de a angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari.
Dinafar sau dinuntru? O alt problem critic este cea a domeniului
din care provin candidaii. Cu alte cuvinte, ce trebuie s fac organizaia: s
prefere candidaii interni, s caute intenionat pe cineva din exteriorul
organizaiei sau s acorde o ans egal candidailor de oriunde? Binneles,
acest aspect depinde de post i este structurat de contextul legal.
Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare
variant de rspuns are plusurile i minusurile ei. ns aceast dilem este
temperat se cerina, prezent n multe sisteme de merit, de a acorda aceeai
ans tuturor candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt, ns, problema
rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai din exterior practic transformi
sistemul deschis ntr-unul ce favorizeaz candidaii din interior. Acest lucru este
vizibil mai ales la posturile avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a
ierarhiei organizaionale). Mai mult, de multe ori selecia este fcut nainte
chiar de anunarea public a postului, spre iritarea candidailor din exterior
(Hays, 1999).
Dilema poate fi rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este
identificat nevoia de personal nou (n cazul n care resursa uman a organizaiei
este mbtrnit sau sub-calificat) atunci se recurge la recrutarea din exterior.
Dac se consider c postul respectiv presupune, n mare parte, cunoaterea

47

intim a organizaiei, atunci recrutezi din interior. Din nou, totul este o problem
de planificare.
Publicitatea realizat posturilor vacante. In funcie de modul n care
problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a face public
concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie
publicitar a crei pies de rezisten este descrierea postului.
Anunurile privitoare la acest aspect include, de obicei, o descriere a
principalelor obligaii i responsabiliti, o list a cerinelor pe care candidatul
trenuie s le satisfac pentru a ocupa postul i alte informaii relevante cum ar fi
o descriere general a organizaiei.
Dup cum am afirmat i mai sus, acest moment este ideal pentru redefinirea postului, n funcie de nevoile organizaiei i de experiena avut cu
precedentul ocupant.
Ceea ce am prezentat nu este posibil n prezent datorit costului ridicat al
publicitii. n general, se recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii
suplimentare, candidaii se pot adresa organizaiei
Atragerea aplicanilor. n cea mai mare parte, eforturile din acest
domeniu ncearc s imite ceea ce se face de mult vreme n sectorul privat.
Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin care
departamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii
de recrutare pentru a atinge populaii de candidai specifice.
Se folosesc diferite mijloace i intrumente. De la distribuirea de brouri ce
cuprind o descriere a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la
spoturi publicitare TV toate mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi
folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea unor candidai cu studii
superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct, studenii
absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posibilitatea unui concurs n
organizaia respectiv, etc.
Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig
din ce n ce mai mult teren. Multe organizaii de administraie public dispun de
48

reele de calculatoare. De asemenea, populaia are acces, din ce n ce mai mare,

la Internet. Soluia se impune de la sine: afiare pe internet, modalitate din ce n
ce mai folosit.
Din pcate, adminstraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete
recrutarea candidailor ceea ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu
tocmai potrivit.
Metode de selecie
Tendina actual este de a despi modalitatea tradiional de testare a
candidailor, prin examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se
recurge la o singur modalitate de examinare a candidailor. n continuare voi
prezenta cele mai rspndite metode de testare.
Examen de dosar. Este poate cea mai rspndit form de examinare
n administraia public. Folosind formularul de concurs sau/ curriculum vitae al
aplicantului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de criterii. De
obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei precum i
experiena. De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de
experien general, 3 puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de
activitate presupus de postul scos la conscurs, 10 puncte pentru calificrile
profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare scor (se
stabilete, de la nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia
final.
Dei ieftin i uor de aplicat acest tip de examinare a fost adesea criticat,
fiind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte
multe criterii examinatorul trebuie s ia multe decizii bazate doar pe opiniile
sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii
cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani
pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un
accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint,
49

accentul pus pe educaie i experien nefiind o garanie a performanei

viitorului angajat.
Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n
anumite domenii ale sectorului privat i mprumutat de unele organizaii din
administraia public. n cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite
ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se poate cere s
aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut
prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt
interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat dar, n
pofida criticilor si, d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma
experienelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre
ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este:
Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?
Interviul. Indiferent de celelalte motode folosite pentru filtrarea
candidailor aproape orice proces de selecie include un interviu. Popularitatea
acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea candidaii n
aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i
novoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea
dup selecia iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de
intervievare:
Candidatul trebuie s fie determinat s vorbeasc ct mai mult
Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o
atmosfer calm, relaxat
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior
Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur
persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunoasc
postul i dosarul candidatului
Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul
de interviu pe care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu:
50

1. Interviul nestructurat. Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din

care intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor
depinde de candidat i nu este acelai de la un candidat la altul
2. Interviul structurat. Are ghid de interviu i intrebrile sunt aceleai
pentru toi candidaii
3. Interviu n condiii de stress. Intervievatorul creaz, deliberat, o
situaie stresant i apoi observ cum se comport candidatul.
n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit inteviul structurat,
tocmai datorit faptului c permite comparaia ntre candidai, ntrebrile i
modurile de evaluare a rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite
ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu ating
probleme rasiale, de naionalitate, politic, apartenen sexual, ststut familial,
etc.
Teste de performan. Exist o serie ntreag de teste de performan
care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul vacant scos la
concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost gsite ca
fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se
testeaz abilitile matematiice, pentru o secretar dactilografia i stenografia,
un electrician trebuie s citesc o schem electric, etc.
Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor
poziii inferioare n cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de
conceput i aplicat. ns situaia se schimb dac ne referim la posturi ce au o
component de management sau la posturi ce necesit o pregtire special sau
superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici.
Centrele de evaluare. Anumite caliti, cum ar fi cele de leadership sau
de a judeca bine n situaii confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. In orice
caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca
urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti de
51

testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i obiective a

aptitudinilor candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast
metod se folosete doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiz
specializat.
Centrele de evaluare sunt, n acelai timp, un proces i un loc. Procesul
este cel de selectare, de aplicare a bateriei de teste. Locul poate fi sediul
centrului sau orice spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic
testele se deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu
alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n selectarea personalului
care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice. Metodele folosite
variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii
de grup, situaii experimentale, etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i
notate cu un scor final. Apoi, departamentul managementul resurselor umane al
organizaiei care face angajarea i care a solicitata serviciile centrului de
evaluare, adopt hotrrea final.
Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi
folosit n cazul n care avem un numr mare de posturi scoase la concurs. ns
este foarte precis i d rezultate bune.
Testarea computerizat adaptativ (TCA). Sistemul este folosit de
SUA dar poate fi adaptat i pentru alte ri. n principal, const dintr-o serie de
ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete
ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot
aa. Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care
nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare
reprezint calificativul candidatului.
Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris,
sunt standardizarea i mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa
un numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute.

52

Consideraii post-examinare
Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai procesul de
selectare continu. n primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai.
Exist multe cazuri n care diplomele sunt false i curriculum vitae sunt nite
povestiri SF.
De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i
selecie pentru a observa elementele pozitive i cele negative i pentru a
mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal.
In sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este
indicat s se informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet,
pentru c acest lucru ajut la imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe
unii dintre cei care nu au reuit acum s revin n viitor.
n concluzie, vreau s subliniez faptul c recrutarea i selectarea
personalului sunt dou procese strns legate i deosebit de importante pentru
orice organizaie. In cazul administraiei publice, mai ales n cazul n care
aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul
administraiei publice din Romnia) importana lor este sporit.

53

NTREBRI
1. De ce este procesul de recrutare mai dificil pentru organizaiile de
administraie public dect pentru organizaiile profit?
2. Ce greeli credei c are n comun sistemul romnesc de recrutare?
3. Proiectai un sistem de recrutare pentru organizaia n care lucrai,
sistem care s atrag un numr maxim de candidai.
4. Descriei sistemul de selectare practicat n organizaia dvs.
5. Ce erori (dac exist) credei c are acest sistem?
6. Cum ar putea fi mbuntit?
7. Proiectai un interviu n condiii de stress.

54

6. EVALUAREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE

Orice pretenie de organizare riguroas a activitii personalului unei

instituii presupune i acest proces-etap, pe care practica de pn acum a
subliniat-o ca fiind dificil, ingrat i n special neplcut pentru evaluatori i
pentru cei care trebuie s ia msurile necesare mbuntirii activitii celui
evaluat.
Evaluarea performanelor individuale beneficiaz de un cadru legal i de o
metod de calcul bine definite, dar i lipsete dimensiunea fenomenologic a
procesului de realizare efectiv.
De aceea, n succinta prezentare a principalelor elemente ale evalurii,
vom pune accentul pe problema atitudinii i comportamentului evaluatorilor i a
raportului ce se stabilete ntre acetia i indivizii a cror activitate este evaluat.
De asemenea considerm oportun prezentarea principalelor surse
generatoare de erori n procesul de evaluare i compararea modurilor corecte i
incorecte de comunicare a rezultatului evalurii, elemente eseniale pentru
ncheierea cu succes a acestei dificile activiti din domeniul managementului
resurselor umane.
Definiie:
Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea
gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport
cu postul ocupat.
O schem sintetic a procesului de evaluare cuprinde urmtoarele etape:

55

Planul de
mbuntire
a muncii
Completarea

Realizarea

Cderea de acord

fiei de

interviului

asupra

Promovare

evaluare

de evaluare

consecinelor

sau transfer

evalurii

Revizuirea
salariului
Dup gradul lor de formalizare, exist 2 tipuri de evaluri:
(i)

informale (neoficiale) :
- realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a

rezultatelor
- reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat
(ii)

formale (oficiale):
- activitate elaborat, realizat n mod planificat i sistematic (n

conformitate cu prevederile legii)

Dintre obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai evidente:
- s identifice nivelul actual al performanei n munc al unui individ
- s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat
- s ajute angajaii s-i mbunteasc performana
- s asigure baza recompensrii angajailor n relaie cu contribuia lor la
atingerea scopurilor organizaiei
- s motiveze indivizii
- s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional
- s identifice performanele poteniale
- s asigure informaie pentru planificarea succesiv
56

Principalele scopuri ale evalurii performanei individuale sunt:

a) recompensarea corect a personalului
b) identificarea celor al cror potenial i recomand pentru promovare sau
transfer
Evaluarea este o parte foarte important a planificrii i administrrii
activitilor legate de problema relaiei salarii-activitatea personalului.
Principalele probleme ale evalurii performanei
a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate,
limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de
performan bine definite prin indicatori)
b) felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de
ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor
evaluate)
c) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei,
cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii)
Cine face evaluarea performanelor
a) managerii i evalueaz subordonaii:
- este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie
organizaional
- completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente
i atitudini relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj
b) subordonaii i evalueaz superiorii:
57

- evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd

posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor
incompeteni
- poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu
subordonaii, n detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele
profesionale ale acestora
- datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s
nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii
c) angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei:
- modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n
domeniul militar)
- este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului
ierarhic, astfel fcnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult
diferit
d) autoevaluarea:
- aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic
- aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a)
- permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a
dezvoltrii carierei
e) evaluarea de ctre evaluatori externi:
- n general, foarte eficient, cnd e realizat de specialiti/experi
- prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor
consecine nefaste pe cale ierarhic
- principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii
Interviurile de evaluare
Definiie: ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt
discutate informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite
decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc.

58

Obiective ale interviului de evaluare

1) s evalueze performanele recente ale subordonatului
2) s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii
3) s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc
4) s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai
5) s asigure feed-back-ul performanei n munc pentru angajat
6) s asigure o revizuire adecvat a salarizrii
7) s identifice posibilitile de promovare sau transfer
8) s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional
McGregor, unul dintre specialitii recunoscui n managementul resurselor
umane care s-au ocupat i de problema evalurii performanelor, a fcut
urmtoarea remarc anecdotic dar plin de adevr:
Managerii nu se simt deloc confortabil cnd sunt pui n postura de a juca
rolul lui Dumnezeu.
Tot n ceea ce-i privete pe evaluatori, s-au mai observat urmtoarele:
- evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor de evaluare, gsind
modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare
- s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu, n sensul
realizrii unor transferuri, creteri salariale etc.
Stilurile extreme de efectuare a interviului:
a) se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii
evaluatului stil deviaionist
b) supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii
superioare, comunicnd doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea
evaluatului stil autoritar-dictatorial

59

Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, dup Maier ne arat cum

evolueaz modul de desfsurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial
dominat de manager spre cel democratic, mprtit cu subordonatul:
Interviu dominat de manager

Interviu mprtit de manager i subordonat

1) Stilul COMUNIC
- contraproductiv, cu efecte negative asupra relaiei dintre cele 2 pri implicate
2) Stilul COMUNIC i VINDE
- are succes doar dac managerul este foarte convingtor, dnd dovad de caliti
asemntoare cu cele ale celor care practic marketingul direct sau vnzarea
personalizat (de exemplu, prezentarea produselor de vnzare la domiciliul
clientului)
3) Stilul COMUNIC i ASCULT
- informeaz angajatul asupra progreselor sale
- implic angajatul n procesul de luare a
deciziilor
- obine

un

evaluatului
4) Stilul MPRTETE
- abordare bazat pe rezolvarea problemelor
60

rspuns

pozitiv

din

partea

- managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai

puin egale
- obine cele mai bune rezultate
Surse generatoare de erori n procesul de evaluare
1. Standarde variabile de la un salariat la altul:
- determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare
2. Evaluarea de moment:
- de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai
puternic n evaluare dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc
s fie mai contiincioi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare;
aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a
nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu
relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat
3. Subiectivismul evaluatorului:
- este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului
legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul,
vechimea
- este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c
este subiectiv
4. Severitatea evaluatorului:
- ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza
supraevaluarea, subevaluarea sau eroarea de mediocrizare sau evaluarea de
mijloc/centru
Cauze ale supraevalurii
- dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor
- incompetena [n special ca evaluator a] managerului
- teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia
incompetena managerului
61

- frica de conflicte i represalii

- lipsa de interes fa de performana subordonailor
Cauze ale subevalurii
- dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor
- dorina de a fi bine vzut de efii ierarhici
- teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea
- spirit critic excesiv
- tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care
i-l aplic siei, n calitate de ef
Cauze ale evalurii de mijloc/de centru sau ale erorii de mediocrizare
- nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii
- dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice;
perceperea global a subordonailor, ca o mas amorf
- superficialitatea abordrii procesului de evaluare
- acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar
nu suficient de mari pentru a genera conflicte
5. Efectul de halou:
- managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre
criteriile de evaluare i ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit,
aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la
serviciu)
6. Eroarea de contrast:
- rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu
standardele de performan
Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor
Corect
Incorect

62

- realizarea unei pregtiri prealabile

- a se face moral persoanelor

- punerea accentului pe performan i evaluate

dezvoltarea viitoare

concentrarea

asupra

aspectelor

- evidenierea msurilor concrete de negative

mbuntire a performanelor

- a se face comparaii cu ali angajai

- precizarea rolului managerului n

- a fi prea critic

performanele prezente i viitoare ale

subordonailor
Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii
performanelor mai poate conine i alte mesaje secundare, de exemplu:
- aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete
performanele subordonatului: Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact
ce ateptam de la tine.
- remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: Ai obinut un rezultat foarte
bun. M bucur c ai reuit acest lucru.
- manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui
salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: Ai obinut un rezultat
foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n stare de aa ceva.
Felicitri!
De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul
aspect legat de ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale:
ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii s rmn
confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea s fie fcute
publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s
dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale.
Importana evalurii performanelor:

63

Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel

organizaional ntruct influeneaz i afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele
activiti de baz:
1. Recrutarea, selectarea i promovarea
Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i
angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul c interviurile nu ofer
informaii utile sau c criteriile acestor angajri sunt deficiente.
2. Instruirea i perfecionarea profesional
Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab
pregtii sau c este necesar instruire suplimentar.
3. Planificarea
Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale
instituiei au un deficit iar altele au un exces de personal. n plus, analizele pot
ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea concomitent a
aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele
pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii iar altele vor fi
eliminate sau modificate.
4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei
Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au
schimbat i c trebuie create noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos
i necesit schimbri.
5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor
Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform
crora un individ trebuie avansat sau retrogradat, s-i creasc sau s-i scad
salariul.
6. Administrarea bugetului
Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale
menionate mai sus, acest lucru este n strns legtur cu modul n care
instituia i aloc fondurile pentru resursele umane.
7. Factorii motivaionali
64

Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen

profund asupra atitudinii angajailor fa de organizaie.
Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un impact la fel de
puternic ca i evaluarea performanei unui angajat.
NTREBRI:
1. Care sunt etapele de baz ale procesului de evaluare a performanelor?
2. Cte tipuri de evaluri ale performanelor exist dup gradul de formalizare i
care sunt acestea?
3. Enumerai cteva dintre obiectivele generale ale evalurii performanelor.
4. Care sunt principalele scopuri ale evalurii performanelor?
5. Care sunt tipurile de evaluare a performanelor practicate n domeniul
administraiei publice autohtone, din perspectiva persoanelor care efectueaz
evaluarea?
6. Care sunt stilurile extreme de efectuare a interviurilor de evaluare?
7. Reproducei continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, caracteriznd pe
scurt fiecare stil n parte.
8. Care sunt sursele generatoare de erori n procesul de evaluare?
9. Care sunt caracteristicile unei comunicri corecte i respectiv incorecte ale
rezultatelor evalurii performanelor?
10.Ce activiti de baz sunt afectate de evaluarea performanelor individuale?

65

7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL

Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le
deine orice organizaie. De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit
din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei
maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou activiti cu
rol deosebit de important i anume pregtirea profesional i dezvoltarea
carierei.
nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri
terminologice. Legat de aceste dou activiti mai mult sau mai puin nelese,
apreciate i practicate, n literatura de specialitate dar i la nivelul practicii
curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional i instruirea n ceea ce
privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional, dezvoltarea
carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate.
Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul
egalitii, acestea find utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema
celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera sunt destul de apropiate din
punctul de vedere al perspectivei, prima referindu-se la nsuirea cunotinelor
utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare iar cea de-a doua la
succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece
angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Aceasta reflect o abordare
a problemei profesionale din perspectiva individului n timp ce noiunea de
dezvoltare a personalului reflect o abordare din perspectiv organizaional.

66

Dezvoltarea personalului urmrete s dezvolte cunotinele, aptitudinile

i deprinderile angajailor pentru a mbunti baza de cunotine generale a
organizaiei i pentru a pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic
chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele lor posturi. Dar
ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu putem
susine c exist definiii unanim acceptate. i dac tot ne aflm n faza
incipient a ncercrii de conturare a conceptelor, merit s facem precizarea c
n marea majoritate a manualelor i a crilor de management general al
resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se
folosesc doar noiunile simple de training, aproape ncetenit i la noi, i de
development adic dezvoltare, lsnd pe seama contextului referirea la resursa
uman sau la profesie.
Perry Moore face astfel distincia ntre cele dou concepte:
Instruirea se refer la predarea unui material relativ restrns i structurat care
are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se refer la intenia de a
mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaiille
interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor., dup care citeaz i
precizrile lui Malcolm W.Warren: Participanii sunt alei pentru pregtire
profesional din cauza lipsei aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor necesare
satisfacerii cerinelor postului; pentru dezvoltare managerial, ei sunt alei
datorit performanelor lor ce demonstreaz existena unui potenial util pentru
responsabiliti viitoare. La rndul su, Gerald Cole ofer urmtoarele definiii:
Pregtirea profesional aceasta implic de obicei pregtirea pentru o
ocupaie sau pentru obinerea unor aptitudini specifice; este mai restrns n
concepie dect [] dezvoltarea; este mai degrab orientat [sau centrat] pe
post (sau sarcin) dect pe persoan.
Dezvoltarea aceasta sugereaz de obicei o viziune mai larg asupra
acumulrii de cunotine i aptitudini dect pregtirea profesional; este mai
puin orientat spre post dect este orientat spre carier; este preocupat mai

67

mult de potenialul angajatului dect de aptitudinile de moment; vede angajaii

ca fiind resurse adaptabile.
n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale, inem s facem o
ultim precizare legat de faptul c aceasta are, dup o bun parte din literatura
de specialitate, 2 elemente componente: formarea i perfecionarea profesional.
Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd
alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup cum au fcut autorii
volumului Managementul resurselor umane, coordonat de Mathis, Nica i
Rusu (Ed. Economic, 1998) n tabelul pe care vi-l reproducem n continuare:
Formarea profesional
- calificare iniial

Perfecionarea profesional
- nsuirea de ctre lucrtori deja

- nsuirea unei noi meserii

calificai ntr-un anumit domeniu a

unor noi cunotine, priceperi i
deprinderi de munc, recunoscute ca
fcnd parte din coninutul meseriei
- policalificare
- recalificare

n continuare vom aborda problemele de pregtire i dezvoltare

profesional mpreun ntruct principala lor distincie st doar n faptul c
prima instruiete pentru poziia prezent n organizaie pe cnd cea de-a doua
pregtete pentru viitoarele posibile oportuniti.
Ciclul pregtirii profesionale
O abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele etape:
1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional
2. Stabilirea modului de organizare a pregtirii profesionale
3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional
4. Planificarea pregtirii profesionale
5. Realizarea pregtirii profesionale
68

6. Evaluarea pregtirii profesionale

Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o
bucl ce se nchide la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de
pregtire profesional care se repet cel mai des. Etapele 1 i 2 in mai mult de
politica sau strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu
se pot aduce mbuntiri la nivelul lor atunci cnd este cazul.
nainte de a trece mai departe la o scurt descriere a fiecrei etape, credem
c este ilustrativ i binevenit o trecere n revist a principalelor avantaje pe
care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii sistematice a pregtirii
profesionale.
Beneficiile organizaiei:
- dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine,
aptitudini i deprinderi la nivelul angajailor;
- valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a
altor forme de pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc;
- obinerea unor performane mbuntite n activitate;
- mbuntirea serviciilor prestate;
- creterea motivaiei angajailor.
Beneficiile individului:
- diversificarea gamei de deprinderi deinute;
- creterea satisfaciei n munc;
- creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;
- creterea anselor de promovare.
Politica de pregtire profesional
Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i
obiectivele pe care aceasta i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i
69

dorete s le respecte i s le conserve i nu n ultimul rnd de politica specific

cu privire la resursele umane.
Stabilirea modului de organizare a pregtirii profesionale
Punerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe
moduri i pe mai multe ci. Unele organizaii au o bun i veche tradiie n ai crete proprii manageri i specialiti prin asigurarea unei organizri pe
plan intern a pregtirii profesionale care s vin n ntmpinarea tuturor
nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este
asigurat cu resurse interne i doar cu un minim aport exterior. Alte
organizaii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor
externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau alte
tipuri de firme particulare. Unele organizaii adopt ns calea de mijloc,
asigurnd pentru personalul ce ocup posturi de execuie pregtirea
profesional la locul de munc dar lsnd pe seama colaboratorilor externi
pregtirea supervizorilor i a managerilor.
Identificarea nevoilor de pregtire profesional
Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri
n ceea ce privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i
deprinderile angajatului raportate la cerinele postului ocupat i la
schimbrile organizaionale.
Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s
colecteze informaiile de baz de la 3 nivele:
- Nivelul organizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de
exemplu despre structura ei, serviciile prestate,
necesarul de personal etc.)
- Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o
parte descrierea postului, specificaii despre
cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare
70

personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de alt

parte activitile de comunicare i conducere)
- Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista
programelor de instruire la care a participat, rezultatele
testrilor etc.
Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional
poate fi realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele metode:
- analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi
- analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor
- intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale
subordonailor lor de pregtire i dezvoltare profesional
- observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal
- monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele
cotidiene de serviciu
- analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri,
specialiti sau oricare ali angajai.
Una dintre cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n
documente deja existente, cum este fia de evaluare a performanelor
individuale.
Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanelor sunt
multiple i variate. Printre acestea putem regsi cteva dintre cele de mai jos:
- identificarea nivelului actual al performanelor n munc
- identificarea punctelor slabe i tari ale angajatului
- facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor
- identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional
- identificarea performanelor poteniale
- asigurarea unei baze de revizuire a salariilor
- ncurajarea i motivarea angajailor
- asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc.
71

Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale,

cu att sunt mai mari ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor
de pregtire profesional.
Planificarea pregtirii profesionale
Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor efectuate,
responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor
de pregtire, la schiarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la
naintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare.
Aceste proiecte pun n eviden problemele-cheie ale pregtirii, numrul i
categoriile de angajai vizai, metodele de pregtire propuse, programarea
preliminar a programelor i costurile estimate.
Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s
se desfoare n timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n
afara programului de munc pot avea loc n cadrul organizaiei sau n afara ei.
innd cont de criteriile de clasificare explicitate n paragraful de mai sus,
prezentm cteva metode de pregtire profesional a salariailor indicnd
principalele lor avantaje i dezavantaje.
Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru:
a. Instruirea la locul de munc:
- avantaje: are relevan/d rezultate; dezvolt legturile dintre supervizor
i
angajai
- dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de munc (zgomot,
agitaie, ntreruperi)
b. Consilierea (sau supravegherea)
- avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful i-l asigur imediat
- dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor
72

c. Delegarea sarcinilor
- avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi
cunotine i deprinderi profesionale
- dezavantaje: angajatul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc
sarcinile
d. nlocuirea temporar a efului ierarhic
- avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor
reacii
- dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a
ndeplinirii sarcinilor
Metode de pregtire n afara programului de lucru
I. n cadrul organizaiei:
a. Discuiile de grup:
- avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii
- dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis
b. Exerciiile de tipul jocurilor-de rol
- avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale
- dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un
feed-back (rspuns) plin de tact, abil
c. Exerciii de dezvoltare a deprinderilor
- avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie
- dezavantaje: necesit o organizare minuioas
II. n afara organizaiei:
a. Cursuri de lung durat
- avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare
- dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere
n practic a cunotinelor
b. Cursuri de scurt durat
73

- avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei

- dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de
pregtire profesional ale individului
c. Firme de consultan sau alte organizaii
- avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam
larg i adecvat de metode de instruire
- dezavantaje: poate fi foarte costisitoare
ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib
n vedere urmtoarele:
a. ce fel de instruire se are n vedere
b. cum este aceasta asigurat
c. cnd este realizat
d. de ctre cine este realizat
e. unde are loc
f. cu ce costuri este realizat
Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i dezvoltarea
profesional reprezint o apreciabil cantitate de timp, bani i resurse umane.
Aceste investiii trebuie evaluate n mod regulat pentru a fi siguri c au fost
utilizate n mod adecvat.
Realizarea (propriu-zis) a pregtirii profesionale
Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n
etapa anterioar a planificrii.
Cauze ale ineficienei unui program de pregtire i dezvoltare profesional
- nu exist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine
dobndite; muli angajai ntori de la cursuri renun la aplicarea celor
nvate datorit obstacolelor i dificultilor ce apar la fiecare pas

74

- programele de pregtire i mai ales cele de perfecionare profesional nu in

cont de particularitile mediului cultural n care unele organizaii i
desfoar activitatea; este o situaie foarte des ntlnit n Romnia, unde se
aplic reete de succes strine, care, nefiind adaptate, dau rezultate deosebit
de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate negative
- tratare de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din
partea cursanilor (care sunt obligai s participe la programe), din partea
persoanelor sau organizaiilor responsabile cu desfurarea acestor programe
(care la rndul lor sunt fie obligate s le susin, fie nu urmresc dect
interese financiare) sau de ctre ambele pri (cea mai nefericit situaie).
Evaluarea pregtirii profesionale
Evaluarea face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele ei
urmresc s obin feedback-ul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu
ajutorul acestuia valoarea pregtirii, n vederea unei eventuale mbuntiri, n
cazul n care aceasta aceasta este necesar.
Dup

Monica

Voicu

Bogdan

Rusu,

coautori

ai

volumului

Managementul resurselor umane, aprut la Editura Economic n anul 1998,

evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot
msura urmtoarele aspecte:
- reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului
de instruire;
- cunotinele acumulate n procesul de pregtire;
- modificarea comportamentului celor instruii;
- rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii.
Tot conform celor 2 autori menionai mai sus, problema evalurii se poate
pune relativ simplu comparndu-se 2 elemente eseniale ale procesului: costurile
i beneficiile.
Costuri:
75

- salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare,

mas etc.)
- cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i
realizarea procesului de pregtire profesional (achiziionare de hrtie,
instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor
materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.)
- salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este
cazul (transport, cazare, diurn etc.)
- eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de
pregtire (ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti
planificate cu mai mult timp n urm etc.)
Beneficii:
- creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii
cunotinelor i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i
metodelor folosite
- reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute
n timpul desfurrii activitii profesionale
- reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii
sistemului de organizare
- reducerea caracterului birocratic al activitii
- mbuntirea climatului organizaional

76

NTREBRI:
1. Care sunt cele mai importante deosebiri ntre pregtirea i dezvoltarea
profesional?
2. Refacei ciclul pregtirii profesionale, prezentnd pe scurt caracteristicile
fiecrei etape.
3. Care sunt cele 3 nivele la care se realizeaz analiza nevoilor de pregire
profesional i ce date sau informaii specifice i corespund fiecruia?
4. Care sunt principalele categorii de metode de pregtire profesional? Dai
cteva exemple prezentnd principalele lor avantaje i dezavantaje.
5. Care sunt cele mai importante aspecte de care trebuie s se in cont n
conceperea programului de pregtire profesional?
6. Descriei cteva cauze ale ineficienei unui program de pregtire
profesional. ncercai s le indicai pe cele care credei c sunt
caracteristice proiectelor de acest gen realizate n Romnia.
7. Care sunt principalele costuri i beneficiile unui program de pregtire
profesional ce trebuie avute n vedere n etapa de evaluare?

77

8. MOTIVAIA
Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n
sectorul privat ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea
obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea
subordonailor lor fa de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se
rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea
ce doreti tu? sau de ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai
condiii de munc? se ajunge la concluzia c problema este destul de complex
i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o
reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru
oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare
are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile
sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de
locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i
anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod
conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i
dezvolte bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate
ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Ca
s nu mai amintim de schimbrile provenite din viaa particular, odat cu
trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de
bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale
tehnologiei informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub
denumirea de ciclu al vieii organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se
78

maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd

caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici individuali i
organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei
ntrebri retorice i pline de scepticism: Oare vom putea vreodat s nelegem
ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit
comportament la locul de munc? Dar s nu disperm i s purcedem la
abordarea sistematic a problemei, ncepnd bineneles cu ncercarea de a defini
ct mai simplu i mai pe scurt noiunea de motivaie.
G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului
resurselor umane, ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea
definiie sintetic i accesibil: Motivaia este un proces n care oamenii aleg
ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor
personale. La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ
conform creia motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care
iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina
satisfacerea unei necesiti. (Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis,
Panaite C.Nica i Costache Rusu.- Bucureti: Ed. Economic, 1998) Descifrnd
pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s identificm principalele
elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop,
satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste
elemente ntr-o ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n
care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate
resursele necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la
atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze
aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s
nu rmnem epuizai dup o descriere stufoas ca cea de mai sus, Gerald Cole
ne d o mn de ajutor, realiznd un model fundamental mult mai simplificat i
mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baz:
stimuli comportament adecvat scopuri sau rezultate dorite

79

Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare

explicit? Ea este un factor deosebit de important n determinarea
comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l genereaz. Pe lng
motivaie i mai fac simit influena i factori de natur biologic, psihosocial, organizaional i cultural.
n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc
prin intermediul stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat 2
dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice:
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional
recompensarea inegal a muncii. Termenul inegal are aici sensul
de difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte.
Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica
egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung,
principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea,
aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a
prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii n
mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut
a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare
n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute,
modul de desfurare a activitii constituie o form deosebit de
eficient de motivare.
b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul
resurselor nepecuniare. Exist numeroase studii ce au demonstrat
faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin alte
metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate
similare.
Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul
democraiei industriale cteva dintre nevoile care-l determin pe om s
munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale:
80

- nevoia de a nva prin munc;

- nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o
poate realiza;
- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul
organizaiei;
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de
a-i lega viaa de cea a comunitii;
- nevoia siguranei viitorului.
n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de
confort i satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe
domenii de activitate.
Tipurile de nevoi se afl la baza majoritii teoriilor motivaionale pe care
le vom trece n revist n continuare:
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute
teorii ale motivaiei, care a fost preluat de ctre managementul resurselor
umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii
aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt
satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal (vezi figura de mai jos),
Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele
de la vrf. Respectnd i noi aceast ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste
categorii:
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul,
odihna, mbrcmintea i toate celelalte care determin i asigur
existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt asigurate la
nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune
de munc, program de lucru rezonabil etc.
81

2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie

deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea
salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri determinate de condiii
speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea
activitii profesionale.
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i
afeciune, de apartenen sau asociere la un grup, de solidaritate, n
general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul activitii
profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i
colabora cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice n cadrul
echipei de munc etc.
4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om
de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea
o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n faa celorlali, care s-l
respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste
nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui
proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau
natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu.
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal
reprezint cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile
de perfecionare a talentelor de creaie i a achiziiilor deosebite n
domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului
potenial.
Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul:
individul i satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia
apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea,
se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima
categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori
motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor.
82

Nevoi de
autoactualizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate fizic i social
Nevoi fiziologice

Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i

rigid. Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc
satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete
nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a individului, multe
dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-l s
ncerce s le satisfac simultan.Totui, teoria se bucur de popularitate printre
manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei
subalternilor lor n funcie de poziia ocupat de acetia n ierarhia
organizaional.
Teoria factorilor duali a lui Herzberg
Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick
Herzberg a ajuns la concluzia c exist 2 grupuri de factori ce influeneaz
sentimentele angajatului fa de munca sa:
- factori motivatori (intrinseci sau de coninut);
- factori igienici (extrinseci sau de context).

83

Pentru a v putea imagina mai uor echivalena dintre elementele celor 2

teorii expuse pn aici, v rugm s alturai, dac materialul v permite,
schema de mai jos celei reprezentnd piramida nevoilor a lui Maslow. Precizm
c factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza
piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor 2
categorii din vrful piramidei:
Factori motivatori:
- Autoactualizare
- Recunoatere

FACTORI

CE

CONDUC
- Munca pentru sine

LA O SATISFACIE

- Responsabilitate

EXTREM

- Avansare
Factori igienici:
- Relaii interpersonale
- Politica firmei

FACTORI CE CONDUC

- Control

LA O INSATISFACIE

- Salarii

EXTREM

- Condiii de munc
Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea
discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia i cei care produc
insatisfacia n activitatea profesional (vezi figura de mai sus). Noutatea const
n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care consider toi factorii
ca putnd determina att satisfacii ct i insatisfacii, Herzberg susine c
satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, i anume
cei motivatori, iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori, numii
igienici.
84

Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n

direcia mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine
ct de condiiile n care aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia,
dar dac nu ating un nivel corespunztor, dau natere la nemulumiri.
Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens
empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfacia n munc dect de
comportamentul n procesul muncii.
Totui, modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare
adecvat mai ales angajailor din categoria specialitilor i a personalului ocupnd
posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.
Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson
Conform acestei teorii, organizaia neleas ca loc de desfurare a
activitii profesionale ofer satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:
1. nevoia de putere
2. nevoia de afiliere
3. nevoia de realizare
Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de
ocuparea n organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind
stimulai spre realizarea tuturor activitilor ce conduc la atingerea acestui
obiectiv.
Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin
faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane
este mai indicat s nu aib locuri de munc izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele
caracteristici:
- manifest o nevoie de realizare constant;
- caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii;
85

- prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini

pe care le pot stpni i ndeplini (nu-i asum niciodat scopuri
imposibil de atins);
- caut n permanen s cunoasc feed-back-ul (rspunsul) la
rezultatul muncii lor;
- sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere.
Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de
formalizare, plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui act
este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv c
actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan sau ateptare)
i valoarea stimulentului. Astfel s-a obinut urmtoarea formul:
Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)
Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru
manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de
indivizi. Cei care sunt puternic motivai de realizare pot fi cei mai buni n cazul
posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea unor obiective clare.
n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i
supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat
de nevoia de a influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini.
Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom)
Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali
(nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizaionali (organizarea
controlului, sistemul de recompense, performane etc.).
Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3
mrimi:
F = A x I x V,
86

unde:

F fora (motivaia)
A ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan
sau act-rezultat
I instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul
performan-recompens (relaie de tip rezultat-rezultat)
V valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau
negativ atribuit rezultatelor fie externe (salariu,
promovare, premii), fie interne (mndria de a reui,
interesul de a ndeplini o misiune etc.) ateptate de
munca efectuat

Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:

1. supervizarea
2. munca n grup/echip
3. satisfacia muncii
4. salariul/plata
5. posibilitile de promovare
6. programul de lucru
n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin
experimental i teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care menionm
ca fiind mai importante cea care se refer la insuficienta claritate a conceptelor
de expectan sau ateptare (A) i instrumentalitate (I) i cea care se refer la
faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n
funcie de apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii,
instrumentalitii i valenei.
n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n
teoria lui Vroom ar trebui s ia n considerare urmtoarele probleme:
- Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor?
- Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai?
- n ce fel pot fi recompensele legate de performane?
- Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?
87

- Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele

ateptate de angajai?

88

89

NTREBRI:

1. Care sunt sursele specifice de motivare corespunztoare dimensiunilor

obiective i subiective ale muncii?
2. Descriei pe scurt teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.
3. Enumerai factorii ce conduc la satisfacie i insatisfacie extrem
conform teoriei factorilor duali a lui Herzberg.
4. Care sunt cele 3 tipuri de nevoi identificate n teoria achiziiei succeselor
a lui McClelland i Atkinson i care sunt caracteristicile indivizilor
dominai de fiecare dintre acestea?
5. Care sunt cele 3 mrimi ce definesc puterea motivaiei n teoria
performanelor ateptate?
6. Care sunt principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc, dup
Vroom?
7. ncercai s determinai principalele surse motivaionale care v-ar
determina s atingei un nivel nalt de performan n activitatea
dumneavoastr profesional.

90

9. NEGOCIEREA COLECTIV
I RELAIILE CONTRACTUALE DE MUNC

Negocierea colectiv este un domeniu vast i complicat iar negocierea n

cadrul sectorului public prezint propriile probleme speciale. ntr-o organizaie
privat este uor s identificm managerii care controleaz negocierea i care
adopt deciziile finale. n sectorul public, exist ns adesea mai muli factori de
decizie implicai: consiliul local, primarul i preedintele consiliului judeean
atunci cnd este cazul. n plus, negocierea colectiv n sectorul public este
circumscris legilor i regulamentelor care stabilesc cine poate fi reprezentat de
sindicate, care sunt subiectele de negociere i care sunt drepturile angajailor
dac negocierile eueaz. n sfrit, considerente de natur politic pot influena
procesul de negociere n domeniul public. Tensiunile ntre oficialii alei i
grupurile active care acioneaz n domeniul politic pot influena cursul
negocierilor. Angajaii din domeniul public sau conducerea pot ncerca s
exploateze aceste fore politice externe.
n continuare vom ncerca s realizm o imagine general a negocierii
colective trecnd n revist factori ce influeneaz sindicalizarea, efectele ei,
caracteristicile legislative privitoare la negocierea colectiv, practicile de
negociere, caracteristicile contractului de munc i cteva sugestii despre felul
cum poate fi evitat sindicalizarea.
Factori ce afecteaz sindicalizarea
Cteva dintre fenomenele sociale contemporane care ncurajeaz sau inhib
sindicalizarea sunt:
Proliferarea proiectelor de lege privitoare la negocierea colectiv ce permit
angajailor din domeniul public s-i formeze sindicate i, n anumite cazuri,
s intre n grev.

91

 Angajaii din administraia public au o mai mare dorin de a se nscrie n

sindicat dect cei din domeniul privat. Acest lucru este valabil att pentru
femei ct i pentru brbai. Susinerea puternic a sindicalizrii din partea
angajailor din administraia public este atribuit convingerii conform creia
aciunea colectiv este o strategie preferabil n domeniul puternic politizat al
angajrii n sectorul public.
Cele mai puternice fore anti-sindicale sunt:
O nclinaie general a personalului de conducere de a nu se implica n
sindicate, care sunt, n mod tradiional, asociate personalului de execuie;
O prea adesea ntlnit lips general de ncredere n puterea sindicatelor;
Scderea creditului sindicatelor prin aciunile conducerii, de convingere a
personalului de execuie s nu nfiineze sau s nu se afilieze la vreun
sindicat;
mpiedicarea sindicalizrii de ctre conducere, prin folosirea unei varieti de
mijloace legale i de alt natur.
De ce se nscriu funcionarii publici n sindicate?
Motivele pentru care funcionarii publici intr n sindicate:
Salarii mici i condiii necorespunztoare de munc;
Insatisfacia fa de metodele de conducere a instituiilor;
ngrijorarea pentru starea de sntate economic a instituiilor;
Lipsa securitii locului de munc i frica de a nu-i pierde postul;
Dorina de a-i spori gradul de implicare n procesul de luare a deciziilor.
Efectele sindicalizrii
Sindicatele sunt benefice pentru organizaii sau doar creeaz probleme?

92

Din punctul de vedere al conducerii exist tendina de a sublinia aspectele

potenial negative ale sindicalizrii: lipsa flexibilitii manageriale, conflicte de
munc mai numeroase i costuri mai mari ale muncii.
Angajatul subliniaz aspectele pozitive: anse mai mari de a-i exprima
opiniile la locul de munc, salarii, avantaje i condiii de munc mai bune, o mai
bun informare asupra cauzelor i modului de adoptare a deciziilor manageriale.
1. Salariile i avantajele cresc n urma apariiei sindicatelor
Salariile i avantajele angajailor sunt superioare celor care ar fi existat dac
sindicatele nu ar fi aprut. Acest lucru este valabil mai ales pentru angajaii cu
un nivel de educaie mai sczut i pentru angajaii mai tineri, cu vechime mic.
Capacitatea sindicatelor de a influena salariile depinde n mare msur de
capacitatea lor de a menine monopolul asupra forei de munc. Dac un sindicat
poate organiza o mare parte din fora de munc disponibil, atunci va avea un
impact mult mai mare dect dac o bun parte din fora de munc nu este
sindicalizat.
Sindicatele au, de asemenea, un aport substanial n obinerea unor avantaje
att pentru membrii lor ct i pentru ceilali angajai.
2. Sindicatele reduc fluctuaia personalului
Reducerea fluctuaiei personalului se datoreaz mai ales faptului c
sindicalitii au deja stabilit o cale de a-i face cunoscute doleanele i faptului
c ei au o stabilitate mai mare a locului de munc.
3. Membrii de sindicat manifest o exigen mai mare la locul de munc
n mod normal, ne-am atepta ca nivelele sczute de satisfacie s fie
asociate cu rate nalte de fluctuaie a forei de munc. Totui, situaia este alta
pentru membrii de sindicat. Sindicatele ofer angajailor un canal sigur prin care
s-i fac auzit insatisfacia, ncurajndu-i astfel membrii s fie exigeni.
Aceasta poate duce la creterea nivelului de insatisfacie al angajatului, o surs
principal prnd a fi relaia cu supervizorii, urmat de condiiile de munc.
4. Sindicatele au un efect benefic asupra productivitii
93

Trei factori pot explica de ce sindicatele au un efect general pozitiv asupra

productivitii. Mai nti, faptul c membrii sindicatului pot s dea glas
problemelor lor pare s reduc fluctuaia personalului, fapt care, la rndul su,
genereaz o stabilitate mai mare n domeniul locurilor de munc. n al doilea
rnd, dei sindicatele pot declana conflicte de munc, ele pot, de asemenea,
crea i relaii de munc stabile i pozitive. Un climat de munc pozitiv este
asociat cu productivitatea; invers, relaiile de munc proaste, n prezena sau n
absena sindicatelor, sunt de obicei asociate cu un nivel sczut de productivitate.
n al treilea rnd, prezena unui sindicat poate de fapt mbunti performana
managerial pentru c foreaz conducerea s planifice i s dezvolte practici
manageriale raionale, ajutnd organizaia s funcioneze mai eficient i mai
eficace.
5. Sindicatele sporesc semnificativ costurile muncii
Angajaii se bucur de salarii mai bune i de beneficii mai numeroase ns
rezultatul net este c sindicatele au un efect negativ asupra cheltuielilor
instituiei.
Legile referitoare la negocierea colectiv joac un rol important n cazul
n care managerii i angajaii nu pot s ajung la un acord n ceea ce privete
prevederile unui contract. Aceast situaie se numete impas. Cnd se ajunge la
un asemenea impas, legea cere parcurgerea unor pai nainte de declanarea
grevei. Printre alternativele posibile sunt: concilierea, medierea i arbitrajul.
Concilierea i medierea sunt uneori considerate sinonime, alteori se face o
difereniere ntre ele.
Concilierea implic folosirea unei a treia pri, neutr, care, de o manier
informal (neoficial), ncearc s ncurajeze prile s-i rezolve diferendul. n
mod obinuit, conciliatorul ncearc s nu intre n prea multe detalii ci s
stimuleze prile n vederea unui efort comun.
Medierea implic o a treia parte, neutr, care este mai activ implicat n
rezolvarea disputei. Implicarea unor asemenea persoane poate fi cerut de statut
94

nainte de ntreprinderea altor aciuni sindicale. Procesul de mediere este formal;

mediatorul se ntlnete cu reprezentani ai ambelor grupuri, mpreun sau
separat. Mediatorul poate face recomandri n ceea ce privete soluia ns
acestea nu genereaz obligaii pentru nici una dintre pri.
Arbitrajul implic o a treia parte, neutr, care ascult argumentele
ambelor pri apoi formuleaz decizii n ceea ce privete rezolvarea disputei. n
spatele arbitrajului are loc un proces formal de investigare n cadrul cruia
ambele pri prezint argumente i dovezi n favoarea propriei poziii.
Arbitrajul poate lua diferite forme. Poate fi obligatoriu, adic impus de
lege; poate s fie voluntar, adic prile aflate n disput pot s ajung la un
acord mutual cum c vor asculta de decizia arbitrului. O form comun de
arbitraj este numit obligarea sau arbitrajul de interes. n acest tip de arbitraj
prile aflate n disput i prezint poziia arbitrului care adopt o decizie n
legtur cu problemele disputate. n funcie de modul n care este definit
arbitrajul, arbitrul poate s fie forat s aleag fie poziia managerului fie pe cea
a sindicatului, sau poate fi abilitat s construiasc o nou soluie prin
combinarea poziiilor ambelor pri. Acest ultim tip de arbitraj a fost criticat
pentru c poate inspira cereri exagerate din partea sindicatelor n sperana c
arbitrul va reduce diferena. Poate de asemenea, genera ceea ce se numete
efectul narcotic n care prile dezvolt o obinuin a arbitrajului, reducnd
posibilitatea unei negocieri colective serioase.
Un tip alternativ de arbitraj de interese care reduce ceva din aceast
problem este numit arbitrajul ofertei finale n care arbitrul este forat s
aleag ntre poziia conducerii i cea a sindicatului. Legea poate s nu permit
un arbitraj n care arbitrul poate s adopte decizia final, acest fapt fiind
considerat o uzurpare a puterii autoritilor numite sau alese care guverneaz
organizaia public. n acest caz, poate fi folosit un alt tip de arbitraj, numit
arbitraj consiliator, n cadrul cruia arbitrul face recomandri privitoare la
rezolvarea disputei.

95

n sectorul public se folosesc, n mod obinuit, dou tipuri de arbitraj de

interese. Primul practic abordarea problem cu problem n care arbitrul
hotrte asupra fiecrui element disputat din contract iar cel de al doilea
practic abordarea pachetului total n care arbitrul alege fie propunerea de
contract a managerului, fie cea a sindicatului, n totalitatea ei. Dovezile atest c
folosirea arbitrajului de interese reduce numrul de greve. Arbitrajul obligatoriu
plaseaz o cantitate extrem de mare de putere n minile unei a treia pri.
Oricum, procedurile de soluionare a disputelor sunt o parte vital a
proceselor de negociere colectiv.
Dac nu s-a ajuns la nici o nelegere dup folosirea procedurilor de
soluionare a conflictului, legea negocierii colective poate permite angajailor
sectorului public s intre n grev. n asemenea cazuri, legea stabilete
procedurile prin care o organizaie a angajailor anun patronatul despre
inteniile sale de grev.
Dreptul la grev al funcionarilor publici este o problem controversat n
ceea ce privete percepia din partea opiniei publice. Exist argumente pro i
contra dreptului de a organiza greve n domeniul public.
Pentru:
Angajaii sectorului public ar trebui s aib dreptul de a intra n grev, ca i
cei din sectorul privat;
Negocierea colectiv are puin valoare dac nu este susinut de ameninarea
unei greve;
Grevele nu apar suficient de des pentru a justifica restricionarea lor i foarte
rar amenin sigurana sau sntatea public.
Contra:
Angajaii sectorului public ofer servicii eseniale ce nu trebuie perturbate
printr-o grev;
Angajaii sectorului public nu sunt aidoma celor din sectorul privat care fac
parte din sistemul economiei de pia;

96

 Grevele pot afecta serios sigurana i sntatea public.

Problema pare a fi rezolvat n favoarea majoritii angajailor sectorului
public, dreptul la grev fiind prevzut de legile referitoare la negocierea
colectiv.
Procesul negocierii colective
Dei exist un model general al procesului negocierii colective, nici o
situaie nu este identic cu alta. Rezultatele negocierii colective provin dintr-un
proces delicat de interaciuni ntre o mulime de factori. Acetia includ:
1. Atitudinea i personalitatea indivizilor
Indivizii implicai n negocieri colective aduc la masa de negociere
personalitile lor distincte, atitudini, istoria lor personal, valorile, aptitudinile
i deprinderile legate de relaiile interpersonale i de grup. Modul n care fiecare
individ reacioneaz la conflict, confruntare, mgulire, chiar i la un program
prelungit de munc poate avea un impact substanial asupra rezultatului
negocierilor.
2. Influene situaionale
Relaiile de putere ce exist ntre pri au o importan considerabil. Cu
ct prile dispun de puteri mai apropiate cu att procesul de negociere este mai
eficient. Atitudinea general a membrilor de sindicat i a administraiei
creioneaz un context pentru procesul de negociere. Atitudinile negative
puternice pot mpiedica negocierile eficiente n timp ce cele puternic pozitive o
pot ncuraja.
Exist tendina ca negocierile colective s fie percepute drept un proces
negativ. Este natural pentru manager s se opun sindicatelor. Sindicatele sunt
cel puin o ameninare pentru capacitatea conducerii de a controla locul de
munc. Unde nu exist sindicate, conducerea poate aciona autonom atta timp
ct se afl n interiorul cadrului legal. n plus, aceasta poate simi c apariia
unui sindicat va crea n organizaie diviziuni ce nu existau nainte. Probleme
97

care ar fi putut fi rezolvate informal, ntr-o manier prieteneasc, sunt

transformate n nemulumiri formale care trebuie abordate conform unor
regulamente i reguli stricte. Libertatea de aciune a managerului este redus i
sunt create relaii de opoziie.
Managerii, mai ales cei din sectorul public, pot simi de asemenea c
nfiinarea sindicatelor i va mpiedica s-i ndeplineasc obiectivele. n loc s
cheltuie timp pentru dezvoltarea i meninerea serviciului public, se cheltuie
timp i bani pentru a negocia contractele i pentru a rezolva nemuluniri i
acuzaii de practici necinstite de munc.
Atitudinile negative duc la persistena procedurilor de negociere de ambele
pri. Colosi i Berkeley numesc acest lucru Teoria U i Teoria M dup Teoriile
X i Y ale lui McGregor (Teoria X susine c oamenilor nu le place munca i c
trebuie constrni i sancionai pentru a o face, c le place s fie condui i s
nu aib responsabiliti i c doresc securitatea n munc, pe cnd teoria Y
susine tocmai contrariul acestora i anume c oamenii muncesc cu plcere, c
nu le place s fie controlai i supravegheai, c nu resping responsabilitile i
c, dei doresc securitatea, au i alte nevoi de autoactualizare i stim).
Sindicatele opereaz sub paradigma Teoriei U care include asumpii conform
crora:
managerul ncearc s plteasc angajailor salarii ct mai mici pentru maxim
de munc;
managerul va introduce orice mbuntiri tehnologice care i vor face pe
angajai s munceasc mai mult;
managerul mpiedic nfiinarea sindicatelor prin tactici manipulatoare i
coercitive;
managerul va pedepsi pe susintorul sindicatelor ori de cte ori poate;
lipsa de flexibilitate a managerilor este cauza grevelor.
Managerii, pe de alt parte, au un set complet diferit de asumpii (Teoria M)
ce includ:
98

 angajaii cer continuu mai muli bani i mai puin munc;

sindicatele blocheaz toate formele de avans tehnologic;
sindicatele folosesc tactici manipulative i coercitive;
grevele sunt cauzate de cereri nerezonabile din partea sindicatelor.
Aceste valori axiomatice pot afecta procesul de negociere i trebuie fcute
ncercri de a limita potenialul impact negativ al unor asemenea convingeri.
3. Factori de mediu
Acetia includ prevederile legilor relevante pentru negocierile colective;
condiiile financiare ale instituiilor, scopurile i misiunea organizaiilor,
climatul organizaional, mediul economic local i naional, i istoria relaiilor de
munc.
4. Abiliti i strategii de negociere
Tehnicile i abordrile folosite n cadrul procesului de negociere vor
determina rezultatele sale. Strategiile de negociere bazate pe nencredere i
comunicri mascate au mari anse s duc la o negociere dificil. Modul n care
fiecare parte i prezint cauza, i folosete puterea i comunic joac un rol
important.
5. Filosofia negocierii
Modul n care conducerea negociaz ar trebui s depind, parial, de o
filosofie managerial mai larg i de nelegerea realitii politice i fiscale n
contextul creia instituia funcioneaz. Dect s adopte o atitudine negativ
bazat pe presupuneri neprietenoase fa de sindicate, este mai bine ca
managerul s adopte o abordare pozitiv care s sublinieze importana calitii
serviciilor i a standardelor nalte de performan profesional. Este important s
ne amintim c, dei conducerea i poate rezerva dreptul de a planifica, de a
stabili politica i deciziile de personal, nu i este interzis s se consulte cu
angajaii despre aceste probleme, i s dezvolte o comunicare bun cu personalul
astfel nct calitatea deciziilor s se mbunteasc. Un contract de munc ce
pstreaz drepturile conducerii dar le neag pe cele ale personalului nu
99

reprezint mare lucru dac rezultatul se concretizeaz n servicii mai proaste i o

scdere a productivitii.
Procesul de negociere cere ca ambele pri s se aeze la masa de negociere
i, n mod sincer, s ncerce s i rezolve problemele cu bun credin. Acest
lucru este numit datoria de a negocia.
O dat ce un sindicat a fost nregistrat, conducerea este obligat s negocieze
cu acel sindicat; sindicatul este obligat i el s negocieze. Conducerea nu trebuie
s practice negocieri individuale, ci doar cu reprezentanii sindicatelor.
Negocierea de bun credin nseamn c prile sunt de acord s se ntlneasc
la momente de timp rezonabile i s negocieze elementele contractului colectiv
de munc i alte drepturi. Conducerea este obligat s manifeste deschidere i
interes real. Acest lucru nu nseamn c patronatul sau sindicatele sunt de acord
s fac concesii particulare, ci se refer la faptul c un manager sau sindicat ce
refuz s negocieze este subiectul unei acuzaii de practici necinstite de munc.
Pentru a demonstra buna-credin, conducerea trebuie s foloseasc anumite
linii directoare ce includ:
Numirea unor negociatori care au autoritate real;
Oferirea de informaii relevante, la timp, la cererea sindicatelor;
Ocolirea aciunilor unilaterale;
Evitarea propunerilor de genul Dac eti de acord, bine, dac nu, nu mai
avem ce discuta;
Evitarea ncercrilor de a ocoli reprezentanii sindicatelor prin ntlniri directe
cu angajaii;
Evitarea afirmaiilor care s sugereze c managerul nu are intenia de a semna
un contract.
Domeniile de negociere

100

Exist trei tipuri de probleme: imperative, interzise i permisive.

Subiectele asupra crora managerul trebuie s negocieze sunt denumite subiecte
imperative. Subiectele interzise sunt cele care ar reprezenta violri ale legii sau
care sunt prohibite de nsei legile negocierii colective.
Subiectele permisive sunt acelea care pot fi propuse fie de conducere fie
de angajai i asupra crora ambele pri pot refuza s negocieze. n cazul
acestor subiecte conducerea trebuie s fie foarte atent pentru a nu-i pierde
autoritatea prin negocieri. De exemplu, conducerea nu trebuie s renune la ceea
ce se numete prerogativele managerului sau drepturile conducerii. Aceste
drepturi sunt n mod tradiional recunoscute ca fiind cele care aparin conducerii.
Natural, multe dintre drepturile acordate conducerii sunt de interes pentru
sindicate. Modul de promovare, transfer i disciplinare a indivizilor este de
interes legitim pentru sindicate iar sindicatele vor ntreprinde eforturi concertate
pentru a eroda drepturile conducerii de a lua aceste decizii.
Stadii ale negocierii colective
Negocierea colectiv trece prin diferite stadii nainte de semnarea unui
contract final.
Stadiul 1: Pre-negocierea
Acest stadiu implic pregtirea pentru negocierea cu sindicatele. Printre
primii pai pregtitori care trebuie adoptai sunt:
1. Stabilirea unei echipe de negociere din partea conducerii. Se recomand ca
aceast echip s aib un purttor principal de cuvnt, un consilier juridic,
responsabilul cu problemele de personal i o persoan cu pregtire n
domeniul financiar. De asemenea se subliniaz c directorul se afl ntr-o
poziie mai puternic dac nu face parte din echipa de negociere i astfel este
neimplicat n dispute personale. Poate fi angajat un specialist care va avea
rolul de negociator ef pn la terminarea negocierilor.
2. Revederea contractului acordnd o atenie special nemulumirilor exprimate
oficial. Acest lucru va ajuta la identificarea cererilor viitoare ale sindicatelor.
101

Dac primul contract este negociat, conducerea trebuie totui s ncerce s

identifice zonele cele mai importante n legtur cu care apar plngeri din
partea personalului.
3. Revederea contractului pentru identificarea zonelor sale problematice. Poate
c anumite seciuni au fost neclare sau au avut drept rezultat costuri mai mari.
Aceste pri trebuie identificate ca zone pentru schimbare potenial n noul
contract.
4. Colectarea informaiilor asupra costurilor asociate contractului n vigoare.
Acestea includ salariile i alte drepturi salariale.
5. Colectarea informaiilor demografice despre personalul curent i numrul de
indivizi din fiecare categorie de munc. Acest lucru va fi necesar pentru o
proiecie corect a costurilor avantajelor suplimentare i salariilor propuse de
sindicat.
6. Colectarea informaiilor asupra altor acorduri i tendine de negociere
colectiv. Este important s se monitorizeze evoluiile ce au avut loc n alte
instituii i s se identifice tendinele. Acest lucru poate ajuta n anticiparea
cererilor sindicatelor.
7. Anticiparea i analizarea acelor cereri care sunt mai importante pentru
sindicate. Determinarea costului fiecrei cereri i efectul su asupra autoritii
i puterii administrative.
8. Proiectarea bugetului i veniturilor anticipate pentru a ntmpina costurile
unui contract anticipat i pentru a menine o poziie competitiv pe piaa
muncii.
9. Stabilirea unei structuri de comunicare ce permite administraiei, consiliului i
echipei de negociere s trateze problemele rapid i eficace, pe msur ce apar
n negociere. n anumite cazuri, sindicatele ncearc s ocoleasc echipa de
negociere a conducerii, mergnd direct la membrii consiliului de conducere.
O comunicare bun minimizeaz efectul unei asemenea strategii. Este de
asemenea important ca echipa de negociere a conducerii s aib o comunicare
bun cu supervizorii. Deoarece supervizorii au adesea legturi directe i
102

apropiate cu angajaii, pot oferi informaii vitale n ceea ce privete atitudinea

angajailor pe msur ce se deruleaz negocierile.
10.

Dezvoltarea unor planuri contingente n cazul n care nu se ajunge la o

nelegere i este declanat greva.

Stadiul 2: Formularea propunerilor i negocierea
Pe parcursul acestui stadiu, att conducerea ct i sindicatele pot s-i
prezinte propriile propuneri i contra-propuneri. n mod tradiional, sindicatul
este primul care ofer o propunere. Conducerea poate rspunde prin contrapropuneri sau poate aduce n discuie un ntreg set de propuneri noi bazate pe
perspectiva sa asupra situaiei. n ambele cazuri, prin prezentarea propunerilor la
masa de negociere, conducerea i sindicatele sunt n situaia de a identifica
propunerile mai importante pentru ambele pri i zonele poteniale n care se
poate ajunge rapid la o nelegere. n acest moment poate aprea tendina de a
poza, de a juca teatru, ambele pri dorind s-i stabileasc poziiile.
Acest stadiu al negocierii este alctuit din trei segmente.
Mai nti, negocierea distributiv ce apare n fazele timpurii ale
procesului de negociere i n cadrul creia prile ncearc s i testeze una
alteia limitele prin exprimarea cererilor ntr-un limbaj i stil lipsite de
compromis. Acest lucru poate fi realizat prin tactici confruntative sau
argumentative.
Al doilea segment este negocierea integrativ prin care prile
demonstreaz o flexibilitate mai mare i arat dorina de a-i modifica poziiile
stabilite i exprimate. Limbajul i abilitile non-verbale joac un rol tot mai
important n cadrul acestei etape. Tonul negocierii se poate schimba i se poate
dezvolta o atmosfer mai cooperant i mai conciliant.
Al treilea segment este adoptarea deciziei i aciunea . n aceast etap
problemele sunt clare i ambele pri trebuie s adopte decizii n ceea ce privete
lucrurile care sunt acceptate i cele care nu sunt.

103

Dei acest lucru poate crea impresia c se joac un joc, toate aceste
poze i tot acest teatru poate fi important. Conducerea din domeniul public a
uurat adesea negocierile pentru sindicate, dezvluind prea multe lucruri prea
devreme n procesul de negociere. Acest lucru nu este ntotdeauna dezirabil
pentru c sindicatele au nevoie s fie percepute de ctre membrii lor n postura
de a ctiga concesii din partea conducerii, altfel fiind suspectate c nu au
obinut suficient.
n general, problemele mai puin importante sunt primele negociate
deoarece probabil vor crea o atmosfer de cooperare i compromis; problemele
legate de drepturile salariale ar trebui discutate ultimele. n stadiile finale ale
negocierii este de dorit s se fac concesii doar dac ele sunt incidentale unui
acord final i s se ncerce s se obin iniiativa prin focalizarea pe propunerile
conducerii i nu pe cele ale sindicatelor.
n condiii bune, rezultatul practic al negocierii este un acord scris, i
anume contractul colectiv de munc
Stadiul 3: Implementarea contractului
Odat ce s-a ajuns la o nelegere, contractul trebuie implementat. n acest
stadiu, prile nelegerii pun n aplicare prevederile contractului. Este o parte
dificil i important a procesului de negociere colectiv.
Nu exist contract perfect; ntotdeauna exist ambiguiti datorate
limbajului. Orice contract dobndete semnificaie concret prin trei activiti:
implementare, interpretare i ncorporare.
Implementarea

implic

exercitarea

prevederilor

contractului.

Implementarea anumitor pri ale contractului poate fi uoar i direct, n timp

ce alte pri pot necesita interpretare.
Interpretarea este necesar n situaiile pentru care nu exist prevederi
clare n contract. Subiecte pentru interpretare se ivesc atunci cnd exist
diferene n modul de nelegere a unor prevederi particulare din contract, de aici
aprnd posibilitatea unor nenelegeri grave ntre conducere i sindicat.
104

Asemenea diferene pot duce la completarea unei plngeri sau la acuzaii de

practic de munc necinstit.
ncorporarea const n practicile i procedurile stabilite n timpul
implementrii contractului. Modul n care contractul este implementat i
interpretat stabilete aceste precedente i practici.
Conducerea trebuie s fac toate eforturile pentru a se asigura c
supervizorii sunt bine pregtii pentru a interpreta i implementa contractele de
munc. Aceasta este calea cea mai bun pentru a se asigura c managerul i
pstreaz drepturile asigurate prin contract i c le poate aplica de o manier
corect.
Dac apar nenelegeri n ceea ce privete implementarea i interpretarea
contractului ce nu pot fi rezolvate de ctre prile aflate n disput pe baza
procedurilor de rezolvare intern, atunci contractul n sine poate folosi pentru
arbitrarea nenelegerilor. Acest proces este similar arbitrajului de interese; o a
treia parte putnd asculta disputa i adopta decizii pe baza argumentelor
prezentate.
Prevederile contractului colectiv de munc
Coninutul contractului va depinde substanial de condiiile locale, la fel
ca i de mrimea sau tipul instituiei. Totui, exist trsturi comune care
probabil pot s apar. Cele de mai jos nu constituie o list exhaustiv de
elemente ale unui contract ci sunt doar exemple.
1. Declaraia asupra scopului
O asemenea declaraie include numele prilor oficiale ce particip la
contract. Poate s mai includ i declaraii privitoare la scopul fundamental al
nelegerii, cum ar fi promovarea de relaii lucrative ntre conducere i sindicat
sau oferirea de servicii eficiente fr ntreruperi. Conducerea ar trebui, de
asemenea, s includ n aceast seciune o declaraie care s indice faptul c
acordul la care s-a ajuns precede, din punct de vedere al valabilitii, toate
celelalte acorduri precedente.
105

2. Declaraia de recunoatere
n aceast seciune, sindicatul este recunoscut oficial drept factor de
negociere pentru angajai. De mare importan este stabilirea celor care sunt
inclui n echipa de negociatori.
3. Autoritatea i limitele contractului
Contractele angajailor din administraia public sunt ntocmite n baza
legii. n mod obinuit, contractul conine afirmaii explicite conform crora orice
prevederi contractuale ce violeaz asemenea legi sau reguli sunt invalide. O
clauz de salvare este de asemenea inclus, prevznd faptul c dac o
prevedere anume este declarat ilegal restul contractului rmne in vigoare.
Prevederi adiionale includ clauze capac ce interzic ncercarea de a redeschide
negocierea pe perioada valabilitii contractului i o declaraie conform creia
subiectele neacoperite de contract sunt guvernate de practicile i politicile de
personal existente.
4. Declaraia privitoare la drepturile conducerii
n mod obinuit, contractul include precizarea referitoare la drepturile pe care
conducerea i le rezerv. Dup cum s-a menionat mai devreme, este important
ca managerul s nu renune la drepturile i responsabilitile sale n conducerea
instituiei. Drepturile sale de a planifica, direciona, controla politicile
instituionale i condiiile de angajare trebuie explicit precizate. Deoarece legile
specifice ale statului identific i protejeaz deja acest drept, anumite contracte
citeaz direct aceste prevederi legale.
5. Declaraia de nondiscriminare
Contractul poate include o declaraie explicit conform creia n nici o
circumstan nici sindicatele, nici conducerea nu vor adopta decizii privitoare la
angajare bazate pe ras, origine, handicap, religie, vrst, sex, stare civil etc. n
plus, pot exista prevederi care s indice c angajatorul nu va lua msuri punitive

106

mpotriva persoanelor care doresc s se alture sau s ia parte la aciuni

sindicale.
6. Procedurile de negociere
Contractul poate preciza exact cum vor decurge negocierile i cum vor fi
soluionate disputele. Aceast seciune poate preciza elemente cum ar fi:
cine poate iniia negocierea;
datele pn la care propunerile trebuie naintate;
limitele de timp pentru rspunsul la propuneri;
data la care trebuie s nceap negocierile;
forma acordului final;
procedurile de soluionare a disputei n cazul n care prile nu cad de acord.
7. Prevederi referitoare la grev sau interzicerea accesului angajailor la
locurile de munc
n funcie de prevederile stabilite la seciunea precedent, aceast seciune
discut dac grevele sunt permise, n ce condiii i care este procedura care
trebuie ndeplinit pentru a declana o grev. Dac n contract este prevzut
arbitrajul obligatoriu, atunci probabil c acest document va interzice declanarea
grevei pe durata sa de valabilitate. n mod similar, conducerea accept s nu
interzic accesul angajailor la locurile de munc.
8. Declaraia referitoare la drepturile sindicatelor
n aceast seciune sunt prevzute drepturile sindicatului i ale membrilor si.
Printre subiectele care pot aprea se numr:
folosirea panourilor de afiaj i a altor tipuri i forme de comunicare cu
angajaii
dreptul membrilor de sindicat de a asista la ntrunirile conducerii
acceptarea de ctre management a reinerii automate a cotizaiilor sindicale
din salariul angajatului

107

 identificarea momentului i locului n care sindicatul poate s-i desfoare

activitatea n interiorul/incinta instituiei
dreptul angajatului de a-i consulta dosarul personal i de a ataca sau
rspunde la orice material cu caracter negativ din cuprinsul acestuia.
Trebuie fcute dou precizri n legtur cu folosirea panourilor de afiaj i a
locului i timpului n care sindicatele i pot desfura activitatea. Din punct de
vedere al managementului, anumite contracte indic faptul c folosirea
afiierelor se poate face doar pentru afiarea anunurilor referitoare la ntlnirile
i alegerile sindicale. Materialele mpotriva conducerii pot fi expres interzise. n
mod similar, contractul poate limita desfurarea aciunilor sindicale, inclusiv
telefoanele (primite sau date) n pauze, pauze de mas sau alte perioade de timp
n afara programului de munc.
9. Drepturi individuale
Contractul poate conine prevederi ce stabilesc c indivizii sunt liberi s
se alture sindicatelor i s participe sau s nu participe la aciunile sindicale
fr a fi ameninai sau intimidai nici de ctre sindicat nici de ctre conducere.
10. Posturile libere, promovarea sau angajarea de prob
Aceste prevederi se refer la modurile n care angajaii pot s depun
cereri pentru posturile libere. n general, procedura de afiare a locurilor libere i
limita de timp pentru nscriere sunt reglementate de legislaia n vigoare. De o
importan particular pentru conducere este asigurarea c sunt stabilite criterii
potrivite pentru selecie. n interesul unui serviciu de calitate, conducerea ar
trebui s fac orice efort pentru a se asigura c abilitile, deprinderile,
cunotinele i motivaia angajailor sunt valorizate mai mult dect vechimea,
dei dac toate celelalte condiii sunt egale, vechimea poate fi un factor
important.
11. Timpul de munc
Prevederile contractuale pot de asemenea defini sptmna de munc.
Contractul trebuie s defineasc clar sptmna de munc, indicnd numrul de
ore pe zi care reprezint norma ntreag a unui angajat i numrul de zile de
108

munc pentru fiecare sptmn. Este foarte probabil s nu se precizeze zilele,

de exemplu de luni pn vineri, pentru c adesea este necesar s se lucreze i n
week-end. Este spre avantajul conducerii s se asigure c nu exist nimic n
contract care s garanteze unui angajat c va lucra un anumit numr de ore sau
zile ntr-o sptmn dat.
Prevederi adiionale ar trebui s indice perioada de timp acordat pauzei
de mas i celorlalte pauze, ca i compensaia pentru munca peste program. n
mod similar, pot exista prevederi pentru tipul de munc peste program.
Problema lucrului n zilele de smbt i duminic poate necesita prevederi
suplimentare, mai ales n legtur cu aspectul su de voluntariat.
12. Salarii i alte avantaje
O parte important a contractelor de munc se refer la drepturile
salariale. Alte prevederi pot indica diferenele de salarizare pentru angajaii ce
muncesc avnd program redus de munc sau sunt angajai cu o jumtate de
norm.
13.Concedierea
Foarte probabil, contractul va cuprinde prevederi pentru concedierea
angajailor. Adesea, vechimea este considerat criteriul cel mai important n
cadrul unei clasificri date a slujbelor. Angajaii cu cea mai mare durat a
serviciului sunt ultimii concediai, n timp ce angajaii in perioada de prob i cei
cu vechime redus sunt primii.
14. Concediile
Contractul poate conine prevederi referitoare la procedurile i condiiile
n care angajatul poate primi un concediu. n general, concediul se refer la
situaia n care individul primete aprobarea de a lipsi o zi sau mai multe. Printre
tipurile

comune

de

concedii

se

numr

concediile

de

odihn,

de

maternitate/paternitate, concediile pltite pentru ngrijirea copilului pn la

mplinirea vrstei de 2 ani, concediile de boal, concediile de studii, nvoirile de
urgen, cele personale i cele pentru evenimente familiale i alte evenimente
deosebite.
109

15. Disciplina
Anumite contracte pot conine prevederi explicite referitoare la msurile
disciplinare. De exemplu, pot prevedea un sistem progresiv de asemenea msuri;
exist precizri privitoare la dreptul angajatului de a completa o plngere
datorat msurilor disciplinare la care a fost supus, dreptul de a fi reprezentat de
sindicat ntr-o disput n legtur cu aciunile disciplinatorii i la adugarea
materialelor privitoare la msurile disciplinare la dosarul personal al angajatului.
16. Procedurile de formulare a plngerilor
O parte fundamental a contractului implic procedurile legate de
plngeri. O parte critic a aceste seciuni este cea referitoare la definirea unei
plngeri. Sindicatul poate ncerca s negocieze o definire larg, ce ar presupune
c orice aciune a conducerii considerat a fi injust sau necinstit poate fi
subiect pentru o plngere. Conducerea ar trebui s considere ngustarea noiunii
i relaionarea sa specific la contract. Plngerile ar trebui privite ca semnalri
ale violrii sau interpretrii greite a unor prevederi specifice ale contractului. n
plus, excepiile specifice sunt recomandabile.
n general, procedura de completare a unei plngeri identific o serie de
pai specifici pe care autorul ei i conducerea trebuie s-i parcurg n relaie cu o
asemenea aciune. Este cel mai bine s se stabileasc o perioad de timp relativ
scurt pentru rezolvarea plngerilor, astfel nct acestea s nu se acumuleze.
Cnd prile par incapabile s-i rezolve problema, contractul poate include
prevederi referitoare la arbitrarea plngerii. Aceast procedur este similar cu
arbitrajul de interese. Sunt stabilite cele necesare pentru alegerea arbitrului, care
servete drept o parte a treia, neutr. Arbitrul trece n revist faptele, conduce o
audiere i ia decizii care sunt obligatorii pentru toi cei implicai.
17. Pregtirea i dezvoltarea profesional
Contractul poate identifica condiiile n care angajaii pot dobndi
cunotine i abiliti suplimentare. n aceast situaie instituia suport toate
cheltuielilor necesare participrii la conferine i seminarii sau plata taxelor

110

colare pentru cursuri de durat mai mare sau n cadrul unui program de
pregtire profesional.
18. Alte prevederi ce pot fi stabilite n contract
Exemplul 1: Utilizarea terminalelor video: sigurana a devenit o problem
n ultimii ani n acest domeniu, mai ales datorit radiaiilor de nivel sczut emise
de ecran i senzaiei de disconfort fizic ce apare dup un timp ndelungat
petrecut n faa unui monitor. Efectele folosirii prelungite a terminalelor video
includ dureri de spate, tensiune ocular, dureri de cap. Contractul poate conine
prevederi legate de numrul de ore pe care un angajat le poate petrece n mod
continuu n faa unui terminal, durata i frecvena pauzelor i condiiile n care
schimbarea locului de munc este posibil.
Exemplul 2: Libertatea intelectual: anumite contracte pot conine
prevederi care s protejeze angajaii de represalii dac acetia scriu un articol
pentru a fi publicat. n schimbul non-interveniei conducerii, contractul poate
cere ca angajaii s includ o declaraie prin care arat c vorbesc n nume
personal i nu n numele instituiei.
Elementele amintite mai sus sunt reprezentative pentru anumite lucruri
coninute ntr-un contract. Depinznd de istoric i de situaie, numrul i tipul
problemelor negociate variaz. n analiza final, majoritatea elementelor unui
contract sunt identice cu cele pe care conducerea ar fi trebuit s le trateze chiar
i fr sindicat. Diferena este c sindicatul are un rol important i formal n
modelarea politicilor de personal.
Evitarea sindicalizrii
Fr ndoial, majoritatea managerilor ar prefera s evite sindicatele dac pot.
Exist cteva modaliti de evitare, cu succes, a nfiinrii i dezvoltrii
sindicatelor. Una dintre cele mai la ndemn este crearea, n interiorul
instituiei, a unor condiii ce fac inutil sindicalizarea.
Factorii care tind s stimuleze dezvoltarea sindicatelor n cadrul forelor de
munc includ:
111

 Sentimentul c managerul nu trateaz corespunztor angajaii;

Comunicare deficitar;
Imposibilitatea de a oferi salarii i avantaje competitive sau recompense
adecvate efortului depus n munc;
Tratament necinstit sau favoritism, mai ales n ceea ce privete disciplina i
promovarea;
Lipsa unor canale eficiente pentru manifestarea nemulumirilor;
Condiii de munc periculoase sau nesntoase.
Fora de munc din domeniul administraiei publice, att cea din trecut ct i
cea din prezent, este interesat n multe dintre lucrurile pe care toi angajaii le
doresc. n acest caz, este clar ce trebuie s fac conducerea instituiei:
S acorde salarii i avantaje care ofer un nivel de trai decent i care sunt
competitive cu cele oferite categoriilor profesionale similare pe piaa general
a forei de munc;
Maximizarea anselor angajailor de a participa formal i informal la
adoptarea deciziilor care-i afecteaz;
S asigure administrarea cinstit a sistemului de recompense, evaluare,
disciplin i promovare;
S ofere mijloace formale i informale prin care plngerile pot fi rezolvate
eficient i corect;
S asigure stabilitatea locului de munc pentru angajai;
S asigure o pregtire corespunztoare a angajailor att n ceea ce privete
activitatea lor specific ct i n legtur cu scopurile organizaiei ca ntreg;
S asigure faptul c angajaii primesc la timp informaii corecte asupra tuturor
subiectelor legate de instituie. Aceast procedur de comunicare poate fi att
scris ct i oral. De asemenea, s se asigure c persoanele care fac
comunicrile sunt cele corespunztoare. Angajaii nu ar trebui s primeasc de
la colegi informaii pe care ar fi trebuit s le aud mai nti de la supervizori
sau directori.
112

Toate aciunile revendicative, legate de sindicate sau de negocieri, trebuie s

se desfoare n limitele bine stabilite ale cadrului legislativ. n acest sens,
avantajul existenei unui sindicat const tocmai n asigurarea unei asistene
juridice care s poat s dea sprijinul su fie sindicatului n ntregul su, fie
diverilor si membri care ntmpin diferite i neateptate probleme legate de
desfurarea activitii profesionale.

113

NTREBRI

1. Care ar fi principalele diferene ntre sectorul privat i cel public n ceea

ce privete problemele negocierii?
2. Enumerai cele mai puternice fore care acioneaz mpotriva sindicatelor.
3. Care ar fi motivele pentru care funcionarii publici ar dori s se nscrie n
sindicate?
4. Enumerai principalele argumente pro i contra dreptului la grev al
angajailor sectorului public i ncercai s comentai justeea lor.
5. Numii i descriei principalii factori ce influeneaz rezultatele negocierii
colective.
6. Ce susin teoriile U i M ale lui Colosi i Berkeley i care dintre
asumpiile acestora sunt verificate/se regsesc n mediul instituiilor
publice autohtone?
7. Care sunt cele 3 stadii ale negocierii colective i paii coninui de fiecare
dintre acestea?
8. Numii i detaliai cteva dintre prevederile cele mai importante pe care
trebuie s le conin contractul sindical.
9. Care sunt factorii ce tind s stimuleze dezvoltarea sindicatelor?
10.Ce msuri ar trebui s ia conducerea unei instituii pentru a evita
nfiinarea sau dezvoltarea sindicatelor/sindicalizarea?

114

BIBLIOGRAFIE:

Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP

Publications, 1993
Cole, Gerald A. Management. Theory and Practice.- London: DP Publications,
1990
* * *. Handbook of Human Resource Management in Government/Condrey,
Stephen E. (ed.).- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998
Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano:
Business Publications Inc., 1983
Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context
and Strategies.- New Jersey: Prentice Hall, 1993
* * *. Managementul resurselor umane/Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.;
Rusu, Costache (coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998
Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach.- [s.l.]:
Lexington Books, 1987
Pynes, Joan E. Human Resources Management for Public and Non-Profit
Organizations.- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997

115