Academia de Studii Economice

METODOLOGII MANAGERIALE
Reproiectarea manageriala la societatea SC MK SRL

Albinet Cristina Grupa: 126 Seria: A

Denumirea firmei: SC MK SRL

Sediul social: Constanta, Bd. 1 Mai Nr. !", #ud. Constanta biect de acti!itate declarat si real: Comert cu ridicata al materialului lemnos si al materialelor de constructii si ec"ipamentelor sanitare #roprietari: Dima Adrian Eu$en $orma %uridica de organi&are: Societate cu ras%undere &imitata $orma de proprietate: pri!ata Scurt istoric SC MK SRL este persoana %uridica romana fondata in anul 1''() inregistrata la ficiul Registrului Comertului sub nr* +1,-22(.-1''() a!and codul unic de inregistrare '() (*"+) atribut fiscal R ) societatea fiind inregistrata ca platitor de ta/a pe !aloare adaugata* SC MK SRL s0a facut remarcata pe piata constanteana ca principal furni&or de gresie) faianta) ade&i!i) c"ituri de rosturi precum si in domeniul obiectelor sanitare* $irma este cunoscuta ca un furni&or important pentru piata romaneasca situandu0se in primele locuri ca distribuitor autori&at al SC LASS1LS21RG1R SA 3fosta C1SAR M4 dupa !an&arile reali&ate* De asemenea ) este importator direct al mai multor fabrici din spania* Societatea repre&inta un important nod de distributie) aceasta reali&andu0se in toata tara* 5n domeniul obiectelor sanitare MK SRL are un parteneriat cu M 6D5AL L7G +* La inceputul anului 2811) societatea a fost auditata pentru e/ercitiul financiar inc"eiat la .1*12*2818*

Nr. Crt. 1 2 ( 9 6 , : ' 18 11 12* 1.* 1( 19 16* 1, 1: 1' 28 : '

Indicator Cifra de afaceri ;enituri totale ;enituri din luc* 1/ec* ;enituri din !an&area ;enituri din acti!itati Alte !enituri din e/pl ;enit din dif curs ;enituri din dob ;enituri din sconturi C"eltuieli totale C"elt pri! ob in!entar C"elt pri! marfurile C"elt asig facult C"elt reclama protocol C"elt cu alte impo&ite C"elt pri! asig si pr Alte c"elt de e/ploat #rofit net $ond de salarii 6umar de salariati Salariu mediu

,.m. Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei

'--) 28.198:,*:. 21(821:, 2.2,,:*'. 2'9,2269*82 ,1(21'*2. ,1:'6*.9 18,2'2*,2 (96,:*22 9(('62*1( .89.(.86*82 :.,:89*'' 1'(''1',*.( 12'96(*,. 69899*,9 '',,9*:: '::86 1(::21*91 :6,:'2 2..6. (:

'--* 18'1((,:*9 18.:9:(1*99 .,18,*'9 1.:9.889*(2 2(269*1. :'9.6*19 16698*'9 ((,:8*'' .28.:(*'6 1(.9282:*2: 2,2:6,*9. '':196,*(: 118.,,*:1 (,'.8*6( .8('82*9' :.899 1'92,9*6( ..:1. 16,.2 .1 9.'*,(1

'-1,:('86:9 :1:1269 2,(1.*6' :9992(1*2 196(:*.' 19691*'. ,8262*.2 :(2:'*,9 (.(:9*:9 :,61619 29,1.2*2( 6(86898*2( :8(.6*1: 12.29*1: ('2..*.1 ,1,98 (:189*6: .9(91: 1.::, 2: ('9*'6(

I'--*.'--) 8*(26:' 8*(9: 8*1(, 8*(6: 8*8.( 1*2(9 8*199 1*8:1 8*9:: 8*(, 8*.22 8*((. 8*,'1 8*6.: .*899 8*:(8 1*.12 8*8.:'6 8*,161, 8*6(9:. 1*18:'1

I'-1-.'--* 8*(96,. 8*9.: 8*,.' 8*61, 8*822 8*1,( (*21' 1*::2 8*1.6 8*61 8*'(2 8*6(2 8*,2' 8*29, 8*161 8*:6( 8*829 18*(:9 8*:2''6 8*'8.22 8*'1::

Lei

(:6*,2'

18 1(

#roducti!itatea muncii Rata rentabilitatii costurilor

6.196(*.2'

((::9(*1(9

.86(9.*8.6

8*,18,

8*6:2,

Sistemul de management si componenetele sale Subsistemul metodologic

Alc<tuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere) functionare i perfecionare a celorlalte compomente manageriale = subsistemele deci&ional) informa ional i organi&atoric = subsistemul metodologic e!idenia&<) la MK SRL) urm<toarele aspecte mai importante: a4 >n primul r?nd) @n e/ercitarea proceselor de management se utili&ea&< unele sisteme) metode i te"nici de management) dup< cum urmea&<: A sisteme de management: managementul prin obiecti!e) reg<sit sub forma unor liste de obiecti!eB managementul prin bugete) concreti&at doar la elaborarea) reali&area i urm<rirea bugetului de !enituri i c"eltuieliB A metode i te"nici de management: diagnosticarea) reg<sit< sub forma unei anali&e periodice) CcomandateD de manageri de ni!el superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie) ce @nsoete bilanul contabil B edina) metod< larg r<sp?ndit<) nu numai la ni!elul celor dou< organisme participati!e de management) ci i la alte e aloane organi&atorice B tabloul de bord) reg<sit sub forma unor situaii informaionale de sinte&< ce sunt !alorificate de manageri de ni!el superior i mediuB delegarea) utili&at< pentru re&ol!area unor probleme de c<tre subordona i* b4 >n al doilea r?nd) elementele metodologice utili&ate pentru proiectarea i func ionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia) precum i pentru aplicarea unor metode sau te"nici de management sunt inferioare cerinelor de ba&< ale tiin ei managementului* Conclu&ia fiind c< astfel de demersuri afectea&< riguro&itatea subsistemului metodologic) ceea ce influenea&< nefa!orabil eficiena i eficacitatea managementului*

Subsistemul deci&ional Lista deci&iilor adoptate de administrator ce urmea&a sau au fost anali&ate: 1* Aproba intreruperea acti!itatii societatii inter!alul 2. decembrie 28110. ianuarie 2812* 2* A!and in !edere lista partiala a frontului de munca in luna ianuarie 2812 acti!itatea societatii se reduce) iar personalul !a fi platit cu ,9E din salariul de incadrare) un numar de 180 &ile .* Aproba !arianta finala a planului de in!estitii pe anul 2811* (* Aproba incetarea acti!itatii a 2 salariati anga%ati pe perioada nedeterminata* 9* Aproba bugetul de !enituri si c"eltuieli pe anul 2811) e!entual si programul de acti!itate pe e/ercitiul urmatorB 6* Aproba ca plan de de&!oltare desfacerea a inca doua puncte de lucru) in Fulcea si in 2ucuresti* ,* Aproba ca cel putin 29E din personal sa participe la diferite training0uri* :* A!and in !edere situatia economica actuala) se decide ca in luna aprilie) anga%ati sa nu primeasca prime* '* Aproba moderni&area si rete"nologi&area ec"ipamentelor 5F* 18* Stabileste ni!elul salariilor si al indemni&atiilor lunare*

Fabel 2 Nr. Deci/ia Crt. 1 2 . ( 9 6 , : ' 18 D1 D2 D. D( D9 D6 D, D: D' D18 G G G G G C1 C I R G G G G G S C' T Cr , C+ M , C( A 0 C A1 Int

o C1 = natura !ariabilelor implicate: C0 certa) 50 incerta) R0 risc o C2 = ori&ontul de timp si influenta asupra firmei : S0 strategica) F0 tactica) Cr0curenta o C. = numarul de criterii deci&ionale: unicriteriala) multicriteriala o C( = periodicitatea adoptarii: 70 unica) A0 aleatoare) #0 periodica o C9 = amploarea competentelor decidentilor: A0 a!i&ata) 5n0 intelgrala

Fabelul .: #arametrii calitati!i

Deci&ia #1 1 2 . ( 9 G G G G #2

#arametri calitati!i #. #( #9

6 , : ' 18 G G G

G G

#1 = fundamentarea stiintifica #2 = CimputernicireaD deci&iei #. = incadrarea in ansamblul deci&iilor #( = oportunitatea deci&iei #9 = formularea corespun&atoare a deci&iei

Subsistemul informational
Fabelul 9 0 Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar0contabilitate 6r* Crt* Denumirea documentului elaborat 1 2 . ( 9 6 , rdin de plata Dispo&itie de CplataD) CincasareD 6ota de contabilitate C1C cu limita de suma 2alanta de !erificare sintetica luanara 2alanta analitica lunara a fiecarui cont 2ilant 3rapoarte semestriale4 Fipul documentului Fipi&at-6etipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at special editat de banca Fipi&at Fipi&at Fipi&at

Fabel 60Lista documentelor care se indosaria&a in compartimentele financiar contabilitate

6r* Crt 1 2 . ( 9 6 , : ' 18 11 12

Denumire document elaborat

6ota de intrare receptie materiale)materii prime 2onul de consum 6ota de predare $isa limita de consum #rocesul !erbal 2onul de miscare Registrul de casa 1/trasul de cont State de plata 6ota de intrare receptie a mi%locului fi/ $actura A!i&ul de insotire a marfii

Fipul documentului Fipi&at-6etipi&at pentru Fipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at Fipi&at

$iecare situatie informationala se delimitea&a prin continut) traseu informational specific) frec!enta a intocmirii) numar de e/emplare) particularitati constructi!e si functionale ale subdi!i&iunilor organi&atorice implicate) elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii*
$irma are in dotare urmatoarele : 0 29 computere 028 imprimante 319 cu scanner si /ero/4 09 fa/0uri 0pac"etul ffice 288. iar unele competere au instalat pac"etul ffice 288, 0pac"etul HindoIs 288.) unele competere a!and instalat HindoIs 288, 0programe de contabilitate si gestiune 3CDMS SFAR) C51L) C 6FA2 SJL4 Fabel , cu deficientele informationale ma%ore identificate in intreprindere Deficiente Distorsiunea Supraincal&irea circuitelor informationale Mod de manifestare Consta in modificarea partiala neintentionata a informatiei pe parcursul culegerii) prelucrarii si transmiterea de la emitator la receptor* ;e"icularea unei cantitati de informatii ce depaseste capacitatea de transport ) ceea ce duce la blocarea si-sau intar&ierea a%ungerii unei parti din infromatii la adresant*

D5AGRAMA $L HCKARF #16FR7 2 D C7M16F1

Subsistemul organi&atoric

Subsistemul organi&atoric se regaseste sub forma organi&arii procesuale si organi&arii structurale* rgani&area procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca ) a proceselor necesare reali&arii)ansamblului de obiecti!e ale organi&atiei* 5n cadrul societatii MK SRL se regasesc doar . din cele 9 functiuni de ba&a ale intreprinderii: comerciala) personal) financiar0contabila* $unctiunea comerciala incorporea&a ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei) de procurare a materiei prime) materialelor etc* 5n cadrul firmei e/ista urmatoarele acti!itati: apro!i&ionarea te"nico0materiala) !an&area) marLeting* $unctiunea financiar0contabila cuprinde ansamblul acti!itatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiecti!elor firmei* Acti!itatile e/istente in firme sunt: acti!itatea financiara)contabila) controlul de gestiune* $unctiunea de resurse umane repre&inta ansamblul proceselor din cadrul organi&atiei prin care se asigura resursele umane necesare* 5n cadrul functiunii de personal din firma se delimitea&a urmatoarele acti!itati: pre!i&ionarea necesarului de personal) formarea) selectionarea) incadrarea) e!aluarea) moti!area)perfectionarea) promo!area personalului) protectia salariatilor 3protectia muncii si protectia sociala4 rgani&area structurala este e!identiata in documentele de formali&are a structurii organi&atorice) respecti! regulamentul de organi&are si functionare3ane&a14) organigrama 3ane/a24 si fisele de post 3ane/a.4* $isele de post sunt elaborate) atat pentru manageri) cat si pentru e/ecutanti*

Su2sistemu& resurse&or umane

Structura personalului pe anumite criterii a4 dupa !ec"ime: M19 ani: .9E M18 ani: 28E M9 ani: 29E 0sub 9 ani: 28E b4 dupa pregatire: economisti N 2 anga%ati contabili N 2 anga%ati gestionari N 18 anga%ati muncitori N 1( anga%ati c4 dupa studii: 0studii superioare: 2, E 0studii medii: ..E 0studii elementare: (8 E d4 dupa se/: 0masculin: 6'E

0feminin: .1E e4 fluctuatia personalului0 este relati! redusa A6AL5OA ;5A25L5FAF55 1C 6 M5C10$56A6C5AR1 S5 MA6AG1R5AL1 A MK SRL Anali&a potentialului intern a4 Anali&a producti!itatii muncii #roducti!itatea muncii este un important indicator de eficienP< care necesit< o anali&< mai nuanPat<) dat< fiind comple/itatea sa Qi factorii ce o influenPea&< Qi implicaPiile deosebite asupra st<rii Qi dinamicii economice a @ntreprinderii* $ormula productiti!itaPii muncii este urm<toarea: HNCA-6S 7nde: CA = cifra de afaceri 6S = num<rul de salariaPi* >n anul 288' faP< de 288: producti!itatea muncii a sca&ut cu 1:2,18*1:( lei-om-an* >n anul 2818 faP< de 288' producti!itatea muncii a sc<&ut cu 1(2(81*18' lei-om-an* b4 Anali&a @ncadr<rii firmei @n corelaPiile economice fundamentale CorelaPia cantitati!< = se refer< la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitati!i* 5CAMN5$SMN56S 7nde: 5CA 0 indicele cifrei de afaceri 5$S 0 indicele fondului de salarii 56S 0 indicele num<rului de salariaPi 5CA 288'-288:N (9*:'E 5$S 288'-288:N ,1*,6E 56S 288'-288:N 6(*9:E 6u se respect< corelaPia urm<toare: 5CAM5$SM56S 5CA 2818-288'N 61*6,E 5$S 2818-288'N:2*''E 56S 2818-288'N'8*.2E 6u se respect< corelaPia urm<toare: 5CAMN5$SMN56S CorelaPia calitati!< 5IMN5S 7nde: 5I = indicele producti!it<Pii muncii 5S = indicele salariului mediu 5I 288'-288:N ,1*8,E 5S 288'-288:N 18*:'E Se respect< corelaPia urm<toare: 5IM5S 5I2818-288'N6:*2,E 5s2818-288'N'1*::E 6u se respecta relatia urmatoare: : 5IM5S

Ana&i/a 1ia2i&itatii mana$eria&e Sus2sistemu& metodo&o$ic!mana$eria&

La ni!elul Societatii MK SRL si al unor componente structurale ale acesteia se utili&ea&a partial unele metode si te"inici manageriale) care usurea&a e/ercitarea proceselor de management in conditii normale*

Anali&a instrumentarului de management folosit si a elementelor metodologice rele!a urmatoarele aspecte: a4 din punct de !edere cantitati!) numarul metodelor si te"nicilor de management la care se apelea&a &ilnic este foarte redus) iesind in e!identa metodele sedintei) diagnosticarii) delegarii si a listelor de obiecti!e* $iecare inter!al de timp se caracteri&ea&a prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico0financiari) ce pot fi abordati ca obiecti!e* Se mai adauga metoda pe comen&i) fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul c"eltuieli directe0ce se refera la c"eltuielile cu materii prime) materiale directe si c"eltuieli cu manopera directa c"eltuieli indirecte) ce cuprind c"eltuieli comune sectiilor si c"eltuieli generale ale intreprinderii Diagnosticarea este regasita in anali&ele economico0financiare reli&ate la solicitarea directorului general*Delegarea este folosita in mod frec!ent de managerii aflati pe diferite ni!ele ierar"ice* Sedinta este operationali&ata prin intermediul unor tipuri di!erse0sedinte de informare) deci&ionale sau eterogene* b4 nici una din metodele sau te"nicile utili&ate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului) structurat in etape si fa&e* Acest lucru diminuea&a sensibil efectele pe care le generea&a operationali&area instrumentarului managerial la care s0a facut referire* Cau&ele care pro!oaca manifestarea acestei situatii cuprind: cau&e cu caracter obiecti!) de natura conte/tuala) e/ogene firmei) concreti&ate in intensitatea mediului ambiant) lipsa unei strategii clare in domeniu) presiunile la care au fost supusi managerii ) cri&a economica) financiara si manageriala care se manifesta in economie Cau&e de natura subiecti!a) ce tin de intreprindere si subsistemele sale) de manageri de e/ecutanti* #rintre acestea se numara tendinta de a pasa) pe !erticala sistemului de conducere) re&ol!area unei probleme) mentalitate conforma careia) re&ol!area unei probleme necesita apelarea unui conducator de ni!el superior) insuficienta utili&are a instrumentarului managerial e!oluat) lipsa unei ordini de prioritati in abordarea deci&ionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea MK SRL *

Su2sistemu& deci/iona&
Decidentul in societatea MK SRL este managerul general) el este cel care adopta deci&ii manageriale* Componenta a managementului firmei) subsistemul deci&ional cuprinde atat deci&iile microeconomice) cat si mecanismele de adoptare a acestora* Anali&a !a surprinde cate!a disfuctionalitati si atu0uri) abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale* Se remarca orientarea deci&ionala a conducerii Societatii MK SRL spre o mai buna po&itionare a intreprinderii in mediul concurential specific* Din punct de !edere tipologic se remarca e/istenta unei ponderi ridicate a deci&iilor: a4 Dupa ori&ontul de timp si implicatiile asupra firmei: tactice) cu inter!ale de timp ce nu depasesc decat oca&ional un an) dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmeiB

b4 Dupa natura !ariabilelor implicate: certe 398E4)cu !ariabile controlabile si anticipare cat mai e/acta a re&ultatelorB partial certe 398E4 cu unele !ariabile necontrolabile) in special cele ce fac referire la piataB c4 Dupa numarul de criterii deci&ionale in e/clusi!itate multicriteriale d4 Dupa frec!enta adoptarii periodice si aleatorii) 3:8E aleatorii) 28E periodice4 e4 Dupa amploarea decidentului de grup = pentru toate deci&iile pre&entate Din punct de !edere calitati! se remarca respectarea) de catre ma%oritatea deci&iilor a unor cerinte precum: a4 $undamentarea stiintifica* Deci&iile ce au fost supuse anali&ei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitati! in sensul ca !alorifica informatiile rele!ante) transmise operati! si in cantitatea solicitata de decident* b4 C5mputernicireaD deci&iei) respecti! adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara* c4 integritatea deci&iei in ansamblul deci&iilor microeconomice0necesita stabilirea unui sau unor obiecti!e deci&ionale care sa faca parte din sistemul de obiecti!e al firmei d4 portunitatea deci&iei0 care cere ca orice deci&ie sa fie adoptata si aplicata intr0un inter!al de timp considerat optim* #entru Societatea MK SRL situatia este fa!orabila pentru ca adoptarea respecti!elor deci&ii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale) de aparitia unor probleme ma%ore) comple/e) nere&ol!ate in trecutB este nefa!orabila deoarece aplicarea) operationali&area acestor deci&ii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete) ceea ce face ca re&ultatele preconi&ate de decident sa nu se inregistre&e sau sa se produca in afara !alorilor doriteB e4 $ormularea corespun&atoare a deci&iei are ca cerinta de ba&a posedarea unor parametrii care s0o faca compre"ensibila* 5n felul acesta se creea&a premise fa!orabile pentru aplicarea deci&iei* 5n pri!inta deci&iilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata) niciuna dintre deci&ii nea!and preci&ate) direct sau indirect: obiecti!ul deci&ional modalitatea de reali&are a acestuia decidentul data adoptarii data aplicarii locul aplicarii responsabilul aplicarea deci&iei Cu pri!ire la procesele deci&ionale strategico0tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmea&a: definirea problemei deci&ionale stabilirea obiecti!elor si criteriilor deci&ionale stabilirea !ariantelor deci&ionale alegerea !ariantei optime 3deciderea4 aplicarea deci&iei

e!aluarea re&ultatelor aplicarii deci&iei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitati!i la care s0a facut referire si) implicit) un ni!el calitati! adec!at sistemului deci&ional* Deci&iile adoptate de eta%ul superior de management nu sunt re&ultatul unor astfel de procese deci&ionale) c"iar daca unele din etapele pre&entate se regasesc in intensitati reduse* Stabilirea !ariantelor deci&ionale presupune preci&area mai multor !ariante de reali&are a obiecti!elor deci&ionale si a criteriilor deci&ionale ce0i influentea&a comportamentul si a consecintelor deci&ionale* Determinarea !ariantelor deci&ionale este un demers comple/ ce cere creati!itatea de grup si promo!area unor metode si te"nici specifice de stimularea a acesteia* Societatea MK SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce pri!este preci&area clara a consecintelor deci&ionale aferente !ariantelor deci&ionale* 1tapa cea mai importanta a procesului deci&ional strategico0tactic o constituie alegerea !ariantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica* Aplicarea deci&iei si e!aluarea eficicacitatii acesteia repre&inta ultimele etape ale unui proces deci&ional strategico0tactic in cadrul Societatii MK SRL pre&inta unele minusuri mai ales in pri!inta urmaririi operationali&arii sale prin actiuni corespun&atoare*
Su2sistemu& or$ani/atoric

Sisemul informational este principalul furni&or de informatii din cadrul Societatii MK SRL ) fara care nu pot e/ista si functiona celelalte subsisteme* #rin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deci&iilor si pe de alta parte) fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora* Anali&a acestuia cuprinde: a4 3&u4uri&e si circuite&e in3ormationa&e* Drumul parcurs de informatiile din di!erse documente) de la emitatori la beneficiari) este reflectata de flu/urile si circuitele informationale* Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale) ci la ni!el de document* Legaturile informationale dintre compartimente si acti!itatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr0un regulament de ordine interioara) lucru care in cadrul Societatii MK SRL nu se respecta* 6u se fac nici referiri la flu/urile si circuitele informationale* Astfel accesul la informatie este mai greu) iar unele dintre ele a%ung sa nu mai fie folosite corespun&ator) atat din punct de !edere calitati! cat si din punct de !edere cantitati!* b4 In3ormatii&e 1e5icu&ate in sistem. Fotalitatea informatiilor care circula) prin flu/urile si circuitele informationale sunt foarte !ariate) lucru care solicita o multitudine de documente informationale* 6u toate informatiile cuprinse de acestea sunt !alorificate in procesele deci&ionale* 1/cesul acestora complica sistemul informational si generea&a deficiente ma%ore) cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale* c4 0roceduri&e in3ormationa&e. Sunt preci&ate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul* d4 Mi6&oace&e de tratare a in3ormatii&or. 5n mare parte sunt manuale) lucru ce duce la intar&ierea transmiterii catre decidenti sau e/ecutanti in timp util* 5ntroducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informati&area atat a proceselor de management cat si a celor de e/ecutie* e4 Ana&i/a %rin %risma unor %rinci%ii de conce%ere si 3unctionare a sistemu&ui in3ormationa&. Acestea au fost anali&ate in tabelul urmator:

6c * 1

#rincipiul #rincipiul corelarii sistemului informational cu sistemul deci&ional organi&atoric #rincipiul fle/ibilitatii sistemului informational

Continut Corelarea functionala cu sistemul deci&ional si constructi!a cu sistemul organi&atoric) ca premisa a functionarii adec!ate a managementului firmei* Adaptarea parametrilor sistemului informational la conditiile e/terne si interne firmei) modificarea caracteristicilor sistemului informational in conformitate cu necesitatile 5n !ederea asigurarii compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe !erticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii) inregistrarii) transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de !edere metodologic Fransmiterea selecti!a a informatiilor pe !erticala sistemului de management) respecti! a informatiilor ce repre&inta abateri importante de la obiecti!e) criterii) mi%loace ;alorificarea la ma/imum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai

Deficiente sau aspecte po&iti!e 5ne/istenta unei conceptii unitare a sistemului informational) situandu0se departe de un management eficientB functiile deci&ionala si operationala reali&andu0se greu* 5n ciuda efectuarii unor c"eltuieli pentru procurarea unor produse informatice) sistemul informational nu reflecta modificarile sur!enite* Continutul) circuitul si modalitatea de tratare a informatiilor a ramas aceeasi ca si cu multi ani in urma* 5n marea ma%oritate a situatiilor sistemul informational functionea&a inertial) fara a lua in considerare cerintele sistemelor metodologic si deci&ional*

#rinicipiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

#rincipiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

#rincipiul asigurarii cu ma/imum de informatii finale din fondul de informatii primare

7tili&area ca instrument managerial a bugetului duce la respectarea partiala a acestui principiu* 5nsa nu e/ista o agregare suficienta a informatiilor pe !erticala sistemului de management0 tabloul de bord aflandu0se intr0o stare incipienta* 6erespectarea cerintelor precedentelor principii) generea&a !e"icularea unei mari cantitati de informatii* Lipsa unor elemente metodologice) generale si

rafinate) selectate in functie de cerintele proceselor de management*

specifice) mareste aceste nea%unsuri*

5n legatura cu subsistemul informational specific acti!itatilor financiare se pot trage urmatoarele conclu&ii: frec!enta intocmirii documentelor difera de la ca& la ca&) dar ma%oritatea se intocmesc de mai multe ori pe &i in ca&ul in care apare necesitatea lorB ma%oritatea documentelor si situatiilor informationale se reali&ea&a pe formulare tipi&ate) lucru datorat conducerii Societatii MK SRL pentru reducerea !olumului de munca a celor care intocmesc aceste documenteB 7nele documente au fost tipi&ate pentru a fi e/ploatate informatic) dar in cadrul Societatii MK SRL nu se reali&ea&a inca* Foate documentele informationale trebuie proiectate in !ederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat*
ANALI7A 8LO9C:ART

Su2sistemu& or$ani/atoric
Anali&a acestei componente manageriale se reali&ea&a dupa o metodologie specifica) structurata astfel: anali&a prin prisma posibilitatilor de reali&are a obiecti!elor fundamentale si deri!ateB anali&a prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organi&atoriceB anali&a incadrarii cu personalB anali&a unor documente de formali&are a structurii organi&atoriceB anali&a conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organi&atoriceB Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organi&area procesuala si structurala a intreprinderii* 6r*crt Acti!itatea Situatia in actuala structura organi&atorica 1 #re!i&ionarea 3elaborarea Aceasta se e/ercita in cadrul Societatii MK SRL de strategii si politici intr0un compartiment mi/t* globale4 2 rgani&are manageriala Se reali&ea&a in cadrul compartimentului de Management si Resurse umane* Se concreti&e&a in atributii referitoare la elaborarea de fise de post) organigrame) sau la asigurarea de conditii adec!ate de organi&are a productiei si muncii* . Aci!itatea de marLeting Se reali&ea&a in cadrul compartimentului de marLeting*

2ugetare

, :

5n cadrul Societatii MK SRL aceasta acti!itate nu e/ista din punct de !edere organi&atoric) ea fiind preluata de compartimentul $inanciar)fara sa aiba o e/tensie la ni!el de subdi!i&iuni organi&atorice 3centre de gestiune4 $inanciara Aceasta se regaseste in actuala structura organi&atorica a Societatii MK SRL in cadrul compartimentului $inanciar* Continutul acestei acti!itati are un caracter post operati! si uneori administrati!* Contabila 5n cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta acti!itate este bine dimensionata si delimitata organi&atoric si uman* Aceasta acti!itate se derulea&a conform metodologiilor contabile in !igoare* Control financiar de Aceasta acti!itate se desfasoara in cadrul gestiune compartimentului financiar si este reali&ata de &ece persoane Selectia si incadrarea Aceste acti!itati se regasesc organi&atoric in personalului cadrul compartimentului Management0Resurse 7mane* 1!aluarea si personalului moti!area Se face tot in cadrul compartimentului Management0Resurse 7mane* Moti!area materiala a salariatilor are la ba&a sistemul de salari&are si contractul colecti! de munca* $ormarea si perfectionarea Se reali&ea&a in acelasi compartiment ca si personalului precedenta acti!itate* Societatea MK SRL asigurand anga%atilor sai stadii de pregatire* #rotectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Management Resurse 7mane* 5nformatica 1/ista din punct de !edere organi&atoric in compartimentul C ficiul de calculD

'

18 11 12

Finand cont ca firma acti!ea&a intr0un mediu concurential turbulent) este necesara o re!igorare procesuala si structurala ale unor componente ma%ore0functiuni) acti!itati) compartimente0ca premisa a amplificarii !iabilitatii economice si manageriale a Societatii MK SRL * Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si a componenetei organi&atorice a acestuia* Anali&a prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organi&atorice 6r*crt #rincipiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de manifestare Locali&are in structura organi&atorica . (

#rincipiul suprematiei obiecti!elor

Conceperea si functionarea structurii organi&atorice trebuie orientate spre reali&area obiecti!elor fundamentale si deri!ate ale firmei

#rincipiul apropierii conducerii de e/ecutie

Actuala structura organi&atorica a Societatii MK SRL nu asigura decat partial conditiile necesare reali&arii obiecti!elor fundamentale si deri!ate si uneori se a%unge la insuccese* Acest lucru este e/plicat pe de o parte de insuficienta dimensionare a unor acti!itati importante si pe de alta insuficienta pregatire a personalului la ni!elul anumitor compartimente 6ecesitatea Structura organi&atorica proiectarii unui a Societatii MK SRL numar cat mai dispune de un numar de redus de , ni!eluri ierar"ice ni!eluri care sa asigure suplete structurii organi&atorice $ormali&area structurii organi&atorice in documente specifice cum ar fi R $) organigrama) fise de post Corelarea continutului) a cerintelor posturilor de management si e/ecutie cu o serie de particularitati) de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora 6e!oia adaptarii Aceste documente sunt intocmite si in cadrul Societatii MK SRL dar acestea nu sunt intocmite in conformitate cu cerintele unui management stiintific Structura socio0 profesionala nu este corelata cu cerintele posturilor ocupate

Structura organi&atorica de ansamblu a firmei

Structura organi&atorica de ansamblu a firmei

#rincipiul repre&entarii structurii organi&atorice

Structura organi&atorica de ansamblu a firmei

#rincipiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Compartimente functionale si operationale

#rincipiul fle/ibilitatii

#rincipiu ce nu se respecta si datorita

Structura organi&atorica

structurii organi&atorice

#rincipiul definirii armoni&ate a posturilor si functiilor #rincipiul crearii unor colecti!e intercompartim entale

permanente a structurii organi&atorice la modificarile ce inter!in in !ariabilele e/ogene ce influentea&a firma si managementul acesteia 1/istenta unor interdependent e inter posturi is functiuni Crearea si functionarea unor colecti!e de specialisti recrutati din di!erse compartimente pentru re&ol!area unor probleme comple/e cu caracter ino!ational Alegerea celei mai bune !ariante de structura organi&atorica din mai multe !ariante posibile 1/istenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organi&atorice cu efectele generate de

instabilitatii din cadrul de ansamblu a Societatii MK SRL si a firmei numeroaselor sc"imbari ce se reali&ea&a la ni!elul managementului de !arfB fiecare ec"ipa de conducere !enind cu noi !i&iuni

'

#rincipiul alegerii !ariantei optime

18

#rincipiul permanentei conducerii #rincipiul eficientei structurii organi&atorice

6u e/ista descrieri ale functiilor* $isele de post nu delimitea&a foarte bine sarcinile si competentele Lucrul acesta se intampla destul de des) mai ales atunci cand se lansea&a un nou sortiment de mobila* Acest nu poate fi generali&at pentru a putea !orbi de o structura organi&atorica de tip matriceal ce se regaseste in managementul prin proiecte #entru alegerea actualei structuri organi&atorice conducerea Societatii MK SRL a fost pusa in situatia de a alege din mai multe !ariante) lucru inc"eiat cu alegerea pre&entei !ariante organi&atorice 5n genere acest principiu este respectat la toate ni!elele organi&atorice Structura organi&atorica adoptata este una foarte buna*

Structura organi&atorica de ansamblu a firmei Structra de ansamblu a firmei

Structura de management

Structura de management Structura de ansamblu a firmei

11

aceasta si obtinerea de eficienta Su2sistemu& resurse&or umane

Metodo&o$ia dia$nosticarii
1*.*. 5dentificarea pe ba&a cau&ala a punctelor forte

6r* 1

#uncte forte $olosirea metodelor si te"nicilor de management cum ar fi management ul prin bugete)diagn osticarea) delegarea) management ul prin obiecti!e $olosirea unui numar ridicat de metode si te"nici manageriale: management ul prin bugetele) diagnosticare a) delegarea) management ul prin obiecti!e Situatie economico financiara de ansamblu buna* $irma a inregistrat profit

Fermen de comparatie Cerintele management ului stiintific

Cau&e 0disfunctionalitati inregistrate de acti!itatile firmei 0intensificarea concurentei pe piata mobilei

1fecte 0cresterea gradului de fundamentare a deci&iilor strategice si tactice 0utili&area mai buna a timpului de munca al managerilor 0Cresterea gradului de fundamentare a deci&iilor strategice si tactice

2*

Solicitarile management ului stiintific

05ntensificarea si c"iar agresi!itatea concurentei in domeniul productiei si comerciali&arii de mobila 0Disfunctionalitati inregistrate in acti!itatile firmei

.*

6i!elul reali&at in 2818

0 accentul pus pe de&!oltare si cresterea producti!itatii si a calitatii produselor

0Cresterea prestigiului si marirea cotei de piata

(*

9*

Fraditia indelungata pe care o are MK SRL cu o istorie de aproape 1: ani* #onderea ridicata a productiei importate

Anul de infiintare 1''(

0accentul pus pe de&!oltarea intreprinderii

Cresterea prestigiului si patrunderea cat mai bine pe piata

concurenta

0cererea de pe piata de produse de calitate superioara

Cresterea profitului si numarului de clienti

6*

Calitatea superioara a produselor

Concurenta

0demonstrata de firmele prestigioase care sunt furni&ori

Cresterea prestigiului si profitului

,*

Desc"iderea mai multor puncte de lucru in mai multe orase din Romania 1/perienta in domeniu Concurenta

0din dorinta de a se face firma cunoscuta si pe plan national nu doar local

0 cresterea profitului si numarului de salariati

:*

0istoria indelungata de e/istenta a firmei

0marirea numarului de clienti

'*

1/istenta unei ec"ipe manageriale competente

0dorinta de a fi cat mai bine manageriata intreprinderea

0e!itarea falimentului

18*

Asigurarea unui climat de munca normal

0contribuie la mentinearea functionalitatii

#uncte slabe

6r*cr 1

#uncte slabe 5ne/istenta strategiilor politicilor realiste) centrate pe studii de piata) studii de diagnosticare si pre!i&iune macroeconomic a

Fermen de comparatie Cerintele manageme ntului strategic

Cau&e 06eacordarea atentiei pentru efectuarea unor studii de piata 0Lipsa unor prioritati in abordarea deci&ional si actionala a problemelor cu care se confrunta

1fecte 0Dificultati in adaptarea firemei la mediul concurential in care0si desfasoara acti!itatea 07tili&area ineficienta a potentialului uman si material 0Adaptarea cu greu la cerintele si e/igentele pietei

Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale Delimitarea insuficienta intre componentele sistemului de management precum si nepreci&area cone/iunile dintre acestea 6erespectarea principiilor specifice de rationali&are si functionare

Metodolog ia de reproiectar ea manageme ntului firmei

Cerintele manageme ntului stiintific

0Delimitarea insuficienta a unor componente structurale a firmei 0Moti!area ineficienta a salariatilor 0Cunoasterea superficiala a aspectelor metodologice de catre persoanele implicate in derularea demersurilor 0Cunoasterea diferita a sistemului de management de catre personal 05nformati&area redusa a proceselor de management 05nsuficienta descentrali&are manageriala si economica

Cerintele si e/igentele manageme ntului stiintific

0Dificultati in selectia unor specialisti necesari anumitor compartimente 05ne/istenta sistemului de obiecti!e 06einformati&area sistemului de management

0Dificultati in patrunderea firmei pe piata 06eincluderea managementulu i in categoria factorilor de amplificare a !iabilitatii economica a firmei 01/istenta unei duble subordonari 0Diminuarea responsabilitatil or

Grad redus de informati&are a firmei

Cerintele manageme ntului stiintific

05nsuficienta implicare a managerilor in re&ol!area problemelor specifice firmei 0Dotarea te"nica in domeniu deficitara

$olosirea accidentala3si nu generali&ata4 a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiecti!e) managementul prin proiecte Lipsa unor documente organi&atorice

Cerintele manageme ntului stiintific

01/istenta altor prioritati ale managerilor firmei 0Reticenta la nou a ma%oritatii anga%atilor

#rincipiul 0Desele sc"imbari in repre&entar statutul firmei ii structurii organi&ato rice

Lipsa unui sistem de obiecti!e in care sa fie implicate toate componentele procesuale

Cerintele manageme ntului stiintfic

01/istenta unor politici moti!ationale care nu iau in considerare obiecti!ele si gradul de reali&are a acestora in acordarea recompenselor banesti indi!iduale 0Reticenta unei parti a salariatilor la nou 0Atitudinea necorelata a managerilor cu realitatile firmei

'

$olosirea

Cerintele

0Conser!atorismul

6einformarea la timp a managerilor 0 $undamentarea cu greu a deci&iilor strategice si tactice 0Greutati in fundamentarea deci&iilor adoptate 0Dificultati in adaptarea firmei la cerintele si e/igentele din ce in ce mai accentuate a peietei mobilei 0Confu&ii in e/ercitarea atributiilor compartimentel or functionale si operationale 0#aralelism in e/ercitarea unor componente procesuale 0Amplificarea caracterului empiric al managementulu i 06estabilirea unor prioritati in abordarea deci&ionala si operationala a problemelor cu care se confrunta managerii de la toate ni!elele ierar"ice 0Greutati in

metodei pe manageme comen&i doar ca ntului metoda de stiintific calculatie a costurilor

18

Stocarea timp indelungat a materialelor de constructie in depo&ite

personalului 05nsuficienta conditiilor materiale) manageriale si umane 05mplicarea insuficienta a managerilor in derularea proceselor de management pe o ba&a informational reala 06econtractarea intregii productii dinainte

promo!area unor politici moti!ationale diferentiate 0Dificultati in urmarirea abaterilor de la c"eltuielile normate 0Cresterea c"eltuielilor 05mobili&ari de fonduri

Ca%ito&u& II ! STRATEGIA SOCIETATII MK SRL

'.1. 8ormu&area misiunii 3irmei MK SRL

a4 Sco%u&. Asigurarea cu materiale de constructii si ec"ipemanete sanitare in cantitatea si calitatea necesara) care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor oca&ionali din tara* 6erespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi* b4 Ce rea&i/ea/a 3irma. Domeniul principal de acti!itate al Societatii MK SRL este comerciali&area materialelor de constructii si ec"ipamentelor sanitare* Se !or anali&a cau&ele ce au dus la utili&area ineficienta a resurselor materiale) financiare) umane si informationale* c4 ,nde actionea/a 3irma. Societatea MK SRL isi derulea&a acti!itatea pe teritoriul Romaniei* $urni&orii sunt locali&ati atat in Romania) cat si in strainatate*

'.'. Sta2i&irea o2iecti1e&or strate$ice

biecti!ele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele: #entru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 29E fata de anul 2818 Amplificarea anuala a !eniturilor din e/ploatare cu minimum 29E in 2812 iar in urmatorii ani cu .8E #roiectarea unui sistem de management performant) ce sa se a/e&e pe managementul prin obiecti!e si pe managementul prin bugeteB implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2819* Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre acti!itatile firmei) e!identiate de unele corelatii dintre obiecti!e si indicatorii economici: 5CANM5$SNM56S si 5HNM5S )unde: 5CAN 5ndicele 3dinamica4 cifrei de afaceri 5$SN 5ndicele 3dinamica4 fondului de salarii 56SN 5ndicele 3dinamica4 numarului de salariati 5HN 5ndicele 3dinamica4 producti!itatii muncii

5SN 5ndicele 3dinamica4 salariului mediu 5mbunatatirea calitatii produselor si alinierea la cerintele e/istente pe piata mondiala Cresterea numarului de anga%ati *

'.+. Conturarea %rinci%a&e&or o%tiuni strate$ice

Modalitatile de reali&are a obiecti!elor strategice se reali&ea&a prin operationali&area unor modalitati specifice: Remode&area mana$eria&a %e 2a/a constituirii centre&or de %ro3it #unctele slabe si forte rele!ate in capitolul anterior) precum si cau&ele ce le0au generat) repre&inta suportul pentru formularea unor recomandari strategico0tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii MK SRL * Cele mai importante sunt: Reproiectarea sistemului de management al Societatii MK SRL si a principalelor componente: metodologica) deci&ionala) informationala) organi&atorica Aplicarea unui instrumentar de management e!oluat) care sa se ba&e&e pe mangementul prin obiecti!e si managementul prin bugete ptimi&area parametrilor subsistemelor deci&ional si informational in !ederea imbunatatirii ciclului informatie0deci&ie0actiune) si in !ederea indeplinirii functiilor in managementul firmei Reproiectarea unor documente de formali&are a structurii organi&atorice cum sunt regulamentul de organi&are si functionare) organigrama) fisa de post etc* Asigurarea unui cadru si climat organi&atoric fle/ibil si eficient prin: a4delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiecti!ele fundamentale deri!ate) specifice si indi!idualeB b4 imbunatatirea structurii socio0profesionale a factorului umanB c4desfasurarea unor acti!itati ce sustin desc"iderea spre mediu* #rintre astfel de acti!itati se numara elaborarea de strategii si politici globale) marLeting) bugete) informatica) asigurarea calitatiiB d4 remodelarea componentelor structurii organi&atorice: posturi) functii) ponderi ierar"ice) ni!eluri ierar"ice) compartimente si relatii organi&atoriceB 1laborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniuB #erfectionarea personalului care !a fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea managerialaB 5nformati&area Societatii MK SRL Delimitarea clara a ni!elulilor ierar"ice si structurarea autoritatii pe ba&a acestora prin delimitarea corespun&atoare a tipurilor de deci&ii ce urmea&a a fi adoptate de managerii situati pe diferite ni!eluri ierar"iceB Delimitarea) dimensionarea si functionarea de centre de gestiune) la ni!elul carora se !or concepe si elabora bugete) desprinse din bugetul general al Societatii MK SRL B

In3ormati/area Societatii MK SRL C"iar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management) importanta co!arsitoare a acesteia face sa fie trata indi!idual* 5nformati&area Societatii MK SRL presupune: Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utili&are* Minimum de calculatoare ce trebuie ac"i&itionate este de 9* Acestea sunt !itale in departamentele: apro!i&ionare) desfacere Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componenteB Reproiectarea sistemului informational) in conte/tul reproiectarii sistemului de management 1laborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic globalB 1laborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic) prin punctarea domeniilor de aplicare) a situatiilor informationale specifice) a flu/urilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg) a procedurilor de tratare a informatiilorB Constituirea bancilor interne de dateB 1laborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programeB Festarea sistemului informaticB 1fectuarea de corectii la ni!elul unor aplicatii informaticeB $ormarea unei culturi informatice adec!ate a personalului firmeiB Generali&area sistemului informatic la ni!el de societateB Racordarea la reteaua internationala*

'.(. Dimensionarea resurse&or a&ocate

5n derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse: Resursele materiale Resursele financiare Resursele umane Resursele informationale Resurse&e materia&e includ materiale) energie) combustibil ce urmea&a a fi dimensionate in functie de !olumul) comple/itatea si di!ersitatea obiecti!elor strategice si tactice) precum si de natura si comple/itatea modalitatilor strategice de reali&are a acestora* * Resurse&e 3inanciare 6ecesarul de fonduri pentru derularea actiunii de rete"nologi&are se ridica la suma de 1,*888 de dolari S7A ) din care ,*888 pentru 2812 iar restul de 18*888 pentru 281. si 281(* Sursele de finantare !or fi asigurate de :

Amorti&area acti!elor fi/eB Credite acordate de catre 2anca 1uropeana pentru Reconstructie si De&!oltare sau 2anca 5nternationala Reconstructie si De&!oltare Atragerea unor in!estitori romani si straini in conte/tul pri!ati&arii societatii Resurse&e umane) poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel: Cantitativ) prin pastrarea numarului actual de salariati Structural) prin imbunatatirea ni!elului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare* Sunt necesare sc"imbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara* 5n cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor) %uristilor) amplificarea personalului de specialitate) amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite ni!eluri ierar"ice) dar si a e/ecutantilor din compartimentele functionale si operationale* #entru obtinerea unei producti!itati adec!ate se recomanda o e!aluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor) calitatilor si aptitudinilor in !ederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului*

Resurse&e in3ormationa&e sunt foarte importante in conte/tul actualei re!olutii informationale* Acestea !or fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine* Constituirea bibliotecii proprii !a fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor*

'. . 0reci/area termene&or

Fermenul de finali&are a strategiei este de . ani*

'.;. Sta2i&irea a1anta6u&ui com%etiti1

7nul dintre obiecti!ele ma%ore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii MK SRL este de a obtine un a!anta% competiti! in mediul concurential* #rincipalele actiuni care sunt recomandate: a4 Im2unatatirea ra%ortu&ui cost!%ret care se poate obtine prin reducerea relati!a si absoluta a costului de ac"i&itie* Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt: Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produsB Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilorB 1!identierea tuturor categoriilor de c"eltuieli solicitate de ac"i&itionarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist) lipsit de impro!itatii si fundamentat astfel pe un management stiintific 3managementul prin obiecti!e si managementul prin bugete repre&entand solutii ideale4B Studierea raportului cerere0oferta si de la aceasta anali&a sa fie preci&ate produsele rentabile si cele nerentabile) actionandu0se cu prioritate in directiile rentabili&arii celor ce sunt solicitate* Recalcularea normelor de consum) materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma rete"nologi&ariiB

2< 5n domeniul constructiilor comercia&i/area unor %roduse di3erite de ce&e a&e concurentei in ceea ce %ri1este unii %arametrii constructi1i, 3unctiona&i si ca&itati1i este mai greu de reali&at* c< Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilorB

+.1. Re%roiectarea su2sistemu&ui metodo&o$ic a& mana$ementu&ui societatii comercia&e.

#unctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii MK SRL il repre&inta imbogatirea si moderni&area instrumentarului managerial* #entru Societatea MK SRL se incearca reproiectarea prin intermediul managementului prin obiecti!e si managementul prin bugete* 5n cadrul acestora se !or folosi mai multe metode si te"nici manageriale 3delegarea) diangnosticarea) metode deci&ionale cu fundament matematic) tabloul de bord si altele4* 7tili&area managementului prin obiecti!e implica utili&areaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la care se apelea&a0 bugetul* Argumentarea alegerii managementului prin obiecti!e pentru Societatea MK SRL : Comple/itatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game !ariate de alte sisteme) metode si te"nici mangeriale ce usurea&a derularea fiecarei etape a managementului prin obiecti!eB Asigura imbinarea obiecti!elor) re&ultatelor) recompenselor-sanctiunilorB Are o pronuntata dimensiune economica a/ata pe o puternica descentrali&are economica) facilitata si operationali&ata de bugetele intocmite la ni!el de firma si subdi!i&iuni ale acesteia) ce au statutul de centre de gestiuneB #ermite descentrali&area manageriala* Aceasta descentrali&are se reali&ea&a de la ni!ele inferioare spre cele superioare) prin asumarea de atributii) responsabilitati si competente de catre principalele subdi!i&iuni organi&atorice ale firmeiB Are o dimensiune moti!ationala asigurand promo!area si utili&area unor sisteme de cointeresare materiala) in gradul de reali&are a obiecti!elor si gradul de implicare) de participare la reali&area acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor-sanctiunilor 7n loc important in operationali&area managementului prin obiecti!e il ocupa managementul prin bugete* #entru re&ol!area unor probleme comple/e) cu un caracter ino!ational se !a utili&a managementul prin proiecte 3acesta presupune constituirea unor ec"ipe multidisciplinare de specialisti4) managementul prin e/ceptii si tabloul de bord pentru rationali&area sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si rele!ante a managerilor) sistemul cost0ora0 productie 3SC #4* Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii MK SRL !a usura acti!itatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate ridicata* biecti!e biecti!e deri!ate de fundamentale gradul 5 1*Cresterea 1*1 Amplificarea profitului !eniturilor cu fata de minimum 29E reali&arile anului 2818 biecti!e deri!ate de gradul 55 1*1*1* Cresterea cifrei de afaceri pe piata e/terna cu 28E Acti!itati necesare $abricatie ;an&ari MarLeting Apro!i&ionare rgani&are manageriala Moti!area personalului CFC Moti!area

1*2*Diminuarea relati!a a costurilor de

1*2*1* 5mbunatatirea calitatii sortimentelor

productie cu circa 11E fabricate si alinierea lor la parametrii internationali 1*.*Derularea acti!itatilor firmei in conditiile respectarii corelatiilor dintre cifra de afaceri) fondului de salarii) numarului de salariati pe de o parte si pe alta a producti!itatii munci si a salariului mediu 5CANM5$SN56SB 5HNM5S 2*1*1laborarea studiului de reproiectare a sistemului de management pana la 28 aprilie 2812 1*.*1 Ridicarea ni!elului de competenta profesionala a personalului

personalului $abricatie 5n!estitii #erfectionar personalului $inanciara #erfectionarea personalului Moti!area personalului

2* Remodelarea sistemului de management al Societatii SF1LCAF5 SRL pana la 1 noiembrie) implementar e a noului sistem managerial in anul 2812

2*1*1* 1laborarea de studii de remodelare pe principalele componente managerilale

#re!i&ionare 5nformatica rgani&are manageriala

2*2* 5mplemenarea soulutiilor manageriale pana la sfarsitul anului 2812

.*Cresterea profitabilitati i capitalului social la circa 98E in anul 2881

(*1*Amplificarea anuala a !eniturilor cu minimum 29E

2*2*1* Asigurarea ambientului de munca necesar punerii in aplicare a noului sistem de management) prin cursuri de formare si perfectionare a personalului* 2*2*2*Delimitarea centrelor de gestiune) crearea climatului economic) te"nic si organi&atoric (*1*1* Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna cu (8 E

#erfectionarea personalului 2ugetara $inanicara Moti!area personalului #re!i&ionare 2ugetare rgani&are manageriala 5nformatica #re!i&ionare $abricatie ;an&ari Apro!i&ionare MarLeting Moti!area personalului rgani&are

(*1*2*Asigurarea comerciali&arii a cel putin 9E din productie pe piata e/terna

manageiala MarLeting 1/port0import $abricatie Apro!i&ionare CFC rgani&are manageriala Moti!area personalului

Managementul prin obiecti!e poate fi implementat in doua modalitati: CManagementul prin obiecti!e a/at pe ec"ipaD) situatie in care defalcarea sistemului de obiecti!e se opreste la obiecti!ele specifice) in a caror reali&are sunt implicate atributiile ce re!in unor compartimenteB DManagementul prin obiecti!e a/at pe indi!idD) caracteri&at prin a%ungerea cu obiecti!ele pana la ni!elul unor posturi) deci includerea in sistemul de obiecti!e a obiecti!elor fundamentale) deri!ate) specifice si indi!iduale* Datorita mediului ambiant in care e!oluea&a Societatea MK SRL este preferata cea de a doua !arianta* Aceasta este capabila sa asigure o disciplina salariatilor) o implicare acti!a in reali&area obiecti!elor firmei si in consecinta o moti!are realista 3atat materiala cat si morala4* Asfel este necesara formularea cu claritate a obiecti!elor specifice de gradul 5 si a celor deri!ate de gradul 55) a celor specifice si indi!iduale* #aralel cu dimensionarea acestor categorii de obiecti!e trebuie preci&ate si componentele procesuale 3functiuni) acti!itati) atributii4 si strucutural organi&atorice 3compartimente) posturi) functii) ni!eluri ierar"ice) relatii organi&atorice4 implicate in reali&area acestora*

+.1.'. E&a2orarea com%onente&or manementu&ui %rin o2iecti1e

1lementele care !or fi tratate in aceasta etapa sunt: 1laborarea programelor de actiune* Acest lucru !a fi reali&at prin detalierea principalelor deci&ii si actiuni ce !or fi luate in conformitate cu obiecti!ele pre&entate in tabelul anteriorB 5ntocmirea unui calendar cu termene* 5n el !or fi preci&ate termenele de declansare a operationali&arii modalitatiilor de reali&are a obiecti!elor intermediare si finale de reali&are a acestoraB $undamentarea) elaborarea si lansarea bugetelor la ni!elul Societatii MK SRL si la ni!elul fiecarui centru de gestiuneB $ormularea instructiunilor) generale si partiale) cu pri!ire la elaborarea si reali&area obiecti!elor* Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare atat e/ecutantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare) referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune* 1tapele metodologico0aplicati!e ale operationali&arii managementului prin bugete si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii MK SRL *

Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea MK SRL ) abordata ca sistem) este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune) respecti! subdi!i&iuni organi&atorice importante la ni!elul carora se elaborea&a) lansea&a) e/ecuta si urmaresc bugete* 5n delimitarea acestora se au in !edere doua categorii de criterii: 0rocesua&* Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca centre de gestiuneB Structura&!or$ani/atoric* $iecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora de!in si functionea&a ca centre de gestiune* #entru oricare dintre cele doua criterii s0ar opta re&ultatul ar fi tot aparitia unei retele de centre de gestiune) careia ii corespunde o retea bugetara specifica* Centrele de gestiune din cadrul Societatii MK SRL dupa cel de al doilea criteriu sunt urmatoarele: Centre de profit din sfera ac"i&itiei* Aici se desfasoara procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de acti!itate al societatii* Centre de gestiune au/iliare) ce asigura prestarea de ser!icii pentru centrele de gestiune3intretinere si reparare de ec"ipamente si altele4* Centre de gestiune din sfera acti!itatilor administrati!0functionale) unde prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea e/ercitarii acestora 5n functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara) respecti! tipurile de buget* 7n alt aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu &is al acestora* Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele: a4 Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a c"eltuielilor dintre acestea* b4 Continutul bugetelor e!identiat pe patru capitole ma%ore) fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare* 5n aceasta !arianta apare si capitolul obiecti!e care poate a!ea atat e/primare cantitati!a cat si !alorica* Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmea&a sa fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructi!e* A4 1laborarea obiecti!elor centrelor de gestiune* Din obiecti!ele fi/ate de firma se preiau doar obiecti!ele ce caracteri&ea&a fiecare centru de gestiune in parte* Acestea sunt obiecti!e deri!ate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente* 24 Dimensionarea c"eltuielilor la ni!el de firma si centru de gestiune* Dimensionarea c"eltuielilor se poate face in mai multe modalitati: o #e articole de calculatie: C"eltuieli directe: materii prime) materiale directe) salarii) CAS C"eltuieli indirecte: c"eltuieli cu intretinerea si functionarea utila%elor) c"eltuieli generale ale sectiilor si c"eltuieli generale ale administratiei o #e elemente de c"eltuieli C"eltuieli materile: materii prime si materiale) combustibl) energie) amorti&are C"eltuieli cu manopera: salarii) CAS) soma%) protocol

#e articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost0ora0 productie) respecti!: C"eltuieli cu materii prime si materiale directe) semifabricate) cooperari C"eltuieli proprii de functionare C4 Dimensionarea !eniturilor la ni!el de firma si centre de gestiune* 5n categoria !eniturilor intra) pentru firma) cifra de afaceri) respecti!: o ;enituri din acti!itatea de ba&a 3productia marfa !anduta si incasata4 o ;enituri din alte acti!itati o Diferit !or fi dimensionate !eniturile la ni!elul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter au/iliar ori functional nu pot fi consemnate ca !enituri in sens clasic* #entru centrele de profit din sfera productiei !eniturile apar in mai multe iposta&e* o 1/presia !alorica a productiei fabricate fara ta/a pe !aloare adaugata o #roductia in curs de e/ecutie la sfarsitul lunii o #roductia3c"eltuielile4 decontata altor centre de gestiune
o

D4 Dimensionarea re&ultatelor financiare la ni!el de firma si cntre de gestiune* #rofitulN Cifra de afaceri0Costuri de productie 3la ni!el de intreprindere4* #entru centrele de gestiune care finali&ea&a obtinerea unor produse determinarea re&ultatelor se face in mod similar* 14 1laborarea bugetelor* Compartimentul C2ugeteD) impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune) asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole pre&entate anterior) a obiecti!elor) c"eltuielilor) !eniturilor si re&ultatelor financiare* 2ugetele sunt completate si lansate lunar si anual* La ni!el de centru de gestiune) bugetul are un continut partial sc"imbat datorita sferei de cuprindere a acestuia* Referitor la c"eltuielile proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme* #rima !i&ea&a reparti&area acestei categorii de c"eltuieli pe centre de gestiuneB c"eltuieli proprii de functionare e!identiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se reparti&ea&a pe centre de gestiune dupa criterii !ariate) mult mai legate de locul si cau&a aparitiei acestor c"eltuieli* 5n functie de numarul criteriilor pentru care s0a optat se elborea&a mai multe situatii deci&ionale* 5n categoria c"eltuielilor ce se pot determina la ni!elul fiecarui centru de gestiune se includ: Salarii Soma% Amorti&are 1nergie electrica pentru scopuri te"nologice 1tc Celelalte c"eltuieli pot fi reparti&ate in functie de: ;aloarea acti!elor fi/e ponderata cu numarul orelor de functionare Suprafata ocupata 6umarul de salariati 1tc #entru criteriul Csuprafata ocupataD) reparti&area se face dupa modelul:
o o o o o o o o o o

Fotal c"eltuieli de reparti&at0se iau po&itiile de c"eltuieli din bugetul firmei) capitolul CC"eltuieliD pentru care s0a stabilit drept crieriu de reparti&are CSuprafata ocupataD* Suprafata ocupata) pe total intreprindere si pe centre de gestiune0 se preia din lista centrelor de gestiune C"eia de reparti&are: KNFotal c"eltuieli de reparti&at-Suprafata totala a firmei C"eltuielile ce re!in fiecarui centru de gestiune: C"eltuieli CgiNSiAKs 7nde: SiNsuprafata ocupata de centrul de gestiune 3Cgi4* #entru criteriul Cnumar de salariatiD procedeul de reparti&are este asemanator: KpNC"eia de reparti&are in functie de numarul de salariati KpNC"eltuieli de reparti&are-6umarul de salariati ai firmei C"eltuielile ce re!in fiecarui centru de gestiune: CGiN6siAKp 7nde: 6siNnumarul de salariati ai centrului de gestiune i KpNc"eia de reparti&are
K!Nc"eia de reparti&are a c"eltuielilor

Mecanismul de reparti&are a c"eltuielilor in functie de criteriul C;aloarea acti!elor fi/e ponderata cu numarul orelor de functionareD este asemanator: K!NC"eltuieli de reparti&at 3din bugetul firmei4-;aloarea totala a acti!elor fi/eA6umarul orelor de functionare 5n sfarsit) este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie) pe ba&a celor doua articole de calculatie*

Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit #entru reali&area obiecti!elor stabilite pentru perioada 28110288() trebuie sc"imbate si subsistemele managementului firemei: componenta deci&ionala) informationala si organi&atorica* Astfel trebuie reali&ate sc"imbari ale parametrilor constructi!i si functionali ce caracteri&ea&a aceste subsisteme* Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor Dupa lansarea bugetelor la ni!el de centru de profit urmea&a e/ecutia acestora) respecti! reali&area obiecti!elor* 5ntai se adopta deci&ii) sunt initiate actiuni la ni!elul fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale) umane) organi&atorice) financiare si altele solicitate de reali&area obiecti!elor* Fot acum are loc armoni&area actiunilor si deci&iilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior* 5n aceasta etapa un rol important il are e/ercitarea functiei de coordonare0intre managerii de la diferite ni!ele ierar"ice si e/ecutanti* 5n aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea managementului prin obiecti!e si a managementului prin bugete transmit indicatii

metodologice celorlalte subdi!i&iuni organi&atorice in legatura cu deci&iile si actiunile ce trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiecti!elor* Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei informationale si organi&atorice prin intermediul compartimentului Management Resurse 7mane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit* 5n acest moment este necesara operationali&area documentelor organi&atorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara) descrierea de functii) fise de post) adica atributiilor) competentelor si responsabilitatilor ce re!in compartimentelor si posturilor* Sub aspect informational este necesara culegerea) inregistrarea) transmiterea si prelucrarea operati!a a informatiilor ce se refera la reali&area obiecti!elor si regasirea lor in mac"ete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de ni!el superior al intreprinderii* #rin completarea mac"etelor tabloului de bord se intra in &ona urmaririi bugetelor* 5n acest domeniu se ridica doua probleme: Depistarea) consemnarea) transmiterea si anali&a abaterilor ce se inregistrea&a la ni!elul pre!i&ionat al obiecti!elor) al c"eltuielilor cu materii prime si materile directe) a c"eltuielilor cu manopera directa si alteleB ;alorificarea informatiilor obtinute anterior in procese deci&ionale potri!ite) prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord* Motivarea diferentiata a personalului Societatii MK SRL Dupa comensurarea re&ultatelor) perioadei pentru care au fost elaborate bugetele) este necesara compararea acestora cu ni!elul pre!i&ionat al obiecti!elor si stabilirea cau&elor care au generat abaterile fie po&iti!e fie negati!e) si pe aceasta ba&a stabilirea conduitei moti!ationale* Aceasta este una dintre cele mai dificile iposta&e ale managerului* 5n functie de elementele moti!ationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta reali&area obiecti!elor* La ni!elul Societatii MK SRL e/istenta celor ( centre de profit din sfera ac"i&itiei si a celor 2 din sfera acti!itatilor au/iliare si functionale implica probleme in plan moti!ational datorita specificului acestor subdi!i&iuni organi&atorice pe de o parte) iar pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist) colecti!ist) fara a se tine cont de gradul de reali&are a obiecti!elor indi!iduale) a obiecti!elor ce re!in centrului de gestiune* #entru a aplica un management stiintific este ne!oie sa se reali&e&e o moti!are diferentiata atunci cand este posibila si utili&area unui sistem fle/ibil de cointeresare materiala*

Re%roiectarea sistemu&ui deci/iona&

Din cau&a efectuarii unor sc"imbari in metodologia managementului prin utili&area managementului prin obiecti!e a managementului prin bugete) prin proiecte) a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului deci&ional al Societatii MK SRL * Acestea !i&ea&a: Structurarea acti!itatii pe ni!eluri ierar"ice situate la fiecare din ni!elele structurii organi&atorice: inferioara) medie si superioara Derularea proceselor deci&ionale strategico0tactice dupa metodologii specifice

Descentrali&area manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deci&iilor adoptate $undamentarea stiintifica a deci&iilor) imputernicirea corespun&atoare) adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deci&iilor adoptate $olosirea unui instrumentar specific situatiei deci&ionale: de certitudine) incertitudine si risc 1lemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii MK SRL in conte/tul sc"imbrii manageriale propuse in lucrare* Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice #entru restructurarea pe !erticala a sistemului deci&ional s0a actionat pe mai multe planuri: A4 Delimitarea competentelor deci&ionale acordate in functie de po&itia ierar"ica a managerului) tipul) !olumul) comple/itatea si dificultatea obiecti!elor postului respecti! si subdi!i&iunii organi&atorice conduse) natura sarcinilor conferite acestora) ni!elul competentei profesionale si manageriale propriu0&ise a managerului in cau&a* Competenta deci&ionala presupune: Competenta acordata) numita autoritate) reflectata de libertatea deci&ionala de care se bucura ocupantul postului Competenta propriu0&isa) reflectata de cunostintele) calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a0si e/ercita) in conditii normale autoritatea* Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala* $unctiunile manageriale e/istente la ni!elul Societatii MK SRL si plasarea lor pe ni!eluri ierar"ice este urmatoarea: 6i!elul 10 administrator 6i!elul 20 maistrii 6i!elul .0 e/ecutanti Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in: Comune =se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si comple/itati diferite in functie de ni!elul ierar"ic la care se gasesc $ormularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdi!i&iunii organi&atorice din care respecti!ul manager face parte #ropuneri pri!ind moti!area personalului Luarea de masuri pentru operationali&area strategiei si politicii Societatii MK SRL #ropuneri pri!ind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune #ropuneri pri!ind maniera de culegere) inregistrarea) transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor mac"ete ale tabloului de bord Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de po&itia ierar"ica pe care se afla* Directorul general adopta deci&ii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiecti!elor fundamentale si a celor deri!ate de gradul 5 cuprinse in strategia Societatii MK SRL si se refera la :

 Stabilirea centrelor de gestiune care !or functiona in cadrul societatii Stabilirea preturilor produselor Definiti!area ni!elului cifrei de afaceri pe care si0o propune societatea comerciala in perioada urmatoare Stabilirea plafonului ma/im al c"eltuielilor la 1*888 lei !enituri Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei Stabilirea !ariantei de sistem de management ce se !a implementa dupa diagnosticarea starii e/istente in cadrul Societatii MK SRL Kotaraste asupra modaliltatilor de e/ercitare a a controlului indeplinirii obiecti!elor de catre fiecare centru de deci&ie si subordine 5ncadrarea si concedierea personalului Aprobarea ni!elului de salari&are Aprobarea normati!elor de consum Aprobarea programelor de restructurare te"nologica Aprobarea structurii programului de fabricatie Aprobarea programelor de : Reducere a costului de ac"i&itie Crestere a producti!itatii muncii Modificari in tipologia deciziilor adoptate Sc"imbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de deci&ii) in care sunt implicati managerii situati la anumite ni!eluri ierar"ice* #entru managementul superior se impune o reconsiderare a deci&iilor strategice* Concomitent) este necesara cresterea ponderii deci&iilor in conditii de risc si incertitudine* Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si te"nologice0patrunderea pe noi piete) ac"i&itionarea unor ec"ipamente de productie ori te"nologii) asimilarea in fabricatie a unor produse noi* 1/istenta mediului conte/tual instabil) comple/ si turbulent) cu !ariabile necontrolabile) repre&inta premise ale fundamentarii si adoptarii de deci&ii in conditii de risc si incertitudine* Imbunatatirea calitatii deciziilor Deci&iile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: a4 Cresterea gradului de fundamentare a deci&iilor Fransmiterea si !alorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse* 1ste necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul) realismul) oportunitatea) multilateralitatea) adaptabilitatea* $undamentarea stiintifica a deci&iilor este conditionata de instrumentarul deci&ional folosit in adoptarea acestora b4 C5mputernicireaC deci&iilor c4 5ntegrarea oricarei deci&ii in ansamblul deci&iilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiecti!e la ni!el de firma si subdi!i&iune organi&atorica* d4 portunitatea deci&iilor este asigurata prin aplicarea acestora intr0un inter!al de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord*

#entru cresterea calitatii procesului deci&ional se poate proiecta derularea proceselor deci&ionale strategice dupa mecanisme metodologice adec!ate) structurate pe mai multe etape: Definirea problemei deci&ionale Stabilirea obiecti!elor si a criteriilor deci&ionale Stabilirea !ariantelor deci&ionale Alegerea !ariantei optime 3deciderea4 Aplicarea deci&iei 1!aluarea deci&iei 5n ca&ul problemei deci&ionale pre&entate anterior face trimiterea la implicarea acti!a a managerilor si specialistilor in: Culegerea si interpretarea unei game !ariate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice) piata) implicatii economice) te"nice) te"nologice) comerciale Stabilirea obiecti!elor si a criteriilor deci&ionale) prin luarea in considerare a obiecti!elor firmei si a !ariabilelor conte/tuale ce influentea&a direct si indirect) problema deci&ionala Stabilirea si caracteri&area comple/a a !ariantelor deci&ionale $olosirea unor metode si te"nici adec!ate de culegere) inregistrare) transmitere si prelucrare a informatiilor) de stimulare a creati!itatii ori a unor metode deci&ionale corespun&atoare naturii situatiei deci&ionale in care se inscrie problema Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice Aceste metode si te"nici difera in functie de tipul deci&iei) situatia deci&ionala in care se incadrea&a problema supusa re&ol!arii) amploarea competentelor decidentului) situatia economico0financiara a Societatii MK SRL ) ni!elul pregatirii managerilor* te"nica specifica de concreti&are a perfectionarilor deci&ionale pentru fiecare manager o repre&inta fisa deci&ionala* 5n tabelul urmator este pre&entata fisa deci&ionala pentru managerul general al Societatii MK SRL * 6r*c rt 8 1 Fipul deci&iei 1 Stabileste si aproba !arianta de sistem de management a societatii #eriodicitate a 2 Cand este ne!oie Metode fundamentare si adoptare recomandate . 0Fabloul de bord 0Managementul prin obiecti!e 0Metoda scenariilor 0Managementul prin bugete 0Managementul prin e/ceptii 0Managementul prin proiecte 0Metoda delegarii 0Managementul prin obiecti!e 0Metoda 1L1CFR1 0Metoda etrapolarii 0Metoda simularii pre!i&ionale 0Metoda segmentarii pietei bs* (

Stabileste si aproba strategia si politica societatii

Anual

Aproba strategia de

trimestrial

marLeting ( A!i&ea&a infiintarea centrelor de profit ale societatii Stabileste modalitati de e/ercitare a controlului indeplinirii obiecti!elor de catre fiecare centru de deci&ie din subordine La sc"imbarea !ariantei de management Oilnic si decadal

Aproba programul Societatii MK SRL Kotaraste in legatura cu e!aluarea si moti!area personalului

Anual

Lunar

1laborea&a masuri pentru imbunatatirea strategico0 tactica a acti!itatilor firmei

Oilnic

'

Decide asupra datelor) informatiilor) in general a situatiilor informationale pri!ind Societatea MK SRL si a competi!itatii

Conform termenelor legale de raportare

0Metoda 1L1CFR1 0 Metoda 65C1SC7 - Metoda arborelui deci&ional 0Managementul prin obiecti!e 0Managementul prin bugete 0Grila de anali&a a informatiilor 0Anali&a diagramei de atributii 0Anali&a !ariabilelor organi&ationale 0Fabloul de bord 0Diagnosticarea 0Managementul prin obiecti!e 0Metoda 1L1CFR1 0Managementul prin bugete 0Metoda parg"iilor financiare - Managementul prin obiecti!e - Managementul participati! - Managementul prin colaborare - Metodele e/trapolarii - Managementul participati! - Metoda arborelui deci&ional - Metoda 1L1CFR1 - Diagrama de atributii rganigrama 0Grila de anali&a a informatiilor 0Fabloul de bord

Re%roiectarea sistemu&ui in3ormationa&

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational al Societatii MK SRL permit conturarea unor modalitati de rationali&are* #erfectionari informationale ma%ore proiectate pentru Societatea MK SRL :

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si e/ecutantilor si dimensionarea corespun&atoare a acestora) tinand cont de po&itia ierar"ica a beneficiarilor) de !olumul) comple/itatea si dificultatea obiecti!elor) de cerintele deci&ionale si actionale) precum si necesitatea documentarii intr0un domeniu sau altul Rationali&area documentelor informationale pentru e!itarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utili&atorilor acestora Rationali&area circuitelor si flu/urilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o dega%are a structurii organi&atorice si o fle/ibili&are a sistemului iformational #reci&area detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utili&ate pentru tratarea informatiilor) respecti! culegerea) inregistrarea) transmiterea si prelucrarea acestora) conform cerintelor deci&ionale si actionale 5nformati&area proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a imbunatatirii calitatii deci&iilor ce urmea&a a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deci&iilor Frecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utili&arii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate) practic) toate posturile de mangement #entru aceasta este necesara de&!oltarea ba&ei materiale) prin ac"i&itionarea calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor* $iecare subdi!i&iune organi&atorica trebuie sa dispuna de calculatoare) prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real) deci si in centrele de profit* 5n aceasta etapa se: Stabileste necesarul de te"nica de calcul Ac"i&itionea&a calculatoarelor #reci&area elementelor metodologice de tratarea a informatiilor 6ominali&area administratorului de retea Stabilirea sarcinilor) competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea) inregistratarea) transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiecti!e si managementului prin bugete Stabilirea atributiilor) competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organi&atorice corespun&atoare 5n stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational) trebuie a!ute in !edere urmatoarele aspecte: 6ecesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational Lista de deci&ii pe care managerii sa le adopte Fermenele impuse de functionarea managementului prin obiecti!e si prin bugete Configuratia de ansmblu a sistemului informational Gradul de dotare te"nica a intreprinderii in domeniul informaticii Re&ultatele proiectarii de detaliu se regasesc in: #rincipalele fisiere necesare managementului firmei Lista situatiilor informationale necesare la ni!el de centru de gestiune Circuitele si flu/urile informationale pe car !or circula aceste documente #rocedurile informationale utili&ate in tratarea informatiilor

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management Recomandarile strategico0tactice) punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organi&atoric permit conturarea unor solutii de remodelare organi&atorica pentru Societatea MK SRL si sunt urmatoarele: Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale0functiuni) acti!itati) atributii) sarcini0 gruparea acestora in componente structural0organi&atorice adec!ate0posturi) functii) compartimente0 si corelarea lor cu principalele categorii de obiecti!e* Aceasta solutie) ca de altfel si multe din cele care urmea&a a fi pre&entate) se concreti&ea&a in elaborarea unor documente organi&atorice specifice) regulamebtul de organi&are si functionare) organigrama) descrieri de functii si fise de post 5nfiintarea-desfiintarea-comasarea de compartimente functionale si operationale Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea CdotariiD corespun&atoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara Asigurarea unui ec"ilibru in e/ercitarea proceselor de management la ni!elul managerilor din esalonul superior al Societatii MK SRL Structurarea %udicioasa a autoritatii pe ni!eluri ierar"ice si la ni!elul posturilor de management amplasate in cadrul acestora 5nfiintarea-desfiintarea-comasarea unor posturi de management si e/ecutie 1laborarea unor documente de formali&are a subsistemului organi&atoric cu un continut nou 0 R $) organigrama) descrieri de functii si fise de post Asigurarea unei abordari corelati!e a organi&arii formale si informale) a grupurilor formale si informale) in conte/tul unui cadru si climat organi&ational nou 5mbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si e/ecutie perarea de modificari la ni!elul unor componente primare ale structurii organi&atorice Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai riguros a functiunilor) acti!itatilor) atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente) functii si posturi* Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiecti!elor fundamentale) deri!ate de gradul 5 si 55) specifice si indi!iduale regasite in sistemul de obiecti!e ale Societatii MK SRL * Continutul fiecarei functiuni si concreti&area actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt pre&entate in continuare* a4 $unctiunea cercetare0de&!oltare) la ni!elul careia se e/ercita acti!itati cu un pronuntat caracter ino!ationale care cuprinde: Acti!itatea de pre!i&ionare) concreti&ata in elaborarea strategiei si) politici globale) deci a proiectiei !iitorului firmei pe inter!ale de timp !ariabile ce are corespondent structural0organi&atoric compartimentul CManagement0strategii si politiciD) subordonat managerului general

Acti!itatea de organi&are manageriala prin care se asigura proiectarea-reproiectarea-perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia) precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite) se e/ercita in compartimentul C Management0strategii si politiciD) subordonata managerului general Acti!itatea de in!estitii0constructii orientata spre operationali&area unui proiect de rete"nologi&are si moderni&are) se regaseste in compartimentul C5n!estitii0mecano0 energeticD) subordonata directorului te"nic si de productie Acti!itatea de conceptie te"nica) regasita in proiectarea constructi!a si te"nologica de noi produse) ori moderni&area celor e/istente) se e/ercita in compartimentul C#roiectareD) subordonat directorului te"nic si de productie Acti!itatea de estetica apartine tot compartimentului C#roiectareD subordonata directorului te"nic si de productie* b4 $unctiunea comerciala cuprinde: Acti!itatea de marLeting) ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marLeting) se derulea&a la ni!elul compartimentului CMarLetingD) subordonat directorului general Acti!itatea de !an&ari) prin care se asigura comerciali&area produselor firmei) se e/ercita in cadrul compartimentului CDesfacereD subordonata directorului comercial Acti!itatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de CApro!i&ionareD) subordonata directorului comercial Acti!itatea de depo&itare se e/ercita in compartimentul CApro!i&ionareD aflat in subordinea directorului comercial Acti!itatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului CDesfacereD din subordinea directorului comercial Acti!itatea de e/port0import se regaseste in cadrul compartimentului CDesfacereD subordonata managerului general c4 $unctiunea de personal) ce include acti!itatile de selectie) incadrare) e!aluare) moti!are) formare si perfectionare) promo!are) protectia muncii si protectie sociala) administrati!0 pompieri) secretariat0protocol * Reproiectarea subsistemului managerial de resurse umane se ba&ea&a pe utili&area unei abordari metodologice generale