Marketingstrategic Tipar

Ana‐Lucia
RISTEA z Valeriu IOAN‐FRANC

MARKETING STRATEGIC

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
RISTEA, ANA LUCIA
Marketing strategic / Ana Lucia Ristea, Valeriu
Ioan-Franc. - Bucureşti : Expert, 2010
Bibliogr.
ISBN 978-973-618-241-9
I. Ioan-Franc, Valeriu
339.138

©

Bucureşti, România
CNCSIS: cod 045/2006
Editor: Valeriu IOAN‐FRANC

Redactori: Ortansa CIUTACU, Dorina GHEORGHE,
Mihaela PINTICĂ
DTP şi prezentare grafică: Luminița LOGIN
Coperta: Nicolae LOGIN

Toate drepturile asupra acestei ediții
aparțin Editurii Expert. Reproducerea,
fie şi parțială şi pe orice suport, este
interzisă fără acordul prealabil al editurii,
fiind supusă prevederilor legii drepturilor de autor.

ISBN 978‐973‐618‐241‐9
Anul apariției 2010

Ana‐Lucia RISTEA
Valeriu IOAN‐FRANC

MARKETING
STRATEGIC

In memoriam
Mihail C. DEMETRESCU
şi
Radu PAUL
CUPRINS
Capitolul 1 ‐ CONCEPTUL DE MARKETING................................................................................. 9
1.1. Reflecții epistemologice asupra definițiilor şi evoluției conceptului
de marketing .......................................................................................................... 9
1.1.1. Ce este marketingul? ................................................................................. 10
1.1.2. Evoluția conceptului de marketing ......................................................... 11
1.2. Rolul şi funcțiile marketingului.......................................................................... 17
1.2.1. Rolul marketingului .................................................................................. 17
1.2.2. Funcțiile marketingului ............................................................................ 20
1.2.3. Marketingul: atitudine personală şi cultură de întreprindere............. 30
1.3. Emergența marketingului strategic ................................................................... 34
1.4. Creşterea importanței marketingului ............................................................... 36
1.4.1. Principalele probleme cu care se confruntă lumea oamenilor
de afaceri .................................................................................................... 36
1.4.2. Marile tendințe ale evoluției marketingului .......................................... 42
1.4.2.1. Schimbări de ordin strategic............................................................ 42
1.4.2.2. Schimbări la nivel operațional......................................................... 45
1.4.2.3. Extinderea marketingului la noi domenii de activitate ................... 46
Capitolul 2 ‐ ANALIZA PIEȚEI........................................................................................................ 48
2.1. Piața ‐ unul dintre conceptele fundamentale ale marketingului ................... 48
2.1.1. Definiția restrânsă a pieței........................................................................ 50
2.1.2. Definiția în sens larg a unei piețe ............................................................ 52
2.1.3. Dimensiunile pieței întreprinderii........................................................... 53
2.1.4. Tendințe ale pieței ..................................................................................... 55
2.2. Analiza mediului de marketing ......................................................................... 60
2.2.1. Mediul întreprinderii: coordonate principale de evaluare .................. 60
2.2.2. Mediul economic general (global) ........................................................... 64
2.2.3. Micromediul (sectorul economic)............................................................ 64
2.2.3.1. Analiza celor “5 forțe” ale lui Porter .............................................. 66
2.2.3.2. Maturitatea sectorului .................................................................... 69
2.2.3.3. Studiul meseriei............................................................................... 69
Cuprins 7
2.2.3.4. Studiul câmpului concurențial........................................................ 72
2.2.3.5. Identificarea tendințelor majore în evoluția sectorului ................... 81
2.2.4. Mediul intern al întreprinderii................................................................. 82
2.2.5. Relațiile interîntreprinderi........................................................................ 83
Capitolul 3 ‐ COMPORTAMENTUL CONSUMATORILOR ....................................................... 88
3.1. Principalii factori care explică şi determină comportamentul de
cumpărare ............................................................................................................ 88
3.1.1. Domeniile de analiză a comportamentului consumatorilor................ 90
3.1.2. Factorii sociali............................................................................................. 95
3.1.3. Factorii personali ....................................................................................... 97
3.2. Analiza procesului de cumpărare .................................................................... 101
3.2.1. Modelarea ansamblului proceselor de cumpărare ............................. 101
3.2.2. Modalitățile de luare a deciziilor de cumpărare ................................. 107
3.2.3. Procesul intern de cumpărare ................................................................ 108
3.2.3.1. Nevoile........................................................................................... 109
3.2.3.2. Motivațiile ..................................................................................... 115
3.2.3.3. Percepția ........................................................................................ 118
3.2.3.4. Atitudinile ..................................................................................... 120
3.2.4. Cunoaşterea situațiilor de cumpărare, de comunicare şi de
consum...................................................................................................... 120
3.2.4.1. Riscul perceput.............................................................................. 121
3.2.4.2. Implicarea consumatorilor............................................................. 121
3.2.4.3. Învățarea sau efectul de experiență................................................ 123
3.2.4.4. Factorii situaționali ....................................................................... 126
3.2.5. Comportamentul de răspuns al cumpărătorilor ................................. 126
Capitolul 4 ‐ SEGMENTAREA, ȚINTIREA PIEȚEI ŞI POZIȚIONAREA OFERTEI............... 132
4.1. Conceptele de bază ale analizei segmentării .................................................. 133
4.2. Analiza macrosegmentării ................................................................................ 135
4.2.1. Structuri ale pieței de referință .............................................................. 137
4.2.2. Strategii de acoperire a pieței................................................................. 138
4.3. Analiza microsegmentării ................................................................................. 139
4.3.1. Segmentarea pieței................................................................................... 141
4.3.2. Alegerea pieței‐țintă ................................................................................ 149
8 Marketing strategic

4.3.3. Strategiile de poziționare........................................................................ 153
4.3.3.1. Definirea poziționării .................................................................... 153
4.3.3.2. Strategiile de poziționare şi ciclul de viață al produselor şi
al pieței întreprinderii................................................................... 158
Capitolul 5 ‐ ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING.................................................. 163
5.1. Definirea strategiei ............................................................................................. 163
5.2. Nivelurile strategiei............................................................................................ 166
5.3. Gestiunea strategică ........................................................................................... 168
5.4. Principalele etape ale elaborării unei strategii de marketing....................... 170
5.4.1. Etapa întâi: analiza‐diagnostic a situației existente ............................ 171
5.4.2. Etapa a doua: fixarea obiectivelor ......................................................... 177
5.4.3. Etapa a treia: alegerea opțiunilor strategice fundamentale .............. 180
5.4.3.1. Strategiile de ofertă........................................................................ 181
5.4.3.2. Strategiile legate de cerere ............................................................. 187
5.4.3.3. Strategiile concurențiale................................................................ 189
5.4.4. Etapa a patra: formulare şi evaluare a mixului de marketing........... 196
5.5. Instrumente şi tehnici de marketing utilizate în elaborarea
planului de marketing strategic ...................................................................... 198
5.6. Implementarea strategiei piatra unghiulară a transpunerii acesteia
în practică ........................................................................................................... 200
LISTA TABELELOR ......................................................................................................................... 203
LISTA FIGURILOR........................................................................................................................... 204
LISTA CASETELOR ......................................................................................................................... 206
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................. 207

Capitolul 1
CONCEPTUL DE MARKETING
Dacă se acceptă ideea că pentru a‐şi vinde produsele clienților săi de o manieră rentabilă, orice
întreprindere trebuie să pună în mişcare ansamblul de mijloace de care dispune, s‐ar putea spune că
marketingul există de când lumea. Nu ar fi ceva nou, odată ce admitem că oricine vinde ce produce
pentru a trăi (pe piață). Marketingul, însă, a devenit o disciplină modernă abia în a doua jumătate a
secolului al XX‐lea. În ultimele decenii, sub influența diverşilor factori economici, tehnologici,
demografici, sociali, maniera în care întreprinderile practică marketingul şi concepția pe care ele şi‐o
fac despre rolul acestuia s‐a schimbat. Pentru viitor se pune întrebarea: Cum evoluează marketingul
spre a reacționa la modificarea mediului de afaceri aflat într‐o continuă schimbare sub presiunea
efectelor create de turbulența de piață?
1.1. Reflecții epistemologice asupra definițiilor
şi evoluției conceptului de marketing
Chiar dacă debuturile marketingului se regăsesc la începutul secolului al XX‐lea, în
SUA, unde primul curs de marketing a fost introdus în învățământul universitar în anul 1905
(J. Lendrevie şi D. Lindon, 1997, p. 28), despre o inițializare de masă şi o dezvoltare modernă
a acestui concept se poate vorbi după cel de al doilea război mondial, când marketingul a
devenit o funcție bine identificată. Într‐adevăr, avântul său a fost rapid în întreprinderile care
s‐au adresat piețelor de masă, respectiv piețelor bunurilor de larg consum, unde marketingul
a devenit funcția “far”. Emergența funcției de marketing pe piața bunurilor industriale
(caracterizată printr‐o clientelă mai puțin numeroasă şi printr‐o prezență mai puternică a
funcției tehnice la nivelul producătorilor) este de dată mai recentă.
Deceniul al şaselea al secolului trecut, odată cu formalizarea conceptului de marketing
de către Asociația Americană de Marketing1, deschide etapa proliferării abordărilor teoretice.
Astfel, de‐a lungul timpului, au fost formulate numeroase definiții, putându‐se afirma, fără
tăgadă, că numărul lor este egal cu numărul celor care au încercat să conceptualizeze
marketingul ca disciplină, activitate practică, funcție a întreprinderii etc.
1 În anul 1960, Comitetul de Definiții al Asociației Americane de Marketing propune următoarea
definiție pentru conceptul de marketing «…ansamblul dinamic al tuturor activităților comerciale care
dirijează fluxul de mărfuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizatorul final» (sursa:
Committee of Definitions, Ralph S. Alexander, Chairman, Marketing definitions: A glossary of
marketing terms, American Marketing Association, Chicago, 1960, p. 15).

1.1.1. Ce este marketingul?
În continuare, sunt reținute acele definiții care pot facilita demersul pedagogic de
asimilare a esenței marketingului, respectiv a numitorului comun care pune în valoare
importanța şi rolul marketingului pentru fiecare actor de pe piața relevantă a unei
întreprinderi. Astfel, marketingul înseamnă, pentru unii autori:
1. “desfăşurarea tuturor activităților necesare pentru constatarea nevoilor şi cerințelor pieței,
programarea disponibilităților de produse, efectuarea transferului de proprietate a
mărfurilor, distribuirea lor fizică şi facilitarea întregului proces de cercetare legat de aceste
probleme” (E. . McCarthy, 1964, p. 3);
2. “un sistem coerent de trei axe solidare: cercetarea, strategia şi acțiunea, începând cu strategia
de cercetare a furnizorilor în amonte, până şi inclusiv activitățile postvânzare, pentru că este
vorba de a detecta, a precede, a atrage şi a urmări clientela şi de a stăpâni transformările şi
dezvoltările pieței” (G. Serraf, 1985, p. 150);
3. “a planifica şi a pune în aplicare elaborarea, stabilirea de prețuri, promovarea şi distribuția
unei idei, a unui produs sau serviciu în vederea unui schimb mutual, urmărind satisfacerea
partenerilor acestui schimb” (Ph. Kotler şi B. Dubois, 1992, p. 12);
4. “o nouă optică (viziune), o nouă concepție asupra orientării, organizării şi desfăşurării
activității economice; potrivit acestei concepții, orice activitate economică trebuie îndreptată
în direcția satisfacerii cerințelor – efective şi potențiale – ale consumatorilor (utilizatorilor)
cu maximum de eficiență” (C. Florescu, coordonator, 1992, p. 21);
5. “procesul social, orientat spre satisfacerea nevoilor şi dorințelor indivizilor şi organi‐
zațiilor, prin crearea şi schimbul voluntar şi concurențial de produse şi servicii generatoare
de utilități pentru cumpărători” (J.J. Lambin, 1994, p. 4);
6. “un anumit mod de gândire la nivelul întreprinderii. El se concretizează în planificarea,
organizarea, realizarea şi controlul tuturor activităților interne şi externe ale
întreprinderii, care urmăresc atingerea unor obiective pe piața de desfacere, prin
direcționarea rezultatelor activității întreprinderii în folosul clientului, în sensul orientării
consecvente spre client” (M. Bruhn, 2001, p. 15).
7. “procesul economic şi social prin care indivizii şi organizațiile îşi satisfac nevoile şi
dorințele lor prin intermediul creării, ofertei şi schimbului cu părțile interesate (clienții) de
produse şi servicii de valoare” (Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, p. 6).
Aceste definiții, dar şi altele, se pot departaja în trei mari categorii (Elizabeth Hill şi T.
O’Sullivan, 1997, pp. 9‐10 şi J.M. Baker, 1997, p. 18):
Conceptul de marketing 11
→ definiții care pun accentul pe dimensiunea filosofică, axată pe client ca principală
forță conducătoare, care justifică activitatea întreprinderii; deci marketingul, ca filo‐
sofie, nu înseamnă altceva decât “…abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili”
(R. Brown, 1987, pp. 25‐30, citat în E. Hill şi T. O’Sullivan, 1997, p. 10), ceea ce oferă
garanția menținerii afacerii pe piață;
→ definiții care se concentrează pe abordări mai concrete ale proceselor de marketing,
inerente scopului de “a crea şi păstra clienți profitabili”; în acest context, se remarcă
definiția dată de către L.W. Rodger (citat în J.M. Baker, 1997, p. 18): “marketingul este
funcția managerială primară, care organizează şi dirijează ansamblul de activități comerciale
implicate în convertirea puterii de cumpărare a consumatorului într‐o cerere pentru un anumit
produs sau serviciu şi transferul produsului ori serviciului către utilizatorul final, astfel încât
compania să obțină un anumit profit sau să‐şi atingă alte obiective”;
→ definiții care pun în valoare dualitatea conceptului de marketing: deopotrivă o
funcție a întreprinderii, alături de celelalte, orientată către piață/client şi o manieră
de gândire (o filosofie) antreprenorială; în această categorie de definiții se includ
definițiile formulate de către J.J. Lambin şi M. Bruhn, redate anterior. De altfel, J.J.
Lambin este categoric când afirmă că marketingul este, în acelaşi timp, un sistem de
gândire şi un sistem de acțiune (1994, p. 1). Dacă sistemul de gândire urmăreşte
precizarea fundamentelor ideologice ale opticii de marketing (axată pe principiul
suveranității cumpărătorului) şi analiza implicațiilor lor în planul funcționării
organizării întreprinderii, sistemul de acțiune vizează îndeplinirea de către mar‐
keting a unui număr de sarcini necesare funcționării activității unei întreprinderi în
spiritul economiei de piață, bazată pe schimbul voluntar şi concurențial.
1.1.2. Evoluția conceptului de marketing
Analiza evoluției conceptului de marketing scoate în evidență două mari perioade,
opozante la prima vedere (P. Grégory, 1996, pp. 8‐12):
Perioada de dominare Era producătorilor
a sectorului productiv
Era vânzătorilor
Perioada de dominare
Era marketingului
a consumatorului
; Era producătorilor
Este perioada care a coincis cu primele faze ale revoluției industriale, care a impul‐
sionat, începând cu secolul al XX‐lea, dezvoltarea unei economii caracterizată de prezența

fabricilor, a specializării muncii şi a tehnicilor de producție de masă. Această eră, regăsită în
teoria economică clasică şi sub denumirea generică de “economie de producție”, ca stadiul
de dezvoltare a capitalismului până la sfârşitul secolului al XIX‐lea, poate fi caracterizată
prin următoarele puncte de referință:
→ funcția de producție este funcția esențială a întreprinderii; în fapt, întreprinderea
reprezintă o unitate de ofertă, de producție, consacrând eforturile sale pentru
fabricarea unui produs sau prestarea unui serviciu într‐un univers de penurie,
oferta globală găsindu‐se, în această epocă, semnificativ inferioară cererii;
→ problematica consumatorului apare ca o cerință minimală; consumatorul era
preocupat în esență să găsească produsele de care avea nevoie, cu mijloacele de
care el dispunea;
→ prețurile produselor pe piață sunt impuse de către producători; într‐o perioadă de
penurie a ofertei, era mai dificil să se producă decât să se găsească debuşeele pentru
vânzare;
→ calitatea tehnică face, de regulă, diferența între produsele aflate pe piață în
relații de concurență; situațiile concurențiale erau, prin urmare, rezolvate printr‐
un automatism, preocupările întreprinderilor fiind, cu predilecție, orientate spre
ameliorarea tehnicilor de producție şi pentru perfecționarea metodelor de
organizare a producției şi a muncii;
→ raportul de putere între producător şi distribuitor este net în favoarea produ‐
cătorului; marea problemă a întreprinderii fiind funcția de producție, funcția
comercială (vânzarea) se reduce la un rol de distribuție elementară.

; Era vânzătorilor
O dată cu debutul secolului al XX‐lea, dar mai ales după primul război mondial, se
stabileşte progresiv un echilibru între ofertă şi cerere, apoi un excedent al ofertei față de
cerere. Primele trei decenii ale secolului trecut se apreciază că reprezintă faza de demarare a
ceea ce se va numi, ulterior, “societatea abundenței”. O asemenea piață a vânzătorilor se
caracterizează, în esență, prin (J. Lendrevie şi D. Lindon, 1997, pp. 4‐5):
→ transferul preocupărilor esențiale, pentru marea parte a întreprinderilor, înspre
funcția de vânzare;
→ perfecționarea rețelelor de distribuție pentru a găsi debuşee de desfacere a
volumelor de produse aflate pe curbe ascendente de evoluție; capacitățile de
producție încep a nu mai fi limitate decât de capacitățile lor de vânzare;
→ descoperirea adevărului, confirmat de altfel de practica deceniilor ce vor urma, că
activul principal pentru o întreprindere îl reprezintă consumatorul; deci în
această eră a vânzătorilor, consumatorul începe să devină o resursă mai rară
pentru întreprindere.

; Era marketingului
Această eră a marketingului a debutat, în SUA, în anii 1920‐1930, odată ce a devenit o
realitate de necontestat faptul că reuşita economică a unei producții nu poate fi pusă doar pe
seama calităților intrinseci ale produselor şi ale vânzătorilor. Era marketingului a cunoscut, de‐
a lungul a peste şapte decenii, un ciclu de viață cu mai multe faze de dezvoltare. Numărul şi
durata acestor faze diferă în funcție de punctele (elementele) de referință luate în analiză de
fiecare autor care a încercat să etapizeze procesul de evoluție a conceptului de marketing.
Selecția câtorva dintre cele mai cunoscute abordări ale ciclului de viață al marke‐
tingului, ca disciplină, ne demonstrează imediat că el se află “într‐un proces de continuă
evoluție, iar în momentul actual parcurge o etapă de avânt, nicidecum de declin” (M. McDonald,
1998, p. 31), aşa cum au afirmat detractorii lui.
P. Grégory remarcă o evoluție a erei marketingului, al cărui debut îl semnalează în
anii 1920‐1930, jalonată de trei etape (1996, pp. 9‐12):
1. Orientarea spre consumator. În acest stadiu, marketingul este definit ca “un demers
de cercetare a nevoilor consumatorilor şi cumpărătorilor care permite, pe de o parte,
să se definească oferta întreprinderii în termeni de produs, de distribuție şi de
prețuri în funcție de aceste nevoi, iar pe de altă parte, să se facă cunoscută şi
apreciată această ofertă prin acțiuni promoționale”. Se conturează prin această
definiție cele două fațete ale demersului: cercetarea nevoilor (faza analitică) şi
acțiunea asupra pieței (faza operațională) prin cele patru componente ale procedurii
numite “marketing‐mix”.
2. Orientarea duală spre consumator‐mediu. Crizele economice, precum şi mutațiile
politice de la sfârşitul anilor 1960 şi începutul anilor 1970, au evidențiat importanța
crescândă a mediului asupra gestiunii întreprinderilor. Adaptarea marketingului la
noile provocări pe care i le impune societatea a generat apariția orientării duale spre
consumator‐mediu, descrisă sub conceptele de “marketing societal”, de “marketing
situațional”, chiar de “mega‐marketing”.
3. Mega‐marketingul. Această a treia etapă a erei marketingului îşi are geneza în li‐
mitele abordării clasice a marketingului pentru a asigura prosperitatea întreprinderii.
Se confirmă, astfel, două realități: (1) satisfacția consumatorului nu mai poate
constitui obiectivul unic al întreprinderilor (reuşita acestora necesită luarea în seamă şi
a exigențelor altor agenți: intermediari ai distribuției de care depinde prezența
produselor pe linearele de vânzare din magazine, asociații de apărare a intereselor
consumatorilor…) şi (2) mediul întreprinderii nu mai poate fi considerat un subiect
asupra căruia firma nu are nici o influență (este vorba de problema rezolvării
externalităților – pozitive sau negative – care apar în relațiile unei întreprinderi cu
mediul local unde este implantată). Se propun, în această recentă concepție a
marketingului, “mijloace de acțiune adaptate unei societăți care cere întreprinderilor noi
forme de civism” (P. Grégory, 1996, p. 7).

Claude Matricon (1993, p. 7), fără a menționa expres anumite intervale de timp,
conturează trei epoci în evoluția conceptului de marketing:
Epoca 1: Fabricanții
Fabricare Ä Vânzări ÄConsumatori = Piață ⇒ În această primă fază a ciclului de viață a
marketingului, piața este gândită în funcție de
fabricarea produselor.

Epoca 2: Marketingul de comprehensiune
Consumatori Ä Fabricare Ä Vânzări = Piață ⇒ În această a doua epocă delimitată în ciclul de
viață al produsului, se porneşte de la
consumator pentru a adapta producția şi a
fabrica ceea ce piața este pregătită să accepte
prin acte de vânzare‐cumpărare.
Epoca 3: Marketingul ca strategie
Voința consumatorilor + Voința întreprinderii + ⇒ Nevoia întreprinderii de a înțelege mai bine
+ Voința mediului economic şi social = Piață componentele mediului şi dinamica lor, precum
şi de a găsi soluțiile pentru a răspunde acestei
cerințe a adus în atenția specialiştilor şi practi‐
cienilor din sfera marketingului problema rapor‐
tului între cele trei dimensiuni ale sale: o dimen‐
siune “acțiune” (“savoir‐faire”) care se referă la a
şti să cucereşti o piață; o dimensiune “analiză”
(“pouvoir‐faire”), presupunând puterea de a
înțelege piețele şi o dimensiune “ideologică”
(“vouloir‐faire”), reprezentând o stare de spirit
susținută de voința de a acționa potrivit unei
strategii bine ancorate la schimbările din mediul
întreprinderii (C. Matricon, 1993, p. 5).
Figura 1.1. Evoluția conceptului de marketing
Sursa: Claude Matricon (1993, p. 7).

Manfred Bruhn (2001, pp. 15‐17) împarte perioada modernă a marketingului (de
după cel de al doilea război mondial) în cinci faze de dezvoltare a acestuia:
1. Orientarea spre producție (anii 1950). Fiind o perioadă în care cererea depăşea
oferta, marketingul avea ca funcție prioritară crearea unui sistem de distribuție cât
mai larg, putându‐se astfel asigura întâlnirea cu purtătorii de cerere.
2. Orientarea spre vânzare (anii 1960). În această perioadă au apărut primele semne ale
dezvoltării producției de masă, ceea ce a generat punerea accentului pe funcția de
vânzare în cadrul activității de marketing a întreprinderii. În mixul de marketing al
producătorilor o atenție preferențială s‐a acordat strategiilor clasice “push” şi “pull”.
3. Orientarea spre piață (anii 1970). Se observă, acum, trecerea de la o piață a
vânzătorului (ofertantului) la o piață a clientului (cumpărătorului). Apariția unei
supraoferte, concomitent cu înregistrarea semnelor evidente de saturare a cererii au
reclamat din partea întreprinderilor o adaptare a conținutului marketingului, locul
central luându‐l funcția de conducere orientată spre piață, capabilă să identifice
nevoile şi aşteptările clienților, printr‐o abordare diferențiată a piețelor, şi să
adapteze corespunzător programele de producție.
4. Orientarea spre concurență (anii 1980). Creşterea şi amplificarea complexității afa‐
cerilor, precum şi necesitatea de a lua în seamă şi avantajele competitive (respectiv
poziția de forță a concurenților) au devenit probleme majore ale managementului
strategic al întreprinderilor, marketingul fiind o componentă integrată a acestuia. O
contribuție semnificativă şi novatoare, în plan teoretic, au avut lucrările lui M.
Porter care au stat la baza unei noi abordări în termenii “triunghiului strategic”
(întreprindere → client → concurent).
5. Orientarea spre mediu (anii 1990). Schimbările accentuate în mediul întreprinderii,
coroborate cu preocupările de a operaționaliza strategii specifice lanțului valorii
(concept dezvoltat de către M. Porter), vizând identificarea valorii adăugate a unei
întreprinderi şi analizând‐o într‐o optică funcțională de‐a lungul canalului de distri‐
buție pe care l‐a selectat, au impulsionat “expansiunea şi rafinarea marketingului”
(M. Bruhn, 2001, p. 16). În această fază, se pune accent pe capacitatea între‐
prinderilor de a identifica, în timp real, exigențele mediului şi de a reacționa eficient,
din perspectiva grupurilor de interese țintă.
M. Bruhn întrezăreşte, începând cu anul 2000, intrarea într‐o nouă fază pe care o
denumeşte faza “hiperconcurenței”. Unei societăți de producție i‐a urmat o societate de
consum căreia, se pare, îi succede, astăzi, o societate a competiției (J. Guerny şi R. Delbès, 1993,
p. 12). Întreprinderea a intrat într‐o eră a turbulenței, caracterizată printr‐o concurență
multistratificată, mai agresivă, mai rapidă şi mai complexă (M. Bruhn, 2001, p. 17). Astfel, la
nivelul managementului întreprinderii problema principală este, acum, legată de un nou
concept, cel al “gestiunii concurențiale”1. Într‐adevăr, într‐o lume mereu în schimbare, proble‐
ma nu mai este de a sensibiliza întreprinderile să observe mediul lor concurențial, ci de a con‐
vinge că reuşita este garantată de integrarea informației concurențiale în luarea deciziilor. Cu
alte cuvinte, să convingi să practice o anume modalitate de supraveghere a concurenților lor.
1 O lucrare valoroasă despre acest concept, cuprinzând totodată şi o serie de metode de orientare
practică în procesul de supraveghere a mediului concurențial, este lucrarea citată a autorilor J.
Guerny şi R. Delbès (1993).

Sultan Kermally1 (2009, pp. 25‐28), analizând în detaliu contribuția şi influența pe
care au adus‐o nouă maeştri la dezvoltarea marketingului, conturează cinci şcoli de gândire
care au participat, de‐a lungul timpului, la dezvoltarea şi consolidarea ştiinței marketingului.
1. Şcoala de gândire
axată pe mărfuri
managerială a
marketingului
În perioada timpurie,
funcția principală a
marketingului era
axată pe comporta‐
producerea de mentul de
bunuri şi servicii În anii 1950, conform
cumpărare
pentru a satisface lui J.N. Sheth (citat în
dorințele 4. Şcoala de gândire
S. Kermally, 2009, p.
consumatorului, a schimbului social
26), marketingul a
având ca premisă devenit “manage‐
Este perioada anilor
teoria lui Adam 5. Şcoala de gândire
rial”, în sensul că a
1960 când au fost
Smith, potrivit căreia axată pe excelența
devenit responsabili‐
întreprinse cercetări
“consumul este serviciilor
tatea unui manager.
asupra factorilor Ph. Kotler (1972)
singura finalitate şi Acest lucru a favo‐ susține importanța
motivaționali şi
singurul scop al rizat introducerea
psihologici care creării de valoare în
producției”. conceptului de mix
afectau compor‐ procesul schimbului
Din această de marketing de tamentul de care facilitează Începând cu anii
către N. Borden.
transferul bunurilor
perspectivă, cumpărare, în cadrul 1990, consumatorii
marketingul îşi În anul 1960, Th. cărora se remarcă de la producție la au ajuns în centrul
concentra atenția Levitt a subliniat im‐ modelul influent al consumatori. Se atenției. Lucrările lui
asupra schimburilor portanța deplasării
comportamentului adaugă apoi şi alți T. Peters şi G. Day au
economice pentru a accentului de la ori‐ consumatorului al lui teoreticieni care au avut influență în
satisface nevoile entarea către produs J. Howard şi J. Sheth accentuat natura dezvoltarea acestei

consumatorului. “socială” a
la cea către client. (1969). şcoli.
schimbului.
1 Sultan Kermally, “specialist acreditat de marketing” (“chartered marketer”), în cadrul Centrului
European de Management din Bruxelles (în calitate de şef al Diviziei Maeştrilor) şi al Economist
Group, a lucrat, în mod direct, cu o serie de maeştri ai lumii afacerilor, printre care se numără Peter
Drucker, Michael Porter, Philip Kotler, Tom Peters şi Richard Pascale, pentru a‐i numi doar pe
câțiva. În cartea Maeştrii marketingului (2009), Sultan Kermally sintetizează ideile principale ale
maeştrilor care au avut o influență decisivă asupra domeniului marketing, la cei amintiți mai sus
adăugând pe Th. Levitt, G. Day, J. Sheth, T.T. Nagle, I. Ansoff.
1.2. Rolul şi funcțiile marketingului
Într‐o încercare de maximă sinteză, se pot reține două elemente definitorii care
diferențiază cele două concepții ale marketingului – tradițională şi modernă –, şi anume
rolul, pe de o parte, şi domeniul de referință, pe de altă parte.
Astfel, de la un rol de accesoriu în raport cu producția, în viziunea tradițională, astăzi
marketingul a devenit primordial în gestiunea întreprinderii, pentru că activul principal al
acesteia este clientela sa (tabelul 1.1).

Tabelul 1.1. De la concepția de vânzare la concepția de marketing
Criterii Concepția de vânzare Concepția de marketing

Punct de vedere Fabrica Piața
Centru de interes Produse existente Nevoile clientului
Mijloace Vânzare şi promovare Marketing integrat
Rezultate Profituri rezultate din volumul Profituri rezultate din satisfacerea
vânzărilor clientului
Sursa: prelucrare după Ph. Kotler şi colaboratorii (1998, p. 38).
Cât priveşte domeniul de activitate, în cele două concepții ale marketingului, el se
diferențiază din perspectiva conținutului şi câmpului de acțiune (J. Lendrevie şi D. Lindon,
1997, p. 3).
Concepția tradițională: Concepția modernă:
• conținut restrâns: limitat la • conținut complex, vizând drumul întreg al
vânzare, distribuție şi publicitate produsului de la concepție la postvânzare
• câmp de acțiune: practicat la • câmp de acțiune extins la noi domenii: bunuri
bunurile de larg consum industriale, bănci, servicii, educație, cultură etc.
1.2.1. Rolul marketingului
Pentru a înțelege rolul marketingului în gestiunea unei întreprinderi este nevoie de
aducerea în discuție a conceptelor de piață şi cerere, ca fundamente de bază ale sale. Abordarea
marketingului prin aceste două concepte se rezumă, în fapt, în a releva locul pe care el îl are în
clasica analiză economică, fondată pe concepția liberală a economiei (P. Grégory, 1996, p. 4).

Economia de piață este o realitate a contemporaneității. Ea este opusul “economiei de
producție”. Într‐o analiză comparativă cu trăsăturile stadiului “economiei de producție”, stadiul
delimitat anterior ca fiind “era producătorilor” în ciclul de viață al conceptului de marketing
(după cum a fost prezentat mai sus, în subsecțiunea 1.1.2),se pot reține următoarele atribute
ale economiei de piață:
→ întreprinderea produce doar ce vrea să vândă (este vorba de dimensiunea ideo‐
logică a marketingului “vouloir‐faire”), funcția sa esențială devenind vânzarea;
→ oferta şi cererea se atomizează, ceea ce înseamnă că subiectele economice – indivizi
şi întreprinderi – sunt numeroase şi de dimensiune restrânsă; această realitate face
ca întreprinderea să nu‐şi mai poată impune prețul pe piață; dimpotrivă, cererea şi
concurența impun limitele acestuia;
→ cererea se personalizează, piața fiind definită mai ales prin percepția pe care consu‐
matorii o au despre produsele întreprinderii; problema centrală în practica de mar‐
keting a devenit acum introducerea “coşului de atribute” care definesc produsul,
respectiv pachetul de utilități/servicii care conferă calitatea produsului respectiv;
→ raportul de putere între producători şi distribuitori s‐a schimbat în favoarea distribui‐
torilor (aceştia din urmă asumându‐şi cea mai mare parte a riscului de comercializare);
→ fluiditatea pieței este garantată de o serie de condiții‐premisă care trebuie asigu‐
rate prin pârghiile şi mecanismele create de către societate (în parte şi prin politici
macroeconomice): libertatea de intrare şi/sau de ieşire de pe piață a oricărui actor;
libertatea de acțiune a cumpărătorilor şi vânzătorilor, respectiv liberul joc al schim‐
burilor concurențiale ca motor al progresului economic; transparența pieței (prin
informarea completă şi imediată a partenerilor schimburilor de pe piață); perfecta
mobilitate a factorilor de producție şi a produselor.
Proces de conştientizare:
Marketingul s‐a focalizat în mod specific pe:
→ voința de a repera cererea, adică de a identifica nevoile şi aşteptările consumatorilor;
→ concepția de oferte coerente, adică marketingul‐mix;
→ itinerarul pentru a accede la segmentul/segmentele de piață vizat(e), adică la stăpânirea
modurilor de distribuție şi la comunicare.
Toate funcțiile întreprinderii trebuie să participe la fundamentarea şi realizarea alegerilor
care se impun în acest context.
De aici, necesitatea existenței, în amonte de funcția de marketing, a unei funcții mai
“generaliste”. Este vorba de ceea ce se numeşte “meta‐marketing strategic”,
respectiv funcția “strategie” (G. Garibaldi, 2001, p. 37).
Sub presiunea factorilor de mediu aflați într‐o continuă schimbare, îndeosebi astăzi, ca şi
sub presiunea celor două forțe principale ‐ globalizarea şi tehnologia ‐ care acționează în eco‐
nomia mondială, definițiile marketingului nu încetează să evolueze o dată cu practicile şi pro‐
blemele întreprinderilor. Aşa bunăoară, definiția Asociației Americane de Marketing (AMA),
al cărui rol este a promova profesia de marketer, a suportat, de‐a lungul timpului, îmbunătățiri
de conținut, care subliniază, în fapt, repoziționări ale marketingului din perspectiva rolului
său în procesul organizațional de creare de valoare. Astfel, AMA definea marketingul ca fiind:

În anul “realizarea activităților întreprinderii destinate şi asociate să difuzeze bunuri şi
1948 servicii ale producătorilor, consumatorilor şi utilizatorilor”;
În anii “ansamblul dinamic al tuturor activităților comerciale care dirijează fluxul de
1960 mărfuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizatorul final”;
În anii 1970 “activitatea de a planifica şi a pune în operă elaborarea, tarificarea, promovarea şi
până în anul distribuirea unei idei, unui bun sau unui serviciu în vederea unui schimb mutual
2004 satisfăcător deopotrivă pentru organizații şi indivizi”;
Începând “o funcție în organizație şi un proces pentru a crea, a comunica şi a livra valoare
cu clienților săi şi pentru a gestiona relațiile cu clienții de o manieră profitabilă pentru
anul 2004 organizație şi pentru părțile interesate”.
Beneficii percepute:
• Produs principal Intenție de
• Performanță recumpărare
• Calitate
• Servicii asociate
• Marcă…
Satisfacție
Valoare
percepută Experiență
Costuri percepute: Insatisfacție
• Preț
• Eforturi
• Timp Valoare a
• Risc ofertelor Probabilitate
• Cost de schim‐ concurente de abandon
bare…
Figura 1.2. Schema simplificată a mecanismelor de percepție a valorii
Sursa: J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon (2006, p. 16).

Pentru a argumenta logica rolului marketingului de a crea valoare, reținem definiția
acestuia propusă de J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon (2006, p. 16):
“Marketingul este efortul de adaptare a organizațiilor la piețele concurențiale, pentru a influența
în favoarea lor comportamentul categoriilor de public pe care le deservesc, printr‐o ofertă a cărei valoare
percepută este superioară, pe termen lung, celei propuse de către concurenți. În sectorul comercial, rolul
marketingului este de a crea valoare economică pentru întreprindere creând valoare pentru clienți.”
1.2.2. Funcțiile marketingului
Funcția de marketing, ca şi funcția de producție, creează utilități pentru consumator.
Pentru a contura funcțiile marketingului, care în ultimă analiză relevă conținutul său ca
atare, se poate readuce în discuție una din definițiile sale recente, şi anume definiția propusă
de J.J. Lambin potrivit căreia “marketingul este procesul social, orientat spre satisfacerea nevoilor şi
dorințelor indivizilor şi organizațiilor, prin crearea şi schimbul voluntar şi concurențial de produse şi
servicii generatoare de utilități pentru cumpărători”.
Această definiție pune în evidență următoarele concepte‐cheie:
1. Nevoie, dorință. Aceste concepte cer cunoaşterea motivațiilor şi comportamentelor
cumpărătorului.
2. Produs/serviciu. Trimite la moduri de acțiune, de producție şi organizare a
producătorilor pentru a răspunde nevoilor şi dorințelor purtătorilor de cerere. Definirea
produsului – în optica modernă a marketingului – printr‐un set (“coş”) de atribute subliniază
faptul că întreprinderea – prin funcția sa de producție – este creatoare de utilități, percepute
ca atare de către consumatorii/utilizatorii produselor şi/sau serviciilor sale. Utilitatea este
capacitatea pe care o are un bun sau serviciu de a satisface o nevoie, o cerere. Pierre Grégory
(1996, p.3) distinge patru tipuri de utilități:
J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon scot în evidență nucleul paradigmatic al
marketingului (2006, p. 13):
• Marketingul pune în practică o strategie de influență.
• Marketingul se înscrie într‐un spațiu care este cel al alegereii nu cel al constrângerii.
• Marketingul este un efort de adaptare.
• Marketingul are rolul de a crea valoare percepută superioară celei
a concurenței
• Marketingul ținteşte relații de piață durabile.

→ utilitate formală: transformare de materii prime în produse finite sau servicii;
→ utilitate spațială: disponibilitate a unui bun sau serviciu în locul dorit de către
consumator/utilizator;
→ utilitate temporală: disponibilitate a unui bun sau serviciu în momentul dorit;
→ utilitate tranzacțională: capacitate de a transfera proprietatea unui bun sau serviciu
de la un vânzător la un cumpărător.

; DE REŢINUT:
Dacă primul tip de utilitate – cea formală – este realizată prin funcția de producție,
celelalte trei sunt asigurate de către funcția de marketing a întreprinderii.

3. Schimb voluntar şi concurențial. Aduce în atenție piața şi mecanismele de întâlnire
între ofertă şi cerere; numai prin schimbul voluntar şi concurențial indivizii şi organizațiile
îşi vor realiza mai bine obiectivele (de a produce, de a vinde sau de a cumpăra). Dacă
schimbul este voluntar, nu va avea loc decât dacă termenii schimbului sunt generatori de
utilitate pentru cei doi parteneri (vânzător‐compărător). Dacă schimbul este concurențial,
riscurile de abuz de putere pe piață a producătorilor vor fi limitate.
Un asemenea demers de înțelegere a marketingului pune în lumină faptul că,
acceptând cererea ca fiind factorul control în aprecierea gradului de satisfacere a nevoilor şi
dorințelor consumatorilor de pe o piață țintă, înțelegerea şi analiza cererii trebuie să stea la
baza funcțiilor marketingului la nivelul întreprinderii (J.M. Baker, 1997, p. 30).
De‐a lungul timpului, pe măsură ce rolul marketingului în gestiunea întreprinderii a
devenit primordial, funcțiile sale s‐au extins, ajungând de la funcția de vânzare în sensul
strict al termenului, realizată prin activități ale reprezentanților de vânzări, activități de
distribuție fizică a produselor şi facturare a lor, la un ansamblu de funcții având ca scop
conservarea şi dezvoltarea pieței relevante pentru o întreprindere. Dacă în viziunea
tradițională marketingul începea după ce produsul era conceput şi fabricat şi se termina când
era încheiat transferul juridic de proprietate între vânzător şi cumpărător, în concepția
modernă de astăzi, când el reprezintă o “activitate strategică şi o disciplină focalizată pe ținta de a
determina mai mulți consumatori să cumpere mai des produsele întreprinderii” (S. Zyman, 2001, p.
32), funcțiile sale nu mai pot fi considerate doar un ansamblu de sarcini pe care trebuie să le
îndeplineşti pentru a realiza vânzarea fizică a unor produse.

D. Huron (2007) încercând să poziționeze epistemologic marketingul, în evoluția sa
istorică, etapizează diferitele concepții de marketing din perspectiva legăturii acestuia cu
structura unei întreprinderi, respectiv cu funcțiile acesteia.
Până în Strategie a) Concepția tradițională, în care mar‐

anii 1960 ketingul este un accesoriu în raport
cu producția, fiind abordat în sensul
Producție restrâns al termenului, respectiv
limitat la vânzare, distribuție fizică şi
publicitate. Câmpul său de aplicare
se rezumă la bunurile de larg
Finanțare Vânzare consum.
Marketingul Strategie b) Concepția modernă, caracterizată prin preemi‐

(anii 1960‐1990) nența marketingului, considerându‐se că activul
principal al unei întreprinderi este clientela sa.
Marketing Marketingul este înțeles într‐un sens mult mai
larg al termenului, atât în conținut (de la conce‐
perea produsului până la faza postvânzare), cât
mai ales în câmpul său de aplicare (bunuri
Finanțare Producție industriale, domenii ale vieții sociopolitice etc.).
Marketingul C‐D Strategie c) Concepția transversală, promovând marke‐

astăzi tingul cu rol de pivot în funcționarea
întreprinderii (organizației). Feedbackul între
Marketing departamentul de marketing şi alte depar‐
tamente ale organizației (financiar, producție,
strategie şi C‐D) este necesar pentru a propune
o ofertă care să corespundă cererii consuma‐
Finanțare Producție torilor.
Sursa: adaptat după David Huron (2007, pp. 13‐14).
Ultimele lucrări ale lui Ph. Kotler dezvoltă conceptul de marketing holist (figura 1.3)
care constă, în esență, în a elabora şi pune în practică programe, procese şi acțiuni de
marketing de larg spectru şi legate între ele (Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006).
Rețea de distribuție Produse şi servicii Rețea de

Clienți Parteneri Comunicare distribuție
Marketing relațional Marketing integrat
Marketing
holist
Marketing Marketing socialmente
omniprezent intern responsabil
Departament Alte departamente Etic Comunitate

marketing Mediu
Aspecte legislative
Conducători
Figura 1.3. Dimensiunile marketingului holist
Sursa: Ph. Kotler şi colaboratorii (2006, p. 22).
Marketing Marketing Marketing Marketing social‐

relațional integrat omniprezent intern mente responsabil
• Are ca scop construirea unor • Are ca scop crearea, co‐ • Are ca scop de a forma şi • Are ca scop studierea

relații durabile şi satisfăcătoare municarea şi furnizarea motiva salariații nevoilor şi dorințelor
cu alți actori ai pieței, pentru a valorii consumatorilor. întreprinderii să dorească a manifestate pe piețele
le câştiga preferința şi • Se bazează pe necesi‐ servi mai bine clienții vizate şi satisfacerea
încrederea pe termen lung. tatea de a recurge la diferite acesteia, în spiritul acestora de manieră mai
• Se sprijină concomitent pe: acțiuni de marketing marketingului. eficace decât concurența,
− gestiunea relației cu clientul concepute ca sistem • Preocupările, din aceas‐ acționând în interesul
(“Customer Relationship (respectând “regulile de tă perspectivă, se situează bunăstării consumato‐
Management” sau CRM); aur” ale marketingului‐mix) pe două paliere:
− gestiunea relației cu par‐ rilor şi a societății în
şi la programe de marke‐ − la nivelul personalului general.
tenerii (PRM) din cadrul a
patru tipuri de actori esen‐
ting, totul din perspectiva implicat în activități de • Ia în considerare
marketing, pentru a
țiali pentru întreprindere: cerinței de coordonare uni eforturile în direc‐
analiza contextului etic,
clienți; salariați; parteneri strânsă a activităților în‐ ția aplicării aceleiaşi
social şi de mediu în
de marketing (furnizori, treprinderii pentru a strategii, pornind de la
care acțiunile şi
distribuitori, agenți prestări maximiza sinergiile (Ph. nevoile clienților;
programele de mediu se
de servicii) şi membrii co‐ Kotler şi colaboratorii, 2006, − la nivelul celorlalte de‐
înscriu (Ph. Kotler şi
munității financiare (acțio‐ pp. 23‐24). partamente ale între‐ colaboratorii, 2006,
nari, investitori, analişti); prinderii, pentru a pp. 25‐26).
− construcția unei rețele de asigura difuzarea
marketing care integrează opticii/spiritului de
întreprinderea şi toate păr‐ marketing în rândul
țile implicate în activitatea întregului personal
sa (clienți, salariați, furni‐ (Ph. Kotler şi colab.,
zori, distribuitori etc.) 2006, pp. 24‐25).
(Ph. Kotler şi colab., 2006,
pp. 21‐22).

Tabelul 1.2. Interacțiunea marketingului cu principalele funcții ale întreprinderii
Câmpuri de acțiune pentru marketing Funcția întreprinderii implicată
Definire a produsului Producție
Cost al produsului Producție, Financiară
Preț al produsului Financiară
Distribuție a produsului Gestiune a stocurilor
Forță de vânzare Resurse umane
Urmărire a vânzărilor Control
Sursa: G. Audigier (2000, p. 10).
Caseta 1.1
PARADOXURILE ACTUALE ALE MARKETINGULUI

1. Paradoxul conceptului. Deşi optica marketingului a fost definită în anii 1950, ea nu a fost
niciodată atât de actuală. Într‐adevăr, ea presupune un efort integrat şi coordonat al
marketingului cu alte funcții ale întreprinderii (financiar, producție, personal, C‐D). Însă
începând cu anii 1990, anumite întreprinderi dezvoltă structuri transversale şi se apropie, în
cadrul orientării pieței, de însăşi esența conceptului de marketing. Înainte, de‐a lungul a mai
multor decenii, în foarte multe întreprinderi departamentul de marketing era responsabil de
analiza nevoilor clienților şi de conceperea produselor. Era vorba, în fapt, de o optică non‐
transversală a marketingului, care nu punea decât parțial în practică conceptul de marketing.
2. Paradoxul obiectului. Anumiți analişti critică proiectul de satisfacere a nevoilor consumatorilor,
judecându‐l ca fiind puțin conform cu realitatea economiilor moderne şi a practicilor actuale.
Însăşi termenul marketing este, deseori, descris şi asociat unei finalități comerciale. Cu toate
acestea, numeroase organizații practică marketingul fără să‐l numească (de exemplu, instituțiile
culturale sau cu scop nonlucrativ).
3. Paradoxul postmodernității. În timp ce unii specialişti judecă curentul postmodern ca fiind
factorul ce pune în discuție însăşi fundamentele marketingului, ca efect al valorilor modernității,
alți autori (printre care Bernard Pras) consideră că fenomenul de postmodernitate constituie
cel mai bun avocat care pledează pentru interpretarea tendințelor comportamentului consu‐
matorului, inclusiv pentru justificarea unor schimbări ale paradigmelor analizei acestui
comportament. Focalizarea pe aici şi pe acum, pe afectivitate şi emoții, pe imaginar şi pe fațetele
multiple ale individului trebuie luată în seamă în abordarea de marketing.
4. Paradoxul tehnologiei. Evoluțiile tehnologiei au o influență determinantă asupra practicii
marketingului. Chiar dacă marketingul subliniază influența pieței, el însuşi este puternic
modificat prin tehnologie, marketingul virtual fiind o realitate în acest sens.
Sursa: Bernard Pras (1999), citat de Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Bernard Dubois şi Delphine Manceaux

(2006), p. 20.
Astăzi, mai mult decât oricând (şi marea criză globală declanşată la sfârşitul primului
deceniu al secolului al XXI‐lea confirmă această aserțiune) viitorul oricărei întreprinderi este
legat de capacitatea şi competențele ei de a ieşi din rutină. Pentru că “nu este suficient ca o
companie să fie mică, mai bună şi mai rapidă, oricât de importante ar fi aceste lucruri; ea trebuie, în
acelaşi timp, să se poată reconcepe pe sine, să‐şi regenereze strategiile de bază şi să schimbe din temelii
domeniul în care‐şi desfăşoară activitatea” (G. Hamel şi C.K. Prahalad, 2008, pp. 24‐25).
; DE REȚINUT:
O companie trebuie în acelaşi timp să facă lucrurile altfel (figura 1.4).
În căutarea
competitivității
Restructurarea portofoliului Reproiectarea activităților Reinventarea domeniilor de

şi reducerea personalului şi îmbunătățirea continuă activitate şi regenerarea
strategiilor
Mai mic Mai bun Altfel
Figura 1.4. În căutarea competitivității
Sursa: G. Hamel şi C.K. Prahalad (2008, p. 25).
Referitor la propria întreprindere
• Conducerea ştie cum va arăta domeniul în care‐şi va desfăşura activitatea
întreprinderea peste 10 ani?
• Concepția ei despre viitor se reflectă în mod evident în prioritățile pe termen scurt ale
întreprinderii?
• Concepția ei despre viitor este destinctă de cea a concurenților?
• Ce anume determină planurile întreprinderii de îmbunătățire şi transformare:
concepția conducerii despre viitor sau acțiunile întreprinse de concurenții săi?
• Planurile întreprinderii de transformare sunt mai mult ofensive
sau defensive?

Pentru a crea viitorul, o întreprindere trebuie să reflecteze (G. Hamel şi C.K. Prahalad,
2008, p. 31) la patru lucruri:
(1) înțelegerea particularităților competiției pentru viitor;
(2) metoda de identificare şi de cunoaştere a ocaziilor care vor apărea în viitor;
(3) capacitatea de a insufla energie în rândul întregului personal pentru a obține
sinergia eforturilor integrate în procesul de implementare a noilor strategii;
(4) capacitatea de a‐i depăşi pe concurenți şi de a ajunge primul în viitor, fără riscuri
inutile.
În esență, această analiză dă conținut demersului de marketing, un proces coerent prin
care sunt luate în seamă toate elementele de mediu al întreprinderii.
Schema demersului de marketing prezentată în figura 1.5 pune în lumină funcțiile
marketingului sub forma a trei niveluri:
→ nivelul informațional
→ nivelul strategic
→ nivelul operațional
Politica
întreprinderii Marketing
strategic
Resurse
Axe
strategice
Marketing
Marketing
informațional
operațional
Informații
Rezultat Competitive
Ofertă intelligence
Piețe
şi medii
Tendințe majore Concurență
ale mediului
Studii
Figura 1.5. Schema demersului de marketing
Sursa: Schemă ADETEM, citată în G. Garibaldi, 2001, p. 28.

Caseta 1.2
CONCEPTUL DE „INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE”
Nevoia de informație pentru a cunoaşte mediul întreprinderii, pentru a anticipa evoluții viitoare
şi, în consecință, a acționa nu este o problemă nouă, în schimb, proiectarea şi punerea în aplicare
a unui sistem de „intelligence” organizat şi formalizat sunt cele mai recente provocări cu care se
confruntă întreprinderile economice astăzi.
Se pot distinge trei faze de evoluție care au marcat trecerea, de‐a lungul ultimelor cinci decenii,
de la noțiunea de alertă/supraveghere la noțiunea de veghe (în franceză „veile” sau în engleză
„scanning”) şi, apoi, la noțiunea de „intelligence économique”:
- anii 1960‐1970: emergența noțiunii de alertă/supraveghere;
- anii 1980‐1990: dezvoltarea conceptelor de „veille tehnologique” („technological scanning”)
şi „veille concurrentielle” („competitive intelligence”);
- începând cu anii 1990: recunoaşterea activității de „intelligence économique”, pentru ca
după anul 2000 să fie lansat noul concept de „intelligence économique territoriale”.
Pentru a rezuma (L. Bouzaïane şi A. El Gazzah), se poate reține că:
- alerta (sau supravegherea) este o activitate de observare atentă a mediului întreprinderii, cu
o funcție în principal informativă;
- „veille” (sau intelligence concurrentielle) înglobează vegherea mediului, însă include o funcție
anticipativă bazată pe analiza de impact asupra întreprinderii;
- „intelligence économique” sau stratégique acoperă primele două noțiuni, cu o dimensiune mai
ofensivă atât în termeni de căutare şi de tratare a informației, cât şi de propuneri de strategii
ce urmează a fi implementate.

• Marketingul informațional
→ Are ca misiune căutarea, analiza şi verificarea ansamblului informațiilor necesare şi
esențiale pentru a înțelege evoluția piețelor la nivelul cuplurilor “produse/piețe”.
→ În acest scop, trebuie să se studieze (G. Garibaldi, 2001, p. 29):
− jocul actorilor (consumatorii, cumpărătorii, prescriptorii, consumerismul,
statul, bancherii, concurenții etc.) pe piețele întreprinderii;
− modificarea variabilelor având o influență determinantă asupra tendinței
piețelor (pentru fiecare piață există variabile independente care influențează
respectiva piață şi o condiționează).
→ Trebuie realizate studii pentru a îndeplini misiunea marketingului informațio‐
nal. Prin aceste studii se asigură una dintre interfețele de gestionat între marketing
şi strategie, pentru că strategia cere o perfectă cunoaştere a condițiilor luptei
concurențiale în interiorul unei piețe (de unde absoluta necesitate a circulației şi
trimiterii informației de marketing spre responsabilii strategiei).

O importanță deosebită pentru întreprindere ‐ din perspectiva unei strategii proactive
‐ o au (G. Garibaldi, 2001, p. 30):

Studiile În ceea ce priveşte concurența, este necesar:
privind concurența − de a avea o bună cunoaştere a adversarilor care sunt
(inteligența marketing) astăzi prezenți în sectorul întreprinderii;
− de a înțelege cine vor fi în realitate concurenții pe care
întreprinderea va risca să‐i înfrunte mâine;
− de a culege informații foarte punctuale care să permită
să se înțeleagă unde, cum şi pentru ce concurenții reu‐
şesc pe unul sau altul din fronturile câmpului de luptă.
Studiile prospective, Studiile prospective trebuie utilizate:
pentru a urmări pe termen − nu ca un instrument pentru a stabili previziuni,
lung evoluția tendințelor − ci ca mijloc pentru a face o alegere realistă a variabilelor
majore ale mediului de urmărit, în scopul înțelegerii schimbărilor din mediu şi
al modului cum aceste schimbări vor avea impact asupra
sectorului din care face parte întreprinderea analizată.

• Marketingul strategic
Rolul marketingului strategic, în viziunea lui G. Garibaldi (2001, p. 31), poate fi
interpretat astfel: “luarea în considerare a voinței Conducătorilor, adică a politicii întreprinderii, şi a
ansamblului resurselor pe care întreprinderea poate să‐l mobilizeze, pe toată durata planului strategic,
pentru a face alegerea direcțiilor (itinerariilor) pe care se angajează întreprinderea”.
Politica întreprinderii depinde de consiliul de administrație, în timp ce luarea sa în
seamă este de resortul comitetului de direcție. Este o problemă aflată mult departe în amonte
de funcția de marketing. De aceea, unii specialişti subdivizează acest nivel al
marketingului strategic în două subniveluri:
• un prim subnivel, de tip meta‐marketing strategic subordonat Direcției generale şi
• un al doilea subnivel, care ține de resortul unei funcții specializate (de marketing) a
întreprinderii.
M. Porter a revoluționat paradigma analizei strategice prin conceptul de “strategie
concurențială”, făcând posibil a departaja aceste două subniveluri ale nivelului marketing
strategic, astfel:
− primul serveşte la definirea locului ales pentru lupta şi armele adecvate acesteia: în
jurul alegerii avantajului concurențial;
− al doilea subnivel are ca scop conceperea şi punerea în practică a ofertelor țintite
(marketingul mix).

• Marketingul operațional
Are ca misiune punerea în practică a ofertei întreprinderii (numită de asemenea
marketing mix), adică dozajul politicilor comerciale care constituie baza acestei oferte, cu
deosebire în cazul produselor de consum:
− politica de produs;
− politica de preț;
− politica de distribuție;
− politica de comunicare.
Aceşti “4P” trebuie completați, astăzi, prin alte dimensiuni de politică comercială
atunci când este vorba de alte tipuri de oferte, cum sunt (G. Garibaldi, 2001, p. 33):
− politica de termen de livrare, pentru produsele industriale;
− politica de firmă;
− politica de atracție comercială, pentru marea distribuție etc.
; DE REȚINUT:
În misiunea atribuită celui de al doilea subnivel al marketingului strategic ‐ regăsită sub
denumirea de “strategie de funcție” ‐ se găseşte unul din factorii de succes pentru reuşita
oricărei strategii concurențiale, şi anume definirea generală a cuplurilor “produs/piață”.
Asocierea ofertei întreprinderii cu segmentele de clienți reperați în mod corespunzător
şi cărora li se adresează această ofertă se poate realiza cu succes doar parcurgând
următoarele etape:
• segmentarea de marketing;
• focalizarea (țintirea);
• poziționarea.
Sursa: G. Garibaldi, 2001, p. 38.

1.2.3. Marketingul: atitudine personală şi cultură de întreprindere
Demersul de marketing, organizat pe cele trei niveluri de acțiune prezentate în figura
1.5, nu este un scop în sine. El permite întreprinderii să adopte un comportament ad‐hoc în
fața unui mediu incert şi a unei activități care să răspundă mutațiilor rapide de pe piața
vizată. Acest comportament este ceea ce se numeşte atitudinea de marketing.
Atitudinea de marketing devine o fațetă a culturii de întreprindere postulând ideea că
deciziile vor fi luate în funcție de cele trei laturi complementare (J. Lendrevie, J. Lévy şi D.
Lindon, 2006, p. 5) care o definesc ca atare (atitudine/acțiune):
(1) Cunoaşterea pieței
Cum? Prin studii
sistematice şi obiective
(2) pentru a se adapta acestei piețe (3) pentru a o influența
Cum? Concepând o ofertă cu o valoare Cum? Comunicând valorile ofertei ce
motivantă, diferită şi la un preț acceptabil diferențiază întreprinderea de concurenții săi
În fapt, atitudinea de marketing ridică fundamental standardele întreprinderii,

performanța acesteia fiind dependentă de competența pe care o are în a găsi şi satisface
nevoile clienților săi. Cu alte cuvinte, atitudinea de marketing a unei întreprinderi constă în a
lua deciziile sale în funcție de clienții săi şi nu în funcție de produs.
Legat de acest aspect, Ph. Kotler (2003, p. 33) distinge trei paliere de performanță în
marketing, după cum întreprinderea reuşeşte să depăşească stadiul de a fi condusă de
produs, trecând spe stadiul de a fi condusă de piață sau de a conduce o piață. Tipurile de
marketing practicate de întreprinderile conduse de piață sau care conduc o piață pot fi:
→ marketingul de răspuns, practicat acolo unde există o necesitate evidentă şi unde
întreprinderea identifică soluțiile care să o satisfacă;
→ marketingul de anticipare, concentrat pe observarea existenței unei necesități
latente, pe cale să se nască, cu scopul de a îmbunătăți oferta şi mixul de marketing;
→ marketingul formator de necesitate, promovat de întreprinderile care conduc piața
şi care sunt pregătite să introducă pe piață produse pe care nu le‐a cerut nimeni şi
pe care nimeni nu le concepea până atunci; sunt întreprinderile care creează piețe
noi prin inovări ale produsului.
Â Marketingul de răspuns şi cel de anticipare au ca fundament procesul de mar‐
keting vertical care, printr‐o gândire logică, secvențială şi verticală, parcurge o serie
de paşi:
(1) studierea nevoilor;
(2) definirea pieței ca fiind un set de clienți care cumpără produsul şi utilizează
serviciul într‐o situație dată pentru a‐şi satisface o nevoie dată;
(3) segmentarea şi alegerea pieței‐țintă;
(4) poziționarea ca strategie de generare a avantajului competitiv;
(5) dezvoltarea mixului de marketing în coerență cu strategiile de segmentare şi pozi‐
ționare pentru care se optează în contextul strategiei generale a întreprinderii.

Â
Marketingul formator de necesitate operează în zone în care marketingul vertical
nu pătrunde (în afara unei piețe existente), restructurând radical produsul, căutând
expansiunea prin definirea de noi utilizări, situații sau grupuri‐țintă. Are loc, astfel,
un proces de marketing lateral1, care restructurează informațiile existente, printr‐o
gândire în mai mică măsură selectivă, ci mai degrabă exploratoare, probabilistică,
creativă. Edward de Bono (citat în Ph. Kotler şi Fernando Trias de Bes, 2004, p. 83) a
introdus ideea de gândire laterală pe care a definit‐o ca “un set de procese consacrate
folosirii informației într‐un mod care generează idei creative printr‐o restructurare
perspicace a conceptelor stocate în memorie”. Gândirea laterală are două părți:
(1) analiza conceptelor (modelelor) stocate în memoria noastră;
(2) tehnicile necesare transformării acestor modele.
În tabelul 1.3 sunt prezentate exemple de tehnici de realizare a unui salt lateral2
pentru inovarea de produs sau serviciu. Procesul marketingului lateral poate “sări”
la alte produse, aparent fără sens, cu scopul de a cuceri noi idei şi de a declanşa
schimbări, de a deschide noi direcții.
1 Pentru o introducere generală în conceptul de marketing lateral, o sursă excelentă este Ph. Kotler şi
Fernando Trias de Bes (2004).
2 Saltul lateral este un pas al gândirii creative care generează o discontinuitate prin întreruperea
temporară a procesului logic de gândire, oferindu‐se, astfel, un stimul pentru o nouă idee sau
concept ce realizează conexiunea peste “prăpastia” (discontinuitatea) creată.

Zona mar‐ PIAȚA
keting Nu există nici o piață un produs dat Nu există nici o piață Zona
lateral: marketing
inovații în Nevoi lateral
Nevoi Nevoi Nevoi
afara unei ignorate
identificate ignorate
piețe
i t t Cumpărători Cumpărători Cumpărători
Oameni
ignorați actuali şi ignorați Zona
potențiali
marke‐
Situații sau Situații sau utili‐ Situații sau utili‐
ting
Situații sau utilizări ignorate zări în care putem zări ignorate
utilizări fi prezenți vertical:
inovații în
interiorul
PIAȚĂ unei piețe
OPORTUNITĂŢI PRE‐FIXATĂ OPORTUNITĂŢI
Nivelul IGNORATE IGNORATE
existente
strategiilor
de marketing STRATEGII DE
SEGMENTARE + POZIȚIONARE
FRAGMENTAREA ŞI SATURAREA PIEȚEI
Nivelul Segmente
mixului şi concurenți
de marketing
Figura 1.6. Procesul de marketing
Sursa: Philip Kotler şi Fernando Trias de Bes (2004, p. 37).
Conştientizarea:
• Marketingul lateral
− este un proces;
− este metodic;
− este aplicat unui obiect existent (un produs, un serviciu, o companie);
− creează (produce) o inovație care, în multe cazuri, poate însemna o nouă subcategorie,
categorie sau piață.
• Paradigma marketingului lateral este:
− crearea unei discontinuități, prin
− întreruperea temporară a procesului de gândire logic.
Tabelul 1.3. Exemple de tehnici de realizare a unui salt lateral
pentru inovarea de produs sau serviciu
Tehnica de realizare a saltului lateral Exemple
SUBSTITUIREA: îndepărtarea unuia → Înlocuirea mecanismului tradițional, cu arc, al ceasurilor cu baterii
sau a mai multor ele‐ a dus la o nouă categorie de ceasuri, ulterior şi la ceasurile digitale.
mente ale produsului → Înlocuirea ambalajelor din sticlă sau plastic pentru lapte (şi nu
şi înlocuirea lor cu al‐ numai) cu ambalajul din carton a condus la noul concept tetrabrik
tele; de asemenea, con‐ al companiei Tetra‐pak.
stă în imitarea aspec‐ → “Clădirea inteligentă” este o nouă categorie a construcțiilor dotate
tului altor produse. cu sisteme moderne de control, securitate şi automatizare.
COMBINAREA: adăugarea unuia sau → Combinația ciocolată + jucărie a dus la noul produs Kinder Surprise.
mai multor elemente → Prin adăugarea atributului “audio” la conceptul de carte, s‐a creat
la un produs sau ser‐ categoria cărților înregistrate pe casete.
viciu, fără a i le înlă‐ → Combinarea conceptelor “telefon” + “internet” a condus multe
tura pe ale sale. companii la crearea canalelor de comunicare şi vânzări directe prin
internet şi telefon, de pildă pentru rezervări de bilete la teatru.
INVERSAREA: negarea sau contrazi‐ → Negarea ideii de “pizza abia scoasă din cuptor” a condus la “pizza
cerea unuia sau mai congelată sau refrigerată”, care a creat o piață suplimentară pentru
multor elemente ale aceste produse.
produsului sau servi‐ → Ketch‐up‐ul fiind vâscos, deci greu manevrabil din sticlă, a fost
ciului. gândit să fie îmbuteliat într‐o sticlă având capacul la bază, ceea ce
face ca produsul să curgă în farfurie odată cu deschiderea capacului.
→ Inversarea funcției clasice a magazinului prin funcția “magazinele
plătesc clientul” a stat la baza înființării unităților de amanet şi
consignație.
ELIMINAREA: renunțarea la unul → Ideea de telefon al cărui receptor nu este legat prin cablu a condus la
sau mai multe ele‐ conceptul de telefon cordless, ideal pentru convorbiri efectuate în
mente ale unui pro‐ mişcare prin casă sau în afara ei.
dus sau serviciu. → Ideea de marcă fără atribute a condus la conceptul de marcă
generică. Se mai aplică şi în cazul conceptului PLB (privat label
brand), care înseamnă marcă aparținând unui distribuitor, cum ar
fi un hipermagazin.
→ Eliminarea unor canale a dus la conceptul distribuției directe prin
poştă, telefon sau alte mijloace.
EXAGERAREA: amplificarea sau di‐ → Exagerarea sticlelor de 50 de litri a condus la ideea dozatoarelor cu
minuarea considera‐ butelii de apă, instalate pe standuri aflate în diferite birouri ori
bilă a unuia sau mai spații de lucru şi dotate cu pahare de plastic.
multor elemente ale → Exagerarea exprimată prin mesajul “Vrem să fim prezenți în absolut
produsului sau servi‐ toate punctele de vânzare” a stat la baza strategiei distribuției
ciului; mai poate în‐ intensive, care a fost adoptată de Coca‐Cola.
semna totodată ima‐ → Un telefon mobil cu acoperire mondială a fost ideea unei companii de
ginarea unui produs a pune la punct un serviciu de telefonie mobilă pe baza tehnologiei
aproape perfect. de comunicații prin satelit. Această exagerare a dimensiunii “loc”
face ca folosirea mărcii respective de telefon mobil să fie posibilă şi
în mijlocul unui deşert.

Tehnica de realizare a saltului lateral Exemple
REORDONAREA: schimbarea ordinii → Oamenii cer să le fie trimise pliante publicitare. Această inversare
sau succesiunii unora a ordinii a condus recent la ideea de marketing de permisiune,
dintre elementele practicat pe internet. Acest serviciu a fost completat şi cu
produsului sau servi‐ trimiterea unor chestionare pentru sondaje sau a unor reclame‐test.
ciului.
→ Floricelele ambalate crude a condus la ideea pachetului popcorn
de făcut la cuptorul cu microunde.
→ Obținerea de spumă din săpun înainte de a folosi săpunul a dus la
ideea dozatoarelor de spumă din toaletele publice.
→ Ideea de reclamă după vânzare a făcut ca multe companii de
construcții să fixeze o placă pe clădirile finisate pe care scrie
“clădire construită de…”
→ Întâmpinarea oaspetelui înainte de sosirea la hotel (reordonarea
dimensiunii “moment”) a dus la ideea plasării unui angajat al
hotelului la aeroport, pentru a‐i ajuta pe oaspeții hotelului cu toate
operațiile impuse de o cazare.
Sursa: Sinteză realizată de autori prelucrând exemplele date de Philip Kotler şi Fernando Trias de Bes (2004,
pp. 145‐201).
1.3. Emergența marketingului strategic
J.J. Lambin face şi el distincție între marketingul strategic şi marketingul operațional,
considerându‐le ca două fațete ale unei aceleiaşi monede (1999, pp. 6‐7). La nivel de
ansamblu, se poate vorbi aşadar de un sistem de marketing al întreprinderii, pus în mişcare
prin două demersuri, nu contradictorii, ci coerente şi convergente strategiei generale.
Marketingul strategic, considerat demers de analiză, se sprijină pe: analiza nevoilor
indivizilor şi organizațiilor; identificarea cuplurilor “produse‐piețe” şi a diferitelor segmente
de piață, actuale sau potențiale; evaluarea atractivității pieței potențiale şi a ciclului de viață
economică a produselor; analiza avantajului concurențial al produselor întreprinderii;
alegerea unei strategii de dezvoltare care să ofere un potențial de creştere şi de rentabilitate
pentru întreprindere.
Marketingul operațional, fiind un demers voluntarist, are funcția esențială de a “crea”
cifra de afaceri planificată de întreprindere, respectiv de a “vinde” şi de a utiliza în acest scop
mijloacele de vânzare cele mai eficace, minimizând costurile de vânzare. Acest obiectiv se
sprijină pe mijloacele tactice care susțin planul de marketing.
O abordare relativ asemănătoare a funcțiilor marketingului o propun J. Lendrevie, J.

Lévy, D. Lindon (2006, p. 7), care departajează funcțiile marketingului pe trei planuri:
(1) marketing de studiu: analiza pieței în toate dimensiunile (cumpărători, consuma‐
tori, concurență, mediu) şi comensurarea rezultatelor acțiunilor întreprinse
(anchete);
(2) marketing strategic: funcțiile care, logic şi cronologic, preced producția şi punerea
în vânzare a produsului, de la alegerea piețelor țintă, la concepția produsului, la
fixarea prețului, la alegerea canalelor de distribuție, la elaborarea unei strategii de
comunicare;
(3) marketing operațional: activitățile de marketing posterioare producției, respectiv
punerea în aplicare a campaniilor publicitare şi de promovare, distribuția şi
serviciile postvânzare, activitatea forței de vânzare.
MARKETING STRATEGIC MARKETING OPERAȚIONAL
(demers de analiză) (demers voluntarist)

Analiza nevoilor: definirea pieței de
Alegerea unui (sau unor) segment(e)
referință țintă

Segmentarea pieței: macro şi micro‐ Plan de marketing (obiective,
segmentare poziționare, tactică)

Analiza atractiviății: piața potențialã ‐
Presiune marketing integrat (4P)
ciclul de viață (produs, puncte de vânzare,

preț, promovare)
Analiza competitivității: avantaj

concurențial care poate fi apãrat Buget de marketing

Alegerea unei strategii de dezvoltare
Aplicarea planului de control

Figura 1.7. Cele două demersuri ale marketingului
Sursa: J.‐J. Lambin (1999, p. 7).

1.4. Creşterea importanței marketingului
Noțiunea de turbulență, invocată în literatura consacrată managementului la începutul
anilor 1980, relevă astăzi mai mult ca niciodată condițiile cotidiene în care întreprinderile
trăiesc, iar mediul socio‐economic şi cultural constituie obiectul evoluțiilor care zdruncină
societatea în profunzime. Mondializarea, complexitatea, noile comportamente de consum fac
pilotajul marketingului din ce în ce mai dificil, întreprinderea trebuind să manifeste o
reactivitate crescută pentru a trăi în simbioză cu ecosistemul său. Această reactivitate se
exprimă în exteriorul întreprinderii printr‐o ofertă adaptată de produse şi servicii, iar în
exterior prin modificări profunde ale structurii organizaționale.
1.4.1. Principalele probleme cu care se confruntă
lumea oamenilor de afaceri
Despre incidențele evoluției marcante a mediului de marketing asupra perenității unei
afaceri destinată pieței există o bibliografie bogată. Parcurgerea critică a literaturii de
specialitate1 ne‐a oferit un punct de pornire pentru a identifica problemele majore puse în
fața specialiştilor de marketing.

Internaționalizarea afacerilor
Mondializarea piețelor, declanşată în anii 1980, a fost însoțită de o internaționalizare a
mediului social, economic şi cultural, care se poate explica prin:
− căutarea de către întreprinderi a unei creşteri suplimentare a volumului de
producție, pentru a beneficia din plin de efectul economiilor de scară;
− dezvoltarea între țări a fluxurilor de persoane, capitaluri, produse şi mai ales
informații;
− goana după cote de piață şi mondializarea concurenței care exercită o presiune
puternică asupra întreprinderilor atacate pe propria lor piață de către “challangeri”.

1 Printre lucrările consultate şi subsumate secvenței cărții noastre menționăm: Ph. Kotler şi J.A.
Casilione, 2009; Ph. Kotler, D. Jain şi S. Maesincee, 2009; Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, pp. 15‐17 şi
pp. 33‐35; B. Gates, 2000; M. McDonald, 1998, pp.16‐26; J.J. Lambin, 1994, pp. 27‐61; E. Hill, T.
O’Sullivan, 1997, pp. 15‐19; Didier Burgaud, Revue française du marketing, nr. 155‐1995/5, pp. 38‐
46 ; J. Guerny, R. Delbès, 1993, pp. 1‐12.
Mutații profunde ale universurilor de consum
Printre fenomenele care vor marca evoluția consumatorilor se disting:
• Dezvoltarea anumitor segmente de populație. Structura demografică europeană,
de pildă, este într‐o mutație evidentă: se observă, pe de o parte, dezvoltarea rapidă a
monomenajelor (familii formate dintr‐o singură persoană), iar pe de altă parte,
creşterea segmentului de vârstă a treia (se estimează că, în perspectiva anului 2025,
un european din 10 va avea peste 75 de ani).
• Apropierea comportamentelor de consum. Modurile de viață tind progresiv să se
armonizeze. Chiar dacă această omogenizare nu atinge, în aceeaşi măsură, toate
segmentele de populație, nici o piață nu este în întregime la adăpost. De exemplu, în
domeniul comportamentului alimentar, destructurarea meselor zilnice şi pierderea
din importanță a unora (cum ar fi micul dejun) ilustrează tendința unei apropieri a
comportamentelor şi obiceiurilor.
• Sfârşit al modelele de consum, incertitudine. Una din caracteristicile majore ale
sfârşitului secolului al XX‐lea a fost punerea în discuție a instituțiilor (biserică, stat,
familie…), a ideologiilor şi modelelor de gândire. Această disociere de modelele
tradiționale se traduce, pentru consumator, prin dispariția reperelor care existau
până atunci şi prin impresia de a se mişca într‐o societate incertă. Incertitudinea,
agravată printr‐o situație socială şi economică preocupantă, se repercutează asupra
aşteptărilor şi atitudinilor, îndeosebi față de întreprindere şi de consum. Această
pierdere de încredere în viitor se traduce în domeniul aşteptărilor față de muncă şi
de întreprindere prin consecințe, cum sunt: întreprinderea se vede investită cu un
rol social important, aşteptările în fața muncii devin din ce în ce mai calitative, etica
reapare în preocupările salariaților.
• Noi atitudini de consum. Actele de cumpărare tind spre o mai mare raționalizare:
în anumite cazuri, consumatorii se orientează cu predilecție spre economii, anumite
cumpărături sunt amânate sau abandonate. În fața unei oferte din ce în ce mai
bogate, cu lineare de vânzare segmentate la extrem, cu solicitări publicitare
agresive, consumatorul sfârşeşte prin a‐şi pune întrebarea pentru ce?, gândindu‐se
atent asupra utilității reale a cumpărăturii.

Transformarea distribuției
Raportul de forțe se înclină puternic de partea marii distribuții şi a francizaților.
Distribuția fizică prin punctele de vânzare tradiționale suportă greu concurența vânzării la
distanță prin catalog, internet sau prin televiziunea interactivă. Ca reacție, se dezvoltă
practici noi vizând dezvoltarea centrelor comerciale care oferă un cadru ambiental atractiv
pentru divertisment, apropiat de loisir.

O lume în schimbare permanentă
La un an de la declanşarea crizei globale a timpurilor în care trăim, Ph. Kotler şi J.A.
Casilione propun în lucrarea lor Chaotics Management şi marketing în era turbulențelor (2009),
un model nou şi inovator de abordare a practicii manageriale şi de marketing, având la bază
postulatul că ”turbulența, şi mai ale turbulența accentuată cu consecințele sale concrete ‐ haos, risc şi
incertitudine ‐ reprezintă acum starea normală a industriilor, piețelor şi companiilor”. Această “fra‐
gilitate sincronizată” în economia mondială este efectul (Ph. Kotler şi J.A. Casilione, 2009, p. 9):
→ globalizării, forță principală care conduce la interconectare şi interdependență în
afaceri;
→ noilor tehnologii ale informației şi comunicațiilor (NTIC), forță principală care
face posibilă transmiterea informațiilor cu viteza gândului; internetul extinde
“puterea de conectare” a partenerilor de afaceri, creând un nou spațiu universal
pentru răspândirea informației, pentru colaborare şi comerț (B. Gates, 2000, p. 10).
; DE REȚINUT:
În acest secol, în care turbulența este “noua normalitate”, întreruptă de izbucniri
periodice şi intermitente de prosperitate şi declin, toate companiile trebuie:
1. să învețe să trăiască cu:
• riscul, care este cuantificabil;
• incertitudinea, care nu este cuantificabilă.
2. să construiască:
• un sistem de avertizare timpurie;
• un sistem de concepere a scenariilor;
• un sistem de reacție rapidă, care să ghideze managementul în timpul stărilor de
turbulență (recesiune şi chiar depresiune).
Sursa: Ph. Kotler şi J.A. Casilione, 2009, pp. 12‐13.
Dificultatea pentru antreprenori este mai puțin de a decela marile turbulențe ale
mediului lor, deseori vizibile şi predictibile în linii mari, decât de a detecta adevăratele
rupturi din care unele, subtile şi ascunse, prevestesc perspectivele de viitor şi de rentabilitate
dintr‐un sector de activitate. La scară mondială aceste schimbări explică apariția de noi piețe
care vor trebui cunoscute pentru a fi exploatate de întreprindere, dar şi a le partaja cu alte
întreprinderi partenere sau cu concurența. Nu este vorba numai de o explozie geografică a
piețelor şi a concurenților, ci şi de o stare nouă, sub aspect tehnologic şi cultural, a mediului,
care oferă oportunități ce trebuie identificate rapid, dacă se are în vedere faptul că astăzi se
vorbeşte de o concurență bazată pe factorul timp.

Tehnologia informației
Transformarea permanentă a mediului a schimbat radical natura şi caracteristicile
informației tradiționale necesară întreprinderii pentru a‐şi cunoaşte prezentul, dar mai ales
viitorul, ca premisă esențială a succesului gândirii de marketing a afacerii sale. Pentru a
gestiona eficace mediul concurențial, în perpetuă schimbare, este nevoie, deci, de o nouă
informație, care trebuie să fie: prospectivă, extrovertită (deschisă), calitativă (alături şi de
informații cantitative), obținută din semnale fragmentate (pe segmente de piață țintă) şi
incerte, de unde nevoia unui demers de sinteză a informațiilor.

Tabelul 1.4. Caracteristici ale noii informații
Informație tradițională Informație nouă
Retrospectivă şi previzională Prospectivă
Introvertită (în majoritate) Extravertită (în majoritate)
Cantitativă (în esență) Calitativă (ca şi cantitativă)
Precisă (sau cunoscută) Obținută din semnale fragmentate şi incerte
Sursa: J. Guerny, R. Delbès, 1993, p. 14.
Dezvoltarea internetului are şi va avea o influență revoluționară. În esență, internetul
oferă posibilitatea, cu totul nouă, de a găsi uşor informația şi de a stabili contacte între
potențiali parteneri cu interese comune. De altfel, “sistemul nervos digital” ‐ “echivalentul
digital dintr‐o companie al sistemului nervos uman, care oferă un flux de informație perfect
integrat, direcționat exact acolo unde trebuie şi exact la momentul potrivit în cadrul unei
organizații” (B. Gates, 2000, p. 11) ‐ poate transforma afacerile şi poate permite orga‐
nizațiilor să reacționeze mai rapid şi mai eficient, prin dinamizarea celor trei elemente de
bază ale oricărei afaceri economice (B. Gates, 2000, p. 12):
1. relațiile întreprinderii cu consumatorii şi cu partenerii;
2. relațiile întreprinderii cu angajații săi;
3. procesele de afaceri.
Aceste trei elemente de bază reprezintă deopotrivă problematica specifică distribuției,
managementului informației şi, respectiv, tranzacțiilor (schimburilor) comerciale.

Noua economie
Noua economie, denumită şi economie digitală, se bazează pe NTIC. Economia de
astăzi este un hibrid între “vechea economie”, ce se sprijină pe logica gestionării industriilor
prelucrătoare, şi “noua economie” apărută în urma consolidării cuceririrlor revoluției digitale
şi a procesului complex de globalizare a economiei mondiale (Ph. Kotler, D. Jain şi S.
Maesincee, 2009, p. 19).
Intrarea în societatea informațională bazată pe cunoaştere necesită o schimbare de
mentalitate a companiilor. Fără a abandona multe dintre aptitudinile şi competențele care le‐
au asigurat succesul în trecut, întreprinderile trebuie să‐şi “reconsidere şi să‐şi formeze concepții
şi competențe cu totul noi… să reconsidere rolul marketingului în cadrul strategiei de firmă” (Ph.
Kotler, D. Jain şi S. Maesincee, 2009, p. 19). Această schimbare de mentalitate trebuie să se
focalizeze pe aserțiunea potrivit căreia numai prin desfăşurarea unei activități de marketing
holistic, destinată analizei, creării şi furnizării valorii, întreprinderile vor putea să‐şi
înnoiască continuu piețele proprii. Pentru a produce în mod real schimbarea de mentalitate ‐
garant al succesului în economia digitală ‐ Ph. Kotler şi colaboratorii, în cartea recentă
Marketingul în era digitală. O nouă viziune despre profit, creştere şi înnoire, subliniază faptul că
întreprinderile trebuie să realizeze nouă mutații majore în afacerile şi concepția lor despre
marketing (tabelul 1.5).

Tabelul 1.5. Mutații majore în afaceri şi concepția de marketing a întreprinderilor
în procesul lor de trecere la economia digitală
Vechea economie Noua economie (digitală) Explicații

1. Asimetria informațiilor ⇒ Democratizarea În vechea economie, vânzătorii monopolizează
informațiilor informațiile, controlează schimburile de informații,
fiind inițiate de către ei, iar consumatorii se bazează
pe factori precum recunoaşterea mărcii, notorietatea
întreprinderii şi publicitatea continuă. Piața interne‐
tului sparge monopolul informațiilor, acestea fiind
omniprezente şi ieftine, consumatorii având acces
neîngrădit la ele.
2. Mărfuri pentru elite ⇒ Mărfuri pentru toată Individualizarea ofertei duce la instaurarea unei
lumea “democrații a mărfurilor” (Ward Hanson, citat în Ph.
Kotler, D. Jain şi S. Maesincee, 2009, p. 22).
3. “Fabrică şi vinde” ⇒ “Înțelege şi răspunde” Paradigma “fabrică şi vinde” presupune estimarea
cererii pieței, planificarea producției şi formarea stocu‐
rilor pentru a asigura echilibrul între ofertă şi cerere.
Vechea economie Noua economie (digitală) Explicații

Paradigma “înțelege şi răspunde” se bazează pe
răspunsul întreprinderii la nevoile pe care clientul şi
le defineşte, acesta alegând singur atributele exacte
ale mărfurilor dorite.
4. Economie locală ⇒ Economie globală Internetul permite întreprinderilor să‐şi lărgească
foarte mult aria de piață, micile întreprinderi putând fi
prezente cu oferta oriunde pe planetă. Iar clienții nu
mai trebuie să cumpere la prețuri mari de la comer‐
cianții din țara lor, dacă pot obține aceleaşi mărfuri la
prețuri mai mici de la comercianți din străinătate.
5. Principiul randamen‐ ⇒ Principiul randamen‐ În epoca industrială, expansiunea companiilor a
telor descrescătoare telor crescătoare trebuit să țină seama de legea randamentelor
descrescătoare. În noua economie, pe internet,
spațiul de desfacere este nelimitat, companiile cu
resurse limitate pot atinge dimensiuni extraordinare
într‐un timp foarte scurt. Noua economie operează
cu randamente de scară crescătoare.
6. Posesia bunurilor ⇒ Dobândirea accesului Noua economie aduce în fața întreprinderilor
alternativa accesului la active, în locul posesiei lor.
Apelând la subcontractarea activităților, la închi‐
rierea utilajelor, la diminuarea fondului de rulment,
întreprinderile devin organizații suple, preferând o
marcă decât o fabrică. Şi consumatorii pot deveni din
proprietari chiriaşi, achiziționând, de exemplu,
automobile în leasing sau închiriind unele bunuri
sau servicii (programe de calculator, de pildă).
7. Administrarea ⇒ Administrarea piețelor Costurile de tranzacționare (costurile de căutare ‐
corporatistă timp, bani, resurse consumate în procesul de identi‐
ficare a celor mai bune oferte; costurile de contrac‐
tare; costuri ale coordonării resurselor şi proceselor)
scad pe măsură ce piețele electronice şi intermediarii
electronici vor deveni tot mai importanți.
8.Piețe de masă ⇒ Piețe formate dintr‐un Nu se mai caută clienți pentru produse, ci se caută
singur agent produse pentru clienți. Internetul permite
întreprinderii să identifice urma fiecărui client.
9. “Exact la timp” ⇒ “Timp real” Creşterea disponibilității şi a vitezei de circulație a
informațiilor permite dobândirea unei imagini
aproape instantanee şi nedistorsionată asupra cererii.
Sursa: Adaptat de autori, pornind de la Ph. Kotler, D. Jain şi S. Maesincee (2009, pp. 21‐29).

1.4.2. Marile tendințe ale evoluției marketingului
Evident că problemele majore, descrise chiar sintetic de noi, care stau în fața
întreprinderilor impun restructurarea şi reevaluarea modului în care ele îşi desfăşoară
activitatea de marketing. Se pune, aşadar, întrebarea: Cum evoluează marketingul pentru a
reacționa la modificarea mediului de afaceri? La această întrebare un răspuns pertinent îl
oferă Malcolm McDonald (1998, pp. 19‐21). El face, încă de la sfârşitul veacului trecut, o
diferențiere între două mari categorii de schimbări care se petrec la nivelul opticii de
marketing, şi anume: (1) schimbări de ordin strategic (legate de rolul conceptual şi strategic
al marketingului în interiorul unei întreprinderi) şi (2) schimbări la nivel operațional şi
funcțional (care se petrec la nivelul funcției practice de marketing).
1.4.2.1. Schimbări de ordin strategic
Respectivele schimbări legate de nivelul strategiei de firmă se proiectează în sfera pro‐
blemelor de legitimitate societală, de viziune antreprenorială şi de cultură organizațională.
Căutarea de legitimitate (afirmarea rolului social al întreprinderii) implică recurgerea la
marketing instituțional. Problema culturală (adecvarea valorilor proprietarilor‐conducători
şi celor ale salariaților) induce nevoia aplicării unui marketing intern. Afirmarea viziunii
antreprenoriale reclamă utilizarea de metode integrative şi comunicaționale, precum
analiza de proiecte. Strategia de comunicare se fondează pe metode de marketing, pentru a
ajunge la o coerență între imaginea percepută de către public şi identitatea proprie a
întreprinderii (valorile sale dominante şi viziunea sa).
Aceste trei schimbări de ordin strategic la nivelul întreprinderii – legitimitatea
societală, cultura organizațională şi viziunea ei antreprenorială – aduc, în plan conceptual,
noi paradigme care diferențiază marketingul post‐modernist, pus în discuția specialiştilor
în domeniu la sfârşitul secolului al XX‐lea, de marketingul tradițional. Se poate vorbi, astfel,
de trei perspective în înțelegerea opticii de marketing într‐o abordare de sistem:
• marketingul civilizației;
• marketingul intern;
• marketingul relațional.

(1) Marketingul civilizației. Analiza ciclului de viață al conceptului de marketing
(subsecțiunea 1.1.2.) a evidențiat convergența punctelor de vedere ale diferiților autori
referitoare la specificitatea fazei actuale de dezvoltare a acestui concept. Astfel, indiferent
cum este ea denumită, ultima fază – apreciată ca o fază de maturitate, nicidecum de declin –
conferă relației între întreprindere şi mediul său o importanță prioritară. În aceste condiții,
guvernarea societății impune o nouă optică de marketing: marketingul civilizației. Este o
reacție firească, întreprinderea, cunoscând dorințele clienților, alegându‐le pe acelea care
sunt în consens cu obiectivele sale strategice, fără să ia în considerare interesele pe termen
lung ale societății. Aşa bunăoară, o întreprindere de industrializare a fructelor promovând
băuturi răcoritoare care au în compoziția lor zahăr contribuie la creşterea consumului de
zahăr (cu repercusiuni nedorite în eventuala apariție a diabetului şi a obezității la unele
segmente de consumatori); sau conceperea de ambalaje de unică folosință, deşi uşoare şi
practice, generează creşterea cantității de deşeuri în natură. Unele întreprinderi pot promova
un marketing verde, respectând mediul, acceptând că argumentul ecologic este un argument
al vânzării.
Evident că ar fi o utopie să se aştepte din partea întreprinderilor o autodisciplină care
să aibă ca efecte pe termen lung obținerea sistematică de beneficii în folosul bunei evoluții a
societății. De aceea, este necesară, aşa cum sublinia C. Matricon (1993, p. 10), o a treia voință:
cea a societății însăşi, reprezentată prin instituțiile sale. Ph. Kotler şi B. Dubois propun
acestui subiect noțiunea de marketing societal (1992, p. 27): o orientare de gestiune care
“recunoaşte că sarcina prioritară a întreprinderii este de a studia nevoile şi dorințele piețelor vizate şi
de a face în aşa fel încât să le satisfacă într‐un mod mai eficace decât concurența, dar şi de o manieră
care să conserve sau să amelioreze bunăstarea consumatorilor şi prosperitatea colectivității”. Definiția
subliniază că marketingul societal ar putea să țină seama de bunăstarea pe termen lung a
indivizilor. Însă cei doi autori nu oferă răspunsuri la o serie de întrebări care se pun: Cine
elaborează marketingul societal? Cine îl pune în practică? Acest marketing trebuie să fie
situat la nivelul societății? Ne însuşim punctul de vedere al lui C. Matricon care
argumentează de ce acest marketing nu trebuie să fie situat la nivelul societății. Într‐adevăr,
societatea este o structură eterogenă, formată dintr‐o pluralitate de grupuri sociale, care
coabitează nu fără posibile divergențe de valori (de pildă, viața socială a cadrelor cu studii
superioare nu este aceeaşi cu viața socială a agricultorilor, sau cea a segmentelor de
populație cu vârstă sub 25 de ani, diferită de cea a populației de peste 65 de ani). Or, când se
vorbeşte de societate, este necesar să se definească indivizii care o compun.

Caracteristicile marketingului civilizației:
9 este elaborat de către guvern pornind de la informațiile economice şi sociale de
care dispune, ținând seama de aşteptările cetățenilor;
9 conține proiectul unei anumite structuri de relații interindividuale care vor fi tot
atâtea semne definitorii pentru o stare de civilizație;
9 are ca obiect global bunăstarea indivizilor şi grupurilor;
9 este propus întreprinderilor ca axă directoare a strategiilor lor;
9 este larg comunicat.

Este vorba în fapt de un marketing al civilizației, constituit la nivelul unei societăți
date, într‐un moment dat. După cum apreciază C. Matricon (1993, p. 11), marketingul
civilizației “defineşte constrângerile de respectat, eforturile de consimțit, pentru a atinge o anumită
structură de relații interindividuale exprimată prin semne sociale”. Proiectul de civilizație este cel
al guvernului societății, reprezentat la fiecare nivel al structurii sociale: local, regional,
național. Guvernul trebuie să propună întreprinderilor acest proiect în care ele îşi vor înscrie
strategiile. Cu alte cuvinte, politica instituțiilor guvernamentale va servi drept cadru politicii
întreprinderilor.
(2) Marketingul intern. Comparativ cu anii 1970 şi 1980, când activitățile de personal
erau orientate spre interiorul întreprinderii, în timp ce activitățile de marketing erau
focalizate pe clienții săi, anii 1990 se caracterizează printr‐o apropiere a managementului
marketingului şi a managementului personalului, încercându‐se în practică integrarea
orientării spre clienți cu orientarea spre personalul întreprinderii. A fost, astfel, recunoscut,
pe plan mondial, marketingul intern ca un domeniu de cercetare în ştiința marketingului. M.
Bruhn1 defineşte marketingul intern ca “optimizarea sistematică a proceselor interne ale întreprin‐
derii cu ajutorul instrumentelor de management al marketingului şi de management al personalului
pentru a impune marketingul ca un mod de gândire intern, printr‐o orientare consecventă atât spre
clienți, cât şi spre personal, astfel încât să se realizeze eficient obiectivele de piață ale întreprinderii”.
Prin urmare, marketingul este inclus în întregul proces de management, ceea ce impune
utilizarea expresiei “management orientat spre marketing” (J.M. Thomas, 1998, p. 138), mai
adecvată decât cea de “management al marketingului”, propusă de către Ph. Kotler.
(3) Marketingul relațional. E. Gummesson (citat în J.M. Thomas, 1998, p. 130) este unul
dintre primii autori care au căutat să definească acest nou concept ca fiind: “un marketing
privit ca o sumă de relații, rețele şi interacțiuni”. Relațiile impun existența cel puțin a două părți
în contact una cu cealaltă, de regulă una oferind spre vânzare un bun şi/sau serviciu, iar cea
de a doua având o nevoie pentru a cărei satisfacere va accepta schimbul contra bani
(cumpărarea). Rețelele se regăsesc în cazul în care au loc relații multiple, complexe şi dificil de
controlat. Interacțiunea este pusă în valoare de contactul activ între părțile implicate. E.
Gummesson a reuşit să identifice 30 de tipuri de relații care pot fi regăsite în practica
marketingului relațional (J.M. Thomas, 1998, pp. 134‐136), printre care se pot reține: relația
clasică dintre vânzător şi cumpărător; relația client – furnizor – concurent; relațiile într‐o
rețea “necomercială”, exterioară pieței propriu‐zise a întreprinderii – guvern, instanțe
1 O abordare, într‐o formă concentrată şi sistematică, a conceptului de marketing intern, precum şi a
premiselor strategice şi instrumentelor sale este realizată cu multă rigoare ştiințifică de către M.
Bruhn, 2001, capitolul 7, pp. 212‐237.
legiuitoare, persoane influente – fără de care marketingul nu ar putea deveni operațional;
dependența interfuncțională şi interierarhică la nivelul întreprinderii etc.
În esență, marketingul relațional trebuie privit ca elementul de marketing adecvat
noilor structuri organizaționale, bazate pe “noua întreprindere – rețea”. O rețea este un
ansamblu de mijloace sub formă de infrastructuri şi de principii de schimb de informații,
permițând întreprinderilor care au acces să stabilească între ele relații specifice creatoare de
valoare (J.P. Douard, 1995, p. 126). În cadrul unei rețele, producția şi tranzacțiile se bazează
pe procese de integrare mai complexe, necesitând succesiv o gestiune clară a fluxurilor de
informații, ca şi suporturi adaptate pentru a reuşi, armonizate la jocul de încredere şi la
cerințele marketingului relațional. Rețeaua devine locul de concretizare a sinergiilor între
întreprinderile‐partenere. Se pot identifica, într‐o manieră schematică, patru tipuri de rețele
(J.P. Douard, 1995, pp. 127‐128) care structurează relațiile interne şi externe ale întreprinderii:
− rețeaua intra‐întreprindere, al cărei obiectiv este de a asigura gestiunea informației
şi a relațiilor interne pentru o mai bună coordonare a muncii curente; acest tip de
rețea este facilitat de noile tehnologii şi mijloace de comunicație (Schimbul electronic
de date ‐ EDI, arhitectura client‐server etc.);
− rețelele trans‐întreprinderi multiplică schimburile şi concertarea între, de exemplu,
clienți şi furnizori sau cumpărători şi vânzători, aceste interacțiuni urmărind să
supună procesul de creare de valoare şi să suscite o mai bună adaptare a
produsului, ținând seama de nevoile clientului şi de capacitățile producătorului;
− rețeaua inter‐întreprinderi se dezvoltă sub forma alianțelor de orice fel, făcând față
la nevoi de natură variată şi se ataşează la diferite funcții ale întreprinderii
(producție, cercetare, vânzare, logistică);
− meta‐rețelele apar atunci când o întreprindere cu o rețea constituită poate avea
interesul de a se alia cu alți parteneri din afara rețelei sau aparținând altor rețele.
Aceste structuri‐rețea constituie pentru marketing o nouă provocare, aceea de a
consolida legăturile întreprinderii cu piețele sale. De asemenea, prin structurile de rețea
creşterea caracterului relațional între actorii săi poate fi întărită. Rolul interfețelor în procesul
de schimb este important pe acest plan şi permite un mai bun răspuns prin acțiuni în
consecință.
1.4.2.2. Schimbări la nivel operațional
Marketingul operațional este, după cum se sublinia mai înainte, demersul voluntar de
organizare de strategii de vânzare şi de comunicare, al cărui obiectiv este de a face cunoscute

şi de a valoriza în rândul cumpărătorilor potențiali calitățile distinctive ale produselor oferite
de o întreprindere pe piața sa relevantă. În relație directă cu schimbările de ordin strategic şi
de concepție ale marketingului, ca răspuns la marile provocări care stau în fața
întreprinderilor, apare şi necesitatea de a adopta la nivel operațional noi comportamente
fundamentale care caracterizează, în fapt, o atitudine activă de marketing (J. Lendrevie şi D.
Lindon, 1997, pp. 14‐19).
Evitarea miopiei de marketing, sau cu alte cuvinte a vedea mai departe decât
produsul, înseamnă:
⇒ A rămâne aproape, ca spirit dar şi fizic, de clientelă.
⇒ A fundamenta deciziile întreprinderii pe fapte şi nu numai pe opinii.
⇒ A fi capabil de spirit critic, de sinteză şi de anticipare.
⇒ A supraveghea constant concurența.
⇒ A îndrăzni, luând în seamă riscurile în afaceri.
⇒ A avea constanța impusă de mediul de afaceri şi propria politică de piață.
Dar introducerea oricărei inovații economice în cadrul unei comunități complexe, cum
este piața, reuşeşte numai dacă şi când comunitatea se poate adapta şi cultural la aceasta,
adică numai dacă inovațiile sunt acceptate şi înțelese din punct de vedere social. Este ceea ce
marketingul este dator şi capabil să facă prin demersul său atât de complicat şi complex1.
1.4.2.3. Extinderea marketingului la noi domenii de activitate
Amplificarea rolului marketingului în gestiunea întreprinderilor s‐a materializat, nu
numai prin lărgirea funcțiilor sale în interiorul acestora, ci şi prin penetrarea opticii de
marketing într‐un număr crescând de sectoare de activitate. Astfel, inițial, conceptul de
marketing a fost introdus în întreprinderile care produceau bunuri de larg consum. Apoi,
progresiv, a fost extins la nivelul sectorului bunurilor semi‐durabile (automobile, electro‐
menajere, mobilă etc.), al sectorului serviciilor destinate marelui public (bancă, turism,
spectacole etc.) şi al întreprinderilor de distribuție (mari magazine, hipermagazine, lanțuri de
magazine etc.). Producătorii de bunuri industriale (echipament, maşini, informatică etc.),
deşi au preluat experiența marketingului mult mai târziu (dezvoltând marketingul
industrial), sunt astăzi foarte agresivi în găsirea celor mai moderne instrumente de opera‐
ționalizare a procedurilor şi instrumentelor practicii activității de marketing.
1 Pentru o sinteză a acestei abordări vezi şi M.C. Demetrescu, Conceptul roegenian de matrice culturală şi
de economie instituțională, în Marketing‐management, Studii, cercetări, consulting, nr. 1‐2/2002,
AROMAR, Ed. Expert, pp. 10‐12.
Un aspect relevant, din perspectiva posibilităților de promovare a conceptului de
marketing în alte domenii decât cele consacrate până astăzi, este aplicarea lui, în ultimele
decenii, în organizații care nu au o vocație comercială sau lucrativă. Numeroase organisme
au o vocație de ajutor mutual (Crucea Roşie, UNICEF, Liga drepturilor omului etc.), de
ameliorare a condițiilor de viață (case de pensii, măsuri de prevenire a accidentelor rutiere,
lupta contra cancerului etc.) sau de transformare a instituțiilor (asociații de apărare a
drepturilor consumatorilor sau utilizatorilor, anumite partide politice etc.). Demersul de
marketing poate fi adaptat acestor sectoare. Chiar dacă scopurile şi obiectivele unei cauze
sociale sunt clare (de exemplu, a ajuta o categorie socială, a ameliora anumite aspecte ale
vieții comunitare), trebuie, la fel ca în cazul marketingului produselor de consum, să se
procedeze la o analiză‐diagnostic a situației pentru a cunoaşte atitudinile, motivațiile şi
comportamentele persoanelor vizate, spre a evalua amenințările şi oportunitățile. De
asemenea, printr‐un plan de marketing este important să se aleagă ținte pentru a sensibiliza
mai bine actorii implicați şi a atinge obiectivele. Ca elemente motoare, se poate alege între
constrângere (exemplu: lege anti‐tabac), persuasiune (exemplu: curățenia oraşelor), educație
(exemplu: prevenirea accidentelor rutiere). Marketingul a găsit un loc de aplicare şi în
politică. A apărut ca fiind normal “a vinde” un bun candidat sau o bună politică. Demersul
este acelaşi ca pentru un produs. El presupune realizarea unui studiu de piață axat pe
preocupările şi aspirațiile electorilor, imaginea partidelor şi a candidaților, comportamentele
electoratului. Planul de marketing comportă definirea țintelor şi elementelor motoare ale
campaniei electorale (axate pe partid sau candidat). Candidatul, echipa sa, programul său,
angajamentele sale, strategia sa de comunicare şi rețeaua mijloacelor de sprijinire a
candidaturii sale fac parte din ceea ce se cheamă marketingul‐mix al candidatului politic.
Capitolul 2
ANALIZA PIEȚEI
În prima secțiune a capitolului, va fi prezentată sumar viziunea diferitelor discipline asupra
conceptului de piață, după care va fi definită şi clarificată perspectiva locului ei în optica de
marketing, dimensiunile pieței (talie, structură, ciclu de viață) şi evoluția lor sub impactul
principalilor parametri de tendință.
Secțiunea a doua a capitolului abordează mediul de marketing al întreprinderii, deosebit de
complex: el cuprinde multiple fațete asupra cărora întreprinderea nu are totdeauna posibilitatea
de a acționa (micromediul). Deciziile şi performanțele întreprinderii depind şi de mediul său
intern. În raporturile între întreprindere şi mediul său, relațiile întreprinderii ocupă un loc bine
definit.
2.1. Piața ‐ unul dintre conceptele fundamentale ale marketingului
O trecere sumară în revistă a definițiilor pieței date de unele discipline economice
(teoria economică clasică, sociologie), precum şi a celor promovate de câteva domenii de
cercetare aplicată (de exemplu, cel aflat sub incidența reglementării concurenței) prezintă o
reală importanță pentru înțelegerea conceptului de piață din optica disciplinei marketing,
dezvoltat în subsecțiunea ce va urma.
Teoria economică defineşte piața ca fiind “categoria economică a producției de mărfuri în
care îşi găseşte expresie totalitatea actelor de vânzare‐cumpărare privită în unitatea organică cu
relațiile pe care le generează şi în conexiune cu spațiul în care se desfăşoară” (Dicționar de economie
politică, 1974, p. 549). Pentru a da un conținut practic acestei definiții a pieței, economiştii au
elaborat un instrument de măsură a gradului de substituție între două produse: elasticitatea
încrucişată. Aceasta măsoară relația ce există între prețul unei mărfi şi cantitatea vândută
dintr‐o altă marfă; fie qi şi pi cantitatea şi, respectiv, prețul bunului i, iar qj şi pj cantitatea şi
prețul bunului j; elasticitatea încrucişată este (G. Triolaire, 1994, p. 176):

dqi / qi
eij =
dpj / pj
Analiza pieței 49
unde i şi j sunt produse substituibile, dacă elasticitatea încrucişată este pozitivă. Evident, că o
piață va reuni în interiorul frontierelor sale toate bunurile pentru care cumpărătorii
manifestă un nivel important de substituție.
Substituția din punctul de vedere al cererii poate conduce la gruparea bunurilor de
natură diferită, de fiecare dată când modificările de preț sau de calitate dintr‐o categorie au o
influență sensibilă asupra vânzărilor produselor din altă categorie. Astfel, vânzările unei
mărci de înghețată pot fi afectate nu numai prin variațiile de preț ale altor mărci de
înghețată, ci şi prin variațiile de preț ale altor produse utilizate ca desert (de exemplu, com‐
pot de fructe). Regruparea produselor substituibile din punctul de vedere al cumpărătorului
ar putea conduce, în acest caz, la definirea unei piețe a deserturilor gata preparate.
În accepțiunea sociologiei, “piețele sunt structuri sociale autoreproductive între grupuri şi
firme specifice, care‐şi modifică rolurile în funcție de rezultatele observațiilor asupra comportării
celorlalți” (Y. Allaire şi M. Fîrşirotu, 1998, p. 181). Această definiție consideră piețele ca rețele
de producători şi cumpărători întreținând relații continue şi previzibile.
În legislația juridică care reglementează activitatea întreprinderilor în materie de
concurență, conceptul de piață pertinentă este bine definit. Legislația în acest domeniu din
SUA şi Canada stabileşte aşa‐zisa “regulă a lui 5%” ca metodă operațională în vederea
stabilirii pieței pertinente pentru toate cazurile juridice. Potrivit acestei metode piața
geografică este definită drept “aria geografică minimală în care un monopol ipotetic ar putea
impune şi menține în mod durabil (circa un an) o creştere rentabilă a prețurilor sale (cu circa 5%),
fără a afecta comportamentul consumatorilor” (Y. Allaire şi M. Fîrşirotu, 1998, p. 179).

; DE REȚINUT:
O definiție utilă a conceptului de piață trebuie să (Y. Allaire şi M. Fîrşirotu, 1998, p. 175):
− pună în valoare deopotrivă caracteristicile ofertei şi ale cererii de bunuri şi servicii,
în acelaşi cadru de referință;
− răspundă cerințelor de analiză a dimensiunilor temporale – termen scurt şi termen
lung – care caracterizează strategia întreprinderii;
− permită analiza dinamicii comportamentului cumpărătorilor în relație directă cu
demersul de segmentare a pieței;
− faciliteze demarcația geografică a piețelor din perspectiva particularităților cererii şi
ale ofertei de bunuri/servicii.

Marketingul şi piața apar ca două noțiuni inseparabile (Ph. Kotler şi B. Dubois, 1992,
p. 11): piața este tot ceea ce marketingul încearcă să învețe o întreprindere, şi anume cum să

cucerească o piață şi cum să o servească profitabil şi cu responsabilitate socială. Altfel spus,
elementul cheie al oricărui sistem de marketing este piața, definită prin posibilități de schimb
voluntar şi concurențial, în scopul de a satisface nevoi şi dorințe.
În optica lui Ph. Kotler (1997, p. 40), piața este “reprezentată de toți clienții potențiali care
au aceeaşi nevoie sau dorință şi care sunt dispuşi şi au capacitatea de a se angaja într‐o relație de
schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorințe”.
În lucrarea lor, J. Lendrevie şi D. Lindon (1997, pp. 36‐44), conceptul de “piață” este
înțeles în două sensuri, care se completează: în sens restrâns, acest termen desemnează un
ansamblu de indicatori referitori la importanța, structura şi evoluția vânzărilor unui produs;
în sens larg, piața priveşte ansamblul actorilor susceptibili să exercite o influență asupra
vânzărilor unui produs.
2.1.1. Definiția restrânsă a pieței
Definiția în sens restrâns a pieței, de maniera identificării structurii şi tendințelor de
evoluție a vânzărilor unui produs, comportă patru etape principale:
(a) definirea pieței pertinente;
(b) alegerea unităților de măsură a dimensiunilor pieței;
(c) alegerea criteriilor de segmentare;
(d) şi, dacă este cazul, distincția între piața actuală şi piața potențială.
Piața pertinentă
Este vorba de a defini produsul destinat numai acelor posibili beneficiari, la care se
poate constata un cât mai mare numitor comun față de concepțiile lor de valori, şi ale căror
necesități şi dorințe pot fi acoperite de competențele întreprinderii şi de serviciile de piață
generate de acestea.
Alegerea unităților de măsură a unei piețe
Se utilizează, de regulă, unități fizice (tone, kilograme, litri) sau valorice (unități
monetare) pentru a comensura volumul vânzărilor; de exemplu, tone de grâu vândute sau
totalul cheltuielilor băneşti ale populației pentru procurarea produsului considerat. În cazul
bunurilor de uz îndelungat, se poate apela şi la alt indicator, cum ar fi parcul de asemenea
bunuri aflat în dotarea gospodăriilor populației, care completează vânzările înregistrate într‐
o anumită perioadă (de regulă un an).
Alegerea criteriilor de segmentare
O piață globală poate fi analizată numai pe subansambluri omogene sau segmente de
piață. Segmentarea este un demers fundamental pentru definirea strategiilor de marketing şi
va face obiectul capitolului 4.
Analiza pieței 51
Distincția între piața actuală (sau reală) şi piața potențială
Piața actuală este măsurată prin volumul vânzărilor efective ale produsului considerat,
într‐o perioadă de referință.
Piața potențială este o estimație a volumului maxim (sau plafon) pe care ar putea să‐l
atingă vânzările într‐un orizont de timp determinat şi în anumite ipoteze bine definite.
Unii autori (C. Matricon, 1993, p. 22) apreciază că noțiunile de piață actuală şi
potențială sunt relativ simple, nepunând în evidență relația durabilă între o ofertă şi o cerere.
Într‐adevăr, subliniind ideea că definiția clasică a pieței – locul de întâlnire între o ofertă şi o
cerere – nu răspunde rigorilor conceptului din perspectiva cerințelor marketingului strategic,
C. Matricon propune un sistem al piețelor întreprinderii structurat pe patru niveluri
constitutive, care reacționează în permanență între ele (C. Matricon, 1993, p. 31):
→ piața principală: ansamblul produselor asemănătoare cu produsul studiat şi direct
concurente;
→ piața înconjurătoare: ansamblul produselor de natură diferită de a produsului stu‐
diat, dar care satisfac aceleaşi nevoi şi aceleaşi aşteptări, în aceleaşi circumstanțe de
consum;
→ piețe suport: ansamblul produselor a căror prezență este necesară pentru consu‐
mul produselor pieței principale;
→ piața generică: ansamblul produselor care satisfac aceeaşi nevoie şi aceleaşi
aşteptări ca şi cele satisfăcute de produsul studiat (tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Exemple de definiții de conținut pornind de la câteva piețe principale
Piața principală Piețe înconjurătoare Piețe‐suport Piață generică
Excursii organizate Excursii libere în străinătate Transporturi aeriene, maritime şi Turism
în străinătate rutiere, atracție turistică, hote‐
luri, cursuri de schimb (piață
valutară)
Pictură Hârtie pictată, țesătură, lemn, Modă, construcții, renovare Decorare
piatră
Stilou‐bilă Stilou cu cerneală, cu mină Hârtie, nevoie de scriere Comunicare
ceramică, maşină de scris, scrisă
dictafon, micro‐calculator
Abrazive pentru Pile, polizoare, decapanți Lemn, timp liber Bricolaj
bricolaj (meşterit)
Ciorapi dres (colanți) Şosete Fustă, rochie, pantalon, modă, Îmbrăcăminte
imagine a femeii pentru femei
Sursa: C. Matricon, 1993, p. 31.

2.1.2. Definiția în sens larg a unei piețe
În această a doua accepțiune, termenul de “piață” desemnează ansamblul actorilor
susceptibili să exercite o influență asupra vânzărilor unui produs sau, mai general, asupra
activităților unei întreprinderi. Se regăsesc generic patru asemenea categorii (J. Lendrevie şi
D. Lindon, 1997, p. 41):
→ Clientela finală. Exercită influența cea mai directă asupra vânzărilor unui produs.
Natura şi caracteristicile clientelei finale sunt puternic variabile de la un sector de
activitate la altul. De exemplu: pentru produsele şi serviciile de mare consum
(alimentar, cosmetice, transport în comun etc.) clienții finali sunt, în general,
indivizii sau gospodăriile populației, în timp ce pentru produsele şi serviciile
destinate consumului interindustrial (materii prime, echipamente industriale etc..),
clienții finali sunt întreprinderile susceptibile să le achiziționeze. Printr‐un studiu
de piață se pot comensura consumatorii şi utilizatorii actuali şi potențiali.
→ Cumpărătorii. Deşi în anumite cazuri consumatorii finali şi cumpărătorii unui
produs se confundă (de exemplu, pentru țigări, băuturi etc.), în mod frecvent aceste
două categorii de public (actori) nu se suprapun exact şi sunt chiar disjunctive.
Astfel, pentru foarte multe produse consumatori finali sunt copiii, iar cumpărători
părinții. Sau soțiile devin cumpărătoarele de rutină pentru multe produse destinate
utilizării ulterioare de către soți.
→ Influențatorii. În această categorie se includ:
− liderii de opinie: orice persoană având o influență asupra unui grup de indivizi
(este cazul unor ziarişti, educatori, oameni politici care pot influența, prin
autoritatea lor naturală, deciziile de cumpărare şi consum ale unor persoane);
− prescriptorii: persoane care determină pentru altele, de manieră imperativă,
produsul sau serviciul pe care trebuie să‐l cumpere şi/sau consume (de
exemplu, medicul care prescrie o rețetă pentru medicamente);
− preconizatorii: persoane ale căror recomandări pot influența puternic
cumpărătorul, însă care nu se impun (aşa cum este cazul prescriptorilor); sunt,
de exemplu, decoratorii, instalatorii pentru alegerea echipamentelor din
locuință.
→ Distribuitorii. Definiția unui bun, în sensul economic al termenului, include şi data
punerii lui la dispoziția consumatorului final, existența intermediarilor – grosişti,
detailişti – este susceptibilă să faciliteze această sarcină.
Analiza pieței 53
2.1.3. Dimensiunile pieței întreprinderii
Analiza dimensiunilor diferitelor piețe se localizează, folosind o serie de criterii şi
instrumente metodologice adecvate, pe trei paliere:
→ mărimea piețelor;
→ structura piețelor;
→ ciclul de viață al unei piețe.
(1) Mărimea piețelor. Între cele două extreme ale ecartului – nişele şi marile piețe ale
produselor de larg consum – în practică se regăsesc piețe de talie foarte variată.
În funcție de volumul vânzărilor, cele mai mari piețe de produse de larg consum
sunt: piețele bunurilor durabile (automobile, mobilă, televizoare, frigidere/congelatoare);
piețele bunurilor semidurabile (textile şi piețe); piețele bunurilor non durabile (alimentare,
articole de întreținere, energie, hoteluri şi unități de alimentație publică).
O nişă este un subansamblu al unei piețe care se caracterizează prin (J. Lendrevie şi D.
Lindon, 1997, p. 46):
− talie mică;
− un potențial de dezvoltare, în general, limitat ca volum;
− un tip particular de clientelă având aşteptări specifice;
− competențe pe care trebuie să le aibă firmele care vor să cucerească o nişă.
Talia unei piețe este pusă în valoare şi de vânzările totale realizate în perimetrul ei,
vânzări care sunt egale cu produsul dintre doi indicatori relevanți: numărul de cumpărători
(NC) şi cantitățile medii cumpărate de către un cumpărător (Q / NC).

Vânzări pe o piață = NC x Q / NC

Luând în calcul NC pentru un produs, se calculează gradul de penetrare a acestui
produs pe piață, respectiv procentul cumpărătorilor care au cumpărat produsul cel puțin o
dată în timpul perioadei de referință.

(2) Structura piețelor. Piața poate fi structurată după mai multe criterii, şi anume:
→piața bunurilor: pot fi împărțite în diverse subdiviziuni, ajun‐
z În funcție de obiectul actelor de gându‐se până la piața unui anumit tip de produs

vânzare‐cumpărare: sau un anumit tip de serviciu. Piața produsului
→piața serviciilor: sau serviciului de un anumit tip este formată din
segmente de piață (grupuri distincte de cumpărători
cu caracteristici, comportamente şi nevoi diferite)
→piața urbană: în funcție de diferențele în modul de manifestare a
→piața rurală: cererii populației din cele două medii ‐ urban/rural
z După locul unde se desfăşoară
→piața internă: în interiorul granițelor naționale
actele de vânzare‐cumpărare:
→piața externă: în exteriorul granițelor naționale ‐ produse exportate
→piața internațională: suma piețelor externe ale unei țări
→piața mondială: suma tuturor actelor de vânzare‐cumpărare efectuate
atât în interiorul, cât şi în exteriorul granițelor țării, la nivel mondial
→piața produsului: totalitatea piețelor întreprinderilor care produc şi
oferă acelaşi produs
→piața întreprinderii: formată din piețe ale mai multor produse
→piața liberă: specifică economiei de piață
→piața planificată: fostă piață dirijată în țările socialiste, dar şi piață a
întreprinderii într‐o economie de piață
z După natura pieței:
→piața deschisă: piață nestructurată, când este facil de a se intra pe ea
→piața închisă: piața structurată, când concurenții prezenți au poziții
solid instalate, fiind dificil de a intra pe o asemenea piață
→piața fragmentată: sau atomizată, când numeroase mărci şi‐o împart,
fiecare dintre ele neavând decât o cotă de piață foarte modestă
→piața concentrată: dominată de câteva mărci, chiar de o singură
marcă
(3) Ciclul de viață al unei piețe. Asemănător ciclului de viață al produselor, se disting
patru faze ale ciclului de viață al pieței unei întreprinderi: lansarea sau demararea;
dezvoltarea; maturitatea; declinul.
În cazul întreprinderii, faza de maturitate se referă la domeniile strategice şi se poate
recunoaşte după unul sau mai multe din simptomele următoare (Strategor, 1997, p. 36):
• saturare a pieței;
• inelasticitate a cererii;
• supracapacitate de producție;
• apariție a produselor de substituție;
• maturitate tehnologică;
• sofisticare a consumatorului.
Analiza pieței 55
Întreprinderile se străduiesc să relanseze cererea pe piețele mature prin acțiuni de
marketing diverse (J. Lendrevie şi D. Lindon, 1997, p. 51):
− investiții publicitare şi promoționale;
− inovații marginale privind formulele produselor (cazul firmei Danone care a lansat
mai multe formule de iaurturi dietetice şi îmbogățite);
− ameliorarea sistemelor de ambalare;
− schimbarea metodelor de distribuție.
Piețele nu evoluează, în general, de manieră ciclică foarte regulată. Aşa de exemplu,
evoluția modei, inovațiile, reglementările sau dereglementările pot provoaca rupturi brutale
ale piețelor. A fost cazul, la începutul anilor 1960, a pieței motocicletelor în Franța, care s‐a
năruit datorită dezvoltării pieței automobilului de ocazie. Sau este cazul pieței discului de
vinyl distrusă, rapid, prin apariția discului compact, ori a pieirii pagerului, odată cu
democratizarea consumului de telefonie portabilă.
De asemenea, există şi piețe fără vârstă, asupra cărora timpul nelucrând. Este, de pildă,
cazul pieței pompelor funebre care evoluează în funcție de evoluția demografică şi de spe‐
ranța de viață, faza de declin fiind dificil de prevăzut (J. Lendrevie şi D. Lindon, 1997, p. 51).
2.1.4. Tendințe ale pieței
Sub influența unui complex de factori cu acțiune, pe de o parte, pe termen scurt şi
mediu (conjunctura economică şi socială, variațiile sezoniere ale consumului, tendințele
modei), iar pe de altă parte, pe termen lung (mutațiile în componentele macromediului,
efectele ofertei – de substituire, inovarea creatoare de noi piețe, gradul de concurență, nivelul
prețurilor şi elasticitatea cererii în funcție de preț etc.), piața oricărei întreprinderi evoluează.
Cunoaşterea parametrilor care explică tendințele pieței (tabelul 2.2). are valențe practic
deosebite, analiza influențelor lor permițând modelarea evoluției unei întreprinderi în
contextul evoluției generale a mediului său strategic. Aceşti parametri sunt indicatorii care
trebuie analizați, sub condiția de a fi bine interpretat mesajul lor, precum şi de a aprecia
legăturile între mai mulți parametri pe o perioadă de lungă durată. Pentru o mai bună
înțelegere a semnificației acestor înteracțiuni, C. Matricon (1993, pp. 58‐83) grupează
principalii parametri de tendință a unei piețe în:
⇒ parametri, în mod natural limitați (notați cu Ni);
⇒ parametri globalizanți (Gi);
⇒ parametri proprii ai întreprinderii (Ii).

Tabelul 2.2. Principalii parametri de tendință a pieței
PARAMETRI ÎN MOD NATURAL LIMITAȚI (Ni) PARAMETRI GLOBALIZANȚI (Gi)
N1: Categorii de vârstă G1: Amenajare a teritoriului
N2: Imigrare G2: Utilizare a produselor
N3: Migrații G3: Progres tehnologic
N4: Venituri G4: Distribuție
N5: Nivel cultural şi informare G5: Energie şi materii prime
N6: Timp disponibil G6 : Mediu internațional
N7: Buget de timp G7 : Moneda
G8: Rolul Statului
G9: Cadrul politic
PARAMETRI PROPRII AI ÎNTREPRINDERII (Ii)
I1 : Elaborarea strategiilor I5: Marketing al cumpărărilor
I2: Îmbunătățire a rentabilității I6: Tehnici disponibile
I3 : Utilizare a informației I7: Prescriptori şi consultanță
I4: Decizii
Sursa: C. Matricon, 1993, p. 58.
Parametri în mod natural limitați
Aceşti parametri sunt, în general, facil de cunoscut, existând, de regulă, statistici la
nivel național, constituite în bănci de date pe termen lung. Caracterul limitativ al unor
asemenea parametri este justificat de amplitudinea foarte mare a variației lor, iar
evenimentele care ar putea să influențeze sensul acestei variații trebuie să fie de o forță
considerabilă pentru a avea un efect semnificativ. De altfel, un asemenea efect nu apare decât
după largi intervale de timp.
N1. Categorii de vârstă. După cel de‐al doilea război mondial au avut loc mutații
majore în mediul demografic al țărilor. Perioada imediat următoare încheierii războiului s‐a
caracterizat printr‐o puternică explozie demografică (aşa numitul “le baby‐boom”) care a creat
o nouă piață: cea a copiilor nou născuți şi a femeilor însărcinate (au apărut magazine
specializate în comercializarea articolelor destinate acestei piețe, precum şi mărci de produse
care au cunoscut o expansiune considerabilă, unele menținându‐se şi astăzi pe piață – Nestlé,
Lotus). Apoi, firesc, când aceşti copii au intrat în adolescență (teen‐agers) în perioada anilor
1955‐1965, a apărut fenomenul, practic internațional, al pieței de modă vestimentară (jeans),
Analiza pieței 57
de presă specializată (banda desenată, ca nouă formă de lectură) etc. Astăzi, un alt fenomen
s‐a conturat: vârsta a treia (va urma vârsta a patra) cu un impact deosebit asupra
dimensiunilor şi, mai ales, asupra structurii pieței anumitor bunuri şi servicii (se dezvoltă, de
exemplu, o veritabilă piață a serviciilor destinate petrecerii timpului liber pentru persoanele
în vârstă – turism).
N2. Imigrarea. Perioada care a urmat după cel de‐al doilea război mondial s‐a
caracterizat şi prin larga deschidere a marilor națiuni dezvoltate (SUA, Canada, țările din
Europa Occidentală) pentru valurile de imigrări. Or, etniile imigrate sunt tot atâtea piețe; ele
influențează, prin anumite diferențe culturale (regăsite în obiceiuri, tradiții, valori), piețele
din țara lor de primire. Aşa, de exemplu, populația magrebiană (din nordul Africii) imigrată
în Franța a avut o influență directă asupra expansiunii pieței conservelor din carne de vită
(populația musulmană neconsumând carne de porc, din rațiuni religioase).
N3. Migrațiile. Mobilitatea populației a devenit unul din fenomenele de referință
declanşate de procesul complex de globalizare a activității economice. Persoanele care
migrează îşi “transportă” practic şi piețele lor, păstrându‐şi obiceiurile de habitat tradițional.
N4. Veniturile. Contrar cu ceea ce se putea afirma la sfârşitul anilor 1980, masa
salarială globală, din majoritatea țărilor europene, se estimează că nu va mai creşte. În
numeroase regiuni ea tinde chiar să se reducă (P. Kunz, 1997, p. 22). În acest context, se va
reduce evantaiul (ecartul) dintre venituri. În anii care vin se va înregistra o creştere notabilă a
volumului de economii forțate şi voluntare, respectiv o creştere a sumelor sustrase din
bugetul destinat consumului gospodăriilor populației. Consecințele pentru specialiştii de
marketing sunt evidente: evoluția acestui parametru trebuie luat în seamă, căutându‐se
soluții pentru a asigura o mare securitate a plasamentelor economiilor populației.
N5. Nivelul cultural şi informarea. Creşterea duratei legale a învățământului
obligatoriu, în paralel cu explozia audiovizualului, a condus la tendința generală, înregistrată
în ultimele decenii pe plan mondial, de ridicare a nivelului de informare al ansamblului
populației. În ultima vreme, asistăm la o expansiune, sub toate formele, a diferitelor mijloace
de comunicare. Se vorbeşte, astăzi, de apariția şi dezvoltarea de piețe ale produselor
culturale (colecția de cărți de “buzunar”, enciclopedii pe CD‐Rom, emisiuni de radio şi TV
consacrate muzicii clasice etc.). Această ridicare a nivelului de cultură al populației este, în
fapt, cauza principală a transformării cererii pe piață: cantitatea cedează locul calității. Aşa,
de exemplu, calitatea vieții este apreciată nu numai prin acumulările cantitative, cât mai ales
prin îmbunătățirea condițiilor de viață: asigurarea confortului locuințelor, practicarea
sportului, realizarea de voiaje turistice etc.

N6. Timp disponibil. Preocupările din domeniul managementului timpului de muncă
s‐au materializat în tendința generală, pe plan mondial, de reducere a duratei timpului de
muncă. Efectul direct al acestei tendințe se regăseşte în creşterea timpului liber al populației,
acesta din urmă fiind premisa pregătirii apariției a ceea ce unii autori (C. Matricon, 1993, p.
67) numesc “civilizația petrecerii timpului liber” (“la civilisation des loisirs”). Consecințele
directe ale acestor noi comportamente sunt legate de dezvoltarea unor formule moderne ale
distribuției specializate (magazine cu articole de bricolaj, de grădinărit, de jocuri).
N7. Bugetul de timp. Analiza comportamentelor populației de utilizare a celor trei
mari secvențe ale unei zile (“aşa‐zişii cei trei de “8” – 8 ore somn, 8 ore muncă şi 8 ore
destinate altor diferite activități, printre care munci gospodăreşti, instruire, timp pentru
efectuarea cumpărăturilor, timp de deplasare, timp destinat recreării etc.) oferă o “oglindă
culturală” a diferențelor ce există pentru o aceeaşi activitate. Din această perspectivă, putem
vorbi, de pildă, de o Europă a diferențelor, care explică, într‐o anumită măsură, particulari‐
tățile obiceiurilor de consum şi ale comportamentelor spațiale de cumpărare ale purtătorilor
de cerere pe diferitele piețe locale.

Parametri globalizanți
Aceşti parametri exprimă fenomene complexe ale societății, având influențe multiple şi
deseori difuze asupra actorilor piețelor de referință, globalizând eforturile lor la nivelul
ansamblului vieții economice şi sociale dintr‐un perimetru (țară, regiune, zonă).
G1. Amenajarea teritoriului. Teritoriul urban este un loc unde coexistă diferite piețe
economice, câmpuri de acțiune ale întreprinderilor inserate în perimetrul urban respectiv.
Inserția în rețeaua economică semnifică, de asemenea, şi o integrare a întreprinderii într‐un
mediu local şi regional. O politică de amenajare a teritoriului susținută ‐ cum este şi cazul
țării noastre, din perspectiva cerinței de luare în seamă a cadrului european în acest dome‐
niu, printr‐o reformă a fondurilor structurale de dezvoltare regională ‐ va facilita crearea şi
consolidarea piețelor unei întreprinderi, în strânsă dependență de factorii formativi ai cererii.
G2. Utilizarea produselor. A observa atent ceea ce consumă populația din perimetrul
pieței țintă înseamnă a întreține cu ea un discurs informal despre ce aşteaptă de la bunurile
şi/sau serviciile întreprinderii. Transformarea acestor aşteptări într‐un viitor nou produs
devine un obiectiv de marketing.
G3. Progresul tehnologic. Epoca contemporană este caracterizată printr‐o dezvoltare
accelerată şi unică în istoria ştiinței şi tehnicii. Această dezvoltare exercită o influență
profundă atât asupra întreprinderilor de producție, care sunt impulsionate să promoveze o
politică de inovare intensă în toate domeniile sale de activitate (inclusiv în sfera marke‐
tingului), cât şi asupra consumatorilor înşişi care, devenind mai informați, adoptă cu mai
multă uşurință noile tehnologii şi inovații, la nivelul ofertei şi al distribuției.
Analiza pieței 59
G4. Distribuția. Sub impactul efectului multiplicator al unui complex de factori
(menționați şi analizați în capitolul referitor la politica de distribuție), se poate vorbi astăzi de
schimbarea raportului de forțe dintre producător şi distribuitor în favoarea acestuia din
urmă. Distribuția nu mai este un simplu intermediar pe drumul produsului de la locul de
fabricație la locul de consum, ci a devenit un puternic inductor care poate accelera sau
încetini evoluția unei piețe.
G5. Energia şi materiile prime. Energia utilizată şi consumul de materii prime sunt
componentele principale ale produselor, având în vedere contribuția costurilor pe care ele le
reclamă în totalul costurilor de producție. De altfel, luând în seamă mărimea acestor costuri,
unele piețe vor dispărea, altele se vor naşte. Este cazul, de exemplu, al pieței unor bunuri de
uz îndelungat. Aşa, de pildă, azi, performanțele aparatelor electromenajere includ în
specificațiile lor (“cărțile tehnice”) şi consumul de energie şi de materii prime. Altfel spus,
economisirea în folosirea energiei şi a materiilor prime este o propunere de vânzare pe care
întreprinderea o face potențialului cumpărător al produsului său.
G6. Mediul internațional. În contextul tendinței de globalizare economică, sunt mar‐
cate modificări legate de: fluiditatea mai mare a piețelor (generată direct de liberalizarea
mişcărilor de mărfuri, servicii, persoane şi capitaluri); noi cereri (o anumită convergență a
nevoilor şi preferințelor consumatorilor pe plan mondial); noi oferte (obstacolele de normali‐
zare şi de standardizare impun noi condiții de oferte); o reducere a importanței piețelor locale. În
aceste condiții nici o piață nu este protejată de restul lumii. De aici, nevoia de a supraveghea
acest mediu internațional ca şi cum s‐ar supraveghea un concurent din vecinătate.
G7. Moneda. Fluctuațiile monedei sunt una dintre axele directoare ale ansamblului
vieții economice a unei țări. Fiecare țară are propriul său sistem monetar şi o politică
monetară independentă. Variația inflației este o problemă critică în marketingul
internațional (C. Sasu, 1998, p. 62).
G8. Rolul Statului. Statul este responsabil de crearea şi dezvoltarea unui mediu
instituțional permisiv pentru intrarea şi/sau ieşirea unei întreprinderi pe şi/sau de pe o piață.
În esență, mediul instituțional al unei piețe este ansamblul instituțiilor publice, al legilor şi re‐
glementărilor care pot acționa asupra lui. În UE, piețele agricole, de exemplu, sunt puternic
influențate prin reglementările Pieței unice. Se constată, de o manieră generală, în foarte multe
țări o intervenție a Statului şi a organismelor publice, sub diverse forme. Iar acest mediu
instituțional trebuie cunoscut şi utilizat în mod adecvat de către specialiştii în marketing.
G9. Cadrul politic. Elementele de caracterizare a mediului politic se intersectează cu
datele definitorii ale piețelor. Întreprinderea trebuie să‐şi fundamenteze strategiile pe termen
mediu şi lung luând în seamă şi stabilitatea politică de pe piața pe care o vizează.

2.2. Analiza mediului de marketing
2.2.1. Mediul întreprinderii: coordonate principale de evaluare
Piața este ansamblul de ofertanți şi solicitanți care evoluează într‐un mediu ce le va
influența considerabil activitățile şi comportamentele. Mediul de marketing cuprinde
totalitatea factorilor care pot avea o influență asupra activității întreprinderii şi asupra cărora
aceasta nu poate exercita un control. Ph. Kotler şi B. Dubois au definit mediul de marketing
astfel (Ph. Kotler şi B. Dubois, 1992, p. 138): “ansamblul tuturor actorilor şi forțelor externe între‐
prinderii susceptibile a afecta maniera în care ea se dezvoltă sau menține schimburi cu piețele sale”.
Mediul întreprinderii are un caracter multidimensional (figura 2.1). Într‐un sens foarte
general, mediul este “ansamblul dimensiunilor realității materiale, tehnice, instituționale, economice,
demografice, sociale şi culturale care constituie universul în cadrul căruia se situează întreprinderea şi ale
cărei forțe o influențează direct sau indirect” (G. Serraf, 1985, p. 106).

Mediul
Ansamblul forțelor exterioare
care acționează şi reacțio‐
nează în profitul sau în
defavoarea întreprinderii.
Macromediul Micromediul
Ansamblul de mega şi macrovariabile Variabilele care definesc, în principiu, piața
care influențează întreprinderea fără întreprinderii în sens larg ‐ actorii ce‐i in‐
ca aceasta să poată exercita în fluențează direct volumul cifrei de afaceri ‐
schimb o influență asupra lui. dar asupra cărora întreprinderea poate să
acționeze mai mult sau mai puțin.
Analiza pieței 61
MEGA‐VARIABILE
Ecologie (utilizare a resurselor disponibile), ştiință, civilizație şi grad de dezvoltare.
Analiză a spațiilor concurențiale şi a constrângerilor temporale.
Condiții de acces la resursele rare şi factori eventuali de proximitate strategici.
MACRO‐VARIABILE
Mediu demografic, economic,
politic, juridic, sociologic,
religios, cultural, tehnologic.
SECTORUL
Amenințări directe şi indirecte, bariere de intrare şi ieşire.
Produse de substituție, noi intrați, clienți, furnizori.
PIAȚA
Concurenți, distribuitori, cumpărători,
prescriptori şi relații de opinie.
CONSUMATORUL
Motivații, frâne, comportamente,
atitudini şi intenții
(abordări calitative şi cantitative).

Figura 2.1. Aspectul multidimensional
al mediului întreprinderii
Sursa: după Marc Pointet (2003, p. 43).

Privit la nivelul întreprinderii, mediul de marketing are două componente:
→ mediul extern: macromediul şi micromediul;
→ mediul intern: resursele de care dispune întreprinderea.
Cunoaşterea tendințelor de evoluție a factorilor de mediu general şi de micromediu
(mediul apropiat întreprinderii) constituie un punct de referință fundamental al gândirii de
tip marketing (tabelul 2.3). Din această perspectivă, mediul de marketing al unei între‐
prinderi poate fi analizat şi prin prisma a două concepte fundamentale: (1) incertitudinea
mediului şi (2) generozitatea sau capacitatea mediului (Gh.Gh. Ionescu, 1996, p. 43).
1. Nivelul de incertitudine a mediului este evaluat prin:
→ complexitatea mediului care se referă la numărul de elemente din mediul unei între‐
prinderi şi gradul lor de asemănare; cu cât mediile sunt mai eterogene, ele generează
un număr cu atât mai mare de variabile pe care întreprinderea trebuie să le analizeze;
→ dinamismul mediului ce reflectă ritmul şi posibilitatea de previziune a schimbărilor
în componentele mediului întreprinderii.
Condițiile incertitudinii se pot schimba. Raportul dintre componentele mediului şi
modul de modificare a acestora pot determina (V. Balaure, coordonator, 2000, p. 68):
• un mediu stabil, întâlnit tot mai rar;
• un mediu instabil unde au loc schimbări treptate, relativ previzibile şi cărora
întreprinderea trebuie să li se adapteze;
• un mediu turbulent, chiar agresiv, cu schimbări bruşte şi imprevizibile la care
întreprinderea se adaptează foarte greu şi uneori chiar nu supraviețuieşte.
2. Generozitatea mediului sau capacitatea mediului este caracteristica acestuia de a
sprijini cererea susținută şi stabilă, prin oferirea de resurse ce pot fi utilizate în crearea bazei
proprii a întreprinderii (capital, echipament, experiență), care permite menținerea sau
fortificarea poziției pe piață (Gh.Gh. Ionescu, 1996, p. 45).
Într‐o încercare de sinteză, marile tendințe ce se manifestă, astăzi, în evoluția
factorilor de mediu al întreprinderii se pot structura pe următoarele paliere de reflexie
(Marc Pointet, 2003, p. 42).

Considerații generale despre mediul Concluzii strategice
întreprinderii generale
• Evoluție: rapidă sau lentă? • Mediul este prea turbulent pentru a face
• Viitorul este ciclic sau oscilant? previziuni eficiente?
• Este previzibil sau imprevizibil? • Care sunt oportunitățile şi amenințările
• Factorii de influență sunt complecşi sau pentru organizație?
simpli?

Analiza pieței 63
EVOLUȚIA STĂRII MEDIULUI GENERAL
• Creşterea complexității (tehnologice, concurențiale, politice şi legale).
• Creşterea incertitudinii (previziunilor din ce în ce mai aleatoare, a comportamentelor din ce în ce
mai volatile).
• Situații uneori haotice (rupturi şi crize).
EVOLUȚIA RELAȚIEI OFERTĂ‐CERERE
OFERTA < CERERE: un marketing pasiv în plan comercial, activ în plan logistic.
OFERTA = CERERE: un marketing de desfacere a mărfurilor în cele mai bune condiții (prima
eră a vânzătorilor).
OFERTA > CERERE: un marketing activ, creativ, dinamic şi concurențial.
UN MEDIU AL SCHIMBULUI SUPUS NOILOR REGULI
• Omniprezența tehnologiei.
• Explozia valorilor şi spațiilor.
• Importanța intermediarilor comerciali şi logistici.
• Noile media şi suporți de comunicare.
UN NOU CONSUMATOR
• De la abordarea piramidală la o reprezentare matricială a cererii.
• De la societatea de consum la societatea de negociere.
• De la segmentare la hipersegmentare, la individualizare.
• Un individ cu statute multiple (cetățean, salariat, consumator).
• Un actor mai educat, mai rațional şi mai informat.

Tabelul 2.3. Evaluarea dinamicii mediului
Coordonatele Turbulența
În
principale ale mediului Ciclic Schimbător Discontinuu Cu surprize
expansiune
mediului (dimensiuni)
Schimba‐ •Complexitatea națională națională regională regională globală
bilitate tehnologică sociopolitică economică
(instabilitate) •Noutatea familiară extrapolabilă discontinuă discontinuă nouă
evenimentelor familiară
Previzibilitate •Rapiditatea mai lentă comparabilă mai rapidă decât
schimbării decât viteza cu viteza de viteza de reacție
de reacție reacție

•Vizibilitatea recurentă/ previzibilă previzibilă parțial surprize
viitorului iterativă previzibilă imprevizibile
Nivel de turbulență
Scăzut 1 2 3 4 5 Ridicat
Sursa: I. Ansoff şi E. McDonnell (1990), citați în R. Lynch (2002, p. 104).

Studiul mediului de marketing al întreprinderii se concretizează, în esență, în analiza
foarte atentă a evoluției unui număr de parametri relevanți de tendință a pieței (tabelul 2.2 din
subcapitolul anterior) care aparțin deopotrivă: mediului economic general (global);
micromediului (sectorului/sectoarelor economic/economice în care operează întreprinderea).1
2.2.2. Mediul economic general (global)
Mediul economic general, sau macromediul, grupează numeroşi factori asupra cărora
întreprinderea nu poate acționa şi ale căror efecte asupra activității sale pot fi considerabile.
În funcție de natura acestor factori, macromediul întreprinderii poate fi structurat în cinci
mari zone (sfere):
(a) mediul economic, social şi demografic;
(b) mediul tehnologic;
(c) mediul instituțional;
(d) mediul sociocultural;
(e) mediul internațional.
Exemple de factori de influență din sfera macromediului întreprinderii sunt redate în
tabelul 2.4.
2.2.3. Micromediul (sectorul economic)
Întreprinderea se situează în interiorul unui sistem de relații denumit micromediu.
Acest nivel cel mai apropiat mediului de marketing este, în fapt, sectorul economic (sau o
ramură a unei industrii) în care întreprinderea poate fi integrată.

Sectorul economic reprezintă un ansamblu A studia un sector economic constă în:
regrupând totalitatea întreprinderilor care Æ a lista, apoi
participă, direct sau indirect, la producția Æ a analiza factorii structuranți ai sectorului,
şi/sau comercializarea de bunuri şi servicii pentru
pentru satisfacerea unui tip de nevoie. Æ a înțelege influențele lor reale şi consecințele re‐
zultate de aici, pentru ansamblul întreprinderilor.
Fiecare sector (G. Garibaldi, 2001, p. 142):
Æ posedă propria sa structură, Structura unui sector economic exercită o influență
Æ este guvernat de propriile sale legi, determinantă asupra regulilor jocului concurențial
Æ are propriile sale constrângeri şi şi, prin aceasta, chiar asupra strategiilor pe care
Æ reprezintă un domeniu bine individua‐
întreprinderile sectorului le vor adopta.
lizat, unde condițiile de supraviețuire şi
de profit sunt diferite.
1 Pentru detalii: C. Matricon (1993), pp. 58‐83, şi Ana‐Lucia Ristea (coordonator) (2002), pp. 79‐83.
Analiza pieței 65
Tabelul 2.4. Exemple de factori de influență din sfera macromediului întreprinderii
1. Mediu economic, social şi demografic 2. Mediu tehnologic
• Conjunctură economi‐ - structura bugetelor de • Accelerarea progresului - inteligență artificială;
că globală (națională şi familie; tehnologic - rețele telematice
internațională): - urbanizare; • Revigorarea cercetării: (internet…);
- creştere a agregatelor - mutații - noi procedee de - microinformatică;
macroeconomice (PIB, socioprofesionale. fabricație; - comerț electronic;
consum, investiții, • Climat social - noi materiale - gestiune integrată în
comerț exterior, • Aspecte demografice: compozite; timp real.
inflație, putere de - piramida vârstelor; - noi molecule. • Acord implicit privind
cumpărare). - creşterea populației. • Brevete trecând în norme standard (PC,
• Evoluții structurale: domeniul public video…).
- concentrare a • Difuzare de noi sisteme
întreprinderilor; de tratament şi de co‐
municație a informației.
ÎNTREPRINDEREA

3. Mediu instituțional 4. Mediu sociocultural
• Legi, decrete, regle‐ • Organisme publice sau • Moştenire culturală • Importanța crescândă a
mentări privind: private care influențează națională, regională… comunicării audio‐
- producția (norme de întreprinderea şi piața • Importanța grupurilor vizuale.
calitate…); sa: de presiune. • Creşterea exponențială a
- protecția - minister (de exemplu, • Emanciparea femeii. numărului de internauți.
consumatorului Ministerul Economiei, • Liberalizarea • Diminuarea numărului
(dreptul la pentru subvenții…); moravurilor. de indivizi pe o familie.
informare…); - administrația fiscală; • Tendințe actuale:
- distribuția; - camerele de comerț şi - înclinație spre vacanțe,
- comunicația. industrie; petrecere timp liber;
- asociații ale - sensibilizare la mişcarea
consumatorilor. ecologică.
Sursa: Adaptat de autori după T. Lefeuvre şi colaboratorii, 2001, p. 11.

Numai utilizând de manieră iterativă o serie de analize, care se completează reciproc,
se pot determina amenințările şi oportunitățile, precum şi factorii cheie de succes sectoriali,
într‐un sector sau într‐o industrie (G. Garibaldi, 2001, p. 174) (figura 2.2):

5 Identificarea tendințelor 1 Analiza celor
majore în evoluția sectorului “5 forțe”ale lui Porter
Studiul
4 Studiul câmpului 2 Maturitatea
sectorului
concurențial economic sectorului
3 Studiul meseriei
(meseriilor)
Figura 2.2. Etapele studierii sectorului economic

2.2.3.1. Analiza celor “5 forțe” ale lui Porter
Michael Porter propune o abordare foarte pertinentă a analizei concurenței la nivelul
aceluiaşi sector economic, luând în considerare intensitatea a cinci forțe:
(1) Rivalitatea între firme concurente actuale.
(2) Puterea de negociere a clienților: cu cât este mai mare, cu atât mediul este mai
competitiv.
(3) Puterea de negociere a furnizorilor: similar, cu cât este mai mare, cu atât presiunile
concurențiale sunt mai puternice.
(4) Amenințarea din partea nou‐veniților (noi concurenți).
(5) Amenințarea din partea produselor şi a serviciilor de substituție. Adesea această
amenințare nu este sesizată decât când este prea târziu.
Analiza pieței 67

Caracteristici ale Cei “3 C”
Cele “5 forțe” sectorului (CÂMP
Tendințe CONCURENȚIAL
majore CONCEPTUAL)
STRUCTURĂ A
SECTORULUI
Factori cheie de Grupuri DIMENSIUNEA
succes strategice POTENȚIALĂ
A CÂMPULUI
DE LUPTĂ
VALOAREA STRATEGICĂ
A ACTIVITĂȚII
MESERIA (MESERIILE)
FILIERA

Figura 2.3. Schema analizei micromediului (sectorului economic) al întreprinderii
Sursa: G. Garibaldi (2001), p. 176.
În evoluția oricărui sector economic se manifestă o serie de tendințe majore, de impor‐
tanță variabilă. Cunoaşterea acestor tendințe, dar mai ales depistarea consecințelor prezenței
lor asupra comportamentelor diferiților actori prezenți în industria de care aparține întreprin‐
derea, aduc în discuție nevoia indispensabilă de a dispune de un instrument care să permită
tratarea numeroaselor criterii de analiză şi de definire, în termeni de înțelegere a sectorului.
Un asemenea instrument îl reprezintă studiul celor “5 forțe” propus de M. Porter (1999, p. 30).
Proces de conştientizare
Studiul celor “5 forțe” permite înțelegerea şi analizarea (G. Garibaldi, 2001,
pp. 152‐153):
½ consecințelor comportamentului actorilor în interiorul unui sector economic;
½ variațiilor determinanților care influențează structura sectorului (de exemplu, costul de energie,
sau numărul de căsătorii, sau orice alt fenomen demografic, numărul de km de autostrăzi…).
De asemenea, permite:
½ anticiparea evenimentelor susceptibile de a se produce;
½ descoperirea efectelor asupra fiecărei “forțe”;
½ şi de aici, anticiparea mizelor viitoarelor “bătălii” şi a consecințelor asupra
nivelului de rentabilitate a sectorului.

2 Bariere pentru noi concurenți 1 Factori determinanți ai
- economii de scară; rivalității între
- diferențiere din partea întreprin‐ întreprinderi
derilor capabile de a crea o - slabă creştere a pieței;
imagine forte, a fideliza clienții, a - nivel ridicat al cheltu‐
oferi servicii specifice, a profita ielilor fixe;
de o publicitate efectuată; - slabă diferențiere a
- necesar de capital; ofertei;
- avantaje de cost de către con‐ - supracapacitate de pro‐
curenții actuali: curba învățării ducție pe ansamblul
exclusive, acces la intrările de sectorului;
producție necesare, design de - diversitate de culturi
produs cu costuri mici; organizaționale;
- costul transferurilor de la un 2 Concurenți - bariere de ieşire;
furnizor la altul; Amenințarea - concurenți numeroşi şi
- acces la canale de distribuție; noilor de talie apropiată.
- politica guvernului. concurenți
1 Concurenții
din ramură
Putere de Putere de
negociere a negociere a
furnizorilor cumpărătorilor
5 Furnizori 4 Cumpărători
Intensitatea
rivalității
Amenințarea
substitutelor
5 Factori determinanți ai 4 Factori determinanți ai
puterii furnizorilor 3 Produsele puterii cumpărătorului
- concentrarea furnizorilor; substituente - concentrarea cumpără‐
- dependența de produse torilor față de concentra‐
din sectorul lor (mari difi‐ rea vânzătorilor;
cultăți în a găsi produse de - cumpărături în cantități
substituție); mari;
- costul ridicat de transfer - capacitate de integrare în
amonte;
de la un furnizor la altul;
- putere de negociere a
- amenințarea credibilă de distribuției cu atât mai
integrare în aval. ridicată cu cât: distribuția
este mai concentrată de‐
3 Factori determinanți ai cât întreprinderile secto‐
riscului de produse de rului, clienții sunt fideli
substituție unui mod/firme de
- performanța relativă de preț distribuție, furnizează,
al produselor de substituție; total sau parțial, servicii
- cost de conversie, de adapta‐ indispensabile pentru
re (înlocuire a furnizorului); utilizator.
- comportament, mai mult sau
mai puțin mare, de fidelitate

a clienților pentru produs.
Figura 2.4. Elemente ale structurii sectorului (ramurii) economic(e)
Sursa: Adaptat de autori după M.E. Porter, 2001, p. 20, şi G. Garibaldi, 2001, pp. 142‐149.
Analiza pieței 69
2.2.3.2. Maturitatea sectorului
În această a doua etapă de analiză din cadrul studiului de ansamblu al unui sector
economic, se porneşte de la premisa că orice sector economic are o curbă de viață, similar
ciclului de viață al unui produs, pe care se pot trasa cele patru etape clasice de evoluție:
lansare, creştere, maturitate şi declin sau îmbătrânire.
Este important de reținut faptul că analiza maturității sectorului permite specialiştilor
de marketing să:
identifice corect structura concurențială a sectorului;
aibă o vedere de ansamblu asupra strategiilor generale recomandate a fi aplicate în
mod obişnuit fiecărei etape a ciclului de viață a sectorului.

Tabelul 2.5. Maturitatea sectorului economic
Faze ale ciclului
Declin sau
de viață Lansare Creştere Maturitate
îmbătrânire
Parametri
Creştere Medie spre Puternică Slabă/stabilă Zero spre negativă
puternică
Structură Împărțită, volatilă Pe cale Lideri Concentrată
concurențială de
stabilizare Concentrare Diminuare
Tip de tehnologie Emergentă Stabilizată Stabilizată Matură spre
spre matură obsolescentă
Strategii A INOVA A INVESTI pt. A CONSOLIDA şi A LICHIDA
A COPIA A CREŞTE A RENTABILIZA PROFITABIL
Sursa: G. Garibaldi (2001), p. 154.
2.2.3.3. Studiul meseriei
A treia etapă de studiere a sectorului economic are ca obiect de analiză meseria
întreprinderii. Meseria întreprinderii reprezintă un concept de natură strategică ce permite
întreprinderii să se încadreze într‐un mediu (sector) economic. În viziunea modernă meseria
unei întreprinderi este constituită dintr‐un ansamblu de competențe umane finalizate, cuprinzând
fiecare cunoştințe, iscusință sau pricepere şi ştiința de a trăi sub cunoaşterea uzanțelor, toate acestea
permițând realizarea unei bune sinergii (O. Jaba, 1999, p. 26).
Se disting două niveluri de definire a conceptului de meserie (O. Jaba, 1999, p. 26):
⇒ La nivelul întreprinderii: meseria reprezintă o combinare de competențe şi de
savoir‐faire care se găsesc reunite în cadrul ei, conferindu‐i un caracter particular. În

termenul de “meserie” apare percepția că există ceea ce se ştie face bine şi o manieră
originală în care s‐au asociat competențele şi savoir‐faire, pentru a crea valoare
adăugată şi a reuşi în fața concurenței.
⇒ La nivelul unei activități: meseria este înțeleasă ca ansamblul competențelor care se
cer pentru a exercita în mod eficace activitatea respectivă.

; DE REȚINUT:
• O meserie nu poate fi completă dacă nu acoperă ansamblul funcțiilor pe care trebuie să le
îndeplinească.
• Pentru a defini o meserie nu se vor ataşa decât elementele care prezintă un anumit caracter de
originalitate ce o diferențiază de concurenți, alte elemente mergând de la sine.

Dintre sursele multiple de competențe, unde strategia poate căpăta un avantaj
concurențial se pot menționa:
3 funcția de producție: fabricația la costurile cele mai mici;
3 funcția de C‐D: inovația, reînnoirea produselor şi tehnologiilor, noi tehnici de
distribuție;
3 funcția financiar‐contabilă: investițiile, gestiunea trezoreriei, lichiditatea;
3 funcția de personal: calitatea colaborării între compartimente, calitatea fluxurilor de
informații;
3 funcția administrativă: sistemul de control, fiabilitatea.
O întreprindere poate avea una sau mai multe meserii; aceste diverse meserii constituie
“baza de competențe” a întreprinderii.
Conceptul de meserie prezintă un triplu interes (C. Sicard, 1993):
→ de a facilita căutarea unui domeniu de activitate strategică (DAS) de exploatat de
către întreprindere: maniera în care se definesc meseriile întreprinderii va influența
foarte puternic identificarea DAS care se deschid întreprinderii;
→ de a orienta întreprinderea în eventualele sale căutări de diversificare: procesul de
căutare a căilor de diversificare constă în a examina cum întreprinderea va putea să
acceadă la noi meserii, fără a se îndepărta de savoir‐faire‐ul meseriei sale de bază, la
care va adăuga competențe pe care nu le posedă;
→ de a ajuta în definirea tipurilor de avantaje competitive care să asigure succesul
contra concurenților.
Matricea Boston Consulting Group furnizează o pistă de reflexie foarte interesantă pentru
a înțelege tipul de meserie pe care o poate exercita o întreprindere într‐un sector economic
Analiza pieței 71
dat. În acest scop, matricea BCG se construieşte pe următoarele două dimensiuni (G.
Garibaldi, 2001, p. 94):
→ importanța efectului de experiență în meserie;
→ potențialul de diferențiere pe care‐l oferă sectorul unde se exercită meseria.
Matricea din figura 2.5 evidențiază patru tipuri de meserii calificate:
→ meserie “fragmentată”: o puternică diferențiere este probabilă, dar fără efect de
experiență;
→ meserie “specializată”: o puternică diferențiere potențială cu efect de volum;
→ meserie “în impas concurențial”: fără reale posibilități de diferențiere şi de efect de
experiență;
→ meserie “concentrată”: puține posibilități de diferențiere, dar cu un puternic efect
de experiență (antrenând căutarea volumului).

Potențial de
diferențiere a
activității
Puternic potențial Meserii Meserii

de diferențiere fragmentate specializate

Produse sau servicii Meserii în impas Meserii

banalizate concurențial concentrate
Efect de
experiență
f F
Puțin sau fără Puternic efect de
efect de experiență
experiență

Figura 2.5. Analiza meseriilor prin matricea BCG
Sursa: G. Garibaldi, 2001, p. 94.

; DE REȚINUT:
Pentru fiecare meserie, există factori‐cheie de succes, foarte adesea specifici, care
reclamă competențe particulare şi cer a se găsi răspunsuri legate de (G. Garibaldi, 2001,
p. 95): suprafață financiară; competența în marketing; competență logistică; competență tehnică;
competență în industrie; sinergie cu alți actori; gamă a serviciilor aşteptate; prezență pe teren şi
sprijin din partea prescriptorilor; etc.

2.2.3.4. Studiul câmpului concurențial
Studiul câmpului concurențial reprezintă o altă etapă – a patra – a demersului de
studiere a unui sector economic. Într‐o societate a competiției, intrată, astăzi, în faza
hiperconcurenței (M. Bruhn, 2001, p. 17), întreprinderea se confruntă cu trei serii de mutații
la care trebuie să se adapteze (J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 12‐14):
1 2 3
Schimbări permanente Noi criterii de organizare Deschidere ireversibilă
şi brutale ale mediului economic şi de conducere a angajaților şi crescândă spre exterior
RĂSPUNSURI ALE ÎNTREPRINDERII
• Întreprinderea devine reactivă: • La toate nivelurile organiza‐ • Întreprinderea trebuie să fie

susceptibilă a se schimba imediat ționale, întreprinderea tre‐ capabilă a gestiona şi ex‐
şi permanent. buie să dezvolte capacități ploata arii de piață a căror
• Întreprinderea trebuie să evite o de colectare şi difuzare a rază de acțiune se află în
“néopathie” (maladia “noutății”) informațiilor de piață. extindere spre exterior (în
dobândită de întreprinderile care • Managerul de întreprindere afara granițelor țării de
reacționează excesiv la cea mai trebuie el însuşi să‐şi dez‐ origine), confruntându‐se cu
mică evoluție a factorilor de me‐ volte o aptitudine de a ino‐ noi cereri, deci cu noi oferte.
diu (atunci când nu este vorba va şi a integra inovarea în • Întreprinderea trebuie să
decât de o modă pasageră). strategia generală a între‐ ştie să recreeze în perma‐
• Întreprinderea trebuie să dece‐ prinderii. nență avantaje concuren‐
leze marile turbulențe din me‐ • Trebuie însuşite noi limbaje țiale, în contextul în care se
diul ei, care prevestesc perspec‐ strategice, competențele de face simțită tendința de
tive de viitor şi de rentabilitate a a administra structuri orga‐ reducere a ciclului de viață
sectorului economic. nizaționale flexibile. al produselor.
Analiza pieței 73
Într‐un asemenea mediu de afaceri, starea NOI CONCEPTE

de sănătate a unei întreprinderi se apre‐ • Sistem de gestiune concurențială
ciază prin raportare la starea de sănătate a “sistemul de căutare şi exploatare pregătit, în vederea
concurenților săi. Cu alte cuvinte, se caută acțiunii, a informațiilor externe întreprinderii,
a explica dacă întreprinderea în cauză se susceptibil de a exercita o influență semnificativă asupra
află în mai bună sau în mai proastă stare viitorului său, pe termen scurt, mediu sau lung”.
de sănătate, ceea ce îi va permite, sau nu, • Benchmarking (“étalonnage concurrentiel”)
să exploateze mai bine oportunitățile din “procesul destinat a evalua riguros şi sistematic actvitățile
mediul său şi să‐şi definească în consecință unei întreprinderi în raport cu mediul său semnificativ”.
strategia de dezvoltare viitoare. • Veghe concurențială (“veille”)
În contextul acestei reflexii asupra interre‐ “observarea şi analiza mediului, permanent, de la
lației pe care întreprinderea o are cu alte difuzarea țintită a informațiilor selecționate şi tratate,
întreprinderi din aria de piață pe care utile, până la decizia strategică”.
operează, se vorbeşte astăzi din ce în ce
mai mult de noua frontieră a managemen‐
Sursa: J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 19 şi pp. 37‐ 38.
tului: sistemul de gestiune concurențială.

Fazele sistemului de gestiune concurențială1
Faza 1:
Reperajul
concurențial

Câmpul concurențial al Faza 2:
întreprinderii este
Stabilirea
delimitat, iar concu‐
renții sunt definiți. profilurilor

Profilurile principalilor Faza 3:
actori din câmpul Construirea unui
concurențial sunt tablou de bord
stabilite şi exploatate.
Tabloul de bord Faza 4:
concurențial este Operaționalizarea
integrat în tabloul de unui proces de veghe
bord al întreprinderii. concurențială

Marile tendințe şi noutățile probabile
sau posibile pe termen mediu şi lung
ale mediului sunt explicate şi inserate
în procesul de fundamentare a
deciziilor strategice.
1 Sursa: pornind de la J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 41.

Faza 1: Reperajul concurențial
“Reperajul concurențial poate fi definit ca ansamblul operațiilor care permit a se situa cât mai bine po‐
sibil actorii semnificativi în mediul concurențial al întreprinderii” (J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 43).
REPERAJUL CONCURENȚIAL
se efectuează în doi timpi succesivi
(Schemă realizată după J. Guerny şi R. Delbès, 1993, pp. 47‐72).
1. PERCEPEREA/ÎNȚELEGEREA 2. IDENTIFICAREA ACTORILOR
MEDIULUI CONCURENȚIAL DE LUAT ÎN SEAMĂ (PERTINENȚI)
Scop: Desluşirea şi delimitarea mediului Scop: Identificarea actorilor care vor face obiectul supravegherii
concurențial permanente în fazele de gestiune concurențială. Actorii
pertinenți vor acoperi toate zonele de piață specifice forțelor
concurențiale reperate anterior.
Paşi de realizare: A. Concurenți direcți
a) Explorarea mediului concurențial Se au în vedere două cazuri de analiză:
• Metoda Quest (Quick Environmental • a concurenților identificați deja;
Scanning Technique) de poziționare a • a concurenților dificil de departajat.
întreprinderii în mediul său, având ca • Pentru a se identifica concurenții direcți deja cunoscuți
fundament analiza a trei categorii de factori: într‐un mediu complex (care poartă amprenta unei “gândiri
- evenimentele: fenomenele susceptibile globale” a pieței întreprinderii), se poate apela la două instrumente
de a avea un impact semnificativ de vizualizare:
asupra întreprinderii; - tabele de concurență, realizate prin anchetă internă, la ni‐
- tendințele: orientările de bază în velul întreprinderii, cerându‐se pe baza unui chestionar,
evoluția evenimentelor; analiza ur‐ principalilor responsabili să claseze concurenții
măreşte orizontul temporal, proba‐ după importanța lor (folosind diferite criterii relevante
bilitatea de realizare şi nivelul im‐ pentru subiect);
pactului fiecărei tendințe conturate; - hărți strategice, presupunând identificarea, prin tehnici
- jocul actorilor: persoane fizice sau de anchetă şi de analiză adecvate, a axelor de evaluare a
juridice, reunite sau nu în grupuri de poziționării produselor întreprinderii de către utilizatorul
presiune, care formulează aşteptări final.
sau exigențe în raport cu întreprin‐ • În cazul concurenței dificil de delimitat, pot fi utilizate două
derea considerată: puteri publice, metode:
acționari, consumatori, clienți, bănci, - metoda reperajului general, folosindu‐se nomenclatoare
concurenți, sindicate, ecologişti, precum codul CAEN (utilizat de INS) sau, la nivel
consumerişti. mondial, SIC (Standard Industrial Classification), dar şi
• Metoda scenariilor, presupunând date furnizate de asociațiile profesionale;
parcurgerea următorilor paşi: - metoda barierelor la mobilitate, având ca scop identifica‐
- identificarea tendințelor majore, rea variabilelor de determinare a grupurilor strategice,
susceptibile a avea un impact asupra respectiv a concurenților ce formează ansambluri de
întreprinderii pe termen mediu (cinci întreprinderi care, pe de o parte, au între ele puține
ani); bariere la mobilitate, pentru că exercită o meserie
- identificarea variabilelor‐cheie, analoagă, iar pe de altă parte, beneficiază în colectiv de
putând influența puternic evoluția bariere la mobilitate față de alți concurenți (Fr. Bidault
acestor tendințe majore; citat de J. Guerny şi R. Delbèn, 1993, p. 60).

Analiza pieței 75
- construcția a cel puțin două reprezen‐ B. Parteneri comerciali
tări de evoluții viitoare (sub formă de Se includ aici clienții şi furnizorii care sunt considerați ca forță
scenarii); fiecare scenariu se concurențială pentru că:
caracterizează prin diferențele de - dețin o putere de negociere ridicată față de întreprindere;
evoluție a variabilelor‐cheie; - ocupă o parte importantă în activitatea întreprinderii, fie
- formularea de strategii ale în amonte, fie în aval;
întreprinderii ca răspuns la - comportă un risc de integrare.
scenariile descrise anterior.
• Metoda Delphi, vizând elaborarea unei Reperarea clienților şi furnizorilor existenți se efectuează pe baza
informațiilor din fişierele disponibile în întreprindere, găsind criterii
prospective, într‐un câmp de activitate dat, de selecție precum: talie, pondere în cifra de afaceri, dinamism etc.
prin consultarea unui eşantion de experți. De asemenea, întreprinderea va determina care sunt clienții şi
b) Recentrare pe sectorul economic de care furnizorii care au relații cu întreprinderile concurente.
aparține întreprinderea C. Concurenții indirecți
După explorarea mediului concurențial, se Concurența indirectă, mai dificil de reperat, se referă la presiunea
urmăreşte restrângerea analizei la un număr din partea noilor intrați şi a întreprinderilor ce fabrică produse de
limitat de forțe concurențiale care privesc substituție.
nemijlocit întreprinderea considerată. Este Deşi este mai greu de realizat, detectarea potențialilor noi intrați se
vorba de modelul de analiză a celor “5 forțe” poate realiza prin stabilirea unei hărți de ansamblu a unui sector ‐
ale lui Porter, la care unii autori insistă a numită “arena concurențială” ‐ care comportă patru etape,
adăuga şi o a şasea forță, respectiv “forțele regrupate la rândul lor în două faze:
sociale şi politice”.
Faza I: Înaintea intrării
Intensitatea forțelor concurențiale ale
întreprinderii se apreciază pe baza in‐ - prima etapă: conturarea unei hărți strategice a câmpului
formațiilor culese prin anchete realizate în concurențial (figura …), urmărindu‐se anticiparea mişcă‐
sectoarele industriale aflate în relații directe rilor principalilor actori într‐un sector; harta respectivă se
cu întreprinderea respectivă. construieşte pe cele două axe: (a) axa orizontală, care
structurează oferta sectorului pe activități şi (b) axa
verticală, identificând o altă dimensiune strategică
pertinentă, dată de lanțul valorii; în acest caz, se măsoară
calitatea ofertei în raport cu valoarea de referință reținută;
- a doua etapă: determinarea atractivității pieței, pornind
de la criteriile promovate de BCG (creştere şi mărimea
cotei de piață).
Faza a II‐a: După intrare
- a treia etapă: cunoaşterea contra căror tipuri de manageri
se va afla întreprinderea în concurență; oamenii fac
strategiile, deci este necesară înțelegerea modului de a
gândi şi a acționa al managerilor întreprinderilor
considerate concurenți potențiali;
- a patra etapă: determinarea strategiei potențiale a unui
concurent emergent. Este vorba de o strategie pe termen
scurt sau mediu? Cu ce extindere pe piață? Pentru a
răspunde acestor întrebări trebuie să se identifice factorii‐
cheie de succes ai sectorului şi, apoi, să se confrunte
savoir‐faire‐ul concurentului în raport cu aceştia.
D. Statul şi partenerii sociali
Statul traduce cererile actorilor, nu le anticipează. Principalii actori
care pot exercita o forță de presiune asupra întreprinderii sunt:
asociații de apărare a consumatorilor; acționari; bănci; sindicate;
ecologişti; agricultori; grupuri politice sau confesionale.

Faza 2: Stabilirea profilurilor concurențiale
Profilul concurențial, reprezentând, la un moment dat, o imagine de ansamblu a
concurentului, se stabileşte pe baza analizei forțelor şi slăbiciunilor sale, a orientării sale
strategice, a resurselor sale, a impactului potențial pe care poate să‐l aibă asupra
întreprinderii considerate (J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 73).
Elaborarea profilurilor
concurențiale
(J. Guerny şi R. Delbès, 1993, pp. 73‐88)
A. Stabilirea listei B. Colectarea datelor pentru
criteriilor de analiză stabilirea profilurilor concurențiale
Utilizare orizontală C. Exploatarea profilurilor Utilizare verticală

concurențiale
Profilurile concurențiale permit compararea Profilurile concurențiale constituie o sursă de

sistematică a performanțelor întreprinderii informație strategică pentru diferitele compo‐
supravegheate cu cele ale întreprinderilor reținute nente organizaționale ale întreprinderii conside‐
în analiză ‐ ca întreprinderi de referință. Este rate. De aceea, această informație strategică tre‐
procesul tip al gestiunii concurențiale, bazat pe buie:
etalonajul concurențial (în engleză: benchmarking). - difuzată adecvat în interior;
- susținută printr‐un efort de sensibilizare.
; DE REȚINUT:
• În toate cazurile este indispensabil a include în baza de date atât profilurile concurențiale ale
întreprinderilor reținute ca fiind potențiali concurenți, cât şi profilul întreprinderii considerate.
• În principiu, un profil concurențial ar trebui actualizat continuu. Curent şi practic este de a se
prezenta poziția concurențială pe trei ani precedenți celui în curs.
Analiza pieței 77
A. Listă standard a criteriilor constitutive ale unui profil concurențial
Criterii Subcriterii COMENTARII

Identificare Localizare • Lista criteriilor trebuie stabilită în
Istoric relevanță cu sectorul economic în
Organizare care operează întreprinderea şi
Repartiția capitalului concurenții săi.
Aspecte financiare Performanțe: CA, profit, creştere • Fiecare criteriu reținut trebuie să fie
Indici, comparație cu ramura adaptat nevoilor specifice ale între‐
Produse Produse oferite prinderii şi să răspundă unei utili‐
Dezvoltare de noi produse zări viitoare a informației.
Politici de preț • Criteriile sunt de natură pur factuală
Piețe Poziție concurențială (localizare, CA, personal…) sau de
Analiză a clientelei evaluare subiectivă (puncte tari şi
Segmentare a pieței slabe, stil managerial)
Circuit de distribuție • Strategia reală a concurenței nu se
Amplasare Sediu poate cunoaşte, de aceea se ape‐
Fabrici lează la reconstituirea orientărilor lor
probabile (“strategii vizibile/afe‐
Personal Efectiv rente”)
Origine şi caracteristici ale • Noțiunea de profil integrează pe
managerilor cea de caracteristică importantă. De
Salarii, avantaje sociale aceea prin calcularea de indici/
Stil de management rate/cote (indici de creştere a
Planuri strategice Achiziții rezultatelor, CA pe un salariat, pro‐
vizibile Proces de luare a deciziilor ducția pe un muncitor, cota de
Atitudine față de risc piață etc.) se va proceda la stabilirea
Lobbying de clasamente ale întreprinderilor
Succese şi eşecuri pen‐tru a identifica elementele de
Puncte forte şi puncte slabe diferențiere ale acestora.
• Pentru a elimina riscul obținerii unui
volum foarte mare de date de pre‐
lucrat este necesar să se definească
talia optimală a sistemului de
gestiune concurențială.
Sursa: După Barbie E. Keiser, Practical Competitor Intelligence, Planning Review, septembre/octobre 1987, sursă
preluată din J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 75.
B. Colectarea datelor pentru stabilirea profilurilor concurențiale
Pentru concurenții reținuți în final (în faza 1 a sistemului de gestiune concurențială) se
vor culege informațiile adecvate caracterizării fiecărui criteriu stabilit anterior.

Informațiile concurențiale pot fi:
Informații accesibile direct: Informații de prelucrat: Informații de estimat:

disponibile în surse deschise, fie pu‐ nu pot fi deduse direct din surse Legate de cunoaşterea
blice (la care lumea poate să accea‐ de informații pur factuale; se poate şi evaluarea
dă), fie private (date cu anumite apela şi la expertize interne sau potențialului
externe pentru a face mai “lisibilă”
condiții de acces). concurenților
informația căutată.
Criterii Surse Criterii Surse Se estimează pentru fie‐

de analiză de informație de analiză de informație care concurent:
Identificare • Bănci de date Planuri • Declarații ale • costurile unitare
“întreprindere” strategice managerilor • cantitățile consumate
• Registrul previzibile • Comunicate de • volumul stocului
comerțului presă Analiza acestor indica‐
Aspecte • Bănci de date • Raport anual tori la nivelul concuren‐
financiare “întreprindere” • Studii sectoriale, ților direcți ajută între‐
• Rapoarte anuale comportând o prinderea să:
Produse • Cataloage, tarife tipologie a - estimeze norme de cos‐
• Târguri şi saloane strategiilor turi/consumuri;
• Mențiuni obligatorii practicate - înzestreze sistemul de
• Inginerie inversă* gestiune intern al între‐
Piețe • Presă specializată prinderii cu o metodă
de analiză a rezulta‐
• Panele, studii de
piață telor.
Implantare • Anuare
profesionale
• Presă locală

Faza 3: Construirea unui tablou de bord concurențial
Complement concurențial al tabloului • În esență se va căuta să se răspundă la trei întrebări:

de bord de gestiune al întreprinderii, - Cine face ce?
tabloul de bord concurențial constă, - Unde?
pe de o parte, în stabilirea datelor - Cum?
concurențiale ale diferitelor puncte‐
; DE REȚINUT:
cheie ale întreprinderii şi, pe de altă
parte, în a situa evoluțiile pe termen Tabloul de bord în sens strict nu trebuie să conțină decât
scurt a acestor date sau semnale date de evoluție pe termen scurt, în vederea acțiunii ime‐
externe în timp şi în spațiu. diate, date structurale (identificate în faza a 2‐a, referitoa‐
re la stabilirea profilurilor concurențiale) sau de viitor.
Analiza pieței 79
Tabelul 2.6 conține o listă de indicatori ce trebuie incluşi, de regulă, într‐un tablou
concurențial. Lista de indicatori are în vedere doar funcțiia comercială, însă nu este
exhaustivă, trebuind să fie adaptată fiecărei întreprinderi. De regulă, se include în acest
tablou concurențial şi indicatorii referitori la funcția de producție. Trebuie reținut faptul că,
în funcție de natura „concurentului” (concurent direct/furnizori/clienți), se vor defini în
ordine de prioritate de interes, indicatorii care se doresc a fi cunoscuți după o anumită
periodicitate.

Tabelul 2.6. Tabloul de bord concurențial comercial
Întreprinderea
Puncte Concurenți
Indicatori cheie X
cheie Y Z etc.
Q1 Cantități vândute
11. Pe piață
12. Pe produs
CA2 Cifra de afaceri
21. Pe piață
22. Pe produs
23. Pe piață/produs
Ch3 Cheltuieli comerciale globale
31. Buget de publicitate
32. Comisioane
33. Număr de salariați permanenți
34. Salarii permanente plătite
Q4 Calitate
41. Intervalul mediu de livrare (în zile)
42. Ponderea (%) mărfurilor vândute
43. Ponderea (%) mărfurilor returnate cu defecte
44. Termenul de plată (în zile) « Percepția clienților »
Bun ‐ Mediu ‐ Mediocru
Sursa: adaptat de autori după J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 99.

Faza 4: Operaționalizarea unui proces de veghe concurențială
Scopul întreprinderii în această fază îl constituie scanarea reuşită a strategiei
previzibile a fiecărui concurent reperat, dar şi asigurarea că actorul analizat ‐ concurent
direct, client, furnizor ‐ nu se abate de la strategia sa previzibilă, sau evaluarea în ce măsură
şi în ce direcție se va abate totuşi.
Se pot utiliza două instrumente pentru a aprecia eventualele variații ale
concurentului față de strategia sa previzibilă, degajată din profilurile concurențiale:
a) satisfacție a clienților/capacitate de reacție;
b) matrice de acțiune strategică.
a) Satisfacție client/capacitate de reacție. Acest instrument (figura 2.6) permite vizua‐
lizarea tuturor clienților pertinenți. Fiecare întreprindere analizată, inclusiv întreprinderea
care supraveghează concurența, este reprezentată prin coordonatele sale (note de la 0 la 10,
obținute prin opiniile experților) pe axele: satisfacția clientelei şi capacitatea de reacție.

10
A
Adecvare a
produselor
la aşteptările
clienților
(indice de
satisfacție
sau raport
caliatet/preț)
B
0 Capacitate de reacție a 10
întreprinderilor (potențial
comercial, tehnic sau financiar)
Figura 2.6. Adecvarea potențialului concurenților la cererea pieței
Sursa: Fr. Colas, Cabinet Synthése Décision Stratégie, citat în J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 105.
; DE REȚINUT:
Odată diferitele întreprinderi astfel poziționate, obiectivul supravegherii concurențiale este
de a detecta eventualele decalaje în timp, ca urmare a punerii în practică a unor noi strategii.
Analiza pieței 81
b) Matrice de acțiune strategică. Prin acest instrument de analiză, atenția se
concentrează pe “cuplul” constituit de întreprinderea în cauză şi unul din concurenții săi
pertinenți (D. Piestrak, 1987, citat în J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 106). O reprezentare
posibilă a unei astfel de matrici se prezintă în tabelul 2.7.

Tabelul 2.7. Matrice de raport competitiv
Poziție a concurentului
Marginală Slabă Favorabilă Puternică Dominantă
Ignorare sau Menținere şi Restrângere şi Utilizarea

Poziție a întreprinderii în cauză
Menținere sau
Dominantă orientare spre a recurgere la recurgere la tuturor
cumpărare
beneficia obstrucționare obstrucționare resurselor
Ignorare sau Inovare Inovare

Restrângere şi
subcontractare Menținere sau
Puternică recurgere la Segmentare Segmentare
dacă este cumpărare
obstrucționare
necesar A fi rapid A fi rapid
Ignorare sau Segmentare Inovare şi

Ignorare sau Inovare şi
Favorabilă cumpărare dacă pentru acționare
asociere acționare rapid
este necesar restrângere rapidă
Segmentare Segmentare Inovare şi

Ignorare sau
Slabă Ignorare pentru pentru acționare
asociere
restrângere restrângere rapid
Ignorare sau Progresare în Progresare în Progresare în

Marginală Ignorare
asociere mod discret mod discret mod discret
Sursa: J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 106.
2.2.3.5. Identificarea tendințelor majore în evoluția sectorului
Ultima etapă indispensabilă şi esențială a analizei sectorului economic, este
examinarea evoluției marilor tendințe ale industriei de care aparține întreprinderea. Aceste
tendințe majore variază în funcție de un anumit număr de parametri care pot fi considerați
factori strategici (G. Garibaldi, 2001, p. 171):

→ schimbarea comportamentală a clienților;
→ modificarea jocului concurenților;
→ evoluția formelor de distribuție;
→ schimbarea raporturilor de cost între produsele interne şi cele ale concurenților
străini;
→ starea de sănătate a economiei;
→ schimbări demografice;
→ …

În final, această analiză va trebui să evidențieze (G. Garibaldi, 2001, p. 172):
→ pe de o parte, tendințele care vor continua să se mențină şi influența pe care ele o
vor avea asupra mediului;
→ iar pe de altă parte, tendințele care vor evolua, precizându‐se variațiile probabile pe
care ele pot să le provoace asupra unor elemente de mediu.
; DE REȚINUT:
• Se vor stabili amenințările şi oportunitățile pe care le rezervă fiecare dintre aceste
tendințe majore pentru întreprinderi în lupta din mediul lor.
• Se va analiza efectul fiecărei tendințe majore asupra celor “5 forțe” ale lui Porter,
pentru a înțelege reala lor influență.
2.2.4. Mediul intern al întreprinderii
Mediul intern este constituit din totalitatea elementelor care exprimă fizic resursele de
care dispune întreprinderea (materiale, financiare şi umane), capabile a funcționa sinergic în
scopul îndeplinirii misiunii ei (V. Balaure, coordonator, 2000, p. 75). Resursele economice atrase
în activitatea întreprinderii formează factorii de producție, dintre care fundamentali sunt:
→ elementele aparținând mediului natural;
→ resursele umane;
→ disponibilitățile băneşti;
→ dotările materiale.
Existența componentelor mediului intern nu asigură îndeplinirea obiectivelor între‐
prinderii decât în măsura în care ele sunt integrate într‐un ansamblu care să funcționeze
Analiza pieței 83
sinergetic, şi care să reflecte în final potențialul (capacitatea) întreprinderii. “Întreprinderea
are un potențial ridicat atunci când există un echilibru între cele trei capacități ‐ productivă,
financiară şi organizatorică ‐, pe de o parte, şi capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul
activității este suficient de mare ca să acopere o cotă însemnată de piață.” (V. Balaure, 2000, p. 77).

Tabelul 2.8. Indicatori de evaluare a potențialului întreprinderii
Capacitate Capacitate Capacitate Capacitate

comercială financiară productivă organizațională
• Reputația întreprinderii • Costul/disponibilita‐ • Mijloacele • Conducere vizionară
• Cota de piață tea capitalului • Economiile de scară • Salariați implicați
• Calitatea produsului • Fluxul de numerar • Capacitatea • Capacitate de
• Calitatea serviciilor • Stabilitatea financiară • Forța de muncă orientare
• Eficiența politicii de preț calificată • Organizare flexibilă
• Eficiența distribuției • Capacitatea de a pro‐
• Eficiența promovării duce conform
• Eficiența forței de vânzare graficului
• Eficiența inovației • Aptitudinile tehnice
• Acoperirea cererii la
nivel geografic
Sursa: V. Balaure (coord.), 2000, p. 77.
2.2.5. Relațiile interîntreprinderi
Fiind o componentă a mediului, întreprinderea interacționează cu toți actorii acestuia.
Pentru a‐şi achiziționa mărfurile şi serviciile necesare şi pentru a‐şi plasa produsele, ea produce
relații de piață. În procesul aprovizionării proprii şi al desfacerii produselor şi serviciilor,
întreprinderea intră în relații de concurență cu întreprinderile cu un profil similar.
Domeniile de interese în care acționează întreprinderea determină şi crearea unor
relații cu alte întreprinderi, respectiv relații de complementaritate, relații în cadrul filierei
sale industriale, relații preferențiale.
♦ Relațiile de piață apar fie din inițiativa întreprinderii, fie din răspunsul acesteia la
acțiunile altor întreprinderi, şi au ca obiect:
→ vânzarea/cumpărarea de mărfuri şi/sau servicii;
→ împrumutul de capital;
→ angajarea de forță de muncă.

Relațiile de piață se stabilesc cu furnizori şi prestatori de servicii, instituții bancare,
furnizori de forță de muncă şi clienți (figura 2.7).

POPULAȚIA PIAȚA MUNCII
RESURSE DE PIAȚA ENERGIEI
ENERGIE & &
DE MATERII A MATERIILOR
PRIME PRIME
RESURSE ÎNTRE‐
PIAȚA
DE CAPITAL PRIN‐
CAPITALURILOR PIAȚA
DERE
BUNURILOR
ŞI SERVICIILOR
RESURSE DE
SAVOIR PIAȚA INOVAȚIEI
ALTE CONSUM
PIAȚA BUNURILOR
ÎNTREPRINDERI DE CONSUM
Figura 2.7. Întreprinderea într‐un mediu
de schimbare
Sursa: M. Darbalet, L. Izard, M. Scaramuzza, 1993, p. 35.
Analiza pieței 85
Clasificarea relațiilor de piață are la bază mai multe criterii (tabelul 2.9).
Tabelul 2.9. Clasificarea relațiilor de piață
Criteriul Tipuri de relații
1. Obiectul relațiilor ‐ vânzare / cumpărare
‐ transmitere de mesaje şi informații
‐ de cumpărare (cu furnizori şi prestatori de servicii);
2. Profilul agenților de piață ‐ de vânzare (cu beneficiarii);
‐ cu instituții şi organisme publice.
‐ permanente;
3. Frecvența ‐ periodice;
‐ ocazionale.
‐ concentrate:
4. Gradul de concentrare ‐ dimensional;
‐ spațial;
‐ temporal
‐ dispersate
Sursa: prelucrat de autori, după C. Florescu (coord.), 1992, pp. 58‐59.
♦ Relațiile de concurență sunt relații de confruntare între două sau mai multe
întreprinderi care evoluează pe aceeaşi piață, disputându‐şi oportunitățile pe care le
oferă piața bunului respectiv. Existând tot atâtea piețe câte bunuri sunt, întreprinderea
intervine simultan pe un număr mare de piețe.
Atunci când întreprinderile se adresează aceloraşi nevoi cu produse similare, ele se află
în concurență directă. Atunci când întreprinderile se adresează aceloraşi nevoi sau unor
nevoi diferite cu produse ce se pot substitui reciproc, ele se află în concurență indirectă.
Competiția generează diferite situații:
• Monopolul, când producția sau distribuția unui produs se realizează într‐o singură
întreprindere (concurența lipseşte);
• Concurența perfectă, care nu se realizează în practică şi care presupune trei condiții
(C. Florescu, coordonator, 1992, p. 62):
− atomicitate: număr mare de vânzători şi cumpărători a căror in‐tervenție
individuală nu ar putea modifica cererea sau oferta globală;
− fluiditate: adaptarea uşoară a ofertei la cerere şi invers;
− transparență: cunoaşterea precisă de către cumpărător şi vânzător a tuturor
elementelor pieței.

• Concurența imperfectă, condițiile concurenței perfecte sunt îndeplinite numai
parțial.
Pentru definirea concurenței şi a monopolului se utilizează doi indicatori relevanți:
numărul agenților economici implicați pe piața produsului şi numărul purtătorilor de cerere (tabelul
2.10).
Tabelul 2.10. Indicatorii concurenței şi monopolului
Oferta
Număr mare Număr mic Unicitatea firmelor
Cererea
Număr mare Concurența perfectă Oligopol Monopol
Număr mic Oligopson Oligopol Monopol
Unicitatea firmelor Monopson Monopson Monopol bilateral
Sursa: A. Iancu, 1992, p. 44.
Nu întotdeauna relațiile sunt de confruntare. Concurența este limitată sau chiar lip‐
seşte, datorită unor acțiuni, precum (M. Darbalet, L. Izard, M. Scaramuzza, 1998, pp. 36‐37):
→ absorbția unui concurent direct (prin concentrare orizontală) sau absorbția de
întreprinderi situate pe niveluri diferite ale procesului de producție (prin
concentrare verticală);
→ acorduri de intervenție pe piețe sau de punere în comun a mijloacelor de producție;
→ ierarhizarea în sânul filierelor, care diminuează libertatea de acțiune a între‐
prinderii;
→ amploarea capitalurilor impuse de piață, limitând numărul de întreprinderi
concurente;
→ accelerarea procesului de concentrare financiară care conduce la apariția de
puternice grupuri industriale sau financiare.
♦ Relațiile de complementaritate sunt relații de parteneriat şi de cooperare determinate
de necesitatea participării financiare a mai multor firme pentru realizarea unor
obiective comune:
• stăpânirea unei piețe;
• diversificarea activității;
• specializarea activităților pe un sector dat;
• căutarea unei complementarități de mijloace (circuite de distribuție, tehnologie
modernă etc.);
• stăpânirea costului prin realizarea de activități grupate (centrale de cumpărare).
Analiza pieței 87
În aceste relații de parteneriat, întreprinderea se asociază conservându‐şi indepen‐
dența față de parteneri şi autonomia lor juridică.
Sunt şi relații de cooperare care, prin natura contractelor care le generează presupun
dominarea sau controlul uneia dintre întreprinderile asociate. Acest tip de relații se stabileşte
în cadrul subantreprizei, concesiunii, francizei, cesiunii de licență.
Relațiile întreprinderii în cadrul filierei sale industriale. Filiera industrială este
ansamblul etapelor producției care permite trecerea de la materia primă la produsul final
care va fi vândut pe piață (M. Darbalet, L. Izard, M. Scaramuzza, 1998, p. 38). Noțiunea de
filieră nu trebuie confundată cu noțiunea de “ramură” sau de “sector”. Ea regrupează
activități complementare şi descrie un drum orientat al produselor din amonte spre aval.
Capitolul 3
COMPORTAMENTUL CONSUMATORILOR
Un responsabil cu activitatea de marketing este, deseori, necesar să cunoască, să explice şi să
prevadă comportamentele clienților asupra cărora caută să acționeze. Acest capitol se concentrează
pe comportamentul consumatorilor, fiind structurat în două secțiuni. În secțiunea întâi sunt
prezentați principalii factori care explică şi determină comportamentul de cumpărare. Secțiunea a
doua este destinată celor mai cunoscute teorii şi modele de comportament.
3.1. Principalii factori care explică şi determină
comportamentul de cumpărare
Prin vocație, chiar prin definiție, mar‐ Trebuințele pe care

ketingul orientează activitatea întreprinderii Nevoie urmează să le
Produs satisfacă produsul
spre satisfacerea nevoilor consumatorilor, ceea
ce justifică locul central pe care specialiştii de
marketing îl acordă, în mod obiectiv, procesu‐ Persoanele‐țintă
care cumpără
lui de înțelegere a comportamentelor de cum‐ Oameni produsul
părare şi de consum deținut în modelul pieței.
După cum precizează şi Ph. Kotler, ființa uma‐ Situații specifice în
nă, când gândeşte, are tendința de a apela la cadrul cărora
modele. “Un model este un set de elemente integra‐ Situații poate fi oferit
produsul
te şi combinate într‐un anumit fel” (Ph. Kotler,
2004, p. 23). Piața constituie, în gândirea consu‐ Figura 3.1. Schema generică a unei piețe
matorului, un asemenea model, care poate fi
Sursa: Ph. Kotler (2004, p. 24).
reprezentat schematic potrivit figurii 3.1.

• Consumatorul este elementul‐cheie al pieței.
• Obiectivul principal al consumatorului este de a satisface mai bine o nevoie,
prin actul de cumpărare a produsului pe care‐l alege.
• Întreprinderea trebuie, deci, să studieze tot ceea ce este susceptibil de a explica
cum anume un consumator devine conştient că are o nevoie şi cum decide să cumpere
produsul pe care ea îl propune; sau să nu‐l cumpere.
• Înțelegerea modului cum gândesc consumatorii, prin studiul aprofundat al
comportamentului acestora, reprezintă un moment prealabil indispensabil
în orice demers de definire a strategiilor şi politicilor de marketing.
Comportamentul consumatorilor 89
Dorința sau nevoia împinge consumatorul spre produs. Însă, conştientizarea unei
nevoi este, în general, consecința impactului unui set de stimuli la care este expus
consumatorul. Fiecare stimul poate crea o nevoie unui individ, dar nu şi altuia. Trebuie avute
în vedere, deci, elementele proprii (variabilele interne) fiecărui individ pentru a evalua
receptivitatea acestuia la stimulii din contextul de mediu în care trăieşte (figura 3.2).

EXTERIOR INDIVID
Nevoie resimțită

Stimuli Filtru

Răspuns

Figura 3.2. Reprezentarea schematică a parcursului consumatorului

Demersul de înțelegere a comportamentului consumatorului impune găsirea
răspunsurilor adecvate la trei întrebări‐cheie:
Cine este subiectul care trebuie să Cumpărătorul, consumatorul,
intereseze? prescriptorul…
Prin ce este subiectul influențat sau Impactul stimulilor (variabile
determinat în alegerile pe care le interne şi externe)
efectuează?
Cum ia subiectul decizia de Etapele şi modalitățile procesului de
cumpărare? cumpărare

Studierea factorilor care influențează comportamentele şi îndeosebi cumpărările ‐
respectiv găsirea răspunsurilor la întrebarea prin ce este influențat sau determinat un
cumpărător în alegerile pe care le efectuează? ‐ are o dublă dimensiune:
• vizează înțelegerea, de o manieră decisivă, a comportamentului de cumpărare;

• justifică segmentarea populației în funcție de criterii alese în prealabil, relevante
pentru operaționalizarea demersurilor de marketing.
; DE REȚINUT:
Rezultatele prezentei secțiuni trebuie integrate direct atât în problematica segmentării
pieței relevante (de referință) a unei întreprinderi, cât şi a poziționării (cap. 4).
3.1.1. Domeniile de analiză a comportamentului consumatorilor
Domeniile de analiză a comportamentului consumatorului, prin prisma factorilor
care explică şi determină acest comportament, sunt inventariate în figura 3.3.

EXTERIOR CONSUMATOR
Stimuli legați de marketingul Influențe socioculturale Nivel
mix al punctelor de vânzare (cultură, clasă socială) de răspuns
Produs Preț Răspuns cognitiv
- coş de - cost de Influențe sociologice şi
- Notorietate
atribute achiziție şi personale (grupuri sociale,
- Cunoaştere
- avantaje utilizare al familie, statute şi roluri, vârstă,
sex, profesie, stil de viață, - Recunoaştere
căutate produsului
personalitate) - etc.
Distribuție Comunicare
Răspuns afectiv
- disponi‐ - informare la
bilitate a locul de - Atitudine
produsu‐ vânzare
Tratarea informației - Preferință
lui în spa‐ - acțiuni pro‐ Percepție a Selecție şi Gestio‐ - Intenție
țiu şi timp moționale produ‐ evaluare nare a - etc.
selor şi a informa‐ infor‐ Răspuns comportamental
mărcilor ției mației - Încercare
Alți stimuli din exterior - Cumpărare
- economici - Recumpărare
- tehnologici Influențe psihologice (motivare, - Fidelitate
- politici percepție, învățare, memorie)
- culturali

Figura 3.3. Domeniile de analiză
a comportamentului consumatorului
Sursa: adaptat de autori după J.‐J. Lambin (1999, p. 105) şi Ph. Kotler şi colaboratorii (2006, p. 220).
Relațiile de intercondiționare ‐ într‐o optică holistă ‐ a variabilelor (factorilor) care explică
şi determină comportamentul consumatorului trebuie înscrise în abordările postmoderne ale
marketingului, abordări care, spun specialiştii de marcă1, cer o schimbare de paradigmă.
Acest punct de vedere ni‐l însuşim şi noi, motiv pentru care, în cele ce urmează, am preluat,
sub formă de sinteză, argumentele aduse de către G. Zaltman în susținerea schimbării de
paradigmă a marketingului. Mutațiile majore generate de trecerea la noua economie – economia
digitală ‐, mutații prezentate de noi succint în tabelul 1.4 (capitolul 1, pp. 40‐41), le‐au oferit con‐
sumatorilor şi firmelor cu totul noi capacități (Ph. Kotler, D. Jain şi S. Maesincee, 2009, p. 29‐32):
Noile capacități Noile capacități
ale consumatorilor ale firmelor
• O creştere substanțială a puterii economice a • O sursă nouă de informații şi vânzări – In‐
cumpărătorilor ternetul ‐ capabilă să acopere un teritoriu
• O varietate mai mare de bunuri şi servicii mai vast pentru a‐i informa pe consuma‐
disponibile tori şi a‐şi promova bunurile şi serviciile
• Foarte multe informații despre, practic, orice • Comunicarea bidirecțională cu clienții,
• O capacitate sporită de a interacționa cu efectivi sau potențiali, cu efect pozitiv
vânzătorii în momentul lansării şi primirii asupra desfăşurării tranzacțiilor
comenzilor • Adaptarea ofertei de produse şi servicii
• O capacitate sporită de a discuta cu în funcție de cerințele clienților
cumpărătorii şi de a‐şi împărtăşi impresiile • Îmbunătățirea activității de aproviziona‐
re, recrutare şi formare a personalului

Aceste noi capacități de care dispun atât cumpărătorii, cât şi vânzătorii (firmele),
conduc la o nouă gândire a pieței, influențată de necesitatea dezvoltării consensului
(parteneriatului) între gândirea şi comportamentul fiecărui specialist în marketing şi ale
fiecărui consumator. Această nouă gândire a pieței se dezvoltă pe principiul de bază:
concentrarea accentuată asupra clientului, principiu care implică două acțiuni de
“ascultare” (G. Zaltman, 2007, p. 55):
1 Gerald Zaltman, cunoscut economist şi profesor de marketing la Harvard Business School, în destul
de recenta sa carte “Cum gândesc consumatorii. Aspecte esențiale pentru studiile de piață” (apărută în
anul 2003, în Harvard Business School Press, şi tradusă în limba română în anul 2007, în Editura
Polirom), realizează o analiză comprehensivă a noilor condiții de piață, care cer modificarea
paradigmei de marketing. Ideile din această carte provin din cercetări de vârf, realizate de specialişti
din diverse domenii: neurologie, sociologie, psihologie, analiză literară.

“(1) Clientul “aude” (şi înțelege cu adevărat) că oferta unei firme merită să fie achiziționată.
(2) Firma “aude” (şi înțelege cu adevărat), prin intermediul unui proces de ascultare reuşită,
ce anume spun clienții actuali şi cei potențiali referitor la gândurile şi sentimentele
profunde proprii.”
Aceste calități nu pot fi puse în valoare decât printr‐o nouă structură de influență
reciprocă, reprezentată de ceea ce specialiştii numesc piramida “minte‐creier‐corp‐societate”
(figura 3.4).

Creier
Societate
Minte Corp

Figura 3.4. Noua paradigmă a integrității
“minte‐creier‐corp‐ societate”
Sursa: G. Zaltman, 2007, p. 64.

În cazul fiecărui individ (fie că acesta este consumator sau specialist în marketing),
fiecare dintre cele patru componente ale piramidei se influențează reciproc. Marketingul
constituie baza acestor interacțiuni. Iar noua paradigmă a marketingului, bazată pe
integritatea celor patru componente ‐ “minte‐creier‐corp‐societate” ‐, devine indispensabilă
pentru cunoaşterea comportamentelor umane modelate de interacțiunile obiective dintre
procesele cognitive, conştiente şi inconştiente, şi mediul înconjurător (societatea). Aceste
interacțiuni au rolul fie de a consolida, fie de a descuraja comportamentul unui manager de
firmă, de exemplu. G. Zaltman (2007, p. 34) subliniază faptul că nu întotdeauna specialiştii
de marketing acționează din perspectiva menținerii consensului între “teoria îmbrățişată”
(ceea ce spunem că credem) şi “teoria aplicată” (care stă la baza lucrurilor pe care le facem de
fapt).
Acest fapt este pus convingător în evidență de limitele a şase mituri ale paradigmei
clasice de marketing (tabelul 3.1), analizate de G. Zaltman (2007, pp. 34‐36).
Tabelul 3.1. Cele şase mituri ale paradigmei de marketing actuală (clasică)
Mituri ale
Argumente care susțin noua paradigmă
paradigmei de Limite
de marketing, a integrității
marketing actuală ale acestor mituri
“minte‐creier‐corp‐societate”
(clasică)
Deşi, uneori, procesul de luare a Se pare că procesul de selecție este relativ auto‐
deciziei de către consumatori mat şi se bazează pe deprinderi şi pe alte forțe ale
implică acest tip de aşa‐numită inconştientului, fiind în mare măsură influențat
gândire rațională, un asemenea de contextul social şi fizic al consumatorului. În
model nu descrie parcursul real cadrul acestui proces, trebuie analizat “tande‐
al modului de alegere a consu‐ mul” dintre emoțiile individului şi raționamen‐
matorilor. tul său logic, şi mai important este de reținut
1. Consumatorii Într‐adevăr, cercetările din do‐ faptul că sistemul emoțional ‐ care este mai vechi
gândesc într‐un meniile ştiințelor comportamen‐ decât cel rațional din punct de vedere evolutiv ‐
mod argumentat, tului şi ale cunoaşterii demon‐ exercită în mod tipic prima forță asupra gândirii
rațional şi liniar. strează că omul şi, deci, consu‐ şi comportamentului unui individ.
matorul nu procesează informa‐ În realitate, emoțiile contribuie şi au o impor‐
ția fără să o altereze, s‐o reinter‐ tanță majoră în luarea unor decizii corecte.
preteze subiectiv ori s‐o distor‐ Concluzie: specialiştii în marketing trebuie să
sioneze. Ipoteza unei raționali‐ se implice şi în “anatomia” emoțiilor clienților
tăți ce ar caracteriza procesarea ‐ deopotrivă emoții pozitive sau negative ‐
informației şi activarea cognitivă care influențează comportamentul
a omului nu este decât un ideal. consumatorilor.
2. Consumatorii îşi Această convingere practică se În realitate, forțele de care consumatorii nu sunt
pot explica uşor bazează pe presupunerea că conştienți sau pe care nu le pot descrie
gândirea şi majoritatea proceselor de gân‐ influențează comportamentul lor într‐o măsură
comportamentul. dire are loc la nivelul procesului mult mai mare decât ar crede specialiştii în
cognitiv conştient. S‐a stabilit de marketing.
către oamenii de ştiință că 90% Concluzie: cercetătorii în domeniul
dintre procesele gândirii au loc marketingului trebuie să folosească tehnici
la nivelul inconştientului, ce re‐ speciale de sondare, care să le permită să
prezintă, în fapt, un amestec de identifice, mai întâi, cele mai importante
amintiri, emoții, gânduri şi alte gânduri şi sentimente ale consumatorilor,
procese cognitive de care nu pătrunzând în procesul cognitiv inconştient al
suntem conştienți sau pe care acestora.
nu le putem descrie. George
Lowenstein, unul dintre specia‐
liştii de vârf în psihologia apli‐
cată în domeniul economiei
(citat în Gerald Zaltman, 2007,
p. 38) subliniază pericolul exa‐
gerării rolului procesului
cognitiv conştient: “În loc să ne
îndrume sau să ne controleze com

Mituri ale
(clasică)
portamentul, activitatea mentală
conştientă pare, mai curând, să ex‐
plice comportamentul după ce
acesta s‐a manifestat.” Prin urma‐
re, există riscul ca aceste infor‐

mații să fie incomplete, să nu
explice elementele care au moti‐
vat cu adevărat o anumită deci‐
zie de cumpărare sau o anumită
acțiune.
Mulți specialişti în marketing În realitate, consumatorii nu‐şi trăiesc viața com‐
analizează experiențele consu‐ partimentat. Mintea, creierul, corpul şi lumea
matorilor pe “părți”: gândurile exterioară se influențează reciproc, într‐un mod
lor, corpul lor, mediul încon‐ fluid şi dinamic.
jurător în care trăiesc. Alianța dintre minte, creier, corp şi societate –
Totodată, ei presupun că ceea esența noii paradigme integratoare ‐ are rolul de
ce se petrece la nivelul fiecărei informare reciprocă şi este absolut codependentă,
părți nu are foarte mare legă‐ nici unul dintre cele patru elemente neputând
3. Mintea, creierul
tură cu ceea ce se petrece cu exista în absența celorlalte. De exemplu, creierul
şi corpul
celelalte. interacționează cu lumea socială şi fizică din jurul
consumatorilor, ca
nostru, corpul mijlocind acest parteneriat. Corpul
şi societatea şi
recepționează la nivel senzorial informațiile des‐
cultura în care
pre mediul extern (lumea exterioară) generând
aceştia trăiesc pot fi
reacții chimice şi fizice care stau la originea emo‐
studiate corect,
țiilor şi gândurilor şi acționând, ca reacție la
independent unele
comenzile creierului.
de altele.
Concluzie: marketingul constituie baza acestor
interacțiuni ‐ prin stimulii pe care‐i transmite
consumatorilor ‐, dar specialiştii în marketing
pot afla mai multe despre nevoile consumatori‐
lor, despre satisfacția şi fidelitatea acestora prin
studierea totalității celor patru componente ale
sistemului “ minte‐creier‐corp‐societate”, decât
prin examinarea individuală a părților.
4. Amintirile Există, încă, tendința de a se În realitate, memoria noastră este mult mai
consumatorilor considera că, asemenea unui creativă şi mai flexibilă, schimbându‐se în mod
constituie o aparat de fotografiat, creierul constant, fără să ne dăm seama.
reprezentare fidelă consumatorilor stochează Concluzie: funcționarea memoriei umane, pre‐
a experiențelor amintirile acestuia legate de judecățile normative, influențele inconştiente
acestora. experiențele avute la şi necontrolate reprezintă tot atâția factori care
cumpărături. predispun la distorsionarea informației.
Mituri ale
(clasică)
Specialiştii în marketing pre‐ Chiar dacă nu se poate ocoli adevărul că un rol
supun că gândurile consuma‐ important în transmiterea gândurilor noastre îl
torilor nu există decât sub for‐ au cuvintele, trebuie să se accepte şi aserțiunea
5. Consumatorii îşi
mă de cuvinte, luând ca sufi‐ potrivit căreia cuvintele nu oferă o imagine
formulează gându‐
ciență interpretarea cuvintelor completă.
rile în cuvinte.
folosite în conversațiile stan‐
dard sau scrise ca răspunsuri la
un chestionar.
Pornind de la convingerea că Concluzie: cercetările întreprinse din
6. Consumatorilor indivizii gândesc numai în perspectiva modului în care oamenii creează
li se pot inocula cuvinte, specialiştii în semnificații referitoare la o marcă, de
mesajele marketing consideră că, de exemplu, scot în evidență faptul că indivizii
companiilor şi ei fapt, prin modalități suficient (consumatorii), sub presiunea informațiilor pe
vor interpreta de inteligente (de exemplu, o care le primesc, nu asimilează respectivele
aceste mesaje aşa reclamă) pot induce în mintea mesaje în mod pasiv, ci îşi creează propriile
cum intenționează consumatorilor orice mesaj semnificații, combinând informațiile oferite
specialiştii în referitor la o marcă sau la de expeditor (compania care promovează
marketing. poziționarea unui produs. marca respectivă) cu propriile amintiri, cu alți
stimuli prezenți în acel moment.
Sursa: realizat de autori pornind de la Gerald Zaltman (2007), pp. 34‐46.
Notă: În lucrarea lui Gerald Zaltman se regăsesc anumiți termeni care au fost împrumutați dintr‐o gamă largă de
discipline, semnificația unora dintre ei fiind diferită de cea obişnuită, după cum afirmă autorul. Am preluat
şi noi definirea unor termeni, aşa cum au fost folosiți de către G. Zaltman, în redactarea textului din acest
tabel. Creier: organul care adăposteşte neuronii folosiți în procesul de gândire (creierul îndeplineşte multe
funcții). Diagramă de consens: un model mental pe care mai multe persoane îl folosesc în acelaşi fel sau
care este împărtăşit de un grup de persoane. Gând: rezultatul gândirii. Minte: produsul procesului nostru
cognitiv conştient şi inconştient de la nivelul creierului, format prin interacțiunea dintre grupurile de
neuroni şi care implică gândurile şi sentimentele. Neuroni: celule nervoase active în timpul procesului de
gândire (neuronii mai au şi alte funcții). Ei primesc semnale de la alți neuroni sau de la organele de simț, le
procesează şi, deseori, le transmit spre alți neuroni, spre muşchi sau spre organe interne. Gândurile şi
emoțiile se produc în urma activării şi a interconectării acestor celule nervoase. Proces cognitiv conştient:
totalitatea gândurilor pe care le putem formula datorită faptului că suntem absolut conştienți de propria
existență, de propriile percepții şi de cogniție. Proces cognitiv inconştient: rezultatul gândirii de care nu
suntem conştienți sau de care suntem vag conştienți şi căruia ne chinuim să‐i dăm o formă.

3.1.2. Factorii sociali
Grupurile sociale
Un grup social reprezintă un ansamblu de persoane care au în comun afinități, relații
interpersonale şi comportamente. Se disting (Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, p. 212):

→ grupuri de aparteneță;
→ grupuri de referință.
În cadrul grupurilor de apartenență, individul întreține relații directe cu alți membri ai
grupului, care, după caz, poate fi un grup primar de apartenență (familie, vecini, amici, colegi
de muncă) sau un grup secundar de apartenență (asociații, cluburi pentru petrecerea timpului
liber, organizații profesionale).
Grupurile de referință sunt grupurile la care individul se referă, chiar dacă pe membrii
grupului nu‐i cunoaşte destul de bine, dar aceştia exercită o influență reciprocă asupra
comportamentelor şi atitudinilor fiecăruia, prin voința de a imita comportamentul altora sau
de a se demarca de aceştia.
Influența grupurilor sociale se manifestă în trei maniere (Ph. Kotler şi colaboratorii,
2006, p. 213):
− individul are libertatea să‐şi aleagă modelele de comportament şi de mod de viață
caracteristice grupurilor sociale în care se regăseşte;
− influențează imaginea pe care individul şi‐o face despre el însuşi;
− provoacă presiuni asupra individului, în favoarea unei anumite conformități de
comportament, care poate să afecteze alegerile de produse.

Familia
Ph. Kotler (2006, pp. 213‐214) diferențiază influența acestui grup primar de apartenență
în două tipuri de celule familiale:
(a) familia de “orientare”, compusă din părinți, în care individul a dobândit în timp
anumite atitudini (legate de religie, politică, economie), dar şi un set de valori
regăsite în personalitatea sa (speranțe, ambiții…);
(b) familia de “procreare” (de naştere), formată din soți şi copiii lor, şi care exercită cea
mai profundă şi mai durabilă influență asupra opiniilor şi valorilor unui individ.
Davis şi Rigaux (citați în Marie‐Camille Debourg, J. Clavelin şi O. Perrier, 2002, p.
29) au pus în evidență influența soților într‐o decizie de cumpărare:
− anumite cumpărături sunt rezultat al unei decizii comune: vacanțe, locuință,
şcoală, jucării;
− produsele sunt cumpărate fie de soț, fie de soție: îmbrăcămintea soțului,
medicamente, alcool;
− cumpărăturile sunt decizii cu predilecție ale soțiilor: produse de întreținere,
îmbrăcămintea destinată copiilor, produse alimentare, ustensilele de bucătărie;
− cumpărăturile au la origine decizia luată de soț: autoturism, reparații, asigurare
(de viață sau bunuri).
Rolurile şi statutele sociale
Fiecare individ joacă mai multe roluri în decursul vieții (de fapt, în timpul zilei), pe
măsura pluralității grupurilor lor de apartenență: familie, asociații, cluburi, loc de muncă…
Poziția pe care o ocupă în fiecare din aceste grupuri este dată de un statut prin care se
stipulează şi rolul corespunzător.
Un rol se compune din toate activitățile pe care o persoană este îndreptățită să le
îndeplinească, ținând seama de statutul său şi aşteptările anturajului (Ph. Kotler şi
colaboratorii, 2006, p. 215). De exemplu, o tânără femeie poate fi deopotrivă: membru al
familiei de “procreare” (naştere), ca fiică şi soră; salariat într‐o întreprindere; mamă grijulie
cu educația şi bunăstarea copilului său; militantă a mişcării consumeriste…
Aceste roluri sunt susceptibile să se schimbe în timp sau în funcție de context:
mobilitate profesională, evoluție a situației maritale, evoluție a vârstei şi a nevoilor copiilor,
evoluție a centrelor de interes etc. Fiecărui rol îi corespunde un comportament diferit:
cumpărări de produse pentru locuință, pentru propria garderobă, pentru copii etc.
3.1.3. Factorii personali
Comportamentul de cumpărare/consum variază sensibil în funcție de caracteristicile
personale ale cumpărătorului, îndeosebi: sex, vârstă, ciclu de viață al familiei, nivelul
veniturilor, categoria socioprofesională, stilul de viață, personalitatea.
Sexul
Anumite produse sunt în exclusivitate sau în principal cumpărate de femei, altele de
către bărbați; noi produse sunt lansate ca răspuns la noi nevoi apărute în urma generalizării
muncii femeilor.
Vârsta
O serie de produse (bunuri sau servicii) se adresează cu predilecție diferitelor segmente
de vârstă.
Ciclul de viață al familiei
Cererea pentru anumite produse variază în funcție de o serie de variabile regrupate
care definesc acest ciclu, printre care se regăsesc vârsta, statutul marital, prezența sau
absența copiilor, vârsta copiilor. Pentru a sublinia această corelație multidimensională între
comportamentul de cumpărare şi variabilele definitorii ale ciclului de viață familial este
relevant tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Ciclul de viață familial şi comportamentul de cumpărare
(după modelul lui Welles şi Gubar)
Faza ciclului
Tip de comportament Exemple
familial Venitul
de cumpărare de produse
(Celule familiale)
Venituri modeste, dar şi Deciziile de cumpărare sunt Îmbrăcăminte
1. Etapa celibatului cheltuieli mici, de unde puternic influențate de grupul Cosmetice
venit discreționar mare de referință al semenilor Vacanțe
Venituri de obicei De regulă, deciziile de Tipic pentru produse
2. Tinerii căsătoriți ridicate cumpărare se iau în comun destinate gospodăriei
Vacanțe
Slabe valori disponibile Deciziile de cumpărare domi‐ Alimentație copii
3. Cuibul plin 1
(datorii mari) nate de nevoile copiilor mici Îmbrăcăminte copii
Venitul familiei se Copiii sunt la şcoală sau Alimentație
îmbunătățeşte (mama se destul de mari şi exercită o Sport
4. Cuibul plin 2
poate întoarce la lucru, influență considerabilă asupra Muzică
copiii crescând) deciziilor de cumpărare
Venitul e la cota cea mai Luarea deciziilor de Produse de lux
5. Cuibul gol înaltă (copiii au crescut cumpărare este o problemă de Vacanțe
şi au plecat de acasă) rutină
Venitul scade vertiginos Luarea deciziei de cumpărare Servicii medicale
6. Supraviețuitorul
doar de persoana în cauză Cluburi sociale
solitar
(văduvă, probabil pensionară)
Sursa: prelucrare de autori, după J. Blythe (2005), p. 63.

Nivelul veniturilor
Toate fenomenele legate de venituri afectează direct consumul, anumite niveluri ale
consumurilor unor bunuri şi servicii fiind puternic influențate de creşterile sau scăderile
venitului, înregistrându‐se o elasticitate semnificativă a cererii la aceste variații de venit.
Categoria socioprofesională
Apartenența la o categorie profesională generează sau explică un evantai larg de
comportamente de consum şi de cumpărare, ştiut fiind faptul că meseria exercitată de o
persoană dă naştere atât la particularități cantitative, cât şi calitative ale cumpărăturilor.
Stilul de viață
După cum definesc Ph. Kotler şi colaboratorii (2006, p. 219), “stilul de viață al unui
individ este schema sa de viață, exprimată în funcție de activitățile sale, de centrele de interes şi de
opiniile sale. El stabileşte portretul individului în abordarea sa globală față de mediul său”. În esență,
stilurile de viață încearcă să realizeze o sinteză între determinanții sociali şi factorii personali,
fiind utilizate în marketing pentru a segmenta populația, precum şi pentru a explica
comportamentele de consum şi alegerile mărcilor (Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, p. 219).
Cunoscând aceste relații ce se stabilesc între produsele lor şi diferitele stiluri de viață,
specialiştii în marketing vor putea să adapteze marca de produs la stilul de viață al
segmentului de piață pe care‐l ținteşte aceasta.
Metoda de apreciere a stilurilor de viață este analiza psihografică, analiză care poate fi
desfăşurată în două variante (J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, pp. 175‐176):
• o abordare ad‐hoc, care porneşte de la o problematică sau de la o activitate
particulară pentru care se identifică valori personale şi opinii; demersul acesta
denumit AIO (Activities, Interests and Opinions) studiază centrele de interes care
pot conduce la definirea diferitelor stiluri de viață;
• abordări mai globale, sistemice, care studiază marile curente socioculturale, pentru
a stabili tipologii ale stilurilor de viață; cea mai larg utilizată este tipologia valorilor
şi stilurilor de viață (VALS). În figura 3.5 se prezintă tipologia originală VALS.
Această diagramă VALS descrie nouă stiluri de viață diferite identificate în SUA
de către cercetătorii de la Stanford Research Institute (astăzi SRI International). Cele
nouă stiluri de viață sunt structurate în funcție de orientarea lor în trei grupe:
persoanele dominate de nevoi, persoanele dominate de elemente externe şi cele
dominate de elemente interne. La nivelurile inferioare corespunzătoare nevoilor fi‐
ziologice, de siguranță şi respectiv de apartenență (descrise de Maslow), consu‐
matorii sunt dirijați cu predilecție de nevoi fundamentale. Odată atinse aceste nevoi
fundamentale, diagrama marchează o evoluție în două direcții: una specifică
consumatorilor orientați spre elemente externe (“spre societate”), fiind interesați de
opiniile celorlalți, iar cealaltă ataşată consumatorilor orientați spre elemente interne
(“spre sine”), interesați de propriile imbolduri. În final, aceste două direcții converg
către o categorie de consumatori caracterizată printr‐o poziție integrată: interesul
pentru ceilalți se îmbină cu interesul pentru propria persoană.
Modelul VALS a fost revizuit şi transformat în VALS 2, care are la bază o clasificare a
indivizilor în funcție de tendințele lor de consum: modul în care îşi petrec timpul şi felul în
care îşi cheltuiesc banii.

; DE REȚINUT:
Pentru detalii privind diagrama VALS 2, precum şi tipologia stilurilor de viață ale
consumatorilor europeni se recomandă Ph. Kotler şi colaboratorii (1998, pp. 352‐357) şi
J. Blythe (1999, pp. 60‐62).

Integrații
Realizatorii Conştienții sociali
Dominații Dominații
de elemente Zona
Experimentaliştii de elemente dublei
externe
interne ierarhii
Emulii “Eu‐însumi”
Ataşații
Dominații
de Luptătorii
nevoi
Supraviețuitorii
Figura 3.5. Diagrama VALS ‐ Valori şi stiluri de viață
Sursa: J. Blythe (1999), p. 29.
Personalitatea
După definiția lui Ph. Kotler şi a colaboratorilor săi (2006, p. 218), personalitatea este
“ansamblul de caracteristici psihologice distinctive, care generează răspunsuri coerente şi durabile la
mediu”.
Elementele care compun personalitatea sunt denumite trăsături: încredere în sine,
autonomie, sociabilitate, adaptabilitate, introversiune, impulsivitate, creativitate… Trebuie
reținut faptul că personalitatea este un tot unitar care, în ansamblul lui, controlează
comportamentul consumatorului mai degrabă decât fiecare trăsătură în parte.
Pentru măsurarea trăsăturilor de personalitate se folosesc scale construite în mod
special. De asemenea, psihografia este considerată o prelungire majoră a cercetării
personalității în marketing, permițând identificarea unor diferențieri de personalitate care se
manifestă în contexte realiste de consum al diferitelor categorii de produse.
Personalitatea are o serie de caracteristici (J. Blythe, 1999, pp. 53‐54):
Este integrată Toate componentele personalității acționează interdependent pentru a forma un
tot unitar.
Este autonomă Personalitatea, privită ca pe o modalitate specifică individului de a gândi, de a
simți şi de a acționa, există pentru a‐şi satisface propriile nevoi.
Este distinctivă Caracteristicile personale au caracter individual şi unic, prin nuanță şi
intensitate.
Este exteriorizată Personalitatea se exprimă prin comportamentul individului, deci poate fi dedusă
cu ajutorul acestuia.
Este consecventă Odată stabilită se dovedeşte a fi fundamentală şi nu se va schimba decât relativ
încet. Datorită consecvenței, personalitatea este modalitatea prin care putem
prezice comportamentul uman.
3.2. Analiza procesului de cumpărare
Dacă o persoană resimte o nevoie, ea va căuta să şi‐o satisfacă prin achiziția unui bun
sau serviciu. Respectiva achiziție presupune parcurgerea unei succesiuni de etape, variabile
ca timp şi importanță în funcție de natura bunului sau serviciului, precum şi de contextul
situațional în care se află persoana dată. Bunăoară, în cazul produselor destinate consumului
curent (aşa‐zisele achiziții “de rutină”) procesul decizional de cumpărare este un proces
simplificat, în timp ce pentru cumpărăturile importante achiziția reclamă un proces complet,
a cărui reprezentare sintetică se află în figura 3.6. Analiza proceselor actelor de cumpărare şi
de consum comportă parcurgerea mai multor paşi (P. Grégory, 1996, p. 48):
• Modelarea ansamblului proceselor de cumpărare;
• Perceperea modalităților deciziei de cumpărare;
• Înțelegerea “procesului intern” ‐ centrul de decizie a consumatorului (sau “cutia
neagră”).

Bucle de feed‐back
Recunoaşterea Căutarea Evaluarea Evaluarea

Cumpărarea
problemei informațiilor alternativelor postcumpărare
Încetarea
investiției
Figura 3.6. Reprezentarea sintetică a procesului decizional de cumpărare
Sursa: J. Blyth (2005, p. 34).

3.2.1. Modelarea ansamblului proceselor de cumpărare
De‐a lungul timpului, teoreticienii au încercat să formalizeze comportamentul
consumatorului sub formă de model. Evident, dimensiunea teoretică a acestor modele
implică un grad de acceptare din perspectiva regăsirii lor în realitate. Totuşi, aceste modele

permit înțelegerea modului cum se comportă indivizii în fața cumpărăturii şi găsirea zonelor
de intervenție a stimulilor specifici intervențiilor specialiştilor în marketing. Dintre
numeroasele modele regăsite în literatura de specialitate, apreciem că două modele clasice
prezintă interes didactic pentru demersul nostru centrat pe cunoaşterea paradigmei
comportamentului consumatorului în optica specialistului de marketing. Ne referim la
modelul lui J.A. Howard şi J.N. Sheth (1969) şi cel al lui J.F. Engel, R. Blackwell şi P.W.
Miniard (1990), reproduse în figurile 3.7 şi respectiv 3.8.
Modelul Howard şi Sheth
Este un model fondat pe percepție şi învățare (cele două constructe). El rezumă factorii
care influențează consumatorii, precum şi răspunsurile pe care aceştia din urmă le aduc. În
subcapitolul ce urmează, vor fi prezentați aceşti factori, precum şi modalitățile lor de măsurare.

STIMULI CONSTRUCT PERCEPTUAL CONSTRUCT DE ÎNVĂȚARE RĂSPUNSURI
Obiective:
Intenție Cumpărare
- calitate
- preț Căutare
- distincție externă
- service Încredere Intenție
- disponibilitate

Simbolistică:
- calitate Atitudine
Ambiguitatea Atitudine
- preț
stimulilor
- distincție
- service
Cunoaşterea
- disponibilitate
mărcii

Motivații Criterii de Cunoaş‐
Sociali: alegere terea
- familie mărcii
Atenție Influență Atenție
- grup de referință
- clasă socială
percep‐
tuală
Satisfacție
Legendă:
Fluxul informaţiilor; Efecte feed-back.

Figura 3.7. Răspunsul consumatorului bazat pe determinanți comerciali
(de marketing) şi sociali
Sursa: după P. Grégory (1996), p. 48.
Modelul Engel, Blackwell şi Miniard
Acest model este primul care ia în considerare procesul de decizie a consumatorului
(figura 3.8). Modelul evidențiază, în plus, factorii care influențează cumpărătorul în fiecare
din etapele procesului său de luare a deciziei.
Factori de mediu
1. RECUNOAŞTE‐ Cultură
Expunere
REA PROBLEMEI Clasă socială
Influențe personale
Familie
Atenție Căutare 2. CĂUTARE DE Factori situaționali
internă INFORMAȚII
STIMULI Înțelegere Caracteristici
3. EVALUARE A Credințe individuale
Acceptare POSIBILITĂȚILOR Resurse
MEMORIE Simpatii Motivație
Informații dobândite
Intenții Atitudini
Reținere 4. CUMPĂRARE Personalitate
Stil de viață
Căutare Caracteristici
externă 5. EVALUARE sociodemografice
POSTCUMPĂRARE
Legendă:
Fluxul informațiilor
Efecte feed‐back
Figura 3.8. Model de comportament al consumatorului
Sursa: după P. Grégory (1996), p. 49.
Vom examina, în cele ce urmează, cele cinci faze ale procesului decizional care
constituie partea centrală (“inima”) a modelului Engel, Blackwell şi Miniard.
(1) Recunoaşterea problemei. Se referă la conştientizarea de către consumator a nevoii
pentru un anumit produs, conştientizare care se declanşează sub acțiunea unor stimuli
interni sau externi. Un stimul intern ‐ sau impuls ‐ apare din cauza decalajului dintre stările
reale şi cele dorite pe care le resimte consumatorul. Dacă starea reală a individului (generată
şi susținută de nevoia fiziologică de sete, hrană, de exemplu) este aproape imposibil de
influențat, starea dorită este cu predilecție ținta specialiştilor în marketing care, prin evantaiul de
mijloace avute la dispoziție, pot declanşa cumpărături de impuls deloc neglijabile ca volum
(J. Blythe, 2005, p. 35).
O nevoie poate apărea stimulată şi din exterior. Aşa de exemplu, un stimul extern ar fi
“cămara goală”, când stocul de bunuri al consumatorului a fost epuizat, acesta luând decizia

de a se (re)aproviziona. Sau când autoturismul unei persoane suferă o avarie ce‐l conduce la
nevoia de a‐l schimba.
Pentru responsabilul de marketing, etapa de apariție (“trezire”) a unei nevoi incită a
studia motivațiile susceptibile de a fi legate de un produs sau de marca acestuia. S‐a ajuns a
fi calculat un nivel optim de stimulare (NOS)1 pentru fiecare individ, ca fiind punctul de la
care impulsul pentru a cumpăra devine plăcut şi stimulativ, fără a produce disconfort.
Cercetările arată că indivizii cu un NOS ridicat apreciază noutatea şi riscul, în timp ce
persoanele cu un NOS scăzut preferă lucrurile testate şi încercate (P.S. Raju, citat în J. Blythe,
2005, p. 35).
(2) Căutarea de informații. Se realizează în funcție de:
− natura produsului;
− personalitatea consumatorului;
− costul informației şi beneficiile aşteptate de la produs;
− riscul posibil.

Sursele de informații
(Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, p. 229)
Personale Comerciale Publice Legate de experiența

consumatorului
Familie Publicitate Mass‐media Consumul

produsului
Prieteni Argumentele Teste com‐
vânzătorilor parative ale Utilizarea
…
revistelor de produsului
Internet
specialitate
Manipularea
Ambalaj
… produsului
…
…

În general, căutarea informației are patru caracteristici (P. Datculescu, 2006, pp. 102‐
103):
1 NOS ‐ în original, OSL (optimal simulation level).
a) Este direcționată şi
nu exhaustivă
b) Se îndreaptă spre surse Căutarea internă: consumatorul apelează la memoria de
interne şi externe lungă durată, pentru culegerea de informații capabile să
rezolve problema.
Căutarea externă: piața propriu‐zisă şi surse personale şi
independente de piață (prieteni, colegi…).
c) Utilizează anumite O strategie de căutare poate fi: minimală (pentru produsele
strategii şi procedee achiziționate regulat); limitată (pentru cumpărături mai
euristice deosebite, dar fără un risc prea mare; de exemplu, o pereche
de pantofi); extinsă (pentru cumpărarea unui obiect de
valoare).
Procedeul euristic, un procedeu comprimat de rezolvare a
unei probleme, funcționează prin reducerea soluțiilor
posibile pentru acest lucru. De exemplu, pentru a obține
informații despre calitatea unui produs se foloseşte: prețul
ca barometru privind nivelul de calitate; părerea altor
persoane; extrapolarea experienței trecute; numele mărcii ca
d) Are durate variabile pe un indicator de calitate.
(3) Evaluarea alternativelor. Este un demers prin care preferințele conturate în cele
două etape anterioare (recunoaşterea problemei şi căutarea informațiilor relevante) sunt
organizate ierarhic în vederea adoptării unei decizii.
Există trei factori care intervin în procesul de evaluare a alternativelor (P.
Datculescu, 2006, p. 103):

• Raționamentele • Emoțiile • Variabilele situaționale

consumatorului participă la orice decizie, se referă la scopul
suplinesc golurile destul de des orientând‐o cumpărării, persoanele
informaționale şi într‐o direcție contrară implicate, produsele
cântăresc informația raționamentului logic. alternative.
receptată.

Demersul de evaluare a alternativelor are mai multe momente (paşi) de parcurs
(P. Datculescu, 2006, p. 103):

1. Selectarea şi ierarhizarea alternative‐ Alternativele pot fi: produse, mărci, magazine,
lor care promit că ar putea fi un forme de vânzare etc.
răspuns pentru rezolvarea problemei
consumatorului
2. Organizarea informației disponibile Poate avea loc într‐o manieră foarte elaborată,
formalizată sau poate fi spontană şi informală.
3. Stabilirea criteriilor pentru evaluarea Criterii legate de: costuri, performanță,
alternativelor dimensiune estetică, uşurința alegerii…
4. Comparația alternativelor preferate Se corelează criteriile de evaluare cu infor‐
mația despre fiecare alternativă selectată.
(4) Cumpărarea. Decizia de cumpărare depinde de rezultatele obținute în etapa de eva‐
luare a alternativelor. Dar, deşi consumatorul se află în situația de a dispune de o ordine de
preferință a diferitelor produse, el se va opri în final asupra alegerii definitive în funcție de:
− facilitățile de plată acordate;
− serviciile comerciale de care poate beneficia (livrare la domiciliu, garanție…);
− calitatea relației sale cu vânzătorul;
− atitudinea persoanelor din anturajul consumatorului;
− o serie de factori situaționali neprevăzuți care pot să intervină între momentul în
care cumpărătura este planificată şi momentul în care se realizează (de exemplu, o
scădere a venitului cumpărătorului).

(5) Evaluarea postcumpărare. După cumpărare, consumatorul va decide (evalua) dacă
achiziția a fost sau nu un succes. Acest demers de evaluare se derulează în patru faze
cvasisuccesive (P. Datculescu, 2006, p. 104):
1. Trebuința de confirmare a 2. Evaluarea 3. Instalarea 4. Conturarea reacției

deciziei experienței satisfacției sau viitoare
Înainte de cumpărare, consumato‐ consumului insatisfacției În cazul satisfacției, consuma‐
rul şi‐a format părerea privind aş‐ Activitatea de mar‐ Utilizarea torul poate deveni fidel față
teptările de la produsul respectiv keting este foarte produsului de produs. Nemulțumiții pot
(“percepția realității dorite”); după mult interesată de determină apariția avea trei tipuri de reacții
ce a plătit prețul şi a preluat această fază. Multe satisfacției sau (J. Blythe, 2005, p. 38):
produsul va simți nevoia să verifi‐ informații din a‐ insatisfacției, iar - reacții sonore: clientul se
ce dacă alegerea este bună (se va ceastă fază pot de‐ determinarea cau‐ întoarce şi reclamă;
ajunge la “percepția realității veni stimuli pen‐ zei uneia din aces‐ - reacții private: clientul se
efective”). Din această comparație tru activitățile vii‐ te stări are o plânge la prieteni;
se poate ajunge la disonanță toare, deopotrivă importanță - reacții prin terți: reclamații
cognitivă (când va exista o ne‐ legate de întreprin‐ crucială pentru la entități instituționale
concordanță între cele două per‐ dere şi consuma‐ marketing. implicate în protecția
cepții) sau la consonanță cogni‐ tor. consumatorilor (inclusiv
tivă (produsul este pe măsura acționare în instanță).
aşteptărilor sau le întrece).
3.2.2. Modalitățile de luare a deciziilor de cumpărare
Practicienii în marketing au emis mai multe ipoteze pentru a explica modalitățile de
alegere finală a produselor de către cumpărător. Aceste ipoteze postulează înclinația
consumatorului de a evalua mărcile (produsele) pe baza unui set de criterii, formându‐şi
astfel preferințe şi operând în consecință alegerea finală.
Există două modele generale de utilizare a criteriilor de evaluare a informațiilor (P.
Datculescu, 2006, p. 104). Aplicarea acestora presupune, în prealabil, realizarea unor anchete
(sondaje) în rândul consumatorilor.
(1) Modelul compensator (sau modelul linear aditiv): se acceptă ipoteza că scorurile
mari la un criteriu (atribut) de evaluare pot compensa scorurile mai mici la alte criterii. Se
obține, astfel, o evaluare globală (ca sumă ponderată), existând o compensare între notele
bune şi cele proaste. Se utilizează modelul compensator, îndeosebi în condiții de implicare
intensă a consumatorilor în decizia de cumpărare.
(2) Modelele noncompensatorii: cumpărarea se bazează pe ipoteza potrivit căreia
scorurile înalte obținute la unele criterii să nu compenseze scorurile mai mici obținute la alte
criterii. Modelele noncompensatorii sunt utilizate în situații de implicare scăzută şi având
un caracter ierarhic. Comparațiile între criterii se realizează cu ajutorul unor proceduri
(euristice), printre care: conjunctivă, disjunctivă, lexicografică.

• Modelul disjunctiv sau al atributelor determinante: se reține cea mai bună notă
pentru criteriul considerat cel mai important.
• Modelul conjunctiv: cumpărătorul defineşte un prag minim acceptabil pentru
caracteristicile importante.
• Modelul lexicografic1: se efectuează un clasament după importanța criteriului;
astfel, alegerea se operează mai întâi după criteriul cel mai important, iar apoi, în
cazul în care diferența nu ar fi suficientă potrivit primului criteriu, se ia în analiză
criteriul clasat pe al doilea loc.
3.2.3. Procesul intern de cumpărare
Această a treia etapă a analizei procesului de cumpărare marchează necesitatea
înțelegerii mecanismelor de funcționare a centrului de decizie a consumatorului, denumit
“proces intern” sau “cutie neagră”.

CUTIA NEAGRĂ
Centru de prelucrare
• Memorie
STIMUL RĂSPUNS
• Scopuri
• Aşteptări
Figura 3.9. Un model al procesului de învățare
Sursa: J. Blythe (1999), p. 77.
Procesul intern de cumpărare poate fi înțeles şi, apoi, influențat de acțiunile întreprinse
de specialiştii în marketing, prin analiza celor patru determinanți de bază ai
comportamentului consumatorului (P. Grégory, 1996, p. 51):
→ nevoile;
→ motivațiile;
→ percepțiile;
→ atitudinile.
1 Termenul este preluat din metoda redactării dicționarelor, care prevede mai întâi specificarea
sensului cel mai răspândit al unui cuvânt, urmat de sensul mai puțin uzual etc. (pentru mai multe
detalii, a se consulta P. Datculescu, 2006).
3.2.3.1. Nevoile
Satisfacerea nevoilor este piatra unghiulară a vieții ființelor umane şi, deci, a sistemului
economic în care omul trăieşte în calitatea sa de producător, consumator şi investitor.
Satisfacerea nevoii se află în centrul fiecărei etape a relației de schimb între cei doi parteneri ‐
vânzător (ca reprezentant al ofertei de mărfuri sau servicii pe o piață) şi cumpărător (ca
reprezentant al cererii de mărfuri pe aceeaşi piață) ‐ şi ea condiționează activitatea de
marketing a întreprinderilor, atât în dimensiunea lor strategică, cât şi în planul
operaționalizării acesteia din urmă.
Cauza acțiunii indivizilor rezidă din nevoile lor, care sunt lipsuri fizice şi psihice.
Intensitatea acțiunii depinde de intensitatea lipsei. Majoritatea nevoilor, latente sau
conştiente, nu împing, în mod necesar, individul să acționeze. După cum sublinia Ph. Kotler
şi colaboratorii (2006, p. 220), pentru ca un individ să acționeze, trebuie ca nevoia pe care o
resimte să atingă un nivel de intensitate suficient pentru a deveni un mobil.

; DE REȚINUT:
Specialiştii în marketing definesc nevoia ca fiind o lipsă percepută. Această definiție
precizează că nu simpla lipsă, ci realizarea (conştientizarea) acesteia de către subiect
generează apariția nevoii (J. Blythe, 1999, p. 21).

Numeroşi autori au căutat să clasifice în categorii nevoile. Tot aşa, numeroase tipologii
au fost propuse ca un răspuns al teoreticienilor de a elimina inconvenientul grupării
nevoilor în două “tipuri”:
Nevoile de dimensiune Nevoile biologice şi materiale, direct observabile,
psihologică şi socială, chiar cuantificabile, fundamentale pentru supra‐
care nu pot fi observabile viețuirea fizică a individului (a respira, a dormi…)
direct sau a speciei (a se reproduce)

Limitele între nevoile biologice, psihologice şi sociale sunt incerte, vagi şi instabile.
Pentru a depăşi riscul de a fi dihotomic (încadrarea strictă în cele două mari categorii ‐ nevoi
fizice şi nevoi psihologice) şi îndepărtat de complexitatea lumii reale, unii teoreticieni, în cea
mai mare parte de profesie psihologi, au propus tipologii ale nevoilor, încercând să
stabilească dacă există anumite nevoi comune tuturor, care să poată fi ierarhizate pentru
marea majoritate a subiecților. Din perspectiva valențelor pragmatice, puternic ancorate în

paradigma marketingului, am reținut trei tipologii, de altfel cele mai cunoscute şi regăsite,
ca atare, în numeroase lucrări de marketing de notorietate1.

Ierarhia nevoilor după Maslow
Această tipologie a nevoilor se fundamentează pe ipoteza următoare: un individ re‐
simte numeroase nevoi care nu au aceeaşi importanță şi pot fi ierarhizate. Maslow distinge
cinci mari categorii de nevoi (A. Maslow, 1952, citat de J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon,
2006, . 132).

5
Nevoia Nevoi de depăşire de sine, de valori personale, de
de sens al vieții, de a elimina limitele sale…
autodepăşire
4 Nevoi de recunoaştere, de a fi respectat, de a avea
Sensul un rang social.
de satisfacere Nevoia de stimă
a nevoilor 3 Nevoi de apartenență, de ajutor reciproc, de a iubi,
Nevoia de apartenenţă de a fi iubit…
2 Nevoi relative la sănătate, la siguranță.
Nevoia de securitate
1 Nevoi relative la supraviețuire şi la reproducerea
Nevoi fiziologice speciei.
Figura 3.10. Piramida lui Maslow
Piramida lui Maslow, referința cea mai utilizată în marketing pentru a analiza ierarhia
nevoilor pe care le resimt consumatorii, este interesantă pentru că pune convingător în
evidență structura multidimensională şi ierarhizată a nevoilor. Dar Maslow a estimat că un
consumator trece la o nevoie n+1 când nevoia de ordin n este satisfăcută. Această teză este
contestabilă, unele critici (T. Lefeuvre şi colaboratorii, 2001, pp. 23‐24) aduse referindu‐se la:
1 Ph. Kotler, D. Jain şi S. Maesincee (2009, pp. 58‐59); Ph. Kotler şi colaboratorii (2006, pp. 221‐224); J.
Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon (2006, pp. 132‐134); T. Lefeuvre şi colaboratorii (2001, pp. 23‐24); J.‐J.
Lambin (1999, p. 94); J. Blythe (1999, pp. 26‐28).
− categoriile de nevoi coexistă, individul resimțind diferitele nevoi între care el trebuie
să aleagă; de exemplu, între cumpărătura unui sistem de alarmă (securitate) şi un
voiaj într‐o stațiune turistică de renume internațional (depăşire de sine);
− anumite situații conduc individul la a modifica ordinea nevoilor; de exemplu,
realizarea unui act de bravură este contrară căutării nevoii de securitate, în acest caz
dorința de stimă şi recunoaştere precede căutarea securității;
− numeroase nevoi diferite pot conduce la un acelaşi comportament; de exemplu, un
echipament de îmbrăcăminte de iarnă poate satisface o nevoie fiziologică (a nu
suferi de frig), o nevoie de apartenență la un grup şi o nevoie de recunoaştere
(prestigiu).

Clasificarea nevoilor după Murray
La sfârşitul anilor ’30, din secolul trecut, psihologul H. Murray a definit nevoia ca fiind
“un construct ipotetic care constituie o forță în regiunea creierului uman şi care organizează şi
comandă comportamentul mental şi al corpului pentru a ține organismul într‐o stare de echilibru”.
(H. Murray, 1938, p. 123, citat în J.‐J. Lambin, 1999, p. 93).
H. Murray a clasificat nevoile pe care le‐a inventariat după patru dimensiuni:

nevoi primare
1 Originea lor fiziologică sau nu
nevoi secundare
nevoi pozitive
2 Atracţia sau respingerea individului prin produs
nevoi negative
nevoi manifeste
3 Inducerea nevoii către un comportament real sau imaginativ
nevoi latente
4 Angajarea individului pentru satisfacerea nevoilor într-un nevoi conştiente

demers introspectiv sau nu nevoi inconştiente

H. Murray subliniază faptul că, deşi toți indivizii posedă aceleaşi nevoi, modul şi
intensitatea manifestării lor pot să difere de la un individ la altul sub influența diferențelor
de personalitate sau a mediului. În acest context de provocare a nevoilor sub presiunea unor

stimuli interni sau externi, H. Murray (1938, pp. 85‐86, citat în J.‐J. Lambin, 1999, p. 94)
distinge trei tipuri de stări:
Stare refractară, în care niciun stimul nu poate provoca nevoia;

Stare inductibilă, în care nevoia este inactivă, dar poate fi trezită;

Stare activă, în care nevoia determină comportamentul.
; DE REȚINUT:
Marketingul ar putea, precizează H. Murray, să aibă un impact direct asupra nevoilor
induse.

Distincții generaliste ale nevoilor
În literatura de specialitate (T. Lefeuvre şi colaboratorii, 2001, p. 24) au fost conturate ‐
într‐o încercare de maximă generalizare ‐ o serie de tipuri de nevoi, deosebit de utile pentru
specialistul în marketing:

fizice (aproximativ nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow)
sociale (apartenență şi stimă)
personale (depăşirea de sine)
primare (nevoi fizice)
secundare
NEVOILE
de a avea (hrană, îmbrăcăminte)
de a fi (informat, considerat, respectat)
de a părea (a se afirma în ochii săi sau ochii altora, a cuceri un statut social)
înnăscute (inerente naturii sau organismului)
dobândite (culturale şi sociale) care depind de experiență, mediu,
evoluția societății

Caseta 3.1
Optica economistului şi noțiunea de nevoie a teoreticianului în marketing

1. Pentru economist, problema motivării nu se pune. Nu există decât dorințe şi preferințe.
Adevărata chestiune pentru economist este de a şti dacă are consumatorul, sau nu, o
autonomie de acțiune şi de decizie şi dacă preferințele sale prezintă o anumită stabilitate, sau,
dimpotrivă, sunt flexibile (Rosa, 1977, p. 162).
2. Problema nu este de a şti dacă există adevărate sau false nevoi, pentru că, pe de o parte, este
imposibil de a se stabili în mod obiectiv această distincție, iar pe de altă parte, economistul
refuză a formula o judecată asupra inconstanței alegerilor. El consideră structura preferințelor
ca fiind dată.
3. Este adevărat că marea majoritate a nevoilor noastre este de origine culturală. Există ca urmare o
dialectică a nevoilor, generată de mediul social şi cultural, precum şi de evoluția tehnologică.
Marketingul, ca toate celelalte forțe sociale, contribuie la această evoluție.
4. Datorită caracterului relativ al numeroaselor nevoi, dorința de a dobândi produse superioare
este o tendință naturală a fiecărui individ. De aceea nu se poate atinge o saturație generală.
Este în natura însăşi a nevoilor relative de a nu cunoaşte saturația. Obiectul lor este
cvasinelimitat. Din cauza aceasta, satisfăcându‐le, sunt activate mai degrabă decât a fi saturate.
5. Progresul tehnologic şi reînnoirea constantă a produselor pe care acestea o generează conduc
deopotrivă la o ipoteză de imposibilitate de saturare a nevoilor generice, în măsura în care
inovațiile permit a se atinge aceste nevoi de manieră totdeauna mai performantă.
Sursa: J.‐J. Lambin, 1999, p. 85.
Distincție între nevoie şi dorință
Un specialist în marketing trebuie să înțeleagă nevoile şi dorințele manifestate pe
piața vizată. După cum s‐a menționat, o nevoie umană este conştientizarea unui sentiment
de lipsă. Nevoile corespund elementelor necesare supraviețuirii individului: hrană, aer, apă,
îmbrăcăminte, adăpost. Marketingul nu creează aceste nevoi; ele preexistă, fiind o
componentă esențială a persoanei umane.
Dar individul are, în egală măsură, nevoie de a se distra, de a se educa şi de a se
amuza. Asemenea nevoi devin dorințe când ele se îndreaptă spre obiecte specifice. Dorința,
aşa cum o defineşte Ph. Kotler (1997, p. 37) reprezintă “aspirația către anumite lucruri care pot
satisface nevoi umane”. Dacă dorințele fiziologice se ating când ele sunt satisfăcute, de
exemplu a bea când apare senzația (nevoia de a bea) sau a mânca atunci când apare senzația

(nevoia de a mânca), alte dorințe, mai ales cele legate de nivelurile superioare ale piramidei
lui Maslow, sunt mai dificil de satisfăcut, deoarece sentimentul de sațietate variază puternic
de la individ la individ şi după natura nevoilor.
O dorință are multiple alternative de a fi satisfăcută. În practică, rolul marketingului
constă în a promova satisfacerea comercială a dorințelor sau, dimpotrivă, în a sublinia că nu
există niciun determinism în relația între o nevoie generală din piramida lui Maslow şi
consumul unui produs, ca urmare a pluralității mijloacelor de a‐l satisface (J. Lendrevie, J.
Lévy şi D. Lindon, 2006, p. 135).
Kazuaki Ushikubo (citat în Ph. Kotler, D. Jain şi S. Maesincee, 2009, p. 58), pornind de
la ipoteza potrivit căreia nevoile clienților se modifică în funcție de situația acestora sau pe
măsură ce ei intră într‐o altă etapă a vieții lor, identifică doi factori sociali majori ‐ “haosul
şi ordinea” şi “orientarea spre exterior şi orientarea spre interior” ‐ care creează un cadru
de poziționare a patru dorințe fundamentale: Schimbare, Participare, Libertate, Stabilitate
(figura 3.11). Aceste patru dorințe fundamentale, considerate subspații ale “spațiului
cognitiv” al unui individ, indică diversele stiluri de viață prezentate în tabelul 3.3.
Orientat spre exterior
SCHIMBARE PARTICIPARE
Creație Cunoaştere Apartenență Viață socială
Familie şi
Distracție
prieteni
Haos Ordine
Individualitate Siguranță
Solitudine
Egocentrism Relaxare Sănătate
voluntară
LIBERTATE STABILITATE
Orientat spre interior
Figura 3.11. Spațiul cognitiv al clientului
Sursa: Kazuaki Ushikubo (1986), pp. 174‐175, citat în Ph. Kotler, D. Jain şi S. Maesincee (2009), p. 58.
O asemenea structură a spațiului cognitiv al clientului permite descoperirea nevoilor

latente ale acestuia care, spre deosebire de nevoile existente ce pot fi exprimate în prezent, nu
pot fi exprimate sau despre care clientul crede că nu pot fi satisfăcute.

Tabelul 3.3. Stiluri de viață ale indivizilor
în viziunea lui Kazuaki Ushikubo
Subspații Factori determinanți
Stiluri de viață
cognitive ai dorințelor
Distracție Vreau să‐mi schimb stilul de viață din când în când.
Schimbare Cunoaştere Vreau să ştiu mai multe.
Creație Vreau să fac ceva ca să mă autoperfecționez.
Familie şi prieteni Vreau să mă simt bine în compania membrilor familiei şi
prietenilor mei.
Participare Apartenență Vreau să fiu ca alții.
Viață socială Vreau să fiu membru în compania unui număr mai mare de
oameni diferiți.
Egocentrism Vreau să trăiesc cum îmi place, indiferent de ce spun alții.
Libertate Individualitate Vreau să mă deosebesc de ceilalți.
Solitudine voluntară Vreau să am lumea mea, separată de a celorlalți.
Relaxare Vreau să mă relaxez şi să mă odihnesc.
Stabilitate Siguranță Vreau să fiu mereu ferit de pericole.
Sănătate Vreau să fiu sănătos la minte şi la trup.
Sursa: Kazuaki Ushikubo, citat în Ph. Kotler, D. Jain şi S. Maesincee (2009, p. 59).
3.2.3.2. Motivațiile
Motivațiile se analizează ca o presiune înnăscută sau dobândită pe care un consumator
tinde să o atenueze sau să o satisfacă luând poziție (atitudine) față de un produs sau o
întreprindere (P. Grégory, 1999, p. 52).
Dacă nevoile sunt motorul conduitei, motivațiile sunt conductorul acesteia (A. Dayan,
1999, p. 256). Sunt de reținut câteva specificații ale motivațiilor, care subliniază, în fapt,
valențele lor de a structura comportamentul consumatorilor.

Motivațiile au o funcție de discriminare: apropiere/evitare. Aceste dimensiuni ‐
apropiere/ evitare ‐ constituie polii pozitivi (motivații în favoarea unui produs) şi
negativi (frâne) ai motivațiilor (A. Dayan şi colaboratorii, 1999, p. 256).
Comportamentul nu poate apărea decât atunci când motivațiile pozitive depăşesc
frânele, care pot proveni din teama de a nu satisface ‐ cu un comportament dat ‐ o
nevoie precisă, sau din antagonismul între nevoi incompatibile.
Motivațiile au un aspect în esență psihologic, ele fiind legate de un individ pentru o
acțiune, într‐un context precis. Ele sunt acompaniate de sentimente şi emoții ‐ stări
afective care se auto‐guvernează şi accentuează personalizarea experienței individuale
(P. Datculescu, 2006, p. 53).
Acte aparent similare pot să releve motivații diferite. Exemplu: afilierea la un partid
politic poate să se traducă printr‐o dorință de apartenență la un grup sau o nevoie de
putere.
Acte diverse pot să fie provocate de aceeaşi motivație. De exemplu, nevoia de
autodepăşire de sine se poate manifesta, în funcție de natura indivizilor şi de mediul lor

sociocultural, în direcții diferite: învățarea unei limbi străine, folosirea unui instrument

muzical, grădinărit, bricolaj (T. Lefeuvre şi colaboratorii, 2001, pp. 24‐25).

Distincție între motivații şi frâne
În momentul unei cumpărături, alegerea noastră nu este ghidată în exclusivitate de ten‐
dințe pozitive (motivații), ci şi de tensiuni negative (frâne). Este vorba de un conflict de
interese.
După caracterul lor, motivațiile în favoarea unui produs se pot structura în (J.
Lendrevie, D. Lindon, 1997, pp. 83‐84):
Motivații hedoniste, Motivații raționale (utilitare): Motivații etice,

bazate pe căutarea - funcționale (necesitatea de a concretizate în sentimente de
plăcerii funcționa produsul); datorie care pot împinge un
- de economie (cel mai bun raport individ să consume sau nu un
preț/calitate); produs
- de securitate (preocuparea
pentru sănătate)
H. Joannis (citat şi de P. Amerein şi colaboratorii, 2002, p. 35) face deosebirea între
motivațiile raționale şi cele psihologice. Motivațiile psihologice, mai greu de definit, se
structurează în:
hedoniste: dorința de a‐şi procura o plăcere (exemplu, cumpărarea unei prăjituri);
oblative: dorința de a face plăcere celorlalți (exemplu, oferirea unui cadou) sau de a
face un bun (exemplu, a tricota);
de autoexprimare: dorința de a se exprima în raport cu sine şi cu cei din jur (de
exemplu, moda, cumpărarea unei maşini, a unei bijuterii).

Frânele (impedimentele), reprezentând forțe psihologice negative care împiedică
cumpărarea, se manifestă prin (P. Amerein şi colaboratorii, 2002, p. 35):

Inhibiții, tendințe Temeri, tendințe negative Riscuri, incertitudini

negative care rezultă din provenind din dificultăți reale care afectează actul de
sentimente frivole, sau imaginare dobândite de cumpărare (risc
ruşinoase, generând o consumator la nivelul financiar, risc de a fi
respingere de a cumpăra cumpărării sau utilizării dezamăgit sau de a
un produs produsului dezamăgi etc.)

Cunoaşterea “fundamentelor comportamentului” consumatorilor se bazează pe
lucrările pe care psihiatrii şi psihologii le‐au consacrat reductorilor de tensiune. Aşa, de
exemplu, S. Freud a pus în evidență mai multe mijloace de reducere a tensiunii, mijloace pe
care, apoi, practicienii din comerț şi comunicare le‐au utilizat pe scară largă (caseta 3.2).

Caseta 3.2
Motivații şi frâne: aplicații comerciale
ale reductorilor de tensiuni
“Proiecția” asupra altor consumatori traduce nevoia de a atribui, de a împărtăşi cu alții propriile
sentimente. Prozelitismul care se constată la cei care vor să convingă anturajul de a efectua acelaşi
tip de cumpărături (a doua locuință, autoturisme…) corespunde unei nevoi de protecție.
Promotorii imobiliari ştiu acest lucru şi ascund primilor cumpărători din ansamblurile imobiliare
caracterul lor de pionieri, făcându‐i să creadă, de exemplu, că unele apartamente au fost deja
achiziționate.
“Identificarea” cu liderii de opinie (actor, actriță celebră, prieten cu personalitate puternică…)
reduce între altele tensiunea generată de teama de a nu fi la modă (respectiv din punct de vedere
social acceptabil şi seducător).
“Raționalizarea” permite individului să justifice, în ochii săi ca şi în cei din anturaj, o
cumpărătură implicantă. Acest demers de raționalizare se constată în cheltuielile de investiții.
“Transferul” constă în a muta (reorienta) o tensiune spre o persoană sau un alt obiect. Gamele
de produse, în domeniul produselor de lux, permit prezentarea de alternative consumatorilor
frustrați prin prețuri inaccesibile.
Sursa: P. Grégory, 1996, p. 53.
3.2.3.3. Percepția
În procesul învățării cognitive, oamenii analizează situațiile care apar în procesul
cumpărării, ținând cont de experiențele anterioare şi fac evaluări. Acest proces de învățare
are loc atât sub aspectul fluxului informațional al experiențelor anterioare, cât şi sub aspectul
unor informații noi despre produs (J. Blythe, 1999, p. 77). În cadrul demersului de selectare,
organizare şi interpretare a informațiilor, teoria psihologică arată că oamenii reacționează la
obiecte în funcție de felul în care percep obiectele respective, iar percepția obiectelor poate fi
foarte diferită de modul în care obiectele se prezintă în realitate (P. Datculescu, 2006, p. 35).În
procesul cognitiv (mental) care stă la baza luării deciziei de cumpărare, colectarea
informației de către un individ (cumpărător) este o înlănțuire a următoarelor cinci etape (A.
Dayan, coordonator general, 1999, p. 259):

Expunere Stimularea (conştientă sau inconştientă) a unuia sau mai multor simțuri ale unui
consumator, sub presiunea existenței unor stimuli (de exemplu, o publicitate,
condiționarea unui produs…).
Atenție Centrarea eforturilor mentale asupra unuia sau mai multor stimuli din ansamblul celor
prezentați fizic.
Înțelegere Interpretarea a ceea ce un mesaj semnifică, implică sau reprezintă.
Acceptare Maniera în care un cumpărător a partajat ideea unui mesaj pe care l‐a captat şi tratat.
Reținere Transferul unei informații din mediul exterior în memoria pe termen lung.

Ansamblul acestor etape intră într‐un proces mai global numit percepție, definit ca
“procesul prin care oamenii selectează, organizează şi interpretează informațiile pentru a‐şi forma o
imagine coerentă asupra lumii înconjurătoare” (Ph. Kotler şi colaboratorii, 1998, p. 362).
Selecția informațiilor, operată în etapa de “expunere” prin intermediul celor cinci
simțuri (văz, auz, gust, pipăit, miros), declanşează etapa de “atenție” care are ca rezultat
organizarea informației, prin scanarea memoriei de lungă durată pentru a găsi unele
categorii de stimuli ce se potrivesc cu stimulii resimțiți. Acest demers de reflecție mentală se
va încheia cu interpretarea informațiilor, pe baza judecăților evaluative prin care se parcurg
etapele de “înțelegere”, “acceptare” şi “reținere” a acelor aspecte pozitive referitoare la
imaginea despre produsul/marca/obiectul pe care‐l doreşte/alege.
Formarea percepției este dependentă de acțiunea conjugată a unui set de factori interni
şi externi ‐ caracteristicile stimulării externe, contextul în care se află cumpărătorul,
caracteristicile fiziologice ale canalelor senzoriale, caracteristicile cumpărătorului ‐ care
transformă cunoştințele inițiale ale individului în aşteptări, adică în convingeri, aprecieri
despre ceea ce caută să‐i satisfacă trebuințele şi interesele (Petre Datculescu, 2006, pp. 36‐37).

; DE REȚINUT:
Percepția este un proces selectiv şi subiectiv. În realitate, individul nu lasă totalitatea me‐
sajelor din exterior să‐l atingă. Din imensitatea de informații la care este expus, sunt
susceptibile să‐i atragă atenția doar informațiile care, în raport de nevoile sale, îi confirmă
aşteptările.

3.2.3.4. Atitudinile
Importanța atitudinii, ca răspuns afectiv al cumpărătorilor, este tratată în secțiunea
3.2.5.
3.2.4. Cunoaşterea situațiilor de cumpărare,
de comunicare şi de consum
Procesul de decizie pentru efectuarea cumpărăturii este influențat de patru tipuri de
factori (J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, pp. 182‐192):

1. Riscul perceput Cea mai mare parte a cumpărăturilor sunt decise în situații de
incertitudine, deci comportă un risc ce poate fi măsurat prin
ecartul între nivelul de aşteptare dinainte de luarea deciziei de
cumpărare şi nivelul de satisfacție postcumpărare.
Riscul, prin urmare, este perceput când individul anticipează
probabilitatea existenței acestui ecart.
2. Implicarea consumatorilor Desemnează importanța pe care individul o ataşează deciziei ce
trebuie luată.
Are o dublă relație cu noțiunea de risc: o puternică implicare
creşte riscul perceput şi un risc perceput ca ridicat antrenează
o mai puternică implicare.
3. Învățarea sau efectul de experiență Este o schimbare în comportamentul de cumpărare care rezultă
din experiența trecută a individului.
4. Factorii situaționali Situația în care se găseşte consumatorul este un context
spațial, temporal şi uman independent de natura produsului şi
consumatorului.

3.2.4.1. Riscul perceput
Cumpărătorul se găseşte confruntat cu patru tipuri de riscuri (R.A. Bauer, 1960, citat în
P. Grégory, 1996, p. 60).
1. Risc de pierdere financiară Îşi poate permite achiziționarea Pentru a minimiza ris‐

produsului în limita resurselor cul perceput, consuma‐
sale financiare? torii au mai multe
Care va fi costul de întreținere a opțiuni posibile (J.
produsului? Lendrevie, J. Lévy şi D.
Dacă ar aştepta (amâna) cum‐ Lindon, 2006, p. 184):
părarea, prețul produsului ar • să se încreadă în
scădea? experiența lor trecută;
• să apeleze la mărci de
notorietate;
2. Risc de pierdere de timp Alegerea unui produs cu vicii • să caute mai multe in‐
de calitate va pune probleme de formații, să apeleze la
întreținere ulterioară a acestuia. surse credibile de spe‐
cialişti, lideri de opinie;
• să delege responsabi‐
3. Risc fizic Anumitor produse le este aso‐ litatea cumpărării unei
ciată o posibilitate de pericol în terțe persoane apre‐
timpul utilizării consumului lor ciată mai competentă
(automobile, alimente, unele (partenerul de viață,
echipamente casnice…) prieten, vânzător…);
• în cazuri extreme, să
renunțe la cumpărare,
4. Risc psihologic sau social Îndeosebi pentru produsele “cu riscul perceput fiind
statut social” prea mare.
3.2.4.2. Implicarea consumatorilor
Având în vedere fenomenul multidimensional pe care‐l presupune conceptul global al
implicării, marea majoritate a situațiilor de cumpărare se clasifică în două mari tipuri (P.
Grégory, 1996, pp. 61‐62):

• Cumpărări implicând decizii complexe, • Cumpărări simple, atunci când există o impli‐
comportând un proces pus în evidență de care slabă a consumatorilor pentru anumite
modelul Engel, Kollat şi Blackwell. produse considerate puțin importante sau
Produsele foarte implicante vor favoriza o puțin interesante. Produsele puțin implicante
căutare de informație din partea clienților. vor conduce la procese rutiniere de cumpărare.
; DE REȚINUT:
Gradul de implicare poate fi un criteriu eficace de segmentare. Nu se va aborda în
aceeaşi manieră şi nu este necesar să se aplice o aceeaşi politică de marketing pentru
clienții implicați şi puțin implicați.

Elementele de explicare a adaptării comportamentului cumpărătorului în diversele
situații în care acesta se poate afla se regăsesc în cele cinci dimensiuni care măsoară
“profilul de implicare” al consumatorilor angajați în cumpărarea de produse (G. Laurent şi
J.N. Kapferer, 1985, citați în P. Grégory, 1996, p. 60):

1. Interesul personal al consumatorului pentru categoria de produse Pentru măsurarea nivelu‐
lui de implicare se utili‐
2. Plăcerea asociată categoriei de produse zează chestionare relativ
3. Valoarea distinctivă social a categoriei de produse scurte, utilizându‐se ba‐
terii de scale ale lui Likert
4. Importanța riscului perceput sau diferențiala semantică
5. Probabilitatea de a face o proastă alegere (caseta 3.3).
Caseta 3.3
Măsurarea implicării a lui Zaichkowsky
Judith Lynne Zaichkowsky a măsurat implicarea consumatorilor folosind zece scale (perechi de
atribute) cu şapte trepte de evaluare a gradului de implicare în cumpărarea unui produs studiat.
Cele zece scale au fost grupate după două dimensiuni: implicare afectivă (de exemplu,
atrăgător/neatrăgător) şi implicare cognitivă (de exemplu, util/neutil). S‐au cumulat punctele,
rezultatul putând să varieze de la 10 la 70:
Pentru mine (cine este evaluat) este:
1. Important 1 2 3 4 5 6 7 Neimportant*
2. Plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 Interesant
3. Pertinent 1 2 3 4 5 6 7 Nepertinent*
4. Excitant 1 2 3 4 5 6 7 Neexcitant*
5. Nesemnificativ 1 2 3 4 5 6 7 Semnificativ
6. Atrăgător 1 2 3 4 5 6 7 Respingător*
7. Fascinant 1 2 3 4 5 6 7 Banal*
8. Are valoare 1 2 3 4 5 6 7 Fără valoare*
9. Implicant 1 2 3 4 5 6 7 Neimplicant*
10. Neutil 1 2 3 4 5 6 7 Util
* Se inversează pentru aceşti itemi scorul cu aceste răspunsuri: 7=1, 6=2, 5=3 etc.
Sursa: Judith Lynne Zaichkowsky, “The Personal Involvement Inventory: Reduction, Revision and
Application to Advertising”, Journal of Advertising, 23, December 1994, p. 59, 70, citată în J. Lendrevie,
J. Lévy şi D. Lindon, 2006, p. 185.
Agenția de publicitate americană Foote, Cone şi Belding (FCB) a realizat o matrice a
implicării folosind două criterii: nivelul de implicare ‐ slab/puternic ‐ şi tipul de implicare ‐ mai
degrabă cognitivă sau afectivă (J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, p. 187). Această matrice
permite departajarea a patru mari cazuri (corespunzător celor patru cadrane ale matricei):
1. Rutină ⇒ produsele cu slabă implicare şi cu tratament cognitiv: de exemplu, hârtie
igienică, insecticide, şampon.
2. Învățare ⇒ produsele cu cea mai puternică implicare şi cu tratament cognitiv: asigu‐
rare de viață, asiguare auto, credit.
3. Plăcere ⇒ produsele cu slabă implicare şi cu tratament afectiv: bere, sifon, pizza,
felicitări.
4. Emoție ⇒ produsele cu puternică implicare şi cu tratament afectiv: automobile
sport, parfum, ochelari.

Puternică Învățare Emoție

IMPLICARE
Rutină Plăcere
Slabă
Cognitivă Afectivă
PERCEPȚIE

Figura 3.12. Matricea FCB a implicării
3.2.4.3. Învățarea sau efectul de experiență
În mare măsură comportamentul de cumpărare se formează prin învățare, ca rezultat
al experiențelor exterioare. De aceea, învățarea prezintă o importanță ridicată în sfera
marketingului, întrucât obiceiul consumului este prin excelență învățat.
Scopul învățării este perfecționarea răspunsurilor noastre la stimulii din exterior. Se
pot distinge mai multe tipuri de învățare (P. Datculescu, 2006, pp. 45‐47):
Tipuri de învățare
→ Condiționarea clasică
→ Condiționarea
instrumentală
→ Învățarea cognitivă
→ Modelarea

(1) Condiționarea clasică. Această teorie clasică a învățării a fost descoperită de cercetă‐
torul rus Pavlov, care a studiat în particular condiționarea cu ajutorul experimentelor făcute pe
animale, cel mai faimos fiind cel al “câinelui lui Pavlov”. Condiționarea clasică este învățarea
asocierii dintre doi stimuli datorită faptului că se bazează pe repetarea stimulului de un anumit
număr de ori pentru ca răspunsul să se stabilizeze. Acest număr este determinat de capacitatea
stimulului şi de receptivitatea (gradul de motivare) subiectului. Cercetările ştiințifice au
demonstrat că, deşi condiționarea este raportată la un singur eveniment condiționat (G.J. Gorn,
citat în J. Blythe, 1999, p. 72), sunt necesare în jur de 30 de apariții ale stimulului în vederea
maximizării efectului (W. Kroeber‐Riel, citat în J. Blythe, 1999, p. 72).
Condiționarea clasică este mecanică şi involuntară şi consideră că subiectul nu joacă un
rol activ în procesul de învățare.
Teoria condiționării clasice se bazează pe trei concepte care au implicații importante
în marketing:
→ Fenomenul de generalizare se explică prin tendința individului de a reacționa
identic la stimuli similari celui original. De exemplu, ambalarea produsului în forme
similare cu ambalajul oferit de competitor ;
→ Procesul de discriminare este legat de facultatea pe care o are individul de a
răspunde de manieră diferită ‐ selectiv şi specific ‐ la stimuli care sunt destul de
apropiați. Astfel, în practica de marketing, diferențierea produselor trebuie să
provoace discriminarea între mărcile care vând produse asemănătoare.
→ Operația de reproducere (repetare) a stimulului facilitează formarea unui răspuns
de durată. De aceea condiționarea clasică pune accent pe stilul repetitiv al
reclamelor şi pe slogan ca reguli de bază.
(2) Condiționarea instrumentală. Se mai numeşte şi condiționare activă (sau operantă).
Spre deosebire de condiționarea clasică, respectiv cea care consideră că subiectul nu joacă un
rol activ în procesul de învățare, condiționarea instrumentală explică acest proces prin
comportamentul activ specific oamenilor (şi chiar animalelor mai evoluate), capabili să
participe interactiv la stimulii pe care‐i receptează, cooperând sau evitându‐i. B.F. Skinner,
psiholog american, a pus în evidență acest tip de învățare, diferențiindu‐l totodată de cel
identificat de Pavlov.
Condiționarea activă se fundamentează pe conceptul aplicării susținute. Se poate
construi în mod gradual orice comportament instrumental prin (J. Lendrevie, J. Lévy şi D.
Lindon, 2006, p. 190):
→ recompensă: se favorizează un comportament; aşa de exemplu, companiile aeriene
recompensează clienții de înalta lor fidelitate;
→ pedeapsă: se combate (se descurajează) un comportament; astfel, în Franța, se
interzice, sub presiunea promovării unei legislații adecvate, întreprinderilor de a
utiliza programe soft piratate;
→ dispariția unui feed‐back negativ: se favorizează un comportament; în Franța,
Asociația editorilor de softuri pentru profesionişti încurajează întreprinderile să‐şi
regularizeze situația lor în relație cu editorii de soft, angajându‐se că nu vor urmări
întreprinderile care vor întreprinde acest demers;
→ dispariția unui feed‐back pozitiv: se descurajează un comportament; de exemplu,
în Franța, SNCF are o grilă tarifară care permite să se obțină reduceri pe marea
majoritate a trenurilor; în zilele şi intervalele orare cele mai solicitate, consumatorul
este obligat să plătească tariful integral: absența reducerii de tarif trebuie să‐l incite
la a lua trenuri mai puțin aglomerate.
(3) Învățare cognitivă. Contrar abordării behavioriste, pentru care mintea consuma‐
torului este un fel de “cutie neagră”, prin aceea că noi ştim că un anumit stimul va determina
un anumit răspuns, abordarea cognitivă pune accentul pe procesele mentale interne,
respectiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul cutiei negre. Subiecții caută să rezolve o
problemă şi să‐şi stăpânească mediul. Pentru aceasta ei se sprijină pe experiență. Învățarea
prin experiență este un proces în patru etape (tabelul 3.4).
Tabelul 3.4. Stadii ale învățării prin experiență
Etapa Explicația Exemplu Răspunsul marketingului
Ipoteza Evaluarea Obținerea unor informații apelând Pregătirea materialului publicitar (broşuri
primară, la materialul publicitar sau la informative); acestea nu vor conține
aproximativă a prieteni jargon profesional în exces, mai ales în
posibilităților şi cazul produselor complexe sau care pot fi
disponibilităților testate.
Contactul Contactul vizual cu Vizita la un magazin specializat în Prezentarea directă a produsului prin
produsul, încer‐ comercializarea computerelor, expunerea sa în standuri,
carea, experimen‐ încercarea produsului şi obținerea permiterea ocaziilor de testare practică.
tarea produsului unor informații suplimentare
Decodificarea Interpretarea şi Traducerea şi înțelegerea Pregătirea agenților de vânzări care pot
clarificarea unor jargonului profesional, obținerea explica în termeni accesibili şi care nu
detalii informative unor clarificări asupra destinației vor speria consumatorul prin utilizarea
şi funcționării produsului folosind unui limbaj tehnic, sofisticat.
experiența anterioară
Integrarea Integrarea Reflectarea asupra informațiilor Asigurarea accesibilității informațiilor
informației în obținute despre computere şi oferite; asigurați‐vă că acel consumator
cunoştințele deja eliminarea informațiilor inexacte va reveni pentru informații suplimenta‐
existente sau false re şi că a înțeles totul înainte să
părăsească magazinul.
Sursa: J. Blythe, 1999, p. 80.

(4) Învățarea prin modelare. Se învață observarea altor persoane. De aceea, modelarea
se mai numeşte şi învățare observațională (P. Datculescu, 2006, p. 47). În procesul de învățare
prin observare, subiectul nu are o experiență directă a rezultatului, dar îl poate observa.
Această observație este memorizată şi apoi va influența un viitor proces de decizie. Acest tip
de învățare cognitivă prin observare se bazează pe observarea de modele, respectiv a
comportamentului unor persoane de referință. Îi imităm pe cei care au succes, în speranța că
vom avea şi noi succes imitându‐le comportamentul. De exemplu, în publicitate, se folosesc
imagini cu celebrități.

3.2.4.4. Factorii situaționali
Cunoaşterea comportamentelor de consum este întregită prin luarea în considerare a
factorilor situaționali care influențează aceste comportamente. Este vorba de diversitatea
situațiilor în care consumatorii îşi efectuează cumpărăturile, comunică şi consumă.
După cum precizează R.W. Belk (1975), citat de P. Grégory (1966, p. 59), o situație de
cumpărare, de comunicare sau de consum se poate defini, în general, prin cele cinci
caracteristici ale sale:
→ mediul fizic al actului de cumpărare: temperatură, cadrul ambiental (iluminat,
fond muzical…);
→ mediul social al acestuia: act izolat sau în compania unei alte persoane;
→ momentul de realizare a actului de cumpărare: în anumite zile ‐ dimineața, seara…
‐, în raport cu precedente acte comparabile, la anumite intervale de timp;
→ finalitatea actului de cumpărare: petrecere a timpului liber, sarcini familiare sau
ostentative;
→ starea inițială a persoanei: oboseală, anxietate, bună dispoziție.
3.2.5. Comportamentul de răspuns al cumpărătorilor1
Pe parcursul procesului de cumpărare, sub influența informațiilor percepute şi a
incitanților utilizați de producător, cumpărătorii potențiali reacționează pe trei niveluri de
răspuns:
→ Răspunsul cognitiv
→ Răspunsul afectiv
→ Răspunsul comportamental
Răspunsul cognitiv al consumatorilor
Răspunsul cognitiv trimite la domeniul cunoaşterii, respectiv la ansamblul
informațiilor şi credințelor deținute de un individ sau grup de persoane (cum ar fi centrul de
cumpărare dintr‐o organizație), informații stocate în memorie şi influențând interpretarea
incitanților la care individul este expus. Cantitatea şi natura informației deținute variază
după stilurile cognitive şi capacitățile perceptuale. Nivelul cel mai simplu al răspunsului
cognitiv este cel al conştientizării existenței unui produs sau a unei mărci. Se defineşte
notorietatea de maniera următoare: “capacitatea unui cumpărător potențial de a identifica o marcă
de o manieră suficient de detaliată pentru a o propune, a o alege sau a o utiliza”.
1 Pentru o imagine mai completă asupra acestei probleme, a se consulta J.‐J. Lambin, 1999, capitolul 5,
pp. 177‐228.
Tabelul 3.5. Răspunsul cognitiv al consumatorilor
Importanța pentru activitatea Metode şi indicatori
de marketing de măsurare
Cunoaşterea funcționării proceselor de memorizare Analiza notorietății are câteva obiective
favorizează indubitabil eficiența impactului scontat al specifice ale cercetării de marketing (P.
stimulilor de marketing folosiți în scopul de a cuceri o Datculescu, 2006, pp. 33‐34):
cotă de piață în mintea consumatorului. • măsurarea gradului de notorietate a
Procesele de memorizare prezintă trei dimensiuni dis‐ mărcii, reclamei etc.:
tincte (A. Dayan şi colaboratorii, 1999, pp. 265‐266): • evaluarea impactului ‐ pozitiv sau negativ
→ Memoria senzorială: sita (filtru) de intrare a memoriei; ‐ pe care‐l au stimulii utilizați în reclame,
în acest stadiu, informația captată printr‐unul din cele pe ambalaje etc. pentru a trezi în mintea
cinci simțuri, nu este nici tratată nici transformată, consumatorului asocieri stocate în rețelele
existând riscul ca ea să fie pierdută dacă nu atrage de memorie semantică/episodică/proce‐
atenția, pentru a putea fi transferată spre nivelul durală;
superior de memorizare. • cunoaşterea modului în care reacțiile
→ Memoria de lucru (de scurtă durată): nivel unde are loc emoționale ale consumatorilor se înscriu în
procesarea informației pentru transferarea ei în memoria direcția dorită şi sunt convergente cu
de lungă durată. În memoria de lucru, informația reacțiile cognitive.
relevantă pentru individ este procesată sub forma Se disting trei niveluri de notorietate:
repetiției şi a encodării, aceasta din urmă reprezentând o • notorietate asistată;
“formatare” a informației, o prelucrare a ei într‐un • notorietate spontană;
asemenea mod care să permită un transfer mai rapid către • notorietate spontană de prim rang.
ultimul palier ‐ memoria de lungă durată ‐, unde urmează • Notorietatea asistată. Este în fapt un test
să fie păstrată (stocată). O modalitate de “formatare” este de recunoaştere. Se prezintă persoanelor
conectarea informației la alte cunoştințe existente în me‐ interogate o listă de mărci, cerându‐le să
moria de lungă durată (P. Datculescu, 2006, pp. 30‐31). indice mărcile pe care le cunosc. Prezența
Acest al doilea nivel de memorizare serveşte ca suport al stimulilor de recunoaştere (logos, me‐
diferitelor etape ale procesului de percepție, fiind saje…) face acest test mai puțin exigent
responsabil de două funcții majore: tratamentul vizio‐ decât notorietatea spontană (memoria).
spațial (imaginile) şi tratamentul stimulilor sonori. • Notorietatea spontană (amintirea). Se mă‐
→ Memoria de lungă durată: nivel de stocaj al informațiilor soară prin procentul de persoane capabile
tratate. Acest tip de memorie constituie cunoaşterea să citeze spontan numele mărcii, când se
noastră şi cuprinde trei dimensiuni: (a) semantică evocă sectorul de activități sau segmentul
(cuvinte); (b) episodică (întâmplări) sau (c) procedurală mărcii. Exemple: “Care sunt mărcile de
(operații învățate ‐ de exemplu, utilizarea calculatorului). automobile pe care le cunoaşteți?” Este
Pentru practicianul în marketing, o utilitate deosebită considerată ca un indicator concurențial
prezintă cunoaşterea determinanților memorizării (A. pentru că o marcă nouă, care urmează să
Dayan şi colaboratorii, 1999, p. 266): concureze cu o altă marcă deja fixată în
→ Motivația şi abilitatea. După cum s‐a văzut (figura memoria consumatorului, este mai fragilă.
3.12), consumatorul motivat sau implicat acordă o mai • Notorietatea spontană de prim rang. Se
mare atenție obiectului său de implicare, ceea ce îi măsoară prin procentul persoanelor care,
permite să mărească “abilitatea” sa de tratament a fără niciun ajutor din partea unei asistențe
stimulilor receptați şi să: memoriale, reuşesc să‐şi amintească în mod
- regăsească mai rapid o publicitate anterior memo‐ spontan o marcă situată pe primul loc în
rizată; mintea sa: “citați mărcile pe care le
- analizeze mai repede şi un număr mai mare de cunoaşteți”.
informații pe care le conține această publicitate; Constituie un indicator performant de
- interpreteze mai uşor noile publicități. notorietate şi de control al eficacității
→ Oportunitatea de tratament. Expunerea diferitelor comunicării de marketing.
formate de spoturi publicitare (10 secunde, 30 secunde)

măreşte atenția şi deci probabilitatea de memorizare a
unui mesaj. De reținut:
→ Contextul. memoria pe termen lung este puternic legată În cercetările de marketing întreprinse pen‐
de contextul de învățare, unul din fundamentele mixu‐ tru cunoaşterea notorietății mărcilor apar
lui de comunicare. Orice nouă comunicare trebuie să fie frecvent erori semnificative, datorate în
o ocazie de recuperare a unui mesaj în prealabil principal:
memorizat. - în cazul notorietății asistate, confuziei
→ Modalitățile senzoriale de codaj. Sub diferite forme ‐ între mărcile cu apelative apropiate sau
auditive, vizuale… ‐ aceste modalități sunt unul dintre tendinței consumatorilor de a vrea “să
punctele de reper utilizate de către indivizi pentru a cunoască” maximum de mărci pe lista ce
recupera informațiile stocate în memorie. Este indicat a le este prezentată;
se folosi, concomitent, mai multe tipuri de formate - în cazul notorietății spontane, redactării
senzoriale de codaj (de exemplu, publicitate radio, întrebării.
alături de afişaj).
Răspunsul afectiv al cumpărătorilor
Răspunsul afectiv al cumpărătorilor este, în esență, evaluativ şi se concretizează în
sentimente, preferințe, intenții şi judecăți ‐ pozitive sau negative ‐ față de o marcă de produs
sau o organizație (J.‐J. Lambin, 1999, p. 189).
Un concept central al răspunsului afectiv este atitudinea, a cărei definiție clasică a fost
propusă de Allport (1935) (citat de J.‐J. Lambin, 1999, p. 190): “Starea mentală a unui individ,
formată prin experiența şi informațiile dobândite, care‐i permit să‐şi structureze percepțiile mediului şi
preferințele şi să‐şi orienteze maniera de răspuns al comportamentului”.

Tabelul 3.6. Răspunsul afectiv al cumpărătorilor
În sfera marketingului, funcțiile atitudinilor au Cercetările întreprinse pentru măsurarea atitudinilor au,
implicații practice deloc de neglijat (P. Grégory, în general, ca obiective (P. Datculescu, 2006, p. 72):
1996, p. 57): • măsurarea naturii favorabile sau nefavorabile a
• funcția utilitară, distingându‐se un ataşa‐ atitudinii consumatorului față de marcă/produs;
ment al oamenilor de ceea ce le place (obiec‐ • determinarea gradului de intensitate a atitudinii;
tele bune) şi o respingere a ceea ce nu le place • determinarea gradului de diferențiere a structurii
(lucrurile proaste); răspunsul marketingului cognitive a atitudinii;
trebuie să se concretizeze într‐o ofertă de • stabilirea gradului în care atitudinea este independentă
bunuri şi servicii în consonanță cu utilitățile sau conectată la un sistem de valori al persoanei;
pe care le urmăresc consumatorii la pro‐ • identificarea relației dintre atributele mărcii, atitu‐
dusele cumpărate; dinile față de atribute şi valorile persoanei;
• Funcția de exprimare a valorilor referitoare la • stabilirea momentului şi a condițiilor în care a fost
subiectele implicante, urmărindu‐se ca prin învățată o anumită atitudine față de un stimul de
oferta de produse propusă să fie ajutați consu‐ marketing;
matorii în a‐şi exprima anumite trăsături la • determinarea funcției pe care o îndeplineşte o anumită
care țin; atitudine pentru consumator.
• funcția ego‐defensivă, legată de faptul că Măsurarea atitudinilor consumatorilor pentru un pro‐
oamenii se apără de mesaje adverse, iar ca dus/marcă se realizează cu ajutorul scalelor (P. Grégory,
răspuns, marketingul trebuie să ofere produse 1996, p. 57):
care ajută la protejarea imaginii proprii; → scale de evaluare: diferențiala semantică; scala lui
• funcția de referință pentru învățarea altor Likert; scala lui Thurstone;
atitudini; ceea ce preferă, având înclinație → scale de preferință: scale de clasament; comparațiile
spre coerență şi ordine, impunându‐se deci, perechi; ordonarea rangurilor;
din partea specialiştilor de marketing, să facă → scale de intenție: scalele de predispoziții (modelul
apel la preferințele statornicite şi să țină intențiilor de cumpărare al lui Fishbein); proba‐
seama de ele. bilitățile de cumpărare.

Răspunsul comportamental al cumpărătorilor
Cunoaşterea răspunsului comportamental al cumpărătorilor ‐ sub forma cea mai
directă prin statisticile de vânzări ale produselor sau mărcilor, analizate în corelație cu
comportamentele postcumpărare ‐ oferă numeroase idei specialiştilor în marketing pentru
stabilirea şi aplicarea eficientă a strategiilor şi politicilor de piață.

Tabelul 3.7. Răspunsul comportamental al cumpărătorilor
Importanța pentru activitatea de marketing Metode şi indicatori de măsurare
Vânzările realizate sunt rezultatele cele Analiza datelor statistice de vânzări ale produsului
mai directe ale răspunsului comporta‐ mărcii. Pentru a interpreta datele de vânzări şi apoi
mental, ele reflectând performanța reală pentru a formula un diagnostic referitor la poziția
a unei mărci sau a unei întreprinderi din deținută de categoria de produse analizată, este
perspectiva reuşitei finalizării actelor de necesar ca, folosind un ansamblu de informații privind
cumpărare în raport de cerința de obiceiurile de cumpărare, să se stabilească profilul
satisfacere a nevoilor consumatorilor comportamentului de cumpărare a diferitelor grupuri
potențiali. de consumatori ai categoriei de produse studiate.
Analiza vânzărilor trebuie completată cu Calcularea, în funcție de datele statistice disponibile, a
o analiză a cotei de piață, calculată în mai multor tipuri de cote de piață:
interiorul fiecărui segment acoperit. → cota de piață în volum, determinată în raport cu
Scopul de a măsura cota de piață este de vânzările totale în volum ale pieței de referință;
a elimina impactul factorilor de mediu → cota de piață în valoare, calculată pe baza cifrei de
care exercită aceeaşi influență asupra afaceri;
mărcilor aflate în concurență şi de a → cota de piață deservită, stabilită în raport cu
permite, astfel, o comparare a forței vânzările segmentului (segmentelor) de piață la care
concurențiale fiecăreia. întreprinderea se adresează în piața de referință
(această cotă de piață este mai mare decât cota de
piață totală);
→ cota de piață relativă, obținută prin compararea
vânzărilor întreprinderii cu vânzările concurenței;

Importanța pentru activitatea de marketing Metode şi indicatori de măsurare
→ cota de piață relativă la lider, rezultată prin rapor‐
tare la întreprinderea cea mai importantă de pe piață.
Analiza calității cotei de piață este Analiza nivelului cotelor de piață tradiționale ‐
importantă în perspectiva fundamentării exprimate în volumul sau în valoarea vânzărilor pe
performanței viitoare a pieței. piața de referință ‐ trebuie completată cu studierea
profilului clientelei. Cu titlu de exemplu, pentru două
mărci concurente A şi B, având aceeaşi cotă de piață de
30%, se poate stabili care din ele este preferabilă dacă
se analizează profilul clientelei.

%
Marca A Marca B
Cota de piață 30 30
Structura clientelei 100 100
• Rentabilitate ridicată 15 5
• Volatilă 15 50
• Puțin rentabilă 5 15
• Fidelă 65 30
Marca A deține o poziție favorabilă pentru că:
- este mai puțin volatilă şi are mai mulți clienți fideli;
- are o poziție financiară mai mare;
- are costuri mai reduse pentru că clienții nonren‐
tabili sunt mai puțin numeroşi.
Specialistul în marketing va trebui să‐şi Analiza fidelității în timp pentru o marcă se realizează
întregească analiza răspunsului com‐ pe baza a doi indicatori relevanți:
portamental al cumpărătorului cu stu‐ • gradul de fidelitate: procentul de cumpărători care
dierea atitudinii acestuia din urmă după au continuat să cumpere marca A în cursul unui
utilizarea produsului, deci a comporta‐ interval de timp analizat, respectiv între (t‐1) şi (t);
mentului postcumpărare. Se studiază, • gradul de atracție: procentul de cumpărători care,
în esență, gradul de satisfacere ‐ atitu‐ fiind orientați spre concurență în cursul perioadei (t‐
dinea pozitivă ‐ sau de insatisfacție ‐ 1), cumpără marca A în perioada (t).
atitudinea negativă ‐ pentru a determina Aceste procente ‐ numite probabilități de tranziție ‐ se
intensitatea procesului de obținere a pot estima prin sondaje de opinie sau prin informațiile
unor cumpărături repetate din partea furnizate de un panel de consumatori, organizat pentru
aceluiaşi cumpărător, respectiv a cu‐ a urmări mutațiile în timp a comportamentelor
noaşte gradul de fidelizare a clienților. postcumpărare.

Satisfacția/insatisfacția consumatorilor
Satisfacția, în optica de marketing, poate fi definită ca sentimentul de plăcere sau
neplăcere care se naşte din comparația între aşteptările prealabile şi o experiență de consum
(calitatea percepută). Din această comparație, se poate crea un sentiment de satisfacție, când
experiența de consum este superioară sau egală cu aşteptările prealabile, sau un sentiment de
insatisfacție, când experiența de consum este inferioară aşteptărilor. Un asemenea raționament
stă la baza modelului satisfacției la A. Parasuraman, V. Zeithaml şi L. Berry, numit şi
modelul confirmării/infirmării (autori citați în J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, p. 856).
Această paradigmă a confirmării/infirmării se fondează pe integrarea a patru determinanți
principali care influențează cei doi termeni ai comparației (aşteptările şi experiența de
consum), respectiv:
→ D1 → Zvonul, pozitiv sau negativ, despre ofertă;
→ D2 → Nevoile pentru care clientul caută satisfacție;
→ D3 → Experiența trecută a ofertei;
→ D4 → Comunicarea întreprinderii spre clienți.

D1 D2 D3
Cele cinci ecarturi
Zvon Nevoi Experiență
posibile identificate personale trecută
Ecart 1: Calitatea ascultării, respectiv
ecartul între ceea ce clienții
aşteaptă şi ceea ce întreprin‐
AŞTEPTĂRI
derea înțelege că ei aşteaptă;
Ecart 2: Calitatea conceperii, adică ecartul Ecart 5
între ceea ce întreprinderea
Ofertă
înțelege despre aşteptările cli‐ percepută
enților şi maniera în care oferta
este concepută;
D4
Ecart 3: Calitatea realizării sau ecartul în‐ Ofertă Ecart Comunicare
tre maniera în care oferta este Ecart 1
propusă 4 spre clienți
concepută şi modalitatea în care
ea este realizată şi propusă Ecart 3
clienților;
Concepția
Ecart 4: Calitatea comunicării, respectiv ofertei
ecartul între modalitatea în care
oferta este realizată şi maniera Ecart 2
în care ea este comunicată (pro‐
ÎNȚELEGEREA
misiuni, publicitate…); AŞTEPTĂRILOR
Ecart 5: satisfacție, reprezentând ecartul CLIENȚILOR
final, între aşteptări şi oferta
percepută, tradus prin satisfac‐ Figura 3.13. Modelul satisfacției (adaptat
ție sau insatisfacție. după A. Parasuraman, V. Zeithaml şi L. Berry)

Capitolul 4
SEGMENTAREA, ȚINTIREA PIEȚEI ŞI POZIȚIONAREA OFERTEI
Acest capitol tratează unul din paşii demersului de analiză specific marketingului strategic,
fiind consacrat proceselor de: segmentare a pieței; țintire a segmentelor care sunt
interesante pentru întreprindere şi bună utilizare a poziționării față de concurență.

Studiul piețelor şi al clienților
Segmentarea pieței Avantaje
1. Alegerea unei piețe 1. Elimină piețele inaccesibile sau
2. Aplicarea variabilelor de inabordabile
segmentare 2. Crează segmente de clientelă fon‐
3. Evaluare şi selecționare a date pe similitudini de nevoi sau
de comportament
segmentelor
3. Ameliorează eficacitatea acțiunilor
de marketing
Țintire Avantaje
1. Clasificare a segmentelor 1. Permite identificarea amenințărilor
şi a oportunităților şi fixează
2. Determinare a gradului de
prioritățile de marketing
acoperire a pieței țintă 2. Orientează elaborarea de strategii şi
de acțiuni de marketing eficace
Poziționare Avantaje
1. Stabilire a axei sau a axelor de 1. Subliniază atributele pe care clienții
le consideră semnificative în raport
diferențiere
de concurență
2. Determinare a strategiilor de 2. Consolidează diferențierea şi dă
poziționare coerență acțiunilor de marketing
Strategie şi programe de marketing
Figura 4.1. Obiectivele şi avantajele segmentării, țintirii şi poziționării
Sursa: M. Burk Wood (2005), p. 85.
Segmentarea, țintirea pieței şi poziționarea ofertei 133
4.1. Conceptele de bază ale analizei segmentării

Cum se poate adapta o întreprindere unui ansamblu foarte eterogen – constituit din
propria sa piață – şi să acționeze eficace asupra lui?

Există două Marketingul - ignoră deliberat diferențele care pot exista între
maniere extreme de masă (sau consumatori;
de a răspunde în nediferențiat) - ținta este doar “consumatorul mediu”;
fapt la această - oferă tuturor consumatorilor acelaşi produs.
întrebare, dar care
nu sunt aplicabile Marketingul - ține seama de particularitățile fiecărui individ;
decât în cazuri individualizat - aplică o politică de marketing “pe măsură”.
destul de rare

Între cele două atitudini extreme există o cale medie, cea a marketingului “la țintă”
(sau segmentat), prin care ofertantul:
– identifică segmentele pieței sale;
– selectează unul sau mai multe din aceste segmente;
– creează produse şi mixuri de marketing care să se potrivească fiecărui segment.

; DE REȚINUT:
Două reguli ale marketingului
1. Să înțelegi Marketingul şi piața apar ca două noțiuni inseparabile (Ph. Kotler, B. Dubois,
piața căreia te 1992, p. 11): piața este tot ceea ce marketingul încearcă să învețe pe o
adresezi! întreprindere, şi anume cum să cucerească o piață şi cum să o servească profitabil
şi cu responsabilitate socială. Altfel spus, elementul cheie al oricărui sistem de
marketing este piața, definită prin posibilități de schimb voluntar şi concurențial,
în scopul de a satisface nevoi şi dorințe.
2. Să‐ți înțelegi Esența concepției de marketing în conducerea întreprinderii este orientarea spre
consumatorul! clienți, care înseamnă “identificarea şi analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor
clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor şi serviciilor, în modul de
desfăşurare a interacțiunii cu clienții, cu scopul dezvoltării şi menținerii unor relații pe
termen lung şi economic avantajoase cu aceştia” (M. Bruhn, 2001, p. 19).

Ce este piața, ce înseamnă piață relevantă, ce este un segment de piață?

Piața: toți clienții potențiali care au aceeaşi nevoie sau dorință şi care sunt dispuşi şi au
capacitatea de a se angaja într‐o relație de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorințe
(Ph. Kotler, 1997, p. 40).
Piața relevantă este delimitată prin faptul că, pentru întreprinderea noastră,
sunt interesați numai acei posibili beneficiari de produse pentru care:
Un segment de piață este un posibil grup de clienți, mare
şi omogen (care are o alcătuire sau o structură unitară,
nediferențiată), care merită un program de marketing
elaborat la comandă. Omogenitatea se referă la asemănări
față de aceleaşi valori sau cel puțin la asemănări mari ale
relațiilor (valențelor) la nivelul grupului, deoarece se poate
conta pe un comportament de reacție asemănător în fața
acțiunilor noastre de marketing.
a) se poate stabili un cât mai mare numitor comun între concepțiile lor de valori
şi concepțiile noastre de valori şi b) competențele noastre acoperă aşteptările lor.
Piața, într‐un sens larg: ansamblul actorilor susceptibili să exercite o influență asupra vânzărilor
unui produs (J. Lendrevie, D. Lindon, 1997, pp. 36‐44).
Există piețe despărțite geografic, aflate la distanță una de alta, şi există – mai nou – şi o piață virtuală.

Segmentarea constă în a decupa piața globală în subansambluri, numite segmente,
fiecare segment trebuind să fie suficient de omogen din punctul de vedere al nevoilor
comportamentelor, motivațiilor de cumpărare etc., iar segmentele reținute să fie susceptibile
de a constitui piețe potențiale distincte, care să justifice politici (sau “prelucrări”/”tra‐
tamente”) de marketing adecvate.

• Referitor la propria întreprindere:
- Care sunt obiectivele întreprinderii pe piață?
- Care sunt categoriile de public cu impact direct asupra vânzărilor întreprinderii?
- Care este segmentarea optimă a pieței?
- Cum dorim să penetrăm pe aceste segmente de piață?
• Referitor la clienții‐țintă:
- Care sunt ideile de valori ale potențialilor noştri clienți?
- Care sunt nevoile şi dorințele individuale identificate pentru fiecare segment‐țintă?
- Care sunt factorii care influențează cumpărarea produselor întreprinderii?
De ce are sens segmentarea pieței?
Înțelegerea pieței: Prelucrarea/”tratarea”pieței:
- O mai bună satisfacere a nevoilor clienților - Stabilirea obiectivelor cantitative şi calitative
în segmentele alese; de marketing;
- Identificarea pieței‐țintă; - Controlul atingerii acestor obiective;
- Delimitarea întregii piețe relevante - Obținerea de avantaje concurențiale cu ajutorul unui
pentru un produs; mix de marketing adecvat fiecărui segment de piață;
- Împărțirea piețelor eterogene în părți - Poziționarea corectă
de piață omogene; a produselor noi;
- Găsirea de părți ale pieței neglijate; - Evitarea efectului de canibalizare
în propria gamă de produse;
- Posibilitatea aprecierii activităților - Utilizarea optimă a potențialului
concurenților; întreprinderii;
- Aprecierea propriei poziționări - Comensurarea efectului/influenței fiecărei
pe piață; măsuri ce poate fi anticipată.
- Posibilitatea de a prognoza
dezvoltarea pieței.

Decupajul pieței totale, piața de referință, se realizează, în general, în două etape:
(1) macrosegmentarea, prin care se identifică cuplurile “produs‐piață” (“domeniu de
activitate strategică”);
(2) microsegmentarea, care conduce la identificarea segmentelor în interiorul fiecărui
domeniu de activitate strategică reținut.
4.2. Analiza macrosegmentării
Pentru a dezvolta analiza macrosegmentării, J.J. Lambin (1999, pp. 234‐237) şi‐a însuşit
conceptul de piață de referință definit de D.F. Abell (1980) prin trei dimensiuni (tabelul
4.1):
⇒ nevoi sau combinări de nevoi, respectiv funcțiile sau soluțiile la problemele pe
care le caută cumpărătorul;
⇒ grupuri de cumpărători potențiali interesați de produs/serviciu;
⇒ tehnologii existente sau meserii susceptibile de a produce funcțiile sau soluțiile
aduse (îndeplinite) de produs.

Caseta 4.1
Concepte‐cheie
Piața potențială → ansamblul consumatorilor interesați de produsul sau serviciul propus,
cu ipoteza ca aceştia să dispună de o putere de cumpărare suficientă şi
să aibă acces la produs/serviciu.
Piața disponibilă → ansamblul indivizilor care au interesul, mijloacele şi accesul la produs/
serviciu. Pentru anumite produse/servicii, întreprinderea sau puterile
publice pot restrânge accesul anumitor grupuri de clienți (de exemplu,
persoanelor cu vârstă sub 18 ani pentru conducerea unui autoturism),
vorbindu‐se, în această situație, despre o piață disponibilă şi calificată
pentru a desemna indivizii care îndeplinesc criteriile de acces.
Piața sau piața‐țintă → partea pieței disponibile, căreia întreprinderea îi destinează produsul
sau serviciul.
Piața vizată sau servită → ansamblul clienților care cumpără efectiv produsul întreprinderii.

Sursa: Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, p. 147.

Tabelul 4.1. Dimensiunile pieței de referință
Dimensiuni Comentarii
- Este vorba despre nevoile la care trebuie să răspundă produsul sau serviciul. Se
cere a se face distincție între “funcția de bază” şi coşul de atribute care acom‐
1. Nevoi sau paniază această funcție.
combinări Exemple de funcții care pot răspunde nevoilor clientelei:
de nevoi - pentru construirea de locuințe: decorarea interioară a acestora; etanşeitatea absolută a
unui acoperiş;
- pentru igiena dentară: producerea de sortimente de pastă de dinți atestate medical.
Se au în vedere diferitele grupuri de cumpărători susceptibile de a cumpăra pro‐
dusele propuse pentru piața de referință. Se remarcă abordări distincte pentru:
- piața bunurilor industriale (“business‐to‐business”), unde sunt suficiente
caracteristicile generate ale macrosegmentării;
- piața bunurilor de consum (“business‐to‐consumer”) unde este necesară o
2. Grupuri de
definire mai în detaliu a caracteristicilor cumpărătorilor (de exemplu, în
cumpărători
termeni de grupe de vârstă, avantaje căutate, comportament de cumpărare sau
stil de viață), specifică microsegmentării.
Grupurile de cumpărători pot fi descrise la nivel de: statut (de uz profesional, gospodării
ale populației); clase socioeconomice; zonă geografică de rezidență; comportament de
cumpărare etc.
Se rețin în analiză diferitele “savoir‐faire” tehnologice, care permit să se producă
funcțiile descrise. Această dimensiune tehnologică este de evoluție constantă, ceea
ce aduce în discuție înlocuirea unei tehnologii depăşite cu una mai performantă.
3. Tehnologii
De exemplu: zugrăvire sau punere de tapet pentru funcția de decorare interioară a unei
locuințe; pasta de dinți sau apă de gură pentru igienă bucală; raze X, ultrasunete,
scannere pentru funcția de diagnostic medical.
Sursa: pornind de la J.J. Lambin (1999, pp. 235‐236).
4.2.1. Structuri ale pieței de referință
În contextul conceptual descris în tabelul 4.1, se poate face o distincție între trei
structuri ale pieței de referință (J.J. Lambin, 1999, pp. 234‐237):

a) “Produsul‐piață” Nevoi Un produs‐piață se situează la inter‐
secția unui grup de cumpărători şi a
unui asortiment de funcții bazat pe o
tehnologie particulară. Noțiunea
“produs‐piață” corespunde noțiunii de
Grupuri de domeniu de activitate strategică (DAS),
cumpărători
Tehnologii fiind mai conformă cu orientarea‐piață.

b) “Piața‐soluție” O piață‐soluție acoperă ansamblul teh‐
Nevoi
nologiilor pentru o funcție şi un grup de
cumpărători. Această noțiune este foarte
aproape de conceptul de nevoie gene‐
rică şi de aceea pune accentul pe caracterul
Grupuri de substituibil al diferitelor tehnologii pentru
cumpărători aceeaşi funcție. O bulversare tehnologică
Tehnologii
poate modifica obiceiurile de consum şi să
înlocuiască în întregime soluțiile tehno‐
logice dominante ale momentului.

c) “Industria” O industrie este definită printr‐o tehno‐
logie, indiferent de funcțiile şi grupurile de
cumpărători ce pot fi identificați. Noțiunea
de industrie este cea mai clasică, mai puțin
satisfăcătoare, pentru că se sprijină pe o
caracteristică a ofertei, ceea ce nu
favorizează adoptarea unei orientări‐piață.


Pornind de la una din structurile pieței de referință alese, se procedează la analiza
pertinenței acestei alegeri folosind, în acest scop, o grilă de macrosegmentare, la construcția
căreia se recomandă respectarea următoarelor reguli (J.J. Lambin, 1999, p. 238):
– acceptarea a priori a tuturor variabilelor de segmentare ca posibile criterii pertinente;
– reținerea în analiză doar a variabilelor având o importanță strategică;
– regruparea variabilelor ce pot fi corelate între ele;
– eliminarea combinărilor imposibile de variabile;
– regruparea anumitor segmente dacă diferențele între ele sunt reduse sau dacă talia
lor este prea mică;
– grila de segmentare trebuie să cuprindă deopotrivă segmentele existente şi
segmentele potențiale.
Odată construită grila de segmentare, se verifică apoi valoarea sa operațională printr‐un
test, care are ca obiective (J.J. Lambin, 1999, p. 239):
a) reunirea informațiilor necesare evaluării potențialului fiecărui segment, din punctul
de vedere al taliei, al ratei de creştere, al aşteptărilor;
b) evaluarea cotei de piață deținute de întreprindere şi de concurenții săi.
În esență, testul grilei de segmentare se concretizează în răspunsuri date la
următoarea baterie de întrebări (J.J. Lambin, 1999, p. 239):
– Care este rata de creştere a cererii în fiecare segment?
– Care este cota de penetrare a întreprinderii în fiecare segment?
– În ce segment se găsesc clienții cei mai importanți?
– Unde se situează concurenții direcți ai întreprinderii?
– Care sunt aşteptările specifice fiecărui segment în termeni de servicii de calitate şi de
preț etc.?
Testul grilei de segmentare are în vedere şi dacă două produse aparțin sau nu aceluiaşi
segment strategic.
4.2.2. Strategii de acoperire a pieței
Odată evaluate ‐ pe baza analizelor de atractivitate şi competitivitate – diferitele segmen‐
te de piață şi alese acelea pe care întreprinderea decide să le atace, aceasta va urma să defineas‐
că strategia de acoperire a pieței, putând să opteze pentru una din cele cinci strategii iden‐
tificate de Derek F. Abell (1980, pp. 192‐196), citat de Ph. Kotler şi colaboratorii (2006, p. 301).
M1 M2 M3

1. Strategie de P1
Această strategie constă în concentrarea pe un DAS; este
concentrare P2
cazul strategiei specialistului care urmăreşte o cotă de piață
pe un cuplu P3 ridicată într‐o nişă bine definită.
produs‐piață

M1 M2 M3
2. Strategie de P1 Concentrarea are loc pe un tip de produs destinat tuturor
specializare P2 grupurilor de cumpărători ai acestui produs; întreprinderile care
pe produs P3 fabrică componente sunt incluse în această categorie.

M1 M2 M3
3. Strategie de P1 O strategie inversă celei precedente, întreprinderea concen‐
specializare P2 trându‐se pe o categorie de clienți (de exemplu, spitale, hoteluri),
pe o piață P3 cărora le prezintă o gamă completă de produse.

M1 M2 M3
4. Strategie de P1 O formă hibridă de segmentare: anumite produse destinate
specializare P2 anumitor piețe, în funcție de oportunitățile
selectivă P3 locale; răspunde deseori unei intenții de diversificare.

M1 M2 M3
5. Strategie de P1 Un atac pentru ansamblul pieței: se propune un asortiment
acoperire P2 complet pentru a răspunde nevoilor
globală P3 tuturor grupurilor de cumpărători.
Sursa: prelucrat după Ph. Kotler şi colaboratorii (2006, pp. 301‐302) şi J.J. Lambin (1999, p. 240).

4.3. Analiza microsegmentării1
Pentru a înțelege obiectivul real al microsegmentării, trebuie făcută distincția între
noțiunile de segmentare şi de diferențiere. Astfel, diferențierea este un concept care descrie
diversitatea ofertei, analizată pe două niveluri: (1) între concurenți pentru acelaşi tip de
produse şi (2) între produsele aceluiaşi fabricant, propuse pentru diferite segmente.
Produsele sunt deci diferențiate dacă cumpărătorii gândesc că ele sunt diferite, adică ele
aduc soluții diferite problemelor lor. În schimb, segmentarea descrie diversitatea cererii,
generată de diversitatea nevoilor cumpărătorilor potențiali, care constituie piața‐țintă a
1 Pentru un studiu aprofundat al demersului de analiză a microsegmentării se recomandă J.J. Lambin
(1999, pp. 242‐259).

întreprinderii. Recunoscând existența diversității nevoilor cumpărătorilor, întreprinderea îşi
ajustează oferta de produse fiecărui segment de piață reținut.
Demersul de microsegmentare se realizează în trei etape:
Segmentarea pieței: decuparea produsului‐piață în Alegerea criteriilor şi metodelor
Etapa 1
segmente omogene din punctul de vedere al de segmentare a pieței
avantajelor căutate, însă diferite de la unii la alții Caracterizarea segmentelor re‐
(condiția de eterogenitate) zultate
Alegerea segmentelor‐țintă: selecționarea unuia sau Evaluarea fiecărui segment de
Etapa 2
mai multor segmente‐țintă, ținând seama de obiectivele piață identificat
întreprinderii şi de calitățile sale distinctive. Selectarea segmentului de piață
Alegerea strategiei de poziționare: poziționarea în
Etapa 3
fiecare dintre segmentele țintă reținute în raport cu
aşteptările cumpărătorilor, ținând seama de pozițiile
deținute de concurență.

Condițiile ce trebuie îndeplinite pentru ca o politică de segmentare
să fie eficace şi utilă (J.‐J. Lambin, 1999, pp. 262‐263, Ph. Kotler şi colaboratorii,
2006, p. 300):
- Răspuns diferențiat (pertinență): segmentele identificate trebuie să fie diferite din
punctul de vedere al sensibilității la acțiunile de marketing ale întreprinderii; fără o bună
etanşeitate între segmente se poate dezvolta un canibalism între produsele aceleiaşi între‐
prinderi, când acestea sunt destinate unor segmente diferite.
- Soliditate: segmentele de piață trebuie să fie suficient de mari pentru a avea un potențial
care să justifice dezvoltarea unei strategii de marketing specifice.
- Comensurabilitate: trebuie să existe o posibilitate de identificare a mărimii (numărul membrilor),
puterii de cumpărare şi a caracteristicilor fiecărui segment.
- Accesibilitate (valoare operatorie): se cere să existe posibilitatea de a dezvolta comuni‐
carea cu segmentul de grup (este vorba despre accesibilitate prin acoperirea controlată
a segmentelor) şi de a vinde (a oferi) produsul (este cazul unei accesibilități) prin auto‐
selecția cumpărătorilor, rezultată prin poziționarea produsului, respectiv prin atributele
acestuia, astfel alese încât să poată atrage selectiv grupul vizat).
- Fezabilitate pentru întreprindere: o întreprindere mică sau mijlocie (IMM) poate
să identifice corect diferitele segmente ale unei piețe, fără să poată descurca
datorită resurselor ei limitate.
4.3.1. Segmentarea pieței
Există, a priori, numeroase maniere posibile de a segmenta o piață. Fără pretenția de a
întocmi o listă exhaustivă a criteriilor posibile, în tabelele 4.2 şi 4.3 se prezintă o serie de
exemple de utilizare – pentru cele două tipuri mari de piețe: a bunurilor de larg consum şi a
organizațiilor (piața industrială) – a principalelor criterii de segmentare.

Criterii de segmentare Criterii de segmentare
⇒ Geografice: țări, regiuni, județe, ⇒ Mediul întreprinderii: sectorul, talia
oraşe, cartiere. întreprinderii, situația sa geografică.
⇒ Sociodemografice: vârsta şi ⇒ Parametri de exploatare predominanți ai
ciclul de viață familial, sexul, clientului: tehnologia sa, utilizarea de
Pentru venitul, clasa socială, generația. Pentru către client a produsului; capacitățile sale
piața ⇒ Psihografice: stilul de viață al piața orga‐ tehnice şi financiare.
bunurilor indivizilor, valorile şi personali‐ nizațională ⇒ Metodele de cumpărare: structura de
de larg tatea lor. (business‐ cumpărare, politicile, criteriile folosite de
⇒ Comportamentale: situația de
consum to‐business) către client.
cumpărare sau consum, statutul ⇒ Factorii conjuncturali: gradul de urgență
de utilizator, nivelul de utilizare,
a comenzii, tipul de aplicare.
etapa procesului de cumpărare,
⇒ Caracteristici personale ale cumpărători‐
statutul de fidelitate, atitudinea.
lor: atitudine privind riscul, fidelitate etc.

Alegerea criteriilor de segmentare
Alegerea unuia sau mai multor criterii de segmentare, dintre toate criteriile posibile, se
face în urma unei analize comparative între calitățile şi defectele lor. Calitățile pe care
trebuie să le aibă un bun criteriu de segmentare sunt:
• discriminarea (răspuns diferențiat);
• pertinența (soliditatea);
• comensurabilitatea;
• valoarea operatorie (accesibilitatea).
Aceste calități cerute explică nevoia ca etapa de alegere a caracteristicilor de
segmentare să fie precedată de căutarea răspunsurilor potrivite la următoarele trei întrebări
(P. Grégory, 1996, p. 84):
(1) Care variabilă va permite segmentarea cea mai clară a populației (care degaja cel
mai bine grupurile) şi cea mai bună acțiune de marketing pe segmentul
(segmentele) ales(e) ca țintă? Se vorbeşte de pertinență privind problema pusă.
(2) Grație cărei variabile întreprinderea poate prezice comportamente? Se vorbeşte de
capacitatea predictivă a atitudinilor sau comportamentelor.
(3) Care variabilă dă rezultate satisfăcătoare din punct metodologic? Se vorbeşte de
facilitate de măsurare şi de verificare.

Tabelul 4.2. Criterii de segmentare a pieței bunurilor
de larg consum, cu exemple de clasificări posibile
Tipuri de criterii Exemple de piață/utilizare
I. SOCIODEMOGRAFICE
Vârstă: sub 19; 20‐34; 35‐64; 65 şi peste. Produse de asigurare, turism, articolele pentru
petrecerea timpului liber, presă, jucării
Sex: femei; bărbați. Confecții, produse de igienă, cosmetice
Statut marital: căsătorit; necăsătorit; altul. Alimentație, petrecere timp liber, mobilă
Numărul persoanelor din gospodărie: 1, 2, 3, 4, 5 şi Automobil, echipament pentru dotarea gospo‐
peste. dăriei, produse alimentare de mare consum
Stadiu al ciclului de viață: necăsătorit; căsătorit Dotarea locuinței, alimentație
cu/fără copii; pensionar; persoană singură (văduv/ă).
Număr copii din familie: nu; 1; 2; 3‐4; 5 şi peste. Jucării şi jocuri, cărți, servicii educaționale
Nivel de instruire: şcoală primară; şcoală generală Cărți, presă, spectacole
(până la 8 clase); şcoală profesională; liceu/şcoală
postliceală; facultate.
Profesie şi categorie socială: agricultor; muncitor ca‐ Presă, cărți, turism, articole de îmbrăcăminte
lificat; muncitor necalificat; funcționar cu studii medii;
funcționar cu studii superioare; înalt funcționar; di‐
rector; manager; liber profesionist; patron; pensionar,
casnică, alte persoane fără activitate profesională.
Venit familial: superior; mediu superior; mediu Produse financiare, automobil, turism, bijuterii
inferior; inferior.
Etnie: român; maghiar; rrom etc. Produse alimentare
Religie: creştin; musulman; cult mozaic sau altul. Produse de mare consum alimentar, cosmetice
Talie, greutate: în norme sau în afara normelor. Produse dietetice, confecții
II. GEOGRAFICE
Locul de domiciliu: țară; regiune; județ; oraş; Presă, produse de mare consum alimentar,
urban/rural; Bucureşti/provincie. confecții.
Mărimea localității: sub 5.000; 5.000‐19.999; 20.000‐ Produse alimentare
199.999; 200.000‐400.000; peste 400.000 locuitori. Materiale de construcții
Climat: rece; cald; temperat. Încălzire/climatizare, confecții
Tip de locuire: colectiv/individual; rezidență Echipament pentru dotarea locuinței, articole
principală/secundară. pentru grădinărit
III. PSIHOGRAFICE
Clasa socială: superioară, medie, inferioară... Bunuri de lux, turism
Personalitate: introvertit, extrovertit sau ambițios, Automobile, cosmetice
autoritar, impulsiv...
Tipuri de criterii Exemple de piață/utilizare
Atitudine: activ, pasiv, realist, sceptic, căutător de Medicamente, alimentație
punct de vedere autorizat.
Valori: libertatea, fericirea, plăcerea. Petrecere timp liber, cărți
IV. COMPORTAMENTALE
(în raport cu utilizarea produsului sau a unei categorii de produse)
Cantități consumate într‐o unitate de timp: mic, Băuturi, transporturi, energie
mediu sau mare consumator/utilizator
Frecvență în utilizare: niciodată; rar; ocazional; Cosmetice, servicii bancare
întotdeauna
Notorietate: absentă; parțială; prezentă. Produse de marcă
Grad de fidelitate: consumator/utilizator regulat sau Produse alimentare şi nealimentare de mare
ocazional; fidel necondiționat; infidel. consum (fidelitate pentru magazin sau o marcă
de produs)
Avantaje căutate: facilitate de utilizare; servicii com‐ Transporturi, informatică, bunuri de uz
plementare; calitate; preț; siguranță pentru sănătate. îndelungat
Situație de cumpărare: cumpărare personală sau Produse de mare consum
profesională
Circuit de distribuție preferat: comerț tradițional; Produse alimentare de mare consum, medica‐
hipermagazin, supermagazin mente
Loc de consum: acasă; în afara casei. Alimentație
Sursa: adaptare după: T. Lefeuvre şi colaboratorii (2001), pp. 76‐77; Marie Camille Debourg, J. Clavelin, O. Perrier
(2002), pp. 53‐54 şi P. Datculescu (2006), pp. 161‐163.

Tabelul 4.3. Principalele criterii de segmentare a pieței industriale
(sau organizaționale)
Tipuri de criterii Exemple/argumente de alegere a criteriilor
I. MEDIUL (sau VARIABILE DEMOGRAFICE, conform lui Ph. Kotler)
Sectorul de activitate: În ce ramură Industria de automobile, construcții civile, distribuție...
economică se încadrează cumpărătorul
produsului întreprinderii noastre?
Întreprinderea noastră va aborda diferit, pe de o parte,
Talia întreprinderii care cumpără
marii clienți, iar pe de altă parte, pe micii clienți. Aşa, de
produsul nostru (după cifra de afaceri,
exemplu, marii clienți sunt prospectați direct, în timp ce
număr de personal)
micii clienți sunt acoperiți de distribuitori
Localizarea geografică: Care sunt zonele De exemplu, întreprinderea noastră va crea sisteme de
geografice unde întreprinderea va vinde lucru diferite cu filialele unei mari companii
produsele sale? cumpărătoare

Tipuri de criterii Exemple/argumente de alegere a criteriilor
II. PARAMETRI DE EXPLOATARE
De exemplu, o companie producătoare de anvelope va fi
pregătită să producă şi cauciucuri obişnuite (pentru
Tehnologie a întreprinderii: Pe ce
producătorii de maşini cu un consum redus de
tehnologie a clientului trebuie să ne
combustibil), dar şi anvelope cu standarde mult mai mari
concentrăm?
de siguranță (pentru producătorii de maşini luxoase şi de
înaltă performanță).
Ne axăm pe utilizatori frecvenți, medii, rari sau
Utilizarea de produse sau mărci
nonutilizatori ai produsului nostru?
Întreprinderea noastră se va adapta posibilităților
Capacitate tehnică şi financiară a clienților de a susține un stoc mai mult sau mai puțin
clientului important, o autonomie mai mult sau mai puțin ridicată,
de a solicita mai multe servicii...
III. METODA DE CUMPĂRARE (ACHIZIȚIONARE)
Unii clienți au organizată o funcție de cumpărare
Organizare a funcției de cumpărare centralizată, respectiv o “centrală de cumpărare”, şi pot fi
abordați ca marii clienți.
Se abordează clienții, după cum ei preferă leasingul,
Politică generală de cumpărare
contractele de service, licitațiile...
Clienții pot căuta furnizori care să le ofere produse de
Criterii de cumpărare calitate, prețuri convenabile sau să aprecieze un pachet de
servicii considerat indispensabil pentru ei.
Vor fi preferate companiile cu care există relații puternice,
Natura relațiilor între cei doi parteneri:
consacrate, sau se vor alege companii care pot aduce cele
vânzător/cumpărător
mai mari profituri întreprinderii?
IV. FACTORI CONJUNCTURALI
Sunt companii care vor sau nu o livrare de produs sau de
Urgență de execuție
prestare de serviciu în regim de urgență.
Un produs poate fi cumpărat pentru anumite utilizări sau
Tip de aplicare a produsului
pentru toate utilizările sale.
Segmentarea vizează gruparea clienților după mărimea
Importanța (mărimea) comenzii
comenzilor: mari sau mici.
V. CARACTERISTICI PERSONALE ALE CUMPĂRĂTORULUI
Riscul perceput Unii clienți pot prefera riscul, alții caută să‐l evite.
Se poate lucra cu acei clienți care manifestă o mare
Fidelitate
fidelitate față de furnizorii lor.
Sursa: prelucrarea autorilor după: Ph. Kotler şi colaboratorii (1998), p. 457 şi J.‐J. Lambin (1999), p. 261.
Tabelul 4.4. Calitățile (+) şi defectele (‐) principalelor
categorii de criterii de segmentare
Comensura‐ Valoare
Criterii Discriminare Pertinență
bilitate operatorie
Demografice, geografice, socioeconomice + + sau ‐ + +
Socioculturale + sau ‐ + sau ‐ ‐ ‐
Comportamentale ‐ + sau ‐ + +
Sursa: Marie Camille Debourg, J. Clavelin, O. Perrier (2002), p. 55.

În alegerea criteriilor de segmentare pentru un produs de mare consum trebuie avute
în vedere avantajele şi dezavantajele fiecărei categorii de criterii (tabelul 4.5):

Tabelul 4.5. Avantaje şi dezavantaje a principalelor
categorii de criterii de segmentare
Categorie de criterii AVANTAJE DEZAVANTAJE
- informații facil disponibile - deseori mai descriptive decât
Demografice, - criterii utilizate de instituții explicative
geografice, specializate în oferirea de informații - abordarea insuficientă a com‐
socioeconomice despre o piață (INS, institute profilate portamentelor consumatorilor
în cercetări de marketing)
- variabile deseori cuantificabile - informații în general disponibile
Comportamentale (sau
- criterii deseori explicative în mod indirect (necesitate de
de atitudine în raport
anchete specifice)
cu un produs)
- uneori puțin operatorii
- tipologie existentă (utilizată în cerce‐ - necesitate de anchete specifice
Psihografice tările de profil, la nivel național) - deseori prea globalizate (genera‐
(socioculturale) - criterii deseori operatorii în termeni de lizare excesivă)
comunicare
Sursa: pornind de la G. Audigier (2000), pp. 41‐42.
În final, alegerea criteriilor trebuie să permită obținerea de segmente (Marie Camille
Debourg, J. Clavelin, O. Perrier, 2002, p. 55):

identificabile întreprinderea trebuie să poată repera aceste segmente pentru a
le studia şi satisface mai bine

substanțiale suficient de importante

întreprinderea trebuie să poată să‐şi concentreze eforturile pe
accesibile
segmentul ales (comunicare, forță de vânzare)

comercializarea trebuie să permită întreprinderii să nu fie în
rentabile
pierdere

Principalele metode de segmentare a pieței
Există două mari categorii de metode de decupare a unei populații, între care alegerea
depinde în esență de numărul de criterii de segmentare reținute:

A. Metode de segmentare propriu‐zisă B. Metode de analiză tipologică
(metode de segmentare a priori – tabelul 4.6) (metode de segmentare exploratorie)

Evaluare a • Se reține doar un număr redus de cri‐ Analiză a ca‐ • Se reține un mai mare număr
criteriilor terii (maximum trei) de segmentare; racteristicilor de criterii de segmentare;
indivizilor
• Este o metodă descendentă, care • Este o metodă ascendentă, care
constă în a diviza populația în tot pleacă de la unități pe baza
Alegere a atâtea subgrupe omogene câte stări similarităților lor, pentru a le
criteriilor a Regrupare
priori există pentru criteriu (exemplu, omogenă a grupa în ansambluri omogene;
pentru sex, 2 grupe: bărbați şi femei); indivizilor • Segmentele sunt dificil de
• Segmentele sunt definite de manieră identificat, de aceea se afirmă
Clasificare în precisă, spunându‐se că ele au că frontierele între segmente
segmente
“frontiere drepte”. sunt “vagi”.
Avantaje Dezavantaje Avantaje Dezavantaje
• Segmente • Reține un număr de criterii restrâns, • Segmente • Calitate operatorie slabă (anu‐
distincte astfel calitatea operatorie se dimi‐ foarte miți indivizi nu sunt clasifica‐
• Segmente nuează; pertinente bili);
măsurabile • Risc de nonpertinență în alegerea crite‐ • Măsurabilitate imposibilă, de
riilor: criteriile psihologice nu pot fi uti‐ aici interpretarea subiectivă a
lizate. Deci au o slabă putere predictivă. rezultatelor.
Sursa: Marie Camille Debourg, J. Clavelin, O. Perrier, 2002, pp. 52‐53.
Tabelul 4.6. Principalele modalități de segmentare
Tipul de Ipoteză de bază a tipului
Modalități de segmentare
segmentare de segmentare
Diferențele de compor‐ Se rezumă în trei etape:
tamente, de aşteptări şi de (a) Reducerea fiecărei variabile la două modalități (diho‐
avantaje căutate ale tomie) găsind decupajul cel mai pertinent. În acest scop,
consumatorilor se explică - se examinează diferitele decupări posibile ale variabilei;
prin diferențele de vârstă, - se calculează mărimea teoretică a populației (ceea ce ar
sex, zonă de locuit, de reprezenta efectivul populației dacă variabila reținută
Segmentare venituri... n‐ar avea nicio influență asupra fenomenului studiat);
prin varia‐ - se caută decupajul care maximizează ecartul între
bile socio‐ efective teoretice şi efective observate.
demografice (b) Clasificarea variabilelor pentru a determina pe cea care
este cea mai discriminantă. Acest clasament se realizează
în aceeaşi manieră folosită în etapa (a), calculându‐se, pen‐
tru fiecare variabilă în prealabil redusă, suma ecarturilor la
pătrat între efectivele teoretice şi efectivele observate.
(c) Împărțirea populației în etape succesive, utilizându‐se
caracteristica cea mai discriminantă.
Stilul de viață al indivizilor Prin anchetă, cel mai adesea sub formă de scale de atitudini
Segmentare (în particular activitățile, in‐ în cinci sau şapte trepte; răspunsurile sunt apoi tratate prin
prin teresele şi opiniile lor) pre‐ analiză factorială şi analiză tipologică, iar rezultatele sunt
variabile zice mai bine comporta‐ prezentate sub formă de hărți de stiluri sau de profile de
psihografice mentul lor decât caracteris‐ comportamente.
ticile lor socioprofesionale.
Demersul de segmentare Se caută să se identifice succesiv, printr‐un scenariu de
trebuie să fie coerent cu utilizare a produsului cu grijă ales:
principalele metode mo‐ (a) avantajele căutate de consumatori atunci când aleg
derne de sprijin în luarea produsul studiat (confort, viteză, securitate, culoare...)
deciziilor de marketing. printr‐un demers clasic de cercetare de marketing:
Trebuie deci să se utilize‐ inventar al tuturor avantajelor avute în vedere, apoi
Segmentare ze conceptul central din selectarea beneficiilor prioritare printr‐o anchetă pe un
prin marketing “de atribute eşantion de mai multe zeci de persoane care aparțin
avantaje determinante” ale produ‐ țintei;
căutate selor şi “de convingeri (b) harta perceptuală care indică poziționarea principalelor
determinante”, pentru a mărci, în funcție de avantajele percepute ca prioritare.
proceda la o participare a
indivizilor în funcție de
preferințele şi avantajele
pe care ei le caută în
produsele cumpărate.
Sursa: Prelucrat de autori după P. Grégory, 1996, pp. 85‐87.

Caracterizarea segmentelor rezultate
Pentru a putea alege o strategie de marketing adecvată profilului fiecărui segment de
piață, este necesar a fi descrise, cât mai precis posibil, subansamblurile (segmentele) în care a
fost divizată piața de referință a întreprinderii. Caracteristicile segmentelor reținute se
referă la:
- importanța lor numerică;
- nevoile, motivațiile, comportamentele de consum, obiceiurile de cumpărare şi de
informare ale consumatorilor potențiali din fiecare segment.
În funcție de aceste caracteristici se va decide mixul de marketing ce urmează a se
aplica fiecărui segment de piață‐țintă.
Cel mai adesea, răspunsurile la problemele pe care le ridică studiul detaliat al
caracteristicilor fiecărui segment, pentru a putea decide, apoi, alegerea unuia sau mai multor
segmente şi a defini politica de marketing proprie fiecărui segment reținut, se obțin prin
recurgerea la anchete de opinie particulare în rândul consumatorilor potențiali.
În principiu, identificarea segmentelor de piață reclamă parcurgerea succesivă a cinci
paşi.

1. Cercetare 2. Cercetare
3. Analiză 4. Validare 5. Profilare
calitativă cantitativă
Scop: Scop: Scop: Scop: Scop:
Identificarea Stabilirea di‐ • Analiza aşteptă‐ Verificarea segmen‐ Găsirea por‐
- motivațiilor, mensiunilor rilor şi comporta‐ telor (dacă sunt tretului robot
- atitudinilor, importante mentelor consu‐ cele adevărate sau al fiecărui seg‐
- comportamentului ale pieței matorilor plasați dacă au fost obținu‐ ment. Numele
clienților. Surse tipice în diferite seg‐ te la întâmplare. dat segmentu‐
Surse tipice de de informa‐ mente de piață; Metodă folosită: lui trebuie să
informații folosite: ții folosite: • Estimarea taliei - Compararea sta‐ sugereze spe‐
- interviuri, recensăminte fiecărui segment tisticilor, repe‐ cialitățile lega‐
- studiu de imagine, statistice, de piață. tând analiza prin te de atitudini,
- studiu de motivații, sondaje Tehnici de analiză: folosirea unor comportamen‐
- întreținere, punctuale, - analiza factorială, date noi sau prin te, caracteris‐
- observare a com‐ panele de - analiza de grup, experimente tici demogra‐
portamentelor, consumatori, - detecția automată făcute pe segmen‐ fice.
- teste, panele de a interacțiunilor. tele determinate.
- tehnici proiective, distribuitori.
- tehnici comparative.
Figura 4.2. Lanțul paşilor ce trebuie parcurşi pentru
identificarea segmentelor de piață
Sursa: Ph. Kotler şi colaboratorii, 1998, pp. 462‐465.
4.3.2. Alegerea pieței‐țintă
În această etapă, pentru a doua de analiză, întreprinderea va trebui (Ph. Kotler şi
colaboratorii, 1998, pp. 468‐470):
• să evalueze fiecare segment de piață identificat în prima etapă, pentru ca, astfel,
• să selecteze segmentul (segmentele) vizat(e).

; Evaluarea segmentelor de piață

Evaluarea segmentelor
de piață
Atractivitatea seg‐ Atuurile întreprinderii
mentului (segmentelor)

Comparație

Care şi câte segmente va servi
întreprinderea?

• Referitor la atractivitatea segmentului (lor) de piață
Firma trebuie să examineze cel puțin următorii factori structurali importanți
care influențează atractivitatea segmentului pe termen lung:
− concurenții actuali şi potențiali: mai mulți concurenți puternici şi agresivi fac mai
puțin atractiv segmentul de piață;

− amenințarea din partea produselor înlocuitoare: un segment este mai puțin atractiv
dacă există înlocuitori pentru produsul nostru, aceste produse substituibile limitând
prețurile şi profitul pe segmentul respectiv de piață;
− potențialul relativ al cumpărătorilor: dacă clienții de pe un anumit segment au o
putere de negociere mai mare (sau în creştere) decât vânzătorii, ei vor încerca să
forțeze reducerea prețurilor, vor cere o calitate mai bună sau servicii mai multe şi
vor reuşi să “învrăjbească” concurenții unul împotriva altuia;
− potențialul relativ al furnizorilor: un segment mai puțin atractiv dacă furnizorii de
materii prime, echipamente, forță de muncă şi servicii sunt destul de puternici
pentru a creşte prețurile sau pentru a reduce calitatea şi cantitatea mărfurilor şi
serviciilor comandate.
• Referitor la atuurile întreprinderii
Trebuie să se analizeze poziția sa actuală pe piață:
− o cotă de piață mică indică o anumită slăbiciune: întreprinderea se va întreba dacă
dispune de resurse şi voință pentru a putea să‐şi mărească această cotă;
− o cotă în creştere reflectă forța întreprinderii, în schimb o cotă în scădere denotă o
slăbiciune;
− întreprinderea se va întreba dacă este necesar să pună accentul pe costuri reduse sau
pe capacitatea neutilizată;
− întreprinderea se va convinge dacă segmentul se potriveşte cu atuurile sale
tehnologice;
− nu se vor omite resursele de care dispune întreprinderea: cunoştințele de marketing,
atuurile conducerii, posibilitatea integrării în amonte sau în aval în celelalte
activități desfăşurate de întreprindere.
Selectarea segmentului (segmentelor) de piață vizat (vizate)
După un studiu aprofundat al diferitelor segmente, întreprinderea îşi alege ținta (sau
țintele).
Ținta reprezintă segmentul (sau segmen‐ Există patru strategii posibile privind ale‐

tele) de piață căruia (cărora) întreprinde‐ gerea țintelor:
rea doreşte să îi (le) propună produsul său.

Strategia adoptată este considerată de unii
autori (T. Lefeuvre şi colaboratorii, 2001, p.
82) ca fiind o evoluție a strategiei nediferen‐
țiate: întreprinderea atacă piața în totalita‐
tea sa, dar introduce progresiv diferențe de
aşteptări, de nevoi ale segmentelor atinse.
1. Strategie
nediferențiată (mar‐
keting nediferențiat) Strategii posibile
Exemple: Evian, privind alegerea
Mc Donald’s, Bic, Gillette segmentelor‐țintă
2. Strategie
concentrată
(marketing
4. Strategie concentrat)
diferențiată (marke‐ Exemplu: piețe
ting diferențiat) industriale
Exemple: Renault şi specializate
Peugeot îşi adaptează
modelele de automobile
la diferite segmente
3. Strategie
adaptată (marketing
adaptat)
Exemplu: acelaşi şampon
distribuit în mare magazin şi
farmacie, cu două condiționări
diferite, prețuri şi teme de
comunicare adaptate.

1. Marketing nediferențiat 3. Marketing adaptat
• Această strategie este opusă noțiunii de • Întreprinderea decide să comercializeze un
segmentare. acelaşi produs sau un produs mai puțin
• Întreprinderea atacă un demers global, destinat modificat, dezvoltând un program de
tuturor consumatorilor potențiali: un singur marketing specific pentru fiecare din
produs este propus într‐un program de segmentele‐țintă.
marketing unic.
AVANTAJE: • Economie de scară (reducere a AVANTAJE: • Mai multe segmente‐
costurilor). țintă.
• Mai mic risc.
• Beneficiu dintr‐o
anumită standardizare a
producției.
DEZAVANTAJE: • Risc de mare vulnerabilitate (o DEZAVANTAJE: • Costuri de modificare şi
eroare poate fi fatală). comunicare mai ridicate.
• Piață eterogenă (dificultăți de a
fi pe placul tuturor).
2. Marketing concentrat 4. Marketing diferențiat
• Întreprinderea îşi concentrează eforturile pe un • Întreprinderea propune produse diferite
singur segment. Se vorbeşte, de asemenea, de adaptate fiecărui segment apreciat ca fiind
strategie de nişă. interesant.
• Este recomandabil în cazul întreprinderilor cu • Este specific câte un mix pentru fiecare
resurse limitate. segment.
AVANTAJE: • O mai bună cunoaştere a AVANTAJE: • Satisfacere a fiecărui
nevoilor. segment.
• Situație privilegiată pe un • Cifră de afaceri estimată
segment (reputație de mai mare.
specialist). • Slabă vulnerabilitate,
• Specializare, deci economii. deci riscuri limitate
• Accesibil IMM‐urilor. pentru întreprindere.
DEZAVANTAJE: • Perenitate legată de cea a seg‐ DEZAVANTAJE: • Creştere a costurilor.
mentului ales.
• Segment mai slab, risc mai
mare.
Figura 4.3. Strategii posibile privind alegerea țintelor
Sursa: pornind de la Marie‐Camille Debourg şi colaboratorii, 2002, pp. 56‐57, şi G. Audigier, 2000, p. 43.
Tabelul 4.7. Zece exemple de segmentare a pieței
Criteriu Consumator individual Entitate economică (consumator instituțional)

• Activitate economică În funcție de ocupație În funcție de ramura economică
• Dimensiune Familie, casă Angajați, active, cifră de afaceri
• Amplasare Urban, rural, regional Regiune, țară
• Resurse Grupuri de venituri Active, profituri
• Atitudini Adept, neutru Reticență la riscuri, caută calitate
• Beneficiile utilizatorului Economie de bani Creşterea eficienței
• Relație Cumpărător actual Client actual
• Practici de cumpărare Impulsiv, utilizator constant Centralizată, descentralizată
• Finanțare Vânzare în rate Leasing
• Loialitate Cumpărător frecvent Comenzi repetitive
Sursa: R. Stutely, 2001, p. 106.
4.3.3. Strategiile de poziționare
4.3.3.1. Definirea poziționării
Philip Kotler, apreciind că “poziționarea” este un concept revoluționar pe care Al Ries
şi Jack Trout l‐au introdus în studiul marketingului, subliniază că – prin această schimbare
radicală – marketingul se dovedeşte un domeniu de acțiune a întreprinderii, activ interesant, în
continuă schimbare (Ph. Kotler în introducerea la Al Ries şi Jack Trout, 2004, p. 13).
În acelaşi context, tot Ph. Kotler sublinia că, anterior demersului de fundamentare a
componentelor mixului de marketing – cei “4P” –, sunt necesare o serie de alte etape
importante: cercetare, segmentare, stabilire piață‐țintă, poziționare.

De ce?
R ⇒ “Research” (Cercetare) → Pentru a elabora un plan de marketing viabil.
S ⇒ “Segments” (Segmente → Există mari diferențe între clienți, în ceea ce priveşte
de piață) necesitățile, percepțiile şi preferințele.
T ⇒ “Targetting” (Stabilirea → Multe companii nu pot satisface cerințele tuturor segmentelor
pieței‐țintă) de piață.
P ⇒ “Positioning” → Este o soluție la eforturile unei companii de a se impune pe
(Poziționare) piață, în contextul unei societăți care suferă de sindromul
comunicării exagerate.

Principalul scop al poziționării nu este crearea unui produs nou şi diferit, ci
manipularea a ceea ce există deja în mintea consumatorului. Şi asta pentru că poziționarea
nu este ceea ce faci cu un produs, este ceea ce reuşeşti să creezi în mintea beneficiarului
(Al Ries, Jack Trout, 2004, p. 16 şi 19).
Poziționarea este diferită de locul pe care‐l ocupă un produs pe o anumită piață. Ea
defineşte cum este perceput produsul de grupul relevant de consumatori, cunoscut drept
segment‐țintă al pieței (Y. Wind, citat în J. Blythe, 2005, p. 69), şi permite produsului să se
distingă de alte produse în percepția țintei vizate.

; DE REȚINUT:
O definiție corespunzătoare a poziționării trebuie să sublinieze faptul că:

a) Poziționarea este o po‐ b) Poziționarea este o alegere strategică c) Finalitatea poziționării
litică, şi nu un rezultat globală în materie de ofertă, şi nu un este o finalitate de
sau o stare de fapt. element în sânul unei politici de percepție.
comunicare.
Dacă oferta ocupă o poziție Chiar dacă o poziționare se traduce în co‐ Oferta trebuie să fie percepută
în spiritul clientului, municare sau publicitate, ea trebuie să se ca fiind deopotrivă credibilă,
poziționarea este politica exprime numai în ansamblul dimensiunilor diferită şi atractivă, în
care caută să influențeze unei oferte (politicile de produs, de preț, de spiritul clienților, în raport
această percepție. distribuție) pe care o percepe clientul. cu concurenții.
Sursa: adaptat după J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, p. 713.
Al. Ries şi J. Trout, 2004, definesc poziționarea ca fiind “actul de concepere a unui produs
şi a imaginii sale în scopul de a‐i da, în mintea cumpărătorului, un loc apreciat şi diferit de cel ocupat
de concurență”.
O poziționare clară implică două condiții (Armand Dayan, coordonator general, 1999,
p. 318):
(1) o condiție de identificare, semnificând faptul că un consumator trebuie să fie
capabil să cunoască natura produsului şi îndeosebi să identifice categoria de
produse la care acest produs aparține;
(2) o condiție de diferențiere, presupunând că un consumator percepe ceea ce distinge
şi face unic acest produs în raport cu alte produse din categoria de produse unde se
încadrează.

(1) Un produs conceput în funcție de (2) Avantajul concurențial al întreprinderii poate fi
aşteptările țintelor vizate înseamnă diferit de poziția produsului său (Philip Kotler şi
a‐l poziționa în percepția lor şi deci a colaboratorii, 1998, pp. 501‐502):
le oferi un plus concurențial, în - avantajul concurențial reprezintă punctul forte al
exclusivitate, ceea ce face ca în ochii întreprinderii;
cumpărătorului produsul să fie unic - poziția produsului reflectă modul în care este
sau, în orice caz, cel mai bun, cel perceput acel produs.
puțin pentru un criteriu ales, valo‐ Avantajul concurențial – precum costurile mici sau
rizat şi determinant pentru cum‐ calitatea înaltă – poate influența poziția unui produs,
părătura ce urmează să o realizeze. dar nu în mod necesar. De exemplu: costurile reduse ale
De exemplu, ca articol de înaltă calitate firmei Toyota reprezintă un avantaj concurențial semnificativ,
sau fiabil, sau poate chiar o versiune mai dar produsele ei se vând datorită calității şi performanțelor
ieftină. tehnice, nu datorită prețului.

Calitățile unei poziționări Condițiile unei poziționări
(Huron, 2007, p. 172)
După cum a subliniat Kapferer (citat în Huron,
• Să fie simplă. 2007, p. 172), un produs, un serviciu sau o
• Să corespundă aşteptărilor consumatorilor. întreprindere sunt poziționate dacă în prealabil
• Să fie credibilă. se va răspunde la următoarele patru întrebări:
• Să se diferențieze prin originalitate. Pentru ce? → Se va statua unghiul promisiu‐
O bună poziționare se articulează în jurul urmă‐ nii, respectiv beneficiul pentru
toarelor acțiuni: consumator.
→ evaluarea concurenței, îndeosebi pentru a Pentru cine? → Se vor stabili tipurile de utili‐
defini marile categorii de produs; zatori vizați.
→ alegerea unei categorii de produs şi definirea Pentru când? → Se va defini ocazia de utilizare a
caracteristicilor produsului respectiv; produsului.
→ atribuirea produsului unor caracteristici dis‐ Contra cui? → Se vor identifica concurenții
tinctive pentru a‐l diferenția de produsele principali.
concurenților.

• Cum poate identifica o întreprindere sursele unui avantaj competitiv?
• Care sunt principalele criterii de diferențiere?
• Cum poate să se poziționeze întreprinderea eficient pe piață?
• Cum poate comunica firma poziția pe care o ocupă în cadrul pieței?


Pentru ce se recurge la poziționare?
(1) Pentru că, astăzi, trăim într‐o lume care comunică (2) Pentru că fără a lua în considerare
excesiv, produs al societății informaționale bazată pe concurența, nu poți exista pe piață.
cunoaştere. În aceste condiții are loc un asalt asupra Întreprinderea trebuie să‐şi creeze o
minții consumatorului prin (Al Ries şi J. Trout, 2004, poziție în mintea consumatorului
pp. 25‐34): potențial, poziție care să ia în calcul
- aglomerarea mesajelor; nu numai punctele şi slăbiciunile sale,
- explozia mediatică: a crescut numărul mijloacelor ci şi pe cele ale competitorilor (Al Ries
de comunicare; şi J. Trout, 2004, p. 42).
- explozia produselor: numărul foarte mare de
Poziționarea permite:
produse lansate pe piață;
• să se definească şi să se înțeleagă
- explozia publicității: cererea de servicii în acest do‐
relațiile între produse şi piețe;
meniu creşte, nu doar ca volum, ci şi ca număr al
• să se identifice oportunitățile pieței
utilizatorilor (doctori, avocați, spitale, biserici...).
în circumstanțe multiple;
În această lume care suferă de “sindromul comunicării • luarea altor decizii legate de mar‐
exagerate”, mesajele nu‐şi mai ating scopul, singura cale ketingul mix pentru a răspunde sau
pe care o poate avea o întreprindere în încercarea ei de a a devansa mişcările concurenței
da lovitura este să fie selectivă, să se concentreze pe (Caseta 4.2).
grupuri‐țintă restrânse, să practice segmentarea. Într‐un
cuvânt, singura speranță este “poziționarea” (Al Ries şi
J. Trout, 2004, p. 20).

; DE REȚINUT:
• Este necesar de a se distinge poziționarea voluntară dorită de întreprindere,
de poziționarea spontană, percepută în mod real de piață, ca rezultat al compa‐
rațiilor cu produsele concurente, fără ca întreprinderea să se fi angajat în activități
speciale pentru a o influența.
• Poziționarea voluntară este un demers de marketing al cărui obiectiv este găsirea unei
poziții care (P. Amereim şi colaboratorii, 2002, p. 125):
- să evite banalizarea produsului;
- să confere o imagine favorabilă produsului sau mărcii;
- să evite o concurență sterilă între produsele din aceeaşi gamă a întreprinderii
(canibalism);
- să întărească fidelitatea față de marcă sau produs;
- să permită distingerea mai clară a modului în care evoluează percepțiile
mentale ale pieței în cadrul clientelei.

Caseta 4.2
Principalele utilizări ale analizei de poziționare
ca instrument de diagnostic
1. Definirea şi înțelegerea relațiilor între produse şi piețe
− Care sunt comparațiile ce pot să se stabilească între produs şi ofertele concurenței în ceea ce
priveşte elemente specifice?
− Performanța produsului corespunde nevoilor şi aşteptărilor consumatorului legate de criterii de
performanță specifice?
− Care este nivelul de consum prevăzut pentru un produs însoțit de un ansamblu de caracteristici
propuse la un preț dat?
2. Identificarea oportunităților pieței pentru
a) Prezentarea de noi produse
− Ce segmente se țintesc?
− Ce elemente se propun în raport de concurență?
b) Redefinirea (repoziționarea) unor produse existente
− Se contează pe aceleaşi segmente sau se vor atrage altele?
− Ce elemente se adaugă, se elimină sau se modifică?
− Pe ce elemente se va insista în publicitate?
c) Eliminarea unor produse
− Care sunt produsele ce nu mai satisfac nevoile consumatorilor?
− Care produse fac față unei concurențe excesive?
3. Luarea altor decizii de marketing mix pentru a devansa sau a răspunde anumitor mişcări ale
concurenței
a) Strategii de distribuție
− Unde se propun produsele (locuri, tipuri de debuşee)?
− Când sunt produsele disponibile?
b) Strategii de preț
− Care este prețul fixat?
− Ce proceduri de facturare şi de plată se folosesc?
c) Strategii de comunicare
− Ce magazine țintă sunt mai facil convinse de faptul că produsul oferă un avantaj concurențial
semnificativ asupra elementelor pe care le consideră importante?
− Ce mesaj (mesaje), ce atribute trebuie să fie puse în valoare şi care sunt concurenții (dacă sunt)
ce trebuie să fie reținuți ca bază de comparație pentru aceste elemente?
− Care sunt mijloacele de comunicare: vânzare la domiciliu contra unui plan media?
Sursa: Lovelock, Wirtz şi Lapert (2004), citați în Huron David (2007), p. 171.

; DE REȚINUT:
• Strategiile de poziționare trebuie să evolueze pe măsură ce condițiile de piață şi de concurență
se modifică.
• Un instrument de marketing utilizat în scopul determinării impactului acestor schimbări îl
constituie ciclul de viață al unui produs şi al pieței întreprinderii.
4.3.3.2. Strategiile de poziționare şi ciclul de viață al produselor şi al pieței întreprinderii
Analiza ciclului de viață al produselor permite unei întreprinderi să‐şi situeze în timp
proiectul strategic de creare şi dezvoltare a propriei game de produse. De asemenea,
această analiză facilitează anticiparea evoluției vânzărilor pe perioada de referință.
Fiecare stadiu de evoluție – lansare, creştere, maturitate, declin – are propriile sale
obiective, mixuri de marketing şi priorități manageriale (McDonald M., 1998, p. 77). În cadrul
acestor priorități se înscriu şi strategiile de poziționare.
Faza de lansare a produsului
În funcție de intensitatea efortului consimțit în materie de preț şi de comunicare,
întreprinderea poate să aleagă între patru strategii de lansare a produsului (Ph. Kotler şi
colaboratorii, 2006, p. 373):

1. Strategie de 2. Strategie de 3. Strategie de 4. Strategie de
penetrare rapidă smântânire rapidă penetrare progresivă smântânire progresivă

În ce constă? În ce constă? În ce constă? În ce constă?

Lansarea produsului la un preț jos, Lansarea produsului la Lansarea produsului Lansarea produsului la
susținută
prin intensă comunicare, un preț ridicat, cu o co‐ la un preț jos, cu un preț ridicat, cu
pentru a permite accelerarea difu‐ municare importantă. puțină comunicare. puțină comunicare.

zării produsului. Prin ce se justifică? Prin ce se justifică? Prin ce se justifică?
Prin ce se justifică? Când întreprinderea este - piața este vastă; - talia pieței este relativ
- piața este vastă;
confruntată cu o concu‐ - cumpărătorii sunt limitată;
- cumpărătorii sunt sensibili la preț; rență potențială, trebuie sensibili la preț. - nu există nicio ame‐

- există o puternică concurență să dezvolte rapid prefe‐ nințare concurențială.

potențială; rința pentru marca sa,
- costul de producție unitar des‐ adresându‐se clienților
creşte puternic, pe măsură ce înclinați să plătească

volumul producției creşte. prețul ridicat.
; DE REȚINUT:
• În faza de lansare, o serie de factori explică nivelul redus al vânzărilor produsului respectiv
(tehnologia utilizată pentru fabricație nestăpânită în întregime, distribuția limitată, cumpărătorii
potențiali încă reticenți în fața noului produs, concurența limitată).
• Prețurile în această fază au deseori tendința de a fi ridicate, ca urmare a:
− costurilor ridicate, ținând seama de nivelul redus (încă limitat) al producției;
− problemelor tehnice legate de fabricație, care pot să nu fie pe deplin stăpânite;
− necesității de a investi în comunicare.
• Un nivel ridicat al cheltuielilor pentru acțiuni de comunicare este necesar deopotrivă pentru a
informa consumatorii, a‐i incita să încerce produsul, a asigura distribuția acestuia.
Faza de creştere a produsului
În această fază, întreprinderea încearcă să susțină creşterea pe o perioadă cât mai lungă
posibil, focalizându‐se, pe:
Strategii de expansiune pe piață

În ce constă?
• îmbunătățirea calității produsului, îndeosebi prin adăugarea de noi caracteristici;
• adoptarea de noi modele şi produse strategice;
• pătrunderea pe noi segmente de piață;
• intensificarea distribuției pentru o mai bună acoperire a pieței;
• trecerea de la publicitatea care aduce produsul în atenția consumatorilor, specifică primei faze –
lansarea produsului –, la publicitatea care creează preferințe pentru produs (marcă);
• scăderea progresivă a prețurilor pentru a‐i atrage pe consumatorii mai sensibili la preț.
Prin ce se justifică aceste strategii?
Întreprinderea, sub presiunea concurenților intrați pe piață, atraşi de talia şi perspectivele de
rentabilitate ale acesteia, va căuta să implementeze una sau alta din aceste strategii pentru consolidarea
poziției sale față de concurență.

; DE REȚINUT:
Caracteristica de bază a acestei faze este dezvoltarea rapidă a vânzărilor sale datorită
următoarelor cauze (Lambin J.‐J., 1994, p. 242):
− cumpărătorii receptivi în prima fază devin fideli ai produsului, influențând şi alți utilizatori
potențiali, ceea ce va genera o creştere rapidă a cotei de piață a produsului respectiv;
− disponibilitatea produsului în rețeaua de distribuție favorizează rata de ocupare a pieței;
− intrarea pe piață a noilor concurenți are drept efect intensificarea presiunii ofertei de produse
asupra cererii.

Faza de maturitate
Întreprinderea, în faza de maturitate, nu se poate mulțumi cu o strategie de apărare a
pozițiilor sale, ci va trebui să fie creativă, optând pentru una sau mai multe din următoarele
trei mari tipuri de strategii (Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, p. 376‐381):

1. Strategia 2. Strategia 3. Strategia de modificare a
de modificare a pieței de modificare a produsului mixului de marketing

→ În ce constă? → În ce constă? → În ce constă?
Creşterea volumului vânzărilor
Redresarea vânzărilor prin modificări Modificarea unui sau mai multor
acționând deopotrivă pentru: ale produsului susceptibile să atragă elemente a micului de marketing

- mărirea numărului de utilizatori ai noi utilizatori sau să antreneze o mai care să asigure atragerea de noi

produsului; intensă utilizare a produsului de către clienți sau creşterea consumului.
- sporirea gradului de utilizare a
clienții actuali. → Care sunt mijloacele?
produsului. → Care sunt mijloacele? • În domeniul prețului

→ Care sunt mijloacele? • Ameliorarea calității produsului - scăderea acestuia;
• Pentru creşterea numărului de
prin creşterea performanțelor func‐ - acordarea de remise;
utilizatori ționale ale acestuia: - acordarea de credite.

- atragerea nonutilizatorilor; - durabilitate; • În domeniul distribuției

- penetrarea pe noi segmente; - eficacitate; - creşterea linearului şi a pre‐
- câştigarea unor clienți ai concu‐
- gust. zenței produsului în punctul de
renței. • Adăugarea de caracteristici noi pro‐ vânzare;

• Pentru sporirea gradului de uti‐ dusului care să conducă la creşterea: - penetrarea pe noi circuite de

lizare a produsului - supleței, distribuție;
- creşterea frecvenței de utilizare;
- securității şi - etc.
- mărirea nivelului de consum cu - comodității utilizării produsului. • În domeniul promovării

fiecare ocazie de procurare a • Căutarea stilului care vizează spo‐ - recurgerea la acțiuni promo‐

produsului; rirea atracției estetice a produsului, ționale (eşantioane, con‐
- multiplicarea utilizărilor pro‐ în opoziție cu atracția sa funcțională. cursuri, prime...)

dusului.

; DE REȚINUT:
• Faza de maturitate comportă trei perioade:
- maturitate în creştere: vânzările continuă să progreseze, însă într‐un ritm descrescător (chiar
dacă anumiți cumpărători întârziați apar încă pe piață);
- maturitate stabilă: vânzările se mențin la un nivel constant, corespunzător reînnorilor
cumpărăturilor;
- maturitate în declin: vânzările încep să scadă pe măsură ce consumatorii se orientează spre alte
produse.
• Apare, în aceste condiții, o supracapacitate de producție pe ansamblul ramurii, ceea ce intensifică
concurența.
Faza de declin
O întreprindere care se confruntă cu pericolul declinului poate lua una din
următoarele decizii strategice (Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, p. 381‐382):

1. Continuarea de
2. Menținerea 3. Reducerea 4. Valorifica‐ 5. Renunțarea
a investi rapid
nivelului de manieră selectivă rea la maxi‐ într‐un timp scurt
de investiții a nivelului de mum a la activitatea

actual investiții investiției respectivă

Prin ce se Prin ce se Prin ce se justifică? Prin ce se Prin ce se
justifică?
justifică? Necesitatea de a justifică? justifică?
Întărirea poziției
Atragerea clienților abandona categoriile Recuperarea Lichidarea
concurențiale a deveniți de consumatori rapidă a activelor într‐un

întreprinderii. disponibili pe o neprofitabile şi banilor mod cât mai
piață încă incertă. creşterea simultană a investiți. avantajos.
investițiilor pe nişele
rentabile.

; DE REȚINUT:
O întreprindere care vrea să se asigure de o gestiune eficace a produselor sale
îmbătrânite trebuie, în prealabil, să procedeze la identificarea produselor ajunse în faza
de declin. Un asemenea demers presupune proiectarea unui sistem de identificare a
produselor aflate în declin, pe baza utilizării unor criterii cum sunt: numărul anilor de
declin al vânzărilor, tendința cotei de piață, marja profitului brut, eficiența investițiilor.
Ciclul de viață al unei piețe
În funcție de dinamica ei, o piață cunoaşte, în general, patru etape succesive de
dezvoltare – emergența, creşterea, maturitatea şi declinul ‐, fiecăreia justificându‐i‐se
anumite opțiuni strategice (Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, pp. 383‐386):

1. Emergența 2. Creşterea 3. Maturitatea 4. Declinul

Întreprinderea poate opta Emergența pieței antrenează apari‐ O piață matură O inovare

pentru una din următoarele ția concurenței. Se pune problema se caracterizează majoră poate
strategii:
poziționării unei întreprinderi în printr‐o luptă să pună capăt
1. Strategia nişei unice: noul raport cu marca întreprinderii pio‐ acerbă între fazelor succe‐

produs este conceput să nier (care în faza de emergență a concurenți, care sive de frag‐

răspundă unei anumite pieței a ocupat un loc pe centrul conduce la frag‐ mentare şi

zone preferențiale a pieței acesteia). Fiind în poziția de a mentarea sa. Dar reconsoli‐
(o singură categorie de uti‐
doua firmă, va avea trei variante: după fragmenta‐ dare, piața
lizatori); o asemenea strate‐
1. Strategia nişei unice: dacă în‐ rea pieței, pentru pro‐
gie este de preferat pentru treprinderea este mică şi specia‐ urmează, de dusele exi‐

o mică întreprindere. lizată, îşi poate poziționa pro‐ regulă, un proces stente dispă‐

2. Strategia nişelor multiple: dusul în una din “extremitățile” de consolidare a rând.
lansarea simultană a două
pieței, evitând astfel confrun‐ acesteia, deter‐
sau mai multor produse,
tarea directă. minat de inova‐
care să corespundă dife‐ 2. Strategia nişelor multiple: în‐ rea produselor,

ritelor segmente de piață. treprinderea şi‐ar putea lansa cerută de un

3. Strategia pieței de masă: simultan două sau mai multe mare număr de

lansarea unui produs unic, produse în diferite “extremități” consumatori.
destinat preferințelor celei
neocupate.
mai mari părți a utiliza‐ 3. Strategia pieței de masă: dacă

torilor. întreprinderea este puternică, îşi

Ultimele două strategii sunt poate poziționa produsul alături

justificate pentru marile în‐ de cel al primul concurent.
treprinderi.

; DE REȚINUT:
Analiza ciclului de viață al produselor trebuie să fie completată cu o analiză a ciclului
de viață al piețelor.

Capitolul 5
ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING
Din rațiuni teoretice, capitolul debutează cu trecerea în revistă a diferitelor tipuri de decizii stra‐
tegice şi poziționarea în cadrul lor a locului întreprins şi a importanței strategiilor de marketing.
Demersul general pentru elaborarea unei strategii de marketing comportă cinci etape principale
care vor fi dezvoltate în acest capitol: analiza‐diagnostic a mediului, fixarea obiectivelor,
definirea opțiunilor strategice fundamentale, formularea şi evaluarea, pornind de la opțiunile
fundamentale reținute, a unui marketing‐mix precis.
Strategia de marketing, odată finalizată şi adoptată, va trebui continuată prin planuri de
acțiune operaționale pe termen scurt, parte componentă şi dezvoltată în „Marketing
operațional” (A.‐L. Ristea, coordonator, 2010).
5.1. Definirea strategiei
Termenul „strategie” a fost utilizat de‐a lungul timpului, în contexte atât de diferite încât
el a pierdut orice semnificație precisă (R. Rumelt, 1980, 1991, citat de G. Pellicelli, 2007, p. 17).
A. Hax şi N. Majlu (citați în G. Pellicelli, 2007, p. 18), pornind de la studiul pricipalelor
lucrări care abordează conceptul de strategie, au reținut o serie de semnificații date termenului
(caseta 1), semnificații a căror analiză facilitează înțelegerea şi definirea acestuia. Aceste
definiții scot în evidență o serie de elemente care punctează esența conceptului de strategie
(G. Pellicelli, 2007, p. 17):
• definirea de obiective pe termen lung;
• dezvoltarea de acțiuni vizând orientarea gestiunii întreprinderii spre obiective;
• constituirea şi alocarea resurselor necesare pentru a construi şi apăra avantajele
concurențiale;
• acceptarea concepției proactive.

J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon (2006, pp. 641‐642) subliniază necesitatea de a defini cu
acuratețe strategia în raport cu definițiile altor doi termeni – politică şi plan ‐, deseori utilizați
pentru a desemna acelaşi concept. Astfel, se va defini politica ca „un ansamblu de decizii şi de
reguli de conduită adoptate în avans, pentru o anumită perioadă de timp, în vederea atingerii anumitor
obiective generale”. De exemplu, se poate vorbi de „politică de personal”, „politică de produs”,
„politică de preț”, „politici de distribuție”.

Planul, având un sens mai operațional, reprezintă „o listă de acțiuni precise, cu mențiunea
termenelor şi costurilor ce le implică, cu descrierea mijloacelor pe care le necesită, precum şi cu
desemnarea responsabilităților”.
În câmpul de acțiune al marketingului, strategia este „un ansamblu de mijloace de acțiune
utilizate împreună în vederea atingerii anumitor obiective contra anumitor adversari (concurenți direcți
sau indirecți)”. Se reține aspectul definitoriu al strategiei: latura sa conflictuală, opoziția față
de concurenți.

Caseta 5.1

Semnificații date termenului „strategie”
• Strategia este un mijloc pentru a defini scopul organizației pornind de la obiectivele sale pe
termen lung, programele şi prioritățile în alocarea resurselor.
• Strategia este definirea arenei concurențiale a întreprinderii.
• Strategia este răspunsul la oportunitățile şi la amenințările mediului, pe de o parte, şi la
forțele şi slăbiciunile interne, pe de altă parte, totul pentru a constitui şi a apăra
avantajele concurențiale ale întreprinderii.
• Strategia este un mijloc pentru a defini rolurile managementului pe ansamblul
întreprinderii („corporate strategy”), pe ansamblul fiecărei divizii/departament sau sector
(„business strategy”) şi pentru fiecare funcție (strategie funcțională).
• Strategia este un model de decizii coerent, unificator şi integrat.
• Strategia este definirea remunerării economice şi noneconomice pe care întreprinderea
înțelege să o dea acționarilor săi (”stakeholders”).
• Strategia este o expresie a intenției strategice („strategic intent”), a provocărilor pe care
managementul şi le fixează în viitor.
• Strategia este un mijloc de a dezvolta competențele centrale („core competences”) ale
organizației.
• Strategia este un mijloc pentru a investi în resurse tangibile şi nontangibile pentru a
dezvolta capacitățile care dau întreprinderii avantaje sustenabile în raport cu rivalii
(concurenții) săi.
Sursa: A. Hax , N. Majlu (1996), citați în G. Pellicelli (2007, p. 18).

Viitorul, într‐o asemenea nouă optică cu privire la strategia întreprinderii, nu poate fi
proiectat decât promovând o nouă paradigmă strategică (caseta 5.2).
Elaborarea strategiei de marketing 165
Caseta 5.2
Noua paradigmă strategică

Nu numai Ci şi
Provocarea competitivă
• Reproiectarea activităților • Regenerarea strategiilor
• Transformarea organizațională • Transformarea domeniilor de activitate
• Concurență pentru o parte din piață • Concurență pentru o parte din ocaziile
favorabile
Găsirea viitorului
• Strategia de învățare • Strategia ca mutare
• Strategia ca poziționare • Strategia ca previziune
• Planuri strategice • Arhitectură strategică
Mobilizare pentru viitor
• Strategia ca adecvare • Strategia ca flexibilitate
• Strategia ca alocare a resurselor • Strategia ca acumulare şi folosire
eficientă a resurselor
Descoperirea viitorului înaintea altora
• Concurență în interiorul unui domeniu • Concurență în vederea influențării
existent studierii viitoare a domeniilor de
activitate
• Luptă pentru întâietate în ceea ce • Luptă pentru întâietate în ceea ce
priveşte produsele priveşte competențele esențiale
• Concurență ca entitate individuală • Concurență ca o coaliție
• Creşterea ponderii produselor noi de • Creşterea cunoştințelor noi despre piață
succes
• Reducerea timpului de punere pe piață • Reducerea timpului de cucerire a pieței
globale

Sursa: G. Hamel şi C.K. Prahalad (2008, p. 32).


Arhitectură strategică. Asemenea arhitectului care trebuie să poată realiza un plan de
transformare a visului său în realitate, orice întreprindere nu trebuie doar să‐şi imagineze, ci şi
să‐şi construiască viitorul. Termenul „arhitectura strategică” este înțeles de către autorii care l‐au
inventat (G. Hamel şi C.K. Prahalad) ca fiind „un model general de structurare a funcțiilor noi, de
dobândire a unor competențe existente şi de reconfigurare a raporturilor cu clienții”. Pentru a concepe
o arhitectură strategică, întreprinderea trebuie să stabilească cine comunică cu cine, despre ce,
cât de des şi în ce mod.
Orice întreprindere dispune de o arhitectură informațională atât tangibilă (infrastructura de
TI), cât şi intangibilă (tiparele dominante de comunicare între oameni şi unități). Pentru a crea o
arhitectură socială, este necesar ca membrii conducerii să aibă o părere cu privire la valorile care
trebuie să predomine, la comportamentele care trebuie încurajate şi la persoanele care trebuie
să se simtă mulțumite pentru faptul că lucrează în firmă. Întreprinderea dispune, de asemenea,
de o arhitectură financiară: un anumit mod de structurare a bilanțului, o procedură de raportare
financiară şi o procedură de alocare a capitalului.
5.2. Nivelurile strategiei
Se pot distinge trei mari niveluri de strategie (figura 5.1):
• nivelul „corporate” (grup);
• nivelul unui domeniu de activitate („Strategic Business Unit”);
• nivelul funcțional.

Nivel
Corporație/Întreprindere
corporativ

Nivel afaceri Business Business Business
(business)
unit A unit B unit C

Nivel Funcția A Funcția B Funcția C
funcțional

Figura 5.1. Cele trei niveluri de strategie

În figura 5.2. sunt prezentate planurile de implementare şi deciziile care le susțin.
Strategie de Plan strategic Decizii privind:

întreprindere (elaborat de către ‐ proiectarea globală a întreprinderii
(„corporate strategy”) top management)
‐ orientarea şi obiectivele sale pe termen
lung
‐ definirea portofoliului său de activități
‐ stabilirea manierei prin care ea înțelege să
creeze valoare adăugată pentru client

Strategie Plan de afaceri Implementarea strategiei de întreprindere
comercială (elaborat de către la nivelul domeniilor de activitate strategică
(„business strategy”) directorii de divizie) impune decizii legate de:
‐ raza de acțiune şi planul de bătaie ale
fiecărui domeniu de activitate strategică
‐ piața (piețele) vizată (vizate)
‐ modul în care resursele sale vor fi alocate
şi coordonate în vederea creării valorii
pentru client

Strategie de Plan de Serveşte la definirea, în sânul fiecărui do‐
marketing marketing meniu de activitate strategică, a utilizării
(strategie funcțională) (elaborat de către instrumentelor (mijloacelor) mixului de
directorii de marketing:
marketing) ‐ strategie de produs
‐ strategie de preț
‐ strategie de distribuție şi de logistică
‐ strategie de comunicare
‐ marketing intern
Figura 5.2. Planurile de implementare şi susținere
a celor trei niveluri strategice ale întreprinderii

Sursa: prelucrat după M. Burk Wood (2005), pp. 4‐5 şi p. 8.

Marketingul joacă un rol fundamental în planificarea strategică a unei întreprinderi.
După cum subliniază Ph. Kotler şi colaboratorii (2006, p. 49), întreprinderile care sunt capabile
să creeze valoare pentru client sunt preocupate constant să răspundă eficace nevoilor pieței,
aflate într‐o continuă mişcare. Aceste întreprinderi şi‐au dezvoltat un departament de

marketing performant, care are ca țintă integrarea funcției de marketing în rândul celorlalte
funcții ale întreprinderii, acestea din urmă considerând ele însele că orice client este „rege”.
Într‐o asemenea optică, o strategie de marketing are un feedback la nivelul celor trei
strategii (J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, p. 644).
La nivelul corporativ, marketingul joacă un rol secundar, contrar, de exemplu, funcției
financiare. Fără a se înțelege că marketingul nu ar fi important pentru acest palier de
decizie strategică, este mai evident faptul că strategia de nivel corporativ poate să
intervină în domeniul marketingului prin validarea strategiilor de marketing
fundamentale.
La nivelul domeniului de activitate strategică (DAS) sau unității de afaceri strategice
(„strategic Business Unit” – SBU), marketingul joacă un rol important participând la
alegerea portofoliului de activități şi la definirea avantajelor concurențiale. Totodată,
funcția de marketing este puternic implicată în politica de marcă care este un element‐
cheie în strategia de întreprindere la acest nivel.
La nivelul funcțional, o strategie de marketing, vizând o gamă de produse, un segment
de piață sau o categorie de clientelă, o poziționare, este legată de celelalte funcții ale
întreprinderii pentru a operaționaliza obiectivele strategice de marketing printr‐un
marketing‐mix adaptat.
5.3. Gestiunea strategică
Nu este suficient doar a formula o strategie. Cea mai importantă activitate o constituie
realizarea strategiilor şi gestionarea diferitelor faze care conduc la rezultate finale.
G. Pellicelli (2007, p. 19) defineşte gestiunea strategică ca fiind procesul prin care o
întreprindere:
• fixează obiectivele pe termen lung;
• identifică forțele, slăbiciunile sale şi capacitățile de competiție pe care le are sau trebuie
să le dobândească;
• decide acțiuni pentru a atinge obiectivele şi termenele corespunzătoare;
• alege dintre diferitele opțiuni pe care le identifică;
• modifică planurile pentru a se adapta la schimbare şi evaluează rezultatele obținute.

Misiune

Analiza
strategică

Obiective pe termen lung

Analiză internă Analiză externă

Analiză SWOT
Alegeri strategice
Alegerea

strategiilor

Strategie corporativă

Strategii de afaceri

Strategii funcționale

Strategii globale

Realizarea Structură Coordonarea Control

strategiilor organizațională strategiilor, strategic

organizare

Gestiunea

schimbării

Feedback
Figura 5.3. Fazele gestiunii strategice
Sursa: G. Pellicelli, 2007, p. 23.

5.4. Principalele etape ale elaborării unei strategii de marketing
Demersul de elaborare a strategiilor de marketing este deopotrivă interactiv, creativ şi
iterativ (J. Lendrevie şi D. Lindon, 1997, pp. 537‐538). Ca proces interactiv, încumbă legătura
strânsă între responsabilul departamentului de marketing cu responsabilii celorlalte funcții din
întreprindere: C‐D, producție, control de gestiune, personal. Procesul de elaborare a unei stra‐
tegii de marketing este creativ în sensul că responsabilul acestui demers trebuie să proiecteze, să
compare şi să aleagă din mai multe strategii alternative. Atributul de iterativ al procesului are în
vedere posibilitățile de intervenție la diferite stadii ale demersului prin ajustări în funcție de
schimbările de mediu ce în mod inerent pot să apară în implementarea unei strategii.

1. Analiza‐diagnostic
Analiză a Analiză Analiză
concurențială internă
pieței
Diagnostic

2. Fixarea obiectivelor

3. Alegerea opțiunilor strategice fundamentale

Ținte Poziționare Surse de
volum

Alegere a priorităților

4. Formulare şi evaluare a mixului de marketing

(Pentru memorie)
Planuri de acțiune pe termen scurt
Figura 5.4. Demers general de elaborare a unei strategii de marketing
Sursa: J. Lendrevie şi D. Lindon (1997), p. 539.
În general, demersul urmat pentru elaborarea unei strategii de marketing comportă
patru etape principale (figura 5.4).
; DE REȚINUT:
Prima etapă, analiza‐diagnostic a pieței şi a treia etapă, definirea opțiunilor strategice
fundamentale, au făcut obiectul unor capitole distincte din prima patrte a manualului
nostru. A patra etapă, constând în formularea şi evaluarea, pornind de la opțiunile
fundamentale reținute, ale unui marketing‐mix precis, respectiv o combinare de politici
de produs, de preț, de distribuție şi de comunicare, trebuie prelungită prin planuri de
acțiune operaționale pe termen scurt. Această etapă este dezvoltată în manualul de
bază al disciplinei marketing (A.‐L. Ristea, coordonator, 2002).

5.4.1. Etapa întâi: analiza‐diagnostic a situației existente
Analiza‐diagnostic având ca scop studierea sistematică a caracteristicilor interne şi
externe ale fiecărui domeniu de activitate strategic identificat la nivelul portofoliului de
activități al unei întreprinderi, acoperă mai multe zone de investigare:
• tendințele generale ale macromediului;
• piața întreprinderii;
• concurența;
• potențialul intern al întreprinderii.
Pentru aceste zone de investigare datele importante care sunt necesare cunoaşterii şi
înțelegerii situației actuale a piețelor pe care operează întreprinderea au fost prezentate în
prima parte a manualului nostru.
În acest capitol, urmează a se aduce în completare acele aspecte care vin să ajute la
dobândirea unei judecăți de formulare a strategiei de marketing.
• Referitor la cerere
‐ Care este evoluția cererii?
‐ Care sunt caracteristicile şi natura acestei cereri?
‐ Care este talia şi creşterea fiecărui segment de piață?
• Referitor la ofertă
‐ Care este capacitatea industriei?
‐ Este aceasta adecvată cererii?
‐ Cum se prezintă evaluarea generală a economiei sectorului de activitate?
• Referitor la concurență
‐ Cât de înalt/redus este gradul de activitate a sectorului de activitate?
(reieşind din analiza celor cinci forțe ale lui Porter)

a) Analiza pieței
În acest tip de investigare, se va insista pe analiza cererii şi a ofertei (casetele 5.3 şi 5.4).

Caseta 5.3
Analiza cererii
Evoluția cererii
• Stabilitate: sezonalitate, etape ale ciclului de viață
• Influența demografiei, a comportamentului de consum al clientelei, a
tehnologiei, a apariției produselor de substituție
• Perspective de noi utilizări: noi piețe, noi segmente
Talia şi creşterea fiecărui segment de piață
Natura şi caracteristicile cererii
• Nevoie şi folosință (utilizare)
• Motivare de cumpărare
• Elasticitate a cererii în funcție de preț
• Putere de cumpărare a clientelei
• Concentrare a cumpărătorilor
• Fidelitate a cumpărătorilor
• Fidelitate a canalelor de distribuție
Sursa: R.‐A. Thiétart (1986, p. 59).

În cadrul analizei cererii obiectivul central este analiza clientelei, ştiut fiind faptul că
evoluția cererii este în general influențată de mai mulți factori: etapele în ciclul de viață al
clientului, demografia, gustul şi stilul de viață al consumatorilor, existența produselor de
substituție, perspectivele noilor utilizări.
Analiza datelor prezentate în caseta 5.3 permite să se anticipeze noile posibilități de
dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile pot să fie confruntate, ținând seama de
tendințele previzibile ale mediului (R.‐A. Thiétart (1984, p. 61).
Analiza ofertei, ca şi analiza cererii pieței, va influența rezultatele care se pot aştepta de
la un domeniu de activitate strategică (DAS) în termeni de profitabilitate sau de creştere. Caseta
5.4 rezumă punctele esențiale care pot să caracterizeze oferta unei întreprinderi.
Caseta 5.4
Analiza ofertei
Capacitate a industriei
• Subcapacitate sau supracapacitate de producție
• Timp şi cost de expansiune
Structură a costurilor
• Cost al forței de muncă
• Cost al materiilor prime
• Existența economiilor de scară (fabricare, vânzare, distribuție...)
• Existența fenomenului de experiență
Economie a sectorului
• Bariere de intrare
• Bariere de ieşire
• Concentrare
• Integrare
• Structură a costurilor
Distribuție
• Canale de distribuție (specificitate, creştere, talie)
Sistem financiar
• Natura ciclică a industriei
• Nevoie şi moduri de finanțare a industriei
• Surse de finanțare
Dimensiuni tehnologice
• Tehnologie şi maturitate a industriei
• Tehnologie şi forță competitivă a întreprinderii
• Noi actori
• Noi provocări socio‐politice

Sursa: R.‐A. Thiétart (1986, p. 62).

b) Analiza concurenței
Un punct de plecare pentru dezvoltarea demersului de analiză‐diagnostic constă în
stabilirea tipurilor de concurență (tabelul 5.1) şi în cadrul acestora identificarea concurenților
care trebuie să fie în permanență monitorizați şi urmăriți periodic.

Tabelul 5.1. Tipuri de concurență
Formă de Ce informații
Tip de concurență Implicații
manifestare trebuie culese?
Tipuri similare de ‐ Lista concurenților şi Cum poate
produse sau caracteristicile specifice întreprinderea să
servicii. ale produselor direct stabilească un
Exemplu: mărci de concurente. avantaj prin care să
pastă de dinți. ‐ Ce procent din se diferențieze față
1. Concurenți direcți de aceste produse
concurență reprezintă
aceste produse atât în concurente?
prezent, cât şi în viitor?
Pentru care dintre
clienți?
Spre deosebire de ‐ Descrierea categoriei Cum poate
numărul redus al de produse, a întreprinderea să
concurenților di‐ întreprinderilor şi poziționeze oferta sa
recți, la nivel de produselor din această ca fiind cea mai
categorie de pro‐ categorie. bună din categorie?
2. Concurența la duse competiția ‐ Ce procent din
nivel de categorie antrenează zeci de concurență reprezintă
de produse întreprinderi care aceste produse atât în
fac parte din prezent, cât şi în
categoria sau viitor?
industria în care se Pentru care dintre
include produsul clienți?
nostru.
3. Concurență prin Clientul obține ‐ Descrierea nevoii Cum poate
substituție funcționalitatea pe „actuale” pe care întreprinderea să
care şi‐o doreşte în produsele şi serviciile influențeze riscul
satisfacerea nevoii o satisfac prin perceput prin care
sale fără a utiliza (a funționalitățile lor clienții să treacă de
cumpăra) produsul ‐ Ce procent din la un produs
vreunei întreprin‐ concurență reprezintă substituit la altul?
deri din categoria în aceste produse atât în
care se încadrează prezent, cât şi în viitor?
produsul. Pentru care dintre
clienți?
Formă de Ce informații
Tip de concurență Implicații
manifestare trebuie culese?
Este cea mai ‐ Evidențierea Cum poate
provocatoare rezistenței potențiale a întreprinderea să
pentru managerii clienților de a cheltui încurajeze trecerea
de produs, fiind banii pentru tipul de cheltuielilor, pe care
mai puțin produse şi servicii un client este dispus
tangibilă. oferite de să le efectueze, spre
4. Concurență prin întreprindere. produsele pe care le
buget ‐ Ce procent din oferă pe piață?
concurență reprezintă
aceste produse atât în
prezent, cât şi în
viitor?
Pentru care dintre
clienți?
Clienții iau decizia ‐ Descrierea produsului Cum poate între‐
de a cumpăra nu „extins” („coşului de prinderea să dez‐
numai pe baza atribute”) oferit de volte un marketing
caracteristicilor întreprinderile intern având ca țintă
intrinseci ale concurente. mai buna sa
produselor, ci şi pe ‐ Ce procent din poziționare în fața
baza serviciilor şi concurență reprezintă întreprinderilor
facilităților pe care produsul(ele) atât în concurente?
le primesc de la un prezent, cât şi pe
anumit concurent, viitor?
5. Concurența a relației speciale Pentru care dintre
organizațională stabilite, în timp, clienți?
cu întreprinderea.
Managerul de
produs trebuie să
colaboreze cu
ceilalți membri ai
întreprinderii
pentru a stabili un
avantaj
concurențial
evident.
Sursa: prelucrat pornind de la Linda Gorchels (2007), pp. 53‐56.

c) Analiza internă
Analiza internă (auditul intern) are ca obiect, pe de o parte, de a analiza forțele şi
slăbiciunile întreprinderii şi cele ale domeniilor de activitate strategică luate separat, iar pe de
altă parte, de a compara aceste forțe şi slăbiciuni cu acelea pe care le are concurența, pentru ca
astfel să se evalueze poziția relativă pe care o are întreprinderea.
În tabelele 5.2 şi 5.3 sunt date cu titlul de exemplu domenii în care o întreprindere poate
să‐şi identifice punctele forte/stabe şi oportunități/amenințări, pe baza cărora să realizeze o
analiză SWOT.

Tabelul 5.2. Domenii în care se pot identifica
puncte forte şi puncte slabe
Domeniu de activitate al
Puncte forte Puncte slabe
întreprinderii
Producție • Productivitate înaltă • Dificultăți de comercializare
• Gamă de produse învechite
Management • Comunicare internă bună • Slabă gestiune a personalului
Personal • Bine motivat • Slab motivat
• Bine pregătit • Necalificat
Marketing • Bună gestiune a vânzărilor • Slabă cercetare de piață
directe • Necunoaştere a pieței
Experiență • Succes pe piețe externe • O serie de eşecuri
• Reputație bună
Proprietăți intelectuale • Mărci de fabrică • Un patent ce expiră
Clădiri şi terenuri • Amplasare excelentă • Un contract de leasing inutil
Dotări tehnice • Echipamente specializate • Utilaje uzate
Tehnologii de informații • Bună informare managerială • Slabă automatizare
Finanțe • Fluxuri de trezorerie • Datorii împovărătoare
pozitive
Sursa: R. Stutely (2001, p. 58).
Tabelul 5.3. Domenii în care pot apărea
oportunități şi amenințări
Domeniu Oportunitate Amenințare
Piață • Piața în creştere • Piața a ajuns la maturitate sau
în recesiune
Ramură • Concurența este fragmentată • Concurenții au competențe
• Concurență stabă solide de C‐D
• Concurență puternică
Reglementări de • Respectarea standardelor • Aplicarea unor noi standarde
ramură avantajează produsul majorează costurile de
întreprinderii producție ale întreprinderii
• Legislație favorabilă pieței
Piața forței de muncă • Forță de muncă calificată • Greve care întrerup
disponibilă pe plan local activitatea de producție
Piațe financiare • Fonduri disponibile la un cost • Creşterea costurilor finanțării
redus
Tendințe economice • Expansiunea economică va • Creşterea şomajului va
stimula cererea reduce cererea
Politici • Reduceri fiscale • Avantaje acordate
guvernamentale • Subvenții disponibile companiilor concurente
Cursuri de schimb • Materii prime de import mai • Produse concurente mai
ieftine ieftine
NTIC • Lărgirea gamei de servicii pe • Dezvoltarea comerțului
web simplifică procesul de electronic canibalizează
vânzare‐cumpătrare comerțul tradițional
Sursa: R. Stutely (2001, p. 59).

5.4.2. Etapa a doua: fixarea obiectivelor
A doua etapă a demersului general de elaborare a unei strategii de marketing (figura 5.4.)
este centrată pe fixarea obiectivelor de marketing.
Un obiectiv este ceea ce o persoană, juridică sau fizică, caută să atingă. Dintr‐o
perspectivă de marketing, obiectivele sunt enunțate în raport cu piețele, cu segmentele de piețe,
cu produsele, mai exact în termeni de cupluri „produse‐piețe”.

Pentru a fi în mod realist utile şi integrate într‐un sistem de gestiune prin obiective,
obiectivele planului de marketing trebuie să fie (M. Burk Wood, 2005, pp. 113‐114; Ph. Kotler
şi colab., 2006, p. 65):

pertinente: să corespundă orientării şi strategiilor generale alese
Ierarhizate: să conducă la aprecierea efectelor sinergetice ale nivelurilor atinse de
sistemul de obiective proiectat
precise şi să permită determinarea exactă, în termeni cantitativi, a ceea ce trebuie
măsurabile: îndeplinit şi cum să se facă acest lucru
definite să se stabilească termene pentru a atinge obiectivele
în timp:
realiste: să rămână rezonabile, pentru a da sens acțiunilor de marketing şi a
întreține motivația personalului
stimulative: să mobilizeze eforturile, fără a descuraja echipa de marketing prin
obiective prea dificile
coerente: să se asigure compatibilitatea, pe de o parte, între diferitele obiective, iar
pe de altă parte, între obiective şi mediul intern a întreprinderii

Pentru o strategie de marketing pot fi fixate trei principale categorii de obiective (M.
Burk Wood, 2005, p. 114):
• financiare;
• de marketing;
• societale.
În tabelul 5.4. sunt prezentate finalitățile şi unele exemple pentru obiectivele de
marketing incluse în aceste trei categorii. De precizat este faptul că unei aceleiaşi strategii de
marketing i se pot fixa obiective din una sau toate cele trei categorii, care pot să fie parțial în
contradicție, fiind necesar un arbitraj între obiective (J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, p.
833).
Tabelul 5.4. Obiectivele planului de marketing strategic
Categoria de obiective Finalități şi exemple (sau scopuri generale)
1. OBIECTIVE FINANCIARE
Rezultate externe: • Creşterea valorii sau a volumului vânzărilor pe:
obiective ale acțiunilor de ‐ piețe geografice
marketing ‐ segmente de clientelă
‐ produse
‐ circuite de distribuție
Imperative interne: • Atingerea unor niveluri stabilite ca fiind ținte de urmărit:
constrângeri interne ale ‐ punctul de echilibru
acțiunilor de marketing ‐ rentabilitate
‐ termen de recuperare a investițiilor
2. OBIECTIVE DE MARKETING
Relații externe: • Îmbunătățire a imaginii mărcii, produsului sau întreprinderii
obiective privind relațiile cu • Dezvoltare a notorietății şi a preferinței pentru marcă
clienții şi alți parteneri • Atragere de noi clienți
• Conservare a clienților actuali
• Încurajare a încercării produsului
• Ameliorare a satisfacției clienților
• Câştigare sau apărare a cotelor de piață
• Extindere sau conservare a rețelei de distribuție
• Alte obiective
Activități interne: • Creştere a producției sau accelerare a pregătirii lansării de
obiective de marketing specifice noi produse
• Îmbunătățire a calității produselor
• Gestionare a resurselor în vederea penetrării pe noi piețe sau
pe noi segmente
• Realizarea de studii de marketing
• Alte obiective
3. OBIECTIVE SOCIETALE
Protecție a mediului: • Reducere a poluării propunându‐se produse „verzi” şi
obiective de marketing legate de utilizându‐se procedee care să respecte şi să conserve mediul
protecția mediului şi • Colaborare şi cooperare cu toți membrii circuitului de
dezvoltarea durabilă distribuție care sunt susținători ai marketingului ecologic
• Alte obiective
Responsabilitate socială şi • Câştigare a unei imagini pozitive de către întreprindere
relații cu partenerii: • Susținere – financiar şi prin acțiuni de marketing – a
obiective de marketing specifice lucrărilor caritabile, a proiectelor comunitare sau a
societăților de apărare a drepturilor omului
• Comunicare cu partenerii pentru a le înțelege preocupările
acțiunilor sociale întreprinse
Sursa: adaptat după M. Burk Wood (2005), pp. 115, 117 şi 119.

5.4.3. Etapa a treia: alegerea opțiunilor strategice fundamentale
Strategiile fundamentale de marketing sunt strategiile de bază care orientează
întreprinderea spre alternativa de acțiune cu potențial real de atingere a obiectivelor stabilite în
etapa precedentă (a doua). P. Filiatrault (1997, pp. 119‐137) prezintă următoarea tiopologie a
strategiilor fundamentale de marketing:

Strategiile de portofoliu
Strategiile de ofertă
Strategiile de creştere

Strategia de segmentare
Strategiile de cerere Strategia de diferențiere
Strategia de poziționare

Strategia de lider
Strategia de şalanger
Strategiile concurențiale Strategia de urmăritor
Strategia de nişă

În demersul nostru ne însuşim această tipologie, şi o vom dezvolta în continuare,
considerând că ea pune în evidență mai explicit, decât alte tipologii regăsite în numeroasele
lucrări de specialitate în domeniul marketingului, demersul general de elaborare a unei
strategii de marketing. Astfel, cele trei tipuri de strategii fundamentale de marketing apar ca
fiind răspunsuri logice la rezolvarea problemelor identificate în zonele de investigare asupra
cărora s‐a axat analiza‐diagnostic a situației existente (etapa întâi a demersului de elaborare a
strategiei de marketing), respectiv: analiza pieței (a cererii şi a ofertei), analiza concurenței şi
analiza internă a întreprinderii. De altfel, trebuie să subliniem faptul că este mai puțin
important a prezenta o clasificare doar din perspectiva unei inventarieri a tipurilor de strategii,
structurate diferit după cum un autor sau altul şi‐a construit argumentația. Esențial este a
evidenția principalele priorități strategice care să asigure premisele elaborării strategiilor
mixului de marketing, acestea din urmă trebuind să fie coerente, să se integreze în strategiile
fundamentale şi să le susțină.
Evident că tipologia strategiilor fundamentale de marketing pe care am reținut‐o în
paginile lucrării noastre este convergentă cu tipurile de strategii de marketing de
bază/prioritare susținute în lucrări de specialitate de notorietate, recunoscute pe plan
internațional (Ph. Kotler, 1997; Ph. Kotler şi colaboratorii, 1998, 2006; J. Lendrevie, J. Lévy şi D.
Lindon, 2006; R.‐A. Thiétart, 1986; M. McDonald, 1998; J.‐J. Lambin, 1994, 1999).
5.4.3.1. Strategiile de ofertă
Aceste strategii, fără a subestima ținta centrală a unei întreprinderi piață – sunt focalizate
pe oferta acesteia. Sunt două strategii de ofertă:
a) strategiile de portofoliu;
b) strategiile de creştere, produs‐piață.

a) Strategiile de portofoliu
Cea mai importantă dintre opțiunile principale ale politicii generale a unei întreprinderi
vizează:
• alegerea viitoarelor domenii de activitate strategică (DAS) şi
• stabilirea importanței relative ce urmează a se acorda fiecărui DAS în termeni de
resurse umane, financiare şi materiale.
Este vorba de portofoliu de activități al întreprinderii. Altfel spus, portofoliu de activități
reprezintă ansamblul domeniilor de activitate strategică în care întreprinderea este prezentă.
Problema portofoliului de activități al unei întreprinderi priveşte deopotrivă (J.
Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, p. 646):

Activitățile Activitățile

actuale potențiale viitoare

Este vorba de o problemă de echi‐ Se pune problema alegerii între
libru şi de ponderare a activită‐ activități pentru a fi reținute doar
ților actuale după importanța care unele şi apoi a fixării importanței

se acceptă să se acorde fiecărei resurselor care se consacră
activități, în termeni de resurse. activităților reținute.

Din această optică, problema portofoliului de activități priveşte politica generală a
întreprinderii, dar marketingul trebuie să intervină de o manieră importantă la acest tip de
decizii. Intervenția marketingului este justificată de pârghiile şi instrumentele de care dispune
întreprinderea pentru a contribui la demersul strategic de a alege portofoliul de activități
actuale şi viitoare. Acest demers strategic acoperă trei zone de analiză, în care se implică
deopotrivă trei paliere de decizie (J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, pp. 646‐647):

stabileşte importanța relativă atribuită
1. Conducerea generală a
întreprinderii de către întreprindere diferitelor scopuri
generale (sau finalități) pe care ea poate
să le urmărească: rentabilitate, putere,
securitate, diversificare, dezvoltare

internațională.

2. Direcțiile funcționale: evaluează resursele financiare, de care
dispune întreprinderea pentru a consolida
producție, financiară, resurse
umane şi dezvolta activitățile sale.

3. Direcția/departamentul determină interesul (sau atracția) relativ
de marketing în termeni potențiali de volum de vânzare

şi de rentabilitate pentru diferitele dome‐

nii de activitate strategică (actuale şi
viitoare).

Prin urmare, marketingul se implică direct în aprecierea interesului întreprinderii
pentru un domeniu de activitate strategică. Acest interes se apreciază în termeni potențiali de
volum (cifră de afaceri) şi de rentabilitate (cotă de profit). Interesul unui domeniu de activitate
depinde de doi factori principali (J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, p. 647):

1. Atracția pieței globale talia actuală a pieței

evaluată prin rata de creştere a pieței

nivelul actual şi previzibil al prețurilor şi adaosurilor

2. Competitivitatea actuală şi cota actuală de piață

potențială a întreprinderii pe
punctele de superioritate în raport cu concurența:
piața considerată, care
competențe tehnologice şi industrriale, costuri de
depinde de
producție, resurse financiare, notorietate, rețea de
distribuție, forță de vânzare

Cele mai cunoscute modele de evaluare a portofoliului de activități al întreprinderii au
fost propuse de Boston Consulting Group (BCG) şi Societatea AcKinsey (pentru compania
General Electric).
Definirea portofoliului de produse este legată de ciclul de viață al produselor sau
serviciilor întreprinderii, pentru fiecare fază distinctă a evoluției vânzărilor unui produs
impunându‐se strategii de marketing adaptate (tabelul 5.5.)

Tabelul 5.5. Obiective de marketing şi strategii ale mixului
de marketing specifice etapei ciclului de viață al unui produs
Faze ale ciclului de viață
Lansare Creştere Maturitate Declin
CARACTERISTICI
• Vânzări slabe în creştere maximale în scădere
• Cost unitar ridicat mediu slab slab
• Profituri negative în creştere ridicate în scădere
• Clienți inovatori precoci adaptori în masă piață întârziați
• Concurență limitată în creştere stabilă în scădere
OBIECTIVE DE MARKETING
Creare a notorietății şi Creştere a cotei de Creştere a Reducere a
favorizare a încercării piață rentabilității cheltuielilor şi
produsului sau menținându‐se urmărire de a
serviciului cota de piață obține profituri
STRATEGII DE MIX DE MARKETING
• Produs sau Produs de bază Extindere a produ‐ Varietate de Etalare
serviciu sului/serviciului mărci şi de
clientelei modele
• Preț Cost plus marje Preț de penetrare Preț concurențial Reducere a prețului
• Distribuție Selecție Extindere Mai extens Selecție
• Publicitate Creare a notorietății Creare a notorietății Punere a accen‐ Reducere la mini‐
prin adaptorii precoci şi interesului pe tului pe diferen‐ mum necesar pen‐
şi printre vânzători piața de masă țele şi avantajele tru a reține clienții
mărcii cei mai fideli
• Promovare Utilizare a unei promo‐ Reducere pentru a Creştere pentru Reducere la
vări agresive pentru a profita de cererea a încuraja minimum
favoriza încercarea mare schimbarea
Sursa: adaptat după Ph. Kotler, P. Filiatrault şi R.E. Turner, 1994, sursă citată în P. Filiatrault (1997), p. 121.

; DE REȚINUT:
• Curba ciclului de viață reprezintă o reprezentare vizuală a portofoliului de acti‐
vități/ produse al întreprinderii.
• Ciclul de viață este nu numai un instrument de evaluare strategică, dar şi un instru‐
ment de planificare, pentru că strategiile variază după etapa în care se găseşte ciclul
de viață.
Sursa: P. Filiatrault, 1997, p. 120.

Kenneth J. Cook (1994, pp. 105‐107) recomandă pentru fiecare cadran al matricei BCG
unele direcții strategice:

Domenii de activitate
Direcții strategice
strategică (DAS) din:
Cadranul I „Vedete” • concentrare asupra acestor DAS
• mărire a gradului de ocupare a pieței
• dezvoltare de acțiuni promoționale
• dezvoltare şi alocare de resurse
• obținere de costuri eficiente în realizarea produselor
Cadranul II „Vaci de muls” • menținere a gradului de ocupare a pieței (bazat pe
clienții deja existenți)
• obținere de costuri care să aducă profit
• stabilire a unei sume medii pentru promovare
• stabilire a unei sume medii pentru resurse şi dezvoltare
• generare de flux de numerar în aceste DAS
Cadranul III „Pietre de moară” • generare de cât mai mult numerar în afara pieței
• limitarea tuturor cheltuielilor
• limitare a bugetului pentru cercetare‐dezvoltare
• marginalizare a acestor DAS considerând că „s‐a ieşit”
de pe piață
Cadranul IV „Dileme” • concentrare pe aceste DAS cu scopul creşterii gradului
de ocupare a pieței
• mărire a fondurilor pentru promovare
• mărire a investițiilor pentru cercetare‐dezvoltare
• îmbunătățire a eficienței costurilor

Slăbiciunile majore ale modelului BCG – simplitatea construirii sale, neluarea în
considerare a tuturor factorilor care explică avantajul strategic căutat de o întreprindere – pot fi
depăşite prin elaborarea unor modele adecvate mediului sau situațiilor în care se află
întreprinderea. Un asemenea model este modelul McKinsey care se bazează pe o matrice cu
nouă cadrane, folosind ca dimensiuni: atractivitatea pieței/ramurii economice (unde unul din
factori este rata de creştere a pieței, folosită în modelul BCG) şi potențialul propriu/poziția
competitivă (unde cota relativă de piață reprezintă unul din factori). Modelul permite
conturarea opțiunilor strategice ce pot fi luate, în funcție de poziția pe care o ocupă
întreprinderea în termeni de atractivitate a pieței – ridicată, medie sau scăzută – şi de poziția
coompetitivă – puternică, medie sau slabă. În figura 5.5. sunt redate opțiunile strategice ce pot
fi reținute, ca alternative, de o întreprindere.

Poziție de protejare Investiții de dezvoltare Dezvoltare selectivă
• Investiții de creştere în • atacarea lidelului • specializare pe baza
ritmul maxim posibil • dezvoltare selectivă pe punctelor tari bine
Ridicată
• concentrarea eforturilor baza potențialului delimitate

pe menținerea acumulat • căutarea unor moda‐
potențialului actual • întărirea zonelor lități de a depăşi
vulnerabile slăbiciunile
• retragere, dacă nu apar
indicii clare de creştere
Dezvoltare selectivă Selectivitate/obținerea de Extindere limitată sau
• Investiții masive pe beneficii fructificare
Atractivitatea pieței
segmentele cele mai • protejarea programelor de • căutarea unor

atractive administrare existente modelități de extindere
Medie
• dezvoltarea capacității • concentrarea investițiilor fără riscuri majore;

de a contracara pe segmente cu dacă nu este posibil,
concurența profitabilitate ridicată şi atunci reducerea
grad de risc relativ scăzut investițiilor şi
• accent pe obținerea
raționalizarea
profitabilității prin
activităților
creşterea productivității
Protejare şi reorientare Obținerea de beneficii Retragere
• gestionare având ca scop • protejarea poziției • vânzare în momentul
prioritar obținerea de dobânditre pe segmentele în care se poate obține
Scăzută
beneficii curente cele mai profitabile cel mai bun preț

• concentrare asupra • actualizarea şi • reducerea costurilor
segmentelor atractive modernizarea gamei de fixe şi evitarea, în tot
• apărarea potențialului produse acest timp, a efectuării
acumulat (atuuri) • reducerea la minimum a de investiții
investițiilor
Puternică Medie Slabă
Poziție competitivă
Figura 5.5. Opțiuni generale de strategie
Sursa: Day (1986), p. 204, citat în M. McDonald (1998), p. 91.

b) Strategiile de creştere „produs‐piață”
Strategiile de creştere produs‐piață, un alt tip de strategii de ofertă, au fost fondate de I.
Ansoff (1968) prin modelul de creştere produs‐piață (figura 5.6.)

Produse

Actuale Noi
Piață
Actuale Penetrarea pieței Înnoirea produselor
Noi Extindea piețelor Diversificare
Figura 5.6. Matricea vectorială de creştere a lui Ansoff
Sursa: Malcom McDonald (1998), p. 94.

Modelul lui Ansoff are implicații în stabilirea celor patru tipuri de strategii de
creştere prin intermediul ofertei:
→ O strategie de penetrare pe piața actuală, cu produse existente, presupune
creşterea cotei de piață. Ea se bazează pe forțele întreprinderii.
→ Strategia de extindere (dezvoltare) a pieței presupune orientarea produselor
spre noi segmente ale pieței şi transformarea în clienți a nonutilizatorilor.
→ Înnoirea produselor conduce la dezvoltarea întreprinderii pe calea introducerii
de noi produse pe piețele curente, pe care deja le cunoaşte.
→ Diversificarea, cea mai riscantă strategie de creştere, implică dezvoltarea prin
produse noi pentru piețe pe care întreprinderea nu le cunoaşte.

Posibilitățile cele mai des utilizate pentru a pune în practică aceste strategii de creştere
prin intermediul ofertei întreprinderii sunt sintetizate în tabelul 5.6.
Tabelul 5.6. Strategiile de creştere „produs‐piață”: soluții de implementare
STRATEGIA
SOLUȚII (CĂI) DE IMPLEMENTARE
DE CREŞTERE
• Oferirea produselor sau serviciilor la prețuri mai puțin scumpe (exemplu: o
politică de soldări, practicată de întreprindere periodic sau ocazional)
• Creşterea frecvenței de cumpărare (exemplu: prin crearea unui club)
• Găsirea de noi utilizări (exemplu: bicarbonatul de sodiu este utilizat în
bucătărie şi în frigider)
1. PENETRARE
• Creşterea cantității la cumpărare (exemplu: oferirea produselor într‐un ambalaj
PE PIAȚĂ
dublu)
• Incitarea nonutilizatorilor de a consuma (exemplu: oferirea de mostre
gratuite)
• Îmbunătățirea distribuției (exemplu: creşterea numărului punctelor de
vânzare)
• Creşterea calității produselor
2. ÎNNOIRE A • Descoperirea de noi caracteristici pentru produse
PRODUSELOR • Crearea de modele utilizând tehnologii mai avansate
• Producerea de noi modele, noi talii sau noi culori
• Expansiune geografică ‐ națională sau regională (exemplu:
hipermagazinele/supermagazinele unor lanțuri mari din Franța, cum este
3. EXTINDERE A Carrefour, Leclers etc., s‐au extins şi în alte țări din cauza saturației atinse pe
PIEȚELOR piața internă)
• Exportarea unor produse
• Identificarea de segmente de piață noi ca urmare a descoperirii de noi utilizări
• Diversificare concentrică prin oferirea de noi piețe a unor produse noi,
utilizând aceeaşi tehnologie actuală a întreprinderii (exemplu: folosind o
competență tehnică de bază compania Texax Instruments a trecut de la
4. DIVERSIFI‐ fabricarea de mici calculatoare de birou la producția de ceasuri sprijinându‐se
CARE pe experiența dobândită în micro‐electronică)
• Diversificare conglomerată prin oferirea de noi produse pe noi piețe, fără a
apela la produsele sau segmentele de piață actuale ale întreprinderii (se
dezvoltă o nouă activitate în afara vocației de bază a întreprinderii)
Sursa: prelucrat după P. Filiatrault (1997), pp. 123‐124.
5.4.3.2. Strategiile legate de cerere
În cursul anilor, strategiile legate de cerere au devenit punctul central de referință
pentru strategiile de marketing. Cele trei principale strategii legate de cerere sunt:
segmentarea, diferențierea şi poziționarea (P. Filiatrault, 1977, pp. 125‐133).

Nondiferențiere Întreprinderea nu ține seama de diferențele exis‐
(marketing nediferențiat) tente pe piață, concentrându‐se pe o ofertă unică
(standardizată) care răspunde fie ansamblului
nevoilor pieței, fie nevoilor celui mai mare segment

Strategiile
Diferențiere Întreprinderea concepe oferte distincte pentru
de seg‐ (marketing diferențiat) fiecare dintre segmentele de piață pe care le vizează.

mentare Marketingul diferențiat se întâlneşte în două

variante: bazat pe varietatea produselor şi adaptat
(segmentare multiplă).

Concentrare Întreprinderea decide să se specializeze, concen‐
(marketing concentrat) trându‐şi oferta pentru un segment precis al pie‐
ței, având resurse limitate, dar putând asigura
avantajele concurențiale care să‐i permită o bună
rentabilitate.

Diferențierea produsului caracteristici ale produsului, performanță,
conformitate cu norme, design, durabilitate,

facilitate de întreținere

Diferențierea prin echipament complementar sau auxiliar, servi‐
produse sau servicii cii ataşate produselor (înainte şi după

Strategiile de susținere vânzare), promoții, garanții etc.)

de diferen‐

țiere Diferențierea prin accesibilitate, competență, credibilitate,
personal fiabilitate, serviabilitate

Diferențierea prin simboluri, logo, mediile de identitate (cărți
imaginea întreprinderii profesionale, facturi), creare de atmosferă
(decor, mobilier) şi, publicații (broşuri
cataloage etc.)

Segmentarea şi poziționarea au făcut obiectul analizei în capitolul 4 al lucrării
noastre. În capitolul 4 se regăsesc şi strategiile de poziționare.
5.4.3.3. Strategiile concurențiale
Prin demersul de alegere a strategiilor legate de ofertă şi de cerere întreprinderea
selectează piețele‐țintă şi defineşte poziția pe care doreşte să o ocupe pe aceste piețe. Esențial
este, însă, de a şti ceea ce fac concurenții pentru a dobândi o poziție competitivă, măsurată
de obicei prin cota proprie de piață. Poziția competitivă a unei firme este şi un determinant
al tipului de strategie ce trebuie adoptat.
După cum subliniază unii autori (M. McDonald, 1998, p. 107), pentru evaluarea poziției
competitive pe piață, criteriul relevant este cel al dominanței, întreprinderea studiată
neputându‐se afla decât într‐una din următoarele trei poziții:

dominare individuală întreprinderea are o cotă de piață
semnificativ mai mare decât cel mai
apropiat concurent;

dominare comună întreprinderea şi un concurent
apropiat au cote de piață egale şi
semnificativ superioare celei deținute
de cel mai apropiat concurent comun;

nondominare întreprinderea are o cotă de piață
semnificativ inferioară față de unul
sau mai mulți concurenți dominanți
pe piață.

• Întreprinderea trebuie să elaboreze strategiile de marketing care să
poziționeze cel mai bine oferta firmei în raport cu ofertele concurenților.
• Fiecarte întreprindere va avea o anumită poziție concurențială pe piața
vizată, în funcție de mărime, resurse, notorietate, obiective urmărite...


a) Strategiile generice ale lui Porter
La originea avantajului concurențial, pentru o activitate dată a întreprinderii stau două
variabile strategice fundamentale:
• costurile care privesc mai degrabă oferta şi
• valoarea percepută care este legată îndeosebi de cerere, căruia i se răspunde prin
diferențierea produsului față de concurență.
M.E. Porter (2001), pentru a completa această analiză, a adăugat dimensiunea întinderii
(mărimii) pieței întreprinderii (domeniul competitiv) pentru a defini, în final, trei strategii
generice (figura 5.7).

Domeniul
competitiv Strategie de Strategie de
dominare diferențiere
Industrie prin costuri
(țintă amplă)

Segment Strategie de focalizare
industrial

(țintă îngustă)

Costuri Valoare Avantaj (atu)
concurențial

Figura 5.7. Strategiile generice ale lui Porter
Sursa: adaptat după M. Porter (2001), p. 25.

Cele trei strategii generice ale lui Porter sunt:
(1) Dominație prin cost. Întreprinderea urmăreşte să aibă cele mai mici costuri de
producție şi de distribuție, pentru a putea practica un preț redus față de cel al
concurenților şi să câştige o cotă de piață mai mare.
(2) Diferențierea. Întreprinderea se concentrează pe realizarea unor produse şi
programe de marketing diferențiate, cu intenția de a deveni lider în domeniul ei de
activitate. Condiția este ca prețul să nu fie prea mare, în urma diferențierii.
(3) Focalizarea. Întreprinderile pun accentul pe un număr limitat de segmente de
piață şi nu pe întreaga piață. Focalizarea are două variante: concentrarea pe costuri
şi concentrarea pe diferențiere.
După cum însuşi M.E. Porter subliniază (2001, pp. 34‐35), o strategie generică nu
conduce automat la performanță peste medie, existând o serie de riscuri de care orice
întreprindere de succes trebuie să țină seama (tabelul 5.7).

Tabelul 5.7. Riscurile strategiilor generice
Riscurile supremației Riscurile Riscurile
prin cost diferențierii concentrării
1. Supremația prin cost nu este 1. Diferențierea nu este 1. Strategia de cost a fost imitată.
susținută: susținută: 2. Segmentul vizat devine
‐ concurenții imită; ‐ concurenții imită; neatractiv din punct de vedere
‐ tehnologia se schimbă; ‐ bazele pentru diferențiere structural:
‐ alte baze pentru supremația devin mai puțin importante ‐ structura se erodează;
de cost se erodează. pentru cumpărători. ‐ cererea dispare.
2. Proximitatea în materie de 2. Proximitatea de 3. Concurenții cu domenii‐țintă
cost a fost pierdută. diferențiere a fost pierdută. variate supraaglomerează
segmentul:
‐ diferențele segmentului față de
alte segmente se micşoează;
‐ avantajele unei linii variate
cresc.
3. Firme specializate 3. Firme specializate concen‐ 4. Noi firme specializate sub‐
concentrate pe costuri trate pe diferențiere reali‐ segmentează ramura.
realizează costuri încă şi mai zează o diferențiere încă şi
scăzute în segmente. mai mare în segmente.
Sursa: M.E. Porter (2001), p. 34.

; DE REȚINUT:
• Pentru aprofundarea acestei problematici se recomandă cartea lui M.E. Porter (2001),
îndeosebi capitolul 15 al acesteia, referitor la atacul împotriva liderului de ramură.

Tabelul 5.7. poate fi utilizat pentru a analiza modul de atacare a unui concurent care a
adoptat una dintre strategiile generice. De exemplu, o întreprindere axată pe o strategie de
diferențiere pe ansamblu, poate fi atacată de întreprinderi care inițiază un decalaj mare de
cost, reduc gradul de diferențiere, deplasează diferențierea dorită de cumpărători către alte
criterii sau adoptă o strategie de concentrare.

b) Strategii concurențiale
Ph. Kotler adoptă o clasificare diferită a strategiilor concurențiale, în funcție de rolul
pe care îl au întreprinderile pe piața vizată:
1) de dominație (lider);
2) de provocare (întreprinderea luptă pentru poziția de şalanger);
3) de urmărire paşnică (întreprinderea este mai prudentă);
4) de servire a nişelor de piață (întreprinderile servesc mici segmente nevizate de alte
întreprinderi).

Strategiile firmei‐lider
Liderul pieței este un obiectiv central pentru concurenți, o întreprindere trebuie
provocată, imitată sau evitată. Liderul nu are viață uşoară, trebuie să fie mereu în alertă. El
poate foarte uşor să piardă poziția pe care o deține. Pentru a‐şi păstra poziția pe care o
ocupă, liderul poate acționa pe trei fronturi:
1) extinderea pieței/cererii totale;
2) protejarea poziției ocupate pe piață;
3) extinderea cotei de piață, chiar dacă mărimea pieței rămâne constantă.
În tabelul 5.8. sunt prezentate, pentru cele trei axe strategice, soluțiile pe care firma‐
lider le poate reține ca arme de luptă în fața concurenților care încearcă să o atace.

Tabelul 5.8. Strategiile firmei‐lider
Axe strategice Soluții (căi) de implementare
1. Extinderea • Noi utilizatori: cei care azi sunt nonconsumatori relativi, fie că nu cunosc
pieței/cererii produsul, fie nu acceptă prețul...
totale • Noi utilizări: descoperirea şi promovarea unor noi destinații pentru produs
(de exemplu, folosirea Nailonului).
• Utilizare mai frecventă: a convinge clienții să utilizeze produsele mai des
sau mai mult cu o anumită ocazie (de exemplu, Michelin insistă pe mărimea
frecvenței de cumpărare a anvelopelor, ca urmare a uzurii lor prin creşterea
kilometrilor parcurşi cu autoturismele în voiaje turistice).
2. Protejarea po‐ • Eliminarea punctelor slabe, care pot reprezenta ținta atacurilor din partea
ziției ocupate concurenților.
pe piață • Menținerea costurilor la nivel redus.
• Prețurile determinate în concordanță cu valoarea percepută de client.
• Cea mai bună apărare este atacul, iar cel mai bun răspuns la atacuri este
inovația continuă. Şase strategii de apărare pot fi utilizate de un lider pe
piață:
(1) Apărare pasivă: constituirea unor „fortificații” în jurul poziției actuale a
firmei. Dă foarte rar rezultate.
(2) Apărare a flancului: liderul atent la flancurile unde este mai slab (vezi
amenințarea japonezilor pe piața nord americană a autoturismelor).
(3) Apărarea anticipată: lansare a unui contraatac preventiv, „lovind”
concurenții înainte ca aceştia să‐şi pună în aplicare planurile îndreptate
împotriva sa.
(4) Contraofensivă: când este atacat, chiar dacă a pus în aplicare strategiile
(2) sau (3), liderul poate lansa o contraofensivă (aşa cum, de exemplu, a
procedat Kodak față de Fuji).
(5) Apărare mobilă: implică mai mult decât o apărare agresivă a poziției
actuale, liderul se îndreaptă spre noi piețe prin lărgire a pieței sau
diversificare (pătrundere în domenii care au o mică legătură între ele).
(6) Apărare prin retragere: liderul nu‐şi mai poate apăra toate pozițiile pe
care le deține.
3. Creşterea cotei • Pe multe piețe, creşteri mici ale cotei de piață pot determina creşteri mari
de piață ale vânzărilor.
Sursa: prelucrat după Ph. Kotler şi colaboratorii (1998), pp. 584‐589.

Strategiile firmei‐şalanger
O firmă şalanger trebuie mai întâi să‐şi definească obiectivele strategice (Ph. Kotler şi
• majoritatea caută să‐şi sporească profitabilitatea prin creşterea cotei de piață;
• poate ataca liderul pieței (mare risc, deci trebuie să dispună de un avantaj
competitiv substanțial în fața liderului);
• poate să‐l evite pe lider şi să atace firme locale sau regionale de mărimea sa ori chiar
mai mici.
În tabelul 5.9. sunt prezentate posibile strategii de atac ce pot fi adoptate de firma‐
chalanger.

Tabelul 5.9. Strategiile de atac adoptate de firma‐chalanger
Strategii Soluții (căi) de implementare
Întreprinderea se concentrează pe produs, publicitate, prețuri şi activitățile
1. Atacul frontal de distribuție ale clientului. Atacă atuurile concurentului, dar şi
slăbiciunile acestuia.
Întreprinderea poate să impună atuurile sale în fața slăbiciunilor
concurentului (este necesar când întreprinderea dispune de resurse mai
2. Atacul pe flancuri puține decât concurentul). O altă strategie de atac pe flancuri constă în
găsirea unor nişe de piață care nu au fost ocupate de întreprinderile din
domeniul respectiv de activitate.
Se face din toate direcțiile. Are sens când întreprinderea care luptă pentru
poziția de lider dispune de resurse superioare şi consideră că îşi poate
3. Atacul prin
elimina concurentul principal foarte rapid (atacul inițiat de Seiko pe piața
încercuire
ceasurilor; pe majoritatea piețelor, Seiko oferă 400 de modele, dar vinde în
întreaga lume 2300 de modele).
Are la bază o strategie indirectă. Şalangerul îl ocoleşte pe concurentul
direct şi atacă piețele pe care se poate acționa mai uşor. Poate implica
realizarea de produse neconexe, pătrunderea pe noi piețe geografice, ori
4. Atacul prin evitare
adoptarea unor noi tehnologii, care să permită înlocuirea produselor
existente (Canon a fost atacată de Minolta pe piața aparatelor de
fotografiat).
Adoptat în special de întreprinderile mai mici sau cu resurse mai puține.
5. Atacul de gherilă Aceste atacuri nu sunt neapărat mai ieftine, pentru că ele trebuie urmate
de un atac mai puternic, dacă şalangerul doreşte să‐l „bată” pe adversar.
Sursa: prelucrat pornind de la Ph. Kotler şi colaboratorii (1998), pp. 589‐592.
Strategiile firmei‐urmăritor
Nu toate întreprinderile îl atacă pe liderul pieței. Firma‐urmăritor trebuie să ştie cum
să‐şi păstreze clienții şi să atragă alții noi, încercând să ofere avantaje distincte piețelor vizate
– avantaje legate de localizare, servicii, finanțare. Firma‐urmăritor reprezintă o țintă
principală a atacurilor şalangerilor.
Aceste firme pot să fie de trei tipuri (Ph. Kotler şi colaboratorii, 1998, p. 593):
1. firma care copiază în amănunțime produsele liderului, modalitățile sale de
distribuție şi de promovare;
2. firma care copiază anumite lucruri ale liderului, dar menține anumite diferențieri
legate de ambalare, publicitate, prețuri şi alți factori;
3. adaptorul care se bazează pe produsele şi programele de marketing ale liderului,
îmbunătățindu‐le. Firma adaptatoare poate opta pentru vânzarea produselor pe
acele piețe pe care nu operează liderul, evitând o confruntare directă cu acesta.
Dar chiar dacă o politică de copiere se poate dovedi foarte rentabilă, nu ar trebui să se
înțeleagă că un urmăritor nu are nevoie de strategie, dimpotrivă, după cum subliniază Ph.
Kotler şi colaboratorii (2006,l, p. 416), urmăritorii cei mai performanți adoptă una sau mai
multe dintre următoarele variante:
• o robustă putere de marketing legată de o capacitate de a investi masiv în comuni‐
care şi distribuție;
• o calitate ameliorată a produsului în raport cu pionierul de pe piață;
• un preț inferior, ceea ce impune de a avea costuri joase;
• o poziționare diferită pentru un preț comparabil;
• o strategie de nişă bazată pe identificarea unui segment de piață specializat;
• o urcare spre partea de sus a gamei de produse, asociată unei oferte diferențiate şi
prețurilor mai ridicate.

Strategiile întreprinderilor care caută o nişă
Aceste strategii sunt adoptate în special de întreprinderile mici care dispun de resurse
limitate. O nişă pentru a fi rentabilă şi durabilă trebuie, în general, să posede o serie de
caracteristici:
• are o talie suficientă în termeni de putere de cumpărare;
• are un potențial de creştere semnificativ;
• este ignorată sau abandonată de către concurență;
• corespunde competențelor distinctive ale întreprinderii;
• poate fi apărată în caz de atac.

Ideea centrală a servirii unei nişe de piață constă în specializare (Ph. Kotler şi

• Specializare pe un anumit tip de consumator final. De exemplu,
utilizatorul final: Reuters furnizează informații şi ştiri financiare profe‐
sioniştilor.
• Specializare pe verticală: pe o anumită verigă a lanțului de producție‐distri‐
buție.
• Specializare în funcție de clienți mici, medii şi mari. Fuji a obținut primele succese
mărimea clienților: pe piața fotocopiatoarelor, servind întreprinderile mici care
erau neglijate de Xerox.
• Specializare pe anumiți anumiți producători de echipamente destinate auto‐
clienți: mobilelor lucrează pentru un singur constructor.
• Specializare geografică: o serie de întreprinderi au vocație regională.
• Specializare pe produs de exemplu, Rolls‐Royce este singurul furnizor de motoare
sau pe caracteristici ale cu reacție având înclinația reglabilă pentru avioane.
produsului:
• Specializare pe calitate‐ anumiți distribuitori cu o politică de discount se
preț: concentrează pe produse de cerere curentă la prețuri
joase.
• Specializare pe servicii: anumite întreprinderi fac dintr‐o prestare particulară
de servicii calul lor de bătaie.

5.4.4. Etapa a patra: formulare şi evaluare a mixului de marketing
Marketingul‐mix trebuie să fie traducerea concretă a orientărilor strategice care au fost
luate în cursul etapelor precedente, şi îndeosebi a orientărilor privind poziționarea
produsului şi referitoare la elementele‐motoare ale strategiei (J. Lendrevie, J. Lévy şi D.
Lindon, 2006, p. 834).
În orice strategie de marketing, cele patru componente ale mixului – produs, preț,
distribuție şi comunicare – sunt necesare şi joacă un rol util, însă ele nu au în general acelaşi
rol, dimpotrivă unele dintre ele se detaşează ca factori‐cheie de succes, constituind elemente‐
motoare ale strategiei înttreprinderii (J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon, 2006, p. 828). După
cum o componentă a mixului de marketing are rolul de element‐motor, se va repartiza apoi
resursele pe care le deține întreprinderea. Fiecărei componente a mixului de marketing i se
stabileşte o serie de strategii de marketing care să susțină, atunci când se optează pentru
statutul de element‐motor al ei, atingerea obiectivelor stabilite. În figura 5.8. sunt sintetizate
strategiile mixului de marketing.
Strategii privind asortimentele şi gamele de produse
Strategiile de Strategii relative la ciclul de viață al produselor
produs
Strategii legate de dezvoltarea de noi produse

Strategii relative la calitate şi performanță

Strategiile de lansare produs
Strategiile de Strategiile bazate pe costuri
preț
Strategiile bazate pe cerere
Strategiile bazate pe concurență
Strategiile de Strategiile de bază „push”/”pull”
distribuție Strategiile de intensitate
Strategiile de structură a canalelor
Strategiile de Strategii de publicitate
comunicare Strategii de relații publice
Strategii de promovarea vânzărilor

Strategiile de
vânzare Strategia legată de forța de vânzare implicată în
contactul cu clientela
Figura 5.8. Strategiile mixului de marketing
Sursa: Sinteză realizată pornind de la P. Filiatrault (1997), pp. 140‐152 şi M. Burk Wood (2005), p. 132.

; DE REȚINUT:
Strategia nu reprezintă decât unul din cei şapte factori care contribuie la succesul unei
întreprinderi. Primele trei atribute ale reuşitei – strategia, structura şi sistemele ‐, care
au făcut obiectul a numeroase lucrări de gestiune şi management, constituie osatura
succesului. În schimb, celelalte patru – stilul (modul de a gândi şi de acțiune a
întregului personal al întreprinderii), savoir‐faire‐ul întreprinderii pentru a operațio‐
naliza strategia, personalul şi valorile partajate care animă întreaga întreprindere –
furnizează substanța („măduva”).
Sursa: Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, p. 67.

Este necesară aprofundarea studiului prin conexiunea conținutului acestui subcapitol
cu secțiunile destinate politicilor mixului de marketing şi planului de marketing dezvoltate
în manualul „Marketing – concepte‐instrumente‐acțiune” (A.‐L. Ristea, coordonator, 2010).

5.5. Instrumente şi tehnici de marketing utilizate
în elaborarea planului de marketing strategic
De‐a lungul multor decenii, teoria de marketing a dezvoltat tehnici, structuri şi sisteme
de coordonate în marketing, fiecare dintre acestea făcând subiectul a nummeroase lucrări,
provenite din mediul academic sau practic. O analiză pertinentă a importanței utilizării unor
asemenea instrumente şi tehnici de cercetare în fundamentarea deciziilor de markering a
realizat M. McDonald şi colaboratorii în lucrarea „Marketing strategic” (1998). În paginile
acestei lucrări, pe care o recomandăm ca sursă bibliografică pentru aprofundarea relației ce
trebuie să existe între teoria şi practica de marketing, sunt aduse argumente relevante pentru
a demonstra că o condiție sine qua non pentru reuşita unui demers de pregătire a planului
strategic de marketing o constituie selectarea şi utilizarea instrumentelor şi tehnicilor de
cercetare, diferențiat pentru fiecare etapă a planului (figura 5.9).
Trebuie să subliniem faptul că utilizarea instrumentelor şi tehnicilor de cercetare
selectate în figura 5.9 poate ajuta întreprinderea să găsească soluții diferitelor probleme
legate de fiecare etapă a demersului de elaborare a planului de marketing strategic, dar
totodată reprezintă o garanție de diminuare a riscurilor de care orice întreprindere de succes
trebuie să țină seama (prezentate în tabelul 5.7). „Pentru mulți manageri şi practicieni existența
unei palete vaste de modele de management nu reprezintă decât o confuzie totală” este şi concluzia la
care au ajuns autorii cărții.
Dar, după cum subliniază autorii altei cărți semnificative „Modele de succes pentru
managementul firmelor” (Steven ten Have, Wouter ten Have, Franz Stevens, Marcel van den
Elst şi Fiona Pol‐Coyne, 2008, p. 7), trebuie să avem încredere oarbă în toate modelele de
management, doar dacă ele îşi dovedesc eficiența, respectiv sunt instrumente valoroase. „Cu
alte cuvinte, modelele nu trebuie folosite doar de dragul de a afirma că le‐am folosit. Fiecare model este
şi va rămâne un instrument care, combinat cu experiența şi cunoştințele teoretice şi utilizat la
momentul potrivit, poate ajuta organizațiile să‐şi piloteze cu succes afacerile” (Steven ten Have şi
colaboratorii, 2008, p. 14).
În concluzie, vrem să se rețină şi faptul că multe modele de succes în managementul
firmelor scot în evidență nevoia abordării sistemice, integratoare a activității unei între‐
prinderi, ele oferind soluții pentru a rezolva problemele asociate activităților diferitelor palie‐
re de decizie strategică, după cum s‐a subliniat în secțiunea 5.2 a acestui capitol (figura 5.2).

Figura 5.9. Instrumente şi tehnici utilizate în pregătirea unui plan strategic
de marketing strategic
Sursa: M. McDonald (1998), p. 131.

5.6. Implementarea strategiei piatra unghiulară
a transpunerii acesteia în practică
Implementarea strategiei reprezintă o veritabilă dovadă de adevăr pentru orice întreprin‐
dere. Adevărul despre drumul parcurs de întreprindere de a atinge nivelurile planificate
pentru obiectivele strategice stabilite.
Implementarea „un proces riguros care implică o serie de activități conectate logic
strategiei pentru a permite unei organizații să adopte o strategie şi să o facă
să funcționeze” (L.G. Hrebiniak, 2009, p. 12)1.
Planificarea şi Două aserțiuni trebuie reținute (L.G. Hrebiniak, 2009, p. 17):
implementarea 1. „Cei care fac” (răspund de execuția strategiei) şi ʺcei care
strategiei se planifică strategia” interacționează corect şi coerent pentru
condiționează reuşita implementării.
reciproc 2. Succesul strategiei este condiționat de o viziune
„simultană” a planificării şi punerii ei în practică.
Implementarea strate‐ Paşii care se fac pentru implementare au loc în timp şi, în
giei durează mai mult consecință, pe parcursul ei pot apărea probleme
decât elaborarea ei neaşteptate, care nu fusese anticipate la momentul
elaborării strategiei (L.G. Hrebiniak, 2009, p. 18‐19).
Implementarea strate‐ Implementarea corectă, care să confere un avantaj compe‐
giei este un proces, nu titiv, presupune marca unei serii de decizii şi acțiuni inte‐
o acțiune sau un pas grate care se succed în timp (L.G. Hrebiniak, 2009, p. 19‐20).

Aceste elemente ce definesc procesul de implementare a strategiei sunt puse mai
convingător în evidență de sistemul de relații între paşii decizionali pe care îi reclamă demersul
de reevaluare a strategiei unei întreprinderi (figura 5.10).
; DE REȚINUT:
• Implementarea este cheia succesului strategic.
• Implementarea strategiei este dificilă, ceea ce impune atenția şi cooperarea tuturor
nivelurilor de decizie ale unei organizații.
• Cunoaşterea pericolelor şi a oportunităților ce pot apărea în implementare este necesară,
dar nu şi suficientă, fiind nevoie de un „ghid” al ordonării deciziilor de implementare.
Sursa: Concluzii reținute din L.G. Hrebiniak (2009, pp. 32‐33)
1 Lucrarea lui L.G. Hrebiniak (2009) oferă un model de proces cuprinzător şi riguros (sub forma unui
ghid complet) pentru a pune în practică (a implementa) strategia de afaceri a unei organizații.
• nevoi de portofoliu • reevaluarea şi

(1) Formularea Strategia
• disponibilități şi limite ale resurselor integrarea
strategiei corporației
• strategie strategiei
• obiective • comunicarea
rolurilor şi res‐
Strategie
ponsabilităților‐
• analiza forțelor implicate în
de afaceri cheie
industrie (analiza „forțelor lui
• acordul asupra
Porter”)
alocării resurse‐

• analiza concurenței
lor şi rolul afa‐
• strategie

cerilor în porto‐
• obiective
foliul organi‐
zației
• acordul asupra
(2) Plan/Proces de • satisfacerea cerințelor strategiei
criteriilor de
implementare • structura organizației performanță/
• cerințele şi metodele de integrare obiectivelor
• stimulente adecvate afacerii
• cerințe de informare
• angajarea şi instruirea oamenilor
(3) Reevaluarea
performanței reale a
afacerii (Inițierea • comparație între valorile performanței
procesului de control) reale şi cele vizate
• Se observă o diferență semnificativă?

(4) Analiza cauză‐efect şi
• Cum poate fi explicată abaterea în
învățarea în organizație
performanța afacerii?
• Ce poate să învețe o organizație din
devierile de performanță obținute?
(5) Feedback şi
schimbare
• schimbări ale strategiei sau
capacităților care sprijină strategia
(6) Urmărirea procesului
şi continuarea
implementării

Figura 5.10. Reevaluarea strategiei: planificare, implementare
şi mecanisme de control
Sursa: adaptat după L.G. Hrebiniak (2009), p. 176.

Caseta 5.5
Opt zone de acțiuni oportune care garantează
succesul implementării strategiei
1. Elaborarea unui model care să ghideze deciziile sau acțiunile de implementare.
2. Înțelegerea modului în care crearea strategiei afectează implementarea ei (motorul
principal este strategia).
3. Administrarea eficientă a schimbării, inclusiv a schimbării culturii organizației.
4. Înțelegerea puterii sau influenței în cadrul organizației1 şi folosirea lor pentru o
implementare reuşită.
5. Crearea unor structuri organizaționale care să favorizeze distribuția informației,
colaborarea şi delimitarea clară a răspunderii.
6. Punerea la punct a unor mecanisme eficiente de control şi feedback.
7. Cunoaşterea modului în care poate fi creată o cultură care să sprijine schimbarea.
8. Practicarea unei conduceri axate pe implementare. Leadershipul este motorul care
propulsează organizația către o transpunere reuşită a strategiei şi trebuie să
suscite o implicare şi o disciplină pentru procesul de implementare.
Sursa: L.G. Hrebiniak, 2009, p. 28.
1 Puterea reprezintă opusul dependenței. O persoană sau o unitate A are putere asupra unei alte
persoane sau unități B, dacă sunt îndeplinite două condiții esențiale: (1) A se află în posesia a ceva
(informații, resurse) de care B are nevoie şi (2) B nu poate obține acele lucruri din altă parte. Dacă A are
ceva de care B are nevoie şi este capabil să aibă un monopol asupra acelui ceva de care B are nevoie,
atunci B este total dependent de A şi A are putere asupra lui B (L.G. Hrebiniak, 2009, pp. 262‐263).
LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1. De la concepția de vânzare la concepția de marketing / 17
Tabelul 1.2. Interacțiunea marketingului cu principalele funcții ale întreprinderii / 24
Tabelul 1.3. Exemple de tehnici de realizare a unui salt lateral pentru inovarea de produs
sau serviciu / 33
Tabelul 1.4. Caracteristici ale noii informații / 39
Tabelul 1.5. Mutații majore în afaceri şi concepția de marketing a întreprinderilor în procesul
lor de trecere la economia digitală / 40

Tabelul 2.1. Exemple de definiții de conținut pornind de la câteva piețe principale / 51
Tabelul 2.2. Principalii parametri de tendință a pieței / 56
Tabelul 2.3. Evaluarea dinamicii mediului / 63
Tabelul 2.4. Exemple de factori de influență din sfera macromediului întreprinderii / 65
Tabelul 2.5. Maturitatea sectorului economic / 69
Tabelul 2.6. Tabloul de bord concurențial comercial / 79
Tabelul 2.7. Matrice de raport competitiv / 81
Tabelul 2.8. Indicatori de evaluare a potențialului întreprinderii / 83
Tabelul 2.9. Clasificarea relațiilor de piață / 85
Tabelul 2.10. Indicatorii concurenței şi monopolului / 86

Tabelul 3.1. Cele şase mituri ale paradigmei de marketing actuală (clasică) / 93
Tabelul 3.2. Ciclul de viață familial şi comportamentul de cumpărare după modelul lui
Welles şi Gubar) / 98
Tabelul 3.3. Stiluri de viață ale indivizilor în viziunea lui Kazuaki Ushikubo / 115
Tabelul 3.4. Stadii ale învățării prin experiență / 125
Tabelul 3.5. Răspunsul cognitiv al consumatorilor / 127
Tabelul 3.6. Răspunsul afectiv al cumpărătorilor / 128
Tabelul 3.7. Răspunsul comportamental al cumpărătorilor / 129

Tabelul 4.1. Dimensiunile pieței de referință / 136
Tabelul 4.2. Criterii de segmentare a pieței bunurilor de larg consum, cu exemple de
clasificări posibile / 142
Tabelul 4.3. Principalele criterii de segmentare a pieței industriale sau organizaționale) / 143
Tabelul 4.4. Calitățile (+) şi defectele (‐) principalelor categorii de criterii de segmentare / 145
Tabelul 4.5. Avantaje şi dezavantaje a principalelor categorii de criterii de segmentare / 145
Tabelul 4.6. Principalele modalități de segmentare / 147
Tabelul 4.7. Zece exemple de segmentare a pieței / 153

Tabelul 5.1. Tipuri de concurență / 174
Tabelul 5.2. Domenii în care se pot identifica puncte forte şi puncte slabe / 176
Tabelul 5.3. Domenii în care pot apărea oportunități şi amenințări / 177
Tabelul 5.4. Obiectivele planului de marketing strategic / 179
Tabelul 5.5. Obiective de marketing şi strategii ale mixului de marketing specifice etapei
ciclului de viață al unui produs / 183
Tabelul 5.6. Strategiile de creştere „produs‐piață”: soluții de implementare / 187
Tabelul 5.7. Riscurile strategiilor generice / 191
Tabelul 5.8. Strategiile firmei‐lider / 193
Tabelul 5.9. Strategiile de atac adoptate de firma‐chalanger / 194
LISTA FIGURILOR
Figura 1.1. Evoluția conceptului de marketing / 14
Figura 1.2. Schema simplificată a mecanismelor de percepție a valorii / 19
Figura 1.3. Dimensiunile marketingului holist / 23
Figura 1.4. În căutarea competitivității / 25
Figura 1.5. Schema demersului de marketing / 26
Figura 1.6. Procesul de marketing / 32
Figura 1.7. Cele două demersuri ale marketingului / 35
Lista tabelelor, figurilor şi casetelor 205
Figura 2.1. Aspectul multidimensional al mediului întreprinderii / 61
Figura 2.2. Etapele studierii sectorului economic / 66
Figura 2.3. Schema analizei micromediului (sectorului economic) al întreprinderii / 67
Figura 2.4. Elemente ale structurii sectorului (ramurii) economic(e) / 68
Figura 2.5. Analiza meseriilor prin matricea BCG / 71
Figura 2.6. Adecvarea potențialului concurenților la cererea pieței / 80
Figura 2.7. Întreprinderea într‐un mediu de schimbare / 84

Figura 3.1. Schema generică a unei piețe / 88
Figura 3.2. Reprezentarea schematică a parcursului consumatorului / 89
Figura 3.3. Domeniile de analiză a comportamentului consumatorului / 90
Figura 3.4. Noua paradigmă a integrității “minte‐creier‐corp‐ societate” / 92
Figura 3.5. Diagrama VALS ‐ Valori şi stiluri de viață / 100
Figura 3.6. Reprezentarea sintetică a procesului decizional de cumpărare / 101
Figura 3.7. Răspunsul consumatorului bazat pe determinanți comerciali (de marketing) şi
sociali / 102
Figura 3.8. Model de comportament al consumatorului / 103
Figura 3.9. Un model al procesului de învățare / 108
Figura 3.10. Piramida lui Maslow / 110
Figura 3.11. Spațiul cognitiv al clientului / 114
Figura 3.12. Matricea FCB a implicării / 123
Figura 3.13. Modelul satisfacției / 131

Figura 4.1. Obiectivele şi avantajele segmentării, țintirii şi poziționării / 132
Figura 4.2. Lanțul paşilor ce trebuie parcurşi pentru identificarea segmentelor de piață / 148
Figura 4.3. Strategii posibile privind alegerea țintelor / 152

Figura 5.1. Cele trei niveluri de strategie / 166
Figura 5.2. Planurile de implementare şi susținere a celor trei niveluri strategice ale
întreprinderii / 167

Figura 5.3. Fazele gestiunii strategice / 169
Figura 5.4. Demers general de elaborare a unei strategii de marketing / 170
Figura 5.5. Opțiuni generale de strategie / 185
Figura 5.6. Matricea vectorială de creştere a lui Ansoff / 186
Figura 5.7. Strategiile generice ale lui Porter / 190
Figura 5.8. Strategiile mixului de marketing / 197
Figura 5.9. Instrumente şi tehnici utilizate în pregătirea unui plan strategic
de marketing strategic / 199
Figura 5.10. Reevaluarea strategiei: planificare, implementare şi mecanisme de control / 201
LISTA CASETELOR
Caseta 1.1. Paradoxurile actuale ale marketingului / 24
Caseta 1.2. Conceptul de „intelligence économique” / 27

Caseta 3.1. Optica economistului şi noțiunea de nevoie a teoreticianului în marketing / 113
Caseta 3.2. Motivații şi frâne: aplicații comerciale ale reductorilor de tensiuni / 118
Caseta 3.3. Măsurarea implicării a lui Zaichkowsky / 122

Caseta 4.1. Concepte‐cheie / 136
Caseta 4.2. Principalele utilizări ale analizei de poziționare ca instrument de diagnostic / 157

Caseta 5.1. Semnificații date termenului „strategie” / 164
Caseta 5.2. Noua paradigmă strategică / 165
Caseta 5.3. Analiza cererii / 172
Caseta 5.4. Analiza ofertei / 173
Caseta 5.5. Opt zone de acțiuni oportune care garantează succesul
implementării strategiei / 202

BIBLIOGRAFIE
Abel, D.F. (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, New Jersey:
Englewood Cliffs, Prentice‐Hall Inc.
Allaire, Y. şi Fîrşirotu, M. (1998). Management strategic. Strategiile succesului în afaceri.
Bucureşti: Editura Economica.
Amerein, P.; Sibaud, B. şi Weber, P. (2002). Manual de marketing strategic şi operațional.
Bucureşti: Editura Teora.
Andreasen, A.R.; Kotler, Ph. (2003). Strategic Marketing for Non‐profit Organisation, 6e édition,
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Ansoff, H.I. (1968). Corporate Strategy, Los Angeles: Pelican Books Gretna.
Antoine, J. (1995). La stratégie, vue par les hommes de marketing. Revue Française du Marketing,
ADETEM, nr. 155 (1995/5).
Audigier, G. (2000). Marketing et action commerciale. Paris: Gualino éditeur.
Baker, J.M. (1997). Marketing. Bucureşti: Editura Societatea Ştiință & Tehnică.
Balaure, V. (coordonator). (2000). Marketing. Bucureşti: Editura Uranus.
Barletta, M. (2007). Marketingul adresat femeilor. Cum să obții o cotă ridicată din cea mai mare piață
la nivel mondial, Bucureşti: Brandbuilders Grup.
Bauer, R. (1960). Consumer Behavior as Risk Taking, in Dynamic Marketing for a Changing World.
Chicago: R. Hancock ed.
Belk, R.W. (1975). Situational Variables and Consumer Behavior. Journal of Consumer Research,
December 2nd.
Bidault, Fr. (1988). Le champ stratégique de l’entreprise. Paris: Editura Economica.
Blythe, J. (2005). Esențialul în marketing. Ediția a doua. Bucureşti: Editura Rentrop & Straton.
Bourthoumieu, L.; Malard, J.; Gros, S.; Coudol, D. La veille, http://www‐sv.cict.fr/urfist/
veille.html, [acces 15 martie 2010].
Bouzaïane, L.; Gazzah, El A. Cours mastere professionnel en prospective appliqué,
Techniques d’intelligence, de veille et d’alerte, http://pf‐fc.uvt.rhu.tn/foadF/m2pa/
module 9/sequence 2.pdf.html, [acces 15 martie 2010].

Brown, R. (1987). Marketing: a function and a philosophy. În The Quarterly Review of
Marketing, vară/toamnă.
Bruhn, M. (1999). Marketing. Noțiuni de bază pentru studiu şi practică. Bucureşti: Editura
Economică.
Bruhn, M. (2001). Orientarea spre clienți. Temelia afacerii de succes. Bucureşti: Editura
Economică.
Burduş, E.; Androniceanu, A. (2000). Managementul schimbării, Bucureşti: Editura Economică.
Burgaud, D. (1995). L’organisation marketing dans un environnement turbulent: flexibilité et
réactivité. Revue française du marketing, nr. 155 ‐ 1995/5.
Burk Wood, M. (2005). Marketing planning. Stratégie mise en oeuvre et contrôle, Paris: Pearson
Education France.
Cătoiu, I.; Teodorescu, N. (2004). Comportamentul consumatorului. Ediția a II‐a, revizuită şi
adăugită. Bucureşti: Editura Univers.
Cook, J. K. (1998). Planificarea strategică pentru întreprinderi mici. Bucureşti: Editura Teora.
Cravens, W.D.; Piercy, F.N. (2009). Strategic Marketing. Nineth Edition. McGraw‐Hill
International Edition.
Danciu, V. (2004). Marketing strategic competitiv. O abordare internațională. Bucureşti: Editura
Economică.
Danciu, V. (2005). Marketing internațional. Provocări şi tendințe la începutul mileniului trei.
Bucureşti: Editura Economică.
Danciu, V. (2006). Marketing ecologic. Etica verde a producției şi consumului. Bucureşti: Editura
Economică.
Darbalet, M.; Izard, L.; Scaramuzza, M. (1998). Notion fondamentales de gestion d’entreprise.
Paris: Editura Foucher.
Datculescu, P. (2006). Cercetarea de marketing. Cum pătrunzi în mintea consumatorului, cum
măsori şi cum analizezi informația. Bucureşti: Brandbuilders Grup.
Dayan, A. (coordonnateur général). (1999). Manuel de gestion. Volume 1. Paris: Ellipses
Édition Marketing ‐ SA.
Dayan, A.; Bouquerel, F. (2008). Studiile de piață. Bucureşti: Editura C.H. Beck.
Debourg, M.‐C.; Clavelin, J.; Perrier, O. (2002). La mercatique en action. Toutes les recettes du
marketing opérationnel, Chambery: Editura Le Genie des Glaciers.
Demetrescu, M.C. (1991). Marketing, Lugoj: Editura Europa Nova.
Bibliografie 209
Douard, J.P. (1995). Les coopérations inter‐intreprises ou l’emergence de nouvelles organisations.
Incidences sur le marketing: quelques points de reperes. Revue française du marketing,
nr. 155‐1995/5.
Ducreux, J.‐M.; Marchand‐Tonel, M. (2008). Stratégie Les clés du succès concurrentiel, Déuxième
tirage, Paris, Eyrolles, Éditions d’Organization.
Dudley, W.J. (1990). Stratégies des années 90: le défi du marché unique. Paris: Les Éditions
d’Organisation.
Engel, J.; Blackwell, R. şi Miniard, P. (1990). Consumer behavior. 6e édition. Orlando, Florida:
Dryden Press.
Faulkner, D.; Bowman, C. (2000). Elemente de strategie concurențială. Bucureşti: Editura Teora.
Ferrariis, A. C.; Savignano, P. (2005). Love Marketing. Strategii şi tehnici de seducție pentru toți.
Bucureşti: Grupul editorial Corint.
Financial Times, Prentice Hall. (1999). L’Art du Marketing. Concepts et pratique du marketing par
les plus grands spécialistes internationaux. Paris: Éditions Village Mondial.
Fisk, P. (2008). Geniu în marketing. Bucureşti: Meteor Press.
Florescu, C. (coordonator). (1992). Marketing. Colecția Marketer. Bucureşti: Editura Expert.
Furey, K. Timothy. (1987). Benchmarking: The key to developing competitive advantage in mature
markets. Planning Review. Septembre/Octobre 1987.
Gamble, R. P.; Tapp, A.; Marsella, A.; Stone, M. (2008). Revoluția în marketing. O abordare
radicală pentru o afacere de succes. Iaşi: Polirom.
Garibaldi, G. (2001). L’Analyse stratégique. Comment concevoir les choix stratégiques en situation
concurrentielle. 3e édition. Paris: Éditions d’Organisation.
Gates, B. (2000). Afaceri cu viteza gândului. Spre un sistem nervos digital. Bucureşti: Editura
Amaltea.
Gauchet, Y. (1996). Achat industriel, stratégie et marketing. Paris: Publi‐Union Éditions.
Gay, R.; Charlesworth, A.; Esen, R. (2009). Marketing on‐line. O abordare orientată spre client.
Bucureşti: Editura ALL.
Godin, S. (2004). Marketingul bazat pe permisiune. Transformă necunoscuții în prieteni şi prietenii
în clienți. Bucureşti: Editura Business Tech International Press.
Gorchels, L. (2007). Ghidul managerului de produs. Ediția a III‐a. Bucureşti: Editura Rosetti
Educațional.

Goria, S. (2006), Knowledge Management et Intelligence Economique: deux notions aux passes
proches et aux futures complementaires, http://hal.archives‐ouvertes.fr/inria‐
00110300/version2 [acces 15 martie 2010].
Grégory, P. (1996). Marketing. 2e édition. Paris: Éditions Dalloz.
Guerny, J.; Delbès, R. (1993). Gestion concurrentielle pratique de la ville. 1re édition. Paris:
Éditions Belford.
Hamel, G.; Prahalad, C.K. (2008). Competiția pentru viitor. Bucureşti: Meteor Press.
Hammer, M. şi Champy, J. (1996). Reengineeringul (reproiectarea) întreprinderii. Bucureşti:
Coediție Scientconsult SRL şi Editura Tehnică.
Have, Steven ten, Have; Wouten D. ten; Stevens, F.; Elst, Marcel van der; Pol‐Coyne, F..
(2008). Modele de succes pentru managementul firmelor. Bucureşti: Editura Andreco
Educational Group.
Hax, A.; Majlu, N. (1996). The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach. Prentice‐
Hall International.
Hill, E.; O’Sullivan, T. (1997). Marketing. Oradea: Editura Antet.
Hofer, G.M.; Schendel, D. (1978). Strategy Formulation, Analitical Concepts. West Publishing
House.
Howard, J.; Sheth, J. (1969). The Theory of Buyer Decision. New York: J. Wiley et Sons.
Hrebiniak, G. L. (2009). Strategia în afaceri. Implementarea şi executarea eficientă. Bucureşti:
Editura ALL.
Huron, David. (2007). Décisions et stratégies. Marketing. Paris: Gualino éditeur, EJA.
Iancu, A. (1992). Tratat de economie, vol. 3. Bucureşti: Editura Expert.
Ionescu, Gh.Gh. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului. Bucureşti: Editura
Economică.
Jaba, O. (1999). Analiza strategică a întreprinderii. Un ansamblu de metode şi tehnici ale gestiunii
strategice pentru asigurarea competitivității şi securității firmei dumneavoastră. Iaşi:
Editura Sedcom Libris.
Kapferer, J‐N.; Laurent, G. (1986). Consumer Involvement Profiles. Journal of Advertising
Research, nr. 25.
Kermally, S. (2009). Maeştrii marketingului. Bucureşti: Meteor Press.
Kotler, Ph.; Dubois, B. (1992). Marketing Management. Paris: Editura Publi‐Union.

Bibliografie 211
Kotler, Ph. (1997). Managementul marketingului. Analiză, Planificare, Implementare şi Control.
Bucureşti: Editura Teora.
Kotler, Ph.; Armstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. (1998). Principiile marketingului ‐ ediția
europeană. Bucureşti: Editura Teora.
Kotler, Ph. (2003). Kotler despre marketing. Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm
piețele. Bucureşti: Editura Brandbuilders.
Kotler, Ph.; Trias de Bes, F. (2004). Marketing lateral. Noi tehnici pentru descoperirea ideilor de
succes. Bucureşti: Editura Codecs.
Kotler, Ph. (2004). Marketing de la A la Z. 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice
manager. Bucureşti: Editura Codecs.
Kotler, Ph. (2006). Conform lui Kotler. Cea mai importantă autoritate în marketing îți răspunde la
întrebări. Bucureşti: Editura Brandbuilders Grup.
Kotler, Ph.; Keller, K. L.; Dubois, B.; Manceau, D. (2006). Marketing management. 12e édition.
Paris: Pearson Education France.
Kotler, Ph.; Casilione, A.J. (2009). Chaotics: management şi marketing în era turbulențelor.
Bucureşti: Publica.
Kotler, Ph.; Jain, D.; Maesincee, S. (2009). Marketingul în era digitală. O nouă viziune despre
profit, creştere şi înnoire. Bucureşti: Meteor Business.
Kunz, P. (1997). Care va fi locul centrelor comerciale în distribuția viitorului?. Suplimentul revistei
“Monitorul comerțului românesc”, Bucureşti: Centrul Român de Comerț Exterior.
Lambin, J.‐J. (1994). Le Marketing stratégique. Une perspective européenne. 3e édition. Paris:
Ediscience International.
Lambin, J.‐J. (1999). Le Marketing stratégiques. Du marketing a l’orientation‐marché. 4e édition.
Paris: Ediscience International.
Laufer, R. (2000). “Les institutions du management: légitimité organisation et nouvelle
rhétorique”. In A. David, A. Hatchnel, R. Laufer (coord.). Les nouvelles fondations des
Sciences de Gestion. Paris: Vuibert.
Lefeuvre, T.; Davo, H.; Delmarquette, M.; Hayat, P.; Igman, J.; Jullien, C.; Pasdeloup, C.;
Roussel, P. (2001). Action Commerciale. Paris: Editura Foucher.
Lendrevie, J.; Lévy, J.; Lindon, D. (2006). Mercator. 8e édition. Paris: Dunod.
Lendrevie, J.; Lindon, D. (1997). Mercator. Théorie et pratique du marketing. 5e édition. Paris:
Éditions Dalloz.

Levinson, J. C. (1995). Guerilla marketing attack. Noi strategii, tactici şi arme de obținere a
profiturilor mari cu investiții mici. Bucureşti: Business Tech International Press SRL.
Lynch, R. (2002). Strategia corporativă. Chişinău: Editura ARC.
Marchesnay, M. (1995). Le résistible déclin du marketing stratégique. Revue Française du
Marketing. ADETEM, no 155 (1995/5).
Marmuse, Ch. (1992). Politique Générale. Paris: Editura Économica.
Martinet, A.‐C. (1983), Stratégie, Paris: Vuibert.
Martinet, B.; Riboult, J.M. (1989). La veille technologique, concurrentielle et commerciale. Sources
méthodologie, organisation, Paris: Les Editions d’Organisation.
Maslow, A. (1952). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
Matricon, C. (1993). Le Système marketing. Paris: Editura Dunod.
McCarthy, E.J. (1964). Basic Marketing. A Managerial Approach. Homewood, Illinois: Richard
D. Irwin Co.
McDonald, M. (1998). Marketing strategic. Bucureşti: Editura Codecs.
Meingan, D.; Lebo, I. (2004), Maîtriser la veille pour préparer l’intelligence économique,
KnowledgeConsult, htt://www.sphere‐ie.fr/documents/KMConsult_Veille.pdf. [acces
20 martie 2010].
Mintzberg, H. (2008). Ascensiunea şi declinul planificării strategice. Bucureşti: Publica.
Moati, Ph. (2002). Comment organiser les marchés dans une économie fondée sur la connaissance?.
Revue Problèmes économiques, nr. 2765.
Montbrial de, T. (2003). Acțiunea şi sistemul lumii. Academia Română, Fundația Națională
pentru Ştiință şi Artă. Bucureşti: Editura Expert.
Mullins, W. J. (2007). Testarea unei idei de afaceri. Ce ar trebui să facă antreprenorii şi directorii
înainte de a scrie un plan de afaceri. Bucureşti: BIC ALL.
Murray, H.A. (1938). Explorations in Personnality. New York: Oxford University Press Inc.
Navarro, P. (2010). Sincronizarea strategiei de afaceri cu ciclurile economice, Bucureşti, Ed. ALL.
Nicolescu, O.; Verboncu, I. (2006). Metodologii manageriale. Bucureşti: Editor Tribuna Econo‐
mică.
Nicolescu, O.; Verboncu, I. (2007a). Managementul organizației. Bucureşti: Editura Economică.
Nicolescu, O.; Verboncu, I. (2007b). Fundamentele managementului organizației. Bucureşti:
Editor Tribuna Economică.
Bibliografie 213
Obreja, C.; Rusu, C. (2009). Protejarea şi promovarea intereselor firmei prin intelligence. Bucureşti:
Editura Expert.
Ochs, P. (1994). Le marketing en mutation. Paris: Editura Vuibert.
Ohmae, K. (1998). Inteligența strategului. Arta afacerilor în Japonia. Bucureşti: Editura Teora.
Oréal, S. (1933). Management Stratégique de l’Entreprise. Paris: Editura Economica.
Parasuraman, A.; Zeithmal, V.; Berry, L. (1985). A Conceptual Model of Service Quality and Its
Implications for Future Research. Journal of Marketing. Fall.
Pateyron, E. (1998). La veille stratégique, Paris: Economica.
Pellicelli, G. (2007). Stratégie d’entreprise. Bruxelles: Éditions de Boeck Université.
Pierce, J.; Robinson, R. (1991). Comparative Strategy. Boston: Editura Irwin.
Piestrak, D. (1987). Les 7 clés du marketing stratégique. Paris: Les Éditions d‘Organisation.
Pointet, M. (2003). Marketing. Études de cas carrigées. Troisième édition. Deuxième tirage 2004.
Paris: Édition d’Organisation.
Pop, Al. N. (coordonator); Andronov, D. E.; Kouzmanova, M.; Lefter, C.; Schmengler, J. H.
(2000). Marketing strategic. Bucureşti: Editura Economică.
Pop, Al. N.; Petrescu, E.‐C. (2008). Marketing et gestion de la relation client. Bucureşti: Editura
Uranus.
Porter, M. (1991). Towards a dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal, vol. 12.
Porter, M. (1999). La concurrence selon Porter. Paris: Éditions Village Mondial.
Porter, E. M. (2001). Avantajul concurențial. Manual de supraviețuire şi creştere a firmelor în
condițiile economiei de piață. Bucureşti: Editura Teora.
Pras, N. (1999). Les paradoxes du marketing. Revue Française de Gestion. Septembre‐Octobre
1999.
Raju, P.S. (1980). Optimum stimulation level; its relationship to personnality, demographics and
exploratory behaviour. Journal of Consumer Research, 7 decembrie 1980.
Ramarotafika, L. L. (2006), Systeme de veille et stratégies marketing: analyse du point de vue des
dirigeants marketing en France, http://app.iemn/iae.univ‐nantes.fr/emarket/
emarket2006/02.rtf. [acces 5 aprilie 2010].
Rampersad, K. H. (2005). Total performance scorecard. Fundamente. Bucureşti: Editura Didactică
şi Pedagogică, R.A.
Ratchford, B.T. (1987). New Insights about the FCB Grid. Journal of Advertising, vol. 27.

Ries, Al.; Trout, J. (2004). Cele 22 de legi imuabile ale marketingului. Bucureşti: Editura
Brandbuilders Grup.
Ries, Al şi Trout, J. (2004). Poziționarea. Lupta pentru un loc în mintea ta. Bucureşti: Editura
Brandbuilders.
Ristea, A.‐L. (coordonator), Ioan‐Franc, V.; Tănăsescu, D.; Toma, A şi Topița, M. (2002).
Marketing. Premise şi provocări ale economiei înalt competitive, Bucureşti, Editura
Expert.
Ristea, A.‐L. (coordonator), Ioan‐Franc, V.; Tănăsescu, D.; Toma, A şi Topița, M. (2010).
Marketing – concepte‐instrumente‐acțiune, Bucureşti, Editura Expert.
Ristea, A.‐L. (coordonator) (2007), Marketing. Crestomație de termeni şi concepte, ed. III,
Bucureşti, Editura Expert.
Ristea, A.‐L.; Ioan‐Franc, V.; Purcărea, Th. (2008), Economia distribuției, Bucureşti, Editura
Expert.
Rosa, J.J. (1977). Vrais et faux besoins. În: Rosa, J.J. et Aftalion, F. (Eds.). L’économie retrouvé.
Paris: Economica.
Sapiro, B.P. şi Bonona, T.V. (1983). Segmenting Industrial Markets. Lexington, MA. Lexington
Books.
Sasu, C. (1998). Marketing internațional. Iaşi: Editura Polirom.
Serraf, G. (1985). Dictionnaire méthodologique du marketing. Paris: Les Éditions d’Organisation.
Sicard, C. (1993). Le Manager stratège, Manuel pratique d’analyse stratégique d’entreprise. Paris:
Editura Dunod.
Slywzky, A. (1998). La migration de la valeur. Paris: Editura Le Village Mondial.
Stone, M.; Bond, A.; Blake, E. (2006). Ghidul complet al marketingului direct şi interactiv. Cum să
selectați, să dobândiți şi să păstrați clienții potriviți. Bucureşti: Editura BIC ALL.
Strategor. (1997). Politique générale de l’entreprise. Stratégie, structure, décision, identité. Paris:
Dunod.
Stutely, R. (2001). Planul de afaceri perfect. Ghid sistematizat al planificării de afaceri inteligente
pentru manageri şi întreprinzători. Bucureşti: Editura ARC.
Thiétart, R.‐A. (1986). La stratégie d’entreprise. 2e tirage. Paris: McGraw‐Hill.
Thomas, J.M. (1998). Manuel de marketing. Bucureşti: Editura Codecs.
Triolaire, G. (1994). L’Entreprise et son environnement économique. Paris: Editura Sirey.
Bibliografie 215
Trout, J. (2005). Trout despre strategie. Cum să cucereşti piața şi să ocupi un loc în mintea
consumatorului. Bucureşti: Editura Brandbuilders Grup.
Trout, J.; Rivkin, S. (2008). Noua poziționare. Cele mai noi informații despre strategia de business
numărul unu din lume. Bucureşti: Brandbuilders.
Ushikubo, K. (1986). A Method of Structure Analysis for Developing Product Concepts and Its
Applications. European Research 14, nr. 4/1986.
Vernette, E. (2000). Réflexions marketing préalables à l’action publicitaire. În Vernette, E. (dir.).
Publicité, théories, acteurs et méthodes. Paris: La Documentation Française.
Wind, Y. (1984). Going to market. New twistes for some old times. Wharton Magazine, 4.
Zaichkowsky, J. L. (1994). The Personal Involvement Inventory: Reduction, Revision and
Application to Advertising. Journal of Advertising, 23 December 1994.
Zaltman, G. (2007). Cum gândesc consumatorii. Aspecte esențiale pentru studiile de piață. Iaşi:
Editura Polirom.
Zyman, S. (2001). Sfârşitul marketingului. Bucureşti: Editura Nemira.
*** (1974). Dicționar de economie politică. Bucureşti: Editura Politică.

Bucureşti, România

Licența Ministerului Culturii nr. 1442/1992
Tel.: 021‐318.24.38; Fax: 021‐318.24.32
e‐mail: edexpert@zappmobile.ro
Consilier editorial: Valeriu IOAN‐FRANC

ISBN 978‐973‐618‐241‐9 Apărut 2010

Marketingstrategic Tipar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marketingstrategic Tipar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ana‐Lucia

LISTA CASETELOR ......................................................................................................................... 206

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................. 207

Criterii Concepția de vânzare Concepția de marketing

Până în Strategie a) Concepția tradițională, în care mar‐

Marketingul Strategie b) Concepția modernă, caracterizată prin preemi‐

Marketingul C‐D Strategie c) Concepția transversală, promovând marke‐

Rețea de distribuție Produse şi servicii Rețea de

Departament Alte departamente Etic Comunitate

Marketing Marketing Marketing Marketing social‐

• Are ca scop construirea unor • Are ca scop crearea, co‐ • Are ca scop de a forma şi • Are ca scop studierea

Sursa: Bernard Pras (1999), citat de Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Bernard Dubois şi Delphine Manceaux

Restructurarea portofoliului Reproiectarea activităților Reinventarea domeniilor de

Mai mic Mai bun Altfel

În fapt, atitudinea de marketing ridică fundamental standardele întreprinderii,

O abordare relativ asemănătoare a funcțiilor marketingului o propun J. Lendrevie, J.

Vechea economie Noua economie (digitală) Explicații

Vechea economie Noua economie (digitală) Explicații

Puternic potențial Meserii Meserii

• Întreprinderea devine reactivă: • La toate nivelurile organiza‐ • Întreprinderea trebuie să fie

Într‐un asemenea mediu de afaceri, starea NOI CONCEPTE

Utilizare orizontală C. Exploatarea profilurilor Utilizare verticală

Profilurile concurențiale permit compararea Profilurile concurențiale constituie o sursă de

Criterii Subcriterii COMENTARII

Informații accesibile direct: Informații de prelucrat: Informații de estimat:

Criterii Surse Criterii Surse Se estimează pentru fie‐

Complement concurențial al tabloului • În esență se va căuta să se răspundă la trei întrebări:

Marginală Slabă Favorabilă Puternică Dominantă

Ignorare sau Menținere şi Restrângere şi Utilizarea

Ignorare sau Inovare Inovare

Ignorare sau Segmentare Inovare şi

Segmentare Segmentare Inovare şi

Ignorare sau Progresare în Progresare în Progresare în

Sursa: J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 106.

Capacitate Capacitate Capacitate Capacitate

Prin vocație, chiar prin definiție, mar‐ Trebuințele pe care

Recunoaşterea Căutarea Evaluarea Evaluarea

Personale Comerciale Publice Legate de experiența

Familie Publicitate Mass‐media Consumul

• Raționamentele • Emoțiile • Variabilele situaționale

1. Trebuința de confirmare a 2. Evaluarea 3. Instalarea 4. Conturarea reacției

4 Angajarea individului pentru satisfacerea nevoilor într-un nevoi conştiente

Creație Cunoaştere Apartenență Viață socială

O asemenea structură a spațiului cognitiv al clientului permite descoperirea nevoilor

Motivații hedoniste, Motivații raționale (utilitare): Motivații etice,

Inhibiții, tendințe Temeri, tendințe negative Riscuri, incertitudini

1. Risc de pierdere financiară Îşi poate permite achiziționarea Pentru a minimiza ris‐

Puternică Învățare Emoție

M1 M2 M3

Ținta reprezintă segmentul (sau segmen‐ Există patru strategii posibile privind ale‐

Criteriu Consumator individual Entitate economică (consumator instituțional)

Strategie de Plan strategic Decizii privind:

• concentrarea eforturilor baza potențialului delimitate

segmentele cele mai • protejarea programelor de • căutarea unor

• dezvoltarea capacității • concentrarea investițiilor fără riscuri majore;

beneficii curente cele mai profitabile cel mai bun preț

Actuale Penetrarea pieței Înnoirea produselor

Noi Extindea piețelor Diversificare

S-ar putea să vă placă și