Sunteți pe pagina 1din 216

Ana‐Lucia 

RISTEA z Valeriu IOAN‐FRANC 
 

MARKETING STRATEGIC  
 
 
 
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
RISTEA, ANA LUCIA
Marketing strategic / Ana Lucia Ristea, Valeriu
Ioan-Franc. - Bucureşti : Expert, 2010
Bibliogr.
ISBN 978-973-618-241-9
I. Ioan-Franc, Valeriu
339.138
 
 
 
 
 
 
 ©

 
Bucureşti, România 
CNCSIS: cod 045/2006 
Editor: Valeriu IOAN‐FRANC 
 
Redactori: Ortansa CIUTACU, Dorina GHEORGHE,  
Mihaela PINTICĂ 
DTP şi prezentare grafică: Luminița LOGIN 
Coperta: Nicolae LOGIN 
 
Toate drepturile asupra acestei ediții  
aparțin Editurii Expert. Reproducerea, 
fie şi parțială şi pe orice suport, este  
interzisă fără acordul prealabil al editurii,  
fiind supusă prevederilor legii drepturilor de autor. 
 
ISBN 978‐973‐618‐241‐9 
Anul apariției 2010
 
 
 
 
 
 
Ana‐Lucia RISTEA  
Valeriu IOAN‐FRANC 
 
 
 

MARKETING  
STRATEGIC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
In memoriam 
Mihail C. DEMETRESCU 
şi 
Radu PAUL
CUPRINS 

Capitolul 1 ‐ CONCEPTUL DE MARKETING................................................................................. 9 
1.1. Reflecții epistemologice asupra definițiilor şi evoluției conceptului 
de marketing .......................................................................................................... 9 
1.1.1. Ce este marketingul? ................................................................................. 10 
1.1.2. Evoluția conceptului de marketing ......................................................... 11 
1.2. Rolul şi funcțiile marketingului.......................................................................... 17 
1.2.1. Rolul marketingului .................................................................................. 17 
1.2.2. Funcțiile marketingului ............................................................................ 20 
1.2.3. Marketingul: atitudine personală şi cultură de întreprindere............. 30 
1.3. Emergența marketingului strategic ................................................................... 34 
1.4. Creşterea importanței  marketingului ............................................................... 36 
1.4.1. Principalele probleme cu care se confruntă  lumea oamenilor 
de afaceri .................................................................................................... 36 
1.4.2. Marile tendințe ale evoluției marketingului .......................................... 42 
1.4.2.1. Schimbări de ordin strategic............................................................ 42 
1.4.2.2. Schimbări la nivel operațional......................................................... 45 
1.4.2.3. Extinderea marketingului la noi domenii de activitate ................... 46 
Capitolul 2 ‐ ANALIZA PIEȚEI........................................................................................................ 48 
2.1. Piața ‐ unul dintre conceptele fundamentale ale marketingului ................... 48 
2.1.1. Definiția restrânsă a pieței........................................................................ 50 
2.1.2. Definiția în sens larg a unei piețe ............................................................ 52 
2.1.3. Dimensiunile pieței întreprinderii........................................................... 53 
2.1.4. Tendințe ale pieței ..................................................................................... 55 
2.2. Analiza mediului de marketing ......................................................................... 60 
2.2.1. Mediul întreprinderii: coordonate principale de evaluare .................. 60 
2.2.2. Mediul economic general (global) ........................................................... 64 
2.2.3. Micromediul (sectorul economic)............................................................ 64 
2.2.3.1. Analiza celor “5 forțe” ale lui Porter .............................................. 66 
2.2.3.2. Maturitatea sectorului .................................................................... 69 
2.2.3.3. Studiul meseriei............................................................................... 69   
Cuprins  7

2.2.3.4. Studiul câmpului concurențial........................................................ 72 
2.2.3.5. Identificarea tendințelor majore în evoluția sectorului ................... 81 
2.2.4. Mediul intern al întreprinderii................................................................. 82 
2.2.5. Relațiile interîntreprinderi........................................................................ 83 
Capitolul 3 ‐ COMPORTAMENTUL CONSUMATORILOR ....................................................... 88 
3.1. Principalii factori care explică şi determină comportamentul de 
cumpărare ............................................................................................................ 88 
3.1.1. Domeniile de analiză a comportamentului consumatorilor................ 90 
3.1.2. Factorii sociali............................................................................................. 95 
3.1.3. Factorii personali ....................................................................................... 97 
3.2. Analiza procesului de cumpărare .................................................................... 101 
3.2.1. Modelarea ansamblului proceselor de cumpărare ............................. 101 
3.2.2. Modalitățile de luare a deciziilor de cumpărare ................................. 107 
3.2.3. Procesul intern de cumpărare ................................................................ 108 
3.2.3.1. Nevoile........................................................................................... 109 
3.2.3.2. Motivațiile ..................................................................................... 115 
3.2.3.3. Percepția ........................................................................................ 118 
3.2.3.4. Atitudinile ..................................................................................... 120 
3.2.4. Cunoaşterea situațiilor de cumpărare,  de comunicare şi de 
consum...................................................................................................... 120 
3.2.4.1. Riscul perceput.............................................................................. 121 
3.2.4.2. Implicarea consumatorilor............................................................. 121 
3.2.4.3. Învățarea sau efectul de experiență................................................ 123 
3.2.4.4. Factorii situaționali ....................................................................... 126 
3.2.5. Comportamentul de răspuns al cumpărătorilor ................................. 126 
Capitolul 4 ‐ SEGMENTAREA, ȚINTIREA PIEȚEI ŞI POZIȚIONAREA OFERTEI............... 132 
4.1. Conceptele de bază ale analizei segmentării .................................................. 133 
4.2. Analiza macrosegmentării ................................................................................ 135 
4.2.1. Structuri ale pieței de referință .............................................................. 137 
4.2.2. Strategii de acoperire a pieței................................................................. 138 
4.3. Analiza microsegmentării ................................................................................. 139 
4.3.1. Segmentarea pieței................................................................................... 141 
4.3.2. Alegerea pieței‐țintă ................................................................................ 149 
8  Marketing strategic 
 
4.3.3. Strategiile de poziționare........................................................................ 153 
4.3.3.1. Definirea poziționării .................................................................... 153 
4.3.3.2. Strategiile de poziționare şi ciclul de viață al produselor şi 
al pieței întreprinderii................................................................... 158 
Capitolul 5 ‐ ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING.................................................. 163 
5.1. Definirea strategiei ............................................................................................. 163 
5.2. Nivelurile strategiei............................................................................................ 166 
5.3. Gestiunea strategică ........................................................................................... 168 
5.4. Principalele etape ale elaborării unei strategii de marketing....................... 170 
5.4.1. Etapa întâi: analiza‐diagnostic a situației existente ............................ 171 
5.4.2. Etapa a doua: fixarea obiectivelor ......................................................... 177 
5.4.3.  Etapa a treia: alegerea opțiunilor strategice fundamentale .............. 180 
5.4.3.1. Strategiile de ofertă........................................................................ 181 
5.4.3.2. Strategiile legate de cerere ............................................................. 187 
5.4.3.3. Strategiile concurențiale................................................................ 189 
5.4.4. Etapa a patra: formulare şi evaluare a mixului de marketing........... 196 
5.5. Instrumente şi tehnici de marketing utilizate  în elaborarea 
planului de marketing strategic ...................................................................... 198 
5.6. Implementarea strategiei piatra unghiulară  a transpunerii acesteia 
în practică ........................................................................................................... 200 
LISTA TABELELOR ......................................................................................................................... 203 

LISTA FIGURILOR........................................................................................................................... 204 

LISTA CASETELOR ......................................................................................................................... 206 

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................. 207 


Capitolul 1 
CONCEPTUL DE MARKETING 

Dacă  se  acceptă  ideea  că  pentru  a‐şi  vinde  produsele  clienților  săi  de  o  manieră  rentabilă,  orice 
întreprindere trebuie să pună în mişcare ansamblul de mijloace de care dispune, s‐ar putea spune că 
marketingul există de când lumea. Nu ar fi ceva nou, odată ce admitem că oricine vinde ce produce 
pentru a trăi (pe piață). Marketingul, însă, a devenit o disciplină modernă abia în a doua jumătate a 
secolului  al  XX‐lea.  În  ultimele  decenii,  sub  influența  diverşilor  factori  economici,  tehnologici, 
demografici, sociali, maniera în care întreprinderile practică marketingul şi concepția pe care ele şi‐o 
fac despre rolul acestuia s‐a schimbat. Pentru viitor se pune întrebarea: Cum evoluează marketingul 
spre  a  reacționa  la  modificarea  mediului  de  afaceri  aflat  într‐o  continuă  schimbare  sub  presiunea 
efectelor create de turbulența de piață? 

1.1. Reflecții epistemologice asupra definițiilor 
şi evoluției conceptului de marketing 

Chiar  dacă  debuturile  marketingului  se  regăsesc  la  începutul  secolului  al  XX‐lea,  în 
SUA, unde primul curs de marketing a fost introdus în învățământul universitar în anul 1905 
(J. Lendrevie şi D. Lindon, 1997, p. 28), despre o inițializare de masă şi o dezvoltare modernă 
a  acestui  concept  se  poate  vorbi  după  cel  de  al  doilea  război  mondial,  când  marketingul  a 
devenit o funcție bine identificată. Într‐adevăr, avântul său a fost rapid în întreprinderile care 
s‐au adresat piețelor de masă, respectiv piețelor bunurilor de larg consum, unde marketingul 
a  devenit  funcția  “far”.  Emergența  funcției  de  marketing  pe  piața  bunurilor  industriale 
(caracterizată  printr‐o  clientelă  mai  puțin  numeroasă  şi  printr‐o  prezență  mai  puternică  a 
funcției tehnice la nivelul producătorilor) este de dată mai recentă. 
Deceniul al şaselea al secolului trecut, odată cu formalizarea conceptului de marketing 
de către Asociația Americană de Marketing1, deschide etapa proliferării abordărilor teoretice. 
Astfel, de‐a lungul timpului, au fost formulate numeroase definiții, putându‐se afirma, fără 
tăgadă,  că  numărul  lor  este  egal  cu  numărul  celor  care  au  încercat  să  conceptualizeze 
marketingul ca disciplină, activitate practică, funcție a întreprinderii etc. 

1  În  anul  1960,  Comitetul  de  Definiții  al  Asociației  Americane  de  Marketing  propune  următoarea 
definiție  pentru  conceptul  de  marketing   «…ansamblul  dinamic  al  tuturor  activităților  comerciale  care 
dirijează  fluxul  de  mărfuri  şi  servicii  de  la  producător  la  consumator  sau  utilizatorul  final»  (sursa: 
Committee  of  Definitions,  Ralph  S.  Alexander,  Chairman,  Marketing  definitions:  A  glossary  of 
marketing terms, American Marketing Association, Chicago, 1960, p. 15). 
10  Marketing strategic 
 
1.1.1. Ce este marketingul? 
În  continuare,  sunt  reținute  acele  definiții  care  pot  facilita  demersul  pedagogic  de 
asimilare  a  esenței  marketingului,  respectiv  a  numitorului  comun  care  pune  în  valoare 
importanța  şi  rolul  marketingului  pentru  fiecare  actor  de  pe  piața  relevantă  a  unei 
întreprinderi. Astfel, marketingul înseamnă, pentru unii autori: 
1. “desfăşurarea tuturor activităților necesare pentru constatarea nevoilor şi cerințelor pieței, 
programarea  disponibilităților  de  produse,  efectuarea  transferului  de  proprietate  a 
mărfurilor, distribuirea lor fizică şi facilitarea întregului proces de cercetare legat de aceste 
probleme” (E. . McCarthy, 1964, p. 3); 
2. “un sistem coerent de trei axe solidare: cercetarea, strategia şi acțiunea, începând cu strategia 
de cercetare a furnizorilor în amonte, până şi inclusiv activitățile postvânzare, pentru că este 
vorba de a detecta, a precede, a atrage şi a urmări clientela şi de a stăpâni transformările şi 
dezvoltările pieței” (G. Serraf, 1985, p. 150); 
3. “a planifica şi a pune în aplicare elaborarea, stabilirea de prețuri, promovarea şi distribuția 
unei idei, a unui produs sau serviciu în vederea unui schimb mutual, urmărind satisfacerea 
partenerilor acestui schimb” (Ph. Kotler şi B. Dubois, 1992, p. 12); 
4. “o  nouă  optică  (viziune),  o  nouă  concepție  asupra  orientării,  organizării  şi  desfăşurării 
activității economice; potrivit acestei concepții, orice activitate economică trebuie îndreptată 
în direcția satisfacerii cerințelor – efective şi potențiale – ale consumatorilor (utilizatorilor) 
cu maximum de eficiență” (C. Florescu, coordonator, 1992, p. 21); 
5. “procesul  social,  orientat  spre  satisfacerea  nevoilor  şi  dorințelor  indivizilor  şi  organi‐
zațiilor, prin crearea şi schimbul voluntar şi concurențial de produse şi servicii generatoare 
de utilități pentru cumpărători” (J.J. Lambin, 1994, p. 4); 
6. “un  anumit  mod  de  gândire  la  nivelul  întreprinderii.  El  se  concretizează  în  planificarea, 
organizarea,  realizarea  şi  controlul  tuturor  activităților  interne  şi  externe  ale 
întreprinderii,  care  urmăresc  atingerea  unor  obiective  pe  piața  de  desfacere,  prin 
direcționarea rezultatelor activității întreprinderii în folosul clientului, în sensul orientării 
consecvente spre client” (M. Bruhn, 2001, p. 15). 
7. “procesul  economic  şi  social  prin  care  indivizii  şi  organizațiile  îşi  satisfac  nevoile  şi 
dorințele lor prin intermediul creării, ofertei şi schimbului cu părțile interesate (clienții) de 
produse şi servicii de valoare” (Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, p. 6). 
Aceste definiții, dar şi altele, se pot departaja în trei mari categorii (Elizabeth Hill şi T. 
O’Sullivan, 1997, pp. 9‐10 şi J.M. Baker, 1997, p. 18): 
Conceptul de marketing  11

→ definiții care pun accentul pe dimensiunea filosofică, axată pe client ca principală 
forță conducătoare, care justifică activitatea întreprinderii; deci marketingul, ca filo‐
sofie, nu înseamnă altceva decât “…abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili” 
(R. Brown, 1987, pp. 25‐30, citat în E. Hill şi T. O’Sullivan, 1997, p. 10), ceea ce oferă 
garanția menținerii afacerii pe piață; 
→ definiții care se concentrează pe abordări mai concrete ale proceselor de marketing, 
inerente  scopului  de  “a  crea  şi  păstra  clienți  profitabili”;  în  acest  context,  se  remarcă 
definiția dată de către L.W. Rodger (citat în J.M. Baker, 1997, p. 18): “marketingul este 
funcția  managerială  primară,  care  organizează  şi  dirijează  ansamblul  de  activități  comerciale 
implicate în convertirea puterii de cumpărare a consumatorului într‐o cerere pentru un anumit 
produs sau serviciu şi transferul produsului ori serviciului către utilizatorul final, astfel încât 
compania să obțină un anumit profit sau să‐şi atingă alte obiective”; 
→ definiții  care  pun  în  valoare  dualitatea  conceptului  de  marketing:  deopotrivă  o 
funcție a întreprinderii, alături de celelalte, orientată către piață/client şi o manieră 
de  gândire  (o  filosofie)  antreprenorială;  în  această  categorie  de  definiții  se  includ 
definițiile  formulate  de  către J.J. Lambin şi M. Bruhn, redate anterior. De altfel, J.J. 
Lambin este categoric când afirmă că marketingul este, în acelaşi timp, un sistem de 
gândire  şi  un  sistem  de  acțiune  (1994,  p.  1).  Dacă  sistemul  de  gândire  urmăreşte 
precizarea  fundamentelor  ideologice  ale  opticii  de  marketing  (axată  pe  principiul 
suveranității  cumpărătorului)  şi  analiza  implicațiilor  lor  în  planul  funcționării 
organizării  întreprinderii,  sistemul  de  acțiune  vizează  îndeplinirea  de  către  mar‐
keting a unui număr de sarcini necesare funcționării activității unei întreprinderi în 
spiritul economiei de piață, bazată pe schimbul voluntar şi concurențial. 

1.1.2. Evoluția conceptului de marketing 
Analiza  evoluției  conceptului  de  marketing  scoate  în  evidență  două  mari  perioade, 
opozante la prima vedere (P. Grégory, 1996, pp. 8‐12): 

Perioada de dominare   Era producătorilor 
a sectorului productiv 
Era vânzătorilor 

Perioada de dominare  
Era marketingului 
a consumatorului 

; Era producătorilor 
Este  perioada  care  a  coincis  cu  primele  faze  ale  revoluției  industriale,  care  a  impul‐
sionat,  începând  cu  secolul  al  XX‐lea,  dezvoltarea  unei  economii  caracterizată  de  prezența 
12  Marketing strategic 
 
fabricilor, a specializării muncii şi a tehnicilor de producție de masă. Această eră, regăsită în 
teoria economică clasică şi sub denumirea generică de “economie de producție”, ca stadiul 
de  dezvoltare  a  capitalismului  până  la  sfârşitul  secolului  al  XIX‐lea,  poate  fi  caracterizată 
prin următoarele puncte de referință: 
→ funcția de producție este funcția esențială a întreprinderii; în fapt, întreprinderea 
reprezintă  o  unitate  de  ofertă,  de  producție,  consacrând  eforturile  sale  pentru 
fabricarea  unui  produs  sau  prestarea  unui  serviciu  într‐un  univers  de  penurie, 
oferta globală găsindu‐se, în această epocă, semnificativ inferioară cererii; 
→ problematica  consumatorului  apare  ca  o  cerință  minimală;  consumatorul  era 
preocupat  în  esență  să  găsească  produsele  de  care  avea  nevoie,  cu  mijloacele  de 
care el dispunea; 
→ prețurile produselor pe piață sunt impuse de către producători; într‐o perioadă de 
penurie a ofertei, era mai dificil să se producă decât să se găsească debuşeele pentru 
vânzare; 
→ calitatea  tehnică  face,  de  regulă,  diferența  între  produsele  aflate  pe  piață  în 
relații  de  concurență;  situațiile  concurențiale  erau,  prin  urmare,  rezolvate  printr‐
un  automatism,  preocupările  întreprinderilor  fiind,  cu  predilecție,  orientate  spre 
ameliorarea  tehnicilor  de  producție  şi  pentru  perfecționarea  metodelor  de 
organizare a producției şi a muncii; 
→ raportul  de  putere  între  producător  şi  distribuitor  este  net  în  favoarea  produ‐
cătorului;  marea  problemă  a  întreprinderii  fiind  funcția  de  producție,  funcția 
comercială (vânzarea) se reduce la un rol de distribuție elementară. 
 
; Era vânzătorilor 
O  dată  cu  debutul  secolului  al  XX‐lea,  dar  mai  ales  după  primul  război  mondial,  se 
stabileşte  progresiv  un  echilibru  între  ofertă  şi  cerere,  apoi  un  excedent  al  ofertei  față  de 
cerere. Primele trei decenii ale secolului trecut se apreciază că reprezintă faza de demarare a 
ceea  ce  se  va  numi,  ulterior,  “societatea  abundenței”.  O  asemenea  piață  a  vânzătorilor  se 
caracterizează, în esență, prin (J. Lendrevie şi D. Lindon, 1997, pp. 4‐5): 
→ transferul  preocupărilor  esențiale,  pentru  marea  parte  a  întreprinderilor,  înspre 
funcția de vânzare; 
→ perfecționarea  rețelelor  de  distribuție  pentru  a  găsi  debuşee  de  desfacere  a 
volumelor  de  produse  aflate  pe  curbe  ascendente  de  evoluție;  capacitățile  de 
producție încep a nu mai fi limitate decât de capacitățile lor de vânzare; 
→ descoperirea adevărului, confirmat de altfel de practica deceniilor ce vor urma, că 
activul  principal  pentru  o  întreprindere  îl  reprezintă  consumatorul;  deci  în 
această  eră  a  vânzătorilor,  consumatorul  începe  să  devină  o  resursă  mai  rară 
pentru întreprindere. 
 
Conceptul de marketing  13

; Era marketingului 
Această  eră  a  marketingului  a  debutat,  în  SUA,  în  anii  1920‐1930,  odată  ce  a  devenit  o 
realitate de necontestat faptul că reuşita economică a unei producții nu poate fi pusă doar pe 
seama calităților intrinseci ale produselor şi ale vânzătorilor. Era marketingului a cunoscut, de‐
a lungul a peste şapte decenii, un ciclu de viață cu mai multe faze de dezvoltare. Numărul şi 
durata  acestor  faze  diferă  în  funcție  de  punctele  (elementele)  de  referință  luate  în  analiză  de 
fiecare autor care a încercat să etapizeze procesul de evoluție a conceptului de marketing. 
Selecția  câtorva  dintre  cele  mai  cunoscute  abordări  ale  ciclului  de  viață  al  marke‐
tingului,  ca  disciplină,  ne  demonstrează  imediat  că  el  se  află  “într‐un  proces  de  continuă 
evoluție,  iar  în  momentul  actual  parcurge  o  etapă  de  avânt,  nicidecum  de  declin”  (M.  McDonald, 
1998, p. 31), aşa cum au afirmat detractorii lui. 
‰ P. Grégory remarcă o evoluție a erei marketingului, al cărui debut îl semnalează în 
anii 1920‐1930, jalonată de trei etape (1996, pp. 9‐12): 
1.  Orientarea spre consumator. În acest stadiu, marketingul este definit ca “un demers 
de cercetare a nevoilor consumatorilor şi cumpărătorilor care permite, pe de o parte, 
să  se  definească  oferta  întreprinderii  în  termeni  de  produs,  de  distribuție  şi  de 
prețuri  în  funcție  de  aceste  nevoi,  iar  pe  de  altă  parte,  să  se  facă  cunoscută  şi 
apreciată  această  ofertă  prin  acțiuni  promoționale”.  Se  conturează  prin  această 
definiție  cele  două  fațete  ale  demersului:  cercetarea  nevoilor  (faza  analitică)  şi 
acțiunea asupra pieței (faza operațională) prin cele patru componente ale procedurii 
numite “marketing‐mix”. 
2.  Orientarea  duală  spre  consumator‐mediu.  Crizele  economice,  precum  şi  mutațiile 
politice de la sfârşitul anilor 1960 şi începutul anilor 1970, au evidențiat importanța 
crescândă a mediului asupra gestiunii întreprinderilor. Adaptarea marketingului la 
noile provocări pe care i le impune societatea a generat apariția orientării duale spre 
consumator‐mediu, descrisă sub conceptele de “marketing societal”, de “marketing 
situațional”, chiar de “mega‐marketing”. 
3.  Mega‐marketingul.  Această  a  treia  etapă  a  erei  marketingului  îşi  are  geneza  în  li‐
mitele abordării clasice a marketingului pentru a asigura prosperitatea întreprinderii. 
Se  confirmă,  astfel,  două  realități:  (1)  satisfacția  consumatorului  nu  mai  poate 
constitui obiectivul unic al întreprinderilor (reuşita acestora necesită luarea în seamă şi 
a  exigențelor  altor  agenți:  intermediari  ai  distribuției  de  care  depinde  prezența 
produselor  pe  linearele  de  vânzare  din  magazine,  asociații  de  apărare  a  intereselor 
consumatorilor…)  şi  (2)  mediul  întreprinderii  nu  mai  poate  fi  considerat  un  subiect 
asupra  căruia  firma  nu  are  nici  o  influență  (este  vorba  de  problema  rezolvării 
externalităților  –  pozitive  sau  negative  –  care  apar  în  relațiile  unei  întreprinderi  cu 
mediul  local  unde  este  implantată).  Se  propun,  în  această  recentă  concepție  a 
marketingului,  “mijloace  de  acțiune  adaptate  unei  societăți  care  cere  întreprinderilor  noi 
forme de civism” (P. Grégory, 1996, p. 7). 
14  Marketing strategic 
 
‰ Claude  Matricon  (1993,  p.  7),  fără  a  menționa  expres  anumite  intervale  de  timp, 
conturează trei epoci în evoluția conceptului de marketing: 

Epoca 1: Fabricanții   
Fabricare Ä Vânzări ÄConsumatori  = Piață  ⇒ În  această  primă  fază  a  ciclului  de  viață  a 
  marketingului, piața este gândită în funcție de 
  fabricarea produselor. 
 
Epoca 2: Marketingul de comprehensiune 
Consumatori Ä Fabricare Ä Vânzări = Piață  ⇒ În această a doua epocă delimitată în ciclul de 
  viață  al  produsului,  se  porneşte  de  la 
  consumator  pentru  a  adapta  producția  şi  a 
  fabrica  ceea  ce  piața  este  pregătită  să  accepte 
  prin acte de vânzare‐cumpărare. 
Epoca 3: Marketingul ca strategie   
Voința consumatorilor + Voința întreprinderii + ⇒ Nevoia  întreprinderii  de  a  înțelege  mai  bine 
+ Voința mediului economic şi social = Piață  componentele mediului şi dinamica lor, precum 
  şi  de  a  găsi  soluțiile  pentru  a  răspunde  acestei 
cerințe  a  adus  în  atenția  specialiştilor  şi  practi‐
cienilor din sfera marketingului problema rapor‐
tului între cele trei dimensiuni ale sale: o dimen‐
siune “acțiune” (“savoir‐faire”) care se referă la a 
şti  să  cucereşti  o  piață;  o  dimensiune  “analiză” 
(“pouvoir‐faire”),  presupunând  puterea  de  a 
înțelege  piețele  şi  o  dimensiune  “ideologică” 
(“vouloir‐faire”),  reprezentând  o  stare  de  spirit 
susținută  de  voința  de  a  acționa  potrivit  unei 
strategii bine ancorate la schimbările din mediul 
întreprinderii (C. Matricon, 1993, p. 5). 

Figura 1.1. Evoluția conceptului de marketing 
Sursa: Claude Matricon (1993, p. 7). 
 
‰ Manfred  Bruhn  (2001,  pp.  15‐17)  împarte  perioada  modernă  a  marketingului  (de 
după cel de al doilea război mondial) în cinci faze de dezvoltare a acestuia: 
1. Orientarea  spre  producție  (anii  1950).  Fiind  o  perioadă  în  care  cererea  depăşea 
oferta, marketingul avea ca funcție prioritară crearea unui sistem de distribuție cât 
mai larg, putându‐se astfel asigura întâlnirea cu purtătorii de cerere. 
2. Orientarea spre vânzare (anii 1960). În această perioadă au apărut primele semne ale 
dezvoltării  producției  de  masă,  ceea  ce  a  generat  punerea  accentului  pe  funcția  de 
vânzare  în  cadrul  activității  de  marketing  a  întreprinderii.  În  mixul  de  marketing  al 
producătorilor o atenție preferențială s‐a acordat strategiilor clasice “push” şi “pull”. 
Conceptul de marketing  15

3. Orientarea  spre  piață  (anii  1970).  Se  observă,  acum,  trecerea  de  la  o  piață  a 
vânzătorului  (ofertantului)  la  o  piață  a  clientului  (cumpărătorului).  Apariția  unei 
supraoferte, concomitent cu înregistrarea semnelor evidente de saturare a cererii au 
reclamat din partea întreprinderilor o adaptare a conținutului marketingului, locul 
central  luându‐l  funcția  de  conducere  orientată  spre  piață,  capabilă  să  identifice 
nevoile  şi  aşteptările  clienților,  printr‐o  abordare  diferențiată  a  piețelor,  şi  să 
adapteze corespunzător programele de producție. 
4. Orientarea spre concurență (anii 1980). Creşterea şi amplificarea complexității afa‐
cerilor, precum şi necesitatea de a lua în seamă şi avantajele competitive (respectiv 
poziția  de  forță  a  concurenților)  au  devenit  probleme  majore  ale  managementului 
strategic al întreprinderilor, marketingul fiind o componentă integrată a acestuia. O 
contribuție  semnificativă  şi  novatoare,  în  plan  teoretic,  au  avut  lucrările  lui  M. 
Porter  care  au  stat  la  baza  unei  noi  abordări  în  termenii  “triunghiului  strategic” 
(întreprindere → client → concurent). 
5. Orientarea spre mediu (anii 1990). Schimbările accentuate în mediul întreprinderii, 
coroborate  cu  preocupările  de  a  operaționaliza  strategii  specifice  lanțului  valorii 
(concept dezvoltat de către M. Porter), vizând identificarea valorii adăugate a unei 
întreprinderi şi analizând‐o într‐o optică funcțională de‐a lungul canalului de distri‐
buție  pe  care  l‐a  selectat,  au  impulsionat  “expansiunea  şi  rafinarea marketingului” 
(M.  Bruhn,  2001,  p.  16).  În  această  fază,  se  pune  accent  pe  capacitatea  între‐
prinderilor de a identifica, în timp real, exigențele mediului şi de a reacționa eficient, 
din perspectiva grupurilor de interese țintă. 
M.  Bruhn  întrezăreşte,  începând  cu  anul  2000,  intrarea  într‐o  nouă  fază  pe  care  o 
denumeşte  faza  “hiperconcurenței”.  Unei  societăți  de  producție  i‐a  urmat  o  societate  de 
consum căreia, se pare, îi succede, astăzi, o societate a competiției (J. Guerny şi R. Delbès, 1993, 
p.  12).  Întreprinderea  a  intrat  într‐o  eră  a  turbulenței,  caracterizată  printr‐o  concurență 
multistratificată,  mai  agresivă,  mai  rapidă  şi  mai  complexă  (M.  Bruhn,  2001,  p.  17).  Astfel,  la 
nivelul  managementului  întreprinderii  problema  principală  este,  acum,  legată  de  un  nou 
concept, cel al “gestiunii concurențiale”1. Într‐adevăr, într‐o lume mereu în schimbare, proble‐
ma nu mai este de a sensibiliza întreprinderile să observe mediul lor concurențial, ci de a con‐
vinge că reuşita este garantată de integrarea informației concurențiale în luarea deciziilor. Cu 
alte cuvinte, să convingi să practice o anume modalitate de supraveghere a concurenților lor. 

1  O  lucrare  valoroasă  despre  acest  concept,  cuprinzând  totodată  şi  o  serie  de  metode  de  orientare 
practică  în  procesul  de  supraveghere  a  mediului  concurențial,  este  lucrarea  citată  a  autorilor  J. 
Guerny şi R. Delbès (1993). 
16  Marketing strategic 
 
‰ Sultan  Kermally1  (2009,  pp.  25‐28),  analizând  în detaliu contribuția şi influența pe 
care au adus‐o nouă maeştri la dezvoltarea marketingului, conturează cinci şcoli de gândire 
care au participat, de‐a lungul timpului, la dezvoltarea şi consolidarea ştiinței marketingului. 

1. Şcoala de gândire 
axată pe mărfuri 

2. Şcoala de gândire 
managerială a 
marketingului 
În perioada timpurie, 
funcția principală a 
3. Şcoala de gândire 
marketingului era 
axată pe comporta‐
producerea de  mentul de 
bunuri şi servicii  În anii 1950, conform   
cumpărare 
pentru a satisface  lui J.N. Sheth (citat în 
dorințele  4. Şcoala de gândire 
S. Kermally, 2009, p. 
consumatorului,  a schimbului social 
26), marketingul a 
având ca premisă  devenit “manage‐  
Este perioada anilor 
teoria lui Adam  5. Şcoala de gândire 
rial”, în sensul că a 
1960 când au fost 
Smith, potrivit căreia  axată pe excelența 
devenit responsabili‐
întreprinse cercetări 
“consumul este  serviciilor 
tatea unui manager. 
asupra factorilor  Ph. Kotler (1972) 
singura finalitate şi  Acest lucru a favo‐   susține importanța 
motivaționali şi 
singurul scop al  rizat introducerea 
psihologici care  creării de valoare în 
producției”.  conceptului de mix 
afectau compor‐ procesul schimbului 
Din această  de marketing de  tamentul de  care facilitează  Începând cu anii 
către N. Borden. 
  transferul bunurilor 
perspectivă,  cumpărare, în cadrul  1990, consumatorii 
marketingul îşi  În anul 1960, Th.  cărora se remarcă  de la producție la  au ajuns în centrul 
concentra atenția  Levitt a subliniat im‐ modelul influent al  consumatori. Se  atenției. Lucrările lui 
asupra schimburilor  portanța deplasării   
comportamentului  adaugă apoi şi alți  T. Peters şi G. Day au 
economice pentru a  accentului de la ori‐ consumatorului al lui  teoreticieni care au  avut influență în 
satisface nevoile  entarea către produs  J. Howard şi J. Sheth  accentuat natura  dezvoltarea acestei 
 
consumatorului.  “socială” a 
la cea către client.  (1969).  şcoli. 
schimbului. 

1  Sultan  Kermally,  “specialist  acreditat  de  marketing”  (“chartered  marketer”),  în  cadrul  Centrului 
European  de  Management  din  Bruxelles  (în  calitate  de  şef  al  Diviziei  Maeştrilor)  şi  al  Economist 
Group, a lucrat, în mod direct, cu o serie de maeştri ai lumii afacerilor, printre care se numără Peter 
Drucker,  Michael  Porter,  Philip  Kotler,  Tom  Peters  şi  Richard  Pascale,  pentru  a‐i  numi  doar  pe 
câțiva.  În  cartea  Maeştrii  marketingului  (2009),  Sultan  Kermally  sintetizează  ideile  principale  ale 
maeştrilor  care  au  avut  o  influență  decisivă  asupra  domeniului  marketing,  la  cei  amintiți  mai  sus 
adăugând pe Th. Levitt, G. Day, J. Sheth, T.T. Nagle, I. Ansoff. 
Conceptul de marketing  17

1.2. Rolul şi funcțiile marketingului 

Într‐o  încercare  de  maximă  sinteză,  se  pot  reține  două  elemente  definitorii  care 
diferențiază  cele  două  concepții  ale  marketingului  –  tradițională  şi  modernă  –,  şi  anume 
rolul, pe de o parte, şi domeniul de referință, pe de altă parte. 
Astfel, de la un rol de accesoriu în raport cu producția, în viziunea tradițională, astăzi 
marketingul a devenit primordial în gestiunea întreprinderii, pentru că activul principal  al 
acesteia este clientela sa (tabelul 1.1). 
 
Tabelul 1.1. De la concepția de vânzare la concepția de marketing 

Criterii  Concepția de vânzare  Concepția de marketing 


Punct de vedere  Fabrica  Piața 
Centru de interes  Produse existente  Nevoile clientului 
Mijloace  Vânzare şi promovare  Marketing integrat 
Rezultate  Profituri rezultate din volumul  Profituri rezultate din satisfacerea 
vânzărilor  clientului 

Sursa: prelucrare după Ph. Kotler şi colaboratorii (1998, p. 38). 

Cât  priveşte  domeniul  de  activitate,  în  cele  două  concepții  ale  marketingului,  el  se 
diferențiază din perspectiva conținutului şi câmpului de acțiune (J. Lendrevie şi D. Lindon, 
1997, p. 3). 

Concepția tradițională:  Concepția modernă: 
• conținut restrâns: limitat la  • conținut complex, vizând drumul întreg al 
vânzare, distribuție şi publicitate  produsului de la concepție la postvânzare 
• câmp de acțiune: practicat la  • câmp de acțiune extins la noi domenii: bunuri 
bunurile de larg consum  industriale, bănci, servicii, educație, cultură etc. 

1.2.1. Rolul marketingului 
Pentru  a  înțelege  rolul  marketingului  în  gestiunea  unei  întreprinderi  este  nevoie  de  
aducerea în discuție a conceptelor de piață şi cerere, ca fundamente de bază ale sale. Abordarea 
marketingului prin aceste două concepte se rezumă, în fapt, în a releva locul pe care el îl are în 
clasica analiză economică, fondată pe concepția liberală a economiei (P. Grégory, 1996, p. 4). 
18  Marketing strategic 
 
Economia  de  piață  este  o  realitate  a  contemporaneității.  Ea  este  opusul  “economiei  de 
producție”. Într‐o analiză comparativă cu trăsăturile stadiului “economiei de producție”, stadiul 
delimitat anterior ca fiind “era producătorilor” în ciclul de viață al conceptului de marketing 
(după cum a fost prezentat mai sus, în subsecțiunea 1.1.2),se pot reține următoarele atribute 
ale economiei de piață: 
→ întreprinderea  produce  doar  ce  vrea  să  vândă  (este  vorba  de  dimensiunea  ideo‐
logică a marketingului “vouloir‐faire”), funcția sa esențială devenind vânzarea; 
→ oferta şi cererea se atomizează, ceea ce înseamnă că subiectele economice – indivizi 
şi întreprinderi – sunt numeroase şi de dimensiune restrânsă; această realitate face 
ca întreprinderea să nu‐şi mai poată impune prețul pe piață; dimpotrivă, cererea şi 
concurența impun limitele acestuia; 
→ cererea se personalizează, piața fiind definită mai ales prin percepția pe care consu‐
matorii o au despre produsele întreprinderii; problema centrală în practica de mar‐
keting  a  devenit  acum  introducerea  “coşului  de  atribute”  care  definesc  produsul, 
respectiv pachetul de utilități/servicii care conferă calitatea produsului respectiv; 
→ raportul de putere între producători şi distribuitori s‐a schimbat în favoarea distribui‐
torilor (aceştia din urmă asumându‐şi cea mai mare parte a riscului de comercializare); 
→ fluiditatea pieței este garantată de o serie de condiții‐premisă care trebuie asigu‐
rate prin pârghiile şi mecanismele create de către societate (în parte şi prin politici 
macroeconomice):  libertatea  de  intrare  şi/sau  de  ieşire  de  pe  piață  a  oricărui  actor; 
libertatea de acțiune a cumpărătorilor şi vânzătorilor, respectiv liberul joc al schim‐
burilor  concurențiale  ca  motor  al  progresului  economic;  transparența  pieței  (prin 
informarea  completă  şi  imediată  a  partenerilor  schimburilor  de  pe  piață);  perfecta 
mobilitate a factorilor de producție şi a produselor. 

Proces de conştientizare: 
Marketingul s‐a focalizat în mod specific pe: 
→ voința de a repera cererea, adică de a identifica nevoile şi aşteptările consumatorilor; 
→ concepția de oferte coerente, adică marketingul‐mix; 
→ itinerarul pentru a accede la segmentul/segmentele de piață vizat(e), adică la stăpânirea 
modurilor de distribuție şi la comunicare. 
Toate funcțiile întreprinderii trebuie să participe la fundamentarea şi realizarea alegerilor  
care se impun în acest context. 
De aici, necesitatea existenței, în amonte de funcția de marketing, a unei funcții mai  
“generaliste”. Este vorba de ceea ce se numeşte “meta‐marketing strategic”,  
respectiv funcția “strategie” (G. Garibaldi, 2001, p. 37). 
Conceptul de marketing  19

Sub presiunea factorilor de mediu aflați într‐o continuă schimbare, îndeosebi astăzi, ca şi 
sub presiunea celor două forțe principale ‐ globalizarea şi tehnologia ‐  care acționează în eco‐
nomia mondială, definițiile marketingului nu încetează să evolueze o dată cu practicile şi pro‐
blemele întreprinderilor. Aşa bunăoară, definiția Asociației Americane de Marketing (AMA), 
al cărui rol este a promova profesia de marketer, a suportat, de‐a lungul timpului, îmbunătățiri 
de conținut, care subliniază, în fapt, repoziționări ale marketingului din perspectiva rolului 
său în procesul organizațional de creare de valoare. Astfel, AMA definea marketingul ca fiind: 
 
În anul   “realizarea  activităților  întreprinderii  destinate  şi  asociate  să  difuzeze  bunuri  şi 
1948  servicii ale producătorilor, consumatorilor şi utilizatorilor”; 

În anii   “ansamblul  dinamic  al  tuturor  activităților  comerciale  care  dirijează  fluxul  de 
1960  mărfuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizatorul final”; 

În anii 1970  “activitatea de a planifica şi a pune în operă elaborarea, tarificarea, promovarea şi 
până în anul  distribuirea unei idei, unui bun sau unui serviciu în vederea unui schimb mutual 
2004  satisfăcător deopotrivă pentru organizații şi indivizi”; 

Începând  “o funcție în organizație şi un proces pentru a crea, a comunica şi a livra valoare 
cu   clienților săi şi pentru a gestiona relațiile cu clienții de o manieră profitabilă pentru 
anul 2004  organizație şi pentru părțile interesate”. 

Beneficii percepute: 
• Produs principal  Intenție de 
• Performanță  recumpărare 
• Calitate 
• Servicii asociate 
• Marcă… 
 Satisfacție
Valoare 
percepută     Experiență
Costuri percepute:  Insatisfacție 
• Preț 
• Eforturi 
• Timp  Valoare a 
• Risc  ofertelor  Probabilitate 
• Cost de schim‐  concurente  de abandon
bare… 

Figura 1.2. Schema simplificată a mecanismelor de percepție a valorii 
Sursa: J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon (2006, p. 16). 
20  Marketing strategic 
 
Pentru a argumenta logica rolului marketingului de a crea valoare, reținem definiția 
acestuia propusă de J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon (2006, p. 16): 
“Marketingul este efortul de adaptare a organizațiilor la piețele concurențiale, pentru a influența 
în favoarea lor comportamentul categoriilor de public pe care le deservesc, printr‐o ofertă a cărei valoare 
percepută este superioară, pe termen lung, celei propuse de către concurenți. În sectorul comercial, rolul 
marketingului este de a crea valoare economică pentru întreprindere creând valoare pentru clienți.” 

1.2.2. Funcțiile marketingului 
Funcția de marketing, ca şi funcția de producție, creează utilități pentru consumator. 
Pentru a contura funcțiile marketingului, care în ultimă analiză relevă conținutul său ca 
atare, se poate readuce în discuție una din definițiile sale recente, şi anume definiția propusă 
de J.J. Lambin potrivit căreia “marketingul este procesul social, orientat spre satisfacerea nevoilor şi 
dorințelor indivizilor şi organizațiilor, prin crearea şi schimbul voluntar şi concurențial de produse şi 
servicii generatoare de utilități pentru cumpărători”. 
Această definiție pune în evidență următoarele concepte‐cheie: 
1. Nevoie, dorință. Aceste concepte cer cunoaşterea motivațiilor şi comportamentelor 
cumpărătorului. 
2.  Produs/serviciu.  Trimite  la  moduri  de  acțiune,  de  producție  şi  organizare  a 
producătorilor  pentru  a  răspunde  nevoilor  şi  dorințelor  purtătorilor  de  cerere.  Definirea 
produsului – în optica modernă a marketingului – printr‐un set (“coş”) de atribute subliniază 
faptul că întreprinderea – prin funcția sa de producție – este creatoare de utilități, percepute 
ca  atare  de  către  consumatorii/utilizatorii  produselor  şi/sau  serviciilor  sale.  Utilitatea  este 
capacitatea pe care o are un bun sau serviciu de a satisface o nevoie, o cerere. Pierre Grégory 
(1996, p.3) distinge patru tipuri de utilități: 

Proces de conştientizare: 
J. Lendrevie, J. Lévy şi D. Lindon scot în evidență nucleul paradigmatic al 
marketingului (2006, p. 13): 
• Marketingul pune în practică o strategie de influență. 
• Marketingul se înscrie într‐un spațiu care este cel al alegereii nu cel al constrângerii. 
• Marketingul este un efort de adaptare. 
• Marketingul are  rolul de a crea valoare percepută superioară celei 
a concurenței 
• Marketingul ținteşte relații de piață durabile. 
 
Conceptul de marketing  21

→ utilitate formală:   transformare de materii prime în produse finite sau servicii; 
→ utilitate spațială:   disponibilitate a unui bun sau serviciu în locul dorit de către
  consumator/utilizator; 
→ utilitate temporală:   disponibilitate a unui bun sau serviciu în momentul dorit; 
→ utilitate tranzacțională:   capacitate de a transfera proprietatea unui bun sau serviciu  
  de la un vânzător la un cumpărător. 
 

; DE REŢINUT:
Dacă primul tip de utilitate – cea formală – este realizată prin funcția de producție, 
celelalte trei sunt asigurate de către funcția de marketing a întreprinderii. 

 
3. Schimb voluntar şi concurențial. Aduce în atenție piața şi mecanismele de întâlnire 
între  ofertă  şi  cerere; numai prin schimbul voluntar şi concurențial indivizii şi organizațiile 
îşi  vor  realiza  mai  bine  obiectivele  (de  a  produce,  de  a  vinde  sau  de  a  cumpăra).  Dacă 
schimbul  este  voluntar,  nu  va  avea  loc  decât  dacă  termenii  schimbului  sunt  generatori  de 
utilitate  pentru  cei  doi  parteneri  (vânzător‐compărător).  Dacă  schimbul  este  concurențial, 
riscurile de abuz de putere pe piață a producătorilor vor fi limitate.  
Un  asemenea  demers  de  înțelegere  a  marketingului  pune  în  lumină  faptul  că, 
acceptând cererea ca fiind factorul control în aprecierea gradului de satisfacere a nevoilor şi 
dorințelor consumatorilor de pe o piață țintă, înțelegerea şi analiza cererii trebuie să stea la 
baza funcțiilor marketingului la nivelul întreprinderii (J.M. Baker, 1997, p. 30). 
De‐a  lungul  timpului,  pe  măsură  ce  rolul  marketingului  în  gestiunea  întreprinderii  a 
devenit  primordial,  funcțiile  sale  s‐au  extins,  ajungând  de  la  funcția  de  vânzare  în  sensul 
strict  al  termenului,  realizată  prin  activități  ale  reprezentanților  de  vânzări,  activități  de 
distribuție  fizică  a  produselor  şi  facturare  a  lor,  la  un  ansamblu  de  funcții  având  ca  scop 
conservarea  şi  dezvoltarea  pieței  relevante  pentru  o  întreprindere.  Dacă  în  viziunea 
tradițională marketingul începea după ce produsul era conceput şi fabricat şi se termina când 
era  încheiat  transferul  juridic  de  proprietate  între  vânzător  şi  cumpărător,  în  concepția 
modernă de astăzi, când el reprezintă o “activitate strategică şi o disciplină focalizată pe ținta de a 
determina mai mulți consumatori să cumpere mai des produsele întreprinderii” (S. Zyman, 2001, p. 
32), funcțiile sale nu mai pot fi considerate doar un ansamblu de sarcini pe care trebuie să le 
îndeplineşti pentru a realiza vânzarea fizică a unor produse. 
22  Marketing strategic 
 
‰ D. Huron (2007) încercând să poziționeze epistemologic marketingul, în evoluția sa 
istorică,  etapizează  diferitele  concepții  de  marketing  din  perspectiva  legăturii  acestuia  cu 
structura unei întreprinderi, respectiv cu funcțiile acesteia. 

Până în  Strategie  a)  Concepția  tradițională,  în  care  mar‐


anii 1960  ketingul  este  un  accesoriu  în  raport 
cu  producția,  fiind  abordat  în  sensul 
Producție  restrâns  al  termenului,  respectiv 
limitat la vânzare, distribuție fizică şi 
publicitate.  Câmpul  său  de  aplicare 
se  rezumă  la  bunurile  de  larg 
Finanțare  Vânzare  consum. 

Marketingul  Strategie  b)  Concepția  modernă,  caracterizată  prin  preemi‐


(anii 1960‐1990)  nența  marketingului,  considerându‐se  că  activul 
principal  al  unei  întreprinderi  este  clientela  sa. 
Marketing  Marketingul  este  înțeles  într‐un  sens  mult  mai 
larg  al  termenului,  atât  în  conținut  (de  la  conce‐
perea  produsului  până  la  faza  postvânzare),  cât 
mai  ales  în  câmpul  său  de  aplicare  (bunuri 
Finanțare  Producție  industriale, domenii ale vieții sociopolitice etc.). 

Marketingul  C‐D  Strategie  c)   Concepția  transversală,  promovând  marke‐


  astăzi  tingul  cu  rol  de  pivot  în  funcționarea 
întreprinderii  (organizației).  Feedbackul  între 
Marketing  departamentul  de  marketing  şi  alte  depar‐
  tamente  ale  organizației  (financiar,  producție, 
strategie şi C‐D) este necesar pentru a propune 
o  ofertă  care  să  corespundă  cererii  consuma‐
  Finanțare  Producție  torilor. 

Sursa: adaptat după David Huron (2007, pp. 13‐14). 

Ultimele lucrări ale lui Ph. Kotler dezvoltă conceptul de marketing holist (figura 1.3) 
care  constă,  în  esență,  în  a  elabora  şi  pune  în  practică  programe,  procese  şi  acțiuni  de 
marketing de larg spectru şi legate între ele (Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006). 
Conceptul de marketing  23

Rețea de distribuție  Produse şi servicii  Rețea de 


Clienți  Parteneri  Comunicare  distribuție 

Marketing relațional  Marketing integrat 

Marketing  
holist 
Marketing  Marketing socialmente 
omniprezent intern  responsabil 

Departament   Alte departamente  Etic  Comunitate


marketing  Mediu 
Aspecte legislative 
Conducători 

Figura 1.3. Dimensiunile marketingului holist 
Sursa: Ph. Kotler şi colaboratorii (2006, p. 22). 

Marketing   Marketing  Marketing  Marketing social‐


relațional  integrat  omniprezent intern  mente responsabil 

• Are ca scop construirea unor  • Are ca scop crearea, co‐ • Are ca scop de a forma şi  • Are ca scop studierea 


relații durabile şi satisfăcătoare  municarea şi furnizarea  motiva salariații  nevoilor şi dorințelor 
cu alți actori ai pieței, pentru a  valorii consumatorilor.  întreprinderii să dorească a  manifestate pe piețele 
le câştiga preferința şi  • Se bazează pe necesi‐ servi mai bine clienții  vizate şi satisfacerea 
încrederea pe termen lung.  tatea de a recurge la diferite  acesteia, în spiritul  acestora de manieră mai 
• Se sprijină concomitent pe:  acțiuni de marketing  marketingului.  eficace decât concurența, 
− gestiunea relației cu clientul  concepute ca sistem  • Preocupările, din aceas‐ acționând în interesul 
(“Customer Relationship  (respectând “regulile de  tă perspectivă, se situează  bunăstării consumato‐
Management” sau CRM);  aur” ale marketingului‐mix)  pe două paliere: 
− gestiunea relației cu par‐ rilor şi a societății în 
şi la programe de marke‐ − la nivelul personalului  general. 
tenerii (PRM) din cadrul a 
patru tipuri de actori esen‐
ting, totul din perspectiva  implicat în activități de  • Ia în considerare 
marketing, pentru a 
țiali pentru întreprindere:  cerinței de coordonare  uni eforturile în direc‐
analiza contextului etic, 
clienți; salariați; parteneri  strânsă a activităților în‐ ția aplicării aceleiaşi 
social şi de mediu în 
de marketing (furnizori,  treprinderii pentru a  strategii, pornind de la 
care acțiunile şi 
distribuitori, agenți prestări  maximiza sinergiile (Ph.  nevoile clienților;  
programele de mediu se 
de servicii) şi membrii co‐ Kotler şi colaboratorii, 2006,  − la nivelul celorlalte de‐
înscriu (Ph. Kotler şi 
munității financiare (acțio‐ pp. 23‐24).  partamente ale între‐ colaboratorii, 2006,  
nari, investitori, analişti);  prinderii, pentru a  pp. 25‐26). 
− construcția unei rețele de  asigura difuzarea 
marketing care integrează  opticii/spiritului de 
întreprinderea şi toate păr‐ marketing în rândul 
țile implicate în activitatea  întregului personal 
sa (clienți, salariați, furni‐ (Ph. Kotler şi colab., 
zori, distribuitori etc.)   2006, pp. 24‐25). 
(Ph. Kotler şi colab., 2006, 
pp. 21‐22). 
24  Marketing strategic 
 
Tabelul 1.2. Interacțiunea marketingului cu principalele funcții ale întreprinderii 

Câmpuri de acțiune pentru marketing  Funcția întreprinderii implicată 
Definire a produsului  Producție 
Cost al produsului  Producție, Financiară 
Preț al produsului  Financiară 
Distribuție a produsului  Gestiune a stocurilor 
Forță de vânzare  Resurse umane 
Urmărire a vânzărilor  Control 
Sursa: G. Audigier (2000, p. 10). 

Caseta 1.1 
PARADOXURILE ACTUALE ALE MARKETINGULUI 
 
1.  Paradoxul  conceptului.  Deşi  optica  marketingului  a  fost  definită  în  anii  1950,  ea  nu  a  fost 
niciodată  atât  de  actuală.  Într‐adevăr,  ea  presupune  un  efort  integrat  şi  coordonat  al 
marketingului  cu  alte  funcții  ale  întreprinderii  (financiar,  producție,  personal,  C‐D).  Însă 
începând  cu  anii  1990,  anumite  întreprinderi  dezvoltă  structuri  transversale  şi  se  apropie,  în 
cadrul  orientării  pieței,  de  însăşi  esența  conceptului  de  marketing.  Înainte,  de‐a  lungul  a  mai 
multor  decenii,  în  foarte  multe  întreprinderi  departamentul  de  marketing  era  responsabil  de 
analiza  nevoilor  clienților  şi  de  conceperea  produselor.  Era  vorba,  în  fapt,  de  o  optică  non‐
transversală a marketingului, care nu punea decât parțial în practică conceptul de marketing. 
2. Paradoxul obiectului. Anumiți analişti critică proiectul de satisfacere a nevoilor consumatorilor, 
judecându‐l  ca  fiind  puțin  conform  cu  realitatea  economiilor  moderne  şi  a  practicilor  actuale. 
Însăşi  termenul  marketing  este,  deseori,  descris  şi  asociat  unei  finalități  comerciale.  Cu  toate 
acestea, numeroase organizații practică marketingul fără să‐l numească (de exemplu, instituțiile 
culturale sau cu scop nonlucrativ). 
3.  Paradoxul  postmodernității.  În  timp  ce  unii  specialişti  judecă  curentul  postmodern  ca  fiind 
factorul ce pune în discuție însăşi fundamentele marketingului, ca efect al valorilor modernității, 
alți  autori  (printre  care  Bernard  Pras)  consideră  că  fenomenul  de  postmodernitate  constituie 
cel mai bun avocat care pledează pentru interpretarea tendințelor comportamentului consu‐
matorului,  inclusiv  pentru  justificarea  unor  schimbări  ale  paradigmelor  analizei  acestui 
comportament.  Focalizarea  pe  aici  şi  pe  acum,  pe  afectivitate  şi  emoții,  pe  imaginar  şi  pe  fațetele 
multiple ale individului trebuie luată în seamă în abordarea de marketing. 
4.  Paradoxul  tehnologiei.  Evoluțiile  tehnologiei  au  o  influență  determinantă  asupra  practicii 
marketingului.  Chiar  dacă  marketingul  subliniază  influența  pieței,  el  însuşi  este  puternic 
modificat prin tehnologie, marketingul virtual fiind o realitate în acest sens. 

Sursa:  Bernard  Pras  (1999),  citat  de  Philip  Kotler,  Kevin Lane Keller, Bernard Dubois şi Delphine Manceaux 


(2006), p. 20. 
Conceptul de marketing  25

Astăzi, mai mult decât oricând (şi marea criză globală declanşată la sfârşitul primului 
deceniu al secolului al XXI‐lea confirmă această aserțiune) viitorul oricărei întreprinderi este 
legat  de  capacitatea  şi  competențele  ei  de  a  ieşi  din  rutină.  Pentru  că  “nu  este  suficient  ca  o 
companie să fie mică, mai bună şi mai rapidă, oricât de importante ar fi aceste lucruri; ea trebuie, în 
acelaşi timp, să se poată reconcepe pe sine, să‐şi regenereze strategiile de bază şi să schimbe din temelii 
domeniul în care‐şi desfăşoară activitatea” (G. Hamel şi C.K. Prahalad, 2008, pp. 24‐25). 

; DE REȚINUT: 
O companie trebuie în acelaşi timp să facă lucrurile altfel (figura 1.4). 

În căutarea  
competitivității

Restructurarea portofoliului  Reproiectarea activităților  Reinventarea domeniilor de 


şi reducerea personalului  şi îmbunătățirea continuă activitate şi regenerarea 
strategiilor 

Mai mic  Mai bun Altfel 

Figura 1.4. În căutarea competitivității 
Sursa: G. Hamel şi C.K. Prahalad (2008, p. 25). 

Proces de conştientizare: 
ƒ Referitor la propria întreprindere 
• Conducerea ştie cum va arăta domeniul în care‐şi va desfăşura activitatea  
întreprinderea peste 10 ani? 
• Concepția ei despre viitor se reflectă în mod evident în prioritățile pe termen scurt ale 
întreprinderii? 
• Concepția ei despre viitor este destinctă de cea a concurenților? 
• Ce anume determină planurile întreprinderii de îmbunătățire şi transformare:  
concepția conducerii despre viitor sau acțiunile întreprinse de concurenții săi? 
• Planurile întreprinderii de transformare sunt  mai mult ofensive  
sau defensive? 
26  Marketing strategic 
 
Pentru a crea viitorul, o întreprindere trebuie să reflecteze (G. Hamel şi C.K. Prahalad, 
2008, p. 31) la patru lucruri: 
(1) înțelegerea particularităților competiției pentru viitor; 
(2) metoda de identificare şi de cunoaştere a ocaziilor care vor apărea în viitor; 
(3) capacitatea  de  a  insufla  energie  în  rândul  întregului  personal  pentru  a  obține 
sinergia eforturilor integrate în procesul de implementare a noilor strategii; 
(4) capacitatea de a‐i depăşi pe concurenți şi de a ajunge primul în viitor, fără riscuri 
inutile. 
În esență, această analiză dă conținut demersului de marketing, un proces coerent prin 
care sunt luate în seamă toate elementele de mediu al întreprinderii. 
Schema  demersului  de  marketing  prezentată  în  figura  1.5  pune  în  lumină  funcțiile 
marketingului sub forma a trei niveluri: 
→ nivelul informațional 
→ nivelul strategic 
→ nivelul operațional 

Politica 
întreprinderii  Marketing 
strategic 
Resurse
Axe  
strategice 
Marketing 
Marketing 
informațional 
operațional 

Informații 
Rezultat Competitive 
Ofertă  intelligence 
Piețe  
şi medii 

Tendințe majore  Concurență 
ale mediului 
Studii

Figura 1.5. Schema demersului de marketing 
Sursa: Schemă ADETEM, citată în G. Garibaldi, 2001, p. 28. 
Conceptul de marketing  27

 
Caseta 1.2 
CONCEPTUL DE „INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE” 
Nevoia de informație pentru a cunoaşte mediul întreprinderii, pentru a anticipa evoluții viitoare 
şi, în consecință, a acționa nu este o problemă nouă, în schimb, proiectarea şi punerea în aplicare 
a unui sistem de „intelligence” organizat şi formalizat sunt cele mai recente provocări cu care se 
confruntă întreprinderile economice astăzi. 
Se pot distinge trei faze de evoluție care au marcat trecerea, de‐a lungul ultimelor cinci decenii, 
de  la  noțiunea  de  alertă/supraveghere  la  noțiunea  de  veghe  (în  franceză  „veile”  sau  în  engleză 
„scanning”) şi, apoi, la noțiunea de „intelligence économique”: 
- anii 1960‐1970: emergența noțiunii de alertă/supraveghere; 
- anii 1980‐1990: dezvoltarea conceptelor de „veille tehnologique” („technological scanning”) 
şi „veille concurrentielle” („competitive intelligence”); 
- începând  cu  anii  1990:  recunoaşterea  activității  de  „intelligence  économique”,  pentru  ca 
după anul 2000 să fie lansat noul concept de „intelligence économique territoriale”. 
Pentru a rezuma (L. Bouzaïane şi A. El Gazzah), se poate reține că: 
- alerta (sau supravegherea) este o activitate de observare atentă a mediului întreprinderii, cu 
o funcție în principal informativă; 
- „veille” (sau intelligence concurrentielle) înglobează vegherea mediului, însă include o funcție 
anticipativă bazată pe analiza de impact asupra întreprinderii; 
- „intelligence économique” sau stratégique acoperă primele două noțiuni, cu o dimensiune mai 
ofensivă atât în termeni de căutare şi de tratare a informației, cât şi de propuneri de strategii 
ce urmează a fi implementate. 
 
 
• Marketingul informațional 
→ Are ca misiune căutarea, analiza şi verificarea ansamblului informațiilor necesare şi 
esențiale pentru a înțelege evoluția piețelor la nivelul cuplurilor “produse/piețe”. 
→ În acest scop, trebuie să se studieze (G. Garibaldi, 2001, p. 29): 
− jocul  actorilor  (consumatorii,  cumpărătorii,  prescriptorii,  consumerismul, 
statul, bancherii, concurenții etc.) pe piețele întreprinderii; 
− modificarea  variabilelor  având  o  influență  determinantă  asupra  tendinței 
piețelor  (pentru  fiecare  piață  există  variabile  independente  care  influențează 
respectiva piață şi o condiționează). 
→ Trebuie  realizate  studii  pentru  a  îndeplini  misiunea  marketingului  informațio‐
nal. Prin aceste studii se asigură una dintre interfețele de gestionat între marketing 
şi  strategie,  pentru  că  strategia  cere  o  perfectă  cunoaştere  a  condițiilor  luptei 
concurențiale  în  interiorul  unei  piețe  (de  unde  absoluta  necesitate  a  circulației  şi 
trimiterii informației de marketing spre responsabilii strategiei). 
28  Marketing strategic 
 
O importanță deosebită pentru întreprindere ‐ din perspectiva unei strategii proactive 
‐ o au (G. Garibaldi, 2001, p. 30): 
 
Studiile   În ceea ce priveşte concurența, este necesar: 
privind concurența  − de  a  avea  o  bună  cunoaştere  a  adversarilor  care  sunt 
(inteligența marketing)  astăzi prezenți în sectorul întreprinderii; 
− de a înțelege cine vor fi în realitate concurenții pe care 
întreprinderea va risca să‐i înfrunte mâine; 
− de a culege informații foarte punctuale care să permită 
să se înțeleagă unde, cum şi pentru ce concurenții reu‐
şesc pe unul sau altul din fronturile câmpului de luptă. 

Studiile prospective,   Studiile prospective trebuie utilizate: 
pentru a urmări pe termen  − nu ca un instrument pentru a stabili previziuni, 
lung evoluția tendințelor  − ci ca mijloc pentru a face o alegere realistă a variabilelor 
majore ale mediului  de urmărit, în scopul înțelegerii schimbărilor din mediu şi 
al modului cum aceste schimbări vor avea impact asupra 
sectorului din care face parte întreprinderea analizată. 

 
 
• Marketingul strategic 
Rolul  marketingului  strategic,  în  viziunea  lui  G.  Garibaldi  (2001,  p.  31),  poate  fi 
interpretat astfel: “luarea în considerare a voinței Conducătorilor, adică a politicii întreprinderii, şi a 
ansamblului resurselor pe care întreprinderea poate să‐l mobilizeze, pe toată durata planului strategic, 
pentru a face alegerea direcțiilor (itinerariilor) pe care se angajează întreprinderea”. 
Politica  întreprinderii  depinde  de  consiliul  de  administrație,  în  timp  ce  luarea  sa  în 
seamă este de resortul comitetului de direcție. Este o problemă aflată mult departe în amonte 
de  funcția  de  marketing.  De  aceea,  unii  specialişti  subdivizează  acest  nivel  al 
marketingului strategic în două subniveluri: 
• un prim subnivel, de tip meta‐marketing strategic subordonat Direcției generale şi 
• un al doilea subnivel, care ține de resortul unei funcții specializate (de marketing) a 
întreprinderii. 
M.  Porter  a  revoluționat  paradigma  analizei  strategice  prin  conceptul  de  “strategie 
concurențială”, făcând posibil a departaja aceste două subniveluri ale nivelului marketing 
strategic, astfel: 
Conceptul de marketing  29

− primul serveşte la definirea locului ales pentru lupta şi armele adecvate acesteia: în 
jurul alegerii avantajului concurențial; 
− al  doilea  subnivel  are  ca  scop  conceperea  şi  punerea  în  practică  a  ofertelor  țintite 
(marketingul mix). 
 
• Marketingul operațional 
Are  ca  misiune  punerea  în  practică  a  ofertei  întreprinderii  (numită  de  asemenea 
marketing  mix),  adică  dozajul  politicilor  comerciale  care  constituie  baza  acestei  oferte,  cu 
deosebire în cazul produselor de consum: 
− politica de produs; 
− politica de preț; 
− politica de distribuție; 
− politica de comunicare. 
Aceşti  “4P”  trebuie  completați,  astăzi,  prin  alte  dimensiuni  de  politică  comercială 
atunci când este vorba de alte tipuri de oferte, cum sunt (G. Garibaldi, 2001, p. 33): 
− politica de termen de livrare, pentru produsele industriale; 
− politica de firmă; 
− politica de atracție comercială, pentru marea distribuție etc. 

; DE REȚINUT: 
În misiunea atribuită celui de al doilea subnivel al marketingului strategic ‐ regăsită sub 
denumirea de “strategie de funcție” ‐ se găseşte unul din factorii de succes pentru reuşita 
oricărei strategii concurențiale, şi anume definirea generală a cuplurilor “produs/piață”. 
Asocierea ofertei întreprinderii cu segmentele de clienți reperați în mod corespunzător 
şi  cărora  li  se  adresează  această  ofertă  se  poate  realiza  cu  succes  doar  parcurgând 
următoarele etape: 
• segmentarea de marketing; 
• focalizarea (țintirea); 
• poziționarea. 
Sursa: G. Garibaldi, 2001, p. 38. 
30  Marketing strategic 
 
1.2.3. Marketingul: atitudine personală şi cultură de întreprindere 
Demersul de marketing, organizat pe cele trei niveluri de acțiune prezentate în figura 
1.5, nu este un scop în sine. El permite întreprinderii să adopte un comportament ad‐hoc în 
fața  unui  mediu  incert  şi  a  unei  activități  care  să  răspundă  mutațiilor  rapide  de  pe  piața 
vizată. Acest comportament este ceea ce se numeşte atitudinea de marketing. 
Atitudinea de marketing devine o fațetă a culturii de întreprindere postulând ideea că 
deciziile vor fi luate în funcție de cele trei laturi complementare (J. Lendrevie, J. Lévy şi D. 
Lindon, 2006, p. 5) care o definesc ca atare (atitudine/acțiune): 

(1) Cunoaşterea pieței 
Cum? Prin studii 
sistematice şi obiective 

(2) pentru a se adapta acestei piețe  (3) pentru a o influența  
Cum? Concepând o ofertă cu o valoare  Cum? Comunicând valorile ofertei ce 
motivantă, diferită şi la un preț acceptabil  diferențiază întreprinderea de concurenții săi

În  fapt,  atitudinea  de  marketing  ridică  fundamental  standardele  întreprinderii, 


performanța  acesteia  fiind  dependentă  de  competența  pe  care  o  are  în  a  găsi  şi  satisface 
nevoile clienților săi. Cu alte cuvinte, atitudinea de marketing a unei întreprinderi constă în a 
lua deciziile sale în funcție de clienții săi şi nu în funcție de produs. 
Legat  de  acest  aspect,  Ph.  Kotler  (2003,  p.  33)  distinge  trei  paliere  de  performanță  în 
marketing,  după  cum  întreprinderea  reuşeşte  să  depăşească  stadiul  de  a  fi  condusă  de 
produs,  trecând  spe  stadiul  de  a fi condusă de piață sau de a conduce o piață. Tipurile de 
marketing practicate de întreprinderile conduse de piață sau care conduc o piață pot fi: 
→ marketingul  de  răspuns,  practicat  acolo  unde  există  o  necesitate  evidentă  şi  unde 
întreprinderea identifică soluțiile care să o satisfacă; 
→ marketingul  de  anticipare,  concentrat  pe  observarea  existenței  unei  necesități 
latente, pe cale să se nască, cu scopul de a îmbunătăți oferta şi mixul de marketing; 
→ marketingul formator de necesitate, promovat de întreprinderile care conduc piața 
şi care sunt pregătite să introducă pe piață produse pe care nu le‐a cerut nimeni şi 
pe  care  nimeni  nu  le  concepea  până  atunci;  sunt  întreprinderile  care  creează  piețe 
noi prin inovări ale produsului. 
Conceptul de marketing  31

  Marketingul  de  răspuns  şi  cel  de  anticipare  au  ca  fundament  procesul  de  mar‐
keting vertical care, printr‐o gândire logică, secvențială şi verticală, parcurge o serie 
de paşi: 
(1) studierea nevoilor; 
(2) definirea  pieței  ca  fiind  un  set  de  clienți care  cumpără  produsul  şi  utilizează 
serviciul într‐o situație dată pentru a‐şi satisface o nevoie dată; 
(3) segmentarea şi alegerea pieței‐țintă; 
(4) poziționarea ca strategie de generare a avantajului competitiv; 
(5) dezvoltarea mixului de marketing în coerență cu strategiile de segmentare şi pozi‐
ționare pentru care se optează în contextul strategiei generale a întreprinderii. 
 

 
Marketingul  formator  de  necesitate  operează  în  zone  în  care  marketingul  vertical 
nu pătrunde (în afara unei piețe existente), restructurând radical produsul, căutând 
expansiunea prin definirea de noi utilizări, situații sau grupuri‐țintă. Are loc, astfel, 
un proces de marketing lateral1, care restructurează informațiile existente, printr‐o 
gândire  în  mai  mică  măsură  selectivă,  ci  mai  degrabă  exploratoare,  probabilistică, 
creativă. Edward de Bono (citat în Ph. Kotler şi Fernando Trias de Bes, 2004, p. 83) a 
introdus ideea de gândire laterală pe care a definit‐o ca “un set de procese consacrate 
folosirii  informației  într‐un  mod  care  generează  idei  creative  printr‐o  restructurare 
perspicace a conceptelor stocate în memorie”. Gândirea laterală are două părți: 
(1) analiza conceptelor (modelelor) stocate în memoria noastră; 
(2) tehnicile necesare transformării acestor modele. 
În  tabelul  1.3  sunt  prezentate  exemple  de  tehnici  de  realizare  a  unui  salt  lateral2 
pentru inovarea de produs sau serviciu. Procesul marketingului lateral poate “sări” 
la  alte  produse,  aparent  fără  sens,  cu  scopul  de  a  cuceri  noi  idei  şi  de  a  declanşa 
schimbări, de a deschide noi direcții.

1 Pentru o introducere generală în conceptul de marketing lateral, o sursă excelentă este Ph. Kotler şi 
Fernando Trias de Bes (2004). 
2  Saltul  lateral  este  un  pas  al  gândirii  creative  care  generează  o  discontinuitate  prin  întreruperea 

temporară  a  procesului  logic  de  gândire,  oferindu‐se,  astfel,  un  stimul  pentru  o  nouă  idee  sau 
concept ce realizează conexiunea peste “prăpastia” (discontinuitatea) creată. 
32  Marketing strategic 
 

Zona mar‐ PIAȚA 
keting  Nu există nici o piață  un produs dat Nu există nici o piață  Zona 
lateral:  marketing 
inovații în  Nevoi   lateral 
Nevoi   Nevoi  Nevoi  
afara unei  ignorate 
identificate  ignorate 
piețe 
i t t Cumpărători  Cumpărători  Cumpărători 
Oameni 
ignorați  actuali şi   ignorați  Zona 
potențiali 
marke‐
Situații sau  Situații sau utili‐ Situații sau utili‐ 
ting 
Situații sau  utilizări ignorate  zări în care putem  zări ignorate 
utilizări  fi prezenți  vertical: 
inovații în 
interiorul 
PIAȚĂ  unei piețe 
OPORTUNITĂŢI PRE‐FIXATĂ  OPORTUNITĂŢI
Nivelul  IGNORATE IGNORATE
existente 
strategiilor  
de marketing  STRATEGII DE 
SEGMENTARE + POZIȚIONARE 

FRAGMENTAREA ŞI SATURAREA PIEȚEI

Nivelul  Segmente 
mixului   şi concurenți 
de marketing 

Figura 1.6. Procesul de marketing 
Sursa: Philip Kotler şi Fernando Trias de Bes (2004, p. 37). 

Conştientizarea: 
• Marketingul lateral 
− este un proces; 
− este metodic; 
− este aplicat unui obiect existent (un produs, un serviciu, o companie); 
− creează (produce) o inovație care, în multe cazuri, poate însemna o nouă subcategorie, 
categorie sau piață. 
• Paradigma marketingului lateral este: 
− crearea unei discontinuități, prin 
− întreruperea temporară a procesului de gândire logic. 
Conceptul de marketing  33

Tabelul 1.3. Exemple de tehnici de realizare a unui salt lateral 
pentru inovarea de produs sau serviciu 
Tehnica de realizare a saltului lateral  Exemple 
SUBSTITUIREA:  îndepărtarea  unuia  → Înlocuirea mecanismului tradițional, cu arc, al ceasurilor cu baterii 
sau  a  mai  multor  ele‐ a dus la o nouă categorie de ceasuri, ulterior şi la ceasurile digitale.
mente  ale  produsului  → Înlocuirea  ambalajelor  din  sticlă  sau  plastic  pentru  lapte  (şi  nu 
şi  înlocuirea  lor  cu  al‐ numai) cu ambalajul din carton a condus la noul concept tetrabrik 
tele; de asemenea, con‐ al companiei Tetra‐pak. 
stă  în  imitarea  aspec‐ → “Clădirea inteligentă” este o nouă categorie a construcțiilor dotate 
tului altor produse.  cu sisteme moderne de control, securitate şi automatizare. 
COMBINAREA:  adăugarea  unuia  sau  → Combinația ciocolată + jucărie a dus la noul produs Kinder Surprise.
mai  multor  elemente  → Prin  adăugarea  atributului  “audio”  la  conceptul  de  carte,  s‐a  creat 
la  un  produs  sau  ser‐ categoria cărților înregistrate pe casete. 
viciu,  fără  a  i  le  înlă‐ → Combinarea  conceptelor  “telefon”  +  “internet”  a  condus  multe 
tura pe ale sale.  companii la crearea canalelor de comunicare şi vânzări directe prin 
internet şi telefon, de pildă pentru rezervări de bilete la teatru. 
INVERSAREA:  negarea  sau  contrazi‐ → Negarea  ideii  de  “pizza  abia  scoasă  din  cuptor”  a  condus  la  “pizza 
cerea  unuia  sau  mai  congelată  sau  refrigerată”,  care  a  creat  o  piață  suplimentară  pentru 
multor  elemente  ale  aceste produse. 
produsului  sau  servi‐ → Ketch‐up‐ul  fiind  vâscos,  deci  greu  manevrabil  din  sticlă,  a  fost 
ciului.  gândit  să  fie  îmbuteliat  într‐o  sticlă  având  capacul  la  bază,  ceea  ce 
face ca produsul să curgă în farfurie odată cu deschiderea capacului.
→ Inversarea funcției clasice a magazinului prin funcția “magazinele 
plătesc  clientul”  a  stat  la  baza  înființării  unităților  de  amanet  şi 
consignație. 
ELIMINAREA:  renunțarea  la  unul  → Ideea de telefon al cărui receptor nu este legat prin cablu a condus la 
sau  mai  multe  ele‐ conceptul de telefon cordless, ideal pentru convorbiri efectuate în 
mente  ale  unui  pro‐ mişcare prin casă sau în afara ei. 
dus sau serviciu.  → Ideea  de  marcă  fără  atribute a  condus  la  conceptul  de  marcă 
generică.  Se  mai  aplică  şi  în  cazul  conceptului  PLB  (privat  label 
brand), care înseamnă marcă aparținând unui distribuitor, cum ar 
fi un hipermagazin. 
→ Eliminarea unor canale a dus la conceptul distribuției directe prin 
poştă, telefon sau alte mijloace. 
EXAGERAREA:  amplificarea  sau  di‐ → Exagerarea sticlelor de 50 de litri a condus la ideea dozatoarelor cu 
minuarea  considera‐ butelii  de  apă,  instalate  pe  standuri  aflate  în  diferite  birouri  ori 
bilă  a  unuia  sau  mai  spații de lucru şi dotate cu pahare de plastic. 
multor  elemente  ale  → Exagerarea exprimată prin mesajul “Vrem să fim prezenți în absolut 
produsului  sau  servi‐ toate  punctele  de  vânzare” a  stat  la  baza  strategiei  distribuției 
ciului;  mai  poate  în‐ intensive, care a fost adoptată de Coca‐Cola. 
semna  totodată  ima‐ → Un telefon mobil cu acoperire mondială a fost ideea unei companii de 
ginarea  unui  produs  a pune la punct un serviciu de telefonie mobilă pe baza tehnologiei 
aproape perfect.  de  comunicații  prin  satelit.  Această  exagerare  a  dimensiunii  “loc”
face ca folosirea mărcii respective de telefon mobil să fie posibilă şi 
în mijlocul unui deşert. 
34  Marketing strategic 
 
Tehnica de realizare a saltului lateral  Exemple 
REORDONAREA:  schimbarea  ordinii  → Oamenii cer să le fie trimise pliante publicitare. Această inversare 
sau  succesiunii  unora  a  ordinii  a  condus  recent  la  ideea  de  marketing  de  permisiune, 
dintre  elementele  practicat  pe  internet.  Acest  serviciu  a  fost  completat  şi  cu 
produsului  sau  servi‐ trimiterea unor chestionare pentru sondaje sau a unor reclame‐test.
ciului. 
→ Floricelele  ambalate  crude a  condus  la  ideea  pachetului  popcorn 
de făcut la cuptorul cu microunde. 
→ Obținerea de spumă din săpun înainte de a folosi săpunul a dus la 
ideea dozatoarelor de spumă din toaletele publice. 
→ Ideea  de  reclamă  după  vânzare  a  făcut  ca  multe  companii  de 
construcții  să  fixeze  o  placă  pe  clădirile  finisate  pe  care  scrie 
“clădire construită de…” 
→ Întâmpinarea  oaspetelui  înainte  de  sosirea  la  hotel  (reordonarea 
dimensiunii  “moment”)  a  dus  la  ideea  plasării  unui  angajat  al 
hotelului la aeroport, pentru a‐i ajuta pe oaspeții hotelului cu toate 
operațiile impuse de o cazare. 

Sursa: Sinteză realizată de autori prelucrând exemplele date de Philip Kotler şi Fernando Trias de Bes (2004, 
pp. 145‐201). 

1.3. Emergența marketingului strategic 

J.J. Lambin face şi el distincție între marketingul strategic şi marketingul operațional, 
considerându‐le  ca  două  fațete  ale  unei  aceleiaşi  monede  (1999,  pp.  6‐7).  La  nivel  de 
ansamblu, se poate vorbi aşadar de un sistem de marketing al întreprinderii, pus în mişcare 
prin două demersuri, nu contradictorii, ci coerente şi convergente strategiei generale.  
Marketingul  strategic,  considerat  demers  de  analiză,  se  sprijină  pe:  analiza  nevoilor 
indivizilor şi organizațiilor; identificarea cuplurilor “produse‐piețe” şi a diferitelor segmente 
de piață, actuale sau potențiale; evaluarea atractivității pieței potențiale şi a ciclului de viață 
economică  a  produselor;  analiza  avantajului  concurențial  al  produselor  întreprinderii; 
alegerea unei strategii de dezvoltare care să ofere un potențial de creştere şi de rentabilitate 
pentru întreprindere. 
Marketingul operațional, fiind un demers voluntarist, are funcția esențială de a “crea” 
cifra de afaceri planificată de întreprindere, respectiv de a “vinde” şi de a utiliza în acest scop 
mijloacele  de  vânzare  cele  mai  eficace,  minimizând  costurile  de  vânzare.  Acest  obiectiv  se 
sprijină pe mijloacele tactice care susțin planul de marketing. 
Conceptul de marketing  35

O  abordare  relativ  asemănătoare  a  funcțiilor  marketingului  o  propun  J.  Lendrevie,  J. 


Lévy, D. Lindon (2006, p. 7), care departajează funcțiile marketingului pe trei planuri:  
(1) marketing de studiu: analiza pieței în toate dimensiunile (cumpărători, consuma‐
tori,  concurență,  mediu)  şi  comensurarea  rezultatelor  acțiunilor  întreprinse 
(anchete); 
(2) marketing strategic: funcțiile care, logic şi cronologic, preced producția şi punerea 
în  vânzare  a  produsului,  de  la  alegerea  piețelor  țintă,  la  concepția  produsului,  la 
fixarea prețului, la alegerea canalelor de distribuție, la elaborarea unei strategii de 
comunicare; 
(3) marketing operațional: activitățile de marketing posterioare producției, respectiv 
punerea  în  aplicare  a  campaniilor  publicitare  şi  de  promovare,  distribuția  şi 
serviciile postvânzare, activitatea forței de vânzare. 

MARKETING STRATEGIC   MARKETING OPERAȚIONAL  
  (demers de analiză)  (demers voluntarist) 
 
Analiza nevoilor: definirea pieței de 
  Alegerea unui (sau unor) segment(e) 
referință  țintă 
 
   
 
Segmentarea pieței: macro şi micro‐ Plan de marketing (obiective, 
  segmentare  poziționare, tactică) 
     
Analiza atractiviății: piața potențialã ‐ 
  Presiune marketing integrat (4P) 
ciclul de viață  (produs, puncte de vânzare,  
 
  preț, promovare) 
  Analiza competitivității: avantaj 
 
  concurențial care poate fi apãrat  Buget de marketing 
     
Alegerea unei strategii de dezvoltare 
  Aplicarea planului de control 
 
Figura 1.7. Cele două demersuri ale marketingului 
Sursa: J.‐J. Lambin (1999, p. 7). 
36  Marketing strategic 
 
1.4. Creşterea importanței marketingului 

Noțiunea de turbulență, invocată în literatura consacrată managementului la începutul 
anilor  1980,  relevă  astăzi  mai  mult  ca  niciodată  condițiile  cotidiene  în  care  întreprinderile 
trăiesc,  iar  mediul  socio‐economic  şi  cultural  constituie  obiectul  evoluțiilor  care  zdruncină 
societatea în profunzime. Mondializarea, complexitatea, noile comportamente de consum fac 
pilotajul  marketingului  din  ce  în  ce  mai  dificil,  întreprinderea  trebuind  să  manifeste  o 
reactivitate  crescută  pentru  a  trăi  în  simbioză  cu  ecosistemul  său.  Această  reactivitate  se 
exprimă  în  exteriorul  întreprinderii  printr‐o  ofertă  adaptată  de  produse  şi  servicii,  iar  în 
exterior prin modificări profunde ale structurii organizaționale. 

1.4.1. Principalele probleme cu care se confruntă  
lumea oamenilor de afaceri 
Despre incidențele evoluției marcante a mediului de marketing asupra perenității unei 
afaceri  destinată  pieței  există  o  bibliografie  bogată.  Parcurgerea  critică  a  literaturii  de 
specialitate1  ne‐a  oferit  un  punct  de  pornire  pentru  a  identifica  problemele  majore  puse  în 
fața specialiştilor de marketing. 
 
ƒ Internaționalizarea afacerilor 
Mondializarea piețelor, declanşată în anii 1980, a fost însoțită de o internaționalizare a 
mediului social, economic şi cultural, care se poate explica prin: 
− căutarea  de  către  întreprinderi  a  unei  creşteri  suplimentare  a  volumului  de 
producție, pentru a beneficia din plin de efectul economiilor de scară; 
− dezvoltarea  între  țări  a  fluxurilor  de  persoane,  capitaluri,  produse  şi  mai  ales 
informații; 
− goana  după  cote  de  piață  şi  mondializarea  concurenței  care  exercită  o  presiune 
puternică asupra întreprinderilor atacate pe propria lor piață de către “challangeri”. 
 
 

1  Printre  lucrările  consultate  şi  subsumate  secvenței  cărții  noastre  menționăm:  Ph.  Kotler  şi  J.A. 
Casilione, 2009; Ph. Kotler, D. Jain şi S. Maesincee, 2009; Ph. Kotler şi colaboratorii, 2006, pp. 15‐17 şi 
pp.  33‐35;  B.  Gates,  2000;  M.  McDonald,  1998,  pp.16‐26;  J.J.  Lambin,  1994,  pp.  27‐61;  E.  Hill,  T. 
O’Sullivan,  1997,  pp.  15‐19;  Didier  Burgaud,  Revue  française  du marketing, nr. 155‐1995/5, pp. 38‐
46 ; J. Guerny, R. Delbès, 1993, pp. 1‐12. 
Conceptul de marketing  37

ƒ Mutații profunde ale universurilor de consum 
Printre fenomenele care vor marca evoluția consumatorilor se disting: 
• Dezvoltarea  anumitor  segmente  de  populație.  Structura  demografică  europeană, 
de pildă, este într‐o mutație evidentă: se observă, pe de o parte, dezvoltarea rapidă a 
monomenajelor  (familii  formate  dintr‐o  singură  persoană),  iar  pe  de  altă  parte, 
creşterea segmentului de vârstă a treia (se estimează că, în perspectiva anului 2025, 
un european din 10 va avea peste 75 de ani). 
• Apropierea  comportamentelor  de  consum.  Modurile  de  viață  tind  progresiv  să  se 
armonizeze.  Chiar  dacă  această  omogenizare  nu  atinge,  în  aceeaşi  măsură,  toate 
segmentele de populație, nici o piață nu este în întregime la adăpost. De exemplu, în 
domeniul  comportamentului  alimentar,  destructurarea meselor zilnice şi pierderea 
din importanță a unora (cum ar fi micul dejun) ilustrează tendința unei apropieri a 
comportamentelor şi obiceiurilor. 
• Sfârşit  al  modelele  de  consum,  incertitudine.  Una  din  caracteristicile  majore  ale 
sfârşitului secolului al XX‐lea a fost punerea în discuție a instituțiilor (biserică, stat, 
familie…),  a  ideologiilor  şi  modelelor  de  gândire.  Această  disociere  de  modelele 
tradiționale  se  traduce,  pentru  consumator,  prin  dispariția  reperelor  care  existau 
până  atunci  şi  prin  impresia  de  a  se  mişca  într‐o  societate  incertă.  Incertitudinea, 
agravată printr‐o situație socială şi economică preocupantă, se repercutează asupra 
aşteptărilor  şi  atitudinilor,  îndeosebi  față  de  întreprindere  şi  de  consum.  Această 
pierdere de încredere în viitor se traduce în domeniul aşteptărilor față de muncă şi 
de  întreprindere  prin  consecințe,  cum  sunt:  întreprinderea  se  vede  investită  cu  un 
rol social important, aşteptările în fața muncii devin din ce în ce mai calitative, etica 
reapare în preocupările salariaților. 
• Noi atitudini de consum. Actele de cumpărare tind spre o mai mare raționalizare: 
în anumite cazuri, consumatorii se orientează cu predilecție spre economii, anumite 
cumpărături  sunt  amânate  sau  abandonate.  În  fața  unei  oferte  din  ce  în  ce  mai 
bogate,  cu  lineare  de  vânzare  segmentate  la  extrem,  cu  solicitări  publicitare 
agresive,  consumatorul  sfârşeşte  prin  a‐şi  pune  întrebarea  pentru  ce?,  gândindu‐se 
atent asupra utilității reale a cumpărăturii. 
 
ƒ Transformarea distribuției 
Raportul  de  forțe  se  înclină  puternic  de  partea  marii  distribuții  şi  a  francizaților. 
Distribuția  fizică  prin  punctele  de  vânzare  tradiționale  suportă  greu  concurența  vânzării  la 
distanță  prin  catalog,  internet  sau  prin  televiziunea  interactivă.  Ca  reacție,  se  dezvoltă 
practici  noi  vizând  dezvoltarea  centrelor  comerciale  care  oferă  un  cadru  ambiental  atractiv 
pentru divertisment, apropiat de loisir. 
38  Marketing strategic 
 
ƒ O lume în schimbare permanentă 
La  un  an  de  la declanşarea crizei globale a timpurilor în care trăim, Ph. Kotler şi J.A. 
Casilione  propun  în  lucrarea  lor  Chaotics  Management  şi  marketing  în era turbulențelor (2009), 
un model nou şi inovator de abordare a practicii manageriale şi de marketing, având la bază 
postulatul că ”turbulența, şi mai ale turbulența accentuată cu consecințele sale concrete ‐ haos, risc şi 
incertitudine ‐ reprezintă acum starea normală a industriilor, piețelor şi companiilor”. Această “fra‐
gilitate sincronizată” în economia mondială este efectul (Ph. Kotler şi J.A. Casilione, 2009, p. 9): 
→ globalizării,  forță  principală  care  conduce  la  interconectare  şi  interdependență  în 
afaceri; 
→ noilor  tehnologii  ale  informației  şi  comunicațiilor  (NTIC),  forță  principală  care 
face  posibilă  transmiterea  informațiilor  cu  viteza  gândului;  internetul  extinde 
“puterea  de  conectare”  a  partenerilor  de  afaceri,  creând  un  nou  spațiu  universal 
pentru răspândirea informației, pentru colaborare şi comerț (B. Gates, 2000, p. 10). 

; DE REȚINUT: 
În  acest  secol,  în  care  turbulența  este  “noua  normalitate”,  întreruptă  de  izbucniri 
periodice şi intermitente de prosperitate şi declin, toate companiile trebuie: 
1. să învețe să trăiască cu: 
• riscul, care este cuantificabil; 
• incertitudinea, care nu este cuantificabilă. 
2. să construiască: 
• un sistem de avertizare timpurie; 
• un sistem de concepere a scenariilor; 
• un  sistem  de  reacție  rapidă,  care  să  ghideze  managementul  în  timpul  stărilor  de
turbulență (recesiune şi chiar depresiune). 
Sursa: Ph. Kotler şi J.A. Casilione, 2009, pp. 12‐13. 

Dificultatea  pentru  antreprenori  este  mai  puțin  de  a  decela  marile  turbulențe  ale 
mediului  lor,  deseori  vizibile  şi  predictibile  în  linii  mari,  decât  de  a  detecta  adevăratele 
rupturi din care unele, subtile şi ascunse, prevestesc perspectivele de viitor şi de rentabilitate 
dintr‐un sector de activitate. La scară mondială aceste schimbări explică apariția de noi piețe 
care  vor  trebui  cunoscute  pentru  a  fi  exploatate  de  întreprindere,  dar  şi  a  le  partaja  cu  alte 
întreprinderi  partenere  sau  cu  concurența.  Nu  este  vorba  numai de o explozie geografică a 
piețelor şi a concurenților, ci şi de o stare nouă, sub aspect tehnologic şi cultural, a mediului, 
Conceptul de marketing  39

care oferă oportunități ce trebuie identificate rapid, dacă se are în vedere faptul că astăzi se 
vorbeşte de o concurență bazată pe factorul timp. 
 
ƒ Tehnologia informației 
Transformarea  permanentă  a  mediului  a  schimbat  radical  natura  şi  caracteristicile 
informației tradiționale necesară întreprinderii pentru a‐şi cunoaşte prezentul, dar mai ales 
viitorul,  ca  premisă  esențială  a  succesului  gândirii  de  marketing  a  afacerii  sale.  Pentru  a 
gestiona  eficace  mediul  concurențial,  în  perpetuă  schimbare,  este  nevoie,  deci,  de  o  nouă 
informație,  care  trebuie  să  fie:  prospectivă,  extrovertită  (deschisă),  calitativă  (alături  şi  de 
informații  cantitative),  obținută  din  semnale  fragmentate  (pe  segmente  de  piață  țintă)  şi 
incerte, de unde nevoia unui demers de sinteză a informațiilor. 
 
Tabelul 1.4. Caracteristici ale noii informații 

Informație tradițională  Informație nouă 
Retrospectivă şi previzională  Prospectivă 
Introvertită (în majoritate)  Extravertită (în majoritate) 
Cantitativă (în esență)  Calitativă (ca şi cantitativă) 
Precisă (sau cunoscută)  Obținută din semnale fragmentate şi incerte 

Sursa: J. Guerny, R. Delbès, 1993, p. 14. 

Dezvoltarea internetului are şi va avea o influență revoluționară. În esență, internetul 
oferă  posibilitatea,  cu  totul  nouă,  de  a  găsi  uşor  informația  şi  de  a  stabili  contacte  între 
potențiali parteneri cu interese comune. De altfel, “sistemul nervos digital” ‐ “echivalentul 
digital dintr‐o companie al sistemului nervos uman, care oferă un flux de informație perfect 
integrat,  direcționat  exact  acolo  unde  trebuie  şi  exact  la  momentul  potrivit  în  cadrul  unei 
organizații”  (B.  Gates,  2000,  p.  11)  ‐  poate  transforma  afacerile  şi  poate  permite  orga‐
nizațiilor  să  reacționeze  mai  rapid  şi  mai  eficient,  prin  dinamizarea  celor  trei  elemente  de 
bază ale oricărei afaceri economice (B. Gates, 2000, p. 12): 
1. relațiile întreprinderii cu consumatorii şi cu partenerii; 
2. relațiile întreprinderii cu angajații săi; 
3. procesele de afaceri. 
Aceste trei elemente de bază reprezintă deopotrivă problematica specifică distribuției, 
managementului informației şi, respectiv, tranzacțiilor (schimburilor) comerciale. 
40  Marketing strategic 
 
ƒ Noua economie 
Noua  economie,  denumită  şi  economie  digitală,  se  bazează  pe  NTIC.  Economia  de 
astăzi este un hibrid între “vechea economie”, ce se sprijină pe logica gestionării industriilor 
prelucrătoare, şi “noua economie” apărută în urma consolidării cuceririrlor revoluției digitale 
şi  a  procesului  complex  de  globalizare  a  economiei  mondiale  (Ph.  Kotler,  D.  Jain  şi  S. 
Maesincee, 2009, p. 19). 
Intrarea  în  societatea  informațională  bazată  pe  cunoaştere  necesită  o  schimbare  de 
mentalitate a companiilor. Fără a abandona multe dintre aptitudinile şi competențele care le‐
au asigurat succesul în trecut, întreprinderile trebuie să‐şi “reconsidere şi să‐şi formeze concepții 
şi  competențe  cu  totul  noi…  să  reconsidere  rolul  marketingului  în  cadrul  strategiei  de  firmă”  (Ph. 
Kotler,  D.  Jain  şi  S.  Maesincee,  2009,  p.  19).  Această  schimbare  de  mentalitate  trebuie  să  se 
focalizeze pe aserțiunea potrivit căreia numai prin desfăşurarea unei activități de marketing 
holistic,  destinată  analizei,  creării  şi  furnizării  valorii,  întreprinderile  vor  putea  să‐şi 
înnoiască continuu piețele proprii. Pentru a produce în mod real schimbarea de mentalitate ‐ 
garant  al  succesului  în  economia  digitală  ‐  Ph.  Kotler  şi  colaboratorii,  în  cartea  recentă 
Marketingul  în  era  digitală.  O  nouă  viziune  despre  profit,  creştere  şi  înnoire,  subliniază  faptul  că 
întreprinderile  trebuie  să  realizeze  nouă  mutații  majore  în  afacerile  şi  concepția  lor  despre 
marketing (tabelul 1.5). 
 
Tabelul 1.5. Mutații majore în afaceri şi concepția de marketing a întreprinderilor 
în procesul lor de trecere la economia digitală 

Vechea economie  Noua economie (digitală) Explicații 


1. Asimetria informațiilor ⇒ Democratizarea  În vechea economie, vânzătorii monopolizează 
informațiilor  informațiile, controlează schimburile de informații, 
fiind inițiate de către ei, iar consumatorii se bazează 
pe factori precum recunoaşterea mărcii, notorietatea 
întreprinderii şi publicitatea continuă. Piața interne‐
tului sparge monopolul informațiilor, acestea fiind 
omniprezente şi ieftine, consumatorii având acces 
neîngrădit la ele. 
2. Mărfuri pentru elite  ⇒ Mărfuri pentru toată  Individualizarea ofertei duce la instaurarea unei 
lumea  “democrații a mărfurilor” (Ward Hanson, citat în Ph. 
Kotler, D. Jain şi S. Maesincee, 2009, p. 22). 
3. “Fabrică şi vinde”  ⇒ “Înțelege şi răspunde” Paradigma “fabrică şi vinde” presupune estimarea 
cererii pieței, planificarea producției şi formarea stocu‐
rilor pentru a asigura echilibrul între ofertă şi cerere. 
Conceptul de marketing  41

Vechea economie  Noua economie (digitală) Explicații 


Paradigma “înțelege şi răspunde” se bazează pe 
răspunsul întreprinderii la nevoile pe care clientul şi 
le defineşte, acesta alegând singur atributele exacte 
ale mărfurilor dorite. 
4. Economie locală  ⇒ Economie globală  Internetul permite întreprinderilor să‐şi lărgească 
foarte mult aria de piață, micile întreprinderi putând fi 
prezente cu oferta oriunde pe planetă. Iar clienții nu 
mai trebuie să cumpere la prețuri mari de la comer‐
cianții din țara lor, dacă pot obține aceleaşi mărfuri la 
prețuri mai mici de la comercianți din străinătate. 
5. Principiul randamen‐ ⇒ Principiul randamen‐ În epoca industrială, expansiunea companiilor a 
telor descrescătoare  telor crescătoare  trebuit să țină seama de legea randamentelor 
descrescătoare. În noua economie, pe internet, 
spațiul de desfacere este nelimitat, companiile cu 
resurse limitate pot atinge dimensiuni extraordinare 
într‐un timp foarte scurt. Noua economie operează 
cu randamente de scară crescătoare. 
6. Posesia bunurilor  ⇒ Dobândirea accesului  Noua economie aduce în fața întreprinderilor 
alternativa accesului la active, în locul posesiei lor. 
Apelând la subcontractarea activităților, la închi‐
rierea utilajelor, la diminuarea fondului de rulment, 
întreprinderile devin organizații suple, preferând o 
marcă decât o fabrică. Şi consumatorii pot deveni din 
proprietari chiriaşi, achiziționând, de exemplu, 
automobile în leasing sau închiriind unele bunuri 
sau servicii (programe de calculator, de pildă). 
7. Administrarea  ⇒ Administrarea piețelor Costurile de tranzacționare (costurile de căutare ‐ 
corporatistă  timp, bani, resurse consumate în procesul de identi‐
ficare a celor mai bune oferte; costurile de contrac‐
tare; costuri ale coordonării resurselor şi proceselor) 
scad pe măsură ce piețele electronice şi intermediarii 
electronici vor deveni tot mai importanți. 
8.Piețe de masă  ⇒ Piețe formate dintr‐un  Nu se mai caută clienți pentru produse, ci se caută 
singur agent  produse pentru clienți. Internetul permite 
întreprinderii să identifice urma fiecărui client. 
9. “Exact la timp”  ⇒ “Timp real”  Creşterea disponibilității şi a vitezei de circulație a 
informațiilor permite dobândirea unei imagini 
aproape instantanee şi nedistorsionată asupra cererii.

Sursa: Adaptat de autori, pornind de la Ph. Kotler, D. Jain şi S. Maesincee (2009, pp. 21‐29). 
42  Marketing strategic 
 
1.4.2. Marile tendințe ale evoluției marketingului 
Evident  că  problemele  majore,  descrise  chiar  sintetic  de  noi,  care  stau  în  fața 
întreprinderilor  impun  restructurarea  şi  reevaluarea  modului  în  care  ele  îşi  desfăşoară 
activitatea de marketing. Se pune, aşadar, întrebarea: Cum evoluează marketingul pentru a 
reacționa  la  modificarea  mediului  de  afaceri?  La  această  întrebare  un  răspuns  pertinent  îl 
oferă  Malcolm  McDonald  (1998,  pp.  19‐21).  El  face,  încă  de  la  sfârşitul  veacului  trecut,  o 
diferențiere  între  două  mari  categorii  de  schimbări  care  se  petrec  la  nivelul  opticii  de 
marketing, şi anume: (1) schimbări de ordin strategic (legate de rolul conceptual şi strategic 
al  marketingului  în  interiorul  unei  întreprinderi)  şi  (2)  schimbări  la  nivel  operațional  şi 
funcțional (care se petrec la nivelul funcției practice de marketing). 

1.4.2.1. Schimbări de ordin strategic 
Respectivele schimbări legate de nivelul strategiei de firmă se proiectează în sfera pro‐
blemelor  de  legitimitate  societală,  de  viziune  antreprenorială  şi  de  cultură  organizațională. 
Căutarea  de  legitimitate  (afirmarea  rolului  social  al  întreprinderii)  implică  recurgerea  la 
marketing instituțional. Problema culturală (adecvarea valorilor proprietarilor‐conducători 
şi  celor  ale  salariaților)  induce  nevoia  aplicării  unui  marketing  intern.  Afirmarea  viziunii 
antreprenoriale  reclamă  utilizarea  de  metode  integrative  şi  comunicaționale,  precum 
analiza de proiecte. Strategia de comunicare se fondează pe metode de marketing, pentru a 
ajunge  la  o  coerență  între  imaginea  percepută  de  către  public  şi  identitatea  proprie  a 
întreprinderii (valorile sale dominante şi viziunea sa). 
Aceste  trei  schimbări  de  ordin  strategic  la  nivelul  întreprinderii  –  legitimitatea 
societală,  cultura  organizațională  şi  viziunea  ei  antreprenorială  –  aduc,  în  plan  conceptual, 
noi paradigme care diferențiază marketingul post‐modernist, pus în discuția specialiştilor 
în domeniu la sfârşitul secolului al XX‐lea, de marketingul tradițional. Se poate vorbi, astfel, 
de trei perspective în înțelegerea opticii de marketing într‐o abordare de sistem: 
• marketingul civilizației; 
• marketingul intern; 
• marketingul relațional. 
 
(1)  Marketingul  civilizației.  Analiza  ciclului  de  viață  al  conceptului  de  marketing 
(subsecțiunea  1.1.2.)  a  evidențiat  convergența  punctelor  de  vedere  ale  diferiților  autori 
referitoare  la  specificitatea  fazei  actuale  de  dezvoltare  a  acestui  concept.  Astfel,  indiferent 
cum este ea denumită, ultima fază – apreciată ca o fază de maturitate, nicidecum de declin – 
conferă  relației  între  întreprindere  şi  mediul  său  o  importanță  prioritară.  În  aceste  condiții, 
guvernarea  societății  impune  o  nouă  optică  de  marketing:  marketingul  civilizației.  Este  o 
Conceptul de marketing  43

reacție  firească,  întreprinderea,  cunoscând  dorințele  clienților,  alegându‐le  pe  acelea  care 
sunt  în  consens  cu  obiectivele  sale  strategice,  fără  să  ia  în  considerare  interesele  pe  termen 
lung  ale  societății.  Aşa  bunăoară,  o  întreprindere  de  industrializare  a  fructelor  promovând 
băuturi  răcoritoare  care  au  în  compoziția  lor  zahăr  contribuie  la  creşterea  consumului  de 
zahăr  (cu  repercusiuni  nedorite  în  eventuala  apariție  a  diabetului  şi  a  obezității  la  unele 
segmente  de  consumatori);  sau  conceperea  de  ambalaje  de  unică  folosință,  deşi  uşoare  şi 
practice, generează creşterea cantității de deşeuri în natură. Unele întreprinderi pot promova 
un marketing verde, respectând mediul, acceptând că argumentul ecologic este un argument 
al vânzării. 
Evident că ar fi o utopie să se aştepte din partea întreprinderilor o autodisciplină care 
să aibă ca efecte pe termen lung obținerea sistematică de beneficii în folosul bunei evoluții a 
societății. De aceea, este necesară, aşa cum sublinia C. Matricon (1993, p. 10), o a treia voință: 
cea  a  societății  însăşi,  reprezentată  prin  instituțiile  sale.  Ph.  Kotler  şi  B.  Dubois  propun 
acestui  subiect  noțiunea  de  marketing  societal  (1992,  p.  27):  o  orientare  de  gestiune  care 
“recunoaşte că sarcina prioritară a întreprinderii este de a studia nevoile şi dorințele piețelor vizate şi 
de a face în aşa fel încât să le satisfacă într‐un mod mai eficace decât concurența, dar şi de o manieră 
care să conserve sau să amelioreze bunăstarea consumatorilor şi prosperitatea colectivității”. Definiția 
subliniază  că  marketingul  societal    ar  putea  să  țină  seama  de  bunăstarea  pe  termen  lung  a 
indivizilor.  Însă  cei  doi  autori  nu  oferă  răspunsuri  la  o  serie  de  întrebări  care  se  pun:  Cine 
elaborează marketingul societal?  Cine îl  pune în practică?  Acest  marketing trebuie  să fie 
situat  la  nivelul    societății?  Ne  însuşim  punctul  de  vedere  al  lui  C.  Matricon  care 
argumentează de ce acest marketing nu trebuie să fie situat la nivelul societății. Într‐adevăr, 
societatea  este  o  structură  eterogenă,  formată  dintr‐o  pluralitate  de  grupuri  sociale,  care 
coabitează  nu  fără posibile divergențe de valori (de pildă, viața socială a cadrelor cu studii 
superioare  nu  este  aceeaşi  cu  viața  socială  a  agricultorilor,  sau  cea  a  segmentelor  de 
populație cu vârstă sub 25 de ani, diferită de cea a populației de peste 65 de ani). Or, când se 
vorbeşte de societate, este necesar să se definească indivizii care o compun. 
 
Caracteristicile marketingului civilizației: 
9 este  elaborat  de  către  guvern  pornind  de  la  informațiile  economice  şi  sociale  de 
care dispune, ținând seama de aşteptările cetățenilor; 
9 conține  proiectul  unei  anumite  structuri  de  relații  interindividuale  care  vor  fi  tot 
atâtea semne definitorii pentru o stare de civilizație; 
9 are ca obiect global bunăstarea indivizilor şi grupurilor; 
9 este propus întreprinderilor ca axă directoare a strategiilor lor; 
9 este larg comunicat. 
44  Marketing strategic 
 
Este  vorba  în  fapt  de  un  marketing  al  civilizației,  constituit  la  nivelul  unei  societăți 
date,  într‐un  moment  dat.  După  cum  apreciază  C.  Matricon  (1993,  p.  11),  marketingul 
civilizației “defineşte constrângerile de respectat, eforturile de consimțit, pentru a atinge o anumită 
structură de relații interindividuale exprimată prin semne sociale”. Proiectul de civilizație este cel 
al  guvernului  societății,  reprezentat    la  fiecare  nivel  al  structurii  sociale:  local,  regional, 
național. Guvernul trebuie să propună întreprinderilor acest proiect în care ele îşi vor înscrie 
strategiile. Cu alte cuvinte, politica instituțiilor guvernamentale va servi drept cadru politicii 
întreprinderilor. 
(2) Marketingul intern. Comparativ cu anii 1970 şi 1980, când activitățile de personal 
erau  orientate  spre  interiorul  întreprinderii,  în  timp  ce  activitățile  de  marketing  erau 
focalizate  pe  clienții  săi,  anii  1990  se  caracterizează  printr‐o  apropiere  a  managementului 
marketingului  şi  a  managementului  personalului,  încercându‐se  în  practică  integrarea 
orientării spre clienți cu orientarea spre personalul întreprinderii. A fost, astfel, recunoscut, 
pe plan mondial, marketingul intern ca un domeniu de cercetare în ştiința marketingului. M. 
Bruhn1 defineşte marketingul intern ca “optimizarea sistematică a proceselor interne ale întreprin‐
derii cu ajutorul instrumentelor de management al marketingului şi de management al personalului 
pentru a impune marketingul ca un mod de gândire intern, printr‐o orientare consecventă  atât spre 
clienți, cât şi spre personal, astfel încât să se realizeze eficient obiectivele de piață ale întreprinderii”. 
Prin  urmare,  marketingul  este  inclus  în  întregul  proces  de  management,  ceea  ce  impune 
utilizarea expresiei “management orientat spre marketing” (J.M. Thomas, 1998, p. 138), mai 
adecvată decât cea de “management al marketingului”, propusă de către Ph. Kotler. 
(3) Marketingul relațional. E. Gummesson (citat în J.M. Thomas, 1998, p. 130) este unul 
dintre  primii  autori  care  au  căutat  să  definească  acest  nou  concept  ca  fiind:  “un  marketing 
privit ca o sumă de relații, rețele şi interacțiuni”. Relațiile impun existența cel puțin a două părți 
în contact una cu cealaltă, de regulă una oferind spre vânzare un bun şi/sau serviciu, iar cea 
de  a  doua  având  o  nevoie  pentru  a  cărei  satisfacere  va  accepta  schimbul  contra  bani 
(cumpărarea). Rețelele se regăsesc în cazul în care au loc relații multiple, complexe şi dificil de 
controlat.  Interacțiunea  este  pusă  în  valoare  de  contactul  activ  între  părțile  implicate.  E. 
Gummesson  a  reuşit  să  identifice  30  de  tipuri  de  relații  care  pot  fi  regăsite  în  practica 
marketingului  relațional  (J.M.  Thomas,  1998,  pp.  134‐136),  printre  care  se  pot  reține:  relația 
clasică  dintre  vânzător  şi  cumpărător;  relația  client  –  furnizor  –  concurent;  relațiile  într‐o 
rețea  “necomercială”,  exterioară  pieței  propriu‐zise  a  întreprinderii  –  guvern,  instanțe 

1   O abordare, într‐o formă concentrată şi sistematică, a conceptului de marketing intern, precum şi a 
premiselor  strategice  şi  instrumentelor  sale  este  realizată  cu  multă  rigoare  ştiințifică  de  către  M. 
Bruhn, 2001, capitolul 7, pp. 212‐237. 
Conceptul de marketing  45

legiuitoare,  persoane  influente  –  fără  de  care  marketingul  nu  ar  putea  deveni  operațional; 
dependența interfuncțională şi interierarhică la nivelul întreprinderii etc. 
În  esență,  marketingul  relațional  trebuie  privit  ca  elementul  de  marketing  adecvat 
noilor  structuri  organizaționale,  bazate  pe  “noua  întreprindere  –  rețea”.  O  rețea  este  un 
ansamblu  de  mijloace  sub  formă  de  infrastructuri  şi  de  principii  de  schimb  de  informații, 
permițând întreprinderilor care au acces să stabilească între ele relații specifice creatoare de 
valoare (J.P. Douard, 1995, p. 126). În cadrul unei rețele, producția şi tranzacțiile se bazează 
pe  procese  de  integrare  mai  complexe,  necesitând  succesiv  o  gestiune  clară  a  fluxurilor  de 
informații,  ca  şi  suporturi  adaptate  pentru  a  reuşi,  armonizate  la  jocul  de  încredere  şi  la 
cerințele  marketingului  relațional.  Rețeaua  devine  locul  de  concretizare  a  sinergiilor  între 
întreprinderile‐partenere. Se pot identifica, într‐o manieră schematică, patru tipuri de rețele 
(J.P. Douard, 1995, pp. 127‐128) care structurează relațiile interne şi externe ale întreprinderii: 
− rețeaua intra‐întreprindere, al cărei obiectiv este de a asigura gestiunea informației 
şi  a  relațiilor  interne  pentru  o  mai  bună  coordonare  a  muncii  curente;  acest  tip  de 
rețea este facilitat de noile tehnologii şi mijloace de comunicație (Schimbul electronic 
de date ‐ EDI, arhitectura client‐server etc.); 
− rețelele trans‐întreprinderi multiplică schimburile şi concertarea între, de exemplu, 
clienți  şi  furnizori  sau  cumpărători  şi  vânzători,  aceste  interacțiuni  urmărind  să 
supună  procesul  de  creare  de  valoare  şi  să  suscite  o  mai  bună  adaptare  a 
produsului, ținând seama de nevoile clientului şi de capacitățile producătorului; 
− rețeaua inter‐întreprinderi se dezvoltă sub forma alianțelor de orice fel, făcând față 
la  nevoi  de  natură  variată  şi  se  ataşează  la  diferite  funcții  ale  întreprinderii 
(producție, cercetare, vânzare, logistică); 
− meta‐rețelele  apar  atunci  când  o  întreprindere  cu  o  rețea  constituită  poate  avea 
interesul de a se alia cu alți parteneri din afara rețelei sau aparținând altor rețele. 
Aceste  structuri‐rețea  constituie  pentru  marketing  o  nouă  provocare,  aceea  de  a 
consolida  legăturile  întreprinderii  cu  piețele  sale.  De  asemenea,  prin  structurile  de  rețea 
creşterea caracterului relațional între actorii săi poate fi întărită. Rolul interfețelor în procesul 
de  schimb  este  important  pe  acest  plan  şi  permite  un  mai  bun  răspuns  prin  acțiuni  în 
consecință. 

1.4.2.2. Schimbări la nivel operațional 
Marketingul operațional este, după cum se sublinia mai înainte, demersul voluntar de 
organizare de strategii de vânzare şi de comunicare, al cărui obiectiv este de a face cunoscute 
46  Marketing strategic 
 
şi de a valoriza în rândul cumpărătorilor potențiali calitățile distinctive ale produselor oferite 
de o întreprindere pe piața sa relevantă. În relație directă cu schimbările de ordin strategic şi 
de  concepție  ale  marketingului,  ca  răspuns  la  marile  provocări  care  stau  în  fața 
întreprinderilor,  apare  şi  necesitatea  de  a  adopta  la  nivel  operațional  noi  comportamente 
fundamentale care caracterizează, în fapt, o atitudine activă de marketing (J. Lendrevie şi D. 
Lindon, 1997, pp. 14‐19). 
Evitarea  miopiei  de  marketing,  sau  cu  alte  cuvinte  a  vedea  mai  departe  decât 
produsul, înseamnă: 
⇒ A rămâne aproape, ca spirit dar şi fizic, de clientelă. 
⇒ A fundamenta deciziile întreprinderii pe fapte şi nu numai pe opinii. 
⇒ A fi capabil de spirit critic, de sinteză şi de anticipare. 
⇒ A supraveghea constant concurența. 
⇒ A îndrăzni, luând în seamă riscurile în afaceri. 
⇒ A avea constanța impusă de mediul de afaceri şi propria politică de piață. 
Dar introducerea oricărei inovații economice în cadrul unei comunități complexe, cum 
este  piața,  reuşeşte  numai  dacă  şi  când  comunitatea  se  poate  adapta  şi  cultural  la  aceasta, 
adică numai dacă inovațiile sunt acceptate şi înțelese din punct de vedere social. Este ceea ce 
marketingul este dator şi capabil să facă prin demersul său atât de complicat şi complex1. 

1.4.2.3. Extinderea marketingului la noi domenii de activitate 
Amplificarea  rolului  marketingului  în  gestiunea  întreprinderilor  s‐a  materializat,  nu 
numai  prin  lărgirea  funcțiilor  sale  în  interiorul  acestora,  ci  şi  prin  penetrarea  opticii  de 
marketing  într‐un  număr  crescând  de  sectoare  de  activitate.  Astfel,  inițial,  conceptul  de 
marketing  a  fost  introdus  în  întreprinderile  care  produceau  bunuri  de  larg  consum.  Apoi, 
progresiv,  a  fost  extins  la  nivelul  sectorului  bunurilor  semi‐durabile  (automobile,  electro‐
menajere,  mobilă  etc.),  al  sectorului  serviciilor  destinate  marelui  public  (bancă,  turism, 
spectacole etc.) şi al întreprinderilor de distribuție (mari magazine, hipermagazine, lanțuri de 
magazine  etc.).  Producătorii  de  bunuri  industriale  (echipament,  maşini,  informatică  etc.), 
deşi  au  preluat  experiența  marketingului  mult  mai  târziu  (dezvoltând  marketingul 
industrial),  sunt  astăzi  foarte  agresivi  în  găsirea  celor  mai  moderne  instrumente  de  opera‐
ționalizare a procedurilor şi instrumentelor practicii activității de marketing. 

1  Pentru o sinteză a acestei abordări vezi şi M.C. Demetrescu, Conceptul roegenian de matrice culturală şi 
de  economie  instituțională,  în  Marketing‐management,  Studii,  cercetări,  consulting,  nr.  1‐2/2002, 
AROMAR, Ed. Expert, pp. 10‐12. 
Conceptul de marketing  47

Un  aspect  relevant,  din  perspectiva  posibilităților  de  promovare  a  conceptului  de 
marketing  în  alte  domenii  decât  cele  consacrate  până  astăzi,  este  aplicarea  lui,  în  ultimele 
decenii, în organizații care nu au o vocație comercială sau lucrativă. Numeroase organisme 
au  o  vocație  de  ajutor  mutual  (Crucea  Roşie,  UNICEF,  Liga  drepturilor  omului  etc.),  de 
ameliorare a condițiilor de viață (case de pensii, măsuri de prevenire a accidentelor rutiere, 
lupta  contra  cancerului  etc.)  sau  de  transformare  a  instituțiilor  (asociații  de  apărare  a 
drepturilor  consumatorilor  sau  utilizatorilor,  anumite  partide  politice  etc.).  Demersul  de 
marketing  poate  fi  adaptat  acestor  sectoare.  Chiar  dacă  scopurile  şi  obiectivele  unei  cauze 
sociale  sunt  clare  (de  exemplu,  a  ajuta  o  categorie  socială,  a  ameliora  anumite  aspecte  ale 
vieții  comunitare),  trebuie,  la  fel  ca  în  cazul  marketingului  produselor  de  consum,  să  se 
procedeze  la  o  analiză‐diagnostic  a  situației  pentru  a  cunoaşte  atitudinile,  motivațiile  şi 
comportamentele  persoanelor  vizate,  spre  a  evalua  amenințările  şi  oportunitățile.  De 
asemenea, printr‐un plan de marketing este important să se aleagă ținte pentru a sensibiliza 
mai  bine  actorii  implicați  şi  a  atinge  obiectivele.  Ca  elemente  motoare,  se  poate  alege  între 
constrângere (exemplu: lege anti‐tabac), persuasiune (exemplu: curățenia oraşelor), educație 
(exemplu:  prevenirea  accidentelor  rutiere).  Marketingul  a  găsit  un  loc  de  aplicare  şi  în 
politică. A apărut ca fiind normal “a vinde” un bun candidat sau o bună politică. Demersul 
este  acelaşi  ca  pentru  un  produs.  El  presupune  realizarea  unui  studiu  de  piață  axat  pe 
preocupările şi aspirațiile electorilor, imaginea partidelor şi a candidaților, comportamentele 
electoratului.  Planul  de  marketing  comportă  definirea  țintelor  şi  elementelor  motoare  ale 
campaniei  electorale  (axate  pe  partid  sau  candidat).  Candidatul,  echipa  sa,  programul  său, 
angajamentele  sale,  strategia  sa  de  comunicare  şi  rețeaua  mijloacelor  de  sprijinire  a 
candidaturii sale fac parte din ceea ce se cheamă marketingul‐mix al candidatului politic. 
Capitolul 2 
ANALIZA PIEȚEI 

În  prima  secțiune  a  capitolului,  va  fi  prezentată  sumar  viziunea  diferitelor  discipline  asupra 
conceptului  de  piață,  după  care  va  fi  definită  şi  clarificată  perspectiva  locului  ei  în  optica  de 
marketing,  dimensiunile  pieței  (talie,  structură,  ciclu  de  viață)  şi  evoluția  lor  sub  impactul 
principalilor parametri de tendință. 
Secțiunea  a  doua  a  capitolului  abordează  mediul  de  marketing  al  întreprinderii,  deosebit  de 
complex: el cuprinde multiple fațete asupra cărora întreprinderea nu are totdeauna posibilitatea 
de  a  acționa  (micromediul).  Deciziile  şi  performanțele  întreprinderii  depind  şi  de  mediul  său 
intern. În raporturile între întreprindere şi mediul său, relațiile întreprinderii ocupă un loc bine 
definit. 

2.1. Piața ‐ unul dintre conceptele fundamentale ale marketingului 

O  trecere    sumară  în  revistă  a  definițiilor  pieței  date  de  unele  discipline  economice 
(teoria  economică  clasică,  sociologie),  precum  şi  a  celor  promovate  de  câteva  domenii  de 
cercetare aplicată (de exemplu, cel aflat sub incidența reglementării concurenței) prezintă o 
reală  importanță  pentru  înțelegerea  conceptului  de  piață  din  optica  disciplinei  marketing, 
dezvoltat în subsecțiunea ce va urma. 
Teoria economică defineşte piața ca fiind “categoria economică a producției de mărfuri în 
care  îşi  găseşte  expresie  totalitatea  actelor  de  vânzare‐cumpărare  privită  în  unitatea  organică  cu 
relațiile pe care le generează şi în conexiune cu spațiul în care se desfăşoară” (Dicționar de economie 
politică, 1974, p. 549). Pentru a da un conținut practic acestei definiții a pieței, economiştii au 
elaborat un instrument de măsură a gradului de substituție între două produse: elasticitatea 
încrucişată.  Aceasta  măsoară  relația  ce  există  între  prețul  unei  mărfi  şi  cantitatea  vândută 
dintr‐o altă marfă; fie qi şi pi  cantitatea şi, respectiv, prețul bunului i, iar qj şi pj cantitatea şi 
prețul bunului j; elasticitatea încrucişată este (G. Triolaire, 1994, p. 176): 
 
dqi / qi
eij =  
dpj / pj
Analiza pieței  49

unde i şi j sunt produse substituibile, dacă elasticitatea încrucişată este pozitivă. Evident, că o 
piață  va  reuni  în  interiorul  frontierelor  sale  toate  bunurile  pentru  care  cumpărătorii 
manifestă un nivel important de substituție. 
Substituția  din  punctul  de  vedere  al  cererii  poate  conduce  la  gruparea  bunurilor  de 
natură diferită, de fiecare dată când modificările de preț sau de calitate dintr‐o categorie au o 
influență  sensibilă  asupra  vânzărilor  produselor  din  altă  categorie.  Astfel,  vânzările  unei 
mărci  de  înghețată  pot  fi  afectate  nu  numai  prin  variațiile  de  preț  ale  altor  mărci  de 
înghețată,  ci şi prin variațiile de preț ale altor produse utilizate ca desert (de exemplu, com‐
pot de fructe). Regruparea produselor substituibile din punctul de vedere al cumpărătorului 
ar putea conduce, în acest caz, la definirea unei piețe a deserturilor gata preparate. 
În  accepțiunea  sociologiei,  “piețele  sunt  structuri  sociale  autoreproductive  între  grupuri  şi 
firme  specifice,  care‐şi  modifică  rolurile  în  funcție  de  rezultatele  observațiilor  asupra  comportării 
celorlalți” (Y. Allaire şi M. Fîrşirotu, 1998, p. 181). Această definiție consideră piețele ca rețele 
de producători şi cumpărători întreținând relații continue şi previzibile. 
În  legislația  juridică  care  reglementează  activitatea  întreprinderilor  în  materie  de 
concurență,  conceptul  de  piață  pertinentă  este  bine  definit.  Legislația  în  acest  domeniu  din 
SUA  şi  Canada  stabileşte  aşa‐zisa  “regulă  a  lui  5%”  ca  metodă  operațională  în  vederea 
stabilirii  pieței  pertinente  pentru  toate  cazurile  juridice.  Potrivit  acestei  metode  piața 
geografică  este  definită  drept  “aria  geografică  minimală  în  care  un  monopol  ipotetic  ar  putea 
impune  şi  menține  în  mod  durabil  (circa un an) o creştere rentabilă  a prețurilor sale (cu circa 5%), 
fără a afecta comportamentul consumatorilor” (Y. Allaire şi M. Fîrşirotu, 1998, p. 179). 
 
; DE REȚINUT: 
O definiție utilă a conceptului de piață trebuie să (Y. Allaire şi M. Fîrşirotu, 1998, p. 175): 
− pună în valoare deopotrivă caracteristicile ofertei şi ale cererii de bunuri şi servicii, 
în acelaşi cadru de referință; 
− răspundă cerințelor de analiză a dimensiunilor temporale – termen scurt şi termen 
lung – care caracterizează strategia întreprinderii; 
− permită  analiza  dinamicii  comportamentului  cumpărătorilor  în  relație  directă  cu 
demersul de segmentare a pieței; 
− faciliteze demarcația geografică a piețelor din perspectiva particularităților cererii şi 
ale ofertei de bunuri/servicii.
 
Marketingul  şi  piața  apar  ca  două  noțiuni  inseparabile  (Ph.  Kotler  şi  B. Dubois, 1992,  
p. 11): piața este tot ceea ce marketingul încearcă să învețe  o întreprindere, şi anume cum  să  
50  Marketing strategic 
 
cucerească  o piață şi cum să o servească profitabil şi cu responsabilitate socială. Altfel spus, 
elementul cheie al oricărui sistem de marketing este piața, definită prin posibilități de schimb 
voluntar şi concurențial, în scopul de a satisface nevoi şi dorințe. 
În optica lui Ph. Kotler (1997, p. 40), piața este “reprezentată de toți clienții potențiali care 
au  aceeaşi  nevoie  sau  dorință  şi  care  sunt  dispuşi  şi  au  capacitatea  de  a  se  angaja  într‐o  relație  de 
schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorințe”. 
În  lucrarea  lor,  J.  Lendrevie  şi  D.  Lindon  (1997,  pp.  36‐44),  conceptul  de  “piață”  este 
înțeles în două sensuri, care se completează: în sens restrâns, acest termen desemnează un 
ansamblu de indicatori referitori la importanța, structura şi evoluția vânzărilor unui produs; 
în  sens  larg,  piața  priveşte  ansamblul  actorilor  susceptibili  să  exercite  o  influență  asupra 
vânzărilor unui produs. 

2.1.1. Definiția restrânsă a pieței 
Definiția în sens restrâns a pieței, de maniera identificării  structurii şi tendințelor de 
evoluție a vânzărilor unui produs, comportă patru etape principale: 
(a) definirea pieței pertinente; 
(b) alegerea unităților de măsură a dimensiunilor pieței; 
(c) alegerea criteriilor de segmentare; 
(d) şi, dacă este cazul, distincția între piața actuală şi piața potențială. 
ƒ Piața pertinentă 
Este  vorba  de  a  defini  produsul  destinat  numai  acelor  posibili  beneficiari,  la  care  se 
poate constata un cât mai mare numitor comun față de concepțiile lor de valori, şi ale căror 
necesități  şi  dorințe  pot  fi  acoperite  de  competențele  întreprinderii  şi  de  serviciile  de  piață 
generate de acestea. 
ƒ Alegerea unităților de măsură a unei piețe 
Se  utilizează,  de  regulă,  unități  fizice  (tone,  kilograme,  litri)  sau  valorice  (unități 
monetare)  pentru  a  comensura  volumul  vânzărilor;  de  exemplu,  tone  de  grâu  vândute  sau 
totalul cheltuielilor băneşti ale populației pentru procurarea produsului considerat. În cazul 
bunurilor de uz îndelungat, se poate apela şi la alt indicator, cum ar fi parcul de asemenea 
bunuri aflat în dotarea gospodăriilor populației, care completează vânzările înregistrate într‐
o anumită perioadă (de regulă un an). 
ƒ Alegerea criteriilor de segmentare 
O piață globală poate fi analizată numai pe subansambluri omogene sau segmente de 
piață. Segmentarea este un demers fundamental pentru definirea strategiilor de marketing şi 
va face obiectul capitolului 4. 
Analiza pieței  51

ƒ Distincția între piața actuală (sau reală) şi piața potențială 
Piața actuală este măsurată prin volumul vânzărilor efective ale produsului considerat, 
într‐o perioadă de referință. 
Piața potențială este o estimație a volumului maxim (sau plafon) pe care ar putea să‐l 
atingă vânzările într‐un orizont de timp determinat şi în anumite ipoteze bine definite. 
Unii  autori  (C.  Matricon,  1993,  p.  22)  apreciază  că  noțiunile  de  piață  actuală  şi 
potențială sunt relativ simple, nepunând în evidență relația durabilă între o ofertă şi o cerere. 
Într‐adevăr, subliniind ideea că definiția clasică a pieței – locul de întâlnire între o ofertă şi o 
cerere – nu răspunde rigorilor conceptului din perspectiva cerințelor marketingului strategic, 
C.  Matricon  propune  un  sistem  al  piețelor  întreprinderii  structurat  pe  patru  niveluri 
constitutive, care reacționează în permanență între ele (C. Matricon, 1993, p. 31): 
→ piața principală: ansamblul produselor asemănătoare cu produsul studiat şi direct 
concurente; 
→ piața înconjurătoare: ansamblul produselor de natură diferită de a produsului stu‐
diat, dar care satisfac aceleaşi nevoi şi aceleaşi aşteptări, în aceleaşi circumstanțe de 
consum; 
→ piețe  suport:  ansamblul  produselor  a  căror  prezență  este  necesară  pentru  consu‐
mul produselor pieței principale; 
→ piața  generică:  ansamblul  produselor  care  satisfac  aceeaşi  nevoie  şi  aceleaşi 
aşteptări ca şi cele satisfăcute de produsul studiat (tabelul 2.1). 
 
Tabelul 2.1. Exemple de definiții de conținut pornind de la câteva piețe principale 
Piața principală  Piețe înconjurătoare  Piețe‐suport  Piață generică
Excursii organizate  Excursii libere în străinătate  Transporturi aeriene, maritime şi  Turism 
în străinătate  rutiere, atracție turistică, hote‐
luri, cursuri de schimb (piață 
valutară) 
Pictură  Hârtie pictată, țesătură, lemn,  Modă, construcții, renovare  Decorare 
piatră 
Stilou‐bilă  Stilou cu cerneală, cu mină  Hârtie, nevoie de scriere  Comunicare 
ceramică, maşină de scris,  scrisă 
dictafon, micro‐calculator 
Abrazive pentru  Pile, polizoare, decapanți  Lemn, timp liber  Bricolaj 
bricolaj (meşterit) 
Ciorapi dres (colanți)  Şosete  Fustă, rochie, pantalon, modă,  Îmbrăcăminte 
imagine a femeii  pentru femei 

Sursa: C. Matricon, 1993, p. 31. 
52  Marketing strategic 
 
2.1.2. Definiția în sens larg a unei piețe 
În  această  a  doua  accepțiune,  termenul  de  “piață”  desemnează  ansamblul  actorilor 
susceptibili să exercite o influență asupra vânzărilor unui produs sau, mai general, asupra 
activităților unei întreprinderi. Se regăsesc generic patru asemenea categorii (J. Lendrevie şi 
D. Lindon, 1997, p. 41): 
→ Clientela finală. Exercită influența cea mai directă asupra vânzărilor unui produs. 
Natura şi caracteristicile clientelei finale sunt puternic variabile de la un sector de 
activitate  la  altul.  De  exemplu:  pentru  produsele  şi  serviciile  de  mare  consum 
(alimentar,  cosmetice,  transport  în  comun  etc.)  clienții  finali  sunt,  în  general, 
indivizii  sau  gospodăriile  populației,  în  timp  ce  pentru  produsele  şi  serviciile 
destinate consumului interindustrial (materii prime, echipamente industriale etc..), 
clienții  finali  sunt  întreprinderile  susceptibile  să  le  achiziționeze.  Printr‐un  studiu 
de piață se pot comensura consumatorii şi utilizatorii actuali şi potențiali. 
→ Cumpărătorii.  Deşi  în  anumite  cazuri  consumatorii  finali  şi  cumpărătorii  unui 
produs se confundă (de exemplu, pentru țigări, băuturi etc.), în mod frecvent aceste 
două  categorii  de  public  (actori)  nu  se  suprapun  exact  şi  sunt  chiar  disjunctive. 
Astfel, pentru foarte multe produse consumatori finali sunt copiii, iar cumpărători 
părinții. Sau soțiile devin cumpărătoarele de rutină pentru multe produse destinate 
utilizării ulterioare de către soți. 
→ Influențatorii. În această categorie se includ: 
− liderii  de  opinie:  orice  persoană  având  o  influență  asupra  unui  grup de indivizi 
(este  cazul  unor  ziarişti,  educatori,  oameni  politici  care  pot  influența,  prin 
autoritatea lor naturală, deciziile de cumpărare şi consum ale unor persoane); 
− prescriptorii:  persoane  care  determină  pentru  altele,  de  manieră  imperativă, 
produsul  sau  serviciul  pe  care  trebuie  să‐l  cumpere  şi/sau  consume  (de 
exemplu, medicul care prescrie o rețetă pentru medicamente); 
− preconizatorii:  persoane  ale  căror  recomandări  pot  influența  puternic 
cumpărătorul, însă care nu se impun (aşa cum este cazul prescriptorilor); sunt, 
de  exemplu,  decoratorii,  instalatorii  pentru  alegerea  echipamentelor  din 
locuință. 
→ Distribuitorii. Definiția unui bun, în sensul economic al termenului, include şi data 
punerii  lui  la  dispoziția  consumatorului  final,  existența  intermediarilor  –  grosişti, 
detailişti – este susceptibilă să faciliteze această sarcină. 
Analiza pieței  53

2.1.3. Dimensiunile pieței întreprinderii 
Analiza  dimensiunilor  diferitelor  piețe  se  localizează,  folosind  o  serie  de  criterii  şi 
instrumente metodologice adecvate, pe trei paliere: 
→ mărimea piețelor; 
→ structura piețelor; 
→ ciclul de viață al unei piețe. 
(1) Mărimea piețelor. Între cele  două extreme ale ecartului – nişele şi marile piețe ale 
produselor de larg consum – în practică se regăsesc piețe de talie foarte variată. 
În  funcție  de  volumul  vânzărilor,  cele  mai  mari  piețe  de  produse  de  larg  consum 
sunt:  piețele  bunurilor  durabile  (automobile,  mobilă,  televizoare,  frigidere/congelatoare); 
piețele  bunurilor  semidurabile  (textile  şi  piețe);  piețele  bunurilor  non  durabile  (alimentare, 
articole de întreținere, energie, hoteluri şi unități de alimentație publică). 
O nişă este un subansamblu al unei piețe care se caracterizează prin (J. Lendrevie şi D. 
Lindon, 1997, p. 46): 
− talie mică;  
− un potențial de dezvoltare, în general, limitat ca volum; 
− un tip particular de clientelă având aşteptări specifice; 
− competențe pe care trebuie să le aibă firmele care vor să cucerească o nişă. 
Talia  unei  piețe  este  pusă  în  valoare  şi  de  vânzările  totale  realizate  în  perimetrul  ei, 
vânzări care sunt egale cu produsul dintre doi indicatori relevanți: numărul de cumpărători 
(NC) şi cantitățile medii cumpărate de către un cumpărător (Q / NC). 
 
Vânzări pe o piață = NC x Q / NC 
 
Luând  în  calcul  NC  pentru  un  produs,  se  calculează  gradul  de  penetrare  a  acestui 
produs pe piață, respectiv procentul cumpărătorilor care au cumpărat produsul cel puțin o 
dată în timpul perioadei de referință. 
54  Marketing strategic 
 
(2) Structura piețelor.  Piața poate fi structurată după mai multe criterii, şi anume: 
→piața bunurilor:  pot fi împărțite în diverse subdiviziuni, ajun‐
z  În funcție de obiectul actelor de  gându‐se până la piața unui anumit tip de produs 
 
vânzare‐cumpărare:  sau un anumit tip de serviciu. Piața produsului 
→piața serviciilor:  sau serviciului de un anumit tip este formată din 
segmente de piață (grupuri distincte de cumpărători 
cu caracteristici, comportamente şi nevoi diferite)

→piața urbană:   în funcție de diferențele în modul de manifestare a 
→piața rurală:  cererii populației din cele două medii ‐ urban/rural 
z  După locul unde se desfăşoară 
→piața internă: în interiorul granițelor naționale 
actele de vânzare‐cumpărare: 
→piața externă: în exteriorul granițelor naționale ‐ produse exportate 
→piața internațională: suma piețelor externe ale unei țări 
→piața mondială: suma tuturor actelor de vânzare‐cumpărare efectuate 
atât în interiorul, cât şi în exteriorul granițelor țării, la nivel mondial 
→piața produsului: totalitatea piețelor întreprinderilor care produc şi 
oferă acelaşi produs 
→piața întreprinderii: formată din piețe ale mai multor produse 
→piața liberă: specifică economiei de piață
→piața planificată: fostă piață dirijată în țările socialiste, dar şi piață a 
întreprinderii într‐o economie de piață 
z După natura pieței: 
→piața deschisă: piață nestructurată, când este facil de a se intra pe ea
→piața închisă: piața structurată, când concurenții prezenți au poziții 
solid instalate, fiind dificil de a intra pe o asemenea piață 

→piața fragmentată: sau atomizată, când numeroase mărci şi‐o împart, 
fiecare dintre ele neavând decât o cotă de piață foarte modestă 
→piața concentrată: dominată de câteva mărci, chiar de o singură 
marcă 

(3) Ciclul de viață al unei piețe. Asemănător ciclului de viață al produselor, se disting 
patru  faze  ale  ciclului  de  viață  al  pieței  unei  întreprinderi:  lansarea  sau  demararea; 
dezvoltarea; maturitatea; declinul. 
În cazul întreprinderii, faza de maturitate se referă la domeniile strategice şi se poate 
recunoaşte după unul sau mai multe din simptomele următoare (Strategor, 1997, p. 36): 
• saturare a pieței; 
• inelasticitate a cererii; 
• supracapacitate de producție; 
• apariție a produselor de substituție; 
• maturitate tehnologică; 
• sofisticare a consumatorului. 
Analiza pieței  55

Întreprinderile  se  străduiesc  să  relanseze  cererea  pe  piețele  mature  prin  acțiuni  de 
marketing diverse (J. Lendrevie şi D. Lindon, 1997, p. 51): 
− investiții publicitare şi promoționale; 
− inovații marginale privind formulele produselor (cazul firmei Danone care a lansat 
mai multe formule de iaurturi dietetice şi îmbogățite); 
− ameliorarea sistemelor de ambalare; 
− schimbarea metodelor de distribuție. 
Piețele  nu  evoluează,  în  general,  de  manieră  ciclică  foarte  regulată.  Aşa  de  exemplu, 
evoluția  modei,  inovațiile,  reglementările  sau  dereglementările  pot  provoaca  rupturi  brutale 
ale  piețelor.  A  fost  cazul,  la  începutul  anilor  1960,  a  pieței  motocicletelor  în  Franța,  care  s‐a 
năruit  datorită  dezvoltării  pieței  automobilului  de  ocazie.  Sau  este  cazul  pieței  discului  de 
vinyl  distrusă,  rapid,  prin  apariția  discului  compact,  ori  a  pieirii  pagerului,  odată  cu 
democratizarea consumului de telefonie portabilă. 
De asemenea, există şi piețe fără vârstă, asupra cărora timpul nelucrând. Este, de pildă, 
cazul pieței  pompelor funebre care evoluează în funcție de evoluția demografică şi de spe‐
ranța de viață, faza de declin fiind dificil de prevăzut (J. Lendrevie şi D. Lindon, 1997, p. 51). 

2.1.4. Tendințe ale pieței 
Sub  influența  unui  complex  de  factori  cu  acțiune,  pe  de  o  parte,  pe  termen  scurt  şi 
mediu  (conjunctura  economică  şi  socială,  variațiile  sezoniere  ale  consumului,  tendințele 
modei),  iar  pe  de  altă  parte,  pe  termen  lung  (mutațiile  în  componentele  macromediului, 
efectele ofertei – de substituire, inovarea creatoare de noi piețe, gradul de concurență, nivelul 
prețurilor şi elasticitatea cererii în funcție de preț etc.), piața oricărei întreprinderi evoluează. 
Cunoaşterea parametrilor care explică tendințele pieței (tabelul 2.2). are valențe practic 
deosebite,  analiza  influențelor  lor  permițând  modelarea  evoluției  unei  întreprinderi  în 
contextul  evoluției  generale  a  mediului  său  strategic.  Aceşti  parametri  sunt  indicatorii  care 
trebuie  analizați,  sub  condiția  de  a  fi  bine  interpretat  mesajul  lor,  precum  şi  de  a  aprecia 
legăturile  între  mai  mulți  parametri  pe  o  perioadă  de  lungă  durată.  Pentru  o  mai  bună 
înțelegere  a  semnificației  acestor  înteracțiuni,  C.  Matricon  (1993,  pp.  58‐83)  grupează 
principalii parametri de tendință a unei piețe în: 
⇒ parametri, în mod natural limitați (notați cu Ni); 
⇒ parametri globalizanți (Gi); 
⇒ parametri proprii ai întreprinderii (Ii). 
56  Marketing strategic 
 
Tabelul 2.2. Principalii parametri de tendință a pieței 

PARAMETRI ÎN MOD NATURAL LIMITAȚI (Ni)  PARAMETRI GLOBALIZANȚI (Gi) 
N1: Categorii de vârstă  G1: Amenajare a teritoriului 
N2: Imigrare  G2: Utilizare a produselor 
N3: Migrații  G3: Progres tehnologic 
N4: Venituri  G4: Distribuție 
N5: Nivel cultural şi informare  G5: Energie şi materii prime 
N6: Timp disponibil  G6 : Mediu internațional 
N7: Buget de timp  G7 : Moneda 
  G8: Rolul Statului 
  G9: Cadrul politic 
PARAMETRI PROPRII AI ÎNTREPRINDERII (Ii) 
I1 : Elaborarea strategiilor  I5: Marketing al cumpărărilor 
I2: Îmbunătățire a rentabilității  I6: Tehnici disponibile 
I3 : Utilizare a informației  I7: Prescriptori şi consultanță 
I4: Decizii   

Sursa: C. Matricon, 1993, p. 58. 

ƒ Parametri în mod natural limitați 
Aceşti  parametri  sunt,  în  general,  facil  de  cunoscut,  existând,  de  regulă,  statistici  la 
nivel  național,  constituite  în  bănci  de  date  pe  termen  lung.  Caracterul  limitativ    al  unor 
asemenea  parametri  este  justificat  de  amplitudinea  foarte  mare  a  variației  lor,  iar 
evenimentele  care  ar  putea  să  influențeze  sensul  acestei  variații  trebuie  să  fie  de    o  forță 
considerabilă pentru a avea un efect semnificativ. De altfel, un asemenea efect nu apare decât 
după largi intervale de timp. 
N1.  Categorii  de  vârstă.  După  cel  de‐al  doilea  război  mondial  au  avut  loc  mutații 
majore în mediul demografic al țărilor. Perioada imediat următoare încheierii războiului s‐a 
caracterizat printr‐o puternică explozie demografică (aşa numitul “le baby‐boom”) care a  creat 
o  nouă  piață:  cea  a  copiilor  nou  născuți  şi  a  femeilor  însărcinate  (au  apărut  magazine 
specializate în comercializarea articolelor destinate acestei piețe, precum şi mărci de produse 
care au cunoscut o expansiune considerabilă, unele menținându‐se şi astăzi pe piață – Nestlé, 
Lotus).  Apoi,  firesc,  când aceşti copii au intrat în adolescență (teen‐agers) în perioada anilor 
1955‐1965, a apărut fenomenul, practic internațional, al pieței de modă vestimentară (jeans), 
Analiza pieței  57

de presă specializată (banda desenată, ca nouă formă de lectură) etc. Astăzi, un alt fenomen 
s‐a  conturat:  vârsta  a  treia  (va  urma  vârsta  a  patra)  cu  un  impact  deosebit  asupra 
dimensiunilor şi, mai ales, asupra structurii pieței anumitor bunuri şi servicii (se dezvoltă, de 
exemplu, o veritabilă piață a serviciilor destinate petrecerii timpului liber pentru persoanele 
în vârstă – turism). 
N2.  Imigrarea.  Perioada  care  a  urmat  după    cel  de‐al  doilea  război  mondial  s‐a 
caracterizat  şi  prin  larga  deschidere  a  marilor  națiuni  dezvoltate  (SUA,  Canada,  țările  din 
Europa Occidentală) pentru valurile de imigrări. Or, etniile imigrate sunt tot atâtea piețe; ele 
influențează,  prin  anumite  diferențe  culturale  (regăsite  în  obiceiuri,  tradiții,  valori),  piețele 
din țara lor de primire. Aşa, de exemplu, populația magrebiană (din nordul Africii) imigrată 
în  Franța  a  avut  o  influență  directă  asupra  expansiunii  pieței  conservelor  din  carne  de  vită 
(populația musulmană neconsumând carne de porc, din rațiuni religioase). 
N3.  Migrațiile.  Mobilitatea  populației  a  devenit  unul  din  fenomenele  de  referință 
declanşate  de  procesul  complex  de  globalizare  a  activității  economice.  Persoanele  care 
migrează îşi “transportă” practic şi piețele lor, păstrându‐şi obiceiurile de habitat tradițional. 
N4.  Veniturile.  Contrar  cu  ceea  ce  se  putea  afirma  la  sfârşitul  anilor  1980,  masa 
salarială  globală,  din  majoritatea  țărilor  europene,  se  estimează  că  nu  va  mai  creşte.  În 
numeroase regiuni ea tinde chiar să se reducă (P. Kunz, 1997, p. 22). În acest context, se va 
reduce evantaiul (ecartul) dintre venituri. În anii care vin se va înregistra o creştere notabilă a 
volumului  de  economii  forțate  şi  voluntare,  respectiv  o  creştere  a  sumelor  sustrase  din 
bugetul  destinat  consumului  gospodăriilor  populației.  Consecințele  pentru  specialiştii  de 
marketing  sunt  evidente:  evoluția  acestui  parametru  trebuie  luat  în  seamă,  căutându‐se 
soluții pentru a asigura o mare securitate a plasamentelor economiilor populației. 
N5.  Nivelul  cultural  şi    informarea.  Creşterea  duratei  legale  a  învățământului 
obligatoriu, în paralel cu explozia audiovizualului, a condus la tendința generală, înregistrată 
în  ultimele  decenii  pe  plan  mondial,  de  ridicare  a  nivelului  de  informare  al  ansamblului 
populației. În ultima vreme, asistăm la o expansiune, sub toate formele, a diferitelor mijloace 
de  comunicare.  Se  vorbeşte,  astăzi,  de  apariția  şi  dezvoltarea  de  piețe  ale  produselor 
culturale  (colecția de cărți de “buzunar”, enciclopedii pe CD‐Rom, emisiuni de radio şi TV 
consacrate  muzicii  clasice  etc.).  Această  ridicare  a  nivelului  de  cultură  al  populației  este,  în 
fapt, cauza principală a transformării cererii pe piață: cantitatea cedează locul calității. Aşa, 
de exemplu, calitatea vieții este apreciată nu numai prin acumulările cantitative, cât mai ales 
prin  îmbunătățirea  condițiilor  de  viață:  asigurarea  confortului  locuințelor,  practicarea 
sportului, realizarea de voiaje turistice etc. 
58  Marketing strategic 
 
N6. Timp disponibil. Preocupările din domeniul managementului timpului de muncă 
s‐au  materializat  în  tendința  generală,  pe  plan  mondial,  de  reducere  a  duratei  timpului  de 
muncă. Efectul direct al acestei tendințe se regăseşte în creşterea timpului liber al populației, 
acesta din urmă fiind premisa pregătirii apariției a ceea ce unii autori (C. Matricon, 1993, p. 
67)  numesc  “civilizația  petrecerii  timpului  liber”  (“la  civilisation  des  loisirs”).  Consecințele 
directe ale acestor noi comportamente sunt legate de dezvoltarea unor formule moderne ale 
distribuției specializate (magazine cu articole de bricolaj, de grădinărit, de jocuri). 
N7.  Bugetul  de  timp.  Analiza  comportamentelor  populației  de  utilizare  a  celor  trei 
mari  secvențe    ale  unei  zile  (“aşa‐zişii  cei  trei  de  “8”  –  8  ore  somn,  8  ore  muncă  şi  8  ore 
destinate  altor  diferite  activități,  printre  care  munci  gospodăreşti,  instruire,  timp  pentru 
efectuarea  cumpărăturilor,  timp  de  deplasare,  timp  destinat  recreării  etc.)  oferă  o  “oglindă 
culturală” a diferențelor ce există pentru o aceeaşi activitate. Din această perspectivă, putem 
vorbi, de pildă, de o Europă a diferențelor, care explică, într‐o anumită măsură, particulari‐
tățile obiceiurilor de consum şi ale comportamentelor spațiale de cumpărare ale purtătorilor 
de cerere pe diferitele piețe locale. 
 
ƒ Parametri globalizanți  
Aceşti parametri exprimă fenomene complexe ale societății, având influențe multiple şi 
deseori  difuze  asupra  actorilor  piețelor  de  referință,  globalizând  eforturile  lor  la  nivelul 
ansamblului vieții economice şi sociale dintr‐un perimetru (țară, regiune, zonă). 
G1.  Amenajarea  teritoriului.  Teritoriul  urban  este  un  loc  unde  coexistă  diferite  piețe 
economice,  câmpuri  de  acțiune  ale  întreprinderilor  inserate  în  perimetrul  urban  respectiv. 
Inserția în rețeaua economică semnifică, de asemenea, şi o integrare a întreprinderii într‐un 
mediu  local  şi  regional.  O  politică  de  amenajare  a  teritoriului  susținută  ‐  cum  este  şi  cazul 
țării noastre, din perspectiva cerinței de luare în seamă a cadrului european în acest dome‐
niu, printr‐o reformă a fondurilor structurale de dezvoltare regională ‐ va facilita crearea şi 
consolidarea piețelor unei întreprinderi, în strânsă dependență de factorii formativi ai cererii. 
G2. Utilizarea produselor. A observa atent ceea ce consumă populația din perimetrul 
pieței țintă înseamnă a întreține cu ea un discurs informal despre ce aşteaptă de la bunurile 
şi/sau  serviciile  întreprinderii.  Transformarea  acestor  aşteptări  într‐un  viitor  nou  produs 
devine un obiectiv de marketing. 
G3.  Progresul  tehnologic.  Epoca  contemporană  este  caracterizată  printr‐o  dezvoltare 
accelerată  şi  unică  în  istoria  ştiinței  şi  tehnicii.  Această  dezvoltare  exercită  o  influență 
profundă atât asupra întreprinderilor de producție, care sunt impulsionate să promoveze o 
politică    de  inovare  intensă  în  toate  domeniile  sale  de  activitate  (inclusiv  în  sfera  marke‐
tingului),    cât  şi  asupra  consumatorilor  înşişi  care,  devenind  mai  informați,  adoptă  cu  mai 
multă uşurință noile tehnologii şi inovații, la nivelul ofertei şi al distribuției. 
Analiza pieței  59

G4.  Distribuția.  Sub  impactul  efectului  multiplicator  al  unui  complex  de  factori 
(menționați şi analizați în capitolul referitor la politica de distribuție), se poate vorbi astăzi de 
schimbarea    raportului  de  forțe  dintre  producător  şi  distribuitor  în  favoarea  acestuia  din 
urmă.  Distribuția  nu  mai  este  un  simplu  intermediar  pe  drumul  produsului  de  la  locul  de 
fabricație  la  locul  de  consum,  ci  a  devenit  un  puternic  inductor  care  poate  accelera  sau 
încetini evoluția unei piețe. 
G5.  Energia  şi  materiile  prime.  Energia  utilizată  şi  consumul  de  materii  prime  sunt 
componentele principale ale produselor, având în vedere contribuția costurilor pe care ele le 
reclamă în totalul costurilor de producție. De altfel, luând în seamă mărimea acestor costuri, 
unele piețe vor dispărea, altele se vor naşte. Este cazul, de exemplu, al pieței unor bunuri de 
uz  îndelungat.  Aşa,  de  pildă,  azi,  performanțele  aparatelor  electromenajere  includ  în 
specificațiile  lor  (“cărțile  tehnice”)  şi  consumul  de  energie  şi  de  materii  prime.  Altfel  spus, 
economisirea în folosirea energiei şi a materiilor prime este o propunere de vânzare pe care 
întreprinderea o face potențialului cumpărător al produsului său. 
G6.  Mediul  internațional.  În  contextul  tendinței  de  globalizare  economică,  sunt  mar‐
cate  modificări  legate  de:  fluiditatea  mai  mare  a  piețelor  (generată  direct  de  liberalizarea 
mişcărilor  de  mărfuri,  servicii,  persoane  şi  capitaluri);  noi  cereri  (o  anumită  convergență  a 
nevoilor şi preferințelor consumatorilor pe plan mondial); noi oferte (obstacolele de normali‐
zare şi de standardizare impun noi condiții de oferte); o reducere a importanței piețelor locale. În 
aceste condiții nici o piață nu este protejată de restul lumii. De aici, nevoia de a supraveghea 
acest mediu internațional ca şi cum s‐ar supraveghea un concurent din vecinătate. 
G7.  Moneda.  Fluctuațiile  monedei  sunt  una  dintre  axele  directoare  ale  ansamblului 
vieții  economice  a  unei  țări.  Fiecare  țară  are  propriul  său  sistem  monetar  şi  o  politică 
monetară  independentă.  Variația  inflației  este  o  problemă    critică  în  marketingul 
internațional (C. Sasu, 1998, p. 62). 
G8.  Rolul  Statului.  Statul  este  responsabil  de  crearea  şi  dezvoltarea  unui  mediu 
instituțional permisiv pentru  intrarea şi/sau ieşirea unei întreprinderi pe şi/sau de pe o piață. 
În esență, mediul instituțional al unei piețe este ansamblul instituțiilor publice, al legilor şi re‐
glementărilor  care  pot  acționa  asupra  lui.  În  UE,  piețele  agricole,  de  exemplu,  sunt  puternic 
influențate prin reglementările Pieței unice. Se constată, de o manieră generală, în foarte multe 
țări  o  intervenție  a  Statului  şi  a  organismelor  publice,  sub  diverse  forme.  Iar  acest  mediu 
instituțional trebuie cunoscut şi utilizat în mod adecvat de către specialiştii în marketing. 
G9.  Cadrul  politic.  Elementele  de  caracterizare  a  mediului  politic  se  intersectează  cu 
datele definitorii ale piețelor. Întreprinderea trebuie să‐şi fundamenteze strategiile pe termen 
mediu şi lung luând în seamă şi stabilitatea politică de pe piața pe care o vizează. 
60  Marketing strategic 
 
2.2. Analiza mediului de marketing 

2.2.1. Mediul întreprinderii: coordonate principale de evaluare 
Piața este ansamblul de ofertanți şi solicitanți care evoluează într‐un mediu ce le va 
influența  considerabil  activitățile  şi  comportamentele.  Mediul  de  marketing  cuprinde 
totalitatea factorilor care pot avea o influență asupra activității întreprinderii şi asupra cărora 
aceasta nu poate exercita un control. Ph. Kotler şi B. Dubois au definit mediul de marketing 
astfel (Ph. Kotler şi B. Dubois, 1992, p. 138): “ansamblul tuturor actorilor şi forțelor externe între‐
prinderii susceptibile a afecta maniera în care ea se dezvoltă sau menține schimburi cu piețele sale”. 
Mediul întreprinderii are un caracter multidimensional (figura 2.1). Într‐un sens foarte 
general, mediul este “ansamblul dimensiunilor realității materiale, tehnice, instituționale, economice, 
demografice, sociale şi culturale care constituie universul în cadrul căruia se situează întreprinderea şi ale 
cărei forțe o influențează direct sau indirect” (G. Serraf, 1985, p. 106). 
 

Mediul 
Ansamblul  forțelor  exterioare 
care  acționează  şi  reacțio‐
nează  în  profitul  sau  în 
defavoarea întreprinderii. 

Macromediul  Micromediul 
Ansamblul  de  mega  şi  macrovariabile  Variabilele  care  definesc,  în  principiu,  piața 
care influențează întreprinderea fără  întreprinderii  în  sens  larg  ‐  actorii  ce‐i  in‐
ca  aceasta  să  poată  exercita  în  fluențează direct volumul cifrei de afaceri ‐
schimb o influență asupra lui.  dar  asupra  cărora  întreprinderea  poate  să 
acționeze mai mult sau mai puțin. 
Analiza pieței  61

MEGA‐VARIABILE 
Ecologie (utilizare a resurselor disponibile), ştiință, civilizație şi grad de dezvoltare.  
Analiză a spațiilor concurențiale şi a constrângerilor temporale.  
Condiții de acces la resursele rare şi factori eventuali de proximitate strategici. 
  MACRO‐VARIABILE   

Mediu demografic, economic,  
politic, juridic, sociologic,  
religios, cultural, tehnologic. 
    SECTORUL     

Amenințări directe şi indirecte, bariere de intrare şi ieşire.  
Produse de substituție, noi intrați, clienți, furnizori. 
      PIAȚA       

Concurenți, distribuitori, cumpărători,  
prescriptori şi relații de opinie. 
        CONSUMATORUL         

Motivații, frâne, comportamente,  
atitudini şi intenții  
(abordări calitative şi cantitative). 
                   
                   
                   
                   
 
Figura 2.1. Aspectul multidimensional  
al mediului întreprinderii 

Sursa: după Marc Pointet (2003, p. 43). 
62  Marketing strategic 
 
Privit la nivelul întreprinderii, mediul de marketing are două componente: 
→ mediul extern: macromediul şi micromediul; 
→ mediul intern: resursele de care dispune întreprinderea. 
Cunoaşterea  tendințelor  de  evoluție  a  factorilor  de  mediu  general  şi  de  micromediu 
(mediul apropiat întreprinderii) constituie un punct de referință fundamental al gândirii de 
tip  marketing  (tabelul  2.3).  Din  această  perspectivă,  mediul  de  marketing  al  unei  între‐
prinderi  poate  fi  analizat  şi  prin  prisma  a  două  concepte  fundamentale:  (1)  incertitudinea 
mediului şi (2) generozitatea sau capacitatea mediului (Gh.Gh. Ionescu, 1996, p. 43). 
1. Nivelul de incertitudine a mediului este evaluat prin: 
→ complexitatea mediului care se referă la numărul de elemente din mediul unei între‐
prinderi şi gradul lor de asemănare; cu cât mediile sunt mai eterogene, ele generează 
un număr cu atât mai mare de variabile pe care întreprinderea trebuie să le analizeze; 
→ dinamismul mediului ce reflectă ritmul şi posibilitatea de previziune a schimbărilor 
în componentele mediului întreprinderii. 
Condițiile  incertitudinii  se  pot  schimba.  Raportul  dintre  componentele  mediului  şi 
modul de modificare a acestora pot determina (V. Balaure, coordonator, 2000, p. 68): 
• un mediu stabil, întâlnit tot mai rar; 
• un  mediu  instabil  unde  au  loc  schimbări  treptate,  relativ  previzibile  şi  cărora 
întreprinderea trebuie să li se adapteze; 
• un  mediu  turbulent,  chiar  agresiv,  cu  schimbări  bruşte  şi  imprevizibile  la  care 
întreprinderea se adaptează foarte greu şi uneori chiar nu supraviețuieşte. 
2.  Generozitatea  mediului  sau  capacitatea  mediului  este  caracteristica  acestuia  de  a 
sprijini cererea susținută şi stabilă, prin oferirea de resurse ce pot fi utilizate în crearea bazei 
proprii  a  întreprinderii  (capital,  echipament,  experiență),  care  permite  menținerea  sau 
fortificarea poziției pe piață (Gh.Gh. Ionescu, 1996, p. 45). 

Într‐o  încercare  de  sinteză,  marile  tendințe  ce  se  manifestă,  astăzi,  în  evoluția 
factorilor  de  mediu  al  întreprinderii  se  pot  structura  pe  următoarele  paliere  de  reflexie 
(Marc Pointet, 2003, p. 42). 
 
Proces de conştientizare: 
Considerații generale despre mediul  Concluzii strategice 
întreprinderii  generale 
• Evoluție: rapidă sau lentă?  • Mediul este prea turbulent pentru a face 
• Viitorul este ciclic sau oscilant?  previziuni eficiente? 
• Este previzibil sau imprevizibil?  • Care  sunt  oportunitățile  şi  amenințările 
• Factorii de influență sunt complecşi sau  pentru organizație? 
simpli? 
 
Analiza pieței  63

  EVOLUȚIA STĂRII MEDIULUI GENERAL 
• Creşterea complexității (tehnologice, concurențiale, politice şi legale). 
• Creşterea incertitudinii (previziunilor din ce în ce mai aleatoare, a comportamentelor din ce în ce 
mai volatile). 
• Situații uneori haotice (rupturi şi crize). 
    EVOLUȚIA RELAȚIEI OFERTĂ‐CERERE   
OFERTA < CERERE: un marketing pasiv în plan comercial, activ în plan logistic. 
OFERTA = CERERE: un marketing de desfacere a mărfurilor în cele mai bune condiții (prima 
eră a vânzătorilor). 
OFERTA > CERERE: un marketing activ, creativ, dinamic şi concurențial. 
      UN MEDIU AL SCHIMBULUI SUPUS NOILOR REGULI     
• Omniprezența tehnologiei. 
• Explozia valorilor şi spațiilor. 
• Importanța intermediarilor comerciali şi logistici. 
• Noile media şi suporți de comunicare. 
        UN NOU CONSUMATOR       
• De la abordarea piramidală la o reprezentare matricială a cererii. 
• De la societatea de consum la societatea de negociere. 
• De la segmentare la hipersegmentare, la individualizare. 
• Un individ cu statute multiple (cetățean, salariat, consumator). 
• Un actor mai educat, mai rațional şi mai informat. 

 
Tabelul 2.3. Evaluarea dinamicii mediului 
Coordonatele  Turbulența 
În 
principale ale  mediului  Ciclic  Schimbător Discontinuu  Cu surprize 
expansiune 
mediului  (dimensiuni) 
Schimba‐ •Complexitatea  națională  națională  regională  regională  globală 
bilitate   tehnologică sociopolitică  economică 
(instabilitate)  •Noutatea  familiară  extrapolabilă   discontinuă  discontinuă nouă
evenimentelor  familiară 
Previzibilitate  •Rapiditatea  mai lentă    comparabilă    mai rapidă decât 
schimbării  decât viteza  cu viteza de  viteza de reacție
de reacție  reacție 
 
•Vizibilitatea  recurentă/ previzibilă  previzibilă  parțial  surprize 
viitorului  iterativă  previzibilă  imprevizibile 
Nivel de turbulență           
  Scăzut  1    2    3  4  5      Ridicat 
Sursa: I. Ansoff şi E. McDonnell (1990), citați în R. Lynch (2002, p. 104). 
64  Marketing strategic 
 
Studiul  mediului  de  marketing  al  întreprinderii  se  concretizează,  în  esență,  în  analiza 
foarte atentă a evoluției unui număr de parametri relevanți de tendință a pieței (tabelul 2.2 din 
subcapitolul  anterior)  care  aparțin  deopotrivă:  mediului  economic  general  (global); 
micromediului (sectorului/sectoarelor economic/economice în care operează întreprinderea).1 

2.2.2. Mediul economic general (global) 
Mediul economic general, sau macromediul, grupează numeroşi factori asupra cărora 
întreprinderea nu poate acționa şi ale căror efecte asupra activității sale pot fi considerabile. 
În funcție de natura acestor factori, macromediul întreprinderii poate fi structurat în cinci 
mari zone (sfere): 
(a) mediul economic, social şi demografic; 
(b) mediul tehnologic; 
(c) mediul instituțional; 
(d) mediul sociocultural; 
(e) mediul internațional. 
Exemple de factori de influență din sfera macromediului întreprinderii sunt redate în 
tabelul 2.4. 

2.2.3. Micromediul (sectorul economic) 
Întreprinderea  se  situează  în  interiorul  unui  sistem  de  relații  denumit  micromediu. 
Acest  nivel  cel  mai  apropiat  mediului  de  marketing  este,  în  fapt,  sectorul  economic  (sau  o 
ramură a unei industrii) în care întreprinderea poate fi integrată. 
 
Sectorul  economic  reprezintă  un  ansamblu   A studia un sector economic constă în: 
regrupând  totalitatea  întreprinderilor  care  Æ a lista, apoi 
participă,  direct  sau  indirect,  la  producția  Æ a  analiza factorii  structuranți  ai  sectorului, 
şi/sau  comercializarea  de  bunuri  şi  servicii  pentru 
pentru satisfacerea unui tip de nevoie.   Æ a  înțelege  influențele  lor  reale  şi  consecințele  re‐
zultate de aici, pentru ansamblul întreprinderilor. 
Fiecare sector (G. Garibaldi, 2001, p. 142): 
Æ posedă propria sa structură,    Structura unui sector economic exercită o influență 
Æ este guvernat de propriile sale legi,  determinantă  asupra  regulilor  jocului  concurențial 
Æ are propriile sale constrângeri şi  şi,  prin  aceasta,  chiar  asupra  strategiilor  pe  care 
Æ reprezintă  un  domeniu  bine  individua‐
întreprinderile sectorului le vor adopta. 
lizat, unde condițiile de supraviețuire şi 
de profit sunt diferite. 

1 Pentru detalii: C. Matricon (1993), pp. 58‐83, şi Ana‐Lucia Ristea (coordonator) (2002), pp. 79‐83. 
Analiza pieței  65

Tabelul 2.4. Exemple de factori de influență din sfera macromediului întreprinderii 

1. Mediu economic, social şi demografic  2. Mediu tehnologic 
• Conjunctură economi‐ - structura bugetelor de  • Accelerarea progresului  - inteligență artificială; 
că globală (națională şi  familie;  tehnologic  - rețele telematice 
internațională):  - urbanizare;  • Revigorarea cercetării:  (internet…); 
- creştere a agregatelor  - mutații  - noi procedee de  - microinformatică; 
macroeconomice (PIB,  socioprofesionale.  fabricație;  - comerț electronic; 
consum, investiții,  • Climat social  - noi materiale  - gestiune integrată în 
comerț exterior,  • Aspecte demografice:  compozite;  timp real. 
inflație, putere de  - piramida vârstelor;  - noi molecule.  • Acord implicit privind 
cumpărare).  - creşterea populației.  • Brevete trecând în  norme standard (PC, 
• Evoluții structurale:  domeniul public  video…). 
- concentrare a  • Difuzare de noi sisteme 
întreprinderilor;  de tratament şi de co‐
municație a informației.

    ÎNTREPRINDEREA
   
 
3. Mediu instituțional  4. Mediu sociocultural 
• Legi, decrete, regle‐ • Organisme publice sau  • Moştenire culturală  • Importanța crescândă a 
mentări privind:  private care influențează  națională, regională…  comunicării audio‐
- producția (norme de  întreprinderea şi piața   • Importanța grupurilor  vizuale. 
calitate…);  sa:  de presiune.  • Creşterea exponențială a 
- protecția  - minister (de exemplu,  • Emanciparea femeii.  numărului de internauți.
consumatorului  Ministerul Economiei,  • Liberalizarea  • Diminuarea numărului 
(dreptul la  pentru subvenții…);  moravurilor.  de indivizi pe o familie. 
informare…);  - administrația fiscală;  • Tendințe actuale: 
- distribuția;  - camerele de comerț şi  - înclinație spre vacanțe, 
- comunicația.  industrie;  petrecere timp liber; 
- asociații ale  - sensibilizare la mişcarea 
consumatorilor.  ecologică. 

Sursa: Adaptat de autori după T. Lefeuvre şi colaboratorii, 2001, p. 11. 
 
 
Numai utilizând de manieră iterativă o serie de analize, care se completează reciproc, 
se pot determina amenințările şi oportunitățile, precum şi factorii cheie de succes sectoriali, 
într‐un sector sau într‐o industrie (G. Garibaldi, 2001, p. 174) (figura 2.2): 
66  Marketing strategic 
 

5 Identificarea tendințelor  1 Analiza celor  
majore în evoluția sectorului “5 forțe”ale lui Porter

Studiul
4 Studiul câmpului  2 Maturitatea 
sectorului
concurențial economic sectorului 

3 Studiul meseriei 
(meseriilor)

Figura 2.2. Etapele studierii sectorului economic 
 

2.2.3.1. Analiza celor “5 forțe” ale lui Porter 
Michael  Porter  propune  o  abordare  foarte  pertinentă  a  analizei  concurenței  la  nivelul 
aceluiaşi sector economic, luând în considerare intensitatea a cinci forțe: 
(1) Rivalitatea între firme concurente actuale. 
(2) Puterea  de  negociere  a  clienților:  cu  cât  este  mai  mare,  cu  atât  mediul  este  mai 
competitiv. 
(3) Puterea de negociere a furnizorilor: similar, cu cât este mai mare, cu atât presiunile 
concurențiale sunt mai puternice. 
(4) Amenințarea din partea nou‐veniților (noi concurenți). 
(5) Amenințarea  din  partea  produselor  şi  a  serviciilor  de  substituție.  Adesea  această 
amenințare nu este sesizată decât când este prea târziu. 
Analiza pieței  67

 
Caracteristici ale  Cei “3 C” 
Cele “5 forțe”  sectorului  (CÂMP 
  Tendințe  CONCURENȚIAL 
majore  CONCEPTUAL) 
STRUCTURĂ A 
SECTORULUI   
Factori cheie de  Grupuri  DIMENSIUNEA 
succes  strategice  POTENȚIALĂ 
A CÂMPULUI 
DE LUPTĂ 
VALOAREA STRATEGICĂ
A ACTIVITĂȚII 

MESERIA (MESERIILE)

FILIERA
 
Figura 2.3. Schema analizei micromediului (sectorului economic) al întreprinderii 
Sursa: G. Garibaldi (2001), p. 176. 

În evoluția oricărui sector economic se manifestă o serie de tendințe majore, de impor‐
tanță  variabilă.  Cunoaşterea  acestor  tendințe,  dar  mai  ales  depistarea  consecințelor  prezenței 
lor asupra comportamentelor diferiților actori prezenți în industria de care aparține întreprin‐
derea, aduc în discuție nevoia indispensabilă de a dispune de un instrument care să permită 
tratarea numeroaselor criterii de analiză şi de definire, în termeni de înțelegere a sectorului. 
Un asemenea instrument îl reprezintă studiul celor “5 forțe” propus de M. Porter (1999, p. 30). 

Proces de conştientizare 
Studiul celor “5 forțe” permite înțelegerea şi analizarea (G. Garibaldi, 2001, 
pp. 152‐153): 
½ consecințelor comportamentului actorilor în interiorul unui sector economic; 
½ variațiilor determinanților care influențează structura sectorului (de exemplu, costul de energie,  
sau numărul de căsătorii, sau orice alt fenomen demografic, numărul de km de autostrăzi…). 
De asemenea, permite: 
½ anticiparea evenimentelor susceptibile de a se produce; 
½ descoperirea efectelor asupra fiecărei “forțe”; 
½ şi de aici, anticiparea mizelor viitoarelor “bătălii” şi a consecințelor asupra  
nivelului de rentabilitate a sectorului. 
68  Marketing strategic 
 
 2  Bariere pentru noi concurenți 1  Factori determinanți ai 
- economii de scară;  rivalității între 
- diferențiere  din  partea  întreprin‐ întreprinderi 
derilor  capabile  de  a  crea  o  - slabă creştere a pieței; 
imagine forte, a fideliza clienții, a  - nivel  ridicat  al  cheltu‐
oferi  servicii  specifice,  a  profita  ielilor fixe; 
de o publicitate efectuată;  - slabă  diferențiere  a 
- necesar de capital;  ofertei; 
- avantaje  de  cost  de  către  con‐ - supracapacitate  de  pro‐
curenții  actuali:  curba  învățării  ducție  pe  ansamblul 
exclusive,  acces  la  intrările  de  sectorului; 
producție  necesare,  design  de  - diversitate  de  culturi 
produs cu costuri mici;  organizaționale; 
- costul  transferurilor  de  la  un  2  Concurenți - bariere de ieşire; 
furnizor la altul;  Amenințarea  - concurenți  numeroşi  şi 
- acces la canale de distribuție;  noilor  de talie apropiată. 
- politica guvernului.  concurenți 

1  Concurenții
    din ramură
Putere de    Putere de 
negociere a    negociere a 
furnizorilor    cumpărătorilor
5  Furnizori  4  Cumpărători 
Intensitatea 
rivalității 

Amenințarea 
substitutelor
 5  Factori determinanți ai  4  Factori determinanți ai 
puterii furnizorilor   3   Produsele  puterii cumpărătorului 
- concentrarea furnizorilor;     substituente - concentrarea  cumpără‐
- dependența  de  produse  torilor  față  de  concentra‐
din  sectorul  lor  (mari  difi‐ rea vânzătorilor; 
cultăți în a găsi produse de  - cumpărături  în  cantități 
substituție);  mari; 
- costul  ridicat  de  transfer  - capacitate de integrare în 
amonte; 
de la un furnizor la altul; 
- putere  de  negociere  a 
- amenințarea  credibilă  de  distribuției  cu  atât  mai 
integrare în aval.  ridicată cu cât: distribuția 
este  mai  concentrată  de‐
 3  Factori determinanți ai  cât  întreprinderile  secto‐
riscului de produse de  rului,  clienții  sunt  fideli 
substituție  unui  mod/firme  de 
- performanța  relativă  de  preț  distribuție,  furnizează, 
al produselor de substituție;  total  sau  parțial,  servicii 
- cost de conversie, de adapta‐ indispensabile  pentru 
re (înlocuire a furnizorului);  utilizator. 
- comportament, mai mult sau 
mai  puțin  mare,  de  fidelitate 
 
a clienților pentru produs. 

Figura 2.4. Elemente ale structurii sectorului (ramurii) economic(e) 
Sursa: Adaptat de autori după M.E. Porter, 2001, p. 20, şi G. Garibaldi, 2001, pp. 142‐149. 
Analiza pieței  69

2.2.3.2. Maturitatea sectorului 
În  această  a  doua  etapă  de  analiză  din  cadrul  studiului  de  ansamblu  al  unui  sector 
economic,  se  porneşte  de  la  premisa  că  orice  sector  economic  are  o  curbă  de  viață,  similar 
ciclului  de  viață  al  unui  produs,  pe  care  se  pot  trasa  cele  patru  etape  clasice  de  evoluție: 
lansare, creştere, maturitate şi declin sau îmbătrânire. 
Este important de reținut faptul că analiza maturității sectorului permite specialiştilor 
de marketing să: 
identifice corect structura concurențială a sectorului; 
aibă o vedere de ansamblu asupra strategiilor generale recomandate a fi aplicate în 
mod obişnuit fiecărei etape a ciclului de viață a sectorului. 
 
Tabelul 2.5. Maturitatea sectorului economic 
Faze ale ciclului 
Declin sau 
de viață  Lansare  Creştere  Maturitate 
îmbătrânire 
Parametri 
Creştere  Medie spre  Puternică  Slabă/stabilă  Zero spre negativă 
puternică 
Structură  Împărțită, volatilă  Pe cale  Lideri  Concentrată 
concurențială  de     
stabilizare  Concentrare  Diminuare 
Tip de tehnologie  Emergentă  Stabilizată  Stabilizată   Matură spre 
spre matură  obsolescentă 
Strategii  A INOVA  A INVESTI pt.  A CONSOLIDA şi   A LICHIDA 
A COPIA  A CREŞTE  A RENTABILIZA  PROFITABIL 
Sursa: G. Garibaldi (2001), p. 154. 

2.2.3.3. Studiul meseriei 
A  treia  etapă  de  studiere  a  sectorului  economic  are  ca  obiect  de  analiză  meseria 
întreprinderii. Meseria întreprinderii reprezintă un concept de natură strategică ce permite 
întreprinderii  să  se  încadreze  într‐un  mediu  (sector)  economic.  În  viziunea  modernă  meseria 
unei  întreprinderi  este  constituită  dintr‐un  ansamblu  de  competențe  umane  finalizate,  cuprinzând 
fiecare cunoştințe, iscusință sau pricepere şi ştiința de a trăi sub cunoaşterea uzanțelor, toate acestea 
permițând realizarea unei bune sinergii (O. Jaba, 1999, p. 26). 
Se disting două niveluri de definire a conceptului de meserie (O. Jaba, 1999, p. 26): 
⇒ La  nivelul  întreprinderii:  meseria  reprezintă  o  combinare  de  competențe  şi  de 
savoir‐faire care se găsesc reunite în cadrul ei, conferindu‐i un caracter particular. În 
70  Marketing strategic 
 
termenul de “meserie” apare percepția că există ceea ce se ştie face bine şi o manieră 
originală  în  care  s‐au  asociat  competențele  şi  savoir‐faire,  pentru  a  crea  valoare 
adăugată şi a reuşi în fața concurenței. 
⇒ La nivelul unei activități: meseria este înțeleasă ca ansamblul competențelor care se 
cer pentru a exercita în mod eficace activitatea respectivă. 
 
; DE REȚINUT: 
• O  meserie  nu  poate  fi  completă  dacă  nu  acoperă  ansamblul  funcțiilor  pe  care  trebuie  să  le 
îndeplinească. 
• Pentru a defini o meserie nu se vor ataşa decât elementele care prezintă un anumit caracter de 
originalitate ce o diferențiază de concurenți, alte elemente mergând de la sine. 
 
Dintre  sursele  multiple  de  competențe,  unde  strategia  poate  căpăta  un  avantaj 
concurențial se pot menționa: 
3 funcția de producție: fabricația la costurile cele mai mici; 
3 funcția  de  C‐D:  inovația,  reînnoirea  produselor  şi  tehnologiilor,  noi  tehnici  de 
distribuție; 
3 funcția financiar‐contabilă: investițiile, gestiunea trezoreriei, lichiditatea; 
3 funcția de personal: calitatea colaborării între compartimente, calitatea fluxurilor de 
informații; 
3 funcția administrativă: sistemul de control, fiabilitatea. 
O întreprindere poate avea una sau mai multe meserii; aceste diverse meserii constituie 
“baza de competențe” a întreprinderii. 
Conceptul de meserie prezintă un triplu interes (C. Sicard, 1993): 
→ de a facilita căutarea unui domeniu de activitate strategică (DAS) de exploatat de 
către întreprindere: maniera în care se definesc meseriile întreprinderii va influența 
foarte puternic identificarea DAS care se deschid întreprinderii; 
→ de a orienta întreprinderea în eventualele sale căutări de diversificare: procesul de 
căutare a căilor de diversificare constă în a examina cum întreprinderea va putea să 
acceadă la noi meserii, fără a se îndepărta de savoir‐faire‐ul meseriei sale de bază, la 
care va adăuga competențe pe care nu le posedă; 
→ de  a  ajuta  în definirea tipurilor de avantaje competitive care să asigure succesul 
contra concurenților. 
Matricea Boston Consulting Group furnizează o pistă de reflexie foarte interesantă pentru 
a  înțelege  tipul  de  meserie  pe  care o poate exercita o întreprindere într‐un sector economic 
Analiza pieței  71

dat.  În  acest  scop,  matricea  BCG  se  construieşte  pe  următoarele  două  dimensiuni  (G. 
Garibaldi, 2001, p. 94): 
→ importanța efectului de experiență în meserie; 
→ potențialul de diferențiere pe care‐l oferă sectorul unde se exercită meseria. 
Matricea din figura 2.5 evidențiază patru tipuri de meserii calificate: 
→  meserie  “fragmentată”:  o  puternică  diferențiere  este  probabilă,  dar  fără  efect  de 
experiență; 
→ meserie “specializată”: o puternică diferențiere potențială cu efect de volum; 
→ meserie “în impas concurențial”: fără reale posibilități de diferențiere şi de efect de 
experiență; 
→  meserie  “concentrată”:  puține  posibilități  de  diferențiere,  dar  cu  un  puternic  efect 
de experiență (antrenând căutarea volumului). 
 

   Potențial de      
 diferențiere a  
 activității 

Puternic potențial  Meserii   Meserii    


de diferențiere  fragmentate  specializate 

 
Produse sau servicii  Meserii în impas  Meserii  
 
banalizate  concurențial  concentrate 
Efect de 
experiență 
  f  F 
Puțin sau fără  Puternic efect de 
efect de  experiență 
experiență 
 
Figura 2.5. Analiza meseriilor prin matricea BCG 
Sursa: G. Garibaldi, 2001, p. 94. 
72  Marketing strategic 
 
; DE REȚINUT: 
Pentru  fiecare  meserie,  există  factori‐cheie  de  succes,  foarte  adesea  specifici,  care 
reclamă competențe particulare şi cer a se găsi răspunsuri legate de (G. Garibaldi, 2001, 
p. 95): suprafață financiară; competența în marketing; competență logistică; competență tehnică;
competență în industrie; sinergie cu alți actori; gamă a serviciilor aşteptate; prezență pe teren şi 
sprijin din partea prescriptorilor; etc.
 

2.2.3.4. Studiul câmpului concurențial 
Studiul  câmpului  concurențial  reprezintă  o  altă  etapă  –  a  patra  –  a  demersului  de 
studiere  a  unui  sector  economic.  Într‐o  societate  a  competiției,  intrată,  astăzi,  în  faza 
hiperconcurenței (M. Bruhn, 2001, p. 17), întreprinderea se confruntă cu trei serii de mutații 
la care trebuie să se adapteze (J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 12‐14): 

1 2 3
Schimbări permanente  Noi criterii de organizare  Deschidere ireversibilă 
şi brutale ale mediului economic  şi de conducere a angajaților  şi crescândă spre exterior 

RĂSPUNSURI ALE ÎNTREPRINDERII

• Întreprinderea  devine  reactivă:  • La toate nivelurile organiza‐ • Întreprinderea  trebuie  să  fie 


susceptibilă a se schimba imediat  ționale,  întreprinderea  tre‐ capabilă  a  gestiona  şi  ex‐
şi permanent.  buie  să  dezvolte  capacități  ploata  arii  de  piață  a  căror 
• Întreprinderea  trebuie  să  evite  o  de  colectare  şi  difuzare  a  rază  de  acțiune  se  află  în 
“néopathie”  (maladia  “noutății”)  informațiilor de piață.  extindere  spre  exterior (în 
dobândită  de  întreprinderile  care  • Managerul  de  întreprindere  afara  granițelor  țării  de 
reacționează  excesiv  la  cea  mai  trebuie  el  însuşi  să‐şi  dez‐ origine), confruntându‐se cu 
mică  evoluție  a  factorilor  de  me‐ volte  o  aptitudine  de  a  ino‐ noi cereri, deci cu noi oferte.
diu  (atunci  când  nu  este  vorba  va  şi  a  integra  inovarea  în  • Întreprinderea  trebuie  să 
decât de o modă pasageră).  strategia  generală  a  între‐ ştie  să  recreeze  în  perma‐
• Întreprinderea  trebuie  să  dece‐ prinderii.  nență  avantaje  concuren‐
leze  marile  turbulențe  din  me‐ • Trebuie însuşite noi limbaje  țiale,  în  contextul  în  care  se 
diul  ei,  care  prevestesc  perspec‐ strategice,  competențele  de  face  simțită  tendința  de 
tive  de  viitor  şi  de  rentabilitate  a  a  administra  structuri  orga‐ reducere  a  ciclului  de  viață 
sectorului economic.  nizaționale flexibile.  al produselor. 
Analiza pieței  73

Într‐un  asemenea  mediu  de  afaceri,  starea    NOI CONCEPTE 


de  sănătate  a  unei  întreprinderi  se  apre‐ • Sistem de gestiune concurențială 
ciază prin raportare la starea de sănătate a  “sistemul  de  căutare  şi  exploatare  pregătit,  în  vederea 
concurenților săi. Cu alte cuvinte, se caută  acțiunii,  a  informațiilor  externe  întreprinderii, 
a  explica  dacă  întreprinderea  în  cauză  se  susceptibil de a exercita o influență semnificativă asupra 
află  în  mai  bună  sau  în  mai  proastă  stare  viitorului său, pe termen scurt, mediu sau lung”. 
de  sănătate,  ceea  ce  îi  va  permite,  sau  nu,  • Benchmarking (“étalonnage concurrentiel”) 
să  exploateze  mai  bine  oportunitățile  din  “procesul destinat a evalua riguros şi sistematic actvitățile 
mediul său şi să‐şi definească în consecință  unei întreprinderi în raport cu mediul său semnificativ”. 
strategia de dezvoltare viitoare.  • Veghe concurențială (“veille”) 
În  contextul  acestei  reflexii  asupra  interre‐ “observarea  şi  analiza  mediului,  permanent,  de  la 
lației  pe  care  întreprinderea  o  are  cu  alte  difuzarea  țintită  a  informațiilor  selecționate  şi  tratate, 
întreprinderi  din  aria  de  piață  pe  care  utile, până la decizia strategică”. 
operează,  se  vorbeşte  astăzi  din  ce  în  ce   
mai mult de noua frontieră a managemen‐
Sursa: J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 19 şi pp. 37‐ 38. 
tului: sistemul de gestiune concurențială.
 

Fazele sistemului de gestiune concurențială1 

Faza 1:       
Reperajul 
concurențial 
 
Câmpul concurențial al  Faza 2:     
întreprinderii este 
Stabilirea 
delimitat, iar concu‐
renții sunt definiți.  profilurilor 
 
  Profilurile principalilor  Faza 3:  
actori din câmpul  Construirea unui 
concurențial sunt  tablou de bord 
stabilite şi exploatate.   
    Tabloul de bord  Faza 4:
concurențial este  Operaționalizarea  
integrat în tabloul de  unui proces de veghe 
bord al întreprinderii.  concurențială 
 
      Marile tendințe şi noutățile probabile 
sau posibile pe termen mediu şi lung 
ale mediului sunt explicate şi inserate 
în procesul de fundamentare a 
deciziilor strategice. 

1 Sursa: pornind de la J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 41. 
74  Marketing strategic 
 
Faza 1: Reperajul concurențial 
“Reperajul concurențial poate fi definit ca ansamblul operațiilor care permit a se situa cât mai bine po‐
sibil actorii semnificativi în mediul concurențial al întreprinderii” (J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 43). 
REPERAJUL CONCURENȚIAL
se efectuează în doi timpi succesivi 
(Schemă realizată după J. Guerny şi R. Delbès, 1993, pp. 47‐72). 

1. PERCEPEREA/ÎNȚELEGEREA  2. IDENTIFICAREA ACTORILOR  
MEDIULUI CONCURENȚIAL  DE LUAT ÎN SEAMĂ (PERTINENȚI) 

Scop: Desluşirea şi delimitarea mediului  Scop: Identificarea actorilor care vor face obiectul supravegherii 
concurențial  permanente în fazele de gestiune concurențială. Actorii 
pertinenți vor acoperi toate zonele de piață specifice forțelor 
concurențiale reperate anterior. 
Paşi de realizare:  A. Concurenți direcți 
a) Explorarea mediului concurențial  Se au în vedere două cazuri de analiză: 
• Metoda Quest (Quick  Environmental  • a concurenților identificați deja; 
Scanning Technique) de poziționare a  • a concurenților dificil de departajat. 
întreprinderii în mediul său, având ca  • Pentru a se identifica concurenții direcți deja cunoscuți  
fundament analiza a trei categorii de factori: într‐un mediu complex (care poartă amprenta unei “gândiri 
- evenimentele: fenomenele susceptibile  globale” a pieței întreprinderii), se poate apela la două instrumente 
de a avea un impact semnificativ  de vizualizare: 
asupra întreprinderii;  - tabele de concurență, realizate prin anchetă internă, la ni‐
- tendințele: orientările de bază în  velul întreprinderii, cerându‐se pe baza unui chestionar, 
evoluția evenimentelor; analiza ur‐ principalilor responsabili să claseze concurenții  
măreşte orizontul temporal, proba‐ după importanța lor (folosind diferite criterii relevante 
bilitatea de realizare şi nivelul im‐ pentru subiect); 
pactului fiecărei tendințe conturate;  - hărți strategice, presupunând identificarea, prin tehnici 
- jocul actorilor: persoane fizice sau  de anchetă şi de analiză adecvate, a axelor de evaluare a 
juridice, reunite sau nu în grupuri de  poziționării produselor întreprinderii de către utilizatorul 
presiune, care formulează aşteptări  final. 
sau exigențe în raport cu întreprin‐ • În cazul concurenței dificil de delimitat, pot fi utilizate două 
derea considerată: puteri publice,  metode: 
acționari, consumatori, clienți, bănci,  - metoda reperajului general, folosindu‐se nomenclatoare 
concurenți, sindicate, ecologişti,  precum codul CAEN (utilizat de INS) sau, la nivel 
consumerişti.  mondial, SIC (Standard Industrial Classification), dar şi 
• Metoda scenariilor, presupunând  date furnizate de asociațiile profesionale; 
parcurgerea următorilor paşi:  - metoda barierelor la mobilitate, având ca scop identifica‐
- identificarea tendințelor majore,  rea variabilelor de determinare a grupurilor strategice, 
susceptibile a avea un impact asupra  respectiv a concurenților ce formează ansambluri de 
întreprinderii pe termen mediu (cinci  întreprinderi care, pe de o parte, au între ele puține 
ani);  bariere la mobilitate, pentru că exercită o meserie 
- identificarea variabilelor‐cheie,  analoagă, iar pe de altă parte, beneficiază în colectiv de 
putând influența puternic evoluția  bariere la mobilitate față de alți concurenți (Fr. Bidault 
acestor tendințe majore;  citat de J. Guerny şi R. Delbèn, 1993, p. 60). 
 
Analiza pieței  75

- construcția a cel puțin două reprezen‐ B. Parteneri comerciali 
tări de evoluții viitoare (sub formă de  Se includ aici clienții şi furnizorii care sunt considerați ca forță 
scenarii); fiecare scenariu se  concurențială pentru că: 
caracterizează prin diferențele de  - dețin o putere de negociere ridicată față de întreprindere;
evoluție a variabilelor‐cheie;  - ocupă o parte importantă în activitatea întreprinderii, fie 
- formularea de strategii ale  în amonte, fie în aval; 
întreprinderii ca răspuns la  - comportă un risc de integrare. 
scenariile descrise anterior. 
• Metoda Delphi, vizând elaborarea unei  Reperarea clienților şi furnizorilor existenți se efectuează pe baza 
informațiilor din fişierele disponibile în întreprindere, găsind criterii 
prospective, într‐un câmp de activitate dat,  de selecție precum: talie, pondere în cifra de afaceri, dinamism etc. 
prin consultarea unui eşantion de experți.  De asemenea, întreprinderea va determina care sunt clienții şi 
b) Recentrare pe sectorul economic de care  furnizorii care au relații cu întreprinderile concurente. 
aparține întreprinderea  C. Concurenții indirecți 
După explorarea mediului concurențial, se  Concurența indirectă, mai dificil de reperat, se referă la presiunea 
urmăreşte restrângerea analizei la un număr  din partea noilor intrați şi a întreprinderilor ce fabrică produse de 
limitat de forțe concurențiale care privesc  substituție. 
nemijlocit întreprinderea considerată. Este  Deşi este mai greu de realizat, detectarea potențialilor noi intrați se 
vorba de modelul de analiză a celor “5 forțe”  poate realiza prin stabilirea unei hărți de ansamblu a unui sector ‐ 
ale lui Porter, la care unii autori insistă a  numită “arena concurențială” ‐ care comportă patru etape, 
adăuga şi o a şasea forță, respectiv “forțele  regrupate la rândul lor în două faze: 
sociale şi politice”. 
Faza I: Înaintea intrării 
Intensitatea forțelor concurențiale ale 
întreprinderii se apreciază pe baza in‐ - prima etapă: conturarea unei hărți strategice a câmpului 
formațiilor culese prin anchete realizate în  concurențial (figura …), urmărindu‐se anticiparea mişcă‐
sectoarele industriale aflate în relații directe  rilor principalilor actori într‐un sector; harta respectivă se 
cu întreprinderea respectivă.  construieşte pe cele două axe: (a) axa orizontală, care 
structurează oferta sectorului pe activități şi (b) axa 
verticală, identificând o altă dimensiune strategică 
pertinentă, dată de lanțul valorii; în acest caz, se măsoară 
calitatea ofertei în raport cu valoarea de referință reținută;
- a doua etapă: determinarea atractivității pieței, pornind 
de la criteriile promovate de BCG (creştere şi mărimea 
cotei de piață). 
Faza a II‐a: După intrare 
- a treia etapă: cunoaşterea contra căror tipuri de manageri 
se va afla întreprinderea în concurență; oamenii fac 
strategiile, deci este necesară înțelegerea modului de a 
gândi şi a acționa al managerilor întreprinderilor 
considerate concurenți potențiali; 
- a patra etapă: determinarea strategiei potențiale a unui 
concurent emergent. Este vorba de o strategie pe termen 
scurt sau mediu? Cu ce extindere pe piață? Pentru a 
răspunde acestor întrebări trebuie să se identifice factorii‐
cheie de succes ai sectorului şi, apoi, să se confrunte 
savoir‐faire‐ul concurentului în raport cu aceştia. 
D. Statul şi partenerii sociali 
Statul traduce cererile actorilor, nu le anticipează. Principalii actori 
care pot exercita o forță de presiune asupra întreprinderii sunt: 
asociații de apărare a consumatorilor; acționari; bănci; sindicate; 
ecologişti; agricultori; grupuri politice sau confesionale. 
76  Marketing strategic 
 
Faza 2: Stabilirea profilurilor concurențiale 
Profilul  concurențial,  reprezentând,  la  un  moment  dat,  o  imagine  de  ansamblu  a 
concurentului,  se  stabileşte  pe  baza  analizei  forțelor  şi  slăbiciunilor  sale,  a  orientării  sale 
strategice,  a  resurselor  sale,  a  impactului  potențial  pe  care  poate  să‐l  aibă  asupra 
întreprinderii considerate (J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 73). 

Elaborarea profilurilor 
concurențiale 
(J. Guerny şi R. Delbès, 1993, pp. 73‐88) 

A. Stabilirea listei   B. Colectarea datelor pentru  
criteriilor de analiză  stabilirea profilurilor concurențiale

Utilizare orizontală  C. Exploatarea profilurilor  Utilizare verticală


concurențiale 

Profilurile concurențiale permit compararea  Profilurile  concurențiale  constituie  o  sursă  de 


sistematică a performanțelor întreprinderii  informație strategică pentru diferitele compo‐
supravegheate cu cele ale întreprinderilor reținute  nente organizaționale ale întreprinderii conside‐
în analiză ‐ ca întreprinderi de referință. Este  rate. De aceea, această informație strategică tre‐
procesul tip al gestiunii concurențiale, bazat pe  buie: 
etalonajul concurențial (în engleză: benchmarking). - difuzată adecvat în interior; 
- susținută printr‐un efort de sensibilizare. 

; DE REȚINUT: 
• În  toate  cazurile  este  indispensabil  a  include  în  baza  de  date  atât  profilurile  concurențiale  ale 
întreprinderilor reținute ca fiind potențiali concurenți, cât şi profilul întreprinderii considerate. 
• În  principiu,  un  profil  concurențial  ar  trebui  actualizat  continuu.  Curent  şi  practic  este  de  a  se 
prezenta poziția concurențială pe trei ani precedenți celui în curs.
Analiza pieței  77

A. Listă standard a criteriilor constitutive ale unui profil concurențial 

Criterii  Subcriterii    COMENTARII 


Identificare  Localizare    • Lista  criteriilor  trebuie  stabilită  în 
Istoric  relevanță  cu  sectorul  economic  în 
Organizare  care  operează  întreprinderea  şi 
Repartiția capitalului  concurenții săi. 
Aspecte financiare  Performanțe: CA, profit, creştere   • Fiecare criteriu reținut trebuie să fie 
Indici, comparație cu ramura  adaptat nevoilor specifice ale  între‐
Produse  Produse oferite    prinderii  şi  să  răspundă  unei  utili‐
Dezvoltare de noi produse  zări viitoare a informației. 
Politici de preț  • Criteriile sunt de natură pur factuală
Piețe  Poziție concurențială    (localizare,  CA,  personal…)  sau  de 
Analiză a clientelei  evaluare  subiectivă  (puncte  tari  şi 
Segmentare a pieței  slabe, stil managerial) 
Circuit de distribuție  • Strategia reală a concurenței  nu se  
Amplasare  Sediu    poate  cunoaşte,  de  aceea  se  ape‐
Fabrici  lează la reconstituirea orientărilor lor 
probabile  (“strategii  vizibile/afe‐ 
Personal  Efectiv    rente”) 
Origine şi caracteristici ale  • Noțiunea  de  profil  integrează  pe 
managerilor  cea de caracteristică importantă. De 
Salarii, avantaje sociale  aceea  prin  calcularea  de  indici/
Stil de management  rate/cote (indici de creştere  a  
Planuri strategice  Achiziții    rezultatelor, CA pe un salariat, pro‐
vizibile  Proces de luare a deciziilor  ducția  pe  un  muncitor,  cota  de 
Atitudine față de risc  piață etc.) se va proceda la stabilirea 
Lobbying  de  clasamente  ale  întreprinderilor 
Succese şi eşecuri  pen‐tru  a  identifica  elementele  de 
Puncte forte şi puncte slabe  diferențiere ale acestora. 
    • Pentru a elimina riscul obținerii unui 
volum  foarte  mare  de  date  de  pre‐
lucrat  este  necesar  să  se  definească 
talia  optimală  a  sistemului  de 
gestiune concurențială. 

Sursa:  După  Barbie  E.  Keiser,  Practical  Competitor  Intelligence,  Planning  Review,  septembre/octobre  1987,  sursă 
preluată din J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 75. 

B. Colectarea datelor pentru stabilirea profilurilor concurențiale 
Pentru concurenții reținuți în final (în faza 1 a sistemului de gestiune concurențială) se 
vor culege informațiile adecvate caracterizării fiecărui criteriu stabilit anterior. 
78  Marketing strategic 
 
Informațiile concurențiale pot fi: 

Informații accesibile direct:  Informații de prelucrat:  Informații de estimat:


disponibile în surse deschise, fie pu‐ nu  pot  fi  deduse  direct  din  surse  Legate de cunoaşterea 
blice  (la  care  lumea  poate  să  accea‐ de informații pur factuale; se poate  şi evaluarea 
dă),  fie  private  (date  cu  anumite  apela  şi  la  expertize  interne  sau  potențialului 
externe pentru a face mai “lisibilă”
condiții de acces).  concurenților 
informația căutată. 

Criterii   Surse   Criterii  Surse  Se  estimează  pentru  fie‐


de analiză  de informație  de analiză  de informație  care concurent: 
Identificare  • Bănci de date  Planuri  • Declarații ale  • costurile unitare 
“întreprindere”  strategice  managerilor  • cantitățile consumate 
• Registrul  previzibile  • Comunicate de  • volumul stocului 
comerțului  presă  Analiza  acestor  indica‐
Aspecte  • Bănci de date  • Raport anual  tori  la  nivelul  concuren‐
financiare  “întreprindere”  • Studii sectoriale,  ților  direcți  ajută  între‐
• Rapoarte anuale  comportând o  prinderea să: 
Produse  • Cataloage, tarife  tipologie a  - estimeze norme de cos‐
• Târguri şi saloane  strategiilor  turi/consumuri; 
• Mențiuni obligatorii  practicate  - înzestreze  sistemul  de 
• Inginerie inversă*  gestiune intern al între‐
Piețe  • Presă specializată  prinderii  cu  o  metodă 
de  analiză  a  rezulta‐
• Panele, studii de 
piață  telor. 
Implantare  • Anuare 
profesionale 
• Presă locală 
 

Faza 3: Construirea unui tablou de bord concurențial 

Complement  concurențial  al  tabloului   • În esență se va căuta să se răspundă la trei întrebări: 


de  bord  de  gestiune  al  întreprinderii,  - Cine face ce? 
tabloul  de  bord  concurențial  constă,  - Unde? 
pe  de  o  parte,  în  stabilirea  datelor  - Cum? 
concurențiale  ale  diferitelor  puncte‐
; DE REȚINUT: 
cheie  ale  întreprinderii  şi,  pe  de  altă 
parte,  în  a  situa  evoluțiile  pe  termen  Tabloul de bord în sens strict nu trebuie să conțină decât 
scurt  a  acestor  date  sau  semnale  date de evoluție pe termen scurt, în vederea acțiunii ime‐
externe în timp şi în spațiu.  diate, date structurale (identificate în faza a 2‐a, referitoa‐
re la stabilirea profilurilor concurențiale) sau de viitor. 
Analiza pieței  79

Tabelul  2.6  conține  o  listă  de  indicatori  ce  trebuie  incluşi,  de  regulă,  într‐un  tablou 
concurențial.  Lista  de  indicatori  are  în  vedere  doar  funcțiia  comercială,  însă  nu  este 
exhaustivă,  trebuind  să  fie  adaptată  fiecărei  întreprinderi.  De  regulă,  se  include  în  acest 
tablou concurențial şi indicatorii referitori la funcția de producție. Trebuie reținut faptul că, 
în  funcție  de  natura  „concurentului”  (concurent  direct/furnizori/clienți),  se  vor  defini  în 
ordine  de  prioritate  de  interes,  indicatorii  care  se  doresc  a  fi  cunoscuți  după  o  anumită 
periodicitate. 
 

Tabelul 2.6. Tabloul de bord concurențial comercial 
Întreprinderea 
Puncte  Concurenți 
Indicatori cheie  X 
cheie  Y          Z         etc. 

Q1  Cantități vândute     
  11. Pe piață 
  12. Pe produs 
CA2  Cifra de afaceri 
21. Pe piață 
22. Pe produs 
23. Pe piață/produs 
Ch3  Cheltuieli comerciale globale     
31. Buget de publicitate     
32. Comisioane   
33. Număr de salariați permanenți 
34. Salarii permanente plătite 
Q4  Calitate     
41. Intervalul mediu de livrare (în zile)     
42. Ponderea (%) mărfurilor vândute 
43. Ponderea (%) mărfurilor returnate cu defecte 
44. Termenul de plată (în zile) « Percepția clienților »
       Bun ‐ Mediu ‐ Mediocru 

Sursa: adaptat de autori după J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 99. 
80  Marketing strategic 
 

Faza 4: Operaționalizarea unui proces de veghe concurențială 
Scopul  întreprinderii  în  această  fază  îl  constituie  scanarea  reuşită  a  strategiei 
previzibile  a  fiecărui  concurent  reperat,  dar  şi  asigurarea  că  actorul  analizat  ‐  concurent 
direct, client, furnizor ‐ nu se abate de la strategia sa previzibilă, sau evaluarea în ce măsură 
şi în ce direcție se va abate totuşi. 
Se  pot  utiliza  două  instrumente  pentru  a  aprecia  eventualele  variații  ale 
concurentului față de strategia sa previzibilă, degajată din profilurile concurențiale: 
a) satisfacție a clienților/capacitate de reacție; 
b) matrice de acțiune strategică. 
a) Satisfacție client/capacitate de reacție. Acest instrument (figura 2.6) permite vizua‐
lizarea  tuturor  clienților  pertinenți.  Fiecare  întreprindere  analizată,  inclusiv  întreprinderea 
care supraveghează concurența, este reprezentată prin coordonatele sale (note de la 0 la 10, 
obținute prin opiniile experților) pe axele: satisfacția clientelei şi capacitatea de reacție. 
 
10
A
Adecvare a 
produselor 
la aşteptările 
clienților 
(indice de 
satisfacție 
sau raport 
caliatet/preț) 
B

0 Capacitate de reacție a  10
întreprinderilor (potențial 
comercial, tehnic sau financiar) 

Figura 2.6. Adecvarea potențialului concurenților la cererea pieței 
Sursa: Fr. Colas, Cabinet Synthése Décision Stratégie, citat în J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 105. 

; DE REȚINUT: 
Odată diferitele întreprinderi astfel poziționate, obiectivul supravegherii concurențiale este 
de a detecta eventualele decalaje în timp, ca urmare a punerii în practică a unor noi strategii.
Analiza pieței  81

b)  Matrice  de  acțiune  strategică.  Prin  acest  instrument  de  analiză,  atenția  se 
concentrează  pe  “cuplul”  constituit  de  întreprinderea  în  cauză  şi  unul  din  concurenții  săi 
pertinenți  (D.  Piestrak,  1987,  citat  în  J.  Guerny  şi  R.  Delbès,  1993,  p.  106).  O  reprezentare 
posibilă a unei astfel de matrici se prezintă în tabelul 2.7. 
 

Tabelul 2.7. Matrice de raport competitiv 

  Poziție a concurentului 

  Marginală  Slabă  Favorabilă  Puternică  Dominantă 

Ignorare sau  Menținere şi  Restrângere şi  Utilizarea 


Poziție a întreprinderii în cauză 

Menținere sau 
Dominantă  orientare spre a  recurgere la  recurgere la  tuturor 
cumpărare 
beneficia  obstrucționare  obstrucționare  resurselor 

Ignorare sau  Inovare  Inovare 


Restrângere şi 
subcontractare  Menținere sau 
Puternică  recurgere la  Segmentare  Segmentare 
dacă este  cumpărare 
obstrucționare 
necesar  A fi rapid  A fi rapid 

Ignorare sau  Segmentare  Inovare şi 


Ignorare sau  Inovare şi 
Favorabilă  cumpărare dacă  pentru  acționare 
asociere  acționare rapid 
este necesar  restrângere  rapidă 

Segmentare  Segmentare  Inovare şi 


Ignorare sau 
Slabă  Ignorare  pentru  pentru  acționare 
asociere 
restrângere  restrângere  rapid 

Ignorare sau  Progresare în  Progresare în  Progresare în 


Marginală  Ignorare 
asociere  mod discret  mod discret  mod discret 

Sursa: J. Guerny şi R. Delbès, 1993, p. 106.

2.2.3.5. Identificarea tendințelor majore în evoluția sectorului 
Ultima  etapă  indispensabilă  şi  esențială  a  analizei  sectorului  economic,  este 
examinarea  evoluției  marilor  tendințe  ale  industriei  de  care  aparține  întreprinderea.  Aceste 
tendințe majore variază în funcție de un anumit număr de parametri care pot fi considerați 
factori strategici (G. Garibaldi, 2001, p. 171): 
82  Marketing strategic 
 
→ schimbarea comportamentală a clienților; 
→ modificarea jocului concurenților; 
→ evoluția formelor de distribuție; 
→ schimbarea  raporturilor  de  cost  între  produsele  interne  şi  cele  ale  concurenților 
străini; 
→ starea de sănătate a economiei; 
→ schimbări demografice; 
→ … 
 
În final, această analiză va trebui să evidențieze (G. Garibaldi, 2001, p. 172): 
→ pe de o parte, tendințele care vor continua să se mențină şi influența pe care ele o 
vor avea asupra mediului; 
→ iar pe de altă parte, tendințele care vor evolua, precizându‐se variațiile probabile pe 
care ele pot să le provoace asupra unor elemente de mediu. 

; DE REȚINUT: 
• Se  vor  stabili  amenințările  şi  oportunitățile  pe  care  le  rezervă  fiecare  dintre  aceste 
tendințe majore pentru întreprinderi în lupta din mediul lor. 
• Se  va  analiza  efectul  fiecărei  tendințe  majore  asupra  celor  “5  forțe”  ale  lui  Porter, 
pentru a înțelege reala lor influență. 

2.2.4. Mediul intern al întreprinderii 
Mediul  intern  este  constituit  din  totalitatea  elementelor  care  exprimă  fizic  resursele  de 
care  dispune  întreprinderea  (materiale,  financiare  şi  umane),  capabile  a  funcționa  sinergic  în 
scopul îndeplinirii misiunii ei (V. Balaure, coordonator, 2000, p. 75). Resursele economice atrase 
în activitatea întreprinderii formează factorii de producție, dintre care fundamentali sunt: 
→ elementele aparținând mediului natural; 
→ resursele umane; 
→ disponibilitățile băneşti; 
→ dotările materiale. 
Existența  componentelor  mediului  intern  nu  asigură  îndeplinirea  obiectivelor  între‐
prinderii  decât  în  măsura  în  care  ele  sunt  integrate  într‐un  ansamblu  care  să  funcționeze 
Analiza pieței  83

sinergetic,  şi  care  să  reflecte  în  final  potențialul  (capacitatea)  întreprinderii.  “Întreprinderea 
are  un  potențial  ridicat  atunci  când  există  un  echilibru  între  cele  trei  capacități  ‐  productivă, 
financiară  şi  organizatorică  ‐,  pe  de  o  parte,  şi  capacitatea  comercială,  pe  de  altă  parte,  iar  volumul 
activității este suficient de mare ca să acopere o cotă însemnată de piață.” (V. Balaure, 2000, p. 77). 
 
Tabelul 2.8. Indicatori de evaluare a potențialului întreprinderii 

Capacitate   Capacitate   Capacitate   Capacitate 


comercială  financiară  productivă  organizațională 
• Reputația întreprinderii  • Costul/disponibilita‐ • Mijloacele  • Conducere vizionară
• Cota de piață  tea capitalului  • Economiile de scară  • Salariați implicați 
• Calitatea produsului  • Fluxul de numerar  • Capacitatea  • Capacitate de 
• Calitatea serviciilor  • Stabilitatea financiară • Forța de muncă  orientare 
• Eficiența politicii de preț  calificată  • Organizare flexibilă 
• Eficiența distribuției  • Capacitatea de a pro‐
• Eficiența promovării  duce conform 
• Eficiența forței de vânzare  graficului 
• Eficiența inovației  • Aptitudinile tehnice 
• Acoperirea cererii la 
nivel geografic 
Sursa: V. Balaure (coord.), 2000, p. 77. 

2.2.5. Relațiile interîntreprinderi 
Fiind  o  componentă  a  mediului,  întreprinderea  interacționează  cu  toți  actorii  acestuia. 
Pentru a‐şi achiziționa mărfurile şi serviciile necesare şi pentru a‐şi plasa produsele, ea produce 
relații  de  piață.  În  procesul  aprovizionării  proprii  şi  al  desfacerii  produselor  şi  serviciilor, 
întreprinderea intră în relații de concurență cu întreprinderile cu un profil similar. 
Domeniile  de  interese  în  care  acționează  întreprinderea  determină  şi  crearea  unor 
relații cu alte întreprinderi, respectiv relații de complementaritate, relații în cadrul  filierei 
sale industriale, relații preferențiale. 
♦ Relațiile  de  piață  apar  fie  din  inițiativa  întreprinderii,    fie  din  răspunsul  acesteia  la 
acțiunile altor întreprinderi, şi au ca obiect: 
→ vânzarea/cumpărarea de mărfuri şi/sau servicii; 
→ împrumutul de capital; 
→ angajarea de forță de muncă. 
84  Marketing strategic 
 
Relațiile  de  piață  se  stabilesc  cu  furnizori  şi  prestatori  de  servicii,  instituții  bancare, 
furnizori de forță de muncă şi clienți (figura 2.7). 
 

POPULAȚIA  PIAȚA MUNCII

RESURSE DE  PIAȚA ENERGIEI
ENERGIE &  &  
DE MATERII  A MATERIILOR 
PRIME  PRIME

RESURSE   ÎNTRE‐
PIAȚA 
DE CAPITAL PRIN‐ 
CAPITALURILOR PIAȚA 
DERE 
BUNURILOR 
ŞI SERVICIILOR 

RESURSE DE 
SAVOIR  PIAȚA INOVAȚIEI

ALTE  CONSUM 
PIAȚA BUNURILOR
ÎNTREPRINDERI  DE CONSUM

Figura 2.7. Întreprinderea într‐un mediu  
de schimbare 

Sursa: M. Darbalet, L. Izard, M. Scaramuzza, 1993, p. 35. 
Analiza pieței  85

Clasificarea relațiilor de piață are la bază mai multe criterii (tabelul 2.9). 

Tabelul 2.9. Clasificarea relațiilor de piață 

Criteriul  Tipuri de relații 
1. Obiectul relațiilor   ‐ vânzare / cumpărare