Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT COMERCIAL
2021
Cuprins
comercial...........................................................................................................
Introducere..........................................................................................................................
77
Obiectivele modulului.........................................................................................................
77
M2. U1 Managementul comercial – specializare a managementului.... 78
M2. U1.1 Introducere.................................................................................................... 78
M2. U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare..................................................................... 78
M2. U1.3 Dimensiunile conceptului de management………………………………… 78
M2. U1.4 Principiile generale ale managementului…………………………………… 80
M2. U1.5 Funcțiile managementului………………………………………………….. 81
3
4
5
6
Modulul 1
Elemente definitorii ale domeniului comercial
Introducere..............................................................................................................................7
Obiectivele modulului.............................................................................................................7
7
M1.U1. Comerţul-conţinut.................................................................................................8
M1.U2. Comerţul grosist..................................................................................................21
M1.U3.Comerţul detailist.................................................................................................28
M1.U4. Sisteme de organizare ale aparatului comercial...............................................49
M1 U1.1. Introducere..................................................................................................................8
M1 U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................................8
M1 U1.3 Comerţ.........................................................................................................................8
M1 U1.4 Acte de comerţ...........................................................................................................13
M1 U1.5 Comerciant.................................................................. ................................ .............15
M1 U1.6 Rezumat....................................................................................................................18
M1 U1.7 est de autoevaluare a cunoştinţelor............................................................................19
M1 U1.3.Comerţ
Definiţia. Conţinutul activităţii şi funcţiile comerţului.
Într-o economie modernă, comerţul a devenit elementul principal al mecanismului de piaţă.
Pentru a putea aborda sistemul de definire al comerţului trebuie să ţinem cont de următoarele
elemente:
1) actul de schimb
2) cadrul în care se realizează actul de schimb
3) specificitatea procesului managerial pe care îl presupune realizarea schimbului.
Cadrul în care se realizează comerţul depinde de cadrul politic.
Definirea comerţului în accepţiune clasică
Noţiunea de comerţ are un conţinut complex, determinând o funcţie economică ce constă în a
cumpăra materii prime sau produse pentru a le revinde consumatorilor în acelaşi stadiu fizic,
dar în condiţii convenabile cu privire la locul, timpul, cantitatea, calitatea, sortimentul şi
preţul dorit de aceştia.
7
8
În acelaşi timp, noţiunea de comerţ defineşte profesiune unui întreg corp de agenţi economici
ce acţionează în cadrul pieţei asigurând actele de schimb.
Sub aspect juridic, noţiunea de comerţ defineşte transferul titlurilor de proprietate asupra
produselor sau serviciilor de la producători la consumatori.
În Codul Comercial, care în realitate se aplică la toate activităţile economice
organizate în scop lucrativ, sunt definite ca acte de comerţ actele de producţie industrială,
actele de transport, serviciile bancare şi alte acte de intermediere alături de actele comerciale
pure.
Exemplu
Au intermediarii vreun
rost?
producător P1 P2 P3
9
consumator C1
C2 C3
Un inter mediar
P2 P3 C = comerciant
producător 6 contacte
C
C2 C3
consumator
P1
C1
- oferte competitive
• Pentru cumpărători
9
10
imput – output
DEZAVANTAJELE INTERMEDIERII
1. Costuri sporite.
2. Asigurarea calităţii este mai dificilă.
Servicii endogene (garanţii)
exogene (parcare, prezentare)
3. Diminuarea controlului asupra propriului produs sau serviciu.
Cu cât numărul de canale de distribuţie este mai mare şi numărul de verigi este mai
mare cu atât managementul acestora este mai dificil şi controlul lor mai improbabil. În
economia contemporană se adaugă activităţilor intermediare şi celor legate de
distribuţia fizică şi o serie de alte activităţi cum ar fi: cercetări de piaţă, informarea şi educarea
consumatorului, publicitatea, promovarea unor servicii complexe şi crearea cadrului
ambiental necesar actului de vânzare-cumpărare.
Definirea comerţului în accepţiune modernă
Se încearcă a se defini astăzi comerţul ca reprezentând un ansamblu de activităţi care
privesc un produs, din momentul investiţiei sau cel al intenţiei de a-l crea până la distrugerea
sa în procesul de consum indiferent care va fi forma acestui consum.
11
11
12
1) actele naturale de comerţ – sunt reprezentate de acele activităţi care prin ele însele
reprezintă comerţ dând profilul profesiunii celor implicaţi în exercitarea lor.
13
14
Exemplu
Activitatea unei fabrici de pâine reprezintă un act de comerţ pentru ca acea firmă
cumpără un produs (făină) pentru a-l revinde sub forma de pâine, cu intenţia
obţinerii de profit din respectiva activitate.
Exemplu
Exemplu
Act de comerţ în virtutea teoriei accesorii: achiziţionarea unui calculator de către
un notar va fi un act de comerţ.
M1 U1.5 Comerciantul
Definire. Restricţii cu privire la libertatea de exercitare a activităţii comerciale. Obligaţiile şi
prerogativele comercianţilor.
DEF. Noţiunea de comerciant are în vedere orice persoană fizică sau juridică a cărei profesie
este comerţul.
Potrivit Codului Comercial sunt consideraţi comercianţi toţi cei ce exercită acte de comerţ şi
fac din aceasta profesia lor obişnuită.
Pentru a putea fi comerciant, trebuie îndeplinite următoarele condiţii:
1. să facă acte de comerţ;
2. să realizeze asemenea acte în mod obişnuit (repetabilitate);
3. să transforme realizarea actelor respective în profesia sa de bază sau accesorie;
4. să acţioneze în numele său personal.
15
16
Exemplu
Orice întreprinzător comercial este obligat să aplice prescripţiile Codului
Muncii referitoare la: contractul de muncă, la reglementarea timpului şi a naturii
muncii, la igiena şi securitatea socială şi întocmirea şi ţinerea evidenţei cărţilor de
muncă.
Prerogativele comerciantului
Prerogativele se referă la o serie de drepturi prin care se stabileşte posibilitatea fiecărui
comerciant atât de a acţiona în interesul propriu cât şi pentru a se putea apăra în cazul apariţiei
unor conflicte sau a anumitor daune:
1. existenţa de drept a calităţii de elector şi posibilităţi eligibile în cadrul Camerelor de
Comerţ şi a Tribunalelor Comerciale;
2. posibilitatea comerciantului de a beneficia de o serie de măsuri speciale cu privire la
urmărirea contractelor comerciale;
3. dreptul de a contesta anumite hotărâri şi de a invoca fără restricţii proba cu martori; 4.
posibilitatea de a acorda sau contracta împrumuturi comerciale la un nivel nelimitat.
17
18
Să ne reamintim...........
Comerţul constă în a cumpăra materii prime sau materiale pentru a le revinde, în
acelaşi stadiu fizic, în condiţii convenabile consumatorilor cu privire la locul,
timpul, cantitatea, calitatea, sortimentul şi preţul solicitate de aceştia.
Actul de comerţ reprezintă o acţiune realizată în procesul exercitării unei profesiuni
comerciale.
Comerciantul este persoana ce exercită acte de comerţ şi face din aceasta profesia sa
obişnuită.
M1 U1.6. Rezumat
M1 U2.1 Introducere............................................................................................................. 20
M1 U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare................................................................................ 20
M1 U2.3 Conţinutul şi rolul comerţului grosist.......................................................................20
M1 U2.4 Funcţiile grosist......................................................................................................22
M1 U2.5 Tendinţe pe plan mondial în evoluţia comerţului grosist........................................23
M1 U2.6 Rezumat.....................................................................................................................25
M1 U2.7 Test de autoevaluare a cunoştinţelor............................................................. ………26
M1 U2.1. Introducere
19
20
Exemple
Circulaţia mărfurilor în comerţul grosist priveşte cvasitotalitatea bunurilor
realizate în procesul de producţie. Circulaţia mărfurilor cu amănuntul are în
vedere cumpărarea mărfurilor de la diverşi producători sau comercianţi şi
vânzarea acestora către consumatori.
Daţi exemple de mărfuri a caror distribuţie se pretează cel mai bine prin
intermediul grosistului
Exemple
Comerţul grosist realizează transformarea loturilor industriale în sortimente
comerciale.
Să ne reamintim..........
Activitatea ce se desfăşoară în cadrul comerţului grosist prezintă câteva trăsături
specifice: actele de vânzare-cumpărare au loc între întreprinderi economice; în
cadrul comerţului cu ridicata se tranzacţionează partzi mari de mărfuri; activitatea
de comerţ grosist nu încheie circuitul economic al miscării mărfurilor, ci mijloceşte
doar legătura dintre producţie şi comerţul detailist.
Exemple P CR
a. activitatea independentă
CA C
b. activitatea auxiliară P [CR] CA C
P-producător
CR-comerţ cu ridicata sau grosist
CA –comerţ cu amănuntul
2. are în vedere noi soluţii pentru asigurarea circulaţiei mărfurilor de către angrosişti în
condiţii avantajoase atât pentru producători, detailişti şi consumatori
23
24
Exemple
Organizarea în trepte a comerţului grosist se caracterizează prin faptul că acest comerţ este
subordonat marilor firme de comerţ detailist. Marea firmă detailistă îşi organizează
întreprinderea independent de comerţul grosist, comerţ care răspunde pe de o parte de
aprovizionarea marilor firme de comerţ cu amănuntul, iar pe de altă parte, de organizarea
unor întreprinderi grosiste mai mici, amplasate în zone mai largi, însărcinate cu
aprovizionarea micilor detailişti.
g. organizarea unor firme de comerţ grosist cu depozite ale căror procese tehnologice
sunt complet automatizate.
M1 U2.6. Rezumat
Comerţul grosist reprezintă un stadiu al circulaţiei mărfurilor, în cadrul căruia au loc
operaţiuni de vânzare –cumpărare a mărfurilor în scopul revânzării lor ulterioare.
Funcţiile comerţului grosist se referă la :cumpărarea şi concentrarea unor fonduri de
mărfuri în vederea aprovizionării comerţului detailist; stocarea unor cantităţi mari de
mărfuri; trasformarea sortimentului industrial în sortiment comercial; revânzarea
mărfurilor în cantităţi mai mici către comercianţii detailişti; cercetarea permanetă a
pieţei.
25
26
M1 U3.1 Introducere.................................................................................................................27
M1 U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare.................................................................................27
M1 U3.3 Conţinutul activităţii, rolul economic şi funcţiile comerţului detailist…..................27
M1 U3.4. Tipologia activităţii comerciale detailiste...............................................................29
M1 U3.5 Tendinţe în evoluţia comerţului detailist pe plan mondial.......................................43
M1 U3.6. Serviciile comerciale..............................................................................................45
M1 U3.6 Rezumat....................................................................................................................47
M1 U3.7 Test de autoevaluare a cunoştinţelor.........................................................................47
M1 U3.1. Introducere
Prin vânzarea mărfurilor în comerţul detailist acestea părăsesc sfera circulaţiei şi intră
în sfera consumului.
Mărfurile, în cadrul comerţului detailist, se vând către consumatorii sau utilizatorii
finali în cantităţi mici şi în stare de funcţionare.
27
27
28
Exemplu
Specificitatea comerţului detailist este dată de următoarele elemente:
1. mărfurile care se vând prin detailist sunt destinate în principal
consumului individual;
2. vânzarea-cumpărarea are loc în principal prin intermediul relaţiilor
băneşti;
3. prin vânzare către consumator mărfurile ies din circulaţie şi intră în
consum.
Comerţul detailist se exercită prin sisteme foarte diferite, aceste sisteme cât şi formele
concrete de realizare a comerţului detailist au o complexitate deosebită datorită:
1. universalităţii mărfurilor oferite de comerţul detailist;
2. datorită condiţiilor specifice de comercializare a fiecărei grupe de mărfuri;
3. datorită mijloacelor de realizare a relaţiilor de schimb;
4. datorită unor factori aleatori: zonali sau sezonieri.
În acest context apare importantă sectorizarea activităţii comerciale detailiste.Această
sectorizare se face având la bază caracteristicile merceologice ale grupelor de mărfuri. Astfel
întâlnim:
1. sectorul de comerţ cu mărfuri alimentare;
2. sectorul alimentaţiei publice;
3. sectorul comerţului cu mărfuri nealimentare.
Prezentarea sectoarelor:
1. Comerţul cu mărfuri alimentare – acest tip de comerţ are în vedere mărfuri de cerere
curentă, a căror cumpărare se realizează de către consumatori cu o frecvenţă relativ
constantă în timpul anului. Mărfurile se asociază în consum. Majoritatea mărfurilor sunt
alterabile.
Acest comerţ se realizează prin:
• existenţa unei reţele de mari unităţi generale care să comercializeze întreg universul de
mărfuri alimentare;
• existenţa diferitelor tipuri mici de unităţi specializate şi cu rol de completare care
asigură prezenţa comerţului alimentar pe întreg teritoriul localităţii.
Exemplu
În România, cea mai mare parte a comerţului alimentar se realizează încă prin
mici unităţi comerciale tradiţionale.
Exemplu
Concurenţa din comerţul nealimentar a determinat apariţia specializărilor în acest
domeniu.
Comerţul nealimentar specializat. Principalele direcţii de specializare:
1. specializare monoprodus – firma comercializează un singur produs (ex.:
televizoare);
2. specializare monosector – firma oferă o categorie mai largă de produse şi un
sortiment extensiv (ex.: electrocasnice);
3. specializare monoclientelă – are în vedere axarea pe anumite teme (produse
dietetice, produse puternic tehnologizate);
4. specializare multisectorială – lanţuri de magazine specializate ce au ca
obiect satisfacerea consumatorului prin traversarea mai multor ramuri de
comerţ specializat.
Să ne reamintim..........
În cadrul distribuţiei mărfurilor, alături de comerţul grosist, un rol
important îi revine comerţului detailist.
31
32
I. comerţul stabil – este reprezentat de o reţea de unităţi bine delimitate din punct de
vedere al amplasării şi al perioadelor de funcţionare. Acest tip de comerţ poate fi realizat în
două sisteme:
A. prin intermediul unităţilor clasice;
B. prin reţeaua de automate.
A. Unităţile clasice – reprezintă forma cea mai obişnuită şi cea mai răspândită din comerţ.
În acest caz, comerţul se realizează prin intermediul unei largi reţele de unităţi
comerciale de diferite profiluri şi mărimi în raport direct cu complexitatea sortimentală
a fiecărei grupe de mărfuri. Pentru acest tip de comerţ de asigură condiţiile necesare
pentru:
a. o largă expunere a mărfurilor;
b. alegerea neîngrădită a mărfurilor;
c. prestarea unor servicii comerciale care să contribuie la creşterea confortului de
cumpărare;
Metode de vânzare utilizate de către unităţile clasice:
1. vânzarea clasică se poate utiliza în procesul de comercializare a oricărui tip de
produs. Vânzătorul este elementul esenţial în cadrul actului de comerţ, acesta
devine chiar mai important decât produsul. Acţiunile vânzătorului au un dublu
efect:
a. cunoştinţele sale despre produs îi dau menirea de a argumenta şi demonstra
punând astfel în valoare calităţile produsului;
b. prin cunoştinţele sale referitoare la vânzări el poate acţiona în sensul
sporirii încrederii cumpărătorului potenţial.
2. vânzarea prin sistemul autoservirii (liber service-ului). Caracteristici:
a. absenţa vânzătorului şi libertatea clientului de a circula după bunul său plac
sau potrivit interesului său;
b. accentul este pus pe importanţa vizualizării produsului printr-o ambalare şi
prezentare bine individualizată, o etalare corespunzătoare şi o publicitate
puternică la locul de vânzare;
33
Exemplu
Comerţul detailist practică sistemul autoservirii în toate tipurile de magazine. S-
au conturat tipuri de magazine care prezintă interes atât pentru modul de
prezentare cât şi pentru formele de comercializare.
1. Magazinele de desfacere cu amănuntul (comerţ stabil)
a) Magazinul specializat – comercializează o linie îngustă de produse,
oferind o bogată varietate sortimentală în cadrul liniei respective (ex. magazine
de articole sportive, de îmbrăcăminte pentru copii, de mobilă etc.). Acestea pot fi
la rândul lor: - magazin cu linie unică – vinde îmbrăcăminte - magazin cu linie
limitată – vinde îmbrăcăminte pentru bărbaţi - magazin superspceializat – vinde
cămăşi bărbăteşti la comandă EX. „Athlete’s Foot” (pantofi sport); „Tall Man”
(vinde îmbrăcăminte pentru oameni înalţi)
b) Magazinul universal – comercializează mai multe linii de produse, de
obicei îmbrăcăminte, mobilier şi bunuri gospodăreşti, fiecare într-un raion
separat; acestea se află în număr din ce în ce mai mic, deoarece sunt în etapa de
declin a ciclului lor de viaţă. Totuşi în unele părţi ale lumii astfel de magazine
prosperă, cum ar fi „Takashimaya” şi „Mitsukoshi” în Japonia şi „El Cortes
Ingles” din Spania.
c) Supermarketul – este destinat să satisfacă nevoile consumatorilor în
materie de alimentaţie şi produse destinate întreţinerii gospodăriei; se
caracterizează prin costuri mici, volum mare de vânzări, autoservire, marjă de
profit medie, aproximativ 12.000 de articole vândute şi 2500 m² suprafaţă.
d) Magazinul cu produse de uz curent – magazine relativ mici, amplasate în
apropierea zonelor rezidenţiale, au program prelungit, vând o gama limitată şi au
un rulaj rapid; sunt utilizate pentru cumpărături de „completare”.
e) Hipermagazinul – suprafaţa poate varia între 3000 – 8000 m², mărfurile
sunt expuse „la grămadă” şi manevrate minim de angajaţii magazinului,
comercializează produse de uz curent, mobilă, electrocasnice, îmbrăcăminte etc.
f) Magazinele discount (de solduri) – vând marfuri la preţuri mai mici decât
33
34
cele obişnuite, aplicând o marjă comercială minimă şi având rulaje mari, ex Lidl
g) Magazinele de tip hard – discount – comercializează o masa eterogenă de
mărfuri, adesea bunuri râmase nevândute, declasate, acestea fiind obţinute la
preţuri mai mici de la angrosişti. Aici regăsim trei categorii: ■ punctele de
vânzare ale fabricilor – vând surplusuri ale procesului de fabricaţie, bunuri
despachetate sau cu defecte, sunt amplasate în zone periferice; ■ detailişti
independenţi – fie aparţin unor întreprinzători, fie sunt filiale ale unor mari
corporaţii, profilate pe comerţ cu amănuntul. ■ cluburile depozit – vând o serie
limitată de articole de băcănie ale unor mărci consacrate, electrocasnice,
îmbrăcăminte către membrii care plătesc anumite cotizaţii anuale. h) Salonul de
prezentare – vinde produsele care aparţin unor mărci de prestigiu; ex: bijuterii,
geamantane, articole sportive, jucării etc. i) Mall-ul
II. comerţul mobil – constă într-un comerţ făcut de puncte de vânzare în continuă
mişcare. Acest tip de comerţ poate fi exercitat de către următoarele tipuri de unităţi sau puncte
de vânzare:
a. tonete mobile;
35
b. chioşcuri mobile;
c. furgonete magazin;
d. autobuze magazin.
Exemple
Ca sisteme de organizare şi desfăşurare a activităţii comerciale pot fi avute în
vedere următoarele variante:
a. deplasarea itinerantă pe distanţe mici a unor vânzători ambulanţi ce
oferă un sortiment restrâns de produse;
b. gruparea unor unităţi mobile în cadrul pieţelor obişnuite de mărfuri ce
au un program cotidian, oferind sortimente similare cu cele din reţeaua
stabilă;
c. concentrarea unităţilor mobile în anumite zone, în zilele de târg din
localităţile deservite;
d. organizarea unui comerţ mobil itinerant realizat cu ajutorul unor
mijloace de transport bine adaptate, având la bază programe bine
stabilite de deplasare şi cu orare fixe de oprire şi funcţionare pentru
fiecare localitate sau zonă de pe itinerariul stabilit.
III. comerţul fără magazine – în acest caz, comerciantul apelează la un evantai foarte
larg de practici comerciale pentru a pune la dispoziţia cumpărătorului mărfurile necesare fără
a necesita prezenţa acestora în magazine sau alte puncte de vânzare. Sub aspectul organizării,
acest tip de comerţ poate fi realizat:
a. de firme independente;
b. de firme care gestionează mari suprafeţe comerciale cu amănuntul (ca activitate
auxiliară).
În funcţie de mijloacele şi tehnicile comerciale folosite întâlnim: 1.
vânzări tradiţionale fără magazine;
2. vânzări electronice.
1. Vânzări tradiţionale fără magazine – întâlnim două variante:
35
36
37
38
Dezavantaje:
1. sistem parţial interactiv;
2. costuri ridicate pe care trebuie să le suporte consumatorul
potenţial.
c. Vânzările prin televiziunea prin cablu – prin intermediul acestei forme de
vânzare, consumatorul telespectator poate alege şi cumpăra produsele necesare
în cadrul unui program nelimitat, cu ajutorul telefonului şi prin utilizarea, în
principal, a cărţii de credit. De fapt este o formă simplificată a vânzărilor prin
videotext înlocuind terminalul cu telefonul şi renunţând la catalog. Avantaje:
1. nu necesită investiţii pentru echipamente;
2. consumatorul nu plăteşte nici un abonament pentru a avea acces la
serviciile respective;
3. sortimentul de mărfuri prezentat şi comercializat poate fi foarte larg;
4. sistemul este în totalitate interactiv.
În procesul formulării întrebării de către potenţialul cumpărător, acesta poate
primi şi alte informaţii pentru a cunoaşte în întregime produsul ce urmează a fi
comandat.
d) Comerţul electronic prin Internet
De-a lungul istoriei omenirii, schimbul de produse şi servicii a cunoscut mai multe
forme.Daca la început schimbul lua forma trocului, comerţul propriu-zis se naşte cu adevărat
odata cu apariţia banilor şi a clasei sociale a negustorilor.Dezvoltarea telecomunicaţiilor şi a
calculatoarelor a făcut posibila evoluţia Internetului şi crearea unor tehnologii specifice. În
aceste condiţii se dezvoltă comerţul electronic.
Comerţul electronic (e-comert) se referă la procesele de vânzare sau cumpărare
39
39
40
grupuri de informare fără să se aboneze. Există zeci de mii de grupuri de informare având ca
temă orice subiect imaginabil, de la alimentaţie sănătoasă, cum să-ţi îngrijeşti copacelul
Bonsai, până la colecţionarea maşinilor de epocă .
41
42
1. Pentru a prezenta lista serviciilor pe care le furnizezi, cât mai detaliat posbil!
2. Pentru a avea deschis 24 ore, 365 zile pe an!
3. Pentru a furniza un serviciu clienţi mult mai bun.
4. Pentru a vinde servicii şi produse fără a hărţui clienţii.
5. Pentru a afişa pozele produselor tale, instantaneu.
6. Pentru a furniza un buletin de ştiri care să facă publice anunţurile tale.
7. Pentru a te adresa pieţei locale, cheltuind mai puţin decât poşta directă, TV sau radio.
8. Pentru a permite primirea de sugestii şi păreri de la clienţi.
9. Pentru a oferi suport prin e-mail atunci când este convenabil pentru tine în loc să o faci
în momentele aglomerate ale zilei.
10. Pentru a atinge mass-media, oferind comunicate de presa.
11. Pentru a aduce la zi produsele şi serviciile, instantaneu.
12. Pentru a vinde produse şi servicii pe plan internaţional.
13. Pentru a testa produse şi serviicii pe piaţă.
14. Pentru a te adresa unei anumite pieţe.
15. Pentru a acorda posibilitatea de subscriere la revista, catalogul sau buletinul tău de
ştiri.
16. Pentru a simplifica lucru cu actualii clienţi.
17. Pentru a crea şi menţine legături cu alţi oameni din acelaşi câmp de activitate.
18. Pentru a furniza o lista cu întrebări frecvente.
19. Pentru a te menţine înaintea competitorilor.
20. În cazul în care competitorii tăi sunt deja on-line, pentru a nu rămâne în urmă.
-cumpărarea se face cu uşurinţă: clienţii întâmpină mai puţine complicaţii, ei pot afla
date şi pot cumpăra produse şi servicii fără a mai consuma un timp de aşteptare şi discuţii cu
reprezentanţii de vânzări.
-accesul la produse şi alegerea sortimentală.
-gasirea de informaţii comparative despre firme, produse (opinii ale experţilor despre
acestea) şi concurenţi.
-cumpărarea online este interactivă şi imediată.
Avantaje pentru vânzători
-crearea relaţiilor cu clienţii: firmele pot să interacţioneze online cu clienţii pentru a
afla mai multe despre nevoile şi dorinţele lor particulare. La rândul lor, clienţii pot să pună
întrebări şi să ofere firmei păreri personale.
-reducerea costurilor şi creşterea vitezei şi a eficienţei (scapă de chirie, asigurări,
consumuri de utilităţi: distribuţia online costă mai puţin decât cea prin poştă).
-se pot conecta direct cu furnizorii, fabricile producătoare şi distribuitorii.
-oferă mai multă flexibilitate: permite ajustarea ofertelor şi programelor (un catalog
online poate fi modificat zilnic, chiar şi de la o ora la alta, spre deosebire de unul tipărit).
-Internetul este un mediu global, care le permite vânzătorilor şi cumpărătorilor să se
ducă de la o ţară la alta în doar câteva secunde.
Dezavantajele comerţului electronic
-tehnice: lipsa unor sisteme de securitate ieftine, a unor standarde adecvate şi a unor
protocoale de comunicaţie de mare eficienţă. -nontehnice:
-securitatea şi anonimatul: se adresează în special aplicaţiilor de tip B2C, unde
anonimatul este foarte important.
-lipsa încrederii şi mentalitatea consumatorului.
-imposibilitatea clienţilor de a avea un contact fizic prin simţuri cu obiectele.
-inaccesibilitatea unor clienţi potenţiali la Internet, care este încă scump.(în sensul
accederii la Internet de către anumite categorii de populaţie cum ar fi cea din mediul rural )
Prezentaţi un exemplu de afacere în domeniul comerţului prin Internet din
România
43
44
45
46
Să ne reamintim..........
• -comerţul alimentar
• -comerţul nealimentar
• -alimentaţia publică
În funcţie de tipul reţelei de unităţi prin care se realizează vânzarea mărfurilor întâlnim:
comerţ stabil; comerţ mobil; comerţ fără magazine.
Servicii comerciale:
1. servicii asigurate înaintea vânzării – pe de o parte este vorba despre publicitatea
comercială care are rol de informare, orientare şi educare a consumatorului şi pe de altă
parte se referă la asigurarea unei distribuţii corespunzătoare prin servicii de proximitate
(de facilitare, de apropiere faţă de consumator).
47
47
48
M1 U3.7. Rezumat
Comerţul detailist reprezintă un ansamblu de activităţi organizate şi desfăşurate de
către unităţi specializate prin care mărfurile ajung la consumatorul sau utilizatorul
final.
49
M1 U4.1 Introducere................................................................................................................48
M1 U4.2 Obiectivele unităţii de învăţare............................................................................. 48
M1 U4.3 Comerţul independent..............................................................................................48
M1 U4.4 Comerţul asociat.......................................................................................................49
M1 U4.5 Sistemul acordurilor de franciză................................................................................54
M1 U4.6 Comerţul integrat......................................................................................................55
M1 U4.7 Rezumat....................................................................................................................75
M1 U4.8 Test de autoevaluare a cunoştinţelor..........................................................................75
M1 U4.1. Introducere
Firma de comerţ poate să-şi organizeze activitatea fie în mod independent fie în
cadrul unor structuri asociative sau integrate.
Capitalul investit, structura sortimentală a mărfurilor comercializate, amploarea
distribuţiei sun factori de diferenţiere a formelor de organizare a sistemelor
comerciale.
4. comerciantul proprietar este lipsit, de cele mai multe ori, de o pregătire managerială ceea
ce îl pune în dificultate cu privire la raţionalizarea acţiunilor sale de vânzare sau de
promovare a vânzărilor;
5. preţurile practicate sunt, de cele mai multe ori, superioare celor oferite de comerciantul
asociat sau integrat ca urmare a gestiunii greoaie a mărfurilor şi a proceselor de vânzare, a
costurilor de aprovizionare foarte ridicate ce revin pe produs, în condiţiile aprovizionării
unor partizi mici de mărfuri.
Pe plan mondial se manifestă o puternică tendinţă de diminuare a numărului micilor firme
comerciale independente.
Exemplu
Reprezintă asociaţii în cadrul cărora negustorii din aceeaşi branşă sau din branşe
similare se unesc formând o organizaţie care îşi asumă printre altele şi funcţia de
grosist. În general, aceste cooperative trebuie să se constituie sub formă de
societăţi comerciale. Sub aspect instituţional, cooperativele detailiştilor sunt
organizaţii cooperative cu capital variabil pentru a facilita intrarea şi ieşirea
aderenţilor din asociaţie potrivit propriilor opţiuni.
51
52
B. Lanţurile voluntare – reprezintă o grupare formată din unul sau mai mulţi grosişti şi
detailişti.
Exemplu
Existenţa acestui tip de asociere este direct legată de situaţia angrosiştilor care,
pentru a rezista concurenţei cooperativelor detailiştilor au recurs la gruparea
propriilor forţe atrăgând însă în asociere şi pe cei mai fideli şi dinamici clienţi din
rândul detailiştilor.
Caracteristica generală a lanţurilor voluntare constă în faptul că mai mulţi angrosişti numiţi
capetele lanţului se grupează între ei după care atrag în grupul format o parte din detailişti.
Din punct de vedere funcţional, lanţurile voluntare, în cele mai frecvente cazuri, sunt asociaţii
ce acţionează sub forma unor societăţi cu capital variabil, asumându-şi diverse atribute şi
responsabilităţi în strânsă legătură cu detailiştii aderenţi.
Funcţii, atribute şi principii de organizare şi de acţiune:
1. realizarea activităţii de comerţ cu ridicata;
2. asigurarea libertăţii de cumpărare pentru aderenţii din rândul comercianţilor;
3. crearea unor exclusivităţi rezervate fiecărui angrosist în sectoare bine
determinate atât pentru recrutarea diverşilor detailişti cât şi pentru
aprovizionarea unora dintre aceştia (să nu existe concurenţă între ei);
53
54
Exemplu
Sistemul ce stă la baza acestei forme de asociere are în vedere dorinţa
angrosiştilor de a obţine cele mai bune condiţii de cumpărare din partea
furnizorilor care sunt interesaţi în a livra cantităţi mari de mărfuri şi la termene
cunoscute pentru a-şi asigura profitabilitatea activităţii. Caracteristicile şi
principiile de funcţionare se aseamănă cu cooperativele detailiştilor.
55
Exemplu
Sunt mari magazine axate pe vânzarea mărfurilor cu amănuntul care dispun de
mari suprafeţe comerciale şi care sunt organizate pe raioane specializate.
În cadrul lor, raioanele sunt exploatate de către comercianţi specializaţi care la rândul lor sunt
independenţi din punct de vedere juridic şi financiar, asumându-şi responsabilităţile directe cu
privire la gestiunea propriilor raioane şi gestiunea şi procesul managerial al întregului
magazin.
Se caracterizează prin:
1. numirea a cel puţin 5 firme care organizează un magazin cu o suprafaţă
comercială de cel puţin 1000 mp, în cadrul căruia fiecare ocupă un loc
individual dar care se prezintă publicului sub formă colectivă, sub acelaşi
nume, sub aceeaşi imagine de marcă şi aceleaşi obligaţii.
2. Conducerea se realizează
• Fie sub forma conducerii colective;
• Fie printr-un director plătit care este angajat din afară.
Să ne reamintim..........
Exemplu
Domenii de succes:
-restaurante specializate; -magazine
alimentare;
-unităţi care vând piese de schimb şi service auto; -diverse
buticuri.
Între cele mai importante variante de organizare, în cadrul cărora se pot concretiza formele
capitaliste ale comerţului integrat, sunt menţionate, în mod frecvent: marile magazine,
magazinele cu sucursale şi magazinele populare.
• Dificultăţile provenite din mediul extern sunt mai complexe, atât prin natura, cât şi
prin greutatea anticipării lor.
a) crearea a noi tipuri de comerţ cu amănuntul, care concurează direct activitatea marilor
magazine;
b) revigorarea şi revenirea în centrul atenţiei a micilor comercianţi specializaţi, care mai
dinamici, s-au aliniat la nivelul marilor magazine şi au trecut la concurarea cestora
prin flexibilitatea capacităţilor de adaptare la cerinţele pieţei;
c) centrele orăşeneşti sunt treptat abandonate de populaţie ca urmare a circulaţiei intense
şi anevoioase, a lipsei căilor de acces auto sau a parcajelor şi sunt înlocuite cu centre
comerciale periferice.
Posibilităţi de adaptare a activităţii marilor magazine la condiţiile actuale ale pieţei.
Marile magazine, reprezentând firme puternice, cu cifre mari de afaceri, beneficii ridicate şi,
ca un corolar ar tuturor acestora, cu o mare capacitate de eforturi, sunt capabile să răspundă
dificultăţilor cu care se confruntă în cadrul pieţei. Măsurile strategice şi tactice sunt structurate
pe două planuri: gestionar şi clientelă.
59
60
Exemplu
Caracteristicile principale ale sistemului de organizare a magazinelor cu
sucursale sunt date de modul în care sunt îmbinate şi realizate cele două funcţii –
de comerţ cu ridicata şi de comerţ cu amănuntul – ce le conferă statutul de comerţ
integrat.
61
62
Magazinele populare reprezintă întreprinderi sau firme de comerţ, care dispun, în acelaşi
local, de raioane multiple, ce vând, în sistemul autoservirii sau al preselecţiei, un sortiment
larg, dar mai puţin profund, de produse, practicând un nivel mai scăzut al preţurilor şi o gamă
restrânsă de servicii comerciale.
Principalele caracteristici pe care le prezintă sistemul magazinelor populare – apărute
pentru prima dată în SUA, la sfârşitul secolului trecut – rezidă în preţurile practicate, serviciile
comerciale asigurate şi limitarea sortimentului de mărfuri comercializate la câteva zeci de mii
de articole curente.
În general se poate spune că magazinul popular seamănă, prin anumite părţi ale
activităţii sale, cu marele magazin.
63
Exemplu
Trăsături comune cu marele magazin:
dispune de numeroase raioane de desfacere a mărfurilor în cadrul aceluiaşi local;
fiecare dintre raioanele respective îşi delimitează activităţile la un anumit tip de
produse;
este la fel de puternic luminat
este vizitat şi solicitat de mari mulţimi de populaţie.
Trăsături specifice:
raioanele care comercializează produse alimentare prezintă punctul de atracţie din
cadrul fiecărui magazin popular, aceasta întrucât managerii unităţilor respective se
străduiesc să fie, în permanenţă, bine aprovizionate şi asortate, iar preţurile – în
general mai scăzute faţă de cele practicate de comercianţii independenţi – să
corespundă puterii de cumpărare a diferitelor categorii de consumatori ce apelează
la serviciile magazinelor respective;
raioanele din structura magazinelor populare, altele decât cele alimentare,
comercializează o gamă relative restrânsă de articole curente, sortimentul lor
acoperind 13 000 – 14 000 de poziţii, în timp ce ,aşa cum s-a arătat anterior, un
raion din cadrul marilor magazine acoperă 20 000 – 30 000 de poziţii;
în general, ca principiu, toate articolele ce se găsesc în cadrul magazinelor populare
se vând la preţuri mai reduse, sau n orie caz, foarte competitive, astfel că în funcţie
de natura fiecărei categorii de produse, preţul să fie interesant sau foarte avantajos;
se practică metode de vânzare şi de stimulare a vânzărilor în masă, cum ar fi,
îndeosebi, autoservirea; toate produsele sunt etalate în locuri cât mai vizibile, în
imediata apropiere a clientului, la îndemâna sa, acesta putând privi, lua şi atinge
63
64
produsul; se are în vedere sloganul potrivit căruia „un articol atins este jumătate
vândut”;
serviciile comerciale pe care magazinele populare le asigură clientele sunt mai
restrânse, tendinţa actuală este de a lărgi gama acestora şi de a moderniza
modalităţile de rezolvare;
Exemplu
Cooperativele de consum reprezintă societăţi ale căror membrii se unesc pentru
a-şi asuma o funcţie de distribuţie, beneficiile realizate fiind repartizate între toţi
membrii cooperatori.
În cadrul acestor societăţi cooperatiste, membrii aderenţi dispun de puteri egale, fiecare
contând cu un singur vot în ansamblul general. Actul de vânzare-cumpărare în cadrul
magazinelor cu amănuntul ale cooperativei de consum este deschis însă tuturor
consumatorilor, nefiind limitat sau restricţionat prin calitatea de membru cooperator, altfel
spus poate cumpăra orice persoană care intră în magazin.
Principalele principii şi trăsături caracteristice prin care distinge sistemul de organizare
a activităţii comerciale desfăşurate de cooperativa de consum. Acestea apar din latura
deosebită a societăţilor respective care, aşa după cum reiese din definirea statutului lor, sunt
firme colective, create pentru asigurarea activităţii de aprovizionare cu mărfuri a populaţiei
65
66
dintr-o anumită zonă. Drept urmare, în prim plan apar principiile unei organizări colective,
urmate apoi de trăsăturile prin care se caracterizează activitatea de ansamblu a unor astfel de
societăţi comerciale.
În cadrul principiilor de organizare, se pot avea în vedere următoarele aspecte:
Promovarea strictă a ideii potrivit căreia fiecare membru aderent are dreptul la un
singur vot, indiferent de puterea economică pe care o deţine;
Ideea înlocuirii luptei pentru un profit cât mai mare cu preocupările pentru
asigurarea unei cât mai bune aprovizionări şi serviri a populaţiei consumatoare
Servirea membrilor cooperatori în condiţii cât mai bune, care reprezintă principala
preocupare a societăţilor comerciale ale cooperaţiei de consum, ce priveşte
deopotrivă: practicarea unor preţuri cât mai reduse, asigurarea plăţii curente către
membrii cooperatori, apărarea drepturilor consumatorului etc.;
Îşi asumă prin forme specifice, atât funcţii ale comerţului cu ridicata şi funcţii ale
comerţului cu amănuntul.
Structura generală a sistemelor comerciale organizate de cooperaţia de consum diferă de
la ţară la alta, purtând amprenta impactului organizării statale, a gradului de organizare a
diferitelor categorii de populaţie, a posibilităţilor de cooperare cu producătorii şi cu marile
firme de comerţ existente în cadrul pieţei, precum şi a multiplelor fenomene caracteristice
economiei de piaţă din cadrul fiecărei ţări.
• Structuri teritoriale:
Structură teritorială, formată din cooperative de consum locale, care sunt
organizate şi funcţionează similar cu sistemul întreprinderilor comerciale cu
sucursale multiple, fiecare magazin cooperatist jucând rolul unei sucursale;
67
68
oferă aderenţilor săi şi marelui public cumpărător, numeroase alte prestaţii mai puţin legate de
procesul direct al comercializării mărfurilor, dintre care menţionăm:
• realizarea ajutorului intercooperatist, care reprezintă un complex de acţiuni de solidaritate în sectorul
social;
• organizarea unor agenţii cooperatiste de voiaj;
• acordarea sau garantarea unor credite familiale;
• realizarea unor servicii de asigurări pentru membrii cooperatori;
• editarea unor numeroase şi atrăgătoare publicaţii periodice cu informaţii în favoarea consumatorilor;
• organizarea unor laboratoare specializate, atât pe lângă societăţile cooperatiste zonale, cât şi în cadrul
organizaţiilor centrale.
Exemplu
Cooperativele marilor întreprinderi sau ale administraţiei reprezintă o
variantă a comerţului cooperatist.
Este vorba de societăţi comerciale create sub forma unor magazine de desfacere
cu amănuntul, de către şi pentru personalul din industrie sau de grupuri comune
de studenţi care trăiesc în complexe universitare sau frecventează aceeaşi
universitate.
Din punct de vedere economic – “leasingul este o formă de comerţ şi finanţare prin
locaţie de către societăţi financiare specializate în aceste operaţiuni, a unor maşini, utilaje,
mijloace de transport şi a altor bunuri, întreprinderilor a căror motivaţie să recurgă la această
69
tehnică de comerţ rezidă în specificul unor operaţiuni pe care le realizează sau în faptul că nu
dispun de suficiente fonduri proprii sau împrumutate pentru a le cumpăra
Din punct de vedere juridic – leasingul reprezintă un contract complex care permite unei
persoane să obţină şi să utilizeze un lucru fără a plăti imediat preţul.
Potrivit legislaţiei române operaţiunile de leasing sunt cele prin care „o parte,
denumită locator, se angajează la indicaţia unei alte părţi, denumită utilizator să cumpere sau
să preia de la terţ denumit furnizor un bun mobil sau imobil şi să transmită utilizatorului
posesia sau folosinţa asupra acestuia contra unei plăţi numită redevenţă, în scopul exploatării
sau, după caz, a achiziţionării bunului”.
Exemplu
Rolul leasingului
Leasing are un rol benefic în plan economic, dovedindu-se a fi:
cel mai eficient mijloc de finanţare a investiţiilor productive, oferind un plus de siguranţă
deţinătorului e capital;
o alternativă la creditul clasic, oferind creditorului ca garanţie, însuşi dreptul de proprietate,
diminuând riscul;
o metodă de remobilizare a capitalului imobilizat (lease-back)
un stimulent al dezvoltării producţiei de bunuri, prin utilizarea fondurilor pentru plata
furnizorilor bunurilor respective;
un mijloc de vitalizare a unei economii decapitalizate, prin atragerea de capital de pe piaţă în
fonduri sindicalizate cu valoare mare şi direcţionarea lui către investiţii;
un mijloc de sprijinire a exportului, ori de finanţare a societăţilor cu proiecte de dezvoltare;
69
70
(-) este necesară o instruire specială a personalului, atât la furnizor cât şi la utilizator, cu privire
la gestiunea proprietăţii închiriate;
(-) clauzele cu privire la întreţinere sunt greu de respectat în practică, indiferent cui revin
obligaţiile respective, iar consecinţele nerespectării acestora sunt foarte grave;
(-) pentru anumite contracte cu chirii mai mici la început, efectele pe parcurs pot deveni
foarte importante;
(-) necesitatea apelării la intermediari-brokeri, consilieri, care măresc costul tranzacţiilor.
71
72
de societăţile de leasing, neexistând de regulă, o relaţie directă între preţul la care a fost
achiziţionat echipamentul de către societatea de leasing şi chiria percepută;
• leasing financiar – urmăreşte recuperarea integrală a valorii bunului în perioada de
locaţie şi obţinerea unui profit; la sfârşitul acestei perioade, beneficiarul poate opta pentru
intrarea în posesie a bunului prin achitarea valorii reziduale;
D.) După modelul de calcul al costurilor pe baza cărora se calculează ratele de leasing:
• leasing-ul net, în care ratele se calculează numai pe baza preţului net, de vânzare a
bunului, chiria incluzând preţul folosinţei;
• leasing-ul brut(full service leasing), în care ratele includ cheltuielile de asigurare,
întreţinere şi reparaţii ale bunului; se întâlneşte frecvent la instalaţiile complexe sau acolo
unde se doreşte cucerirea pieţei;
D.) După caracteristicile pieţei căreia se adresează şi relaţiile stabilite cu clienţii:
• lease-back sau mai complet „sell and lease-back” constă în operaţiunile prin care
proprietarul, aflat în urgentă nevoie de fonduri băneşti, îşi vinde produsul unei societăţi de
leasing li apoi îl închiriază printr-un contract obişnuit; scopul acestor operaţiuni este
transformarea fondurilor imobilizate în fonduri disponibile.
• time-sharing-ul s-a aplicat în practică mai mult din considerente economice, cum ar fi,
costul ridicat al unor avantaje şi uzura morală extrem de rapidă a acestora; ca urmare
pentru intensificarea utilizării calculatoarelor electronice şi a altor utilaje s-a introdus
sistemul închirierilor pe timpi partajaţi simultan de către mai multe întreprinderi;
• leasing-ul experimental se foloseşte în scopul promovării vânzărilor, astfel, pentru a
promova vânzarea unor maşini şi utilaje, aceste sunt închiriate pe perioade scurte, de
câteva luni, în mod experimental, cu condiţia ca după expirarea acestor perioade să fie
achiziţionate de către clienţi, dacă sunt corespunzătoare cerinţelor sau să fie restituite dacă
prezintă unele neajunsuri;
• operaţiunile de hire şi renting sunt operaţiuni de leasing pe termen scurt sau foarte scurt
şi cuprind închirierile, cu ziua sau cu ora, în special a mijloacelor de transport sau a unor
utilaje de construcţii – macarale, excavatoare etc.;
• master-leasing se practică în cazul închirierii contractelor;
73
D.) După locul de desfăşurare a tranzacţiilor: leasing intern când partenerii sunt din
aceeaşi ţară; leasing internaţional care poate fi: extern – atunci când afacerile se derulează pe
teritoriul altor ţări;
transnaţional – atunci când partenerii sunt din ţări diferite;
G.) După natura obiectului tranzacţiilor:
• leasing mobiliar – se referă la bunuri de investiţii cum ar fi echipamentele industriale,
utilajele de construcţii, aparatură de birou, etc.
• leasing imobiliar – pentru terenuri, construcţii de bază şi clădiri din care sa desprins
forma „rezidenţial” când este vorba de clădiri de locuit sau „comercial” când este vorba
despre clădiri de birouri, depozitare, producţie, etc.
• leasing de personal – care s-a dovedit a fi o formă foarte eficientă pentru satisfacerea
nevoilor temporare de personal ale întreprinderilor mici şi mijlocii, sau pentru lucrări în
străinătate, pe durate scurte sau mai lungi.
• „leasingul de export” – ca sursă de finanţare a tranzacţiilor, combinată uneori cu
acordare unor asigurări pentru operaţiunile de export.
Unele forme de leasing au fost delimitate pentru a pune în evidenţă implicarea
agenţilor administraţiei locale sau centrale. Astfel, în Germania s-a dezvoltat în ultimul
deceniu leasingul comunal, ca alternativă de gestiune a bugetelor locale în condiţii de deficit
acut sau prelungit. În SUA se practică leasingul guvernamental, care presupune implicaţia
administraţiei statale sau federale în finanţarea unor proiecte, fie stimularea dezvoltării unor
regiuni, fie realizarea unor proiecte de interes public.
Alte forme speciale:
• leasing de taxe s-a dezvoltat acolo şi atunci când taxele practicate au fost ridicate,
partenerii reuşind prin astfel de tranzacţii să fie în câştig prin evitarea unora din aceste
taxe.
• leasing de garanţie – a devenit specific firmelor cu resurse suficiente pentru garantarea
unor împrumuturi, în scopul finanţării afacerilor lor; în această situaţie, ele apelează la
garanţii financiare şi care sunt fie instituţii guvernamentale, fie firme specializate de
leasing.
Tranzacţiile de leasing au la bază contractele de leasing.
Elementele componente principale ale contractului de leasing sunt:
73
74
• perioada de închiriere care, în condiţiile unui ritm rapid de perimare a echipamentului se împarte
în:
- perioada primară – egală cu viaţa economică a maşinii (intervalul în care maşina
nu riscă să sufere o uzură morală); corespunde în unele cazuri cu perioada de amortizare
fiscală; în această perioadă contractul de leasing nu poate fi denunţat în vederea rezilierii;
- perioada secundară – respectiv intervalul de timp care durează de la terminarea
vieţii economice până la sfârşitul vieţii tehnice a maşinii; în decursul acestei perioade
contractul poate fi reziliat oricând, cu preaviz conform prevederilor contractuale;
• furnizorul ales şi bunul care va face obiectul leasingului;
• condiţiile de livrare şi instalare a bunului, care vor rezulta din documentele întocmite la livrare
şi la instalare, cu precizarea condiţiilor de suportare a cheltuielilor şi riscurilor pentru chiriaş şi
furnizor;
• condiţiile de utilizare, întreţinere şi control asupra bunului închiriat, cu detalierea obligatorie
pentru chiriaş;
• proprietatea bunului cu implicaţiile şi modul de exercitare a dreptului de proprietate;
c. utilizatorul – care are interesul de a folosi un bun, fără a investi în el foarte mult,
aceasta îi permite să-şi dirijeze fondurile proprii în alte direcţii,fie să achiziţioneze un
echipament ce depăşeşte ca valoare posibilităţile sale de autofinanţare; el îşi asumă, în cadrul
raporturilor de locaţie, anumite obligaţii specifice ce decurg din caracterul irevocabil al
contractului de leasing; astfel el nu poate pune capăt contractului nici pentru cazuri de forţă
majoră, nu poate transmite acest contract altei persoane, subînchirierea putând avea loc numai
cu acordul expres al finanţatorului.
Exemplu
Utilizatorul are iniţiativa afacerii, furnizorul permite afacerea, finanţatorul facilitează
afacerea şi toţi împreună au un scop comun şi anume o afacere rentabilă.
75
76
Determinarea taxei de leasing (redevenţa) face obiectul uneia dintre cele mai importante clauze
ale contractului de leasing. În calculul acesteia se au în vedere:
- condiţiile de piaţă;
- riscurile ce pot interveni pe perioada închirierii de bază;
- posibilitatea de a reînchiria ulterior bunul respectiv altui client;
Taxa de leasing este de regulă fixată ca o sumă constantă ce se plăteşte semestrial, bitrimestrial,
lunar, fie anticipat, fie la sfârşitul perioadei.
Întreţinerea şi derularea tranzacţiilor de leasing
Leasingul constituie o activitate complexă, etapizată, care presupune existenţa a
numeroase operaţiuni şi documente prin care se reglementează condiţiile economico-juridice
în care se desfăşoară.
77
77
78
Să ne reamintim..........
Comerţul integrat presupune practicarea de către un comerciant a comerţului cu
ridicata cât şi a celui cu amănuntul. Marile magazine şi magazinele populare sunt
forme capitaliste ale comerţului integrat.
Formele cooperatiste ale comerţului integrat vizează comerţul realizat de
cooperativa de consum mestesugărească precum şi pe cel organizat de către
cooperative ale marilor întreprinderi sau instituţii ale administraţiei de stat.
M1 U4.7. Rezumat
Aparatul comercial poate fi organizat în diverse modalităţi şi forme în funcţie de
resursele, obiectivele şi capaciăţile manageriale ale fiecărei afaceri din comerţ.
Firma de comerţ poate să-şi organizeze activitatea, fie în mod independent, fie în
cadrul unor structuri asociative sau integrate.
Modulul 2
Abordari conceptuale şi metodologice ale managementului comercial
Introducere..............................................................................................................................77
Obiectivele modulului.............................................................................................................77
M2.U1. Managementul comercial – specializare a managementului.................................78
M2.U2. Managementul relaţiilor comerţului cu partenerii de afaceri...............................96
M2.U3 Managementul canalelor de distribuţie..................................................................118
M2.U4 Managementul activitatilor logistice.......................................................................143
M2.U5 Managementul serviciilor comerciale.....................................................................159
M2.U6 Managementul resurselor umane în cadrul firmelor de comerţ..........................167
M2.U7 Modalităţi de utilizare a instrumentelor de management in domeniul comercial -
planificarea strategică şi planul de afaceri.........................................................................189
79
80
Introducere
Acest modul cuprinde 7 unităţi de învăţare în care se tratează conceptul de
management comercial, ca specializarea a managementului, managementul relaţiilor
comerţului cu partenerii de afaceri, managementul canalelor de distribuţie, al
activităţilor logistice, resurselor umane în cadrul firmelor de comerţ, precum şi
modalităţile de utilizare a instrumentelor de management în domeniul comercial -
planificare strategică şi plan de afaceri.
Obiectivele modulului
În cadrul acestui modul se au în vedere elementele de cunoaştere cu privire la
particularităţile managementului comercial, managementul relaţiilor comerţului cu
partenerii de afaceri, managementul canalelor de distribuţie, al activităţilor logistice,
resurselor umane în cadrul firmelor de comerţ, precum şi modalităţilelor de utilizare
a instrumentelor de management în domeniul comercial
La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să:
• înţeleagă rolul şi importanţa activităţilor de management la nivelul firmelor
comerciale
• analizeze şi să interpreteze secvenţe specifice proceselor de management
comercial;
• înţeleagă mecanismele de funcţionare a relaţiilor dintre comerţ şi partenerii de
afaceri;
• înţeleagă specificul activităţilor de supply chain management;
• înţeleagă modul în care se poate iniţia şi dezvolta o activitate antreprenorială
în comerţ.
M2.U1.1 Introducere............................................................................................................78
M2.U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare.............................................................................78
M2.U1.3 Dimensiunile conceptului de management………………………………..………..78
M2.U1.4 Principiile generale ale managementului………………………………………..... 80
M2.U1.5 Funcțiile managementului………………………………………………………….81
M2.U1.6 Ce este managementul comercial?.......................................................................85
M2.U1.7 Componentele sistemului de management…………………………………………90
M2.U1.8 Rezumat..............................................................................................................94
M2.U1.9 Test de autoevaluare a cunoştinţelor……………………………………………..…95
M2 U1.1. Introducere
Managementul reprezintă o știință care studiază ansamblul proceselor și
relațiilor de management ce se stabilesc într-o organizație, pentru a identifica
principiile și legile care le guvernează, în scopul conceperii de noi sisteme, metode și
tehnici de conducere menite să asigure creșterea eficienței.
1. managementul ca ştiinţă
81
82
- s-a structurat relativ recent, începând cu primii ani ai secolului trecut, în ciuda
faptului că elemente ale conducerii s-au manifestat în forme primitive încă de la
începuturile istoriei omenirii.
2. managementul ca artă
- reflectă latura sa practică, ce constă în măiestria managerului de a aplica, îmbina
și adapta principii, metode și tehnici ale științei la situațiile concrete întâlnite în
realitate, în vederea obținerii unor rezultate cât mai bune.
3. managementul ca stare de spirit
- reflectă o manieră specifică de a aborda problemele, de a căuta soluții acestora cu
scopul declarat de a eficientiza la maxim activitatea.
4. managementul ca profesie
- profesia de manager este o ocupație relativ recentă, apărută din necesitatea
conducerii unor organizații din ce în ce mai dinamice, activând într-un mediu cu o
evoluție din ce în ce mai greu previzibilă.
5. managementul ca disciplină de studiu
- prezența managementului ca disciplină economică de sinteză în planurile de
învățământ, în toate instituțiile de învățământ superior (îndeosebi în cele cu profil
economic) și tendința de extindere în toate formele și la toate nivele de
învățământ, constituie o dovadă a recunoașterii rolului său de vector al schimbării.
Încorporarea managementului ca disciplină de studiu trebuie să aibă caracter
continuu, dar să se facă progresiv, în sensul corelării gradului de complexitate cu
specificul fiecărei trepte de învățământ.
În literatura de specialitate, managementul a fost definit de-a lungul timpului în mod diferit.
Astfel:
1. Institutul Britanic de Management defineşte managementul ca fiind: - arta şi
ştiinţa de a conduce şi administra munca altuia în scopul de a atinge obiective precise; - arta şi
ştiinţa de a lua decizii.
2. Dicţionarul limbii francize definește managementul ca fiind un „ansamblu de
principii, metode şi tehnici raţionale de organizare, de gestiune şi de conducere a
întreprinderii”.
3. Peter Drucker spunea că managementul „este mai degrabă practică decât ştiinţă
sau profesie, deşi conţine elemente din ambele”. Mai târziu revine asupra acestei definiţii
83
83
84
1. previziunea,
2. organizarea,
3. coordonarea,
4. antrenarea,
5. evaluarea şi controlul.
1. Funcția de previziune
Exercitarea funcţiei de previziune la nivelul firmei se concretizează în prognoze,
planuri, programe, strategii, tactici şi politici, diferenţiate în funcţie de orizontul de timp la
care se referă, gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii.
Previziunea răspunde la întrebarea „ce trebuie realizat în cadrul firmei?”
Previziunea se concretizează, funcţie de orizontul de timp la care se referă şi de gradul de detaliere, în:
Exemplu
Având valoare orientativă, prognozele sunt facultative, putând fi modificate în
perioada vizată, în funcție de schimbările mediului. Viabilitatea prognozelor se
verifică prin măsura în care acestea sunt încorporate în planuri și se confirmă pe
măsura realizării lor.
2. Planuri care se referă la perioade cuprinse între 1 lună şi 5 ani şi au gradul de detaliere
invers proporţional cu orizontul la care se referă.
85
86
Exemplu
Eficiența planurilor este condiționată de evaluarea corectă a premiselor de
aplicare, de fixarea unei perioade corecte de planificare, de definirea clară și
riguroasă a responsabilităților, a termenelor etc.
3. Programe care se referă la un orizont de timp redus: decadă, săptămână, zi, o oră şi au un
grad ridicat de detaliere şi certitudine.
Exemplu
În general, programele descriu succesiunea și intercondiționarea acțiunilor ce
trebuie desfășurate în vederea realizării planurilor și au caracter obligatoriu.
2. Funcția de organizare
Funcția de organizare cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin intermediul
cărora se divizează activitatea firmei, stabilindu-se și delimitându-se subactivitățile și sarcinile
corespunzătoare, în funcție de resursele disponibile și utilizarea lor eficientă.
Organizarea răspunde la întrebarea „cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor?” Există
două subdiviziuni ale acestei funcţii:
1. stabilirea structurii organizatorice formale şi a sistemului informaţional care este realizată de
managementul superior,
2. organizarea principalelor componente ale firmei:
• cercetare – dezvoltare,
• producţie,
• comercial,
• personal,
• financiar-contabil.
care se realizează la nivelul managementului mediu şi inferior.
3. Funcția de coordonare
Un loc important în teoria și practica managerială revine funcției de coordonare, a
cărei finalitate constă în unirea, armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru o cât mai
eficientă funcționare a organizației din care fac parte.
Coordonarea este o organizare în dinamică.
87
4. Funcția de antrenare
Sarcina fundamentală a unui manager în realizarea funcției de antrenare este de a-i
atrage și convinge pe membrii organizației că prin utilizarea corespunzătoare a potențialului
propriu pot răspunde simultan nevoilor proprii și nevoilor organizației din care fac parte.
Antrenarea răspunde la întrebarea „de ce personalul firmei participă la stabilirea şi realizarea
obiectivelor?”
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea care constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi
interesului personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Procesul motivării trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:
1. să fie complex – utilizarea combinată a stimulentelor materiale şi morale,
2. să fie diferenţiat – prin luarea în considerare a caracteristicilor fiecărei persoane şi a fiecărui loc de
muncă,
3. să fie gradual – să satisfacă succesiv necesităţile personalului în strânsă corelaţie cu aportul său.
5.Funcția de evaluare-control
Prin funcția de evaluare-control se urmărește desfășurarea activităților în
conformitatecu regulile stabilite și cu dispozițiile date pe baza programului adoptat, a
principiilor admise, semnalându-se lipsurile și greșelile, dar și măsurile de îndreptare și de
evitare a repetării lor.
Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”
Etapele implicate în procesul de evaluare-control sunt:
87
88
Exemplu
Cea mai populară grupare este cea în raport cu tipul de comerţ practicat:
1. întreprinderi de comerţ grosist– sunt cele care efectuează operaţiuni de
vânzare-cumpărare de mărfuri, exclusiv cu alte întreprinderi, în scopul revânzării
lor ulterioare,
2. întreprinderi de comerţ detailist– se adresează direct consumatorului final
şi în consecinţă încheie circuitul economic al mărfurilor,
3. întreprinderi mixte – sunt cele care desfăşoară cumulat atât comerţ grosist,
cât şi detailist.
Există şi alte abordări ale conceptului de management comercial, rezultate ale practicii
comerciale şi care contribuie la înţelegerea multiplelor aspecte ce definesc domeniul în cauză
Intr-o astfel de abordare, managementul comercial reprezintă :
- procesul de control sau administrare a tranzacțiilor financiare ale unei organizații cu scopul
principal de a genera profit.
- procesul de control sau gestionarea problemelor contractuale și comerciale legate de începerea
proiectului până la finalizare.
89
90
- o persoană care controlează sau administrează tranzacțiile financiare ale unei organizații cu
scopul principal de a genera profit.
- cineva al cărui rol principal este în gestionarea sau executarea unor oportunități sau proiecte.
Managementul contractelor
- este o nișă în cadrul profesiei de achiziții publice, dar are o perspectivă foarte largă în ceea ce
privește responsabilitățile atribuite unui manager de contract. Domeniul de activitate variază de la
abilitățile administrative de gestionare, organizare și planificare până la entuziasmul și provocarea
negocierii unui contract major.
- este procesul care permite ambelor părți dintr-un contract să își îndeplinească obligațiile pentru a
atinge obiectivele satbilite în contract. De asemenea, implică construirea unei relații de lucru
bune între client și furnizor. Acesta continuă pe tot parcursul vieții unui contract și implică
gestionarea proactivă a anticipării nevoilor viitoare, precum și reacția la situațiile care apar.
- este procesul gestionării și administrării contractului de la momentul în care a fost atribuit
contractul, până la sfârșitul perioadei de desfăşurarea a contractului.
- este faza ciclului de achiziții în care un furnizor livrează bunurile sau serviciile necesare în
conformitate cu specificațiile autorității contractante.
ACTIVITĂŢI GENERALE
- Estimarea costurilor
- Aplicarea gestionării ciclului de viață (și a diferitelor sale procese și proceduri) la problemele
comerciale și contractuale
91
92
Fig 2. Modelul activităților, proceselor, capacităților și cunoștințelor care stau la baza practicii comerciale
- Este o operațiune constrânsă de timp și costuri pentru a realiza un set de livrări definite
(scopul de a îndeplini obiectivele proiectului) până la standardele și cerințele de
calitate
- o organizație temporară creată în scopul livrării unuia sau mai multor produse comerciale în
conformitate cu un caz de afaceri specificat.
- un efort unic, tranzitor, întreprins pentru a obține rezultatul dorit
- Proces unic, constând dintr-un set de activități coordonate și controlate cu date de început și de
finalizare, întreprinse pentru a atinge un obiectiv conform cerințelor specifice, inclusiv
constrângeri de timp, costuri și resurse.
93
94
Exemplu
-include șefii departamentelor operative situate la baza structurii organizatorice
(șef de etaj, șef de deposit, șef de magazin etc.), având atribuții de coordonare și
control a angajaților operativi și de soluționare a problemelor curente ce apar în
legătură cu activitatea acestora.
95
96
3. funcţia de documentare - furnizează permanent informaţii necesare firmei pentru a asigura pe termen lung
eficienţa acesteia.
d) subsistemul metodelor și tehnicilor de management,
Subsistemul metode şi tehnici de management este alcătuit din ansamblul
metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate de organizaţie ca: diagnosticarea, delegarea,
managementul prin obiective, prin proiecte, tabloul de bord.
Subsistemul metodologic-managerial îndeplineşte următoarele funcţii:
1. asigură suportul logistic activităţii manageriale,
2. dezvoltă potenţialul uman al firmei,
97
98
M2 U1. 8 Rezumat
99
100
M2.U2.1. Introducere
103
104
105
106
Comportamentul consumatorului poate fi abordat atât în sens restrâns cât şi în sens larg.
În sens restrâns comportamentul consumatorului reflectă conduita oamenilor în cazul
cumpărării şi / sau consumului de bunuri şi servicii iar în sens larg el cuprinde întreaga
conduită a utilizatorului final de bunuri materiale şi imateriale, incluzând, de exemplu, şi
comportamentul alegătorilor, al pacienţilor unui medic sau al enoriaşilor faţă de biserică.
Comportamentul consumatorului mai poate fi definit ca reprezentand acele acţiuni ale
indivizilor implicaţi direct în procesul de obţinere şi utilizare a bunurilor şi serviciilor,
inclusiv procesul de decizie care precede şi determină aceste acte.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte comportamentul consumatorului ca “ o
interacţiune referitoare la impresie şi percepţie, conduită şi întâmplări naturale comune
prin care fiinţele umane îşi dirijează schimbările survenite în propriile vieţi “
S-ar putea prezenta şi alte încercări de delimitare ale acestui concept, dar considerăm, că
prin sistematizarea acestora se pot puncta câteva aspecte esenţiale, definitorii pentru
comportamentul consumatorului:
• comportamentul consumatorului este un sistem complex de manifestări, atitudini,
motivaţii, decizii;
107
108
• dezvoltarea individualităţii omului atât pe cale naturală, cât şi prin educaţie, se reflectă
în comportarea lui prin preferinţe, antipatii, credinţe, atitudini şi valori, poziţie ocupată în
societate, anturajul frecventat, etc. Astfel prin combinarea circumstanţelor individuale şi a
psihologiei se vor influenţa deciziile de cumpărare ale fiecărui individ;
• comportamentul consumatorului este dinamic, atât datorită evoluţiei în timp a generaţiei
de consumatori confruntaţi cu schimbările pe care ei le produc, cât şi datorită apariţiei de noi
factori ce influenţează direct comportamentul acestora. Modificarea în timp, determină pe
producători să monitorizeze permanent clienţii pentru a avea siguranţa unei percepţii reale,
corecte;
• comportamentul consumatorilor determină interacţiuni şi de aceea este important de
ştiut ce cred consumatorii (percepţie), ce simt (impresie) şi ce fac (conduită), care sunt
lucrurile şi locurile care influenţează .
• comportamentul consumatorului este reacţia individului la diferite variabile endogene şi
exogene.
• comportamentul consumatorilor determină schimburi între oameni şi de aceea în cazul
relaţiei dintre consumator care dimensionează cererea şi producător, care dimensionează
oferta pe piaţă, cunoaşterea reciprocă este esenţială atât în procesul de cumpărare, cât şi în cel
al producţiei de bunuri şi servicii
• comportamentul consumatorului, implică acţiuni succesive sau concomitente pentru
selectarea unei alternative sau alteia, concretizate în decizii
• sfera comportamentului consumatorului se lărgeşte, mai ales datorită dezvoltării şi
diversificării sectorului serviciilor în sfera nelucrativă. Ca urmare în acceptiunea actuală a
marketingului social, comportamentul consumatorului presupune o astfel de abordare
cuprinzătoare care exprimă poziţia oamenilor, în această calitate, faţă de toate bunurile
materiale şi imateriale apărute în consumul final
În genere, calitatea de consumator este deţinuta de orice subiect economic al cărui
comportament este îndreptat spre satisfacerea necesităţilor individuale sau ale grupului de
apartenenţă. Dar se prelungeşte acest concept şi în eul subiectului economic, vizând
procesele cognitive, premisele care duc la conştientizarea actului de cumpărare. Intrucât
comportamentul consumatorului implică şi alte persoane sau este dependent de
comportamentul acestora, trebuie abordat ca o categorie socială deosebit de complexă, cu
109
două părţi relativ distincte, între care există o permanentă interacţiune: comportamentul de
cumpărare şi comportamentul de consum.
Este interesant de amintit, punctul de vedere al lui Gerhard Scherhom în “Sociologie des
Konsum” care analizează corelaţia dintre comportamentul consumatorului şi standardul său
de viaţă, pe care o exprimă sub forma celor şase axiome principale:
1. Axioma preferinţelor – evidenţiază faptul că orice consumator este obligat să-şi
ierarhizeze multiplele nevoi, întrucât importanţa lor nu este aceeaşi, iar resursele de care
dispune sunt întotdeauna mai reduse decât ele. Dar, ierarhizarea se modifică, pentru că o
nevoie satisfăcută duce la apariţia altora, iar comportamentul consumatorului este permanent
supus procesului de învăţare şi de adaptare la mediul economico-social. aflat mereu în
transformare;
2. Axioma obligativităţii – arată că stilul de viaţă impune un anume comportament
consumatorului, care trebuie să fie cât mai real;
3. Axioma integrării – exprimă latura socială a comportamentului consumatorului, care nu
vizează reprezentările indivizilor izolaţi ci standardele de consum, ca rezultate ale integrării
indivizilor în grupuri de apartenenţă, în special familia, în care fiecare individ deţine un
anume rol;
4. Axioma nivelului aspiraţiilor – explică modificarea continuă a nivelului de consum al
unei familii datorită aspiraţiilor acesteia, care au un caracter dinamic şi adesea ireversibil;
5. Axioma plasticităţii comportamentului – reflectă flexibilitatea sistemului nevoilor, dar şi
a mijloacelor de satisfacere a lor, întrucât societatea nu “inventează” doar nevoi ci şi noi
modalităţi concrete de a satisface şi nevoi vechi;
6. Axioma “normării” – precizează rolul important al sistemului de valori şi norme ale
grupului de apartenenţă şi de referinţă asupra standardului de consum, exprimând apartenenţa
individului la o cultură sau subcultură ce-i impune anumite norme.
Cunoaşterea acestor axiome, ne dă posibilitatea să înţelegem mai bine diversitatea de
comportament a consumatorilor, care de multe ori au atitudini şi iau decizii diferite în condiţii
identice.
Cercetările în domeniul comportamentului consumatorului evidenţiază, că modul în care răspunde
consumatorul numeroşilor stimuli se poate structura în patru tipuri de comportament
109
110
1. FACTORII INDIVIDUALI
Sunt clasificaţi în patru grupe importante:
personalitatea;
stilul cognitiv;
stilul de viaţă;
111
112
riscul perceput.
A. Personalitatea
Implicarea personalităţii în comportamentul actului de cumpărare a interesat numeroşi
autori în domeniul marketingului, mai ales în relaţiile sale cu atenţia, percepţia, difuzarea
motivaţiilor. Personalitatea se defineşte în sens general ca fiind configuraţia unică a
caracteristicilor, convingerilor, comportamentelor, obiceiurilor pe care fiecare individ le
prezintă. O parte a acestei configuraţii este înnăscută, alta este fructul instruirii sociale, deci
experienţele şi istoria proprii fiecărui individ .
B. Stilul cognitiv
Teoria stilului cognitiv face referiri la maniera în care indivizii tratează informaţiile. Fiecare
individ are o anumită manieră permanentă, în a dobândi şi în a trata informaţiile. Pinson
propune o distincţie “foarte simplă” între stilurile cognitive:
Complexitatea cognitivă
Se bazează pe trei dimensiuni:
Acomodarea cognitivă
Această a doua categorie se sprijină pe maniera în care indivizii controlează informaţiile care
le parvin (respingere, deformare, integrare), încearcă să răspundă întrebărilor de genul: sunt
indivizii deschişi sau închişi la informaţiile noi şi/sau disonante, sunt flexibili sau rigizi sau
tolerează mai mult sau mai puţin bine (cu acceptarea respingerii) o informaţie ambiguă
(informaţii contradictorii sau care pot face obiectul mai multor interpretări neconforme
structurilor mentale existente). Este vorba de a măsura atitudinea individului faţă de
informaţiile noi mai degrabă decât de aptitudinile sale. Toleranţa la ambiguitate, de exemplu,
este legată de conceptul de claritate cognitivă şi va avea consecinţe asupra mărimii
ansamblelor evocate, căutării informaţiilor, fidelităţii la punctele de vânzare şi reacţia la
anumite tipuri de mesaje.
C. Stilul de viaţă
Stilul de viaţă corespunde unui sistem de indicii prin care individul comunică mediului
său preferinţele şi normele sale .El a suscitat interesul practicienilor care sperau ca prin acest
mijloc să acopere slăbiciunile variabilelor de personalitate în explicarea consumului.
Stilul de viaţă reflectă concepţii foarte diferite. Astfel, modurile în care se realizează
consumul sunt tot atâtea stiluri de viaţă care sunt identificate plecând de la produsele şi
serviciile cumpărate de consumator. Termenul “stil de viaţă” este situat într-un mod mai
general înaintea actului cumpărării pe care, în principiu, îl influenţează.
Culegerea informaţiilor privind activităţile, interesele, opiniile, formează baza testului
dominant (AIO) în S.U.A. Inventarul întrebărilor (AIO) este caracterizat prin absenţa
structurii sale. Analizele statistice de tip exploratoriu (analiza factorială tipologică) permit
punerea în evidenţă a stilurilor de viaţă.
113
114
Exemplu
Metodele utilizate în Franţa de către Cofremca şi CCA (Centrul de Comunicări
Avansate) sunt prestructurate şi mai concentrate asupra valorilor. În acest sens
considerăm necesară trecerea în revistă a tipurilor socio-culturale, în viziunea
Cofremca:
-deschizător de drumuri;
-inovator egocentrat;
-inovator sociocentrat; -consumator
eficient;
-“drojdia societăţii”;
-apărător al ordinii stabilite;
-partizan al trecutului – de nuanţă contestatară (indiferent);
-partizan al trecutului – de nuanţă moderată;
-partizan al trecutului – de nuanţă extremistă (reacţionar).
Cofremca, plecând de la informaţiile secundare ale ultimilor 30 de ani asupra
nevoilor, aspiraţiilor, motivaţiilor francezilor, a detectat existenţa curentelor
socio-culturale enumerate mai sus. Mutaţiile, pătrunderile acestora sunt studiate
şi puse în corespondenţă cu consumul prin intermediul chestionarelor foarte
similare cu cele ale anchetelor AIO.
D. Riscul perceput
Teoria riscului perceput este datorată în special lui Bauer.Conform acestuia, comportamentul
consumatorului implică un risc, căci fiecare acţiune poate produce consecinţe imprevizibile.
Importanţa riscului perceput este raliată importanţei cumpărării de efectuat, personalităţii
consumatorului şi condiţiilor în care el se găseşte. Astfel, Spence, Engel şi Blackwell au
studiat relaţia dintre riscul perceput şi cumpărarea prin vânzător. Jacoby şi Kaplan s-au
interesat de importanţa riscului perceput conform tipului de produs.
În fine, patru tipuri de riscuri sunt reţinute:
riscul financiar, legat de pierderea banilor;
riscul pierderii timpului, corespunzător timpului consumat în cazul defectării
produsului;
riscul fizic, provocat de produse al căror consum sau folosinţă sunt periculoase pentru
sănătate, mediu etc; riscul psiho-social, reflectând o decepţie a consumatorului faţă de sine
însuşi sau faţă
de mediul său social.
115
2. FACTORII MEDIULUI
Factorii socio-demografici
Variabilele socio-demografice reprezintă reflectarea stadiului structurii populaţiei şi
proceselor care le afectează. Ele pot fi clasificate în: factori demografici: prolificitate,
mortalitate, imigrare-emigrare; mărimea şi distribuirea geografică a populaţiei;
115
116
profilul populaţiei: vârsta, sex, tip de habitat, statutul deţinerii locuinţei (proprietar, chiriaş),
situaţia matrimonială, mărimea şi compoziţia familiei, activitatea profesională, educaţia,
venituri.
Fiecărui stadiu al curbei vieţii de familie îi corespund consumuri şi nevoi, procese în interacţionare reciprocă
şi posibilităţi diferite.
Clasele sociale
Pot fi identificate într-o manieră analoagă stadiilor curbei vieţii plecând de la criterii ca:
profesiunea, educaţia, venitul familial, formele de proprietate etc. Fiecărei clase îi este asociat
un statut social care determină o ierarhie între clase.
117
Interesul claselor sociale pentru marketing variază conform produselor. Clasele sociale au
astfel o putere de prezicere superioară celei a venitului, pentru produse care au o semnificaţie
simbolică importantă .Creşterea veniturilor, educaţiei şi influenţa mass-media nu diminuează
interesul acordat claselor sociale. Diferenţele observate între clasele sociale subzistă în ciuda
acestor modificări .
Grupurile de referinţă
Grupul de referinţă este un grup actual sau imaginar care influenţează (pozitiv sau negativ)
evaluarea, aspiraţia şi comportamentul individului .
Influenţa exercitată de acest grup provine: de la
credibilitatea informaţiei procurată de acesta;
de la supunerea la normele grupului care este întărită prin recompensele acordate
acelora care le respectă; din nevoile pe care le au indivizii de a-şi exprima propriile valori
grupurile de referinţă
servind deci ca mijloc de expresie, de ataşament faţă de aceştia.
Diferiţi factori favorizează influenţa grupurilor de referinţă. Unii sunt specifici produselor sau
mărcilor, alţii privesc caracteristicile consumatorilor.
În grupuri, anumiţi consumatori profită de putere sau de o capacitate de influenţă mai importantă
decât a altora, pe motivul cunoştinţelor deţinute despre un subiect particular.
Aceştia sunt liderii de opinie. Influenţa lor este întărită prin marea credibilitate acordată acestora decât
comunicaţiilor de tipul “gură la ureche”.
Liderii de opinie (leaderships) se manifestă în privinţa unei categorii de produse sau
categoriilor de produse similare .De aceea, liderul nu poate fi identificat după modelul
caracteristicilor personalităţii sau variabilelor socio-demografice, ci mai degrabă în raport cu
domeniul său de influenţă. Liderul de opinie se poate descrie prin cunoştinţele sale, interesul
său şi activitatea sa în schimbul informaţiilor privind categoria de produse care-l interesează.
Influenţa liderilor de opinie este variabilă în funcţie de produse. Condiţiile în care acestea se
desfăşoară sunt similare cu cele observate în grupurile de referinţă. Influenţa este mai
puternică pentru produse complexe, cu implicare mare, al căror consum poate fi observat de
alţii.
117
118
O percepere puternică a riscului sau un produs a cărui încercare este dificilă întăreşte şi mai
mult această influenţă. Liderii de opinie sunt o dată în plus mai influenţi când posedă
caracteristici similare cu a celor care-i înconjoară.
Familia
Dintre toate grupurile de referinţă, familia, este probabil grupul cel mai puternic care influenţează
deciziile consumatorului. Motivaţiile acestui fapt sunt următoarele:
• În cazul copiilor, influenţa se manifestă timpuriu astfel nuanţând întreaga percepţie ulterioară a
copilului.
• În cazul părinţilor, dorinţa de a face ceea ce aceştia consideră că este cel mai bine pentru proprii copii
le influenţează procesul de luare a deciziilor atunci când fac cumpărături pentru întreaga familie.
• În cazul fraţilor cu un singur părinte comun, influenţa se manifestă sub forma rolului
“model” (pentru fratele mai mare) sau sub forma sfătuitorilor (pentru fratele mai mic).
Membrii familiei utilizează strategii pentru a face să prevaleze punctul lor de vedere.
Acestea pot consta, de exemplu, în:
a se prevala de domeniul lor de influenţă;
a se prevala de calitatea lor de expert;
a se tocmi (unul din soţi cumpără produsul care-i convine lui în acel moment, celălalt
îl va cumpăra pe următorul); a
critica preferinţele celuilalt; a
şantaja.
Mediul economic
Diferiţi factori economici afectează consumul menajer. Pot fi enumerate ca influenţe: inflaţia,
creşterea P.I.B., rata şomajului, evoluţia balanţei de bunuri şi servicii etc.
119
120
cunoştinţele stocate în memoria individului şi sunt influenţate atât de subiect, cât şi de produs.
Sursele situaţionale ale implicării cuprind mediul fizic şi pe cel social aflate în proximitatea
individului. Câteodată o schimbare a circumstanţelor sociale va determina creşterea gradului
de implicare, majoritatea subiecţilor acordă o importanţă deosebită modului în care se
îmbracă la prima întâlnire. Mediul fizic este reprezentat de circumstanţele induse de mediul
înconjurător.
Consumatorii pot fi clasificaţi, după nivelul de implicare, în modul următor:
- Consumatorii loiali mărcii, prezintă legături afective puternice cu marca favorită. De
obicei, sunt tentaţi să conecteze cumpărarea unor produse dintr-o anumită categorie de
consecinţele personale relevante. Aceştia sunt cei care caută “marca cea mai bună” pentru
satisfacerea unei nevoi şi care simt totodată că o anumită categorie de produse este o parte
importantă a vieţii lor.
- Consumatorii rutinaţi, sunt persoane cu implicare redusă, însă au o marcă favorită.
Aceşti consumatori sunt mai interesaţi de tipurile de consecinţe asociate cumpărării aceleiaşi
mărci. Nu caută “cea mai bună marcă”, ci una care să-i satisfacă.
- Căutătorii de informaţie, sunt foarte bine informaţi asupra unei categorii de produse,
însă nu consideră că o anumită marcă este superioară. Utilizează o cantitate mare de
informaţie pentru alegerea unei mărci potrivite.
- Consumatorii infideli, prezintă o loialitate scăzută faţă de marcă, implicarea personală
fiind redusă. Aceşti oameni nu consideră că marca utilizată are consecinţe importante, chiar
dacă categoria de produse este realmente interesantă. De obicei, nu au relaţii afective cu
categoria de produse. Aceasta înseamnă că ei pot fi uşor influenţaţi de factorii de mediu, cum
ar fi vânzările promoţionale .
Implicarea nu ţine întotdeauna de preţ. Un produs de mare importanţă nu este neapărat
unul scump, în timp ce un produs de mică importanţă nu este neapărat ieftin. Implicarea
ridicată a consumatorului are întotdeauna o puternică componentă afectivă, care nu implică şi
un cost ridicat.
Realizaţi o lucrare în care să exemplificaţi modelul deciziei de cumpărare în
cazul achiziţionării unei jucării şi în cazul achiziţionării unui calculator. Sesizaţi
diferenţele între cele două tipuri de decizii de cumpărare.
121
Să ne reamintim.........
Orientarea şi buna organizare a sistemului de relaţii comerţ-consumator presupune o
bună cunoaştere a comportamentului consumatorului, evoluţia în timp a acestuia şi
factorii săi de influenţă.
Comportamentul consumatorului presupune un ansamblu de manifestări sistematice
care, în temeiul unor informaţii din mediul socio-economic înconjurător, adaptează
schemele de activitate umană la un context socio-integrator în vederea optimizării
acţiunilor în curs de efectuare.
Comerţul în organizarea sistemului de relaţii cu consumatorii acţionează pe 2 căi:
1.presupune utilizarea caracteristicilor psihologice şi psihosociologice ale
consumatorilor;
2.iniţierea unor măsuri care să influenţeze comportamentul de cumpărare.
M2.U2.9 Rezumat
O piaţă viabilă se bazează pe trei componente :concurenţa, legi şi instituţii şi
relaţiile dintre furnizori, comercianţi şi consumatori. În mod evident, eficienţa
activităţii desfăşurate în comerţ depinde în mare măsură de capacitatea
întreprinzătorilor comerciali de a genera relaţii viabile atât cu furnizorii cât şi cu
cosumatorii. Succesul relaţiei cu consumatorii depinde în proporţie covârşitoare de
capacitatea comerciantului de a întelege şi influenţa comportamentul consumatorului.
În contextul preocupării firmei de comerţ pentru a realiza profituri cât mai ridicate
sunt necesare legi şi acţiuni concrete destinate protejării intereselor şi drepturilor
consumatorilor .
M2.U3.1 Introducere...............................................................................................................118
M2.U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare...............................................................................118
M2.U3.3 Distribuţia şi caracteristicile sale fundamentale......................................................119
M2.U3.4 Organizarea şi comportamentul canalelor de distribuţie.........................................125
M2.U3.5 Conceperea si coordonarea unui sistem de distribuţie.............................................128 M2.U3 6
Stabilirea strategiilor de servire a clientilor............................................................129
M2.U3.7 Servirea clientilor si strategiile de distribuţie.........................................................134
M2.U3.8 Rezumat...................................................................................................................141
M2.U3.9 Test de autoevaluare a cunoştinţelor........................................................................142
123
M2.U3.1 Introducere
Puternica dezvoltare a economiei în această perioadă a făcut ca distribuţia bunurilor
şi serviciilor să devină un sector de mărime considerabilă, caracterizat printr-o mare
diversitate şi un accentuat dinamism.
Intr-o economie puternic afectată de fenomenul globalizării şi digitalizării,
producătorii sunt obligaţi să recurgă la serviciile distribuitorilor specislizaţi- astfel,
indiferent de natura bunului sau seviciului, acesta va parcurge un anumit traseu până
la consumatorul final. Acest traseu cuprinde un anumit număr de întreprinderi ce
intervin în circuitele de distribuţie cu rol de intermediar, de natură diferită,
întreprinderi care-în limbaj comercial- formează canale de distribuţie.
Distribuţia cuprinde toate acele activităţi ale firmei prin care un produs este pus la dispoziţia
consumatorului sau utilizatorului.
Distribuţia are două componente:
- comercială – operaţia de vânzare-cumpărare având drept efect transferul
proprietăţii asupra bunurilor tranzacţionate.
123
124
6. Distribuţia fizică
Operaţiunea de preluare a comenzilor.
7. Finanţarea
Obţinerea şi utilizarea fondurilor necesare acoperirii cheltuielilor generate de activităţile canalului.
8. Asumarea riscului
Îndeplinirea activităţii în cadrul canalului de distribuţie.
Observaţie: ultimele trei funcţii ajută la efectuarea tranzacţiilor
Nu se pune problema dacă aceste funcţii trebuie să fie îndeplinite ci mai degrabă se pune întrebarea
cine este cel care le îndeplineşte.
125
Producătorul poate elimina sau înlocui anumite verigi ale canalului de distribuţie dar nu poate
elimina funcţiile acestuia.
Producătorul se confruntă cu următoarele variante:
1. Distribuţia directă
Avantaje: principalul avantaj este acela că permite producătorului să păstreze controlul asupra
întregului sistem de distribuţie.
Utilizarea distribuţiei directe este favorizată de existenţa unui:
a). Număr limitat de cumpărători
b). Grad ridicat de concentrare geografică a cumpărătorilor
c).grad ridicat de complexitate tehnică, solicitând prestare de servicii.
Dezavantaje: un conflict între numărul de cumpărători şi dispersia lor geografică poate face
ca distribuţia directă să fie o alternativă total neeconomică.
2. Distribuţia prin intermediari Avantaje:
- scăderea costurilor legate de organizarea vânzărilor, depozitare, finanţarea
stocurilor, etc.
- facilitează contactul producătorilor cu toţi potenţialii cumpărători fără a implica
costurile fixe care ar fi necesare pentru distribuţia directă
Dezavantaje: - pierderea controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuţie.
3. Distribuţia (politică) duală – presupune combinarea distribuţiei directe cu distribuţia prin
intermediar
Caracteristicile canalului:
1. Lungimea canalului
2. Lăţimea canalului
3. Adâncimea canalului
1. Lungimea canalului
- numărul de verigi intermediare prin care mărfurile trec de la producător la consumator
(utilizatorul final).
125
126
Exemplu
Observaţie: este vorba de numărul de verigi şi nu de distanţa în spaţiu care
este parcursă de mărfuri.
Pe piaţa bunurilor de consum:
canal direct P C vânzarea prin propria reţea
(internet poştă)
P G specializat G generalizat D C
Exemplu
Pe piaţa industrială
Canal direct P utilizatori industriali
P distribuitori Ui
industriali
P reprezentanţă Ui
sau filială
a producătorului
P reprezentanţă/ Di Ui filială
B
D C
- după pieţe
P piaţa A
D C piaţa B
2. Lăţimea canalului
Este determinată de numărul unităţilor prin care se asigură distribuţia unui produs în
cadrul fiecărei faze a rutei de distribuţie
Exemplu
P G1 D1
G2 D2
D3
D1
D7
3.Adâncimea canalului
Caracterizează măsura apropierii distribuitorilor de punctele efective de consum.
Exemplu
In general la bunuri de consum industrial, distribuitorul are un grad ridicat de
concentrare teritorială astfel încât punctele de vânzare se află uneori la distanţe
mari de locurile de utilizare
127
128
La bunurile de larg consum canalul de distribuţie este mult mai adânc, aceste produse fiind
aduse până în apropierea domiciliului consumatorului.
Strategii de distribuţie
a) Strategii de acoperire a pieţei
b) Strategii de comunicare cu membrii canalelor de distribuţie
1. Distribuţia intensivă
Firma caută să-şi creeze un număr cât mai mare de de puncte de vânzare şi centre de stocare
pentru a asigura acoperirea maximă a pieţei şi creşterea volumului de afaceri.
Dezavantaje: firma riscă să piardă controlul politicii sale de distribuţie, ceea ce generează o serie
de aspecte negative:
- concurenţa neloială din punct de vedere al preţurilor
- reducerea calităţii serviciilor
- lipsa colaborării cu detailiştii
- imaginea firmei poate fi afectată în sens negativ.
2. Distribuţia selectivă
Presupune alegerea din partea producătorului a unui număr limitat de intermediari.
Observaţie: firma va selecta intermediarii pe baza unor criterii:
- dimensiunile distribuitorului – măsurate prin volumul său de afaceri
- calitatea serviciilor oferite
- competenţa şi dotarea tehnică a distribuitorilor
Acestea sunt criterii importante pentru produsele nestandardizate pentru care este importantă post-
vânzarea.
Prin distribuţia selectivă firma caută să reducă costurile de distribuţie şi să obţină o
colaborare mai bună din partea distribuitorilor (participarea la cheltuielile de publicitate şi
promovare, acceptarea produselor noi, transmiterea de informaţii, producţia, garantarea
serviciilor).
129
b) Strategii de comunicare
PUSH - P→G→D→C
129
130
Reprezintă o strategie de împingere a produsului de-a lungul canalului de distribuţie (se dau
stimulente către G → D → C)
PULL - P→→→G→→→D→→→C
Să ne reamintim..........
Distribuţia are două componente: comercială – operaţia de vânzare-cumpărare
având drept efect transferul proprietăţii asupra bunurilor tranzacţionate. fizică –
cuprinde toate operaţiunile concrete (fizice) ce presupun aducerea mărfii din
punctul de producţie în punctul de consum (prelucrare de comenzi, transport şi
depozitare, livrare).Operatiunile fizice de distributie poarta numele de logistica de
distributie.
1. cumpărări
2. vânzări
131
3. transfer de proprietate
4. transport
5. depozitare
6. prestări de servicii
7. asigurare de informaţii de piaţă
În interiorul canalului de distribuţie se pot întănli următoarele două stări:
a) starea de cooperare
b) starea de conflict – apar conflicte în interiorul canalului, în special datorită neînţelegerilor asupra
obiectivelor şi asupra rolurilor de îndeplinit.
Exemplu
conflict orizontal – apare între firme situate la acelaşi nivel în cadrul canalului
conflict vertical – apare între diferite niveluri ale aceluiaşi canal
Fiecare dintre aceştia reprezintă o afacere separată care caută să-şi maximizeze propriile
câştiguri chiar în dauna câştigurilor sistemului de distribuţie. Nici unul dintre membrii
canalului nu are un control ridicat asupra celorlalţi membri.
131
132
SDV
133
134
- concurenţi
- mediul în care operează
135
136
Exemplu 1
Studiu de caz: Benetton
Deşi servirea clienţilor reprezintă doar un element implicat în lupta pentru
calitate totală, importanţa şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin
descrierea modului în care o companie italiană – Benetton, specializată în
producerea articolelor de îmbrăcăminte, a reuşit să îmbine activitatea de
marketing cu cea de distribuţie pentru a obţine reducere de costuri în paralel cu
oferirea unor servicii de înaltă calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă
binecunoscută pe plan internaţional, cu toate că a pornit de la o mică afacere de
familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de Benetton se bazează pe producţia
“just in time”, cu alte cuvinte activitatea de producţie nu va începe decât în
momentul când se primesc comenzile. Un element cheie al sistemului
Benetton constă în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de
producţie. Alegerea culorilor se va face astfel la sfârşitul ciclului de producţie,
când piaţa a hotărât deja care sunt cele mai cerute culori. Cum la începutul
fiecărui sezon calendaristic firmele din industria confecţiilor trebuie să aibă în
vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoaşte o cerere
semnificativă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton să răspundă
direct pieţei. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă informaţii utile firmei
137
138
pentru planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la
clienţi. Pe baza acestor cereri se vor stabili culorile şi designul dorite pentru
articolele de îmbrăcăminte. Factorul timp joacă un rol deosebit de important
întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale
noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei să obţină
un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o reacţie mai lentă. Prin acest
sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în tendinţa generală,
cei care solicită articole cu culori mai puţin vândute. În plus, firma Benetton
utilizează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi croirea modelelor
pentru a da curs cererilor în cel mai scurt timp.
În sfârşit, strategia de marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care
sunt susţinute printr-o intensă campanie publicitară, prin care se maximizează
beneficiile obţinute prin amânarea procesului de vopsire.
Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de
calitate. Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta
succesul. Ea contribuie împreună cu celelalte elemente ale mixului de marketing
la succes. Un produs slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit
clienţilor, are puţine şanse de reuşită, după cum un produs de calitate dar care este
însoţit de o servire slabă, va putea supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de
piaţă pe care o merită. Firma Benetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare
clienţilor, concretizate în disponibilitatea produsului, viteza de reacţie în raport cu
cererea, ci oferă şi produse care corespund segmentului de piaţă ales din punctul
de vedere al modei, preţului, designului, produse care sunt comercializate prin
magazine care se bucură de o bună imagine în rândul cumpărătorilor şi care
sprijină produsele firmei.
Exemplu 2
Studiu de caz: Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integrării
servirii clienţilor în filosofia generală a firmei. Reînnoirea cărţilor de credit
purtând marca firmei se face oriunde în lume în mai puţin de 24 ore (această
operaţiune se întreprinde anual pentru mai mult de 1.5 milioane clienţi şi costă 5
138
139
milioane $). Acest serviciu este costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de
credit, nu o poate utiliza; deci firma are interes să o înlocuiască. Reducerea
timpului necesar procesării cererilor de eliberare a cărţilor de credit de la 32 la 15
zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori ai cărţilor de credit în 9 zile de
la primirea cererii în loc de 25 zile cum se proceda anterior, permite adăugarea
anuală a încă 17 zile de încasări şi a 16 zile de comisioane. Clienţii sunt în
permanenţă chestionaţi în legătură cu opiniile lor despre serviciile existente şi
despre cele pe care firma le are în vedere în viitor. În acest mod, firma American
Express a putut să-şi reducă cheltuielile de publicitate şi să-şi îndrepte atenţia
spre alte pieţe, iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire
legată de firmă şi de serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvăluie modul de
integrare a servirii clienţilor în sistemul de ansamblu în care firma gândeşte şi
derulează operaţiunile de afaceri. Deşi cele 2 exemple se referă la companii mari,
care-şi derulează operaţiile pe plan internaţional, ele pot constitui modele şi
pentru firmele mici, servirea clienţilor trebuie să fie percepută ca o parte
integrantă a pachetului calităţii totale care este oferit clientului. În cazul
companiilor de mai sus, recunoaşterea importanţei servirii clienţilor constituie o
parte a filosofiei lor de afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să
inventeze din timp conceptul de servire al clienţilor şi să-l dezvolte pe parcurs,
decât pentru o firmă mare să îl adopte după ce a ajuns la un anumit stadiu de
dezvoltare.
139
140
mai au altă posibilitate decât să adopte managementul calităţii totale. Dacă doresc să rămână
în cursă, adică să fie profitabile. Conform spuselor preşedintelui companiei General Electric,
John F. Welch: ”calitatea este cea mai bună asigurare pe care o avem pentru păstrarea
clienţilor, cel mai bun mijloc de apărare împotriva concurenţei străine şi singura modalitate de
susţinere a dezvoltării companiei noastre şi de impulsionare a câştigurilor.” Calitatea a fost
definită în mai multe moduri: ”conformitate cu destinaţia produsului”, “conformitate cu
cerinţele clienţilor”, „lipsa contradicţiilor”. Societatea Americană pentru controlul calităţii
defineşte calitatea ca fiind totalitatea caracteristicilor unui produs sau serviciu care susţin
capacitatea acelui produs de a satisface anumite nevoi. Prin această definiţie se sugerează că o
firmă oferă ceva de calitate ori de câte ori un produs se ridică la nivelul corespunzător
nevoilor clientului. O firmă care satisface o mare parte a nevoilor clientului pentru o perioadă
mai lungă de timp este o firmă de calitate.
Calitatea totală este cheia creării valorii şi satisfacţiei clientului. Calitatea totală trebuie să fie
o preocupare a tuturor firmelor, aşa cum marketingul este o preocupare a tuturor firmelor.
Operatorii de piaţă care nu învaţă limbajul îmbunătăţirii calităţii vor deveni depăşiţi pe
pieţele pe care acţionează. Zilele marketingului funcţional au trecut. Nimeni nu mai poate
gândi că este un cercetător al pieţei, o persoană specializată în publicitate, un comerciant
direct, un strateg în probleme de marketing – fiecare are ca principală sarcină satisfacerea
clienţilor, devenind apărătorii acestora şi fiind concentraţi asupra proceselor în totalitatea lor.
fost cel mai bine definită de Peter Drucker, care a susţinut că randamentul reprezintă
preocuparea de a face lucrurile bine, în timp ce eficienţa pune accentul pe ceea ce trebuie
făcut.
Preocuparea lui Drucker ar putea fi considerată drept un simplu joc de cuvinte, dar în
realitate are o semnificaţie deosebită pentru activitatea de management. Adesea, accentul pus
pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. Totuşi, firmele care şi-au
construit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest avantaj de care se bucură s-a
datorat în primul rând strategiei adoptate şi după aceea eficienţei cu care şi-au derulat
operaţiunile.
Desigur, o combinaţie dintre cele două s-ar dovedi a fi cea mai eficientă.
Avantajul competitiv pe o piaţă nu este obţinut întotdeauna de producătorul cu cele mai mici
costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a obţinut un succes semnificativ nu prin
reducerea costurilor, ci prin adăugarea valorii. S-ar putea vorbi despre modul în care
Jaguar abordează problema calităţii şi despre efectele acestei abordări asupra îmbunătăţirii
produsului final. Totuşi, la fel de importantă pentru succesul firmei s-a dovedit a fi şi
preocuparea ei pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor, în special în America de Nord.
Revizuirea radicală a reţelei de dealeri din SUA, împreună cu accentul pus pe activitatea de
asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziţia pe care firma Jaguar o
deţinea pe piaţă.
Schimbările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei
astfel de abordări. O astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip marfă. Pe aceste
pieţe, puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de producţie
converg, făcând diferenţele să fie mult mai puţin semnificative. Confruntat cu astfel de
situaţii, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe imaginea produsului,
dar influenţa hotărâtoare o poate avea disponibilitatea produsului.
O a doua modificare în creşterea pretenţiilor clienţilor faţă de servicii, astăzi clienţii fiind
mult mai pretenţioşi decât în urmă cu 30 ani. Cumpărătorii industriali au devenit şi ei mai
profesionişti, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care îi obligă săşi
deruleze activitatea pe baza metodei „just in time.”
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de activitate constă în
tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor. În ultimii ani am fost martorii efectelor
pe care modificarea tehnologiilor şi a cererii clienţilor le-a avut asupra pieţelor şi asupra
141
142
produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate. Există mai multe
exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viaţă al produselor, dar cel mai evident este cel al
calculatoarelor personale si telefoanelor inteligente. În acest domeniu, progresele tehnologice
rapide a dus mai întâi la apariţia unor noi pieţe şi apoi la rapida modificare a acestora, pe
măsura lansării unor noi generaţii de calculatoare sau telefoane inteligente. O astfel de
reducere a ciclului de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru activitatea
logistică de distribuţie şi pentru servirea clienţilor.
A Identificarea nevoilor de servire a clienţilor
Departamentul de marketing trebuie să îşi dea seama care sunt percepţiile clienţilor
referitoare la atributele produselor şi serviciilor, pentru a-şi putea organiza campania
publicitară pe aspectele percepute de clienţi. Necunoaşterea aspectelor pe care clientul le
consideră importante va determina efectuarea unei campanii publicitare care va avea rezultate
slabe.
Cunoaşterea factorilor care influenţează comportamentul de cumpărare şi, în cazul
servirii clienţilor, a elementelor care sunt considerate de cumpărători a fi cele mai importante
va permite obţinerea unor câştiguri suplimentare.
Utilizarea tehnicilor de cercetare a pieţei nu trebuie neglijate, întrucât cunoaşterea
nevoilor de servire a clienţilor are o importanţă deosebită. Folosirea acestor tehnici pentru
identificarea nevoilor clienţilor în privinţa serviciilor poate ajuta firma să-şi îndeplinească
obiectivele sale.
Drumul pe care firma îl parcurge de la colectarea datelor şi până la conceperea unui
pachet competitiv de servire a clienţilor cuprinde patru etape şi anume[]:
1. identificarea elementelor cheie ale servirii clienţilor.
Prima întrebare care se pune este “Pe cine trebuie să întrebăm?”. Se vor determina
persoanele care trebuie chestionate şi se va elabora un program de cercetare pe scară
restrânsă, care să se bazeze pe interviuri personale luate unui eşantion reprezentativ de
cumpărători. Scopul interviului este de a afla importanţa pe care clienţii o acordă serviciilor
oferite de firmă în raport cu celelalte elemente ale mixului de marketing (preţ, calitatea
produsului, promovare etc.) şi de a descoperi importanţa care se acordă elementelor
individuale ale servirii clienţilor.
În urma unui astfel de studiu s-au identificat 23 de elemente de servire a clienţilor şi
anume:
143
• Frecvenţa livrării
• Intervalul dintre transmiterea comenzii şi livrarea mărfurilor*
• Siguranţa livrării*
• Livrări urgente (atunci când se solicită)
• Disponibilitatea stocurilor şi continuitatea furnizării*
• Comenzi satisfăcute integral
• Rapoarte legate de lipsa produselor din stoc*
• Oportunitatea transmiterii comenzilor
• Confirmarea primirii comenzii
• Uşurinţa de a face comanda Exactitatea facturilor
• Calitatea reprezentanţelor de vânzări*
• Sprijin acordat în magazine pentru comercializarea produselor*
• Informări regulate efectuate de reprezentanţii de vânzări ai firmei
• Monitorizarea de către producător a nivelului stocurilor existente la detailişti
• Condiţiile de creditare oferite
• Rezolvarea problemelor ridicate de clienţi
• Calitatea ambalajului exterior
• Paleţii corect stivuiţi
• Claritatea instrucţiunilor de utilizare de pe ambalajele produselor
• Calitatea ambalajului interior pentru manipularea şi expunerea în magazin
• Informarea asupra conceperii unor noi produse / ambalaje
• Trecerea în revistă periodică a gamei de sortimente
• Coordonarea între producţie, distribuţie şi marketing
*
elemente care apar cel mai frecvent în răspunsurile clienţilor
Exemplu
Studiu de caz: Firma Cemex, Mexic
Spre exemplu, firma CEMEX fondată în anul 1906 şi având sediul central în
Monterrey, Mexic, este cel mai mare producător de ciment de pe continentul
american şi al treilea ca mărime din lume. Compania derulează operaţiuni în mai
bine de 20 de ţări şi are relaţii comerciale cu încă 60. Este cel mai mare
producător de ciment din Mexic, Spania, Panama, Venezuela şi din Republica
Dominicană şi derulează operaţiuni de anvergură în Columbia şi în partea de
sudvest a Statelor Unite. Pentru a putea ţine evidenţa vehiculelor sale de
143
144
145
146
Exemplu
Studiu de caz: lanţul Marriott dispune în prezent de mai multe tipuri de hoteluri
şi hanuri (Marriott, Marriott Suite Residence Inns, Courtyards by Marriott şi
Fairfield), fiecare vizând un alt grup de consumatori.
Pe lângă propriile hoteluri cu tarife medii, el a creat linia Marriott Marquis, care
să deservească treapta superioară a pieţei, linia Courtyard, care să
deservească o treaptă inferioară acesteia şi Fairfield Inns, care să deservească
treapta cea mai de jos a pieţei proprii. Fiecare linie hotelieră este destinată
satisfacerii unei anumite categorii de turişti. Marriott Marquis urmăreşte atragerea
şi satisfacerea conducătorilor marilor firme, hotelurile Marriott a directorilor de
firme, linia Courtyard a personalului de vânzare al acestora, iar Fairfield Inns a
călătorilor cu venituri mai mici.
Elaborarea unui pachet corespunzător de servicii pentru fiecare segment de piaţă depinde de
rezultatele analizei etapelor, de restricţiile bugetare şi de costuri.
Dacă pot fi găsite pachete alternative de servicii care să fie acceptate de cumpărător,
atunci va fi cel mai eficient să se aleagă alternativa cu costul cel mai mic.[]
147
148
M2.U3.8 Rezumat
Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Altfel spus, produsul
sau serviciul nu va avea nici o valoare dacă el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar
oferirea produsului este un concept complex, influenţat de mulţi factori, printre care
putem include frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de
îndeplinire a comenzii.
În concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor
factori care influenţează procesul de oferire al produsului sau serviciului către
cumpărător.
Etapele pentru atingerea acestui obiectiv sunt:
Cunoaşterea planurilor şi a politicilor de servire a clienţilor adoptate de
concurenţi pentru fiecare produs şi canal de distribuţie.
Identificarea şi măsurarea elementelor cheie care vor transforma firma într-un
furnizor perfect
149
M2.U4.1 Introducere.......................................................................................................143
M2.U4.2 Obiectivele unităţii de învăţare........................................................................143
M2.U4.3 Conţinutul şi componentele logisticii..............................................................144
M2.U4.4 Mixul activităţilor logistice.............................................................................147
M2.U4.5 Schimbari in stiinta si managementul logisticii..............................................151
M2.U4.6 Evoluţii şi tendinţe în distribuţia şi logistica firmelor din România................152
M2.U4.7 Rezumat...........................................................................................................157
M2.U4.8 Test de autoevaluare a cunoştinţelor................................................................158
M2.U4.1 Introducere
Toate activităţile logistice trebuie să fie conduse printr-un sistem integrat, în cadrul
căruia deciziile individuale sunt bazate pe asigurarea conlucrării întregului-
întreprinderea sau canalul de distribuţie din care această decizie face parte.
Conceptul strategic de distribuţie are în vedere asigurarea, la un moment dat sau
întro anumită perioadă, în cadrul unui buget determinat, a unei combinaţii optime a
canalelor de distribuţie, a forţelor de vânzare şi a distribuţiei fizice a bunurilor şi
serviciilor realizate de către întreprindere, care să îi permită atingerea obiectivelor
sale.
151
152
Logisticain Marketing
Operaţiuni Logisticae Servicii
ternă şivânzări
xternă
Se poate observa că logistica este reprezentată de două dintre cele 5 activităţi creatoare
de valoare pentru produs sau serviciu.
Logistica internă se ocupă de intrări şi cuprinde activităţile de manipulare a
materiilor prime şi a materialelor, de depozitare, control al stocurilor, de planificare a
transporturilor şi de returnare a mărfurilor de la furnizori.
Logistica externă cuprinde distribuţia produselor finite, organizarea depozitelor,
manipularea materialelor, livrarea cu ajutorul vehiculelor, gestionarea comenzilor şi
planificarea livrărilor către clienţi.
Obiectivele principale ale firmei sunt, în general, reducerea costurilor de producţie şi
distribuţie a produselor, îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor oferite clienţilor. Aceste
obiective, alături de presiunea exercitată de concurenţi, obligă firma să-şi examineze,
redirecţioneze şi restructureze acţiunile pentru a obţine avantajul competitiv. Majoritatea
firmelor declară că obiectivul principal al distribuţiei fizice constă în furnizarea bunurilor
potrivite, în locul potrivit, cu costurile minime. Un nivel maxim de servicii oferite clienţilor
implică stocuri mari, transport de înalt nivel calitativ şi numeroase depozite. Toate acestea
înseamnă o creştere a costurilor de distribuţie. Pe de altă parte o distribuţie cu nivel minim al
costului implică transporturi ieftine, stocuri reduse şi depozite puţine, fără însă ca nivelul
calitativ să fie unul deosebit.
Pentru a echilibra însă situaţia trebuie să se ţine seama de: eficienţa utilizării activelor;
valoarea adăugată; costuri şi standarde de operare; rata eficienţei utilizării activelor.
Având o contribuţie însemnată la stabilirea cotei de piaţă şi la profitabilitatea firmei,
logistica trebuie să devină dintr-o funcţie de serviciu, cum era considerată în mod tradiţional,
153
Fluxul in formaţiilor
153
154
Activităţi primare:
1. logistica orientată spre interiorul firmei (se referă la recepţie, manipularea
materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport,
returnările de marfă la furnizori)
2. producţia: transformarea imputurilor în forma finală a produsului ceea ce
presupune activităţi de asamblare, ambalare, întreţinerea echipamentelor, testare,
administrarea unităţii de producţie.
3. logistica orientată spre exterior. Constă în distribuţia produselor finite şi cuprinde
activităţi de depozitare şi manipulare, utilizarea mijloacelor de transport,
prelucrarea comenzilor, etc.
4. marketingul şi vânzările: activităţi de publicitate, managementul forţei de vânzare,
stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de distribuţie, etc.
5. serviciile: menţinerea sau sporirea valorii produsului după vânzare, prin: instalare,
reparaţii, furnizarea de piese de schimb, training, etc.
Observaţie: logistica în amonte (orientată către interiorul firmei )şi logistica în aval
(orientată către exteriorul firmei) sunt activităţi primare în lanţul valorii.
Activităţi de sprijin – susţin activităţile primare
1. cumpărarea – achiziţionarea de materii prime, materiale, consumabile
2. dezvoltarea tehnologică – se referă la know-how, proceduri şi imputuri tehnologice
necesare în orice activitate a lanţului valoric
3. managementul resurselor umane: selecţie, promovare, evaluarea personalului
4. infrastructura firmei: constă în managementul general, planificare, finanţe, etc.
Amortizarea eforturilor proprii ale firmei cu cele ale furnizorilor şi clienţilor reprezintă
condiţia reuşitei oricărei firme. A apărut astfel un nou concept: cel de managemnt al lanţului
de aprovizionare – livrare. În esenţă el se bazează pe corelarea eforturilor participanţilor din
155
1..
1. asigurarea standardelor de 1. depozitarea; servicii pentru c lienţi
(nivelul 2. manipularea produselor;
de servire); 3. ambalarea
2. cumpărarea; 4. activităţă legate de
3. trasportul; fluxurile informaţionale
4. gestiunea stocurilor; logistice
5. prelucrarea comenzilor.
155
156
157
158
ciclului comenzii şi implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Eficacitatea manipulării
materialelor este condiţionată de următoarele activităţi:
• alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
• unitizarea încărcăturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni
mici într-o încarcatură de mărime mai mare) prin paletizare şi containerizare;
• introducerea/preluarea materialelor în/din spaţiul de depozitare.
Ambalarea de protecţie permite ajungerea mărfurilor la clienţi, în condiţiile dorite.
Ea nu se referă la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au şi rolul de
promovare a produsului.
Ca activităţi legate de ambalarea protectoare, care susţin logistica marfurilor, sunt:
• proiectarea de ambalaje care să raspundă cerinţelor proceselor de
manipulare;
• realizarea de ambalaje care asigură integritatea produselor pe durata
transportului şi
păstrării;
• asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor şi
deteriorărilor.
Fluxurile informaţionale sunt o parte integrantă a sistemului logistic, care facilitează
derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. Disponibilitatea datelor actuale,
suficiente şi relevante contribuie la creşterea eficienţei deciziilor strategice şi operaţionale.
Informaţia logistică face posibilă desfăşurarea operaţiunilor de planificare şi control. În rândul
principalelor activităţi pe care le presupune funcţionarea sistemului informaţional logistic se
includ:
159
160
mai departe, in aval, pina la consumatorul final. Managementul lantului logistic este o sursa
importanta de imbunatatire a eficacitatii si eficientei firmei prin faptul ca asigura integrarea
logisticii intre firme, respectiv gestiunea integrata a lanturilor logistice ale partenerilor, cu
scopul de a crea valoare adaugata pentru clientul final, ceea ce permite formarea unor relatii
sau parteneriate, pe termen lung, care implica colaborarea pentru imbunatatirea designului,
reducerea costurilor, imbunatatirea calitatii si dezvoltarea produselor pentru a fi lansate cat
mai rapid pe piata. Performanta fiecarei organizatii este deja influentata intr-un grad mai mare
sau mai mic de actiunea managerilor celorlalte organizatii care alcatuiesc lantul logistic, ceea
ce determina pe unii specialisti sa afirme ca astazi competitia are loc nu numai intre
organizatiile individuale, ci si intre lanturile logistice.
Managementul lantului logistic se bazeaza pe faptul ca nu se poate concepe
competitivitatea fara dezvoltarea serviciilor logistice, fara a realiza niveluri de eficacitate,
eficienta si calitate acceptabile. Pentru aceasta trebuie pus accentul pe urmatoarele aspecte:
imbunatatirea disponibilitatii produselor, bazata pe o gestiune eficienta a stocurilor si pe
cerintele pietei; coordonarea productiei, distributiei, nivelului stocurilor si livrarilor intre
verigile (membrii sau organizatiile) principale ale lantului logistic, avand ca suport sistemele
informationale integrate, care furnizeaza vanzari in timp real, programarea si urmarirea
informatiilor; crearea de aliante si parteneriate strategice cu clientii, furnizorii, administratorii
de depozite si cu cei care dezvolta tehnologia informationala; implicarea directa a clientului in
definirea produsului/serviciului si in specificarea cerintelor privind standardele de calitate ale
operatiilor care compun fluxurile fizice de materiale si produse.
Au apărut în consecinţă două tendinţe distincte, două modalităţi de abordare strategică: unii
producători au decis să-şi realizeze singuri distribuţia produselor, iar alţii au susţinut
dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie.
Un alt model posibil este acela al colaborării cu mai mulţi distribuitori care să
cunoască foarte bine zona şi să fie foarte buni pe acea zonă.
În această afacere relaţiile locale sunt foarte importante. Fiecare astfel de distribuitor
are o anumită exclusivitate zonală, iar agenţii zonali sunt urmăriţi îndeaproape. Avantajul
producătorului este acela al împărţirii riscului pentru că, în cazul falimentului unui distribuitor
se pierde doar o zonă. Când îţi “creşti” un distribuitor, depinzi foarte mult de el iar distribuţia
proprie este extrem de scumpă, deoarece trebuie să ai sute de maşini, parcări enorme etc.
Contractul de distribuţie trebuie să reflecte politica de vânzări a firmei, iar dacă aceste două
activităţi nu au succes, atunci nici firma nu are succes pe piaţă.
Unii distribuitori şi-au “crescut” firme de distribuţie. Promovarea intensă a produselor
şi mărcilor nu este suficientă pentru a asigura succesul vânzărilor unei firme. Marii
producători de bunuri de larg consum au înţeles că dacă produsele nu sunt apropiate
consumatorului final, investiţiile în promovare nu sunt justificate.
În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de consum, o distribuţie de calitate
poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce la
rezultate bune în vânzări chiar şi în lipsa unor susţineri pentru promovare. De asemenea, un
produs bun care beneficiază de un suport de marketing poate să nu aducă vânzările scontate
dacă nu este distribuit eficient.
Firmele de distribuţie cumpără marfa şi apoi o revând convenind un adaos maximal cu
producătorul. Marja comercială diferă în funcţie de client, de produs şi de marcă. Ea poate
ajunge şi până la 50 % pentru produsele de nişă mai greu vandabile şi scade odată cu creşterea
cantităţii vândute. În general, adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult mai mici, de 5 – 6
% pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20 – 25 % pentru produsele cu rotaţie mai lentă.
Din această marjă se suportă toate cheltuielile cu salariile, cu benzina şi cu întreţinerea
parcului de maşini. Tot de aici sunt suportate şi cheltuielile cu deprecierea leului în raport cu
valuta în care sunt plătite mărfurile, precum şi costurile financiare generale. Distribuitorii
ajung astfel să lucreze cu o marjă a profitului de 3 – 5 %, iar marja netă ajunge doar la 1 – 3
%. De aceea se poate trece foarte uşor pe pierderi şi sistemul contabil permite înregistrarea
161
162
veniturilor la emiterea facturii şi nu la încasarea lor, actele contabile pot arăta un profit în timp
ce compania intră în lipsă de lichidităţi. Riscul este foarte mare, profiturile nu sunt ridicate, iar
falimentele sunt ceva caracteristic în acest domeniu.
Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici, regionali, fie au fost
destabilizaţi de schimbările bruşte şi puternice ale leului, fie s-au confruntat cu furturi din
partea agenţilor de vânzări. Alţii au avut pur şi simplu un management mai puţin performant.
Multe companii de distribuţie au avut probleme pentru că marile firme internaţionale
furnizoare de mărfuri nu au recunoscut faptul că în România costurile de distribuţie sunt mai
mari decât în Europa de Vest şi S.U.A. Motivele acestei situaţii sunt împrăştierea geografică
şi demografică a populaţiei şi puterea de cumpărare scăzută.
Aproximativ 40 – 50 % din vânzările generale de bunuri sunt în Bucureşti, ceea ce
face ca aici costurile de distribuţie să fie normale; însă, în provincie, în cazul unei distribuţii
naţionale, aceste costuri sunt foarte mari. Producătorii nu au recunoscut acest lucru şi dacă
distribuitorul nu este capabil să argumenteze şi să-i convingă, sau nu face el însuşi calculele
corect, atunci va începe să piardăbani. E foarte greu să-i convingi pe furnizori, pentru că în
analiza costurilor ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai mici în România şi nu
evaluează ce înseamnă să faci o distribuţie naţională. De aceea furnizorii încearcă să-i
convingă pe distribuitori să accepte marje mai mici dar care, până la urmă, nu le permit să-şi
acopere costurile. Între distribuitori se dă o adevărată luptă pentru a “prinde” furnizori, nume
cât mai mari şi de aceea acceptă condiţii foarte proaste care nu le permit să se dezvolte.
Iată de ce unul dintre marile secrete ale distribuţiei în România este managementul
financiar, care trebuie să fie foarte performant, asigurând un nivel optim al stocurilor şi al
încasărilor de bani. Încasările sunt foarte importante mai ales atunci când produsele sunt
cumpărate în valută forte, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul distribuitorului.
Marile firme specializate în distribuţie încearcă prin diverse metode să reducă riscul valutar:
încheie simultan contracte cu furnizori internaţionali foarte cunoscuţi şi cu cei locali pentru a
diminua efectul negativ al diferenţei de curs valutar, acordă termene de plată mai mari, etc.
Astfel, în general creditul comercial acordat de furnizori distribuitorilor este de 20 –
30 de zile; la rândul lor aceştia acordă credite comerciale detailiştilor, termenul de rambursare
fiind însă mai redus (în medie de 15 – 20 de zile).
Deşi reprezintă o afacere în care nu este multă stabilitate, distribuţia este totuşi o
afacere în care contează cel mai mult viteza de rotaţie a mărfurilor, pentru că termenele de
163
plată către furnizorii de marfă şi cele de primit banii de la comercianţi sunt în general corelate.
De aici vine însă şi un anume grad de risc şi importanţa colectării la timp a banilor, important
fiind ca distribuitorul să aibă o rezervă financiară.
Cazul ideal în care creditul comercial primit de la furnizori acoperă şi creditul acordat
detailiştilor şi costurile de stocare este întâlnit destul de rar. Orice credit mai mic decât această
sumă înseamnă că o parte din problema finanţării revine distribuitorilor, problemă ce se
reflectă in costuri suplimentare. În general pentru importuri creditul comercial este mai mare,
luându-se în considerare şi timpul necesar pentru ca produsele să ajungă în ţară.
Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora, aprovizionarea şi livrările în timp
sunt elemente cheie şi dificile în activitatea de distribuţie. Important este ca, pe de o parte
depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă parte să livreze
comerciantului produsele cerute în perioada de timp dorită şi în cantitatea cerută.
Supravegherea costurilor este la fel de importantă ca rotaţia stocurilor. Cele mai
importante cheltuieli sunt cele cu salariile şi consumul de carburant, la care se adaugă
întreţinerea parcului de maşini. Consumul de carburant poate să fie normat, vehiculul trebuie
să fie cât mai încărcat atunci când face o livrare. De aceea gruparea mai multor comenzi pe
aceeaşi maşină este de la sine înţeleasă. Un alt aspect important este modul în care sunt
motivaţi oamenii care lucrează în vânzări.
Pe piaţa românească s-au dezvoltat două modele de distribuţie, fiecare cu avantajele şi
dezavantajele sale.
a) primul model este acela în care producătorul a decis să-şi creeze propriul
sistem de distribuţie fie printr-un departament special, fie în cadrul grupului unei divizii de
distribuţie pe principii autonome şi îşi asigură transportul mărfii de la poarta fabricii la
depozitele din ţară (aşa numita distribuţie primară) sau direct în en gros-uri, magazine cash &
carry, sau en detail (distribuţie secundară). În acest caz producătorul şi-a dezvoltat propriul
sistem logistic: depozite şi parc auto propriu sau închiriat, propria forţă a vânzărilor formată
din agenţi de vânzări, key-accounter manager, merchendiseri. Acest sistem are avantajul că
prin intermediul forţei de vânzări producătorul are acces direct la informaţia din piaţă şi are ca
rezultat o bună cunoaştere a pieţei, a clienţilor şi a competiţiei. Accesul direct la punctele de
vânzare permite un control mai eficient al preţurilor, al activităţilor de merchendisig şi
promovare şi adaptabilitate la cerinţele fiecărui client în parte. Acest sistem de distribuţie are
modelul său: investiţii foarte mari în structura logistică (mijloace de transport, depozite,
163
164
echipamente de manipulat marfă, sistem soft). Sistemul este practicat mai ales de firmele cu
putere financiară, producătoare de bunuri de larg consum care trebuie să furnizeze permanent
pe piaţă cantităţi mari de marfă;
b) al doilea model este acela în care producătorul a decis să îşi încredinţeze
distribuţia produselor unui distribuitor independent. Pe piaţă operează o serie de distribuitori
mari, unii din ei specializaţi pe anumite categorii de mărfuri, cu putere de acoperire naţională
sau regională. Acest model funcţionează pe principiul delimitării competenţelor: producătorul
se ocupă de produs şi de marketingul produselor sale şi apelează la o companie specializată
pentru distribuţia lor. În acest caz rolul producătorului se limitează la a-i încredinţa din timp
distribuitorului sortimentul şi volumul de marfă comandată de acesta. Distribuitorul se obligă
să organizeze distribuţia, merchendisingul şi uneori chiar marketingul produselor. El dispune
de o infrastructură logistică proprie, în locaţiile urbane, în en gros-uri şi în marile magazine,
distribuitorul se ocupă în mod direct de transportul şi livrarea mărfii către beneficiar. Când
locaţiile sunt îndepărtate, el apelează uneori la serviciile unui transportator sau unui
distribuitor local, care cunoaşte foarte bine cererea pe piaţa locală. Un distribuitor
independent distribuie produsele mai multor companii, dar într-o gamă sortimentală restrânsă.
Producătorul îi acordă distribuitorului exclusivitate şi discounturi (în funcţie de volum,
puterea de acoperire a pieţei şi de termenele de plată stabilite). În cazul în care distribuitorul
revinde angrosistului sau unui alt distribuitor, atunci acesta din urmă obţine un anumit procent
din discount. Distribuitorul se obligă să-şi respecte obligaţiile stabilite în contractul semnat cu
producătorul şi în caz contrar, să suporte penalităţile. Un producător poate alege să apeleze la
serviciile unui distribuitor pentru că acesta îi oferă producătorului accesul într-o reţea de
distribuţie deja formată, are forţă de negociere în relaţie cu detailiştii, are deja un sistem
logistic operaţional şi o forţă de vânzări cu experienţă. Distribuitorul face un serviciu complet,
în sensul că, se ocupă de recuperarea banilor, face cercetare pieţei, are grijă ca marfa să fie
poziţionată în aşa fel încât să se vândă cât mai bine.
La nivel internaţional ca urmare a creşterii vânzărilor prin marile lanţuri comerciale,
firmele producătoare nu mai apelează la serviciile de vânzare oferite de distribuitori, dar pun
mare preţ pe logistica oferită de aceştia sau de operatori internaţionali specializaţi. Marii
producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării pe piaţă. Astfel, cumpărătorii şi
vânzătorii de produse, distribuitorii se transformă în prestatori de servicii de transport,
depozitare şi expediere de bunuri.
165
Să ne reamintim..........
Principalele activităţi desfăşurate pentru asigurarea nivelului de servire
logistică sunt urmatoarele:
• cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali, referitoare la
nivelul serviciilor logistice;
• stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor (ce va fi oferit de firma
furnizoare) sau diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele segmentelor
de piaţă vizate;
• evaluarea percepţiilor clienţilor în privinţa nivelului de servire oferit, a
decalajului dintre nivelul aşteptat de clienţi şi cel efectiv oferit;
• ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor
clienţilor.
M2.U4.7 Rezumat
Managementul lantului logistic se bazează pe faptul ca nu se poate concepe
competitivitatea fara dezvoltarea serviciilor logistice, fara a realiza niveluri de
eficacitate, eficienta si calitate acceptabile. Pentru aceasta trebuie pus accentul pe
urmatoarele aspecte: imbunatatirea disponibilitatii produselor, bazata pe o gestiune
eficienta a stocurilor si pe cerintele pietei; coordonarea productiei, distributiei,
nivelului stocurilor si livrarilor intre verigile (membrii sau organizatiile) principale
ale lantului logistic, avand ca suport sistemele informationale integrate, care
furnizeaza vanzari in timp real, programarea si urmarirea informatiilor; crearea de
165
166
M2.U5.1 Introducere
167
168
169
170
171
172
173
174
M2.U5.7.Rezumat
In economia contemporana creste tot mai mult ponderea serviciilor in raport cu
bunurile,in cadrul ofertei totale.
Abordarea serviciilor comerciale, trebuie să aibă loc pornind de la evoluţia globală
a activităţilor de servicii, pe plan mondial. În acest sens, se poate constata că, la ora
actuală, sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice ţară devin din ce în ce
mai performante şi mai complexe. Aceast fenomen se concretizează în oferirea de
către comercianţi şi producători, alături de produsul propriu-zis, a unor de avantaje
şi facilităţi suplimentare consumatorului, care să contribuie la creşterea gradului de
satisfacţie a acestuia. Trebuie să menţionăm că, în activitatea de comerţ, acţiunile şi
eforturile pentru realizarea diverselor servicii reprezintă dovada respectului faţă de
client şi de exigenţele sale, apărând astfel o viziune care transformă însăşi
activitatea personalului comercial într-o armă de succes şi o cale de a surprinde noi
aspecte ce se vor constitui ca valori în viitor. Firmele producătoare din cele mai
diverse domenii abordează serviciile complementare produsului fizic pornind de la
următoarele considerente: o saturarea cererii la un număr din ce în ce mai mare de
produse fizice; o creşterea competiţiei pe plan naţional şi internaţional; avantajele
concurenţiale dobândite pe linie tehnică şi tehnologică au o speranţă de viaţă tot
mai redusă; serviciile complementare produsului fizic reprezintă o sursă potenţială
din ce în ce mai mare de profit.
M2.U6.1. Introducere.............................................................................................................167
M2.U6.2 Obiectivele unităţii de învăţare...............................................................................167
M2.U6.3 Definirea managementului resurselor umane……………………………………..168
M2.U6.4 Rolul resurselor umane în cadrul firmelor de comerț……………………………..169
M2.U6.5 Etapele procesului de asigurare a necesarului de personal………………………..170
M2.U6.6 Tipologia managerilor comerciali…………………………………………………175
M2.U6.7 Forţa de vanzare si managementul specific……………………………………….178
M2.U6.8 Rezumat...............................................................................................................187
M2.U6.9 Test de autoevaluare a cunoştinţelor.....................................................................187
M2.U6.1. Introducere
Firmele comerciale trebuie sa isi aleaga resursa umana cu mare atentie in conditiile
cresterii competitivitatii pe toate pietele.
La sfârşitul acestei unitati de invatare studenţii vor fi capabili să:
• înţeleagă rolul şi importanţa activitatilor de HR pentru firmele comerciale
• analizeze şi să interpreteze activitatile ce compun HR-ul firmei de comert
• înţeleagă procesele manageriale specifice HR-ului din comert
175
176
Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent sub această
formă şi denumire, pentru că activitățile conținute de managementul resurselor umane au
existat într-o formă sau alta şi au evoluat odată cu practica şi teoria economică modernă.
Domeniul care se ocupă de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat denumiri
diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcția de personal s.a.
Literatura de specialitate oferă mai multe definiții pentru managementul resurselor
umane, iar mai cu seama perioada contemporană a impus o concepție nouă asupra
personalului, diferită de cea traditională:
1. Rotaru, A. Prodan – „Managementul resurselor umane este o funcție a
organizațiilor
economice, aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât şi al relațiilor
de muncă. Managementul personalului/resurselor umane reprezintă managementul strategic şi
operațional al activităților care se concentrează asupra asigurării şi menținerii personalului
organizației şi condițiile mediului economic şi social în care ea acționeaza”.
2. P. Burloiu – „Managementul resurselor umane reprezintă un complex de
măsuri, concepte interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea,
utilizarea
prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul
încetării contractului de muncă”.
3. Fisher, Shaw - „Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul
deciziilor şi practicilor manageriale care afectează şi influențeaza direct oamenii sau resursele
umane care muncesc pentru organizație”.
4. Huczynski, Buchanan – „Managementul personalului reprezintă o funcție
specializată de management,
responsabilă de determinarea şi implementarea politicii şi procedurilor care determină etapele
ciclului de angajare, printr-o manieră care contribuie atât la bunăstarea şi calitatea muncii
177
compartimente, sau pur și simplu a unor angajați, care fac propuneri în funcție
de diversele necesități.
discreție deoarece locurile de muncă din sfera comerșului se schimbărelativ frecvent, drept
pentru care atragerea de personal de la o altă firmă, chiar concurentă poate fi benefică,
• prietenii, rudele, cunostințele formează o sursă externă la care
întreprinderilecomerciale apelează relativ frecvent; se pornește de la premisa, nu
întotdeaunareală, că această sursă recomandă persoane competente, de încredere,
• recomandările angajaților existenți sunt adesea apreciate ca prețioase
pentrucontactarea unor candidați de interes; încurajarea lor poate fi utilă, (în unele țări seoferă
chiar recompense materiale pentru efortul de căutare), deoarece personalul deja angajat
cunoaște cerințele postului, calitățile cerute,
• publicitatea, de obicei făcută la sediul firmei sau prin presă, este o sursă
externăfrecvent utilizată singură sau simultan cu alte surse,
• apelarea la o agenție publică de plasare a forței de muncă prezintă avantajulserviciilor
oferite gratuit, fiind însă o opțiune luată în calcul după epuizarea celorlalte,
• agențiile private pentru plasarea personalului constituie o sursă caracterizată
deprofesionalism, dar costisitoare pentru unele întreprinderi comerciale; opțiuneapentru
această sursă se justifică pentru firmele mijlocii și mari, respectiv pentru cele aflate în
ascensiune și numai pentru posturile de conducere,
• instituții de învățământ precum liceele, colegiile, facultățile de profil, etc. oferă o sursă
importantă și relativ ieftină de tineri bine pregătiți, promotori ai noului, ușormodelabili. În
esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecereaprintr-o serie
de filtre în urma căruia solicitanții sunt selectați în urma unor activitățispecifice domeniului
resurselor umane care sunt desfăsurate succesiv. Pentru a fi eficienți, recrutanții trebuie să
cunoască următoarele:
- postul pentru care încearcă să găsească persoana potrivită,
- unde pot fi poziționate resursele umane potențiale,
- cum influențează legile eforturile de recrutare.
179
180
1. Teste de aptitudine
– masoară potențialul unei persoane de a îndeplini o sarcină. O serie de teste de
aptitudine măsoară inteligența generală, în timp ce altele măsoară aptitudinile speciale, cum ar
fi calificările mecanice, funcționăreşti sau vizuale.
2. Teste de realizări
– măsoară nivelul calificărilor sau al cunoştințelor de care dispune o persoană într-un
anumit domeniu. Aceste calificări sau cunoştințe au fost obținute prin diverse activități de
pregătire sau prin intermediul experienței în respectivul domeniu.
181
181
182
183
184
abilitatea de a împărți din puterea sa, altora, prin implicarea lor în procesele de
planificare,
voința și putința de a înțelege atât manifestările negative cât și pe cele pozitive ale
subordonaților,
spiritul vizionar, respectiv acceptarea schimbării și orientarea către viitor.
1. Stilul autoritar – propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din partea
subalternilor. Acești manageri sunt preocupați de realizarea atribuțiilor, de controlul modului
în care se executăsarcinile repartizate. De regulă, un astfel de stil declanșează rezistența
neexprimată a subalternilor, determină apariția apatiei și micșorarea interesului subordonaților
din punct de vedere profesional ca urmare a tendințelor de exagerare a atitudinii critice de sus
în jos. De aceea, de regulă, în lipsa managerului, randamentul grupului scade.
2. Stilul democratic – se caracterizează prin capacitatea de a antrena subalternii în
realizarea obiectivelor firmei, în repartizarea sarcinilor. Ca urmare,randamentul grupului este
același chiar și în absența managerului.
comportamentul directiv
- acesta indică măsura în care managerii preferă comunicare într-un singur sens,
explicând angajaților ce, unde, cum și când trebuie să facă. Acesta își exercită în mod
intens controlul asupra angajaților.
comportamentul suportiv
- acesta se concretizează în stimularea comunicării în ambele sensuri, managerul
implicându-se, ascultând, încurajând angajații. Acesta le oferă angajaților întregul lui
suport.
185
186
Exemplu
- managerul își ascultă în mod activ subordonații, având un comportament
intens suportiv și mai puțin directiv.
Fiecare manager își dezvoltă un stil propriu de conducere, ce nu se poate încadra strict
întrunul dintre cele 4 stiluri descrise mai sus. Mai mult decât atât, stilul de conducere este
puternic determinat de caracteristicile mediului în care activează firma și deci se poate
modifica în timp în funcție de constrângerile mediului extern.
187
188
este formată din angajați cu normă întreagă sau parțială care lucrează exclusiv pentru firmă.
Forța de vânzare constituită pe bază de contract este formată din reprezentanți ai
producătorilor, agenți comerciali sau intermediari.
După cum spune această afirmație „îți angajezi problemele”, angajarea persoanelor
potrivite este crucială. Datorită datelor și sarcinilor analitice cu care se întrec forțele de
vânzări, timpul de ascensiune a productivității a crescut.
Cheia luptei pentru concurență este reprezentată de angajații care sunt capabili să facă
o diferență între utilizarea resurselor și să permită organizațiilor să furnizeze bunuri și servicii
competitive. În consecință, este vital ca firmele să investească timp, gânduri și bani în eforturi
de recrutare și selecție pentru a se asigura că sunt angajați oamenii potriviți.
Recrutarea și selectarea forței de vânzare este un proces prin care se identifică,
testează și angajează candidații pentru a ocupa posturile agenților de vânzări din
departamentele de vânzări a unei organizații.
Recrutarea și selecția sunt considerate sarcini cheie ale managementul resurselor
umane. Recrutarea este procesul legat de identificarea și atragerea de candidați potriviți și
selecția este procesul de alegere a unui candidat din grupul de candidați, pe baza unor criterii
specifice și pe baza unei „potriviri” între individ și job.
După elaborarea fișei postului și specificația angajatului, persoana care a aplicat
pentru poziția de agent de vânzări în companie, procesul de selecție este gata de a fi inițiat.
Acesta cuprinde antecedentele solicitanților cu referințele sugerate, intervievarea și
testarea.Acest proces permite gestionarea și evaluarea candidaților în funcție de descrierea
postului și specificația persoanei respective și ajută la dezvoltarea unui grup de candidați.
În practică, sursele de recrutare a forței de vânzare pe care trebuie să le ia în
considerare o organizație pot fi:
Personalul propriu al companiei, unii angajați din departamentul de producție
sau din structura funcțională putând fi promovați în cadrul forței de vânzare;
Alte organizații (firme concurente);
Instituții de învățământ;
Anunțurile de mică și mare publicitate în mass-media;
Candidaturile spontane;
Agenții de recrutare;
Oficiile de plasare a forței de muncă.
Alte organizații (companii competitoare).
191
192
Selecția reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care întrunesc calitățile,
cunoştințele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor şi
responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
Selecția este strâns legată de inițiativele HR, prin faptul că, persoanele candidate sunt
selectate pe baza unei capabilități să demonstreze comportamente și atitudini care sunt
concomitente cu valorile brand-ului organizațional.
195
196
vânzări. Reprezentanții de vânzări pot fi evaluați pe baza capacității lor „de a-și
planifica munca și de a-și transpune în realitate planul“.
197
197
198
M2.U7.1 Introducere...............................................................................................................189
M2.U7.2 Obiectivele unităţii de învăţare................................................................................189
M2.U7.3 Planificarea strategică-elemente de conţinut...........................................................190
M2.U7.4 Planul de afaceri –instrument de management comercial.......................................192
M2.U7.5 Rezumat...................................................................................................................201
M2.U7.6 Test de autoevaluare a
cunoştinţelor........................................................................202
M2.U7.1. Introducere
199
200
201
202
De-a lungul timpului, antreprenorul a avut un rol important în dezvoltarea economiei acesta
fiind vazut ca un inovator, o persoană plină de idei noi și de procese de afaceri. Abilitatea și
caracterisiticile unui antreprenor trebuie să fie puternic construite atât în domeniul
managementului cât și în momentul construirii unei echipe, acesta fiind recunoscut ca un lider
și astfel fiind un antreprenor de success. Identificarea oportunităților spre inovare, afaceri noi
și indreptarea treptată spre success, fac principalul obiectiv al unui antreprenror. În procesul
descoperirii oportunităților ce presupun profit, antreprenorul trebuie sa adopte un
comportament întreprinzator, de esență activă și inovatoare, fiind ceva specific sistemelor
economice bazate pe concurență, risc și inițiativă.
Mulți antreprenori consideră că țelul fiecărei afaceri este dezvoltarea acesteia. Dezvoltarea
este succesul palpabil, o demonstrație care se validează pe piață și atesta valoarea ideilor sale.
Pentru a dezvolta o afacere și a aduce ceva inovator este nevoie de o investiție, fapt pentru
care antreprenorul recurege la elaborarea unui plan de afacere bine structurat, cu detalierea
etapelor și nevoilor pentru investiție.
Planul de afacere este un principal instrument de planificare ce are un rol semnificant în
exprimarea unei vizibilitați ample asupra țelurilor și evolutiei afacerii carei îi este dedicat și
totodata acesta poate reprezenta un suport în obținerea unei finanțări. Aceasta finanțare poate
fii fie de la un investitor privat, fie de la o bancă sau chiar de la statul român.
Definirea planului de afaceri poate căpăta mai multe forme astfel:
• Planul de afacere reprezintă un fișier scris destinat descrierii naturii afacerii, piaţei
căreia se adresează, respectiv avantajele prin care se va diferenția de competiție. În vederea
întocmirii planului de afaceri este necesaă analiza cu atenție a resurselor puse la dispoziție
(materiale, umane, informaționale, financiare), a competiției existente, precum și a produselor
sau sau serviciilor ce urmează a fi implementate.
• Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii succesive,
care utilizează experienţele şi realizările din trecut ale firmei cu idea de a contura într-un mod
cât mai realist calea spre viitor. El prezintă drept scop un compromis între ceea ce doreşte şi
ceea ce poate să facă firma respectivă.
Băncile și investitorii particulari reprezinta principalii investitori când vine vorba de orientare
spre finanțare. Aceștia analizează în detaliu toate informațiile regăsite în planul de afacere, iar
în urma analizelor efectuate aceștia vor putea lua o decizie dacă aprobă sau nu finanțarea de
care antreprenorul a exprimat-o în plan. Pentru ca planificarea sa aiba relevanță și în același
203
204
timp să se păstreze niște limite ale realismului, perioada acoperită ar trebui sa fie între 3 și 5
ani. Cu toate acestea, redactarea unui plan de afacere nu garantează obținerea finanțării , ci
scoate în evidență valoarea ideii promovate .
Planul de afacere are misiunea de a ghida atât finanțatorii cât și de a ajuta propietarii firmei. O
primă etapă pentru începerea unei afaceri constă în realizarea unui plan de afacere bun ce
cuprinde în întregimea lui toate aspectele de analiză.
Putem asemăna planul de afacere cu planul de construcție al unei case: va prezenta întregul
progres al firmei, începând de la ideea de bază până în punctul unde vrea să ajungă. În planul
de afacere sunt prezente repere și elemente ce ajută la orientarea în mediul economic. Odată
ajuns pe hartie întregul plan de afacere, întregul volum de idei și strategii va trebui să ajungă
într-o formă cât mai clară la posibilii investitori, aceștia fiind cu prioritate interesați de
afacere.
Ideea generală de afacere nu prezintă un fapt concret, dar odată ce afacerea începe să prindă
contur într-un plan de afacere scris, ideeile și previziunile care au stat la baza planului inițial
devin clare și pot fi examinate. Planul de afacere se concretizează și se apropie de realitate,
etapă foarte importantă ce favorizează foarte mult efectul psihologic.
Funcțiile care stau la baza unui plan de afacere:
1) Funcția de cristalizare şi devoltare a ideilor
prezină modalitatea prin care afacerea va fi condusă;
stabilirea metodelor pentru a atinge scopurile și obiectivele planului;
identificarea riscurilor implicate;
distribuirea resurselor urmane;
se va urmari maximizarea eficienței prin distribuirea resurselor și alegerea detaliată a
strategiilor .
2) Funcția prin care se realizeaztă evaluarea retrospectivă
se vor identifica cauzele abaterii de la plan, respectiv acțiunile firmei pe viitor; se
vor îmbunătății cunoștiințele antreprenorilor ,astfel aceștia vor avea capacitatea de scădea
riscurile la expunerea amenințărilor neprevăzute.
se vor aplica masuri potrivite în cazul în care obiectivele planului de afacere vor fi
puse în perocol.
3) Funcția prin care se realizăează evaluarea unei noi idei de afacere
205
205
206
Un potențial investitor sau creditor va analiza în primul rând planul de afacere , acesta fiind
primul document scris. El trebuie implementat cât se poate de clar şi convingător. În cazul în
care posibilul investitor nu va fi convins de amploarea complexității detaliilor furnizate,
începând de la ideea de sine, calitatea managementului, dezvoltara detaliată a planificării
acțiunilor până la trasformarea produsului sau a serviciilor surnizare în bani. Investitorul va
trebuii convins în urma datelor furnizate de planul de afacere datorită complexității detaliilor,
începând de la ideea de sine, calitatea managementului, dezvoltarea detaliată a planificării
acțiunilor până la trasformarea produsului sau a serviciilor în bani.
În concluzie, întocmirea unui plan de afacere reprezintă o cale excelentă de a obține
încrederea potențialilor finanțatori arătând că succesul vine treptat și simțitor dacă ai la bază
un plan bun după care să te poți ghida. Algoritmul elaborării planului de afaceri
Pentru conceperea unui plan de afacere eficient este necesară parcurgerea logică a unor etape.
De aceea, oricare ar fi dimensiunea planului de afacere, ca acesta sa fie considerat complet va
trebui să cuprindă câteva elemente speciale:
Sinteza are rolul de a prezenta planul de afacere în cea mai succintă formă,
informațiile fiind alese cu maximă atenție, dar cel mai important este stimularea cititorului să
parcurgă în întregime planul. În sineză este bine să se reflecte profitabilitatea ideii de afacere,
competența echipei manageriale, viziunea clară a pieței de desfacere și a comentitorilor
existenți, efectuarea analizei SWOT privind factorii interni și externi ce pot influența viitoarea
afacere, precum și un rezumat concret al previziunilor financiare în vederea calculării
profitabilității afacerii .
Cuprinsul împreună cu sinteza planului de afacere sunt primele două elemente cu care
potențialii colaboratori sau finanțatori intră în contact, aceastea reprezentând în mod direct
planul de afacere. În cuprins se reflectată atât alcătuirea planului cât și modul în care acesta
este prezentat.
Descrierea afacerii se realizează prin intermediul informațiilor de actualitate care sunt
disponibile antreprenorului. Capitolul ce descrie afacerea va trebui sa prezinte secțiuni prin
care sunt ofite răspunsuri, pe toate planurile, la toate întrebarile ce țin de ideea de afacere:
• Descrierea ideii de afacere- în această parte sunt redate obiectivele afacerii și modul
prin care acestea sunt atinse: adică este prezentată strategia. Aceasta va trebui să cuprindă
informații despre scopul afacerii, vizarea obiectivelor, respectiv fixarea sarcinilor și
207
planificarea acțiunilor. Important este ca înaintea aleagerii stategiei să fie studiate informatiile
de țin de : piață , clienți, concurență și bariere.
• Descrierea societății – Datele privind aceasta sectiune vor aduce datalii asupra firmei
din urmatoarele pespective:
a. Numele societații – acesta poate fi utilizat ca element de marketing deoarece acesta
poate sugera următoarele aspecte: cine și ce face firma , respectiv cum acționează
aceasta.
b. Elemente ce vizează trecutul firmei: data la care a fost înființată ; scopul întemeierii;
reealizările și deficiențele ei (ajută la sinceritatea respectiv la credibilitatea planului);
c. Elemente ce vizează activitatea actuală: Activitatea
curentă; Descrierea
produselor/serviciilor actuale; Numărul salariațiilor firmei; Calificarea personalului;
d. Date ce privesc structura curentă a capitalului permanent ( capital propriu,
împrumuturi)
e. O prezentare scurtă a fondatorilor, punând accent pe experiența relevantă, respectiv
prezența fiecăruia în cadrul firmei.
• Descrierea serviciilor- Această parte va descrie avantajele produselor/serviciilor,
tehnologia utilizată, poziționarea pe piață, planul de producție, respectiv procesul care asigura
calitatea acestora.
Antreprenorii de succes au o viziune despre asteptările clienților din partea firmei. Acest
factor este vital în atragerea și fidelizarea clienților, generând competitivitate pe piață. Una
dintre cele mai bune modalități de apărare de faliment o reprezintă diversificarea categoriilor
de produse și servicii oferite.
• Descrierea avantajelor localizării societății – poziționarea afacerii este foarte
importantă în activitațile comerciale unde fluxul de oameni este crescut, dar și a celor de
producție, deoarece o amplasare în aproprierea resurselor de materii prime și a căilor de
trasport este importantă.
Planul de marketing- este mijlocul prin care este implementată stategia de marketing.
Înainte de a urma stategia de marketing trebuie identificate cu precizie care sunt obiectivele
de marketing ale firmei, respectiv obiectivele generale ale companiei. Pentru implementarea
unui plan de marketing complet și bine fundamentat este necesar analiza fiecărei componente
în parte, de la studierea pieței până la cunoașterea și satisfacerea nevoilor clienților:
207
208
• Descrierea pieței: Din perspectiva economiei, piața este locul unde se realizează vânzarea
reaspectiv achiziția produsului/serviului ofertat de societate. Elementul principal în
descrierea pieței este reprezentat de evoluția prețului produselor sau serviciilor fiind ținta
principală a planului de afacere. Înțelegerea acestui fenomen ajută pentru a definii politica de
piață și a produsului pe care compania o va folosi. În cazul neînțelegerii vor fi urmatoarele
doua consecințe: va scadea treptat competitivitatea firmei, astfel va pierde mereu din cota de
piață, ori va scădea treptat profitul companiei. În vederea descrierii pieței de desfacere se i-au
în considerare aspectele următoare:
Se va identifica şi se va descrie industria,
Dimensiunea sectorului unde se desfășoară activitate,
Caracteristicile specifice ale pieţei, Politicile de prețuri practicate.
Pentru a identifica segmentul de piață-țintă, cu alte cuvinte cel al oportunităților, planurile de
afacere vizează trei strategii prin care piața să fie abordată:
a. Marketingul de masă – procurarea și distribuirea unui produs în masă vizând toate
categoriile de cumpărători.
b. Marketingul ce se bazează pe varietatea produselor – se bazează pe ideea promovării a
două sau a mai multor oferte ce variază caracteristicile, calitatea sau dimensiunile produsului,
având scopul de individualizarea produselor companiei față de ceilalți concurenți.
c. Marketingul ”la țintă” – Sunt identificate diferite grupuri ce alcatuiesc o piață pentru
crearea unor produse specifice acestora. Conform ultimelor date se observă că aceasta formă
de marketing prezintă cel mai mare grad de eficiență.
• Identificarea segmentului de piață țintă - reprezintă un procedeu important prin care
clienții sunt analizați și împărțiți în grupuri unde gradul de manevrare și monitorizare
este mai usor, aceste acțiuni influențând multe decizii de marketing. De exemplu,
prețul aceluiași produs poate varia în funcție de necesitatea acestuia.
• Motivația clientului – reprezintă un aspect de maximă atenție pentru antreprenor,
deoarece acesta este conștient că la baza oricarei achiziții se află nevoia clientului.
Conform lui Kotler ”nevoia umană este o stare de conștientizare a lipsei unei
satisfacții elementare” care se imparte pe mai multe categorii, conform piramidei
trebuințelor a lui Abraham Maslow.
209
209
210
Factori de risc ce influențează timpul de rambursare a datoriilor către furnizori: sume mari de
îndatorare nepermițând achitarea la timp a acestora, dependența firmei de anumiți clienți,
lichidități insuficiente.
Riscuri ce alterează costul forței de muncă: utilizarea tehnologiei invechite, conducere slabă,
subdimensionarea organigramei inițiale, necesitatea unei categorii anume de personal. Factori
de risc posibili în depășirea ratei prognozate: alocarea de fonduri pentru achitarea unui deficit
neașteptat, creșterea creditului pe timpul estimat sau îndatorare mare.
Planul financiar trebuie realizat cât mai exact , datorită nesiguranței previziunilor financiare
și ar indicat să se realizeze mai multe scenarii financiare.
Obiectivele unui plan de afacere:
• Reducerea riscurilor financiare – Se concep din timp măsuri potrivite care vor
împiedica apariția acestora, dar cel mai important constă în anticiparea lor. Cele mai
întâlnite riscuri ce vizează partea financiară a firmei sunt: lipsa lichidităților,
imprumuturile cele supradimensionate cât și cele subdimensionate.
• Rezolvarea situaţiilor neprevăzute - Pe parcursul desfășurării activității pot apărea
evenimente neplanificate și pot avea efecte economice asupra firmei: întreruperea
producției, lansarea unui nou produs din partea concurenței.
• Reducerea costului finanțării
• Obținerea de surse de finanțare externe- este un obiectiv foarte urmarit de orice
antreprenor.
211
212
M2.U7.5 Rezumat
Planificarea strategică dobândeşte astăzi o importanţă crescândă, având în vedere
noile evoluţii intervenite în toate componentele mediului înconjurător al unei
organizaţii.
Importanţa planificării strategice se accentuează în măsura în care noile tendinţe care
se manifestă în prezent în zonele dezvoltate ale lumii, cât şi pe plan mondial, sunt de
natură să genereze multiple şi profunde schimbări în viaţa societăţii. În acest context,
managementul organizaţiei trebuie să facă faţă incertitudinilor viitorului şi să
găsească modalităţile cele mai adecvate de racordare la noile evoluţii. Aceasta
necesită decizii strategice.
Definirea planului de afaceri poate căpăta mai multe forme astfel:
• Planul de afacere reprezintă un fișier scris destinat descrierii naturii afacerii,
piaţei căreia se adresează, respectiv avantajele prin care se va diferenția de
competiție. În vederea întocmirii planului de afaceri este necesaă analiza cu atenție a
resurselor puse la dispoziție (materiale, umane, informaționale, financiare), a
competiției existente, precum și a produselor sau sau serviciilor ce urmează a fi
implementate.
• Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii
succesive, care utilizează experienţele şi realizările din trecut ale firmei cu idea de a
contura într-un mod cât mai realist calea spre viitor. El prezintă drept scop un
compromis între ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă.
213
Rezumat general
Comerţul reprezintă unul dintre cele mai importante sectoare de activitate ale unei ţări,
el reprezentând de asemenea o componentă principală în sistemul de comparare a nivelului şi
vigorii unei economii naţionale.
În acelaşi timp comerţul, prin funcţiile sale, joacă un important rol social, constituind
un punct de contact între cetăţeni şi comunitatea lor locală, prin care circulă cele mai recente
informaţii în materie de stiluri de viaţă, de scheme culturale şi de activităţi comunitare. De
asemenea nu trebuie scăpat din vedere faptul, potrivit căruia, comerţul acoperă toate
activităţile de distribuţie, de la cumpărarea mărfurilor de la producător şi până la livrarea
acestora la consumatorul final, comerţului îi revine importantul rol de a răspândi şi a satisface
cererea consumatorilor.
213
214
215
216
În contextul preocupării firmei de comerţ pentru a realiza profituri cât mai ridicate sunt
necesare legi şi acţiuni concrete destinate protejării intereselor şi drepturilor consumatorilor .
Relaţiile comercianţilor cu producătorii reprezintă ansamblul formelor organizatorice, tehnice
şi juridice care pregătesc sau însoţesc înfăptuirea actelor de schimb dintre cei doi parteneri.
Relaţiile comercianţilor cu producătorii sunt motivate de caracterul complex al pieţei, de
efortul continuu al producătorilor de a se apropia de piaţa produselor lor şi de necesitatea
armonizării intereselor economice ale partenerilor în relaţiile de schimb
Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare dacă el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenţat de mulţi factori, printre care putem include
frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a comenzii. În
concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor factori care
influenţează procesul de oferire al produsului sau serviciului către cumpărător.
Managementul lantului logistic se bazează pe faptul ca nu se poate concepe competitivitatea
fara dezvoltarea serviciilor logistice, fara a realiza niveluri de eficacitate, eficienta si calitate
acceptabile. Pentru aceasta trebuie pus accentul pe urmatoarele aspecte: imbunatatirea
disponibilitatii produselor, bazata pe o gestiune eficienta a stocurilor si pe cerintele pietei;
coordonarea productiei, distributiei, nivelului stocurilor si livrarilor intre verigile (membrii
sau organizatiile) principale ale lantului logistic, avand ca suport sistemele informationale
integrate, care furnizeaza vanzari in timp real, programarea si urmarirea informatiilor; crearea
de aliante si parteneriate strategice cu clientii, furnizorii, administratorii de depozite si cu cei
care dezvolta tehnologia informationala; implicarea directa a clientului in definirea
produsului/serviciului si in specificarea cerintelor privind standardele de calitate ale
operatiilor care compun fluxurile fizice de materiale si produse.
Planificarea strategică dobândeşte astăzi o importanţă crescândă, având în vedere noile
evoluţii intervenite în toate componentele mediului înconjurător al unei organizaţii.
Importanţa planificării strategice se accentuează în măsura în care noile tendinţe care se
manifestă în prezent în zonele dezvoltate ale lumii, cât şi pe plan mondial, sunt de natură să
genereze multiple şi profunde schimbări în viaţa societăţii. În acest context, managementul
organizaţiei trebuie să facă faţă incertitudinilor viitorului şi să găsească modalităţile cele mai
adecvate de racordare la noile evoluţii. Aceasta necesită decizii strategice.
Definirea planului de afaceri poate căpăta mai multe forme astfel:
217
• Planul de afacere reprezintă un fișier scris destinat descrierii naturii afacerii, piaţei
căreia se adresează, respectiv avantajele prin care se va diferenția de competiție. În vederea
întocmirii planului de afaceri este necesaă analiza cu atenție a resurselor puse la dispoziție
(materiale, umane, informaționale, financiare), a competiției existente, precum și a produselor
sau sau serviciilor ce urmează a fi implementate.
• Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii succesive,
care utilizează experienţele şi realizările din trecut ale firmei cu idea de a contura într-un mod
cât mai realist calea spre viitor. El prezintă drept scop un compromis între ceea ce doreşte şi
ceea ce poate să facă firma respectivă.
Bibliografie generală
217
218
4. Ballou, R.H., (2000), Basic Business Logistics, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey
5. Belu,M., ( 2004), Strategii de distributie in spatiul European”,Ed. ASE Bucuresti
19. Haase, K., Müller, S. (2014), Upper and lower bounds for the sales force deployment
problem with explicit contiguity constraints, European Journal of Operational
Research, 237, pp. 677-689.
20. Hamilton, R. (2016), Consumer-based strategy: using multiple methods to generate
consumer insights that inform strategy, Journal of the Academy Marketing Science,
44, pp. 281-285.
21. Hanaysha, J. (2016), Examining the Effects of Employee Empowerment, Teamwork,
and Employee Training on Organizational Commitment, Procedia- Social and
Behavioral Sciences, 229, pp. 298-306.
22. Herschberg, C., Benchop, Y., Brink, M. (2018), Precarious postdocs: A comparative
study on recruitment and selection of early-career researchers, Scandinavian Journal
of Management, 34, pp. 303-310.
23. Huczynski, A., Buchanan, D., (2001), Oragnizational Behaviour – An Introductory
Text, Ed. Prentice Hall, Harlow Ianăși, C. (2012), Considerații teoretice despre
implementarea motivației pozitive în managementul organizației, Analele Universității
“Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, 1, pp. 137-147.
24. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. (2012), Principiile Marketingului,
Teora, București.
25. Kotler, P., Keller, K. L. (2001), Managementul marketingului, Teora, București.
26. Lal, R., Staelin, R. (1986), Salesforce compensation plans in environments with
asymmetric information, Marketing Science, 5, 3, pp. 179-198.
27. Levitt, T. (1960), Marketing Myopia, Harvard Business Review, Cambridge,
pp.138149.
28. Liang, H., Wang, M.M, Wang, J.J., Xue, Y. (2018), How intrinsic motivation and
extrinsic incentives affect task effort in crowdsoursing contests: A mediated
moderation model, Computers in Human Behavior, 81, pp. 140-169
29. Madhani, M. P. (2013), Managing Sales Compensation: A Sales Force Configuration
Approach, Compensation & Benefits Review, 45(2), pp. 105-114.
30. Madhani, M. P. (2012), Managing sales force compensation: The strategic choice
between direct sales force and independent reps., Compensation & Benefits Review,
44(2), pp. 86-99.
31. Mathis R., Nica P., Rusu C. (1997), Managementul resurselor umane, Economica,
Bucureşti.
219
220
32. Murali, k. M., Albers, S., Caldieraro, F., Jensen, O., Joseph, K., Frafft, M.,
Narasimhan, C., Gopalakrishna, S., Zoltners, A., Lal, R., Lodish, L. (2010), Sales
force modeling: State of the field and research agenda, Springer Science + Business
Media, pp. 1-18.
33. Nicolescu, O., Verbuncu, I. (1999), Management, Economica, București.
34. Ozkeser, B. (2019), Impact of training on employee motivation in human resources
management, Procedia Computer Science, 158, pp. 802-810.
35. Panagopoulos, N. G., Avlonitis, G. J. (2010), Performance implications of sales
strategy: The moderating effects of leadeship and environment, Intern J. of Research
in Marketing, 27, pp. 46-57.
36. Pandele, L. (2004), Managementul Organizației, Romprint, Brașov.
37. Paraschiv, T., Tănase, V. I., Craiovean, P. (2012), The International Conference
Education and Creativity for a Knowledge based Society – Psychology, Universitatea
Titu Maiorescu, București.
38. Patriche, D, Bazele Comerţului, (2004), Ed. Economică, Bucureşti
39. Patriche, D., (1996), Meseria de comerciant, Ed.Did. şi Pedag., Bucureşti
40. Patriche, D., (coord. general) şi autorii (2000), Comerţ şi dezvoltare, Ed.Europa Nova,
Bucureşti
41. Patriche, D., (coordonator), (2007), Tratat de management comercial, Ed.
Universitară, București
42. Pickle, H, B, Abrahamson, R., (1990), Small Business Management, Ed. Irwin
43. Rotaru, A., Prodan, A, (1998), Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
Iaşi
44. Russell, S., Brannan, M. J. (2016), „Getting the Right People on the Bus”:
Recruitment, selection and integration for the branded organization, European
Management Journal, 34, pp. 114-124.
45. Rusu, G., Avasilcai, S. (2014), Linking human resources motivation to organizational
climate, Procedia – Social and Behavioral Sciences, 124, pp. 48-59.
46. Sirota, D., Mischkind, L. A., Meltzer, M. (2010), Motivarea angajaților. Cum crește
performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor, ALL, București.
47. Stanton, W. J., Buskirk, R. H., Spiro, R. L. (1991) Management of a Sale Force,
Eighth Edition, Irwin, Homewood, Boston.
221
48. Teau, A. M. (2013), Sales Force Motivation and Compensation, Revista Română de
Statistică, pp. 44-50.
49. Terho, H., Eggert, A., Haas, A., Ulaga, W. (2015), How sales strategy translates into
performance: The role of salesperson customer orientation and value-based selling,
Industrial Marketing Management, 45, pp. 12-21.
50. Todericiu, R., Frăticiu, L., Stăniț, A. (2014), Reflection on Human Resources – Vital
Intangible Assets of Organizations, Procedia Economics and Finance, 16, pp. 570578.
51. Wierenga, B. (2008), Handbook of Marketing Decision Models, Springer US.
52. Zoltners, A. A., Sinha, P., Lorimer, S. E. (2014), Sales Force Design For Strategic
Advantage, Palgrave Macmillan, Houndmils.
53. Zoltners, A. A., Sinha, P., Lorimer, S. E. (2009), Building a winning sales force:
Powerful strategies for driving high performance, Saranac Lake, NY: AMACOM
Books.
221