MNG Comercial Curs 2022

Marius BĂLĂŞESCU
MANAGEMENT COMERCIAL
2021
Cuprins
Modulul 1. Elemente definitorii ale domeniului comercial

Introducere............................................................................................................................ 7
Obiectivele modulului...........................................................................................................
7
M1 U1 Comerţul-conţinut........................................................................................ 8
M1 U1.1 Introducere...................................................................................................... 8
M1 U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare........................................................................ 8
M1 U1.3 Comerţ............................................................................................................. 8
1
M1 U1.4 Acte de comerţ................................................................................................ 13

M1 U1.5 Comerciant...................................................................................................... 15
M1 U1.6 Rezumat......................................................................................................... 18
M1 U1.7 Test de autoevaluare a cunoştinţelor............................................................... 19
M1.U2 Comerţul grosist............................................................................................ 21
M1.U2.1 Introducere...................................................................................................... 21
M1.U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare....................................................................... 21
M1.U2.3 Conţinutul şi rolul comerţului grosist……………………………………….. 21
M1.U2.4 Funcţiile comerţului grosist…………………………………………………. 23
M1.U2.5 Tendinţe pe plan mondial în evoluţia comerţului grosist.............................. 24
M1.U2.6 Rezumat......................................................................................................... 26
M1.U2.7 Test de autoevaluare a cunoştinţelor............................................................. 27
M1 U3 Comerţul detailist.......................................................................................... 27
M1.U3.1 Introducere...................................................................................................... 27
M1.U3.3 Conţinutul activităţii, rolul economic şi funcţiile comerţului detailist............ 27
M1.U3.4 Tipologia activităţii comerciale detailiste....................................................... 29
M1.U3.5 Tendinţe în evoluţia comerţului detailist pe plan mondial.............................. 43
M1.U3.6 Serviciile comerciale....................................................................................... 45
M1.U3.7 Rezumat........................................................................................................... 47
M1.U3.8 Test de autoevaluare a cunoştinţelor............................................................... 47
M1. U4 Sisteme de organizare a afacerilor comerciale.......................................... 48
M1.U4.1 Introducere...................................................................................................... 48
M1.U4.3 Comerţul independent..................................................................................... 48
M1.U4.4 Comerţul asociat............................................................................................. 49
M1.U4.5 Sistemul acordurilor de franciză..................................................................... 54
M1.U4.6 Comerţul integrat........................................................................................... 55
M1.U4.7 Rezumat......................................................................................................... 75
M1.U4.8 Test de autoevaluare a cunoştinţelor............................................................. 75
Modulul 2. Abordari conceptuale si metodologice ale managementului

1
2
comercial...........................................................................................................
Introducere..........................................................................................................................
77
Obiectivele modulului.........................................................................................................
77
M2. U1 Managementul comercial – specializare a managementului.... 78
M2. U1.1 Introducere.................................................................................................... 78
M2. U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare..................................................................... 78
M2. U1.3 Dimensiunile conceptului de management………………………………… 78
M2. U1.4 Principiile generale ale managementului…………………………………… 80
M2. U1.5 Funcțiile managementului………………………………………………….. 81
M2. U1.6 Ce este managementul comercial?................................................................. 85

M2. U1.7 Componentele sistemului de management………………………………….. 90
M2. U1.8 Rezumat.......................................................................................................... 94
M2. U1.9 Test de autoevaluare a cunoştinţelor………………………………………... 95
M2.U2 Managementul relatiilor comerţului cu partenerii de afaceri 96
M2.U2.1 Introducere.................................................................................................... 96
M2.U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................... 96
M2.U2.3 Necesitatea şi conţinutul relaţiei comerţ – producători................................... 97
M2.U2.4 Formele relaţiei comerţului cu producătorii.................................................... 98
M2.U2.5 Locul relaţiei comerţ-consumator în ansamblul activităţii comerciale........... 98
M2.U2.6 Conţinutul relaţiei comerţ-consumatori........................................................... 99
M2.U2.7 Baza motivaţională a relaţiei comerţ-consumator........................................... 100
M2.U2.8 Studierea comportamentului consumatorului în comerţ.................................. 101
M2.U2.9 Rezumat........................................................................................................... 116
M2.U3 Managementul canalelor de distributie...................................................... 118
M2.U3.1 Introducere...................................................................................................... 118
M2.U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare........................................................................ 118
3
M2.U3.3 Distribuţia şi caracteristicile sale fundamentale.............................................. 119

M2.U3.4 Organizarea şi comportamentul canalelor de distribuţie................................. 125
M2.U3.5 Conceperea si coordonarea unui sistem de distribuţie.................................... 128
M2.U3.6 Stabilirea strategiilor de servire a clienţilor.................................................... 129
M2.U3.7 Servirea clienţilor şi strategiile de distribuţie................................................. 134
M2.U3.8 Rezumat........................................................................................................... 141
M2.U4. Managementul activitatilor logistice.......................................................... 143
M2.U4.1 Introducere....................................................................................................... 143
M2.U4.3 Conţinutul şi componentele logisticii.............................................................. 144
M2.U4.4 Mixul activităţilor logistice............................................................................. 147
M2.U4.5 Schimbări în ştiinţa şi managementul logisticii.............................................. 151
M2.U4.6 Evoluţii şi tendinţe în distribuţia şi logistica firmelor din România............... 152
M2.U4.7 Rezumat........................................................................................................... 157
M2 U5 Managementul serviciilor comerciale......................................................... 159
M2. U5 1 Introducere...................................................................................................... 159
M2. U5 2 Obiectivele unităţii de învăţare........................................................................ 159
M2. U5 3 Serviciul comercial –definire şi conţinut…………………………………..... 160
M2. U5 4 Tipuri de servicii comerciale………………………………………………... 161
M2. U5 5 Managementul calităţii serviciilor comerciale……………………………… 163
M2. U5 6 Tendinţe în evoluţia serviciilor comerciale…………………………………. 165
M2. U5 7 Rezumat........................................................................................................... 166
M2. U5 8 Test de autoevaluare a cunoştinţelor............................................................... 166
M2.U6 Managementul resurselor umane in cadrul firmelor de
comert............................................................................................................. 167
M2.U6.1 Introducere....................................................................................................... 167
M2.U6.3 Definirea managementului resurselor umane……………………………….. 168
M2.U6.4 Rolul resurselor umane în cadrul firmelor de comerț……………………….. 169
3
4
M2.U6.5 Etapele procesului de asigurare a necesarului de personal………………….. 170

M2.U6.6 Tipologia managerilor comerciali…………………………………………... 175
M2.U6.7 Forţa de vanzare şi managementul specific…………………………………. 178
M2.U6.8 Rezumat........................................................................................................... 187
M2.U7 Modalităţi de utilizare a instrumentelor de management în domeniul
comercial: planificarea strategică şi planul de afaceri............................... 189
M2.U7.1 Introducere...................................................................................................... 189
M2.U7.2 Obiectivele unităţii de învăţare......................................................................, 189
M2.U7.3 Planificarea strategică-elemente de conţinut……………………………….. 190
M2.U7.4 Planul de afaceri –instrument de management commercial……………….... 192
M2.U7.5 Rezumat........................................................................................................... 201
Rezumat general ................................................................................................................ 203
Bibliografie generală............................................................................................................. 207
Modulul 1
5
Elemente definitorii ale domeniului comercial
Introducere..............................................................................................................................7
Obiectivele modulului.............................................................................................................7
M1.U1. Comerţul-conţinut.................................................................................................8
M1.U2. Comerţul grosist..................................................................................................21
M1.U3.Comerţul detailist.................................................................................................28
M1.U4. Sisteme de organizare ale aparatului comercial...............................................49
Unitatea de învăţare M1.U1.

Comerţul- Conţinut
M1 U1.1. Introducere..................................................................................................................8
M1 U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................................8
M1 U1.3 Comerţ.........................................................................................................................8
M1 U1.4 Acte de comerţ...........................................................................................................13
M1 U1.5 Comerciant.................................................................. ................................ .............15
M1 U1.6 Rezumat....................................................................................................................18
M1 U1.7 est de autoevaluare a cunoştinţelor............................................................................19
M1 U1.3.Comerţ
Definiţia. Conţinutul activităţii şi funcţiile comerţului.
Într-o economie modernă, comerţul a devenit elementul principal al mecanismului de piaţă.
Pentru a putea aborda sistemul de definire al comerţului trebuie să ţinem cont de următoarele
elemente:
1) actul de schimb
2) cadrul în care se realizează actul de schimb
3) specificitatea procesului managerial pe care îl presupune realizarea schimbului.
Cadrul în care se realizează comerţul depinde de cadrul politic.
Definirea comerţului în accepţiune clasică
5
6
Noţiunea de comerţ are un conţinut complex, determinând o funcţie economică

ce constă în a cumpăra materii prime sau produse pentru a le revinde consumatorilor în
acelaşi stadiu fizic, dar în condiţii convenabile cu privire la locul, timpul, cantitatea,
calitatea, sortimentul şi preţul dorit de aceştia.
În acelaşi timp, noţiunea de comerţ defineşte profesiune unui întreg corp de agenţi
economici ce acţionează în cadrul pieţei asigurând actele de schimb.
Sub aspect juridic, noţiunea de comerţ defineşte transferul titlurilor de proprietate
asupra produselor sau serviciilor de la producători la consumatori.
În Codul Comercial, care în realitate se aplică la toate activităţile economice
organizate în scop lucrativ, sunt definite ca acte de comerţ actele de producţie

industrială, actele de transport, serviciile bancare şi alte acte de intermediere alături de actele
comerciale pure.
Conţinutul activităţii de comerţ

Activitatea de comerţ a cunoscut modificări substanţiale transformându-se în prezent
dintr-o simplă intermediere într-o activitate creatoare de utilităţi, devenind la fel de importantă
atât pentru producător cât şi pentru consumator.
OBS. Noţiunea de utilitate face parte din însăşi conţinutul activităţii de comerţ definind locul
şi rolul său în cadrul unei economii.
Pentru a înţelege locul utilităţii în cadrul activităţii de comerţ trebuie avute în vedere
următoarele aspecte:
1) Amplasarea în spaţiu a producătorilor şi consumatorilor este foarte diferită şi ea este
afectată şi de distanţele care se interpun între cei doi parteneri;
2) Imposibilitatea cunoaşterii reciproce de către parteneri a mijloacelor financiare şi
productive de care dispun;
3) Contradicţiile existente între interesele firmelor producătoare şi unele nevoi ale
consumatorilor.
Exemplu
Au intermediarii vreun
rost? Fără nici un intermediar
P1
7
producător P2 P3
pâine lapte zahăr
3x3 = 9 contacte
consumator C1
C2 C3
Un inter mediar
P2 P3 C = comerciant
producător 6 contacte
C
C2 C3
consumator
P1
C1
Comerţul apare ca o funcţie economică ce are în vedere punerea bunurilor şi serviciilor

la dispoziţia consumatorilor sau utilizatorilor în condiţii de loc, timp şi mărime, realizând
astăzi şi alte servicii care completează actul comercial (vânzarea-cumpărarea).
AVANTAJELE INTERMEDIERII
• Pentru vânzători (producători)
- cost redus pe tranzacţie
- acoperire de piaţă mai mare
- oferte competitive
- metodă de pornire mai uşoară a unei afaceri.
• Pentru cumpărători
- cost redus pe tranzacţie
- sortiment mai mare la o anumită locaţie
- servicii adiţionale (consultanţă, service)
7
8
- încredere într-un produs sau serviciu nou.

Teoria eficienţei contactului (argument în favoarea intermediarului):
DEZAVANTAJELE INTERMEDIERII
1. Costuri sporite.
2. Asigurarea calităţii este mai dificilă.
Servicii endogene (garanţii)

exogene (parcare, prezentare)
3. Diminuarea controlului asupra propriului produs sau serviciu.
Cu cât numărul de canale de distribuţie este mai mare şi numărul de verigi este
mai mare cu atât managementul acestora este mai dificil şi controlul lor mai improbabil.
În economia contemporană se adaugă activităţilor intermediare şi celor legate de
distribuţia fizică şi o serie de alte activităţi cum ar fi: cercetări de piaţă,
informarea şi educarea consumatorului, publicitatea, promovarea unor servicii
complexe şi crearea cadrului ambiental necesar actului de vânzare-cumpărare.
Definirea comerţului în accepţiune modernă
Se încearcă a se defini astăzi comerţul ca reprezentând un ansamblu de activităţi
care privesc un produs, din momentul investiţiei sau cel al intenţiei de a-l crea până la
distrugerea sa în procesul de consum indiferent care va fi forma acestui consum.
Astăzi comerţul a devenit un sector creator de utilităţi.
Funcţiile comerţului
1) Principala funcţie a comerţului o constituie cumpărarea mărfurilor de la
producători sau colectori, transferarea lor în depozite în vederea vânzării; Prin
vânzarea mărfurilor către consumatori, comerţul realizează sub formă bănească
valoarea materializată în mărfuri,
2) Activitatea de stocare a mărfurilor – funcţia apare datorită locului intermediar pe
care comerţul îl ocupă între producţie şi consum.
3) Fracţionarea cantităţii mari de mărfuri pe care le livrează producătorul,
formarea sortimentelor comerciale şi asigurarea micilor partizi de mărfuri ce
urmează a fi puse la dispoziţia consumatorului. Funcţia are în vedere:
a. O pregătire a mărfurilor pentru
b. Sortarea tuturor produselor după criterii comerciale;
9
c. Controlul continuu al calităţii produselor;

d. Realizarea unor activităţi specifice de service şi garanţie.
4) Transferarea unor mărfuri către zonele şi punctele cele mai îndepărtate sau
mai izolate pentru a putea fi vândute consumatorilor. Funcţia are în vedere o
mai judicioasă organizare a mişcării mărfurilor. Această funcţie apare deoarece
realizarea finală a mărfurilor ca valori are loc în punctul de consum.
Realizarea funcţiei presupune:
a. O bună cunoaştere a pieţei pe care acţionează
b. Alegerea celor mai apropiaţi furnizori.
5) Crearea condiţiilor de realizare efectivă a actului de vânzare-cumpărare.
Funcţia presupune:
a. Existenţa unei reţele de unităţi comerciale. Prin intermediul reţelei respective
comerciantul trebuie să se apropie de publicul său şi să organizeze procesul de
vânzare în toate punctele de consum;
b. Existenţa unui personal specializat care să asigure întreg procesul de circulaţie
a mărfurilor;
6) Asigurarea promovării produselor prin diferite tehnici şi tehnologii
promoţionale
7) Funcţia de cercetare – se cercetează:
a. Dorinţele consumatorilor şi utilizatorilor
b. Se cercetează condiţiile de piaţă: concurenţa, facilităţile şi restricţiile pieţei,.
Exemplu
Formarea sortimentului comercial în cazul unui comerciant de gros de
îmbrăcăminte.
Comerciantul de gros primeşte îmbrăcămintea de la 10 furnizori sub forma
loturilor industriale în fiecare lot fiind 1000 de bucăţi. De la fiecare furnizor se
primeşte o anumită marfă cu un anumit brand. Grosistul va fracţiona loturile
industriale în loturi de câte 50-100 de bucăţi în care va introduce toate brandurile
primite, toată paleta de talii, mărimi, culori, calităţi şi preţuri. Aceste loturi
comerciale pleacă către magazinele detailistilor fiind pregătite pentru vânzare.
Creaţi un sortiment comercial în cazul unui distribuitor de produse

metalochimice.
9
10
M1 U1.4. Actele de comerţ

Actul de comerţ reprezintă o acţiune realizată în procesul exercitării unei
profesiuni comerciale.
Cu titlu excepţional poate fi calificat drept act de comerţ şi un act care a avut loc între
două părţi în cazul în care prin natura sa una dintre părţi îşi fundamentează existenţa pe
exercitarea unei activităţi comerciale. Exemplu: un contract între cultivatorii de cereale şi cei
ce cumpără (intermediari sau fabricanţi de pâine).
Unele dintre aceste acte sunt comerciale şi atunci când autorii lor realizează operaţiuni
de schimb ce privesc transferul titlurilor de proprietate în scop lucrativ.
Actele comerciale sunt structurate pe 3 mari categorii:
1) actele naturale de comerţ;
2) actele de comerţ formale sau proforme;
3) actele de comerţ în virtutea teoriei accesorii.
1) actele naturale de comerţ – sunt reprezentate de acele activităţi care prin ele însele
reprezintă comerţ dând profilul profesiunii celor implicaţi în exercitarea lor.
În cadrul acestei categorii sunt cuprinse 6 tipuri:

a. totalitatea cumpărătorilor de mărfuri în vederea revânzării sau închirierii lor; Pentru
a putea fi act natural de comerţ activitatea de schimb trebuie să îndeplinească 2
condiţii:
i. mărfurile cumpărate trebuie revândute sau închiriate;
ii. din activitatea respectivă de schimb să existe intenţia obţinerii de profit;
b. include activitatea interpuşilor dintre participanţii la tranzacţiile comerciale
(brokeri, dealeri);
c. cuprinde operaţiunile de transformare a materiilor prime în obiecte de consum;
Intervine aici o condiţie: transformarea respectivă trebuie să fie efectuată de către o
firmă care are drept scop asigurarea unui profit din realizarea operaţiunii respective).
Apare ideea repetabilităţii activităţii respective (perpetuarea).
d. Cuprinde toate activităţile de transporturi – se pleacă de la premisa că mărfurile
sunt orientate şi expediate de către producători spre piaţă şi spre locurile de
11
transformare prin grija transportatorilor care efectuează operaţiuni comerciale şi

percep pentru activităţile respective anumite taxe/tarife.
e. Cuprinde toate activităţile pe care le exercită unităţile bancare sau toate
operaţiunile bancare.
f. Cuprinde o serie de operaţiuni mai eterogene – activităţile desfăşurate de
agenţiile de curs valutar, de birouri de afaceri, activitatea întreprinderii de spectacole
publice, activitatea agenţiilor de turism.
Exemplu
Activitatea unei fabrici de pâine reprezintă un act de comerţ pentru ca acea firmă
cumpără un produs (făină) pentru a-l revinde sub forma de pâine, cu intenţia
obţinerii de profit din respectiva activitate.
2) actele de comerţ formale sau proforme – au în vedere acte a căror substanţă

comercială este generată de forma lor. Este vorba de operaţiuni care se referă la activităţi
realizate mai ales prin intermediul scrisorilor de schimb (schimburi de creanţe, schimburi de
obligaţiuni)
Exemplu
datorie Agent economic

Agent economic B
A 100 um
100 um
datorie
A îi ordonă lui B să stingă datoria Agent economic
că tre C. C
3) actele de comerţ în virtutea teoriei accesorii – această categorie cuprinde toate

operaţiunile ce se referă la acte ca fiind civile prin natura lor.
Exemplu
Act de comerţ în virtutea teoriei accesorii: achiziţionarea unui calculator de către
un notar va fi un act de comerţ.
M1 U1.5 Comerciantul
11
12
Definire. Restricţii cu privire la libertatea de exercitare a activităţii comerciale. Obligaţiile şi

prerogativele comercianţilor.
DEF. Noţiunea de comerciant are în vedere orice persoană fizică sau juridică a cărei profesie
este comerţul.
Potrivit Codului Comercial sunt consideraţi comercianţi toţi cei ce exercită acte de comerţ şi
fac din aceasta profesia lor obişnuită.
Pentru a putea fi comerciant, trebuie îndeplinite următoarele condiţii:
1. să facă acte de comerţ;
2. să realizeze asemenea acte în mod obişnuit (repetabilitate);
3. să transforme realizarea actelor respective în profesia sa de bază sau accesorie;
4. să acţioneze în numele său personal.
Restricţii privind libertatea de exercitare a diverselor activităţi comerciale

O serie de elemente precum complexitatea activităţii comerciale, importanţa
comerţului în dezvoltarea economico-socială a fiecărei ţări au făcut necesar ca toate ţările
civilizate să se îngrijească în a avea o legislaţie specifică domeniului respectiv din mai multe
motive:
1. o asemenea legislaţie are menirea de a asigura statutul comerciantului, de a împiedica
pătrunderea în cadrul ramurii a unor persoane necorespunzătoare sau bolnave ce ar
putea pune în pericol sănătatea publică;
2. legislaţia mai are în vedere menirea de a verifica capacitatea de investiţie a
întreprinzătorilor potenţiali, cinstea şi loialitatea acestora şi de a asigura toate
aspectele ce dau cadrul relaţiei dintre întreprinzător şi consumator şi între
întreprinzători ca parteneri şi agenţii de piaţă.
Restricţii referitoare la persoana ce urmează a efectua acte de comerţ
1. incapacităţi – legislaţia ţărilor dezvoltate prevede că nu au voie să facă comerţ
următoarele categorii de persoane:
a. persoane afectate de interdicţii legale (ca urmare a unor condamnări penale);
b. persoane care au suferit condamnări fiscale;
c. persoane bolnave mintal;
13
d. minorii.
2. incompatibilităţi cu statutul de comerciant – exercitarea comerţului este
incompatibilă cu realizarea concomitentă a unor profesii ca: avocat, notar, funcţionar
public, militar. Acest lucru se extinde şi asupra partenerilor de viaţă ai acestora.
Exemplu
Cetăţenii străini nu au voie să exercite acte de comerţ decât în condiţiile în care
reuşesc să obţină un brevet comercial ce le conferă dreptul de a exercita acte de
comerţ.
Restricţii referitoare la modul de organizare a diferitelor tipuri de comerţ
Interdicţiile complete au în vedere domeniile de activitate sau sectoarele de comerţ a căror

organizare este interzisă întreprinzătorilor particulari. Astfel, statul instituie un monopol legal
potrivit căruia îşi rezervă gestionarea unor întreprinderi sau societăţi ce desfăşoară un astfel
de comerţ.
Statul urmăreşte:
1. realizarea unor obiective fiscale (energie, tutun);
2. realizarea unor obiective de interes general (comerţul cu stupefiante, comerţul cu
armament).
Reglementările speciale – legislaţia prevede toate acele sectoare de comerţ în cadrul
cărora activitatea comercială se desfăşoară sub restricţia respectării unor condiţii speciale.
Domenii de activitate: activitatea unităţilor ce comercializează produse alimentare, băuturi
alcoolice, brutăriile, agenţiile de voiaj, transport aerian.
Obligaţiile şi prerogativele comercianţilor
Stabilirea restricţiilor privind realizarea actelor de comerţ generează o serie de obligaţii cu
privire la procesul de organizare şi desfăşurare a activităţii comerciale. Potrivit prescripţiilor
Codul Comercial între principalele obligaţii cu privire la cei ce exercită acte de comerţ
figurează:
1. obligaţii referitoare la organizarea sistemului de relaţii şi a modului de
desfăşurare a activităţii comerciale. Se au în vedere:
a. obligaţii privind ţinerea evidenţelor primare şi contabile;
b. consemnarea tuturor documentelor comerciale potrivit prescripţiilor de
arhivare;
c. deschiderea unui cont în cadrul unei bănci;
d. suportarea consecinţelor falimentului, respectiv lichidareA
13
14
bunurilor întreprinderii sau suportarea regimului judiciar în cadrul suspendării unei plăţi.
2. obligaţii fiscale – este vorba de plata taxelor şi a impozitelor;
3. obligaţii ce revin comerciantului în calitatea sa de patron.
Exemplu
Orice întreprinzător comercial este obligat să aplice prescripţiile Codului
Muncii referitoare la: contractul de muncă, la reglementarea timpului şi a naturii
muncii, la igiena şi securitatea socială şi întocmirea şi ţinerea evidenţei cărţilor de
muncă.
Prerogativele comerciantului
Prerogativele se referă la o serie de drepturi prin care se stabileşte posibilitatea fiecărui
comerciant atât de a acţiona în interesul propriu cât şi pentru a se putea apăra în cazul apariţiei
unor conflicte sau a anumitor daune:
1. existenţa de drept a calităţii de elector şi posibilităţi eligibile în cadrul Camerelor de
Comerţ şi a Tribunalelor Comerciale;
2. posibilitatea comerciantului de a beneficia de o serie de măsuri speciale cu privire la
urmărirea contractelor comerciale;
3. dreptul de a contesta anumite hotărâri şi de a invoca fără restricţii proba cu martori;
4. posibilitatea de a acorda sau contracta împrumuturi comerciale la un nivel nelimitat.
Să ne reamintim...........
Comerţul constă în a cumpăra materii prime sau materiale pentru a le
revinde, în acelaşi stadiu fizic, în condiţii convenabile consumatorilor cu
privire la locul, timpul, cantitatea, calitatea, sortimentul şi preţul solicitate de
aceştia.
Actul de comerţ reprezintă o acţiune realizată în procesul exercitării unei
profesiuni comerciale.
Comerciantul este persoana ce exercită acte de comerţ şi face din aceasta
profesia sa obişnuită.
15
M1 U1.6. Rezumat
Comerţul joacă un rol important în dezvoltarea durabilă a societăţii, fiind un sector de

activitate cu un grad ridicat de complexitate.
Principala funcţie a comerţului o constituie cumpărarea mărfurilor de la producători
şi transferarea acestora în depozite, în vederea pregătirii lor pentru vânzare către
utilizatorii intermediari sau consumatorii finali.
În raport cu producătorii, comerţul operează o regularizare a procesului de fabricaţie.
In raport cu consumatorii, comerţul pune la dispoziţia lor produsele şi serviciile
solicitate, acolo unde se află ei şi atunci când au nevoie.
M1 U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1.În ce constă funcţia economică a comerţului?
2.Ce reprezintă „practicile de comerţ?”

3.Caracterizaţi succint principalele etape evolutive ale comerţului.
4.Prezentaţi două dintre definiţiile comerţului.
5.Prezentaţi funcţiile comerţului.
6.Care sunt operaţiunile specifice ale constituirii sortimentelor comerciale?
Unitatea de învăţare M1. U2.

Comerţul grosist
M1 U2.1 Introducere............................................................................................................. 20
M1 U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare................................................................................ 20
M1 U2.3 Conţinutul şi rolul comerţului grosist.......................................................................20
M1 U2.4 Funcţiile grosist......................................................................................................22
M1 U2.5 Tendinţe pe plan mondial în evoluţia comerţului grosist........................................23
M1 U2.6 Rezumat.....................................................................................................................25
M1 U2.7 Test de autoevaluare a cunoştinţelor............................................................. ………26
M1 U2.1. Introducere
Comerţul cu ridicata reprezintă acel stadiu al circulaţiei mărfurilor, în cadrul

căruia au loc operaţiuni de vânzare-cumpărare a mărfurilor în scopul revânzării
lor ulterioare. Rolul economic al comerţului cu ridicata trebuie analizat atât în
raport cu producătorii cât şi în raport cu comercianţii cu amănuntul.
15
16
M1 U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare
După studierea acestei teme veţi fi în măsura:

• sa definiţi comerţul grosist
• sa identificaţi trasaturile specifice comerţului grosist
sa analizaţi rolul comerţului cu ridicata în raport cu producătorii şi cu consumatorii
sa descrieţi structura comerţului grosist şi principalele tipuri de intermediari
• sa analizaţi tendinţele comerţului grosist
M1 U2.3. Conţinutul şi rolul comerţului grosist

Circulaţia mărfurilor ca fază a producţiei sociale în care se realizează valoarea
mărfurilor şi trecerea lor în sfera consumului cunoaşte 2 stadii:
1. circulaţia mărfurilor cu ridicata;

2. circulaţia mărfurilor cu amănuntul.
Circulaţia mărfurilor cu ridicata reprezintă stadiul în care mărfurile se cumpără şi se
vând în partizi mari în scopul revânzării sau al prelucrării lor ulterioare.
Exemple
Circulaţia mărfurilor în comerţul grosist priveşte totalitatea bunurilor
realizate în procesul de producţie. Circulaţia mărfurilor cu amănuntul
are în vedere cumpărarea mărfurilor de la diverşi producători sau
comercianţi şi vânzarea acestora către consumatori.
Daţi exemple de mărfuri a caror distribuţie se pretează cel mai bine prin
intermediul grosistului
Principalele deosebiri între comerţul cu amănuntul- detailist şi cel cu ridicata- grosist
1. nu toate produsele care formează obiectul circulaţiei mărfurilor cu ridicata intră ca

obiect în circulaţia mărfurilor cu amănuntul;
17
2. în cadrul comerţului cu ridicata mărfurile circulă constituite în partizi mari sub forma
loturilor industriale, în comerţul cu amănuntul mărfurile intră în partizi mari şi pleacă
în partizi mici, în general sub formă de sortiment;
3. comerţul grosist se realizează în general între persoane juridice iar comerţul cu
detailist se realizează între diverse tipuri de firme şi consumatori.
Exemple
Circulaţia mărfurilor în comerţul grosist poate fi organizată sub 3 modalităţi:
1. ca activitate independentă – constituind obiectul comerţului grosist:
Producător Comerţ grisist Comerţ detailist Consumator
2. ca activitate auxiliară a producătorului:

Producător [Comerţ grosist] Comerţul detailist Consumator
3. ca activitate integrată în cadrul marilor firme de comerţ detailiste:

Producător [Comerţul grosist] Comerţul detailist Consumator
Prezenţa comerţului grosist ca intermediar nu este obligatorie, ea trebuie să se justifice pe de o

parte din punct de vedere economic, prin intermediul avantajelor ce le poate aduce
producătorului şi detailistului, iar pe de altă parte, prin condiţiile concrete din fiecare zonă de
piaţă.
Din punct de vedere economic avantajele pentru producător şi detailist sunt:

1. comerţul grosist trebuie să asigure scutirea producătorului de preocupări şi costuri
privind cunoaşterea pieţei;
2. trebuie să scutească producătorul de o serie de cheltuieli de comercializare;
3. comerţul cu ridicata preia riscul comercial;
4. pentru detailist, comerţul grosist trebuie să-i asigure comerţului detailist o
aprovizionare ritmică şi trebuie să-i mai asigure varietatea sortimentală.
M1 U2.4. Funcţiile comerţului grosist

1. Organizarea aprovizionării reţelei comerţului detailist
În acest scop, comerţul grosist trebuie să organizeze un sistem de relaţii economice şi juridice
cu:
a. producătorii pentru furnizări de mărfuri;
b. detailiştii pentru vânzarea acestor mărfuri.
17
18
Pentru a se realiza această funcţie, comerţul grosist trebuie să:

a. încheie contracte economice
b. stabileşte formele de aprovizionare ale detailiştilor;
c. stabileşte partizile de mărfuri şi graficele de aprovizionare ale detailiştilor.
2. Organizarea mişcării mărfurilor între producător şi detailist – comerţul grosist este
obligat să:
a. să aleagă furnizorii care asigură o aprovizionare rapidă şi eficientă;
b. să asigure optimul procesului de aprovizionare în funcţie de destinaţia produselor
şi rutele de transport;
c. să asigure securitatea mărfurilor pe rutele de aprovizionare;
d. să stabilească circuitul economic al mişcării mărfurilor (aprovizionare prin depozit
sau prin tranzit);
e. să asigure circuitul informaţiei necesare în sistemul de legătură
Producător Angrosist Detailist
3. Formarea sortimentului comercial – comerţul grosist face în general operaţiuni de
transformare a loturilor industriale în sortimente comerciale (în general pentru mărfuri de
sortiment complex: ţesături, cosmetice).
4. Pregătirea mărfurilor pentru vânzare – este cazul produselor indigene livrate în vrac.
Comerţul grosist operează:
a. prelucrarea produselor acolo unde este cazul;
b. dozarea produselor în cantităţi uzuale consumului individual;
c. preambalare sau ambalare.
5. Formarea stocurilor şi păstrarea mărfurilor.
În cazul mărfurilor de consum sezonier, formarea stocurilor are loc pe tot parcursul anului
pentru ca în momentele de maximă intensitate a cererii, să fie aprovizionată piaţa cu
cantităţile de mărfuri necesare consumului.
Exemple
Comerţul grosist realizează transformarea loturilor industriale în sortimente
comerciale.
19
Să ne reamintim..........
Activitatea ce se desfăşoară în cadrul comerţului grosist prezintă câteva
trăsături specifice: actele de vânzare-cumpărare au loc între întreprinderi
economice; în cadrul comerţului cu ridicata se tranzacţionează partzi mari de
mărfuri; activitatea de comerţ grosist nu încheie circuitul economic al miscării
mărfurilor, ci mijloceşte doar legătura dintre producţie şi comerţul detailist.
M1 U2.5. Tendinţe în evoluţia comerţului grosist pe plan mondial

Există două mari tendinţe:
1. menţinerea locului comerţului grosist în circuitul clasic al circulaţiei mărfurilor adică:
a. activitatea independentă
b. activitatea auxiliară
c. activitatea integrată
Exemple P CR
a. activitatea independentă
CA C
b. activitatea auxiliară P [CR] CA C
c. activitatea integrată P [CR] CA C
P-producător
CR-comerţ cu ridicata sau grosist
CA –comerţ cu amănuntul
2. are în vedere noi soluţii pentru asigurarea circulaţiei mărfurilor de către angrosişti în
condiţii avantajoase atât pentru producători, detailişti şi consumatori
Soluţii sau tendinţe:

1. magazine en-gros în lanţ – sistemul constă în uniunea mai multor angrosişti de
mărime mică cu mici detailişti independenţi.
Caracteristici :
a. încercarea celor asociaţi de a obţine condiţii de aprovizionare similare cu cele ale
supermerketurilor;
b. menţinerea independenţei asociaţilor.
19
20
3. magazine depozit ale comerţului grosist cu autoservire.

Caracteristici:
a. detailiştii nu au nici o obligaţie faţă de angrosişti;
b. detailistul intră în asemenea magazine în cadrul cărora alege şi comunică
produsele de care are nevoie;
c. se practică sistemul plăţii imediate a mărfurilor comandate;
d. angrosistul nu asigură transportul mărfurilor la sediul detailistului;
e. angrosistul nu mai are nici o responsabilitate legată de risc.
4. cooperative ale detailiştilor – soluţia are în vedere unirea mai multor detailişti
independenţi care îşi creează propria firmă de comerţ grosist.
5. magazine depozit cu mica ridicată – este vorba despre firme specializate în
organizarea unor activităţi en-gros care au la bază depozite de mărfuri de capacitate
medie puse la dispoziţia detailiştilor. Aceste firme practică:
a. sistemul aprovizionării prin autoservire (detailistul alege, comandă, plăteşte);
b. sistemul comenzilor prin comis-voiajori;
c. metoda precomenzilor (se are în vedere aprovizionarea prioritară a celor care şi-au
făcut cunoscute intenţiile de a se aproviziona de la firma respectivă);
d. se asigură transportul mărfii la sediul detailistului;
e. astfel de firme pot acorda credite comerciale în funcţie de natura relaţiei cu
detailistul;
f. organizarea comerţului grosist în trepte:
I. mari detailişti ce şi-au creat proprii angrosişti;
II. aceiaşi angrosişti aprovizionează mici detailişti;
III.detailiştii care aprovizionează consumatorii
Exemple
I. P CA[CR] - mari detailişti ce şi-au creat proprii angrosişti;

II. CR mici CA - aceiaşi angrosişti aprovizionează mici detailişti;
III. CA C - detailiştii care aprovizionează consumatorii;

21
Organizarea în trepte a comerţului grosist se caracterizează prin faptul că acest comerţ este
subordonat marilor firme de comerţ detailist. Marea firmă detailistă îşi organizează
întreprinderea independent de comerţul grosist, comerţ care răspunde pe de o parte de
aprovizionarea marilor firme de comerţ cu amănuntul, iar pe de altă parte, de organizarea
unor întreprinderi grosiste mai mici, amplasate în zone mai largi, însărcinate cu
aprovizionarea micilor detailişti.
g. organizarea unor firme de comerţ grosist cu depozite ale căror procese tehnologice
sunt complet automatizate.
Concepeţi o nouă formulă de grosist.
M1 U2.6. Rezumat
Comerţul grosist reprezintă un stadiu al circulaţiei mărfurilor, în cadrul căruia au loc
operaţiuni de vânzare –cumpărare a mărfurilor în scopul revânzării lor ulterioare.
Funcţiile comerţului grosist se referă la :cumpărarea şi concentrarea unor fonduri de
mărfuri în vederea aprovizionării comerţului detailist; stocarea unor cantităţi mari de
mărfuri; trasformarea sortimentului industrial în sortiment comercial; revânzarea
mărfurilor în cantităţi mai mici către comercianţii detailişti; cercetarea permanetă a
pieţei.
Unitatea de învăţare M1. U3.

Comerţul detailst
M1 U3.1 Introducere.................................................................................................................27
M1 U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare.................................................................................27
21
22
M1 U3.3 Conţinutul activităţii, rolul economic şi funcţiile comerţului detailist…..................27

M1 U3.4. Tipologia activităţii comerciale detailiste...............................................................29
M1 U3.5 Tendinţe în evoluţia comerţului detailist pe plan mondial.......................................43
M1 U3.6. Serviciile comerciale..............................................................................................45
M1 U3.6 Rezumat....................................................................................................................47
M1 U3.7 Test de autoevaluare a cunoştinţelor.........................................................................47
Prin vânzarea mărfurilor în comerţul detailist acestea părăsesc sfera circulaţiei
şi intră în sfera consumului.
Mărfurile, în cadrul comerţului detailist, se vând către consumatorii sau
utilizatorii finali în cantităţi mici şi în stare de funcţionare.
M1 U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare

După studierea acestei teme veţi fi în măsură :
• să cunoaşteti conţinutul, rolul şi funcţiile comerţului detailist;
• să cunoaşteti structura formelor de vânzare utilizate în cadrul comerţului detailist
• să analizaţi tendinţele care se manifestă în evoluţia detailist
M1 U3.3.Conţinutul activităţii, rolul economic şi funcţiile comerţului detailist

Rolul comerţului detailist constă în principal în a cumpăra mărfuri pentru a le
revinde consumatorilor sau utilizatorilor finali, în general în cantităţi mici şi în stare de
funcţionare.
Conţinutul comerţului detailist poate fi definit ca reprezentând un ansamblu de
activităţi şi de relaţii organizate şi desfăşurate de unităţi specializate în circulaţia
mărfurilor în scopul aprovizionării consumatorilor.
Datorită complexităţii activităţii comerţului cu detailist, pe lângă relaţiile economice de
schimb, acest tip de comerţ mai are în vedere şi relaţii juridice şi relaţii financiar-bancare,
prestări de servicii şi relaţii de muncă. Prin intermediul acestor relaţii comerţul detailist se
integrează organic în mecanismul de piaţă fiind direct conectat cu cele 4 componente ale
pieţei globale:
1. piaţa bunurilor şi serviciilor;
2. piaţa capitalurilor;
3. piaţa schimburilor monetare;
23
4. piaţa forţei de muncă.

Sub aspect logistic, comerţul detailist reprezintă un proces unitar format din 3 părţi:
1. aprovizionare;
2. stocare;
3. vânzare.
Exemplu
Specificitatea comerţului detailist este dată de următoarele elemente:
1. mărfurile care se vând prin detailist sunt destinate în principal consumului individual;
2. vânzarea-cumpărarea are loc în principal prin intermediul relaţiilor băneşti;
3. prin vânzare către consumator mărfurile ies din circulaţie şi intră în consum.
Funcţiile comerţului detailist:

1. comerţul detailist cumpără mărfuri pentru a le revinde . Prin această funcţie
comerţul cumpără mărfuri în partizi mari care să corespundă capacităţilor de stocare a
fiecărei unităţi din reţeaua de distribuţie. Aceste partizi de mărfuri sunt descompuse,
iar mărfurile sunt puse la dispoziţia clienţilor în cantităţi mici şi foarte mici.
2. asigurarea unităţilor comerţului detailist în toate zonele, localităţile
şi punctele populate. Funcţia presupune:
a. o amplasare a unităţilor în toate punctele de consum, indiferent
de condiţiile specifice zonelor şi localităţilor;
b. deschiderea şi funcţionarea acestor unităţi în toate zilele potrivit
unui program de funcţionare corespunzător cerinţelor consumatorilor;
c. asigurarea unui sortiment foarte larg şi suficient de complex care să
pună
d. la dispoziţia consumatorilor toate produsele
Prin intermediul acestei funcţii se asigură cumpărătorilor posibilităţi maxime de aprovizionare
şi li se asigură posibilitatea de a alege produsele pe care le consideră cele mai adecvate
satisfacerii nevoilor lor.
M1 U3.4. Tipologia activităţii comerciale detailiste

Sectorizarea activităţii comerciale detailiste
Comerţul detailist se exercită prin sisteme foarte diferite, aceste sisteme cât şi formele
concrete de realizare a comerţului detailist au o complexitate deosebită datorită:
23
24
1. universalităţii mărfurilor oferite de comerţul detailist;

2. datorită condiţiilor specifice de comercializare a fiecărei grupe de mărfuri;
3. datorită mijloacelor de realizare a relaţiilor de schimb;
4. datorită unor factori aleatori: zonali sau sezonieri.
În acest context apare importantă sectorizarea activităţii comerciale detailiste.Această
sectorizare se face având la bază caracteristicile merceologice ale grupelor de mărfuri. Astfel
întâlnim:
1. sectorul de comerţ cu mărfuri alimentare;
2. sectorul alimentaţiei publice;
3. sectorul comerţului cu mărfuri nealimentare.
Prezentarea sectoarelor:
1. Comerţul cu mărfuri alimentare – acest tip de comerţ are în vedere mărfuri de cerere
curentă, a căror cumpărare se realizează de către consumatori cu o frecvenţă relativ
constantă în timpul anului. Mărfurile se asociază în consum. Majoritatea mărfurilor sunt
alterabile.
Acest comerţ se realizează prin:
• existenţa unei reţele de mari unităţi generale care să comercializeze întreg universul de
mărfuri alimentare;
• existenţa diferitelor tipuri mici de unităţi specializate şi cu rol de completare care
asigură prezenţa comerţului alimentar pe întreg teritoriul localităţii.
Exemplu
În România, cea mai mare parte a comerţului alimentar se realizează încă prin
mici unităţi comerciale tradiţionale.
2. Alimentaţia publică – presupune combinarea a 3 tipuri de activităţi:

a. un proces de producţie;
b. un proces de vânzare către consumatori;
c. prestări de servicii.
25
a. Procesul de producţie – în cadrul comerţului cu produse de alimentaţie publică se

desfăşoară o activitate de producţie ce constă în transformarea unor materii prime
alimentare în preparate culinare sau de cofetărie;
b. În alimentaţia publică se desfăşoară şi o activitate comercială clasică şi anume
vânzarea produselor respective către consumatori;
c. Alimentaţia publică cuprinde şi importante activităţi de prestări de servicii. Aceste
activităţi sunt legate în special de vânzarea produselor în condiţii civilizate
3. Comerţul cu mărfuri nealimentare – reprezintă sectorul cel mai important din cadrul
comerţului cu amănuntul.
Fenomenul se datorează următoarelor cauze:
a. produsele ce fac obiectul activităţii urmează să satisfacă în consum cerinţele foarte
variate incluzând: trebuinţele de ordin fiziologic, socio-cultural şi de confort;
b. produsele nealimentare urmează să satisfacă şi trebuinţe ce ţin de consumul
intermediar.
În cadrul comerţului cu mărfuri nealimentare întâlnim în principal următoarele tipuri de
magazine:
a. mari magazine universale ce conferă condiţii superioare de achiziţionare a
mărfurilor;
b. unităţi de tipul buticurilor în cadrul cărora sortimentul este foarte restrâns dar
puternic specializat.
Exemplu
Concurenţa din comerţul nealimentar a determinat apariţia specializărilor în acest
domeniu.
Comerţul nealimentar specializat. Principalele direcţii de specializare:
1. specializare monoprodus – firma comercializează un singur produs (ex.:
televizoare);
2. specializare monosector – firma oferă o categorie mai largă de produse şi un
sortiment extensiv (ex.: electrocasnice);
3. specializare monoclientelă – are în vedere axarea pe anumite teme (produse
dietetice, produse puternic tehnologizate);
4. specializare multisectorială – lanţuri de magazine specializate ce au ca
obiect satisfacerea consumatorului prin traversarea mai multor ramuri de
comerţ specializat.
25
26
Identificati principalele forme ale comerţului nealimentar specializat din România
În cadrul distribuţiei mărfurilor, alături de comerţul grosist, un rol
important îi revine comerţului detailist.
Structurarea formelor de vânzare în comerţul detailist

Formele de vânzare reprezintă un element de profil al activităţii comerciale care
orientează întreg procesul managerial. Diferitele forme ale activităţii comerciale detailiste sunt
structurate în funcţie de 2 criterii:
1. tipul reţelei de unităţi prin care se realizează vânzarea mărfurilor;
2. metodele utilizate în procesul de vânzare (formele concrete de vânzare).
În funcţie de aceste criterii întâlnim:
1. comerţul stabil;
2. comerţul mobil;
3. comerţul fără magazine.
I. comerţul stabil – este reprezentat de o reţea de unităţi bine delimitate din

punct de vedere al amplasării şi al perioadelor de funcţionare. Acest tip de comerţ poate fi
realizat în două sisteme:
A. prin intermediul unităţilor clasice;
B. prin reţeaua de automate.
A. Unităţile clasice – reprezintă forma cea mai obişnuită şi cea mai răspândită din comerţ.
În acest caz, comerţul se realizează prin intermediul unei largi reţele de unităţi
comerciale de diferite profiluri şi mărimi în raport direct cu complexitatea sortimentală
a fiecărei grupe de mărfuri. Pentru acest tip de comerţ de asigură condiţiile necesare
pentru:
a. o largă expunere a mărfurilor;
b. alegerea neîngrădită a mărfurilor;
27
c. prestarea unor servicii comerciale care să contribuie la creşterea confortului de

cumpărare;
Metode de vânzare utilizate de către unităţile clasice:
1. vânzarea clasică se poate utiliza în procesul de comercializare a oricărui tip de
produs. Vânzătorul este elementul esenţial în cadrul actului de comerţ, acesta
devine chiar mai important decât produsul. Acţiunile vânzătorului au un dublu
efect:
2. vânzarea prin sistemul autoservirii (liber service-ului). Caracteristici:
a. absenţa vânzătorului şi libertatea clientului de a circula după bunul său plac
sau potrivit interesului său;
b. accentul este pus pe importanţa vizualizării produsului printr-o ambalare şi
prezentare bine individualizată;
c. promovarea unui management al magazinului axat pe buna organizare a
fluxurilor de mărfuri şi de cumpărători.
27
28
Exemplu
Comerţul detailist practică sistemul autoservirii în toate tipurile de magazine. S-au conturat tipuri de
magazine care prezintă interes atât pentru modul de prezentare cât şi pentru formele de
comercializare.
1. Magazinele de desfacere cu amănuntul (comerţ stabil)
a) Magazinul specializat – comercializează o linie îngustă de produse, oferind o bogată varietate
sortimentală în cadrul liniei respective (ex. magazine de articole sportive, de îmbrăcăminte pentru
copii, de mobilă etc.). Acestea pot fi la rândul lor: - magazin cu linie unică – vinde îmbrăcăminte -
magazin cu linie limitată – vinde îmbrăcăminte pentru bărbaţi - magazin superspceializat – vinde
cămăşi bărbăteşti la comandă EX. „Athlete’s Foot” (pantofi sport); „Tall Man” (vinde îmbrăcăminte
pentru oameni înalţi)
b) Magazinul universal – comercializează mai multe linii de produse, de obicei îmbrăcăminte,
mobilier şi bunuri gospodăreşti, fiecare într-un raion separat; acestea se află în număr din ce în ce
mai mic, deoarece sunt în etapa de declin a ciclului lor de viaţă.
c) Supermarketul – este destinat să satisfacă nevoile consumatorilor în materie de alimentaţie şi
produse destinate întreţinerii gospodăriei;
d) Magazinul cu produse de uz curent – magazine relativ mici, amplasate în apropierea zonelor
rezidenţiale, au program prelungit, vând o gama limitată şi au un rulaj rapid; sunt utilizate pentru
cumpărături de „completare”.
e) Hipermagazinul – suprafaţa poate varia între 3000 – 8000 m², mărfurile sunt expuse „la
grămadă” şi manevrate minim de angajaţii magazinului, comercializează produse de uz curent,
mobilă, electrocasnice, îmbrăcăminte etc.
f) Magazinele discount (de solduri) – vând marfuri la preţuri mai mici decât cele obişnuite,
aplicând o marjă comercială minimă şi având rulaje mari, ex Lidl
g) Magazinele de tip hard – discount – comercializează o masa eterogenă de mărfuri, adesea
bunuri râmase nevândute, declasate, acestea fiind obţinute la preţuri mai mici de la angrosişti. Aici
regăsim trei categorii:
■ punctele de vânzare ale fabricilor – vând surplusuri ale procesului de fabricaţie, bunuri
despachetate sau cu defecte, sunt amplasate în zone periferice;
■ detailişti independenţi – fie aparţin unor întreprinzători, fie sunt filiale ale unor mari corporaţii,
profilate pe comerţ cu amănuntul.
■ cluburile depozit – vând o serie limitată de articole de băcănie ale unor mărci consacrate,
electrocasnice, îmbrăcăminte către membrii care plătesc anumite cotizaţii anuale.
h) Salonul de prezentare – vinde produsele care aparţin unor mărci de prestigiu; ex: bijuterii,
geamantane, articole sportive, jucării etc.
29
i) Mall-ul
B. Prin reţeaua de automate –caracteristici:

1. punctele de vânzare oferă un sortiment de mărfuri foarte restrâns punând
accent pe articolele de strictă necesitate din categoria produselor de consum
curent;
2. comercializarea se realizează prin utilizarea unor tehnologii automatizate;
3. desfăşurarea continuă a activităţii, fără orare de funcţionare şi amplasare
fără restricţii în punctele cu cerinţe deosebite;
4. astfel de automate pot rezolva unele necesităţi de bază în zonele foarte
aglomerate. Avantaje:
1. pentru cumpărător:
a. comoditate;
b. rapiditate;
c. posibilitatea efectuării cumpărăturilor la orice oră.
2. pentru comerciant:
a. uşurinţă în exploatare (permite aprovizionarea itinerantă pe măsura
stocurilor di automate);
b. permite o eficienţă ridicată a activităţii desfăşurate pentru că duce la
reducerea la maxim a forţei de muncă utilizate.
II. comerţul mobil – constă într-un comerţ făcut de puncte de vânzare în continuă
mişcare. Acest tip de comerţ poate fi exercitat de către următoarele tipuri de unităţi sau puncte
de vânzare:
a. tonete mobile;
b. chioşcuri mobile;
c. furgonete magazin;
d. autobuze magazin.
29
30
Exemple
Ca sisteme de organizare şi desfăşurare a activităţii comerciale pot fi avute în vedere următoarele
variante:
a. deplasarea itinerantă pe distanţe mici a unor vânzători ambulanţi ce oferă un sortiment
restrâns de produse;
b. gruparea unor unităţi mobile în cadrul pieţelor obişnuite de mărfuri ce au un program
cotidian, oferind sortimente similare cu cele din reţeaua stabilă;
c. concentrarea unităţilor mobile în anumite zone, în zilele de târg din localităţile deservite;
d. organizarea unui comerţ mobil itinerant realizat cu ajutorul unor mijloace de transport bine
adaptate, având la bază programe bine stabilite de deplasare şi cu orare fixe de oprire şi
funcţionare pentru fiecare localitate sau zonă de pe itinerariul stabilit.
Identificaţi afaceri în cadrul comerţului mobil din România
III. comerţul fără magazine – în acest caz, comerciantul apelează la un evantai foarte
larg de practici comerciale pentru a pune la dispoziţia cumpărătorului mărfurile necesare fără
a necesita prezenţa acestora în magazine sau alte puncte de vânzare.
Sub aspectul organizării, acest tip de comerţ poate fi realizat:
a. de firme independente;
b. de firme care gestionează mari suprafeţe comerciale cu amănuntul (ca activitate
auxiliară).
În funcţie de mijloacele şi tehnicile comerciale folosite întâlnim:
1. vânzări tradiţionale fără magazine;
2. vânzări electronice.
1. Vânzări tradiţionale fără magazine – întâlnim două variante:
a. Vânzări la domiciliu – au în vedere o tranzacţie comercială realizată prin
intermediul unui vânzător care vizitează cumpărătorii potenţiali la reşedinţa
acestora. Produsele comercializate: de întreţinere casnică, de înfrumuseţare,
articole de vestimentaţie şi accesorii etc.
Avantaje:
31
a. Personalul ar trebui să fie în general mai motivat decât personalul dintrun

magazin clasic pentru că este plătit din comision;
b. Sistemul întâlnirilor cu consumatorii favorizează vânzările piramidale (nu
iei aspiratorul dar poate spreiul);
Dezavantaje:
a. Existenţa la consumatori a sentimentului de nesiguranţă;
b. Dificultăţi în formarea vânzătorilor la domiciliu.
b. Vânzarea prin corespondenţă şi/sau catalog – este vorba de un tip de comerţ
fără contact verbal între parteneri. Toate operaţiunile se efectuează în scris,
utilizându-se publicitatea directă, comenzile consumatorilor şi sistemul
expedierilor de către vânzători. Factorii care au determinat succesul acestei
metode pot fi grupaţi astfel:
1. factori socio-economici – creşterea populaţiei active feminine,
îmbătrânirea populaţiei;
2. factori externi comerţului – creşterea costului carburanţilor şi larga
răspândire a cărţilor de credit;
3. factori concurenţiali – orarele limitate de funcţionare a magazinelor
clasice sau calitatea necorespunzătoare a unor servicii comerciale
acordate de personalul din unele magazine sau dificultăţi de acces sau
staţionare în centrele oraşelor.
Avantaje pentru comerciant:

a. creşterea numărului de cumpărători şi a cifrei de afaceri, absenţa
restricţiilor geografice cu privire la vânzări;
b. nivelul mai scăzut al costurilor pentru logistică şi stocaj;
Dezavantaje pentru comerciant:

a. serviciile furnizate cumpărătorilor depind de calitatea activităţii
altor prestatori (poştă, transportatorul);
b. gradul de returnare al mărfurilor este mult mai ridicat decât în
comerţul tradiţional.
2. Vânzările electronice – comerţul fără magazine este bazat pe vânzările electronice.
31
32
Există mai multe forme: internet, videotext, televiziune cablată.

Formele principale ale vânzărilor electronice sunt:
a. Vânzări directe generate de publicitatea TV;
b. Vânzări prin videotext;
c. Vânzări prin televiziunea cablată;
d. Vânzări electronice cu ajutorul internetului.
a. Vânzări directe generate de publicitatea TV – se are în vedere folosirea unui
spaţiu publicitar ca suport al tranzacţiei mediate de televiziune şi realizate cu
consumatorii. În acest caz, mesajul publicitar este compus din două părţi:
i. Are în vedere informarea asupra produsului şi a caracteristicilor
acestuia;
ii. Are în vedere convingerea telespectatorului de a trece la achiziţionarea
produselor prezentate apelând imediat la numerele de telefon puse la
dispoziţie.
Exemplu
Metoda este folosită în general pentru articole de mică valoare: cărţi, discuri, obiecte decorative,
aparatură electronică etc.
Dezavantaj: - lipsa de încredere a consumatorului potenţial.
b. Vânzările prin videotext – această vânzare este realizată printr-un

sistem interactiv de comunicaţii care permite cumpărătorului şi vânzătorului să
schimbe o serie de informaţii. Sistemul are în vedere:
1. o colaborare lucrativă cu televiziunea în scopul asigurării
unui canal disponibil pentru comunicaţia vânzător-client;
2. instalarea pe bază de abonament a unui terminal la
domiciliul consumatorului potenţial care acceptă să colaboreze cu diverse
firme specializate pe astfel de vânzări;
3. conectarea terminalelor la o reţea de operatori organizaţi
sub formă de dispecerat, însărcinaţi să răspundă la cerinţele de informare
solicitate prin terminale;
4. existenţa unor cataloage cu informaţii detaliate
referitoare la produsele comercializate;
33
5. colaborarea cu o reţea largă de instituţii financiare pentru

utilizarea operativă a cărţii de credit.
Dezavantaje:
1. sistem parţial interactiv;
2. costuri ridicate pe care trebuie să le suporte consumatorul
potenţial.
c. Vânzările prin televiziunea prin cablu – prin intermediul acestei forme de
vânzare, consumatorul telespectator poate alege şi cumpăra produsele necesare
în cadrul unui program nelimitat, cu ajutorul telefonului şi prin utilizarea, în
principal, a cărţii de credit. De fapt este o formă simplificată a vânzărilor prin
videotext înlocuind terminalul cu telefonul şi renunţând la catalog. Avantaje:
1. nu necesită investiţii pentru echipamente;
2. consumatorul nu plăteşte nici un abonament pentru a avea acces la
serviciile respective;
3. sortimentul de mărfuri prezentat şi comercializat poate fi foarte larg;
4. sistemul este în totalitate interactiv.
În procesul formulării întrebării de către potenţialul cumpărător, acesta poate
primi şi alte informaţii pentru a cunoaşte în întregime produsul ce urmează a fi
comandat.
d) Comerţul electronic prin Internet.
DOMENIILE COMERŢULUI ELECTRONIC
Business-to-business (B2B) : Model de comerţ electronic în care toţi participanţii sunt

companii sau alte organizaţii ( rtcoffice.ro). Acest tip de afaceri folosesc ca mediu de
comunicare extranetul vânzătorului de servicii. Celelalte categorii de afaceri folosesc ca
mediu de comunicare reţeaua Internet. Acest segment a atras creşterea cea mai mare şi deţine
cea mai mare proporţie din comerţul electronic.
Un tip special de afacere B2B îl constituie: E-procurement (aprovizionare electronică)
folosită pentru procurarea bunurilor şi serviciilor de către marile companii şi autorităţi
publice. Prin publicarea pe Web a specificaţiilor ofertei, scad atât timpul cât şi costul de
transmisie, mărindu-se şi numărul de firme care iau parte la licitaţie. Sistemul duce la
creşterea concurenţei şi automat scăderea preţului.
33
34
Business-to-consumer (B2C): Model de comerţ electronic în care companiile vând la

cumpărători individuali – persoane fizice (emania.ro, amazon.com).Este un model de comerţ
electronic în care companiile oferă persoanelor fizice, prin intermediul magazinelor on-line (e-
shop) o serie de servicii similare celor ale comerţului tradiţional:
Magazinele electronice au la bază un site Web care este administrat de o firmă pentru
promovarea şi vânzarea de produse şi/sau servicii..
Consumer-to-business (C2B): este un tip de comerţ electronic în care persoane fizice
(consumatori) utilizează Internetul pentru a-şi vinde produsele sau serviciile firmelor şi/sau
caută vânzători
Consumer-to-consumer (C2C)/e-auction: model în care consumatorii îşi vând direct
altor consumatori (www.okazii.ro, www.ebay.com ) produsele şi serviciile prin intermediul
unor licitaţii on-line. OLX

Un exemplu pentru acest tip de comerţ este siteul www.ebay.com unde consumatori vând
produsele/serviciile altor consumatori. Pentru a creşte încrederea în activitatea lor au fost
implementate diverse tehnologii. Ebay permite vânzătorilor şi cumpărătorilor să fie notaţi. In
acest caz viitorii cumpărători pot vedea că un anumit vânzător a vândut 2000 de produse cu un
rating excelent sau că un alt vânzător a vândut 4 produse cu un rating scăzut. Acest tip de
informaţii este folositor pentru a decide în procesul de cumpărare. O altă tehnologie folosită
pentru a susţine C2C este plata intermediară cu PayPal. În loc să trimită banii unui vânzător
necunoscut, cumpărătorul poate trimite banii la PayPal. De aici PayPal anunţă vânzătorul cǎ
vor păstra banii până când produsele vor fi trimise şi accepatate de cumpărător.
În alte cazuri, domeniul CC presupune schimburi de informatii, prin forumuri şi grupuri de
informare pe Internet care se adreseazǎ unor grupuri de interes speciale. Activităţiile de acest
gen pot fi organizate în scopuri comerciale şi necomerciale. Forumurile sunt gupurile de
dezbatere localizate în spaţiul unor furnizori de servicii online cum ar fi: AOL sau
CompuServe. Un forum poate fi sub forma unei biblioteci, a unei camere de chat, pentru
schimb de mesaje în timp real sau chiar a unui director cu anunţuri de mică publicitate.
Grupurile de informare sunt versiunea pe Internet a forumurilor.Grupările de acest gen, însă,
se limitează la afişarea şi citirea de mesaje, pe o anumită temă enunţată, fără a permite
gestionarea unor biblioteci de dezbateri colective. Utilizatorii de Internet pot să participe la
35
grupuri de informare fără să se aboneze. Există zeci de mii de grupuri de informare având ca
temă orice subiect imaginabil, de la alimentaţie sănătoasă, cum să-ţi îngrijeşti copacelul
Bonsai, până la colecţionarea maşinilor de epocă .
Comerţ mobil (m-commerce): defineşte tranzacţiile online efectuate cu ajutorul

dispozitivelor portabile : laptop-uri, agende electronice şi, mai ales, telefoane celulare.
Government-to-business (G2B): Model de comerţ electronic în care o instituţie

guvernamentală cumpără sau vinde bunuri, servicii sau informaţii de la persoanele juridice
(elicitaţie.ro).Se defineşte ca fiind comerţul între companii şi sectorul public.Se referă la
folosirea Internetului pentru achiziţionările publice, proceduri de autorizare şi alte operatii
guvernamentale..
Government-to-consumer (G2C): Acoperă relaţii guvern-cetăţeni la nivel de informare şi

prestare servicii publice ( ex. distribuirea formularelor electronice pentru plătirea taxelor
online).
AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE ALE COMERŢULUI ELECTRONIC

Internetul este astăzi mediul cu cea mai rapidă dezvoltare - mai rapidă decât a
radioului, televiziunii, ziarelor şi revistelor, telefonului etc..
Avantaje pentru cumpărători
-cumpărarea pe internet poate fi comodă: clienţii nu se mai confruntă cu traficul auto,
cu găsirea unui spaţiu de parcare, cu mersul obositor printre rafturi pentru a găsi şi examina
produsele de care au nevoie. În plus, pot face o analiză comparativă între ofertele existente,
răsfoind cataloage de pe site-uri web.
-cumpărarea se face cu uşurinţă: clienţii întâmpină mai puţine complicaţii, ei pot afla
date şi pot cumpăra produse şi servicii fără a mai consuma un timp de aşteptare şi discuţii cu
reprezentanţii de vânzări.
-accesul la produse şi alegerea sortimentală.
-gasirea de informaţii comparative despre firme, produse (opinii ale experţilor despre
acestea) şi concurenţi.
-cumpărarea online este interactivă şi imediată.
Avantaje pentru vânzători
35
36
-crearea relaţiilor cu clienţii: firmele pot să interacţioneze online cu clienţii pentru a

afla mai multe despre nevoile şi dorinţele lor particulare. La rândul lor, clienţii pot să pună
întrebări şi să ofere firmei păreri personale.
-reducerea costurilor şi creşterea vitezei şi a eficienţei (scapă de chirie, asigurări,
consumuri de utilităţi: distribuţia online costă mai puţin decât cea prin poştă).
-se pot conecta direct cu furnizorii, fabricile producătoare şi distribuitorii.
-oferă mai multă flexibilitate: permite ajustarea ofertelor şi programelor (un catalog
online poate fi modificat zilnic, chiar şi de la o ora la alta, spre deosebire de unul tipărit).
-Internetul este un mediu global, care le permite vânzătorilor şi cumpărătorilor să se
ducă de la o ţară la alta în doar câteva secunde.
Dezavantajele comerţului electronic
-tehnice: lipsa unor sisteme de securitate ieftine, a unor standarde adecvate şi a unor
protocoale de comunicaţie de mare eficienţă. -nontehnice:
-securitatea şi anonimatul: se adresează în special aplicaţiilor de tip B2C, unde
anonimatul este foarte important.
-lipsa încrederii şi mentalitatea consumatorului.
-imposibilitatea clienţilor de a avea un contact fizic prin simţuri cu obiectele.
-inaccesibilitatea unor clienţi potenţiali la Internet, care este încă scump.(în sensul
accederii la Internet de către anumite categorii de populaţie cum ar fi cea din mediul rural )
Prezentaţi un exemplu de afacere în domeniul comerţului prin Internet din
România
M1 U3.5. Tendinţe în evoluţia comerţului cu amănuntul pe plan mondial

A.Tendinţe în comerţul stabil:
1. conturarea şi realizarea unor acţiuni comerciale de tipul “cumpărare spectacol”.

Exemplu
Prin asemenea acţiuni, firma încearcă să transforme magazinul într-un centru de atracţie pentru
populaţie, făcând ca deplasarea la magazin să fie determinată de noua imagine a unităţii respective
(ambianţă deosebită creată prin procese de climatizare artificiale, spectacole etc.). Asemenea unităţi
folosesc un personal superior calificat şi servicii dintre cele mai sofisticate (se comercializează foarte
multe produse: de vestimentaţie, muzicale etc.)
37
2. vânzările tehnico – informatizate

Exemplu
In acest sistem, o serie de cumpărături pot fi efectuate de la domiciliu, cumpărătorul putând consulta
reţeaua televiziunilor de specialitate cu privire la o serie de produse. Cumpărătorul poate lansa
comenzi, plăţi şi primi produsul la domiciliu.
3.modelele de vânzări rapide şi practice

Exemplu
Sistemul presupune transformarea magazinului într-o adevărată sală de expoziţie, mai presupune
organizarea tuturor plăţilor la ieşirea din fluxul de cumpărare, mai presupune organizarea sistemului de
colectare a cumpărăturilor şi de predare centralizată.
3. vânzările realizate prin automate

Exemplu
Sunt automate ce vor realiza vânzarea diferitelor articole vestimentare şi care dispun de un sistem de
înregistrare a măsurilor proprii fiecărui cumpărător. În stadiu experimental se află integrarea în reţeaua
de automate a unor aparate pentru servirea unor gustări într-un sortiment şi un regim de temperatură
stabilit de cumpărător.
B. Tendinţe în comerţul mobil:
1. organizarea unor linii de automagazine care urmează un parcurs calculat cu grijă;

2. practicarea metodei autoservirii de către automagazine într-un sistem de flux unic
pentru asigurarea accesului cumpărătorilor atât la produse cât şi la casa de marcaj:
3. utilizarea de către comerţul mobil ca formă de vânzare a comerţului pe bază de catalog
admiţându-se precomenzi.
C. Tendinţele comerţului fără magazine:
1. extinderea tehnicilor informatice în toate operaţiile privind primirea şi

prelucrarea comenzilor, livrarea mărfurilor, plata produselor;
2. lărgirea posibilităţilor lingvistice de corespondenţă sau dialog între diversele
firme de specialitate şi clientela acestora.
37
38
Are loc împletirea treptată a practicilor comerciale utilizate de către comerţul stabil, mobil şi
fără magazine.
Cele mai importante funcţii ale comerţului detailist sunt:
• cumpărarea mărfurilor în scopul revânzării lor în partizi mici;
• asigurarea prezenţei unităţilor comerciale cu amănuntul în toate zonele. localităţile şi punctele

populate;
• asigurarea unui sortiment de mărfuri foarte larg şi extrem de complex.
În funcţie de caracteristicile merceologice ale grupelor de mărfuri se disting:
• -comerţul alimentar
• -comerţul nealimentar
• -alimentaţia publică
În funcţie de tipul reţelei de unităţi prin care se realizează vânzarea mărfurilor întâlnim: comerţ stabil;
comerţ mobil; comerţ fără magazine.
M1 U3.6. Seviciile comerciale

DEF. Serviciul comercial reprezintă suma satisfacţiilor sau utilităţilor pe care un magazin le
oferă clientelei sale. (intangibilitatea, inseparabilitatea faţă de prestator, variabilitatea etc.).
Categorii de servicii comerciale

Prestarea unei game mai largi sau mai restrânse de servicii comerciale este determinată de
puterea economică a acestei firme.
Servicii comerciale:
1. servicii asigurate înaintea vânzării – pe de o parte este vorba despre publicitatea
comercială care are rol de informare, orientare şi educare a consumatorului şi pe de altă
parte se referă la asigurarea unei distribuţii corespunzătoare prin servicii de proximitate
(de facilitare, de apropiere faţă de consumator).
Comerciantul trebuie să cunoască:
39
a. gradul de informare al consumatorului;

b. motivele de cumpărare:
c. condiţiile de luare a deciziei de cumpărare.
2. serviciile din timpul vânzării – prin aceste servicii se urmăresc 2 obiective:
a. asigurarea confortului de cumpărare;
b. crearea condiţiilor optime de vânzare.
Orice tranzacţie trebuie să furnizeze cumpărătorului argumentele care să-i dea
posibilitatea justificării propriilor acţiuni.
a. asigurarea confortului de cumpărare. Comerţul foloseşte mijloace specifice, în
funcţie de tipul unităţii, de segmentele de cumpărători etc. Asigurarea confortului
de cumpărare se poate crea prin: crearea de parcări, locuri de recreere, puncte de
divertisment, de alimentaţie publică, grija copiilor etc.
b. crearea condiţiilor optime de vânzare – se referă la ansamblul facilităţilor care să
stimuleze cumpărarea: acordarea de credite cumpărătorilor, posibilitatea plăţii
produselor prin carduri, CEC-uri etc., realizarea unor servicii nelegate de actul de
vânzare-cumpărare
3. serviciile post-vânzare – sunt servicii extrem de importante în satisfacerea pe deplin a

cerinţelor consumatorului. În general, astfel de servicii încearcă să evidenţieze
performanţele produsului: livrarea la domiciliu, întreţinerea şi reparaţia produsului,
garanţia, asigurarea şi vânzarea pieselor de schimb.
4. Tendinţe în dezvoltarea serviciilor comerciale

În prezent se constată:
1. o puternică interferenţă produse-servicii;
2. serviciile sunt oferite din ce în ce mai mult în scopul individualizării produsului şi
personalizării unităţii comerciale;
3. colaborarea din ce în ce mai strânsă între firmele comerciale şi firmele specializate în
prestări de servicii.
Pe plan mondial:
39
40
1. trecerea la o gestiune strategică a serviciilor comerciale prin crearea de noi sisteme de

conducere;
2. multiplicarea şi diversificarea serviciilor comerciale;
3. tendinţele eterogene şi contradictorii în dezvoltarea serviciilor comerciale generate de
evoluţia unor fenomene ecologice şi sociale. Tofler:
a. imitarea unor servicii ca urmare a creşterii timpului liber al populaţiei;
b. scăderea puterii de cumpărare a unor categorii de cumpărători.
Aceste două motive determină revenirea la “consumul natural de servicii”, gospodăriile
preluând realizarea unor servicii care constituiau atribute ale unor unităţi specializate.
M1 U3.7. Rezumat
Comerţul detailist reprezintă un ansamblu de activităţi organizate şi desfăşurate de către
unităţi specializate prin care mărfurile ajung la consumatorul sau utilizatorul final.

Sisteme de organizare a aparatului comercial
M1 U4.1 Introducere................................................................................................................48
M1 U4.2 Obiectivele unităţii de învăţare............................................................................. 48
M1 U4.3 Comerţul independent..............................................................................................48
M1 U4.4 Comerţul asociat.......................................................................................................49
M1 U4.5 Sistemul acordurilor de franciză................................................................................54
M1 U4.6 Comerţul integrat......................................................................................................55
M1 U4.7 Rezumat....................................................................................................................75
M1 U4.8 Test de autoevaluare a cunoştinţelor..........................................................................75
41
Firma de comerţ poate să-şi organizeze activitatea fie în mod independent fie în cadrul unor
structuri asociative sau integrate.
Capitalul investit, structura sortimentală a mărfurilor comercializate, amploarea distribuţiei sun
factori de diferenţiere a formelor de organizare a sistemelor comerciale.

După studierea acestei teme veţi fi in măsură :
- să înţelegeţi mecanismele de funcţionare ale comerţului independent, asociat şi
integrat;
- sa identificaţi sistemele de organizare a aparatului comercial;
M1 U4.3. Comerţul independent

Reprezintă o formă de organizare comercială în cadrul căreia firma de comerţ nu are
nici o legătură cu organisme coordonatoare sau centralizatoare ale activităţii de vânzare
– cumpărare. În cadrul comerţului independent vorbim de fapt de micul comerţ independent
exercitat de firme mici şi izolate.
Principalele caracteristici ale micului comerţ independent:
1. firmele de comerţ independent sunt în cea mai mare parte întreprinderi familiale,
constituite sub forma SRL-urilor;
2. capacitatea financiară a acestor firme este, în general, slabă, asemenea firme nedispunând
de capital şi nefolosind aproape niciodată personal salariat;
3. astfel de firme se găsesc peste tot revenind câte un punct de vânzare la cca. 90-100 de
locuitori;
4. comerciantul proprietar este lipsit, de cele mai multe ori, de o pregătire managerială ceea
ce îl pune în dificultate cu privire la raţionalizarea acţiunilor sale de vânzare sau de
promovare a vânzărilor;
5. preţurile practicate sunt, de cele mai multe ori, superioare celor oferite de comerciantul
asociat sau integrat ca urmare a gestiunii greoaie a mărfurilor şi a proceselor de vânzare, a
costurilor de aprovizionare foarte ridicate ce revin pe produs, în condiţiile aprovizionării
unor partizi mici de mărfuri.
Pe plan mondial se manifestă o puternică tendinţă de diminuare a numărului micilor firme
comerciale independente.
M1 U4.4. Comerţul asociat

41
42
Concurenţa puternică ce caracterizează economia de piaţă generează permanent o puternică

presiune asupra micului comerciant independent. Pentru a putea răspunde presiunii
concurenţiale, respectivii comercianţi au simţit nevoia de a se grupa şi de a se asocia.
Grupările respective urmăresc în general următoarele obiective:
1. o aprovizionare comună;
2. asigurarea unui sortiment mult mai larg de produse;
3. obţinerea unor condiţii mai bune de preţ.
Sub aspectul organizării întâlnim următoarele forme de asociere:

A. grupările de cumpărare sau cooperativele detailiştilor;
B. lanţurile voluntare;
C. grupările de cumpărare ale angrosiştilor;
D. magazinele colective ale independenţilor.
Exemplu
Reprezintă asociaţii în cadrul cărora negustorii din aceeaşi branşă sau din branşe similare se
unesc formând o organizaţie care îşi asumă printre altele şi funcţia de grosist. În general, aceste
cooperative trebuie să se constituie sub formă de societăţi comerciale. Sub aspect instituţional,
cooperativele detailiştilor sunt organizaţii cooperative cu capital variabil pentru a facilita
intrarea şi ieşirea aderenţilor din asociaţie potrivit propriilor opţiuni.
A. grupările de cumpărare sau cooperativele detailiştilor
Atribute, responsabilităţi şi principii de funcţionare:

1. asigurarea cumpărărilor grupate de mărfuri – potrivit acestei funcţii, grupările
detailiştilor ca societăţi comerciale înregistrate fac oficiul de comerţ cu ridicata.
Orice asemenea asociaţie poate interveni efectiv în organizarea întregului proces
de aprovizionare a membrilor detailişti. Pentru aceasta există două posibilităţi:
2. stocarea în propriile depozite a mărfurilor ca orice firmă de comerţ cu ridicata şi să
livreze mărfurile respective către detailiştii asociaţi;
3. să grupeze comenzile pentru a le transmite producătorilor şi apoi să urmărească
onorarea fiecărei comenzi fie direct către destinatarul comenzii de mărfuri, fie prin
depozitele proprii (în acest caz depozitele proprii nemaifiind decât un loc de
trecere şi nu de stocaj);
43
4. libertatea de a cumpăra independent şi neîngrădit de anumite restricţii orice

cantităţi de mărfuri de la diferiţi furnizori prezenţi în cadrul pieţei. Acest principiu
este mai mult statutar şi nu prea funcţional.
5. libertatea membrilor asociaţi de a se retrage în orice moment din cooperativă.
6. exclusivitatea rezervată fiecărui asociat pentru un sector determinat de piaţă (astfel
se evită concurenţa dintre membrii grupului respectiv).
7. remunerarea serviciilor furnizate de către asociaţie pe baza unui comision asupra
mărimii comenzilor pe care fiecare membru al grupării le face.
8. posibilitatea fiecărui asociat de a realiza comenzi în avans.
Avantaje pentru detailiştii asociaţi:

1. ajutoare în procesul de finanţare;
2. perfecţionarea metodelor de vânzare, de formare a personalului, modernizarea
magazinelor;
3. crearea unei mărci comune pe ansamblul asociaţiei (OBS. Fenomenul îmbracă
două aspecte: crearea unei imagini de ansamblu referitoare la magazinele
detailiştilor asociaţi şi creşterea încrederii clientelei în firmele respective)
Dezavantaje pentru detailiştii asociaţi:

1. comenzile pentru diversele partizi de mărfuri trebuie să se facă periodic şi la
anumite termene prestabilite (poate apărea fenomenul de stocare peste limitele
normale);
2. termenele de prelucrare şi execuţie a comenzilor pot fi în unele situaţii prea lungi
afectând activitatea curentă a detailiştilor, fie sub aspect comercial, fie sub aspect
financiar;
3. poziţiile financiare de pornire sunt grele pentru unii comercianţi în momentul
aderării la o asemenea grupare. Este vorba de faptul că, aceştia trebuie să subscrie
părţi sociale la societatea cooperatistă şi să verse pe de altă parte contravaloarea
unei garanţii proporţionale cu mărimea fiecărei comenzi, ambele reprezentând
sume care adesea trebuie să se plătească imediat.
43
44
4. dezavantaj de ordin psihologic care constă în faptul că detailiştii asociaţi nu se mai

simt în întregime liberi, ei trebuind să se supună unor anumite reguli pe care le
presupune aderarea la asemenea asociaţii.
Pentru angrosişti, cooperativele detailiştilor prezintă numai dezavantaje.
Avantaje pentru producători: - principalul avantaj constă în faptul că aceste
asociaţii care apar ca un supergrosist cu o mare putere financiară vor negocia partizi
voluminoase de mărfuri, grupate ritmic în timp, cu puncte de destinaţie cunoscute cu
mult înainte de expedierea mărfurilor şi chiar la preţuri stabilite anticipat în anumite
limite.
Dezavantaje pentru producători: - dezavantajul constă în faptul că astfel de grupări
pot abandona oricând respectivul producător orientându-se spre alţi fabricanţi care
oferă avantaje superioare.
Condiţiile minime ce trebuie asigurate ca asocierile (cooperativele) să

funcţioneze:
1. cooperativele detailiştilor trebuie să dispună de un număr ridicat de aderenţi şi de o

putere superioară de cumpărare de cumpărare a fiecăruia dintre aceştia;
2. asigurarea unei fidelităţi depline din partea aderenţilor;
3. crearea şi asigurarea permanentă a unor mijloace manageriale moderne;
4. asigurarea unor competenţe ridicate pe plan tehnic şi pe plan uman, atât pentru liderii
şi specialiştii grupării cât şi pentru fiecare aderent în parte.
B. Lanţurile voluntare – reprezintă o grupare formată din unul sau mai mulţi grosişti şi
detailişti.
Exemplu
Existenţa acestui tip de asociere este direct legată de situaţia angrosiştilor care, pentru a rezista
concurenţei cooperativelor detailiştilor au recurs la gruparea propriilor forţe atrăgând însă în asociere
şi pe cei mai fideli şi dinamici clienţi din rândul detailiştilor.
Prezentaţi exemple de lanţuri voluntare întâlnite în lume şi în România

45
Caracteristica generală a lanţurilor voluntare constă în faptul că mai mulţi angrosişti numiţi
capetele lanţului se grupează între ei după care atrag în grupul format o parte din detailişti.
Din punct de vedere funcţional, lanţurile voluntare, în cele mai frecvente cazuri, sunt asociaţii
ce acţionează sub forma unor societăţi cu capital variabil, asumându-şi diverse atribute şi
responsabilităţi în strânsă legătură cu detailiştii aderenţi.
Funcţii, atribute şi principii de organizare şi de acţiune:
1. realizarea activităţii de comerţ cu ridicata;
2. asigurarea libertăţii de cumpărare pentru aderenţii din rândul comercianţilor;
3. crearea unor exclusivităţi rezervate fiecărui angrosist în sectoare bine
determinate atât pentru recrutarea diverşilor detailişti cât şi pentru
aprovizionarea unora dintre aceştia (să nu existe concurenţă între ei);
4. remunerarea serviciilor financiare furnizate de asociaţie pe baza cifrei de afaceri
realizate de angrosişti în favoarea detailiştilor;
5. utilizarea unei mărci comune pentru produsele comercializate, toate firmele din
cadrul aceluiaşi lanţ voluntar putând exploata aceeaşi marcă;
Avantaje pentru angrosiştii din lanţ: - aceştia sunt cei care se bucură numai de avantaje.
Lanţul voluntar le permite să supravieţuiască, să desfăşoare o activitate mult mai profitabilă,
să practice preţuri mai mici etc.
Avantaje pentru detailiştii din lanţ:
1. preţuri de cumpărare mai scăzute;
2. lărgirea gamei de produse ce formează sortimentul comercializat;
3. perfecţionarea metodelor de vânzare;
4. formarea şi pregătirea personalului;
5. modernizarea magazinelor;
6. utilizarea mărcilor comune de distribuţie.
Dezavantaje pentru detailiştii din lanţ:
1. renunţarea treptată la o parte din autonomia lor;
2. o oarecare dificultate în respectarea regulilor stabilite în vederea asigurării
realizării intereselor de ansamblu ale lanţului.
45
46
Avantaje pentru producători: - colaborarea cu o asociaţie puternică, care absoarbe

producţia în mod ritmic, în cantităţi mari şi în condiţii avantajoase pentru dezvoltarea
producătorilor;
Dezavantaje pentru producători: - riscul de a se trezi blocaţi prin pierderea unor
asemenea clienţi ca urmare a orientării acestora către alţi producători.
C. Grupările de cumpărare ale angrosiştilor
Exemplu
Sistemul ce stă la baza acestei forme de asociere are în vedere dorinţa angrosiştilor de a obţine cele mai
bune condiţii de cumpărare din partea
furnizorilor care sunt interesaţi în a livra cantităţi mari de mărfuri şi la termene cunoscute pentru a-şi
asigura profitabilitatea activităţii. Caracteristicile şi principiile de funcţionare se aseamănă cu
cooperativele detailiştilor.
D.Magazinele colective ale independenţilor
Exemplu
Sunt mari magazine axate pe vânzarea mărfurilor cu amănuntul care dispun de mari suprafeţe comerciale
şi care sunt organizate pe raioane specializate.
În cadrul lor, raioanele sunt exploatate de către comercianţi specializaţi care la rândul lor sunt
independenţi din punct de vedere juridic şi financiar, asumându-şi responsabilităţile directe cu
privire la gestiunea propriilor raioane şi gestiunea şi procesul managerial al întregului
magazin.
Se caracterizează prin:
1. numirea a cel puţin 5 firme care organizează un magazin cu o suprafaţă
comercială de cel puţin 1000 mp, în cadrul căruia fiecare ocupă un loc
individual dar care se prezintă publicului sub formă colectivă, sub acelaşi
nume, sub aceeaşi imagine de marcă şi aceleaşi obligaţii.
2. Conducerea se realizează
• Fie sub forma conducerii colective;
• Fie printr-un director plătit care este angajat din afară.
47
Comerţul independent –firma de comerţ nu are nicio legătură cu organisme coordonatoare sau
centralizatoare ale activităţilor specifice.
Comerţul asociat-firmele de comerţ se asociază sub diverse forme, pastrându-şi independenţa economică
şi juridică, pentru a obţine o serie de avantaje din partea furnizorilor.
M1 U4.5. Sistemul acordurilor de franciză

Franciza – continuă relaţia în care furnizorul oferă sub licenţă unui întreprinzător dreptul de a
face o afacere, acordându-i asistenţă de organizare, formare a personalului, comercializare şi
management în schimbul unei prestaţii a francizatului.
Francizor – firmă de prestigiu care acordă dreptul de notorietate, acordă tehnologii de
comercializare superioare, sisteme publicitare proprii şi tipuri de magazine puternic
personalizate – toate acestea vor fi utilizate de un întreprinzător independent necunoscut sau
neafirmat în domeniul respectiv.
Pentru francizat, sistemul prevede obligaţia de a plăti iniţial o sumă de bani (drept de intrare
în afacere) şi o redevenţă anuală proporţională cu cifra de afaceri realizată, având şi obligaţia
de a aplica integral metodele francizorului pentru a-i apăra imaginea de marcă.
Franciza apare ca un sistem de distribuţie în care o firmă independentă cu capital propriu se
conduce ca şi cum ar reprezenta o verigă dintr-un lanţ de magazine.
Exemplu
Domenii de succes:
-restaurante specializate; -magazine alimentare;
-unităţi care vând piese de schimb şi service auto; -diverse buticuri.
Prezentaţi francize de succes din comerţul european şi românesc.
M1 U4.6. Comerţul integrat

Comerţul integrat reprezintă un sistem de organizare a activităţii comerciale, în
cadrul căruia întreprinderile cumulează atât funcţiile comerţului cu ridicata, cât şi cele
ale aceluia cu amănuntul.
47
48
Sistemul respectiv poate îmbrăca diverse forme concrete de materializare: organizarea

unor mari magazine, magazine populare, magazine cu sucursale, diverse forme cooperatiste
etc.
După natura participanţilor şi a formelor de proprietate, specialiştii structurează sistemul de
organizare a comerţului integrat în două mari categorii – forme capitaliste şi forme
cooperatiste – fiecare dintre acestea prezentând, la rândul lor, structuri proprii, cu trăsături şi
forme specifice de organizare.
1. Formele capitaliste ale comerţului integrat
Între cele mai importante variante de organizare, în cadrul cărora se pot concretiza formele
capitaliste ale comerţului integrat, sunt menţionate, în mod frecvent: marile magazine,
magazinele cu sucursale şi magazinele populare.
Marile magazine reprezintă, în ansamblul lor, o formă a comerţului cu amănuntul, în cadrul

căruia firmele comerciale dispun de o mare suprafaţă de vânzare accesibilă publicului, oferind
în acelaşi local sau în localuri alăturate cvasitotalitatea bunurilor de consum, grupate pe
raioane, sub formă de sortimente suficient de complete.
Exemplu
În cadrul unor asemenea magazine, vânzarea mărfurilor este însoţită de o serie de servicii comerciale, iar
fiecare raion face oficiul unui magazin specializat.
Principalele caracteristici ale marilor magazine:

 Pentru populaţie – vizitatori şi cumpărători – un mare magazin, din categoria celor
analizate, reprezintă un loc în cadrul căruia se poate deplasa pe o suprafaţă foarte
mare, dispunând de un spaţiu luminos, atrăgător şi profitabil, care asigură un cadru
avantajos de aprecieri şi comparaţii, în perimetrul căruia se pot găsi simultan
numeroase produse şi servicii, în cantităţi mulţumitoare;
 Procesul de vânzare se desfăşoară, aşa cum reiese din prima trăsătură, pe o suprafaţă
comercială foarte mare, suprafaţă consacrată activităţilor de vânzare-cumpărare a
mărfurilor, structurată ţi împărţită pe raioane ce conţin numeroase mărfuri; fiecare
raion reprezentând, prin el însuşi, un magazin specializat, sortimentul mărfurilor
49
oferite este foarte larg, acoperind practic toate nevoile şi exigenţele din domeniul de
referinţă;
 În principiu, preţurile produselor comercializate sunt mai mari decât în magazinele
tradiţionale; fenomenul devine însă din ce în mai puţin caracteristic marilor magazine
deoarece comercianţii independenţi, pentru a face faţă concurenţei, încearcă tot mai
frecvent să alinieze preţurile pe care le practică la nivelul preţurilor mărfurilor vândute
în cadrul marilor magazine;
 Serviciile comerciale se interferează cu produsele oferite, contribuind la creşterea
satisfacţiei consumatorilor în procesul de cumpărare. Într-adevăr se poate spune că
intereferenţa produs-serviciu dă profilul activităţii comerciale în cadrul marilor
magazine, consumatorii beneficiind de la o perioadă la alta de servicii tot mai
numeroase şi tot mai complexe.
 Asigurarea intrării libere şi înlăturarea oricărei obligaţii din partea cumpărătorilor faţă
de magazin sau personalul său;
 Instruirea şi practicarea cu responsabilitate a sistemului „restituirilor”, dându-i-se
posibilitatea clientului care nu este satisfăcut de produsul cumpărat să-l schimbe întrun
termen bine precizat şi în condiţii stipulate şi cunoscute aprioric de orice cumpărător.
Elemente specifice privind funcţionarea marilor magazine.
După cum s-a arătat anterior, pentru populaţie, marile magazine reprezintă un local al
comerţului cu amănuntul care îi pune la dispoziţie o mare diversitate de bunuri şi servicii.
Pentru specialiştii şi îndeosebi pentru organizatorii ţi întreprinzătorii comerciali, un mare
magazin este firma care integrează funcţiile comerţului cu ridicata şi cu amănuntul. Comerţul
cu amănuntul se realizează în magazin prin raioanele cu suprafeţe afectate procesului de
vânzare, iar comerţul cu ridicata prin intermediul centralelor sale de cumpărare.
Metodele utilizate diferă după natura produselor, putând apărea în principal:
a) vânzări bazate pe preselecţii, o metodă practicată în cele mai frecventa cazuri şi
potrivit căreia produsele sunt pregătite pentru vânzare printr-o structurare prealabilă şi
grupate pe clase de calitate, categorii, talii, mărimi etc.
b) vânzări bazate pe autoservire, clienţii alegând şi luând în posesie mărfurile fără
intervenţia vânzătorului, controlul mărfurilor şi realizarea modalităţilor de plată
efectuându-se la ieşirea din cadrul raionului. Metoda se aplică îndeosebi la produse
alimentare şi la cele de întreţinere;
49
50
c) vânzări tradiţionale bazate pe prezenţa vânzătorului, care are rolul de animator şi

organizator de demonstraţii. Metoda se foloseşte în cadrul produselor de marcă, al
produselor de înfrumuseţare, al bunurilor de folosinţă îndelungată, a căror folosire se
bazează pe o anumită tehnicitate, al produselor electrotehnice etc.;
d) vânzări bazate pe comenzi prealabile, vânzări pe bază de catalog,şi vânzări pe bază de
corespondenţă. Această ultimă grupă de metode reprezintă, de fapt, preluare de către
marile magazine a unor funcţii specifice comerţului cu amănuntul specializat pe
operaţiuni de comerţ prin corespondenţă.
Dificultăţi în modul de funcţionare, specifice marilor magazine

Cu toate că, aşa după cum reiese din trăsăturile prezentate şi din modul său de organizare,
marele magazin beneficiază de o poziţie privilegiată, asigurându-se cu uşurinţă o clientelă
numeroasă şi stabilă, încredere şi persuasiune în cadrul pieţei, el nu este scutit de o serie de
greutăţi, care trenează asupra procesului managerial al acestuia. Pentru a uşura buna înţelegere
a problematicii cu care se poate confrunta p asemenea firmă în cadrul pieţei, ansamblul
aspectelor respective a fost structurat în două categorii: dificultăţi de ordin intern şi de ordin
extern.
• Dificultăţile de ordin intern rezidă din faptul că marele magazin, beneficiind de un
preţ de revenire mai scăzut datorită centralelor de cumpărare din cadrul grupului,
precum şi de posibilităţi mai largi de promovare a unor tehnologii comerciale
moderne, el trebuie să compenseze toate acestea printr-o creştere continuă a
vânzărilor şi o gestiune riguroasă a personalului folosit, a bazei tehnice şi a
mijloacelor financiare. Or, într-un astfel de magazin, personalul este numeros,
cheltuielile de întreţinere a clădirilor, cele de asigurări, pază şi penetrarea în cadrul
pieţei (iluminatul exterior, asigurarea parcajului, organizarea publicităţii, editarea
cataloagelor etc.) care, de asemenea, sunt extrem de mari.
• Dificultăţile provenite din mediul extern sunt mai complexe, atât prin natura, cât şi
prin greutatea anticipării lor.
a) crearea a noi tipuri de comerţ cu amănuntul, care concurează direct activitatea marilor
magazine;
b) revigorarea şi revenirea în centrul atenţiei a micilor comercianţi specializaţi, care mai
dinamici, s-au aliniat la nivelul marilor magazine şi au trecut la concurarea cestora
51
prin flexibilitatea capacităţilor de adaptare la cerinţele pieţei;

c) centrele orăşeneşti sunt treptat abandonate de populaţie ca urmare a circulaţiei intense
şi anevoioase, a lipsei căilor de acces auto sau a parcajelor şi sunt înlocuite cu centre
comerciale periferice.
Posibilităţi de adaptare a activităţii marilor magazine la condiţiile actuale ale pieţei.
Marile magazine, reprezentând firme puternice, cu cifre mari de afaceri, beneficii ridicate şi,
ca un corolar ar tuturor acestora, cu o mare capacitate de eforturi, sunt capabile să răspundă
dificultăţilor cu care se confruntă în cadrul pieţei. Măsurile strategice şi tactice sunt structurate
pe două planuri: gestionar şi clientelă.
Magazinele cu sucursale sunt cunoscute în practica comercială sub denumirea de

întreprinderi cu sucursale multiple. Prin ambele denumiri sunt desemnate societăţile
comerciale care posedă mai multe magazine cu vânzare cu amănuntul, prin intermediul cărora
societăţile respective distribuie produse alimentare şi nealimentare, care sunt cumpărate în
sistemul comerţului cu ridicata sau sunt fabricate chiar de societăţile în cauză.
Exemplu
Caracteristicile principale ale sistemului de organizare a magazinelor cu sucursale sunt date de
modul în care sunt îmbinate şi realizate cele două funcţii – de comerţ cu ridicata şi de comerţ cu
amănuntul – ce le conferă statutul de comerţ integrat.
Elemente specifice privind funcţionarea magazinelor cu sucursale. Funcţionarea

magazinelor cu sucursale sau a întreprinderilor cu sucursale multiple, cum am arătat că se mai
numesc, se bazează pe un sistem de funcţionare structurat pe două categorii de componente:
servicii centrale şi sucursale.
Prima categorie de componente – serviciile centrale – cuprinde în structura sa: direcţia
generală, direcţia comercială şi depozitul central.
• Direcţia generală asigură conceperea, fundamentarea şi aplicarea politicii
generale promovată de societatea comercială respectivă. În cadrul coordonatelor
de ansamblu ale politicii respective, direcţiei generale îi revin o serie de atribuţii.
Între principalele categorii de atribuţii, mai importante apar:
51
52
a) formularea, fundamentarea şi întocmirea planurilor de dezvoltare pe termen

mediu şi lung, ale întregii societăţi, crearea sau definirea magazinelor, determinarea
metodelor de vânzare;
b) coordonarea activităţii sucursalelor, modernizarea punctelor de vânzare,
recrutarea şi perfecţionarea personalului;
c) cumpărarea mărfurilor necesare în procesul de vânzare realizat în cadrul
magazinelor cu amănuntul, prin intermediul centralelor de cumpărare proprii sau prin
intermediul supra-centralelor de cumpărare la care a aderat societatea respectivă.
• Direcţia comercială studiază piaţa şi selectează furnizorii, ocupându-se de
asigurarea întregii logistici comerciale a mărfurilor. Într-o accepţiune mai largă,
această direcţie reprezintă însăşi întreprinderea u sucursale multiple. Direcţia
respectivă dispune de sucursale comerciale, fiind asistată, în acelaşi timp, de
servicii juridice şi administrative, prin intermediul cărora se ocupă de gestiunea
mărfurilor, stocajul, depozitarea şi expedierea acestora. Ea generează cea mai mare
parte dintre relaţiile ce fac legătura între centrala de cumpărare şi sucursale, iar, în
frecvente cazuri, asigură echipamentul informatic şi implementarea acestuia în
tehnologia comercială a sucursalelor.
• Depozitul central are rolul de a colecta loturile industriale de mărfuri, a le
recepţiona, depozita, transforma în partizi comerciali şi a le pregăti pentru a fi
expediate spre magazinele cu amănuntul. Tot prin intermediul depozitului
respectiv se asigură realizarea politicii de stocaj stabilită atât pentru întreaga
societate comercială cât şi pentru fiecare sucursală în parte.
Cea de-a doua categorie de componente cuprinde sucursalele care pot fi magazine
sau diverse puncte de vânzare. Componentele respective sunt învestite prin statutul de
funcţionare al societăţii cu două mari grupe de atribuţii: gestionarea unităţii şi vânzarea
mărfurilor.
• Atribuţiile legate de gestionarea fiecărei sucursale au în vedere:

a) asigurarea operaţiunilor de aprovizionare cu mărfuri, în mod prioritar prin
intermediu serviciilor centrale;
b) respectarea, adaptarea şi practicarea preţurilor fixate de serviciile centrale
ale societăţii comerciale;
c) exercitarea întregii activităţi a sucursalei sub însemnele firmei comerciale
53
din care face parte sau sub sigla comună a societăţilor afiliate la o
supercentrală de cumpărări;
d) asigurarea realizării bugetului financiar al sucursalei, atât sub aspectul
încadrării nivelului de cheltuieli, cât şi sub cel al veniturilor prevăzute;
e) primirea şi colaborarea cu inspectorii ce au sarcini de control asupra
activităţii sucursalelor şi organizarea unei bune activităţi pe ansamblul
societăţilor comerciale;
f) participarea la procesul de formare şi de perfecţionare organizată a
responsabililor de magazine;
g) participarea la campaniile organizate periodic în favoarea unei anumite
game de produse sau a întregii societăţi comerciale, atât prin eforturi
conjugate, cât şi prin realizarea unor sarcini comerciale cum ar fi realizarea
unor afişe publicitare, panouri, reclame luminoase etc.
• Atribuţiile legate de realizarea procesului de vânzare au în vedere:

a) vegherea asupra respectării structurii sortimentale stabilite prin politica
comercială promovată se societate în cadrul fiecărei sucursale;
b) asigurarea realizării constante a serviciilor comerciale specifice, stabilite de
către fiecare sucursală împreună cu direcţia generală a societăţii;
c) promovarea unei discipline de personal, care să faciliteze actul de
cumpărare şi de stimulare a vânzărilor;
d) organizarea unor acţiuni individuale, în cadrul fiecărei sucursale, de
promovare la locul vânzării etc.
Magazinele populare reprezintă întreprinderi sau firme de comerţ, care dispun, în

acelaşi local, de raioane multiple, ce vând, în sistemul autoservirii sau al preselecţiei, un
sortiment larg, dar mai puţin profund, de produse, practicând un nivel mai scăzut al
preţurilor şi o gamă restrânsă de servicii comerciale.
În general se poate spune că magazinul popular seamănă, prin anumite părţi ale
activităţii sale, cu marele magazin.
53
54
Exemplu
Trăsături comune cu marele magazin:
 dispune de numeroase raioane de desfacere a mărfurilor în cadrul aceluiaşi local;
 fiecare dintre raioanele respective îşi delimitează activităţile la un anumit tip de produse;
 este la fel de puternic luminat
 este vizitat şi solicitat de mari mulţimi de populaţie.
Trăsături specifice:
 raioanele care comercializează produse alimentare prezintă punctul de atracţie din cadrul fiecărui magazin popular,
 raioanele din structura magazinelor populare, altele decât cele alimentare, comercializează o gamă relative restrânsă de
articole curente,
 în general, ca principiu, toate articolele ce se găsesc în cadrul magazinelor populare se vând la preţuri mai reduse, sau n
orie caz, foarte competitive,
 se practică metode de vânzare şi de stimulare a vânzărilor în masă, cum ar fi, îndeosebi, autoservirea; toate produsele
sunt etalate în locuri cât mai vizibile, în imediata apropiere a clientului, la îndemâna sa, acesta putând privi, lua şi atinge
produsul; se are în vedere sloganul potrivit căruia „un articol atins este jumătate vândut”;
 serviciile comerciale pe care magazinele populare le asigură clientele sunt mai restrânse, tendinţa actuală este de a lărgi
gama acestora şi de a moderniza modalităţile de rezolvare;
55
Elemente specifice privind organizarea şi funcţionarea magazinelor populare.
Întregul sistem de funcţionare a magazinelor populare are în vedere o astfel de

organizare, care să conducă la costuri mai reduse, pentru a se asigura realizarea şi menţinerea
unor preţuri de servire cât mai scăzute la cumpărarea mărfurilor, iar cheltuielile de exploatare
să fie cât mai reduse. Pentru acesta se are în vedere:
• afilierea la centralele de cumpărare cât mai importante, cu dever ridicat şi
costuri scăzute; asigurarea posibilităţilor de folosirea unor canale de distribuţie
cât mai scurte, combinate cu cele directe din sursele cele mai apropiate de
produse; realizarea unei logistici comerciale cât mai simple şi eficiente;
simplificarea la maximum a activităţii administrative legate de achiziţionarea şi
manipularea mărfurilor;
• desfăşurarea întregii activităţi comerciale pe baza unor stocuri restrânse, pentru
a se putea asigura aprovizionare cu uşurinţă, fluidă şi oportună, de la ce mai
apropiată centrală de cumpărare;
• apelarea la serviciile centralei de cumpărare, bine echipate din punct de vedere
informatic, pentru asigurarea gestiunii stocurilor la nivelul cerinţelor moderne,
impuse de nivelul tehnologiilor comerciale din domeniul respectiv;
• apelarea la serviciile centralelor de cumpărarea sau la institute specializate

pentru realizarea unor studii de piaţă care să aibă în vedere atât fabricantul cu
întreaga problematică a aprovizionării (sortimentul mărfurilor fabricate,
preţuri, termene de livrare etc.) cât şi clientela potenţială;
• limitarea sortimentului la produsele concurente, care sunt sigure în procesul de
vânzare şi în alegerea cumpărătorilor;
• asigurarea unor rotaţii rapide a mărfurilor din stoc, urmând a se realiza o
reînnoire a stocurilor din cadrul fiecărui raion, cuprinsă între 8-2 rotaţii pe an,
fenomen care, în mod implicit duce la o creştere considerabilă a rentabilităţii
întregii activităţi;
• reducerea cheltuielilor de personal; se foloseşte un personal mai puţin
numeros;
55
56
• suprimarea tuturor cheltuielilor neeconomicoase şi inutile în procesul de

vânzare , cum ar fi cele referitoare la decorul magazinelor, crearea unui mediu
ambiant, asigurarea unui confort deosebit, protocol etc.;
• limitarea metodelor de vânzare la sistemul autoservirii şi excluderea diferitelor
forme costisitoare, specifice marilor magazine, precum şi orientarea strictă a
serviciilor comerciale către acele servicii absolut necesare, utile şi apreciate în
mod deosebit de cumpărători.
Sistemul de organizare şi funcţionare, bazat pe cumpărări de masă, reducerea
cheltuielilor de gestionare, combinat cu o marjă relativ slabă asupra vânzărilor, permite
magazinelor populare să fie foarte competitive şi să obţină un mare succes în faţa clientele
potenţiale.
2. Formele cooperatiste ale comerţului integrat

Formele cooperatiste ale comerţului integrat cunosc şi ele, la rândul lor, mai multe modalităţi
concrete de realizare, structura sistemului cuprinzând, în principal, comerţul realizat de
cooperaţia de consum şi pe cel organizat de către cooperative ale unor întreprinderi sau ale
administraţiei.
Exemplu
Cooperativele de consum reprezintă societăţi ale căror membrii se unesc pentru a-şi asuma o funcţie de
distribuţie, beneficiile realizate fiind repartizate între toţi membrii cooperatori.
În cadrul acestor societăţi cooperatiste, membrii aderenţi dispun de puteri egale, fiecare
contând cu un singur vot în ansamblul general. Actul de vânzare-cumpărare în cadrul
magazinelor cu amănuntul ale cooperativei de consum este deschis însă tuturor
consumatorilor, nefiind limitat sau restricţionat prin calitatea de membru cooperator, altfel
spus poate cumpăra orice persoană care intră în magazin.
Principalele principii şi trăsături caracteristice prin care distinge sistemul de organizare
a activităţii comerciale desfăşurate de cooperativa de consum. Acestea apar din latura
deosebită a societăţilor respective care, aşa după cum reiese din definirea statutului lor, sunt
firme colective, create pentru asigurarea activităţii de aprovizionare cu mărfuri a populaţiei
dintr-o anumită zonă. Drept urmare, în prim plan apar principiile unei organizări colective,
57
urmate apoi de trăsăturile prin care se caracterizează activitatea de ansamblu a unor astfel de
societăţi comerciale.
În cadrul principiilor de organizare, se pot avea în vedere următoarele aspecte:
 Asigurarea liberei adeziuni pentru orice membru al comunităţii care îndeplineşte

condiţiile de drept pentru aderarea la activitatea unei organizaţii dau asociaţii
colective şi este în măsură să subscrie o parte din capital;
 Promovarea strictă a ideii potrivit căreia fiecare membru aderent are dreptul la un
singur vot, indiferent de puterea economică pe care o deţine;
 Instituirea practicii repartizării de către societăţile cooperatiste, către membrii lor,

a unei părţi din beneficiul realizat, proporţional cu valoarea capitalurilor
subscrise;
 Desfăşurarea unei intense activităţi de educare a consumatorilor sub diverse

forme: informare continuă, consultaţii, conferinţe etc.
Trăsăturile caracteristice prin care se distinge activitatea comercială desfăşurată de

cooperativele de consum reprezintă de fapt materializarea şi concretizarea obiectivelor
ce stau la baza constituirii unor astfel de societăţi, cât şi a principiilor de organizare.
Între acestea, în mod deosebit atrag atenţia:
 Ideea înlocuirii luptei pentru un profit cât mai mare cu preocupările pentru
asigurarea unei cât mai bune aprovizionări şi serviri a populaţiei consumatoare
 Servirea membrilor cooperatori în condiţii cât mai bune, care reprezintă principala
preocupare a societăţilor comerciale ale cooperaţiei de consum, ce priveşte
deopotrivă: practicarea unor preţuri cât mai reduse, asigurarea plăţii curente către
membrii cooperatori, apărarea drepturilor consumatorului etc.;
 Societăţile cooperaţiei de consum reprezintă asociaţii de persoane şi nu de

capitaluri;
 Societăţile cooperatiste reprezintă societăţi cu capital variabil, fiecare aderent

putând subscrie una sau mai multe părţi sociale, în unele ţări sau zone
practicându-se şi sistemul acţiunilor;
57
58
 Îşi asumă prin forme specifice, atât funcţii ale comerţului cu ridicata şi funcţii ale
comerţului cu amănuntul.
Structura generală a sistemelor comerciale organizate de cooperaţia de consum diferă de
la ţară la alta, purtând amprenta impactului organizării statale, a gradului de organizare a
diferitelor categorii de populaţie, a posibilităţilor de cooperare cu producătorii şi cu marile
firme de comerţ existente în cadrul pieţei, precum şi a multiplelor fenomene caracteristice
economiei de piaţă din cadrul fiecărei ţări.
• Structuri teritoriale:
 Structură teritorială, formată din cooperative de consum locale, care sunt
organizate şi funcţionează similar cu sistemul întreprinderilor comerciale cu
sucursale multiple, fiecare magazin cooperatist jucând rolul unei sucursale;
 Structură centrală, formată din organisme de coordonare , organisme tehnice

şi financiare.
• Structuri funcţionale:
 Societăţi comerciale cooperatiste, cu o bază strict locală, desrevind populaţia
unei anumite localităţi;
 Societăţi comerciale cooperatiste specializate, axate pe comercializarea

numai a produselor alimentare, pe comercializarea produselor nealimentare sau
numai a anumitor categorii de servicii;
 Societăţi comerciale cooperatiste regionale sau zonale, care reprezintă

întreprinderi mai mari, au contracte permanente cu centralele de cumpărare,
dispun de magazine mari şi chiar foarte mari, prin intermediul cărora
comercializează sortimente foarte largi de mărfuri şi pot acorda asistenţă de
specialitate sau diverse ajutoare micilor societăţi cooperatiste locale sau
specializate.
Serviciile oferite către unităţile comerciale ale cooperaţiei de consum.
Caracteristic activităţii comerciale realizare de cooperaţia de consum, aşa după cum s-a mai
arătat, apare şi faptul că unităţile acestui sistem, alături de vânzarea produselor, realizează şi
oferă aderenţilor săi şi marelui public cumpărător, numeroase alte prestaţii mai puţin legate de
procesul direct al comercializării mărfurilor, dintre care menţionăm:
59
• realizarea ajutorului intercooperatist, care reprezintă un complex de acţiuni de solidaritate în sectorul

social;
• organizarea unor agenţii cooperatiste de voiaj;
• acordarea sau garantarea unor credite familiale;
• realizarea unor servicii de asigurări pentru membrii cooperatori;
• editarea unor numeroase şi atrăgătoare publicaţii periodice cu informaţii în favoarea consumatorilor;
•organizarea unor laboratoare specializate, atât pe lângă societăţile cooperatiste zonale, cât şi în cadrul
organizaţiilor centrale.
Exemplu
Cooperativele marilor întreprinderi sau ale administraţiei reprezintă o variantă a comerţului
cooperatist.
Este vorba de societăţi comerciale create sub forma unor magazine de desfacere cu amănuntul, de către şi
pentru personalul din industrie sau de grupuri comune de studenţi care trăiesc în complexe universitare
sau frecventează aceeaşi universitate.
Magazinele respective sau diverse puncte de vânzare create de către categoriile respective de
populaţie, constituite în societăţi cooperatiste, când articole alimentare şi nealimentare de
consum curent, precum şi o serie de sortimente mai deosebite, cum ar fi discurile, cărţile etc.,
cu remiza mai ridicată în raport cu preţurile din sistemul marilor magazine sau acele ale
magazinelor populare. În general, toate unităţile ce compun sistemul cooperatist respectiv, sunt
magazine de mici dimensiuni sau alte asemenea puncte, au o cifră a afacerilor nesemnificativă
în comerţul cu amănuntul – sub 0,5% - reprezentată în proporţii egale pe cele două sectoare de
mărfuri – alimentare şi nealimentare.
3.Sistemul acordurilor în leasing
Din punct de vedere economic – “leasingul este o formă de comerţ şi finanţare prin
locaţie de către societăţi financiare specializate în aceste operaţiuni, a unor maşini, utilaje,
mijloace de transport şi a altor bunuri, întreprinderilor a căror motivaţie să recurgă la această
tehnică de comerţ rezidă în specificul unor operaţiuni pe care le realizează sau în faptul că nu
dispun de suficiente fonduri proprii sau împrumutate pentru a le cumpăra
59
60
Din punct de vedere juridic – leasingul reprezintă un contract complex care permite unei
persoane să obţină şi să utilizeze un lucru fără a plăti imediat preţul.
Potrivit legislaţiei române operaţiunile de leasing sunt cele prin care „o parte,
denumită locator, se angajează la indicaţia unei alte părţi, denumită utilizator să cumpere sau
să preia de la terţ denumit furnizor un bun mobil sau imobil şi să transmită utilizatorului
posesia sau folosinţa asupra acestuia contra unei plăţi numită redevenţă, în scopul exploatării
sau, după caz, a achiziţionării bunului”.
Exemplu
Cumpără Societatea În chiriază Beneficiar

Furnizor bunul de leasing bunul
Rolul leasingului
Leasing are un rol benefic în plan economic, dovedindu-se a fi:
 cel mai eficient mijloc de finanţare a investiţiilor productive, oferind un plus de siguranţă
deţinătorului e capital;
 o alternativă la creditul clasic, oferind creditorului ca garanţie, însuşi dreptul de proprietate,
diminuând riscul;
 o metodă de remobilizare a capitalului imobilizat (lease-back)
 un stimulent al dezvoltării producţiei de bunuri, prin utilizarea fondurilor pentru plata
furnizorilor bunurilor respective;
 un mijloc de vitalizare a unei economii decapitalizate, prin atragerea de capital de pe piaţă în
fonduri sindicalizate cu valoare mare şi direcţionarea lui către investiţii;
 un mijloc de sprijinire a exportului, ori de finanţare a societăţilor cu proiecte de dezvoltare;
 un mijloc mai eficient de dezvoltare a zonelor subdezvoltate, în cazul combinării cu facilităţi
fiscale adecvate.
61
Totuşi leasingul ar putea avea efecte negative asupra economiei printr-o dezvoltare necontrolată a
sa.
Avantajele(+) şi dezavantajele(-) leasingului
Leasingul financiar este o soluţie preferată, mai ales de întreprinderile mici şi mijlocii, datorită unor
avantaje, atât pentru utilizator cât şi pentru ceilalţi parteneri:
(+) simplitatea realizării tranzacţiilor de leasing din punct de vedere administrativ; (+)
creşterea accesibilităţii indirecte la credite, evitând unele restricţii aferente acestora în mod
obişnuit;
(+) cheltuiala iniţială redusă, livrarea realizându-se imediat după negocierea condiţiilor de plată;
(+) îmbunătăţirea rezolvării finale, mai ales pentru furnizor şi utilizator;
(+) posibilitatea de a negocia obligaţiile cu privire la întreţinere şi reparaţii;
(+) durată mai mare a contractului de finanţare;
(+) flexibilitatea duratei de închiriere în sistem leasing, care poate prezenta unele avantaje fiscale dacă
se situează sub durata recomandată oficial;
(+) posibilitatea de realizare imediată a unor lichidităţi, deci a rentabilităţii, în cazul formei de lease-
back;
(+) protecţia faţă de inflaţie pentru contractele pe termen lung;
(+) facilităţi în achiziţionarea de bunuri, când se are în vedere închirierea în timp a mai multor
componente ale echipamentelor, pe baza unui contract global;
(+) stabilizarea ciclului de afaceri , prin eşalonarea încasărilor;
(+) crearea unei pieţe secundare avantajoase, prin vânzare la valoarea rămasă sau
reînchirierea echipamentelor utilizate şi realizarea unor profituri suplimentare din acestea;
Principalele dezavantaje(-) ale leasingului se concretizează în:
(-) riscul pierderii tuturor drepturilor de proprietate, în cazul imposibilităţii de respectare a contractului
de chiriaş sau locatar;
(-) ratele fixe ale chiriei pot deveni dezavantajoase în timp;
(-) reducerea impozitelor/veniturilor prin scăderea profitului afectat de chirii, când sunt
considerate chirii directe (este un avantaj temporar care se pierde la nivelul impozitului
global);
(-) este necesară o instruire specială a personalului, atât la furnizor cât şi la utilizator, cu privire
la gestiunea proprietăţii închiriate;
61
62
(-) clauzele cu privire la întreţinere sunt greu de respectat în practică, indiferent cui revin
obligaţiile respective, iar consecinţele nerespectării acestora sunt foarte grave;
(-) pentru anumite contracte cu chirii mai mici la început, efectele pe parcurs pot deveni
foarte importante;
(-) necesitatea apelării la intermediari-brokeri, consilieri, care măresc costul tranzacţiilor.
Forme ale operaţiunilor de leasing:

Operaţiunile de leasing îmbracă forme diverse, în funcţie de durată, părţile participante, ponderea
ratelor în preţul net de vânzare, ş.a. Astfel:
A.) După durata închirierii:
• leasing-ul pe termen scurt (renting hire) – constă în închirierea bunurilor pe o perioadă
de câteva ore, zile, sau luni, mai multor beneficiari, în vederea amortizării
• leasing-ul pe termen mediu presupune amortizarea bunului prin închirierea consecutivă a
acestuia mai multor beneficiari pe termene scurte de 2-3 an;
• leasing-ul pe termen lung se practică frecvent pe piaţa bunurilor imobiliare prin clădiri
complet utilizate, durata fiind de circa 20-30 de ani
B.) După participanţii la contract se diferenţiază:
• leasing direct în care finanţatorul este şi furnizorul;
• leasing indirect în care finanţarea îi revine unei societăţi specializate.
C.) După ponderea ratelor în preţul de vânzare al bunului:
• leasing funcţional – presupune ca în perioada de bază, să se realizeze doar o parte din
preţul de export al obiectului contractual; în acest caz, accentul cade pe serviciile furnizate
de societăţile de leasing, neexistând de regulă, o relaţie directă între preţul la care a fost
achiziţionat echipamentul de către societatea de leasing şi chiria percepută;
• leasing financiar – urmăreşte recuperarea integrală a valorii bunului în perioada de
locaţie şi obţinerea unui profit; la sfârşitul acestei perioade, beneficiarul poate opta pentru
intrarea în posesie a bunului prin achitarea valorii reziduale;
D.) După modelul de calcul al costurilor pe baza cărora se calculează ratele de leasing:
• leasing-ul net, în care ratele se calculează numai pe baza preţului net, de vânzare a
bunului, chiria incluzând preţul folosinţei;
63
• leasing-ul brut(full service leasing), în care ratele includ cheltuielile de asigurare,

întreţinere şi reparaţii ale bunului; se întâlneşte frecvent la instalaţiile complexe sau acolo
unde se doreşte cucerirea pieţei;
D.) După caracteristicile pieţei căreia se adresează şi relaţiile stabilite cu clienţii:
• lease-back sau mai complet „sell and lease-back” constă în operaţiunile prin care
proprietarul, aflat în urgentă nevoie de fonduri băneşti, îşi vinde produsul unei societăţi de
leasing li apoi îl închiriază printr-un contract obişnuit; scopul acestor operaţiuni este
transformarea fondurilor imobilizate în fonduri disponibile.
• time-sharing-ul s-a aplicat în practică mai mult din considerente economice, cum ar fi,
costul ridicat al unor avantaje şi uzura morală extrem de rapidă a acestora; ca urmare
pentru intensificarea utilizării calculatoarelor electronice şi a altor utilaje s-a introdus
sistemul închirierilor pe timpi partajaţi simultan de către mai multe întreprinderi;
• leasing-ul experimental se foloseşte în scopul promovării vânzărilor, astfel, pentru a
promova vânzarea unor maşini şi utilaje, aceste sunt închiriate pe perioade scurte, de
câteva luni, în mod experimental, cu condiţia ca după expirarea acestor perioade să fie
achiziţionate de către clienţi, dacă sunt corespunzătoare cerinţelor sau să fie restituite dacă
prezintă unele neajunsuri;
• operaţiunile de hire şi renting sunt operaţiuni de leasing pe termen scurt sau foarte scurt
şi cuprind închirierile, cu ziua sau cu ora, în special a mijloacelor de transport sau a unor
utilaje de construcţii – macarale, excavatoare etc.;
• master-leasing se practică în cazul închirierii contractelor;
D.) După locul de desfăşurare a tranzacţiilor:  leasing intern când partenerii sunt din
aceeaşi ţară;  leasing internaţional care poate fi: extern – atunci când afacerile se derulează pe
teritoriul altor ţări;
transnaţional – atunci când partenerii sunt din ţări diferite;
G.) După natura obiectului tranzacţiilor:
• leasing mobiliar – se referă la bunuri de investiţii cum ar fi echipamentele industriale,
utilajele de construcţii, aparatură de birou, etc.
• leasing imobiliar – pentru terenuri, construcţii de bază şi clădiri din care sa desprins
forma „rezidenţial” când este vorba de clădiri de locuit sau „comercial” când este vorba
despre clădiri de birouri, depozitare, producţie, etc.
63
64
• leasing de personal – care s-a dovedit a fi o formă foarte eficientă pentru satisfacerea
nevoilor temporare de personal ale întreprinderilor mici şi mijlocii, sau pentru lucrări în
străinătate, pe durate scurte sau mai lungi.
• „leasingul de export” – ca sursă de finanţare a tranzacţiilor, combinată uneori cu
acordare unor asigurări pentru operaţiunile de export.
Unele forme de leasing au fost delimitate pentru a pune în evidenţă implicarea
agenţilor administraţiei locale sau centrale. Astfel, în Germania s-a dezvoltat în ultimul
deceniu leasingul comunal, ca alternativă de gestiune a bugetelor locale în condiţii de deficit
acut sau prelungit. În SUA se practică leasingul guvernamental, care presupune implicaţia
administraţiei statale sau federale în finanţarea unor proiecte, fie stimularea dezvoltării unor
regiuni, fie realizarea unor proiecte de interes public.
Alte forme speciale:
• leasing de taxe s-a dezvoltat acolo şi atunci când taxele practicate au fost ridicate,
partenerii reuşind prin astfel de tranzacţii să fie în câştig prin evitarea unora din aceste
taxe.
• leasing de garanţie – a devenit specific firmelor cu resurse suficiente pentru garantarea
unor împrumuturi, în scopul finanţării afacerilor lor; în această situaţie, ele apelează la
garanţii financiare şi care sunt fie instituţii guvernamentale, fie firme specializate de
leasing.
Tranzacţiile de leasing au la bază contractele de leasing.
 Elementele componente principale ale contractului de leasing sunt:
• perioada de închiriere care, în condiţiile unui ritm rapid de perimare a echipamentului se împarte
în:
- perioada primară – egală cu viaţa economică a maşinii (intervalul în care maşina
nu riscă să sufere o uzură morală); corespunde în unele cazuri cu perioada de amortizare
fiscală; în această perioadă contractul de leasing nu poate fi denunţat în vederea rezilierii;
- perioada secundară – respectiv intervalul de timp care durează de la terminarea
vieţii economice până la sfârşitul vieţii tehnice a maşinii; în decursul acestei perioade
contractul poate fi reziliat oricând, cu preaviz conform prevederilor contractuale;
• furnizorul ales şi bunul care va face obiectul leasingului;
65
• condiţiile de livrare şi instalare a bunului, care vor rezulta din documentele întocmite la livrare
şi la instalare, cu precizarea condiţiilor de suportare a cheltuielilor şi riscurilor pentru chiriaş şi
furnizor;
• condiţiile de utilizare, întreţinere şi control asupra bunului închiriat, cu detalierea obligatorie
pentru chiriaş;
• proprietatea bunului cu implicaţiile şi modul de exercitare a dreptului de proprietate;
• responsabilitatea chiriaşului şi varianta de asigurare;

• rezilierea contractului pentru diferite cazuri şi implicaţii pentru chiriaş şi firmă;
• exercitarea contractului;
• modul de suportare a impozitelor şi taxelor;
• modul de soluţionare a reclamaţiilor;
• condiţiile particulare pentru locatar şi locator cu aprecierea datei de plată a primei rate şi
eşalonarea anuală a celorlalte rate de chirie, cu precizarea modului de plată.
În contractul de leasing, părţile implicate sunt:
a. furnizorul bunului care încheie un contract de vânzare-cumpărare cu finanţatorul
operaţiunii de leasing, asumându-şi pe lângă obligaţiile tipice unui vânzător şi anumite
obligaţii specifice:
- livrarea şi instalarea echipamentului comandat, la data şi locul convenit;
- garanţia că echipamentul este livrat conform cu ceea ce s-a specificat;
b. finanţatorul – este de regulă o societate financiară sau o bancă specializată în
plasarea capitalului în investiţii pe durată medie sau lungă, în condiţii optime de rentabilitate.
c. utilizatorul – care are interesul de a folosi un bun, fără a investi în el foarte mult,
aceasta îi permite să-şi dirijeze fondurile proprii în alte direcţii,fie să achiziţioneze un
echipament ce depăşeşte ca valoare posibilităţile sale de autofinanţare; el îşi asumă, în cadrul
raporturilor de locaţie, anumite obligaţii specifice ce decurg din caracterul irevocabil al
contractului de leasing; astfel el nu poate pune capăt contractului nici pentru cazuri de forţă
majoră, nu poate transmite acest contract altei persoane, subînchirierea putând avea loc numai
cu acordul expres al finanţatorului.
Exemplu
Utilizatorul are iniţiativa afacerii, furnizorul permite afacerea, finanţatorul facilitează
afacerea şi toţi împreună au un scop comun şi anume o afacere rentabilă.
65
66
Relaţiile dintre participanţii la operaţiunea de leasing
Determinarea taxei de leasing (redevenţa) face obiectul uneia dintre cele mai importante clauze
ale contractului de leasing. În calculul acesteia se au în vedere:
- condiţiile de piaţă;
- riscurile ce pot interveni pe perioada închirierii de bază;
- posibilitatea de a reînchiria ulterior bunul respectiv altui client;
67
Taxa de leasing este de regulă fixată ca o sumă constantă ce se plăteşte semestrial, bitrimestrial,
lunar, fie anticipat, fie la sfârşitul perioadei.
Întreţinerea şi derularea tranzacţiilor de leasing
Leasingul constituie o activitate complexă, etapizată, care presupune existenţa a
numeroase operaţiuni şi documente prin care se reglementează condiţiile economico-juridice
în care se desfăşoară.
Activitatea respectivă cuprinde două etape.
a. Etapa precontractuală materializată în:
• declanşarea operaţiunii de leasing – de regulă de către beneficiar, prin identificarea
furnizorului potenţial al echipamentului dorit;
• contractarea societăţii de leasing – în vederea cunoaşterii condiţiilor de finanţare
oferite; pe baza documentelor înaintate, societatea de leasing va analiza bonitatea
firmei solicitante (solvabilitatea, lichiditatea etc.) şi fezabilitatea proiectului de
finanţare;
b. Etapa contractuală, care are în vedere:
• contractarea bunului – după acceptul de principiu a cererii de închiriere, societatea
de leasing (finanţatorul) pregăteşte contractarea bunului şi închirierea acestuia; în
acest sens, remite beneficiarului un proiect de contract (nu cel definitiv) care va
cuprinde promisiunea unilaterală de vânzare a bunului la sfârşitul perioadei de locaţie
dacă aceasta îşi va manifesta intenţia în acest sens; societatea de leasing va mandata
beneficiarul să negocieze cu furnizorul clauzele contractului ce vânzare-cumpărare a
bunului referitoare la caracteristicile, livrarea, instalarea, garantarea şi întreţinerea
acestuia dacă apar diferenţe faţă de clauzele şi oferta proformă.
Există şi societăţi de leasing specializate pe un anumit produs, unde beneficiarul se adresează
direct acestora, urmând ca pe baza unui contract de mandat dintre beneficiar şi finanţator să
fie contractat furnizorul de către primul şi să se negocieze condiţiile de livrare şi specificaţia
produsului.
• elaborarea propriu-zisă a contractului de vânzare-cumpărare şi a celui de
leasing; finanţatorul va emite factura, garanţia şi contractul de service către finanţator,
care va efectua plata în conformitate cu clauzele din contract. La livrarea bunului se va
confirma în procesul verbal respectarea condiţiilor de calitate ale bunului precum şi
cele de livrare prevăzute în contract; în paralel se încheie contractul de leasing între
67
68
societatea de leasing şi beneficiar, iar acesta din urmă efectuează prima plată; pentru
pierderile cauzate de degradarea, distrugerea sau furtul bunului, precum şi cele
datorate incapacităţii de plată a beneficiarului, se face o asigurare general a
tranzacţiilor printr-un contract cu o societate specializată (sau doar a bunului).
• închirierea – pe perioada închirierii beneficiarul efectuează plata ratelor către
societatea de leasing, iar la finalul tranzacţiei, plata preţului rezidual – dacă optează
pentru cumpărarea bunului; în caz contrar livrează bunul către societatea de leasing.
Comerţul integrat presupune practicarea de către un comerciant a comerţului cu ridicata cât şi a celui cu
amănuntul. Marile magazine şi magazinele populare sunt forme capitaliste ale comerţului integrat.
Formele cooperatiste ale comerţului integrat vizează comerţul realizat de cooperativa de consum
mestesugărească precum şi pe cel organizat de către cooperative ale marilor întreprinderi sau instituţii
ale administraţiei de stat.
M1 U4.7. Rezumat
Aparatul comercial poate fi organizat în diverse modalităţi şi forme în funcţie de resursele, obiectivele şi
capaciăţile manageriale ale fiecărei afaceri din comerţ.
Firma de comerţ poate să-şi organizeze activitatea, fie în mod independent, fie în cadrul unor structuri
asociative sau integrate.
M1 U4.8. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Ce presupune comerţul integrat?
2. Explicaţi diferenţele dintre comerţul integrat şi cel asociat.

3. Care sunt principalele caracteristici ale micului comerţ independent?
4. Descrieţi modul de organizare al grupărilor de cumpărare.
5. Prin ce se caracterizează magazinele colective ale independenţilor?
6. Care sunt principalele caracteristici ale magazinelor populare?
7. Enunţaţi trăsăturile caracteristice activităţii cooperativelor de consum.
Modulul 2
Abordari conceptuale şi metodologice ale managementului comercial
69
Introducere..............................................................................................................................77
Obiectivele modulului.............................................................................................................77
M2.U1. Managementul comercial – specializare a managementului.................................78
M2.U2. Managementul relaţiilor comerţului cu partenerii de afaceri...............................96
M2.U3 Managementul canalelor de distribuţie..................................................................118
M2.U4 Managementul activitatilor logistice.......................................................................143
M2.U5 Managementul serviciilor comerciale.....................................................................159
M2.U6 Managementul resurselor umane în cadrul firmelor de comerţ..........................167
M2.U7 Modalităţi de utilizare a instrumentelor de management in domeniul comercial -
planificarea strategică şi planul de afaceri.........................................................................189
Introducere
Acest modul cuprinde 7 unităţi de învăţare în care se tratează conceptul de management comerc
specializarea a managementului, managementul relaţiilor comerţului cu partenerii de a
managementul canalelor de distribuţie, al activităţilor logistice, resurselor umane în cadrul firme
comerţ, precum şi modalităţile de utilizare a instrumentelor de management în domeniul come
planificare strategică şi plan de afaceri.
Obiectivele modulului
În cadrul acestui modul se au în vedere elementele de cunoaştere cu privire la particula
managementului comercial, managementul relaţiilor comerţului cu partenerii de afaceri, manage
canalelor de distribuţie, al activităţilor logistice, resurselor umane în cadrul firmelor de comerţ, pre
modalităţilelor de utilizare a instrumentelor de management în domeniul comercial
La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să:
• înţeleagă rolul şi importanţa activităţilor de management la nivelul firmelor comerciale
• analizeze şi să interpreteze secvenţe specifice proceselor de management comercial;
• înţeleagă mecanismele de funcţionare a relaţiilor dintre comerţ şi partenerii de afaceri;
• înţeleagă specificul activităţilor de supply chain management;
• înţeleagă modul în care se poate iniţia şi dezvolta o activitate antreprenorială în comerţ.
Unitatea de învăţare M2 U1.

Managementul comercial – specializare a managementului
M2.U1.1 Introducere............................................................................................................78
M2.U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare.............................................................................78
M2.U1.3 Dimensiunile conceptului de management………………………………..………..78
M2.U1.4 Principiile generale ale managementului………………………………………..... 80
M2.U1.5 Funcțiile managementului………………………………………………………….81
69
70
M2.U1.6 Ce este managementul comercial?.......................................................................85

M2.U1.7 Componentele sistemului de management…………………………………………90
M2.U1.8 Rezumat..............................................................................................................94
M2.U1.9 Test de autoevaluare a cunoştinţelor……………………………………………..…95
Managementul reprezintă o știință care studiază ansamblul proceselor și
relațiilor de management ce se stabilesc într-o organizație, pentru a identifica
principiile și legile care le guvernează, în scopul conceperii de noi sisteme, metode și
tehnici de conducere menite să asigure creșterea eficienței.

După studierea acestei teme, studenţăă vor fi in măsură :
• să definească mecanismele de funcţionare ale managementului
• să identifice principiile și legile care guvernează relaţiile de management
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.
M2 U1 3. Dimensiunile conceptului de management

Management - un termen provenit din limba engleză (având din punct de vedere literar sensul
de „manevrare”, „pilotare”) este un substantiv derivat din verbul „to manage“, astăzi cu sensul de a
conduce, a dirija, a prezentat de-a lungul timpului mai multe accepţiuni.
Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale multiple:
1. managementul ca ştiinţă
- s-a structurat relativ recent, începând cu primii ani ai secolului trecut, în ciuda
faptului că elemente ale conducerii s-au manifestat în forme primitive încă de la
începuturile istoriei omenirii.
2. managementul ca artă
71
- reflectă latura sa practică, ce constă în măiestria managerului de a aplica, îmbina

și adapta principii, metode și tehnici ale științei la situațiile concrete întâlnite în
realitate, în vederea obținerii unor rezultate cât mai bune.
3. managementul ca stare de spirit
- reflectă o manieră specifică de a aborda problemele, de a căuta soluții acestora cu
scopul declarat de a eficientiza la maxim activitatea.
4. managementul ca profesie
- profesia de manager este o ocupație relativ recentă, apărută din necesitatea
conducerii unor organizații din ce în ce mai dinamice, activând într-un mediu cu o
evoluție din ce în ce mai greu previzibilă.
5. managementul ca disciplină de studiu
- prezența managementului ca disciplină economică de sinteză în planurile de
învățământ, în toate instituțiile de învățământ superior (îndeosebi în cele cu profil
economic) și tendința de extindere în toate formele și la toate nivele de
învățământ, constituie o dovadă a recunoașterii rolului său de vector al schimbării.
Încorporarea managementului ca disciplină de studiu trebuie să aibă caracter
continuu, dar să se facă progresiv, în sensul corelării gradului de complexitate cu
specificul fiecărei trepte de învățământ.
M2. U1 4. Principiile generale ale managementului
La baza conceperii managementului firmei stăun ansamblu de principii care au aceeaşi triplă
determinare socio-economică, tehnico-materială şi umană ca şi relaţiile de management.
Principiile generale ale managementului sunt:
a) principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al
organizaţiei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant care constă în
corelarea, perfecţionarea şi adaptarea sistemului de management la situaţia efectiv
existentă în cadrul său, la cultura organizaţională şi la contextul socio-economic în
care funcţionează organizaţia.
Originea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării sociale, economice, ştinţifice a
societăţii care determină modificarea variabilelor de management endogene şi exogene
organizaţiilor.
71
72
b) principiul managementului participativ care constă în realizarea proceselor şi relaţiilor

de management pe baza implicării managerilor, specialiştilor, proprietarilor apelând la
leadership şi la un nou tip de cultură organizaţională.
c) principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a stakeholderilor în activităţile firmei
care constă în necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale
şi morale de către factorii decizionali încât să se asigure respectarea şi satisfacerea
intereselor stakeholderilor organizaţiei.
Utilizarea acestui principiu constă în identificarea şi evaluarea motivaţiilor care se manifestă la
nivelul stakeholderilor firmei şi în adaptarea, pe această bază, a acelor modalităţi de:
- împărţire a profitului,
- constituire a fondurilor,
- salarizare a personalului,
- evaluare, promovare şi sancţionare a personalului,

- stabilire a dividendelor, - acordare a premiilor care să determine contribuţia maximă a acestora la
realizarea obiectivelor firmei.
d) principiul eficacităţii şi eficienţei constă în structurarea şi combinarea proceselor şi
relaţiilor manageriale astfel încât să se maximizeze efectele economice şi sociale
pentru creşterea competitivităţii firmei.
Eficacitatea constă în îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor previzionate.
Eficienţa constă în obţinerea de venituri superioare faţă de cheltuieli.
Managementul competent este un management eficace în condiţii de eficienţă.
Un rol determinant în eficacitatea şi eficienţa firmei îl au proprietarii acesteia sau
reprezentanţii lor. Sunt firme în care aceştia, reprezentând interesele statului, se implică prea
puţin făcând mai mult act de prezenţă, ceea ce se răsfrânge negativ asupra performanţelor
firmei.
M2.U1.5. Funcțiile managementului

Procesele de management au fost identificate şi analizate pentru prima dată de Henry
Fayol, care a definit cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea
şi controlul.
De-a lungul timpului, funcțiile managementului au cunoscut difreite abordări. Astfel, în ziua de
azi vorbim despre 5 funcții ale managementului, și anume:
73
1. previziunea,
2. organizarea,
3. coordonarea,
4. antrenarea,
5. evaluarea şi controlul.
1. Funcția de previziune
Exercitarea funcţiei de previziune la nivelul firmei se concretizează în prognoze,
planuri, programe, strategii, tactici şi politici, diferenţiate în funcţie de orizontul de timp la
care se referă, gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii.
Previziunea răspunde la întrebarea „ce trebuie realizat în cadrul firmei?”
Previziunea se concretizează, funcţie de orizontul de timp la care se referă şi de gradul de detaliere, în:
1. Prognoze care acoperă un orizont de timp de minim 10 ani şi se rezumă la principalele

aspecte implicate conţinând date cu valoare indicativă.
Exemplu
Având valoare orientativă, prognozele sunt facultative, putând fi modificate în
perioada vizată, în funcție de schimbările mediului. Viabilitatea prognozelor se
verifică prin măsura în care acestea sunt încorporate în planuri și se confirmă pe
măsura realizării lor.
2. Planuri care se referă la perioade cuprinse între 1 lună şi 5 ani şi au gradul de detaliere
invers proporţional cu orizontul la care se referă.
Exemplu
Eficiența planurilor este condiționată de evaluarea corectă a premiselor de
aplicare, de fixarea unei perioade corecte de planificare, de definirea clară și
riguroasă a responsabilităților, a termenelor etc.
3. Programe care se referă la un orizont de timp redus: decadă, săptămână, zi, o oră şi au un
grad ridicat de detaliere şi certitudine.
73
74
Exemplu
În general, programele descriu succesiunea și intercondiționarea acțiunilor ce
trebuie desfășurate în vederea realizării planurilor și au caracter obligatoriu.
2. Funcția de organizare
Funcția de organizare cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin intermediul
cărora se divizează activitatea firmei, stabilindu-se și delimitându-se subactivitățile și sarcinile
corespunzătoare, în funcție de resursele disponibile și utilizarea lor eficientă.
Organizarea răspunde la întrebarea „cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor?” Există
două subdiviziuni ale acestei funcţii:
1. stabilirea structurii organizatorice formale şi a sistemului informaţional care este realizată de
managementul superior,
2. organizarea principalelor componente ale firmei:
• cercetare – dezvoltare,
• producţie,
• comercial,
• personal,
• financiar-contabil.
care se realizează la nivelul managementului mediu şi inferior.
3. Funcția de coordonare
Un loc important în teoria și practica managerială revine funcției de coordonare, a
cărei finalitate constă în unirea, armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru o cât mai
eficientă funcționare a organizației din care fac parte.
Coordonarea este o organizare în dinamică.
Necesitatea coordonării rezultă din:
• dinamismul organizaţiilor imposibil de reflectat total în previziuni,

• complexitatea, diversitatea şi ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor organizaţiei care
determină necesitatea unui „feed-back” operativ, permanent.
Pentru o bună coordonare este necesară o bună comunicare la toate nivelurile managementului.
Coordonarea îmbracă două forme:
75
a) bilaterală care se derulează între un manager şi un subordonat,

b) multilaterală între un manager şi mai mulţi subordonaţi. Este de tip participativ şi este folosită
mai ales în şedinţă.
4. Funcția de antrenare
Sarcina fundamentală a unui manager în realizarea funcției de antrenare este de a-i
atrage și convinge pe membrii organizației că prin utilizarea corespunzătoare a potențialului
propriu pot răspunde simultan nevoilor proprii și nevoilor organizației din care fac parte.
Antrenarea răspunde la întrebarea „de ce personalul firmei participă la stabilirea şi realizarea
obiectivelor?”
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea care constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi
interesului personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Procesul motivării trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:
1. să fie complex – utilizarea combinată a stimulentelor materiale şi morale,
2. să fie diferenţiat – prin luarea în considerare a caracteristicilor fiecărei persoane şi a fiecărui loc de
muncă,
3. să fie gradual – să satisfacă succesiv necesităţile personalului în strânsă corelaţie cu aportul său.
5.Funcția de evaluare-control
Prin funcția de evaluare-control se urmărește desfășurarea activităților în
conformitatecu regulile stabilite și cu dispozițiile date pe baza programului adoptat, a
principiilor admise, semnalându-se lipsurile și greșelile, dar și măsurile de îndreptare și de
evitare a repetării lor.
Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”
Etapele implicate în procesul de evaluare-control sunt:
a) evaluarea rezultatelor sau măsurarea realizărilor,
b) compararea rezultatelor cu standardele,
c) identificarea cauzelor perturbaţiilor,
d) corectarea derivaţiilor înregistrate (abaterilor).
75
76
M2.U1.6 Ce este managementul comercial?

Managementul comercial reprezintă o componentă importantă a ştiinţei
managementului, o parte apreciabilă a literaturii mondiale de management fiind consacrată
acestui domeniu. Termenul„comercial” din denumirea disciplinei subliniază faptul că ea se
bazează pe aplicabilitatea conceptelor şi metodelor sale în cadrul firmelor (de comerţ, turism,
servicii), care urmǎresc sǎ realizeze comercializarea produselor şi serviciilor prin intermediul
actelor de comerţ.
Managementul comercial este aceea subramură a managementului, care studiază
procesele şi relaţiile de management din întreprinderile comerciale, în vederea identificării
sistemelor, metodelor şi tehnicilor de conducere menite să asigure creşterea eficienţei
activităţii acestora.
Diferențierile în cadrul managementului au drept criterii principale:
a) nivelul de organizare al economiei, respectiv treapta din eșalonul aparatului economic,
la care este încorporat și operaționalizat; potrivit acestui criteriu se disting:
1. managementmacroeconomic - la nivelul economiei naționale, prin formele sale specifice,
diferite de la o țară la alta în funcție de caracteristicile fiecărei economii
(grad de centralizare; formă de proprietate dominantă; nivel de dezvoltare etc.),
2. management microeconomic ce privește activitatea fiecărei întreprinderi în parte, în
confruntarea sa cu piața, cu mediul economico-social; în cadrul științei managementului,
managementul firmei reprezintă componenta cea mai dezvoltată; de altfel știința
managementului a debutat având în centru preocupărilor întreprinderea, care a oferit spre
studiu o bogată problematică; totodată, întreprinderea reprezintă agentul economic de bază
al oricărei economii și principalul generator de valoare, înglobând cea mai mare parte a
populațieiactive, indiferent de nivelul de dezvoltare al economiei,
b) obiectul de studiu - divide managementul în ramuri ca: managementul resurselor
umane; managementul schimbării și dezvoltării, managementul conflictelor etc.
reflectând o adâncire a specializării decurgând din natura specifică fiecărui obiect de
studiu în parte,
c) profilul activității ramurii sau subramurii economice la care se referă - generează ca
delimitări în teoria managerială: managementul industrial, cel agricol, managementul
bancar, managementul comercial etc.
77
Întreprinderile de comerţ, care fac obiectul de studiu al managementului comercial se regăsesc

într-o varietate tipologică extrem de largă.
Exemplu
Cea mai populară grupare este cea în raport cu tipul de comerţ practicat:
1. întreprinderi de comerţ grosist– sunt cele care efectuează operaţiuni de
vânzare-cumpărare de mărfuri, exclusiv cu alte întreprinderi, în scopul revânzării
lor ulterioare,
2. întreprinderi de comerţ detailist– se adresează direct consumatorului final
şi în consecinţă încheie circuitul economic al mărfurilor,
3. întreprinderi mixte – sunt cele care desfăşoară cumulat atât comerţ grosist,
cât şi detailist.
Există şi alte abordări ale conceptului de management comercial, rezultate ale practicii
comerciale şi care contribuie la înţelegerea multiplelor aspecte ce definesc domeniul în cauză
Intr-o astfel de abordare, managementul comercial reprezintă :
- procesul de control sau administrare a tranzacțiilor financiare ale unei organizații cu scopul
principal de a genera profit.
- procesul de control sau gestionarea problemelor contractuale și comerciale legate de începerea
proiectului până la finalizare.
- identificarea și dezvoltarea oportunităților de afaceri și gestionarea profitabilă a proiectelor și

contractelor, de la începuturi până la finalizare.
Observaţie! În timp ce toate cele trei definiții sunt concise, fiecare dintre ele nu reușește să
transmită amploarea și multilateralitatea acestui termen. Sarcina de a încadra o definiție
adecvată care să cuprindă toate aspectele rolului s-ar desfășura probabil în mai multe pagini și
ar include numeroase excluderi și condiții.
Ce este managerul în comerţ ?
Managerul în comerţ reprezintă
- o persoană care controlează sau administrează tranzacțiile financiare ale unei organizații cu
scopul principal de a genera profit.
- cineva al cărui rol principal este în gestionarea sau executarea unor oportunități sau proiecte.
77
78
Ce este contractul de management - gestionarea contractelor ?
Managementul contractelor
- este o nișă în cadrul profesiei de achiziții publice, dar are o perspectivă foarte largă în ceea ce
privește responsabilitățile atribuite unui manager de contract. Domeniul de activitate variază de la
abilitățile administrative de gestionare, organizare și planificare până la entuziasmul și provocarea
negocierii unui contract major.
- este procesul care permite ambelor părți dintr-un contract să își îndeplinească obligațiile pentru a
atinge obiectivele satbilite în contract. De asemenea, implică construirea unei relații de lucru
bune între client și furnizor. Acesta continuă pe tot parcursul vieții unui contract și implică
gestionarea proactivă a anticipării nevoilor viitoare, precum și reacția la situațiile care apar.
- este procesul gestionării și administrării contractului de la momentul în care a fost atribuit
contractul, până la sfârșitul perioadei de desfăşurarea a contractului.
- este faza ciclului de achiziții în care un furnizor livrează bunurile sau serviciile necesare în
conformitate cu specificațiile autorității contractante.
- reprezintămonitorizarea și gestionarea continuă a furnizării de servicii în conformitate cu termenii

și condițiile convenite.
Activitățile comerciale comune în cadrul organizațiilor orientate spre proiecte sunt:
ACTIVITĂŢI GENERALE
- Identificarea şi avaluarea oportunităţilor comerciale
- Identificarea, evaluarea și atenuarea riscului
- Construirea de noi forme de aranjament comercial (acorduri și contracte)

- Revizuirea și evaluarea acordurilor şi contractelor
- Estimarea costurilor
- Aplicarea gestionării ciclului de viață (și a diferitelor sale procese și proceduri) la problemele
comerciale și contractuale
- Furnizarea de contribuții comerciale la proiecte

79
- Pregătirea, revizuirea și transmiterea rapoartelor de management; auditarea proiectelor și

efectuarea de revizuiri comerciale.
ACTIVITĂŢI DE PRE- ATRIBUIRE
- Construirea de cazuri de afaceri pentru nevoile sau cerințele afacerii.
- Selectarea strategieisau strategiilor adecvate de achiziții.

- Evaluarea costurilor și riscurilor unei anumite întreprinderi / oportunități
- Construirea unui caz de afaceri pentru o afacere potențială
- Gestionarea contractelor: elaborarea, negocierea și acordul de contracte și acorduri complexe.
- Pregătirea ofertelor, conducerea echipelor de negociere.
- Deținerea procedurilor de autorizare a ofertelor și furnizarea autorizației comerciale.
- Elaborarea și publicarea termenilor și condițiilor standard de contract pentru produse și / sau

servicii.
- Aranjarea termenilor de subcontractare „înapoi în spate” pentru a reflecta prevederile principale

ale contractului.
- Obținerea semnării legale și de reglementare pentru oportunități de afaceri.
ACTIVITĂŢI DE POST- ATRIBUIRE
Gestionarea și administrarea contactelor și acordurilor complexe (gestionarea contractelor post-

atribuire):
- Consilierea echipelor de gestionare a proiectelor cu privire la aspectele contractuale, oferind

asistență de afaceri pentru situaţiile critice, pentru a se asigura că proiectul este livrat în
conformitate cu condițiile contractuale convenite.
- Gestionarea / administrarea problemelor comerciale / contractuale și inițierea corespondenței:
• primirea și prelucrarea corespondenței contractuale

• evaluarea, pregătirea, depunerea, negocierea și acordul de plăți suplimentare (taxe) și / sau
prelungiri de timp în ceea ce privește modificările contractuale și creanțele
• producerea și menținerea rapoartelor și previziunilor financiare

79
80
• aranjarea provizioanelor de asigurare

• evaluarea, pregătirea, depunerea și acceptarea plăților intermediare și asigurarea primirii la
timp a plății
- Achiziționarea de subcontractori și materiale: stabilirea conturilor de tranzacționare cu furnizorii
și subcontractorii
• gestionarea / administrarea subcontractanților și furnizorilor
• primirea și prelucrarea cererilor de plăți intermediare subcontractate și conturile finale
• legătura cu secțiunea de conturi pentru a asigura plata în timp util a sumelor datorate
furnizorilor și subcontractanților
• pregătirea, transmiterea, evaluarea, negocierea și acordul conturilor finale.
Ce sunt organizațiile orientate spre proiect?
Fig 2. Modelul activităților, proceselor, capacităților și cunoștințelor care stau la baza practicii comerciale
Relationship management – Managementul relatiilor

Business development – Dezvoltarea afacerii
Corporate business role – Rolul afacerilor corporative
Legal, regulatory and governance- Juridic, de reglementare și guvernanță
Project/ programme management – Managementul proiectului/ programului
Procurement – Achiziţii
Transaction management – Managementul tranzacţiilor
Bid management – Gestionarea ofertelor
Contract management - Gestionarea contractelor
81
Risk management – Managementul riscurilor

Financial decisions – Decizii financiare
Negotiation – Negociere
DEFINIREA UNUI PROIECT
- Este o operațiune constrânsă de timp și costuri pentru a realiza un set de livrări definite
(scopul de a îndeplini obiectivele proiectului) până la standardele și cerințele de
calitate
- o organizație temporară creată în scopul livrării unuia sau mai multor produse comerciale în
conformitate cu un caz de afaceri specificat.
- un efort unic, tranzitor, întreprins pentru a obține rezultatul dorit
- Proces unic, constând dintr-un set de activități coordonate și controlate cu date de început și de
finalizare, întreprinse pentru a atinge un obiectiv conform cerințelor specifice, inclusiv
constrângeri de timp, costuri și resurse.
M2.U1. 7 Componentele sistemului de management

Pentru înțelegerea completă a particularităților proceselor și relațiilor de management în
comerț este imperativ necesară clarificarea conceptuală a celor doi termeni. Astfel, ansamblul
proceselor de muncă din orice sistem uman, inclusiv o întreprindere de comerț poate fi divizat în
două categorii principale și complementare:
- procesele de execuție - în cadrul cărora forța de muncă acționează nemijlocit asupra obiectelor
muncii, prin intermediul mijloacelor de muncă,
- procesele de management - se referă la acțiunea unei părți a resurselor umane asupra celeilalte
părți, în vederea creșterii eficienței activității.
Procesul de management constă în ansamblul fazelor, al proceselor prin care se determină
obiectivele acestora și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare
realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului,
folosind un complex de metode și tehnici pentru îndeplinirea cât mai eficientă a misiunii
firmei.
81
82
Procesul de management înglobează activitățile prin care se stabilesc: obiectivele, cine le

realizează, cu ce, cum și când, în condiții de eficiență ridicată.
Teoria distinge trei nivele diferite ale managementului în orice organizație:

• Nivel strategic(instituțional), respectiv managementul de nivel superior
Exemplu
- din această categorie fac parte directorii generali și adjuncți, președinții și
vicepreședinții etc.
- la acest nivel se stabilesc: misiunea firmei, scopul și obiectivele generale,
strategia firmei și politicile sale principale.
• Nivel tactic(funcțional), respectiv managementul de nivel mediu

Exemplu
-implementează strategiile și politicile generale stabilite la nivel superior prin
dezvoltarea unor tactici și proceduri specifice de operare, coordonează și
supraveghează activitatea managerilor de nivel inferior. Managementul de nivel
mediu cuprinde: șefii compartimentelor funcționale și a unor compartimente
operaționale.
• Nivel operațional(tehnic), respectiv managementul de nivel inferior

Exemplu
-include șefii departamentelor operative situate la baza structurii organizatorice
(șef de etaj, șef de deposit, șef de magazin etc.), având atribuții de coordonare și
control a angajaților operativi și de soluționare a problemelor curente ce apar în
legătură cu activitatea acestora.
Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul întreprinderii de comerț se realizează prin

sistemul de management.
83
Sistemul de management cuprinde ansamblul elementelor componente și a relațiilor dintre

acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se realizează procesele
manageriale în vederea realizării obiectivelor stabilite.
Sistemul managerial cuprinde următoarele subsisteme:
a) subsistemul decizional,
Decizia constituie esența managementului, produsul său reprezentativ, instrumentul cel
mai eficace de adaptare și autoreglare a întreprinderii într-un mediu extrem de dinamic.
Necesitatea adoptării unei decizii poate să apară în legătură eu oricare dintre activitățile
desfășurate în cadrul întreprinderii: aprovizionare, desfacere, transport, salarizare, producție,
cercetare etc.
Subsistemul decizional este format din ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei. El
reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management.
Decizia de conducere (de management) este cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui
obiectiv cu implicaţii directe asupra altei (altor) persoane căreia îi influenţează acţiunile şi
comportamentul.
Funcţiile subsistemului decizional:
1.direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei,
2.declanşează acţiunea personalului,

3.armonizează activităţile şi personalul firmei.
b) subsistemul organizatoric,
Premisa realizării unui management eficient într-o întreprindere o reprezintă
organizarea acesteia astfel încât să fructifice cât mai bine condițiile de mediu în care
acționează.
Subsistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică care
asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea
realizării obiectivelor previzionate.
Acest susbsistem reuneşte două categorii de organizare:
a) organizarea formală care reprezintă elementele organizatorice stabilite de management prin:
 regulamentul de organizare şi funcţionare,  organigrama,
 descriere de funcţii şi posture,
 alte documente organizatorice.
Firma are cinci funcţiuni în care, din punct de vedere procesual, este structurată organizarea formală:
83
84
1. cercetare – dezvoltare,
2. comercială,
3. producţie,
4. financiar-contabilă,
5. de personal.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:
 postul,
 funcţia,
 ponderea ierarhică,
 compartimentul,
 nivelul ierarhic,
 relaţiile organizatorice.
b)organizarea informală care constă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor
umane cu caracter organizatoric care se derulează între componenţii firmei.
Componentele organizării informale sunt:
 grupa informală,
 norma de conduită a grupei,
 relaţiile informale,
 rolul informal,
 leaderul informal.
Subsistemul organizatoric îndeplineşte următoarele funcţii:
1.stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei,
2.interconectează subdiviziunile organizatorice,
3. combină resursele firmei,
4.asigură cadrul organizatoric pentru activităţile firmei.

c) subsistemul informațional,
Sistemele informaționale au existat, într-o formă sau alta, pe toate treptele dezvoltării
societății omenești, informarea constituind o condiție fundamentală a realizării oricărui proces
managerial, în calitatea sa de proces de însușire și transmitere a informațiilor. Considerat ca o
componentă managerială, aspectul informațional al conducerii se exprimă prin intermediul
acestui sistem.
85
Reprezentând latura dinamica a sistemului managerial, subsistemul informațional face practic

legătura între sistemul conducător și cel condus în cadrul firmei, precum și între acestea și
mediul în care își desfășoară activitatea.
Componentele sale de bază sunt:
 data,
 informaţia,
 circuitul informational,
 fluxul informational,
 procedura informaţională,
 mijloacele de tratare a informaţiei.
Subsistemul informaţional îndeplineşte următoarele funcţii:
1. funcţia decizională - asigură informaţiile necesare fundamentării şi adoptării deciziilor,
2. funcţia operaţională - asigură executanţilor informaţiile necesare executării sarcinilor,
3. funcţia de documentare - furnizează permanent informaţii necesare firmei pentru a asigura pe termen lung
eficienţa acesteia.
d) subsistemul metodelor și tehnicilor de management,
Subsistemul metode şi tehnici de management este alcătuit din ansamblul
metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate de organizaţie ca: diagnosticarea, delegarea,
managementul prin obiective, prin proiecte, tabloul de bord.
Subsistemul metodologic-managerial îndeplineşte următoarele funcţii:
1. asigură suportul logistic activităţii manageriale,
2. dezvoltă potenţialul uman al firmei,
3. determină profesionalizarea managementului,
4. alte elemente de management.
85
86
M2 U1. 8 Rezumat

procesele şi relaţiile de management din întreprinderile comerciale, în vederea
identificării sistemelor, metodelor şi tehnicilor de conducere menite să asigure
creşterea eficienţei activităţii acestora.
Managerul în comerţ reprezintă o persoană care controlează sau administrează
tranzacțiile financiare ale unei organizații cu scopul principal de a genera profit,
repreyzntă cineva al cărui rol principal este în gestionarea sau executarea unor
oportunități sau proiecte.
Managementul contractelor este o nișă în cadrul profesiei de achiziții publice, dar
are o perspectivă foarte largă în ceea ce privește responsabilitățile atribuite unui
manager de contract. Domeniul de activitate variază de la abilitățile administrative
de gestionare, organizare și planificare până la entuziasmul și provocarea negocierii
unui contract major.
Proiectul este o operațiune constrânsă de timp și costuri pentru a realiza un set de

livrări definite (scopul de a îndeplini obiectivele proiectului) până la standardele și
cerințele de calitate.
Teoria distinge trei nivele diferite ale managementului în orice organizație:
Nivel strategic(instituțional), respectiv managementul de nivel superior
Nivel tactic(funcțional), respectiv managementul de nivel mediu
Nivel operațional(tehnic), respectiv managementul de nivel inferior
M2 U1. 9 Test de autoevaluare a cunoştinţelor
1.Care este semnificaţia teoretică a conceptului de decizie

2.Ce elemente componente conţine subsistemul decizional
3.Cum se clasifică deciziişle în funcţie de oriyontul de timp vizat
4. Precizati principalele etape ale unui proces decizional.
5. Ce funcţii îndeplineşte sistemul informaţional?
6. Care sunt cele trei nivele ale managementului în orice organizaţie?
7. Ce funcţii îndeplineşte subsistemul informsţionsl? 8. Definiţi contractul de management.
87
Unitatea de învăţare M2 U2 Managementul relatiilor comerţului cu partenerii

de afaceri
M2.U2.1 Introducere................................................................................................................96 .......................

M2.U2.3 Necesitatea şi conţinutul relaţiei comerţ – producători....................................................................97
M2.U2.4 Formele relaţiei comerţului cu producătorii.....................................................................................98
M2.U2.5 Locul relaţiei comerţ-consumator în ansamblul activităţii comerciale...........................................98
M2.U2.6 Conţinutul relaţiei comerţ-consumatori...........................................................................................99
M2.U2.7 Baza motivaţională a relaţiei comerţ-consumator..........................................................................100
M2.U2.8 Studierea comportamentului consumatorului în comerţ................................................................101
M2.U2.9 Rezumat...................................................................................................................116 M2.U2.10
Test de autoevaluare a cunoştinţelor.............................................................................................................117
M2.U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare.................................................................................96
87
88
M2.U2.1. Introducere
Relaţiile comercianţilor cu producătorii sunt motivate de caracterul complex al

pieţei, de efortul continuu al producătorilor de a se apropia de piaţa produselor lor
şi de necesitatea armonizării intereselor economice ale partenerilor în relaţiile de
schimb.
Relaţia dintre vânzător şi cumpărător este relaţia fundamentală a activităţii
desfăşurate, schimbul de valori care constituie esenţa afacerilor. Comerciantul, în
fundamentarea activităţilor sale trebuie să pornescă de la nevoile consumatorului şi
mai ales de la înţelegerea comportamentului lui de achiziţie şi consum.
M2.U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare

După ce veţi studia acestă temă, veţi fi în măsură :
-să analizaţi principalele motive care determină existenţa relaţiilor producători –
consumatori
-sa descrieţi activităţile care au loc în etapa premergătoare încheierii contractelor
-sa descrieţi principalele clauze cuprinse în contractele economice -sa
descrieţi activităţile care au loc în etapa post contractuală să identificaţi
principiile care jalonează conexiunea comerţ-consumator -să înţelegeţi
cum îşi pregătesc consumatorii deciziile de cumpărare.
Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.
M2.U2.3 Necesitatea şi conţinutul relaţiei comerţ – producători

Corelarea ofertei cu cererea de mărfuri este condiţionată de măsura în care participanţii la relaţiile de
piaţă reuşesc:
1. să se cunoască în prealabil şi să-şi cunoască preferinţele;
2. să-şi armonizeze interesele lor economice prin negocierea condiţiilor de vânzarecumpărare.
Cele două cerinţe 1) şi 2) reprezintă coordonatele de bază ale relaţiei comerţ-producător.
Relaţia comerţ-producător se materializează în:
1. legături permanente;
2. legături ocazionale.
89
1. Necesitatea unor legături permanente rezultă din:

a. caracterul complex al pieţei din oricare economie naţională
b. efortul comun al producătorilor de a se apropia de piaţa produselor lor şi de a contribui la
extinderea acestora;
c. necesitatea armonizării intereselor economice ale partenerilor.
a. caracterul complex al pieţei din oricare economie naţională. La început simpla
prezenţă a mărfurilor la locul unde se efectua schimbul şi negocierea preţului erau
suficiente pentru realizarea actului de vânzare-cumpărare. Cu timpul, relaţiile pe
piaţă au devenit tot mai complexe iar numărul intermediarilor a crescut. Astăzi, pe
o asemenea piaţă complexă, relaţiile de schimb dintre participanţi nu mai pot fi
spontane ceea ce presupune cunoaşterea prealabilă a pieţei printr-un flux
informaţional producător-comerciant-consumator şi invers.
b. efortul comun al producătorilor de a se apropia de piaţa produselor lor şi de a
contribui la extinderea acestora. Creşterea numărului de intermediari a
determinat o anumită separare a producătorilor de pieţele lor ceea ce a sporit rolul
comerciantului. În aceste condiţii trebuie să existe legături strânse între producător
şi comercianţi din următoarele motive:
1. comercianţii cunosc cel mai bine potenţialul pieţei pentru diversele produse;
2. comercianţii dispun de mijloace de informare adecvate;
3. comercianţii, printr-o bună orientare a reţelei de distribuţie, asigură expansiunea pieţei.
c. necesitatea armonizării intereselor economice ale partenerilor. Interesele
partenerilor materializează comportamentul agenţilor economici pe piaţă.
Armonizarea intereselor partenerilor se face prin clauzele formulate în cadrul contractelor
economice.
M2.U2.4 Formele relaţiei comerţului cu producătorii

Relaţia comerţ-producător se concretizează în forme specifice corespunzător fiecărei etape de desfăşurare
a schimbului. Aceste forme sunt grupate după succesiunea lor:
1. relaţii precontractuale – se materializează printr-un schimb de informaţii şi se realizează prin:
a. studierea sistematică a pieţei are în vedere:
-producătorul obţine informaţii care îi sunt utile pentru dimensionarea producţiei şi pentru
realizarea politicii de produs;
89
90
-comerciantul obţine informaţii utile pentru realizarea politicilor de aprovizionare, de sortiment

precum şi pentru negocierea condiţiilor de cumpărare;
b. se materializează în activitatea de creaţie a noilor produse;
c. informarea largă de către producători a comercianţilor asupra produselor oferite.
2. relaţii contractuale – care sunt un rezultat al negocierilor dintre producător şi comerciant şi se
materializează în contracte economice.
3. relaţii postcontractuale – pe baza contractului încheiat se trece la derularea acestuia. În cadrul
relaţiilor postcontractuale, un moment important este recepţia mărfurilor care din punct de vedere
economic conferă îndeplinirea prevederilor contractuale iar din punct de vedere juridic generează
schimbarea titlului de proprietate precum şi stabilirea răspunderilor şi a responsabilităţilor.
Daţi exemple de tehnici de negociere utilizate de un producător şi de un

comerciant în vederea încheierii unui acord economic.
M2.U2.5 Locul relaţiei comerţ-consumator în ansamblul activităţii comerciale

Locul pe care relaţia comerţ-consumator îl ocupă în ansamblul activităţilor comerciale este determinat
de:
1. mutaţiile intervenite în evoluţia comerţului; 2.
mutaţiile intervenite în evoluţia consumatorilor.
1. mutaţiile intervenite în evoluţia comerţului:
a. sporirea dimensiunilor comerţului şi a ariei sale de preocupări;
b. dezvoltarea şi modernizarea reţelei comerciale;
c. introducerea şi extinderea unor forme moderne de vânzare;
d. operativitatea practicilor promoţionale.
2. mutaţiile intervenite în evoluţia consumatorilor:
a. modificări în structura puterii de cumpărare, în nivelul de educare şi în structura socio-
profesională;
b. modificări în exigenţele consumatorilor;
c. comerţul se va confrunta cu fenomenul de trecere de la o activitate comercială fără probleme
la una cu probleme care va implica suprapunerea în timp şi spaţiu nu numai a nevoii de
produs şi a puterii de cumpărare ci şi voinţa de cumpărare a consumatorului.
91
M2.U2.6. Conţinutul relaţiei comerţ-consumatori

Sistemul de relaţii comerţ-consumator poate fi descompus în:
1. organizarea unui cadru propice de dialog cu consumatorii;
2. crearea unei ambianţe favorabile procesului de vânzare cumpărare;
3. asigurarea unui raport corespunzător personal-comercial-consumator.
1. organizarea unui cadru propice de dialog cu consumatorii – presupune:
a. cunoaşterea fenomenelor ce caracterizează relaţia consumator-societate. Relaţia consumator-
societate poate constitui cadrul general în care urmează să se circumscrie întreg sistemul de
relaţii comerţ-consumator pentru că în orice tip de economie, consumatorul este omniprezent.
Aceste aspecte presupun un dialog larg cu consumatorii deoarece sistemul macroeconomic nu
va putea funcţiona decât dacă consumatorii vor fi satisfăcuţi de bunurile şi serviciile create de
producţie şi oferite prin procesul de comercializare.
b. Relaţia comerţ-consumator ca atare. Presupune:
i. trecerea în timp de la actul izolat al consumului la sistemul de consum;
ii. trecerea de la cumpărarea independentă a unui produs la achiziţionarea optimizată în
cadrul unui ansamblu de produse.
OBS. Decizia de cumpărare se ia tot mai mult în raport cu ansamblul produselor ce contribuie la
un anumit standard de viaţă.
Formele concrete ale cadrului de dialogare cu consumatorii:
1. consultarea consumatorilor;
2. întâlniri periodice cu consumatorii;
3. testarea produselor noi de potenţialii consumatorii;
4. demonstraţii privind funcţionarea produselor;
5. utilizarea mijloacelor mass-media.
2. crearea unei ambulanţe favorabile procesului de vânzare-cumpărare – are în vedere două
aspecte:
a. îmbunătăţirea sistemului de informare a consumatorilor - atât a informaţiilor exterioare mass-
media cât şi a informaţiilor interioare (etalarea mărfurilor, publicitate la locul vânzării);
b. prezentarea şi întreţinerea unităţilor comerciale – o unitate comercială trebuie să reprezinte un
cadru ambiental care să corespundă nivelului de exigenţe cerute de consumator.
91
92
3. asigurarea unui raport corespunzător personal-comercial-consumator. Această

coordonată reprezintă componenta de bază în relaţia comerţ-consumator. Relaţia vânzător-
cumpărător reprezintă o înlănţuire de roluri îndeplinite succesiv de către aceştia. Activitatea
personalului comercial trebuie să contribuie la formarea reprezentărilor consumatorilor cu
privire la:
a. produsele oferite;
b. actul comercial;
c. unităţile de desfacere;
d. serviciile comerciale oferite;
e. activitatea comercială în general.
Personalul comercial trebuie să asigure materializarea acţiunilor ce dau conţinut relaţiilor de la
coordonatele 1)-organizarea şi 2)-crearea.
M2.U2.7. Baza motivaţională a relaţiei comerţ-consumator

Orientarea şi buna organizare a sistemului de relaţii comerţ-consumator presupune o bună
cunoaştere a comportamentului consumatorului, evoluţia în timp a acestuia şi factorii săi de
influenţă.
Comportamentul consumatorului presupune un ansamblu de manifestări sistematice care, în
temeiul unor informaţii din mediul socio-economic înconjurător, adaptează schemele de
activitate umană la un context socio-integrator în vederea optimizării acţiunilor în curs de
efectuare.
Comerţul în organizarea sistemului de relaţii cu consumatorii acţionează pe 2 căi:
1. presupune utilizarea caracteristicilor psihologice şi psihosociologice
ale consumatorilor;
2. iniţierea unor măsuri care să influenţeze comportamentul de cumpărare.
Comportamentul consumatorului are la bază două elemente esenţiale:
1. motivaţia actului de cumpărare care presupune optimizarea rezultatului apărut în urma
cumpărării;
2. decizia de cumpărare care presupune un act de alocare a resurselor compus dintr-o
motivaţie raţională şi o motivaţie emotiv-psihologică (piramida lui Maslow).
93
Acest comportament al consumatorului se materializează într-un proces global de cumpărare care

are 3 faze:
1. faza anterioară cumpărării care presupune o întâlnire între caracteristicile cerute
(nevoie) şi produs (caracteristicile reale);
2. faza deciziei de cumpărare – este faza în care consumatorul este supus, de cele mai multe
ori, unor stimuli concurenţiali (publicitate, reduceri de preţuri, pachete promoţionale);
3. faza post-vânzare în care consumatorul apreciază satisfacţia obţinută în urma consumării sau
utilizării bunului.
M2.U2.8 Studierea comportamentului consumatorului în comerţ
A. IMPORTANŢA CUNOAŞTERII COMPORTAMENTULUI CONSUMATORULUI

In ultimele decenii, una din problemele esenţiale ale intreprinderilor ofertante (producatori
sau vanzatori) o constituie cunoaşterea modalitatilor în care vor răspunde consumatorii la
diverşi stimuli,stimuli pe care firmele îi vor folosi în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Studierea comportamentului consumatorului a devenit o preocupare a specialiştilor în
marketing, întrucât ei pot afla cum îşi aleg cumpărătorii bunurile şi serviciile necesare
satisfacerii multiplelor nevoi, care sunt factorii care le influenţează alegerea.
La mijlocul anilor 60 studierea comportamentului consumatorului devine un domeniu
distinct al marketingului, întrucât în acest moment adoptarea opţiunii de marketing impune
înţelegerea mecanismului complex de transformare a nevoii în cerere de mărfuri şi servicii.
Creşterea complexităţii vieţii economice, a condus la necesitatea cunoaşterii mecanismului
comportamentului economic uman, care devine tot mai amplu şi mai complicat, ceea ce
impune studierea separată a celor două componente intrinseci: comportamentul omului în
calitate de producător şi vânzător de bunuri şi servicii şi comportamentul lui de consumator.
În condiţiile progresului tehnico- ştiinţific contemporan devine foarte importantă şi
semnificativă studierea comportamentului de consum, cu atât mai mult cu cât resursele rare
cu întrebuinţări alternative pe care societatea umană le are la dispoziţie impun producerea,
numai a acelor bunuri şi servicii care satisfac nevoile în cantităţile necesare. De aceea,
cunoaşterea şi explicarea comportamentului de consum şi cumpărare a devenit o necesitate
stringentă, ignorarea modului de manifestare a acestuia, producând grave dezechilibre.
93
94
De asemenea, în condiţiile diversificării considerabile a ofertei, consumatorilor li se deschid

largi posibilităţi de alegere. Pe de altă parte, creşterea puterii de cumpărare, concomitent cu
ridicarea nivelului de educaţie şi cultură, îi dă posibilitatea cumpărătorului să-şi satisfacă mai
multe nevoi, mai sofisticate, de nivel calitativ mai ridicat, aspecte de care este absolut
obligatoriu să ţină seama ofertantul, pentru a putea veni în întâmpinarea dorinţelor
consumatorului.
Pe măsura ce studiile au progresat în acest domeniu, a devenit clar că investigarea
comportamentului consumatorului necesită o abordare pluridisciplinară în care un rol esenţial
revine ştiinţelor comportamentale - mai ales psihologiei şi sociologiei de la care au fost
preluate concepte şi idei fundamentale. De altfel, specialiştii apreciază că economia politică,
psihologia, sociologia şi antropologia au pus bazele conceptuale ale cunoştinţelor actuale din
acest domeniu.
Datorită naturii fundamental diferite a actelor şi proceselor ce definesc comportamentul
consumatorului, modul în care oamenii se comportă în plan economic nu reprezintă o
însumare de acte repetate mecanic, ci rezultatul acumulării unei experienţe de viată. Simpla
înregistrare şi cuantificare a actelor consumatorului nu este suficientă, trebuie cercetate şi
procesele psiho-fiziologice care determină aceste acte şi explicată interdependenţa dintre ele.
B. CONCEPTUL DE COMPORTAMENT AL CONSUMATORULUI

Comportamentul de cumpărare al consumatorului, se referă la comportamentul
consumatorilor finali, care cumpără bunuri şi servicii pentru consum personal – persoane
individuale şi gospodării - prin care îşi satisfac cerinţele curente sau îşi indică rolul în
societate.
Există şi consumatori organizaţionali, care cumpără bunuri sau servicii în numele organizaţiei
pentru care lucrează, în vederea producerii altor bunuri şi servicii, al căror comportament are
o serie de trăsături caracteristice.
Ca în orice domeniu, abordările conceptuale ale comportamentului consumatorului cunosc o
mare varietate, ce exprimă pe de-o parte complexitatea acestuia, dar şi atenţia de care se
bucură din partea specialiştilor.
In general, comportamentul este un ansamblu de reacţii exterioare prin care
individul răspunde la stimuli. Din punct de vedere psihologic, comportamentul desemnează
ceea ce este obiectiv observabil în reacţia globală a individului, independent de ceea ce
95
declară, de gândurile şi atitudinile sale psihologice. Din punct de vedere sociologic,

comportamentul este activitatea subiectului într-o situaţie socială dată .
Psihologul american Harold Leavit precizează, că trei sunt elementele esenţiale ce definesc comportamentul
uman:
stimulul ce reprezintă cauza; nevoia care
este dorinţa ce se poate înfăptui; obiectivul
care este scopul acestuia.
Cum nevoile se multiplică în proporţie exponenţială, datorită progresului tehnico-ştiinţific ce
conduce la inventarea altora, iar nevoia satisfăcută duce la apariţia altora, evident
comportamentul individului se schimbă şi el.
Fig 3. Comportamentul consumatorului
Comportamentul consumatorului poate fi abordat atât în sens restrâns cât şi în sens larg.
În sens restrâns comportamentul consumatorului reflectă conduita oamenilor în cazul
cumpărării şi / sau consumului de bunuri şi servicii iar în sens larg el cuprinde întreaga
conduită a utilizatorului final de bunuri materiale şi imateriale, incluzând, de exemplu, şi
comportamentul alegătorilor, al pacienţilor unui medic sau al enoriaşilor faţă de biserică.
Comportamentul consumatorului mai poate fi definit ca reprezentand acele acţiuni ale
indivizilor implicaţi direct în procesul de obţinere şi utilizare a bunurilor şi serviciilor,
inclusiv procesul de decizie care precede şi determină aceste acte.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte comportamentul consumatorului ca “ o
interacţiune referitoare la impresie şi percepţie, conduită şi întâmplări naturale comune
prin care fiinţele umane îşi dirijează schimbările survenite în propriile vieţi “
S-ar putea prezenta şi alte încercări de delimitare ale acestui concept, dar considerăm, că
prin sistematizarea acestora se pot puncta câteva aspecte esenţiale, definitorii pentru
comportamentul consumatorului:
• comportamentul consumatorului este un sistem complex de manifestări, atitudini,
motivaţii, decizii;
95
96
• dezvoltarea individualităţii omului atât pe cale naturală, cât şi prin educaţie, se reflectă
în comportarea lui prin preferinţe, antipatii, credinţe, atitudini şi valori, poziţie ocupată în
societate, anturajul frecventat, etc. Astfel prin combinarea circumstanţelor individuale şi a
psihologiei se vor influenţa deciziile de cumpărare ale fiecărui individ;
• comportamentul consumatorului este dinamic, atât datorită evoluţiei în timp a generaţiei
de consumatori confruntaţi cu schimbările pe care ei le produc, cât şi datorită apariţiei de noi
factori ce influenţează direct comportamentul acestora. Modificarea în timp, determină pe
producători să monitorizeze permanent clienţii pentru a avea siguranţa unei percepţii reale,
corecte;
• comportamentul consumatorilor determină interacţiuni şi de aceea este important de
ştiut ce cred consumatorii (percepţie), ce simt (impresie) şi ce fac (conduită), care sunt
lucrurile şi locurile care influenţează .
• comportamentul consumatorului este reacţia individului la diferite variabile endogene şi
exogene.
• comportamentul consumatorilor determină schimburi între oameni şi de aceea în cazul
relaţiei dintre consumator care dimensionează cererea şi producător, care dimensionează
oferta pe piaţă, cunoaşterea reciprocă este esenţială atât în procesul de cumpărare, cât şi în cel
al producţiei de bunuri şi servicii
• comportamentul consumatorului, implică acţiuni succesive sau concomitente pentru
selectarea unei alternative sau alteia, concretizate în decizii
• sfera comportamentului consumatorului se lărgeşte, mai ales datorită dezvoltării şi
diversificării sectorului serviciilor în sfera nelucrativă. Ca urmare în acceptiunea actuală a
marketingului social, comportamentul consumatorului presupune o astfel de abordare
cuprinzătoare care exprimă poziţia oamenilor, în această calitate, faţă de toate bunurile
materiale şi imateriale apărute în consumul final
În genere, calitatea de consumator este deţinuta de orice subiect economic al cărui
comportament este îndreptat spre satisfacerea necesităţilor individuale sau ale grupului de
apartenenţă. Dar se prelungeşte acest concept şi în eul subiectului economic, vizând
procesele cognitive, premisele care duc la conştientizarea actului de cumpărare. Intrucât
comportamentul consumatorului implică şi alte persoane sau este dependent de
comportamentul acestora, trebuie abordat ca o categorie socială deosebit de complexă, cu
97
două părţi relativ distincte, între care există o permanentă interacţiune: comportamentul de
cumpărare şi comportamentul de consum.
Este interesant de amintit, punctul de vedere al lui Gerhard Scherhom în “Sociologie des
Konsum” care analizează corelaţia dintre comportamentul consumatorului şi standardul său
de viaţă, pe care o exprimă sub forma celor şase axiome principale:
1. Axioma preferinţelor – evidenţiază faptul că orice consumator este obligat să-şi
ierarhizeze multiplele nevoi, întrucât importanţa lor nu este aceeaşi, iar resursele de care
dispune sunt întotdeauna mai reduse decât ele. Dar, ierarhizarea se modifică, pentru că o
nevoie satisfăcută duce la apariţia altora, iar comportamentul consumatorului este permanent
supus procesului de învăţare şi de adaptare la mediul economico-social. aflat mereu în
transformare;
2. Axioma obligativităţii – arată că stilul de viaţă impune un anume comportament
consumatorului, care trebuie să fie cât mai real;
3. Axioma integrării – exprimă latura socială a comportamentului consumatorului, care nu
vizează reprezentările indivizilor izolaţi ci standardele de consum, ca rezultate ale integrării
indivizilor în grupuri de apartenenţă, în special familia, în care fiecare individ deţine un
anume rol;
4. Axioma nivelului aspiraţiilor – explică modificarea continuă a nivelului de consum al
unei familii datorită aspiraţiilor acesteia, care au un caracter dinamic şi adesea ireversibil;
5. Axioma plasticităţii comportamentului – reflectă flexibilitatea sistemului nevoilor, dar şi
a mijloacelor de satisfacere a lor, întrucât societatea nu “inventează” doar nevoi ci şi noi
modalităţi concrete de a satisface şi nevoi vechi;
6. Axioma “normării” – precizează rolul important al sistemului de valori şi norme ale
grupului de apartenenţă şi de referinţă asupra standardului de consum, exprimând apartenenţa
individului la o cultură sau subcultură ce-i impune anumite norme.
Cunoaşterea acestor axiome, ne dă posibilitatea să înţelegem mai bine diversitatea de
comportament a consumatorilor, care de multe ori au atitudini şi iau decizii diferite în condiţii
identice.
Cercetările în domeniul comportamentului consumatorului evidenţiază, că modul în care răspunde
consumatorul numeroşilor stimuli se poate structura în patru tipuri de comportament
97
98
A. comportamentul răspunsurilor de rutină, pe care consumatorul îl practică frecvent,

pentru cumpărarea articolelor cu cost mic şi de consum curent, pentru care nu cheltuieşte prea
mult timp şi efort de a selecta o marcă sau produs;
B. luarea deciziei la limită, când cumpără un produs ocazional, pentru care are nevoie de
timp moderat de căutare a informaţiei şi de deliberare;
C. luarea deciziei extensive, când se cumpără produse nefamiliare scumpe, deci presupune
o decizie complexă. Se folosesc mai multe criterii pentru evaluarea alternativelor posibile,
ceea ce necesită un timp mai îndelungat;
D. comportament impulsiv de cumpărare, determinat de un stimul puternic şi consistent de
a cumpăra ceva imediat. Pentru unii indivizi este dominanta comportamentului de cumpărare,
deşi el provoacă adesea conflicte emoţionale.
Adesea cumpărarea unui produs nu determină acelaşi tip de comportament în adoptarea
deciziei. În unele cazuri, indivizii sunt angajaţi în luarea unei decizii extensive prima dată,
când cumpără un anumit tip de produs, dar o decizie la limită este suficientă când cumpără
produsul a doua oară.
Dacă, într-o cumpărare de rutină, marca, până atunci preferată nu-l mai satisface, va lua o decizie
la limită sau una extensivă, pentru a trece la o nouă marcă.
Tipologia comportamentului de consum, evidenţiază multitudinea variabilelor ce
caracterizează comportamentul de cumpărare şi apoi de consum al individului, relevând
raportul cauză-efect dintre variabile şi comportament.
Înţelegerea acestor interdependenţe, a corelaţiilor care se stabilesc între componentele
mecanismului comportamental poate fi realizată numai prin abordarea sistemică, ce pune în
evidenţă raporturile de cauzalitate.
În acest sistem, cumpărătorul reprezintă “cutia neagră”, iar comportamentul său este rezultatul
intrărilor şi ieşirilor din sistem.
Intrările sunt reprezentate de stimuli de natură endogenă şi exogenă cu care se confruntă
consumatorul (stimuli de marketing: produs, preţ, distribuţie, promovare; stimuli: economici,
tehnologici, culturali, politici, etc.), adică factorii care influenţează comportamentul, iar
ieşirile sunt reacţiile sale, răspunsurile la aceşti stimuli, ca rezultat al procesului de adoptare a
deciziei de cumpărare, ce dau conturul concret al comportamentului de cumpărare şi consum,
99
răspunsuri exprimate prin: alegerea produsului, mărcii, distribuitorului, cantităţii cumpărate,

etc.
Stimulii ce influenţează comportamentul de cumpărare nu sunt altceva decât informaţii primite de
către individ din surse externe şi pot fi:
-stimuli obiectivi, reprezentaţi prin atributele reale ale mix-ului de marketing;
-stimuli simbolici, cei legaţi de percepţia subiectivă a persoanei (reală sau imaginară) a atributelor
produsului;
-stimuli sociali, exprimaţi prin informaţii primite de la alţi consumatori, familie, grupuri
sociale, etc.
Specialiştii consideră că nu există certitudinea comportamentului consumatorului, dar modelele
comportamentului consumatorului ajută la înţelegerea cumpărătorului şi dau posibilitatea
influenţării lui
Realizaţi o lucrare de maxim 5 pagini în care să susţineţi importanţa cunoaşterii

comportamentului consumatorului în cazul unei firme care comercializează
produse electronice. În întocmirea lucrării bazaţi-vă pe elementele care definesc
comportamentul uman cât şi pe aspectele esenţiale, definitorii pentru
comportamentul consumatorului.
C. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ COMPORTAMENTUL CUMPĂRĂRII INDIVIDUALE

Numeroase influenţe se exercită asupra consumatorului în momentul procesului său de
decizie. Independent de stimulii exteriori ca cei ai publicităţii, al căror obiectiv este de
influenţare a consumatorului, diferite observaţii realizate vizavi de comportament pot să
provină din elemente diverse ca: personalitatea, clasa socială, valorile împărţite. În mod
clasic, se disting factori individuali ai mediului. Personalitatea este un factor individual, dar
formarea sa nu este independentă de mediu, stilurile de viaţă se leagă la fel de bine de
personalitate ca şi evoluţia mediului.
1. FACTORII INDIVIDUALI
Sunt clasificaţi în patru grupe importante:
 personalitatea;
 stilul cognitiv;
 stilul de viaţă;
99
100
 riscul perceput.
A. Personalitatea
Implicarea personalităţii în comportamentul actului de cumpărare a interesat numeroşi
autori în domeniul marketingului, mai ales în relaţiile sale cu atenţia, percepţia, difuzarea
motivaţiilor. Personalitatea se defineşte în sens general ca fiind configuraţia unică a
caracteristicilor, convingerilor, comportamentelor, obiceiurilor pe care fiecare individ le
prezintă. O parte a acestei configuraţii este înnăscută, alta este fructul instruirii sociale, deci
experienţele şi istoria proprii fiecărui individ .
B. Stilul cognitiv
Teoria stilului cognitiv face referiri la maniera în care indivizii tratează informaţiile. Fiecare
individ are o anumită manieră permanentă, în a dobândi şi în a trata informaţiile. Pinson
propune o distincţie “foarte simplă” între stilurile cognitive:
• cele privind complexitatea tratamentului informaţiilor sau complexitatea cognitivă;

• cele privind acomodarea cognitivă.
Complexitatea cognitivă
Se bazează pe trei dimensiuni:
Diferenţierea, comensurează numărul de dimensiuni utilizate de către individ

pentru tratarea informaţiei care i-a parvenit. Ea este legată de cantitatea şi structura
cunoştinţelor şi poate fi abordată prin anumite teste cum ar fi cel “interpersonal
discrimination test” conceput de Bieri .
Discriminarea, care reprezintă numărul categoriilor conceptual diferite pe care
individul le distinge asupra unei dimensiuni date. Cu cât un individ utilizează
categorii conceptuale largi pentru clasarea stimulilor, cu atât mai puţin el întâmpină
dificultăţi în caracterizarea mediului său.
Integrarea, măsoară complexitatea interrelaţiilor între elementele unei zone
particulare a cunoaşterii. Capacitatea de abstractizare este legată de aptitudinea
integrării elementelor complexe într-un sistem coerent al cunoaşterii.
101
Acomodarea cognitivă
Această a doua categorie se sprijină pe maniera în care indivizii controlează informaţiile care
le parvin (respingere, deformare, integrare), încearcă să răspundă întrebărilor de genul: sunt
indivizii deschişi sau închişi la informaţiile noi şi/sau disonante, sunt flexibili sau rigizi sau
tolerează mai mult sau mai puţin bine (cu acceptarea respingerii) o informaţie ambiguă
(informaţii contradictorii sau care pot face obiectul mai multor interpretări neconforme
structurilor mentale existente). Este vorba de a măsura atitudinea individului faţă de
informaţiile noi mai degrabă decât de aptitudinile sale. Toleranţa la ambiguitate, de exemplu,
este legată de conceptul de claritate cognitivă şi va avea consecinţe asupra mărimii
ansamblelor evocate, căutării informaţiilor, fidelităţii la punctele de vânzare şi reacţia la
anumite tipuri de mesaje.
C. Stilul de viaţă
Stilul de viaţă corespunde unui sistem de indicii prin care individul comunică mediului
său preferinţele şi normele sale .El a suscitat interesul practicienilor care sperau ca prin acest
mijloc să acopere slăbiciunile variabilelor de personalitate în explicarea consumului.
Stilul de viaţă reflectă concepţii foarte diferite. Astfel, modurile în care se realizează
consumul sunt tot atâtea stiluri de viaţă care sunt identificate plecând de la produsele şi
serviciile cumpărate de consumator. Termenul “stil de viaţă” este situat într-un mod mai
general înaintea actului cumpărării pe care, în principiu, îl influenţează.
Culegerea informaţiilor privind activităţile, interesele, opiniile, formează baza testului
dominant (AIO) în S.U.A. Inventarul întrebărilor (AIO) este caracterizat prin absenţa
structurii sale. Analizele statistice de tip exploratoriu (analiza factorială tipologică) permit
punerea în evidenţă a stilurilor de viaţă.
101
102
Exemplu
Metodele utilizate în Franţa de către Cofremca şi CCA (Centrul de Comunicări
Avansate) sunt prestructurate şi mai concentrate asupra valorilor. În acest sens
considerăm necesară trecerea în revistă a tipurilor socio-culturale, în viziunea
Cofremca:
-deschizător de drumuri;
-inovator egocentrat;
-inovator sociocentrat; -consumator
eficient;
-“drojdia societăţii”;
-apărător al ordinii stabilite;
-partizan al trecutului – de nuanţă contestatară (indiferent);
-partizan al trecutului – de nuanţă moderată;
-partizan al trecutului – de nuanţă extremistă (reacţionar).
Cofremca, plecând de la informaţiile secundare ale ultimilor 30 de ani asupra
nevoilor, aspiraţiilor, motivaţiilor francezilor, a detectat existenţa curentelor
socio-culturale enumerate mai sus. Mutaţiile, pătrunderile acestora sunt studiate
şi puse în corespondenţă cu consumul prin intermediul chestionarelor foarte
similare cu cele ale anchetelor AIO.
D. Riscul perceput
Teoria riscului perceput este datorată în special lui Bauer.Conform acestuia, comportamentul
consumatorului implică un risc, căci fiecare acţiune poate produce consecinţe imprevizibile.
Importanţa riscului perceput este raliată importanţei cumpărării de efectuat, personalităţii
consumatorului şi condiţiilor în care el se găseşte. Astfel, Spence, Engel şi Blackwell au
studiat relaţia dintre riscul perceput şi cumpărarea prin vânzător. Jacoby şi Kaplan s-au
interesat de importanţa riscului perceput conform tipului de produs.
În fine, patru tipuri de riscuri sunt reţinute:
riscul financiar, legat de pierderea banilor;
riscul pierderii timpului, corespunzător timpului consumat în cazul defectării
produsului;
riscul fizic, provocat de produse al căror consum sau folosinţă sunt periculoase pentru
sănătate, mediu etc; riscul psiho-social, reflectând o decepţie a consumatorului faţă de sine
însuşi sau faţă
de mediul său social.
103
Se consideră că problema esenţială a comportamentului consumatorului este aceea a

alegerii: rezultatele sau consecinţele acestei alegeri neputând fi cunoscute decât în viitor,
individul fiind în stare de incertitudine, deci de risc. Taylor descrie cele două dimensiuni ale
riscului:
• incertitudinea în ceea ce priveşte consecinţele greşelii;
• incertitudinea în ce priveşte eficacitatea deciziei
O remarcabilă lucrare în acest domeniu este datorată lui Roselius ,autorul a studiat eficacitatea a
11 metode de reducere a riscului:
-Alegerea unei mărci aprobate de către experţi sau oameni cunoscuţi.
-Fidelitatea mărcii.
-Marcă prestigioasă sau produs beneficiind de o foarte bună imagine. -
Test privat.
-Reputaţia sau imaginea punctului de vânzare.
-Utilizarea înaintea cumpărării a unui eşantion gratuit (mostră).
-Garantarea schimbării sau înlocuirii în cazul în care se dovedeşte că produsul are vicii ascunse.
-Marcă aprobată de testele guvernamentale.
-Inspectarea diferitelor puncte de vânzare pentru comparare înaintea cumpărării.
-Cumpărarea mărcii celei mai scumpe.
-Avizul imediat al anturajului asupra produselor prezentate.
2. FACTORII MEDIULUI
Patru factori ai mediului înconjurător influenţează comportamentul consumatorului: factori

socio-demografici;
grupurile de referinţă;
familia;
mediul economic.
 Factorii socio-demografici
Variabilele socio-demografice reprezintă reflectarea stadiului structurii populaţiei şi
proceselor care le afectează. Ele pot fi clasificate în: factori demografici: prolificitate,
mortalitate, imigrare-emigrare; mărimea şi distribuirea geografică a populaţiei;
103
104
profilul populaţiei: vârsta, sex, tip de habitat, statutul deţinerii locuinţei (proprietar, chiriaş),
situaţia matrimonială, mărimea şi compoziţia familiei, activitatea profesională, educaţia,
venituri.
Anumite variabile socio-demografice pot fi combinate pentru a da naştere indicatorilor de tipul:

curbei vieţii de familie sau claselor sociale.
Curba vieţii de familie

Aceasta presupune ca persoanele care compun familia să treacă în mod natural un număr de
etape ce pot fi caracterizate prin statutul matrimonial, mărimea gospodăriei, vârsta capului
familiei, prezenţa copiilor mai mici sau mai mari etc.
Există numeroase propuneri de constituire a curbelor vieţii de familie. Cea mai cunoscută este
aceea a lui Wells şi Gubar care identifică 9 stadii:
-Celibatul (tânăr care nu trăieşte cu părinţii săi);
-Tânărul cuplu fără copii;
-Tânărul cuplu al cărui copil cel mai mic nu depăşeşte 6 ani;
-Cuplu care are copii mai mari de 6 ani;
-Cuplu în vârstă care are copii de întreţinut;
-Cuplu în vârstă a căror copii au părăsit căminul;
-Cuplu al cărui cap de familie este la pensie;
-Văduvă care munceşte;
-Văduvă care s-a pensionat.
Fiecărui stadiu al curbei vieţii de familie îi corespund consumuri şi nevoi, procese în interacţionare reciprocă
şi posibilităţi diferite.
Clasele sociale
Pot fi identificate într-o manieră analoagă stadiilor curbei vieţii plecând de la criterii ca:
profesiunea, educaţia, venitul familial, formele de proprietate etc. Fiecărei clase îi este asociat
un statut social care determină o ierarhie între clase.
105
Interesul claselor sociale pentru marketing variază conform produselor. Clasele sociale au
astfel o putere de prezicere superioară celei a venitului, pentru produse care au o semnificaţie
simbolică importantă .Creşterea veniturilor, educaţiei şi influenţa mass-media nu diminuează
interesul acordat claselor sociale. Diferenţele observate între clasele sociale subzistă în ciuda
acestor modificări .
 Grupurile de referinţă
Grupul de referinţă este un grup actual sau imaginar care influenţează (pozitiv sau negativ)
evaluarea, aspiraţia şi comportamentul individului .
Influenţa exercitată de acest grup provine: de la
credibilitatea informaţiei procurată de acesta;
de la supunerea la normele grupului care este întărită prin recompensele acordate
acelora care le respectă; din nevoile pe care le au indivizii de a-şi exprima propriile valori
grupurile de referinţă
servind deci ca mijloc de expresie, de ataşament faţă de aceştia.
Diferiţi factori favorizează influenţa grupurilor de referinţă. Unii sunt specifici produselor sau
mărcilor, alţii privesc caracteristicile consumatorilor.
În grupuri, anumiţi consumatori profită de putere sau de o capacitate de influenţă mai importantă
decât a altora, pe motivul cunoştinţelor deţinute despre un subiect particular.
Aceştia sunt liderii de opinie. Influenţa lor este întărită prin marea credibilitate acordată acestora decât
comunicaţiilor de tipul “gură la ureche”.
Liderii de opinie (leaderships) se manifestă în privinţa unei categorii de produse sau
categoriilor de produse similare .De aceea, liderul nu poate fi identificat după modelul
caracteristicilor personalităţii sau variabilelor socio-demografice, ci mai degrabă în raport cu
domeniul său de influenţă. Liderul de opinie se poate descrie prin cunoştinţele sale, interesul
său şi activitatea sa în schimbul informaţiilor privind categoria de produse care-l interesează.
Influenţa liderilor de opinie este variabilă în funcţie de produse. Condiţiile în care acestea se
desfăşoară sunt similare cu cele observate în grupurile de referinţă. Influenţa este mai
puternică pentru produse complexe, cu implicare mare, al căror consum poate fi observat de
alţii.
105
106
O percepere puternică a riscului sau un produs a cărui încercare este dificilă întăreşte şi mai
mult această influenţă. Liderii de opinie sunt o dată în plus mai influenţi când posedă
caracteristici similare cu a celor care-i înconjoară.
 Familia
Dintre toate grupurile de referinţă, familia, este probabil grupul cel mai puternic care influenţează
deciziile consumatorului. Motivaţiile acestui fapt sunt următoarele:
• În cazul copiilor, influenţa se manifestă timpuriu astfel nuanţând întreaga percepţie ulterioară a
copilului.
• În cazul părinţilor, dorinţa de a face ceea ce aceştia consideră că este cel mai bine pentru proprii copii
le influenţează procesul de luare a deciziilor atunci când fac cumpărături pentru întreaga familie.
• În cazul fraţilor cu un singur părinte comun, influenţa se manifestă sub forma rolului
“model” (pentru fratele mai mare) sau sub forma sfătuitorilor (pentru fratele mai mic).
Spre deosebire de grupurile de referinţă, familia se distinge prin următoarele caracteristici:

-Contactul direct. Membrii familiei se văd zilnic sau aproape zilnic şi interacţionează ca
sfătuitori, furnizori de informaţie şi câteodată ca furnizori de decizie. Grupurile de referinţă au
foarte rar un asemenea nivel de contact.
-Consumul comun. Bunurile de folosinţă îndelungată, cum sunt televizoarele, frigiderele, sunt folosite
în comun, iar hrana este cumpărată şi gătită în comun. Cumpărarea bunurilor din această categorie se
realizează în comun, chiar şi copiii participă la luarea deciziilor pentru asemenea achiziţii importante.
-Subordonarea nevoilor individului. Deoarece consumul este comun, unii membrii ai familiei
vor considera că soluţia aleasă nu este una în măsură să le satisfacă în întregime nevoile. -
Agent de cumpărare. Datorită consumului comun, majoritatea familiilor vor încredinţa sarcina
cumpărăturilor unui singur membru. În mod tradiţional, această persoană era mama, însă din
ce în ce mai mult acest rol este preluat de către cel mai mare copil al familiei – chiar şi
minorii fiind câteodată cooptaţi pentru un asemenea rol. Motivaţia rezidă în creşterea
numărului mamelor cu ocupaţie în afara locuinţei, care nu mai au timp pentru cumpărături.
Această realitate are implicaţii majore pentru specialiştii în marketing deoarece minorii şi
adolescenţii urmăresc în general mai mult emisiunile TV decât adulţii, fiind astfel mult mai
receptivi la informaţia specifică marketingului.
107
Membrii familiei utilizează strategii pentru a face să prevaleze punctul lor de vedere.
Acestea pot consta, de exemplu, în:
a se prevala de domeniul lor de influenţă;
a se prevala de calitatea lor de expert;
a se tocmi (unul din soţi cumpără produsul care-i convine lui în acel moment, celălalt
îl va cumpăra pe următorul); a
critica preferinţele celuilalt; a
şantaja.
 Mediul economic
Diferiţi factori economici afectează consumul menajer. Pot fi enumerate ca influenţe: inflaţia,
creşterea P.I.B., rata şomajului, evoluţia balanţei de bunuri şi servicii etc.
3. COMPORTAMENTUL COMPLEX DE CUMPĂRARE

Achiziţiile de mare importanţă, cumpărarea bunurilor nevandabile, procesul de
cumpărare în sine, achiziţia produselor complexe şi a celor ce includ înaltă tehnologie, toate
acestea solicită emoţiile şi energia consumatorului. Implicarea
Implicarea reprezintă importanţa percepută sau importanţa personală acordată unui obiect sau
eveniment. Ea înseamnă gradul în care consumatorul se simte atras de produs sau de marcă,
precum şi loialitatea resimţită faţă de acestea. Implicarea comportă atât elemente cognitive,
cât şi afective - solicită individul atât intelectual, cât şi emoţional.
Un grad înalt de implicare va fi condiţionat de satisfacerea de către produs a scopurilor
finale şi de respectarea valorilor împărtăşite de către consumator; nivelurile reduse de
implicare survin atunci când produsul satisface numai sub aspectul funcţionalităţii sau când
atributele sale sunt irelevante sub aspectul consecinţelor.
Achiziţiile de mare importanţă sunt reprezentate de acele produse care se încadrează
puternic în stilul de viaţă al consumatorului. Cu alte cuvinte, acestea solicită decizii corecte,
preferabil, de la bun început. De obicei, produsele faţă de care consumatorul este foarte
implicat vor fi acele produse pe care acesta le cunoaşte foarte bine şi în raport cu care are
opinii puternice.
Nivelurile de implicare sunt influenţate de două surse: personale şi situaţionale. Sursele
personale (denumite de asemenea surse cu relevanţă intrinsecă) sunt reprezentate de
107
108
cunoştinţele stocate în memoria individului şi sunt influenţate atât de subiect, cât şi de produs.
Sursele situaţionale ale implicării cuprind mediul fizic şi pe cel social aflate în proximitatea
individului. Câteodată o schimbare a circumstanţelor sociale va determina creşterea gradului
de implicare, majoritatea subiecţilor acordă o importanţă deosebită modului în care se
îmbracă la prima întâlnire. Mediul fizic este reprezentat de circumstanţele induse de mediul
înconjurător.
Consumatorii pot fi clasificaţi, după nivelul de implicare, în modul următor:
- Consumatorii loiali mărcii, prezintă legături afective puternice cu marca favorită. De
obicei, sunt tentaţi să conecteze cumpărarea unor produse dintr-o anumită categorie de
consecinţele personale relevante. Aceştia sunt cei care caută “marca cea mai bună” pentru
satisfacerea unei nevoi şi care simt totodată că o anumită categorie de produse este o parte
importantă a vieţii lor.
- Consumatorii rutinaţi, sunt persoane cu implicare redusă, însă au o marcă favorită.
Aceşti consumatori sunt mai interesaţi de tipurile de consecinţe asociate cumpărării aceleiaşi
mărci. Nu caută “cea mai bună marcă”, ci una care să-i satisfacă.
- Căutătorii de informaţie, sunt foarte bine informaţi asupra unei categorii de produse,
însă nu consideră că o anumită marcă este superioară. Utilizează o cantitate mare de
informaţie pentru alegerea unei mărci potrivite.
- Consumatorii infideli, prezintă o loialitate scăzută faţă de marcă, implicarea personală
fiind redusă. Aceşti oameni nu consideră că marca utilizată are consecinţe importante, chiar
dacă categoria de produse este realmente interesantă. De obicei, nu au relaţii afective cu
categoria de produse. Aceasta înseamnă că ei pot fi uşor influenţaţi de factorii de mediu, cum
ar fi vânzările promoţionale .
Implicarea nu ţine întotdeauna de preţ. Un produs de mare importanţă nu este neapărat
unul scump, în timp ce un produs de mică importanţă nu este neapărat ieftin. Implicarea
ridicată a consumatorului are întotdeauna o puternică componentă afectivă, care nu implică şi
un cost ridicat.
Realizaţi o lucrare în care să exemplificaţi modelul deciziei de cumpărare în
cazul achiziţionării unei jucării şi în cazul achiziţionării unui calculator. Sesizaţi
diferenţele între cele două tipuri de decizii de cumpărare.
109
Să ne reamintim.........
Orientarea şi buna organizare a sistemului de relaţii comerţ-consumator presupune o
bună cunoaştere a comportamentului consumatorului, evoluţia în timp a acestuia şi
factorii săi de influenţă.
Comportamentul consumatorului presupune un ansamblu de manifestări sistematice
care, în temeiul unor informaţii din mediul socio-economic înconjurător, adaptează
schemele de activitate umană la un context socio-integrator în vederea optimizării
acţiunilor în curs de efectuare.
Comerţul în organizarea sistemului de relaţii cu consumatorii acţionează pe 2 căi:
1.presupune utilizarea caracteristicilor psihologice şi psihosociologice ale
consumatorilor;
2.iniţierea unor măsuri care să influenţeze comportamentul de cumpărare.
M2.U2.9 Rezumat
O piaţă viabilă se bazează pe trei componente :concurenţa, legi şi instituţii şi
relaţiile dintre furnizori, comercianţi şi consumatori. În mod evident, eficienţa
activităţii desfăşurate în comerţ depinde în mare măsură de capacitatea
întreprinzătorilor comerciali de a genera relaţii viabile atât cu furnizorii cât şi cu
cosumatorii. Succesul relaţiei cu consumatorii depinde în proporţie covârşitoare de
capacitatea comerciantului de a întelege şi influenţa comportamentul consumatorului.
În contextul preocupării firmei de comerţ pentru a realiza profituri cât mai ridicate
sunt necesare legi şi acţiuni concrete destinate protejării intereselor şi drepturilor
consumatorilor .
Relaţiile comercianţilor cu producătorii reprezintă ansamblul formelor

organizatorice, tehnice şi juridice care pregătesc sau însoţesc înfăptuirea actelor de
schimb dintre cei doi parteneri.
Relaţiile comercianţilor cu producătorii sunt motivate de caracterul complex al pieţei,
de efortul continuu al producătorilor de a se apropia de piaţa produselor lor şi de
necesitatea armonizării intereselor economice ale partenerilor în relaţiile de schimb.
M2.U2.10 Test de autoevaluare a cunoştinţelor

109
110
1.Definiţi noţiunile de relaţii economice, relaţii de schimb şi relaţii ale
comercianţilor cu producătorii şi arătaţi raportul dintre ele .

2.Care sunt principalele motive care îi determină pe producători să aibă relaţii cu comercianţii?
3.Care sunt trăsăturile unei situaţii de negociere în comerţ?
4.Analizaţi ceke patru situaţii care apar în funcţie de gradul de dependenţă a comercianţilor de
producători.
5.Care sunt cele trei faze ale procesului global al cumpărării?
6.Ce presupune prima fază a procesului de cumpărare?
7.Cum ar putea acţiona comerciantul pentru a putea transforma intenţia de
cumpărarea a consumatorului în decizie de cumpărare? 8.Care sunt principalele
criterii de valuare a produselor?
9.În ce situaţie este cel mai uşor pentru comerciant de provocat cumpărătura suplimentară?
10.Indicaţi elementele cheie ale unei relaţii comerţ-consumator.
11.Care este principiul actului de cumpărare?
Unitatea de învăţare M2.U3 Managementul canalelor de distribuţie
M2.U3.1 Introducere...............................................................................................................118
M2.U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare...............................................................................118
M2.U3.3 Distribuţia şi caracteristicile sale fundamentale......................................................119
M2.U3.4 Organizarea şi comportamentul canalelor de distribuţie.........................................125
M2.U3.5 Conceperea si coordonarea unui sistem de distribuţie.............................................128 M2.U3 6
Stabilirea strategiilor de servire a clientilor............................................................129
M2.U3.7 Servirea clientilor si strategiile de distribuţie.........................................................134
M2.U3.8 Rezumat...................................................................................................................141
M2.U3.9 Test de autoevaluare a cunoştinţelor........................................................................142
111
M2.U3.1 Introducere
Puternica dezvoltare a economiei în această perioadă a făcut ca distribuţia bunurilor
şi serviciilor să devină un sector de mărime considerabilă, caracterizat printr-o mare
diversitate şi un accentuat dinamism.
Intr-o economie puternic afectată de fenomenul globalizării şi digitalizării,
producătorii sunt obligaţi să recurgă la serviciile distribuitorilor specislizaţi- astfel,
indiferent de natura bunului sau seviciului, acesta va parcurge un anumit traseu până
la consumatorul final. Acest traseu cuprinde un anumit număr de întreprinderi ce
intervin în circuitele de distribuţie cu rol de intermediar, de natură diferită,
întreprinderi care-în limbaj comercial- formează canale de distribuţie.

În cadrul acestei unităţi de învăţare se analizează toate elementele ce compun
„traseul de circulaţie al unui produs” şi care se numeşte canal de distributie. Sunt
abordate inclusiv elementele de interacţiune dintre componentele canalului de
distribuţie, strategiile specifice de piaţă ale celor care compun canalul şi
managementul specific.
La sfârşitul acestei unităţi de învăţare, studenţii vor fi capabili să:
• înţeleagă ce înseamnă un canal de distribuţie şi care sunt elementele sale
componente
• analizeze şi să interpreteze strategii de distribuţie
• înţeleagă aspectele de management specifice fiecarei verigi din canalul de
distribuţie, dar şi mecanismele de management al distribuţiei la nivelul întregului
canal de distribuţie.
M2.U3.3 Distribuţia şi caracteristicile sale fundamentale
Distribuţia cuprinde toate acele activităţi ale firmei prin care un produs este pus la dispoziţia
consumatorului sau utilizatorului.
Distribuţia are două componente:
- comercială – operaţia de vânzare-cumpărare având drept efect transferul
proprietăţii asupra bunurilor tranzacţionate.
111
112
- fizică – cuprinde toate operaţiunile concrete (fizice) ce presupun aducerea mărfii

din punctul de producţie în punctul de consum
(prelucrare de comenzi, transport şi depozitare, livrare).Operatiunile fizice de
distributie poarta numele de logistica de distributie.
Canalul de distribuţie este constituit din unul sau mai multe verigi (organizaţii) care
sunt implicate în procesul de livrare a unui produs sau serviciu (pentru consum sau utilizare)
către un consumator sau altă firmă.
 Funcţiile canalului de distribuţie.

1. Informarea
Culegerea şi distribuirea informaţiilor despre forţele care acţionează pe piaţă în vederea planificării
şi facilitării schimbului de produse.
2. Promovarea
Elaborarea şi difuzarea unor mesaje cât mai convingătoare legate de o anumită ofertă.
3. Contactarea
Descoperirea şi comunicarea cu potenţialii clienţi.
4. Corelarea
Asigurarea concordanţei între ofertă şi nevoile cumpărătorilor (activităţi de producţie, activităţi de
asamblare, ambalare, dozare, etc.).
5. Negocierea
Încheierea unui acord legat de preţ şi acele condiţii ale ofertei astfel încât să se poată finaliza
vânzarea
Observaţie: aceste funcţii permit punerea la punct a tranzacţiei
6. Distribuţia fizică
Operaţiunea de preluare a comenzilor.
7. Finanţarea
Obţinerea şi utilizarea fondurilor necesare acoperirii cheltuielilor generate de activităţile canalului.
8. Asumarea riscului
Îndeplinirea activităţii în cadrul canalului de distribuţie.
Observaţie: ultimele trei funcţii ajută la efectuarea tranzacţiilor
Nu se pune problema dacă aceste funcţii trebuie să fie îndeplinite ci mai degrabă se pune întrebarea
cine este cel care le îndeplineşte.
113
Producătorul poate elimina sau înlocui anumite verigi ale canalului de distribuţie dar nu poate
elimina funcţiile acestuia.
Producătorul se confruntă cu următoarele variante:
1. Distribuţia directă
Avantaje: principalul avantaj este acela că permite producătorului să păstreze controlul asupra
întregului sistem de distribuţie.
Utilizarea distribuţiei directe este favorizată de existenţa unui:
a). Număr limitat de cumpărători
b). Grad ridicat de concentrare geografică a cumpărătorilor
c).grad ridicat de complexitate tehnică, solicitând prestare de servicii.
Dezavantaje: un conflict între numărul de cumpărători şi dispersia lor geografică poate face
ca distribuţia directă să fie o alternativă total neeconomică.
2. Distribuţia prin intermediari Avantaje:
- scăderea costurilor legate de organizarea vânzărilor, depozitare, finanţarea
stocurilor, etc.
- facilitează contactul producătorilor cu toţi potenţialii cumpărători fără a implica
costurile fixe care ar fi necesare pentru distribuţia directă
Dezavantaje: - pierderea controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuţie.
3. Distribuţia (politică) duală – presupune combinarea distribuţiei directe cu distribuţia prin
intermediar
 Caracteristicile canalului:
1. Lungimea canalului
2. Lăţimea canalului
3. Adâncimea canalului
1. Lungimea canalului
- numărul de verigi intermediare prin care mărfurile trec de la producător la consumator
(utilizatorul final).
113
114
Exemplu
Observaţie: este vorba de numărul de verigi şi nu de distanţa în spaţiu care
este parcursă de mărfuri.
Pe piaţa bunurilor de consum:
canal direct P C vânzarea prin propria reţea
(internet poştă)
canal cu o singură P D C verigă

P G D C
P G specializat G generalizat D C
Exemplu
Pe piaţa industrială
Canal direct P utilizatori industriali
P distribuitori Ui
industriali
P reprezentanţă Ui
sau filială
a producătorului
P reprezentanţă/ Di Ui filială
Plasarea produsului pe canal:

1. Plasarea produsului pe un singur canal
P D C
2. Plasarea produsului pe mai multe canale:
- în mod nediferenţiat
P C
115
- în mod diferenţiat - după produse

P A
C
B
D C
- după pieţe
P piaţa A
D C piaţa B
2. Lăţimea canalului
Este determinată de numărul unităţilor prin care se asigură distribuţia unui produs în
cadrul fiecărei faze a rutei de distribuţie
Exemplu
P G1 D1
G2 D2
D3
D1
D7
3.Adâncimea canalului
Caracterizează măsura apropierii distribuitorilor de punctele efective de consum.
Exemplu
In general la bunuri de consum industrial, distribuitorul are un grad ridicat de
concentrare teritorială astfel încât punctele de vânzare se află uneori la distanţe
mari de locurile de utilizare
115
116
La bunurile de larg consum canalul de distribuţie este mult mai adânc, aceste produse fiind
aduse până în apropierea domiciliului consumatorului.
Strategii de distribuţie
a) Strategii de acoperire a pieţei
b) Strategii de comunicare cu membrii canalelor de distribuţie
a) Strategii de acoperire a pieţei
1. Distribuţia intensivă
Firma caută să-şi creeze un număr cât mai mare de de puncte de vânzare şi centre de stocare
pentru a asigura acoperirea maximă a pieţei şi creşterea volumului de afaceri.
Dezavantaje: firma riscă să piardă controlul politicii sale de distribuţie, ceea ce generează o serie
de aspecte negative:
- concurenţa neloială din punct de vedere al preţurilor
- reducerea calităţii serviciilor
- lipsa colaborării cu detailiştii
- imaginea firmei poate fi afectată în sens negativ.
2. Distribuţia selectivă
Presupune alegerea din partea producătorului a unui număr limitat de intermediari.
Observaţie: firma va selecta intermediarii pe baza unor criterii:
- dimensiunile distribuitorului – măsurate prin volumul său de afaceri
- calitatea serviciilor oferite
- competenţa şi dotarea tehnică a distribuitorilor
Acestea sunt criterii importante pentru produsele nestandardizate pentru care este importantă post-
vânzarea.
Prin distribuţia selectivă firma caută să reducă costurile de distribuţie şi să obţină o
colaborare mai bună din partea distribuitorilor (participarea la cheltuielile de publicitate şi
promovare, acceptarea produselor noi, transmiterea de informaţii, producţia, garantarea
serviciilor).
117
Riscul strategiei selective constă în a nu acoperi piaţa.

3. Distribuţia exclusivă
Într-o zonă bine stabilită un singur distribuitor obţine dreptul exclusiv de vânzare a unei mărci.
Observaţie: o formă particulară a distribuţiei este franciza.
Pe piaţa bunurilor de consum alegerea strategiei de acoperire a pieţei este determinată în
mare măsură de caracteristicile produselor – produse de uz curent – se achiziţionează în mod
curent minimum de efort de alegere şi de confruntare (comportamentul cumpărătorului este de
rutină).
Pentru aceste produse firma trebuie să aplice strategii de distribuţie intensive – deoarece
consumatorul, dacă nu găseşte marca dorită în momentul şi locul în care vrea să cumpere se
va orienta spre altă marcă.
Produsele de uz curent se compun din:
- produse de bază (produse alimentare, băuturi, etc.)
- produse de impuls (flori, reviste, dulciuri)
- produse de urgenţă (umbrele, medicamente)
Produse care se achiziţionează raţional – produse pentru care se percepe un nivel
mediu de risc.
Consumatorul înainte de a cumpăra testează mai multe mărci. Testarea se face din punct
de vedere al esteticii, calităţii preţului (mobilă, produse electronice, electrocasnice). Pentru
aceste produse nu este necesară o acoperire maximă, fiind indicată distribuţia selectivă.
Produse exclusive – au caracter exclusiv – pentru cumpărarea lor cumpărătorul este pregătit să
facă eforturi financiare deosebite (produse de marcă şi de lux, automobile, îmbrăcăminte,
încălţămite, etc.) - distribuţia selectivă sau exclusivă.
Produse fără căutare – sunt produse pe care consumatorii nu le cunosc sau
pentru care nu există un interes spontan (enciclopedii) – presupune recurgere la
intermediari
b) Strategii de comunicare
PUSH - P→G→D→C
117
118
Reprezintă o strategie de împingere a produsului de-a lungul canalului de distribuţie (se dau
stimulente către G → D → C)
PULL - P→→→G→→→D→→→C
Producătorul crează o cere în piaţă (reclamă, etc.)

Observaţie: strategia este mult mai scumpă (distribuţia intensivă) – presupune campanii pe termen
lung.
În practică cele două strategii se combină.
Distribuţia are două componente: comercială – operaţia de vânzare-cumpărare
având drept efect transferul proprietăţii asupra bunurilor tranzacţionate. fizică –
cuprinde toate operaţiunile concrete (fizice) ce presupun aducerea mărfii din
punctul de producţie în punctul de consum (prelucrare de comenzi, transport şi
depozitare, livrare).Operatiunile fizice de distributie poarta numele de logistica de
distributie.
M2.U3.4 Organizarea şi comportamentul canalelor de distribuţie

Un canal de distribuţie constă din mai multe firme care sunt diferite ca mărime, ca obiect de
activitate şi care interacţionează pentru realizarea unui scop comun.
Observaţie: fiecare membru al canalului este dependent de ceilalţi membri.
Fiecare membru al canalului joacă un anumit rol şi se specializează pe îndeplinirea uneia sau
mai multor funcţii
În activitatea de distribuţie conform diviziunii sociale a muncii, firmele pot realiza următoarele
activităţi:
1. cumpărări
2. vânzări
119
3. transfer de proprietate
4. transport
5. depozitare
6. prestări de servicii
7. asigurare de informaţii de piaţă
În interiorul canalului de distribuţie se pot întănli următoarele două stări:
a) starea de cooperare
b) starea de conflict – apar conflicte în interiorul canalului, în special datorită neînţelegerilor asupra
obiectivelor şi asupra rolurilor de îndeplinit.
Exemplu
conflict orizontal – apare între firme situate la acelaşi nivel în cadrul canalului
conflict vertical – apare între diferite niveluri ale aceluiaşi canal
Organizarea canalului de distribuţie

Canal de distribuţie:
• convenţional
• vertical
• orizontal
• hibrid
Canal de distribuţie convenţional

Este alcătuit din unu sau mai mulţi producători
P G D C
Fiecare dintre aceştia reprezintă o afacere separată care caută să-şi maximizeze propriile
câştiguri chiar în dauna câştigurilor sistemului de distribuţie. Nici unul dintre membrii
canalului nu are un control ridicat asupra celorlalţi membri.
Canal de distribuţie vertical

Este alcătuit din producător, angrosist, detailist care acţionează într-un sistem unificat (SMV –
sistem de marketing vertical)
119
120
SDV
SD Corporativ SD Contractual SD Administrativ
Lanţuri voluntare Cooperative ale Sisteme de

controlate de grosişti detailiştilor franciză
Detailişti control. Grosişti control Sistem control

produse de produse de firmă.
Prestări
servicii
Fig.4. Canalul de distribuţie vertical
SD Corporativ – presupune existenţa aceluiaşi proprietar de diferite niveluri de canal

(ex. industria petrolieră).
SD Contractual – organizaţiile independente aflate pe diferite niveluri de producători şi distribuitori
sunt legate între ele prin contracte
SD Administrat – conducerea este asumată de unul sau un număr restrâns de membri
ai canalului. Sistemul presupune o coordonare care se face prin mărimea şi forţa uneia dintre
părţi.
Canal de distribuţie orizontal

Două sau mai multe firme situate pe un anumit nivel al canalului se unesc pentru a
valorifica o oportunitate de piaţă (Comb. Nestle – Coca Cola)
Canal de distribuţie hibrid

121
Presupune un sistem de distribuţie prin canale multiple.
direct, catalog internet primul segment de

consumatori
detailişti al doilea segment de

consumatori
producător distribuitori comercianţi primul segment

(grosişti) autorizaţi de firme
forţa de vânzare al doilea segment

de firme
Fig.4. Canal de distribuţie hibrid
M2.U3.5 Conceperea si coordonarea unui sistem de distribuţie

Proiectarea unui sistem de distribuţie presupune:
1. Analiza nevoilor de servire a cumpărătorilor
Canalele de distribuţie pot fi văzute ca sisteme de furnizare a valorii către cllient în care fiecare
membru al canalului adaugă valoare pentru a fi oferită ulterior cumpărătorului.
Proiectarea unui sistem de distribuţie trebuie să înceapă cu descoperirea valorii pe care
cumpărătorul o aşteaptă de la respectivul canal. Cumpărătorul aşteaptă în mod general ca
sistemul de distribuţie să întrunească una sau mai multe din următoarele condiţii:
- varietatea şi disponibilitatea produsului
- furnizarea rapidă şi sigură
- acces uşor la punctele de distribuţie (magazine)
- service în timpul vânzării şi după vânzare
2. Definirea obiectivelor şi a strategiilor de distribuţie.

Obiectivele se stabilesc în funcţie de nivelul de servire pe care îl aşteaptă cumpărătorul.
Deci obiectivul canalului se stabileşte în funcţie de
- nivelul de servicii
- natura produsului
- de politicile generale ale firmei
- de intermediarii existenţi pe piaţă
121
122
- concurenţi
- mediul în care operează
3. Identificarea variantelor de distribuţie. Firma ia decizii legate de:

- tipul de intermediari utilizaţi (directă mixtă intermediară)
- numărul de intermediari
- responsabilitatea fiecărui membru al canalului.
În privinţa numărului firma trebuie să decidă asupra caracteristicilor canalului.
Cât de mare să fie acoperirea pieţei? – caracteristici – lungime; adâncime
Care să fie numărul de membri ai canalului utilizaţi la fiecre nivel? – caracteristici – lăţime.
În această etapă în general se decide asupra strategiei de acoperire a pieţei care poate fi, fie
o distribuţie intensivă, fie selectivă, fie exclusivă
Vis-a-vis de responsabilităţile membrilor firmele trebuie să cadă de acord asupra
condiţiilor şi responsabilităţilor ce revin fiecărui membru al canalului şi asupra politicilor
legate de preţ, condiţiilor de vânzare, asupra teritoriilor pe care se comercializează mărfuri,
asupra serviciilor pe care trebuie să le presteze fiecare membru al canalului.
4. Evaluarea variantelor de distribuţie

Firma trebuie să analizeze fiecare variantă din punct de vedere economic, din punct de vedere
al controlului şi al criteriilor de adaptare
M2.U3 6 Stabilirea strategiilor de servire a clienţilor

Elaborarea strategiilor de servire logistică presupune parcurgerea următoarelor etape
 Stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor
 Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii
 Evaluarea nivelului de servire oferit de către concurenţi
 Proiectarea strategiei de servire logistică
Semnificaţia servirii clienţilor
Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare dacă el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenţat de mulţi factori, printre care putem include
123
frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a comenzii. În

concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor factori care
influenţează procesul de oferire al produsului sau serviciului către cumpărător.
În mod evident, există mai multe aspecte legate de servirea clienţilor, cele mai importante fiind:
1. Durata de îndeplinire a comenzii
2. Regularitatea şi siguranţa livrării
3. Disponibilitatea stocurilor
4. Restricţii legate de mărimea comenzii
5. Uşurinţa comandării
6. Timpul de livrare şi flexibilitatea
7. Procedurile şi corectitudinea facturării
8. Procedurile de reclamare
9. Condiţii privind mărfurile
10. Vizitele întreprinse de agenţii de vânzare
11. Informaţii legate de comenzi
Desigur, în funcţie de produs, serviciu, piaţă, o parte din elementele de mai sus vor fi
mai importante decât altele şi pot apărea, în acelaşi timp, alţi factori care să aibă un rol
semnificativ.
Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse aspecte ale modului în care se
derulează operaţiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape legate de
cumpărarea propriu – zisă a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea clienţilor trebuie
clasificată în trei tipuri:
1. elemente anterioare tranzacţiei
2. elemente ale tranzacţiei propriu – zise
3. elemente care apar după derularea tranzacţiei.
Elementele anterioare tranzacţiei se referă la strategiile şi programele firmelor, de exemplu la
condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei structuri
organizatorice adecvate, ca şi pentru flexibilitatea sistemului. Elementele tranzacţiei propriu –
zise sunt acele variabile direct implicate în îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei; de
exemplu, disponibilitatea produselor, durata de îndeplinire a comenzii, siguranţa livrării.
Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizării produsului: garanţia
123
124
produsului, organizarea activităţii de service pentru piese de schimb şi reparaţii, procedurile

de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare.
O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor ne readuce în atenţie gama de operaţii

implicate în această activitate. De asemenea, ea pune accentul pe importanţa servirii clienţilor,
pornind de la interesul iniţial manifestat de client faţă de produsele şi serviciile noastre, până
la o nouă achiziţie la sfârşitul ciclului de viaţă al produsului. Modul în care clientul este servit
influenţează orice alte posibile achiziţii ale produselor firmei noastre de către clientul
respectiv. Studiile asupra servirii clienţilor au demonstrat că un client satisfăcut va lăuda
firma furnizoare numai altor trei persoane, în timp ce un client nemulţumit îşi va exprima
această nemulţumire faţă de cel puţin 11 persoane. Servirea clienţilor şi calitatea totală
În ultimii ani, s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine făcut, fapt care a sporit
atenţia acordată servirii clienţilor. În această perioadă, s-a recunoscut că o sursă esenţială a
avantajului competitiv poate fi obţinută printr-o servire de calitate superioară a clienţilor.
125
Exemplu 1
Studiu de caz: Benetton
Deşi servirea clienţilor reprezintă doar un element implicat în lupta pentru
calitate totală, importanţa şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin
descrierea modului în care o companie italiană – Benetton, specializată în
producerea articolelor de îmbrăcăminte, a reuşit să îmbine activitatea de
marketing cu cea de distribuţie pentru a obţine reducere de costuri în paralel cu
oferirea unor servicii de înaltă calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă
binecunoscută pe plan internaţional, cu toate că a pornit de la o mică afacere de
familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de Benetton se bazează pe producţia
“just in time”, cu alte cuvinte activitatea de producţie nu va începe decât în
momentul când se primesc comenzile. Un element cheie al sistemului
Benetton constă în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de
producţie. Alegerea culorilor se va face astfel la sfârşitul ciclului de producţie,
când piaţa a hotărât deja care sunt cele mai cerute culori. Cum la începutul
fiecărui sezon calendaristic firmele din industria confecţiilor trebuie să aibă în
vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoaşte o cerere
semnificativă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton să răspundă
direct pieţei. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă informaţii utile firmei
125
126
pentru planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la
clienţi. Pe baza acestor cereri se vor stabili culorile şi designul dorite pentru
articolele de îmbrăcăminte. Factorul timp joacă un rol deosebit de important
întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale
noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei să obţină
un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o reacţie mai lentă. Prin acest
sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în tendinţa generală,
cei care solicită articole cu culori mai puţin vândute. În plus, firma Benetton
utilizează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi croirea modelelor
pentru a da curs cererilor în cel mai scurt timp.
În sfârşit, strategia de marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care
sunt susţinute printr-o intensă campanie publicitară, prin care se maximizează
beneficiile obţinute prin amânarea procesului de vopsire.
Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de
calitate. Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta
succesul. Ea contribuie împreună cu celelalte elemente ale mixului de marketing
la succes. Un produs slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit
clienţilor, are puţine şanse de reuşită, după cum un produs de calitate dar care este
însoţit de o servire slabă, va putea supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de
piaţă pe care o merită. Firma Benetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare
clienţilor, concretizate în disponibilitatea produsului, viteza de reacţie în raport cu
cererea, ci oferă şi produse care corespund segmentului de piaţă ales din punctul
de vedere al modei, preţului, designului, produse care sunt comercializate prin
magazine care se bucură de o bună imagine în rândul cumpărătorilor şi care
sprijină produsele firmei.
Daţi un exemplu asemanător celui de mai sus.
Exemplu 2
Studiu de caz: Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integrării
servirii clienţilor în filosofia generală a firmei. Reînnoirea cărţilor de credit
purtând marca firmei se face oriunde în lume în mai puţin de 24 ore (această
operaţiune se întreprinde anual pentru mai mult de 1.5 milioane clienţi şi costă 5
126
127
milioane $). Acest serviciu este costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de
credit, nu o poate utiliza; deci firma are interes să o înlocuiască. Reducerea
timpului necesar procesării cererilor de eliberare a cărţilor de credit de la 32 la 15
zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori ai cărţilor de credit în 9 zile de
la primirea cererii în loc de 25 zile cum se proceda anterior, permite adăugarea
anuală a încă 17 zile de încasări şi a 16 zile de comisioane. Clienţii sunt în
permanenţă chestionaţi în legătură cu opiniile lor despre serviciile existente şi
despre cele pe care firma le are în vedere în viitor. În acest mod, firma American
Express a putut să-şi reducă cheltuielile de publicitate şi să-şi îndrepte atenţia
spre alte pieţe, iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire
legată de firmă şi de serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvăluie modul de
integrare a servirii clienţilor în sistemul de ansamblu în care firma gândeşte şi
derulează operaţiunile de afaceri. Deşi cele 2 exemple se referă la companii mari,
care-şi derulează operaţiile pe plan internaţional, ele pot constitui modele şi
pentru firmele mici, servirea clienţilor trebuie să fie percepută ca o parte
integrantă a pachetului calităţii totale care este oferit clientului. În cazul
companiilor de mai sus, recunoaşterea importanţei servirii clienţilor constituie o
parte a filosofiei lor de afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să
inventeze din timp conceptul de servire al clienţilor şi să-l dezvolte pe parcurs,
decât pentru o firmă mare să îl adopte după ce a ajuns la un anumit stadiu de
dezvoltare.
Satisfacţia clientului şi profitabilitatea firmei sunt legate de calitatea produsului şi a

serviciului. Un nivel ridicat de calitate va determina o satisfacţie mai înaltă a clientului,
permiţând practicarea unor preţuri mai mari şi adesea reducerea costurilor. Prin urmare,
programele de îmbunătăţire a calităţii duc în mod normal la creşterea profitabilităţii. Studiile
care analizează impactul profitului asupra strategiilor de marketing demonstrează existenţa
unor puternice corelaţii între calitatea relativă a produsului şi profitabilitatea atât în Europa
cât şi în Statele Unite.
Sarcina îmbunătăţirii calităţii produselor şi a serviciilor trebuie să fie o prioritate. Succesul
firmelor japoneze pe plan mondial se datorează în mare parte calităţii produselor lor. Cei mai
mulţi clienţi nu mai tolerează produsele de calitate slabă sau medie. Firmele din ziua de azi nu
127
128
mai au altă posibilitate decât să adopte managementul calităţii totale. Dacă doresc să rămână
în cursă, adică să fie profitabile. Conform spuselor preşedintelui companiei General Electric,
John F. Welch: ”calitatea este cea mai bună asigurare pe care o avem pentru păstrarea
clienţilor, cel mai bun mijloc de apărare împotriva concurenţei străine şi singura modalitate de
susţinere a dezvoltării companiei noastre şi de impulsionare a câştigurilor.” Calitatea a fost
definită în mai multe moduri: ”conformitate cu destinaţia produsului”, “conformitate cu
cerinţele clienţilor”, „lipsa contradicţiilor”. Societatea Americană pentru controlul calităţii
defineşte calitatea ca fiind totalitatea caracteristicilor unui produs sau serviciu care susţin
capacitatea acelui produs de a satisface anumite nevoi. Prin această definiţie se sugerează că o
firmă oferă ceva de calitate ori de câte ori un produs se ridică la nivelul corespunzător
nevoilor clientului. O firmă care satisface o mare parte a nevoilor clientului pentru o perioadă
mai lungă de timp este o firmă de calitate.
Calitatea totală este cheia creării valorii şi satisfacţiei clientului. Calitatea totală trebuie să fie
o preocupare a tuturor firmelor, aşa cum marketingul este o preocupare a tuturor firmelor.
Operatorii de piaţă care nu învaţă limbajul îmbunătăţirii calităţii vor deveni depăşiţi pe
pieţele pe care acţionează. Zilele marketingului funcţional au trecut. Nimeni nu mai poate
gândi că este un cercetător al pieţei, o persoană specializată în publicitate, un comerciant
direct, un strateg în probleme de marketing – fiecare are ca principală sarcină satisfacerea
clienţilor, devenind apărătorii acestora şi fiind concentraţi asupra proceselor în totalitatea lor.
M2.U3.7 Servirea clienţilor şi strategiile de distribuţie

Una din cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica de distribuţie. În
mod tradiţional, distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca o sursă de cheltuieli, chiar
dacă una necesară. În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus la nevoia
îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi la accentul pus pe reducerea costurilor.
Îmbunătăţirea utilizării vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de manipulare a
mărfurilor, reprezintă probleme curente ale managerilor din domeniul distribuţiei.
Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii costurilor, putem aduce obiecţia că o astfel
de preocupare pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a
distribuţiei, adică eficienţa strategiei de distribuţie. Deosebirea dintre randament şi eficienţă a
129
fost cel mai bine definită de Peter Drucker, care a susţinut că randamentul reprezintă
preocuparea de a face lucrurile bine, în timp ce eficienţa pune accentul pe ceea ce trebuie
făcut.
Preocuparea lui Drucker ar putea fi considerată drept un simplu joc de cuvinte, dar în
realitate are o semnificaţie deosebită pentru activitatea de management. Adesea, accentul pus
pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. Totuşi, firmele care şi-au
construit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest avantaj de care se bucură s-a
datorat în primul rând strategiei adoptate şi după aceea eficienţei cu care şi-au derulat
operaţiunile.
Desigur, o combinaţie dintre cele două s-ar dovedi a fi cea mai eficientă.
Avantajul competitiv pe o piaţă nu este obţinut întotdeauna de producătorul cu cele mai mici
costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a obţinut un succes semnificativ nu prin
reducerea costurilor, ci prin adăugarea valorii. S-ar putea vorbi despre modul în care
Jaguar abordează problema calităţii şi despre efectele acestei abordări asupra îmbunătăţirii
produsului final. Totuşi, la fel de importantă pentru succesul firmei s-a dovedit a fi şi
preocuparea ei pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor, în special în America de Nord.
Revizuirea radicală a reţelei de dealeri din SUA, împreună cu accentul pus pe activitatea de
asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziţia pe care firma Jaguar o
deţinea pe piaţă.
Schimbările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei
astfel de abordări. O astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip marfă. Pe aceste
pieţe, puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de producţie
converg, făcând diferenţele să fie mult mai puţin semnificative. Confruntat cu astfel de
situaţii, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe imaginea produsului,
dar influenţa hotărâtoare o poate avea disponibilitatea produsului.
O a doua modificare în creşterea pretenţiilor clienţilor faţă de servicii, astăzi clienţii fiind
mult mai pretenţioşi decât în urmă cu 30 ani. Cumpărătorii industriali au devenit şi ei mai
profesionişti, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care îi obligă săşi
deruleze activitatea pe baza metodei „just in time.”
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de activitate constă în
tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor. În ultimii ani am fost martorii efectelor
pe care modificarea tehnologiilor şi a cererii clienţilor le-a avut asupra pieţelor şi asupra
129
130
produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate. Există mai multe
exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viaţă al produselor, dar cel mai evident este cel al
calculatoarelor personale si telefoanelor inteligente. În acest domeniu, progresele tehnologice
rapide a dus mai întâi la apariţia unor noi pieţe şi apoi la rapida modificare a acestora, pe
măsura lansării unor noi generaţii de calculatoare sau telefoane inteligente. O astfel de
reducere a ciclului de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru activitatea
logistică de distribuţie şi pentru servirea clienţilor.
A Identificarea nevoilor de servire a clienţilor
Departamentul de marketing trebuie să îşi dea seama care sunt percepţiile clienţilor
referitoare la atributele produselor şi serviciilor, pentru a-şi putea organiza campania
publicitară pe aspectele percepute de clienţi. Necunoaşterea aspectelor pe care clientul le
consideră importante va determina efectuarea unei campanii publicitare care va avea rezultate
slabe.
Cunoaşterea factorilor care influenţează comportamentul de cumpărare şi, în cazul
servirii clienţilor, a elementelor care sunt considerate de cumpărători a fi cele mai importante
va permite obţinerea unor câştiguri suplimentare.
Utilizarea tehnicilor de cercetare a pieţei nu trebuie neglijate, întrucât cunoaşterea
nevoilor de servire a clienţilor are o importanţă deosebită. Folosirea acestor tehnici pentru
identificarea nevoilor clienţilor în privinţa serviciilor poate ajuta firma să-şi îndeplinească
obiectivele sale.
Drumul pe care firma îl parcurge de la colectarea datelor şi până la conceperea unui
pachet competitiv de servire a clienţilor cuprinde patru etape şi anume[]:
1. identificarea elementelor cheie ale servirii clienţilor.
Prima întrebare care se pune este “Pe cine trebuie să întrebăm?”. Se vor determina
persoanele care trebuie chestionate şi se va elabora un program de cercetare pe scară
restrânsă, care să se bazeze pe interviuri personale luate unui eşantion reprezentativ de
cumpărători. Scopul interviului este de a afla importanţa pe care clienţii o acordă serviciilor
oferite de firmă în raport cu celelalte elemente ale mixului de marketing (preţ, calitatea
produsului, promovare etc.) şi de a descoperi importanţa care se acordă elementelor
individuale ale servirii clienţilor.
În urma unui astfel de studiu s-au identificat 23 de elemente de servire a clienţilor şi
anume:
131
• Frecvenţa livrării
• Intervalul dintre transmiterea comenzii şi livrarea mărfurilor*
• Siguranţa livrării*
• Livrări urgente (atunci când se solicită)
• Disponibilitatea stocurilor şi continuitatea furnizării*
• Comenzi satisfăcute integral
• Rapoarte legate de lipsa produselor din stoc*
• Oportunitatea transmiterii comenzilor
• Confirmarea primirii comenzii
• Uşurinţa de a face comanda  Exactitatea facturilor
• Calitatea reprezentanţelor de vânzări*
• Sprijin acordat în magazine pentru comercializarea produselor*
• Informări regulate efectuate de reprezentanţii de vânzări ai firmei
• Monitorizarea de către producător a nivelului stocurilor existente la detailişti
• Condiţiile de creditare oferite
• Rezolvarea problemelor ridicate de clienţi
• Calitatea ambalajului exterior
• Paleţii corect stivuiţi
• Claritatea instrucţiunilor de utilizare de pe ambalajele produselor
• Calitatea ambalajului interior pentru manipularea şi expunerea în magazin
• Informarea asupra conceperii unor noi produse / ambalaje
• Trecerea în revistă periodică a gamei de sortimente
• Coordonarea între producţie, distribuţie şi marketing
*
elemente care apar cel mai frecvent în răspunsurile clienţilor
Exemplu
Studiu de caz: Firma Cemex, Mexic
Spre exemplu, firma CEMEX fondată în anul 1906 şi având sediul central în
Monterrey, Mexic, este cel mai mare producător de ciment de pe continentul
american şi al treilea ca mărime din lume. Compania derulează operaţiuni în mai
bine de 20 de ţări şi are relaţii comerciale cu încă 60. Este cel mai mare
producător de ciment din Mexic, Spania, Panama, Venezuela şi din Republica
Dominicană şi derulează operaţiuni de anvergură în Columbia şi în partea de
sudvest a Statelor Unite. Pentru a putea ţine evidenţa vehiculelor sale de
131
132
transport, a numeroaselor linii de transport, managerii companiei au hotărât în

1988 să instaleze un sistem tehnologic sofisticat care să-i conecteze şi să
coordoneze prin intermediul sateliţilor, computerelor şi modemurilor pe
dispecerii, clienţii şi transportatorii săi.
Clienţii cer ca transporturile de ciment să ajungă la timp, iar sistemul tehnologic

informaţional al companiei permite acesteia să-şi îndeplinească aproape sută la
sută comenzile. În Venezuela, sector considerat ca fiind slab tehnologizat,
CEMEX a reuşit o rată de transporturi la timp de 33%, în luna martie 1996.
Restul de până la 60 % au fost îndeplinite după termen. În contrast cu aceste date,
operaţiunile derulate în Guadalajara au reuşit să aibă o rată de 98 % de
transporturi ajunse la timp, în aceeaşi perioadă. Diferenţa se datorează în
întregime noului sistem, care primeşte şi procesează comenzile şi ţine evidenţa
camioanelor oriunde ar fi ele.
În industria de construcţii, unde o oră de întârziere a unui transport poate
determina ca o întreagă echipă să se oprească din lucru, cei de la CEMEX ştiu
foarte bine că nu pot să treacă cu vederea impactul pe care livrarea la timp îl are
asupra clienţilor. Atunci când un client face o comandă, mesajul poate apărea
imediat, direct pe monitorul şoferului de camion, specificând exact unde şi când
trebuie să ajungă transportul respectiv. Dacă are loc totuşi o întârziere, clientul
poate cere ca transportul să fie amânat, iar cei de la CEMEX îl pot confirma
instantaneu, schimbându-şi în funcţie de aceasta programul de livrare. În esenţă,
compania CEMEX îşi tratează camioanele ca şi când acestea ar fi nişte taxiuri:
apelează cel mai apropiat vehicul ca să ajungă la locul solicitat. Cimentul rămâne
ciment, nu contează care camion îl livrează.
În privinţa obiectivelor strategice ale unei afaceri sau în cea a eficienţei unui
transport, sistemul tehnologic folosit de cei de la CEMEX oferă companiei
informaţii imediate, utile, pe care aceasta le poate împărtăşi angajaţilor şi
clienţilor săi. Înţelegerea profundă a cerinţelor clienţilor şi abilitatea sa în
coordonarea transporturilor au făcut ca CEMEX să fie recunoscută de
prestigioasa revistă Computer World ca aparţinând listei primelor o sută de
companii care folosesc tehnologia informaţională la nivel global.
133
2.stabilirea importanţei relative a elementelor de servire a clienţilor

Clienţii au prioritate atunci când vine vorba de servirea lor. Anumite elemente de servire
vor fi percepute ca având o importanţă mai mare decât altele. În elaborarea unei strategii de
servire a clienţilor o condiţie absolut necesară o reprezintă cunoaşterea fiecărui element al
mixului de servire. Cel mai util instrument este analiza care se bazează pe “metoda
compromisului”. Indiferent de metoda utilizată, obiectivul constă în identificarea serviciilor
cheie care pot fi folosite drept bază pentru aprecierea performanţelor competitive ale firmei.
3. măsurarea modului în care clienţii percep performanţa servirii
Primele două etape ne oferă posibilitatea elaborării unui chestionar prin care să se
măsoare percepţia clienţilor faţă de serviciile firmei, în raport cu serviciile oferite de
concurenţi. Folosind o scală de evaluare a fiecărui element cheie al activităţii de servire,
clienţii vor face o clasificare a firmelor în funcţie de elementele avute în vedere. Rezultatele
vor fi folosite pentru conceperea unei strategii competitive de servire a clienţilor.
De exemplu, firmele pot găsi multe posibilităţi de sporire a valorii ofertei prin
diferenţierea serviciilor prestate clienţilor şi îmbunătăţirea calităţilor lor. Ele pot oferi garanţii
mai bune sau contracte de întreţinere mai avantajoase decât cele cuprinse în oferta
concurenţilor lor. Pot acorda recompense clienţilor fideli, aşa cum au făcut firmele aeriene în
cadrul unor programe de marketing speciale. Numărul serviciilor şi avantajelor specifice pe
care le pot oferi firmele în vederea diferenţierii lor de concurenţă este practic nelimitat.
4. segmentarea pieţei în funcţie de cerinţele de servire
Majoritatea firmelor ştiu că o piaţă se împarte într-un număr distinct de segmente,
fiecare segment având caracteristici şi necesităţi diferite. Aceste segmente pot fi satisfăcute
prin adoptarea unei strategii care să permită diferenţierea produsului – prin ajustarea lui astfel
încât acesta să corespundă nevoilor specifice ale respectivului segment. De asemenea, această
diferenţiere poate avea loc şi la nivelul elementelor care compun mixul de marketing, cum ar
fi preţul, promovarea, servirea clienţilor.
În concluzie, nu este nici suficient şi nici recomandabil oferirea unui nivel identic de
servire pentru toate segmentele pieţei. Pentru un anumit segment, nivelul de servire s-ar putea
dovedi mai ridicat decât este nevoie pentru vânzarea produsului, în timp ce pe alt segment,
acel nivel ar putea fi scăzut. Este deosebit de important pentru o firmă să încerce să
diferenţieze principalele grupuri de clienţi de pe o piaţă şi să aprecieze care sunt factorii de
servire care au cel mai mare impact asupra acestor grupuri.
133
134
Exemplu
Studiu de caz: lanţul Marriott dispune în prezent de mai multe tipuri de hoteluri
şi hanuri (Marriott, Marriott Suite Residence Inns, Courtyards by Marriott şi
Fairfield), fiecare vizând un alt grup de consumatori.
Pe lângă propriile hoteluri cu tarife medii, el a creat linia Marriott Marquis, care
să deservească treapta superioară a pieţei, linia Courtyard, care să
deservească o treaptă inferioară acesteia şi Fairfield Inns, care să deservească
treapta cea mai de jos a pieţei proprii. Fiecare linie hotelieră este destinată
satisfacerii unei anumite categorii de turişti. Marriott Marquis urmăreşte atragerea
şi satisfacerea conducătorilor marilor firme, hotelurile Marriott a directorilor de
firme, linia Courtyard a personalului de vânzare al acestora, iar Fairfield Inns a
călătorilor cu venituri mai mici.
B.Alcătuirea unui pachet de servicii competitiv

Pentru a putea concura eficient pe orice piaţă, firma trebuie să aibă capacitatea de a obţine un
avantaj în raport cu firmele concurente şi cu produsele şi serviciile lor, accentul fiind pus pe
anumite atribute ale produsului şi pe avantajele percepute de client, dar şi pe servirea
clienţilor.
Oferta poate fi cel mai bine descrisă prin utilizarea noţiunii de “pachet” de servire a clienţilor.
În elaborarea pachetului, trebuie luate în considerare nevoile diferitelor segmente de piaţă şi
pus accentul cât mai mult pe eficienţa costurilor. Etapele pentru atingerea acestui obiectiv
sunt:
1. Cunoaşterea planurilor şi a politicilor de servire a clienţilor adoptate de concurenţi
pentru fiecare produs şi canal de distribuţie.
2. Identificarea şi măsurarea elementelor cheie care vor transforma firma într-un
furnizor perfect
3. Măsurarea impactului fiecărui aspect al activităţii de servire asupra cotei de piaţă şi
a rentabilităţii firmei
4. Aprecierea performanţei firmei în cazul fiecăruia dintre elementele de servire
5. Reproiectarea pachetului de servicii pentru a se aloca fonduri pentru cheltuielile
eficiente de servire şi pentru a se renunţa la cheltuielile ineficiente.
135
Elaborarea unui pachet corespunzător de servicii pentru fiecare segment de piaţă depinde de
rezultatele analizei etapelor, de restricţiile bugetare şi de costuri.
Dacă pot fi găsite pachete alternative de servicii care să fie acceptate de cumpărător,
atunci va fi cel mai eficient să se aleagă alternativa cu costul cel mai mic.[]
În multe situaţii prestatorii grupează serviciile oferindu-le la un preţ global. Spre

exemplu, o companie de teatru va practica tarife mai mici pentru abonamentele pe întreaga
stagiune, decât totalul preţurilor separate ale biletelor la spectacolele sale. Deoarece este
posibil ca clienţii să nu fi intenţionat să achiziţioneze toate componentele pachetului,
economiile pe care aceştia le-ar putea obţine din cumpărarea tuturor componentelor trebuie să
fie suficient de mari pentru a-i determina să ia tot pachetul. Unii cumpărători vor dori să-şi
procure numai unele elemente ale pachetului. Separarea elementelor unei oferte pachet: firma
păstrează neschimbat preţul, modificând însă unul sau mai multe elemente ale ofertei ei
anterioare, cum ar fi livrarea sau montarea gratuită, ori practicând pentru acestea preţuri
separate.
C.Organizarea managementului activităţii de servire

Pentru ca strategia adoptată să aibă succes, este esenţial ca obiectivele servirii clienţilor
să se bazeze pe obiectivele strategice globale ale firmei. În timp ce multe aspecte ale politicii
de marketing sunt controlate de persoane cu atribuţii precise, servirea clienţilor influenţează
multe componente ale firmei, implicând acţiunea a numeroase persoane. Angajaţii din unele
posturi se ocupă în exclusivitate de servirea clienţilor. Gestionarea activităţii de distribuţie
bazate pe servirea clienţilor este reprezentată de existenţa unei structuri organizatorice
adecvate. Gestionarea eficientă a servirii clienţilor impune ca toate activităţile să fie
gestionate în mod unitar. Astfel, procesarea comenzii, situaţia ei la un moment dat,
centralizarea comenzii, managementul stocului, managementul transportului şi chiar
facturarea trebuie percepute ca părţi vitale ale lanţului de servire a clienţilor.
135
136
M2.U3.8 Rezumat
Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Altfel spus, produsul
sau serviciul nu va avea nici o valoare dacă el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar
oferirea produsului este un concept complex, influenţat de mulţi factori, printre care
putem include frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de
îndeplinire a comenzii.
În concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor
factori care influenţează procesul de oferire al produsului sau serviciului către
cumpărător.
Etapele pentru atingerea acestui obiectiv sunt:
 Cunoaşterea planurilor şi a politicilor de servire a clienţilor adoptate de
concurenţi pentru fiecare produs şi canal de distribuţie.
 Identificarea şi măsurarea elementelor cheie care vor transforma firma într-un
furnizor perfect
137

137
138
Managementul activităţilor logistice
M2.U4.1 Introducere.......................................................................................................143
M2.U4.2 Obiectivele unităţii de învăţare........................................................................143
M2.U4.3 Conţinutul şi componentele logisticii..............................................................144
M2.U4.4 Mixul activităţilor logistice.............................................................................147
M2.U4.5 Schimbari in stiinta si managementul logisticii..............................................151
M2.U4.6 Evoluţii şi tendinţe în distribuţia şi logistica firmelor din România................152
M2.U4.7 Rezumat...........................................................................................................157
M2.U4.8 Test de autoevaluare a cunoştinţelor................................................................158
M2.U4.1 Introducere
Toate activităţile logistice trebuie să fie conduse printr-un sistem integrat, în cadrul
căruia deciziile individuale sunt bazate pe asigurarea conlucrării întregului-
întreprinderea sau canalul de distribuţie din care această decizie face parte.
Conceptul strategic de distribuţie are în vedere asigurarea, la un moment dat sau
întro anumită perioadă, în cadrul unui buget determinat, a unei combinaţii optime a
canalelor de distribuţie, a forţelor de vânzare şi a distribuţiei fizice a bunurilor şi
serviciilor realizate de către întreprindere, care să îi permită atingerea obiectivelor
sale.
În cadrul acestei unităţi de învăţare sunt prezentate şi analizate principalele activităţi

logistice precum şi modul în care acestea pot fi manageriate. Sunt abordate
evoluţiile şi tendinţele din domeniul logisticii şi al managementului specific, atât pe
plan internaţional, cât şi în România.
• înţeleagă rolul şi importanţa activităţilor logistice la nivelul firmelor
comerciale • înţeleagă mecanismele de funcţionare logistice specifice fiecărei verigi,
dar şi pe ansamblul canalului de distribuţie
• analizeze şi să interpreteze secvente specifice proceselor de management
logistic.

139
M2.U4.3 Conţinutul şi componentele logisticii
Termenul de logistică are diverse accepţiuni. Unii manageri nu conştientizează

termenul etichetat ca atare, deşi orice firmă, indiferent de dimensiuni şi cifră de afaceri,
desfăşoară operaţiuni de logistică. Alţii asimilează activitatea de logistică cu cea de
marketing, de finanţe sau în cel mai bun caz de distribuţie. Cea mai fericită situaţie este
întâlnită în cazul firmelor cu suficientă experienţă, eventual multinaţionale, cu resurse
financiare adecvate care să-şi permită constituirea unui departament distinct de logistică.
În sens general, macroeconomic, distribuţia reprezintă sistemul de relaţii care se
formează între cele trei domenii care structurează piaţa: producţie, consum şi distribuţie. În
această optică noţiunea de distribuţie cuprinde toate activităţile care permit trecerea unor
bunuri materiale şi nemateriale de la un agent economic producător la alţi utilizatori sau
consumatori finali.
La nivelul întreprinderii, în sens particular, procesul de distribuţie trebuie să cuprindă
activităţi specifice de marketing, legate de transferul bunurilor.
Din modul diferit de înţelegere a ariei de activităţi înglobate derivă mai multe
accepţiuni ale termenului de logistică.
În lucrarea sa “Principiile marketingului”, Ph. Kotler pune un semn de egalitate între
logistică şi distribuţie fizică, arătând că acesta înseamnă “planificarea, implementarea şi
controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informaţii între punctul de origine şi
punctul de consum, în scopul satisfacerii nevoilor clientului şi obţinerii unui profit
corespunzător”.
În lucrarea sa “Managementul logisticii şi distribuţiei”, John L. Gattorna atrage atenţia
asupra frecventei greşeli de a asocia logistica doar cu “distribuţia produselor finite” – ultima
etapă a producţiei, ignorând rolul logisticii în gestiunea fluxurilor interne de materii prime,
subansamble, piese şi ansamble. Reiese că “logistica îndeplineşte un rol activ în activităţile
materiale derulate înaintea procesului de producţie, cât şi în activităţile de distribuţie
propriuzisă de la sfârşitul producţiei.”
139
140
Activitatea oricărei firme constă în suma activităţilor desfăşurate pentru a proiecta,

produse, lansa pe piaţă, vinde şi sprijini un produs. Fiecare dintre aceste activităţi este
creatoare de valoare şi generatoare de cheltuieli.
Logisticain Marketing
Operaţiuni Logisticae Servicii
ternă şivânzări
xternă
Fig.4 Conexiunile logisticii

Sursa: Gattorna J.L., „Managementul logisticii şi distribuţiei”, Editura Teora, 2000, pag.13
Se poate observa că logistica este reprezentată de două dintre cele 5 activităţi creatoare
de valoare pentru produs sau serviciu.
Logistica internă se ocupă de intrări şi cuprinde activităţile de manipulare a
materiilor prime şi a materialelor, de depozitare, control al stocurilor, de planificare a
transporturilor şi de returnare a mărfurilor de la furnizori.
Logistica externă cuprinde distribuţia produselor finite, organizarea depozitelor,
manipularea materialelor, livrarea cu ajutorul vehiculelor, gestionarea comenzilor şi
planificarea livrărilor către clienţi.
Obiectivele principale ale firmei sunt, în general, reducerea costurilor de producţie şi
distribuţie a produselor, îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor oferite clienţilor. Aceste
obiective, alături de presiunea exercitată de concurenţi, obligă firma să-şi examineze,
redirecţioneze şi restructureze acţiunile pentru a obţine avantajul competitiv. Majoritatea
firmelor declară că obiectivul principal al distribuţiei fizice constă în furnizarea bunurilor
potrivite, în locul potrivit, cu costurile minime. Un nivel maxim de servicii oferite clienţilor
implică stocuri mari, transport de înalt nivel calitativ şi numeroase depozite. Toate acestea
înseamnă o creştere a costurilor de distribuţie. Pe de altă parte o distribuţie cu nivel minim al
costului implică transporturi ieftine, stocuri reduse şi depozite puţine, fără însă ca nivelul
calitativ să fie unul deosebit.
Pentru a echilibra însă situaţia trebuie să se ţine seama de: eficienţa utilizării activelor;
valoarea adăugată; costuri şi standarde de operare; rata eficienţei utilizării activelor.
Având o contribuţie însemnată la stabilirea cotei de piaţă şi la profitabilitatea firmei,
logistica trebuie să devină dintr-o funcţie de serviciu, cum era considerată în mod tradiţional,
141
o resursă strategică, devenind o sursă de economisire a banilor, de creştere a profitului şi a

cotei de piaţă, de câştigare a unor noi pieţe şi de introducere a noilor produse.
Filozofia logisticii promovează ca obiectiv principal oferirea utilităţilor de loc timp şi

posesie la cel mai mic cost total posibil.
Conţinutul conceptului de logistică este mult mai amplu şi mai complex decât cel al
distribuţiei fizice.
Observaţie: distribuţia fizică este de fapt o componentă a logisticii.
La nivelul unei firme producătoare sistemul logistic include:
1. distribuţia fizică(include activităţile de transport, depozitare, gestiune a stocurilor,
prelucrarea comenzilor clienţilor,ambalare, etc.)
2. activităţi de susţinere a producţiei (susţinerea operaţiunilor). Contribuţia logisticii
în domeniul producţiei constă în asigurarea materialelor, componentelor
produselor în curs de prelucrare în cantităţi necesare desfăşurării activităţii de
fabricaţie în concordanţă cu programul de fabricaţie.
3. aprovizionarea (se referă la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei).
Aprovizionarea pre
4. supune în afara de activitatea de cumpărare şi activităţi de transport, depozitare,
manipulare, management al informaţiei.
furnizorii Aprovizionare clienţii

Susţinerea Distribuţia
operaţiunilor fizică
Fluxul in formaţiilor
Fig. 5 Sistemul logistic al firmei

Sursa: Gattorna J.L., „Managementul logisticii şi distribuţiei”, Editura Teora, 2000, pag.13
Operaţiunile logistice sunt corelate cu lanţul valoric care constituie un instrument de

identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru clienţi.
În viziunea lui Michael Porter lanţul valorii include două categorii de activităţi:
1. activităţi primare
2. activităţi de sprijin (susţinere)
141
142
Activităţile primare sunt cele implicate de mişcarea fizică a materiilor prime,

materialelor şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de marketing şi vânzări.
Activităţi primare:
1. logistica orientată spre interiorul firmei (se referă la recepţie, manipularea
materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport,
returnările de marfă la furnizori)
2. producţia: transformarea imputurilor în forma finală a produsului ceea ce
presupune activităţi de asamblare, ambalare, întreţinerea echipamentelor, testare,
administrarea unităţii de producţie.
3. logistica orientată spre exterior. Constă în distribuţia produselor finite şi cuprinde
activităţi de depozitare şi manipulare, utilizarea mijloacelor de transport,
prelucrarea comenzilor, etc.
4. marketingul şi vânzările: activităţi de publicitate, managementul forţei de vânzare,
stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de distribuţie, etc.
5. serviciile: menţinerea sau sporirea valorii produsului după vânzare, prin: instalare,
reparaţii, furnizarea de piese de schimb, training, etc.
Observaţie: logistica în amonte (orientată către interiorul firmei )şi logistica în aval
(orientată către exteriorul firmei) sunt activităţi primare în lanţul valorii.
Activităţi de sprijin – susţin activităţile primare
1. cumpărarea – achiziţionarea de materii prime, materiale, consumabile
2. dezvoltarea tehnologică – se referă la know-how, proceduri şi imputuri tehnologice
necesare în orice activitate a lanţului valoric
3. managementul resurselor umane: selecţie, promovare, evaluarea personalului
4. infrastructura firmei: constă în managementul general, planificare, finanţe, etc.
Amortizarea eforturilor proprii ale firmei cu cele ale furnizorilor şi clienţilor reprezintă
condiţia reuşitei oricărei firme. A apărut astfel un nou concept: cel de managemnt al lanţului
de aprovizionare – livrare. În esenţă el se bazează pe corelarea eforturilor participanţilor din
143
canalele de marketing prin schimb de informaţie şi planificare comună în vederea creşterii

eficienţei şi competitivităţii.
M2.U4.4 Mixul activităţilor logistice

Mixul logistic include două categorii de activităţi:
1. de bază
2. de susţinere
Se consideră că activităţile de bază sunt operaţiuni cheie care se desfăşoară în aproape
orice canal logistic spre deosebire de activităţile de susţinere care au loc în funcţie de
condiţiile specifice ale firmelor.
Activităţi de bază Activităţi de susţinere
1..
1. asigurarea standardelor de 1. depozitarea; servicii pentru c lienţi
(nivelul 2. manipularea produselor;
de servire); 3. ambalarea
2. cumpărarea; 4. activităţă legate de
3. trasportul; fluxurile informaţionale
4. gestiunea stocurilor; logistice
5. prelucrarea comenzilor.
Proiectarea şi funcţionarea oricărui sistem logistic are ca element de referinţă un

anumit nivel de servire a clientilor, în consecinţă, asigurarea standardelor de servicii
logistice are o importanţă critică pentru orice organizaţie.
Aceste standarde stabilesc nivelul outputurilor sistemului logistic, în funcţie de
cerinţele şi aşteptările clienţilor. Nivelul de performanţă pe care firma furnizoare îl oferă
trebuie să fie stabilit în urma unei analize riguroase, nu numai a necesităţilor pieţei ţintă, ci şi
a costurilor pe care le implică.
Principalele activităţi desfăşurate pentru asigurarea nivelului de servire logistică sunt
urmatoarele:
• cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali,
referitoare la nivelul serviciilor logistice;
143
144
• stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor (ce va fi oferit de

firma furnizoare) sau diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele
segmentelor de piaţă vizate;
• evaluarea percepţiilor clienţilor în privinţa nivelului de servire oferit, a
decalajului dintre nivelul aşteptat de clienţi şi cel efectiv oferit;
• ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor
clienţilor.
Aparent doar un set de activităţi de susţinere, cumpărarea are un rol major în crearea
de valoare, în cadrul procesului logistic. Reconsiderarea importanţei cumpărării este
determinată şi de promovarea perspectivei integratoare asupra lanţului de
aprovizionarelivrare. Activităţilereprezentativepentrudomeniulcumpărăriisunt:
• stabilirea necesităţilor de aprovizionare;
• alegerea surselor de aprovizionare;
• planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;
• evaluarea periodicăa performanţelor furnizorilor;
• determinarea cantităţii economice a comenzii.
Un alt set de activitati logistice de baza este legat de transport. Argumentul care
justifică acest fapt este rolul transportului în asigurarea utilităţii de timp, o importantă
componentă a misiunii logistice, în esenţă, transportul presupune derularea urmatoarelor
activităţi:
• alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport (rutier, feroviar,
maritim, aerian, prin conducte);
• evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport, la care apelează
firma;
• consolidarea transporturilor;
• stabilirea rutelor de transport;
• programarea transporturilor.
Gestiunea stocurilor este o componentă esenţială a sistemului logistic, ce oferă
utilitatea de timp aşteptată de clienţi. Din perspectiva profitabilităţii logistice, stocurile deţin o
pondere critică în ansamblul costurilor, în privinta gestiunii stocurilor, printre activităţile
principale realizate de logisticieni, se înscriu:
145
• elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale şi

produse finite;
• stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în
numărul/cantitatea totală de produse menţinute în stoc), în funcţie de contribuţia
diverselor articole la vânzarile/profitul firmei;
• determinarea stocului de sigurantă şi a nivelului de reaprovizionare
(mărimea stocului la care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare);
• aplicareastrategiei "just-in-time".
Prelucrarea comenzilor aparţine, la rândul ei, categoriei componentelor de bază ale
sistemului logistic. Impactul său asupra performanţei logistice se materializează în mărimea
intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client pâna la primirea mărfii, precum şi în
declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi oferire a serviciilor. Ca
activităţicheieînacestdomeniu pot fi enumerate:
• determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de
transmitere, restricţiile de timp şi cerinţele privind mărimea comenzii);
• stabilirea metodelor de transmitere a informaţiilor referitoare la
comenzi, în cadrul firmei;
• definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;
• alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil
şi/sau din producţie (în cazul unei rupturi de stoc).
Depozitarea marfurilor este considerată o componentă de susţinere, întrucât nu este
prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum automobilele, de exemplu, nu
necesită existenţa unor depozite pentru păstrarea pe perioadă mai îndelungată.
Principaleleactivităţi legate de depozitareamărfurilorsunt:
• stabilirea necesarului de spaţii de depozitare;
• alegerea amplasamentului depozitelor;
• determinarea numărului de depozite necesare;
• stabilirea configuraţiei depozitului;
• amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare.
Influenţată în mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea produselor
are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodata, ea are impact asupra duratei
145
146
ciclului comenzii şi implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Eficacitatea manipulării
materialelor este condiţionată de următoarele activităţi:
• alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
• unitizarea încărcăturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni
mici într-o încarcatură de mărime mai mare) prin paletizare şi containerizare;
• introducerea/preluarea materialelor în/din spaţiul de depozitare.
Ambalarea de protecţie permite ajungerea mărfurilor la clienţi, în condiţiile dorite.
Ea nu se referă la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au şi rolul de
promovare a produsului.
Ca activităţi legate de ambalarea protectoare, care susţin logistica marfurilor, sunt:
• proiectarea de ambalaje care să raspundă cerinţelor proceselor de
manipulare;
• realizarea de ambalaje care asigură integritatea produselor pe durata
transportului şi
păstrării;
• asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor şi
deteriorărilor.
Fluxurile informaţionale sunt o parte integrantă a sistemului logistic, care facilitează
derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. Disponibilitatea datelor actuale,
suficiente şi relevante contribuie la creşterea eficienţei deciziilor strategice şi operaţionale.
Informaţia logistică face posibilă desfăşurarea operaţiunilor de planificare şi control. În rândul
principalelor activităţi pe care le presupune funcţionarea sistemului informaţional logistic se
includ:
• culegerea şi prelucrarea datelor;

• analiza informaţiilor;
• elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situaţia onorării
comenzilor, situaţia stocurilor etc.);
• stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
• controlul fluxului de informaţii.
Apartenenţa unei anumite activităţi la categoria activităţilor de bază, respectiv de
susţinere nu este strictă. O activitate de susţinere poate deveni activitate de bază, în funcţie de
modificările care au loc la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri. Totodată, încadrarea
147
unei operaţiuni într-o categorie poate să difere de la o întreprindere la alta, în funcţie de

obiectul de activitate.
M2.U4.5 Schimbări în ştiinţa şi managementul logisticii

Integrarea logisticii in managementul organizatiei este diferita de la firma la firma si
tine seama de caracteristicile specifice intreprinderii si produselor acesteia. Structura
organizationala a logisticii difera intre firme, dar importante sunt eficienta si operativitatea
sistemului logistic.
In conditiile unor costuri operationale ridicate si ale unor presiuni crescande din partea
consumatorilor pentru un serviciu mai bun, organizatia logistica trebuie sa se dezvolte si sa se
adapteze, pentru a realiza acest obiectiv, ea trebuie sa cunoasca modul in care acesti factori
actioneaza pentru a dezvolta un sistem logistic flexibil si optim. Noua logistica impune
necesitatea integrarii functiei logistice cu celelalte functii dintr-o organizatie, in efortul de a
dobandi succesul general al firmei. Logistica dintr-o companie, prin fluxurile pe care le
gestioneaza, respectiv prin activitatile pe care le integreaza, este importanta nu numai in
interiorul firmei, dar si intre firmele cu care colaboreaza (furnizori, distribuitori, clienti).
Integrarea logisticii la nivelul companiei nu mai este suficienta, avind in vedere necesitatea
coordonarii cu toti partenerii implicati in fluxurile de materiale, componente, produse si
servicii de la furnizori pana la consumatorul final, la care se adauga si fluxul de informatii. In
acest context s-a dezvoltat o vasta teorie axata pe lantul logistic si pe managementul lantului
logistic.
Lantul logistic (supply chain), cunoscut in literatura de specialitate si sub denumirea
de lantul aprovizionarii, lantul furnizarii sau lantul livrarii, cuprinde toate activitatile care
compun fluxul si transformarea bunurilor de la stadiul de materie prima pana la consumatorii
sau utilizatorii finali, precum si fluxurile informationale asociate. Conceptul de lant logistic a
evoluat la asa-numitul „management al lantului logistic" (supply chain management), care
consta in coordonarea sistemica si strategica a functiilor traditionale si a politicilor legate de
aceste functii in interiorul unei intreprinderi si intre diferitele companii din lantul logistic, in
scopul imbunatatirii performantelor pe termen lung ale firmelor luate individual si ale lantului
logistic in general.
In sensul cel mai larg, managementul lantului logistic cuprinde intreaga retea si
dezvolta strategii de a investi in si a relationa cu furnizorii, furnizorii furnizorilor si asa mai
departe, in amonte, de asemenea a investi in si a relationa cu clientii, clientii clientilor si asa
147
148
mai departe, in aval, pina la consumatorul final. Managementul lantului logistic este o sursa
importanta de imbunatatire a eficacitatii si eficientei firmei prin faptul ca asigura integrarea
logisticii intre firme, respectiv gestiunea integrata a lanturilor logistice ale partenerilor, cu
scopul de a crea valoare adaugata pentru clientul final, ceea ce permite formarea unor relatii
sau parteneriate, pe termen lung, care implica colaborarea pentru imbunatatirea designului,
reducerea costurilor, imbunatatirea calitatii si dezvoltarea produselor pentru a fi lansate cat
mai rapid pe piata. Performanta fiecarei organizatii este deja influentata intr-un grad mai mare
sau mai mic de actiunea managerilor celorlalte organizatii care alcatuiesc lantul logistic, ceea
ce determina pe unii specialisti sa afirme ca astazi competitia are loc nu numai intre
organizatiile individuale, ci si intre lanturile logistice.
Managementul lantului logistic se bazeaza pe faptul ca nu se poate concepe
competitivitatea fara dezvoltarea serviciilor logistice, fara a realiza niveluri de eficacitate,
eficienta si calitate acceptabile. Pentru aceasta trebuie pus accentul pe urmatoarele aspecte:
imbunatatirea disponibilitatii produselor, bazata pe o gestiune eficienta a stocurilor si pe
cerintele pietei; coordonarea productiei, distributiei, nivelului stocurilor si livrarilor intre
verigile (membrii sau organizatiile) principale ale lantului logistic, avand ca suport sistemele
informationale integrate, care furnizeaza vanzari in timp real, programarea si urmarirea
informatiilor; crearea de aliante si parteneriate strategice cu clientii, furnizorii, administratorii
de depozite si cu cei care dezvolta tehnologia informationala; implicarea directa a clientului in
definirea produsului/serviciului si in specificarea cerintelor privind standardele de calitate ale
operatiilor care compun fluxurile fizice de materiale si produse.
M2.U4.6 Evoluţii şi tendinţe în distribuţia şi logistica firmelor din România

Managementul firmelor a început să fie interesat de costul total al realizării distribuţiei fizice,
cost care se ridică până la 30 – 40 % din preţul produsului. Diminuarea costurilor implicate
de distribuţia fizică va permite firmelor să practice preţuri de vânzare mai mici sau să obţină
marje mai mari ale profitului. Principalele elemente ale costului total aferent distribuţiei fizice
sunt: transportul 37 %; stocarea 22 %; serviciile oferite clienţilor 21 % şi administrarea
distribuţiei 20 %.
La începutul anilor ’90 procesul de distribuţie era haotic, nu se putea vorbi despre
acoperire naţională. Firme precum Coca – Cola sau Procter & Gamble, care au început atunci
activitatea de producţie în România şi-au pus problema dezvoltării unor reţele de distribuţie.
149
Au apărut în consecinţă două tendinţe distincte, două modalităţi de abordare strategică: unii
producători au decis să-şi realizeze singuri distribuţia produselor, iar alţii au susţinut
dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie.
Un alt model posibil este acela al colaborării cu mai mulţi distribuitori care să
cunoască foarte bine zona şi să fie foarte buni pe acea zonă.
În această afacere relaţiile locale sunt foarte importante. Fiecare astfel de distribuitor
are o anumită exclusivitate zonală, iar agenţii zonali sunt urmăriţi îndeaproape. Avantajul
producătorului este acela al împărţirii riscului pentru că, în cazul falimentului unui distribuitor
se pierde doar o zonă. Când îţi “creşti” un distribuitor, depinzi foarte mult de el iar distribuţia
proprie este extrem de scumpă, deoarece trebuie să ai sute de maşini, parcări enorme etc.
Contractul de distribuţie trebuie să reflecte politica de vânzări a firmei, iar dacă aceste două
activităţi nu au succes, atunci nici firma nu are succes pe piaţă.
Unii distribuitori şi-au “crescut” firme de distribuţie. Promovarea intensă a produselor
şi mărcilor nu este suficientă pentru a asigura succesul vânzărilor unei firme. Marii
producători de bunuri de larg consum au înţeles că dacă produsele nu sunt apropiate
consumatorului final, investiţiile în promovare nu sunt justificate.
În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de consum, o distribuţie de calitate
poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce la
rezultate bune în vânzări chiar şi în lipsa unor susţineri pentru promovare. De asemenea, un
produs bun care beneficiază de un suport de marketing poate să nu aducă vânzările scontate
dacă nu este distribuit eficient.
Firmele de distribuţie cumpără marfa şi apoi o revând convenind un adaos maximal cu
producătorul. Marja comercială diferă în funcţie de client, de produs şi de marcă. Ea poate
ajunge şi până la 50 % pentru produsele de nişă mai greu vandabile şi scade odată cu creşterea
cantităţii vândute. În general, adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult mai mici, de 5 – 6
% pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20 – 25 % pentru produsele cu rotaţie mai lentă.
Din această marjă se suportă toate cheltuielile cu salariile, cu benzina şi cu întreţinerea
parcului de maşini. Tot de aici sunt suportate şi cheltuielile cu deprecierea leului în raport cu
valuta în care sunt plătite mărfurile, precum şi costurile financiare generale. Distribuitorii
ajung astfel să lucreze cu o marjă a profitului de 3 – 5 %, iar marja netă ajunge doar la 1 – 3
%. De aceea se poate trece foarte uşor pe pierderi şi sistemul contabil permite înregistrarea
149
150
veniturilor la emiterea facturii şi nu la încasarea lor, actele contabile pot arăta un profit în timp
ce compania intră în lipsă de lichidităţi. Riscul este foarte mare, profiturile nu sunt ridicate, iar
falimentele sunt ceva caracteristic în acest domeniu.
Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici, regionali, fie au fost
destabilizaţi de schimbările bruşte şi puternice ale leului, fie s-au confruntat cu furturi din
partea agenţilor de vânzări. Alţii au avut pur şi simplu un management mai puţin performant.
Multe companii de distribuţie au avut probleme pentru că marile firme internaţionale
furnizoare de mărfuri nu au recunoscut faptul că în România costurile de distribuţie sunt mai
mari decât în Europa de Vest şi S.U.A. Motivele acestei situaţii sunt împrăştierea geografică
şi demografică a populaţiei şi puterea de cumpărare scăzută.
Aproximativ 40 – 50 % din vânzările generale de bunuri sunt în Bucureşti, ceea ce
face ca aici costurile de distribuţie să fie normale; însă, în provincie, în cazul unei distribuţii
naţionale, aceste costuri sunt foarte mari. Producătorii nu au recunoscut acest lucru şi dacă
distribuitorul nu este capabil să argumenteze şi să-i convingă, sau nu face el însuşi calculele
corect, atunci va începe să piardăbani. E foarte greu să-i convingi pe furnizori, pentru că în
analiza costurilor ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai mici în România şi nu
evaluează ce înseamnă să faci o distribuţie naţională. De aceea furnizorii încearcă să-i
convingă pe distribuitori să accepte marje mai mici dar care, până la urmă, nu le permit să-şi
acopere costurile. Între distribuitori se dă o adevărată luptă pentru a “prinde” furnizori, nume
cât mai mari şi de aceea acceptă condiţii foarte proaste care nu le permit să se dezvolte.
Iată de ce unul dintre marile secrete ale distribuţiei în România este managementul
financiar, care trebuie să fie foarte performant, asigurând un nivel optim al stocurilor şi al
încasărilor de bani. Încasările sunt foarte importante mai ales atunci când produsele sunt
cumpărate în valută forte, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul distribuitorului.
Marile firme specializate în distribuţie încearcă prin diverse metode să reducă riscul valutar:
încheie simultan contracte cu furnizori internaţionali foarte cunoscuţi şi cu cei locali pentru a
diminua efectul negativ al diferenţei de curs valutar, acordă termene de plată mai mari, etc.
Astfel, în general creditul comercial acordat de furnizori distribuitorilor este de 20 –
30 de zile; la rândul lor aceştia acordă credite comerciale detailiştilor, termenul de rambursare
fiind însă mai redus (în medie de 15 – 20 de zile).
Deşi reprezintă o afacere în care nu este multă stabilitate, distribuţia este totuşi o
afacere în care contează cel mai mult viteza de rotaţie a mărfurilor, pentru că termenele de
151
plată către furnizorii de marfă şi cele de primit banii de la comercianţi sunt în general corelate.
De aici vine însă şi un anume grad de risc şi importanţa colectării la timp a banilor, important
fiind ca distribuitorul să aibă o rezervă financiară.
Cazul ideal în care creditul comercial primit de la furnizori acoperă şi creditul acordat
detailiştilor şi costurile de stocare este întâlnit destul de rar. Orice credit mai mic decât această
sumă înseamnă că o parte din problema finanţării revine distribuitorilor, problemă ce se
reflectă in costuri suplimentare. În general pentru importuri creditul comercial este mai mare,
luându-se în considerare şi timpul necesar pentru ca produsele să ajungă în ţară.
Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora, aprovizionarea şi livrările în timp
sunt elemente cheie şi dificile în activitatea de distribuţie. Important este ca, pe de o parte
depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă parte să livreze
comerciantului produsele cerute în perioada de timp dorită şi în cantitatea cerută.
Supravegherea costurilor este la fel de importantă ca rotaţia stocurilor. Cele mai
importante cheltuieli sunt cele cu salariile şi consumul de carburant, la care se adaugă
întreţinerea parcului de maşini. Consumul de carburant poate să fie normat, vehiculul trebuie
să fie cât mai încărcat atunci când face o livrare. De aceea gruparea mai multor comenzi pe
aceeaşi maşină este de la sine înţeleasă. Un alt aspect important este modul în care sunt
motivaţi oamenii care lucrează în vânzări.
Pe piaţa românească s-au dezvoltat două modele de distribuţie, fiecare cu avantajele şi
dezavantajele sale.
a) primul model este acela în care producătorul a decis să-şi creeze propriul
sistem de distribuţie fie printr-un departament special, fie în cadrul grupului unei divizii de
distribuţie pe principii autonome şi îşi asigură transportul mărfii de la poarta fabricii la
depozitele din ţară (aşa numita distribuţie primară) sau direct în en gros-uri, magazine cash &
carry, sau en detail (distribuţie secundară). În acest caz producătorul şi-a dezvoltat propriul
sistem logistic: depozite şi parc auto propriu sau închiriat, propria forţă a vânzărilor formată
din agenţi de vânzări, key-accounter manager, merchendiseri. Acest sistem are avantajul că
prin intermediul forţei de vânzări producătorul are acces direct la informaţia din piaţă şi are ca
rezultat o bună cunoaştere a pieţei, a clienţilor şi a competiţiei. Accesul direct la punctele de
vânzare permite un control mai eficient al preţurilor, al activităţilor de merchendisig şi
promovare şi adaptabilitate la cerinţele fiecărui client în parte. Acest sistem de distribuţie are
modelul său: investiţii foarte mari în structura logistică (mijloace de transport, depozite,
151
152
echipamente de manipulat marfă, sistem soft). Sistemul este practicat mai ales de firmele cu
putere financiară, producătoare de bunuri de larg consum care trebuie să furnizeze permanent
pe piaţă cantităţi mari de marfă;
b) al doilea model este acela în care producătorul a decis să îşi încredinţeze
distribuţia produselor unui distribuitor independent. Pe piaţă operează o serie de distribuitori
mari, unii din ei specializaţi pe anumite categorii de mărfuri, cu putere de acoperire naţională
sau regională. Acest model funcţionează pe principiul delimitării competenţelor: producătorul
se ocupă de produs şi de marketingul produselor sale şi apelează la o companie specializată
pentru distribuţia lor. În acest caz rolul producătorului se limitează la a-i încredinţa din timp
distribuitorului sortimentul şi volumul de marfă comandată de acesta. Distribuitorul se obligă
să organizeze distribuţia, merchendisingul şi uneori chiar marketingul produselor. El dispune
de o infrastructură logistică proprie, în locaţiile urbane, în en gros-uri şi în marile magazine,
distribuitorul se ocupă în mod direct de transportul şi livrarea mărfii către beneficiar. Când
locaţiile sunt îndepărtate, el apelează uneori la serviciile unui transportator sau unui
distribuitor local, care cunoaşte foarte bine cererea pe piaţa locală. Un distribuitor
independent distribuie produsele mai multor companii, dar într-o gamă sortimentală restrânsă.
Producătorul îi acordă distribuitorului exclusivitate şi discounturi (în funcţie de volum,
puterea de acoperire a pieţei şi de termenele de plată stabilite). În cazul în care distribuitorul
revinde angrosistului sau unui alt distribuitor, atunci acesta din urmă obţine un anumit procent
din discount. Distribuitorul se obligă să-şi respecte obligaţiile stabilite în contractul semnat cu
producătorul şi în caz contrar, să suporte penalităţile. Un producător poate alege să apeleze la
serviciile unui distribuitor pentru că acesta îi oferă producătorului accesul într-o reţea de
distribuţie deja formată, are forţă de negociere în relaţie cu detailiştii, are deja un sistem
logistic operaţional şi o forţă de vânzări cu experienţă. Distribuitorul face un serviciu complet,
în sensul că, se ocupă de recuperarea banilor, face cercetare pieţei, are grijă ca marfa să fie
poziţionată în aşa fel încât să se vândă cât mai bine.
La nivel internaţional ca urmare a creşterii vânzărilor prin marile lanţuri comerciale,
firmele producătoare nu mai apelează la serviciile de vânzare oferite de distribuitori, dar pun
mare preţ pe logistica oferită de aceştia sau de operatori internaţionali specializaţi. Marii
producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării pe piaţă. Astfel, cumpărătorii şi
vânzătorii de produse, distribuitorii se transformă în prestatori de servicii de transport,
depozitare şi expediere de bunuri.
153
Pe termen mediu se va schimba modelul de afacere din distribuţie, va fi o explozie

masivă în zona de retail, tranzacţiile se vor realiza direct între producători şi marile lanţuri.
Activitatea de distribuţie se va modifica: partea de soft, de tehnică de vânzări va trece la
producători. Distribuitorii vor rămâne cu partea de hard, vor deveni specialişti în domeniul
logistic: transporturi, operarea depozitelor, managementul stocurilor, expedieri de marfă .
Dezvoltarea marilor lanţuri de magazine va duce la scăderea ponderii firmelor de
distribuţie. Se estimează că în următorii ani marile magazine vor reprezenta 60-70 % din
piaţa de retail din România.
Principalele activităţi desfăşurate pentru asigurarea nivelului de servire
logistică sunt urmatoarele:
• cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali, referitoare la
nivelul serviciilor logistice;
• stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor (ce va fi oferit de firma
furnizoare) sau diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele segmentelor
de piaţă vizate;
• evaluarea percepţiilor clienţilor în privinţa nivelului de servire oferit, a
decalajului dintre nivelul aşteptat de clienţi şi cel efectiv oferit;
• ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor
clienţilor.
M2.U4.7 Rezumat
Managementul lantului logistic se bazează pe faptul ca nu se poate concepe
competitivitatea fara dezvoltarea serviciilor logistice, fara a realiza niveluri de
eficacitate, eficienta si calitate acceptabile. Pentru aceasta trebuie pus accentul pe
urmatoarele aspecte: imbunatatirea disponibilitatii produselor, bazata pe o gestiune
eficienta a stocurilor si pe cerintele pietei; coordonarea productiei, distributiei,
nivelului stocurilor si livrarilor intre verigile (membrii sau organizatiile) principale
ale lantului logistic, avand ca suport sistemele informationale integrate, care
furnizeaza vanzari in timp real, programarea si urmarirea informatiilor; crearea de
153
154
aliante si parteneriate strategice cu clientii, furnizorii, administratorii de depozite si

cu cei care dezvolta tehnologia informationala; implicarea directa a clientului in
definirea produsului/serviciului si in specificarea cerintelor privind standardele de
calitate ale operatiilor care compun fluxurile fizice de materiale si produse.
1. Determinaţi şi comentaţi importanţa, locul şi rolul logisticii în procesul de

distribuţie.
2. În ce constă metodologia şi conţinutul practic al sistemului logistic?
3. Care sunt principalele coordonate ale modului de conceptualizarea a noţiunii
de canal logistic?
4. Prezentaţi şi comentaţi structura strategiilor logistice.
5. Care sunt fenomenele care se pot constitui ca factori de fundamentare a mix-
ului logistic?
6. Argumentaţi necesitatea asigurării unui sistem logistic integrat strategic în
cadrul diferitelor circuite de distribuţie.
7. Care sunt modalităţile de structurare ale mix-ului activităţilor logistice?
155

Managementul serviciilor comerciale
M2.U5.1 Introducere ..............................................................................................................159

M2.U5.3 Serviciul comercial –definire şi conţinut.................................................................160
M2. U5 4 Tipuri de servicii comerciale.................................................................................161
M2. U5 5 Managementul calităţii serviciilor comerciale........................................................163
M2. U5 6 Tendinţe în evoluţia serviciilor comerciale...........................................................165
M2. U5 7 Rezumat................................................................................................................166
M2. U5 8 Test de autoevaluare a cunoştinţelor.......................................................................166
M2.U5.1 Introducere
Expresia cea mai elocventă a mutaţiilor corespunzătoare fenomenului serviciilor o

reprezintă transformarea economiilor dezvoltate în economii de servicii.
Infrastructura de servicii coordonează ansamblul activităţilor economice în sistemul
economiei de piaţă, existenţa unei vaste reţele de servicii condiţionând însuşi
procesul de organizare a peţei şi de funcţionare eficientă a acesteia.

În cadrul acestei unităţi de învăţare se au în vedere elementele de cunoaştere cu
privire la caracteristicile serviciilor comerciale şi managementul acestui tip de
servicii.
La sfârşitul acestei u unităţi de învăţare, studenţii vor fi capabili să:
• înţeleagă rolul şi importanţa serviciilor comerciale
• înteleagă cum se concepe o strategie de servicii comerciale
• analizeze şi să interpreteze secvente specifice proceselor de management al
serviciilor comerciale;
155
156
M2.U5.3 Serviciul comercial –definire şi conţinut

In economia contemporana creste tot mai mult ponderea serviciilor in raport cu bunurile,in
cadrul ofertei totale.
Abordarea serviciilor comerciale, trebuie să aibă loc pornind de la evoluţia globală a
activităţilor de servicii, pe plan mondial. În acest sens, se poate constata că, la ora actuală,
sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice ţară devin din ce în ce mai performante şi
mai complexe. Aceast fenomen se concretizează în oferirea de către comercianţi şi
producători, alături de produsul propriu-zis, a unor de avantaje şi facilităţi suplimentare
consumatorului, care să contribuie la creşterea gradului de satisfacţie a acestuia. Trebuie să
menţionăm că, în activitatea de comerţ, acţiunile şi eforturile pentru realizarea diverselor
servicii reprezintă dovada respectului faţă de client şi de exigenţele sale, apărând astfel o
viziune care transformă însăşi activitatea personalului comercial într-o armă de succes şi o
cale de a surprinde noi aspecte ce se vor constitui ca valori în viitor. Firmele producătoare din
cele mai diverse domenii abordează serviciile complementare produsului fizic pornind de la
următoarele considerente: o saturarea cererii la un număr din ce în ce mai mare de produse
fizice; o creşterea competiţiei pe plan naţional şi internaţional; avantajele concurenţiale
dobândite pe linie tehnică şi tehnologică au o speranţă de viaţă tot mai redusă; serviciile
complementare produsului fizic reprezintă o sursă potenţială din ce în ce mai mare de profit.
Serviciul comercial poate fi definit
1.“o activitate oferită cu ocazia actului de vânzare, care asigură avantaje şi satisfacţii
cumpărătorului, fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun”Asociaţia Americană de
Marketing.
2 “suma satisfacţiilor sau utilităţilor pe care le oferă un magazin clientelei sale”A. Tordjman.
Unele dintre aceste servicii sunt legate direct de vânzarea produselor - servicii endogene -
altele depind de modul de organizare a magazinului - servicii exogene. Spre exemplu,
livrarea, instalarea şi garanţia sunt considerate ca servicii endogene la articolele
electrocasnice, în timp ce asigurarea parcărilor, vânzările nocturne, deplasarea vânzătorilor
voiajori sunt clasificate printre serviciile exogene, adică printre cele care depind de
organizarea punctului de vânzare a produselor. Prin urmare, serviciile comerciale constituie
un sistem de utilităţi iar beneficiarul, respectiv consumatorul, nu cumpără doar un produs, ci o
serie de avantaje şi de satisfacţii.
157
M2. U5. 4 Tipuri de servicii comerciale

Astfel, în funcţie de natura serviciilor, se disting următoarele categorii de servicii
comerciale:
- servicii de închiriere (închirieri automobile, închirieri televizoare, închirieri îmbrăcăminte de
ocazie);
- servicii de reparare şi redare a proprietăţilor specifice (reparaţii automobile, reparaţii bunuri
electrocasnice, alte tipuri de reparaţii);
- servicii legate de buna desfăşurare a procesului de vânzare (parcarea, livrarea mărfurilor la
domiciliu).
În funcţie de locul serviciilor în procesul vânzării, se diferenţiază două tipuri de servicii
comerciale:
- servicii vândute singure (asigurări, agenţii de voiaj, servicii bancare);
- servicii vândute împreună cu produsul (livrările la domiciliu, orele şi zilele de funcţionare a
unităţilor comerciale etc.).
După funcţiile îndeplinite de serviciile comerciale: - servicii de confort sau psihlogice
(alegere proximitate, parcare, îngrijirea copiilor);
- servicii tehnice (livrări, instalaţii, garanţii, reparaţii etc.);
- servicii financiare (credite, birouri de schimb valutar);
- servicii extracomerciale ( agenţii de voiaj, agenţii de decoraţiuni). După originea
serviciilor, se disting:
- servicii legate de producţie – servicii integrate produsului ( supele concentrate, diferitele
preparate de bucătărie, porţionate şi pregătite pentru consum,);
- serviciile generate de noile metode de vânzare (prezentarea, etichetarea informativă,
scanarea ).
In functie de sistemul de integrare a serviciilor, se diferenţiază două categorii de servicii
comerciale:
- servicii endogene (livrări, reparaţii, retuşuri);
-servicii exogene (servicii legate de organizarea punctului de vanzare, servicii financiare,
servicii extracomerciale).
In functie de momentul prestarii serviciilor comerciale:
157
158
3. servicii asigurate înaintea vânzării .Comerciantul trebuie să cunoască:

a. gradul de informare al consumatorului;
b. motivele de cumpărare:
c. condiţiile de luare a deciziei de cumpărare.
4. serviciile din timpul vânzării – prin aceste servicii se urmăresc 2 obiective:
a. asigurarea confortului de cumpărare;
b. crearea condiţiilor optime de vânzare.
Orice tranzacţie trebuie să furnizeze cumpărătorului argumentele care să-i dea
posibilitatea justificării propriilor acţiuni.
c. asigurarea confortului de cumpărare. Comerţul foloseşte mijloace specifice,
în funcţie de tipul unităţii, de segmentele de cumpărători etc. Asigurarea
confortului de cumpărare se poate crea prin: crearea de parcări, locuri de
recreere, puncte de divertisment, de alimentaţie publică, grija copiilor etc.
d. crearea condiţiilor optime de vânzare – se referă la ansamblul facilităţilor care
să stimuleze cumpărarea: acordarea de credite cumpărătorilor, posibilitatea plăţii
produselor prin carduri, CEC-uri etc., realizarea unor servicii nelegate de actul
de vânzare-cumpărare
5. serviciile post-vânzare – sunt servicii extrem de importante în satisfacerea pe deplin a
cerinţelor consumatorului.
Exemplu
În general, astfel de servicii încearcă să evidenţieze performanţele produsului:
livrarea la domiciliu, întreţinerea şi reparaţia produsului, garanţia, asigurarea şi
vânzarea pieselor de schimb.
Putem sintetiza particularităţile procesului de prestare şi de consum al serviciilor comerciale

astfel:
- prestatorii de servicii acţionează în mod direct asupra unor bunuri care aparţin
consumatorilor de servicii comerciale sau asupra consumatorilor ca persoane fizice sau
juridice;
- beneficiarul serviciului cumpără sau foloseşte, nu un produs, ci o anumită utilitate, carei
conferă anumite avantaje ori satisfacţii, neconcretizate, în majoritatea cazurilor, într-un bun
material (şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale);
159
- serviciile comerciale sunt consumate pe măsură ce se produc, modificările induse bunurilor

şi persoanelor având loc simultan cu producţia serviciilor; prin urmare, producţia serviciilor
comerciale are loc în momentul interacţiunii dintre cumpărător şi prestator;
- nici consumatorul şi nici producătorul nu au posibilitatea de a stoca producţia de servicii
comerciale în scopul unei utilizări viitoare, la aceasta contribuind şi caracterul imaterial şi
efemer al rezultatului activităţii respective;
- deseori serviciile comerciale sunt prestate în asociere cu vânzarea unui bun material.
M2. U5 5 Managementul calităţii serviciilor comerciale

În domeniul serviciilor calitatea este, în general, definită de către client, managementul
incercand sa asigure depăşirea cerinţelor şi aşteptărilor acestuia. Scopul managementului
calităţii în privinţa serviciilor presupune înţelegerea aşteptărilor clientului, în ceea ce priveşte
calitatea, apoi alcătuirea unui plan şi a unui proces pro-activ pentru îndeplinirea acestui scop.
Originea obiectivelor de calitate este dată de nevoile clienţilor; de aceea fundamentarea
ştiinţifică a managementului calităţii trebuie să fie orientată spre piaţă. Obiectivele strategice
de calitate au un efect profund asupra procesului de realizare a serviciilor, a ofertei în general
asigurând performanţele serviciului final şi ale proceselor care îl alcătuiesc. În domeniul
serviciilor comerciale, calitatea definită din perspectiva clientului, modul în care acesta o
apreciază şi o evaluează – pe baza propriilor elemente subiective - are un rol crucial. În acest
sens, percepţia consumatorului se situează pe primul plan, calitatea serviciului prestat fiind
apreciată după criterii subiective, pe care el însuşi şi le defineşte. Spre deosebire de bunurile
materiale, evaluarea calităţii unui serviciu comercial poate fi realizată numai după achiziţia şi
consumarea lui de către solicitant. Calitatea serviciilor implică două aspecte esenţiale pe care
un manager trebuie să le ia în considerare satisfacţia clienţilor şi absenţa erorilor angajaţilor în
procesul de prestare. În concepţia clienţilor, cu cât gradul de satisfacţie este mai mare şi
aşteptările iniţiale atinse, cu atât calitatea serviciilor primite/ cumpărate este mai înaltă. De
asemenea, absenţa greşelilor făcute de către angajaţi determină o calitate mai ridicată a ofertei
respective. Calitatea unui serviciu comercial se poate defini ca fiind rezultatul comparaţiei
dintre ceea ce consumatorul a dorit de la compania respectivă şi ceea ce a primit, sau măsura
în care serviciul prestat corespunde aşteptărilor consumatorului.
Exemplu
Deşi în majoritatea cazurilor prestarea unui serviciu comercial presupune o
anumită rutină în care activitatea se derulează normal, conform „specificaţiei”, nu
trebuie omis faptul că pot apărea situaţii de excepţie, neaşteptate, care ies din
„tiparul”, şi aşa greu de stabilit, al proiectării serviciului. Prestarea unui serviciu
de bună calitate presupune atât capacitatea de a avea controlul activităţii în orice
moment cât şi abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot apărea.
159
160
În situaţii speciale, interacţiunea dintre client şi compania prestatoare se amplifică. Activităţi

care în mod normal se rezolvă fără prezenţa clientului la sediul companiei, se transformă în
cazuri particulare, în situaţiile în care se comit erori din partea prestatorului şi pentru
rezolvarea cărora este necesară relaţia directă client - prestator. Specialiştii propun
următoarele elemente definitorii pentru calitatea serviciilor:
- credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea
promisiunii şi executarea serviciului în cele mai bune condiţii;
- tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile (elementele tangibile) ale serviciului, care
trebuie să fie cât mai atractive (săli de aşteptare cât mai confortabile, aparatură modernă,
personal îngrijit îmbrăcat etc.);
- responsabilitatea maximă din partea prestatorilor, exprimată prin receptivitate şi dorinţa de a
răspunde solicitărilor clienţilor;
- amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;
- înţelegerea nevoilor specifice clienţilor, care presupune atât personalizarea nevoilor, cât şi
personalizarea relaţiilor. Teoretic, problema calităţii serviciilor comerciale este simplă
deoarece ea trebuie să aducă la acelaşi numitor prestaţia percepută de client şi aşteptările
acestuia. Practic însă, în urma întâlnirii dintre întreprindere şi consumator, pot rezulta
următoarele situaţii: serviciu nesatisfăcătorserviciu acceptabil; serviciu foarte bun; serviciu
peste aşteptări. În concepţia specialistului J.M.Juran, managementul calităţii se realizează cu
ajutorul a trei metode: planificare, control şi îmbunătăţire (trilogia Juran). Planificarea
calităţii este activitatea de elaborare a produselor şi proceselor necesare pentru a satisface
nevoile clienţilor. Etapele planificării calităţii constau în stabilirea următoarelor elemente:
fixarea obiectivelor de calitate; identificarea clienţilor; determinarea nevoilor clienţilor;
conceperea caracteristicilor serviciilor care să răspundă nevoilor clienţilor; conceperea
proceselor tehnologice care să producă respectivele caracteristici; stabilirea metodelor de
control ale procesului de realizare către toate compartimentele de execuţie. Controlul
calităţii stabileşte infrastructura necesară pentru evaluarea calităţii reale şi posibilitatea
comparării acesteia cu obiectivele de calitate ale procesului acţionând asupra diferenţelor
dintre calitatea reală şi cea realizată. Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul de ridicare a
performanţelor prin identificarea de proiecte şi asigurarea infrastructurii necesare pentru
diagnosticarea cauzelor de stimulare a găsirii remediilor şi stabilirea resurselor necesare
îmbunătăţirii calităţii. Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune
161
următoarea succesiune a etapelor de parcurs:  convingeţi pe ceilalţi de necesitatea
îmbunătăţirii;  identificaţi „proiectele vitale”;  asiguraţi un progres în cunoaşterea
problemelor;  conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;  determinaţi

efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi posibilitatea de a
învinge rezistenţa la aceste schimbări;  acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate,
asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat;  introduceţi un sistem corespunzător de

supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt necesare două faze: o
fază de „diagnostic” (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauză şi o fază
„terapeutică” (eliminarea cauzelor), în care se stabileşte terapia necesară pentru rezolvarea
problemelor. Fundamentarea ştiinţifică a managementului calităţii trebuie să asigure
modalităţile necesare obţinerii satisfacţiei clienţilor. În acest sens, organizaţiile trebuie să
cunoască modul în care clienţii percep calitatea produselor şi serviciilor, să cunoască nivelul
calitativ pe care clienţii îl aşteaptă din partea organizaţiei, precum şi concurenţa din
domeniul de activitate respectiv. Din cercetările efectuate privind principiile
managementului calităţii cu orientarea către client, au fost reliefate următoarele aspecte: -
calitatea trebuie să se regăsească în toate activităţile organizaţiei; - nivelul calitativ constant
nu se poate obţine fără implicarea tuturor organizaţiilor care colaborează la oferirea
serviciilor respective; - satisfacerea clienţilor/ beneficiarilor presupune o colaborare şi
comunicare permanentă atât cu clienţii, cât şi cu organizaţiile din lanţul logistic al
serviciilor; - calitatea serviciilor nu poate fi utilă dacă nu este percepută de clienţi.
M2. U5. 6 Tendinţe în evoluţia serviciilor comerciale

În prezent se constată:
1. o puternică interferenţă produse-servicii;
2. serviciile sunt oferite din ce în ce mai mult în scopul individualizării produsului şi
personalizării unităţii comerciale;
3. colaborarea din ce în ce mai strânsă între firmele comerciale şi firmele specializate în
prestări de servicii. Pe plan global se remarca:
4. trecerea la o gestiune strategică a serviciilor comerciale prin crearea de noi sisteme de
management;
5. multiplicarea şi diversificarea serviciilor comerciale;
161
162
M2.U5.7.Rezumat
In economia contemporana creste tot mai mult ponderea serviciilor in raport cu
bunurile,in cadrul ofertei totale.
Abordarea serviciilor comerciale, trebuie să aibă loc pornind de la evoluţia globală
a activităţilor de servicii, pe plan mondial. În acest sens, se poate constata că, la ora
actuală, sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice ţară devin din ce în ce
mai performante şi mai complexe. Aceast fenomen se concretizează în oferirea de
către comercianţi şi producători, alături de produsul propriu-zis, a unor de avantaje
şi facilităţi suplimentare consumatorului, care să contribuie la creşterea gradului de
satisfacţie a acestuia. Trebuie să menţionăm că, în activitatea de comerţ, acţiunile şi
eforturile pentru realizarea diverselor servicii reprezintă dovada respectului faţă de
client şi de exigenţele sale, apărând astfel o viziune care transformă însăşi
activitatea personalului comercial într-o armă de succes şi o cale de a surprinde noi
aspecte ce se vor constitui ca valori în viitor. Firmele producătoare din cele mai
diverse domenii abordează serviciile complementare produsului fizic pornind de la
următoarele considerente: o saturarea cererii la un număr din ce în ce mai mare de
produse fizice; o creşterea competiţiei pe plan naţional şi internaţional; avantajele
concurenţiale dobândite pe linie tehnică şi tehnologică au o speranţă de viaţă tot
mai redusă; serviciile complementare produsului fizic reprezintă o sursă potenţială
din ce în ce mai mare de profit.
1.Prin ce se caracterizează era serviciilor şi care sunt implicaţiile acesteia asupra

activităţii firmelor?
2. În ce constau serviciile comerciale şi care este rolul acestora în comerţul
modern?
3. În ce constă managementul producţiei serviciilor comerciale?
4. Explicati care este rolul forţei de vânzare în realizarea serviciilor
comerciale?
5. Care sunt coordonatele calităţii în domeniul serviciilor comerciale?
6. Ce metode pot fi utilizate pentru asigurarea calităţii serviciilor comerciale?
163
7. Crae sunt tendinţele în evoluţia serviciilor comerciale?
Unitatea de îănvăţare M2.U6.

Managementul resurselor umane in cadrul firmelor de comert
M2.U6.1. Introducere.............................................................................................................167
M2.U6.3 Definirea managementului resurselor umane……………………………………..168
M2.U6.4 Rolul resurselor umane în cadrul firmelor de comerț……………………………..169
M2.U6.5 Etapele procesului de asigurare a necesarului de personal………………………..170
M2.U6.6 Tipologia managerilor comerciali…………………………………………………175
M2.U6.7 Forţa de vanzare si managementul specific……………………………………….178
M2.U6.8 Rezumat...............................................................................................................187
M2.U6.9 Test de autoevaluare a cunoştinţelor.....................................................................187
Resursele umane reprezintă cea mai importantă categorie de resurse din

întreprinderile comerciale. Existenţa lor este condiţionată de atitudinile angajaţilor,
de calităţile, motivarea şi dedicarea acestora, mai ales a celor din linia întâi, care
interacţionează direct cu clienţii.
Pentru a avea succes, întreprinderile comerciale trebuie să monitorizeze
corespunzător activităţile de personal, începand cu stabilirea necesarului de personal,
recrutarea, selecţia, evaluarea şi recompensarea personalului.
Firmele comerciale trebuie sa isi aleaga resursa umana cu mare atentie in conditiile
cresterii competitivitatii pe toate pietele.
La sfârşitul acestei unitati de invatare studenţii vor fi capabili să:
• înţeleagă rolul şi importanţa activitatilor de HR pentru firmele comerciale
• analizeze şi să interpreteze activitatile ce compun HR-ul firmei de comert
• înţeleagă procesele manageriale specifice HR-ului din comert
163
164
M2.U6.3 Definirea managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent sub această
formă şi denumire, pentru că activitățile conținute de managementul resurselor umane au
existat într-o formă sau alta şi au evoluat odată cu practica şi teoria economică modernă.
Domeniul care se ocupă de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat denumiri
diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcția de personal s.a.
Literatura de specialitate oferă mai multe definiții pentru managementul resurselor
umane, iar mai cu seama perioada contemporană a impus o concepție nouă asupra
personalului, diferită de cea traditională:
1. Rotaru, A. Prodan – „Managementul resurselor umane este o funcție a
organizațiilor
economice, aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât şi al relațiilor
de muncă. Managementul personalului/resurselor umane reprezintă managementul strategic şi
operațional al activităților care se concentrează asupra asigurării şi menținerii personalului
organizației şi condițiile mediului economic şi social în care ea acționeaza”.
2. P. Burloiu – „Managementul resurselor umane reprezintă un complex de
măsuri, concepte interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea,
utilizarea
prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul
încetării contractului de muncă”.
3. Fisher, Shaw - „Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul
deciziilor şi practicilor manageriale care afectează şi influențeaza direct oamenii sau resursele
umane care muncesc pentru organizație”.
4. Huczynski, Buchanan – „Managementul personalului reprezintă o funcție
specializată de management,
responsabilă de determinarea şi implementarea politicii şi procedurilor care determină etapele
ciclului de angajare, printr-o manieră care contribuie atât la bunăstarea şi calitatea muncii
165
angajaților, cât şi la eficiența organizațională. Managementul resurselor umane este o

perspectivă managerială, cu dimensiuni teoretice şi prescriptive, argumentând nevoia de a
stabili o serie de politici integrate de personal în acord cu strategia organizației, astfel
asigurând calitatea procesului muncii, angajamente mari şi performante din partea angajaților,
o eficiență organizațională precum şi avantaje competitive”
5. V. Lefter, A. Manolescu – „Ansamblul activităților referitoare la asigurarea
utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia,
politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi angajații”.
O caracteristică comună a definițiilor de mai sus este că sunt exprimate în termeni

structurali care descriu managementul resurselor umane ca pe o funcție organizatorică.
M2.U6.4 Rolul resurselor umane în cadrul firmelor de comerț

Resursele umane reprezintă cea mai importantă categorie de resurse din întreprinderile
comerciale. Existența lor este vital condiționată de atitudinile angajaților, de calitățile,
motivarea și dedicarea acestora, îndeosebi a celor din linia întâi, care interacționează direct cu
clienții. De abilitatea lor de a răspunde corespunzător nevoilor acestora, de a atrage și forma o
clientelă stabilă, loială, depinde supraviețuirea și creșterea firmei.
În toate organizațiile, productivitatea este influențată de modul în care interacționează şi se
combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management.
Factori cum ar fi pregătirea, vârsta, experiența la locul de muncă şi nivelul de educație
formală joacă un rol în stabilirea compatibilității persoanei cu o anumită organizație.
Literatura de specialitate, identifică 2 tipuri de abordări în procesul de planificare a

necesarului de personal:
a) Abordarea formală - care presupune utilizarea instrumentarului

statisticomatematic pentru prelucrarea datelor și informațiilor referitoare la
situația pe piața forței de muncă, oferta principalelor surse de forță de muncă,
nivelul salariilor etc. Rezultatele acestor previziuni pot fi alterate de factori
aleatori, a căror prezență și impact sunt greu de cuantificat.
b) Abordarea informală - potrivit căreia estimarea necesarului de resurse umane se
face prin consultarea mai mult sau mai puțin sistematică a șefilor de
165
166
compartimente, sau pur și simplu a unor angajați, care fac propuneri în funcție
de diversele necesități.
M2.U6.5 Etapele procesului de asigurare a necesarului de personal
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare

aobiectivelor organizaționale prin atragerea, reținerea, dezvoltarea, îndepărtareaşi utilizarea
corectă a resurselor umane într-o organizație.
Activitățile componente ale acestui proces cuprind:
1. planificarea resurselor umane – evaluarea personalului actual,previzionarea
necesarului de personal în viitor, realizarea planurilorde a angaja sau de a scădea
numărul de personal.
2. recrutarea – căutarea unor persoane calificate pentru a ocupadiferite posturi, atât în
interiorul firmei, cât şi în exterior.
Pentru recrutare, întreprinderile comerciale pot apela la una sau simultan la maimulte surse:
externe (la constituirea firmei) și/sau interne pentru ocuparea posturilorvacante, rezultate fie
din extinderea activității (situație ce reclamă personal suplimentar) șifie din migrația forței de
muncă.
a) Recrutarea personalului utilizand sursele interne, se realizează în principal prin:
• transferul dintr-un loc în altul al unui angajat, fără să survină neapărat o modificarea
numelui postului sau a salariului,
• promovarea, respectiv trecerea unui angajat într-un post situat pe o treaptăsuperioară
sau chiar pe un nivel ierarhic superior,
• retrogradarea, presupune o acțiune inversă promovării și intervine atunci când un
angajat nu mai este capabil să-și realizeze munca în condițiile cerute.
b) Referitor la sursele externe potențiale se poate apela la:

• lista de foști angajați care au părăsit firma din motive serioase, precum și cererilede
angajare depuse sau sosite prin poștă; ultimele, este insă recomandabil să fieutilizate cu
167
discreție deoarece locurile de muncă din sfera comerșului se schimbărelativ frecvent, drept
pentru care atragerea de personal de la o altă firmă, chiar concurentă poate fi benefică,
• prietenii, rudele, cunostințele formează o sursă externă la care
întreprinderilecomerciale apelează relativ frecvent; se pornește de la premisa, nu
întotdeaunareală, că această sursă recomandă persoane competente, de încredere,
• recomandările angajaților existenți sunt adesea apreciate ca prețioase
pentrucontactarea unor candidați de interes; încurajarea lor poate fi utilă, (în unele țări seoferă
chiar recompense materiale pentru efortul de căutare), deoarece personalul deja angajat
cunoaște cerințele postului, calitățile cerute,
• publicitatea, de obicei făcută la sediul firmei sau prin presă, este o sursă
externăfrecvent utilizată singură sau simultan cu alte surse,
• apelarea la o agenție publică de plasare a forței de muncă prezintă avantajulserviciilor
oferite gratuit, fiind însă o opțiune luată în calcul după epuizarea celorlalte,
• agențiile private pentru plasarea personalului constituie o sursă caracterizată
deprofesionalism, dar costisitoare pentru unele întreprinderi comerciale; opțiuneapentru
această sursă se justifică pentru firmele mijlocii și mari, respectiv pentru cele aflate în
ascensiune și numai pentru posturile de conducere,
• instituții de învățământ precum liceele, colegiile, facultățile de profil, etc. oferă o sursă
importantă și relativ ieftină de tineri bine pregătiți, promotori ai noului, ușormodelabili. În
esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecereaprintr-o serie
de filtre în urma căruia solicitanții sunt selectați în urma unor activitățispecifice domeniului
resurselor umane care sunt desfăsurate succesiv. Pentru a fi eficienți, recrutanții trebuie să
cunoască următoarele:
- postul pentru care încearcă să găsească persoana potrivită,
- unde pot fi poziționate resursele umane potențiale,
- cum influențează legile eforturile de recrutare.
• selectarea, testarea şi intervievarea candidaților pentru angajareacelui mai bun candidat

disponibil.
167
168
Selecția şi încadrarea personalului reprezintă componente majore alefuncțiunii de personal, ce

se desfăşoară cu participarea managementuluiorganizației sau se efectuează nemijlocit de
către aceasta.
Prin selecționarea personalului înțelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
întrunesc calitățile, cunoştințele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele necesare
realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor şi responsabilităților circumscrise
anumitorposturi.
Etapele procesului de selecție:
• trimiterea preliminară ținând cont de informațiile deținute despre respectiva persoană,

• interviu preliminar,
• teste de inteligență,
• teste de aptitudine,
• teste de personalitate,
• referințe privind performanțele,
• interviu diagnostic,
• examen medical,
• judecăți personale.
Testarea reprezintă examinarea resurselor umane pentru verificarea trăsăturilor relevante

necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Deşi sunt disponibile numeroase tipuri
de teste pentru a fi folosite de către organizații, acestea se împart, în general, în următoarele
patru categorii:
1. Teste de aptitudine
– masoară potențialul unei persoane de a îndeplini o sarcină. O serie de teste de
aptitudine măsoară inteligența generală, în timp ce altele măsoară aptitudinile speciale, cum ar
fi calificările mecanice, funcționăreşti sau vizuale.
2. Teste de realizări
– măsoară nivelul calificărilor sau al cunoştințelor de care dispune o persoană într-un
anumit domeniu. Aceste calificări sau cunoştințe au fost obținute prin diverse activități de
pregătire sau prin intermediul experienței în respectivul domeniu.
169
2. Testele de interes vocațional

– încearcă să măsoare interesul unei persoane față de executarea diverselor tipuri de
activități. Scopul de bază al acestui test este acela de a selecta, pentru un post liber, persoana
care găseşte cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.
2. Testele de personalitate
– încearcă să descrie trăsăturile de personalitate ale unei persoane în domenii cum ar fi
maturitatea emoțională, subiectivitatea, onestitatea și obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite
în mod avantajos în cazul în care trăsăturile de personalitate necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor unui post sunt bine definite şi dacă persoanele care dispun de aceste trăsături pot fi
identificate şi selectate.
• orientarea – ajutarea noilor angajați pentru a se obişnui cu mediul de muncă, cu noii

colegi, învățarea regulilor şi reglementărilor, precum şi avantajele oferite de firmă,
• instruirea şi dezvoltarea– realizarea unor programe care să-i ajute pe angajați să îşi
îmbunătățească deprinderile şi să învețe activitățile pe care vor trebui să le realizeze.
Prin formarea personalului, în calitate de activitate, a unei organizații desemnăm

ansamblul proceselor prin care salariații îşi însuşesc într-un cadru organizat,cunoştințele,
aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare exercitării unor ocupații necesare
respectivei firme.
În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfecționare a
pregătirii personalului.
Prin perfecționarea pregătirii personalului desemnăm ansamblul proceselor prin
intermediul cărora salariații organizației îşi îmbogățesc, de regulă pe baza frecventării unor
programe special organizate de organizație, arsenalul de cunoştințe, metode, aptitudini,
deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea
realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.
Exemplu
Principalele obiective urmărite, în general, de activitatea de dezvoltare și
perfecționare a angajaților constau în esență în:
• imbunătățirea performanței în muncă,
• dezvoltarea salariaților pentru asumarea de noi responsabilități,
• pregătirea în vederea unei promovări.
169
170
Activitățile concrete aferente obiectivelor menționate nu trebuie privite însă izolat, ci

integrate într-un proces continuu, capabil să genereze beneficii importante atât pentru firmă,
cât și pentru individ. Aceste activități îmbracă forme specifice domeniului comercial, fiind
orientate pe de o parte către dezvoltarea aptitudinilor necesare, a comportamentului adecvat
(orientat către client) și pe de altă parte, către însușirea informațiilor corespunzătoare despre
produse.
• evaluarea performanțelor– stabilirea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea efectivă a

evaluării, discutarea rezultatelor cu angajații şi determinarea modului de recompensare şi
motivare a acestora pentru a obține performanțe înalte.
Evaluarea performanțelor angajaților condiționează direct creșterea nivelului
deperformanță, constituind principalul reper în stabilirea salariilor, a premiilor, al întregului
sistem de recompensare, eventualele decizii de promovare sau transfer.
Prin evaluare se identifică punctele forte și cele slabe pentru fiecare angajat, delimitându-se
ariile în care acesta trebuie să se dezvolte, să se perfecționeze în viitor.
Evaluarea reprezintă procesul prin care managerul strânge informații
despreperformanțele efective ale angajaților și le comunică apoi acestora.
Motivarea corespunzătoare a personalului din întreprinderile comerciale reprezintăun
punct important, determinant pentru succesul acestora. Aceasta cu atât mai mult cu cât,
angajații din comerț operează într-un mediu intens solicitant, în care alternează rapid stările
acestora. Interacțiunile cu un număr mare de persoane, de cele mai multe ori necunoscute,
având comportamente și exigențe diferite, efortul de adaptare la ele, constituie doar câteva din
reperele specifice muncii în comerț. Prin urmare, gradul de motivare al angajaților
influențează nu numai conținutul activităților salariaților, ci și entuziasmul manifestat,
calitatea muncii.
Motivarea exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu
detrebuințe, intenții, idealuri, care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte, adoptarea
anumitor atitudini.
• recompensarea – stabilirea valorii salariului şi a altor beneficii, dacă este cazul.

171
Planul de recompensare folosit în cadrul unei întreprinderi comerciale (bazat

înprincipal pe salarii) trebuie să respecte principiul echității.
În cadrul planurilor de recompensare un rol deosebit revine salariului. Principalele sisteme de
salarizare practicate în intreprinderile comerciale sunt:
a) Sistemul de salarizare în regie sau în sumă fixă, se acordă proporțional cu timpul
lucrat. El se aplică, în general, personalului tehnico-administrativ și într-oproporție
apreciabilă celui operativ. Dezavantajul major constă însă, în faptul căacest sistem de
salarizare nu recompensează performanțele angajaților, uniformizându-i în mod
nejustificat.
b) Sistemul de salarizare în acord sau în funcție de volumul vanzărilor (de obiceisub
forma unei cote procentuale), se utilizează frecvent la recompensareapersonalului
operativ. Acesta este stimulat să își amplifice continuu performanțelepentru a obține
venituri suplimentare. Există însă riscul ca, din motiveindependente de voința
angajatului, volumul vanzărilor să scadă, diminuânduneori dramatic veniturile
acestuia.
c) Sistemul mixt de salarizare aplicabil personalului operativ,
cuprinde
douăcomponente: una fixă, statică, sub forma unui venit minim garantat pentru angajat
și o componentă variabilă, dinamică, constând într-un venit suplimentar
directproporțional cu volumul vanzărilor. Meritul principal al acestui sistem constă
înfaptul că se elimină astfel riscul anterior amintit al angajatului, asigurându-se, în
același timp, un grad ridicat de motivare al acestuia.
• urmărirea carierelor angajaților– culegerea şi prelucrarea informațiilor privind
promovarea, transferul, plecarea sau concedierea angajaților.
M2.U6.6 Tipologia managerilor comerciali
Cea mai importantă componentă a resurselor umane o reprezintă managerul. Acesta

trebuie să fie capabil să valorizeze toate categoriile de resurse aflate la dispoziția sa.
Managerul care aspiră la rolul de veritabil lider, trebuie să cumuleze și să-șidezvolte o
serie de calități. Între acestea, deosebit de importante sunt:
 intuiția, respectiv capacitatea de a anticipa schimbarea și aceea de asumare a riscurilor,
171
172
 abilitatea de a împărți din puterea sa, altora, prin implicarea lor în procesele de
planificare,
 voința și putința de a înțelege atât manifestările negative cât și pe cele pozitive ale
subordonaților,
 spiritul vizionar, respectiv acceptarea schimbării și orientarea către viitor.
În funcție de autoritatea exercitată de manageri, gruparea stilurilor de manageri include trei

categorii: autoritari, democrati și permisivi.
1. Stilul autoritar – propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din partea
subalternilor. Acești manageri sunt preocupați de realizarea atribuțiilor, de controlul modului
în care se executăsarcinile repartizate. De regulă, un astfel de stil declanșează rezistența
neexprimată a subalternilor, determină apariția apatiei și micșorarea interesului subordonaților
din punct de vedere profesional ca urmare a tendințelor de exagerare a atitudinii critice de sus
în jos. De aceea, de regulă, în lipsa managerului, randamentul grupului scade.
2. Stilul democratic – se caracterizează prin capacitatea de a antrena subalternii în
realizarea obiectivelor firmei, în repartizarea sarcinilor. Ca urmare,randamentul grupului este
același chiar și în absența managerului.
3. Stilul permisiv – specific managerilor care evită orice intervenție în conducerea și

organizarea grupului datorită faptului că preferă organizarea și conducerea spontană.
Multe dintre abordările privind tipologia stilurilor de conducere au drept criteriu modul de
manifestare a puterii.
Cele cinci bine cunoscute surse principale de putere sunt cele sintetizate în continuare.
Astfel, puterea legitimă a managerului decurge din poziția dominantă deținută
înorganizarea formală a întreprinderii, fiind de regulă necontestată (îndeosebi în firmele micro
acolo unde managerul este de cele mai multe ori și proprietar al afacerii).
Puterea de a recompensa se concretizează în capacitatea de a acorda recompense
(materiale, morale) pentru rezultatele obținute, motivând acțiunile angajaților.
Puterea coercitivă constă în capacitatea managerului de a-și sancționa subordonații și
induce, de cele mai multe ori, teama de amenințări, pedepse.
173
Puterea charismatică derivă din personalitatea managerului, capabilă să genereze

admirație, simpatie, dorința spontană a celorlalți de a se identifica cu managerul.
Puterea expertului (sau de informație) se bazează pe percepția subordonaților că
managerul are cunoștințe de specialitate solide, mărturie stând succesele anterioare obținute.
D.J.Dalrymple și W.L. Cron au identificat 4 tipuri distincte de stiluri de conducere, ce

au la bază două coordonate:
 comportamentul directiv
- acesta indică măsura în care managerii preferă comunicare într-un singur sens,
explicând angajaților ce, unde, cum și când trebuie să facă. Acesta își exercită în mod
intens controlul asupra angajaților.
 comportamentul suportiv
- acesta se concretizează în stimularea comunicării în ambele sensuri, managerul
implicându-se, ascultând, încurajând angajații. Acesta le oferă angajaților întregul lui
suport.
Cele 4 stiluri de conducere în raport cu intensitatea de manifestare a celor două tipuri de

comportamente sunt:
1. Stilul pisălog (telling style)
Exemplu
- identificarea problemei, precum și soluționarea ei sunt la latitudinea
exclusivă a managerului,
- reprezintă stilul specific întreprinderilor comerciale din clasa micro.
2. Stilul autoritar-binevoitor (selling style)

Exemplu
- managerul furnizează direcțiile de acțiune a principalelor idei, solicită
părerile angajaților, având un comportament intens directiv și intens
suportiv.
3. Stilul suportiv (supportive style)
173
174
Exemplu
- managerul își ascultă în mod activ subordonații, având un comportament
intens suportiv și mai puțin directiv.
4. Stilul prin delegare (delegating style)

Exemplu
- presupune o intensitate scăzută atât a comportamentului directiv, cât și al
celui suportiv. Deciziile de o importanță redusă sunt luate la nivelul
unităților operative.
Fiecare manager își dezvoltă un stil propriu de conducere, ce nu se poate încadra strict
întrunul dintre cele 4 stiluri descrise mai sus. Mai mult decât atât, stilul de conducere este
puternic determinat de caracteristicile mediului în care activează firma și deci se poate
modifica în timp în funcție de constrângerile mediului extern.
M2.U6.7 Forţa de vanzare si managementul specific

1.Forța de vânzare- concept
Forța de vânzare este formată dintr-un grup de reprezentanți ai companiei (angajați,
delegați ai firmei), care au rolul de a distribui produsele, serviciile firmei, de a prospecta piața
și de a avea o relație, un dialog permanent cu potențialii consumatori.
Forța de vânzare constituie puterea de a vinde, forța caracterizată printr-o anumită
intensitate, cu capacitatea de a influența și convinge în condiții de valabilitate și de validitate.
Diferența dintre vânzare şi marketing este mai mult decât una semantică. Vânzarea se
concentrează pe ce nevoi are vânzătorul, iar marketingul se concentrează pe ce nevoi are
consumatorul. Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-şi schimba produsele în bani;
marketingul urmăreşte ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv şi al
unui mănunchi întreg de aspecte ce țin de crearea, livrarea şi, în final, consumarea produsului
respectiv.
Succesul oricărei companii depinde de posibilitatea acesteia de a achiziționa și de a
păstra clienții. De exemplu, vânzătorii vând produse complexe cu un grad ridicat de control
175
asupra procesului de vânzare. Vânzătorii asigură comunicare și interacțiune socială cu clienții;

aceștia ascultă, evaluează nevoile, furnizează soluții, gestionează obiecțiile, reduc
complexitatea, creează valoare și oferă un serviciu continuu pe termen lung. Vânzătorii sunt
flexibili, aceștia pot personaliza oferta și mesajul produsului în funcție de nevoile unui anumit
client, lucrează în cooperare cu alți parteneri și generează loialitatea clienților. Datorită
relației lor strânse și personale cu clienții, vânzătorii sunt o resursă importantă de colectare de
informații pentru firmă.
O companie și configurația forței sale de vânzare trebuie să evolueze pe măsură ce
compania trece prin etapele ciclului de viață al firmei. Configurația forței de vânzare implică
decizii care reflectă strategia de vânzare, structura forței de vânzare și mărimea forței de
vânzare. Mai exact, se concentrează pe modul în care personalul de vânzări își repartizează
eforturile în rândul diferitelor produse, clienți, geografie și activități de vânzare (strategia de
vânzare), capacitatea forței de vânzare de a servi eficient clienții (mărimea forței de vânzare),
diferitele roluri pe care forța de vânzare internă și partenerii externi ar trebui să le joace
(structura forței de vânzare).
Managementul forței de vânzare presupune „analiza, planificarea, implementarea și
controlul activităților forței de vânzare. Include proiectarea strategiei și a structurii forței de
vânzare, recrutarea, selecția, instruirea, compensarea și evaluarea vânzătorilor firmei.
2.Proiectarea forței de vânzare în cadrul firmei
A Precizarea obiectivelor forței de vânzare

Precizarea obiectivelor forței de vânzare trebuie să se facă pornind de la piețele țintă
ale firmei şi de la poziția dorită de firmă pe aceste piețe. Firma trebuie să analizeze rolul unic
pe care vânzarea personală îl poate juca în cadrul mixului de marketing, astfel încât să poată fi
satisfăcute nevoile clientului într-un mod eficient şi competitiv.
În procesul formal de vânzare personală, obiectivele forțelor de vânzare constau în:
realizarea contactului, trezirea interesului, a unor preferințe, formularea unor propuneri
concrete, încheierea tranzacției, menținerea relației de afacere.
Obiectivele pe care forțele de vânzare trebuie să le atingă sunt foarte diferite, ele
îndeplinesc cel puțin una din următoarele sarcini:
 Prospectarea - găsesc clienți noi;
175
176
 Comunicarea - transmit informații legate de produsele și serviciile

companiei;
 Vânzarea - contactându-i pe clienți, prezentându-le marfa, răspunzând
obiecțiilor acestora și încheind afacerea;
 Servirea - personalul de vânzări prestează servicii pentru clienți;
 Culegerea informațiilor - personalul de vânzări efectuează studii de
piață.
Obiectivele specifice activității în vânzare trebuie descrise prin obiective cantitative și
obiective calitative. În vânzări, obiectivele cantitative trebuie să fie realiste, măsurabile și
corelate atât cu sarcinile indicate cât și cu potențialul teritoriului de vânzări alocat agentului
de vânzări. Obiectivele cantitative au în vedere: entuziasmul, loialitatea și cooperarea
agenților de vânzări.
B.Elaborarea strategiei de vânzare

Strategia de vânzare definește firma către cine se vinde, care este oferta pentru client și
cum se face vânzarea. Strategiile de vânzare reușite definesc procese de vânzare eficiente care
furnizează produse și servicii potrivite către clienți potriviți.
Strategia de vânzare a fost definită ca „măsura în care o firmă implică un set de
activități și decizii privind alocarea de resurse de vânzare (oameni, efort de vânzare, bani)
pentru a gestiona relațiile cu clienții pe baza valorii fiecărui client pentru firmă. Deși poate
exista un anumit grad de suprapunere între activitatea de marketing și activitatea de vânzare,
strategiile de marketing și strategiile de vânzare sunt distincte prin faptul că se referă la
diferite funcții dintr-o organizație. Strategia de marketing presupune activități de marketing și
decizii legate de generarea și susținerea avantajului competitiv pentru firmă. Strategia de
vânzare este diferită totuși prin natura sa, funcția de vânzare este vizată de modul în care
firma alege să relaționeze și să interacționeze cu clienții din cadrul unui segment de piață.
Strategiile de vănzări pot fi dezvoltate și pe baza înțelegerii dorințelor și nevoilor
consumatorilor, costurile pe care consumatorii le suportă pentru achiziționarea și deținerea de
bunuri și servicii, comoditatea obținerii de bunuri și servicii sau ceea ce face mai eficientă
comunicarea între organizație și consumator.
Din moment ce a stabilit strategia de vânzare pe care o va folosi, firma poate apela fie la o
forță de vânzare proprie, fie la una consituită pe bază de contract. Forța de vânzare proprie
177
este formată din angajați cu normă întreagă sau parțială care lucrează exclusiv pentru firmă.
Forța de vânzare constituită pe bază de contract este formată din reprezentanți ai
producătorilor, agenți comerciali sau intermediari.
C.Tipuri de structurare a forței de vânzare

Structura forței de vânzare urmează strategia. Astfel, o evaluare detaliată trebuie
făcută în cadrul structurii forței de vânzare, aceasta fiind făcută periodic în timpul fiecărei
etape din durata de viață a organizației. Organizațiile trebuie să investească o cantitate
semnificativă de timp în evaluarea și reconfigurarea structurii forței de vânzare pentru a se
asigura că sprijină strategiile de vânzare.
Dacă firma care vinde o singură linie de produse destinate unei industrii care este
utilizatorul lor final, și care are clienți în numeroase localități va folosi o structură teritorială.
O firmă care vinde numeroase produse către numeroase tipuri de clienți ar putea avea nevoie
de o structură axată pe produs sau pe piață. Unele firme au nevoie de o structură mai
complexă.
Dacă avem de a face cu o structură teritorială a forței de vânzare, fiecărui agent de vânzări
component al acesteia îi revine un teritoriu în care urmează să vândă întreaga linie de produse
sau servicii ale firmei.
În cazul unei structuri bazate pe produse, agenții de vânzări trebuie să cunoască foarte bine
produsele sau serviciile firmei. Pentru că multe firme au un portofoliu mare de produse sau
servicii, acestea adoptă o structură a forței de vânzare pe produse.
Firmele pot adopta o structură a forței de vânzare pe clienți, respectiv pe tipuri de clienți sau
industrii beneficiare ale produselor sale, iar atunci când firmele vând game largi de produse
mai multor clienți, acestea apelează la forță de vânzare cu structură complexă.
D.Determinarea mărimii forței de vânzare

Fiecare forță de vânzare are o mărime, definită de numărul de angajați. Acea
dimensiune se schimbă în timp, pe măsură ce compania își dezvoltă produsele și se adaptează
la diferite condiții de piață. Companiile folosesc mai multe reguli diferite și abordări pentru a
determina dimensiunea forței de vânzare.
Mărimea forței de vânzare implică selectarea numărului adecvat de reprezentanți
necesari ai vânzărilor pentru a pătrunde în zona pieței.
177
178
Cel mai frecvent, mărimea forței de vânzare se bazează pe o abordare de „declin” de

sus în jos, în baza căreia bugetul total al forței de vânzare, este stabilit ca procent de „cost de
vânzare” al unei prognoze de vânzare. În mod alternativ, o abordare mai intensivă în ceea ce
privește dimensionarea forței de vânzare folosită de unii manageri, este crearea volumului de
lucru „de jos în sus” sau metoda bazată pe activități.
Dacă forța de vânzare este prea mică, nu poate satisface eficient nevoile clienților,
devenind suprasolicitat, iar compania va pierde oportunități de vânzare. Cu toate acestea, dacă
forța de vânzare este prea mare, poate deveni supărător pentru clienți, cheltuielile de
menținere a salarizării forței de vânzare vor fi prea mari și productivitatea organizației va fi
scăzută.
E.Aspecte privind retribuirea forței de vânzare
Majoritatea planurilor de compensare a forței de vânzare includ nu numai un salariu,

ci și o formă de remunerare (de exemplu, comisioane) în funcție de rezultatul vânzătorului.
Cele mai bune programe de compensare a vânzătorilor sunt corecte, motivante și va atinge
obiectivele companiei. Stabilirea obiectivelor de vânzare nerealiste sau punerea unor plafoane
nerealiste asupra puterii de câștig va crea discordie în rândul vânzătorilor de top.
Ca în orice altă activitate, proiectarea planului de retribuire este un element important
de luat în considerare în zona de marketing a firmei. Aceste planuri ar trebui să fie stimulante,
flexibile, ușor de înțeles, administrate corect, competitiv și să garanteze securitatea
angajatului. Conform literaturii de specialitate, planul de compensare a angajaților are
următoarele funcții principale: remunerarea salariatului pentru munca sa (compensație), să
canalizeze eforturile sale către o varietate de activități în conformitate cu obiectivele și
prioritățile firmei (management și control) și de a dedica cel mai mare efort posibil sarcinii
sale (motivația).
Pentru a examina problemele de compensare a forței de vânzare, se folosește analiza
costurilor - comision de vizualizare a compensațiilor care reflectă controlul ridicat al pieței și
compensațiile salariale care reflectă un control administrativ ridicat.
3.Managementul forței de vânzare
A. Recrutarea și selectarea forței de vânzare

179
După cum spune această afirmație „îți angajezi problemele”, angajarea persoanelor
potrivite este crucială. Datorită datelor și sarcinilor analitice cu care se întrec forțele de
vânzări, timpul de ascensiune a productivității a crescut.
Cheia luptei pentru concurență este reprezentată de angajații care sunt capabili să facă
o diferență între utilizarea resurselor și să permită organizațiilor să furnizeze bunuri și servicii
competitive. În consecință, este vital ca firmele să investească timp, gânduri și bani în eforturi
de recrutare și selecție pentru a se asigura că sunt angajați oamenii potriviți.
Recrutarea și selectarea forței de vânzare este un proces prin care se identifică,
testează și angajează candidații pentru a ocupa posturile agenților de vânzări din
departamentele de vânzări a unei organizații.
Recrutarea și selecția sunt considerate sarcini cheie ale managementul resurselor
umane. Recrutarea este procesul legat de identificarea și atragerea de candidați potriviți și
selecția este procesul de alegere a unui candidat din grupul de candidați, pe baza unor criterii
specifice și pe baza unei „potriviri” între individ și job.
După elaborarea fișei postului și specificația angajatului, persoana care a aplicat
pentru poziția de agent de vânzări în companie, procesul de selecție este gata de a fi inițiat.
Acesta cuprinde antecedentele solicitanților cu referințele sugerate, intervievarea și
testarea.Acest proces permite gestionarea și evaluarea candidaților în funcție de descrierea
postului și specificația persoanei respective și ajută la dezvoltarea unui grup de candidați.
În practică, sursele de recrutare a forței de vânzare pe care trebuie să le ia în
considerare o organizație pot fi:
 Personalul propriu al companiei, unii angajați din departamentul de producție
sau din structura funcțională putând fi promovați în cadrul forței de vânzare;
 Alte organizații (firme concurente);
 Instituții de învățământ;
 Anunțurile de mică și mare publicitate în mass-media;
 Candidaturile spontane;
 Agenții de recrutare;
 Oficiile de plasare a forței de muncă.
 Alte organizații (companii competitoare).
179
180
Selecția reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care întrunesc calitățile,
cunoştințele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor şi
responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
Selecția este strâns legată de inițiativele HR, prin faptul că, persoanele candidate sunt
selectate pe baza unei capabilități să demonstreze comportamente și atitudini care sunt
concomitente cu valorile brand-ului organizațional.
B. Instruirea forței de vânzare

Instruirea înseamnă dezvoltare socială, fizică și mentală a indivizilor, în timp ce
dezvoltarea trebuie să facă cunoștințele și abilitățile indivizilor pentru a fi mai eficienți.
Cunoștințele și abilitățile angajaților dintr-o organizație au devenit din ce in ce mai
esențiale pentru performanță, competitivitate și dezvoltare continuă. O modalitate de a
dezvolta și de a îmbunătăți calitatea angajaților este aceea de a le oferi programe benefice de
formare și dezvoltare.
Instruirea are ca scop îmbunătățirea performantelor şi umplerea golurilor care există
între ceea ce ar trebui să ştie agenții de vânzări şi ceea ce ştiu ei în momentul respectiv. Acest
decalaj este mai mare în una sau alta dintre următoarele situații:
 în cazul angajaților noi;
 în cazul agenților de vânzări care preiau un nou teritoriu;
 când se introduc produse noi;
 când trebuie extinse afacerile;
 când compania introduce proceduri noi;
 când persoana în cauză urmează să fie promovată;
 când practicile comerciale existente sunt ineficiente.
Pentru instruire, câteva opțiuni posibile ar putea fi:
1. Grupurile de discuție. Acestea pot avea o multitudine de forme, fiind metoda de
instruire cel mai de folosită în sesiunile de perfecționare.
2. Expunerile. Sunt o modalitate tradițională de predare, puțin costisitoare și potrivită
pentru efective mari de concurenți.
3. Pachetele de cursuri. Sunt o dezvoltare a metodei anterioare pe care mulți instructori
de vânzări și multe companii o consideră eficientă și rentabilă.
181
4. Simulările și interpretarea de roluri. Acestea presupun crearea unor situații comerciale

în scopul de a-i învăța pe agenții de vânzări ce trebuie să facă.
C.Motivarea forței de vânzare
Pornind de la realitatea că resursele umane reprezintă cea mai importantă resursă

strategică a organizației moderne și faptul că ființa umană este o entitate unică, cu
personalitate proprie, investiția în resurse umane este una dintre cele mai importante investiții
ale organizațiilor. Resursele umane reprezintă capitalul intelectual al organizațiilor, singurele
care pot asimila, și din perspectiva noii economii, singura care poate să valorifice cât mai mult
cunoștințele. Toate aceste aspecte ale resurselor umane au o singură cheie - MOTIVAȚIA.
Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de
mobiluri- nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri - care susțin realizarea anumitor acțiuni,
fapte, atitudini, fiind o lege fundamentală în psihologie. Procesul de antrenare a resurselor
umane gravitează în jurul motivației. Acesta reprezintă factorul psihologic care determină
activarea performanței şi a eficienței. Motivația angajaților reprezintă un factor-cheie care
determină acțiunile și comportamentele, care se materializează în efort și energie pentru
realizarea obiectivelor companiei și pentru atingerea obiectivelor proprii.
Din punct de vedere etimologic, motivația provine din latinescul „movere” care
semnifică deplasare. De aici rezultă faptul că motivația reprezintă suma energiilor interne și
externe, care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop, care odată atins, va determina
satisfacerea unei necesități.
Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură
diversă prin care organizațiile, și respectiv managerii, influențează și orientează
comportamentul indivizilor și a grupurilor.
Motivația intrinsecă (directă) provine din nevoile interne ale unui individ și are ca
rezultat bucuria procesului de creștere a competenței. Realizarea de sine, priceperea,
dezvoltarea și distracția, sunt identificate ca fiind principala motivație intrinsecă. Acest fel de
motivație poate intensifica nivelul efortului unei sarcini, deoarece indivizii cu o motivație
intrinsecă, au intenții interioare de creștere și dezvoltare personală, autonomie și compentență.
Acest tip de motivare apare din relația directă dintre persoana și sarcina pe care persoana
respectivă trebuie să o execute. Factorii interni sunt reprezentați de nevoile sau aspirațiile care
„împing" individul să adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoaştere,
nevoia de autodezvoltare, plăcerea de a face/lucra ceva anume, etc.). (Sirota, 2010)
181
182
Motivația extrinsecă este definită, de obicei, ca fiind dorința de a efectua o activitate

cu intenția de a obține consecințe pozitive, cum ar fi un stimulant, sau de a evita consecințe
negative, cum ar fi o pedeapsă.
Cea mai importantă clasificare a motivației, pune în valoare efectele laudei şi
recompenselor față de cele ale dojanei şi amenințării.Astfel, deosebim motivația pozitivă şi
motivația negativă.
Motivația pozitivă se concentrează pe amplificarea satisfacțiilor din activitatea
muncii, ca rezultat al realizării obiectivelor. Cele mai importante exemple de motivație
pozitivă sunt lauda, recompensele, recunoașterea. Motivarea negativă, prin generarea de
frecvente insatisfacții la salariații companiei, contribuie la un moral scăzut al acestora, la
inhibarea lor şi la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant obținerii de
rezultate performante de către firmă.
În funcție de modul în care acționează motivația, distingem două categorii de
motivație, și anume motivația afectivă şi cognitivă.
Motivația afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă strict
umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în
cadrul firmei. Acest tip de motivație este determinată de nevoia omului de a primi
recunoaștere. În organizație, motivația afectivă poate apărea, spre exemplu, sub forma
acceptării unor sarcini și posturi, din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău
intenționat. Motivația cognitivă este strâns legată de nevoia de a cunoaște și de a fi stimulat
senzorial. Acest tip de motivație se afirmă sub forma curiozității de nou, de complexitate, ca
și prin toleranța ridicată față de risc.
O altă clasificare este aceea în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea
personalului firmei, distingând motivațiile de natură economică, psiho-socială și profesională.
Motivarea economică este reprezentată de mijloace clasice, care vizează satisfacerea
aspirațiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate
sunt: salariile, primele, penalizările la salarii, imputări financiare etc.
Motivația psihosocială a muncii apare din interacțiunea motivațiilor, din selectarea şi
reținerea doar acelora care răspund unor nevoi de grup şi care deservesc un comportament
individual eficient în raport cu viața de grup. Motivația profesională se raportează la muncă.
183
Oamenii se definesc prin muncă, aceasta le organizează viața şi le modelează

comportamentul.
D.Controlul și evaluarea activității personalului din vânzări

O evaluare calitativă a activității are în vedere cunoașterea de către agentul de vânzări
a firmei, produselor, clienților, concurenților, teritoriului și a sarcinilor sale. Pot fi apreciate o
serie de trăsături personale, cum ar fi: deprinderile, înfățișarea exterioară, modul de exprimare
și temperamentul.
Ca în orice altă activitate de management , problema evaluării se recomandă a fi
abordată în mod planificat. Elementele tipice ale unei asemenea abordări planificate sunt
următoarele:
1. Clarificarea obiectivelor comerciale.
2. Specificarea activităților necesare pentru realizarea obiectivelor comerciale.
3. Întocmirea sau reformularea fișei postului și specificarea sarcinilor principale
și secundare.
4. Stabilirea parametrilor optimi de evaluare.
5. Implicarea agenților de vânzări.
6. Luarea de măsuri.
Ca documente operative utilizate în activitatea de planificare și control a agenților de vânzări
pot fi utilizate:
 Fișa de vizită, care este completată de către fiecare agent de vânzări după
efectuarea unei vizite la client.
 Raportul săptămânal care se efectuează de fiecare agent de vânzări la sfârșitul
săptămânei de lucru.
 Documentul de sinteză se completează lunar de către directorul forței de
vânzare, pe baza rapoartelor săptămânale primite de la agenții de vânzări. Cea
mai importantă sursă de informații despre reprezentanți o constituie rapoartele
de vânzări.Acestea se împart în planuri de activitate și dări de seamă. Cel mai
bun exemplu de plan de activitate este planul de lucru al reprezentanților de
vânzări, pe care aceștia îl prezintă cu o săptămână sau cu o lună în avans.
Planul descrie vizitele și traseele pe care le va efectua reprezentantul de
183
184
vânzări. Reprezentanții de vânzări pot fi evaluați pe baza capacității lor „de a-și
planifica munca și de a-și transpune în realitate planul“.
185
185
186
6. Care sunt cele cinci bine cunoscute surse principale de putere?

7. Care este diferenţa dintre vânzare şi marketing?
8. Ce reprezintă motivarea economică pentru un angajat?
Dar motivarea psihosocială?
187
Unitatea de învăţare M2. U7 Modalităţi de utilizare a instrumentelor de

management în domeniul
comercial: planificarea strategică şi planul de afaceri
M2.U7.1 Introducere...............................................................................................................189
M2.U7.2 Obiectivele unităţii de învăţare................................................................................189
M2.U7.3 Planificarea strategică-elemente de conţinut...........................................................190
M2.U7.4 Planul de afaceri –instrument de management comercial.......................................192
M2.U7.5 Rezumat...................................................................................................................201
M2.U7.6 Test de autoevaluare a
cunoştinţelor........................................................................202
Înţelegerea corectă şi completă a rolului şi conţinutului sistemelor, metodelor şi

tehnicilor de management impune o serie de clarificări care să evidenţieze
diferenţele între acestea.
Sistemul de management reprezintă un ansamblu coerent de principii, metode şi
tehnici de management proceduri decizionale, informaţionale şi organizaţionale prin
care se exercită în moduri specifice procesul de conducere la scara întregii
organizaţii sau la cea a principalelor sale componente.

• înţeleagă rolul şi importanţa activităţilor de planificare strategică la nivelul
firmelor comerciale
• cunoască modele de planificare strategică
• înţeleagă modul în care se poate iniţia şi dezvolta o activitate antreprenorială
în comerţ.
• conceapă un plan de afaceri .
187
188
M2.U7.3 Planificarea strategică-elemente de conţinut
Planificarea strategică dobândeşte astăzi o importanţă crescândă, având în vedere noile

evoluţii intervenite în toate componentele mediului înconjurător al unei organizaţii.
Importanţa planificării strategice se accentuează în măsura în care noile tendinţe care
se manifestă în prezent în zonele dezvoltate ale lumii, cât şi pe plan mondial, sunt de natură să
genereze multiple şi profunde schimbări în viaţa societăţii. În acest context, managementul
organizaţiei trebuie să facă faţă incertitudinilor viitorului şi să găsească modalităţile cele mai
adecvate de racordare la noile evoluţii. Aceasta necesită decizii strategice.
La nivelul unei organizaţii deciziile strategice care se impun a fi luate au în vedere
patru direcţii:
• Orientarea pe termen lung a evoluţiei organizaţiei;
• Definirea, în dinamică, a structurii organizaţiei;
• Corelarea activităţilor organizaţiei cu evoluţiile din mediul ambiant în vederea
optimizării oportunităţilor şi minimizării ameninţărilor;
• Corelarea activităţilor organizaţiei cu resursele şi posibilităţile existente în cadrul
micromediului exterior;
Modelul strategic de luare a deciziilor este, în realitate, o combinaţie a mai multor

modele posibile în cadrul căreia poate să predomine unul sau două din aceste modele. Astfel,
McDonald, consideră că sunt şase modele strategice de luare a deciziilor, şi anume:
Modelul de planificare, care, în esenţă, reprezintă un proces etapizat de
căutare a soluţiilor optime pentru atingerea unor obiective precis definite;
Modelul interpretativ, unde strategia rezultă din cultura organizaţională a
firmei;
Modelul politic, unde strategia este rezultatul confruntării negocierii şi
compromisului dintre factorii de decizie implicaţi;
Modelul logic incremental, care are la bază conştientizarea treptată a
necesităţilor;
Modelul ecologic, bazat pe adaptarea organizaţiei la evoluţia mediului;
189
Modelul de conducere vizionară, unde strategia apare ca rezultat al viziunii

conducătorului organizaţiei.
În practică, modelul planificării, privit cu precădere ca model alplanificării

strategice, a început să fie asimilat de către marile companii îndeosebi după anii 1970, când
criza petrolului a bulversat puternic majoritatea ţărilor lumii, inclusiv economiile cele mai
dezvoltate.
Extinderea sistemului planificării strategice a cunoscut însă o evoluţie inegală şi de
multe ori ineficientă, datorită persistenţei unor factori nefavorabili precum: bariera cognitivă,
bariera informaţională, bariera legată de resurse, bariera comportamentală şi bariera culturală.
Cu toate criticile aduse de unii autori modelului planificării strategice se consideră că
acele companii care aplică sisteme complete de planificare vor avea mai mult succes decât
celelalte, în condiţii strictcomparabile.
La nivelul oricărei organizaţii se poate vorbi despre strategia organizaţiei. Ea are în
vedere mijloacele de folosire a resurselor în domeniile producţiei, cercetării-dezvoltării,
financiar, personal şi marketing, cu scopul de a atinge obiectivele organizaţiei.
Strategia de ansamblu a organizaţiei asigură orientarea activităţii de afaceri,
dezvoltarea propriilor resurse, obţinerea avantajelor competitive, precum şi alegerea
sistemelor de organizare şi conducere a producţiei, finanţelor, marketingului şi celorlalte
funcţii asimilate de organizaţie.
Corespunzător strategiei organizaţiei, poate exista o planificare strategică a
activităţii de afaceri, care are în vedere atingerea, într-o viziune unitară, a obiectivelor şi
strategiilor corespunzătoare afirmării fiecărei funcţii în parte, prin prisma raporturilor dintre
organizaţie şi mediul ei înconjurător.
Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi
strategii pe termen lung, la nivelul organizaţiei, menite să asigure o relaţie viabilă între
resursele proprii şi mediul ambiant, favorabilă dezvoltării şi atingerii scopurilor sale
fundamentale.
Planificarea strategică are rolul de a reduce riscul de apariţie a erorilor şi de a plasa
firma într-o poziţie din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacţiona la aceasta şi să
poată genera schimburi reciproc avantajoase.
189
190
Planificarea strategică asigură pe termen lung, o evoluţie, de la actuala poziţie a

organizaţiei în cadrul mediului ei ambiant, îndeosebi în cadrul pieţei, la o nouă poziţie, mai
avantajoasă, prin intermediul unor strategii concepute pe baza resurselor proprii şi pe baza
tendinţelor care se manifestă în mediul ei ambiant.
Planificarea strategică poate fi definită prin trei orientări esenţiale:

a. Activităţile de afaceri ale firmei sunt considerate ca alcătuind portofoliul
investiţional al acesteia; deciziile strategice vor avea în vedere care tipuri de
activităţi vor fi extinse, menţinute, fructificate sau eliminate;
b. Aprecierea corectă a potenţialului de profit viitor al fiecărei activităţi, prin luarea
în calcul a ritmului de extindere a pieţei şi a poziţiei firmei pe piaţă;
c. Conceperea strategiei pentru fiecare activitate, în vederea atingerii obiectivelor pe
termen lung.
Într-o organizaţie pot exista mai multe nivele strategice de adoptare a deciziilor. De
obicei, cu cât dimensiunile unei organizaţii sunt mai mari, cu atât mai multe sunt nivelele ei
strategice.
Firmele de dimensiuni foarte mari pot avea trei sau patru niveluri, acestea referinduse,
în funcţie de structura de organizare, la nivelul organizaţiei, la nivelul unităţilor strategice de
afaceri, la nivel funcţional şi chiar la nivel operaţional. La toate aceste niveluri se poate vorbi
de strategii şi, respectiv, de planificare strategică. În cazul firmelor mici sau mijlocii, există,
un singur nivel de organizare.
La nivelul unei organizaţii deciziile strategice care se impun a fi luate au în vedere
patru direcţii:
• Orientarea pe termen lung a evoluţiei organizaţiei;
• Definirea, în dinamică, a structurii organizaţiei;
• Corelarea activităţilor organizaţiei cu evoluţiile din mediul ambiant în
vederea optimizării oportunităţilor şi minimizării ameninţărilor;
• Corelarea activităţilor organizaţiei cu resursele şi posibilităţile existente
în cadrul micromediului exterior;
M2.U7.4 Planul de afaceri –instrument de management comercial

191
De-a lungul timpului, antreprenorul a avut un rol important în dezvoltarea economiei acesta
fiind vazut ca un inovator, o persoană plină de idei noi și de procese de afaceri. Abilitatea și
caracterisiticile unui antreprenor trebuie să fie puternic construite atât în domeniul
managementului cât și în momentul construirii unei echipe, acesta fiind recunoscut ca un lider
și astfel fiind un antreprenor de success. Identificarea oportunităților spre inovare, afaceri noi
și indreptarea treptată spre success, fac principalul obiectiv al unui antreprenror. În procesul
descoperirii oportunităților ce presupun profit, antreprenorul trebuie sa adopte un
comportament întreprinzator, de esență activă și inovatoare, fiind ceva specific sistemelor
economice bazate pe concurență, risc și inițiativă.
Mulți antreprenori consideră că țelul fiecărei afaceri este dezvoltarea acesteia. Dezvoltarea
este succesul palpabil, o demonstrație care se validează pe piață și atesta valoarea ideilor sale.
Pentru a dezvolta o afacere și a aduce ceva inovator este nevoie de o investiție, fapt pentru
care antreprenorul recurege la elaborarea unui plan de afacere bine structurat, cu detalierea
etapelor și nevoilor pentru investiție.
Planul de afacere este un principal instrument de planificare ce are un rol semnificant în
exprimarea unei vizibilitați ample asupra țelurilor și evolutiei afacerii carei îi este dedicat și
totodata acesta poate reprezenta un suport în obținerea unei finanțări. Aceasta finanțare poate
fii fie de la un investitor privat, fie de la o bancă sau chiar de la statul român.
Definirea planului de afaceri poate căpăta mai multe forme astfel:
• Planul de afacere reprezintă un fișier scris destinat descrierii naturii afacerii, piaţei
căreia se adresează, respectiv avantajele prin care se va diferenția de competiție. În vederea
întocmirii planului de afaceri este necesaă analiza cu atenție a resurselor puse la dispoziție
(materiale, umane, informaționale, financiare), a competiției existente, precum și a produselor
sau sau serviciilor ce urmează a fi implementate.
• Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii succesive,
care utilizează experienţele şi realizările din trecut ale firmei cu idea de a contura într-un mod
cât mai realist calea spre viitor. El prezintă drept scop un compromis între ceea ce doreşte şi
ceea ce poate să facă firma respectivă.
Băncile și investitorii particulari reprezinta principalii investitori când vine vorba de orientare
spre finanțare. Aceștia analizează în detaliu toate informațiile regăsite în planul de afacere, iar
în urma analizelor efectuate aceștia vor putea lua o decizie dacă aprobă sau nu finanțarea de
care antreprenorul a exprimat-o în plan. Pentru ca planificarea sa aiba relevanță și în același
191
192
timp să se păstreze niște limite ale realismului, perioada acoperită ar trebui sa fie între 3 și 5
ani. Cu toate acestea, redactarea unui plan de afacere nu garantează obținerea finanțării , ci
scoate în evidență valoarea ideii promovate .
Planul de afacere are misiunea de a ghida atât finanțatorii cât și de a ajuta propietarii firmei. O
primă etapă pentru începerea unei afaceri constă în realizarea unui plan de afacere bun ce
cuprinde în întregimea lui toate aspectele de analiză.
Putem asemăna planul de afacere cu planul de construcție al unei case: va prezenta întregul
progres al firmei, începând de la ideea de bază până în punctul unde vrea să ajungă. În planul
de afacere sunt prezente repere și elemente ce ajută la orientarea în mediul economic. Odată
ajuns pe hartie întregul plan de afacere, întregul volum de idei și strategii va trebui să ajungă
într-o formă cât mai clară la posibilii investitori, aceștia fiind cu prioritate interesați de
afacere.
Ideea generală de afacere nu prezintă un fapt concret, dar odată ce afacerea începe să prindă
contur într-un plan de afacere scris, ideeile și previziunile care au stat la baza planului inițial
devin clare și pot fi examinate. Planul de afacere se concretizează și se apropie de realitate,
etapă foarte importantă ce favorizează foarte mult efectul psihologic.
Funcțiile care stau la baza unui plan de afacere:
1) Funcția de cristalizare şi devoltare a ideilor
 prezină modalitatea prin care afacerea va fi condusă;
 stabilirea metodelor pentru a atinge scopurile și obiectivele planului;
 identificarea riscurilor implicate;
 distribuirea resurselor urmane;
 se va urmari maximizarea eficienței prin distribuirea resurselor și alegerea detaliată a
strategiilor .
2) Funcția prin care se realizeaztă evaluarea retrospectivă
 se vor identifica cauzele abaterii de la plan, respectiv acțiunile firmei pe viitor;  se
vor îmbunătății cunoștiințele antreprenorilor ,astfel aceștia vor avea capacitatea de scădea
riscurile la expunerea amenințărilor neprevăzute.
 se vor aplica masuri potrivite în cazul în care obiectivele planului de afacere vor fi
puse în perocol.
3) Funcția prin care se realizăează evaluarea unei noi idei de afacere
193
 este studiată complexitatea planului, compararea și clasificarea proiectelor de

investiții;
 se poate compensa absenta capitalului și al experienței prin redactarea detaliată a
planului de afacere fapt ce creste încrederea în fortele proprii.
4) Funcția de generator de finanțare
 Pune accent pe afacere , de a realiza încasări pentru a acoperii costurile operațiunilor
zilnice, achitarii detoriilor , respectiv generării profitului.
Potențialii investitori vor remarca calitățile antreprenorului în analiza situației prezente, în
analina obiectivelor viitoare , respectiv în alegerea stategiei optime pentru realizarea lor.
Avantajele unui plan de afacere
Odată cu întocmirea planului de afacere sunt prezente urmatoarele efecte pozitive:
 Se vor descoperii puntele tari, dar mai important se vor identifica punctele slabe ce
prezintă un control diminuat și se vor intervenii asupra acestora cu masuri speciale;
 Datorită planificării detaliate a activităților, greșelile vor apărea mai mult de hârtie și
mai puțin în practică;
 Este prezentată o imagine de ansamblu, realistă, asupra tuturor resurselor financiare
de care proiectul are nevoie: ce sumă de bani va trebui alocată?, pentru ce?, când?, pe
ce periadă?, pentu cât timp?;
 Angajații firmei, dar și terții li se vor oferi un cadru operativ și perspective noi de
acțiune;
 Se examinează în detaliu strategia firmei;
 Se va pune accentul pe dezvoltarea sistemului informaţional al firmei;
 Se constată domeniile unde compania prezintă insuficiente cunoștinte de pe anumite
sectoare de specialitate;
 Pentru reluarea procesului de planificare se vor iniția noi facilități și condiții.
Planul de afacere odată elaborat și redactat va prezenta avantaje în urmatoarele domenii:
 Marketing – se vor putea identifica următoarele: o Clenții , respectiv nevoile și
așteptările acestora; o Politica de preţuri; o Tehnicile utilizate pentru cucerirea
segmentului de piaţă dorit.  Personal – Se vor stabili : o Drepturile și atribuțiile
managerului și angajațiilor o Politicile de angajare și cele de concediere.
o Procesul operațional zilnic
193
194
Un potențial investitor sau creditor va analiza în primul rând planul de afacere , acesta fiind
primul document scris. El trebuie implementat cât se poate de clar şi convingător. În cazul în
care posibilul investitor nu va fi convins de amploarea complexității detaliilor furnizate,
începând de la ideea de sine, calitatea managementului, dezvoltara detaliată a planificării
acțiunilor până la trasformarea produsului sau a serviciilor surnizare în bani. Investitorul va
trebuii convins în urma datelor furnizate de planul de afacere datorită complexității detaliilor,
începând de la ideea de sine, calitatea managementului, dezvoltarea detaliată a planificării
acțiunilor până la trasformarea produsului sau a serviciilor în bani.
În concluzie, întocmirea unui plan de afacere reprezintă o cale excelentă de a obține
încrederea potențialilor finanțatori arătând că succesul vine treptat și simțitor dacă ai la bază
un plan bun după care să te poți ghida. Algoritmul elaborării planului de afaceri
Pentru conceperea unui plan de afacere eficient este necesară parcurgerea logică a unor etape.
De aceea, oricare ar fi dimensiunea planului de afacere, ca acesta sa fie considerat complet va
trebui să cuprindă câteva elemente speciale:
 Sinteza are rolul de a prezenta planul de afacere în cea mai succintă formă,
informațiile fiind alese cu maximă atenție, dar cel mai important este stimularea cititorului să
parcurgă în întregime planul. În sineză este bine să se reflecte profitabilitatea ideii de afacere,
competența echipei manageriale, viziunea clară a pieței de desfacere și a comentitorilor
existenți, efectuarea analizei SWOT privind factorii interni și externi ce pot influența viitoarea
afacere, precum și un rezumat concret al previziunilor financiare în vederea calculării
profitabilității afacerii .
 Cuprinsul împreună cu sinteza planului de afacere sunt primele două elemente cu care
potențialii colaboratori sau finanțatori intră în contact, aceastea reprezentând în mod direct
planul de afacere. În cuprins se reflectată atât alcătuirea planului cât și modul în care acesta
este prezentat.
 Descrierea afacerii se realizează prin intermediul informațiilor de actualitate care sunt
disponibile antreprenorului. Capitolul ce descrie afacerea va trebui sa prezinte secțiuni prin
care sunt ofite răspunsuri, pe toate planurile, la toate întrebarile ce țin de ideea de afacere:
• Descrierea ideii de afacere- în această parte sunt redate obiectivele afacerii și modul
prin care acestea sunt atinse: adică este prezentată strategia. Aceasta va trebui să cuprindă
informații despre scopul afacerii, vizarea obiectivelor, respectiv fixarea sarcinilor și
195
planificarea acțiunilor. Important este ca înaintea aleagerii stategiei să fie studiate informatiile
de țin de : piață , clienți, concurență și bariere.
• Descrierea societății – Datele privind aceasta sectiune vor aduce datalii asupra firmei
din urmatoarele pespective:
a. Numele societații – acesta poate fi utilizat ca element de marketing deoarece acesta
poate sugera următoarele aspecte: cine și ce face firma , respectiv cum acționează
aceasta.
b. Elemente ce vizează trecutul firmei: data la care a fost înființată ; scopul întemeierii;
reealizările și deficiențele ei (ajută la sinceritatea respectiv la credibilitatea planului);
c. Elemente ce vizează activitatea actuală: Activitatea
curentă; Descrierea
produselor/serviciilor actuale; Numărul salariațiilor firmei; Calificarea personalului;
d. Date ce privesc structura curentă a capitalului permanent ( capital propriu,
împrumuturi)
e. O prezentare scurtă a fondatorilor, punând accent pe experiența relevantă, respectiv
prezența fiecăruia în cadrul firmei.
• Descrierea serviciilor- Această parte va descrie avantajele produselor/serviciilor,
tehnologia utilizată, poziționarea pe piață, planul de producție, respectiv procesul care asigura
calitatea acestora.
Antreprenorii de succes au o viziune despre asteptările clienților din partea firmei. Acest
factor este vital în atragerea și fidelizarea clienților, generând competitivitate pe piață. Una
dintre cele mai bune modalități de apărare de faliment o reprezintă diversificarea categoriilor
de produse și servicii oferite.
• Descrierea avantajelor localizării societății – poziționarea afacerii este foarte
importantă în activitațile comerciale unde fluxul de oameni este crescut, dar și a celor de
producție, deoarece o amplasare în aproprierea resurselor de materii prime și a căilor de
trasport este importantă.
 Planul de marketing- este mijlocul prin care este implementată stategia de marketing.
Înainte de a urma stategia de marketing trebuie identificate cu precizie care sunt obiectivele
de marketing ale firmei, respectiv obiectivele generale ale companiei. Pentru implementarea
unui plan de marketing complet și bine fundamentat este necesar analiza fiecărei componente
în parte, de la studierea pieței până la cunoașterea și satisfacerea nevoilor clienților:
195
196
• Descrierea pieței: Din perspectiva economiei, piața este locul unde se realizează vânzarea
reaspectiv achiziția produsului/serviului ofertat de societate. Elementul principal în
descrierea pieței este reprezentat de evoluția prețului produselor sau serviciilor fiind ținta
principală a planului de afacere. Înțelegerea acestui fenomen ajută pentru a definii politica de
piață și a produsului pe care compania o va folosi. În cazul neînțelegerii vor fi urmatoarele
doua consecințe: va scadea treptat competitivitatea firmei, astfel va pierde mereu din cota de
piață, ori va scădea treptat profitul companiei. În vederea descrierii pieței de desfacere se i-au
în considerare aspectele următoare:
 Se va identifica şi se va descrie industria,
 Dimensiunea sectorului unde se desfășoară activitate,
 Caracteristicile specifice ale pieţei,  Politicile de prețuri practicate.
Pentru a identifica segmentul de piață-țintă, cu alte cuvinte cel al oportunităților, planurile de
afacere vizează trei strategii prin care piața să fie abordată:
a. Marketingul de masă – procurarea și distribuirea unui produs în masă vizând toate
categoriile de cumpărători.
b. Marketingul ce se bazează pe varietatea produselor – se bazează pe ideea promovării a
două sau a mai multor oferte ce variază caracteristicile, calitatea sau dimensiunile produsului,
având scopul de individualizarea produselor companiei față de ceilalți concurenți.
c. Marketingul ”la țintă” – Sunt identificate diferite grupuri ce alcatuiesc o piață pentru
crearea unor produse specifice acestora. Conform ultimelor date se observă că aceasta formă
de marketing prezintă cel mai mare grad de eficiență.
• Identificarea segmentului de piață țintă - reprezintă un procedeu important prin care
clienții sunt analizați și împărțiți în grupuri unde gradul de manevrare și monitorizare
este mai usor, aceste acțiuni influențând multe decizii de marketing. De exemplu,
prețul aceluiași produs poate varia în funcție de necesitatea acestuia.
• Motivația clientului – reprezintă un aspect de maximă atenție pentru antreprenor,
deoarece acesta este conștient că la baza oricarei achiziții se află nevoia clientului.
Conform lui Kotler ”nevoia umană este o stare de conștientizare a lipsei unei
satisfacții elementare” care se imparte pe mai multe categorii, conform piramidei
trebuințelor a lui Abraham Maslow.
197
• Trendul pieței – vezează tendința de evoluție a segmentului de piată , zona unde

afacere analizată iși va desfășura activitatea.
Piețele pot avea un grad de creștere, respectv declin, fiecare dintre aceastea urmărind anumite
strategii:
• Investiții mari în promovare – cu scopul asigurării, de a fi cumparat atât de probă cât și
repetat produsul firmei;
• Investiții ce vizeaaă cercetarea și dezvoltarea- scopul fiind creșterea gamei de produse.
• Investiții crescute în stocuri, în capaciteatea de scocare și distribuție- scopul fiind
satisfacerea cererii ce se află în creștere.
• Utilizarea unei strategii ce vizează aplicarea unei politici concurențiale agresive, astfel
în etapele de creștere a pieței folosirea uneor prețuri mici , ulterior majorarea treptată a
acestora odată cu reducerea ritmului de creștere a pieței; Piețele în declin se axează pe
următoarele strategii:
• Control strict asupra cheltuielilor promoționale;
• Se urmărește o gamă restrână de produse;
• Este urărita cu maximă atenție nivelul de stocuri și costurile de distribuție;
• Utilizarea unei politici de preț ce urmărește mai mult maximizarea profitului decât
extinderea cotei de piață.
• Concurența şi alte influențe - Se va realiza o analiză asupra concurenței actuale și
potențiale, care va evidenția punctele slabe și forte facându-se o comparație cu
acestea. Analiza concurenței vizeză doua aspecte foarte importante: existența
concurenței, respectiv identificarea concurenței. Odată cu identificarea concurenței se
vor urmării care sunt puntele slabe a acestora și se vor cauta soluții și modalități de
explorare care vor oferii produselor/serviciilor acele caracteristici ce vor determina un
avantaj în competiția succesului pe piață.
• Strategia de marketing – Scopul principal este de a genera vânzări, deoarece
supraviețuirea unei firme este dependentă de venituri. Politica de preț influențează foarte mult
nevelul vânzărilor, prin urmare înainte de stabilirea politicii de preț se vor lua în calulcul
totalitatea factorilor ce pot afecta costurile. Promovarea joaca un rol primordial intr-o afacere,
deoarece prin intermediul acesteia firma poate să atingă succesul, dar și falimentul. Prin
urmare, nepromovarea unui produs sau serviciu competitiv este asemănatoare unei activități
care nu se desfășoară.
197
198
 Planul operațional arată modalitatea de punere în practică a strategiilor construite și

cuprinde urmatoarele:
a. Forța de vânzare – prezintă detalii cu referință la pregătirea personalului din
departamentul vânzărilor ,respectiv metode de vânzare folosite, mijloace pentru promovarea
vânzărilor, targheturile de vânzări.
b. Producția trebuie să cuprindă totalitatea răspunsurilor la întrebările ce țin de modul de
desfășurare a activităților .
c. Personalul resprezintă una dintre cele mai importante părți dintr-o afacere , deoarece
orice idee , cât de buna ar fi, nu ar putea prinde formă dacă nu s-ar găsi cine să o pună în
practică, astfel rezultatele vor fi inexistente.
d. O poliță de asigurare prezintă o protecție asupra riscurilor, aceasta putând varia în
funcție de riscurile prezente în cadrul afacerii desfășurate.
 Managementul afacerii- În această secțiune se va descrie întreaga echipă managerială
și cum vor fi organizate resursele umane . Probleme multiple apar deseori la firmele mici ,ca
de exemplu: managerul nu prezintă abilități suficiente în diferite domenii cheie, lipsa de timp
a managerului pentru rezolvarea dificultăților apărute pe parcursul dezvoltării companiei,
limitarea managerului cu privire la apariția problemelor fără a încerca să prevadă sau să
anticipeze aceste acțiuni.
În afară de aceste multiple probleme întâlnite pe parcursul conducerii unei firme mici, sunt
prezente și avantaje datorită unei dimensiuni reduse : hotărârile se iau fără întârziere și sunt
puse mai repede în practică, relațiile dintre angajator și angajat sunt mai apropiate, fapt de
determină relații profesionale mai flexbile, mediul de lucru fiind mai destins iar cumunicarea
este mult mai eficientă în cadrul firmei.
 Riscurile asociate- Prezentarea aspectelor pozitive cât și cele negative ale planului de
afacere este importantă, deoarece dau o notă de credibilitate planului, iar antreprenorul va
conștientiza și va urmarii evitarea acestora.
Prețurile folosite în prognoza cifrei de afacere stau intr-o zonă cu un grad ridicat de risc
datorită urmatorilor factori: concurenta, modificările mediului economic, modificările
comportamentului consumatorului.
Riscuri ce pot perturba durata încasărilor creanțelor: dependenta firmei de clienții puternici ce
nu iși achită obligațiile la termen, lichidități insuficiente.
199
Factori de risc ce influențează timpul de rambursare a datoriilor către furnizori: sume mari de
îndatorare nepermițând achitarea la timp a acestora, dependența firmei de anumiți clienți,
lichidități insuficiente.
Riscuri ce alterează costul forței de muncă: utilizarea tehnologiei invechite, conducere slabă,
subdimensionarea organigramei inițiale, necesitatea unei categorii anume de personal. Factori
de risc posibili în depășirea ratei prognozate: alocarea de fonduri pentru achitarea unui deficit
neașteptat, creșterea creditului pe timpul estimat sau îndatorare mare.
 Planul financiar trebuie realizat cât mai exact , datorită nesiguranței previziunilor financiare
și ar indicat să se realizeze mai multe scenarii financiare.
Obiectivele unui plan de afacere:
• Reducerea riscurilor financiare – Se concep din timp măsuri potrivite care vor
împiedica apariția acestora, dar cel mai important constă în anticiparea lor. Cele mai
întâlnite riscuri ce vizează partea financiară a firmei sunt: lipsa lichidităților,
imprumuturile cele supradimensionate cât și cele subdimensionate.
• Rezolvarea situaţiilor neprevăzute - Pe parcursul desfășurării activității pot apărea
evenimente neplanificate și pot avea efecte economice asupra firmei: întreruperea
producției, lansarea unui nou produs din partea concurenței.
• Reducerea costului finanțării
• Obținerea de surse de finanțare externe- este un obiectiv foarte urmarit de orice
antreprenor.
Tipuri de planuri de afaceri

Planurile de afacere diferă în funcție de amplitudinea lucrarii, de complexitatea problemelor
abordate și de natura proiectului , astfel avem urmatoarele tipuri de planuri de afacere:
• Planul sumar- costă in aproximativ 10-20 de pagini fiind utilizat de catre firmele care
sunt la începutul activității lor
• Planul complet – constă în aproximativ 20-50 de pagini fiind utilizat de antreprenorii
care doresc să acceseze o finanțare consistentă
• Planul detaliat – constă intr-un numar de peste 50 de pagini , unde sunt prezentate
intrun mod complex fiecare etapă a planului de afacere.
199
200
M2.U7.5 Rezumat
Planificarea strategică dobândeşte astăzi o importanţă crescândă, având în vedere
noile evoluţii intervenite în toate componentele mediului înconjurător al unei
organizaţii.
Importanţa planificării strategice se accentuează în măsura în care noile tendinţe care
se manifestă în prezent în zonele dezvoltate ale lumii, cât şi pe plan mondial, sunt de
natură să genereze multiple şi profunde schimbări în viaţa societăţii. În acest context,
managementul organizaţiei trebuie să facă faţă incertitudinilor viitorului şi să
găsească modalităţile cele mai adecvate de racordare la noile evoluţii. Aceasta
necesită decizii strategice.
• Planul de afacere reprezintă un fișier scris destinat descrierii naturii afacerii,
piaţei căreia se adresează, respectiv avantajele prin care se va diferenția de
competiție. În vederea întocmirii planului de afaceri este necesaă analiza cu atenție a
resurselor puse la dispoziție (materiale, umane, informaționale, financiare), a
competiției existente, precum și a produselor sau sau serviciilor ce urmează a fi
implementate.
• Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii
succesive, care utilizează experienţele şi realizările din trecut ale firmei cu idea de a
contura într-un mod cât mai realist calea spre viitor. El prezintă drept scop un
compromis între ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă.
201
Rezumat general
Comerţul reprezintă unul dintre cele mai importante sectoare de activitate ale unei ţări,
el reprezentând de asemenea o componentă principală în sistemul de comparare a nivelului şi
vigorii unei economii naţionale.
În acelaşi timp comerţul, prin funcţiile sale, joacă un important rol social, constituind
un punct de contact între cetăţeni şi comunitatea lor locală, prin care circulă cele mai recente
informaţii în materie de stiluri de viaţă, de scheme culturale şi de activităţi comunitare. De
asemenea nu trebuie scăpat din vedere faptul, potrivit căruia, comerţul acoperă toate
activităţile de distribuţie, de la cumpărarea mărfurilor de la producător şi până la livrarea
acestora la consumatorul final, comerţului îi revine importantul rol de a răspândi şi a satisface
cererea consumatorilor.
201
202
Noţiunea de comerţ are un continut complex, determinând o funcţie economică ce

constă în a cumpăra materii prime sau produse pentru a le revinde consumatorilor în acelaşi
stadiu fizic, dar în condiţii convenabile cu privire la locul, timpul, calitatea, sortimentul şi
preţul dorit de aceştia. În acelasi timp, notiunea de comert defineste profesiune unui întreg
corp de agenti economici ce acţionează în cadrul pietei asigurând actele de schimb. Sub aspect
juridic, notiunea de comert defineste transferul titlurilor de proprietate asupra produselor sau
serviciilor de la producători la consumatori.
În Codul Comercial, care în realitate se aplică la toate activităţile economice
organizate în scop lucrativ, sunt definite ca acte de comerţ actele de producţie industrială
actele de transport, serviciile bancare şi alte acte de intermediere alături de actele comerciale
pure.
Pentru a întelege locul utilităţii în cadrul activităţii de comerţ, trebuie avute în vedere
următoarele aspecte:
 Amplasarea în spaţiu a producătorilor şi consumatorilor este foarte diferită şi ea este
afectată si de disţantele care se interpun între cei doi parteneri;
 Imposibilitatea cunoaşterii reciproce de către parteneri a mijloacelor financiare şi
productive de care dispun;
 Contradicţiile existente între interesele firmelor producătoare şi unele nevoi ale
consumatorilor.
Comerţul apare ca o funcţie economică ce are în vedere punerea bunurilor şi serviciilor la
dispoziţia consumatorilor sau utilizatorilor în condiţii de loc, timp şi mărime, realizând astăzi
şi alte servicii care completează actul comercial (vânzarea-cumpărarea).
Se adaugă astfel activităţilor intermediare şi celor legate de distribuţia fizică şi o serie de alte
activităţi cum ar fi: cercetări de piaţă, informarea şi educarea consumatorului, publicitatea,
promovarea unor servicii complexe şi crearea cadrului ambiental necesar desfăşurării actului
de vânzare – cumpărare.
Funcţiile comerţului sunt următoarele:
1. Cumpărarea mărfurilor de la producători sau colectori, transferarea lor în depozite în
vederea vânzării;
2. Activitatea de stocare a marfurilor – functia apare datorita locului intermediar pe care
comertul îl ocupa între productie si consum
203
3. Fracţionarea cantităţii mari de mărfuri pe care le livrează producătorul,formarea

sortimentelor comerciale şi asigurarea micilor partizi de mărfuri ce urmează a fi puse la
dispoziţia consumatorului.
4. Transferarea unor mărfuri către zonele şi punctele cele mai îndepărtate sau mai izolate
pentru a putea fi vândute consumatorilor. Funcţia are în vedere o mai judicioasă
organizare a mişcării mărfurilor.
5. Crearea condiţiilor de realizare efectivă a actului de vânzare-cumpărare.
6. Asigurarea promovării produselor prin diferite tehnici şi tehnologii promoţionale
(publicitate, relatii publice, reclama). Aceste tehnici promoţionale trebuie să genereze dorinţa
de cumpărare şi să promoveze actul de vânzare.
7. Funcţia de cercetare.
procesele şi relaţiile de management din întreprinderile comerciale, în vederea identificării
sistemelor, metodelor şi tehnicilor de conducere menite să asigure creşterea eficienţei
activităţii acestora.
Managerul în comerţ reprezintă o persoană care controlează sau administrează tranzacțiile
financiare ale unei organizații cu scopul principal de a genera profit, reprezintă cineva al cărui
rol principal consta în gestionarea sau executarea unor oportunități sau proiecte.
Managementul contractelor este o nișă în cadrul profesiei de achiziții publice, dar are o
perspectivă foarte largă în ceea ce privește responsabilitățile atribuite unui manager de
contract. Domeniul de activitate variază de la abilitățile administrative de gestionare,
organizare și planificare până la entuziasmul și provocarea negocierii unui contract major.
Proiectul este o operațiune constrânsă de timp și costuri pentru a realiza un set de livrări
definite (scopul de a îndeplini obiectivele proiectului) până la standardele și cerințele de
calitate.
O piaţă viabilă se bazează pe trei componente :concurenţa, legi şi instituţii şi relaţiile dintre
furnizori, comercianţi şi consumatori. În mod evident, eficienţa activităţii desfăşurate în
comerţ depinde în mare măsură de capacitatea întreprinzătorilor comerciali de a genera relaţii
viabile atât cu furnizorii cât şi cu cosumatorii. Succesul relaţiei cu consumatorii depinde în
proporţie covârşitoare de capacitatea comerciantului de a întelege şi influenţa comportamentul
consumatorului.
203
204
În contextul preocupării firmei de comerţ pentru a realiza profituri cât mai ridicate sunt
necesare legi şi acţiuni concrete destinate protejării intereselor şi drepturilor consumatorilor .
Relaţiile comercianţilor cu producătorii reprezintă ansamblul formelor organizatorice, tehnice
şi juridice care pregătesc sau însoţesc înfăptuirea actelor de schimb dintre cei doi parteneri.
Relaţiile comercianţilor cu producătorii sunt motivate de caracterul complex al pieţei, de
efortul continuu al producătorilor de a se apropia de piaţa produselor lor şi de necesitatea
armonizării intereselor economice ale partenerilor în relaţiile de schimb
Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare dacă el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenţat de mulţi factori, printre care putem include
frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a comenzii. În
concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor factori care
influenţează procesul de oferire al produsului sau serviciului către cumpărător.
Managementul lantului logistic se bazează pe faptul ca nu se poate concepe competitivitatea
fara dezvoltarea serviciilor logistice, fara a realiza niveluri de eficacitate, eficienta si calitate
acceptabile. Pentru aceasta trebuie pus accentul pe urmatoarele aspecte: imbunatatirea
disponibilitatii produselor, bazata pe o gestiune eficienta a stocurilor si pe cerintele pietei;
coordonarea productiei, distributiei, nivelului stocurilor si livrarilor intre verigile (membrii
sau organizatiile) principale ale lantului logistic, avand ca suport sistemele informationale
integrate, care furnizeaza vanzari in timp real, programarea si urmarirea informatiilor; crearea
de aliante si parteneriate strategice cu clientii, furnizorii, administratorii de depozite si cu cei
care dezvolta tehnologia informationala; implicarea directa a clientului in definirea
produsului/serviciului si in specificarea cerintelor privind standardele de calitate ale
operatiilor care compun fluxurile fizice de materiale si produse.
Planificarea strategică dobândeşte astăzi o importanţă crescândă, având în vedere noile
evoluţii intervenite în toate componentele mediului înconjurător al unei organizaţii.
Importanţa planificării strategice se accentuează în măsura în care noile tendinţe care se
manifestă în prezent în zonele dezvoltate ale lumii, cât şi pe plan mondial, sunt de natură să
genereze multiple şi profunde schimbări în viaţa societăţii. În acest context, managementul
organizaţiei trebuie să facă faţă incertitudinilor viitorului şi să găsească modalităţile cele mai
adecvate de racordare la noile evoluţii. Aceasta necesită decizii strategice.
205
• Planul de afacere reprezintă un fișier scris destinat descrierii naturii afacerii, piaţei
căreia se adresează, respectiv avantajele prin care se va diferenția de competiție. În vederea
întocmirii planului de afaceri este necesaă analiza cu atenție a resurselor puse la dispoziție
(materiale, umane, informaționale, financiare), a competiției existente, precum și a produselor
sau sau serviciilor ce urmează a fi implementate.
• Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii succesive,
care utilizează experienţele şi realizările din trecut ale firmei cu idea de a contura într-un mod
cât mai realist calea spre viitor. El prezintă drept scop un compromis între ceea ce doreşte şi
ceea ce poate să facă firma respectivă.
Bibliografie generală
205
206
1. Bălăşescu M, (2005), Distribuţia bunurilor de consum final.Teorie şi studii de caz, Ed.

Infomarket, Braşov
2. Bălășescu, M., (2010), Tehnici de vânzări, Ed. Universitatii Transilvania din Brasov
3. Bălan,C.,(2004), Logistica, Ed. Uranus, Bucuresti
4. Ballou, R.H., (2000), Basic Business Logistics, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey
5. Belu,M., ( 2004), Strategii de distributie in spatiul European”,Ed. ASE Bucuresti
6. Berman,Barry, Evans R. (2007), Joel Retail management a strategic approach, Tenth

Edition, Pearson, Prentice Hall
7. Brindusoiu, C., (2013) Recruitment and Selection in Services Organizations in
Romania, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 92, pp. 112-116.
8. Buch, R., Dysvik, A., Kuvaas, B., Nerstad, C. G. L., Weibel, A. (2017), Do intrinsic
and extrinsic motivation relate differently to employee outcomes?, Journal of
Economic Psychology 61, pp. 238-245.
9. Burloiu, P., (1997), Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București
10. Cespedes, F. V. (2014), Aligning Strategy and Sales, Harvard Business Review Press,
Boston
11. Cristea, A. A. (2009), Managamentul forțelor de vânzare, Pro Universitaria, București
12. Cruceru, A. F. (2018), Tehnici de vânzăre, Academia de Studii Economice, București
13. Costea, C., (2004), Firma de comert in economia de piaţă Editura Uranus, Bucureşti
14. Dacica, D. (2015), Motivarea personalului pentru îndeplinirea obiectivelor, Revista
comunicațiilor și informaticii, 1, pp. 34-36.
15. Donaldson, B. (2011), Managementul Vânzărilor, Codecs, București.
16. Fisher, C., Shaw, J. B.,(1999), Human Resource Management, Houghton Mifflin Co,
Boston
17. Fraenkel, S., Haftor, D. M., Pashkevich, N. (2016), Salesforce management factors for
successful new product launch, Journal of Business Research, 69, pp. 5053-5058.
18. Fuentelsaz, L., Gomez, J., Martinez, E., Polo, Y. (2010), Remuneration Policies in the
Marketing Area: Behavioural vs. Performance Measures, Journal of Marketing
Management, pp. 937-957.
207
19. Haase, K., Müller, S. (2014), Upper and lower bounds for the sales force deployment
problem with explicit contiguity constraints, European Journal of Operational
Research, 237, pp. 677-689.
20. Hamilton, R. (2016), Consumer-based strategy: using multiple methods to generate
consumer insights that inform strategy, Journal of the Academy Marketing Science,
44, pp. 281-285.
21. Hanaysha, J. (2016), Examining the Effects of Employee Empowerment, Teamwork,
and Employee Training on Organizational Commitment, Procedia- Social and
Behavioral Sciences, 229, pp. 298-306.
22. Herschberg, C., Benchop, Y., Brink, M. (2018), Precarious postdocs: A comparative
study on recruitment and selection of early-career researchers, Scandinavian Journal
of Management, 34, pp. 303-310.
23. Huczynski, A., Buchanan, D., (2001), Oragnizational Behaviour – An Introductory
Text, Ed. Prentice Hall, Harlow Ianăși, C. (2012), Considerații teoretice despre
implementarea motivației pozitive în managementul organizației, Analele Universității
“Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, 1, pp. 137-147.
24. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. (2012), Principiile Marketingului,
Teora, București.
25. Kotler, P., Keller, K. L. (2001), Managementul marketingului, Teora, București.
26. Lal, R., Staelin, R. (1986), Salesforce compensation plans in environments with
asymmetric information, Marketing Science, 5, 3, pp. 179-198.
27. Levitt, T. (1960), Marketing Myopia, Harvard Business Review, Cambridge,
pp.138149.
28. Liang, H., Wang, M.M, Wang, J.J., Xue, Y. (2018), How intrinsic motivation and
extrinsic incentives affect task effort in crowdsoursing contests: A mediated
moderation model, Computers in Human Behavior, 81, pp. 140-169
29. Madhani, M. P. (2013), Managing Sales Compensation: A Sales Force Configuration
Approach, Compensation & Benefits Review, 45(2), pp. 105-114.
30. Madhani, M. P. (2012), Managing sales force compensation: The strategic choice
between direct sales force and independent reps., Compensation & Benefits Review,
44(2), pp. 86-99.
31. Mathis R., Nica P., Rusu C. (1997), Managementul resurselor umane, Economica,
Bucureşti.
207
208
32. Murali, k. M., Albers, S., Caldieraro, F., Jensen, O., Joseph, K., Frafft, M.,
Narasimhan, C., Gopalakrishna, S., Zoltners, A., Lal, R., Lodish, L. (2010), Sales
force modeling: State of the field and research agenda, Springer Science + Business
Media, pp. 1-18.
33. Nicolescu, O., Verbuncu, I. (1999), Management, Economica, București.
34. Ozkeser, B. (2019), Impact of training on employee motivation in human resources
management, Procedia Computer Science, 158, pp. 802-810.
35. Panagopoulos, N. G., Avlonitis, G. J. (2010), Performance implications of sales
strategy: The moderating effects of leadeship and environment, Intern J. of Research
in Marketing, 27, pp. 46-57.
36. Pandele, L. (2004), Managementul Organizației, Romprint, Brașov.
37. Paraschiv, T., Tănase, V. I., Craiovean, P. (2012), The International Conference
Education and Creativity for a Knowledge based Society – Psychology, Universitatea
Titu Maiorescu, București.
38. Patriche, D, Bazele Comerţului, (2004), Ed. Economică, Bucureşti
39. Patriche, D., (1996), Meseria de comerciant, Ed.Did. şi Pedag., Bucureşti
40. Patriche, D., (coord. general) şi autorii (2000), Comerţ şi dezvoltare, Ed.Europa Nova,
Bucureşti
41. Patriche, D., (coordonator), (2007), Tratat de management comercial, Ed.
Universitară, București
42. Pickle, H, B, Abrahamson, R., (1990), Small Business Management, Ed. Irwin
43. Rotaru, A., Prodan, A, (1998), Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
Iaşi
44. Russell, S., Brannan, M. J. (2016), „Getting the Right People on the Bus”:
Recruitment, selection and integration for the branded organization, European
Management Journal, 34, pp. 114-124.
45. Rusu, G., Avasilcai, S. (2014), Linking human resources motivation to organizational
climate, Procedia – Social and Behavioral Sciences, 124, pp. 48-59.
46. Sirota, D., Mischkind, L. A., Meltzer, M. (2010), Motivarea angajaților. Cum crește
performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor, ALL, București.
47. Stanton, W. J., Buskirk, R. H., Spiro, R. L. (1991) Management of a Sale Force,
Eighth Edition, Irwin, Homewood, Boston.
209
48. Teau, A. M. (2013), Sales Force Motivation and Compensation, Revista Română de
Statistică, pp. 44-50.
49. Terho, H., Eggert, A., Haas, A., Ulaga, W. (2015), How sales strategy translates into
performance: The role of salesperson customer orientation and value-based selling,
Industrial Marketing Management, 45, pp. 12-21.
50. Todericiu, R., Frăticiu, L., Stăniț, A. (2014), Reflection on Human Resources – Vital
Intangible Assets of Organizations, Procedia Economics and Finance, 16, pp. 570578.
51. Wierenga, B. (2008), Handbook of Marketing Decision Models, Springer US.
52. Zoltners, A. A., Sinha, P., Lorimer, S. E. (2014), Sales Force Design For Strategic
Advantage, Palgrave Macmillan, Houndmils.
53. Zoltners, A. A., Sinha, P., Lorimer, S. E. (2009), Building a winning sales force:
Powerful strategies for driving high performance, Saranac Lake, NY: AMACOM
Books.
209

MNG Comercial Curs 2022

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MNG Comercial Curs 2022

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marius BĂLĂŞESCU

Modulul 1. Elemente definitorii ale domeniului comercial

M1 U1.4 Acte de comerţ................................................................................................ 13

Modulul 2. Abordari conceptuale si metodologice ale managementului

M2. U1.6 Ce este managementul comercial?................................................................. 85

M2.U3.3 Distribuţia şi caracteristicile sale fundamentale.............................................. 119

M2.U6.5 Etapele procesului de asigurare a necesarului de personal………………….. 170

Elemente definitorii ale domeniului comercial

Unitatea de învăţare M1.U1.

Noţiunea de comerţ are un conţinut complex, determinând o funcţie economică

organizate în scop lucrativ, sunt definite ca acte de comerţ actele de producţie

Conţinutul activităţii de comerţ

Comerţul apare ca o funcţie economică ce are în vedere punerea bunurilor şi serviciilor

• Pentru vânzători (producători)

- cost redus pe tranzacţie

- acoperire de piaţă mai mare

- metodă de pornire mai uşoară a unei afaceri.

- cost redus pe tranzacţie

- sortiment mai mare la o anumită locaţie

- servicii adiţionale (consultanţă, service)

- încredere într-un produs sau serviciu nou.

2. Asigurarea calităţii este mai dificilă.

Servicii endogene (garanţii)

c. Controlul continuu al calităţii produselor;

Creaţi un sortiment comercial în cazul unui distribuitor de produse

M1 U1.4. Actele de comerţ

În cadrul acestei categorii sunt cuprinse 6 tipuri:

transformare prin grija transportatorilor care efectuează operaţiuni comerciale şi

2) actele de comerţ formale sau proforme – au în vedere acte a căror substanţă

datorie Agent economic

3) actele de comerţ în virtutea teoriei accesorii – această categorie cuprinde toate

Definire. Restricţii cu privire la libertatea de exercitare a activităţii comerciale. Obligaţiile şi

Restricţii privind libertatea de exercitare a diverselor activităţi comerciale

Restricţii referitoare la modul de organizare a diferitelor tipuri de comerţ

Interdicţiile complete au în vedere domeniile de activitate sau sectoarele de comerţ a căror

Comerţul joacă un rol important în dezvoltarea durabilă a societăţii, fiind un sector de

M1 U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

2.Ce reprezintă „practicile de comerţ?”

Unitatea de învăţare M1. U2.

Comerţul cu ridicata reprezintă acel stadiu al circulaţiei mărfurilor, în cadrul

M1 U2.2 Obiectivele unităţii de învăţare

După studierea acestei teme veţi fi în măsura:

M1 U2.3. Conţinutul şi rolul comerţului grosist

1. circulaţia mărfurilor cu ridicata;

Principalele deosebiri între comerţul cu amănuntul- detailist şi cel cu ridicata- grosist

1. nu toate produsele care formează obiectul circulaţiei mărfurilor cu ridicata intră ca

2. ca activitate auxiliară a producătorului:

3. ca activitate integrată în cadrul marilor firme de comerţ detailiste:

Prezenţa comerţului grosist ca intermediar nu este obligatorie, ea trebuie să se justifice pe de o

Din punct de vedere economic avantajele pentru producător şi detailist sunt:

M1 U2.4. Funcţiile comerţului grosist

Pentru a se realiza această funcţie, comerţul grosist trebuie să:

M1 U2.5. Tendinţe în evoluţia comerţului grosist pe plan mondial

c. activitatea integrată P [CR] CA C

Soluţii sau tendinţe:

3. magazine depozit ale comerţului grosist cu autoservire.

I. P CA[CR] - mari detailişti ce şi-au creat proprii angrosişti;

III. CA C - detailiştii care aprovizionează consumatorii;

Concepeţi o nouă formulă de grosist.

Unitatea de învăţare M1. U3.

M1 U3.3 Conţinutul activităţii, rolul economic şi funcţiile comerţului detailist…..................27

M1 U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare

M1 U3.3.Conţinutul activităţii, rolul economic şi funcţiile comerţului detailist