MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR

1.1.Definitie Fidelizarea clientilor (dupa definitia data de Diller in 1996) cuprinde ansamblul masurilor unei intreprinderi prin care se urmareste orientarea pozitiva a intentiilor comportamentale ale clientilor actuali si ale clientilor viitori fata de un ofertant si/sau oferta, prestarile acestuia pentru a obtine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relatiilor cu acesti clienti. In acelasi timp, prin fidelitatea clientilor intelegem acea calitate a persoanelor care au gusturi stabile, o conduita regulata, atasamente afective durabile. Prin managementul fidelizarii clientilor se intelege analiza, planificarea, realizarea si controlul sistematic al ansamblului masurilor orientate spre clientii actuali ai inreprinderii, cu scopul mentinerii si dezvoltarii in viitor a relatiilor de afaceri ale intreprinderii cu acestia.(Homburg/Bruhn 1999) Din sensul definitiilor formulate mai sus se pot deduce urmatoarele caracteristici: Orientarea spre clientii actuali de baza.Fidelizarea clientilor se focalizeaza pe construirea si derularea relatiilor de afaceri cu clientii actuali. Procesul de management. Fidelizarea clientilor este un proces de management in care relatiile cu clientii actuali trebuie sa fie analizate, planificate, realizate si controlate sistematic. Viziunea pe termen lung. Fidelizarea clientilor nu are in vedere afacerile punctuale, pe termen scurt ; ea se concentreaza pe relatiile de afaceri de durata. Considerarea proceselor componente.Fidelizarea clientilor serveste dezvoltarii relatiilor de afaceri in diferite directii/domenii (revenirea pentru cumparare, recomandarea ofertei altor clienti potentiali, cross-buying)

Orientarea spre viitor. In cadrul managementului fidelizarii clientilor se are in vedere valoarea viitoare (asteptata) a clientilor.

1.2.Etape necesare fidelizarii clientilor Fidelizarea clientilor este un proces complex in care este necesara parcurgerea mai mult 232e44c or faze (etape).Aceste etape se inscriu intr-un lant cauza-efect, care cuprinde procesele de la primul contact cu clientul pana la succesul economic al intreprinderii. Prima faza a lantului cuprinde primul contact al clientului cu ofertantul prin cumpararea unui produs sau solicitarea unui serviciu. Calitatea relatiilor umane stabilite intre client si vanzator este foarte importanta in procesul de fidelizare. Studii facute in SUA asupra cazurilor in care fidelizarea clientilor s-a fondat pe personalitatea vanzatorilor au aratat ca o mare parte a lor ii urmau pe vanzatori atunci cand acestia se mutau la alta firma, chiar daca vindeau cu totul alte produse decat inainte. Dupa incheierea acestui prim contact urmeaza faza a doua, in care clientul evalueaza situatia, respectiv interactiunea, si judeca nivelul satisfactiei resimtite prin comparare cu asteptarile anterioare deciziei de cumparare. Poate rezulta fie satisfacerea (intocmai), nesatisfacerea sau depasirea asteptarilor clientului. Daca aprecierea este pozitiva sau daca asteptarile clientului au fost chiar depasite se poate dezvolta, in faza a treia, loialitatea clientului. Satisfactia clientilor este astfel un factor decisiv pentru manifestarea fidelitatii clientilor. Loialitatea clientilor se manifesta printr-un comportament de incredere, favorabil intrepriderii. Un client loial dovedeste deja o dispozitie scazuta de schimbare si intentioneaza sa aleaga, din nou, in urmatoarea situatie de cumparare, aceeasi marca, acelasi produs, acelasi serviciu sau aceeasi unitate. Trecerea la fidelizarea clientului se desavarseste in faza a patra, cand aceasta convingere se transforma in cumpararea repetata sau cross-buying, respectiv in recomandarea produsului/serviciului/unitatii

altor clienti potentiali. Un studiu efectuat pentru firmele de consultanta din Franta, arata ca fostii clienti reprezinta una din principalele surse pentru noi vanzari, ei aducand aproape jumatate din noii clienti. Lantul se inchide in faza a cincea cu succesul economic al intreprinderii bazat pe conditionarile evidentiate. Obiectivul urmarit de acest lant este de natura psihologica si are o influenta deosebita asupra succesului pe termen lung al intreprinderii. In ceea ce priveste volumul vanzarilor, s-a dovedit faptul ca acei clienti atasati de intreprindere au o anumita predispozitie de a accepta preturi mai ridicate decat ceilalti clienti si de a achizitiona cantitati mai mari. Prin aceste efecte se poate mari cifra de afaceri a unei intreprinderi, ca si beneficiile realizate. Si costurile intreprinderii pot fi micsorate prin fidelizarea clientilor. Economistii americani Reichheld si Sasser, considera ca atragerea unui nou client poate fi de cinci ori mai costisitoare decat pastrarea unuia deja existent iar reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme

2. DIMENSIUNILE UNEI STRATEGII DE FIDELIZARE A CLIENTILOR 2.1.Domeniul de referinta al fidelizarii clientilor Fidelizarea clientilor se poate referi la producator, la produs sau marca si la intermediarii de distributie si are ca scop evitarea discrepantelor dintre diferitele masuri de fidelizare a clientilor. De exemplu, in elaborarea strategiei de fidelizare a clientilor producatorului de vinuri Murfatlar, se poate urmari, pe de o parte, obiectivul de a obtine o rata ridicata de revenire a clientilor pentru soiurile Murfatlar. Pe de alta parte, strategia de fidelizare a clientilor se poate concentra pe o anumita marca, de exemplu, Rai de Murfatlar . In functie de obiectul principal al fidelizarii clientilor, este necesara si includerea distribuitorilor de vinuri Murfatlar in strategia de fidelizare a clientilor dezvoltata de producator, acestia

constituind un obiect distinct al strategiei producatorului, pe langa produs si marca. Deasemenea pentru a-si crea o imagine elocventa invitind clientii exigenti sau potentiali sa le viziteze sediile si spatiile de productie bine construite si eficient organizate.Boeing, Hersheys, Crayola sponsorizeaza excelente circuite de vizitare a fiecarei firme,care atrag anual milioane de oameni.Companii cum ar fi Hallmark si-au construit muzee la sediul central ,unde prezinta publicului , in mod cat mai spectaculos, istoria firmei si activitatile de realizare si comercializare a produselor lor. 2.2.Grupurile tinta ale fidelizarii clientilor Pentru a obtine rezultate optime trebuie identificate acele categorii de clienti profitabili. Firmele constata adesea ca o pondere cuprinsa intre 20 si 40% din clientela lor poate fi neprofitabila. Totusi, pentru a avea o imagine concludenta trebuie analizat portofoliul de clienti prin care se evalueaza, dupa anumite criterii, potentialul de rentabilitate al clientilor. Pot fi avute in vedere urmatoarele criterii de evaluare : -veniturile disponibile, -durata medie a relatiei cu clientul, -valoarea vanzarilor realizate pana in prezent catre clientul analizat, -utilitatea ofertelor de cross-selling, -eventuala functie de lider de opinie, -posibilitatile unei colaborari cu clientul. Un concept esential in evaluarea rentabilitatii clientilor este reprezentat de valoarea vietii clientului (Customer-LifetimeValue). Cu cat aceasta valoare individuala este mai mare cu atat mai pretios este clientul pentru intreprindere si cu atat mai mult trebuie investit in intretinerea relatiei cu clientul respectiv.

Daca se are in vedere suma vanzarilor catre un client pe toata durata vietii acestuia in cazul unui supermagazin, de exemplu, valoarea vietii clientului se ridica la 350.000 $ ; relatia cu o banca promite o valoare de 15.000 $ a unui client, in timp ce pentru un producator de automobile valoarea unui client este estimata la 210.000 $ (studiu realizat de Boston Consulting Group, 1999).

Customer Relationship ManagementCRM (Managementul relatiilor cu clientii)

In era tehnologiei, a concurentei acerbe si al individualismului care isi pune amprenta din ce in ce mai simtitor, notiunea de marketing traditional dispare si apar noi solutii flexibile care au menirea de a satisface clientela pretentioasa si, totodata, de a controla tendintele pietei. De la clasicul 4P - price(prt), product(produs), promotion(publicitate), place(plasament-distributie ) se face trecerea la 3C, mai exact, Customer value, Customer satisfaction, Customer loyalty. Secretul consta in administrarea relatiilor cu clientii pentru ca asteptarile si cerintele lor se schimba foarte rapid, mai mult decat atat, clientul devine stapanul pietei deoarece el este care stie exact ce fel de produs doreste si are dreptul de a-si exprima parerea negativa ori pozitiva in aceasta privinta. CRM nu este un proiect ( un proiect are un inceput si sfarsit, pe cand CRM necesita continuitate ), un produs, BPR, proiect IT, sau un program economic de lunga sau scurta durata. CRM este procesul de adaptare continua la cerintele pietei, imbunatatirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vanzare , avand ca scop principal cunoasterea mai amanuntita a clientelei si, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sau servicii calitativ superioare si la un prt cat mai redus posibil.

Pentru ca CRM aiba un rezultat satisfacator la nivelul pietei si cerintelor economice, este nevoie de implicarea totala a organizatiei, firmei sau companiei care a recurs la CRM. Clientela reprezinta cel mai mare dusman deoarece el se poate reorienta catre o alta piata de desfacere mai apropiata de gustul sau asteptarile ei in cazul in care nu i se ofera ceea ce a dorit, de aceea esenta problemei consta in a sti exact ce sa-i oferi. De asemenea, CRM este un proces foarte costisitor si necesita aplicarea unei tehnologii de inalta performanta, mai exact Business Intelligence. Ce este BI? Este solutia ideala constand in capabilitatea de a oferi rapoarte, date, statistici, intr-un timp cat mai scurt posibil. Este ajutorul logistic si economic, are menirea de a gasi solutiile cele mai eficiente la problemele cu care se confrunta firma, reprezinta un tot deoarece cuprinde informatii exacte din departamentele de vanzari, productie, resurse umane, executiv, financiar, aprovizionare. Procesul de CRM se desfasoara in 4 etape: 1. selectarea clientilor 2. alegerea clientilor 3. protejarea clientilor prin a le oferi exact ceea ce ei cauta 4. pastrarea clientilor existenti - cresterea profitului, expansiunea globala a pietei. CRM este o solutie strategica de management, in vederea optimizarii permanente a relatiilor cu clientul sau cumparatorul, intr-o piata concurentiala unde succesul consta nu numai in a oferi o multitudine de produse, dar in acelasi timp si o diferentiere de servicii oferite de acestea. Pe baza intocmirii portofoliului se disting patru categorii de clienti : clientii star,clientii productivi, clientii semn de intrebare si clientii problematici. Clientii star sunt cei care au un potential ridicat de profitabilitate si o valoare de viata ridicata.Fata de acest segment de

clienti se va aplica o strategie focalizata de fidelizare prin masuri individualizate(VIP-service, invitarea la evenimente).De exemplu, sunt clienti star ai unei banci acele persoane particulare foarte bogate care rezolva toate problemele lor bancare exclusiv la acea banca si despre care se poate previziona ca relatia va fi de lunga durata. S-a dovedit, insa, ca nu clientii cei mai mari sunt cei mai profitabili, intrucat ei beneficiaza de cele mai multe servicii si de cele mai mari rabaturi, reducand astfel profiturile firmei. Clientii productivi au o valoare de viata ridicata insa o durata previzibil redusa a relatiei de afaceri. Se recomanda masuri de atasare a acestor clienti pe cat mai mult timp, fara a face investitii prea mari (cluburi ale clientilor, carduri de client). De exemplu, pentru o banca, clienti productivi sunt considerate persoanele instarite in varsta si fara familie cu un potential de profitabilitate ridicat, insa fara perspective de durata. Clientii problematici sunt cei care nu dovedesc un potential previzibil pentru afaceri viitoare si raman neprofitabili. In acest caz, se poate vorbi despre relatii neinteresante pentru intreprindere. Oricum, se vor folosi masuri nediferentiate de fidelizare (serviciu telefonic gratuit). De exemplu, pensionarii cu un venit redus si fara perspective de modificare favorabila a situatiei in anii urmatori. Clientii semn de intrebare necesita masuri de fidelizare selective ca amploare si intensitate (oferte speciale, carduri de client sau actiuni de direct-mailing) pentru a-i integra in categoria star. Din aceasta categorie fac parte adesea studentii. UniversiDAR este un astfel de program care se adreseaza studentilor din principalele centre universitare din tara, prin care s-a urmarit fidelizarea fata de marcile participante. In Romania programul se afla la cea de-a doua editie, in timp ce programe asemanatoare se desfasoara in Statele Unite de mai bine de 30 de ani. Acolo, de exemplu, studentii si elevii primesc un astfel de pachet cand se inscriu la biblioteca. 2.3.Modalitatile de fidelizare a clientilor Adevarata fidelitate asociaza recumpararea cu o atitudine favorabila despre produs.Aceasta din urma este fondata pe

caracteristici percepute ale marcii (de exemplu, calitate), pe ratiuni emotionale, pe experiente anterioare sau pe ideea pe care consumatorul o are despre el insusi. Se pot identifica si alte modalitati de fidelizare : legarea economica, legarea contractuala, fidelizarea tehnico-functionala. Fidelitatea conditionata economic (legarea economica) se bazeaza pe ideea ca prin migrarea la alt ofertant, clientul este dezavantajat din punct de vedere economic. Costurile migrarii sunt alcatuite din costurile de informare, costurile de initiere a unor noi relatii precum si pierderea unor avantaje. Legarea contractuala presupune existenta unui contract prin care beneficiarul este legat de producator, de marca sau de o unitate de desfacere. Se poate vorbi de o atasare tehnic-functionala a clientilor, cand exista o anumita dependenta functionala intre serviciul/produsul de baza si cel complementar.De exemplu, cumpararea unui televizor si a unui videorecorder de aceeasi marca pentru a le putea comanda pe ambele cu o singura telecomanda. In cazul fidelizarii clientilor prin metode economice, contractuale sau tehnic-functionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai putin restransa. Daca in derularea relatiei de afaceri clientul este nemultumit, exista o mare probabilitate ca, dupa incheierea perioadei obligatorii pentru parti convenite, migrarea clientului sa nu mai poata fi evitata. De exemplu, o migrare masiva catre alti ofertanti de servicii telefonice se observa in cazul clientilor Telecom. In acest caz a functionat multa vreme un mecanism de atasare tehnic-functionala, care acum a fost inlaturat, prin deschiderea pietei. Ca multe alte intreprinderi cu pozitie de monopol, si aceasta este acum obligata sa imbunatateasca in mod serios orientarea spre clienti. 2.4.Intensitatea si programarea in timp a fidelizarii clientilor

Este foarte important sa se detemine cand si cu ce intensitate se vor aplica instrumentele alese. Se va decide asupra momentului, duratei de aplicare si derularii proceselor in cadrul strategiei de fidelizare. Acestea au ca scop evitarea unei suprasolicitari a clientilor si evitarea depasirii pragului normal de sensibilitate al clientului prin masurile de fidelizare. Spre exemplu, agentii de vanzari care comercializeaza diverse produse prin cataloage de prezentare, aplica o tehnica de vanzare mult prea agresiva, avand ca rezultat indepartarea clientilor. De altfel compania poate incerca sa extinda numarul clientilor astfel: sa-i converteasca pe neutilizatori ,sa intre pe segmnete noi de piata(Johnson & Johnson si-a promovat cu mult succes samponul pentru copii in randul adultilor), sa-i castige pe clientii concurentilor (PepsiCo se straduieste constant sa tenteze clientii Coca-Cola). In aplicarea strategiilor de fidelizare a clientilor , firma nu trebuie sa exagereze ci sa studieze mai intai comportamentul si mentalitatea consumatorilor ianinte de a insista sau a persista in aplicarea unor metode considerate ,poate, agresive de clienti. 2.5.Strategii de cooperare in fidelizarea clientilor In final, la elaborarea unei strategii de fidelizare a clientilor este necesar sa se verifice daca nu este mai eficienta realizarea scopurilor fidelizarii prin cooperarea cu alte intreprinderi. Este cazul, mai ales, la relatiile de afaceri in care consumatorul identifica o dependenta directa intre marca si performanta producatorului, pe de o parte, si performanta comerciantului, pe de alta parte (de exemplu, in industria de automobile sau in domeniul computerelor). INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI FIDELIZARII CLIENTILOR

3.1.Instrumente ale politicii de comunicare Politica de comunicare urmareste doua obiective importante: construirea unui dialog permanent cu clientii pentru a contribui la atingerea asteptarilor clientilor si acordarea unei atentii deosebite serviciilor de postcumparare. Cele mai raspandite instrumente ale politicii de comunicare aplicate in fidelizarea clientilor sunt : direct-mail, reviste ale clientilor, carduri de client, cluburi ale clientilor, marketingul telefonic, online-marketing, event-marketing. Direct-mail este o metoda care poate contine o scrisoare, cataloage, prospecte sau alte obiecte care sa atraga atentia. Revistele clientilor sunt publicatii periodice ale producatorilor sau intreprinderilor de comert, care se distribuie preponderent gratuit clientilor actuali. Acestea s-au dezvoltat, in ultimii ani, ca un instrument important al managementului fidelizarii clientilor. Dupa unele aprecieri, in 1999 existau in Germania peste 600 de reviste ale clientilor.La noi sunt binecunoscute revistele Metro care prezinta clientilor fideli ultimele oferte. Cardurile de client prezinta pentru intreprindere doua mari avantaje : sansa construirii unui dialog individualizat si posibilitatea obtinerii de informatii asupra comportamentului de cumparare al clientilor. Primul si unul dintre cele mai cunoscute carduri este cardul Diners Club International fondat in urma cu 50 de ani de catre Frank McNamara si acceptata pe plan international. Cardul ofera posibilitatea efectuarea platilor pentru servicii dintre cele mai variate si acorda avantaje pentru cei care folosesc cardurile de calatorie. Astfel, dupa acumularea unui anumit numar de mile parcurse pe baza biletelor de zbor achizitionate prin cardurile Diners Club calatorii pot obtine bilete de calatorie gratuite, dar si alte produse : spre exemplu , cineva a schimbat acumularea de puncte din biletele de zbor cu

proteze dentare pentru copii. Membrii clubului prezenti in Romania sunt ONT Carpati (din 1967),Banca Comerciala Ion Tiriac fiind operatorul exclusiv al activitatii cu cardul Diners Club pe piata romaneasca. Alte exemple de programe de fidelizare prin carduri sunt : Smart Miles ( Tarom), Miles&More (Lufthansa), Hhonors( Hilton cele patru carduri Blue, Silver,Gold si Diamonds) Cluburi de clienti infiintate denumeroase firme pornind de la unul din produsele lor. Calitatea de membru se dobandeste fie automat, in momentul cumpararii produsului, fie prin plata unei cotizatii. Printre cele mai cunoscute tipuri de cluburi se numara : -Clubul VIP se adreseaza, de regula, clientilor de baza deosebit de importanti, -Fan-club se adreseaza tuturor clientilor (Pro-7-Club), -Product-Interest-Club se adreseaza clientilor deosebit de interesati de un produs (Dr.Oetker Back-Club), -Lifestyle Club se adreseaza in principal clientilor cu un stil de viata pronuntat exclusivist (Davidoff Club). Marketingul telefonic este frecvent folosit. Studiile de piata la Volkswagen AG au aratat ca un marketing telefonic activ poate contribui la sporirea intentiei de revenire pentru cumparare. Distribuitorilor Volkswagen li se recomanda, de exemplu, sa verifice telefonic daca si in ce masura clientul este multumit dupa cumpararea unui automobil nou sau dupa o prestare de serviciu. In cadrul unei asemenea actiuni telefonice s-au obtinut urmatoarele rezultate : comparativ cu un grup de control, care nu a fost contactat telefonic, s-a atins un nivel al intentiei de revenire pentru cumparare cu 23% mai mare decat nivelul inregistrat la grupul de control( Volkswagen Kundendienst Organisation 1995).

Marketingul online ca urmare a dezvoltarii informatice se realizeaza prin sistemele online, cele mai folosite fiind E-mail sau Internet. Avantajele acestui instrument constau in principal in accesibilitate si interactiune. Event marketing cuprinde planificarea, inscenarea si controlul unor manifestari si evenimente la care sunt antrenati anumiti clienti. Formele posibile sunt manifestarile sportive sau culturale. Este cazul lantului de unitati de bijuterii Chris care a organizat pentru cateva sute de clienti un special event cu moto-ul Spatiul cosmic. Cu aceasta ocazie, clientii au putut viziona, la sediul central al intreprinderii din Frankfurt, exponate ale NASA si au putut adresa intrebari astronautilor NASA.Si gastronomia a fost special adecvata acestui prilej (Space-food). Acest instrument de fidelizare a clientilor are efecte pe termen scurt, dar este esentiala in dialogul si interactiunea cu clientii, putand genera un entuziasm fata de intreprindere. 3.2.Instrumente ale politicii de pret Urmatoarele masuri sunt esentiale in cadrul managementului fidelizarii clientilor : Sistemele de rabaturi si bonusuri ; Stimulente financiare ; Strategii de diferentiere a preturilor. Sistemele de rabaturi si bonusuri sunt intalnite frecvent la diverse firme si acorda clientilor inlesniri financiare in cazul indeplinirii anumitor conditii, cu scopul introducerii unor obstacole in calea unei posibile migrari a clientilor. Compania American Airlines a fost unul din pionierii in domeniu prin programul lansat la inceputul anilor 80. Orice pasager putea participa gratuit la programul denumit AAdvantage .Dupa parcurgerea unei anumite distante de zbor , acesta avea dreptul la un loc la o clasa superioara, bilet gratuit sau alte avantaje. Pe masura ce clientii erau atrasi de American Airlines, celelalte linii aeriene au fost nevoite sa introduca programe

asemanatoare( Lufthansa cu Miles&More sau Swissair cu QualiflyeProgram).Urmatorul domeniu a fost cel hotelier, lantul Marriot (programul Honored Guest), lantul Hyat (programul Gold Passport) ; astfel de programe fiind introduse si in companiile care inchiriaza masini sau vand pe baza de carti de credit. Principalul dezavantaj al acestor sisteme de facilitati este ca sunt copiate de catre concurenta. Stimulente financiare sunt acordate de exemplu, clientilor USB (United Bank of Switzerland). Acestia au posibilitatea sa acumuleze puncte. Programul de bonusuri prevede ca un client beneficiaza de un anumit numar de puncte la fiecare operatiune bancara. La acumularea unui numar stabilit de puncte acestea pot fi convertite in premii atractive ca de exemplu : bilete la concerte sau zboruri gratuite. Mai este cazul cardului Shell cu care beneficiezi de reduceri la anumite produse si chiar de premii de fidelitate. Diferentierea preturilor presupune promovarea unor preturi diferentiate ca nivel pentru aceeasi oferta. Instrumentele de pret duc la reducerea migratiei clientilor dar nu pot compensa eventualele deficiente ale prestarii principale si ici nu duce la obtinerea unui avantaj competitive pe termen lung. Premiile de fidelitate sunt valori oferite sub forma de numerar sau sub alte forme, care sunt proportionale cu cu fidelitatea clientului fata de un anumit vanzator. Connex a initiat un program pentru clientii fideli oferindu-le minute gratuite si alte facilitati. 3.3.Instrumentele politicii de produs/prestare Activitatea de marketing a unei firme nu este eficienta daca este lasata exclusiv in seama compartimentului de marketing. Cel mai bun compartiment de marketing din lume

nu poate compensa deficientele pe care le inregistreaza produsele sau serviciile. Clientul care nu reuseste sa inteleaga instructiunile de utilizare ale unui produs, care nu izbuteste sa ia legatura cu persoana potrivita din cadrul firmei sau care primeste o factura gresita, isi va forma o impresie negativa despre respectiva organizatie. Imaginea firmei in ochii clientului va fi degradata. Astazi, conducatorii firmelor considera ca principalul lor obiectiv consta in imbunatatirea calitatii produsele si serviciilor. Afirmarea puternica pe piata a companiilor japoneze se datoreaza in mare masura calitatii exceptionale a produselor lor. John F.Welsh Jr., presedintele companiei General Electric, afirma : Calitatea este cea mai buna polita de asigurare a fidelitatii clientilor, cea mai eficace aparare impotriva concurentei straine si singura cale de dezvoltare si obtinere a castigurilor . Se remarca existenta unei stranse legaturi intre calitatea produsului si a serviciilor, satisfactia clientului si profitabilitatea firmei, iar firma trebuie sa cunoasca modul in care consumatorii percep calitatea si ce calitate se asteapta ei sa primeasca. In aceste conditii, respectiva firma trebuie sa incerce sa ofere mai mult din punct de vedere calitativ decat concurentii sai. Acest lucru impune aplicarea unui management total si implicarea personalului firmei, precum si implementarea unor sisteme de evaluare si recompensare. Totodata, pe langa imbunatatirea calitativa a unui produs sau serviciu, ca modalitate de fidelizare mai pot fi folosite si programe speciale de insotire a produsului cu accesorii, un design deosebit al produsului, oferte de produse personalizate ca si standardele tehnice speciale CONCLUZII

La baza oricarei afaceri de succes sta numarul de clienti si gradul de fidelizare al acestora.Datorita fidelitatii clientilor ,Coca Cola, a reusit sa-si pastreze o mare parte a clientilor in ciuda tentatiilor existente pe piata(PepsiCo). In ultima vreme majoritatea firmelor au inceput sa constientizeze faptul ca pastrarea clientilor deja existenti este la fel de importanta, poate chiar mai importanta, decat atragerea noilor clienti. Aceasta datorita costurilor enorme necesare atragerii clientilor care pot fi de cinci ori mai mari decat costurile fidelizarii. Totodata, profitabilitatea vechilor clienti se dovedeste a fi mai mare decat cea a noilor clienti. Consumatorii dispun de o mare diversitate de produse si servicii pe care le pot achizitiona, iar alegerea lor se bazeaza pe modul in care percep notiunile de calitate, valoare, servicii. Ei evalueaza performanta prin prisma asteptarilor lor, ei fiind satisfacuti atunci cand asteptarile le sunt implinite si incantati atunci cand acestea sunt depasite.De exemplu conducerea unui spital poate considera pacientii nemultumiti de mancarea din spital in schimb acestia pot fi nemultumiti de receptivitatea asistentelor. Clientii satisfacuti raman fideli mai mult timp, cumpara in cantitate mai mare, sunt mai putin influentati de pret si prezinta altor persoane firma intr-o lumina favorabila. Reiese, prin urmare, ca satisfactia clientului este foarte importanta pentru firma si pentru profitabilitatea acesteia. Insa, firma trebuie sa-si cunoasca foarte bine clientii, nevoile, preferintele, asteptarile si sa fie mereu cu un pas inaintea concurentei. Este foarte util de stiut asupra carei categorii de clienti sa se concentreze eforturile firmei cunoscand faptul ca exista clienti neprofitabili pe care firma ii poate chiar indeparta. Promotia trebuie realizata pentru a rezolva una din urmatoarele probleme: fidelizarea consumatorilor proprii, testarea sa de catre noi consumatori sau sustinerea in extrasezon: iarna, de exemplu. Promotiile trebuie sa corespunda personalitatii marcii

in cauza. Avand obiectivele amintite si respectand personalitatea marcii, promotiile aduc avantaje. In general, promotiile influenteaza volumul vanzarilor cu 20%. Participarea la promotiile lansate pe piata romaneasca este mare datorita deschiderii consumatorului roman fata de ideile noi, precum si faptului ca in acest moment nu avem in urma o istorie indelungata a acestor activitati. Promotiile se adreseaza consumatorului care nu este inca fidel unei marci. Dar in lipsa construirii unei pozitionari si imagini de marca clare pe termen lung, promotiile slabesc si erodeaza marca, inlocuind-o de fapt cu un pret care, in momentul cand nu va mai putea fi sustinut, va conduce la o cadere libera a produsului respectiv. Asadar in elaborarea procesului de fidelizare ,pentru obtinerea unor rezultate cat mai optime sunt necesare cunostintele despre comportamentul consumatorilor. BIBLIOGRAFIE 1.Manfred, Bruhn Orientarea spre clienti, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 2.Kotler, Philip Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1998 3.Kotler, Philip Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 2005 4.Butunoiu, George Tehnici de vanzare, Ed. All, Bucuresti, 1998 5.Ristea, Ana Lucia (coordonator) Marketing Crestomatie de termeni si concepte, Ed. Expert, Bucuresti, 2001 6.Frone, Florin Dictionar de marketing, Ed. Oscar Print, Bucuresti, 1999

7.Balaure, Virgil Tehnici promotionale, Ed. Uranus, Bucuresti, 1999 8.*** - Revista de comert, Numarul 8, August 2001 9.*** - Capital, Numarul 38, Septembrie 2002 10.*** - Media & Advertising, Numarul 28, Iulie 2002 11.*** - Biz, Numarul 40, Decembrie 2001

CONSIDERAII GENERALE PRIVIND STRATEGIILE DE DEZVOLTARE A TURISMULUI

n evolutia economiei mondiale de la acest nceput de mileniu, turismul ocupa un loc important, att n comertul international, ct si n economia nationala a majoritatii statelor lumii. Prin contributia sa la realizarea produsului mondial brut si la ocuparea fortei de munca, turismul se situeaza printre cele mai de seama componente ale economiei mondiale. Datorita modului efcient de valorificare a resurselor si efectelor benefice pe plan economic, social si cultural, guvernele multor tari dau turismuluii atentia cuvenita atunci cnd stabilesc programele de dezvoltare la nivel macroeconomic. Punerea n practica a unui program de dezvoltare se face pe baza unor strategii, de a caror calitate depinde reusita acestei actiuni, care se poate concretiza n cresterea cererii interne si internationale pentru turism. Ca si n alte domenii, conceptul de strategie este integrat conducerii previzionale a activitatii din turism, iar ntre strategiile la nivel macroeconomic, national si cele de la nivelul organizatiilor si al statiunilor de turism exista o strnsa interdependenta. Datorita potentialului turistic deosebit, tara noastra nu poate face exceptie de la regula si, nca din 1994, printr-un program Phare s-a realizat un "Plan strategic de dezvoltare a turismului n Romnia", care acorda importanta cuvenita si turismului balnear, forma de turism cu un potential de exceptie si cu perspective, dupa parerea noastra, net superioare turismului clasic. Din aceasta perspectiva, dupa prezentarea tipologiei strategiilor, n subcapitolele urmatoare ne-am referit 1a turism ca prioritate n strategia generala a dezvoltarii economice si apoi la turismul balnear.

1.1. Importanta strategiei n conducerea previzionala. Conceptul si tipologia strategiilor.

Termen specific domeniului militar nca din Grecia antica (n greaca veche stratos = armata,

iar egos = conducator), strategia n sens modern nsemna "arta de a conduce un razboi".

Dictionarul explicativ al limbii romne defineste strategia ca fiind ,,o parte componenta a

artei militare, care se ocupa de problemele pregatirii, planificarii si ducerii razboiului si

m i a
R o operatiunilor m n a , I n s t i t u t u l d e l i n g v i s t i c a I o r g u I o r d a n , B u c u r e s t i , 1 9 9 9 .

militare".1[1]

Evolutia societatii a adus o serie de idei si concepte politico-militare care au format un corp coerent de principii strategice. Principiile de baza ale strategiei politico-militare le regasim n dezvoltarea pe termen lung a marilor organizatii contemporane, societati comerciale sau alte tipuri de organizatii (fundatii, organizatii religioase) combinate cu elemente introduse de

n a g e m e tehnologia n t s t r a t e g i c , E d i t u r a T e o r r a , B u c u r e s t i . 1 9 9 9 , p a g . 1 8 .

actuala si sistemul prezent de valori.2[2]

n prezent termenul strategie se utilizeaza cu semnificatii diferite n functie de domeniul n care se aplica. Utilizarea acestui concept n domeniul economic, att la nivel macroeconomic ct si la nivel microeconomic, este reflectata de cercetarile specialistilor n management si marketing. Peter Drucker a fost printre primii care, n 1954, subliniind importanta strategiei pentru firme, arata ca aceasta trebuie sa raspunda la doua intrebari: n ce consta afacerea? si care ar

c k e r , M a n trebui a g i n g i n t u r b u l e n t t i m e s , F i r s t E d i t i o n , H a r p e r & R o w , N e w Y o r k , 1 9 8 0 , p a g . 5 8 .

sa fie obiectul de activitate al firmei3[3]? Cu abordari diferite, dar contributii

c u , I o n

importante la dezvoltarea acestui concept s-au remarcat4[4]: Alfred Chandler (1962); Keneth V
e r b o n c u , M a n a g e m e n t , E d i t u r a E c o n o m i c a , B u c u r e s t i , 1 9 9 9 , p a g . 1 3 0 1 3 1 .

Andrews (1965); Igor Ansoff (1965); G.M. Hofer si D. Sehendel (1978); Brian Quinn (1980); Henry Mintzberg (1990); Michael Porter (1990); Corneliu Russu (1993); Ovidiu Nicolescu (1996); Tiberiu Zorlentan (1996). Prima abordare temeinica a acestui concept a apartinut lui Alfred Chandler, n lucrarea sa "Strategy and Structure", publicata n 1962, care definea strategia ca ,,determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea deciziei de alocare a resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor". Igor Ansoff defineste strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza comportamentul unui agent economic. Recunoscut ca unul dintre cei mai mari specialisti n management, Henry Mintzberg, n baza examinarii a 1495 de lucrari consacrate strategiei, a identificat zece scoli de gndire manageriala n ceea ce priveste strategia si prezinta cinci definitii ale strategiei: strategia ca o perceptie, prin care se desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie; strategia ca o schita sau un proiect ce consta ntr-o manevra menita sa asigure depasirea unui concurent sau oponent; strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente n plan comportarnental; strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida n mijloacele de identificare a locului pe care organizatia l are n mediul sau, cel mai frecvent pe piata; strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta n actiunile sale, viznd piata, tehnologia etc. Contributii majore la definirea strategiei a avut Michael Porter, considerat specialistul numarul unu n strategii n perioada actuala, acceptiunea sa asupra conceptului de strategie,

pentru care foloseste termenul de strategie generica, fiind ca aceasta consta n

5[5]

"specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de ntreprins n fiecare domeniu functional".

[ 5 ]
O v i d i u N i c o l e s c u , I o n V e r b o n c u , o p . c i t . p a g . 1 3 1 .

Ovidiu Nicolescu, prin strategie, desemneaza6[6]: ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obtinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizatiei. Modalitatile diferite de abordare si aplicare a strategiei n economie reflecta evolutia acestui concept. Astfel, strategia s-a impus ca domeniu distinct al managementului si se refera la obiectivele pe termen lung ale unei organizatii, la mijloacele prin care aceasta intentioneaza sa realizeze

[ 6 ]
I b i d e m .

obiectivele7[7].
T u c l e a , M a n a g e m e n t S t r a t e g i c , E d i t u r a U r a n u s , B u c u r e s t i , 2 0 0 3 , p a g . 9 .

C l a u d i a

Dezvoltarea economica si schimbarile produse n mediile de afaceri au determinat reactii complexe de adaptare din partea firmelor, care s-au concretizat n sistemul managementului strategic, a carui componenta esentiala este conceptul de strategie. Scopul managementului strategic este de "a potrivi resursele ntreprinderii cu amenintarile si oportunitatile mediului, astfel nct sa obtina o viabilitate pe termen lung a acesteia" si este definit ca fiind "procesul de analiza a situatiei prezente si viitoare, de formulare si de adoptare pe termen lung a obiectivelor ntreprinderii, de implementare si de control al deciziilor concentrate pe realizarea acestor obiective n conditiile de mediu prezente si viitoare". n definitia data de Berkowitz managementul strategic reprezinta "etapele parcurse la nivelul general al ntreprinderii si la nivelul unitatilor strategice de afaceri ale acesteia (divizional) n scopul dezvoltarii strategiilor de lunga durata pentru supravietuire si dezvoltare". Mediul economic, politic si social dinamic obliga organizatiile sa adopte o conducere previzionala, performantele realizate depinznd decisiv de strategiile alese. Managementul strategic, ca forma de conducere previzionala, este un sistem modern de conducere, definit ca un proces amplu si complex prin care conducerea de vrf a firmei stabileste, pe baza anticiparii schimbarilor ce se vor produce n cadrul si n exteriorul acesteia, evolutia ei pe termen lung si performantele pe care le va realiza, asigura formularea

o r n e l i u

riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.8[8] R

u s s u , M a n a g e m e n t S t r a t e g i c , E d i t u r a A l l B a c k , B u c u r e s t i , 1 9 9 9 , p a g . 1 1 .

Din acest punct de vedere Corneliu Russu formuleaza urmatoarele definitii9[9]: Strategia reprezinta un produs al procesului managementului strategic ce consta ntr-un plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa firma si cum va actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate. Planul strategic materializeaza strategia aleasa si reprezinta un document cuprinzator care exprima, ntr-o conceptie unitara, misiunea strategica a firmei, obiectivele acesteia si strategia adoptata ca linie majora de evolutie viitoare. Formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii n opera a acesteia. Acelasi autor considera urmatorii factori ca fiind determinanti pentru strategia

[ 9 ]
I d e m p a g 5 1 .

firmei:10[10] oportunitatile pietei si situatia industriei de profil; capabilitatile firmei; amenintarile potentiale; viziunea strategica a managerilor, valorile personale si aspiratiile lor; realizarile economice, sociale, politice, legislative si etice ale mediului firmei; cultura firmei.
10

[ 1 0 ]
C o r n e l i u R u s s u , o p . c i t . , p a g . 5 2 5 8 .

De modul n care managementul de vrf reuseste sa aleaga strategiile, ce, tinnd cont de incidenta acestor factori interni si externi, vor minimiza efectele negative si le vor maximiza pe cele benefice, depinde reusita organizatiei n atingerea misiunii sale. Toate acestea evidentiaza importanta strategiei n conducerea previzionala. Din multitudinea de definitii date conceptului de strategie de catre specialisti n domeniu, mpartasim opinia potrivit careia strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale unei organizatii pe termen lung, principalele modalitati de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit scopului stabilit de organizatie. Strategia, dupa parerea noastra defineste caile si mijloacele care permit unei organizatii sa-si asigure o buna pozitie pe piata, sa se dezvolte armonios n prezent si n viitor, n conditiile dure ale mediului concurential intern si international. Realizarea misiunii strategice si a obiectivelor presupune coordonarea actiunilor desfasurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei, pe baza unor planuri, rezultat al unor viziuni strategice, corespunzatoare fiecarui nivel ierarhic. Structurarea se efectueaza pe nivelurile firmei, unitatilor de afaceri strategice, domeniilor functionale si operatiunilor, la aceste niveluri fiind stabilite si aplicate strategii cu

sfera corespunzatoare de cuprindere, conform schemei din figura l.l.11[11] Avnd n vedere obiectul analizei lucrarii de fata vom evidentia principalele orientari la nivelul strategiilor de firma, care sincronizate cu o strategie economica nationala, pot genera dezvoltarea turismului balnear romnesc n perspectiva integrarii europene. I. Nivelul strategic al firmei II. Nivelul strategic al unitatilor de afaceri strategice ( UAS ) Misiunea strategica si obiectivele firmei Misiunea strategica si obiectivele UAS Strategia Firmei Strategia UAS

11

[ 1 1 ]
C o r n e l i u R u s s u , o p . c i t . , p a g . 5 8 5 9 .

III. Nivelul strategic al domeniilor functionale IV. Nivelul strategic operational

Obiectivele domeniilor functionale

Strategii functionale

Obiectivele operationale

Strategii operationale

Fig1.1. Nivelurile ierarhice in cadrul firmei, obiectivele si strategiile corespunzatoare acestora Sursa:Corneliu Russu,Ed. All Back,Bucuresti, 2001 Strategia se situeaza astfel n prim planul managementului att la nivel microeconomic ct si la nivel macroeconomic. Realizarea obiectivelor economice si sociale la nivel national sau regional nu se poate face fara a avea o strategie coerenta, fundamentata stiintific, care sa favorizeze elaborarea si implementarea de strategii competitive la nivelul organizatiilor12[12]. De asemenea, ne propunem abordarea strategiilor ca parti ale unui sistem strategic, att n sensul restrns al conceptului - sisteme strategice n interiorul organizatiei, ct si n sens larg - cnd defineste relatiile strategice stabilite cu alte entitati juridice, necesare atingerii scopurilor strategice ale organizatiei. Un sistem strategic se defineste prin alegerea mai mult sau mai putin hotarta si explicita a unei anverguri de produse si a unei anverguri a pietelor.13[13]
12[12] Gabriela igu, Turismul Montan, Editura Uranus, Bucuresti, 2001, pag. 17.

13[13] Yvan Allaire, Mihaela Frsirotu, Management Strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pag. 278.

Formularea strategiei se face n functie de cteva elemente de referinta. Unul dintre acestea este determinat de necesitatea tratarii strategiei ntr-o viziune specifica de marketing14[14]. Potrivit evolutiei conceptului de marketing si ideilor directoare ale managementului strategic, marketingul nu mai semnifica una din activitatile functionale ale unei organizatii economice, ci semnifica abordarea conducerii de ansamblu a acesteia cu o accentuata orientare spre piata. Adoptarea conceptului de marketing presupune utilizarea unui sistem adecvat de conducere, urmarindu-se sincronizarea si utilizarea eficienta a resurselor, n conditiile mediului extern al organizatiei. Aceasta va trebui sa-si formuleze anumite strategii de dezvoltare care sa asigure mobilizarea fortelor umane, materiale si financiare, n vederea atingerii cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate15[15]. n cazul turismului, deci si a turismului balnear, ca o consecinta a procesului de specializare a marketingului a aparut marketingul turistic, ce poate fi definit ca politica promovata de o organizatie de turism care, studiind constant cerintele de consum turistic, prezente si n evolutie, urmareste prin metode si tehnici specifice adaptarea permanenta a ofertei proprii la actualele cerinte, n vederea satisfacerii lor optime si a realizarii unei activitati economice rentabile n conditiile date ale pietei16[16]. ntreaga politica de marketing are ca nucleu strategia de piata, strategie rezultata n

14[14] Corneliu Russu, Management Strategic, Ed. All Back, Bucuresti, 1999, pag. 224.

15[15] I. Catoiu, Strategii de Piata, n vol. Strategii Manageriale de firma, coord. O. Nicolescu, Ed. Economica, Bucuresti, 1996, pag. 312.

16[16] E. Nicolescu, Marketingul n turism, Ed. Sport Turism, Bucuresti, 1975, pag. 40.

urma unei evaluari realiste a dimensiunilor si caracteristicilor interne ale organizatiei, pe de o parte, si ale pietei, pe de alta parte. n ceea ce priveste piata, la stabilirea strategiei se va tine cont de urmatoarele elementele semnificative: dinamica pietei, gradul de segmentare, ritmul schimbarilor, exigentele pietei, nivelul concurentei. Aceste elemente reprezinta tot attea criterii de clasificare a strategiilor de piata, care conform punctului de vedere al specialistilor se structureaza astfel17[17]: n functie de pozitia ntreprinderii fata de dinamica pietei: strategia cresterii, a dezvoltarii activitatii, posibila ntr-o piata dinamica si avnd ca variante: strategia de penetrare a pietei, de dezvoltare a pietei, de mbunatatire sau extindere a ofertei de produse/servicii, de diferentiere si segmentare a pietei, de diversificare (orizontala - produse/servicii noi realizate prin tehnologii noi, pe piete actuale; concentrica - produse/servicii noi realizate prin tehnologii asemanatoare, pe piete noi; laterala produse/servicii noi realizate prin tehnologii noi, pe piete noi ); strategia mentinerii volumului activitatii, aplicabila n conditiile unei piete saturate sau ale limitarii resurselor ntreprinderii; strategia restrngerii activitatii, sau a supravietuirii, pe o piata aflata n regres sau ca o varianta aleasa de firma n cazul reprofilarii activitatii sale (n acest caz, strategia restrngerii pe o piata poate fi nsotita de o strategie a cresterii pe o alta piata). n functie de pozitia firmei fata de structurile pietei (respectiv segmentele de clienti): strategia nediferentiata (insuficient diferentiata), adoptata de ntreprindere n

17[17] Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 163-166; Gabriela igu, Turismul montan, Ed. Uranus, Bucuresti, 2001, pag. 18-21; Marcela Nanes, Management strategic al ntreprinderii si provocarile tranzitiei, Ed. All Back, Bucuresti, 2000, pag. 99106.

cazul n care se adreseaza pietei n mod global, fara a tine seama de segmentarea ei, utiliznd acelasi mix de marketing pentru toate pietele tinta; strategia diferentiata, utilizata pentru tintirea mai multor segmente de piata si orientarea politicilor privind produsul, pretul, distributia si promovarea catre fiecare segment n parte; strategia concentrata, folosita de firmele care si concentreza atentia asupra unui singur segment sau unui numar restrns de segmente de piata, care le asigura valorificarea maxima a potentialului propriu. n functie de pozitia ntreprinderii fata de schimbarile pietei: strategia activa, care presupune anticiparea modificarilor n perspectiva a mediului extern si interventia pentru modelarea pietei, conform intereselor proprii; strategia adaptiva, specifica firmelor care si propun sa-si coreleze schimbarile n activitatea sa cu modificarile pietei, fara a ncerca influentarea pietei; strategia pasiva, caracteristica ntreprinderilor cu posibilitati reduse care si modifica activitatile ca urmare a schimbarilor intervenite n piata. Dupa pozitia ntreprinderii fata de exigentele pietei: strategia exigentei ridicate, presupune acordarea unei atentii deosebite calitatii produselor si serviciilor, pentru ca acestea sa satisfaca n mod corespunzator cererea consumatorului; strategia exigentei medii, caracteristica ntreprinderilor cu potential mediu, ce ofera consumatorilor produse diferentiate din punct de vedere al calitatii; strategia exigentei reduse, acceptata, n viziunea marketingului, n cazul unor piete mai sarace, cu un nivel scazut al concurentei, cererea fiind mai mare dect oferta. Dupa pozitia firmei fata de nivelul competitiei:

 strategia ofensiva (de crestere sau dezvoltare), specifica ntreprinderilor puternice sau celor care detin un avantaj competitiv deosebit, adoptata n scopul cresterii cotei de piata; cteva variante ale acestei strategii pot fi: specializare, integrare orizontala, integrare verticala,diversificare etc.; strategia defensiva, care vizeaza mentinerea sau restrngerea cotei de piata utilizata de ntreprinderi cu dificultati financiare, n perioade de recesiune economica, n conditiile unei piete cu o concurenta puternica; dintre variantele acestei strategii enumeram: retragerea strategica, deposedarea partiala de active, situatia de captiv, nregistrarea pentru faliment, lichidare etc. Strategia firmei trebuie stabilita si prin prisma a doua aspecte importante18[18]:
1. Strategia ntreprinderii ca un ansamblu integrat de strategii de piata, ntrepatrunse si ierarhizate dupa rolul si importanta fiecareia. 2. Relatia dinamica ce trebuie sa se stabileasca ntre diferitele strategii de piata si fazele evolutiei pietei. Pe masura ce piata evolueaza, frmele existente pe piata sau cele nou intrate adopta diferite strategii.

Ambele aspecte sunt surprinse sugestiv de autori n figura 1.2., care, pe lnga prezentarea strategiilor de piata, considerate de acestia, generice sau tip, n succesiunea fazelor de evolutie a pietei, releva tentativele permanente de repozitionare strategica a firmelor si eforturile sustinute ale concurentilor de a modifica conturul pietei si al segmentelor de piata. Tipuri de strategii Creare si Diferen- Anver- Anver- Avantaj Concen- SpeciaFaze ale pietei Dominare de piata tiere gura de gura de de trare lizare Inter stitii

piata produse costuri

18[18] Yvan Allaire, Mihaela Frsirotu, Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pag. 299-302.

Emergenta Crestere Epurare Maturitate Saturatie Declin

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

Fig 1.2 Fazele de evolutie ale pietei si strategiile de piata Sursa:Yvan Allaire,Frsirotu Mihaela,Management strategic,Ed. Economica,Bucuresti 1998 n finalul acestei prezentari a ctorva tipuri de strategii, aplicabile n turism, avnd n vedere si tema lucrarii de fata, amintim clasificarea strategiilor, facuta de Mintzberg, n functie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pietei, dezvoltare a produsului si diversificare. n contextul economic actual, al concurentei dure din economia de piata, consideram ca pe baza unei orientari profesioniste a managementului firmei n alegerea sistemului strategic corespunzator pozitiei organizatiei pe piata, diferitele tipuri de strategii, selectate mai sus, pot permite atingerea obiectivelor strategice, obtinerea de avantaje competitive importante si a unei rentabilitati superioare. De asemenea, dezvoltarea turismului romnesc, deci si a turismului balnear, n perspectiva integrarii europene, depinde n mod hotartor de strategiile stabilite n planuri le de dezvoltare la nivel macroeconomic, care ar trebui sa fie n consonanta cu strategiile adoptate de guvernele statelor membre ale UE. O strategie nationala bine fundamentata va determina elaborarea si punerea n practica,la nivel regional, local si al agentilor economici, a unor strategii unitare, cu efecte benefice n realizarea obiectivelor economice si sociale att la nivel microeconomic ct si macroeconomic.

1.2. Turismul ca prioritate n strategia generala a dezvoltarii economice.

Turismul a nregistrat n ultimele decenii ritmuri anuale de crestere foarte ridicate la sosiri si ncasari turistice. Chiar daca atentatul de 1a 11 septembrie 2001 si alte atentate, ca cele de la Madrid si Londra, razboiul din Iraq, gripa aviara sau alte evenimente de acest fel au generat scaderea ritmului de crestere, iar n 2003, la nivel mondial s-a nregistrat chiar o scadere de 1,7 % fata de 2002 la sosiri turisti si tot att la ncasari19[19], turismul ramne printre cele mai importante componente ale comertului international. De asemenea, prin efectul multiplicator, turismul antreneaza alte ramuri economice a caror evolutie depinde de aceasta activitate (constructii, transporturi, industria alimentara, agricultura, industria prelucrarii lemnului, serviciile, etc.). n aceste conditii, pozitia si contributia pe care turismul, ca ramura a sectorului tertiar, o poate avea la produsul intern brut al unei tari, efectele sale benefice pe plan social, cultural si al mediului, impun integrarea sa ntre prioritatile pe care orice guvern le are cnd stabileste strategia generala a dezvoltarii economice. n consecinta, am considerat necesara evidentierea n cadrul acestui subcapitol a relatiei turismului cu strategia generala de dezvoltare economico-sociala, a modului de fundamentare a politicii si strategiei de dezvoltare a turismului si a rolului statului n dezvoltarea turismului.

1.2.1. Turismul parte integranta a strategiei generale de dezvoltare economico-sociala

Datorita evolutiei sale la nivel mondial, turismul a devenit pentru multe tari un factor important de dezvoltare economico-sociala. Amploarea si complexitatea legaturilor dintre turism si celelalte ramuri ale economiei nationale impun guvernelor armonizarea acestora cu ocazia elaborarii strategiei generale de dezvoltare economico-sociala.

19[19] *** Statistici WTO, www. worldtourism, org.

Efectele turismului, la nivelul economiei unei tari sau regiuni, trebuie analizate plecnd de la relatia lor cu obiectivele fundamentale ale ntregului sistem economic; " se poate determina astfel contributia turismului la cresterea economica, la stabilitatea preturilor, la echilibrul balantei de plati, la distributia justa si echitabila a venitului national si utilizarea deplina a fortei de munca. Conform studiilor realizate de Organizatia Mondiala a Turismului efectele turismului se grupeaza n trei categorii20[20]:
1. efecte asupra strategiei globale a dezvoltarii unei tari (zone) sau efecte globale; 2. efecte partiale asupra economiei nationale, respectiv asupra agentilor, sectoarelor, variabilelor si macrodimensiunilor fundamentale ale economiei; 3. efecte externe, n domeniul socio-cultural, fizic si cel al resurselor umane, cu rezultate economice indirecte.

Tabelul nr. 1.1. Tipologia efectelor turismului asupra economiei

Tipuri de efecte
Globale

Obiectivele generale ale politicii economice

1. Strategia dezvoltarii 2. Cresterea n sectoarele de productie-eficacitatea sistemului

Efecte asupra:

1.1. economiei nationale, n general (finantarea deficitului exterior, rol de motor, etc.) 1.2. dependentei de exterior si noii ordini economice internationale 2.1. stimulrii productiei 2.2. stimularii fortei de munca

20[20] R. Minciu, Economia turismului, Ed. Uranus, Bucuresti, 2000, pag. 23.

Partiale

3. Sector extern stabilitate si echilibru extern 4. Sector public gradul de interventie a statului 5. Stabilitatea preturilor

3.1. echilibrul balantei de plati 3.2. nivelul ratei de schimb si raportului real al schimburilor 3.3. masei monetare si circulatiei banesti 4.1. veniturilor publice

6.Echitatea sistemului 4.2. cheltuielilor publice 7. Amenajarea teritoriului 5.1. nivelul inflatiei 5.2. speculatiei terenurilor 6.1. modului de distributie a veniturilor 7.1. dezvoltarii regionale 7.2. mediului rural 7.3. miscarii demografice Externe 8.Utilizarea corespunzatoare si 8.1. calitatii mediului 8.2. formarii profesionale 9. 1. obiceiurilor de consum 9.2. instruirii si educatiei 9.3. schimbarilor sociale si culturale

protejarea resurselor umane si naturale 9. Aspecte socio-culturale

Sursa: adaptat dupa OMT, Etude sur les effets du tourisme dans l economie des pays recepteurs et emetteurs, Madrid, 1980. Toate acestea dovedesc rolul important pe care turismul l are n viata economica si sociala a statelor lumii prin actiunea sa contribuind att la stimularea cresterii economice si imbunatatirea conditiilor de viata, ct si la valorificarea superioara a potentialului turistic al fiecarei tari. Evolutiile turismului arata ca acest sector are un deosebit impact economic reprezentnd uneori o sursa principala de redresare a economiilor nationale pentru tarile care dispun de resurse turistice importante. Turismul actioneaza astfel ca un factor stimulator al sistemului economic global. Semnificativ, din acest punct de vedere, este aportul turismului la PIB, diferit de la un stat la altul n functie de potentialul turistic, structura si nivelul de dezvoltare al

economiei. Prin specificul sau - activitate de servicii, consum mare de munca vie, de inteligenta si creativitate - turismul are o contributie importanta la realizarea valorii adaugate. Datorita legaturilor complexe dintre industria turistica si ceIelalte ramuri ale economiei, turismul are si un important efect de antrenare , de stimulare a productiei n alte domenii. Pe lnga faptul ca permite o valorificare superioara a resurselor naturale si antropice (forme de relief, peisaje, factori naturali de cura, monumente istorice, etc.), prin dezvoltarea si exploatarea resurselor de mici dimensiuni, dispersate, turismul contribuie la dezvoltarea economiilor locale. Astfel devine o prghie de atenuare a dezechilibrelor interregionale att la nivel national ct si mondial. Efectele economice ale turismului se manifest si prin contributia sa la asigurarea unei circulatii banesti echilibrate, realizata deopotriva pe seama turismului intern si international21[21]. Un alt rol deosebit, pe care turismul l are n economiile nationale, este acela de a genera locuri de munca si a contribui la scaderea somajului. Contributia turismului pe plan socio-uman este la fel de importanta ca cea din plan economic. Actiunea sa se rasfrnge att asupra turistilor ct si asupra populatiei zonelor vizitate cu efecte n planul consumului, instruirii si educatiei, utilizarii timpului liber, calitatii mediului, legaturilor dintre natiuni. n general efectele sale sunt pozitive, benefice, dar nu sunt excluse, datorita complexitarii sale, nici incidentele negative.

21[21] R. Minciu, op. cit., pag. 26.

Raspunznd unor cerinte de ordin social turismul are o importanla deosebita n22[22]: satisfacerea nevoilor materiale si spirituale ale oamenilor, influentnd pozitiv dimensiunile si structura consumului; utilizarea timpului liber, reprezentnd una din cele mai complexe si benefice metode din acest punct de vedere; exercitarea unei influente pozitive si/sau negative asupra mediului, ca totalitate a factorilor naturali si a celor creati prin activitatile umane, ca materie prima a turismului; intensificarea si diversificarea legaturilor dintre natiuni. O buna parte din relatia turismului cu strategia generala a dezvoltarii economico-sociale, ale carei linii definitorii au fost prezentate, sunt relevate si de strategia nationala de dezvoltare economica pe termen mediu, 2000-2006 a Romniei. Astfel, principalele argumente care determina necesitatea dezvoltarii turismului rezulta din urmatoarele aspecte23[23]:

22[22] Idem, pag. 34-36.

23[23] ***Strategia natinala de dezvoltare economica pe termen mediu, 2000-2006; domeniuturismul, Autoritatea Nationala pentru turism, Bucuresti, 2000.

 resursele turistice fiind practic inepuizabile, turismul este unul din sectoarele economice cu perspective reale de dezvoltare pe termen lung; exploatarea si valorificarea complexa a resurselor turistice nsotite de o promovare eficienta pe piata externa, poate constitui o sursa de sporire a ncasarilor valutare ale statului, contribuind la echilibrarea balantei de plati externe; turismul reprezinta o piata sigura a fortei de munca si de redistribuire a celei disponibilizate din sectoarele economiei puternic restructurate; prin efectul sau multiplicator, turismul actioneaza ca un element dinamizant al sistemului economic global, genernd o cerere specifica de bunuri si servicii care antreneaza o crestere n sfera productiei acestora, contribuind n acest fel la diversificarea structurii sectoarelor economiei nationale; dezvoltarea armonioasa a turismului pe ntreg teritoriu contribuie la cresterea economica si sociala si la atenuarea dezechilibrelor aparute ntre diverse zone, constituind o importanta sursa de sporire a veniturilor populatiei; turismul este un mijloc de dezvoltare a zonelor rurale prin extinderea ariei ofertei specifice si crearea de locuri de munca n mediul rural, altele dect cele traditionale, ameliornd conditiile de viata si sporind veniturile populatiei locale; in conditiile respectarii si promovarii pricipiilor de dezvoltare durabila, turismul constituie un mijloc de protejare, conservare si valorificare a potentialului istoric, cultural si folcloric al tarii; prin adoptarea unei strategii de dezvoltare turistica durabila si impunerea unor masuri de protejare a mediului, a valorilor fundamentale ale existentei umane (apa, aer, flora, fauna, a ecosistemelor vulnerabile, etc.) turismul are n acelasi timp si o vocatie ecologica; pe plan social turismul se manifesta ca mijloc activ de educare si ridicare a nivelului de instruire si civilizatie a oamenilor, avnd un rol deosebit n utilizarea timpului liber

al populatiei. Impactul economic pe care turismul, ca factor stimulator al sistemului economic global, l poate avea n relansarea economiei nationale a unei tari, impune implicarea hotarta, a factorilor de decizie de la nivel national din Romnia, n adoptarea unor politici si strategii de dezvoltare a turismului care sa ne permita, prin calitatea ofertei, sa concuram de pe pozitii egale cu celelalte state ale Uniunii Europene.

1.2.2. Fundamentarea politicii si strategiei de dezvoltare a turismului

Politica de dezvoltare turistica la nivel national presupune stabilirea unor obiective si utilizarea eficienta a prghiilor macroeconomice, specifice acestui domeniu. Obiectivele politicii turistice pot fi24[24]: obiective extraeconomice, legate de valorificarea potentialului natural si antropic al unei lari, de aplicarea n practica a drepturilor fundamentale ale oamenilor, cum ar fi libertatea de circulatie si de comunicare; obiective economice, cum sunt cresterea productiei (n turism si n ramurile antrenate de acesta), sporirea veniturilor, ocuparea fortei de munca, dezvoltarea economica a unor regiuni sarace n alte tipuri de resurse (dect cele turistice) etc. Pentru atingerea obiectivelor propuse, politica turistica beneficiaza de o serie de prghii sau instrumente economice care decurg fie din politica economica globala, fie din specificul sectorului turistic.

24[24] Cristiana Cristureanu, Economia si politica turismului international, Ed. Abeona, Bucuresti, 1992, pag. 220.

Prghiile politicii economice globale care pot favoriza dezvoltarea activitatii de turism sunt25[25]: a) instrumentele financiare si fiscale, care se refera la ansamblul politicilor de credit, a ratei dobnzilor si a impunerilor fiscale; ele contribuie la crearea unui cadru favorabil acumularilor, investitiilor turistice si creari de noi activitati turistice; b) politica bugetara si monetara, ale carei efecte se reflecta asupra evolutiei preturilor interne si asupra ratei de schimb valutar; de exemplu, devalorizarea propriei monede poate stimula exportul de turism (receptia turistica); c) masurile n plan social, cum ar fi cele legate de durata timpului de munca, de durata vacantelor, de formarea profesionala etc. Cele mai uzuale instrumente de politica economica specifice sectorului turistic se refera la urmatoarele: finantarea de catre bugetul de stat a unor investitii turistice, acordarea unor credite cu dobnzi mici pentru investitii n echipamente turistice, suportarea de catre bugetul de stat a unei parti a cheltuielilor turistice pentru anumite categorii sociale (tineri, pensionari) sau masuri de ordin fiscal - exonerari, reduceri sau amnari de plata a impozitelor, taxe hoteliere (sau de sejur), taxe aplicate pentru diverse servicii turistice, taxe asupra valorii adaugate n turism, etc. Strategiile de dezvoltare a turismului la nivel national se vor nscrie n coordonatele trasate de politica turistica adoptata si sustinuta prin intermediul acestor instrumente. La rndul lor strategiile la nivel de firma, statiune sau regiune se vor corela cu cele macroeconomice. Toate statele cu un bun potential turistic depun eforturi de implementare a unor strategii de
25[25]Cristiana Cristureanu, Economia si politica turismului international, Ed. Abeona, Bucuresti, 1992, pag. 222.

dezvoltare a turismului pentru buna valorificare a acestuia. Reusita sau esecul acestei ncercari este influentata de concurenta puternica ce caracterizeaza turismul la nivel planetar. Stabilirea politicii turistice va avea n vedere elementele ce pot influenta decizia turistului n alegerea destinatiei sale. Masurile luate la nivel central pot ameliora pozitia concurentiala a propriei destinatii sau pot sa-i aduca prejudicii. Punctul de plecare n stabilirea strategiei pentru ameliorarea pozitiei concurentiale a destinatiei l constituie elementele determinante ale competitivitatii, care sunt date n principal de: 1. Conditiile factoriale, respectiv: resursele naturale si culturale ( peisaj, climat, izvoare cu apa minerala si alti factori naturali de cura balneara, cursuri de apa, lacuri, plaje, situatie geografica, populatie, monumente, orase istorice, opere de arta, patrimoniu cultural, colectii de arta s.a.); resursele de capital si infrastructura; turismul are nevoie de infrastructura dezvoltata, mijloace de transport moderne, conditii corespunzatoare de cazare, alimentatie si agrement, amenajari locale si regionale; nivelul investitiilor din turism depinde de sursele financiare pe care capitalul autohton sau international le aloca dezvoltarii acestui sector; resursele umane. Combinarea celor trei grupe de factori formeaza baza pozitiei concurenliale a unei destinatii. 2. Un alt element de baza l constituie calitatea si structura ofertantilor care reprezinta destinatia ; Pozitia concurentiala a unei destinatii este determinata n mare masura de gradul sau de specializare si de calitatea ofertantilor. Calitatea produselor turistice este data la rndul ei de calitatea naturala (conditiile mediului), calitatea materiala (echipamente hoteliere, de servire a mesei, dotarea bazei de tratament, mijloce de transport, evenimente culturale si sportive, spectacole, s.a.) si calitatea imateriala (serviciile, sistemul de informare a clientilor, managementul firmei, s.a.).

3. Structura pietei si structura organizatorica, circuitele de distributie, n calitatea lor de determinare ale pozitiei concurentiale a destinatiei, sunt puternic influentate de dimensiunea ntreprinderii. Fata n fata cu concurenta mondiala, numeroasele ntreprinderi mici si mijlocii au dificultati n constituirea unei destinatii unice si n distribuirea produselor lor n lumea ntreaga. Situatia este general valabila pentru ntregul continent european. Pe de alta parte, acestea au costuri de productie si comercializare de nivel mediu si dovedesc n general dificultati n a realiza economii interne, necesare dezvoltarii. Avnd n vedere aceste dificultati, n contextul companiilor de talie mondiala, patrunderea si rezistenta acestora pe piata concurentei va deveni din ce n ce mai dependenta de gradul n care acestia vor fi deschisi la cooperare si vor fi capabili sa renunte la o parte din autonomia lor antreprenoriala n scopul asigurarii supravietuirii lor economice n sectorul turistic. 4. Conditfile de manifestare a cererii si de adaptare a ofertei, elemente de baza ale competitivitatii, determinate de dimensiunea si structura pietei ( ponderea pietei turistice specifice, nivelul veniturilor si nivelul social, gradul de saturatie s.a.), de experienta calatorilor fata de noile produse si noile norme. Turistii si consumatorii evoluati sunt un factor important pentru avantajul concurential al unei destinatii; turistii care dau prioritate calitatii servesc drept control permanent al calitatii si pot contribui substantial la avantajul concurential. Pentru a adapta oferta la necesitatile consumatorilor trebuie reperate fara ntrziere noile tendinte si noile posibilitati de realizare a produsului turistic. Masura n care aceste determinante pot contribui la pozitia concurentiala depind de tipul destinatiei, respectiv de nivelul de dezvoltare socio-economica, particularitatile topografice, climat, cultura, regim politic, factori speciali s.a. Politica turistica durabila trebuie sa aiba n vedere si sa rezolve pe termen lung probleme principale date de slabirea pietei si de necesitatea eliminarii distorsiunilor acesteia, care , n sectorul turistic, cel mai des se manifesta n domeniile: nvtamant si cercetare ; Absenta mecanismelor moderne si competitive de creare a factorilor de productie reprezinta adesea slabiciunea determinanta a unei destinatii. Prin urmare, punerea n functiune a mecanismelor de creare a factorilor - educatie si cercetare, program de investitii n aceste domenii s.a. este instrumentul cel mai important n obtinerea de avantaje concurentiale

durabile. n domeniul nvatamntului se manifesta o necesitate crescnda de a se dezvolta mijloace educationale adecvate pentru a furniza turismului personal cu spirit de ntreprinzator, "savoir-faire" n materie de organizare , capacitatea de a rezolva probleme si conflicte, competenta sociala si cunoasterea limbilor straine, sau noi profiluri de post n materie, precum gestiunea destinatiilor sau organizarea loisir-ului, fara nsa a neglija pregatirea de baza n domeniul prestarii serviciilor turistice. Utilizarea si noua valorificare a capitalului uman poate fi o strategie pentru trecerea de la concurenta preturilor la concurenta calitatii. Crearea unui organism care sa poata studia sistematic si complet evolutiile si inovatiile n sectorul " loisir-ului " si al turismului ar putea fi un mijloc eficient de reducere a deficientelor actuale ale cercetarii. Rezultatele acestor studii ar facilita detectarea la timp a noilor tendinte sau schimbarilor de tendinte, ceea ce ar contribui la scaderea costurilor de adaptare la schimbare. Modernizarea infrastructurii; Avantajele naturale ale unui loc (frumusetea si diversitatea peisajului, factorii climatici, aerul s.a.) nu sunt suficiente pentru atragerea vizitatorilor. O infrastructura adaptata si eficienta este n egala masura necesara. Nu este vorba numai de aeroporturi, drumuri, cai ferate si servicii publice; centrele turistice au nevoie si de alte tipuri de infrastructura, n special n domeniul culturii, sporturilor si spectacolelor. Constructia unor asemenea echipamente este costisitoare. n masura n care o asemenea infrastructura mbraca un caracter public, subventiile statului sunt de dorit si necesare. Organizarea si finantarea activitatilor de comunicatie; n multe cazuri o destinatie se compune din ofertanti diferiti. Realizarea cooperarii ntre acestia si/sau a aliantelor strategice sunt un rnijloc puternic de a face fata concurentei marilor ntreprinderi turistice cu sucursale sau activitati n toata lumea. Sectorul public ar trebui sa furnizeze cadrul organizatoric care sa permita crearea si buna functionare a unui organism pentru comercializarea unei destinatii n ansamblul sau. Sarcina principala a acestuia este aceea de a comercializa regiunea sau tara ca o destinatie turistica si de a-i ameliora global imaginea.

Cum campaniile publicitare si de creare a imaginii pentru o ntreaga tara sau pentru o destinatie mai mare au efecte externe si se pot repercuta asupra economiei regiunii sau tarii respective, activitatea organismelor implicate mbraca un caracter public si au nevoie de o finantare publica. Un exemplu de efect extern datorat unei campanii de imagine este ameliorarea conditiilor structurale si a imaginii unei destinatii determinate, ceea ce poate atrage industrii si servicii importante, care si vor stabili aici unitati comerciale si/sau sedii. Ulterior necesitatile clientelei si ale oamenilor de afaceri vor obliga ntreprinderile locale sa-si diversifice oferta si sa mbogateasca calitatea. Acelasi lucru nu este valabil nsa si pentru Centrele de rezervare care trebuie sa functioneze, dar care, dupa o coordonare si o sustinere publica la nceput, ar trebui sa functioneze ca si unitati private. Politici promotionale n industria turistica; ncurajarea mbunatatirii competitivitatii destinatiei trebuie sa fie unul din obiectivele majore ale politicii turistice. Este necesar sprijinul financiar pentru dezvoltarea software-ului turistic, stimularea cooperarii si a aliantelor strategice. mbunatatirea conditiilor economice generale pe care le antreneaza reforma legislatiei fiscale si sociale si eliminarea obstacolelor birocratice ntaresc, de asemenea, pozitia concurentiala a industriei turistice pe piata internationala. Protectia si valorificarea resurselor; Mai multe regiuni turistice risca sa atinga limitele cresterii cantitative iar starea mediului risca sa se degradeze. Aceasta situatie este datorata n general supradezvoltarii ofertei de-a lungul timpului n anumite regiuni, precum si puternicei concentrari spatio-temporale a turismului. Se pot adopta masuri de reglementare a turismului n zonele protejate, mai ales n zonele turistice supraaglomerate, unde este necesar sa se fixeze limite de capacitate pentru protejarea naturii mpotiva dezvoltarii turistice. Aceasta gestionare a capacitatii se poate pune n practica ntr-o maniera supla: limitarea numarului de locuri de cazare si restaurante construite, a amplasamentelor pentru stationari, limitarea fluxurilor turistice la anumite obiective, s.a.

Distorsiunile pietei cele mai importante sunt date de situatia financiara a industriei turistice care este departe de a fi optimala. Ea se caracterizeaza printr-o dotare insuficienta cu fonduri proprii si printr-o structura de datorii care, n numeroase cazuri este expusa fluctuatiilor sau presiunilor dobnzilor bancare. O mbunatatire a conditiilor financiare cu care este confruntat sectorul turistic ( capital - risc, dobnzi fixe s.a.) va ajuta la crearea unui climat propice cheltuielilor de investifii si inovatie. Din acest punct de vedere politica si strategia de dezvoltare a turismului trebuie sa stabileasca principiile si conditiile necesare mbunatatirii pozitiei concurentiale, prin prisma: dezvoltarii produsului turistic astfel nct sa asigure o valorificare superioara a conditiilor factoriale existente si ridicarea calitatii acestuia; stimularii crearii de structuri institutionale, organizatorice si economice a ofertantilor ( realizatorii si valorificatorii de produse turistice ) capabile sa patrunda pe piata concurentiala si sa reziste n cadrul acestuia; stimularii cererii, n conditiile dezvoltarii si adaptarii ofertei turistice n cadrul unui program de dezvoltare si promovare a produsului turistic; dezvoltarii nvatamntului si cercetarii turistice necesare asigurarii calitatii si diversitatii ofertei turistice si depistarii din timp a tendintelor pietei in scopul reglarii din mers a pietei interne; modernizarii si dezvoltarii infrastructurii, ca o conditie de baza a existentei pietei interne si a patrunderii acesteia pe piata concurentei; asigurarii comunicatiei cu piata si disiparea informatiei referitoare la oferta turistica si conditiile acesteia; mbunatatirii climatului economic general; organizarii si dezvoltarii spatiale, prin urmarirea valorificarii si conservarii elementelor de mediu ca si componente de baza ale ofertei prezente si de viitor; mbunatatirii cadrului general de functionare a sectorului ntr-o economie de piata

concurentiala. Aceste masuri pot ajuta la crearea unui mediu favorabil acestui sector si sa determine o strategie de dezvoltare, care sa sprijine strategiile de la nivelul firmei si de la nivel operational n orientarea realizarii unor produse turistice competitive, n promovarea si vnzarea acestora.

1.2.3. Rolul statului n dezvoltarea turismului

Datorita importantei turismului pentru economia nationala a oricarei tari, statul este interesat n dezvoltarea acestui sector. Statul, n calitatea sa de coordonator la nivel macroeconomic al ntregii activitati, stabileste strategia economico-sociala si modul de alocare a resurselor. Ca proprietar sau coproprietar al resurselor turistice, statul participa direct la productia turistica, ceea ce justifica necesitatea interventiei acestuia n domeniul turismului.26[26] Datorita complexitatii activitatii turistice si multitudinii interdependentelor sale pe plan economic si social, rolul statului se concretizeaza n: stimularea dezvoltarii turismului; coordonarea, controlul si supravegherea activitatii firmelor specializate; producerea de servicii sau vacante turistice; promovarea turistica.

26[26] Rodica Minciu, Economia Turismului, Ed. Uranus, Bucuresti, 2000, pag. 109.

Masurile luate de stat, la nivel central, trebuie sa ajute la crearea unui mediu favorabil dezvoltarii si promovarii turismului, deci si a turismului balnear. Aceste masuri se pot implementa prin: politica financiara si de ncurajare a investitiilor; legislatia contra poluarii mediului; politica veniturilor; legislatia concurentei; structura si obiectivele organismelor nationale, regionale si locale pentru turism; politica privind piata fortei de munca; politica n materie de formare si cercetare. n acest context sarcinile esentiale ce revin statului n domeniul politicii privind dezvoltarea si promovarea turismului sunt, n principal: 1. definirea si elaborarea principiilor fundamentale ale politicii turistice, respectiv determinarea bazei deciziilor de luat (statistici, studii ale serviciilor de specialitate) si a strategiei (concept si program); 2. antrenarea participarii serviciilor statului pentru crearea unui mediu favorabil turismului, posibila a se realiza numai printr-o activitate strnsa de coordonare si colaborare ntre acestea; 3. catalizator al promovarii turistice; este incontestabil faptul ca activitatea de comunicare necesara comercializarii unei destinatii nationale are nevoie de o sustinere publica centralizata, crearea si protejarea unei " imagini de marca" pentru o tara turistica fiind un bun public; Cu ct comercializarea destinatiei trebuie sa fie orientata si formulata spre piata, cu att devine esential de a putea conta pe cooperarea si sprijinul financiar al sectorului privat; 4. dezvoltarea ofertei n domeniul formarii profesionale, considerata de

asemenea o sarcina a statului; evident, n acest context, trebuie aplicat principiul subsidiaritatii, pentru ca este vorba n cea mai mare parte de obligatii catre societate, ce revin fie guvernului, fie autoritatilor regionale si locale de care depind; 5. statul are n mod special datoria de a sustine ntreprinderile mici si mijlocii implicate n activitatea turistica. Sustinerea nterprinderilor individuale de catre stat este n contradictie cu principiile unei politici axate pe regulile de piata; adesea nsa, acest sector cheie nu este n masura sa finanteze investitiile necesare recurgnd la piata de capital. Este necesara interventia statului care sa ajute aceste firme sa-si acopere lipsa de finantare. Schitarea sarcinilor esentiale ale statului n domeniul politicii turistice ajuta la definirea misiunii organului administratiei centrale n turism, respectiv Autoritatea Nationala pentru Turism. Fata n fata cu schimbarile situatiei de concurenta, Autoritatea Nationala pentru Turism trebuie sa fie n masura sa actioneze rapid, la nivelul conceptelor si al instrumentelor. Rolul sau prezent si de viitor, va fi acela de a stabili principiile de baza, planiftcarea strategica devenind cu timpul, mult mai important dect competentele administrative. n turism ponderea cea mai mare a investitiilor apartine sectorului privat. Dezvoltarea acestui domeniu al economiei nationale depinde n mare masura de atentia pe care statul i-o acorda si de abilitatea acestuia de a utiliza ca elemente de sustinere mecanismele si prghiile specifice economiei de piata. Turismul este influentat de modul n care statul si ndeplineste rolul sau major n asigurarea stabilitatii macroeconomice, n crearea unui cadru legislativ stimulativ, n asigurarea unei infrastructuri generale si turistice moderne, n protectia turistilor, n conservarea si protejarea mediului. Prin armonizarea politicilor economice sectoriale, statul poate contribui n mod substantial la consolidarea pozitiei turismului n cadrul economic general al tarii. Interventia statului n dezvoltarea si modernizarea infrastructurii si a serviciilor prin intermediul investitiilor finantate de stat, sustine indirect si dezvoltarea turismului balnear. Prin realizarea la standarde europene a unor aeroporturi, retele feroviare si de

drumuri, retele de distributie, servicii fundamentale cum ar fi cele privind serviciile de snatate si formare profesionala, asigurarea linistii, ordinii si securitatii, statul se angajeaza si n dezvoltarea turismului. Promovarea turistica este ncredintata unor organisme guvernamentale specializate si consta n antrenarea statului financiar sau administrativ n actiuni cu caracter promotional. Statul se poate constitui ntr-un catalizator al promovarii turistice, activitatea de comunicare necesara comerciaiizarii unei destinatii nationale avnd nevoie de o sustinere publica centralizata, crearea si protejarea unei "imagini de marca" pentru o tara turistica fiind un bun public. Lund n considerare avantajele turismului ca mobilizator al ofertei de munca, cea mai importanta contributie pe care statul o poate aduce pentru ncurajarea cresterii numarutui de locuri de munca n turism este aceea de a creea un mediu favorabil cresterii sectorului turistic pe pietele pe care acesta poate opera efectiv, cu o puternica focalizare pe liberalizare, pe reglementare si privatizare si pe posibilitatea industriei de a investi si a inova. Acest fapt presupune: introducerea turismului n programele principale de creare si formare a fortei de munca; asigurarea datelor statistice si a analizelor necesare identificarii legaturilor dintre turism si forta de munca din economie, n scopul luarii deciziilor; ncurajarea cercetarii si a politicilor de sporire a productivitatii n cadrul structurilor organizatorice, a produsului, a marketingului si tehnologiei informatiei; investirea n programe de infrastructura, care sa asigure o crestere durabila si o buna ocupare a fortei de munca; eliminarea taxelor excesive pentru ncurajarea cresterii pietei specifice si a investitiilor ; recunoastera valorii ntregii game de meserii / locuri de munca care deriva din cererea turistica, inclusiv contributia cu locuri de munca sezoniere, part-time sau ocazionale

n special pentru tineri, studenti, femei sau minoritati si locuri de munca n regiuni,centre urbane sau rurale aflate n schimbari structurale; programe de educatie si formare profesionala pentru mbunatatirea aptitudinilor, productivitatii si calitatii serviciilor; consolidarea relatiiior de parteneriat ntre sectorul public si privat pentru mbunatatirea standardelor, structurilor si sistemelor n baza carora forta de munca si poate dezvolta aptitudinile si pregatirea si poate urma drumul n industria turistica. Romnia, datorita potentialului turistic foarte valoros pe care l are, poate face din turism, prin actiunea sustinuta a statului si implicarea sa n dezvoltarea si promovarea acestuia, o sursa principala de redresare a economiei. n "Strategia nationala de dezvoltare economica pe termen mediu, 2000-2006", Autoritatea Nationala pentru Turism prezenta faptul ca s-a declansat reforma n turism, actionndu-se pe trei coordonate de baza: a) institutionala; b) legislativa; c) economica. n aceasta ordine sunt prezentate ca principale obiective urmatoarele27[27]: a) coordonata institutionala

27[27] ***Guvernul Romniei, Autoritatea Nationala pentru turism, Strategia nationala de dezvoltare economica a Romniei pe termen mediu, 2000-2006, Bucuresti, martie 2000.

o evaluarea si redefinirea, ntr-o prima etapa, a rolului si locului Ministerului Turismului ca organ de specialitate a administratiei publice centrale, n elaborarea, aplicarea, monitorizarea si evaluarea politicii nationale n domeniul turismului; o identificarea activitatilor care pot fi transferate catre sectorul privat sau semi-privat, n conformitate cu practica internationala: marketing si promovare, licentiere, brevetare, clasificare n turism; o descentralizarea acestor activitati si nfiintarea unor structuri zonale; o crearea parteneriatului dintre sectorul privat, n consolidare, si sectorul public, n redefinirea rolului si locului sau; b) coordonata legislativa o revizuirea legislatiei specifice sectorului prin prisma aquis-ului comunitar; o elaborarea si promovarea unui pachet coerent de acte normative n concordanta cu legislatia Uniunii Europene n domeniu; o amendarea, n scopul armonizarii, a altor prevederi legale initiate anterior sau n domenii conexe, cu influenta directa sau indirecta asupra turismului; o promovarea unor acte normative care sa genereze un mediu economic stimulativ dezvoltarii turismului prin crearea de facilitati specifice; o aderarea la asociatii internationale de profil; c) coordonata economica o retragerea statului de la administrarea si gestionarea ntreprinderilor de turism prin intermediul Ministerului Turismului, locul sau fiind luat de reprezentantii FPS si FPP (ulterior SIF); o retragerea administrativa a statului de la stabilirea tarifelor de cazare si

liberalizarea acestora; o acordarea de facilitati investitorilor n turism; o tratarea turismului international ca activitate specifica de export indirect si stabilirea cotei "0" de TVA pentru serviciile a caror contravaloare se ncaseaza n valuta ca urmare a sosirilor de turisti straini n tara noastra; o crearea fondului special pentru promovarea si dezvoltarea turismului prin colectarea unui procent de 3% din veniturile realizate de societatile comerciale de turism si utilizarea acestui fond pentru derularea programelor anuale de promovare si dezvoltarea turismului aprobate prin hotarre de guvern. O buna parte din obiectivele stabilite la coordonatele institutionala si economica au fost atinse, dar la coordonata legislativa mai sunt multe de facut, n special pe linia elaborarii si promovarii de acte normative n concordanta cu legislatia Uniunii Europene n domeniu. Schimbarea imaginii pe care Romnia o are n strainatate, poate fi mbunatatita substantial prin intermediul turismului. n acest fel turismul romnesc n ansamblu va deveni mai puternic reprezentat si mai bine articulat la turismul international. Pentru crearea unei noi imagini, sarcinile ce revin statului n domeniul mbunatatirii si dezvoltarii activitatii de marketing si promovare sunt28[28]: perfectionarea mecanismelor si instrumentelor necesare ridicarii nivelului de performanta n activitatea de marketing si promovarea prin utilizarea pe

28[28] Ibidem.

scara larga a tehnologiei informatiei si a sistemelor create pe baza acesteia (sistemul computerizat de rezervari, sistemul computerizat de alegere a destinatiei); trecerea efectiva la derularea programelor de marketing si promovare pe baza studiilor de piata; mbunatatirea sistemului de finantare a activitatii de marketing si promovare; implicarea sistemului privat n promovarea si comercializarea programelor turistice ntr-un mod coerent si eficient. n prezent, Ministerul Transporturilor, Constructiilor si Turismului, ca organ al administratiei centrale n turism, continua strategiile institutiilor anterioare (Ministerul Turismului, Autoritatea Nationala pentru Turism) si rolul sau precumpanitor, n viitor, va fi axat pe planificarea strategica. Implicarea statului n dezvoltarea turismului se realizeaza si prin politica sociala, ca ansamblu de actiuni prin care puterea publica distribuie venituri si aloca resurse publice, n perspectiva umanista a dreptatii sociale. Dintre obiectivele politicii sociale a statului, urmatoarele doua au importanta deosebita pentru turismul balnear: activitati si programe de dezvoltare si promovare pentru: infrastructura, urbanistica, aparare, securitate, sanatate, educatie, cultura, stiinta; protectia sociala a segmentelor de populatie , aflate n dificultate, prin sistemul asigurarilor sociale. Atingerea acestor obiective va permite ca aceasta forma de turism sa fie accesibila celui mai mare segment de turisti potentiali, cei cu venituri modeste. Statul romn si ndeplineste rolul social prin programe ale Ministerului Muncii si Protectiei Sociale ce suporta, partial sau integral, costul unor bilete de tratament, sau actiuni, ale Ministerului Turismului, de promovare a unor statiuni balneare, n extrasezon, prin pachete de servicii saptamnale cazare, pensiune completa, tratament - la preturi accesibile. Astfel, att pensionarii sau cei cu probleme de sanatate, ct si celelalte categorii de populatie, interesate de refacerea capacitatii de munca, ale caror venituri nu le permit

petrecerea concediului ntr-o statiune balneara, gratie initiativelor prezentate pot deveni clientii acestor statiuni. Importanta programelor cu larg impact social este cu att mai mare, cu ct evolutia economica, pe plan mondial si european, arata o scadere generala a puterii de cumparare a populatiei, o crestere a somajului, o reducere a timpului liber alocat concediilor si vacantelor, n favoarea unor activitati aducatoare de venituri suplimentare, fragmentarea vacantelor. Ele au meritul de a contribui la cresterea calitatii vietii, la o mai buna integrare personala si sociala a anumitor segmente ale populatiei. Exista si cteva elemente negative ce pot influenta cererea: obstacol psihologic cnd clientii potentiali refuza sa-si faca concediul n extrasezon; obstacol familial determinat de faptul ca un procent important dintre turisti sunt familisti, avnd copii de vrsta scolara si care nu-si pot lua concedii dect n perioada de vara; obstacol tehnic legat de marile ntreprinderi care n perioada de sezon ar trebui sa-si nchida portile pentru salariatii care doresc sa-si petreaca concediile n aceeasi perioada cu vacantele. Aceste aspecte pot fi remediate prin mbunatatirea ofertei turistice din perioada de extrasezon, realizarea unui acord ntre patronate si sindicate pentru nchiderea temporara a ntreprinderilor n perioada concediilor si vacantelor, fractionarea vacantelor pe toata durata anului, pentru a realiza o concordanta ntre anul social si anul scolar. Realizarea rolului social al statului, n afara masurilor luate la nivel macroeconomic, este conditionata si de colaborarea activa ntre societatile de turism, institutiile statului de la nivel central si local si sistemul asigurarilor de sanatate si de pensionare. "Strategia nationala de dezvoltare economica pe termen mediu, 2000-2006", a acordat importanta dezvoltarii si promovarii turismului, dar n practica, att prghiile politicii economice globale, instrumentele financiare si fiscale n special, ct si cele de politica economica specifice sectorului turistic, nu si-au adus contributia cuvenita la atingerea obiectivelor politicii turistice. Din acest punct de vedere, dupa parerea noastra,

trebuia facut mult mai mult pentru valorificarea potentialului turistic att de valoros pe care l are Romnia, pentru dezvoltarea si promovarea turismului, pentru alinierea la standardele si legislatia Uniunii Europene. Implicarea hotarta a statului este nsa justificata de importanta pe care turismul o are n dezvoltarea globala a fiecarei economii nationale si datorita faptului ca experienta internationala a dovedit ca tarile care nu au o politica turistica si nu depun eforturi pentru dezvoltarea si promovarea turismului si pierd cu timpul pozitia pe piata internationala, n profitul concurentei internationale, iar solutiile ulterioare, n materie de politica turistica, necesare recstigarii pietei sunt greu de gasit.