Sunteți pe pagina 1din 190

CUPRINS

CUPRINS.......................................................................................................................1 CAPITOLUL 1...............................................................................................................5 ACTIVITATEA TURISTIC........................................................................................5


1.1. Natura activitii turistice............................................................................................5 1.2. Specificul i istoricul managementului n industria ospitalitii..............................6
Abordri de baz n studiul turismului........................................................................................8

1.3. Elemente referitoare la istoria turismului..................................................................8


Scurt istoric al transporturilor......................................................................................................9

CAPITOLUL 2 ............................................................................................................11 MANAGEMENTUL N INDUSTRIA OSPITALIER. CONCEPTE DE BAZ....11


Cine este managerul?.................................................................................................................11

Rolurile informaionale...............................................................................................12 Rolurile decizionale.....................................................................................................13 CAPITOLUL 3.............................................................................................................17 FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC......................................................17


3.1. Funcia de previziune-planificare.............................................................................17 Termeni de baz n cadrul funciei de previziune..........................................................18 3.2. Funcia de organizare................................................................................................20 3.3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate..............................................................22 3.4. Funcia de coordonare-antrenare.............................................................................25
Sursele motivaiei. Caracteristici...............................................................................................26 Participarea angajailor i a grupurilor......................................................................................27

3.5. Funcia de control-evaluare.......................................................................................27


Teoria behaviorist (comportamental) a controlului...............................................................29

CAPITOLUL 4.............................................................................................................30 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N INDUSTRIA OSPITALITII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITII N INDUSTRIA OSPITALITII..................30
4.1. Managementul productivitii n industria ospitalitii..........................................33
Factorii principali n creterea productivitii...........................................................................34 Motivaia productivitii............................................................................................................35 Cercurile de calitate...................................................................................................................36

CAPITOLUL 5.............................................................................................................37 ETICA RELAIILOR DE AFACERI N TURISM...................................................37


Domenii ale eticii n afaceri......................................................................................................37 Factorii ce influeneaz etica n turism.....................................................................................38 Etica n ntreprinderi..................................................................................................................38

CAPITOLUL 6.............................................................................................................41 CONCEPTUL DE NTREPRINZTOR I EVOLUIA ACESTUIA.....................41


6. 1. Consideraii referitoare la conceptul de ntreprinztor.........................................41 6.2. Profilul ntreprinztorului.........................................................................................43

CAPITOLUL 7.............................................................................................................48 CREAREA I LANSAREA NOILOR NTREPRINDERI........................................48


7.1. Motivaia crerii unei noi ntreprinderi...................................................................48 7.2. Elementele crerii unei noi ntreprinderi.................................................................50

CAPITOLUL 8.............................................................................................................56 DEZVOLTAREA NTREPRINDERII MICI I MIJLOCII. MODELE DE CRETERE..............................................................................................................................56


8.1. Analiza procesului de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii......................56 8.2. Tipuri de modele de cretere.....................................................................................57

CAPITOLUL 9.............................................................................................................64 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII................................................................................................................................64


9.1. Fundamentele abordrii managementului ntreprinderilor mici i mijlocii.........64 9.2. Particularitile managementului ntreprinderilor mici i mijlocii.......................64 9.3. Factorii de influen ai stilului managerial n ntreprinderile mici i mijlocii......66
9.3.1. Profilul ntreprinztorului.....................................................................................................66 9.3.2. Caracteristicile mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea.........................69 9.3.3. Etapa modelului de cretere n care se afl ntreprinderea................................................71 9.3.4. Calitatea salariailor i a colaboratorilor..............................................................................77 Stilul autocrat.............................................................................................................................77 Stilul democrat...........................................................................................................................78

CAPITOLUL 10...........................................................................................................79 STRATEGII MANAGERIALE N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII......79


10.1. Particulariti ale aplicrii managementului strategic n ntreprinderile mici i mijlocii.............................................................................................................................................79 10.2. Tipuri de strategii n ntreprinderile mici i mijlocii.............................................85
Strategia local...........................................................................................................................95 Strategia naional i internaional..........................................................................................96

10.3. Planul de afaceri (Planul ntreprinderii mici i mijlocii)....................................101

CAPITOLUL 11.........................................................................................................103 PROBLEMATICA EECULUI NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII......103


11.1. Eecul ntreprinderilor mici i mijlocii.................................................................103 11.2. Cauzele eecurilor n afaceri..................................................................................104 11.3. Elemente privind eficientizarea ntreprinderilor mici i mijlocii.......................107

CAPITOLUL 12.........................................................................................................109 COMUNICAREA N AFACERI...............................................................................109


12.1. Nevoia de comunicare............................................................................................109 12.2. Componentele procesului de comunicare.............................................................113 12.3. Profilul psihologic al vnztorului........................................................................117
Caracteristicile unui bun vnztor...........................................................................................117 Tipuri de vnztori ineficieni.................................................................................................118

12.4. Tehnici de forare a ncrederii clientului..............................................................119 12.5. Prospectarea sau explorarea clientului.................................................................120
Tipuri de ntrebri....................................................................................................................121

Obieciile..................................................................................................................................122 Problema concurenei..............................................................................................................122

CAPITOLUL 13.........................................................................................................126 MANAGEMENT HOTELIER..................................................................................126


13.1. Activitatea de cazare..............................................................................................126 13.2. Tipuri de uniti de cazare....................................................................................127 13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare.....................................................129 13.4. Sistemul de franchising n industria hotelier.....................................................133 13.5. Clasificarea hotelurilor..........................................................................................133 13.6. Procesul managerial n domeniul hotelier............................................................135
Activitatea de rezervare................................................................................................................139

13.7. Activiti conexe cu cea de recepie.......................................................................140 13.8. Compartimentul de gospodrire a spaiilor de cazare........................................140 13.9. Compartimentul de protecie a hotelului.............................................................141 13.10. Compartimentul tehnic........................................................................................143 13.11. Compartimentul de alimentaie public.............................................................144 13.12. Factori care influeneaz preul (tariful) de cazare...........................................145 13.13. Indicatorii de baz ai industriei hoteliere...........................................................147

CAPITOLUL 14.........................................................................................................149 MANAGEMENTUL ACTIVITII DE ALIMENTAIE PUBLIC....................149


14.1. Conceptul de serviciu de alimentaie public.......................................................149 14.2. Particularitile activitii de alimentaie public...............................................150 14.3. Analiza clienilor din alimentaia public............................................................150
Tipuri de clieni........................................................................................................................151 Tipologia clientelei..................................................................................................................153

14.4. Tipuri de uniti de alimentaie public...............................................................154


Dup caracterul activitii........................................................................................................154 Dup gradul de confort............................................................................................................155 Automate comerciale...............................................................................................................155 Restaurantul clasic...................................................................................................................156 Restaurantele familiale............................................................................................................157

14.5. Managementul activitilor desfurate n cadrul restaurantelor......................159


14.5.1. Organizarea spaiilor din cadrul restaurantelor...............................................................159 14.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor)..................................................................................160

14.6. Managementul sectorului de servire.....................................................................161


14.6.1. Organizarea sectorului de servire.....................................................................................162 List de buturi........................................................................................................................166

14.7. Managementul sectorului de producie...............................................................169


14.7.1. Producia de preparate culinare........................................................................................171 Reetele de fabricaie ..............................................................................................................172

14.8. Managementul realizrii unei activiti de alimentaie profitabile....................173


Controlul calitii preparatelor culinare i a procesului de servire.........................................177

CAPITOLUL 15.........................................................................................................178 MANAGEMENTUL AGENIE DE TURISM.........................................................178


15.1. Conceptul de agenie de turism (agenie de voiaj)...............................................178

15.2. Conceptul de tour-operator...................................................................................180 15.3. Personalul i structura organizatoric a unei agenii de turism.........................181 15.4. Baza de date constituit de ageniile de turism....................................................184 15.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar)........................................................185 15.6. Operarea programelor de tour-turistic................................................................187 15.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice........................................................187 15.8. Realizarea brourii tourului..................................................................................188

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................189

CAPITOLUL 1 ACTIVITATEA TURISTIC 1.1. Natura activitii turistice Pentru a reui s creeze o ntreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel macroeconomic cu profil turistic de nivel mondial, activitatea desfurat trebuie s se caracterizeze printr-un nalt profesionalism. Aceasta cu att mai mult cu ct produsul turistic reprezint rezultatul mai multor activiti conexe. Produsul turistic trebuie s fie privit mai ales n latura sa intangibil. Multe din elementele activitii din industria ospitalitii servicii hoteliere, de alimentaie, transport etc. sunt tangibile, dar factorul principal care determin atitudinea clienilor fa de produsul turistic vizeaz latura intangibil a acestuia calitatea produsului turistic cumprat. Legat de aceasta, industria turistic, att n ceea ce privete inputurile ct i outputurile, pune accentul pe elementul uman, ca element determinant al acestei activiti. Termenul turism provine din cuvntul englez to tour (a cltori, a colinda), avnd semnificaia de excursie. Creat n Anglia n secolul al XVIII-lea, desemnnd iniial aciunea de a cltori n Europa, acest termen deriv la rndul su din cuvntul francez tour (cltorie, micare n aer liber, drumeie) i a fost preluat n majoritatea limbilor moderne, pentru a exprima acele cltorii realizate, n primul rnd, n scop de agrement i recreere. Termenul francez tour deriv din cuvntul grecesc tournos i din cel latin turnus cu semnificaia de circuit. Termenul de industria ospitalitii (hospitality industry) este folosit adesea n literatura vestic mpreun cu termenele de turism i industria turistic, dar concentrndu-i atenia asupra responsabilitii personalului din aceast industrie de a fi gazde ospitaliere. Are aadar, un sens legat de nelesul termenului de ospitalitate primire, gzduire bun oferit cuiva. Intervin unele aspecte care transform profesia de lucrtor i manager n turism ntr-o profesie unic. n cadrul unei ntreprinderi cu profil turistic pot exista pn la 8-9 tipuri de activiti care funcioneaz simultan. Aceasta transform munca ntr-o activitate diversificat i interesant. Alt factor care asigur muncii un caracter dinamic se refer la omniprezena clientului. n industria turistic, n comparaie cu industria manufacturier avem de-a face cu caracteristici diferite ale muncii. Munca lucrtorilor din ramurile manufacturiere, prezint adesea un grad ridicat de rutin. n domeniul ospitalitii, natura muncii este complet diferit. Produsul muncii lucrtorului const, ntr-o bun msur, n relaii umane. n turism, ca n orice activitate prestatoare de servicii, munca este mult mai apropiat de client. Fiecare angajat are mai mult dect un ef, intervenind o relaie mult mai strns, uneori direct cu clientul. Lucrtorul va ntlni i servi toate tipurile de
5

clieni dificili i pretenioi, de diferite vrste, celebri i anonimi, cu venituri diferite etc. Fiecare persoan cu care angajatul i managerul din turism va intra n contact va oferi posibilitatea acestora s nvee tot timpul lucruri noi despre natura uman i despre necesitatea perfecionrii n vederea asigurrii unor servicii de calitate. n condiiile n care specializarea i automatizarea au fragmentat tot mai mult munca, activitatea din turism ofer nu numai responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic, dar i oportunitatea de a fi martor la satisfacerea clientului i chiar de a primi personal aprobarea sa. 1.2. Specificul i istoricul managementului n industria ospitalitii n prezentarea subiectului trebuie s avem n vedere c industria ospitalitii presupune o activitate care ofer servicii, managementul unei organizaii prestatoare de servicii fiind diferit. Managementul n turism, o lung perioad de timp, a fost un management care purta direct amprenta personalitii managerului. Puini dintre conductorii de uniti din trecut din ramura turistic puteau fi considerai manageri n sensul curent al termenului. Investiiile erau mici, problemele conducerii resurselor umane erau practic nerecunoscute, majoritatea fiind afaceri familiale. La un nivel empiric, managementul reprezint abilitatea de a oferi confort cltorului. Astzi, produsul turistic devine tot mai complex i mai dificil de promovat, cadrul juridic devine o component tot mai important n condiiile internaionalizrii pieelor, ntreprinderea turistic acionnd ntr-un mediu tot mai complex. Eforturile sunt concentrate spre reducerea costurilor i creterea profitului. Ca rezultat, apare necesitatea introducerii unor practici manageriale tiinifice n activitatea ntreprinderilor, ca un mijloc de aciune mpotriva presiunilor crescnde cu care se confrunt industria turistic. Principiile managementului general necesit adaptarea special la industria turistic, n funcie de particularitile acesteia, serviciul reprezentnd elementul central n industria ospitalitii. nc de la nceputul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra evoluiei acestei ramuri. Dou exemple din SUA: a) Omul de afaceri, E.F. Statler, la nceputul secolului XX (1908), a intuit necesitatea crerii unei oferte speciale n domeniul hotelier pentru a rspunde nevoilor noii clase de mijloc americane. Ea a creat sloganul A Room with a Bath for a Dollar and a Half (o camer cu baie pentru un dolar jumtate). Aceast idee a reprezentat o adevrat inovaie, ce a revoluionat industria turismului n condiiile n care puinele camere cu baie care existau erau asociate turismului de lux. Statler a creat o standardizare a serviciilor hoteliere n toate unitile sale, asigurnd un nivel nalt de calitate. n plus, hotelurile sale au fost primele cu telefon n fiecare camer. Lanul hotelier creat de el este considerat unul dintre primele lanuri hoteliere.
6

b) Vernon i Gordon Stouffer erau fiii proprietarului unui restaurant de succes. n anii 20 ei au urmat cursurile universitii Wharton School of Finance unde au studiat ideile lui F. Taylor, Fayol i ale altor pionieri n management. Ca urmare a studiilor, ei au introdus conceptele nvate, care au transformat domeniul alimentaiei publice ntr-o industrie modern. Activitatea de producie era supervizat de mama lor, fraii Stouffer neputnd realiza n acest fel dezvoltarea unui lan de restaurante. n acelai timp ei nu doreau s se bazeze numai pe serviciile unui maestru buctar, deoarece dac ar fi intervenit schimbarea lui ar fi survenit o modificare n coninutul i calitatea preparatelor culinare. S-a ncercat realizarea controlului managementului asupra produciei culinare prin dezvoltarea unui set de reete care pot conduce la crearea unor produse standard. Introducerea produciei culinare controlate de management prin intermediul reetelor a mbuntit productivitatea acestei activitii a redus costurile, rezultnd un pre competitiv. De asemenea, s-au aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacane pltite, asigurri etc.). Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oar de Cornell University n 1922. Dezvoltarea exploziv a circulaiei turistice a transformat aceast activitate ntr-o veritabil industrie n care, pe msura creterii concurenei, a aprut necesitatea aplicrii unui management modern. Este o axiom faptul c valoarea unei afaceri este bazat ntr-o mare msur pe talentul managerial, managementul fiind un act dinamic care se justific prin rezultate. Referitor la profesionalismul din turism s-a argumentat c nu poi conduce un hotel ca pe o fabric sau c managementul restaurantelor este o art, nu o tiin. Managementul n domeniul turismului ca i n celelalte sectoare este mai nti o tiin i apoi o art, avnd, ca n orice activitatea productiv, ca obiectiv central obinerea de profit. Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitnd aplicarea unui set specific de principii i concepte. Exist o competiie acerb, n SUA circa 50% din noile restaurante se nchid n cursul primului an de activitate. Totui, turismul este primul generator de locuri de munc n 39 din statele Americii. Un autor american relateaz c a intervievat sute de manageri i de lucrtori din industria turismului, ntrebndu-i de ce se consider potrivii pentru aceast munc. 90% din acetia au rspuns: mi plac oamenii considernd c aceasta este principala calitate pentru succesul n aceast profesiune. Desigur, ideea de a fi sociabil este important, dar prezent singur nu este suficient. Esenial este puterea de a rspunde rapid la o varietate de situaii neateptate i imprevizibile care apar n aceast activitate. Odat cu urcarea n ierarhia managerial, lucrtorul n turism trebuie s demonstreze acele caliti care vor ctiga cooperarea i respectul subordonailor. Cu ct poziia este mai nalt, cu att cunotinele de know-how turistic trebuie s fie tot mai avansate, iar deprinderile referitoare la managementul resurselor umane ct mai perfecionate. Un alt deziderat pasiunea pentru aceast munc. Industria turistic este o activitate non-stop, cu flux continuu, de multe ori angajaii lucrnd, n timp ce ceilali se relaxeaz i se bucur de vacan, de srbtori. n plus, activitatea n
7

industria turistic se caracterizeaz prin sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni i conflicte ntre angajai. Abordri de baz n studiul turismului Cursul, prin specificul lui, folosete, n primul rnd, abordarea managerial, dar utilizeaz i abordrile istoric, instituional i legislativ, n funcie de produs, situaie economic, geografic, interdisciplinar i sistemic. a) Abordarea managerial este realizat la nivelul firmei (microeconomic), concentrndu-se asupra activitii manageriale necesare unei ntreprinderi de turism. Abordarea managerial este considerat cea mai important n studiul turismului. n condiiile n care intervin schimbri referitoare la produsele turistice, instituii, legislaie, societate, trebuie modificat abordarea managerial pentru a fi adaptat noului mediu turistic. b) Abordarea instituional ia n consideraie instituiile i intermediarii care realizeaz activitatea turistic. Aceasta accentueaz rolul unor instituii cum ar fi agenia de turism. Ea necesit investigarea organizrii metodelor de operare, costuri, tipuri de servicii etc. c) Abordarea referitoare la produsele turistice implic studiul diverselor tipuri de produse turistice i modul n care ele sunt produse, vndute, promovate i consumate. d) Abordarea istoric presupune analiza activitilor turistice i a organizaiilor din unghiul evoluiei lor. Ea caut cauzele inovaiei, ale schimbrilor, creterii sau declinului. e) Abordarea macroeconomic analizeaz problematica cererii, ofertei, balanei de pli, import, export, ocupare, ali factori economici. Aceast abordare este util n realizarea unui cadru de analiz a turismului i a contribuiei sale la dezvoltarea economic. f) Abordarea sociologic Turismul tinde s devin o activitate social. n consecin, sociologia studiaz comportamentul turistic al indivizilor, grupurilor i impactul turismului asupra societii. Aceast abordare studiaz obiceiurile i comportamentul att ale gazdelor, ct i ale clienilor. g) Abordarea geografic. Abordarea geografic asupra turismului analizeaz aezarea (situarea) zonelor turistice, fluxurile umane create de destinaiile turistice, schimbrile pe care dezvoltarea turistic le aduce asupra peisajului etc. h) Abordarea psihologic. Deoarece indivizii au un comportament turistic diferit este necesar s se utilizeze o abordare psihologic. i) Abordarea juridic. Datorit numrului mare de formaliti de cltorie, legislaie, contracte trebuie s existe i o abordare juridic. j) Abordarea sistemic se impune att la nivel micro ct i macroeconomic. 1.3. Elemente referitoare la istoria turismului
8

Fenicienii au fost probabil primii cltori de afaceri. n Grecia Antic, ncepnd cu 776 .e.n., oamenii cltoreau la Jocurile Olimpice. n Imperiul Roman un cetean bogat putea cltori uor. Romanii au construit un avansat sistem de drumuri fiind posibil s cltoreasc n medie 150-200 km/zi, folosind staiile n care se puteau schimba caii dup 8-10 km. Existena unei singure monede n cadrul imperiului a facilitat plata cazrii i a mesei. Mai mult, exista un act juridic Pax Romana care garanta cltorului un nalt grad de securitate. n Asia Mic, n timpul lui Alexandru Macedon (356-323 .e.n.), la Ephesus circa 700.000 de cltori participau la diverse serbri (acrobaii, lupte de animale, magicieni etc.). nc din acele vremuri, cltorii aveau ca destinaii locurile sigure, plcute i confortabile, stabilitatea imperiului contribuind la dezvoltarea cltoriilor. Odat cu colapsul Imperiului Roman (476 e.n.), pn la nceputul epocii moderne (1450 e.n.), doar cele mai aventuroase persoane cltoreau. Cltoria nu mai era asociat cu plcerea, ci cu pericolul, devenind tot mai dificil. Ca excepie: pelerinajul religios din Evul Mediu. Paapoartele se consider c au aprut n 1388 cnd Richard al II-lea a cerut pelerinilor (cltorilor) s aib asupra lor permise nainte de a ncepe cltoria spre Frana. Motivul principal al cltoriei, mai ales pe distane lungi, l constituiau afacerile. Un exemplu de programe turistice marele toururi organizat n sec. XVII-XVIII de diplomai, tineri aristocrai i savani din Europa. Se vizitau cu aceast ocazie mai ales marile orae din Frana, Italia, alte mari centre culturale ale Europei (Germania, rile de Jos, Elveia). Ele durau civa ani (de regul trei) iar la ntoarcere erau cunoscute limbi strine, obiceiuri i cultura regiunilor vizitate. n secolul al XIX-lea, erau dezvoltate sejururile n diverse staiuni balneoclimaterice (cele din Germania, cele mai vestite) pentru tratarea diferitelor boli. Astfel, plecnd de la simple resurse medicale s-au dezvoltat produse turistice complexe. n aceast perioad staiunile balneoclimaterice au devenit la mod, nu numai pentru aspectul curativ dar i pentru alte evenimente care se desfurau acolo. Medicina i tratamentul unor boli au influenat dezvoltarea unor staiuni turistice i a turismului. Odat cu revoluia industrial (mijlocul secolului al XVIII-lea) s-au nregistrat importante dezvoltri ale activitii de transporturi care, mpreun cu evoluiile economice i sociale intervenite, au contribuit la creterea numrului de cltori. Scurt istoric al transporturilor Diligenele sau potalioanele au fost inventate n Imperiul Austro-Ungar n secolul al XV-lea, asigurnd servicii regulate pe rute dinainte stabilite. Transportul pe ap pe o baz organizat pentru persoane i bunuri a aprut pentru prima oar n Anglia n 1772. Transportul feroviar. Cile ferate constituite n Anglia n 1825 au nceput s transporte pasageri odat cu 1830. Iniial, previziunile indicau un mic numr
9

de pasageri, dar tarifele oferite (1 penny/mil), mai mici dect cele ale potalioanelor, au condus la creterea continu a cererii. Transportul rutier cunoate o dezvoltare vizibil odat cu introducerea modelului T n 1908 n SUA, care, relativ ieftin, a revoluionat transportul crend o cerere pentru drumuri mai bune. Transportul aerian. Primul serviciu regulat aerian a nceput n 1903, n Germania pe ruta Berlin-Leipzig-Weimar i ntreprinderea respectiv a devenit mai trziu cunoscut sub numele de Deutsche Lufthansa.

10

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL N INDUSTRIA OSPITALIER. CONCEPTE DE BAZ Cine este managerul? Conform dicionarelor de management, managerul este identificat cu persoana care a fost desemnat s ndeplineasc o activitate de management. Un bun manager este capabil ca n condiiile concurenei s conduc organizaia ctre realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dac aceasta se refer la recuperarea investiiilor, la fluxul de numerar, mbuntirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creterea rapid a ncasrilor i a profitului etc. Managerul nu este persoana care, ntr-un mod simplu, ndreapt organizaia ntro direcie stabilit anterior, ci realizeaz aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbri i inovaii. Cercetrile lui Mintzberg au permis o mai bun perspectiv la ceea ce managerul realizeaz n mod concret, lansnd un concept derivat din domeniul artei dramatice. Mintzberg afirm c atunci cnd sunt pe o scen, actorii adopt structuri comportamentale identificabile cu personajele interpretate. n mod similar, cnd un individ devine manager, el adopt anumite structuri comportamentale deoarece are poziia de manager. Mintzebreg a descoperit c cheia pentru nelegerea a ceea ce managerii fac n realitate const n clasificarea activitilor n funcie de scopul acestora. Astfel, activitile manageriale se pot clasifica n trei mari categorii trei roluri: a) roluri interpersonale; b) roluri informaionale; c) roluri decizionale.

11

Autoritate formal Roluri interpersonale simbol (figure head) lider element de legtur Roluri informaionale monitor furnizor de informaii purttor de cuvnt Roluri decizionale ntreprinztor moderator de conflicte alocator de resurse negociator. Sursa: Joy W. Lorsch, James P. Baughman, James Reece and Henry Mintzberg Understanding Management, New York, Harper & Row Publishers, 1978, pag. 220

Fig. 1 Rolurile manageriale Rolurile interpersonale 1. Simbol de a fi disponibil pentru oaspei, reprezentani mass-media etc.; participare la conferine, ntlniri; simbolizeaz compania i trebuie s ndeplineasc anumite ndatoriri. ca lider, managerul integreaz angajaii n cadrul obiectivelor organizaiilor prin unele activiti cum ar fi angajarea, pregtirea, promovarea, demiterea acestora. n esen, un lider i exercit autoritatea pentru a fi sigur c subordonaii ndeplinesc anumite sarcini. pentru a stabili sistemul de contacte prin care managerul se informeaz asupra mediului. El trebuie s-i fundamenteze un sistem de conexiuni - parteneri de afaceri, consultani, puterea public. n esen aceasta se refer la meninerea i mbuntirea unui sistem de legturi externe prin care acesta poate n mod continuu s primeasc informaii din afara lanului de comand se bazeaz pe mijloace verbale de comunicare i vizeaz adunarea de informaii necesare unei
12

2. Lider

3. Element de legtur

Rolurile informaionale 4. Monitor

5. Furnizor de informaii 6. Purttor de cuvnt

bune desfurri a activitii manageriale. posednd informaiile de care angajaii au nevoie, dar la care nu au acces, managerul poate i trebuie s le transmit.

Rolurile decizionale Activitatea managerial nu se rezum la rolurile impersonale i informaionale, managerul trebuie s acioneze, s ia decizii. 7. ntreprinztor prin acest rol managerul caut n mod constant noi idei pentru a-i mbunti activitatea, pentru a analiza dac potenialele oportuniti sunt reale. 8. Moderator de conflicte managerul trebuie s modereze unele conflicte care apar n afara controlului su (greve, incendii, furturi, evaziuni etc.). Aceste activiti ocup un mare volum din bugetul de timp al managerului, att datorit faptului c managerii incompeteni ignor situaiile de conflict pn cnd ating proporiile unor adevrate crize, ct i faptului c managerii competeni nu pot anticipa toate consecinele aciunilor ce au loc n firm. 9. Alocator de resurse managerul decide modul de folosire a resurselor (umane, materiale, financiare, timp). 10. Negociator o important pondere din bugetul de timp al managerului este consumat de activitile de negociere (sindicate, organisme publice, patroni) deoarece ei dispun de informaiile vitale care sunt necesare n procesul de negociere. Studiul lui dr. David Ley (James Madison University), referitor la rolurile managerilor n industria ospitalitii, analizeaz un eantion de manageri din industria hotelier obinnd urmtoarele rezultate: 1. Simbol reprezentant a) Disponibilitate pentru clieni, pentru publicul extern. b) Participare la activiti sociale ca reprezentant al hotelului. c) Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc.

13

2. Lider a) Evaluarea calitii activitii subordonailor. b) Implicarea n politica de personal (angajare, conducere, promovare, creteri de salarii etc.). c) Folosirea autoritii pentru a ne asigura c subordonaii ndeplinesc sarcinile. d) ncurajarea i/sau criticarea aciunii subordonailor. e) Delegarea activitilor de rutin pe ct posibil pentru subordonai. f) Stimularea angajailor pentru obinerea de rezultate corespunztoare. 3. Element de legtur a) Participarea la conferine i ntlniri pentru meninerea contactelor. b) Implicarea n consilii, organizaii, cluburi care asigur contacte utile. c) Dezvoltarea relaiilor personale cu oameni din afara hotelului, care sunt implicai n afacere (furnizori, cumprtori etc.). d) Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie. 4. Monitor a) Permanent informare referitoare la grupurile informaionale. b) inerea pasului cu schimbrile i tendinele pieei. c) Adunarea de informaii despre clieni, competitori, asociai. d) Vizite n cadrul companiei. e) Studierea noilor idei care apar n afara organizaiei. 5. Furnizor de informaii a) Continua informare a angajailor hotelului cu informaii adecvate. b) Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesai din cadrul organizaiei. c) Organizarea de edine pentru furnizarea de informaii ctre angajai. d) Delegarea responsabilitii unor informaii ctre subordonai. 6. Purttor de cuvnt a) Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului. b) Conducerea activitii de relaii publice. c) Permanenta informare a publicului despre activitile i planurile hotelului. 7. ntreprinztor a) Conceperea proiectelor pentru mbuntiri organizaionale. b) Exploatarea oportunitilor de cretere a hotelului. c) Controlul schimbrilor n organizaie. d) Stabilirea prioritilor referitoare la proiectele de mbuntire a activitii hotelului. 8. Moderator de conflicte
14

a) Rspunderea pentru evenimentele neprevzute.

b) Rezolvarea conflictelor ntre subordonai. c) Rezolvarea plngerilor angajailor. d) Rezolvarea conflictelor ntre propriul hotel i ali parteneri de afaceri. e) Iniierea de aciuni rapide ca rspuns la o criz (de exemplu, defectarea unui echipament, client dificil etc.). f) Ajutarea efilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme urgente (ex. lipsa forei de munc sau a unor materii prime, materiale etc.). 9. Alocarea de resurse a) Programarea muncii (ce, cnd i cum trebuie realizat). b) Distribuirea resurselor din buget. c) Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse. d) Desemnarea forei de munc ctre anumite activiti i sarcini. 10. Negociator a) Negocierea de contracte, tranzacii. b) Negocierea cu grupuri din afara ntreprinderii. Dintre aceste roluri, Ley menioneaz c trei sunt cele mai importante. 1. Rolul de lider Este deosebit de important n industria ospitalitii. Acesta tinde s reflecte caracterul i spiritul unei organizaii din aceast industrie. Drucker sublinia c dac organizaia este ntr-o form bun, aceasta este deoarece calitatea oamenilor din poziiile manageriale este bun. 2. Rolul de monitor Multe din activitile realizate de manageri n industria ospitalitii i au rdcinile n activitile legate de adunarea, prelucrarea i transmiterea de informaii. Studiul lui Ley confirm c managerii tind s dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta nseamn c primirea i comunicarea de informaii constituie un element foarte important al activitii managerului. n acest mod eti capabil s transmii subordonailor informaii importante care altora le sunt inaccesibile i s-i informeze pe cei din ealoanele superioare. 3. Rolul de ntreprinztor Pentru industria ospitalitii, rolul de ntreprinztor constituie un criteriu major pentru clasificarea managerilor n eficieni i neeficieni. Cnd un manager este creativ, inovator i generator de cretere prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager ntreprinztor. Rezultatul studiilor lui Mintzberg i Ley indic c activitatea de manager la un anumit moment n timp este influenat de patru variabile: 1. Organizaia respectiv (hotel, restaurant, agenie de turism) i cerinele ei specifice.

15

2. Poziia ierarhic n cadrul organizaiei i funciunea n care este

implicat (prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, ntreinere etc.). 3. Impactul propriei personaliti i a stilului managerial asupra activitii. 4. Schimbri, restricii care apar n activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor sezonieri (sezon estival) sau urgenelor temporare (neprezentarea la program a unor lucrtori). Datorit presiunilor care exist n cadrul muncii manageriale, gradul n care managerul este contient de propriile atuuri i puncte slabe, de inevitabilele dificulti cu care se confrunt industria turistic, precum i nelegerea tuturor variabilelor care intervin n munc, i permit acestuia s-i construiasc o bun carier n acest domeniu.

16

CAPITOLUL 3 FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC Prezentarea particularitilor managementului turistic poate fi fcut i din perspectiva funciilor managementului. 3.1. Funcia de previziune-planificare n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i planificrii ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat deoarece aplicarea ei necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component principal. Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Mai nti, apare confuzia n munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea ce managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd, angajaii pentru a rezolva aceast confuzie, realizeaz propriile lor previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei, existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei. n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar limitri ale aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al ntreprinderii, al constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunt, al cadrului legal n continu schimbare. Toate acestea determin ca orizontul de timp avut n vedere de management s fie unul scurt i foarte scurt. Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la: 1. Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea; 2. Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale; 3. Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea. Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o anumit perioad. Nerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor, crizelor, conflictelor ntr-o organizaie. Exemple: a) Osptarul care nu-i planific riguros deplasrile dintre sala de servire i buctrie, n funcie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. n acest mod, el i va irosi dou resurse importante: timpul i energia. La sfritul programului va constata c a muncit mai mult dect colegii si dar a ncasat mai puin.
17

b) Un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza previziunii operaionale necorespunztoare. Rezultatul: pierderea unor clieni prezeni i poteniali, afectarea imaginii restaurantului etc. Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai nalt, cu att vor fi implicate mai puine persoane n realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai general. La niveluri inferioare, planificarea implic mai multe persoane i detalii.
Nivel ierarhic Top management Nr. de persoane implicate mic Gradul de detaliere general Orizontul de timp termen lung Implicarea n asigurarea resurselor nalt

Angajai

mare

specific

termen scurt

joas

Termeni de baz n cadrul funciei de previziune Stratagia: ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i extern al ntreprinderii. Politica (tactica) ntreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde i bugete, artnd modul concret n care vor fi ndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) i printr-un grad de detaliere mai pronunat, incluznd elemente cu caracter operaional. Regulamentele (regulile) arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie fcut ntr-o anumit situaie, nelsnd executarea unor sarcini la discreia angajailor. Exemplu: Regulamentul de desfurare a activitii n buctria unui restaurant. Metodele i procedurile indic cum o anumit activitate standard va fi efectiv realizat. Exemplu: Tranarea crnii n buctrii i laboratoare de carmangerie.

18

nregistrarea turitilor n hotel Standardele: rezultatele care urmeaz s fie obinute. Exemplu: Standardele de calitate din alimentaie. Timpul necesar nregistrrii turitilor n hotel. Bugetele: asigur n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete. Stabilirea obiectivelor avute n vedere de organizaie trebuie s nceap cu cea mai important persoan din cadrul afacerii clientul. n consecin, n tot ceea ce organizaia ntreprinde trebuie s existe abordarea de marketing. Exemple: Personalul de la recepia unui hotel era criticat ca fiind rece i impersonal. Recepia era permanent aglomerat i lucrtorii erau permanent sub presiune din cauza ateptrii. eful recepiei a sugerat ca fiecare lucrtor s adopte o regul: ntotdeauna s zmbeti la client n timpul primelor tale cuvinte. S-a stabilit de asemenea c trebuie reamintit aceast regul celor care o uit. n timp de o sptmn, zmbetul a devenit un obicei i muli din clieni au rspuns cu un zmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoas. Obiectiv: Fii mai prietenos. Comportament: Zmbetul. Msura: Inspecia informal. O ntreprindere de alimentaie a considerat c nfiinarea unei uniti cu servire rapid (fast-food) ar atrage clienii. Cnd managerul a luat iniiativa nfiinrii unitii, a stabilit n ce const un serviciu rapid, servirea efectundu-se la mas: clienii s gseasc un meniu la fiecare loc din restaurant; clienii sunt servii cu butura dorit n maximum dou minute; comanda este luat n primele trei minute; servirea va avea loc n primele ase-zece minute. Obiectivul: Servire rapid. Comportament: Respectarea standardelor. Msur: Managementul ealoneaz realizarea servicii. n industria ospitalitii este respins ideea conform creia activitatea de planificare-previziune este exclusiv o funcie a managementului. Ea apare la toate nivelele organizaiei. Lucrtorii trebuie s aib n vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectiv s poat fi realizat cu succes.

19

3.2. Funcia de organizare O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s soluioneze situaiile de urgen destul de frecvente n aceast ramur, care reprezint situaiile de nonrutin n care nimeni nu tie cu certitudine ce are de fcut. Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile sunt n mod fundamental influenate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat c diferenele dintre structura ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e greu s vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiai gen... nu poi defini o omid i apoi s foloseti aceeai definiie pentru un fluture. Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntre acesta i management. Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii de autoritate, a altor metode i tehnici de management, apare necesitatea existenei organizrii formale. Aadar, creterea va determina schimbarea structurilor manageriale i organizatorice ale firmei. Mrimea firmei determin msura n care ntreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i tehnicile de management, va apela la managerii profesioniti. n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice (Longenecker i Moore, 1991): 1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan; 2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de baz ale ntreprinderii; 3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un moment dificil pentru ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat pn la aceast etap. ntreprinztorul, datorit creterii complexitii activitii, va aciona n continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management. 4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de aciune. Unele practici de management formal apar nainte de aceast etap. Flexibilitatea i informalitatea constituie atuuri ale ntreprinderilor mici i mijlocii, dar odat cu procesul de cretere intervine necesitatea unei mai mari formaliti n realizarea funciilor manageriale. n acelai timp, apar unele limite ale existenei informalitii ca, de exemplu, faptul c informalitatea excesiv poate constitui o posibil surs de conflict n organizaie. Prin apariia organizrii formale i a creterii dimensiunii ntreprinderii, managerii trebuie s acioneze pentru pstrarea avantajelor ntreprinderii mici (lipsa birocraiei, flexibilitate, relaii de munc mai bune etc.). Literatura de specialitate nu insist n suficient msur asupra importanei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea
20

unor ntreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici i mijlocii, crescnd competitivitatea acestora. Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se schimb structura activitii ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de execuie i a creterii celei manageriale. ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se adapta managerial i organizaional, i vor limita creterea i chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o contradicie ntre activitatea practic a managerilor i cea pur managerial. De multe ori, crearea i dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice ale ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vnzarea i distribuia acestora etc. n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz la resurse manageriale externe, crescnd ponderea problemelor manageriale cu care se confrunt ntreprinderea, ntreprinztorul i va reduce timpul dedicat activitii de execuie. Astfel, ntreprinderea poate fi afectat prin pierderea valenelor practice ale ntreprinztorului. n acest caz, apare un conflict ntre cele dou roluri ale ntreprinztorului: acela de a face i de a conduce. Pentru succesul ntreprinderii, esenial este mbinarea celor dou roluri. Chiar n urma apariiei organizrii formale, grupurile informale continu s existe. Dei ele nu reprezint o parte a structurii formale, managementul trebuie s le descopere, s le analizeze i s evalueze efectul acestora asupra funcionrii organizaiei. n mod normal nu apar conflicte grave ntre grupurile informale i organizarea formal. Totui, n condiiile n care un lider informal influeneaz comportamentul angajailor n sens contrar aciunii managementului, se impune luarea de msuri pentru remedierea situaiei. Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente): a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant este divizat n sala de servire i seciile de producie (buctria i barul); b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii; c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment pentru relaia Asia Europa de Vest etc.; d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint.

21

3.3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate Decizia, definit de Fayol datorit nivelului de dezvoltare a managementului n perioada respectiv drept funcia de comand, reprezint o funcie esenial pentru managementul ntreprinderilor. Importana acesteia este mai mare n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii datorit faptului c deciziile luate trebuie s in seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici i mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia. Astfel, deciziile necorespunztoare pot afecta hotrtor ansele de supravieuire ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Orice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie s se desfoare pe baze tiinifice. O bun parte din ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se caracterizeaz prin faptul c proprietatea i managementul sunt atributele aceleiai persoane, procesul de luare a deciziilor stnd sub semnul ntreprinztorului. n ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de fundamentare a deciziilor pe baza intuiiei, astfel nct aciunea managerial a ntreprinderilor este mai mult intuitiv dect analitic, mai mult orientat pe termen scurt dect strategic. (Hill, 1987). Desigur, n toate tipurile de ntreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaii, intuiia joac un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate n condiiile n care metode tiinifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate n considerare sau cnd procesul de luare a deciziilor ignor informaiile care sunt deja disponibile sau uor de obinut. n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-o economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz de experien n acest domeniu care s ajute procesul de luare a deciziilor. Experiena se refer la cunoaterea unei ci de aciune n anumite condiii ale mediului intern i extern. Deoarece managementul ntreprinderilor n vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile i pieele ntreprinderilor fiind planificate), valenele practice ale acestei experiene pentru activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite de mediu intern i extern, este nesemnificativ. n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va fi confruntat cu ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii ntreprinderii i va deine un rol multifuncional. Nu ntmpltor, un ntreprinztor afirma c "atunci cnd m duc la o ntlnire de afaceri la fel fac i efii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producie, cercetaredezvoltare". Din aceast perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre deosebire de decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor funcionale, prezint un grad mai mare de dificultate. Decidentul n ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s analizeze singur un mare volum de informaii din domenii diverse, asumndu-i singur riscul deciziei. n structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modest, activitatea decizional concentrndu-se mai ales asupra deciziilor operaionale i tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecine asupra creterii i
22

supravieuirii ntreprinderii. ntreprinztorii sunt presai s ia aa numitele decizii de criz pe care ei nii nu le consider ca fiind n interesul firmei pe termen lung. Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Baza legal a autoritii apare difereniat n funcie de tipul de organizaie. n cele mici, baza legal a autoritii este reprezentat de obicei de Eu sunt proprietar, pe cnd n organizaiile mari de Eu reprezint proprietatea. Un semn sigur al unui manager incompetent l constituie folosirea repetat a autoritii acordate, care se poate prezenta sub forma: M vei asculta sau te voi concedia. n afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordat), acceptarea reprezint, de asemenea, o component a autoritii (competena intrinsec). Pentru a ctiga suportul angajailor, managerul trebuie s dobndeasc acceptarea autoritii acestuia i recunoaterea faptului c el este persoana calificat pentru asumarea responsabilitii. n turism, aceasta nseamn ctigarea credibilitii de persoan calificat n munca respectiv. De exemplu, lipsa autoritii efului de restaurant care nu are noiuni de tehnologie culinar Procesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a ntreprinztorului i managerului. n vederea esenializrii muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale ale ntreprinderii se impune delegarea atribuiilor ctre subordonai. Dei autoritatea poate fi delegat exist un consens n literatura de specialitate, conform creia responsabilitatea nu poate fi delegat. Astfel, dac se obin rezultate negative din cauza erorilor subordonailor managerul poart rspunderea mpreun cu acetia. Conform conceptului delegrii de autoritate, un manager va acorda pe baz de competen dreptul de a aciona i a decide unui subordonat. Deoarece ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un stil managerial independent, exist o permanent tendin de respingere a folosirii delegrii de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecine negative pentru ntreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct n mod simultan, recepia, ntreinerea hotelului i restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe ntreprinderi mici i mijlocii nu depesc anumite dimensiuni, nedorindu-se afectarea exercitrii tuturor atribuiilor manageriale de ctre ntreprinztor. Prin implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, managerul dezvolt abilitile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale. Du Toit (1980) arat c, de multe ori, cel care creeaz o ntreprindere este un individ care nu a obinut satisfacii n munc n calitate de angajat. Se pot ntlni ntreprinztori care au fost manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se puteau integra ntr-o structur mare, formal i birocratic. Acetia doresc s elaboreze decizii, s le transmit, s urmreasc punerea lor n aplicare i s nu fie pe poziia celor care primesc decizii, avnd dorina de a se implica total n procesul de luare a deciziei. n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat i din perspectiva faptului c ntreprinztorii, pe baza liberei iniiative, dispun de posibilitatea controlrii procesului decizional. Frustrrile managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat i faptului c o bun parte din deciziile luate erau decizii
23

administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate i creativitate mai reduse. Procesul de adoptare a deciziilor poate fi mbuntit prin apelarea la serviciile de consultan. n acest mod se pot depi unele din dificultile managementului i reduce sentimentul de izolare cu care se confrunt ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv i noi idei care se bazeaz pe solide cunotine i experiene. Practica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor ntreprinderi fa de serviciile ageniilor de consultan poate avea efecte negative i asupra procesului decizional desfurat n cadrul acestora. Creterea dimensiunii ntreprinderii conduce la creterea complexitii procesului decizional, exercitarea unui management corespunztor n ntreprinderile mijlocii necesitnd luarea n considerare a unui numr mai mare de variabile. n cadrul ntreprinderii mijlocii, n comparaie cu cele mici, va crete ponderea deciziilor strategice, scznd ponderea deciziilor tactice, intervenind i aplicarea pe o scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va fi influenat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creterea interaciunii ntreprinderii cu mediul extern, mrirea gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informaional etc. Se vor crea astfel condiii pentru mai buna folosire a metodelor i tehnicilor decizionale. Funcia de decizie prezint, de asemenea, o evoluie ciclic, care se caracterizeaz printr-o intensitate ridicat, prezentnd cote maxime la sfritul i nceputul perioadelor de activitate datorit concentrrilor activitilor de previziune, planificare, control ale cror decizii se adaug deciziilor manageriale curente. n condiiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producie cu referire la transformarea inputurilor planificate n outputuri stabilite prin plan, deciziile avnd de multe ori o latur tehnic. Considerm c n perioada actual aceast funcie este una prioritar pentru realizarea unui management de calitate, trebuind s intervin o fundamentare tiinific a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor i instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbri care a intervenit n natura muncii manageriale se refer la libertatea de luare a deciziilor, care reprezint n acelai timp o motivaie pentru mbriarea statutului de ntreprinztor n cadrul economiilor de tranziie.

24

3.4. Funcia de coordonare-antrenare Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a indivizilor nct acetia vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor grupului. Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale: fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste condiii se bazeaz pe intuiie; fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate reprezenta o baz pentru coordonare; fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este interesat de buna desfurare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz i corecteaz erorile aprute. Fr existena feed-back-ului, nu poate fi posibil informarea i perfecionarea. Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important pentru manageri care i ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai important resurs a organizaiei. Indiferent de tipul de ntreprindere, resursele umane de calitate reprezint cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954). David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au o mai mare motivaie pentru realizri dect alii. Se consider, astfel, c o cale simpl pentru a rezolva problemele motivaionale const n angajarea unor indivizi cu o nalt nevoie pentru obinerea de realizri. Soluia nu este prea simpl, deoarece aceti indivizi nu pot fi identificai cu uurin. Uneori, chiar postul ocupat acioneaz ca o barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit individul, oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n cazul n care acesta caut obinerea de realizri, rezultatul final va fi o lips de motivaie. Pentru a se obine performan trebuie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristici: sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile; s existe un feed-back clar i concis; implicare n procesul de soluionare a problemelor. n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o organizaie este invers proporional cu mrimea organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii ofer condiii pentru o mai bun implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai armonioase dintre acetia. Exist alte opinii conform crora, deoarece ntreprinderile mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor exista mai puini indivizi de aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci mai puine oportuniti pentru legturi informale. ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor umane i satisfacie n munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce contribuie la creterea atractivitii lor ca posibile locuri de munc. Funcia de coordonare n ntreprinderile mici i mijlocii poate fi influenat pozitiv de existena canalelor scurte de comunicaii manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de munc, putnd fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i nclinaia acestuia spre controlul total al ntreprinderii.
25

Sursele motivaiei. Caracteristici Antrenarea-motivarea reprezint un element critic n ntreprinderile mici i mijlocii, care dispun de resurse limitate i care trebuie s se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. ntreprinderea trebuie s-i creeze propriul sistem motivaional. n afara factorilor motivaionali, referitori la securitatea locului de munc i mrimea salariilor, trebuie considerai n cadrul acestui sistem i ali factori cum ar fi: 1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenen a angajatului la ntreprindere; 2. comunicarea obiectivelor ntreprinderii i participarea angajailor la formularea lor; 3. crearea unui sistem corespunztor de recompense i sanciuni; 4. desemnarea de responsabiliti i autoritate suplimentare angajailor; 5. oferirea condiiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajailor. Dintre aceti factori, primul se detaeaz ca importan deoarece nimic nu prezint o mai mare frustrare pentru angajai dect nerecunoaterea locului propriilor activiti n cadrul ntreprinderii, lipsa de interes fa de munca prestat de acetia. Trebuie creat n rndul salariailor un respect fa de ntreprinztor i firma sa pe baza capacitii acestuia de a dezvolta relaii deschise i bazate pe ncredere cu subordonaii, abilitatea de a-i asculta pe ceilali i de a-i nelege, de a comunica propriile idei clar i convingtor. n aceste condiii, performanele lucrtorilor vor fi stimulate i mbuntite. Trebuie avut n vedere relaia satisfacie-productivitate. Unii manageri consider c dac satisfacia este nalt, n mod automat activitatea se va desfura corespunztor. n realitate, cercetrile au demonstrat c exist o slab corelaie dintre satisfacia n munc i productivitate. Indivizii pot gsi alte surse de satisfacie n cadrul organizaiei (discuii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a mbunti relaia de mai sus, trebuie s includ o clar definire cantitativ i calitativ a activitii desfurate. n organizaiile din industria ospitalitii, problematica satisfaciei i a existenei unei atitudini favorabile fa de munc are o mai mare importan dect n alte tipuri de organizaii. Clientul nu face nici o distincie ntre serviciul fizic (osptarul servete preparatele culinare) i modul n care serviciul este realizat (cu un zmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaii din acest domeniu sunt ntr-o mai mare msur independeni. De aceea, un criteriu pentru angajarea n acest domeniu const n abilitatea de a lucra cu alii. Un angajat dificil, ntr-o poziie cheie, indiferent dac trateaz sau nu direct cu clienii, poate crea o stare de tensiune. n acelai timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.

26

Participarea angajailor i a grupurilor n general, n organizaiile moderne, influena lucrtorului i a grupului este n cretere. Aceast influen nu trebuie vzut ca o ameninare pentru management. Un manager care reuete s coordoneze aciunile grupului, antrenndu-l n procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune. Nivelul de participare al angajatului poate varia n funcie de urmtoarele mprejurri: a) Informare. Informarea angajailor despre realitile organizaiei reprezint un nivel minim de implicare. Angajailor crora li se schimb sarcinile n cadrul organizaiei trebuie s li se explice natura i cauza schimbrilor. Cnd schimbrile afecteaz un ntreg grup, acesta trebuie s primeasc informaii suficiente pentru a nelege schimbrile. b) Consultare. nainte ca o decizie s fie luat, managerul poate preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrtorilor care vor fi afectai de decizie. Datorit bunei cunoateri de ctre acetia a problemei n discuie, lucrtorii pot oferi unele soluii care nu sunt la ndemna managerului. n plus, aceste consultri pot s reduc tensiunile asociate cu schimbrile i s mreasc ansele acceptrii acestora. Consultarea nu trebuie vzut ca o renunare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuiei) ci ca o contribuie ctre o mai bun coordonare-antrenare. c) Implicare. Managerii analizeaz o problem, dezvolt o varietate de soluii cu lucrtorii i apoi prezint alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Dac soluia propus de acetia nu d rezultate, viitoare discuii i schimbri vor avea loc. n condiiile n care lucrtorii sunt antrenai, schimbrile viitoare sunt mai uor acceptate. 3.5. Funcia de control-evaluare Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz diferenele existente i iniiaz aciuni de corectare. Obiectivele stabilite n etapa de planificare nu au nici un sens economic fr msurarea performanelor obinute. Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii: a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea aciunii; b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat corecta o problem nainte ca pierderea s fie prea mare. c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii dar asigur i aciuni corective. n mod elastic, se consider c funcia de control n industria ospitalitii se refer n primul rnd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt
27

cele mai mari i anume costurile preparatelor culinare i ale forei de munc. Treptat, au fost dezvoltate i alte tehnici referitoare la exercitarea controlului n alte zone. Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a trei activiti: 1. realizarea propriilor sarcini; 2. pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuii; 3. propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar. Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii, controlul are ca element central angajaii. Controlul se poate referi att la costul muncii, dar i la alte elemente mai puin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor umane, satisfacia n munc. Controlul asupra angajailor nseamn c fiecare trebuie s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s includ abilitile necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum i locul postului respectiv n organigram. El trebuie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari i slabe ale angajailor, a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final, controlul va conduce la crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fr a mpiedica ns realizarea unor servicii de calitate. Teoria tradiional a controlului conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonailor trebuind s ia unele msuri cnd rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceast abordare tradiional are dou pri: direcionarea subordonailor i activitilor realizate de acetia; msurarea performanelor. n acest fel angajatul tinde s fie mai puin neglijat n munc, existnd o probabilitate mai mic ca resursele s fie ineficient folosite. Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit n funcie de patru etape: a) stabilirea obiectivelor; b) msurarea performanelor; c) comparare i analiz; d) luarea de msuri corective. a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalitii n care cele referitoare la calitate ocup o pondere deosebit. Definirea calitii n turism este problematic deoarece este dificil s standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) i este greu s cuantifici aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. n alimentaie de exemplu, standardele se pot referi la cantiti (controlul poriilor, a meniurilor prime). b) Msurarea performanelor trebuie avute n vedere limitele costurilor acestei activiti. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activitii subordonailor poate fi mai scump dect pierderea eventual din cauza
28

activitii nesupravegheate a angajailor. Apar probleme la msurarea indicatorilor calitii, cuantificarea exact a influenei inflaiei etc. c) Comparare i analiz. Trebuie s ave, n vedere funcia preventiv a controlului, deoarece n lipsa aplicrii ei, consecinele pentru organizaie pot fi grave. Managerul trebuie s-i stabileasc propriul sistem de toleran nainte de a lua aciunile corective. d) Luarea de msuri corective. Managerul trebuie s reduc discrepanele dintre obiective i rezultate lansnd anumite aciuni: schimbri de personal, ale fiei postului, o mai mare implicare din partea managerului. Teoria behaviorist (comportamental) a controlului Teoria tradiional a controlului a fost criticat de tiinele behavioriste. Ele consider c relaia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limiteaz aciunile subordonailor. Managementul se definete prin realizarea scopurilor organizaiei prin intermediul angajailor. Behavioritii afirm c nsui controlul trebuie s reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de ctre grup. Cnd grupul i stabilete obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonailor i nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiionale dispare. De aceea, trebuie s existe un mai mare grad de armonie i o mai bun coordonare ntre participani. Exist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce o abordare behaviorist a controlului. Dac indivizii sunt motivai, au o atitudine favorabil fa de organizaia n care lucreaz, atunci nevoia pentru control se reduce corespunztor. Dac de exemplu, angajaii au o nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calitii este n mare msur eliminat. n recrutarea i pregtirea angajailor managementul trebuie s analizeze modul n care acetia se integreaz n grupurile de munc. Dac lucrtorul nu se integreaz corespunztor nu va fi satisfcut n munc, calitatea muncii ca spori i nevoia pentru control va crete. O tehnic modern se refer la abordarea piramidal. Topul piramidei reprezint managementul, iar baza angajaii. n loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcionale s fie trimise spre topul managerial, lucrtorii au mai nti acces la ele. Ei pot n acest mod s realizeze unele corecii n activitatea desfurat, nainte ca managementul s intervin prin intermediul controlului. Lucrtorii sunt ncurajai s-i corecteze greelile nainte ca ele s ajung n atenia managementului. Controlul furturilor constituie o problem central n industria ospitalitii. Furturile interne (ale angajailor) se consider c dac exist relaii ntre angajai i management, ansele de apariie a lor sunt reduse fr ca ele s dispar. Conform unor studii realizate n SUA, circa 85% dintre angajai i-au nsuit unele lucruri din cadrul organizaiei i c dac apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. nsui managementul are aceleai preocupri 62% (steal pigeons prin care angajaii pe cei care fur). Furturi externe (ale clienilor) mai ales n domeniul hotelier.

29

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N INDUSTRIA OSPITALITII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITII N INDUSTRIA OSPITALITII Importana acestei teme rezult din locul pe care l ocup serviciul personal n industria ospitalitii. Succesul ntreprinderii depinde ntr-o bun msur de calitatea resurselor umane i de modul n care acestea realizeaz diferitele activiti din organizaie. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerin esenial pentru ntreprinderile din acest domeniu. Importana resurselor umane este legat i de ponderea mare a acestora n costurile industriei ospitalitii. La nivel mondial, ntreprinderile din aceast ramur pltesc circa 25% din ncasri pentru plata lucrtorilor iar n domeniul alimentaiei publice costurile cresc pn la 40%. Domeniul managementului resurselor umane se afl nu doar sub influena managementului ntreprinderii, dar i sub cea a legislaiei referitoare la fora de munc (salariul minim, legislaia referitoare la ncadrarea n munc, promovare, sindicate, programul de asisten social, concedii etc.), managerul trebuind s dispun de cunotine n acest domeniu. Dintre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare urmtoarele: 1. Definirea posturilor i a funciilor De multe ori, acest aspect este neglijat neexistnd o bun definire a acestora care s cuprind descrierea clar a obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, competenelor necesare, condiiilor de lucru, ceea ce determin o anumit ambiguitate n activitate, putnd conduce la conflicte. Una dintre cele mai importante activiti pentru manager este s canalizeze competena membrilor organizaiei ntr-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii. Deoarece ntr-o ntreprindere mic (aa cum sunt majoritatea n domeniul turismului) exist puini angajai, fiecare dintre acetia trebuie s ndeplineasc roluri multiple. Aceasta implic o pregtire combinat, care s dea posibilitatea fiecruia s ndeplineasc mai multe posturi. Se va stabili fia postului pentru fiecare activitate n parte, evideniindu-se obiectivele, ndatoririle principale, particularitile poziiei respective, modul n care poate fi asigurat pregtirea persoanelor care ocup posturile respective. n funcie de aceste elemente se vor stabili cerinele pe care trebuie s le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv. 2. Recrutarea i selecia Pe piaa muncii ntreprinderile mici i mijlocii concureaz cu cele mari pentru angajarea de personal competent. Recrutarea i selecia trebuie s aib la baz deplina nelegere a cerinelor i specificului fiecrui post i identificarea indivizilor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor respective.
30

Pentru domeniul turismului trebuie s avem n vedere anumite cerine fizice, intelectuale, emoionale i atitudinale. Cerine fizice se stabilesc un numr de standarde fizice sub forma limitelor minime (exemplu: nlime pentru osptari 1,70, cerin aplicat de multe firme sau unele elemente de farmec personal). Abiliti intelectuale se refer la cunotinele de limbi strine, abiliti aritmetice (pentru osptari), de tehnologie (pentru buctari). Caracteristici emoionale i atitudinale angajaii din industria ospitalitii trebuie s fie capabili s afieze o atitudine amabil fa de clieni. Chiar i cei care lucreaz uneori sub presiune, cum ar fi osptarii, nu trebuie s afieze strile de stres i indispoziie. Ca o particularitate pentru ntreprinderile mici i mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a cror capaciti i calificri le completeaz pe cele ale ntreprinztorilor. Pentru evaluarea abilitilor i reducerea ambiguitii n procesul de evaluare a candidailor, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile i testele psihologice. Atunci cnd nu exist experien anterioar n munc poate fi folosit evaluarea diplomelor i a rezultatelor n timpul studiilor i a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism. n orice tip de economie este rspndit n rndul ntreprinderilor mici i mijlocii practica de angajare a tinerilor (tnr i ieftin) i de perfecionare ulterioar a pregtirii lor. Mai mult, se consider c n cazul economiilor de tranziie n unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu s schimbi unele deprinderi greite, dobndite anterior, dect s formezi un lucrtor care nu are experien n munc (cazul unor societi mixte care acioneaz n domeniile alimentaiei, turismului, a serviciilor, n general). 3. Salarizarea n general, salarizarea are strns legtur cu rezultatele obinute, reflectnd n acelai timp tendinele de pe piaa muncii. n Romnia, ca i n alte economii de tranziie, salarizarea n ntreprinderile mici i mijlocii tinde s fie mai mare dect n cadrul ntreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicat prin faptul c desfoar o activitate rentabil. 4. Integrarea i pregtirea noilor angajai Integrarea se refer la introducerea angajailor n cultura organizaiei prin prezentarea istoricului, a realizrilor prezente i a obiectivelor organizaiei i prin explicarea necesitii existenei unui sistem unic de valori la nivelul organizaiei. Pentru aceste aciuni ntreprinderile trebuie s elaboreze planuri de integrare a salariailor. Programele de pregtire trebuie concepute n funcie de nevoile concrete ale ntreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia. Esenial este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregtire s acioneze i n sensul crerii unui sentiment de loialitate din partea angajailor, formarea contiinei c de eforturile lor depinde viitorul ntreprinderii i implicit a
31

locului de munc. n condiiile n care relaiile manageri - angajai sunt de calitate, sentimentul de loialitate fa de firm este mai uor de creat. Studii realizate n Olanda, Marea Britanie i SUA, dar i n unele economii de tranziie, au relevat c ntreprinztorii sunt, ca i managerii, n general sceptici cu privire la necesitatea iniierii unor programe de pregtire pentru lucrtori sau la includerea ntreprinztorilor nsui n astfel de programe. ntreprinderile tind uneori s priveasc pregtirea mai mult ca o cheltuial dect ca o investiie. Aceasta cu att mai mult cu ct, de multe ori, consider c personalul pe care l-au angajat este de cea mai bun calitate. Pentru ntreprinztori i manageri apar limite obiective, structura timpului nepermindu-le abordarea unor programe de pregtire. Chiar atunci cnd posturile sunt ocupate de persoane cu experien, noii angajai trebuie s fie inclui n programe de pregtire, incluznd standardele specifice activitii din organizaia respectiv. Alternativa la programele de pregtire, aceea referitoare la inexistena lor i la perfecionarea doar prin intermediul activitii practice poate fi mai costisitoare, dect costul programelor de pregtire. Costul personalului nepregtit se refer la oferirea de servicii de calitate necorespunztoare i la pierderea clienilor, innd cont s un client pierdut poate s nu mai apeleze niciodat la serviciile firmei respective. Programele de pregtire trebuie privite ca un element cheie n meninerea calitii produselor turistice. Adesea, firmele care activeaz n domeniul serviciilor consider c secretul succesului const n acordarea unei atenii deosebite detaliilor. 5. Problema sindicatelor Apariia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfaciei n munc, a unui mediu de munc necorespunztor, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politic just de personal se poate minimiza probabilitatea apariiei sindicatelor i, n cazul existenei lor, instaurarea unor bune relaii managementsindicat. ntreprinztorii, mai mult dect managerii organizaiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consider c le poate reduce controlul total asupra organizaiei. 6. Reducerea fluctuaiei forei de munc ntreprinderile trebuie s acioneze n direcia asigurrii resurselor de munc necesare i reducerii fluctuaiei lor prin oferirea unui sistem motivaional coerent, eliminarea practicilor manageriale necorespunztoare i a conflictelor interne. Aceasta este cu att mai important cu ct multe posturi n ntreprinderile mici i mijlocii prezint un caracter generalist, crearea, stabilizarea i perfecionarea unui grup de munc, a unei echipe, constituind un element necesar asigurrii viabilitii i creterii ntreprinderii. 7. Realizarea unor comunicaii i relaii de munc bune la nivelul ntreprinderii ntreprinderile trebuie s creeze un cadru favorabil pentru relaii bune de munc ntre lucrtori, ct i ntre acetia i manageri. Atunci cnd relaiile manager-angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a
32

climatului de munc, la apariia unor frustrri ale angajailor cu efecte directe asupra performanelor muncii. Comunicaiile efective reprezint cheia unor solide relaii interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor informaionale n ntreprinderile mici i mijlocii se bazeaz pe decizii i instruciuni date angajailor. Dar comunicaiile, ca un proces n dublu sens, trebuie s se bazeze i pe emiterea de idei i opinii de ctre angajai, ajutnd procesul de luare a deciziei n organizaie. Ca un element al stimulrii comunicrii n ambele sensuri, se poate folosi analiza periodic a performanelor n munc, ocazie cu care se vor discuta cerinele posturilor, cile de mbuntire a activitilor, de nlturare a nemulumirilor care exist. Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influena urmtorilor factori: creterea numrului angajailor; existena sindicatelor; o nalt fluctuaie a personalului; probleme deosebite n recrutarea, selecia, integrarea i pregtirea personalului; existena unor relaii de munc necorespunztoare. Managementul activitilor economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivaionale complexe la nivelul ntreprinderii, fiind neglijat. ntr-o anumit msur aceast practic managerial tinde s se perpetueze n ntreprinderile mari i, ceea ce este mai grav, s influeneze i cultura managerial n curs de cristalizare din ntreprinderile mici i mijlocii. Dei ntr-o faz de nceput, se manifest un proces de aplicare a unui management complex motivaional, care are un impact direct asupra eficienei economice.

4.1. Managementul productivitii n industria ospitalitii Productivitatea angajailor reprezint preocuparea direct pentru management n industria turistic i ntr-o bun msur influeneaz succesul ntreprinderii, activitatea fiind munc-intensiv. Lucrtorul este cheia creterii productivitii n industria ospitalitii. Creteri mari de productivitate s-au nregistrat n domeniul manufacturier n care au utilajele au nlocuit munca fizic. Domeniul ospitalitii prezint restricii referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. n multe activiti chiar productivitatea este aceeai ca acum mai muli ani n urm (de exemplu, o camerist nu poate pregti mai multe camere). Totui utilaje eficiente se pot introduce chiar i n industria ospitalitii, cum ar fi cele din alimentaie, mai ales n domeniul alimentaiei rapide. n industria hotelier de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o cretere a productivitii. Metodele de munc se schimb n domeniul turistic, existnd la nivelul produciei culinare mai mult o abordare de fabric dect de buctrie. Domeniul alimentaiei rapide a eliminat nevoia de osptari, mbuntind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu n industria ospitalitii, a mbuntit de asemenea productivitatea. n ciuda mbuntirilor
33

nregistrate n domeniul utilajelor i metodelor de munc, cheia productivitii n industria ospitalitii rmn lucrtorii. De aceea, creterea productivitii acestora este permanent prezent n activitatea managerilor din domeniu. Att managementul, ct i grupurile de munc trebuie s porneasc de la principiul c creterea productivitii reprezint baza creterilor de venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane i existena unei bune colaborri ntre management i personal contribuie la creterea productivitii. Factorii principali n creterea productivitii Activitatea de turism necesit programe lungi de munc n care solicitarea lucrtorilor va fi de cele mai multe ori maxim. Cercetrile au demonstrat c productivitatea scade i absenteismul crete cnd programul de munc crete peste cel existent n alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descreterea produciei pe or, reducndu-se astfel potenialul de cretere a productivitii. (Rolul pauzelor n programul de munc: ele nu trebui s fie planificate, cele mai bune rezultate obinndu-se cnd angajatul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.) Oboseala se prezint sub dou forme: psihologic (subiectiv); fizic (obiectiv). Oboseala psihologic apare atunci cnd individul nu este potrivit postului respectiv; dac activitatea este monoton cresc ansele de apariie a acestei forme de oboseal. Oboseala fizic este rezultatul factorilor de mediu n care lucrtorul i desfoar activitatea: zgomot, iluminare, ventilaie, temperatur, umiditate etc. 1. Temperatura: cercetrile au demonstrat c este de 3 ori mai costisitor s rceti aerul dect s-l nclzeti, dar efectul economic se msoar prin creterea productivitii, mbuntindu-se condiiile de munc ale lucrtorului. Se impune instalarea unor sisteme de ventilaie n buctrii pentru eliminarea excesului de cldur i umiditate (se consider c volumul aerului din buctrii trebuie schimbat la fiecare 2-3 minute, nct s intervin 20-30 schimbri de aer pe or). Se consider c nivelul normal de umiditate trebuie s se situeze la 30-50%.

34

Iluminatul Cercetrile au demonstrat c oboseala fizic poate fi cauzat mai rapid de munc n locuri necorespunztor iluminate, dect eforturile fizice propriu-zise. n acelai timp, iluminatul necorespunztor conduce la obinerea unei caliti necorespunztoare a muncii.
2.

Zgomotul. Trebuie realizate activiti de controlare a zgomotului prin dou procedee: eliminarea pe ct posibil a surselor de zgomot; reducerea intensitii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice. Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizeaz crearea unui permanent fond muzical care influeneaz direct performana n munc. Cercetrile realizate n domeniul manufacturier au demonstrat c 90% din lucrtori prefer s lucreze pe fond muzical. Simplificarea muncii reprezint termenul general folosit pentru orice ncercare sistematic de a gsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu accentueaz ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de eliminare a etapelor inutile care nici nu adaug valoare produsului i nici nu ajut procesul de producie. Aceast simplificare poate implica schimbri n echipamentele de munc i procedurile de munc. Creterea productivitii printr-un mic efort uman constituie obiectivul principal n domeniul ospitalitii. Studiile realizate n domeniul alimentaiei publice au demonstrat c lucrtorii sunt productivi numai 50% din timpul de lucru. Procesul de simplificare a muncii poate avea drept piedic rezistena lucrtorilor n faa schimbrilor care le afecteaz obiceiurile de munc, sentimentul de familiaritate a muncii i ncrederea. Managementul trebuie s explice necesitatea schimbrilor implicnd lucrtorii n acest proces prin considerarea propriilor lor sugestii.
3.

Motivaia productivitii Organizaiile trebuie s dispun de un sistem motivaional referitor la productivitate a crui aplicare prezint avantajele: motiveaz angajaii s reduc costurile i s creasc productivitatea; conduce la creterea ctigurilor lucrtorilor printr-un sistem prin care sumele cuvenite acestora cresc odat cu productivitatea. Pentru ca sistemul s conduc la creterea rezultatelor organizaiei este necesar ca lucrtorul s aib certitudinea c dac obine o cretere a productivitii, aceasta i va fi recunoscut printr-o salarizare mai bun. Prin aceasta se reuete motivarea celor care obin performane nesatisfctoare la nivelul grupului. Productivitatea este influenat i de ali factori: nevoia de realizari; nevoia de recunoatere i apreciere din partea managementului; posibilitatea de avansare; munca nsi;
35

nevoia de asumare a responsabilitii. Cercurile de calitate Acest concept reprezint o idee popularizat de managementul japonez care apoi a fost adoptat i adaptat de organizaii din alte ri. Cercurile de calitate sunt grupuri de 17-12 manageri i lucrtori care aparin aceluiai compartiment, ntlnindu-se regulat pentru a rezolva probleme legate de munc. Cercurile de calitate au fost iniial lansate pentru a descoperi ci de meninere a calitii unor produse tehnice ca n industria autoturismelor sau aerospaial. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi soluii pentru creterea productivitii n industria ospitalitii. Avantaje: 1. informaiile ce sunt folosite sunt obinute de la cei care cunosc bine activitatea respectiv; 2. angajaii simt c sunt implicai n problemele creative ale activitii lor i ale mediului de munc. Ei sunt ncurajai s foloseasc aceast posibilitate pentru mbuntirea activitii, participnd la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce analizeaz problema respectiv. 3. conceptul de echip poate ncuraja motivaia i productivitatea. Exist i unele aspecte negative ale metodei: 1. unii manageri pot avea sentimentul c se simt ameninai, pierznd din statutul funciei respective odat cu reducerea distanei manager-lucrtor; 2. dac discuiile i sugestiile nu sunt aplicate, lucrtorii pot avea un sentiment de frustrare mai mult dect nainte; 3. consumul de timp pentru aceste ntlniri. n industria ospitalier, aceast metod a fost folosit prin organizarea de ntlniri management-lucrtori prin care se analiza o anumit zon a activitii ntreprinderii, cutndu-se metode pentru mbuntirea activitii.

36

CAPITOLUL 5 ETICA RELAIILOR DE AFACERI N TURISM Etica, ntr-un neles general, nseamn linii directoare pentru comportamentul uman. Ea l ajut pe manager s decid n anumite situaii, mai ales n acelea n care onestitatea, integritatea i cinstea sunt implicate, stabilind graniele pentru ceea ce se consider c reprezint comportament corect i moral. Fiecare manager se confrunt cu situaii care prezint conotaii etice. Etica relaiilor de afaceri este un subiect abordat nc de la nceputul comerului. Cu aproape 2000 de ani nainte de Hristos, Hammurabi regele Babilonului a decretat pedepse aspre pentru cei ce vindeau buturi alcoolice diluate. n secolul al XIV-lea n statele italiene cltorilor li se comunicau posibilele locuri de gzduire pe timp de noapte precum i preurile pe care urmau s le plteasc. De asemenea, n Anglia medieval, regii promulgau legi pentru protejarea cltorilor. ntreprinderile din ramura ospitalitii sunt adesea suspectate sau chiar acuzate de comportament neetic, existnd o mai mare probabilitate de a realiza aciuni care sunt interpretabile din punct de vedere etic. Interesul pentru etica afacerilor este motivat de urmtoarele aspecte: 1. Tendin spre materialism care mpinge oamenii s dobndeasc bani i statut dincolo de nevoile reale, indiferent de preul pltit. 2. Creterea concurenei i ncercarea de a avea succes pe pia cu orice pre. 3. Creterea dimensiunilor ntreprinderii, care poate s conduc la o delimitare a responsabilitii personalului pentru actele neetice. 4. Un hedonism care face ca oamenii s fie mai mult preocupai de fericirea proprie dect de responsabilitatea fa de alii (hedonism curent filozofic dup care scopul vieii este plcerea). Domenii ale eticii n afaceri Problematica eticii n afaceri are adesea n vedere urmtoarele domenii: 1. Practicile de publicitate 2. Sigurana produsului 3. Politicile de preuri de monopol 4. Urmrirea obinerii unui profit rapid 5. Atitudinea fa de angajai 6. Plile ilegale ctre autoriti guvernamentale, politicieni 7. Statutul acionarilor n stabilirea politicii firmei 8. Politicile discriminatorii de angajare i avansare 9. Problematica proprietii private 10. Evaziunea fiscal 11. Poluarea mediului nconjurtor Toate acestea reprezint arii poteniale de interes pentru tipurile de afaceri, unele din ele fiind comune pentru toate tipurile de activiti, iar altele
37

avnd o aplicabilitate mai mare n domeniul turismului (cum ar fi de exemplu, urmrirea obinerii unui profit rapid). Factorii ce influeneaz etica n turism Anumite caracteristici ale mediului de afaceri n ramura ospitalitii pot influena aspectele legate de etica n acest domeniu. Exemple: 1. Cltorii, turitii sunt adesea departe de cas. Deci sunt obosii, flmnzi i au nevoie de servicii de cazare i alimentaie, sunt dispui s plteasc preuri mai mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfctoare. 2. Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dac un produs este nesatisfctor, clientul l poate schimba sau poate primi napoi preul oferit. Acest lucru nu este posibil cu un serviciu intangibil. n acelai timp, este mai uor s observi defectele unui produs, pe cnd defectele n cazul unui serviciu nu sunt att de clar vizibile. Un produs poate fi creat n avans i stocat, pe cnd serviciul este realizat mai mult sau mai puin n funcie de cerere n momentul manifestrii ei. Un hotel poate mri tarifele n timpul perioadei de vrf, poate solicita o perioad de edere minim etc. 3. Multe aspecte etice sunt legate de buturile alcoolice care sunt adesea incluse n serviciile oferite (posibilitatea de a nela clienii, de a servi clienii n stare de ebrietate). Etica n ntreprinderi Managerii se confrunt cu problema neglijrii aspectelor etice n favoarea ndeplinirii unor obligaii pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri imediate. Practicile neetice pe termen lung vor avea efecte negative asupra ntreprinderilor. Pentru rezolvarea problemelor etice, ntreprinderile trebuie s elaboreze cadrul etic destinat att propriilor angajai, ct i clienilor. Acestea au rolul de a proteja ntreprinderea mpotriva practicilor neetice i de a crea o atmosfer de bunvoin n jurul ntreprinderii, contribuind la realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie s fie o parte integrant a modului n care ntreprinderea i realizeaz afacerile. Natura puterii se schimb n multe ntreprinderi. Iniial puterea se baza pe factorii de producie de baz (capital, munc, pmnt). Acum firmele de succes se bazeaz pe specializarea n anumite domenii n care ating standarde nalte de calitate precum i pe crearea unor structuri manageriale competente. Unii autori afirm c ntreprinderea modern are numai obiective nu i moral. n acelai timp, se afirm c chiar i o entitate de tipul organizaiei trebuie s-i fundamenteze obiective morale. Milton Friedman spunea c exist doar o responsabilitate social a afacerii: aceea de a crea profit. Prin crearea de profit se creeaz posibilitatea apariiei unor noi locuri de munc i servicii. Dac Friedman are dreptate atunci care este responsabilitatea moral a ntreprinderii referitoare la alte probleme sociale? O anchet realizat de Harvard Business Review (ianuarie/februarie
38

1977) arat c schimbrile referitoare la etic sunt necesare att n domeniul gndirii manageriale, ct i n cel al aciunilor manageriale. Aspectele referitoare la gndirea managerial au n vedere: 1. nu exist coduri etice care s rezolve toate problemele. Mai mult, codurile pot crea o fals siguran i pot conduce la ncurajarea nclcrilor. 2. managerul trebuie s fie convins c nu va putea ascunde angajailor aciunile sale neetice. n domeniul aciunii manageriale trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: 1. comportarea cinstit cu clienii i angajaii este cel mai direct mod de a instaura ncrederea n moralitatea afacerii; 2. msurile pentru mbuntirea comportamentului etic trebuie s vin de la topul managerial i s fie o parte a sistemului de recompense i sanciuni; 3. dac un cod etic a fost dezvoltat i aplicat trebuie s fie creat un sistem informaional pentru detectarea abaterilor de la acesta; 4. prin aciunile sale, managementul nu trebuie s conduc sau s sugereze comportri neetice. Exist o legtur ntre etic i cadrul legal n condiiile n care unele organizaii acioneaz neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ. n industria ospitalitii exist prevederi legale referitoare la standardele ce trebuie s existe n domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale i maximale, standardele de igien etc. Exist o strns legtur a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii n domeniu s acioneze n mod profesional? Diversele tipuri de activiti din domeniul ospitalitii i fundamenteaz propriile standarde de profesionalism. Aceste standarde n mod obligatoriu includ i aspectele etice ale activitii respective. n condiiile creterii complexitii muncii manageriale n domeniu i a specializrii, aceste aspecte ajut la atingerea n bune condiii a standardelor de calitate pentru activitile respective. De exemplu, standardele etice stabilite n domeniul alimentaiei publice n SUA prevd: un membru al Asociaiei Restaurantelor din SUA este un lucrtor profesionist n domeniu i specialist n preparate culinare a crui scop este s serveasc ntotdeauna cele mai bune preparate culinare. Membrii i formeaz obiectivele i responsabilitile pe o baz continu dup cum urmeaz: consider c activitatea n domeniul alimentaiei publice este o profesie onorabil i conduce afacerea astfel nct s mreasc baza de clieni; servesc preparatele culinare, respectnd toate standardele de igien n interesul sntii clientului; construiete pe o baz cinstit, just atuurile de competitivitate n relaie cu concurena; se stabilesc s-i mbunteasc relaiile cu angajaii, tehnicile de servire i competena n interesul clienilor;
39

se integreaz n interesele i principiile etice ale comunitii din care fac parte; particip la pregtirea tinerilor angajai n domeniul alimentaiei publice printr-un efort continuu de oferire a unor programe de pregtire; reprezint industria alimentaiei publice, n general, i propriile restaurante n cadrul Asociaiei Americane de restaurante prin aderarea personal la acest cod etic.

40

CAPITOLUL 6 CONCEPTUL DE NTREPRINZTOR I EVOLUIA ACESTUIA 6. 1. Consideraii referitoare la conceptul de ntreprinztor ntotdeauna cnd analizm ntreprinderea mic i mijlocie, apare sinonimia ntreprinztor-ntreprindere, existnd, mai ales n strategiile de nceput ale noii ntreprinderi, o suprapunere aproape perfect ntre cele dou elemente. Acest fenomen are o nsemntate fundamental n nelegerea comportamentului acestui tip de ntreprindere. n procesul crerii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, ntreprinztorul este actorul principal, factorul activ i determinant. Conceptul de ntreprinztor reprezint, n sens larg, numele dat n teoria economic proprietarului-manager al unei firme. Penguin Economics Dictionary (1976), consider c funciile ntreprinztorului sunt: 1. s furnizeze, s procure capitalul necesar firmei; 2. s organizeze producia prin cumprarea i combinarea factorilor de producie; 3. s-i asume riscul activitilor respective, risc care crete inevitabil prin faptul c resursele trebuie alocate produciei nainte ca producia obinut s fie vndut. Considerm c ntreprinztorului i pot fi atribuite trei funcii majore: 1. purttor de risc i incertitudine; 2. inovator; 3. conductor i organizator al ntreprinderii. Prima folosire a termenului de ntreprinztor ntr-un context economic este atribuit lui Richard Cantillion n lucrarea Essai sur la nature de commerce en gnral (1755). Mergnd pe linia evoluiei conceptului, urmtorul om de tiin care aduce o contribuie important n dezvoltarea conceptului de ntreprinztor este Jean Baptiste Say. Mai mult, Jean Baptiste Say a fost i ntreprinztor, ceea ce i-a permis o mai bun nelegere a activitii acestuia. Definiia dat de acesta plaseaz ntreprinztorul ntr-un rol mai specializat i mai detaliat, fiind mai puin general. El consider c ntreprinztorul trebuie s posede ...judecat, perseveren, precum i o nelegere a lumii i a afacerilor. El trebuie s estimeze cu o precizie tolerabil importana produselor, nivelul probabil al cererii i factorii de producie necesari la un moment dat; pe de alt parte, el trebuie s cumpere materii prime, s-i asigure fora de munc, s-i identifice clienii, acordnd o atenie deosebit economiei i ordinii; ntr-un cuvnt, el trebuie s posede arta controlului i administraiei. Say insist asupra necesitii afirmrii simultane a acestor caliti ca o condiie a succesului n afaceri. Dac oricare din calitile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea ntreprinztorului ar putea eua.
41

O mare contribuie n aprofundarea conceptului de ntreprinztor i a rolului acestuia a fost realizat de Schumpeter. Cuvntul cheie n opera acestuia referitoare la ntreprinztor este inovaia, cele dou concepte practic suprapunndu-se n opera sa. El consider c ntreprinztorul este persoana care realizeaz un nou produs sau un nou proces de producie, printr-o nou combinaie a factorilor de producie, n esen, printr-o inovaie. Schumpeter are n vedere cinci tipuri de inovaii: 1. apariia unui bun nou; 2. identificarea unei metode de producie mai eficace n cazul unui bun deja existent; 3. descoperirea unei noi metode de organizare i conducere; 4. folosirea unor noi surse de materii prime; 5. descoperirea i cucerirea de noi piee; n viziunea lui Schumpeter elementele specifice activitii de ntreprinztor exist numai atta timp ct are loc introducerea unei inovaii. Adevratul ntreprinztor nu mai este privit ca persoana care rspunde la forele pieei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou ntre cerere i ofert, ci, mai curnd, ca persoan care cauzeaz schimbarea. Celebrul profesor american Drucker (1985), considerat un adevrat guru al managementului modern, definete ntreprinztorul ntr-un mod pragmatic, dintro perspectiv managerial. El consider c ntreprinztorul ntotdeauna caut schimbarea, o identific, rspunde la ea i o exploateaz ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici tiin i nici art, ci practic. Definiia lui Drucker se concentreaz pe existena unei adevrate culturi de ntreprinztor, care are la baz exploatarea noilor oportuniti ale pieei. Autorul consider c elementele caracteristice comportamentului de succes al ntreprinztorului pot fi dezvoltate n cadrul organizaiilor existente, asigurndu-se un avantaj competitiv. Aceast definiie se nscrie pe linia colii pragmatice americane, fiind ntlnit i la ali autori (de exemplu, Timmons, 1990), accentund mai mult ceea ce face ntreprinztorul, dect ceea ce este el. Sexton, Kent i Vesper (1982) consider c ntreprinztor nu e orice proprietar-manager al unei ntreprinderi. Dac latura inovativ a activitii sale nu apare, el poate fi considerat administrator. O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetri din domeniul sectorului mic i mijlociu, consider conceptul de ntreprinztor strns legat de caracteristicile personale ale diferiilor ntreprinztori. n consecin, se consider c aceste caracteristici ar avea o valoare absolut n dobndirea statutului de ntreprinztor i n conducerea cu succes a unei ntreprinderi, ntreprinztorii fiind nscui i nu fcui, formnd o categorie distinct n funcie de anumite caracteristici, care i difereniaz de ceilali indivizi. O alt parte a literaturii i cercetrilor economice consider c ntreprinztorii sunt mai bine analizai i definii n funcie de contextul social n care se afl i grupurile sociale de care sunt legai. Factorul social are, aadar, un rol primordial n dobndirea statutului de ntreprinztor i n conturarea anumitor caracteristici.
42

Exist prin urmare dou abordri ale procesului de analiz a ntreprinztorilor: a) abordarea clasic, conform creia analiza trebuie s aib la baz valorile individuale ale ntreprinztorilor; b) abordarea bazat pe contextul social n care ntreprinztorii i desfoar activitatea. Rezult interpretri diferite referitoare la formarea motivaiei principale, la dorina de a deveni ntreprinztor, dobndirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra n afaceri i rolul interveniei guvernului (tabelul 1).
Elemente de analiz Formarea principale motivaiei Abordarea bazat pe valorile individuale nnscut i contientizat de mult timp Abordarea bazat pe contextul social Rezultatul unei game largi de influene (familia, coala, cariera).

Influenele din timpul Dorina vine din interior, ea Rezultatul interaciunii cu alii. vieii adultului i fiind un rspuns dat dorina de a deveni personalitii. ntreprinztor Dobndirea ideilor despre noua afacere Explicaia pentru decizia de a intra n afaceri ans, noroc i datorit caracteristicilor personalitii Vzut ca un eveniment personal. Caracteristicile noului ntreprinztor sunt motenite, existnd o cutare subcontient pentru o just oportunitate. n conformitate cu cunotinele individului i cu tipurile de situaii sociale n care el se gsete. Poate fi explicat prin intermediul relaiilor la nivelul grupului i a structurii vieii cotidiene.

Intervenia guvernului

Deoarece activitatea de Concepia c intervenia social ntreprinztor presupune o poate activa att individul ct i selecie natural (existnd o mediul ctre rezultatele dorite. rat de eec i natalitate), nsemn c intervenia extern este marginal. Aceast intervenie este cel mai bine orientat ctre nlturarea obstacolelor mediului (taxe, impozite etc.)

Tabelul nr. 1 6.2. Profilul ntreprinztorului Dei nu exist un model ideal pentru ntreprinztorul de succes, pentru toate tipurile de medii economice, sociale i pentru toate tipurile de activiti,
43

analiza mai multor ntreprinztori de succes din economia romneasc, dar i a unor ntreprinztori celebri din economiile de pia dezvoltate, autori ai unor ntreprinderi devenite faimoase pe toate meridianele (cazul creatorilor firmelor Sony, Body-Shop, Apple-Computer, Ben & Jerry, Microsoft etc.), a condus la elaborarea listei urmtoare de caracteristici ale ntreprinztorului de succes (caliti, aptitudini, personalitate). Desigur, prezena nsuirilor urmtoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei ntreprinderi i apoi la creterea ei: asumarea riscului fr ca aceasta s fie nsoit de sentimente de team; o bun opinie despre propria persoan i ncredere n propriile fore; o bun calificare, cunotine i experien ntr-un anumit domeniu sau chiar talent; ambiios, hotrt i insistent n urmrirea obiectivelor fr s fie stresat de acestea; curiozitate, creativitate (imaginaie i inovaie), capitalizarea ideilor altora; extravertit, bune abiliti comunicaionale cu angajaii, clienii, partenerii de afaceri etc.; nu caut evitarea conflictelor, abordnd o manier deschis; raional, obiectiv, responsabil, consider ntreprinderea o activitate serioas, acordndu-i o importan maxim; o mare nevoie pentru realizri i satisfacii personale; energic i sntos, cu o mare capacitate de munc; dispune de arta de a vinde i de a-i promova propriile produse i servicii; entuziast, avnd capacitatea de a-i motiva subordonaii; accept nfrngerea, avnd capacitatea de a nva din greelile sale i ale altora i de a o lua de la capt; i cunoate atuurile i punctele slabe; dispune de caliti manageriale, spirit de organizare i putere de decizie, orientare spre profit i aptitudini de lider; spirit de independen; se bucur de sprijinul familiei; optimist, dar, n acelai timp, realist; flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbri; spirit de iniiativ; se bucur de o bun reputaie; banii nu constituie motivaia principal; personalitate puternic; echilibrat, matur din punct de vedere emoional, are capacitatea de a se controla i de a trece peste evenimentele neplcute. Astfel, am putea concluziona c nu toi indivizii au aceeai disponibilitate pentru activitatea de ntreprinztor de succes, unele din trsturile de mai sus fiind chiar eseniale (asumarea riscului, nevoia pentru realizri, cunotine i experien ntr-un domeniu, extrovertit, caliti manageriale). Aceasta nu nseamn c indivizii care nu prezint unele din caracteristicile de mai sus trebuie exclui de la aceast activitate, ci doar c indivizii la care le ntlnim au mai mari anse de a
44

desfura o activitate de succes. De aceea, unele din programele de asisten pentru potenialii ntreprinztori includ definirea clar a atuurilor i a punctelor slabe ale indivizilor pentru ca acetia s-i evalueze corect potenialul de care dispun pentru aceast activitate. Oricum, n condiiile n care caracteristicile de mai sus nu se ntlnesc i nu exist o motivaie bine conturat pentru lansarea ntreprinderii, devine evident c activitatea de ntreprinztor nu este indicat pentru acetia, riscurile de eec fiind foarte mari. Abordarea bazat pe contextul social relev, pe bun dreptate, c exist factori sociali care pot stimula prezena ntreprinztorilor, influennd comportamentul acestora, cum ar fi: influenele sistemului cultural naional, bazat pe un sistem de valori; modul de receptare a activitii ntreprinztorilor de ctre opinia public; influena colii i atitudinea ei relevat prin planul de nvmnt fa de ntreprinderea mic i mijlocie; tradiiile activitii de ntreprinztor n cadrul familiei; existena n societate a conduitei de concepere a carierei n ntreprinderi mici i mijlocii; intervenia guvernului n vederea stimulrii sectorului mic i mijlociu i a realizrii unei mai bune integrri a acestuia n cadrul economiei. Aceti factori influeneaz comportamentul indivizilor vis--vis de statutul de ntreprinztor. n concluzie, trebuie s avem n vedere c ideile i ambiiile fiecruia sunt ancorate ntr-un context social. Modelul tradiional de analiz trebuie depit, ntreprinztorul aflndu-se att sub influena valorilor sociale, ct i a celor individuale. Unele cercetri au fost ndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri de ntreprinztori. Exist n literatura de specialitate un model tradiional al ntreprinztorului de succes: needucat, necalificat, emigrant srac, care se consider marginalizat social i care caut s dobndeasc o poziie social. Unele elemente ale acestui tip de ntreprinztor se ntlnesc n mentalitatea social din rile aflate n perioada de tranziie, la care se adaug alte concepii ntlnite n rndul populaiei cum ar fi : capitalul de lansare al ntreprinztorilor are de multe ori un caracter ilicit; unii ntreprinztori desfoar activiti pe terenul practicilor ilegale; aceast concepie exist din cauza unor activiti speculative desfurate n perioada economiei centralizate i, ntr-o anumit msur, i n perioada actual n cadrul pieei negre sau a economiei subterane; ntreprinztorii se mbogesc exploatnd munca altora; acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale ntreprinztorilor i i va mpinge spre etalarea ostentativ a unui stil de via occidental. Acestea constituie unele din cauzele receptrii negative a activitii ntreprinztorilor n rndul unor indivizi, att n Romnia, ct i alte economii de tranziie. Apare n aceste condiii necesitatea crerii unei culturi de ntreprinztor bazat pe valorile moderne, ntlnite n rile cu economie de pia. Autori din diferite ri au cutat s contureze tipul de ntreprinztor caracteristic rii supuse cercetrii. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor
45

culturale, al mediilor economico-social, politic, juridic din aceste ri. n acelai timp, se recunoate c, indiferent de spaiul geografic i economic, exist un set de caracteristici comune ale ntreprinztorilor. Referitor la ntreprinztorul romn, cercetrile efectuate au artat c acesta se individualizeaz fa de cel din rile cu o economie de pia prin urmtoarele elemente: o relativ slab educaie economic i o lips a experienei n afaceri; preocupat n bun msur de activitile care conduc spre un profit imediat (comer, servicii), rareori avnd n vedere obinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategic; se confrunt cu un capital insuficient datorit nivelului sczut al economiilor personale i restriciilor pe care le prezint piaa creditului; motivaia principal a demarrii unei afaceri const n dorina de a lucra pentru propria persoan, de a conduce i de a nu fi condus; n general, contient de faptul c seriozitatea i efortul susinut sunt factori de baz ai succesului n afaceri; multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepii manageriale) sunt nvechite, fiind confruntat permanent, n mod contient sau incontient, cu pericolul perpeturii unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat. Referitor la virtuile ntreprinztorilor romni, este interesant de menionat analiza statistic referitoare la ratele de ntreprinztor ale grupelor de emigrani n SUA, cercetare publicat de revista Inc. n 1989. Conform acestui studiu, grupul de emigrani romni ocup poziia a treia, naintea ntreprinztorilor de alte naionaliti ale cror caliti de ntreprinztor sunt bine cunoscute, cum ar fi cei greci i armeni (tabelul 2). Ratele de ntreprinztor se calculeaz ca numr de ntreprinztori la o mie de locuitori de naionalitatea respectiv. Rata de ntreprinztor medie la nivelul SUA este de 48,9. Aceasta demonstreaz c exist un set de caliti native ale ntreprinztorilor romni care se manifest indiferent de spaiul economic n care acetia acioneaz.

46

GRUPUL ETNIC Rus Libanez Romn Elveian Grec Armean Danez Sirian Norvegian Austriac

RATA NTREPRINZTORILOR (0/0 0) 117,4 106,6 104,3 104,2 94,9 94,5 93,2 92,7 88,2 85,7 Tabelul nr. 2

47

CAPITOLUL 7 CREAREA I LANSAREA NOILOR NTREPRINDERI 7.1. Motivaia crerii unei noi ntreprinderi Procesul motivaional, definit de Schumpeter (1942) drept impuls inovativ i de McLelland (1961) drept nevoia pentru realizri, reprezint scnteia care declaneaz procesul de creare, lansare i cretere a unei ntreprinderi mici i mijlocii, drumul spre succes sau spre eec al ntreprinztorului. Cooper (1981) a realizat un cadru de analiz cuprinztor pentru explicarea diverilor factori care conduc la decizia de a fi ntreprinztor i, n consecin, la motivaia crerii unei noi ntreprinderi. Cooper clasific aceti factori n 3 grupe: a) ntreprinztorul nsui, incluznd aici aspecte care in de persoana ntreprinztorului (factori genetici, familiali, educaionali, precum i experienele anterioare); b) factori organizaionali legai de organizaia pentru care ntreprinztorul a lucrat. Aceti factori determin posibilitatea prsirii respectivei organizaii (natura experienei i a cunotinelor dobndite, condiiile prezente oferite de organizaie i perspectivele acesteia) i, ulterior, natura noii ntreprinderi. c) diveri factori de mediu, externi individului i organizaiei, care contureaz un mediu mai mult sau mai puin favorabil pentru crearea unei noi ntreprinderi (accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare, existena unor servicii de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii etc.). ntr-o economie de tranziie aciunea acestor factori prezint unele particulariti. n primul rnd, se disting drept cei mai importani factori organizaionali. Aciunea lor se concretizeaz, n esen, n influena omajului sau a ameninrii cu omajul, n sensul c un individ care este omer sau pe cale de a deveni este mai predispus s accepte incertitudinea statutului de ntreprinztor dect indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezint reale perspective. Astfel, starea de insatisfacie n munc, perspectivele programelor de restructurare a ntreprinderii, inclusiv a forei de munc, constituie un factor hotrtor n formarea atitudinii de ntreprinztor. Prima categorie de factori, cea care se refer la persoana ntreprinztorului, ncepe s se manifeste, conturndu-se pas cu pas un statut de ntreprinztor. n ultimii 50 de ani n Romnia nu a existat o activitate de ntreprinztor, rupndu-se tradiia, aceast activitate s-a redus pn la niveluri nesemnificative. n aceste condiii, nu se poate vorbi dect ntr-o mic msur de o influen a educaiei, a familiei sau a experienelor anterioare (legate, n primul rnd, de activitatea ntreprinderilor de stat) n sensul conturrii unor valori culturale care pot ghida individul ctre activitatea de ntreprinztor. Motivaiile referitoare la crearea unei noi ntreprinderi pot fi considerate drept motivaii negative i/sau motivaii pozitive. Motivaiile negative, cuprind factorii care foreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni ntreprinztori
48

(reducerea personalului, salarii mici, nchiderea ntreprinderii, concediere, carier nesatisfctoare). Motivaia este constituit nu din cutarea profitului, ci este determinat de ncercarea de creare a unui propriu loc de munc n vederea satisfacerii nevoii de siguran a indivizilor, a realizrii unor venituri. O alt grup de motivaii, care ar putea fi considerate motivaii pozitive, se refer la obiectivele i, n final, la avantajele pe care le are n vedere ntreprinztorul n urma crerii unei ntreprinderi mici i mijlocii: dorina de a realiza mai mult, inclusiv bani, i de a lucra pentru profit i nu pentru salariu; dorina de prestigiu i o nou poziie social; dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager; libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii; oferirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub controlul i regulile unei organizaii birocratice, mai ales pentru angajaii dificili, care accept greu rolul de subordonai; eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc standardizat; dorina de a se angaja ntr-o munc nalt creativ prin eliminarea activitilor de rutin; aplicarea unor cunotine dobndite n perioada anterioar ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de fructificare a acesteia; existena unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pild, dorina de a investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obine un credit n condiii avantajoase sau datorit existenei unor spaii disponibile. n acelai timp, procesul lurii deciziei de a deveni ntreprinztor este strns legat de evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de ntreprinztor, a posibilelor dezavantaje care pot s apar: permanenta asumare a responsabilitii; confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al ntreprinderii; lipsa de securitate n comparaie cu o slujb sigur din cadrul unei organizaii puternice; o considerabil cantitate de munc i stres referitoare la derularea propriei afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei ntreprinderi mici care trebuie s ia toate deciziile singur. n acest fel, activitatea de ntreprinztor poate conduce, n ciuda independenei pe care o presupune, la o izolare i la un sentiment de singurtate; ntreprinztorul risc mai mult dect perspectiva de a deveni omer dac afacerea eueaz. n acest proces deosebit de important este evaluarea riscului, a posibilelor consecine ale eecului n afaceri. n perioada elaborrii deciziei de a deveni ntreprinztor i a cristalizrii motivaiilor care vor sta la baza crerii unei noi
49

ntreprinderi, ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eecul ca un fenomen care apare la ali ntreprinztori. El se concentreaz asupra oportunitii, neglijnd de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de pruden, eforturile trebuind ndreptate spre minimizarea riscurilor i a incertitudinilor, nu fr s se ajung la accentuarea pesimismului, a lipsei de aciune n fructificarea oportunitilor. Acestea reprezint elemente importante n economiile de tranziie deoarece pesimismul i incertitudinea pot influena negativ investiiile i aciunile ndreptate spre valorificarea oportunitilor. Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului: a) riscul financiar propriile economii i garaniile bancare; b) riscul carierei cei care eueaz pot fi acceptai mai greu pe piaa muncii sau pot stabili mai dificil relaii de afaceri; c) riscul familial stres, emoii pentru familie, pierderea prestigiului; d) riscul psihic ntreprinztorul se poate identifica att de mult cu afacerea, nct poate privi eecul afacerii ca pe unul personal. n vederea reducerii riscului, exist practica de ncepere a afacerii n timpul liber, n condiiile pstrrii locului de munc, evalundu-se astfel valabilitatea activitii respective. Referitor la motivaii, cercetrile efectuate att n economiile de pia, ct i n cele de tranziie au demonstrat c prima motivaie nu o constituie banii, realizarea unor ctiguri financiare ct mai mari, ci aplicarea cunotinelor, a experienei i ideilor ntr-un anumit domeniu, n direcia valorificrii unei oportuniti a pieei. Mai mult, se consider c ntreprinztorii care sunt motivai n mod primar de bani nu constituie o categorie de ntreprinztori care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineneles, concentrarea ntreprinztorului asupra oportunitii va conduce ulterior la realizarea de profit. n economiile de pia dezvoltate se consider c noua ntreprindere mic i mijlocie n primii 3-5 ani trebuie s reinvesteasc tot profitul. ntreprinztorul i familia acestuia trebuie s foloseasc pentru consum pe ct posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei n acest scop, pentru a reduce riscul eecului n afaceri. Perioada de tranziie la economia de pia, afirmarea valorilor pe care se bazeaz activitatea ntreprinztorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaie pentru performan, caracteristic economiei centralizate, crend un cadru favorabil pentru o evoluie calitativ n comportamentul agenilor de pia. Pe fondul oferirii de ctre ntreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunztoare, ntreprinztorii trebuie s fie stimulai de ideea crerii de produse i servicii de calitate, contieni de necesitatea unor demersuri noi, calitative, n activitatea economic. 7.2. Elementele crerii unei noi ntreprinderi Decizia de a deveni ntreprinztor este mai puin complex dect punerea deciziei n practic, mai ales cnd se refer la activitatea complex de creare i
50

lansare a unei noi ntreprinderi i nu la cumprarea uneia existente sau la recurgerea la franchising. O clar distincie trebuie avut n vedere n studierea firmelor noi fa de cele deja existente. Noile firme tind s fie mai dinamice, mai inovative, jucnd un rol central n orice economie, dar mai ales n una de tranziie n care ntreprinderile mari domin piaa, iar capitalul privat se afl la nceput de drum. Apare astfel necesitatea crerii unui mediu concurenial, a reducerii gradului de concentrare economic i oferirii unor alternative pentru preul i calitatea produselor. Unul din factorii importani de creare a concurenei l constituie activitatea de nfiinare a unor noi ntreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe pia a noilor firme se realizeaz cnd piaa ofer o oportunitate (preurile pieei s depeasc media costurilor pe termen lung). Perspectivele intrrii unor noi ntreprinderi pe pia conduc la perfecionarea activitii firmelor existente n direcia realizrii celor mai eficiente combinri ale factorilor de producie. n condiiile n care oportunitile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar, ntreprinderea va iei de pe pia. Aceasta ca un proces dinamic ce asigur, conform viziunii lui Schumpeter, fenomenul de distrugere creativ prin care ntreprinderile creeaz noi produse i servicii care vor nlocui tradiiile trecutului. Crearea unei ntreprinderi mici i mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producie, de cutare a pieelor de aprovizionare i desfacere, de evaluare i asumare a riscurilor de ctre ntreprinztor. n viziunea lui Timmons (1990), aceast activitate are la baz trei elemente eseniale: a) existena unei oportuniti a pieei care poate fi valorificat; b) ntreprinztorul sau echipa; c) resursele necesare pentru fructificarea oportunitii. Unii autori consider c oportunitile pieei se exprim sub forma unor tipuri de idei (Longenecker i Moore, 1991): ideile de tip A: asigur clienilor un produs sau serviciu care nu exist pe piaa respectiv, dar exist pe alte piee; ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu; ideile de tip C: prezint cea mai mare pondere i se refer la realizarea unei activiti economice prin ci noi i mbuntite. Ideea trebuie s se bazeze pe o real oportunitate a pieei, care va face obiectul unei evaluri. Aceast evaluare se desfoar n strns legtur cu determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dac o afacere este profitabil i care este necesarul de capital, trebuie s estimm potenialul de vnzare pentru produsele i serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vnzrilor urmat de estimarea costului i a cerinelor de capital, iar apoi de evaluare a profitului. E dificil s se calculeze n mod riguros costurile nainte de estimarea vnzrilor, deoarece costurile unitare sunt influenate de volumul vnzrilor care vor determina volumul produciei. Pentru o ntreprindere care funcioneaz de mai mult timp, determinarea potenialului de vnzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o ntreprindere nou lucrurile sunt mai complicate, neexistnd format o baz de clieni, o banc de date pe care s ne bazm tehnicile
51

de previziune. Un instrument util n cercetarea problematicii estimrii pieelor se refer la matricea produs-pia (figura 1). nou Pia existent 2 3 nou existent Produs/Serviciu Figura nr. 1 Astfel, ntreprinztorul poate avea patru opiuni de abordare a pieei, patru combinaii produs sau serviciu/pia rezultate din matricea produs/pia: 1. Produs sau serviciu nou/pia nou. ntreprinderea se va confrunta cu cea mai dificil i riscant lansare de produse, trebuind s dezvolte att produsul ct i piaa. 2. Pia existent/produs sau serviciu nou. ntreprinderea introduce un nou produs sau serviciu, care nlocuiete sau concureaz produsele de pe piaa existent, intervenind necesitatea dezvoltrii produsului. 3. Piaa existent/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este des ntlnit, dar prezint un limitat potenial de cretere, mai ales n condiiile unei puternice concurene; 4. Produs sau serviciu existent/pia nou. Exist o ntreag gam de ntreprinderi mici i mijlocii care comercializeaz produsele existente, dar pentru care piaa romneasc este o pia nou, intervenind un proces de dezvoltare a pieelor. n general, se consider c dezvoltarea pieelor este preferabil dezvoltrii produselor, deoarece crearea de noi clieni este mai puin riscant dect crearea de noi produse. Estimarea potenialului de vnzare pentru un produs i serviciu nou n cadrul unei noi piee constituie o sarcin dificil, prezentnd un nalt potenial de risc. Problema principal se refer la faptul c nu exist date iniiale. Chiar cercetrile de pia, costisitoare pentru ntreprinderile mici i mijlocii, pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are dect o idee general despre noul produs. De asemenea, comportamentul lui de cumprare va depinde de preul produsului, dar, n condiiile n care nu cunoti potenialul pieei, acesta e dificil de stabilit. Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing. n cazul pieelor existente sarcina este mai uoar deoarece, n mod normal, exist unele date referitoare la aceast pia. Pentru multe din produsele vestice pieele economiilor de tranziie se constituie n piee noi, existnd o apropiere cu caracteristicile ntlnite n cazul produs sau serviciu nou/pia nou. n acest caz, pentru studierea pieelor noi se pot aplica date referitoare la pieele existente care prezint unele caracteristici comune cu piaa romneasc. De exemplu, n cazul unor produse sau servicii prezente deja pe pieele unor economii de tranziie, care
52

urmeaz s fie lansate pe piaa romneasc. n ciuda dificultilor, fiecare ntreprindere mic i mijlocie trebuie s-i estimeze vnzrile pe care le poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor i a profitului. Intervine aici determinarea cerinelor de inputuri pentru activitatea respectiv, a particularitilor procesului de transformare a acestora, precum i a tendinelor inflaioniste care vor agrava structura costului. Plecnd de la aceste informaii vom stabili necesarul de capital, pragul de rentabilitate, vom estima ncasrile i fluxul de numerar, elemente care se vor regsi n coninutul planului de afaceri i al strategiilor ntreprinderii. Gibb i Ritchie (1982) au n vedere urmtoarele etape ale lansrii unei afaceri: a) dobndirea motivaiei; b) identificarea ideii; c) validarea ideii de afacere testarea produsului/serviciului i a pieei pentru a stabili dac este cazul unei oportuniti reale; d) identificarea resurselor dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de obinere a resurselor, a asistenei i a consultanei; e) negocierea pentru demararea afacerii aplicarea planului de afaceri, negocierea capitalului necesar, a spaiilor i contractelor; selectarea tipului de ntreprindere i nregistrarea acesteia; f) lansarea i supravieuirea demararea afacerii, fundamentarea sistemului ntreprindere, stabilirea de legturi cu clienii, furnizorii i angajaii. Urmtoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare i lansare cu succes a unei noi ntreprinderi sunt (figura 2): a) ideea bazat pe o real oportunitate a pieei; b) calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului; c) existena resurselor necesare i descoperirea cilor pentru obinerea lor; d) motivaia bine fundamentat; e) existena unui mediu extern favorabil activitii ntreprinderilor mici i mijlocii.

53

Ideea de afacere

Existena resurselor

Comportamente le de baz ale crerii ntreprinderii

Calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului Motivaia ntreprinztorului

Mediul extern favorabil

Figura nr. 2

Procesul de creare a unei noi ntreprinderi suport i influena caracteristicilor mediului extern. n condiiile n care exist un mediu favorabil, procesul de creare a noilor ntreprinderi este stimulat. Aceti factori favorizani sunt : disponibilitatea capitalului; tradiia activitii de ntreprinztor, prezena ntreprinztorilor cu experien; fora de munc calificat; accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieei i puterea de cumprare a clienilor; existena unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spaiilor; existena unei bune infrastructuri; o bun receptare social i contientizarea importanei prezenei ntreprinderilor mici i mijlocii pentru zon; disponibilitatea serviciilor de asisten. n final, lansarea unei ntreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare (lucrtori, cldiri, echipamente, clieni, resurse bneti, furnizori). De multe ori intervin dificulti n dobndirea lor, ntreprinztorii cutnd, n cadrul restriciilor n care acioneaz, s realizeze cea mai bun combinare a factorilor de producie. Pentru unii ntreprinztori, decizia de a lansa o ntreprindere poate precede identificarea oportunitii. Aceasta mai ales n cazul ntreprinztorilor antrenai de motivaii negative. Pentru ali ntreprinztori, n primul rnd, pentru cei motivai pozitiv, recunoaterea oportunitii poate precede decizia de a lansa o afacere. Dup apariia deciziei de creare a ntreprinderii i identificarea oportunitii, urmeaz identificarea i dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zis a ntreprinderii, realizarea produselor i serviciilor i lansarea lor pe pia. Ulterior, prin feed-back-ul corespunztor, conceptul de afacere nregistreaz modificri n funcie de realitile interne ale organizaiei, precum i de cele ale mediului extern. n procesul de creare a unei noi ntreprinderi, atunci cnd intervin mai muli ntreprinztori, asocierea trebuie analizat cu atenie, fiind o posibil viitoare surs de conflicte. Parteneriatul trebuie s aib la baz dou elemente : poziia clar a partenerilor printr-o definire riguroas a rolului managerial al fiecruia, existena unor obiective comune; divergena obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale. De exemplu, unul din asociai urmrete confortul imediat
54

al lui i al familiei, n timp ce cellalt dorete investirea profitului pentru creterea ntreprinderii. Ar fi ideal ca acest parteneriat s aib la baz o complementaritate de deprinderi (tehnice, economice, juridice). Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie s fie foarte clar exprimate n contractul de asociere.

55

CAPITOLUL 8 DEZVOLTAREA NTREPRINDERII MICI I MIJLOCII. MODELE DE CRETERE 8.1. Analiza procesului de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii Exist patru categorii de abordri ale procesului de analiz a creterii ntreprinderilor mici i mijlocii: a) abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii ntreprinztorului asupra creterii ntreprinderii, incluznd obiectivele personale i viziunea strategic a acestuia; b) abordri care caut s caracterizeze modul n care ntreprinderile mici i mijlocii se dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurge ntreprinderea n procesul de cretere; c) abordri care se concentreaz asupra managementului ntreprinderii, a importanei planificrii, controlului i strategiilor de dezvoltare ale ntreprinderii; d) abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n creterea ntreprinderii. Acestea includ abordri macroeconomice i sectoriale. Prima dintre abordri se bazeaz pe caracteristicile personale ale ntreprinztorului, performanele ntreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie s includ nu numai caracteristicile, ci i elementele comportamentale ale ntreprinztorului deoarece tipuri diferite de comportament de ntreprinztor i caracteristici sunt necesare n medii distincte pentru a realiza creterea n funcie de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine i complexitate al pieei. Astfel, caracteristicile mediului de tranziie cer un anumit comportament al ntreprinztorului bazat pe o accentuat asumare a riscului, confruntarea cu permanente dezechilibre i incertitudini, stri de stres i de conflict, ca rezultat al caracterului dificil al mediului extern. Discuii intense se poart n cazul determinrii trsturilor eseniale ale ntreprinztorului care pot asigura creterea ntreprinderii. Unii autori afirm c nevoia de realizare este esenial, alii c asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetri au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetrile referitoare la rolul educaiei ntreprinztorilor n asigurarea creterii firmei. Unele dintre acestea au demonstrat c exist o relaie ntre nivelul educaional i creterea ntreprinderilor mici i mijlocii, n sensul c un bun nivel educaional al ntreprinztorilor poate stimula direct creterea n timp ce altele au artat c nu exist nici o legtur. Modelele create pn acum n literatura de specialitate pot fi criticate pentru c ignor capacitatea indivizilor de nva i a se schimba n timp. E dificil s legi fenomenul de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii de un singur factor, trebuind elaborate modele de analiz care s includ i alte trsturi ale ntreprinztorului. Chiar i n aceste condiii ceea ce se poate determina sunt caracteristicile ntreprinztorului care pot doar ajuta creterea, deoarece
56

dezvoltarea ntreprinderilor este un proces complex n care ntreprinztorul este numai un factor. Abordrile bazate pe dezvoltarea organizaional sunt cele mai des ntlnite, oferind perspectivele unei mai bune nelegeri a procesului de cretere n cadrul sectorului mic i mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform cruia o nou ntreprindere va trece printr-un numr de etape n timpul existenei sale i c etapa la care se afl o ntreprindere la un moment dat poate fi utilizat ca un criteriu de difereniere a acesteia fa de alte ntreprinderi. Punctul de plecare a elaborrii modelelor este faptul c ntreprinderile se confrunt cu probleme comune n aceleai etape de cretere. Abordrile care se bazeaz pe managementul ntreprinderii consider c creterea firmei poate fi analizat n funcie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performan i maximum de eficien, folosind elementele planificrii operaionale strategice i controlul, mai ales n latura referitoare la costuri. Cercetrile au demonstrat c ntreprinderile n care se aplic un management eficient, inclusiv n latura strategic, prezint o mai mare disponibilitate pentru cretere. n condiiile n care ntreprinderile se confrunt i cu alte tipuri de constrngeri n afara celei manageriale, e ndoielnic faptul c rezolvarea problemelor manageriale va conduce la cretere n condiiile n care nu sunt soluionate celelalte restricii. Abordrile care ncearc s cuantifice influena factorilor externi dintr-o perspectiv macroeconomic i sectorial se confrunt cu dificultile evalurii riguroase a impactului acestor factori. 8.2. Tipuri de modele de cretere Analiznd mai mult de 25 de tipologii ale creterii ntreprinderii, Lorrain i Dussault (1987) au constatat c acestea variaz foarte mult n funcie de numrul de etape propuse. Aceste modele de cretere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica ntreprinderile n cadrul unei anumite etape. Trebuie avut n vedere c unele din aceste modele reprezint simple construcii teoretice, ele nefiind niciodat validate n practic. Miller i Friesen (1984) au studiat diversele modele de cretere a ntreprinderii, identificnd cinci stagii comune pentru diversele cicluri de via: 1. naterea realizarea unei poziii sigure, stabile i supravieuirea ulterioar lansrii; 2. creterea exploatarea oportunitilor pieei; 3. maturitatea coordonarea structurilor i activitilor care au crescut rapid; 4. revitalizarea, renaterea adaptarea la un mediu mai complex; 5. declinul, stagnarea. Greiner (1972) propune un model de evoluie n care ntreprinderea trece prin cinci etape de cretere i care realizeaz tranziia de la mic la mare, n funcie de vnzri i de numrul de angajai. Fiecare etap se distinge printr-o evoluie de la faza anterioar i apoi printr-o criz care precede saltul la etapa urmtoare. Fiecare faz de evoluie se caracterizeaz printr-un anumit stil managerial i fiecare
57

perioad de revoluie printr-o anumit problem de management cu care se confrunt ntreprinderea (figura 1).
Etapa 1 mare
4) Criz de rutin Mrimea ntreprinderii 1) Criz de conducere 1) Cretere prin creativitate 2) Criz de autonomie 5) Cretere 4) Cretere prin prin 3) Cretere prin coordonare colaborare delegare 3) Criz de control

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5
5) Alte forme de crize.

2) Cretere prin conducere mic

Nou

Matur

Figura nr. 1 Kroeger (1974) consider c ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se compune din cinci etape, fiecreia corespunzndu-i un anumit rol managerial (figura 2): 1. etapa de iniiere: iniiator inventator; 2. dezvoltare: planificator organizator; 3. cretere: de dezvoltare implementare; 4. maturitate: administrator operator; 5. declin: succesor reorganizator. Autorul subliniaz c realizarea acestor roluri manageriale este esenial pentru supravieuirea i creterea firmei. Dac rolurile sunt ndeplinite n mod corespunztor, ciclul de via va continua n etapa urmtoare. n caz contrar, ntreprinztorul se va confrunta cu eecul, existnd un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

58

Ciclu de via

Iniiere Dezvoltar e

Cretere

Maturitate

Declin

Figura nr. 2

Rol managerial

Muli autori recunosc limitele ciclului de via. Majoritatea acestor teorii afirm c o nou ntreprindere se transform ntr-una matur, diversificat. Totui ntreprinderile pot supravieui fr s dispar chiar dac nu ajung la stagiul de ntreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii dup care, asigurnd mijloace de existen proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistnd motivaia necesar. n plus, ntreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informaiei acumulate n timpul perioadei precedente. O cercetare suedez (Davidsson, 1989) sublinia c circa 40% din ntreprinztori au declarat c nu intenioneaz dezvoltarea ntreprinderii chiar n condiiile existenei oportunitilor pieei. De asemenea, n Frana se consider c exist o aspiraie mai redus pentru creterea ntreprinderii dect n SUA, una din principalele cauze fiind diferenele dintre modelul cultural francez i cel american. De multe ori, ntreprinztorii consider c ntreprinderile care se dezvolt se confrunt cu numeroase probleme. ntreprinderile mici i mijlocii se caracterizeaz printr-un management unipersonal, ntreprinztorii cutnd evitarea pierderii controlului total al ntreprinderii n condiiile creterii determinat de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finana creterea. n acelai timp, creterea ntreprinderii ar putea nltura unele din avantajele acestui tip de ntreprindere. Totui e posibil ca creterea s menin valorile antreprenoriale ale ntreprinderii. Aversiunea fa de cretere n rndul unor ntreprinztori poate oferi o explicaie empiric a avantajelor dimensiunilor mici ale ntreprinderii. Oricum, modelele de cretere a ntreprinderii trebuie cunoscute n totalitatea etapelor pentru a cunoate impactul fiecrei etape asupra ntreprinderii. Unele din modelele de cretere existente n literatura de specialitate analizeaz creterea ntreprinderii, n primul rnd, prin prisma factorilor interni, factorii externi ntreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijai sau subapreciai. Creterea are i o important latur calitativ care se refer la capacitatea de a diagnostica i de a trata cu schimbrile structurale care apar n mediul extern ca i cu schimbrile propriului sistem de valori a ntreprinderii. Din analiza modelelor creterii ntreprinderii existente n literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute i pertinente modele elaborat de Churchill i Lewis (1983), a
59

cazurilor concrete de ntreprinderi mici i mijlocii din economia romneasc i din unele economii de pia, problematica complex a creterii ntreprinderii poate fi rezumat n 5 etape (figura 3): I. Lansarea ntreprinderii; II. Supravieuirea; III. Consolidarea cu dou alternative: consolidare meninere; consolidare pregtirea creterii; IV. Creterea; V. Maturitatea.
Etape I Mare Mrime II III IV V

Mic Nou Vrsta organizaiei Matur

Figura nr. 3 Prin trecerea de la o etap la alta vom avea de a face cu o nou ntreprindere, ntreprinztorul trebuind s rezolve probleme legate de schimbrile necesare i crizele care apar n cadrul ntreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi uurat dac exist un comportament managerial activ, dominant fa de cel pasiv.* Forma graficului i viteza cu care firma trece de la o etap la alta va varia de la o ntreprindere la alta n funcie de diveri factori interni i externi. Etapa I Lansarea ntreprinderii n aceast etap principalele probleme se refer la realizarea unei combinri eficiente a factorilor de producie pentru a obine un produs competitiv, lansarea acestuia pe pia i formarea unei baze suficiente de clieni. Aceste elemente apar drept condiii fundamentale pentru crearea unei ntreprinderi viabile. n acelai timp, ntreprinztorul trebuie s fac fa cererilor de resurse financiare din aceast etap. n condiiile n care lansarea are loc n cadrul unor dimensiuni relativ mici, de regul, sursele principale de finanare sunt asigurate de ntreprinztori i familie, existnd o continu presiune pentru investiii n cadrul ntreprinderii, iar n aceste condiii fluxul de numerar este negativ. ntreprinztorul dispune de o pia i canale limitate de distribuie, oferta ntreprinderii fiind, de asemenea, una limitat.
*

Prin comportament managerial activ nelegem acel comportament prin care managerul ncearc s prentmpine comportament managerial pasiv nelegem acel

influenele negative ale mediului intern i extern. Prin

comportament prin care managerul acioneaz dup ce influenele mediului intern i extern se fac simite.

60

Organizarea ntreprinderii este simpl, ntreprinztorul exercit controlul total al ntreprinderii, iar strategia ntreprinderii vizeaz intrarea pe pia. In condiiile n care nu sunt atrai suficieni clieni, nu se realizeaz o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit s lichideze ntreprinderea. n alte cazuri poate interveni o abdicare a ntreprinztorului datorit presiunilor pe care afacerea le exercit asupra timpului i resurselor financiare sau a faptului c acesta consider c decizia de a deveni ntreprinztor nu e una potrivit. ntreprinderile care au rmas pe pia n aceast etap vor trece la urmtoarea etap. Etapa a II-a - Supravieuirea Prin ajungerea la aceast etap ntreprinderea a demonstrat c poate funciona, afacerea fiind una potenial viabil. Problema cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre venituri i cheltuieli, ntreprinderea trebuie s genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i pentru a finana creterea pn la dimensiunile oportunitilor pieei. Oricum, o bun perioad de timp n cadrul acestei etape, fluxul de numerar continu s fie negativ. Unele ntreprinderi pot s rmn mult timp n aceast etap pentru recuperarea capitalului investit dei, n condiiile n care concurena se intensific, vor fi obligate s treac la urmtoarea etap. n condiiile n care piaa prezint bune oportuniti poate exista tentaia unei creteri accentuate chiar n aceast etap. Pierderea controlului asupra procesului de cretere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanare, existnd chiar riscul nregistrrii eecului ntreprinderii. Organizarea este nc simpl, ntreprinderea are un numr limitat de angajai, iar planificarea se rezum la previziunea ncasrilor. Obiectivul principal al ntreprinderii este supravieuirea, iar ntreprinztorul se identific cu afacerea. Etapa a III-a - Consolidarea ntreprinztorul, n aceast etap, trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune, adic fie s consolideze realizrile obinute i s pregteasc creterea din etapa viitoare, fie s consolideze realizrile meninnd ntreprinderea stabil i profitabil. Astfel, problema cheie este dac ntreprinderea este folosit ca o platform pentru cretere sau ca un mijloc de suport pentru ntreprinztor. Din acest punct de vedere putem avea dou alternative ale acestei etape: a. Consolidare meninere. ntreprinderea are o mrime suficient i o poziie bun pe pia pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioad lung n acest stadiu, asigurndu-se c schimbrile mediului n care i desfoar activitatea nu i amenin actuala poziie i nu e forat s treac la o nou etap. Pe plan organizatoric, este posibil ca ntreprinderea s fi crescut suficient de mult nct s necesite manageri profesioniti pentru a prelua unele din atribuiile ntreprinztorului. Potenialul managerilor i sistemul lor de valori sunt direct influenate de obiectivele ntreprinztorului. Strategia fundamental se refer la consolidarea i meninerea ntreprinderii. De asemenea, trebuie avut n vedere c
61

pot aprea cazuri n care creterea nu ar fi posibil, datorit faptului c piaa, prin limitele sale, nu permite creterea (de exemplu, existena unei piee de tip ni cu un mic potenial de cretere, a unor piee locale mici). Astfel, opiunea pentru aceast alternativ poate fi consecina sistemului de valori ale ntreprinztorului (cauze subiective) sau a condiiilor de pe pia (cauze obiective). b. Consolidarea pregtirea creterii ntreprinztorul consolideaz ntreprinderea, meninnd controlul operaiilor, dar, n acelai timp, pregtete procesul de cretere. Fluxul de numerar este de regul pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alturi de resursele proprii, ntreprinderea apeleaz ntr-o mai mare msur la resursele atrase, bucurndu-se de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. Trebuie dezvoltate noi produse i servicii, activitatea extins pe alte piee, elemente care vor susine procesul de cretere din etapa viitoare. Se dezvolt structurile manageriale care, mpreun cu ntreprinztorul, aplic un management strategic n direcia fundamentrii viitoarei creteri a ntreprinderii. Dac n aceast etap succesul nu este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa consolidare meninerea creterii. Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile, ntoarcerea la etapa de supravieuire trebuie avut n vedere pentru a evita falimentul. Etapa a IV-a Creterea Problemele cheie n aceast etap constau n ct de rapid s fie conceput procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia i cum s fie finanat acest proces. Zonele principale de atenie din partea ntreprinztorului sunt: delegarea i perfecionarea structurilor manageriale care trebuie s conduc la mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului, problem dificil n condiiile n care ntreprinderea crete rapid i devine tot mai complex; fluxul de numerar, care trebuie s sprijine procesul de dezvoltare ce necesit o cretere a necesarului de resurse financiare. Un element decisiv pentru succesul n aceast etap se refer la existena unei competene manageriale n direcia creterii, n condiiile unui mediu intern i extern tot mai complex, pe msur ce ntreprinderea se apropie de dimensiunile ntreprinderii mari. Firma trebuie s-i concentreze atenia tot mai mult asupra factorilor externi deoarece creterea competiiei n direcia sporirii vnzrilor i diferenierii produselor este posibil s devin tot mai acerb. n aceste condiii, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se astfel producia. Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de ncercarea de a crete prea repede i de insuficiena resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegrii de autoritate sau a realizrii unei delegri insuficiente. n consecin, ntreprinderea se poate confrunta cu ntoarcerea n etapa a treia sau, dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua sau chiar dispariia ei. Etapa a V-a - Maturitatea
62

Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de via, ntreprinderea poate s creasc i n etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se refer la consolidarea i controlul realizrilor aduse de procesul de cretere i pstrarea avantajelor de care se bucur mica ntreprindere (flexibilitate, spirit de ntreprinztor, lipsa birocraiei etc.), n condiiile n care e posibil s fi atins dimensiunea ntreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordane pe care procesul de cretere le-a creat i aplicate metode moderne de management care au acum un cmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurnd dividende ntreprinztorului i celorlali investitori. ntreprinztorul nu mai domin ntreprinderea, el las loc afirmrii structurilor manageriale. Dac ntreprinderea va putea pstra spiritul de ntreprinztor, nealunecnd spre birocraie, lips de adaptare, evitarea riscului, inexistena inovaiei, ea se va manifesta ca o adevrat for pe pia. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care influeneaz creterea patru factori legai de ntreprindere i ali patru legai de ntreprinztori. Factori care privesc ntreprinderea: a) resurse financiare - proprii i atrase; b) resurse de personal - numrul i calitatea acestora, mai ales cele manageriale; c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaionale, de planificare i control; d) resurse de afaceri - baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de producie i de distribuie. Factori care privesc ntreprinztorul: a) abilitile operaionale ale ntreprinztorului n realizarea unor activiti importante ca marketingul, producia, desfacerea; b) obiectivele ntreprinztorului i gradul de convergen dintre obiectivele personale i cele care privesc ntreprinderea; c) abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega responsabilitatea i de a conduce; d) abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a include n cadrul obiectivelor sale punctele tari i slabe ale ntreprinderii. E foarte probabil ca unele ntreprinderi mici i mijlocii s nu urmeze toate etapele de mai sus sau s includ n cadrul unui singur stadiu dou sau mai multe etape, dezvoltarea lor putnd prezenta multe particulariti datorit influenei factorilor interni i externi. Modelul nu constituie o formul universal valabil, ci reprezint un instrument pentru analiza situaiei ntreprinderii, fundamentarea managementului acesteia precum i a strategiilor adecvate n cadrul diferitelor etape. El poate ajuta procesul de luare a deciziilor n ntreprinderile mici i mijlocii.

63

CAPITOLUL 9 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 9.1. Fundamentele abordrii managementului ntreprinderilor mici i mijlocii Problematica managementului ntreprinderilor mici i mijlocii constituie tema de cel mai mare interes pentru practica n acest domeniu. Ca un posibil punct de plecare n evaluarea importanei acordate acestei teme, putem releva rezultatele studiilor ntreprinse n mai multe ri cu economie de pia sau cu economie de tranziie, conform crora cauza principal a eecurilor intervenite n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii o constituie practicile manageriale necorespunztoare. n rile dezvoltate acestea sunt evaluate la peste 90% din cauzele eecurilor n afaceri. Ponderea acordat managementului necorespunztor drept cauz a eecului pentru ntreprinderea mic i mijlocie scade n cazul economiilor n tranziie datorit faptului c aceasta se confrunt i cu alte tipuri de constrngeri importante (lipsa de spaiu, de resurse financiare i materiale etc.), n afara celei manageriale. Toate categoriile de restricii, care vizeaz activitatea acestui tip de ntreprindere n economiile de tranziie, sunt mai numeroase cu excepia celei concureniale. Ca o concluzie, din aceste constrngeri, abilitile manageriale reprezint cele mai importante bariere de intrare pe pia, supravieuire i cretere pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Problema este cu att mai stringent pentru acest tip de ntreprindere cu ct greelile manageriale pot avea un impact mai semnificativ dect n cazul ntreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor ntreprinderilor mici i mijlocii (limitele resurselor de care dispun, poziia pe pia etc.). Deciziile necorespunztoare au de multe ori un accentuat efect negativ datorit vulnerabilitii acestui tip de ntreprindere, mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via. Folosirea unui management modern, adaptat la specificul acestui tip de ntreprindere, constituie condiia esenial a crerii i dezvoltrii ei cu succes. n condiiile n care managementul este mai puin profesionist, ntreprinderea poate supravieui, dar apar serioase restricii n calea creterii ei. S-a considerat o lung perioad de timp, n mod simplist, c ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s utilizeze aceleai principii manageriale ca ntreprinderile mari, dar pe o scar mai redus, deoarece ele sunt comparabile cu ntreprinderile mari, doar c au cifre de afaceri mai mici, mai puine active i personal. n consecin, o parte a literaturii economice referitoare la ntreprinderile mici i mijlocii nu insist asupra particularitilor managementului acestui tip de ntreprindere, ci prezint doar elemente de management general. 9.2. Particularitile managementului ntreprinderilor mici i mijlocii
64

n sens general, procesele de management ale ntreprinderilor mari i ale celor mici i mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea acelorai atribute manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare, decizie, control). ntreprinderile mici i mijlocii prezint mai multe particulariti din care una are o importan special i anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari i care conduc la necesitatea aplicrii unui management special. La o analiz a particularitilor acestui tip de ntreprindere apar diferene referitoare la natura problemelor cu care se confrunt managerii, la tipurile de metode i tehnici de management folosite, la msura n care sunt aplicate. Un aspect important se refer la schimbrile care intervin pe msura creterii ntreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai profesionist care accentueaz necesitatea structurrii unui sistem de management al ntreprinderii (subsistemul informaional, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor i tehnicilor de management). Fundamentele acestui tip de management pentru ntreprinderile mici i mijlocii se contureaz ntr-o disciplin distinct n cadrul tiinei managementului. n condiiile n care acum cteva decenii se considera c principiile managementului sunt destinate folosirii lor numai n cadrul ntreprinderilor mari, sa asistat n perioada urmtoare la afirmarea aplicrii i adoptrii acestora la specificul ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceeai eterogenitate care definete ntreprinderile mici i mijlocii, datorit diversitii ntreprinztorilor, caracterizeaz ntr-o anumit msur i managementul aplicat n acest sector. Totui, din studierea caracteristicilor managementului ntreprinderilor mici i mijlocii se pot reliefa principiile care stau la baza acestuia. Principalele diferenieri care apar n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii fa de ntreprinderile mari, datorit caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizeaz n opinia noastr n urmtoarele aspecte: a) gradul mai nalt de integrare a politicilor i practicilor n cadrul atribuiilor manageriale; b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat; c) o atitudine mai ostil fa de componentele mediului extern (instituii guvernamentale, ale administraiei locale, agenii de asisten etc.); d) lipsa sau starea incipient a sistemului informaional de management i a folosirii tehnicilor i metodelor de management; e) echipe mici manageriale n care componenii au roluri multifuncionale i absena de multe ori a personalului specializat n problematica resurselor umane, marketingului, finanelor etc., mai ales n cazul dimensiunilor mici ale ntreprinderii; f) o abilitate limitat de a influena mediul de afaceri n general; g) o mai mare coeziune ntre angajai datorit relaiilor mai bune la nivelul grupurilor de munc, cu managementul ntreprinderii; h) o mai strns relaie ntre motivaia managementului i profit; i) permanenta criz de timp a managerului, nerespectarea principiilor managementului timpului;
65

j) problemele succesiunii n management sunt de o importan mai mare, datorit suprapunerii proprietii cu managementul; k) o flexibilitate mai mare la schimbri dect n cadrul ntreprinderilor mai mari care se caracterizeaz prin birocraie; l) o mai mare nclinaie spre inovaie i creativitate; m) stilul de conducere i obiectivele nglobeaz ntr-o mare msur influena personalitii ntreprinztorului; n) greelile manageriale au un mai mare impact asupra ntreprinderii dect n cazul celor mari; o) o mai strns legtur ntre eforturi/rezultate i recompense/sanciuni. 9.3. Factorii de influen ai stilului managerial n ntreprinderile mici i mijlocii 9.3.1. Profilul ntreprinztorului Este unanim acceptat c fora principal a ntreprinderilor mici i mijlocii nu const n disponibilitile materiale, financiare i tehnologice, ci, n primul rnd, n prezena ntreprinztorului. Ca urmare, diferenele n performanele ntreprinderilor mici i mijlocii sunt n bun parte legate de caracteristicile ntreprinztorului. Activitatea n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint un proces care are drept punct central cutarea oportunitilor pieei (independent de resursele deinute de ntreprinztor), continund cu ncercarea fructificrii lor i, n final, culegerea roadelor muncii ntreprinztorului. Aici apare diferenierea principal ntre ntreprinztorul care caut i creeaz resursele i managerul administrator care ncearc s utilizeze ct mai bine resursele existente. n plus, muli ntreprinztori ncep procesul de valorificare a oportunitii fr nici o alt resurs dect ncrederea c au identificat o posibilitate real de a crea o nou ntreprindere. n general, ntreprinztorul i pune amprenta asupra ntreprinderii printr-un stil de munc care prezint urmtoarele caracteristici: independent; individualizat, n funcie de caracteristicile ntreprinztorului; inovativ-creator; generalist, abordnd domenii diverse. Nevoia pentru independen nsumeaz o gam larg de satisfacii personale asigurate de faptul c ntreprinztorul lucreaz pentru el nsui i nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacii importante pe care conducerea i deinerea unei ntreprinderi mici i mijlocii o asigur: controlul personal, contactul direct cu clienii, posibilitatea de a-i dezvolta propriile idei i de a fructifica oportunitile pieei n domeniile n care consider c dispune de calitile necesare, un puternic sentiment al implicrii directe i un sens aproape egocentric
66

al realizrii personale. Drept urmare, independena are importante consecine manageriale. n literatura de specialitate exist conceptul de management al stresului conform cruia activitatea managerial are i o coordonat legat de prezena stresului, managerul trebuind s acioneze n direcia reducerii efectelor sale. Autonomia ntreprinztorului implic i un anumit grad de izolare, de singurtate, fiind o component a stresului antreprenorial. Aadar, activitatea de ntreprinztor este nsoit i de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se refer la : 1. singurtatea care, ntr-o anumit msur, este preul independenei, existnd puin timp pentru familie, prieteni; 2. existena unui program ncrcat i permanenta lips de timp; 3. probleme cu personalul i clienii; 4. asumarea permanent a responsabilitii; 5. nevoia pentru realizare ca o dorin de a obine ct mai mult. n analizarea independenei ntreprinztorilor trebuie avut n vedere c ea este considerabil limitat de incertitudinile pieei. Apar dou laturi negative ale cutrii i meninerii statutului de independen pentru ntreprinztori: 1. Creterea ntreprinderii poate fi limitat deoarece aceasta ar putea afecta libertatea i independena ntreprinztorilor, acetia fiind obligai s delege autoritatea, s creeze structuri manageriale sau s caute resurse externe de finanare. 2. O atitudine negativ ctre activitile de asisten i consultan care sunt privite ca intervenii externe nedorite. ntreprinztorul i vede propria ntreprindere ca o simpl extindere a propriei personaliti. Aceasta nsemn c ntreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul i calitile ntreprinztorului, ci i lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput nct s asigure cerinele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile i cunotinele ntreprinztorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaionale, asupra politicilor manageriale i relaiilor umane existente n ntreprindere. Profilul educaiei ntreprinztorului, limitele acesteia, experienele manageriale trecute vor influena abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaie al ntreprinztorului, dar mai ales latura sa economic, influeneaz performanele ntreprinderii. n general, educaia ntreprinztorilor, cel puin n latura sa managerial, este mai srac dect educaia managerilor din ntreprinderile mari att n cadrul economiilor de pia ct i a celor de tranziie. Astfel, se consider c posibilitatea obinerii de ctre ntreprinztor a unor locuri de munc bine pltite este mai redus ceea ce ar putea constitui o alt motivaie pentru cariera de ntreprinztor. n perioada de tranziie, motivaiile negative, care au fost prioritare n luarea deciziilor de a deveni ntreprinztor, au condus pe fondul pionieratului n aceast activitate, a lipsei de concuren, la apariia unui grup de ntreprinztori n care cunotinele manageriale i economice sunt foarte sczute. n multe din aceste cazuri piaa a sancionat greelile ntreprinztorilor, crendu-se astfel treptat n rndul lor contiina calitii actului managerial care trebuie s se bazeze pe o bun
67

cunoatere a pieei, a tipului de afacere n care acioneaz precum i pe competena intrinsec a acestora. Muli dintre ntreprinztori consider c simul economic este suficient pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii n fazele de nceput, dar, odat cu creterea complexitii activitii, cunotinele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educaiei n domeniu. La elementele educaionale trebuie s se adauge creativitatea, talentul ntr-un anumit domeniu, spiritul de aciune, o puternic personalitate, empatia, perseverena i imaginaia. Timmons (1990) delimiteaz ntreprinztorul - manager de succes de categoriile de administratori-manageri iniiatori i inventatori n funcie de 2 criterii (figura 1) : 1. deprinderile manageriale; 2. creativitate i inovaie.
Creativitate i motivaie Inventator

ntreprinztor manager Administrator manager

Iniiator

Figura nr. 1

Deprinderi manageriale

ntreprinztorul-manager trebuie s dispun nu numai de temeinice cunotine manageriale, dar i de o creativitate i capacitate de inovaie nalte. Inventatorilor, n ciuda creativitii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numii simpli iniiatori ai afacerii au att o creativitate redus ct i caliti manageriale insuficiente. Administratorii sunt cei care organizeaz, supravegheaz, asigurnd realizarea activitii optime, o creativitate nalt nefiind de multe ori cerut acestora.

68

9.3.2. Caracteristicile mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea O analiz mai detaliat necesit studierea impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor manageriale i a structurilor organizatorice. n acest scop, trebuie s analizm structura organizatoric organic n comparaie cu cea mecanicist. Structura organizatoric organic se caracterizeaz prin: 1. Canalele de comunicaii sunt deschise, existnd un flux liber de informaii n cadrul organizaiei; 2. Comportamentul managerial poate varia liber n funcie de condiiile mediului intern i extern; 3. Procesul de luare a deciziilor se desfoar pe baza folosirii tuturor resurselor umane ale ntreprinderii. Participarea i consensul grupului sunt folosite n mod frecvent; 4. Controlul, n general, este informal, punndu-se accentul pe cooperare; 5. Postul se caracterizeaz printr-o mare flexibilitate, fiind creat n funcie de cerinele situaiei i de caracteristicile persoanei care-l ocup; 6. Organizaia se adapteaz rapid n funcie de schimbrile care intervin n mediul intern i extern. n opoziie, structura organizatoric mecanicist prezint urmtoarele caracteristici principale: 1. canalele de comunicaii sunt nalt structurate, cu un flux restrns de informaii; 2. comportamentul managerial folosit trebuie s fie uniform i cu restricii; 3. procesul de luare a deciziilor se bazeaz n mod fundamental pe poziia ierarhic, managerii lund decizii printr-o minim consultare i implicare a subordonailor; 4. controlul frecvent folosit se realizeaz printr-un sistem sofisticat de norme; 5. exist o rigiditate n formularea posturilor, fiind necesar ca lucrtorii s se adapteze la acestea i nu invers; 6. organizaia este refractar la adaptare chiar n condiiile n care intervin schimbri evidente n mediul de afaceri. Cercetrile i experiena n domeniul managementului au demonstrat c impactul creterii ostilitii mediului se manifest n direcia folosirii unui stil managerial antreprenorial, de ntreprinztor i a unei structuri organizatorice organice. Aceasta deoarece mediile dificile, necesit adesea aciuni rapide din partea organizaiei. Cercetrile art c ntr-un mediu dificil ntreprinderile care obin performane mai mari au o structur organic i folosesc un stil managerial de ntreprinztor. Contrar, activitatea ntreprinderii n cadrul unui mediu mai stabil este adesea nsoit de o structur organizatoric mecanicist i de un stil managerial conservator. n condiiile tranziiei, mediul extern poate fi caracterizat drept unul dificil cu unele elemente de ostilitate i turbulen. De aceea ntreprinderile trebuie s
69

adopte o structur organizatoric organic i s utilizeze un stil managerial adecvat, acela de ntreprinztor. Putem, aadar, defini un stil managerial caracteristic ntreprinderilor mici i mijlocii, dar care poate fi adoptat n toate organizaiile, indiferent de mrimea lor. Considerm c definirea acestui stil managerial trebuie s depeasc abordrile simpliste existente n literatura de specialitate i propunem o definire larg, complex a acestuia. Un stil managerial modern de ntreprinztor trebuie s se caracterizeze printr-o mare flexibilitate i creativitate n funcie de modificrile care intervin n mediul intern i extern al ntreprinderii, prin potenarea folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, n vederea fructificrii cu maxim de rezultate a oportunitilor pieei. Acest stil este fundamental opus stilului conservator (figura 2). Acolo unde ntreprinztorul dorete schimbarea i o consider posibil de realizat, conservatorul nu o dorete i nici nu vede posibilitatea realizrii ei.
Stil managerial antreprenorial (de ntreprinztor)

Stil managerial conservator

nai stabil

dificultatea mediului

mai dificil

Structura organizatoric mecanicist

Figura nr. 2

Structura organizatoric organic

Prin adoptarea stilului managerial de ntreprinztor, ntreprinderile mici i mijlocii i pot pstra atuurile din primele faze ale existenei lor, continund s aib un comportament antreprenorial. De asemenea, n cazul ntreprinderilor mari folosirea aceluiai stil le poate aduce importante avantaje manageriale, ntreprinderea ndeprtndu-se corespunztor de birocraia caracteristic acestora. Aplicarea acestui stil managerial i a structurii organizatorice organice necesit iniierea pe o baz permanent a urmtoarelor aciuni din partea managementului ntreprinderii:
70

1. Diagnosticarea mediului n care acioneaz ntreprinderea prin determinarea ameninrilor i oportunitilor acestuia, a gradului de risc pe care l prezint. 2. Diagnosticarea ntreprinderii, determinndu-se care este stilul managerial i n ce msur acesta este de ntreprinztor. De asemenea, trebuie identificate elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru conturarea acestor elemente este necesar studierea comportamentului firmei. 3. Aciunea corectiv asupra stilului i structurii organizatorice. Atunci cnd exist divergene ntre mediu i ntreprindere, vor fi ntreprinse schimbri. Pentru aceasta trebuie avute n vedere trei elemente care influeneaz direct stilul managerial de ntreprinztor (Slevin i Covin, 1990): a. asumarea riscului, adic angajarea n proiecte care presupun un risc mai mare, dar anse de profit corespunztor mai mari; b. o permanent nclinaie spre aciune ceea ce confer ntreprinderii o mare flexibilitate i mobilitate; c. inovaia, adic dorina de a pune un accent deosebit pe noile produse i servicii, noi metode manageriale etc. 9.3.3. Etapa modelului de cretere n care se afl ntreprinderea n literatura de specialitate exist un consens conform cruia trebuie s fie adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de via al ntreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului ntreprinderilor mici i mijlocii este realizat n funcie de etapele modelului de cretere prezentat n capitolul doi (creare, supravieuire, consolidare, cretere i maturitate). a. Managementul n etapa de lansare a ntreprinderii Aceast etap reprezint faza de nceput n care noua afacere este conturat, fiind cutate cele mai bune ci de aciune pentru viitor. Viziunea, energia, cunotinele, calificarea i experiena ntreprinztorului vor determina accentul funcional pus de acesta (de exemplu, dac are pregtire tehnic i va concentra eforturile, n primul rnd, pe producie i n al doilea rnd pe vnzri). Comunicrile sunt directe, personale, existnd puine regulamente. Datorit gradului nalt de incertitudine, nivelul de planificare e sczut, deciziile sunt luate pe o baz informal n cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizeaz prin aciunea personal a ntreprinztorului. Acesta realizeaz toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivaie, decizie i capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv n relaiile cu organele administraiei financiare, administraiei publice, bnci etc. Se pune un important accent pe profit, ntreprinztorul ncercnd ca, odat firma creat, s conduc activitatea acesteia ctre rentabilitate. Apare necesitatea realizrii unui flux de numerar pozitiv, dar de regul, datorit unui necesar mare de resurse financiare, acesta este negativ. ntreprinztorul de succes, chiar dac ia decizii singur, caut s creeze un climat stimulativ n ntreprindere, ascult i sugestiile subordonailor, discut cu
71

acetia noi planuri, ncurajndu-le creativitatea. Abordarea managerial principal este orientarea spre noi ci de dezvoltare. ntreprinztorul utilizeaz, de regul, drept singur surs de asisten extern, expertiza contabil, calitatea acesteia fiind un factor important n activitate, de minimizare a costurilor i de conducere a fluxului de numerar. n funcie de mrimea ntreprinderii care este lansat i de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, ntreprinztorul poate avea n vedere lansarea ntreprinderii cu o dimensiune mic sau ca o activitate secundar, acesta continund s-i pstreze locul de munc deinut n alt organizaie. n acest fel poate studia viabilitatea afacerii i perspectivele de profit i cretere. La un moment dat, ca urmarea a creterii volumului de activitate, ntreprinztorul nu-i poate continua activitatea cu aceeai structur organizatoric i acelai grad de centralizare a procesului decizional. b. Managementul n faza de supravieuire Prin trecerea la o nou etap avem de a face practic cu o nou ntreprindere n care intervin schimbri organizaionale i ale rolului ntreprinztorului, care se vor concretiza ntr-o nou abordare managerial. n aceast etap are loc dezvoltarea bazei de clieni, a gamei de produse i servicii care va conduce la creterea complexitii problemelor manageriale. De exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri, intervenind astfel schimbri n obiectivele ntreprinztorului i baza de autoritate, aprnd treptat i o latur administrativ a managementului exercitat de ntreprinztor. Exist n aceast etap mai multe elemente critice care pot conduce la eecul ntreprinderii. ntreprinztorul are mari dificulti n a recunoate nevoia pentru schimbarea stilului managerial i a proceselor organizaionale. Trebuie s existe o viziune clar asupra modului n care ntreprinderea se va dezvolta n etapa urmtoare, a schimbrilor ce trebuie realizate. Firma care dorete succesul va ncepe schimbrile la sfritul acestei etape, conturndu-i o viziune clar asupra modului de funcionare i planificndu-i noua structur organizatoric. c. Managementul n faza de consolidare Prezint particulariti in funcie de alternativele alese de ntreprinztor: consolidare-meninere sau consolidare-pregtirea creterii. n cadrul etapei de consolidare-meninere, principala strategie managerial se refer la consolidarea realizrilor obinute i la meninerea profitabilitii ntreprinderilor. n funcie de creterea intervenit, este posibil ca ntreprinderea s necesite manageri profesioniti care urmeaz s aplice obiectivele ntreprinztorului. Dac ntreprinderea se poate adapta mediului n schimbare i presiunilor concureniale, i poate continua existena n aceast etap pentru un timp mai lung. n etapa de consolidare-pregtirea creterii se accentueaz caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor i serviciilor, abordarea
72

de noi piee vor exercita presiuni att asupra resurselor manageriale ct i a celor financiare, intervenind creterea timpului acordat de ntreprinztor coordonrii activitii manageriale, accentuarea descentralizrii i a folosirii delegrii de autoritate. Structurile manageriale se dezvolt, trebuind s intervin din partea ntreprinztorului o abordare managerial profesionist, ceea ce presupune necesitatea aplicrii cunotinelor manageriale, a tehnicilor i metodelor de management. Aceast schimbare a stilului managerial al ntreprinztorului este probabil cea mai important din ciclul de via, reprezint un moment de rscruce pentru ntreprinztor, astfel nct acesta din urm trebuie s-i dilueze treptat baza de putere n favoarea managementului profesionist dac dorete s fie realizat creterea. d. Managementul n faza de cretere Cauza principal a eecului creterii o reprezint neadaptarea stilului managerial la noile condiii. Atunci cnd se ncearc trecerea de la fazele anterioare la cea de cretere fr nici o schimbare, ntreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate n rezultatele slabe obinute i prin crizele care au loc n organizaie. Toate acestea indic nevoia de schimbare. Odat cu apariia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criz cultural n condiiile n care acestea nu se integreaz n sistemul de valori i nu au un comportament ct mai apropiat de obiectivele ntreprinztorului. ntreprinztorul caut s sistematizeze procesele care au loc n ntreprindere. Aceasta conduce la urmtoarele schimbri n ntreprindere: crearea unei structuri organizatorice funcionale pentru a separa activitatea de producie de cea funcional i pentru a sprijini delegarea de autoritate; desemnarea sarcinilor devine mai specializat; comunicrile devin formale i impersonale deoarece apare o structur organizatoric formal. Creterea conduce la apariia a numeroase probleme de management. Apare astfel nevoia de a crea o echip managerial complet, care mbin aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile i tehnice. Acest nou rol al ntreprinztorului este tot mai diferit de rolul deinut iniial, n lansarea ntreprinderii. Totui, de regul, ntreprinderea n aceast etap continu s fie dominat de ntreprinztor. Dac acesta reuete s-i realizeze n bune condiii rolul managerial, ntreprinderea se poate transforma ntr-o ntreprindere mare, matur. ntreprinztorii care nu tolereaz ideea de formalitate, asociat cu ntreprinderile mari, vor determina stoparea creterii ntreprinderii. n aceast etap e interesant de observat c propriile caliti ale ntreprinztorului (nevoia de independen, stilul unipersonal i generalist de conducere), care i-au adus succesul n etapele de nceput, pot deveni propriile obstacole n calea creterii, n dezvoltarea structurilor manageriale, aprnd uneori o tendin incontient spre auto-distrugerea ntreprinderilor. Am putea numi aceasta o criz de putere a ntreprinztorului, el atingndu-i propriile limite. Dac pentru primele etape ale
73

modelului de cretere numrul ntreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de cretere i maturitate numrul acestora este n declin datorit faptului c managementul creterii necesit mai multe deprinderi manageriale. n realitate, nu toate ntreprinderile mici i mijlocii vor cunoate sau i vor dori creterea. Existena sau inexistena a patru factori fundamentali vor influena acest proces: a. oportunitatea de cretere a ntreprinderii; b. motivaia pentru cretere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a ntreprinderii, influenat direct de sistemul de valori al ntreprinztorului (nevoia de realizri, aspiraii); c. capacitatea de a conduce creterea de ctre ntreprinztorului i de a crea structuri manageriale; d. dobndirea resurselor necesare creterii. Toate aceste elemente trebuie s fie prezente n mod simultan, din analiza lor ntreprinztorul fundamentndu-i propria strategie de cretere. Exist falsa concepie n lumea ntreprinderilor mici i mijlocii conform creia creterea prea rapid ar nsemna creterea corespunztoare a profitului ntreprinderilor. Creterea nu e neaprat sinonim cu mrirea profiturilor. Costurile creterii pot s se mreasc mai rapid sau la fel de rapid cu creterea vnzrilor. Creterea prea rapid e nsoit de o ntreag serie de crize: criza fluxului de numerar i instabilitatea financiar, criza managerial, criza pierderii controlului asupra ntreprinderii. n consecin, o cretere prea rapid poate deveni cauza principal a ameninrii sau chiar a dispariiei ntreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al creterii, n caz contrar dezvoltarea ntreprinderii devenind necontrolabil. Este necesar evaluarea impactului creterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vnzrilor, a fluxului de numerar i a necesarului de capital. ntreprinztorul se confrunt cu alternativa profiturilor ridicate (de regul pe termen scurt) i cea a sacrificrii profitului pentru dezvoltare. De regul, ntreprinztorul care are o viziune strategic accept diminuarea considerabil a profitabilitii prezente pentru a investi n vederea viitoarelor profituri, cu perspectiv pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie prefer profitabilitatea imediat, chiar cu riscul existenei ei numai pe termen scurt. n condiiile creterii ntreprinderii, o cerin a succesului devine folosirea managerilor profesioniti, ei constituind o resurs important pentru dezvoltarea ntreprinderii. n literatura de specialitate se consider c limita minim a unei ntreprinderi mici i mijlocii pentru implicarea managerilor profesioniti este de 20 lucrtori. Experiena a artat c numrul real de angajai care pot fi efectiv condui (norma ierarhic) variaz n funcie de abilitile ntreprinztorului, capacitatea subordonailor i situaia concret care exist: 1. Abilitile ntreprinztorului:
74

a) Calitile manageriale ale acestuia. Cu ct acestea sunt mai mari cu att norma de conducere va fi mai mare. b) Nevoia de comunicri directe ntre ntreprinztori i angajai. Cu ct aceast cerin este mai mare cu att mai puini lucrtori pot fi condui n mod direct. c) Stilul managerial folosit de ntreprinztor. Cu ct stilul este mai autocratic, cu att norma ierarhic va fi mai mic. Dac stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare. d) Msura n care delegarea de autoritate poate i este efectiv delegat. Cu ct folosirea delegrii este mai mare, cu att norma de conducere poate fi mai larg. 2. Capacitatea subordonailor a) Msura n care angajaii sunt pregtii n domeniul respectiv. Noii angajai necesit o mai mare preocupare din partea managementului. n consecin, cu ct necesarul de pregtire este mai mare, cu att norma de conducere este mai mic. b) Atitudinea subordonailor. Cu ct angajaii au o atitudine mai favorabil fa de ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii i fa de ntreprinztor, cu att norma de conducere va fi mai mare. 3. Situaia concret: a) Natura activitii reprezint un factor determinant al numrului de angajai care pot fi efectiv condui. Activitile complexe necesit o mai mare interaciune ntreprinztor angajat. Cu ct activitatea este mai complex cu att numrul de angajai care pot fi efectiv condui este mai mic. b) Existena procedurilor standard de activitate, care sunt nelese i aplicate, permit mrirea normei de conducere. c) Dispersarea geografic a subordonailor. Cu ct aceasta este mai mare, cu att norma ierarhic este mai mic. d) Numrul de schimbri care au loc i necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu ct numrul de schimbri necesare e mai mare, cu att norma ierarhic va fi mai mic. Pot s apar conflicte ntre ntreprinztor i managerii profesioniti datorit abordrii manageriale diferite (de exemplu, ncercarea acestora de a folosi unele elemente de management strategic, metode de management etc.). Exist limite clare ale folosirii managerilor profesioniti de ctre ntreprinztori din cauza temerii c acetia pot amenina poziiile de autoritate deinute de ntreprinztori. Pentru realizarea cu succes a creterii ntreprinderii trebuie s se stabileasc un echilibru ntre conceptele i practicile ntreprinztorului i cele ale managerilor n direcia mbuntirii activitii. Un exemplu des ntlnit despre acest gen de conflicte se refer la cele care apar ntre ntreprinztori i consultanii de contabilitate i financiari ai ntreprinderilor mici i mijlocii din economia de tranziie. Eforturile depuse de acetia din urm, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economic a unor decizii, de necesitatea
75

unei riguroase evidene contabile i atitudinea ntreprinztorului, pe de alt parte, susin ideea de mai sus. Pentru multe ntreprinderi mici i mijlocii cutarea unor soluii de remediere a problemelor apare numai dup ce simptomele crizei se manifest. ntreprinztorii trebuie s dispun de variante de aciune care s fie aplicate n cadrul ntreprinderii printr-un comportament activ. e. Etapa de maturitate n aceast etap ntreprinderea, care ntre timp este posibil s fi ajuns la stadiul de ntreprindere mijlocie, nregistreaz o cretere mai lent. Totui, ea continu s fie preocupat de cretere, fiind important s-i pstreze acelai comportament de cutare i de fructificare a oportunitii. Managementul se orienteaz pe analiza i reducerea costurilor, realizarea unei nalte productiviti i fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. Exist o tendin spre un formalism puternic, putnd s apar chiar unele manifestri birocratice. Controlul tinde s devin tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin desemnarea unor angajai cu sarcini de control. Mediul intern tinde s devin stabil. Managementul e descentralizat, dispunnd de experien, ne mai intervenind suprapunerea ntreprinztor/ntreprindere din etapele anterioare. ntreprinderea dispune acum de resurse financiare i de personal pentru a se angaja pe deplin n planificarea operaional i strategic, crescnd ponderea atributului de planificare n munca managerial i aprnd tot mai multe elemente de management strategic. n concluzie, influena etapelor ciclului de via asupra managementului ntreprinderii se poate sintetiza astfel:

76

Elemente manageriale 1. Rolul managerului 2. Structura organizaional

Lansare/ supravieuire ntreprinztor Informal

Consolidare/cretere Administrator/ Integrator Funcional Puternice/Medii Medii/Puternice

Maturitatea Administrator/ Supervizor Formal/ birocratic Slabe Slabe

3. Aciuni manageriale Puternice orientate spre dezvoltare 4. Aciuni manageriale Medii orientate spre relaii umane i schimbare 5. Aciuni manageriale Slabe orientate spre ndeplinirea sarcinilor

Medii

Puternice

Tabelul nr. 1 Natura problemelor pur manageriale devine evident odat cu etapele patru i cinci. n celelalte etape abilitatea ntreprinztorului de a-i ndeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul ntreprinderii. 9.3.4. Calitatea salariailor i a colaboratorilor n general, nu trebuie asociai un manager i un ntreprinztor cu un singur stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un alt salariat. Clasificarea principal a stilurilor de conducere, din care deriv celelalte, este cea n raport cu manifestarea autoritii, distingndu-se la extreme stilul autocrat i cel democrat. Stilul autocrat Exist o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc s fie condui astfel i cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educaie sever, un mediu familial dificil precum i cei care au avut superiori autocrai n activitile trecute. Acetia, de regul, nu doresc s-i asume responsabilitatea, trebuind s li se explice detaliat sarcinile i procedurile de lucru. Folosirea acestui stil nu trebuie generalizat. n condiiile n care nu este justificat de calitatea salariailor, consecinele se pot concretiza n creterea conflictelor interne din cadrul organizaiei, diminuarea iniiativei personale, scderea performanei n munc. n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii acest stil este des ntlnit. ntreprinztorii nu concep mprirea atribuiilor manageriale i,
77

chiar n condiiile n care ntreprinderea va crete, vor cuta s pstreze managementul unipersonal. Stilul democrat Acesta ofer o viziune mai complet asupra rolului de lider. n acest caz ntreprinztorul realizeaz c oamenii au personalitate i sisteme motivaionale distincte i c, prin metode adecvate se poate obine creterea participrii lor n cadrul ntreprinderii. Pentru aceasta ntreprinztorul trebuie s ofere informaii continue asupra strii organizaiei i a schimbrilor intenionate. Stilul managerial se deplaseaz de la sistemul clasic de control bazat pe recompense i sanciuni, spre cel de respect fa de angajat. Stilul managerial are la baz ntregul set de concepii, aptitudini, atitudini, personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar n condiiile recunoaterii necesitii schimbrii, practicile i comportamentele existente de mai mult timp la nivelul ntreprinztorului i al ntreprinderii sunt cu greu nlocuite. De exemplu, s considerm cazul unei ntreprinderi mici n care ntreprinztorul exercit un stil managerial autocrat. Subordonaii se dezvolt ntrun mediu n care accept i chiar consider normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activitii ntreprinderii. Odat cu creterea firmei i apariia managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajai s schimbe structurile de dependen total fa de manageri i, n acelai timp, s realizeze o implicare i o responsabilitate mai mari.

78

CAPITOLUL 10 STRATEGII MANAGERIALE N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII 10.1. Particulariti ale aplicrii managementului strategic n ntreprinderile mici i mijlocii Aceast tem nu este des abordat n literatura economic de profil dei tratarea complet a subiectului referitor la ntreprinderea mic i mijlocie o impune, strategia sectorului mic i mijlociu fiind mijlocul prin care o organizaie stabilete i restabilete gama fundamental de relaii cu mediul. Una din concluziile primei pri a acestui capitol se refer la faptul c managementul strategic necesit un comportament organizaional antreprenorial, ceea ce nseamn c ntreprinderile mici i mijlocii ndeplinesc cerinele principale ale aplicrii acestuia. ns cercetarea economic i cazurile practice ofer suficiente exemple de lips a unei conduite strategice, cel puin n latura formal la nivelul sectorului mic i mijlociu, inclusiv n economiile de pia. Shroder, Mulford i Blackburn (1990) au realizat un studiu n 97 de ntreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au rspuns c nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mrimea mic a ntreprinderii sau lipsa de timp. ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz de multe ori n cadrul unui orizont limitat de timp, n ciuda faptului c fiecare ntreprinztor nutrete sperana derulrii afacerii pentru o perioad ndelungat, neexistnd o perspectiv pe termen lung. n consecin, ntre cauzele eecului n ntreprinderile mici i mijlocii putem meniona, alturi de deficienele legate de managementul general, restriciile mediului extern i insuficiena resurselor, i lipsa de viziune strategic datorat absenei strategiilor. Absena strategiilor se poate traduce n sectorul mic i mijlociu prin: lips a previziunii fluxului de numerar i a controlului costului; rspuns necorespunztor la realitile pieei; creterea prea rapid, cu apariia unor serii de crize n cadrul ntreprinderii (manageriale, financiare etc.), sau prea nceat, nefructificndu-se suficient oportunitile interne i externe; lipsa de fundamentare a obiectivelor; alocarea necorespunztoare a resurselor organizaiei; insuficienta definire a sferei de activitate a ntreprinderii, nsoit de nelegerea parial a conceptului afacerii respective. Aadar, n aceste condiii, supravieuirea i creterea ntreprinderii pot fi ameninate, managementul strategic reprezentnd o necesitate pentru ntreprinderea mic i mijlocie. Folosirea managementului strategic nseamn asumarea de ctre ntreprinztor a unui rol activ. Astfel, ntreprinztorul nglobeaz pe deplin caracteristicile firmei (atuuri i puncte slabe) i
79

caracteristicile de mediu (oportuniti i ameninri) n formularea obiectivelor, luarea deciziilor i fundamentarea tacticilor. Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerine strategice n ntreprinderile mici i mijlocii: s fie tiinific fundamentate, oferind n termeni concii o analiz riguroas obiectivelor ntreprinderii, care astfel vor cpta realismul necesar; s exploateze pe deplin oportunitile pieei int; s rspund la competenele i resursele de care dispune ntreprinderea; s presupun un nivel de risc acceptabil att din perspectiva resurselor firmei ct i din cea a stilului managerial al ntreprinztorului; s fie apropiat culturii organizaiei, sistemului de valori a ntreprinztorului. Problematica strategiilor n ntreprinderile mici i mijlocii prezint mai multe caracteristici: 1. Existena n multe ntreprinderi mici i mijlocii a unei strategii intuitive sau empirice care, de regul, nu se afl n form scris, putnd fi dedus din comportamentul ntreprinztorului n cadrul ntreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea mbrac forma unei concepii a ntreprinztorului referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii, a principalelor aciuni de realizat. (Vezi studiul de caz din anex); 2. Strategia elaborat st sub semnul personalitii, al caracteristicilor personale, al sistemului de valori i aspiraii ale ntreprinztorului, existnd adesea o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele strategiei; 3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii ntreprinderilor mici i mijlocii nu poate fi dect limitat. Dimensiunea mic a ntreprinderii exclude structurile ntlnite n cadrul firmelor mari, firma rmnnd destul de compact i neacceptnd dect structurile fundamentale, eseniale. 4. Coerena care trebuie s existe n cadrul strategiei ntre obiective i resurse e mai important n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceasta constituie o constrngere care acioneaz n direcia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri ntre obiectivele dorite i condiiile mediului intern i extern. 5. Exist o stare de indiferen i chiar de respingere n folosirea managementului strategic din partea ntreprinztorilor i chiar a angajailor, nerecunoscndu-se importana acestuia. Aceasta se datoreaz necunoaterii procesului de realizare i aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilitile necesare n acest scop. 6. Orizontul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii este mai limitat i datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt acestea. 7. Conceptul de strategie trebuie s aib o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil s fructifice oportunitile care apar sau s rspund rapid ameninrilor mediului extern, strategiile ntreprinderii fiind rspunsuri ale adaptrii la caracteristicile mediului.
80

8. Gama restrns de activiti, care au loc n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, conduce la tendina de specializare a acestora. Existena strategiei intuitive poate fi explicabil n fazele de nceput ale ciclului de via (lansare, supravieuire) cnd organizaia este nestructurat, structura organizatoric fiind informal, dar devine absolut necesar odat cu trecerea la etapele de consolidare-pregtire a creterii i dezvoltrii. Prin apariia structurii organizatorice formale, a componentelor funcionale ale acesteia, apare o nou realitate organizaional care este capabil s concretizeze instrumentele strategice. ntreprinztorul trebuie s fie preocupat cu determinarea, aplicarea i controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbrile mediului, cu dezvoltarea abilitilor angajailor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie s intervin modificri n cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice. n procesul aplicrii managementului strategic, sistemul de valori al managementului influeneaz obiectivele i comportamentul strategic. Relaia dintre sistemul de valori i aspiraiile managerului i comportamentul strategic este mai direct n ntreprinderile mici i mijlocii dect n ntreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. n sectorul mic i mijlociu, adesea, obiectivele ntreprinderii sunt obiectivele ntreprinztorului. Imboldul strategic al ntreprinztorului este influenat de nevoia acestuia de realizri, de sistemul de cunotine i de experien i de gradul de asumare a riscului, toate acestea influennd crearea unui anumit profil strategic al ntreprinderii. Sistemul motivaional al ntreprinztorului n procesul de creare a unei noi ntreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia n cadrul ntreprinderii, mai ales n latura strategic, referitor la alternativele de consolidare-meninere sau cretere. Motivaia ntreprinztorului va influena tipul de strategie pe care o va adopta. Coerena care trebuie s existe ntre obiectivele strategiei i resursele ntreprinderii este foarte important deoarece exist tendina, datorit unora dintre caracteristicile ntreprinztorului (asumarea riscului, un mare optimism i ncredere n forele proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot aciona, de exemplu, n direcia realizrii unei creteri prea accentuate, cu consecine negative asupra ntreprinderii. Starea de indiferen sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea ntreprinztorului i a angajailor reprezint un fenomen complex care produce ntrzieri neprevzute, costuri i instabilitate n procesul schimbrii strategice. Cauzele principale ale existenei acestui fenomen se datoreaz, n primul rnd, temerii c poziiile de putere deinute de ntreprinztor pot fi ameninate i, n al doilea rnd, faptului c pregtirea managerial a acestuia este de multe ori necorespunztoare. n consecin, pot apare urmtoarele situaii referitoare la ntreprinztor: cnd ntreprinztorul este nesigur de impactul i implicaiile strategiei; cnd consider c nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de strategie i nu dorete s nvee noi deprinderi i comportamente;
81

cnd exist temerea c aplicarea strategiei i-ar putea amenina baza de putere n organizaie, diminundu-i poziia de influen asupra deciziilor luate n ntreprindere i asupra controlului resurselor; cnd consider c i-ar asuma un risc prea mare. Aceast rezisten la introducerea strategiei apare nu numai la ntreprinztori, ci i la subordonai datorit ineriei acestora fa de schimbare. Modul n care ntreprinderea va reaciona la perspectiva folosirii strategiei, cerut, de exemplu, de evaluarea realizat de o agenie de consultan, va depinde de tipul de personalitate a ntreprinztorului, nivelul de cunotine i experien managerial a acestuia, precum i de flexibilitatea personalului. n ntreprinderile mici, pe msura trecerii de la o etap la alta, intervin schimbri n structura organizatoric i n procesele care au loc, fiind necesar s se realizeze, n condiiile aplicrii strategiei, o concordan ntre structura firmei i strategie, pe de o parte, i ntre acestea i mediu, pe de alt parte. n mediul extern intervin permanente schimbri care conduc la necesitatea realizrii unui echilibru ntre relaiile de mai sus: strategie-structur-mediu. Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerie sau de rezisten n realizarea acestor schimbri, ceea ce conduce la apariia unui decalaj ntre mediu, strategia i structura firmei. n condiiile n care decalajul se adncete, apare mai devreme sau mai trziu recunoaterea schimbrii. Ultima etap a schimbrilor strategice n ntreprinderile mici i mijlocii se refer la reproiectarea strategiei i structurii n funcie de mediu. Putem astfel concepe etapele schimbrii strategiei n condiiile unui comportament pasiv fa de modificrile mediului (figura 1).

82

Etapa 1

Concordana mediu-strategie-structur

Etapa 2

Intervin schimbri n mediul intern i extern

Etapa 3

Inerie n schimbarea relaiilor mediu-strategie-structur

Etapa 4

Existena unor decalaje n relaiile mediu-strategie-structur

Etapa 5

Recunoaterea necesitii schimbrilor

Etapa 6

Reproiectarea relaiilor mediu-strategie-structur

Figura nr. 1

Pentru obinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s adopte o abordare activ. Prin aceasta ele vor anticipa i vor crea schimbrile de mediu la care i adapteaz strategic organizaia prin modificarea strategiilor i structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustri strategice. n acelai timp, organizaia nsi poate fi cauza schimbrilor de mediu care au intervenit. De exemplu, n condiiile n care ntreprinderea mic va introduce o strategie, vor interveni schimbri de structur i procese i apoi, prin aciunea acestora, ntreprinderea va trece la o nou etap n care se va confrunta cu un nou mediu. n funcie de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbri de structur i procese i, n final, o nou schimbare de mediu. Acest proces al schimbrii strategiei n condiiile unui comportament activ fa de modificrile mediului se poate reprezenta astfel:
Schimbarea structurii i proceselor Trecerea la o nou etap Crearea unui nou mediu Schimbarea structurii i proceselor Trecerea la o nou etap Crearea unui mediu nou

Introducerea strategiei

Adaptarea strategiei

Figura nr. 2

Procesul de mai sus trebuie s fie considerat pe o baz continu, ntreprinderea fiind astfel capabil s ofere cele mai bune rspunsuri la
83

schimbrile de mediu intern i extern. Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilitii i creterii ntreprinderilor mici i mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat n strategii (Covin i Slevin, 1989). Caracterul dificil i ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziie, ridic mari probleme fundamentrii strategiilor ntreprinderilor mari. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii acest mediu prezint ameninri i mai mari datorit restriciilor de resurse cu care se confrunt i unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunztoare asupra activitii lor. Apare astfel o limit a folosirii instrumentelor strategice n economiile de tranziie, fiind dificil s fundamentezi mai ales pe termen lung strategia ntreprinderii, n condiiile n care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente i uneori imprevizibile transformri. Aceasta nu nseamn c abordarea strategic trebuie respins i acceptat aciunea pe termen scurt, uneori de genul de azi pe mine, care se ntlnete de multe ori n comportamentul ntreprinderilor mari. Aceasta cu att mai mult cu ct mediul ostil necesit reacii rapide din partea organizaiei (Mintzberg, 1979), managementul strategic fiind foarte util n acest sens. Tratarea acestui subiect necesit relevarea influenei vrstei ntreprinderilor mici i mijlocii asupra strategiei. ntreprinderile noi abordeaz intrarea pe pia cu optimism i cu entuziasmul nceputului. Pe msura existenei lor poate interveni o scdere a entuziasmului, a satisfaciei, cu consecina reducerii productivitii muncii, apariia rutinei i chiar a birocraiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existnd motivaia nceputului. Aceasta mai ales n cazul n care obiectivele creterii ntreprinderii au fost ndeplinite, ea asigur un profit suficient ntreprinztorului, poziia pe pia i imaginea firmei este bun. Managementul competent al ntreprinderii, de la o etap a ciclului de via la alta, va mbunti capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o etap la alta n ntreprinderile mici intervine un proces de nvare, explicat prin curba de nvare. n concepia lui Argyris (1977), procesul de nvare organizaional este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de nvare sunt att interne (perfecionarea proceselor), ct i externe (clieni, concuren). Acest proces are un impact direct asupra perfecionrilor managementului strategic.

84

10.2. Tipuri de strategii n ntreprinderile mici i mijlocii n cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai ampl dect cea existent n majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea urmtoarelor criterii: A. Strategii n funcie de etapele modelului de cretere: 1. strategia n etapa de lansare; 2. strategia n etapa de supravieuire; 3. strategia n etapa de consolidare; 4. strategia n etapa de cretere; 5. strategia n etapa de maturitate B. n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite: 1. strategia costurilor joase; 2. strategia de concentrare (specializare); 3. strategia de difereniere. C. n funcie de criteriile - produs i pia concretizate n matricea produs/pia: 1. strategii de expansiune; 2. strategii de diversificare. D. n funcie de particularitile diversificrii: 1. strategia integrrii verticale; 2. strategia diversificrii orizontale; 3. strategia diversificrii concentrice; 4. strategia diversificrii eterogene de tip conglomerat. E. n funcie de aria geografic creia i se adreseaz: 1. strategie local; 2. strategie naional i internaional. F. n funcie de micarea strategic de baz: 1. strategia de intrare, pentru intrarea pe pia sau mutarea n medii noi; 2. strategia de ieire, pentru abandonarea mediului actual; 3. strategia de cretere i competitivitate, pentru ajustarea strategic i evoluia n mediul actual. G. n funcie de orizontul de timp: 1. strategia pe termen scurt; 2. strategia pe termen mediu; 3 strategia pe termen lung. Dei este general recunoscut n literatura de specialitate c ntreprinderile mari au mai mari posibiliti pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziia ntreprinderilor mici i mijlocii, reprezentat prin urmtoarele tipuri de strategii:

85

A. n funcie de etapele modelului de cretere Modelele de cretere ale ntreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor n diferite etape ale dezvoltrii ntreprinderii. n funcie de modelul de cretere propus n capitolul doi, ntreprinderea trebuie s aib n vedere urmtoarele strategii (tabelul 1):
Etape Strategii Etapele modelului descretere III IV Consolidare Cretere Consolidare- Consolidaremeninere pregtirea creterii Lansarea Supravieuirea Meninerea Alocarea Creterea ntreprinprofitului resurselor derii pentru cretere I Creare II Supravieuire V Maturitate

Strategie major

Recuperarea investiiei Identificarea de noi oportuniti de cretere

Tabelul nr. 1 1. Strategii n etapa de lansare Strategia de lansare este o strategie de intrare pe pia, n care de multe ori sunt prezentate elemente inovatoare care i va uura ptrunderea pe pia, referitoare la noi produse i servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe piee i de consolidare. De regul, n aceast etap ntreprinztorul are pregtite resurse pentru a susine lansarea, de aceea rata de eec a ntreprinderilor mici i mijlocii este mai joas, strategia fiind n general de succes. n perioada urmtoare, n cadrul celorlalte strategii asistm la creterea ratei de eec. Apar unele restricii, cum ar fi lipsa experienei manageriale n alocarea resurselor limitate, conceptul de afacere nu e bine neles i, n consecin, nu e corespunztor definit, care conduc la apariia unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se refer la asigurarea calitii produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui pre competitiv i satisfacerea ct mai bun a nevoilor clienilor. Esenial pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corect a domeniului de activitate, a misiunii firmei i a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influena configuraia ntreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de cretere a ntreprinderii, precum i proiectarea viitoarelor structuri manageriale. n acest proces trebuie s intervin o atent evaluare a mediului n care ntreprinderea acioneaz, a oportunitilor i ameninrilor care intervin.

2. Strategia n etapa de supravieuire Strategia de supravieuire se impune pentru toate tipurile de ntreprinderi cnd acestea se afl ntr-o situaie foarte critic sau catastrofal. Pentru ntreprinderile mici aceast strategie apare, n mod normal, ca a doua etap n
86

modelul de dezvoltare a ntreprinderii. Ea are n vedere stabilirea unei relaii favorabile ntre venituri i cheltuieli, ntreprinderea trebuind s genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrndu-se astfel funcionalitatea conceptului de afacere creat de ntreprinztor. Astfel, ntreprinderea probeaz prin parcurgerea acestei etape c este pe deplin viabil. Strategia are n vedere dezvoltarea bazei de clieni i a gamei de produse i servicii. Este posibil ca datorit creterii necesarului de resurse financiare s fie acceptai noi parteneri, ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate n aceast etap, datorit unor schimbri n obiectivele ntreprinderii. Strategia de supravieuire trebuie elaborat i din perspectiva modului n care ntreprinderea dorete s abordeze etapa urmtoare i a schimbrilor care trebuie realizate n acest sens. 3. Strategia n etapa de consolidare Prezint dou variante, meninerea profitului i alocarea resurselor n vederea pregtirii creterii. Prin aceste strategii se ncearc perfecionarea realizrilor obinute, punndu-se o baz solid existenei n continuare a ntreprinderii. n cadrul etapei de consolidare-meninere principala strategie se refer la consolidarea realizrilor obinute i la meninerea profitabilitii ntreprinderii. Prin intermediul acestei strategii se urmrete permanenta adaptare a ntreprinderii la caracteristicile mediului n schimbare i mai ales la presiunile concureniale. Printr-o corespunztoare realizare i aplicare a acestei strategii, ntreprinderea i poate continua existena n aceast etap pentru un timp ndelungat. n etapa de consolidare-pregtire a creterii, elementele cele mai importante au n vedere dezvoltarea produselor i a serviciilor, abordarea de noi piee, identificarea unor surse de finanare pentru creterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale n paralel cu consolidarea realizrilor obinute anterior. 4. Strategia n etapa de cretere Aceast strategie reprezint conceptul strategic cel mai important i mai complex pentru ntreprinderile mici. Principalul raionament al creterii n cadrul acestora este nevoia de depire a punctelor slabe ale dimensiunilor ntreprinderilor mici, care poate s-i amenine existena. n afar de aceasta, n direcia creterii acioneaz ntregul set de motivaii ale ntreprinztorului, dorina de exploatare a oportunitilor, a resurselor de care dispune etc. Realizarea unei rate optime de cretere impune meninerea unui echilibru n exploatarea resurselor existente i apelarea la resurse externe, creterea nefiind neaprat sinonim cu eficientizarea i obinerea de performan de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. n procesul de cretere intervine luarea unei importante decizii de a alege ntre exploatarea n continuare a surselor actuale de oportunitate unde exist o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, i exploatarea noilor posibiliti unde exist un anumit grad de incertitudine. n timp ce prima variant e lipsit de viziune strategic, ntreprinderea putndu-i limita n mod serios creterea sau chiar existena pe termen mediu i lung,
87

varianta a doua reprezint aplicarea unei concepii de cretere, implicnd oferirea de perspective de dezvoltare. ntreprinderile care i propun creterea sau care cresc sunt cele care se angajeaz, n primul rnd, n managementul strategic. 5. Strategia n etapa de maturitate Aceast strategie trebuie s aib ca elemente principale att recuperarea investiiilor fcute i consolidarea creterii realizate, ct i cutarea unor noi oportuniti de cretere, paralel cu conservarea ntr-o form ct mai fidel a atuurilor ntreprinderilor mici i mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocraiei). Literatura de specialitate ofer un numr mare de exemple de tipuri de strategii. Ceea ce trebuie subliniat n abordarea problematicii strategiilor se refer la marile dificulti practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibil realizarea unui numr foarte mare de combinaii ntre diverse strategii, rezultnd astfel noi i noi variante strategice. n plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existnd o puternic dependen ntre ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe ct de important pe att de dificil, att din punct de vedere tehnic ct i practic. n acest sens, trebuie fundamentate condiiile care stau la baza combinrii diferitelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme rmne deschis, putnd constitui obiectul unui studiu postdoctoral. Strategia continu s conin unele elemente referitoare la cretere, esenial fiind pstrarea comportamentului de cutare i fructificare a oportunitii. ntreprinderea este preocupat de reducerea costurilor, creterea productivitii muncii i perfecionarea atuurilor competitive. ntreprinderea dispune n etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice. B. n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite 1. Strategia costurilor joase Strategia costurilor joase se realizeaz printr-o mai bun politic de aprovizionare, o mai mare flexibilitate, avnd permanent n vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazeaz pe logica curbei de experien (fig. 3) conform creia, pe msura acumulrii experienei, cresc avantajele competitive ale ntreprinderii n direcia obinerii unui cost tot mai mic n comparaie cu preul de echilibru al pieei, ceea ce conduce la creterea capacitii de autofinanare, a accesului acesteia pe pia. Avantajul competitiv pe care-l poate obine o firm se bazeaz pe capacitatea sa de a reduce costurile i de a le menine mai flexibile dect cele ale concurenilor. n acest fel ea poate chiar s domine sectorul, impunndu-i preurile sale pe pia drept preuri de referin i fcndu-le s evolueze n propriul su avantaj. n consecin, ntreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurenilor i poate ridica bariere de intrare pe pia pentru noii concureni.
88

Cost unitar

Pre din echilibrul de pia Cost Experien Producie cumulat

Figura nr. 3 Curba de experien. (Oral, 1993)

Dei apar limitri ale absolutizrii folosirii acestei strategii datorit dificultilor de obinere a economiei de scal n ntreprinderile mici i mijlocii, aceasta necesitnd un volum important de producie i activiti standardizate, exist posibiliti de aplicare a strategiei n acest tip de ntreprinderi, costul sczut i, n consecin, preul putnd fi un factor de penetrare i existen pe pia. Aplicarea strategiei necesit investiii susinute, deci accesul la importante surse de capital, bune competene tehnice, o nalt productivitate a factorilor de producie, sisteme de gestiune i de control ale produciei perfecionate, sisteme performante de aprovizionare i distribuie. n condiiile n care ntreprinderea se concentreaz asupra produciei n mod prioritar, exist pericolul de reducere a importanei acordat marketingului, de apariie a unor condiii de rigidizare privind standardizarea produselor i a procesului de producie, care pot aciona asupra reducerii flexibilitii i puterii de inovaie a ntreprinderilor mici i mijlocii. Aplicarea strategiei necesit existena unor piee care s absoarb produsele, piaa rmnnd un element esenial. Este dificil ca, folosind aceast strategie, s realizezi obiectivul de cretere n condiiile n care piaa are potenial redus, produsul este n faza de maturitate a ciclului de via sau cnd sectorul respectiv e foarte concurenial. Alte probleme se refer la faptul c i concurena poate opta pentru aceeai strategie, fiind posibil chiar apariia unui rzboi al preurilor. Dac sectorul e dominat de ntreprinderi mari, ntreprinderile mici i mijlocii nu vor putea face fa concurenei acestora. De asemenea, exist o permanent evoluie a tehnologiei care va necesita existena unor importante resurse financiare. Legat de aceast strategie trebuie prezentat aa numita strategie (low road strategy) artizanal. Conform acesteia, ntreprinderile mici i mijlocii concureaz pe baza costurilor mici ale forei de munc i a condiiilor necorespunztoare de munc, rezultnd produse standardizate, cu un cost sczut. Opus acesteia este strategia modern (high road strategy). Prin aceasta ntreprinderile mici i mijlocii folosesc o for de munc nalt calificat, ofer
89

salarii mai mari i condiii bune de lucru, rezultnd produse mai specializate, de nalt calitate. Aceast din urm strategie se potrivete conceptului strategic aplicat n ntreprinderile mici i mijlocii moderne care caut s utilizeze strategiile diferenierii produselor i a specializrii. 2. Strategia de specializare (concentrare) Prin aceast strategie ntreprinderea i orienteaz eforturile spre un anumit segment de pia (anumite elemente din gama de produse, segmente de clieni, zone geografice sau combinaii ale acestora), ea neavnd resurse suficiente pentru a se concentra asupra ntregului sector. ntreprinderea caut s identifice zona unde poate obine cea mai favorabil poziie concurenial. Acest tip de strategie este cea mai indicat pentru ntreprinderile mici i mijlocii ntrun sector de tip oligopolistic controlat de marile ntreprinderi. Ea ar mai putea fi numit strategia de cercetare i fructificare a unor piee tip ni. Sectorul mic i mijlociu trebuie s urmreasc permanent o strategie tip ni care prezint cele mai bune perspective pentru acesta, ocupndu-se astfel locul lsat liber de o ntreprindere mare, n care concurena e redus sau chiar nul i n care pot exista perspective de cretere. Prin aceast cutare a unei nie strategice, ntreprinderile mici i mijlocii au posibilitatea de a evita concurena frontal cu ntreprinderile mari. Ele se concentreaz asupra unor elemente prin care ansele de existen cresc (spaiu geografic restrns, specializare pentru un produs, tip de pia etc.), ntreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din aceast ni, care din punctul lor de vedere nu ofer perspective suficiente pentru cretere. Riscul exist atunci cnd nia ofer perspective deosebite de dezvoltare, ntreprinderile mici i mijlocii iniiind puternice strategii de cretere. n condiiile creterii rapide a pieei poate s apar concurena din partea ntreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale i umane de care dispun, pot s exclud ntreprinderile mici i mijlocii din pieele ni pe care acestea din urm le-au creat. n mod invers, nia respectiv poate oferi ntreprinderii mici posibiliti reduse de cretere, ea dovedindu-se o pia limitat. Pentru a contracara concurena firmelor mari, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i mbunteasc capacitatea de inovare i chiar s descopere noi nie strategice. Alte riscuri se refer la imitarea strategiei pentru aceeai ni de ctre concureni, la posibilitatea ca segmentul vizat s-i piard importana, disprnd cererea, sau la aciunile unor concureni care abordeaz segmente largi (care includ segmentul vizat de ntreprinderea mic i mijlocie), care pot astfel neutraliza politica ntreprinderilor mici i mijlocii. 3. Strategia de difereniere Aceast strategie se refer la superioritatea ntreprinderii de a satisface unele nevoi ale clienilor (calitatea produselor, structura sortimental, livrare, service etc.). Firma realizeaz o form de difereniere la nivelul ntregii game de produse i a tuturor pieelor. Strategia rspunde nevoii de cutare a unui avantaj
90

concurenial specific printr-o ofert mai complet, care atrage consumatorii, rspunznd mai bine cerinelor lor. Diversificarea, ca proces de cretere a avantajelor competitive ale ntreprinderii, trebuie, ca un element crucial, s fie recunoscut i valorizat de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marc, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin nlturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat n aceast strategie un avantaj concurenial, n msura n care preul pltit de consumatori este el nsui un element de difereniere. Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s dispun de o bun intuiie i creativitate, s-i dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare i de marketing pentru a fi capabile s se adreseze permanent nevoilor pieei, rspunznd schimbrilor acestora printr-o ofert adaptat i specific. n general, strategiile ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s conin ca un fir rou cel puin cteva elemente de diversificare, ntreprinderile trebuind s realizeze produse i servicii ct mai apropiate de nevoile clienilor, asigurndu-i astfel un important atu competitiv. Aceasta cu att mai mult cu ct ntreprinderile mici i mijlocii dispun de multe ori de o cunoatere aprofundat a unei piee, a unui tip de clientel, fiind capabile s rspund nevoilor n schimbare ale acestora datorit flexibilitii i creativitii de care dispun. Riscurile strategiei se refer la faptul c diferenierea i specificitatea dorit de firm nu sunt receptate de clieni sau c bazele actuale de difereniere se pot perima rapid, devenind tot mai puin importante pentru clieni. Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menionat modelul lui Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupeaz n funcie de dou principale avantaje concureniale - costul cel mai sczut i specificitatea produsului acceptat de client i n funcie de inta strategic - sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 4).

91

Avantaj concurenial Specificitatea produsului perceput de client Ramura Diferenierea produsului Costul cel mai sczut Minimizarea costului Concentrare (specializare) Un anumit segment

inta strategic

Figura nr. 4 Matricea alegerii strategice C. n funcie de criteriile - produs i pia concretizate n matricea produs/pia Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite evidenierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii.
Produs existent existent Pia nou Expansiune (Extinderea pieei) Diversificare nou Expansiune (Dezvoltarea produsului)

Expansiune (Penetrarea pieei)

Figura nr. 5 Modelul strategic a lui Ansoff 1. Strategii de expansiune a. Strategia de penetrare a pieei Este cea mai des ntlnit i const n vinderea aceluiai produs pe aceleai piee. Ea vizeaz continua mbuntire a poziiei ntreprinderii n domeniul actual. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii aplicarea strategiei prezint unele dificulti, mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via, n condiiile existenei unui mediu concurenial. n timp ce strategia poate prezenta unele avantaje i rezultate pe termen scurt, ea ofer puine perspective pe termen lung, ntreprinderea reducndu-i astfel capacitatea de cretere. Strategia urmrete obinerea unei cote de pia mai mare. n acest sens, se are n vedere mbuntirea calitii, a productivitii i intensificarea activitilor de marketing. Msura n care o firm poate aplica aceast strategie depinde de caracteristicile pieei i de poziia competitorilor. Atunci cnd piaa
92

este n cretere, poate fi relativ uor pentru ntreprinderile cu o mic cot de pia sau chiar pentru cele nou intrate pe pia s realizeze creterea cotei de pia. n contrast, penetrarea pieei n cadrul pieelor statice poate fi mai dificil de realizat, n condiiile n care piaa este dominat de ntreprinderi care prezint importante avantaje competitive legate de cost i calitate. b. Strategia de dezvoltare a produsului Const n lrgirea gamei de produse oferite prin produse noi vndute pe aceeai pia, prin intermediul aceleiai reele de distribuie. Prin dezvoltarea produselor ntreprinderea are n vedere meninerea controlului asupra pieelor actuale. Exist o preferin pentru noile produse datorat ncercrii de satisfacere a nevoilor n schimbare ale clienilor sau atunci cnd ciclurile de via ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltrii produselor poate ridica importante probleme, ntreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vital asigurrii creterii ntreprinderii, iar pe de alt parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscant i eventual neprofitabil. c. Strategia de extindere a pieei Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuie i politici comerciale, desfacerea aceluiai produs ctre alte piee. Aceast strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieei i/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicat ntreprinderilor mici i mijlocii dect cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor piee este mai puin riscant dect dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieei, aa cum am artat, poate fi considerat ca strategie pe termen scurt. Strategiile de expansiune urmresc dezvoltarea activitilor, intervenind fie vinderea produselor actuale i a celor noi n cadrul pieelor tradiionale ale firmei, fie vinderea produselor actuale n cadrul unor piee noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai dup ce domeniile de expansiune au fost epuizate ntruct strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorit riscului i investiiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pieei se poate combina foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului n condiiile n care atragerea de noi segmente de pia poate necesita dezvoltarea produsului. 2. Strategia de diversificare Aceast strategie const n lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi, conform matricei produs/pia, un nou produs pentru o pia nou. n acest fel, cmpul de activitate al ntreprinderii se lrgete spre noi domenii. n condiiile n care, n timp, pieele pe care acioneaz ntreprinderea nregistreaz un declin, produsele ncheindu-i ciclul de via, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s se mute n noi piee, cu noi produse, realiznd unele micri de diversificare. O strategie de diversificare poate fi aleas n urmtoarele mprejurri: posibilitile de expansiune oferite de activitile prezente sunt reduse din motive legate de pia (saturarea pieei, declinul cererii, creterea
93

concurenei) sau din motive legate de inflexibilitatea strategic a ntreprinderii (o dependen prea mare de un produs, o tehnologie i o pia); exist un surplus de resurse financiare care depesc nevoile de finanare a activitii actuale i care poate fi orientat spre investiii i activiti noi; noile activiti vizate au la baz oportunitile reale ale pieei, fiind posibil obinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate tradiionale ale firmei n condiiile asumrii unui anumit risc; costul strategiei de diversificare se dovedete mai mic dect cel al strategiei de expansiune ntr-un sector puternic concurent, aflat n faza de maturitate. Totui, de regul, costul diversificrii este mai mare dect cel al expansiunii, ntreprinderea trebuind s investeasc n multe domenii (cercetaredezvoltare, producie, comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii, strategiile de diversificare prezint un redus potenial de aplicabilitate pentru acestea. Prin aceast strategie ntreprinderile beneficiaz i de importante avantaje referitoare la faptul c riscul i condiiile economice specifice fiecrei activiti se echilibreaz adesea, reducndu-se riscul global. D. n funcie de particularitile diversificrii: 1. strategia integrrii verticale; 2. strategia diversificrii orizontale; 3. strategia diversificrii concentrice; 4. strategia diversificrii eterogene de tip conglomerat. Pornind de la condiia general-produs nou/pia nou, Ansoff detaliaz strategiile de diversificare n funcie de gradul de noutate al tehnologiilor i pieelor, (figura 6).
Produs nou Pia nou Piee asemntoare Tehnologii asemntoare Integrare vertical Diversificare orizontal Tehnologii noi

Piee noi

Figura nr. 6 Strategii de diversificare 1. Strategia integrrii verticale Reprezint o form particular de diversificare, situat n amontele i avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare i apropierea de clieni. Aceast strategie poate ajuta ntr-o mai mare msur
94

Diversificare concentric

Diversificare eterogen de tip conglomerat

strategia costurilor joase dect diferenierea produselor. Raiunile acestei opiuni strategice care caut s includ activitile din avalul domeniului prezent sunt: asigurarea i controlarea pieelor; apropierea de consumatorul final i posibilitatea unei mai bune cunoateri i influen a acestora. n condiiile economiei de tranziie, exist o permanent presiune inflaionist asupra preurilor, ntreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de ofert, caut s mreasc preurile ceea ce e n contradicie cu interesele productorului. Acetia din urm, chiar ntreprinderi mici i mijlocii fiind, caut s-i creeze propriul sistem de distribuie, cel puin pentru o parte din producie, din dorina justificat de a controla preurile propriilor produse i, astfel, de a crete cantitatea de producie vndut (Vezi studiul de caz). Strategia de integrare ctre amonte caut s pstreze un control asupra aprovizionrii referitor la termene, cantiti, calitate i costuri. 2. Strategiile diversificrii orizontale, concentrice i eterogene nu sunt de natur esenial diferit, ci reprezint grade succesive ale strategiei de diversificare. Diversificarea orizontal presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate n care firma este competitiv, cea concentric dezvoltarea a dou sau mai multe domenii principale ntre care exist unele legturi, cea eterogen dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fr nici o relaie ntre ele, care coexist n cadrul aceleiai strategii. Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare vertical i de diversificare orizontal, dei prezint unele riscuri, sunt cele mai ntlnite, practica economic oferind multe exemple n acest sens. Sinergia este adesea prezentat ca raiunea principal a adoptrii strategiilor diversificrii. Sinergia intervine n situaiile n care dou sau mai multe activiti sau procese se completeaz reciproc n msura n care efectul lor combinat este mai mare dect suma prilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, piee, fluxuri de numerar sau abiliti manageriale. E. n funcie de aria geografic creia i se adreseaz: strategia local; strategia naional i internaional. Strategia local Pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt caracteristice, n primul rnd, strategiile locale. Acest tip de ntreprindere se adreseaz de cele mai multe ori unor piee locale, performanele obinute depinznd astfel de condiiile de pe aceast pia. Din acest proces decurg unele avantaje pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Firmele mari se dezvolt numai cnd creterea intervine pe o scar geografic mare, pe cnd ntreprinderile mici i mijlocii pot s se dezvolte chiar dac ramura respectiv este n declin, esenial fiind ca piaa local s fie n cretere.
95

Exist o mai bun cunoatere a condiiilor locale de ctre ntreprinderile mici i mijlocii, ele putnd s exploateze printr-o strategie de cretere cunotinele lor detaliate despre clienii locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor micri strategice diferite pe diverse piee, putndu-se ocupa de crearea unei baze de clieni locali prin oferirea de servicii i produse de calitate. Strategia naional i internaional Odat cu creterea ntreprinderii i n funcie de posibilitile de absorbie ale pieei locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de distribuie existente, ntreprinderea mic i mijlocie poate avea n vedere o extindere geografic prin aplicarea unei strategii naionale i/sau internaionale. Referitor la strategia internaional, alegerea acesteia trebuie s rspund n prealabil analizei unui anumit numr de variabile: a) Variabile de marketing, referitoare la cunoaterea pieei vizate. Una din erorile cele mai frecvente ale aplicrii acestei strategii este s considerm c un produs perfect adaptat la piaa naional poate fi receptat n aceeai msur i n alte ri. Elaborarea acestei strategii trebuie s se realizeze n funcie de sistemele culturale ale rilor crora li se adreseaz, de obiceiurile de consum locale etc. b) Variabile tehnice i logistice: norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor; legislaie vamal; problematica transportului i a depozitrii. c) Variabile financiare i organizaionale. n condiiile creterii participrii diverselor economii naionale la diviziunea internaional a muncii, se vorbete tot mai des despre rolul crescnd al ntreprinderilor mici i mijlocii pe piaa internaional, existnd numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaionale de succes, sectorul mic i mijlociu demonstrndu-i atuurile i n acest domeniu. n acelai timp, abordarea strategiilor internaionale nseamn confruntarea cu o nou concuren, ceea ce necesit temeinica lor fundamentare. F. n funcie de micarea strategic de baz considerm c trebuie avute n vedere urmtoarele strategii principale i tipuri de strategii (Tabelul 2):

96

Micarea Strategia strategic de baz principal Intrarea pe pia de intrare sau mutarea n medii noi

Tipuri de strategii

strategia de expansiune: dezvoltarea pieei penetrarea pieei strategia de diversificare (produs nou/pia nou) alian i parteneriat inovare Abordarea de ieire lichidare (vnzare) mediului retragerea i schimbarea mediului defensiv Ajustarea de cretere i costuri joase strategic i competitivitate difereniere evoluii n mediile concentrare (specializare) existente integrare pe orizontal i vertical ofensiv expansiune-dezvoltarea produsului alian i parteneriat status quo

Tabelul nr. 2 Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt cercetate n continuare. 1. Strategia de alian i parteneriat Se nscrie att ca un mijloc de aciune mpotriva concurenei ct i ca una din formele de cooperare ntre ntreprinderi. Ea se poate dezvolta ntr-un cadru naional i internaional cu ntreprinderi de mrimi diferite. Aceast strategie se poate prezenta sub diverse forme: a) Subcontractarea Reprezint un sistem clasic n anumite sectoare economice (automobile, aeronautic), prezentnd numeroase avantaje att pentru ntreprinderile mici i mijlocii ct i pentru cele mari. Pentru sectorul mic i mijlociu pe termen lung aceast strategie prezint unele riscuri cum ar fi pierderea independenei strategice n raport cu clienii mai mari care pot profita de subordonarea i vulnerabilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, impunndu-le o anumit politic de producie i pre acestora. Pot s apar i situaii mai grave cnd ntreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariia ntreprinderilor mici i mijlocii. b) Coproducia n cadrul acesteia, ntreprinderi diferite realizeaz mpreun un anumit numr de programe de producie, marketing etc. Putem meniona aici exemplul italian de integrare pe orizontal ntre ntreprinderi, care este un exemplu de aplicare a acestei strategii. c) Concesionarea, acordul de licen i franchising Toate aceste instrumente permit uurarea intrrii pe pia, dezvoltarea cifrei de afaceri, reducerea costului de investiie, diminuarea riscului.
97

d) Societile mixte Strategia de alian i parteneriat pe plan internaional se concretizeaz n nfiinarea de societi mixte ntre ntreprinderi de diverse mrimi. Prin aceast form, ntreprinderile mici i mijlocii pot avea un acces uurat pe diverse piee internaionale, pot beneficia de experiena tehnic i managerial a partenerului. n condiiile n care interesele partenerilor sunt convergente i pe termen lung, societatea mixt se poate constitui ntr-un veritabil catalizator pentru creterea ntreprinderilor mici i mijlocii din economiile de tranziie, mai ales n condiiile n care partenerii vin din ri cu economii de pia. Prin utilizarea strategiei de alian i parteneriat, ntreprinderile pot beneficia de urmtoarele avantaje: creterea flexibilitii organizaionale prin delegarea unor activiti partenerilor. Se reduce astfel numrul sarcinilor de realizat n cadrul ntreprinderii respective, aceasta putndu-se concentra asupra activitilor eseniale. mbuntirea capacitii de inovare printr-o mai bun utilizare a potenelor diverselor ntreprinderi, mbinndu-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici; reducerea costurilor i creterea rentabilitii; formarea unei bune imagini pentru ntreprinderile mici i mijlocii n condiiile n care acestea colaboreaz cu ntreprinderile mari de renume. Simplul fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creterea renumelui ntreprinderilor mici i mijlocii. Sau, de exemplu, intrarea ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-un lan de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la folosirea unor mrci de renume, a unor procese de producie i manageriale bine fundamentate. asigurarea pieelor pentru ntreprinderile mici i mijlocii ceea ce le ofer posibilitatea intrrii pe pia i, ulterior, resursele necesare creterii i diversificrii. 2. Strategiile defensive i ofensive Strategiile defensive caut s reduc punctele slabe ale ntreprinderii n raport cu piaa i cu concurena, s nlture disfuncionalitatea intern i s o protejeze mpotriva ameninrilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operaionale, cercetarea structurilor, aciuni de reducere a costurilor. Strategiile ofensive caut s capitalizeze atuurile ntreprinderii, profitnd de oportunitile care apar, s dezvolte i s exploateze la maximum avantajele competitive de care dispune aceasta. Prin aceast strategie, ntreprinderea caut permanent s-i menin i s-i dezvolte o poziie strategic favorabil. ntreprinderile mici i mijlocii sunt prin nsi natura lor ofensive, avnd permanent n vedere descoperirea de oportuniti i fructificarea lor deplin. Principala problem se refer la faptul c punerea n aplicare pe o baz continu a strategiei ofensive necesit mari resurse financiare, care de multe ori lipsesc.
98

Oricum, atitudinea ofensiv a ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s fie n mod permanent prezent. 3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate n literatura de specialitate anglo-saxon i francez, aceast strategie este de multe ori prezentat separat, dar considerm c ea este o form de manifestare a strategiei defensive. ntreprinderea, ntr-o anumit situaie, poate s nu aib alt alegere dect retragerea dintr-o anumit activitate sau zon geografic i lansarea n alte domenii. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, care de regul se specializeaz ntrun anumit domeniu, schimbarea acestuia e dificil, n primul rnd, din cauza necesarului de resurse. Totui, datorit flexibilitii lor, schimbarea n domenii conexe e realizabil. Uneori, obiectivul unui ntreprinztor poate fi acumularea unor disponibiliti bneti, urmat de retragerea din activitate. De asemenea, reducerea performanelor obinute poate s conduc la retragerea ntreprinderii din anumite activiti n scopul obinerii unor fonduri, reducerii costurilor i asigurrii consolidrii i creterii. 4. Strategia de lichidare a ntreprinderii Forma extrem de retragere este strategia de lichidare cnd poziia ntreprinderii impune lichidarea voluntar sau forat a ntreprinderii. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, strategia poate s apar atunci cnd dispariia ntreprinderii este necesar, ea urmnd s fie vndut deoarece exist probleme de succesiune sau atunci cnd ntreprinztorul realizeaz creterea i dezvoltarea ei n perspectiva vnzrii ulterioare, obinnd astfel un pre care permite recuperarea capitalului investit i a efortului depus. Dimensiunea principal a acestei strategii e de natur financiar deoarece se pune problema maximizrii valorii ntreprinderii n procesul de negociere i pentru c aceast negociere antreneaz operaii de capital (cumprare simpl, schimb de aciuni etc.). De asemenea, vnzarea poate fi impus de situaia financiar n care se afl firma. n aceste condiii, vnzarea se soldeaz, de multe ori, cu pierderi. 5. Strategia de inovare Reprezint cel mai caracteristic tip de strategie pentru ntreprinderea mic i mijlocie modern att referitor la intrarea pe pia ct i la cretere, incluznd elemente inovaionale tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor etc. Fora concurenial a sectorului mic i mijlociu trebuie s se bazeze n mod permanent pe aceast strategie, care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de via. Aceast strategie se axeaz pe promovarea rapid a progresului tehnico-tiinific sub forma unor noi produse i servicii, tehnologii perfecionate, noi tehnici manageriale etc. Inovaiile se refer la inovaii tehnologice care au
99

impact asupra proceselor de producie; inovaii comerciale care au n vedere marketingul; inovaii financiare; inovaii organizaionale cu referire la structura organizatoric a ntreprinderilor i la managementul resurselor umane. 6. Strategia de status quo n cadrul acesteia, ntreprinztorul consider c nu este nimic esenial de schimbat, existena ntreprinderii neimpunnd nici o aciune urgent. Profitul ntreprinderii urmeaz s fie obinut perfecionnd sfera actual de activiti i nu prin orientarea spre alte domenii. Aceast strategie nu ridic probleme ntreprinztorului n condiiile n care nu antreneaz schimbarea, dar se poate justifica numai pe termen scurt. Pe termen lung, aceast strategie poate produce efecte negative contribuind la creterea decalajului ntre ntreprindere i mediu, aceasta prezentnd un mare grad de risc, putnd conduce la ameninarea existenei firmei i chiar la ieirea ei de pe pia. Unele din elementele acestei strategii se pot ntlni n ntreprinderile mici i mijlocii n cadrul etapei de consolidare-meninere sau, mai mult, n cazul etapei de maturitate. n aceast din urm situaie, ntreprinderea, deinnd deja o poziie bun pe unul sau mai multe segmente de pia, caut s-i consolideze aceste poziii i s-i afirme avantajele concureniale, dar, n acelai timp, trebuie s-i ndrepte eforturile spre o mai bun poziie strategic i rezultate superioare. Tipurile de strategii adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii depind de: 1. condiiile concrete existente pe pia; 2. tipul de ntreprindere mic i mijlocie, n funcie de clasificarea calitativ (dependente, concurente, permanente i inovatoare); 3. situaia specific n care se afl ntreprinderea (resurse, sistemul de valori al ntreprinztorului, competenele manageriale ale acestuia etc.). n condiiile existenei unei concurene reduse sau n lipsa acesteia, nu vor exista presiuni n direcia cutrii unor avantaje competitive, deci a adoptrii de strategii, firmele asigurndu-i, de regul, n acest mediu un profit mare. Odat cu apariia concurenei ntreprinderea va fi stimulat s-i fundamenteze propria strategie. n funcie de caracteristicile pieelor pe care acioneaz ntreprinderea, putem avea urmtoarele alternative strategice: a. pia n cretere n aceast situaie exist posibiliti pentru obinerea de mari venituri, clienii sunt mai puin sensibili la pre, atuurile competitive se refer la caracteristicile produselor, calitate, promovare. ntreprinderea trebuie s se concentreze pe strategia diferenierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului sczut nefiind relevant aici. b. piee aflate n stadiul de maturitate Pe aceste piee competiia este mai mare, clienii sunt familiarizai cu produsul i caut cele mai bune preuri, accentundu-se importana costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe vertical i diferenierea.
100

c. piee n declin n aceast situaie, vnzrile sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puin similare, ne mai existnd motivaia de a investi n diferenierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului i dezvoltarea pieei ca strategie de expansiune. Situaia concret n care se afl ntreprinderea reprezint un factor cu influen direct asupra tipurilor de strategii adoptate i a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularitile ntreprinderilor mici i mijlocii explic ntr-o bun msur limitele aplicrii, n general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes. 10.3. Planul de afaceri (Planul ntreprinderii mici i mijlocii) Planul de afaceri este un instrument de importan crucial pentru procesul de creare i dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii, att sub aspectul managementului general, ct i sub cel strategic, avnd un rol multifuncional. Acesta constituie una din cele mai bune modaliti prin care ntreprinztorul se poate asigura de sprijin bnesc din partea unei surse de finanare. El realizeaz o prezentare a domeniului de activitate vizat de ntreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum i perspectivele de cretere i obinere a profitului n viitor. Procesul de creare a ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie nceput cu crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot att de grav ca i lipsa de capital. Realizarea planului ntreprinderii mici i mijlocii permite: aprofundarea conceptului afacerii ntr-o viziune de ansamblu i structurarea acestuia ntr-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, producie etc.; uurarea procesului de finanare a ntreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe piaa de capital; evaluarea afacerii i a anselor de succes ale acesteia; mbuntirea managementului general al ntreprinderii, ct i a celui strategic, financiar, de producie etc. Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bun investiie de timp, dar va permite economisirea acestuia ntr-o etap ulterioar. El necesit mai nti culegerea informaiilor referitoare la ct mai multe elemente despre domeniul care va fi abordat, cutnd ca obiectul de activitate al ntreprinderii i piaa creia i se va adresa s fie ct mai bine cunoscute. n afara acestor informaii de specialitate i de marketing, trebuie obinute informaii financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc. ntr-o etap ulterioar, informaiile vor fi organizate n cadrul planului, cutnd ca acesta s fie redactat simplu, cuprinztor i concis. Referitor la rolul important al planului pentru obinerea unor pri ale capitalului de lansare sau pentru finanarea n continuare a activitii, el trebuie s rspund la patru ntrebri de cel mai mare interes pentru bnci i investitori: a) Care este natura i misiunea noii ntreprinderi?
101

b) De ce domeniul de activitate vizat prezint o bun oportunitate? c) Care sunt obiectivele de afaceri ale ntreprinztorului ? d) La ct se va ridica costul de lansare al ntreprinderii? Componentele principale ale unui plan de afaceri s-ar putea grupa astfel: 1. Introducere, n care sunt oferite informaii de baz referitoare la numele i adresa ntreprinderii precum i, eventual, afirmarea confidenialitii planului (pentru ca informaiile importante s nu ajung la potenialii concureni). 2. Analiza ramurii, n care urmeaz s acioneze ntreprinderea, a concurenilor existeni i a perspectivelor sectorului, ratele medii de rentabilitate etc. 3. Descrierea detaliat a ntreprinderii, cu informaii referitoare la produsele i serviciile care urmeaz s fie oferite, mrimea i locaia ntreprinderii, obiectivele principale, tipuri de strategii avute n vedere precum i un mic istoric pentru ntreprinderile existente. 4. Planul de producie, cu descrierea i analiza costului procesului de producie precum i necesarul de materii prime, spaii i echipament. 5. Planul de marketing referitor la piee, clieni, incluznd comportamentul de cumprare i segmentarea pieei, elementele mixului de marketing. Trebuie identificat piaa int asupra creia ntreprinderea i va concentra eforturile. 6. Planul financiar, incluznd necesarul de capital ealonat pe diferite perioade, previzionarea vnzrilor, fluxului de numerar, analiza pragului de rentabilitate, estimarea bilanului contabil, surse de finanare. 7. Anexe - informaii suplimentare cum ar fi cercetri de pia, liste de preuri ale furnizorilor etc.

102

CAPITOLUL 11 PROBLEMATICA EECULUI NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 11.1. Eecul ntreprinderilor mici i mijlocii Caracteristicile ntreprinderilor mici i mijlocii existente, exprimate, n primul rnd, prin marea lor vulnerabilitate, conduc la posibilitatea apariiei eecului n activitatea lor, exprimat prin rata de eec a acestora, calculat ca raport ntre numrul ntreprinderilor care i-au ncetat activitatea i numrul celor care funcioneaz. Viitorul ntreprinztor trebuie s fie ncurajat s mbrieze activitatea de antreprenoriat datorit anselor pe care aceasta le ofer, fr s fie inhibat de perspectiva eecului, programele de asisten n domeniu insistnd asupra acestui aspect. Totui posibilitatea eecului trebuie avut n vedere n activitatea ntreprinderii, fiind necesar fixarea unor obiective realiste i o bun fundamentare a aciunilor necesare realizrii lor. Nu orice contracie, restrngere, repliere a activitii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie privit ca un eec. Aceasta poate reprezenta de fapt consolidarea unei strategii defensive pentru obinerea de succese viitoare sau de realizare a condiiilor de aplicare a unor strategii ofensive. Rata de eec scade odat cu creterea perioadei de timp avute n vedere deoarece ntreprinderile noi prezint cea mai mare vulnerabilitate. Studiile realizare n rile cu economie de pia au demonstrat c rata de eec este n mod universal nalt, n jurul valorii de 50% pentru primii cinci ani de existen. n general, aceasta e mai sczut n timpul perioadei de prosperitate i mai nalt n timpul recesiunii economice i al crizelor. Eecurile ntreprinderilor mici i mijlocii prezint multiple consecine pe diverse planuri (financiar, social, familial, psihologic). Un element important se refer la pierderea disponibilitilor bneti ale ntreprinztorului, care uneori pot reprezenta economiile realizate ntr-o perioad lung de timp. La acestea se pot aduga pierderile creditorilor, risipindu-se astfel importante resurse de capital, deficitare n orice economie de tranziie. Alte efecte ale eecului asupra ntreprinztorului se refer la pierderea renumelui acestuia, eventuale dificulti n stabilirea unor viitoare legturi de afaceri sau pe planul carierei ntr-o organizaie mare. Efectele psihologice ale eecului acioneaz n principal asupra clasei a patra de nevoi din piramida lui Maslow, asistndu-se la reducerea stimei de sine, la posibilitatea apariiei unei crize de personalitate, eecul afacerii fiind sinonim cu eecul personal al ntreprinztorului. Presupunnd c oportunitatea pentru nfiinarea ntreprinderii a existat, eecul acesteia nseamn reducerea ofertei de bunuri i servicii pentru care exist cerere. De asemenea, se asist la reducerea locurilor de munc ceea ce
103

nseamn omaj pentru ntreprinztori i angajai. Se nregistreaz o diminuare a impozitelor percepute, deci o scdere a veniturilor statului. n cadrul educaiei antreprenoriale trebuie accentuat faptul c eecul nu trebuie s aib un efect total demoralizator asupra ntreprinztorului, el trebuind, n msura existenei resurselor necesare, s-i continue activitatea. Shapero (1981) arta c muli din oamenii de afaceri de succes au euat cel puin o dat, experiena unui eec reprezentnd o mai bun educaie de ntreprinztor dect frecventarea unei coli economice n care exist puin preocupare pentru elemente practice legate de ntreprinderile mici i mijlocii. Abilitatea de a nva din eecuri e foarte important, nivelul educaional al indivizilor jucnd un rol central pentru aceasta. 11.2. Cauzele eecurilor n afaceri Romanelli (1989) consider c doi factori influeneaz ansele de supravieuire a noilor firme. Mai nti, msura n care exist ntr-un anumit mediu resurse disponibile va afecta cantitile i tipurile de resurse pe care noile ntreprinderi le pot dobndi. n al doilea rnd, strategiile ntreprinderii vor influena la rndul lor tipurile i cantitile de resurse care vor fi, n cele din urm, dobndite. n acest proces, ntreprinztorul caut s-i asigure n mod continuu necesarul de resurse critice. Diferenele ntre ntreprinderi, referitoare la eec sau succes, se datoreaz abilitilor organizaiilor de a-i adapta structurile lor interne la modificrile intervenite n mediu. Organizaiile de succes sunt acelea care se adapteaz cel mai bine n direcia fructificrii oportunitilor existente i contracarrii constrngerilor impuse de mediu. Toate aceste adaptri ale ntreprinderilor mici i mijlocii depind de caracteristicile personale, de sistemul de valori i abilitile manageriale ale ntreprinztorului i echipei manageriale care caut s-i asigure controlul asupra constrngerilor mediului extern i a schimbrilor necesare mediului intern. Noile ntreprinderi sunt, de cele mai multe ori, subcapitalizate n fazele iniiale ale afacerii. Ele au nevoie de o bun lichiditate sub forma unor venituri suficiente pentru a-i putea satisface obligaiile financiare. O ntreprindere cu profitabilitate sczut poate fi forat s mprumute tot mai muli bani pentru a supravieui. Astfel, ea va folosi multe credite pe termen scurt pentru a-i finana activitatea. Acest proces financiar, sub forma unui cerc vicios, poate conduce la falimentul ntreprinderii. Dac ntreprinderea, n etapele de nceput, poate aciona n direcia creterii profitabilitii i generrii unui flux de numerar pozitiv, ea va reui s-i achite obligaiile financiare i s-i finaneze o parte a creterii din propriile venituri. Totui modul n care se desfoar aceste procese financiare st sub directa influen a managementului firmei, deci aceste cauze financiare ale eecului pot fi considerate n mare parte ca fiind datorate managementului necorespunztor.
104

Pentru o analiz adecvat a cauzelor eecului, putem utiliza un model bazat pe urmtorii patru factori: 1. caracteristicile ntreprinztorului; 2. cunotinele manageriale ale acestuia i ale echipei manageriale; 3. mediul extern; 4. resursele de care dispune ntreprinderea. 1. Caracteristicile ntreprinztorului ntreprinztorul constituie elementul central n asigurarea succesului ntreprinderii, fiind necesar existena unor suficiente nclinaii personale spre activitatea de ntreprinztor. Lipsa calitilor necesare activitii de ntreprinztor poate conduce la eecul ntreprinderii n oricare din fazele existenei sale. n primele etape, eecul se datoreaz inexistenei abilitilor necesare lansrii ntreprinderii i aplicrii unui management generalist competent. n fazele ulterioare, cnd cerinele creterii necesit schimbarea comportamentului ntreprinztorului, inadaptabilitatea acestuia i ncercarea de a pstra acelai statut de independen poate, de asemenea, conduce la dispariia ntreprinderii. Una din caracteristicile negative ntlnite la muli ntreprinztori se refer la corectarea problemelor existente numai dup ce simptomele eecului apar. Esenial este existena unei atitudini preventive asupra desfurrii activitii economice. Acest fenomen se datoreaz, n primul rnd, excesului de ncredere al ntreprinztorului, acesta considernd c eecul este posibil pentru ali ntreprinztori, nu i pentru propria ntreprindere. Trebuie s intervin autoevaluarea ntreprinztorului vis--vis de rolul pe care trebuie s-l joace n etapele ciclului de via, iar acolo unde anumite caliti lipsesc s intervin delegarea atribuiilor tehnice sau manageriale. Drucker (1985) arat c fondatorul firmei Polaroid i-a asumat rolul de inovaie tehnic odat ce ntreprinderea a fost nfiinat i a delegat celelalte sarcini unei echipe manageriale. De asemenea, fondatorul firmei Honda Motor Company nu a lansat ntreprinderea pn cnd nu a gsit un partener care s conduc latura comercial a afacerii, el concentrndu-se asupra problemelor majore de inginerie i producie. 2. Abiliti manageriale Este larg acceptat faptul c ntreprinderile mici i mijlocii eueaz ca un rezultat direct al managementului greit. Punctul de plecare n cercetarea acestei probleme se refer la descoperirea surselor managementului necorespunztor, adic dac acesta se datoreaz lipsei de caliti manageriale, cunotine i experien sau lipsei de timp, resurse, perceperea greit a oportunitilor pieei. Pregtirea managerilor n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s nceap cu dobndirea cunotinelor referitoare la etapele dezvoltrii ntreprinderii i, n funcie de acestea, s se determine diferitele cerine manageriale. Unii autori afirm c ntreprinderile mici i mijlocii care aspir s creasc mai repede se confrunt cu mai multe probleme manageriale dect cele care sunt
105

mulumite cu statutul de status quo. Aceste opinii pot fi valabile pe termen scurt deoarece probabilitatea eecului e mai mare n condiiile nerecurgerii la schimbrile determinate de continua evoluie a mediului dect n condiiile abordrii unei strategii ofensive. Demararea prematur a afacerii (lips de resurse, cunotine) sau prea trzie (dispariia oportunitii pieei), inexistena unui plan de afaceri pot constitui alte exemple de management necorespunztor. Cercetrile au demonstrat c ratele de eec sunt mai mici pentru firmele care cresc. Creterea apare astfel ca un element de reducere a probabilitii eecului. ns, de multe ori, intervine o important autolimitare a creterii, autoimpus de ntreprinztor, acesta nedorind creterea datorit implicaiilor care intervin. Managementul creterii ntreprinderii mici i mijlocii trebuie orientat spre realizarea unei rate adecvate de dezvoltare n funcie de particularitile mediului intern i extern al ntreprinderii, demonstrndu-se c creterea insuficient (n condiiile existenei resurselor i oportunitilor pieei) precum i creterea prea rapid (neadecvarea structurilor organizatorice i manageriale, neexistena propriilor resurse etc.) pot conduce ntreprinderea spre eec, traducndu-se prin micri strategice i tactice greite. 3. Mediul extern De regul, cercetrile referitoare la eecul ntreprinderilor mici i mijlocii plaseaz majoritatea cauzelor acestuia n sarcina ntreprinztorului, neacordndu-se o suficient atenie influenei mediului asupra ntreprinderii, mai ales, n condiiile creterii impactului acestuia ca urmare a accenturii caracterului dificil al mediului n cadrul economiilor de tranziie. Caracteristicile mediului extern influeneaz n mod direct existena i dezvoltarea ntreprinderii mici i mijlocii, fiind necesar cunoaterea evoluiei i a impactului lor pe o baz continu ceea ce necesit existena unui comportament strategic n cadrul acestora. n funcie de modul cum evolueaz componentele mediului extern, acesta cunoate mai multe forme: mediu stabil, cnd evoluia fenomenelor este lent i uor previzibil, ridicnd ntreprinderii puine probleme de adaptare; mediu instabil, caracterizat prin frecvente modificri ale componentelor sale, ceea ce necesit previzionarea direciei i msurii schimbrilor, creterea capacitii de adaptare a ntreprinderii la aceste evoluii; mediu turbulent, pune ntreprinderii probleme dificile de adaptare sau chiar de supravieuire. ntr-un astfel de mediu, schimbrile componentelor i a raporturilor dintre ele sunt brute i imprevizibile. 4. Resursele de care dispune ntreprinderea Restriciile resurselor ntreprinderii i msura n care aceasta poate dispune de resursele necesare fructificrii oportunitilor pieei determin n mod direct succesul acesteia pe pia.
106

n concluzie, analizarea mediului intern reflectat de sistemul de management, de stiluri i structuri adoptate de ntreprinztor, combinat cu caracteristicile ntreprinztorului i ale mediului extern sunt necesare pentru cercetarea eecului. Este dificil dac nu imposibil s previzionm eecul doar prin analiza rezultatelor financiare deoarece, chiar n condiiile unei situaii financiare solide, drumul spre eec poate fi scurt sub aciunea unei multitudini de factori interni i externi. 11.3. Elemente privind eficientizarea ntreprinderilor mici i mijlocii Practica economic a demonstrat c sectorul mic i mijlociu poate obine profitabiliti superioare ntreprinderilor mari. O privire general a literaturii eficienei ntreprinderii gsete puine zone de consens. Shames (1974) consider c criteriile eficienei ntreprinderii sunt: capacitatea intern managerial; acceptarea din partea pieei; existena unor resurse financiare adecvate. Pearce i Robinson (1982) consider c permanenta mbuntire a vnzrilor, profitabilitatea i productivitatea stau la baza eficacitii ntreprinderilor mici i mijlocii. Drucker consider c dac firmele sunt pregtite pentru procesul de cretere, ele ndeplinesc condiiile de eficacitate. Alte criterii importante ale eficacitii sunt adaptabilitatea i flexibilitatea firmelor, mai ales n latura strategic. Flexibilitatea strategic reprezint abilitatea unei organizaii de a se adapta la schimbrile de mediu, imprevizibile i rapide, care au un important impact asupra performanelor organizaiei. Aceast flexibilitate trebuie abordat n funcie de zonele funcionale ale ntreprinderii (producie, financiar, aprovizionare, management, resurse umane etc.). Eficientizarea ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s aib un element central identificarea elementelor manageriale i strategice care pot conduce la obinerea de performane. n acest sens, urmtoarele aspecte sunt eseniale datorit specificului acestui tip de ntreprindere: 1. managementul fluxului de numerar; 2. activitatea de inovare, care nu trebuie s fie limitat la sfera produselor i serviciilor ntreprinderii. ntreprinztorul poate inova, prin utilizarea unor noi procese, factori de producie i tehnici manageriale; 3. managementul strategic; 4. activitatea de marketing; 5. managementul riscului; 6. cunoaterea cadrului legislativ, cu att mai mult n societile de tranziie unde exist o permanent nnoire a acestuia i unde se manifest o lips de informaii referitoare la cadrul legal;
107

7. managementul productivitii muncii, element important pentru realizarea unei activiti eficiente n condiiile n care majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt munc-intensive; 8. managementul creterii ntreprinderii; 9. managementul resurselor umane i stabilirea unui cadru etic n cadrul organizaiei; 10. evidena i expertiza contabil i managementul costului. n afara cilor financiare de evaluare a performanelor generale ale ntreprinderii, se pot folosi, pentru o mai bun descriere a realitii, ali indicatori cantitativi i calitativi. De exemplu, firma General Electric folosete pentru evaluarea companiei urmtorii indicatori: profitabilitatea, poziia pe pia, productivitatea, politica de produs, integrarea i perfecionarea produsului, atitudinea angajailor, balana dintre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung. Procesul de eficientizare a ntreprinderilor mici i mijlocii poate fi realizat respectnd urmtorii pai n care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic: 1. analiza problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i atuurile acesteia; 2. identificarea cauzelor desfurrii unor activiti necorespunztoare care se pot transforma n eecuri viitoare i a punctelor tari nevalorificate corespunztor; 3. stabilirea obiectivelor i a standardelor de performan n funcie de etapa din ciclul de via n care se afl ntreprinderea; 4. realizarea strategiilor; 5. aplicarea i fundamentarea tacticilor; 6. evaluarea performanelor obinute. n direcia integrrii ntreprinderilor mici i mijlocii n mecanismul economiei naionale i internaionale, strategia de alian i parteneriat poate oferi bune perspective acestora. Trebuie create legturi ntre ntreprinderile mici i mijlocii i cele mari, legturi care pot mbunti att eficiena celor mari, ct i procesul de cretere a celor mici. Este necesar depirea abordrii intuitive sau empirice a strategiilor, ele trebuind s se concretizeze la nivelul sectorului mic i mijlociu n programe riguroase la nivelul ntreprinderilor fundamentate tiinific, alturndu-se celorlalte instrumente ale managementului modern.

108

CAPITOLUL 12 COMUNICAREA N AFACERI 12.1. Nevoia de comunicare A tri nseamn a comunica. Trim sub semnul unei permanente nevoi de a comunica. O bun comunicare constituie un factor important pentru mbuntirea propriei imagini ct i a imaginii firmei pentru care lucrezi. Atunci cnd procesul de comunicare nu s-a desfurat corespunztor (nu am fost nelei, nu am avut o mai mare putere de convingere) simim un sentiment de nemulumire. Se consider adesea c una din cele mai importante caliti n afacere este capacitatea de a comunica n mod efectiv. Cheia afacerilor de succes, a unei relaii de afaceri de durat const n abilitatea de a comunica cu colegii, subordonaii, clienii, partenerii de afaceri, reprezentanii administraiei locale etc., de a-i prezenta ideile i concepiile nct acetia nu numai c vor nelege ceea ce li se prezint, dar vor fi convini. Toate aceste aspecte devin vitale n domeniul serviciilor inclusiv n cel al serviciilor de asigurri. Angajaii n acest domeniu trebuie s neleag foarte bine comportamentul clienilor, s asculte cu atenie clienii (logica existenei oricrei ntreprinderi clientul), s foloseasc un limbaj adecvat, s fie contieni de tonul vocii lor i, poate cel mai important, s fie capabili s-i imagineze c ei ar fi clienii. S considerm c avem doi indivizi A i B. Pentru a avea o comunicare eficient este necesar:

Figura nr. 1 Fiecare participant la procesul de comunicare trebuie s neleag ce spune cealalt persoan din punctul de vedere al acesteia. Ascultarea i permite s preiei punctul de vedere al celuilalt. Complexitatea procesului de comunicare este dat de faptul c, adesea, acesta este mai mult emoional dect logic. De aceea, trebuie s privim dincolo de cuvinte la percepii, sentimente.
109

Obiectivele comunicrii de afaceri pot fi: 1. Informare referitor la tipurile de asigurri, rolul acestora. 2. Crearea/mbuntirea imaginii firmei referitor la poziia firmei pe pia, legturile de afaceri interne i externe, sponsorizri etc. 3. Modificarea atitudinii consumatorilor reducerea reinerilor din calea consumului. 4. Vinderea diferitelor tipuri de servicii de asigurare. 5. Fidelizarea clienilor convingerea acestora despre avantajele oferite de ARDAF, seriozitatea i promptitudinea serviciilor etc. 6. Atragerea unor noi clieni: convingerea non-utilizatorilor; atragerea clientelei concurenei; abordarea unor noi segmente ale pieei (noi tipuri de servicii). Cnd dou persoane, A i B intenioneaz s comunice ntre ele, comunicarea poate fi distorsionat de personalitatea, atitudinea, sistemul de valori, modul de gndire, tendinele i presupunerile fiecruia despre cellalt, experiena etc. Referitor la acest ultim aspect, Aldaus Huxley, sublinia c experiena nu este ceea ce ni se ntmpl, ci ceea ce facem cu ceea ce ni se ntmpl. Se spune c experiena este cel mai bun profesor. Acest aforism este adevrat, dar n acelai timp ne poate induce n eroare. nvm din experien cu condiia s aplicm aceast experien. Comunicarea lui A ctre B este filtrat att de A, ct i de B. Cnd B i rspunde lui A, el i rspunde la ceea ce a auzit el i nu la ceea ce a comunicat A. Ceea ce de multe ori nu se nelege, este c prin modul n care noi filtrm mesajul deja filtrat de cel care-l transmite, apare o stare de confuzie. Fiecare din noi atribuim diferite nelesuri cuvintelor i percepem realitatea nconjurtoare n mod diferit. Exist ase mesaje ale comunicrii: 1. Ce vrei s spui 2. Ce spui de fapt 3. Ce aude cellalt 4. Ce nelege cellalt 5. Ce spune cellalt despre ce ai spus tu 6. Ce crezi tu c spune cellalt despre ceea ce ai spus tu. Un instrument util pentru analiza schimbului de informaii dintre client i vnztor este matricea client/vnztor.

110

Cunoscut clientului Necunoscut clientului

Cunoscut vnztorului Zon deschis (comun) Zon ascuns (nerelevat)

Necunoscut vnztorului Zon oarb Zon necunoscut (potenial)

Figura nr. 2 Cnd se ntlnesc un vnztor i un cumprtor i acetia schimb informaii se creeaz o zon comun (deschis) care devine baza pentru viitoarele relaii de afaceri. Aceast zon conine informaii cunoscute att de client, ct i de vnztor. La nceputul relaiei, zona comun poate fi format doar din informaii generale cum ar fi cunotinele limitate ale clientului despre compania vnztorului i produsele ei i cunotinele limitate ale vnztorului despre firma clientului, tipuri posibile de asigurri etc. Zona oarb. ntr-o relaie cu un client nou, sunt informaii despre client necunoscute vnztorului. Ea este acea zon n care vnztorul este nc orb la cerinele clientului, la dorinele, atitudinile i motivaiile lui. Zona nerelevat (ascuns). Anumite informaii sunt deinute de vnztor, dar necunoscute de client (date despre serviciile de asigurare, despre capacitatea vnztorului de a rspunde nevoilor clientului). Aceste informaii sunt nc netransmise clientului. Zona necunoscut (potenial) informaii de impact pentru derularea afacerilor care nu sunt cunoscute nici clientului i nici vnztorului. Se refer la potenialul viitor al relaiei de afaceri. Cuprinde informaiile care nu au fost concepute, nelese de parteneri la un moment dat. n funcie de modul de derulare a afacerilor aceste zone sunt expuse schimbrilor. Pe msur ce zona comun se extinde i zona oarb i cea nerelevat se reduc, potenialul relaiei crete. n mod ideal, zona comun se extinde egal n ambele direcii asigurnd un echilibru afacerii. Cu ct zona comun se extinde n zona potenial, o alt dimensiune este adugat afacerii. Pentru a respecta cerinele matricei vnztor/cumprtor trebuie folosite echilibrat procesele de exploatare i prezentare. Unii vnztori au o preferin deosebit pentru unul dintre cele dou procese, utilizndu-l n exces, n detrimentul celuilalt. Se poate ajunge astfel la o dezvoltare accentuat pe orizontal a zonei comune prin reducerea zonei oarbe, dar rmne o mare parte neexplorat din zona nerelevat. n acelai timp, intrarea n zona potenial este fcut cu timiditate, clientul simindu-se manipulat sau tratat cu ostilitate (cazul vnztor-interogator).

111

Zona comun

Zona nerelevant

Zona potenial

Figura nr. 3 n condiiile n care este accentuat prezentarea, se ajunge la o cretere pe vertical a zonei comune n zona nerelevat, rmnnd neexplorat o mare parte din zona oarb. De asemenea, intrarea n zona potenial este timid, crendu-se o atitudine defensiv din partea clientului (cazul vnztorului-prezentator).
Zona oarb

Zona comun

Zona nerelevant

Zona potenial

Figura nr. 4 n condiiile n care situaia prezentat iniial a celor patru zone nu se schimb, vnztorul nu este dect un vizitator, un nonvnztor. El evit s pun ntrebri i nu prezint informaii. Cele patru zone rmn neschimbate fa de ceea ce era naintea ntlnirii dintre client i vnztor.
Zona comun Zona oarb Zona potenial

Zona nerelevant

Figura nr. 5 Actualizatorul construiete o reea echilibrat printr-o folosire a proceselor de explorare i prezentare. Procesul de explorare este folosit pentru a identifica necesitile clientului, reducndu-se zona oarb. Procesul de prezentare este
112

Zona oarb

folosit pentru a arta beneficiile care rspund la cerinele clientului, reducnduse zona nerelevat. Zona comun se ntinde n ambele direcii i formeaz o relaie perfect echilibrat.
Zona oarb

Zona comun

Zona nerelevat

Zona potenial

Figura nr. 6 12.2. Componentele procesului de comunicare 1. Comunicarea simbolic n procesul de comunicare intervin unele mijloace simbolice prin care este influenat stima de sine i stima altora. Principalele simboluri pe care putem s le avem n vedere sunt: a) inuta vestimentar; b) tunsoarea, coafura; c) bijuteriile; d) machiajul; e) alegerea autoturismului; f) alegerea, amplasarea i dotarea locuinei. Modul n care ne mbrcm poate influena n mare msur percepia oamenilor asupra prestanei i competenei noastre. A etala o inut corespunztoare dovedete echilibru, stpnirea de sine, care trebuie s ne caracterizeze. Vestimentaia contribuie n mod esenial la calitatea prestaiei afiat n faa partenerului de afaceri. inuta corporal degajat, ntr-o poziie perfect vertical, d imaginea unui om ncreztor i autoritar. Prima impresie va spune clientului c suntei un om echilibrat, ncreztor n sine sau, dimpotriv, o persoan anxioas i nesigur. Psihologii susin c, n condiii de stres puternic, dac recurgi la gestul minilor ncruciate la spate te vei simi imediat mai abil, mai sigur de tine i chiar autoritar. n domeniul serviciilor mai ales n cele financiare, regula de aur a vestimentaiei este inuta clasic, chiar conservatoare. esturile trebuie s fie obligatoriu din fibre naturale sau sintetice de calitate. Pentru femei, un taior cu o bluz simpl sau o rochie cu guler nalt reprezint haina ideal n afaceri. Se poate purta o earf n jurul gtului. Fusta este pn la genunchi, trebuie purtate culorile calde, fiind evitate culorile iptoare. Femeia trebuie s fie atractiv, dar nu seductoare sau neprofesional. Vestimentaia larg este preferabil celei strmte. Pantofii s fie nchii la culoare cu toc mic sau mediu. Trebuie evitat machiajul puternic, excesul n afiarea bijuteriilor, parfumul prea puternic,
113

coafura excentric. Excesul de bijuterii nu contribuie la obinerea unei note de mai mult elegan, ci dimpotriv. Nu se recomand purtarea unei bijuterii de aur alturi de una de argint. Spre deosebire de femei, pentru care a fi atractiv poate avea unele consecine negative n afaceri, la brbai a fi atractiv este considerat un avantaj. Costumele bleumarin i gri sunt cele mai recomandate. Cmaa trebuie s fie de culoare deschis, pantofii negri, osetele de culoare nchis. Nu se recomand accesorii ca brar, lan sau batist la buzunarul de la rever. Haina trebuie s fie ncheiat. Dac se lucreaz fr hain la birou, ea trebuie mbrcat cnd apare un client. Este un semn de consideraie. Cravata este un accesoriu foarte important. Trebuie s fie de calitate i n concordan cu culorile vestimentaiei. 2. Comunicarea verbal Comunicarea verbal ridic importante probleme. Cuvintelor le sunt asociate adesea n procesul de comunicare conotaii emoionale i de experien. Cuvintele nu sunt asociate cu aceleai sentimente i experiene din partea vnztorului i a cumprtorului. n plus, intervine adesea un limbaj specializat. Comunicarea verbal st sub semnul caracteristicilor personalitii: claritate: pentru a fi un bun orator avei nevoie, n primul rnd, de capacitatea de exprimare clar a ideilor. Exprimarea d-voastr trebuie s fie simpl, iar materialul s fie astfel organizat nct s poat fi uor de urmrit. Nu trebuie s ncercai s impresionai interlocutorul folosind cuvinte lungi i complicate. Trebuie s explicai cu grij termenii care nu sunt uzuali pentru clieni; acurateea: trebuie s v asigurai c expresiile i cuvintele pe care le folosii exprim exact ceea ce dorii s spunei. Faptele la care v referii trebuie s fie corecte. Evitai s declarai lucruri neconforme cu realitatea i care pot fi contestate (de exemplu, exprimri de genul: toat lumea este de acord c, orice persoan normal consider c); empatia: ncercai ntotdeauna s fii curtenitor i prietenos. Trebuie s ncercai n orice mprejurare s v stpnii emoiile i s rmnei calmi. Poate cel mai bun mod de a rmne prietenos i amabil este de a v pune n locul celeilalte persoane. n acest fel vei stabili o empatie cu aceasta. Asta v va ajuta s fii nelegtor i rbdtor; sinceritate: nseamn a ne purta i a fi naturali. Este totdeauna un pericol ca atunci cnd se discut cu persoane necunoscute sau cu un statut social mai nalt s devenim rigizi i stngaci. Aceasta provine din lipsa de ncredere n sine; relaxarea: este cea mai bun metod de a v elibera de dificultile de vorbire. Atunci cnd muchii sunt ncordai nu mai putem fi naturali. Micrile brute sunt, de asemenea, rezultatul tensiunii acumulate. ncercai s respirai profund. Atunci muchii vor fi mai relaxai, iar efectul va fi n favoarea dvoastr; contactul vizual: se consider un act de impolitee lipsa unui contact vizual cu partenerul de discuie. Aceasta poate conduce la apariia unei importante bariere comunicaionale. Mai mult, se consider c o baz real de
114

comunicare cu o alt persoan se poate realiza numai dac ne privim n ochi (durata privirii este determinat cultural). Cnd purtm o discuie de afaceri, s ne imaginm un triunghi pe faa celeilalte persoane. Prin meninerea privirii noastre asupra acestei zone, crem o atmosfer serioas i partenerul i d seama instinctiv c afacerea ne intereseaz. Cu condiia ca privirea noastr s nu coboare sub acest nivel, vom putea pstra controlul asupra desfurrii discuiei. Atunci cnd vorbii unui grup cuprindei-l cu privirea, astfel nct fiecare individ s se simt observat. Ei vor prefera o uoar pauz a vorbitorului care demonstreaz interesul lui n modul de a-i privi, spre deosebire de cel care citete cu capul n jos fr a da importan auditoriului. aparena: felul n care eti privit arat ct de bine v neleg ceilali. nfiarea ta arat modul n care te priveti pe tine nsui. n cele mai multe situaii de dialog, oamenii privesc vorbitorul i l judec chiar nainte de vorbi. Esenial este s creezi o prim impresie bun. Primele cuvinte rostite, primele gesturi conteaz foarte mult. Prima impresie se poate crea n primele 15-20 secunde, dar poate dura o via pentru a o corecta dac a fost negativ. postura: poziia corpului este foarte important pentru procesul de comunicare. Un important element al comunicrii const n examinarea posturii d-voastre. Postura v va influena vocea. Dac avei o poziie grbovit, capul plecat sau umerii ncovoiai, vocea d-voastr nu va fi clar pentru c respiraia este influenat, neavnd un control asupra inspiraiilor i expiraiilor. Fiecare micare i stare psihic va schimba tonalitatea, ritmul i intensitatea comunicrii. Dac privii cu viclenie i vocea d-voastr va fi la fel de indiferent i arogant. Dac zmbii, vocea va avea o cu totul alt tonalitate. n afara personalitii d-voastr, comunicarea verbal va fi influenat i de calitile vocale. Nu fii descurajat pentru c nu v putei schimba modul de a vorbi. Putei s v controlai permanent vocea. Calitile vocale au n vedere: mecanismele vorbirii: se au n vedere unele abiliti mecanice; nlimea i intensitatea vocii: starea de spirit influeneaz acest element; volumul vocii: o respiraie corect este esenial pentru a-l controla; dicia i accentul: dicia este modul n care spunei sau pronunai cuvintele, iar aceasta se face prin educaie i exerciiu. ntr-o oarecare msur ea este influenat de accent;
viteza: un bun vorbitor i schimb viteza n concordan cu importana

mesajului. Deci cuvintele i frazele nesemnificative sunt rostite mai repede, n timp ce cuvintele i frazele importante vor fi rostite mai rar i accentuat; folosirea pauzei: reprezint un mijloc eficient pentru transmiterea mesajelor, asculttorul avnd posibilitatea de a se implica activ; tonul vocii: poate trda atitudinile i emoiile persoanei, putnd foarte uor s creai o impresie greit dac nu este folosit cu grij. 3. Ascultarea
115

O comunicare eficient presupune i o ascultare eficient (un manager vorbete 40% din timp i ascult 60%). Logica unei ascultri corecte se refer la: ncurajarea interlocutorului. Cnd acesta constat c d-voastr l ascultai cu bunvoin, va renuna total sau parial la tendina sa defensiv i va ncerca s v neleag mai bine. Astfel, capacitatea noastr de ascultare i va transforma pe ceilali n buni asculttori; obinerea unor informaii complete. Presupune ca printr-o atenie constant s ncurajm vorbitorul s continue discuia i s furnizeze ct mai multe date. n acest fel, vom putea s lum decizii corecte; ameliorarea relaiilor cu ceilali. O bun capacitate de ascultare ofer vorbitorului posibilitatea eliberrii de fapte, idei, sentimente, partenerul de discuie va aprecia interesul d-voastr n legtur cu persoana sa, realizndu-se o interaciune empatic pozitiv; rezolvarea problemelor se realizeaz cnd persoanele se ascult cu interes unele pe altele, artnd c neleg i accept prerile celeilalte persoane. Ascultarea ne ajut s vedem propriile probleme mult mai clar. Poate c cel mai greu lucru pentru a fi un bun asculttor este acela de a ncerca s nu ntrerupi comunicarea. Ascultarea este un proces de autocontrol. 4. Aprobarea n timp ce ascultarea implic atenie noncritic i nedisipat la mesajul clientului, aprobarea merge mai departe, prin anumite ci de validare i susinere. Aprobarea ia forma unei declaraii de susinere, ori afirmare a situaiei sau a unor gesturi pozitive nonverbale, cum ar fi: nclinarea capului, expresia de interes a feei. Aprobarea verbal este prima manifestare de interes pentru ceea ce l frmnt pe client. Aprobarea nonverbal poate fi considerat orice gest care denot interesul i dorina de a ajuta. 5. Comunicarea nonverbal Se consider c doar 20% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind comunicare nonverbal. Comunicarea nonverbal sau limbajul fizic este de obicei involuntar i semnalele nonverbale emise de cineva sunt mai valabile dect cele exprimate verbal sau simbolic. Distana fa de partenerul de discuie Fiecare persoan are propriul spaiu psihologic n jurul su. Dac o alt persoan intr n acest spaiu, el poate avea o stare de alert i nelinite. n afaceri, trebuie s avem n vedere, n primul rnd, zona social care apare ntre 1,20-3 m. Oricum, distana dintre persoane st i sub influena factorului cultural. De exemplu, americanii prefer o distan mai mare dect latinii sau asiaticii.
116

Prin strngerea de mn, putem influena rezultatele unei ntlniri de afaceri. Prin aceasta, se transmite incontient una din cele trei atitudini de baz: dominarea, supunerea i egalitatea. Vnztorii tiu c dac ntind ei mna unui cumprtor la care au sosit fr un anun prealabil i neinvitai, iniiativa lor se poate solda cu un eec, deoarece eventual nu sunt binevenii. Vnztorii trebuie s atepte s li se ntind mna, iar dac acest gest nu are loc, s salute printr-o micare a capului. Referitor la cartea de vizit sunt cteva reguli care trebuie respectate: nu impune cartea ta de vizit unui superior, ci ateapt pn el i-o cere; nu oferi cartea de vizit dup o conversaie oricrei persoane complet necunoscute, pe care ai ntlnit-o ntmpltor. Prin cartea de vizit firma i promoveaz imaginea, ea trebuind s fie de cea mai bun calitate. Trebuie s fim capabili s realizm n permanen o legtur ntre comunicarea verbal i cea nonverbal. Cnd mesajul nonverbal intr n conflict cu cel verbal, suntem nclinai s dm crezare mesajului nonverbal. nelegerea elementelor principale ale comunicrii nonverbale (micrile corpului, micarea ochilor, gesturile etc.) contribuie la formarea unui bun observator i dezvoltarea capacitilor de percepie. 12.3. Profilul psihologic al vnztorului Trebuie nlturat concepia conform creia vnztorul se nate i nu se formeaz. n realitate, aceast activitate se bazeaz pe un set bine definit de caracteristici i cunotine. Caracteristicile unui bun vnztor Cerina de baz este exprimarea clar i coerent. stpnirea de sine, autocontrolul; bun rezisten fizic i psihic (de exemplu, pregtirea de profil n Frana se bazeaz pe folosirea unor clieni fictivi care sunt introdui printre clienii adevrai. Rolul lor este de a-i exaspera pe cursani prin ntrebri, reacii, atitudini provocatoare, profesorii analiznd modul n care cursanii se comport.); un aspect impecabil; cultur general solid care reprezint baza crerii unei conversaii agreabile cu clientul; cunoaterea a ct mai multe date despre propria firm, istoric, notorietate, organizare, funcionare, perspective. Esenial este nelegerea perfect a strategiei de marketing a firmei referitoare la comportamentul cumprtorilor, preurile pe pia, cota de pia etc.; cunoaterea a ct mai multe informaii despre firmele concurente, n primul rnd, prin ce se deosebesc serviciile sale de cele ale concurenei;
117

ct mai multe informaii despre produsele oferite cu referire la perfecta cunoatere a avantajelor pe care diferitele tipuri de servicii le ofer unui client. Tipuri de vnztori ineficieni 1. Orgoliosul este, probabil, cea mai mare capcan pentru vnztor. Cu o singur fraz se pot drma toate eforturile anterioare. Nu trebuie uitat c scopul vnztorului este de a vinde i nu de a se afirma n faa clientului. Tentaia de a arta i chiar de a pune n eviden greelile clientului este ntotdeauna foarte mare. Spiritul de contrazicere trebuie ponderat att verbal, ct i nonverbal. 2. mecherul. Specie foarte des ntlnit n Romnia. Are competene tehnice i comerciale reduse. Pentru el clientul este un adversar, confundnd afacerea cu pcleala. 3. Agresivul. Nu-l intereseaz prea mult nevoile clienilor, fiind chiar neatent la reaciile clientului, ascult puin, vorbete mult, insistnd asupra detaliilor de specialitate. 4. Plictisitul. Obosit, ofteaz, pentru el clientul este un ru necesar. i-a fcut o argumentaie tip pe care o red fr entuziasm, monoton etc. 5. Timidul. Se teme de conflict. Evit s contrazic clientul; se scuz de multe ori: c deranjeaz, c reine din timpul preios al clientului; nu are curajul s cear rspicat clientului luarea unei decizii. 6. Arogantul. Este convins c arogana este cea mai bun strategie. Conform acestuia, clientul ar trebui s se bucure c i se acord atenie, c primete o favoare cnt i vinde ceva. 7. Snobul este un bun teoretician, dar nerealist. Este mereu n cutarea unor mari afaceri, neglijnd micile vnzri i micii clieni. Are un limbaj ultrasofisticat, se simte adesea neneles, frustrat. 8. Neglijentul: nengrijit, vestimentaie necorespunztoare; prezint prospectele ntr-o stare necorespunztoare; imaginea lui este asociat cu cea a firmei care l-a angajat.

118

12.4. Tehnici de forare a ncrederii clientului Simpla afirmare a faptului c vnztorul este un om de ncredere, nu are ntotdeauna efectul scontat. Se recomand astfel folosirea unor tehnici psihologice: 1. Tehnica roiului chiop. Este tehnica care d aproape ntotdeauna rezultate remarcabile, mai ales dac este asociat cu alte tehnici. Const n a ctiga ncrederea clientului, dndu-i nite sfaturi care aparent sunt n dezavantajul vnztorului. Roiul chiop este un element pe care vnztorul l sacrific, prezentndu-i clientului inconvenientele i sftuindu-l s nu-l cumpere. Roiul poate fi chiar un produs important pentru vnztor, dar de care vnztorul este sigur c clientul nu dorete s-l cumpere. Aceast tehnic este folosit numai dup ce vnztorul a aflat care sunt nevoile clientului i criteriile sale de alegere. 2. Tehnica excesului de punctualitate. Unul din modurile cele mai sigure de a ctiga ncrederea este respectarea cu strictee a cuvntului dat, a promisiunilor. Dac respectarea unor promisiuni este considerat un lucru normal, trecnd de multe ori neobservat, o singur nclcare este suficient pentru a pierde ncrederea. O tehnic des folosit const n a fora clientul s remarce i s aprecieze punctualitatea (respectarea strict a programului ntlnirilor). Unele informaii mai puin importante sunt lsate intenionat pentru a fi trimise mai trziu, nct clientul s observe rigurozitatea i punctualitatea vnztorului. Aceste tehnici nu sunt altceva dect tehnici de manipulare a clienilor. Cu ct clientul i d seama c vnztorul este mai bine pregtit, cu att el i va pune problema manipulrii ntr-o mai mare msur. Tocmai de aceea se recomand folosirea tehnicilor modestiei i a salariului fix. Tehnica modestiei const n a ndeprta mitul vnztorului total, n a-i sugera clientului c suntei un vnztor ct se poate de obinuit, care insist pe produsele oferite i nu pe propria persoan. Tehnica salariului fix. De regul, vnztorii primesc un procentaj din suma total obinut din vnzri. Muli clieni sunt obsedai de acest comision al vnztorului, ncercnd s obin o reducere de pre. Unii vor fi tentai s-l ocoleasc pe vnztor, adresndu-se direct conducerii firmei. O bun metod de a evita aceste situaii este de a-i sugera clientului c suntei un simplu angajat al firmei, pltit cu un salariu fix etc. Gama tehnicilor este mult mai ntins. Este important stabilirea unor relaii personale cu clienii, oferindu-le unele informaii care i-ar putea interesa, felicitri sau mici cadouri etc.

119

12.5. Prospectarea sau explorarea clientului Reprezint efortul vnztorului de a identifica i nelege problemele specifice care genereaz rezistena clientului, lipsa de nelegere i reinerea de a lua o decizie n favoarea vnztorului. Experiena arat c de regul, vnztorul trebuie s fac fa unor obiecii legtur cu preul mai ales la nceputul vizitei la client. Deseori, n relaia de vnzare preul este folosit ca un motiv pentru a nu lua n considerare un anumit ofertant. Vnztorul trebuie s determine dac preul este sau nu adevrata obiecie. Vnztorul trebuie s descopere care sunt ceilali factori de reinere n faa deciziei de cumprare cum ar fi dorina de a discuta problema cu asociaii, dorina de a analiza mai aproape ofertele concurenilor etc. De exemplu, clientul poate ridica obiecii legate de calitate, de imaginea firmei. Vnztorul poate rspunde, de exemplu: neleg interesul dumneavoastr n legtur cu calitatea pentru c nici eu nu a colabora cu o firm ale crei servicii sunt de slab calitate. Mi-ai fi de mare folos dac mi-ai spune de unde avei aceste informaii i care sunt temerile dvs., n general. Odat cu obinerea acestor informaii, vnztorul poate continua procesul de prospectate, demonstrnd c obieciile ridicate nu mai sunt actuale. Se recomand o anumit aprobare a obieciilor i lansarea promisiunilor c relaiile de afaceri vor decurge corespunztor. Procesul de explorare este sensibil facilitat de activitatea compartimentului de marketing. Acesta se ocup de prospectarea pieei, definirea profilului clienilor i a comportamentului de cumprare, localizarea clienilor, stabilirea unor strategii corespunztoare de marketing. n perioada urmtoare, agenii de vnzri sau unele persoane din conducerea firmei urmeaz s-i contacteze. Un vnztor are cu att mai multe anse s vnd, cu ct viziteaz sau este vizitat de mai muli clieni poteniali. Acest timp de convingere este calculat printr-un indicator numit durata medie a vnzrii care se calculeaz raportnd intervalul de timp la numrul de vnzri reuite.
Dmv = timp . numrde vnzrireuite

Dac un vnztor ar dispune de informaii referitoare la adevratele cerine, valori i motivaii ale clienilor, ar reui s vnd mai mult. Cerinele asigur impulsul comportamentului. Ele sunt acele lucruri pe care o persoan le dorete i de care are nevoie urgent. Valorile sunt anumite standarde sau principii care orienteaz comportamentul unei persoane (doresc s minimizez riscul afacerilor sau nu mi se poate ntmpla nimic ru). Motivaiile sunt bazate pe cerine i sunt orientate de ctre valori. Este esenial ca clientul s se conving de posibilitatea vnztorului de a-i ndeplini cerinele. Clientul, adesea, este n siguran cnd colaboreaz cu cineva cunoscut i prefer s nu rite cu un necunoscut. Dac vnztorul nu reuete n ncercarea de a-l convinge pe client, este ca i cum ar juca golf pe timp de cea; ar putea
120

reui o lovitur lung dar fr a avea posibilitatea s vad unde cade mingea. Printr-o bun nelegere, relaia vnztor-client va deveni una pe termen lung. Actul de cumprare este consecina dorinei clientului de a-i fi satisfcut o nevoie. Vnztorul caut s satisfac nevoia clientului i apoi pe cea a firmei. Nu firma ia decizia de cumprare, ci un individ sau grup de indivizi. Pentru clarificarea nevoilor clientului, vnztorul trebuie s parcurg etapele: perceperea unei nevoi, de multe ori slab definit, fie ntrebndu-l direct pe client, fie reieind dintr-o discuie general; transformarea nevoii ascunse, incomplet contientizat sau neclar formulat n mintea clientului, ntr-o nevoie recunoscut explicit de ctre acesta; reformularea nevoii cu limbajul clientului pentru obinerea confirmrii din partea sa; scoaterea la iveal, accentuarea altor nevoi la care clientul nu s-a gndit. Dincolo de aspectul practic pentru vnztor, care n acest fel obine informaii utile, apar satisfacia ndeplinirii obiectivului propus. Unul din cele mai mari obstacole n calea unei vnzri este suspiciunea clientului, teama c vnztorul vrea s-i vnd cu orice pre produsul su i c el este n stare de orice pentru aceasta. Vznd c vnztorul caut s afle care i sunt nevoile, clientul va avea impresia c acesta este aliatul su i c poate s-i acorde ncredere. Pentru a ntri convingerea clientului c problemele sale sunt luate n serios, muli vnztori iau notie n timpul discuiilor. Ei trebuie s demonstreze c sunt ordonai, riguroi etc. Este foarte important ca vnztorul s pstreze tot timpul iniiativa, punnd ntrebri care s-l incite pe client. Tipuri de ntrebri ntrebri generale au ca scop meninerea unei atmosfere destinse, distragerea ateniei clientului de la un anumit subiect, orientarea spre un subiect care intereseaz, punerea n valoare a clientului etc. ntrebri de opinie pot avea ca scop: valorizarea clientului, adic prezentarea punctelor de vedere ale acestuia, a unor soluii; definirea personalitii clientului, a tipului de client, descoperirea motivaiilor etc. ntrebri de investigare urmresc s clarifice unele elemente. Pot fi folosite pentru a arta clientului c vnztorul este atent la explicaiile sale. ntrebri de retur se pun atunci cnd se dorete s se rspund la o obiecie sau la o ntrebare cu o alt ntrebare. Pot avea ca scop: obligarea clientului s reformuleze obiecia sau ntrebarea n termeni mai avantajoi pentru vnztor; s-l fac pe client s rspund singur propriilor obiecii sau ntrebri, n acest fel vnztorul putnd s contracareze obieciile ridicate.

121

Obieciile Sunt reflexe naturale de aprare al clientului. Actul de vnzare este perceput de client ca o confruntare de interese contrare, iar obieciile sunt armele sale cele mai puternice. Obieciile pot fi sincere sau nesincere. Ele apar mai frecvent la primul contact ntre client i vnztor sau la sfritul ntrevederii, nainte de decizia definitiv. Obieciile sincere apar, mai ales, n timpul prezentrii ofertei. Obieciile nesincere pot fi: obiecii pretext (bla-bla) ascund un motiv de refuz fr legtur cu obiectul vnzrii. De exemplu: clientul se jeneaz s spun c nu i poate permite produsele respective; pentru c nu are ncredere n vnztor sau n firma acestuia i evit s spun acest lucru direct; pentru a nu da impresia c cedeaz uor; pentru a ctiga timp de gndire; pentru a ctiga timp de gndire. obiecii tactice urmresc s obin avantaje suplimentare, intervenind de obicei la discutarea preului. Cea mai folosit obiecie, pentru c este dificil de contracarat, este prezentarea unei oferte mai avantajoase de la concuren. Obieciile sincere pot fi: fondate: in de unele limite ale serviciului. Acesta nu acoper n totalitate nevoile clientului; nefondate: sunt legate de capacitatea intelectual a clientului, de puterea sa de nelegere. De cele mai multe ori ele reprezint o simpl cerere de informaie suplimentar, deoarece acesta nu a neles serviciul respectiv. Obieciile reprezint un obstacol n calea vnzrii. Ele trebuie discutate i clarificate. Aceast discutare nu trebuie s se transforme ntr-o confruntare direct, ntr-o punere n stare de inferioritate a clientului. Acesta poate s se nchid n sine sau s devin agresiv. Una din regulile elementare ale diplomaiei este aceea de a-i lsa ntotdeauna partenerului posibilitatea unei ieiri onorabile. Problema concurenei Clientul are marele avantaj c poate spune ntotdeauna tii, firma X mia oferit condiii mai interesante.. Este vital ca vnztorul s aib ct mai multe informaii despre firmele i produsele concurente. Reuita vnzrii depinde de posibilitatea de a-i da un rspuns satisfctor i de a convinge prin atuurile propriei oferte. Oricum, cea mai bun metod este de a ocoli pe ct posibil acest subiect. Vnztorul nu va aduce niciodat primul discuia despre un concurent, nominalizndu-l. S-ar putea chiar s-i facei o publicitate gratuit concurentului. n nici ntr-un caz nu trebuie denigrat concurena. n acest fel poate fi distrus atmosfera de ncredere i simpatie. Cea mai eficace arm pentru contracararea concurenei este diplomaia, curtoazia fa de ea (sunt i ei o firm serioas).
122

n condiiile n care avem de-a face cu clienii concurenei, trebuie s demonstrm c diferenierea ofertei noastre merit atenie. Argumentele aduse de noi vor fi susinute printr-o documentaie adecvat: prezentare a firmei: istoric, realizri, cot de pia; avantajele pentru clieni; descrieri ale serviciilor oferite; liste cu clieni; articole din pres despre firm i serviciile sale; scrisori de mulumire de la clieni. Aceste informaii sunt, n general, cuprinse n prospecte, care sunt sub forma unui set de documente sau a unei brouri. Exemplu: agent de asigurare francez care vindea asigurri de via i avea tot timpul asupra sa pagini cu anunurile mortuare din cele mai importante ziare. Prezentarea vnztorului Aceasta trebuie s se bazeze pe prezentarea persoanei, n primul rnd, i nu a firmei. Este mai uor s refuzi o firm dect o persoan. De aceea, nu este recomandat s se scoat n eviden de la nceput firma sau serviciul. n nici ntrun caz nu ncepei discuia n grab, pe hol, n anticamer etc. Cerei ferm, dar politicos, s discutai ntr-un birou. Dac totui nu se poate, amnai ntlnirea pentru alt dat, calm, fr a dramatiza situaia. Nu fii grav, arogant, ironic, nepoliticos. Trebuie evitate scuzele exagerate de tipul: N-a vrea s v rpesc din timpul dumneavoastr; Suntei amabil s-mi acordai dou minute? A putea ndrzni s sau formulele de devalorizare a clientului: tot treceam pe aici Primele minute ale ntlnirii sunt cele mai dificile pentru c trebuie s facem o bun impresie i s captm interesul clientului. Nu trebuie exagerat la nceputul discuiei cu schimbul de amabiliti. Obiectivul ntlnirii trebuie prezentat ca pe ceva care l-ar putea interesa personal pe client, cum ar fi faptul c serviciile de asigurare vin n ntmpinarea nevoii de siguran i securitate, de minimizare a riscului sau faptul c serviciile oferite ajut existena firmei pe termen lung. Trebuie identificate cteva atuuri majore prin care captm interesul clientului, acesta rspunznd n mod afirmativ. Esenial este nceperea comunicrii, treptat fiind posibil atragerea clientului.

123

Procesul de prezentare Este faza n care vnztorul sper s culeag roadele investiiei fcute n procesul de explorare. Procesul de prezentare este format din cinci pai care ajut clientul s ajung la un moment decizional n vnzare. Aceti pai sunt: contactul pozitiv; propunerea ; soluia; recapitularea; ncheierea. Primul pas stabilete un climat de ncredere i acceptare, pe o conversaie pe teme de interes comun, altele dect cele legate de afaceri. Propunerea creeaz interes i bun dispoziie. n aceast faz ncep discuiile legate de afacerea propriu-zis i este pus temelia pentru pasul al treilea-soluia. Soluia este miezul procesului de prezentare. n acest moment vnztorul spune clientului care este soluia ce rspunde cel mai bine nevoilor sale, prezentnd beneficiile existente. Trebuie evideniate urmrile pozitive pentru firm, ct i pentru client ca individ (recunoaterea meritelor, eliberarea de stres etc.). Recapitularea reprezint, n cadrul procesului de prezentare, pasul n care se reiau i se prezint clientului toate beneficiile, nainte de a solicita o decizie din partea lui. Scopul acestui pas trebuie legat direct de semnalele de cumprare. Ultimul pas al procesului de prezentare este finalizarea (ncheierea). Ea cere rbdare i energie n ateptarea deciziei clientului. Destul de rar, clientul ia singur iniiativa declarnd c s-a hotrt. De multe ori, ncercnd s nu-l faci pe client s se simt agrest, se recurge la unele artificii pentru a lansa cererea de cumprare. Cel mai des folosit este acela de a presupune c decizia a fost deja luat i c urmeaz s se pun la punct unele detalii. De exemplu: Avei nevoie de un contract n dou exemplare sau unul v este suficient? Dorii s pltii prin ordin de plat sau direct la casierie? Demonstrarea acestei tehnici poate fi fcut pe un caz real. Un mic restaurant american, amplasat ntr-un campus universitar, vindea meniuri cu pre fix, mai puin desertul care era pltit separat. Strategia iniial prevedea ca cel puin 30% din volumul vnzrilor s-l reprezinte dulciurile. n realitate, s-a constatat un procent de 10%. O firm de consultan solicitat a constatat c osptarii foloseau ca formul: Dorii i desert?, rspunsul tipic fiind: Nu, mulumesc. n ziua urmtoare toi au fost nvai s ntrebe: Ca desert dorii ngheat de vanilie, tort de fructe exotice sau crem caramel?. Vnzrile s-au dublat, ajungnd s se dubleze n circa o sptmn. Vnztorul trebuie s se orienteze dup anumite semnale conform crora clientul s-a decis deja. Primul set de semnale l constituie limbajul nonverbal. Dac din volubil devine tcut, din agitat devine calm nseamn c reflecteaz i vrea s ia o decizie. Studiind comportamentul nonverbal, vnztorul i poate da
124

seama dac atitudinea clientului este favorabil sau nu. Dac este, i va cere s ia decizia de cumprare; dar dac nu, ar fi o greeal s o fac n acel moment. Alt grup de semnale sunt afirmaiile favorabile sau chiar entuziaste. Dac prima tentativ de finalizare nu reuete, nseamn c mai exist obiecii care trebuie nlturate. Chiar dac s-a pierdut vnzarea, nu nseamn c s-a pierdut i clientul. Dup luarea deciziei de cumprare, clientul este ntr-o stare de ncordare foarte mare, ncercnd s se conving singur c a fcut cea mai bun alegere. El trebuie ajutat n acest sens, pentru c este ceea ce vrea s aud n acest moment. Trebuie s-i mulumii pentru ncrederea acordat mai degrab dect s-i mulumii pentru comand. O vnzare nu se termin odat cu vnzarea contractului. Clienii constituie cel mai important activ al firmei, relaia cu clientul trebuie cultivat pe termen lung, intervenind fidelizarea clientului. Cea mai bun reclam a unui serviciu este cea realizat de clienii satisfcui. Adesea, fotii clieni aduc peste jumtate din noii clieni. n plus, este mult mai greu s ctigi un client nou dect s-l menii pe cel existent. Fidelizarea clienilor se face pe dou ci principale: prin produs: calitate, promptitudine; calitatea relaiilor umane stabilite ntre clieni i vnztori. Adesea s-a constatat c dac vnztorii se mut la alt firm, clienii tind s-i urmeze.

125

CAPITOLUL 13 MANAGEMENT HOTELIER

13.1. Activitatea de cazare Industria cazrii are o importan social i economic deosebit n societatea contemporan. n multe din rile dezvoltate i cele mari, receptoare de turiti, numrul celor care au beneficiat de servicii de cazare pe parcursul unui an depete populaia total a rii. Unele studii au indicat faptul c pentru fiecare sum de bani cheltuit n hoteluri de un turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri i servicii de ctre acesta. Hotelul este structura de primire amenajat n cldiri sau corpuri de cldiri, care pune la dispoziia turitilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunztor, asigur prestri de servicii specifice i dispune de recepii i de spaii de alimentaie public n incint. Serviciul de cazare vizeaz crearea condiiilor i confortul pentru adpostirea i odihna clienilor. Industria hotelier a evoluat paralel cu dezvoltarea capacitilor de cazare i implicarea lor n activitatea turistic, mbogindu-se cu noi funcii i tipuri de servicii. La nceput, existena hotelului a fost legat de efectuarea unor deplasri n alte scopuri dect cele turistice, treptat dezvoltarea circulaiei turistice atrgnd i dezvoltarea industriei hoteliere. Astfel, cca. 70% din existentul de spaii de cazare se afl amplasat n zone de interes turistic. Serviciul de cazare reprezint, alturi de cel de transport, alimentaie public i agrement, una din prestaiile de baz solicitate de turist pe durata cltoriei sale i, totodat, un factor important de stimulare a cererii turistice. Coninutul acestui serviciu este determinat de faptul c obiectivul de cazare ndeplinete pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci s aib o funcionalitate complex. De asemenea, n managementul serviciilor de cazare se va ine seama c aproape jumtate din timpul efectiv de vacan este cheltuit de turist n incinta unitii hoteliere. Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituie comercial de ospitalitate care i ofer facilitile i serviciile sale spre vnzare. Conceptul de hotel cuprinde urmtoarele elemente: Amplasarea ncadreaz hotelul ntr-un anumit mediu geografic (staiune turistic, ora, apropierea unei ci de comunicaie, etc.). Exist o relaie direct ntre acest factor i tipul de cazare i servicii oferite. Facilitile cuprind spaii de cazare, restaurante, baruri, spaii pentru conferine, negocieri, spaii pentru agrement (piscine, saune, camere pentru gimnastic etc.).
126

Serviciile cuprind disponibilitatea i msura n care sunt oferite prestaii clienilor prin facilitile de care dispune hotelul. Stilul i calitatea acestora influeneaz eficiena hotelului. Imaginea, definit ca fiind modul n care hotelul este privit i receptat de ctre clienii actuali i poteniali. Ea este un produs secundar al amplasrii, facilitilor, serviciilor, dar este sporit de: numele hotelului, ambiana etc. Preul exprim valoarea dat de hotel serviciilor sale, innd cont de amplasare, faciliti, servicii, imagine i satisfacia clienilor din aceste elemente. 13.2. Tipuri de uniti de cazare 1. Hotelurile pentru conferine, congrese i ntlniri de afaceri. Trebuie s dispun de facilitile necesare organizrii unor astfel de activiti sli de recepie, de conferine, cu infrastructura necesar, restaurante, magazine, alte uniti prestatoare de servicii. De asemenea, trebuie s existe i unele faciliti de agrement. De regul aceste hoteluri sunt ntlnite n marile orae (Bucureti, Paris, New York, Londra etc.). Fiecare compartiment al hotelului trebuie s fie foarte bine specializat, nct s ofere servicii prompte. n general, hotelurile specializate pentru aceste activiti sunt considerate drept cele mai perfecionate uniti din industria de cazare. 2. Hotelurile pentru odihn (resort hotels) Atracia principal a acestui tip de hotel este posibilitatea de a oferi relaxare, participare la activitii recreative i de agrement. ntr-o anumit msur, ele sunt solicitate i pentru turismul de afaceri, datorit amplasrii lor n zone deosebit de atractive. Ritmul oferirii serviciilor este puin mai lent, iar atmosfera este mai relaxant. n general, activitatea acelor tipuri de uniti este sezonier, managementul confruntndu-se cu problemele sezonalitii (dimensionarea corect a personalului, politica de aprovizionare etc.). 3. Uniti de cazare cu preuri competitive (medii i sczute) Numrul acestor uniti a crescut n mod permanent, ele rspunznd nevoii dea cazare la preuri mici i oferind facilitile de baz pentru turiti. Unele din cele mai renumite lanuri de uniti, cum ar fi Ramada Inn, sau Holiday Inn au crescut rapid prin franchising. Indivizii care vor s lucreze n cadrul acestor lanuri hoteliere vor plti drepturile de franchising, beneficiind n schimb de o marc foarte bine cunoscut, expertiz managerial, publicitate la nivel naional i internaional i de un sistem central de rezervri. Cea mai mare problem este controlul unitilor care au apelat la franchising. n cazul n care serviciile sunt necorespunztoare n unele uniti, reputaia ntregii companii va avea de suferit. Alte lanuri hoteliere renumite, cum ar fi Marriott i Hilton, rspund acestor nevoi (cazare ieftin), promovnd servicii de cazare de calitate bun la
127

preul cel mai sczut. n aceste tipuri de uniti i datorit dimensiunilor lor mai mici se poate practica un management mai eficient dect n hotelurile de odihn sau cele pentru conferin. Aici trebuie menionate i hotelurile din zonele suburbane, cele din apropierea aeroporturilor i hotelurile pentru tineret care asigur servicii de cazare la preuri minime. Facilitile oferite sunt minime. Sunt pe scar larg aplicate, la nivelul turismului mondial, trei noi concepte despre cazare: uniti tip bed and breakfast (B&B), care ofer cazare i mic dejun; all-suite hotels, hoteluri cu apartamente i garsoniere; hoteluri care ofer servicii de geriatrie. a) B&B Acestea sunt foarte populare n Anglia, Irlanda i Europa Occidental, SUA, Canada. Ele ofer cazare ntr-o cas privat sau ntr-o mic caban (han), turistul fiind tratat mai mult ca un oaspete dect ca o surs de venituri. Pentru a fi eficient afacerea, operatorul ei trebuie s aib cteva camere pentru musafiri, confortabile, cu baie separat i o camer de zi, de dimensiuni mari, unde musafirii se pot relaxa seara, proprietarul contribuind direct la realizarea unei atmosfere informale i prietenoase. Muli turiti prefer caracterul i calitatea serviciilor oferite de B&B, spre deosebire de impersonalitatea unui hotel. Exemplu: Un posibil slogan publicitar Casa mea e i casa ta. b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere Acestea au aprut ca rspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai spaioase i mai multe faciliti. S-au dezvoltat rapid n marile orae, n staiuni. Unitile sunt compuse din 50-250 apartamente/garsoniere, care includ i o buctrie dotat complet. Camerele sunt mari, iar finisajele interioare deosebite. Ele sunt nchiriate pe perioade lungi de timp, oferindu-se un serviciu apropiat de cel oferit de hotelurile de lux. Paradors (Spania), Chateaux (Frana), Schlosse (Germania i Austria) ofer cazare n castele i alte cldiri istorice care au fost transformate n hoteluri. Conceptul time-sharing a fost introdus pe o scar tot mai larg n Europa. Se refer la mprirea dreptului de proprietate asupra unei capaciti de cazare cu ali indivizi. Fiecare proprietar cumpr un segment de vacan (2 sptmni) pentru un anumit numr de ani. Aceste segmente de timp sunt planificate i exist i posibilitatea schimbrii segmentului cu ali indivizi care dein n alte zone astfel de uniti. Conceptul a aprut n Frana n anii '60. Un hotelier care avea probleme cu vinderea camerelor a observat c muli din clieni apelau la serviciile hotelului n aceeai perioad a anului. Proprietarul a oferit posibilitatea acestora s cumpere camerele pentru o anumit perioad de timp. Explicaia apariiei acestei forme const n dorina clienilor de a-i asigura la preurile de astzi, servicii de cazare ntr-o anumit zon pentru anii viitori. Exist dou opiuni principale:
128

a) dreptul de posesiune cumprtorul achiziioneaz un anumit spaiu de cazare pentru o anumit perioad a anului i primete titlu de proprietate pentru acea perioad. Cumprtorul poate folosi spaiul: s-l nchirieze, s-l ofere altora i s-l lase motenire; b) dreptul de utilizare cumprtorul primete dreptul de utilizare pentru un anumit numr de ani. La sfritul perioadei spaiul respectiv revine primului proprietar. Resort condominiums cldiri pentru vacana proprietarilor nchiriate n restul anului. 13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare n practica turistic internaional, se cunosc mai multe criterii de clasificare a obiectivelor de cazare: Dup structura reelei de cazare pot fi distinse forme de cazare de baz (hoteluri, moteluri, hanuri) i forme complementare de cazare: campingul, satul de vacan, satul turistic, care se amenajeaz n zonele (staiunile, localitile) n care reea de baz nu dispune de capaciti suficiente, respectiv activitatea turistic are un caracter sezonier. Clasificarea pornete de la considerentul c un obiectiv de cazare (avnd de regul i funcii de alimentaie) reprezint de fapt o ofert tridimensional rigid de servicii turistice (n timp, n spaiu i volum de activitate) care nu poate satisface n toate mprejurrile cererea clienilor poteniali (ndeosebi n perioadele de vrf de sezon). Capacitatea complementar constnd din amenajri relativ simple, se realizeaz ntr-un timp mai scurt i cu investiii mai reduse dect capacitile de baz, fiind destinat n principal s preia o parte din solicitrile din perioada de afluen maxim a clientelei. n funcie de evoluia cererii turistice i de intensitatea sezonalitii, ponderea formelor de baz i complementare poate diferi substanial de la staiune (localitate) la alta i chiar de la o ar primitoare la alta. Dup categoria de confort a obiectivelor de cazare i alimentaie, unitile de cazare i cazare din domeniul turismului se clasific dup caracteristicile constructive, calitatea i complexitatea dotrilor, instalaiilor i serviciilor pe care le ofer. Spaiile de alimentaie din incinta unitilor cu activiti hoteliere se clasific odat cu acestea dup criterii specifice, trebuind s existe o corelaie ntre confortul acestor dou activiti. Majoritatea clasificrilor au totui un element comun: urmresc gruparea unitilor n diferite categorii, mai mult sau mai puin omogene, n funcie de condiiile aproximative apropiate de confort ale acestor obiective turistice. Dup toate aparenele clasificarea unitilor de cazare, atribuindu-le un numr difereniat de stele distinctive, adoptate i n ara noastr, este un sistem relativ clasic de clasificare, folosit pe scar larga n practica turistic internaional. Determinarea apriori a categoriilor de confort ale obiectivelor de cazare supuse procesului de modernizare i mai ales ale noilor obiective de cazare ce urmeaz a fi realizate n perioadele urmtoare, constituie una din problemele
129

importante ale dezvoltrii reelelor de cazare pe plan naional, regional, zonal i chiar local. Cu aceast ocazie managerii firmelor turistice urmresc respectarea unor ponderi a diferitelor categorii de confort n totalul capacitilor de cazare i de alimentaie cu scopul de adopta mai bine oferta lor turistic la evoluia cererii clientelei poteniale interne i internaionale creia i se adreseaz serviciile prestate n aceste obiective turistice. Pentru analizele ce se impun n acest scop poate fi utilizat i schema alturat.

Distribuia n % a sosirilor previzibile de turiti n funcie de preferinele pentru diferitele categorii de confort ale obiectivelor de cazare.

Capaciti totale (100%)

% categoria lux

% categoria 5 stele

% categoria 4 stele

% categoria 3 stele

% categoria 2 stele

% categoria 1 stea

confort superior

confortul categoriilor turistice spre modest confort mediu

Figura nr. 1

Schema permite desprinderea urmtoarelor aspecte utile managerilor firmelor turistice: ofer o imagine cu privire la modul n care capacitile de cazare corespund din punct de vedere al gradului de confort cu cererea clientelei turistice; relev posibilitile de compensare a diferitelor categorii de confort cu alte categorii apropiate de preferinele clientelei; permite o apreciere asupra meninerii echilibrului necesar n ponderea diferitelor categorii de confort n funcie de segmentele de pia crora urmeaz s fie oferite noile capaciti de cazare ce se vor implementa n reeaua existent pe teritoriul considerat. n funcie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare acestea pot avea o activitate permanent (n cazul n care funcioneaz fr ntrerupere n tot cursul anului) sau sezonier (n cazul n care activitatea pronunat sezonier din unele staiuni turistice impune ntreruperea temporar a activitii n anumite perioade de extrasezon). n mod paradoxal, obiectivele de cazare cu o activitate sezonier nregistreaz sejururi medii mai lungi, n
130

comparaie cu obiectivele de cazare cu activitate permanent (cu excepia obiectivelor de cazare cu destinaie special, ca de exemplu hotelurile sanatoriale). n funcie de durata sejurului, ele pot fi: a) de tranzit, caracterizate prin sejururi scurte (uneori numai pentru o nnoptare), ca aa-numitele hoteluri terminale din vecintatea (sau chiar din incinta) aeroporturilor, grilor din centrele urbane; b) de sejur, care nregistreaz sejururi medii relativ mai lungi, n funcie ce durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanelor turitilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staiunile turistice, hotelurile de tratament balneo-medicale etc.); c) mixte, a cror clientel se formeaz att din turitii de sejur, ct i din turitii de tranzit. Cel mai bun exemplu pentru acest caz l constituie hotelurile oreneti, precum i obiectivele de cazare cu funcionalitate permanent din localitile turistice n general; n funcie de anumite caracteristici specifice ale obiectivelor, destinate pentru acoperirea unei cereri bine conturate a clientelei, anumite obiective de cazare au fost concepute pentru a servi aproape exclusiv diferite forme de turism, respectiv dotarea i funcionalitatea lor corespund nevoilor de consum turistic ale unor categorii determinate de clientel. De exemplu, motelul, ca obiectiv turistic a aprut n urma dezvoltrii turismului automobilistic, prelund funciile hotelului, adaptat solicitrilor pentru sejururile scurte ale automobilitilor. Funcionalitatea caracteristic a motelurilor se exprim prin nsi denumirea lor, rezultat prin contractarea a dou cuvinte: motor-hotel, pe msura dezvoltrii i a altor forme derivate de turism au aprut noi forme de cazare ca rotelurile (hotelurile rulante), utilizate n formele turistice de circuit, n care autocarele cu amenajare special permit transformarea fotoliilor n cuete, asigurnd nu numai transportul turitilor, ci i odihna lor; flotelul (Floalting hotels) i boatelul (Boats Hotels) care reprezint obiective de cazare plutitoare (ancorate sau cu posibilitate de deplasare remorcate ori autopropulsate) n zonele lacustre de interes turistic (lacuri, canale, delt etc.); hipomotelul, pentru circuitele itinerante speciale din zonele rurale, unde rulotele sunt remorcate de cai, turistul prelund n scopuri de agrement i funcia de vizitiu; matelul (Automatic Hotel), n care automatizarea este extins la maximum, ceea ce permite importante economii la fora de munc i altele. Tot n aceast clasificare trebuie menionate i complexele turistice cu baze proprii de tratament balneo-medicale, profilele lor fiind determinate de resursele balneoclimaterice din zonele (staiunile) n care sunt amplasate. n funcie de amplasarea (implementarea) obiectivelor de cazare n diferitele localiti se disting: a) obiective n staiuni de litoral; b) obiective n staiuni de munte; c) obiective n staiuni de balneoclimaterice; d) obiective n centrele urbane (orae); e) obiective n zonele rurale;
131

obiective pe marile artere de circulaie. n funcie de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare. Capacitatea de primire exprim facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de bat pentru un numr determinat de turiti. Din acest punct de vedere se disting: obiective mici, cu o capacitate de cazare pn la 20-40 locuri, mijlocii pn la 200-400 de locuri i mari, de tipul complexelor turistice, unde nu rareori capacitatea depete 1000 locuri. Media mondial a capacitilor de primire a unui obiectiv turistic se situeaz n jurul cifrei de 300-500 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o activitate rentabil din punct de vedere economic chiar i n condiiile foarte eterogene ale categoriilor de clientel i ale fluctuaiilor de intensitate neuniform a solicitrilor de servicii n anumite perioade ale anului. n ultimele decenii de remarc tendina mondial de a se realiza obiective turistice de mari proporii (hoteluri turistice, complexe sanatoriale pentru cure balneare, sate de vacan, campinguri etc.), a cror capacitate de primire uneori depete 1000 de locuri de cazare. Acest fapt a devenit posibil ca urmare a concentrrii constante a activitii ageniilor de voiaj capabile s asigure trimiterile de turiti n mas pentru ocuparea acestor obiective i, n acelai timp, ca rezultat al cooperrii pe scar naional i internaional ntre diferiii prestatori de servicii turistice (hoteluri, transportatori, prestatori de servicii de agrement etc.). Aceleai tendine de observ i n dezvoltarea infrastructurii turistice (dezvoltarea reelei de autostrzi, aerogri de mare capacitate, stadioane i complexe sportive de dimensiuni olimpice, palate de congrese etc.), unde investiiile ntr-un anumit sens sunt corelate cu ritmurile de dezvoltare a bazei materiale de cazare a turitilor.

f)

132

13.4. Sistemul de franchising n industria hotelier n cadrul acestui sistem, proprietarul unui hotel va avea dreptul s organizeze activitatea hotelului sub numele unui anumit lan hotelier. Proprietarul hotelului (franchisee) pltete o tax iniial (ntre 10.000 i 50.000 $ depinznd de timpul de hotel) i o tax de franchising lunar ntre 18% din ncasrile totale ale hotelului (3-6,5% drepturi de franchising, 1-3% tax de amrketing, 1-2,5% tax pentru sistemul de rezervare). n plus, proprietarul i d acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanului hotelier. n schimb, lanul hotelier (franchisor) asigur asisten n selecia i pregtirea personalului, marketing, vnzri, sprijinirea publicitii i acces la un sistem global, computerizat de rezervare. Lanul hotelier asigur astfel o imagine bine cunoscut i familiaritatea numelui hotelului. Aceast form reprezint cea mai comun form de proprietate n industria hotelier internaional dup proprietatea individual. Lanurile hoteliere au nceput s foloseasc acest concept la sfritul anilor 50 ca o cale de extindere fr mari investiii (Holiday Inn). Pe la mijlocul anilor 80, circa 70% din spaiile de cazare ale tuturor lanurilor hoteliere erau n regim de franchising. n cadrul sistemului se realizeaz un contract de management prin care o companie deine hotelul i cealalt parte (lanul) l organizeaz. Lanul primete o tax managerial de la proprietar i are controlul complet al operaiilor din cadrul hotelului. Contractul de management permite lanului s se dezvolte cu investiii minime. Proprietarii, i nu lanul hotelier, sunt investitorii.

13.5. Clasificarea hotelurilor Nu se poate vorbi de o standardizare n acest domeniu, n condiiile n care peste 100 de metode diferite sunt folosite pentru clasificarea hotelurilor pe plan mondial. Acestea folosesc trei criterii interdependente pentru a evalua o proprietate: tipul de clientel; preul; serviciile oferite. Tipul de clientel determin serviciile oferite de hotel, iar ntr-o bun msur costul camerelor (tarifele de cazare) determin segmentul de pia i tipul de clientel. Multe ri au un sistem de clasificare bazat pe norme guvernamentale i prin intermediul unor inspecii repetate se verific dac standardele hotelului sunt meninute. Aceste norme variaz de la o ar la alta. Ceea ce ntr-o ar este considerat hotel de lux, ntr-o alt ar este comparat cu un hotel de categoria I sau a II-a. De exemplu, n Frana unitile de o stea, sunt considerate destul de
133

rudimentare, dar destul de confortabile, pe cnd n SUA ele sunt privite ca inacceptabile. Organizaia Mondial a Turismului a ncercat s rezolve confuzia prin dezvoltarea i promovarea unui sistem uniform de clasificare, recunoscut pe plan internaional i adoptat de circa 50 de ri. Sistemul WTO recomand clasificarea hotelurilor n funcie de cinci categorii (lux, categoria I, II, III, IV). Totui, alte organizaii mondiale folosesc standarde diferite. De exemplu, Asociaia Mondial a Ageniilor de Turism (Voiaj) folosete patru categorii (lux, categoria I, categoria standard i categoria economic) ceea ce corespunde scalei de la 5 stele la 2 stele. Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, n Romnia pot funciona urmtoarele tipuri de structuri de primire cu funciuni de cazare turistic, clasificate astfel: hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele; hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele; moteluri de 3, 2, 1 stele; vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele; cabane de 3, 2, 1 stele; bungalouri de 3, 2, 1 stele; sate de vacan de 3, 2 stele; campinguri de 4, 3, 2, 1 stele; pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele; ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele; camere de nchiriat n locuinele familiale de 3, 2, 1 stele; nave fluviale i maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele. n Romnia, n vederea clasificrii unitilor hoteliere, se va elabora un dosar de clasificare transmis la Ministerul Turismului care prin comisia tehnic de clasificare verific la faa locului concordana dintre solicitarea de clasificare i ndeplinirea criteriilor de ncadrare (pe stele i categorii). n termen de 60 de zile de la primirea documentaiei complete, dac criteriile de clasificare au fost respectate, Ministerul Turismului elibereaz certificatul de clasificare a structurilor de primire turistic. nsemnele cu numr de stele sau categoria unitii se nscriu pe o plachet plasat la loc vizibil, n exteriorul unitii. Retragerea sau anularea certificatului de clasificare se face la propunerea organului de control de specialitate din Ministerul Turismului, n cazul nerespectrii condiiilor de mai jos: asigurarea unei temperaturi minime de 180C n spaiile de cazare i de servire a mesei pe timp de iarn; asigurarea funcionrii corespunztoare a grupurilor sanitare; deinerea avizului PSI. Numrul criteriilor pentru clasificarea unitilor de cazare este foarte mare i particularizat pe tipuri de uniti de cazare i numr de stele. De exemplu, n cazul hotelurilor i motelurilor, numrul criteriilor este de circa 50, iar unele dintre acestea sunt detaliate n alte multe subcriterii. Grupele mari de criterii de clasificare se refer la:
134

felul construciei, la instalaii i spaii de folosin comun; dotare cu mobilier, lenjerie i alte articole; serviciile destinate turitilor; alte criterii (calificarea i structura personalului). Unitile de alimentaie destinate servirii turitilor, care sunt integrate n unitile de cazare turistic, se clasific odat cu acestea, asigurndu-se, de regul, urmtoarea corelaie:
Lux Categoria I Categoria II i III Categoria unitii de cazare 5 i 4 stele 2 i 3 stele 1 stea

Tabelul nr. 1 Principalele criterii de clasificare se refer la: felul construciilor i instalaiilor; amenajrile i dotrile interioare din saloane; dotarea cu inventar de servire; serviciile suplimentare oferite consumatorilor; calificarea personalului unitii.

13.6. Procesul managerial n domeniul hotelier Industria cazrii ofer o mare varietate de tipuri de activiti. Angajaii hotelului au o gam larg de activiti, cerinele pentru fiecare compartiment fiind diferite, dar trebuie s existe o bun coordonare ntre ele. Un model standard de organizare a hotelului nu exist. Organizarea unui anumit hotel nglobeaz influenele unui mare numr de factori amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieei pe care o deservete, echipa managerial, tipul de proprietate i mrimea hotelului. Totui, n general, o diagram organizaional pentru un hotel se poate reprezenta astfel ca n figura 2. Diagrama descrie compartimentele comune pentru diferitele tipuri de hoteluri, dei pot aprea diferene.

135

Manager general Manager adjunct Departamentul cazare Manager adjunct Departamentul alimentaie

Vnzare Gospodrirea Recepie spaiilor de cazare

Restaurante

Producie culinar

Sli pentru Room Secii banchete service bar

Departamente de sprijinire a activitilor hotelului

Personal

Contabilitate

Protecie

Intreinere (tehnic)

Marketing

Figura nr. 2 Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile oferite clienilor. Serviciile necorespunztoare oferite de un compartiment pot distruge calitatea serviciilor oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie s coordoneze aceste compartimente i s le direcioneze activitatea. Titlurile manageriale variaz de la un hotel la altul, la fel ca i organizarea. Managerul general trebuie s dispun de vaste cunotine de specialitate, contabilitate, alimentaie public, tehnica serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reuesc s ia decizii n termen scurt n condiiile n care organizaia se confrunt cu o criz. Atitudinea managerului general determin climatul ntregului hotel. El este responsabil de profitabilitatea hotelului i de oferirea celor mai bune servicii clienilor. n general, ei au cel puin 10 ani de experien hotelier i au demonstrat capacitatea de a-i conduce i motiva pe subordonai. Departamentul cazare are trei activiti principale: vnzarea, recepia i gospodrirea spaiilor de cazare. Compartimentul de vnzri se ocup de solicitrile i rezervrile pentru grupuri sau turiti individuali. Scopul principal este de a vinde camerele i alte spaii speciale ale hotelului (spaiu pentru simpozioane, conferine). n condiiile n care sunt solicitate i servicii de alimentaie se va colabora cu departamentul de alimentaie public. n cadrul activitii de vnzare vor fi stabilite tarifele de cazare i pentru celelalte tipuri de servicii. n multe situaii activitile de marketing sunt concentrate aici, iniiindu-se aciuni de atragere a unor grupuri
136

mari de turiti care asigur un mai mare profit hotelului dect serviciile oferite turitilor individuali. Cnd prezena grupului n hotel este pe durata ctorva zile, trebuie iniiate aciuni de planificare a serviciilor oferite. n acest sens, eful de grup va pstra legtura cu compartimentele departamentelor de cazare i alimentaie public. Compartimentul de vnzri trebuie s-i coordoneze activitile att cu compartimentele de recepie i gospodrire a hotelului, ct i cu compartimentul de alimentaie. Compartimentul se implic n asigurarea funciei de intermediere legat de mijlocirea unor servicii oferite de ali prestatori (de exemplu, faciliteaz nchirierea de autoturisme n sistemul Ret-A-Car, rezervri de spaii de cazare n alte uniti etc. Compartimentul de recepie este foarte important, constituind nervul central i punctul de contact dintre turist i hotel. Aceast activitate este prima cu care turistul intr n contact la sosire, reprezint centrul de informaii n timpul ederii, precum i ultimul punct de contact nainte de plecarea din hotel. Prima impresie este foarte important. Dac turistul ncepe ederea n hotel printr-o bun dispoziie datorat amabilitii i calitii serviciului de recepie, sunt anse mari ca el s aib o dispoziie favorabil ctre alte servicii din cadrul hotelului. Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem computerizat care leag recepia de compartimentele de vnzri i de curenia camerelor. Funciile recepiei: vinderea camerelor care include procesele de rezervare i toate comunicrile cu persoanele care doresc cazarea n hotel, nregistrarea turitilor i desemnarea camerelor (check in); asigurarea unor servicii cum ar fi cele de pot, mesaje pentru oaspei i furnizarea de informaii despre hotel; comunitate i orice atracie turistic din zon. realizarea operailor legate de plecarea clientului (check out) i plata serviciilor. n funcie de aceste servicii exist trei zone principale n cadrul recepiei: sectorul spaiu de cazare i nregistrare reprezint elementul central al activitii de recepie; sectorul informativ i serviciile suplimentare (concierge) asigur acele servicii care nu presupun nregistrarea sau procedurile financiare: distribuirea cheilor; servicii de pot i telecomunicaii; servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox); pstrarea temporar n seifurile recepiei a unor obiecte de valoare ce aparin clientului: bani, bijuterii, documente. Mai recent, la nivel internaional, hotelurile monteaz seifuri cu cifru n toate camerele, clientul putnd beneficia de aceste servicii complementare de pstrare; servicii de schimb valutar i onorarea cecurilor de cltorie; oferirea de bilete pentru spectacole; informaii referitoare la atraciile turistice din zon;
137

orare de funcionare a bncilor, uniti comerciale etc. El ofer, de asemenea, informaii despre serviciile oferite de hotel. Se asigur brouri i hri ale unor zone i obiective turistice, programele unor manifestri culturale. Personalul din acest sector trebuie s fie capabil s rspund la toate ntrebrile referitoare la hotel i la zona n care acesta este situat. sectorul plata serviciului de cazare ine evidena plilor care urmeaz s fie fcute de turiti i ncaseaz contravaloarea serviciilor oferite. n unele uniti aceast activitate este cumulat cu cea de nregistrare a turitilor. Cea mai important cerin pentru un angajat al compartimentului de recepie este amabilitatea. Ei reprezint linia nti a hotelului, eventualele reclamaii ale clienilor fiind transmise acestora. Recepia asigur funcia de informare, venind n ntmpinarea turitilor pentru o mai bun orientare a acestora n privina satisfacerii cererii de servicii i produse pe care le ofer zona. Sejurul limitat ca durat al unui client ntr-un obiectiv de cazare, restrnge n msur considerabil posibilitile ca un turist s vin n contact cu toat diversitatea ofertei turistice sau a ofertei de serviciu cu caracter general, care ar putea interesa pe clieni. Spre a oferi turitilor o imagine despre posibilitile de petrecere ct mai agreabil a timpului n zona (staiunea, localitatea) vizitat, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite n diferite situaii, n timpul unei cltorii turistice recepiile hotelurilor asigur servicii complementare de informare i asisten pentru clientela lor n cele mai diverse domenii, ca acelea privind: programele obiectivelor cultural-artistice (adresa i programele de lucru ale muzeelor, expoziiilor, saloanelor de art, caselor memoriale), precum i programele manifestrilor culturale de orice natur (teatru, concerte, cinematografe, festivaluri etc.); programele manifestrilor sportive; programul i adresa unitilor care presteaz servicii de agrement; programele turistice ale ageniilor i birourilor de turism (programele excursiilor organizate pentru vizitarea unor obiective de interes turistic n zonele nvecinate, a tururilor de ora, a unor aranjamente speciale sau a altor manifestri cu caracter turistic); orarele curselor de transport urban, interurban, internaional inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a se ajunge la destinaiile solicitate de turiti; programul, profilul i adresa unitilor comerciale, precum i a altor uniti specializate pentru prestarea anumitor servicii (de exemplu, cabinete medicale sau dentar, publice i private, policlinici etc.) alte informaii cu caracter special, care pot fi solicitate n anumite mprejurri de clientela turistic (de exemplu, informaii pentru prelungirea vizelor, privind reglementrile vamale etc.); n cazul n care recepiile nu dispun de documentaia la zi pentru a satisface asemenea solicitri cu caracter individual, ele se angajeaz s
138

mijloceasc obinerea informaiilor necesare pentru turiti, care apreciaz deosebit asemenea forme de asisten turistic. Serviciile de informare a clientelei sunt elemente componente ale campaniilor colective de promovare ale prestatorilor dintr-o localitate, staiune etc. Alte posibile servicii care pot fi oferite de hoteluri: servicii de baby-sitter (supravegherea copiilor clienilor hotelului); servicii de secretariat, traduceri, ghizi-nsoitori; repararea i ntreinerea mijloacelor de transport auto; servicii de frizerie, coafur i cosmetice; programe de aerobic; cazinouri pentru jocurile de noroc etc. Activitatea de rezervare De aceast activitate se ocup personalul compartimentului vnzri i de recepie. Datorit perisabilitii serviciilor de cazare (o camer nevndut este definitiv pierdut) este important ca aceast activitate s funcioneze n mod corespunztor. Sistemul de rezervare hotelier trebuie s fie privit dintr-o perspectiv complet,ca un sistem integrat cu linii aeriene, firme de nchiriere de automobile, asigurri de cltorie, agenii de turism etc. Pentru un hotel, situaia ideal este ca fiecare camer disponibil s fie rezervat, iar fiecare rezervare s fie onorat. Datorit numrului mare de rezervri neonorate, unele hoteluri fac suprarezervri. Suprarezervarea se traduce prin acceptarea mai multor rezervri dect numrul de camere disponibile, prin care hotelul caut s se protejeze mpotriva nevinderii unor camere pentru care exist cerere. Pe baza experienei trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. n timpul perioadei de sezon acesta poate fi n jur de 13-15%, cu pn la cinci procente mai puin dect media trecut a anulrilor de rezervare sau de neapariie a clientului n hotel. Dar pot s apar situaii n care clientului ce a fcut rezervarea i se va comunica c nici o camer nu este disponibil. Aceast situaie l va nemulumi, putnd conduce la pierderea acestuia. Se consider c n aceste condiii hotelul trebuie s plteasc clientului cazarea pe o noapte n alt unitate i s-l transporte pn acolo. Rezervrile se fac cel mai adesea telefonic sau electronic, rspunsul hotelului fiind instantaneu, iar confirmarea scris urmeaz prin pot cteva zile mai trziu sau prin fax. Dac rezervarea este acceptat sau nu depinde de prognozarea ocuprii hotelului. Oricum, att pentru un client, ct i pentru hotelier, rezervarea rspunde unei nevoi de siguran: pentru client exist convingerea c va locui n hotel; pentru hotelier exist sigurana realizrii unui anumit grad de ocupare a capacitii de cazare.

139

13.7. Activiti conexe cu cea de recepie Includ activitile portarilor, ale celor care mnuiesc bagajele i ale liftierilor. Pentru cei care mnuiesc bagajele principala ndatorire este cazarea efectiv a turitilor. n acelai timp, ei reprezint o surs de informaii pentru turiti referitoare la serviciile hotelului, restaurantului, faciliti de agrement etc. Tactul i eficiena acestora pot ntri sentimentul de bun primire oferit i de activitile de recepie. Odat cu sosirea turitilor n camere, ei vor verifica ordinea i curenia acesteia, precum i buna funcionare a instalaiilor de iluminat, TV i alte echipamente. Datorit faptului c sunt n permanent contact cu realitile hotelului, este de datoria lor s raporteze toate neregularitile care apar. Datorit legturilor directe cu turitii, personalul care car bagajele turitilor reprezint un factor de promovare a serviciilor de alimentaie, agrement i a altor servicii din cadrul hotelului. Valoarea bagajelor pierdute pe an de ctre liniile aeriene depesc 100 mil. $. Unele hoteluri dispun de personal care realizeaz parcarea autoturismelor clientelei. Unele hoteluri ofer i servicii de nchiriere, prin recepiile hotelurilor, a unor obiecte de uz personal sau de inventar mrunt

13.8. Compartimentul de gospodrire a spaiilor de cazare Responsabilitatea principal a compartimentului se refer la meninerea cureniei i ordinii n toate camerele i celelalte spaii de folosin comun a hotelului i oferirea de confort pentru clieni. Acest serviciu, neavnd un contact direct cu turistul, se desfoar n afara cmpului vizual al acestuia. El poate intra n atenia turitilor n condiiile n care nu se desfoar corespunztor. eful acestui compartiment supervizeaz att activitatea cameristelor, ct i a supraveghetorilor care rspund de unul sau mai multe etaje i care verific la rndul lor munca cameristelor. Ca o medie, n industria hotelier internaional norma unei cameriste este 18 camere/zi. Compartimentul se afl ntr-o legtur direct cu compartimentul de recepie i cu cel tehnic. O gospodrire eficient a spaiilor de cazare impune realizarea ct mai bun a acestor comunicri. O alt activitate a acestui compartiment se refer la cea referitoare la obiectele pierdute, care sunt trimise efului de compartiment unde sunt nregistrate. De obicei, articolele gsite sunt pstrate ntre 3-6 luni. n cazul n care ele nu sunt reclamate, sunt oferite celor care le-au gsit sau unei organizaii de caritate. Uneori, n cadrul acestui compartiment este organizat i activitatea de spltorie att pentru satisfacerea nevoilor hotelului ct i ale clienilor. Activitatea hotelier necesit un volum mare de lenjerie, prosoape, fee de mas etc. Responsabilitatea existenei unui stoc corespunztor la aceste articole i a controlului lor calitativ revine efului de compartiment.
140

La nceputul schimbului de lucru se va primi situaia camerelor (ocupate, eliberate, neocupate). Activitatea de curenie va ncepe n camerele eliberate, pentru a putea fi apoi raportate apoi serviciului de recepie ca disponibile. n cazul sesizrii necesitii unor reparaii i remobilri va fi anunat compartimentul tehnic.

13.9. Compartimentul de protecie a hotelului n industria turistic, schimbrile permanente reprezint o parte important a strategiilor aplicate. n acest, proces apariia acestui compartiment este un exemplu. Astzi, aceast responsabilitate ocup o poziie n topul responsabilitilor managementului, precum i pe lista preocuprilor turitilor. Dintotdeauna, a existat o necesitate pentru a asigura securitatea clienilor hotelului. Dar aceasta se concretiza n angajarea de body guards, sisteme de alarm etc. n sensul cel mai larg, protecia hotelului reprezint preocuparea pentru protejarea i conservarea tuturor activelor hotelului, protejarea clienilor i a bunurilor acestora, precum i a angajailor hotelului. n acest scop trebuie avui n vedere trei factori interdependeni: protecia fizic; practicile personalului; sistemele administrative. Msurile de protecie adoptate trebuie s fie operaionale, s nu amenine bunele relaii de munc din interiorul hotelului i s nu fie restrictive, n sensul mpiedicrii angajailor de a-i ndeplini eficient atribuiile. Accentul trebuie pus pe prevenirea problemelor de securitate dect pe descoperirea i pedepsirea celor responsabili. a) Protecia fizic presupune protejarea interiorului i exteriorului cldirii i a terenurilor din jur. Include unele elemente, cum ar fi: iluminare exterioar i interioar, sisteme de alarm, circuite de televiziune n sistem nchis, garduri exterioare etc. n funcie de amplasarea hotelului, problemele iluminrii exterioare se pun n mod diferit. n interiorul hotelului, atenia este concentrat asupra zonelor n care sunt manipulate sume de bani (recepie) sau sunt depozitate obiectele de valoare ale turitilor (spaiu special amenajat n apropierea recepiei) sau alte mrfuri. b) Practicile personalului toate elementele care aparin securitii fizice pot fi inefective dac angajaii nu acioneaz n sensul conceptului de protecie. Angajaii pot s joace un rol important n reducerea pierderilor datorate vntorilor de suveniruri sau oaspeilor necinstii. Pe de alt parte, angajaii care nu sunt n mod corespunztor condui sau nu dispun de calitile necesare lucrtorului n turism pot la rndul lor s-i nsueasc unele din bunurile hotelului i ale turitilor. Aceste aspecte trebuie avute n vedere la angajarea personalului, precum i la pregtirea acestuia. O atenie deosebit trebuie
141

acordat angajrii personalului sezonier care, de multe ori, consider c responsabilitatea lui nu este la nivelul angajailor permaneni. Trebuie s existe o bun comunicare i implicare a tuturor compartimentelor hotelului referitoare la problemele de securitate. c) Sisteme administrative joac un rol important n programul de protecie. Acestea trebuie interpretate ntr-un context adecvat. De exemplu, controalele nu vor preveni n totalitate furturile angajailor. Acestea vor descuraja furturile i vor face mai uoar fixarea responsabilitilor cnd pierderile au loc. Controalele trebuie s existe, dar fr s fie foarte restrictive i s conduc la nrutirea relaiilor de munc n hotel. Important este adoptarea unor msuri preventive n domeniul securitii hoteliere. De exemplu, depistarea personalului din buctrie care fur este ludabil, dar din punctul de vedere al profitului i al pierderii nu este tot att de important ca prevenirea furtului. Compartimentul de protecie, indiferent de mrimea lui, trebuie s fie acceptat c o parte component a structurii organizatorice a hotelului, iar eful de compartiment trebuie s fie recunoscut ca un membru n echipa de conducere, raportnd direct directorului i pstrnd un contact strns cu efii celorlalte compartimente. Rolul clientului n cadrul sistemului de securitate nu poate fi neglijat. El poate fi att victim ct i autor. n oricare caz, rezultatele duneaz interesului hotelului. Dac clientul este victim, consecinele pot fi plata unor despgubiri sau formarea unei imagini negative a hotelului. Dac hotelul este victim, costul este mai evident. Multe din situaiile n care clientul este victim, apar datorit neglijenei acestuia. n acelai timp, industria hotelier ar trebui s acorde o atenie special acestor probleme. O dat sosii n hotel, clienii trebuie s primeasc liste informative referitoare la hotel sau broura acestuia, care trebuie s ofere i informaii referitoare la probleme de protecie. Broura poate conine: Un mesaj de bun-sosit; Planul hotelului; Telefoanele diferitelor servicii din cadrul hotelului; Transportul n zon - numr de telefon, tarife; Cunotinele de limbi strine ale personalului; Faciliti de schimb valutar; Harta oraului i/sau zonei; Programe turistice locale; Lista restaurantelor - meniuri, preuri, orare de funcionare; Faciliti de recreere; Programul de check-in; check-out; Regulamentele referitoare la vizitatori, animale domestice; Indicaii n caz de incendiu; Tarife de cazare; Disponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroase; Securitatea camerei.
142

Exemplu: Unul din programele cale mai de succes ale educrii clienilor pe probleme de securitate a fost realizat de New York Hilton. Eficiena sa a fost confirmat de faptul c s-a nregistrat o reducere cu 93% a problemelor de securitate din hotel. Cteva detalii din program: 1) La nregistrarea turitilor n hotel, pe formular era tiprit pe unul dintre coluri cu litere ngroate: ntiinare pentru client: lucrurile de valoare trebuie s fie plasate n spaiile special amenajate; n caz contrar nimeni nu-i poate asuma responsabiliti. 2) Dup terminarea operaiei de nregistrare, lucrtorul de la recepie va nmna clientului un cartona pe care acesta poate citi: Bine ai venit la New York Hilton la Rockefeller Center. n ajutorul dumneavoastr, spaiile de depozitare pentru obiecte valoroase sunt situate n camera de lng serviciul recepie i ofer servicii gratis. Nu depozitai banii i obiectele valoroase n camer. Mulumim. Managementul. 3) Dup ce bagajistul a crat bagajele n camer, nsoindu-l pe turist, acesta ofer turistului un alt card pe care citete mai mult sau mai puin acelai mesaj. n acelai timp, el explic modalitatea de folosire a ncuietorilor de la ua de la intrare. 4) Clientul gsete n camer acelai mesaj, pe un card plasat de camerist (Nu uitai). 5) Pe ua de la intrare, n interiorul camerei a fost pus urmtorul anun: ncuiai ua etc., precum i acelai mesaj referitor la obiectele valoroase. 6) n sfrit, cnd clientul anun telefonista pentru ora la care dorete s fie trezit, i se transmite acelai mesaj dup care i se ureaz noapte bun. Rmne de rezolvat problema clienilor care transform hotelul ntr-o victim. Exist trei motive ale furtului, din care dou nu sunt considerate de clieni ca furturi (vntori de suveniruri i cei care consider c au neaprat nevoie de un obiect pentru mpachetarea lucrurilor). Alii vor fura n vederea revinderii obiectelor. Holurile sunt vulnerabile la furturi pentru c orice este gsit n interior poate fi folosit n propria cas.

13.10. Compartimentul tehnic Dei activitatea acestuia nu se desfoar n relaie direct cu turitii, compartimentul este foarte important pentru asigurarea calitii serviciilor hoteliere. Exist ase zone principale de activitate: instalaii electrice; instalaii sanitare; instalaii de nclzire; instalaii de ventilare i aer condiionat; instalaii frigorifice; reparaia n ntreinerea cldirii.
143

Activitatea de ntreinere a instalaiilor electrice ocup un loc central n cadrul acestui compartiment. La nivelul turismului internaional, multe hoteluri au propriul lor generator, care poate suplini lipsa energiei n cazul n care sursa normal de aprovizionare se defecteaz. De asemenea, nu se poate concepe un hotel fr un program permanent de ap cald i rece, fiind necesar s se asigure o ntreinere continu a instalaiilor pentru a preveni avariile i pentru rezolvarea defeciunilor n timpul cel mai scurt.

13.11. Compartimentul de alimentaie public Ocup o poziie unic i important n industria hotelier. n general, pn la 50% din ncasrile unui hotel pot s vin de la activitatea de alimentaie, dar datorit complexitii ei asigur numai 10-20% din profitul total al hotelului i aceasta n ciuda eforturilor de a transforma acest compartiment ntr-un centru de profit. Muli hotelieri privesc activitatea acestui compartiment ca pe o activitate principal de marketing, care are n vedere n primul rnd atragerea clienilor n hotel i, n al doilea rnd, obinerea de profit. Existena restaurantelor n hotel permite oferirea unui serviciu complet clienilor, incluznd serviciul la camer (Room service). Datorit unor factori diveri, dintre care muli nu pot fi controlai de management, profitul activitii de alimentaie public poate fluctua foarte mult, adesea de la profit la pierderi de la o lun la alta. Volumul de activitate poate varia n mod neateptat, n timp ce cheltuielile continu s se pstreze aproape la aceleai niveluri. Este un fapt acceptat n industria hotelier: existena unor servicii de alimentaie de calitate contribuie decisiv la imaginea hotelului respectiv. n general, deschiderea unui mare restaurant prezint un mare risc, rata de eec pentru acest tip de activitate este mare la nivelul turismului internaional. n ceea ce privete restaurantul hotelului, acesta nu va iei de pe pia cu aceeai frecven ca restaurantele independente, deoarece se creeaz o compensare cu profitul din activitatea de cazare. Se consider c pentru succesul unei activiti de alimentaie public, cinci elemente trebuie s fie prezente ( five good): 1) O bun atmosfer (good atmosphere); 2) Servicii de calitate ( good service); 3) Preparate culinare de calitate (good food); 4)Preuri competitive (good value); 5) Management competent (good management). 1) O bun atmosfer. Interiorul restaurantului trebuie privit ntr-o perspectiv complet, referitoare la decoraiuni, vestimentaia personalului de servire (n ton cu decorul), vesela, tacmuri, feele de mas, etc. Trebuie creat o atmosfer de deconectare, astfel nct serviciul de alimentaie s fie privit ca o
144

mic vacan. Multe cercetri de marketing au stabilit drept criterii principale ale alegerii unui restaurant curenia, amplasarea i ambiana interioar. 2) Servicii de calitate pregtirea continu a angajailor este o cerin principal pentru oferirea de servicii de calitate. Se consider c pentru a fi capabil s oferi servicii de calitate n mod permanent trebuie s fii pregtit i ncurajat n acest sens. n acest proces, o important influen o are starea relaiilor de munc din restaurant. Indiferent de tipul de serviciu oferit, principalul lucru pe care angajatul trebuie s-l recunoasc este importana clientului. n acest proces, relaiile personale dintre management i clieni sunt importante. n acest fel clienii vor cpta un sentiment de importan. 3) Preparate culinare de calitate. Este dificil de dat o definiie a unui preparat culinar de calitate atta timp ct preferinele n acest domeniu sunt att de diverse. Dar dac acestea au o prezentare deosebit i sunt apreciate de clieni, pot fi incluse n categoria preparatelor culinare de calitate. 4) Preuri competitive. Calea principal de analiz a competitivitii preurilor este chestionarea clienilor referitor la concordana dintre preurile produselor i calitatea preparatelor culinare i a procesului de servire. n acest proces orientarea n funcie de preurile concurenei este important (determin limitele minime i maxime de pre de pe pia, fiind necesar ca preul produselor s se gseasc n intervalul respectiv). 5) Management competent. Principala preocupare este ca serviciul s ndeplineasc toate standardele de calitate. Managerul restaurantului apare ca un liant ntre personalul de producie i cel de servire i ntre acesta din urm i client. Important este abilitatea de a atrage clieni importani, cum ar fi organizaii i firme pentru organizarea de recepii, mese oficiale etc. n multe din unitile hoteliere s-a constatat o tendin de independen i de necooperare n cadrul hotelului. Acest compartiment trebuie s respecte strategiile i tacticele hotelului.

13.12. Factori care influeneaz preul (tariful) de cazare Tarifele de cazare sunt influenate de urmtorii factori: a) Amplasarea hotelului reprezint un factor foarte important (apropierea de unele obiective turistice, numrul hotelurilor dintr-o zon, distana fa de centrul oraului etc.). b) Amplasarea camerei acest factor apare ca important mai ales n cazul hotelurilor din staiuni, unde camerele care ofer cele mai bune priveliti sunt cele mai scumpe (de exemplu, pe litoral vedere spre mare). n majoritatea
145

hotelurilor, camerele aflate departe de zonele publice zgomotoase (restaurante, discoteci etc.). c) Mrimea, structura i dotrile camerei influeneaz prin costurile de construcie i meninere tarifele de cazare (de exemplu, Penthause suite cu acces la acoperi, bazin de not, teren de tenis, sal de gimnastic). Trebuie menionat c numrul de indivizi care ocup o camer, de obicei, nu afecteaz tariful ntr-o proporie prea mare (de exemplu, camere single i camera dubl). n SUA i n alte ri dezvoltate, dotri cum ar fi camere de baie, telefon, televizor i aer condiionat fac parte din rndul dotrilor standard. d) Sezonul i lungimea ederii n hotel. n general turistul pltete n funcie de numrul de nopi n care camera este ocupat. Unele hoteluri din Europa ofer tarife speciale pentru turitii care apeleaz la serviciile hotelului o perioad mai lung. De regul, se aplic tarife sptmnale care sunt mai mici dect suma tarifelor zilnice standard. n multe cazuri, tarifele de cazare variaz n funcie de cerere. De exemplu, hotelurile din orae sunt mai ocupate n timpul zilelor de lucru dect n weekend. De aceea, adesea, tarifele n perioadele de weekend sunt mai reduse datorit cererii mai reduse. Hotelurile din staiunile de litoral au tarife mai mari n timpul verii, existnd o cerere mai mare. n perioadele de extrasezon tarifele scad cu 10-15%. n schimb, exist i staiuni de litoral n care preurile cele mai mici sunt iarna Zona Caraibe, Mexico, Florida (din cauza faptului c iernile au o clim mai propice turismului dect verile foarte calde). e) Mesele incluse Tarifele de cazare depind de faptul dac include sau nu servicii de alimentaie i, dac da, tipurile de mese incluse. Apar urmtoarele situaii: stilul european: tariful nu include nici o mas, ci numai cazarea. Este interesant c acest tip este comun hotelurilor americane; stilul american: include, pe lng cazare, toate cele trei mese. Acest tip este folosit de hotelurile din staiuni sau n cadrul programelor de tour-turistic. Meniurile sunt de obicei la table (table dhte); stilul continental: include i micul dejun. Acest tip este oferit de majoritatea hotelurilor europene. Table dHte ( la table): o mas complet servit la un pre fix, fr s existe nici o posibilitate de alegere; A la carte: un meniu n care articolele sunt selectate i pltite individual; Stilul american modificat: include dejunul i cina. f) Faciliti speciale disponibilitatea unor faciliti deosebite, cum ar fi terenuri de tenis, sli de gimnastic, piscin, televiziune prin cablu, room-service, non stop etc., afecteaz tariful camerei. Folosirea acestor faciliti este gratuit, dar clientul a pltit deja pentru ele prin preul camerei. g) Tarife speciale hotelierul consider c atragerea grupurilor n hotel este profitabil. Grupurile ofer creterea ocuprii capacitii de cazare i o mai bun utilizare a serviciilor hotelului cele de alimentaie, spaii comerciale etc. De aceea, grupurile pltesc mai puin pentru cazare dect turitii individuali. Cei
146

mai favorizai sunt cei care particip la unele conferine i ntruniri din hotel, existnd de asemenea tarife mai reduse pentru angajaii industriei turistice, ziariti, familii de studeni, tineri cstorii. Industria hotelier trebuie s foloseasc o structur flexibil de pre, pentru a crete ncasrile i a stimula, atunci cnd este cazul, cererea deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate nalt, iar serviciul de cazare este foarte perisabil. Competena esenial a managementului hotelier este munca de echip. Diferitele compartimente trebuie s lucreze mpreun pentru a servi clienii. Fiecare compartiment are o servire specific i trebuie s se bazeze pe celelalte pentru a-i realiza eficient atribuiile.

13.13. Indicatorii de baz ai industriei hoteliere a) Gradul de ocupare capacitii de cazare:


Go = Numr decamere vndute ; Numr tota decamere l disponibile

Acest indicator arat succesul activitii de marketing din cadrul hotelului.

147

b) Vnzri pe camere ocupate:


I co = ncasridin activitate decazare a ; Numr decamere vndute

c) Vnzri pe camer disponibil:


I cd = ncasri din activitate decazare a ; Num decam disponibil e r ere

d) ncasri pe turist:
It = ncasri din activitate decazare a ; Num de turiti r

e) Ponderea ncasrilor obinute din activitatea de cazare:


ncasri d activitatea de cazare in 100. ncasri poteniale totale

148

CAPITOLUL 14 MANAGEMENTUL ACTIVITII DE ALIMENTAIE PUBLIC Alimentaia public reprezint activitatea economic care const n producerea unei game variate de preparate culinare, produse de cofetrie-patiserie, care se ofer consumatorilor mpreun cu buturi i alte mrfuri alimentare. Acestea sunt consumate n diferite tipuri de uniti special amenajate, care ofer posibiliti de agrement. 14.1. Conceptul de serviciu de alimentaie public Serviciul de alimentaie public, ca i alte tipuri de servicii, are dou componente eseniale: primirea ansamblul de comportamente, tehnici n scopul stabilirii unei relaii stabile i de lung durat cu clienii. vnzarea cuprinde acele tehnici de vnzare a preparatelor culinare i a buturilor. Elementul esenial este satisfacerea nevoilor clienilor n condiiile n care un client satisfcut de serviciile oferite aduce ali patru, iar un client nemulumit ndeprteaz zece clieni actuali sau poteniali. Crearea i dezvoltarea unei activiti de alimentaie public nu poate fi realizat fr un studiu preliminar de pia, prin care s se fundamenteze elementele mixului de marketing. Etapele acestui studiu vizeaz: 1. Definirea obiectivelor proiectului de investiii care cuprinde stabilirea profilului restaurantului, alegerea unei bune amplasri etc. 2. Culegerea informaiilor de pia. Aceasta cuprinde: analiza factorilor de mediu (elemente legate de amplasarea restaurantului, numrul i structura populaiei, puterea de cumprare, apropierea de obiective turistice etc.); analiza cererii care cuprinde determinarea pieei poteniale, segmentarea clientelei, preurile estimate etc.; analiza concurenei vizeaz cercetarea unitilor similare (numr de locuri, calitatea prestaiei, diversificarea ofertei, preuri etc.). 3. Analiza oportunitii proiectului presupune analizarea informaiilor anterioare i formularea unor concluzii referitoare la: tipul cel mai indicat de unitate de alimentaie public; servicii suplimentare care pot fi oferite; mrimea, categoria de confort, tipuri de preparate culinare etc. 4. Studierea rentabilitii proiectului cuprinde previziunea cifrei de afaceri (numr de clieni mediu/zi, pre mediu/client, analiza rentabilitii capitalului investit, a pragului de rentabilitate etc.).
149

14.2. Particularitile activitii de alimentaie public Particularitile acestei activiti vizeaz: a) Activitatea de alimentaie public este influenat, ntr-o msur foarte important, de fenomenul turistic, ceea ce contribuie la creterea caracterului sezonier al acestei activiti. b) La baza politicii de preuri st att complexitatea activitii de alimentaie (care include procese de producie, de comercializare i prestarea unor servicii), ct i necesitatea diferenierii preurilor de la o unitate la alta, n funcie de specificul lor, de gradul de ncadrare i calitatea serviciilor prestate. c) Mai mult dect n alte sectoare comerciale, se asigur un cmp mai larg de promovare i introducere a progresului tehnic, att n domeniul produciei preparatelor culinare ct i al comercializrii i prestrii de servicii. d) Un grad ridicat de dotare cu capital fix (unele cu un nivel superior de tehnicitate) care impune cheltuieli mult mai ridicate cu ntreinerea i repararea lor, precum i ncadrarea cu personal de nalt calificare. e) Stabilirea formaiilor de lucru i a orarelor i programelor de desfurare a activitii se caracterizeaz printr-o flexibilitate ridicat. 14.3. Analiza clienilor din alimentaia public Unul din cei mai valoroi specialiti ai secolului XX, Joe Baum, (Restaurant and Institution, February, 5, 1986) definea problematica serviciului de alimentaie n modul urmtor: un restaurant are n vedere o aciune de baz cel mai simplu act al alimentaiei pe care l transform ntr-un ritual care implic ospitalitate, imaginaie, satisfacie i elegan i atmosfer. Viziunea unilateral a restaurantului, ca templu al gastronomiei este depit astzi. Restaurantul devine tot mai mult un centru de recreere i destindere. Clienii doresc distracie, agrement, informalitatea fiind regula de baz. Restaurantele de astzi sunt proiectate pentru a gzdui clienii. Cercetrile efectuate de Asociaia Naional de Restaurante n SUA au evideniat motivaia folosirii serviciilor de alimentaie public: antidot al plictiselii; evitarea muncii n buctrie; nevoia de socializare; nevoia de a fi servit; consumarea unor preparate culinare diferite de cele servite acas. Specialitii n domeniu au identificat ase mari mobiluri de cumprare care pot genera nevoia de a prefera un anumit tip de unitate de alimentaie public. Aceste mobiluri de cumprare pot fi reinute n urmtoarele formule: S.O.N.C.A.S. sau S.A. B.O.N.E., sintetiznd iniialele cuvintelor:
150

S O N C A S

ecuritate ogoliu outate onfort viditate impatie

S A B O N E

ecuritate fectivitate unstare rgoliu outate conomie

noutate; teama de necunoscut; dorina de a fi n totalitate asigurat de calitatea serviciului prestat. Satisfacia se percepe prin: calitatea produsului, notoritatea, tradiia firmei. Orgoliul este nevoia unei persoane de a se afirma, de a fi la mod, de a domina. Alegerea anumitor preparate culinare foarte scumpe, sau a unor sortimente de vin prestigioase rspund, uneori, dorinei de a epata. n faa unui asemenea client, osptarul poate spune: Noi v-am rezervat cea mai bun mas. Noutatea este dorina unora de a-i satisface curiozitatea, de a-i schimba obiceiurile, de a cuta senzaii noi, cum ar fi noile preparate culinare sau descoperirea unui coctail. Confortul sau Bunstarea este nclinaia unei persoane pentru economia de timp, de efort. Raionalitatea sau Economia este mobilul individului orientat spre o bun afacere care influeneaz, n final, actul de consumaie. Simpatia sau Afectivitatea este comportamentul caracterizat prin dorina unei persoane de a avea o relaie privilegiat, de a fi fericit, ceea ce antreneaz o ncredere natural i permanent vizavi de alt persoan. Tipuri de clieni Sub impulsurile acestor mobiluri de cumprare se poate vorbi de urmtoarea tipologie a clienilor (Ristea, Tudose Ioan-Franc, 1996): clientul n defensiv; clientul credul; clientul indiferent; clientul cu reputaie; clientul avertizat. Clientul n defensiv este clientul care nu are, apriori, nevoia unui sftuitor pentru a-i alege consumaia. El gndete c nimeni nu va putea sau nu va ti s-l influeneze, dimpotriv el caut s domine, vrnd totul sau imediat. Vorbete puin i nu dorete s intre n relaie cu interlocuturul su. El nu se intereseaz dect de produsul pe care vrea s-l consume ncercnd s obin maximum de prestaii cu un minim de cheltuieli.
151

Securitatea este consecina instinctului de conservare: teama de

n faa unui asemenea client, osptarul va trebui s posede o foarte bun cunoatere a produselor i o mare tehnicitate n comunicarea profesional. Clientul credul este persoana care ateapt, n primul rnd, o relaie afectiv cu personalul unitii de alimentaie public. El gndete c dac osptarul dovedete simpatie pentru el, sftuindu-l ntr-un anume sens, acesta trebuie s fie un lucru bun. Deci, un asemenea client trebuie tratat cu gentilee i curtoazie, Totui, dac se va simi lezat, furat, el va replica puternic. Clientul indiferent este persoana care se limiteaz la nevoia de a mnca i bea, n cadrul unui buget precis. Acest tip de client nu este ntlnit frecvent n restaurantele de lux, fiind clientul privilegiat al restaurantelor cu autoservire sau al unitilor fast-food. Clientul cu reputaie este o persoan care nainte de a se decide s frecventeze o anumit unitate de alimentaie public va consulta un prospect/un ghid. Aprecierile acestui client vor fi cu att mai severe cu ct serviciile prestate nu vor fi n conformitate cu aprecierea din prospectul/ghidul consultat. n faa unei reclamaii emise, osptarul trebuie s fac dovada unui real profesionism. Clientul avertizat este o persoan realist, foarte sensibil la calitatea produselor pe care le consum, la elementele de confort i de estetic a unitii. El cere mult de la personalul unitii pentru c el nu poate s-l disocieze de prestaia de serviciu pe care o dorete. Cu siguran, este cel mai bun client. Figura 1 permite vizualizarea tipurilor de clieni dup interesul pe care-l poart unitii de alimentaie public sau produsului:

152

Unitate de alimentaie public

Client n defensiv client exigent vrea tot, imediat dificil de convins face reclamaii

Client avertizat client realist cunoate bine nevoile sale sensibil la calitate cere consideraie

P R O S U D +

Client cu reputaie are ncredere n prescripii ateapt un produs n conformitate cu ghidul

Client indiferent evit vnztorii client de autoservire

Client credul ateapt o relaie afectiv consum ceea ce i se propune

Figura nr. 1 Tipuri de clieni Pentru o mai bun nelegere a clienilor se poate utiliza i urmtoarea tipologie: Tipologia clientelei
sunt recunoscui printr-o puternic stpnire de sine (= exprimare slab) P P R
sunt recunoscui ca exercitnd un control slab asupra semenilor (= puin afirmativ)

P T

T D

sunt recunoscui ca exercitnd un control puternic asupra semenilor (= puternic afirmativ)

P R R

P D

D
Exemplu: demonstrativul cu tendin tonic.

sunt recunoscui printr-o slab stpnire de sine (= exprimare puternic)

Figura nr. 2

P = ponderatul 153

T = tonicul

tie s se controleze i place analiza, logica i competena aparine familiei de oameni rezonabili este prudent, circumspect evalueaz i cntrete toate argumentele apreciaz argumentele clare are un mod de via ordonat este calm i serios gestica sa este expresia senintii i a preciziei; este limitat la minim are vocea monoton i alege cuvintele, exacte i riguroase R = Receptivul stabilete uor contacte i relaii agreabile este orientat spre alii, atent, disponibil are nevoie de anturaj, caut aprobarea faptelor sale nu decide nimic fr prerea apropiailor are nevoie s fie neles, iubit este sensibil al gentilee nu i place s spun nu este destins, amabil gestica sa este moderat i dovedete interes pentru semeni are vocea sensibil, cald vorbete calm i este dispus s asculte este n armonie cu mediul

se controleaz permanent simte mereu nevoia afirmrii caut eficiena i fixeaz obiective i caut s le ating i place riscul i plac provocrile vorbete rapid, precis i n mod direct se exprim adesea pe un ton afirmativ este discret are raporturi informale

D = Demonstrativul este emotiv, instinctiv, acioneaz din impuls are pasiuni pe care tie s i le arate acioneaz adesea din inspiraie pare inconstant cnd se aprinde ocup mult spaiu privirea sa trdeaz emoii este expansiv are o voce expresiv, cu multe registre utilizeaz fraze scurte i incisive i exprim i caut aprobarea de sine sinceritatea sa l face adorat sau detestat

14.4. Tipuri de uniti de alimentaie public Clasificarea unitilor de alimentaie public este realizat dup mai multe criterii: Dup caracterul activitii uniti permanente uniti sezoniere

154

Dup gradul de confort uniti de categoria de lux uniti e categoria I uniti de categoria a II a uniti de categoria a III-a uniti de categoria a IV-a Dup forma de vnzare: a) uniti cu vnzare clasic (osptari) Aceast form se utilizeaz n restaurantele clasice i specializate de categoria lux, I i a II-a. Proiectarea acestei forme de servire presupune nsuirea temeinic de ctre osptari a tehnicii de servire a consumatorilor. n funcie de rolul pe care l are osptarul n efectuarea operaiunilor de servire se poate aplica: sistemul de servire direct (osptarul efectueaz toate operaiile procesului de servire direct la masa consumatorilor); sistemul indirect (produsele porionate se aduc la mas de ctre osptari, iar consumatorii se servesc); servirea la gheridon (realizarea pe o msu special, n faa consumatorilor, a unor operaii finale de pregtire a preparatelor comandate). b) uniti cu vnzare prin vnztori se utilizeaz n cofetrii, patiserii etc. pentru consumul pe loc sau la domiciliul clientului. c) uniti cu autoservire se practic n restaurantele cu autoservire, uniti de tip express, cantinele-restaurant etc. Automate comerciale Tipurile de uniti care pot funciona n Romnia sunt reglementate de Normele Metodologice de aplicare a H.G. nr. 114/1995. Vom avea astfel: I. Uniti de alimentaie pentru desfacerea cu prioritate a preparatelor culinare: restaurant cu autoservire; restaurant cu pensiune; restaurant lacto-vegetarian; restaurant cu profil dietetic; bufet express; rotiserie; birt; uniti cu servire rapid: fast-food, lacto-express, bistrou. II. Uniti de alimentaie preponderent recreative: restaurant clasic; restaurant cu destinaie special (cram, ur, colib, zahana etc.); restaurant specializat (pescresc, vntoresc, buctriile diferitelor naionaliti; grdin de var. III. Uniti de cofetrie-patiserie cofetrie;
155

patiserie; simigerie; gelaterie. IV. Uniti profilate preponderent pentru desfacerea buturilor: berrie; braserie; discotec; bar (de zi, de noapte); cafenea; cabaret; bodeg. V. Uniti de incint: cantin-restaurant; bufet. Cuvntul restaurant este de origine francez i a aprut n secolul al XVI-lea desemnnd, mai nti, un aliment care reface (restaurator de energie). Brillat Savarin considera ca restauratoare de energie: carnea, ciocolata i consomm-ul. De la acest sens s-a trecut la cel de local specializat n vnzarea alimentelor care refac. Primul restaurant demn de acest nume a fost fondat n 1782 la Paris Marea tavern a Londrei. Restaurantul clasic Este unitate de alimentaie public cu grad de dotare superior, avnd caracter de recreere i divertisment prin intermediul unor programe turistice sau al unor dotri: staii muzicale, televizoare, video etc. Restaurante cu specific naional (cram, zahana, ur etc.) Prin amplasare i amenajare trebuie s reprezinte stilul de construcie local, inclusiv dotrile respective. ntregul mobilier, vesela, ornamentele interioare, inuta lucrtorilor, inventarul textil trebuie s simbolizeze specificul unitii. De asemenea, specialitile de preparate culinare trebuie s reprezinte obiceiurile de alimentaie local. Restaurantul pensiune ofer mesele de prnz i sear, preul preparatelor fiind orientat pe varianta meniului fix. Restaurantul de lux are, n general, o capacitate mai mic de 100 de locuri; se bazeaz pe dou elemente eseniale: calitatea servirii i a preparatelor culinare. Multe din ele au maetri buctari care se nscriu pe linia celor mai prestigioase tradiii gastronomice. Osptari sunt experi, servirea realizndu-se n condiii desvrite. Existena acestui tip de unitate necesit combinarea a trei elemente eseniale: manifestarea unei cereri pentru astfel de servicii lucrtori nalt calificai manageri competeni.
156

Activitatea desfurat n acest tip de restaurant este complex, fapt demonstrat de cercetrile efectuate n SUA. Consumul de munc n unitile de alimentaie public (SUA):
Tipul de uniti restaurant de lux restaurant familial autoservire fast-food Ore de munc direct pentru 100 de clieni 72,3 20,7 18,3 10,5

Tabelul nr. 1 Restaurantele familiale Procesul de producie este simplu, existnd o dotare minim, listele de meniuri sunt mai reduse, mbinndu-se servirea prin osptari cu autoservirea. Timpul de ateptare a serviciului este mai mare dect n unitile fast-food. Prezint o mare flexibilitate n schimbarea meniurilor, existnd un control al costurilor i preurilor, iar articolele mai scumpe sunt substituite de cele mai ieftine. Clientul care opteaz pentru un restaurant familial caut un tip de servire informal, simplu i relativ ieftin (mai scump dect n unitile fast-food). Principala strategie a acestui tip de restaurant const n meninerea preului la niveluri acceptabile, ncercnd n acelai timp s mbunteasc calitatea i aspectul preparatelor i al serviciilor. Pizzeria este dependent de aceleai sortimente, totui a intervenit o diversificare permanent a produselor tip pizza, precum i a altor preparate culinare specific italiene. Segmentul pizza de pe piaa alimentaiei a deschis drumul unei noi activiti livrarea la domiciliu a preparatelor culinare (timpul standard de livrare: 30 minute). De asemenea, exist numeroase alte tipuri de restaurante, cum ar fi cele specializate n preparatele din pete, vnat, etc. O mare expansiune cunosc restaurantele aparinnd diferitelor buctrii naionale: chinezeti, mexicane, vietnameze, etc. Restaurantele tip Budget Steak House sunt restaurantele specializate n preparate din carne (vit i porc), care s-au dezvoltat odat cu nceputul anilor 70. Pe parcurs, acestea i-au diversificat meniul prin adugarea crnii de pui, pete sau a salatelor. Restaurantul fast-food (n S.U.A. 45% din cifra de afaceri a restaurantelor n 1995). Denumirea de fast-food este cunoscut pe toate meridianele, dar managerii acestui tip de restaurant prefer ca acest tip de unitate s fie numit quick-service restaurant (Q.S.R.) (restaurant cu servire rapid). Caracteristicile unui fast-food: amplasare strategic; meniu relativ limitat; un volum nalt al vnzrilor; serviciu rapid, fiind servii un numr mare de consumatori; un grad nalt de autoservire (debarasarea meselor);
157

folosirea unui management nalt calificat; preuri foarte competitive; buctrie mai simpl, fr preparate elaborate culinare. Unitile au devenit tot mai sofisticate, intervenind schimbri de la un decor simplu la folosirea unor elemente de mbuntire a ambianei. Deoarece aceste uniti ofer un meniu foarte specializat, buctriile sunt concepute n funcie de tipul preparatelor culinare respective. Aceste uniti, pot fi privite mai mult ca ntreprinderi de producie dect ca restaurante tradiionale. Mc Donalds reprezint industrializarea unui serviciu, care de regul include o cantitate mare de munc prin aplicarea prin intermediul managementului a acelorai modele de analiz, proiectare, organizare i control, caracteristice sectorului manufacturier. Toate acestea au avut o mare importan n succesul acestui tip de restaurant. Pe aceast baz se creeaz un produs de calitate, ntr-un timp scurt i la un cost sczut. Activitatea de alimentaie rapid este dominat de lanuri de restaurante, managementul acestora fiind foarte complex. Cu aceste 8500 restaurante n SUA, Mc Donalds are nevoie de o structur managerial uria, pentru ca toate prile sistemului s funcioneze mpreun ntr-o strategie bine definit de servire a clientului. Introducerea unui nou produs ofer un exemplu gritor al acestor complexiti. ntr-un restaurant tradiional, introducerea unui produs nou presupune fundamentarea unei reete, includerea ei n meniu i introducerea n consum. Introducerea unui produs nou n unitile de fast-food necesit schimbri n liniile tehnologice folosite, studierea preferinelor i percepiilor consumatorului din piee geografice mult diferite, stabilirea politicii de marketing, a cerinelor de ambalare a produsului. Cnd Wendy a nceput s ofere un sortiment de cartofi copi i cnd Burger King a introdus hamburgherul cu unc, cererea pentru cele dou produse (cartofi, unc), a crescut att de mult nct piaa celor dou produse a fost dezechilibrat. Cnd Mc Donalds a introdus Chicken Mc Nuggets s-a confruntat cu problema aprovizionrii n fiecare sptmn a 2,5 mil. kg carne de pui pentru restaurantele sale din S.U.A. La sfritul anilor 80, Pepsi Taco-Bell a lansat meniul cu 59 ceni articolul, deschiznd terenul pentru rzboiul preurilor care a devenit regula general pentru unitile fast-food. Braseria: tip de unitate specializat n vnzarea berii, dar i a unor buturi aperitive sau a buturilor calde; ofer o buctrie simpl cu cteva preparate pe zi; este, de regul, amplasat n centrul oraelor i zonelor cu mare frecven pietonal. Pub: unitate tipic englezeasc unde se servete o mare varietate de bere sub presiune, sortimente de wisky i amestecuri de diferite buturi. Barul american: un loc confortabil, intim, ideal pentru primirea turitilor i a oamenilor de afaceri, servind o gam larg de buturi, ndeosebi sub form
158

de cock-tail; n mod frecvent apeleaz la serviciile unui pianist pentru a crea o ambian muzical. Cabaretul: asigur aceleai prestaii ca i barul american; prezint un spectacol i uneori se poate dansa. Discoteca: unitate destinat clientelei tinere care caut distracia i amuzamentul, dansnd i consumnd toate felurile de buturi n sunetul muzicii moderne. Bistrou: restaurant de capacitate redus care desface buturi alcoolice i nealcoolice i un sortiment redus de preparate culinare. 14.5. Managementul activitilor desfurate n cadrul restaurantelor 14.5.1. Organizarea spaiilor din cadrul restaurantelor Organizarea spaiilor se va realiza innd seama de: necesitatea utilizrii integrale a suprafeei comerciale; pstrarea difereniat a materiilor prime, a semipreparatelor, a unor produse finite, dup natura i caracteristicile de conservare ale fiecreia, asigurndu-se temperaturile corespunztoare de pstrare, ca i respectarea condiiilor igienico-sanitare n vigoare; prelucrarea materiilor prime n spaii separate, innd seama de vecintile admise, ca i de dotarea i instalaiile necesare prelucrrilor respective (carne, pasre, pete, legume i fructe, ou etc.); realizarea produciei de preparate culinare n secii distincte (buctrie cald, buctrie rece, produse de cofetrie i patiserie), inndu-se seama de: principiul vecintii imediate a activitilor care au o relaie comun, viznd realizarea de drumuri scurte; principiul neinterferrii circuitelor; principiul gestionrii unice i al posibilitii de cuprindere n aria vizual a buctarului gestionar a ntregii activiti ce se desfoar n buctrie; principiul controlului i verificrii, att a mrfurilor ct i a personalului; organizarea n spaii separate a preparrii produselor de cofetrie i patiserie, asigurndu-se pstrarea, prepararea, coacerea i finisarea produselor, pstrarea corespunztoare a acestora, dotarea separat cu utilaje i mobilier a laboratorului; asigurarea de fronturi ctre oficiu, pentru buctria cald, bufetul rece, barul de buturi i spltorul de vesel; n cazul unitilor cu autoservire, aprovizionarea liniilor de autoservire se face direct din buctrie, lipsind serviciul;
159

spaiile pentru splarea veselei i a vaselor pot fi organizate separat sau nglobate n seciile pe care le servesc; dotarea fiecrui spaiu afectat procesului de preparare a produselor culinare cu instalaii de splat cu ap cald i rece; colectarea deeurilor rezultate din prelucrarea materiilor prime, n pubele amplasate ntr-un spaiu cu acces din exterior i cu acces din exterior i cu ventilaie direct; accesul ctre grupurile sanitare n folosina consumatorilor, ct i ctre cele ale personalului unitii, nu este admis direct din sala de consumaie i respectiv din spaiile de lucru; grupurile sanitare pentru consumatori se cor amplasa n apropierea spaiilor de primire a publicului i retrase fa de circulaia acestuia; dimensionarea garderobei (1 m tejghea la 75 locuri la mese) n funcie de profit, categoria i mrimea unitii, aceasta fiind obligatorie numai n cazul unitilor cu peste 80 de locuri la mese; garderoba se amplaseaz n afara fluxului principal de intrare i ieire din local. 14.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor) Organizarea interioar judicioas a unitii de alimentaie public presupune i stabilirea unor fluxuri tehnologice optime, astfel nct activitatea s se poat desfura n bune condiii i n spaii minime. Pentru aceasta trebuie avut n vedere organizarea cel puin a urmtoarelor circuite: al materiilor prime de la recepie i depozitare la seciile de pregtire i preparare; al servirii i debarasrii; al evacurii deeurilor; al personalului, n sensul oficiu-sal de consumaie; sal de consumaie-oficiu i spre grupurile sanitare; al consumatorilor spre garderob sala de consumaie grupul sanitar. n stabilirea acestor circuite din cadrul restaurantelor trebuie s se urmreasc: realizarea unui flux continuu i unisens; neinterferarea diferitelor circuite; realizarea unor trasee scurte i directe; respectarea circulaiei pe dreapta. Analiza managementului activitilor n cadrul restaurantului va fi structurat pe trei aspecte: 1. managementul sectorului de servire; 2. managementul sectorului de producie; 3. managementul realizrii unei activiti de alimentaie profitabile.
160

14.6. Managementul sectorului de servire Va fi analizat managementul unui restaurant clasic. Problemele manageriale cu care se confrunt unitatea de alimentaie sunt, ntr-o msur mai mare sau mai mic, aceleai, indiferent de tipul ei. Managerul restaurantului supravegheaz toate aspectele legate de serviciul de alimentaie i rspunde de gestiunea personalului, a stocurilor, a calitii etc. Aceast poziie necesit o baz solid de cunotine i experien. Managerului i este direct subordonat eful de sal (osptarul principal) i buctarul ef. ntr-o unitate de dimensiuni mari esena muncii managerului este, n principal, una administrativ, adic de coordonare a muncii celorlali manageri. ntr-o unitate de dimensiuni mai reduse, managerul are mai mult timp liber pentru consumator i poate rspunde direct de toate operaiile zilnice din cadrul restaurantului. Principalele atribuii ale managerului restaurantului: stabilete mpreun cu efii de secii(secia buctrie, bar, bufet), necesarul de produse finite i materii prime; stabilete mpreun cu buctarul-ef planul-meniu (planul de producie) pentru ziua urmtoare, consultnd i personalul din sectorul de servire; particip personal la primirea i recepionarea mrfurilor i ambalajelor n unitate, precum i la restituirea acestora din urm; rezolv operativ reclamaiile i sesizrile fcute de consumatori; urmrete i supravegheaz n permanen modul n care se respect de ctre toi angajaii normele de igien i protecia muncii, aplicarea regulilor de servire a consumatorilor, se implic n pregtirea profesional a lucrtorilor; iniiaz mpreun cu ntregul colectiv introducerea unor noi sortimente de preparate culinare n funcie de profilul unitii; mpreun cu ceilali manageri din cadrul unitii stabilete sarcini de serviciu pentru fiecare secie, loc de munc i lucrtor n parte, aplicnd conceptul de munc n echip, (bazat pe flexibilitate n funcie de numrul de consumatori din sectorul unui lucrtor, de situaiile de criz); controleaz zilnic operaiile de cas, obiectele de inventar, utilajele de lucru, ustensilele, agregatele frigorifice, ntreinerea lor curent, condiii corespunztoare de funcionare; rspunde de rezultatele financiare, analiznd permanent costurile i profitul, fundamentnd politicile i strategiile unitii.

161

14.6.1. Organizarea sectorului de servire Are n vedere, n primul rnd, organizarea interioar a restaurantului n vederea crerii unei ct mai bune ambiane prin dotarea corespunztoare cu mobilierul i obiectele de inventar adecvate, pregtirea i servirea unor preparate i produse culinare i a buturilor la nivelul exigenelor consumatorilor, asigurarea i respectarea tuturor condiiilor igienico-sanitare, alegerea formelor de servire cele mai adecvate i realizarea unui nivel impecabil de servire. Asigurarea unei bune serviri reclam existena unei bune dimensionri i amplasri ,care s includ: spaiu de acces i ieire (vestibul, hol, garderob); sala de consumaie compartimentat ct mai atrgtor (80-200 locuri la mese); spaii de legturi cu bufetul, barul i buctria; grup sanitar pentru consumatori; biroul efului de restaurant (sal). Se vor respecta urmtoarele reguli: comunicarea direct (prin oficiul osptarilor), ntre sala de consumaie i spaiile de producie; organizarea circuitului de servire i debarasare n jurul oficiului, astfel nct distana de parcurs pentru un osptar s nu fie mai mare de 30-40 m; accesul osptarilor n sala de consumaie s se fac n direcie opus accesului consumatorilor; asigurarea de ci de acces separate pentru intrarea i ieirea osptarilor, n procesul de servire a consumatorilor; circulaia consumatorilor n sala de consumaie spre mese trebuie s se fac n sens invers fluxului de distribuie. n scopul bunei desfurri a activitii de alimentaie public, un loc important l deine stabilirea programelor orare de funcionare i organizarea formaiilor de lucru, care prezint pentru aceast activitate cu specific aparte. Responsabilitatea cheie a activitilor desfurate n sectorul de servire, ca i n celelalte sectoare, se refer la satisfacerea clientului, cu un accent deosebit pe serviciul personal. Tipul de serviciu oferit este legat de ceea ce clientul dorete. Astfel, pentru un fast-food, clienii ateapt servicii ieftine i rapide. Apar diferenieri referitoare la cerinele de servire a unor mese diferite (prnz i cin): prnz eficien i promptitudine, cin serviciul dureaz mai mult, servirea fiind foarte bine ealonat. n restaurantele clasice, servirea la mese conduce la creterea gradului de interaciune dintre lucrtori i clieni. n acest proces, calitatea serviciului de alimentaie este legat direct de calitatea procesului de servire (un osptar nepregtit poate conduce la o serioas scdere a calitii serviciului, n ciuda faptului c acesta include preparate culinare de calitate. O tehnic de servire desvrit poate contribui la realizarea unui serviciu de calitate chiar atunci cnd preparatele nu au o calitate deosebit.
162

n vederea asigurrii condiiilor necesare servirii consumatorilor, o mare parte din volumul de munc al personalului dintr-o unitate de alimentaie se realizeaz nainte de nceperea programului de funcionare al acesteia. Astfel, n perioada de timp de pn la deschiderea propriu-zis a unitilor, personalul de serviciu din sala de servire execut o serie de operaiuni pentru: 1. pregtirea obiectelor de inventar necesare transportrii, prezentrii, servirii i consumrii preparatelor i buturilor; 2. realizarea mise-en-place-ului (aranjarea salonului); 3. aranjarea slii pentru servirea consumatorilor, precum i pregtirea sa pentru nceperea activitii de primire i realizarea comenzilor date de consumator. Aranjarea salonului (mise-en-place) Reprezint ansamblul operaiunilor ce se efectueaz pentru pregtirea i aranjarea mobilierului i a obiectelor de inventar pentru realizarea serviciului de alimentaie. Etapele mise-en-place-ului: 1. Alinierea i fixarea meselor 2. Aezarea feelor de mas fee de mas de aceeai culoare, cu acelai desen. 3. Marcarea locului se face prin farfuria-suport, farfuria ntins sau ervet 4. Aranjarea tacmurilor (exemple: cuitele, lingurile n dreapta, furculiele n stnga farfuriei-suport; cuitele cu tiul lamei spre farfurie, lingurele i furculiele cu concavitatea n sus, tacmurile de desert n faa farfuriei suport, linguria cu mnerul spre dreapta; tacmurile se aeaz de la interior spre exterior, n ordinea invers servirii preparatelor; numrul maxim de 10 tacmuri pentru un consumator: 3 dreapta, 3 stnga, 3 n faa farfuriei suport, cuitul pentru unt n stnga pe farfuria pentru pine). 5. Aranjarea paharelor. Acestea se aeaz de la vrful cuitului mare ctre centrul mesei, de la mic la mare, n urmtoarea ordine: aperitiv, vin alb, vin rou, ap mineral. Numrul maxim de pahare este patru. 6. Aranjarea farfuriei pentru pine i a cuitului pentru unt. 7. Aranjarea obiectelor de menaj i de inventar mrunt (sare, piper, scrumiere, vaze de flori). 8. Aranjarea ervetelor. 9. Aranjarea scaunelor. Mise-en-place-ul se va diferenia n funcie de tipul de mas (mic-dejun, prnz, cin), de tipul de serviciu ( la carte, la table), mas oficial, banchet, etc. Atribuiile osptarului principal (ef de sal). Rspunde de ntreaga activitate desfurat n saloanele restaurantului: 1. ntocmete grafice pentru activitatea de curenie i ntreinere, urmrind i verificnd corecta realizare a acestora;
163

2. organizeaz echipele de serviciu n salon, ntocmind grafice de lucru pentru osptari i ajutoarele acestora; 3. se preocup ca listele de preparate i buturi s conin denumire corecte ale acestora, cu preurile reale, completate la zi, fr tersturi i adugiri; 4. primete consumatorii i i conduce la mas (n unitile de categorii superioare); 5. efectueaz operaiunile de tranare, flambare, porionare, pregtire n salonul restaurantului; 6. urmrete serviciul efectuat de ctre osptari i ajutoarele acestora, lund msuri operative de remediere a eventualelor greeli; 7. nlocuiete managerul restaurantului (eful de unitate) ori de cte ori acesta lipsete din unitate. Atribuiile osptarului. Osptarul joac un rol foarte important, deoarece el petrece cel mai mult timp cu clientul, n comparaie cu ceilali angajai: 1. prezentarea ntr-o inut de lucru corespunztoare, care demonstreaz att respectul fa de propria persoan, ct i fa de client; 2. aplicarea cu strictee a regulilor servirii consumatorilor; 3. execut aranjarea meselor la intrarea n serviciu i a salonului, participnd la toate activitile de pregtire a unitii n vederea deschiderii; 4. ntmpin consumatorii la intrare, oferindu-le masa i locurile preferate; 5. prezint listele de meniuri la masa consumatorilor, intervenind cu recomandrile la cererea acestora i cu unele precizri privind tehnologia diferitelor sortimente de preparate sau durata pregtirii preparatelor; 6. ridic comenzile de la secii, n timpul necesar succesiunii meniului, evitnd pauzele mari ntre etapele mesei.

164

Principalele etape ale serviciului de alimentaie: n unitile de alimentaie, cu efectuarea serviciilor prin osptari, avem urmtoarele etape: a) primirea i conducerea consumatorilor la mas; b) prezentarea preparatelor i a buturilor; c) primirea comenzilor i transmiterea acestora la secii; d) completarea mise-en-place-ului mesei, n funcie de comanda dat; e) aducerea preparatelor i buturilor de la seciile de producie i distribuie (buctrie, bar, bufet); f) servirea propriu-zis a consumatorilor; g) debarasarea meselor; h) ntocmirea i prezentarea notei de plat i ncasarea valorii consumaiei fcute; i) ncheierea serviciului desprirea de consumatori. Aceste sarcini sunt realizate n mod diferit n funcie de tipul de restaurant, existnd urmtoarele trsturi generale: a) Etapa realizrii de ctre eful de unitate, osptarul principal, osptari sau n anumite restaurante de personalul specializat n acest scop, respectndu-se toate regulile protocolului i care sunt pe ct de variate, pe att de complexe, n funcie de sexul, vrsta, numrul consumatorilor, categoria i tipul unitii. Lucrtorul salut primul, recomandndu-se formulele de salut consacrate: bun dimineaa, bun ziua etc. Nu se va lua iniiativa de a ntinde mna consumatorilor, dar dac acesta o va face, lucrtorul este obligat s rspund. Se vor evita abrevierile n salut. Este neplcut pentru un consumator care a intrat n salon s nu fie ntmpinat de cineva, avnd momente de ezitare n alegerea mesei, fiind inta privirilor celorlali consumatori i simindu-se stingher. Dup salutul de rigoare, lucrtorul merge puin n fa, puin lateral (nu cu spatele la consumator), artnd direcia mesei propuse sau rezervat. Se ofer scaunul etc. Restaurantul trebuie s fie ocupat echilibrat (nu unele raioane exclusiv ocupate i altele libere). b) Prezentarea preparatelor i buturilor Cunoaterea detaliat de ctre consumatori a ansamblului de prestri de servicii ce le ofer unitile de alimentaie, precum i a caracteristicilor i nsuirilor preparatelor culinare i buturilor ce se gsesc la dispoziia lor, contribuie n mare msur la popularizarea activitii unitilor, permanentizarea consumatorilor, creterea volumului vnzrilor. n principal, se folosesc patru forme de prezentare: prezentarea scris prin liste de meniuri i buturi, afie etc.; prezentarea vizual, se poate realiza cu ajutorul platourilor direct la mesele consumatorilor sau n cadrul unor expoziii cu vnzare; prezentarea oral (direct) realizat de ctre personalul de servire prin recomandarea preparatelor culinare i a buturilor (importante efecte promoionale); prezentarea mixt.
165

Lista de preparate. Totalitatea preparatelor de buctrie (calde sau reci), de cofetrie-patiserie i alte mrfuri alimentare pe care o unitate de alimentaie public le pune la dispoziia consumatorilor. De regul, consumatorii doresc oferte de meniuri variate. Este important ca lista s se adreseze gusturilor majoritii, existnd un numr de alegeri suficient de mare. Trebuie evitate meniurile cu un numr mare de articole (de exemplu, 60), care ridic probleme de alegere clienilor, ct i probleme organizatorice n buctrii. n mod ideal, meniul nu ar trebui s includ mai mult de 30-35 articole. Proiectarea meniului trebuie s aib n vedere scopul principal al acestuia instrument de promovare a vnzrilor care va permite consumatorilor s selecteze produsele n mod eficient i corect. Lista reflect conceptele restaurantului n domeniul conceperii meniurilor. Cteva consideraii referitoare la design-ul listei: 1. Articolele meniului trebuie s fie uor de recunoscut i descrise pe scurt. 2. n centrul paginii articolele ce se vnd cel mai bine. 3. ntocmit ntr-o grafic plcut, s fie scris corect, cite, fr tersturi sau adugri. Preparatele din buctria internaional trebuie s apar scrise cu denumirea original. n afar de limba romn, preparatele se scriu i n una sau dou limbi de circulaie internaional. 4. Trebuie specificate distinct: specialitatea unitii, a zilei i a buctarului ef; gramajele (pe componente principale); preul. 5. n list, preparatele se trec, de regul, n ordinea n care se servesc la mas: gustrile clade i reci; supe, ciorbe-boruri, consomm-uri; preparate din pete; antreuri calde i reci (preparate din ou, preparate din paste finoase, pizza, preparate din ficat, creier etc.); preparate de baz; salat care nsoete preparatele de baz; brnzeturi; dulciuri de buctrie, cofetrie-patiserie, specialiti de ngheat; fructe. Se impune stabilirea preurilor i n funcie de concuren cu determinarea limitei inferioare i a limitei superioare a preurilor, n final preul nostru aflndu-se, de regul, ntre cele dou limite. List de buturi La fel ca la preparate, buturile sunt prezentate pe ordinea n ordinea n care se ofer ntr-un meniu: aperitive; vinuri; bere;
166

grupe, de regul n

buturi digestive; buturi, amestecuri de bar; buturi rcoritoare; ceaiuri, cafea. prezentarea preparatelor culinare, a buturilor i a propunerilor de meniu trebuie avute n vedere regulile de constituire a meniurilor, ca i de asociere ntre buturi i preparate culinare, cum ar fi: brnzeturile pot fi servite ca gustri sau antreuri, dar de regul, se ofer dup preparatul de baz (pentru turitii englezi i americani la sfrit, mpreun cu fructele); dac s-a oferit ngheat, nu se mai servesc i fructe; trebuie evitate n cadrul aceluiai meniu, dou preparate cu materia prim asemntoare, dou preparate din aceeai carne, dou preparate cu acelai mod de pregtire (prjit, la grtar etc.), dou preparate din vnat, dou preparate cu aceeai garnitur, cu acelai sos, dou deserturi coninnd fructe; gustri aperitive i vinuri albe seci; preparate din pete vinuri albe seci; preparate de baz vinuri roii seci i demiseci uoare la preparatele din crnuri albe i vinurile tari la crnurile roii; preparatele din carne de pasre vinuri albe seci i demiseci; brnzeturi toate vinurile cu excepia celor dulci; desert vinuri dulci; cafea coniacuri, lichioruri. c) Primirea comenzilor i transmiterea acestora la seciile de producie : n timpul prelurii comenzii, se ofer clienilor informaii referitoare la modul de preparare a mncrurilor i la modul lor de servire, ordinea i durata de servire. Se recomand luarea comenzii complete, de la nceput, cu toate preparatele i buturile, pentru ca osptarul s-i poat organiza bine serviciul. n continuare, osptarul ntocmete bonul de marcaj n dou exemplare, originalul fiind dat efului de secie care execut comanda (buctrie, bufet, bar). Exemplarul doi rmne la carnet. n general, conine urmtoarele elemente: denumirea seciei, cantitatea i denumirea mrfii, preul unitar, valoarea total, data, semntura i numr de marc a osptarului. La buctrie, osptarul transmite bonul buctarului ef care anun buctarilor comanda respectiv. d) Completarea mise-en-place-ului mesei: n timp ct osptarul se afl la secii, ajutorul completeaz mise-en-place-ul la masa respectiv n funcie de comanda stabilit. Exemplu: Dac sunt dou persoane la o mas de patru locuri, se ridic i se depun la consol (mas de serviciu), obiectele de inventar care sunt n plus. Osptarilor, de regul, le revine drept spaiu de servire cu un anumit numr de mese. n multe restaurante, osptarii lucreaz n echipe (de regul doi), acoperind zone mai mari, cutnd ca totul s fie organizat n a fel nct, cnd n
167

unul din ei se afl n buctrie, cellalt trebuie s fie n sala de servire, pentru a fi cineva disponibil pentru clieni tot timpul. e) Aducerea preparatelor i buturilor de la secii Osptarul verific cantitativ i calitativ preparatele. Aducerea preparatelor se face n ordinea n care se consum n conformitate cu meniul comandat evitndu-se pauzele mari ntre servirea a dou preparate. Dei servirea este cea mai important activitate n spaiul de servire, lucrtorii acestuia mpart i responsabilitatea pentru calitatea preparatelor culinare. Aceasta se refer, n primul rnd, la servirea la timp a preparatelor calde pentru a nu se rci. f) Servirea propriu-zis a consumatorilor cu preparatele i buturile comandate, se face dup mai multe sisteme, respectnd regulile de servire, difereniate dup caracteristicile tehnologice ale preparatelor, tipul mesei, numrul i structura persoanelor servite, tipul unitii etc. Regulile de servire reprezint procedurile standard de realizare a serviciilor de alimentaie pentru a obine un serviciu de calitate. Reclamaiile privind calitatea preparatelor sunt transmise personalului de servire care trebuie s fie pregtit pentru rezolvarea lor. Aceasta necesit existena din partea lucrtorului a cel puin dou lucruri. Mai nti, trebuie s existe dorina de a asculta cu atenie plngerile clientului, iar n al doilea rnd un sistem funcional de activiti care va permite lucrtorului s corecteze prompt orice eroare. Cu alte cuvinte, angajailor trebuie s li se delege autoritatea n acest sens. Un client nemulumit, este cu mult mai scump dect o mas pierdut. Clienii reprezint poteniale vnzri viitoare i un important mijloc publicitar pentru serviciile de calitate oferite. g) Debarasarea meselor const n nlturarea obiectelor de inventar i a resturilor menajere i transportarea lor n locurile special destinate. Debarasarea este o operaiune relativ complex ce const n respectarea unor reguli meticuloase privind ordinea, felul i modul n care se realizeaz pentru a deranja ct mai puin consumatorul. h) ntocmirea i prezentarea notei de plat i ncasarea valorii consumaiei fcute. Nota de plat se ntocmete la cererea consumatorului, la schimbarea turei i la nchiderea unitii, de ctre osptar sau casier, fie independent, la masa de serviciu, fie mpreun cu consumatorul. Nota de plat se ntocmete n dou exemplare, originalul se ofer consumatorului, iar copia rmne n carnet. i) ncheierea serviciului desprirea de consumatori presupune un protocol amiabil din partea personalului, care include obligatoriu invitarea clientului pentru noi vizite la unitate. Osptarul revine n raion, debaraseaz complet masa, reface mise-en-place-ul i ateapt ali consumatori. La sfritul zilei sau a turei de lucru, fiecare osptar nscrie bonurile de marcaj (dup copie), valoarea fiecrui bon ntr-un formular denumit Borderou de vnzare, n care se stabilete valoarea total a mrfurilor i preparatelor recepionate i primite de la secii. Borderourile ntocmite de osptari pe secii se
168

predau lucrtorilor gestionari pentru a confrunta exactitatea valorilor de pe copiile bonurilor cu cele din originalul primit la secie, dup care certific aceasta prin semntur; ele se nainteaz apoi efului de unitate mpreun cu monetarul rezultat din vnzare i care trebuie s fie egal cu valoarea nscris n borderou i n monetarul borderoului. Pentru determinarea totalului vnzrilor pe secii i pe total unitate, se ntocmete documentul Centralizator de borderouri, n dou exemplare, din care originalul se pred la casieria ntreprinderii odat cu monetarul ce nsoete numerarul rezultat din totalul vnzrilor unitii. Copia centralizatorului mpreun cu borderourile pentru vnzare i cu bonurile de marcaj rmn n unitate. Spaiul de servire reprezint locul n care preparatele culinare sunt vndute, vehiculndu-se importante cantiti de mrfuri i bani. Din aceast perspectiv, activitatea de control e deosebit de important. De exemplu, cea referitoare la notele de plat (existena corespondenei ntre cantitile de preparate culinare, preurile unitare i total), aceasta pentru a mpiedica ca lucrtorii din spaiile de servire s se comporte ca mici ntreprinztori, contribuind la reducerea ncasrilor unitii. n concluzie, managementul spaiului de servire este realizat, n esen, de eful de sal i/sau de eful de restaurant. Acetia trebuie s-i dedice o mare parte a timpului pentru a superviza servirea corect a clienilor. Astfel, managerii au posibilitatea s stabileasc un contact direct cu clienii, s rezolve unele reclamaii, s urmreasc modul de pregtire al lucrtorilor etc. Responsabilitile pentru spaiul de servire le includ i pe cele referitoare la personalul de curenie, casieri, precum i activitile de nchidere i deschidere a restaurantului. 14.7. Managementul sectorului de producie Din multe puncte de vedere exist o similitudine ntre sectorul de producie (buctrie) i o fabric. Anumite fabrici sunt de asamblare, n timp ce altele realizeaz bunuri finite, pornind de la materii prime. O distincie similar poate fi fcut i referitor la restaurante. Unele sunt axate pe operaii de asamblare unde preparatele sunt realizate n etapa final a procesului de producie i porionate. n altele, produsele sunt realizate ncepnd procesul tehnologic de la materiile prime.

169

Seciile sectorului de producie: secia de buctrie; secia bar; secia bufet. Deoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a preparatelor culinare, buctria are o responsabilitate major n cadrul serviciilor de alimentaie public. Spaiile propriu-zise pentru producie cuprind: spaii pentru prelucrarea primar a materiei prime (curare, splare, tranare etc.); spaii pentru prepararea la cald (buctria cald); spaii pentru pregtirea preparatelor ce se servesc reci (buctria rece): spaii pentru prepararea produselor pentru cofetrie i patiserie. Seciile bar i bufet sunt denumite secii de producie i distribuie: bar (prepararea, divizarea, distribuirea buturilor); bufet (prepararea, divizarea, distribuirea preparatelor reci). Exist o serie de spaii anexe: spaii pentru splarea veselei i a vaselor de buctrie; spaii de depozitare (primirea i recepia mrfii, pstrarea articolelor de bcnie, pstrarea alimentelor perisabile, pstrarea legumelor i fructelor, pstrarea buturilor, ambalaje, obiecte de inventar, alte spaii). Este important ca n organizarea acestor spaii s se respecte principiile enumerate mai sus. De exemplu, n circuitul materiilor prime de la locul de pstrare i de la acesta la secia de pregtire i preparare, ca i n circuitul semipreparatelor i de evacuare a deeurilor, trebuie s se evite ncrucirile asigurndu-se cele mai scurte trasee. Producia culinar este condus de regul de buctarul ef. De asemenea, managerul restaurantului trebuie s coordoneze activitatea buctriei nct este important ca acesta s dispun de o bogat experien n activitatea practic de realizare a preparatelor culinare. Atribuiile buctarului ef (unul din cele mai importante posturi din restaurant): 1. Conduce, controleaz i rspunde de ntreaga activitate a procesului de producie culinar i de cofetrie-patiserie, n unitatea sau secia pe care o gestioneaz. 2. Urmrete aprovizionarea la timp cu cantitile necesare de produse i materii prime. 3. Recepioneaz cantitativ i calitativ produsele i materiile prime conform dispoziiilor legale. 4. Colaboreaz cu eful unitii la stabilirea sortimentelor de preparate, corespunztor specificului unitii, la ntocmirea planului meniu (de producie), zilnic, la ultima or de serviciu, avnd n vedere preferinele consumatorilor i materiile prime de care dispune unitatea.

170

5. Rspunde de calitatea preparatelor pregtite n secia de producie i de continua mbuntire a acestora prin introducerea de noi sortimente cu specific local, naional, innd seama de gusturile consumatorilor. 6. Supravegheaz ntreaga activitate de aplicare a normelor igienicosanitare. 7. Supravegheaz i ine instructaje cu lucrtorii privind protecia muncii, tehnica mnuirii utilajelor. 8. Supravegheaz ridicarea comenzilor de ctre lucrtorii din procesul servirii, n ceea ce privete aspectul i gramajul fiecrui produs. ntr-o unitate mic, eful buctar cumpr i stocheaz materiile prime i pregtete toate preparatele culinare. ntr-o unitate mai mare, eful supravegheaz munca celorlali i particip puin la activitatea de pregtire direct a mesei. Muli proprietari acioneaz ca efi buctari, prefernd s controleze n acest mod mai bine activitile din buctrie. efii buctari pe deplin calificai sunt foarte cutai pe piaa internaional a muncii. Aceast poziie necesit vaste cunotine despre preparatele culinare, tehnologiile de alimentaie, precum i abiliti manageriale. Toate acestea se dobndesc n ani ndelungai de experien. Totui se spune n mod ironic c buctarii au nu numai toate mrimile i formele, dar i nivele diferite de calificare. n funcie de complexitatea activitii restaurantului, cerinele de calificare ale buctarilor se pun n mod diferit. Spre deosebire de restaurantele clasice, n unitile fast-food operaiunile pot fi nvate repede, datorit standardizrii procesului tehnologic, acestea putnd renuna la unele elemente referitoare la calificare i experien. n funcie de mrimea restaurantului i de complexitatea activitilor va exista un anumit numr de lucrtori generaliti sau specializai n realizarea diferitelor tipuri de preparate culinare. O alt activitate este cea de aprovizionare a restaurantului n care una sau mai multe persoane specializate n aceast activitate achiziioneaz, recepioneaz loturile de mrfuri destinate restaurantului, verificnd aspectele cantitative i calitative (merceolog, ef de depozit etc.). 14.7.1. Producia de preparate culinare Principala responsabilitate a spaiului de producie este calitatea preparatelor culinare servite clienilor. Aceasta nu este numai o problem legat de gustul alimentelor, dar i de igiena i sntatea produselor. Producia de preparate culinare este o activitate complex, datorit varietii operaiilor de transformare a materiilor prime alimentare i a preparatelor culinare, care se realizeaz pe baza specificaiilor din reetele de fabricaie i din planurile meniu.

171

Reetele de fabricaie Pentru a avea controlul asupra calitii i costului mesei se utilizeaz reetele culinare standardizate. Ele cuprind cantitile de materii prime necesare fabricrii fiecrui preparat. Ele servesc calculrii costului produciei sau a preurilor de vnzare cu amnuntul. n acest mod se creeaz posibilitatea realizrii unor preparate culinare care prezint aceleai caracteristici. n planul meniu se nscriu zilnic cantitile pe fiecare sortiment stabilit a se produce, introdus efectiv n fabricaie, precum i stocul rmas la sfritul zilei, necesarul total din materia prim pentru realizarea produciei din ziua respectiv. Prin ntocmirea planului meniu se urmrete stabilirea unor structuri sortimentale care s asigure satisfacerea cererii consumatorilor, n condiiile unor costuri de producie minime. Planul meniu se completeaz ntr-un singur exemplar i cuprinde urmtoarele rubrici: n coloana planificat se nscriu sortimentele ce se prevd a se produce n ziua urmtoare. Documentul se ntocmete la ultima or de lucru a zilei precedente de ctre eful unitii, eful buctar i de regul eful de sal; n coloana intrat n producie se completeaz cantitile de sortimente efectiv planificate i introduse n fabricaie pentru ziua respectiv; n coloana rmas la sfritul zilei se nscriu cantitile de preparate (produse) rmase n secie. ntre coloana planificat i intrat n producie, pot aprea diferene determinate de modificarea n ultimul moment a cererilor consumatorilor sau de posibilitile de a se asigura cantitile necesare de materii prime i auxiliare. Planul-meniu nu constituie un document de nregistrare n evidena operativ i contabilitate. Acest document folosete pentru urmrirea n orice moment a proceselor de producie, a modului n care se respect structura sortimentelor prevzut n reetare. Fa de procesele de producie din ntreprinderile industriale, producia de preparate are cteva trsturi specifice: grad redus de mecanizare; producie de serie mic i unicate; structur sortimental foarte variat; modificarea zilnic a unei pri de structur sortimental; reluarea zilnic a produciei de la faza aprovizionrii (buctriilor) cu materiile prime necesare; proces de producie fr stoc. Tehnologia de fabricaie a preparatelor culinare cuprinde urmtoarele faze, mai importante: planificarea produciei zilnice; recepionarea cantitativ i calitativ a materiilor prime; pregtirea materiilor prime pentru fabricaie (tranare, splare etc.) i lansarea lor n producie; fabricaia (executarea amestecurilor, fierbere, coacere); controlul cantitativ i calitativ al produciei;
172

distribuia preparatelor culinare; ntreinerea i repararea utilajelor. Controlul calitii i costului sunt n mod normal activiti paralele cu producia de preparate culinare. Controlul costului se refer la materii prime, munc, utilaje, preparate culinare. Referitor la acest ultim aspect o dimensiune im portant se refer la controlul costului. n afara dimensiunilor cantitative avem n vedere i o dimensiune calitativ. Exemplu: S presupunem c doi clieni au comandat friptur la tav i poria este n mod normal de 120 grame. Dac un client primete o porie de 100 de grame i cellalt de 140 de grame, dei cantitatea total e aceeai (costurile nefiind afectate) clienii vor observa diferenele. Poriile trebuie s fie aceleai pentru fiecare client i la fiecare vizit. Splatul vaselor, dei nu este o activitate calificat este una important. (exemplu: ntreruperea servirii n restaurantele care nu dispun de vesel i tacmuri curate). Aceste activiti necesit o mare cantitate de munc, costul muncii pentru aceast activitate avnd o pondere important n structura costului. Activitatea de curenie datorit cerinelor deosebite de igien din buctrii repreint o activitate permanent. Operaiunile de anvergur de curenie att pentru buctrie ct i pentru restaurant se realizeaz n timpul nopii. Operaiunea de deschidere a restaurantului cuprinde pornirea echipamentelor, aprovizionarea buctriilor, verificarea prezenei la lucru, a faptului dac sectoarele de producie i de servire sunt acoperite cu personal. Operaiunile de nchidere a restaurantului cuprind depozitarea alimentelor i buturilor, curenia i igiena buctriei i a slii de servire, ncuierea restaurantului. Secia bar joac un rol important. De regul, profitul care se obine din consumul de buturi este mai mare dect cel obinut din oferirea de preparate culinare. 14.8. Managementul realizrii unei activiti de alimentaie profitabile Este esenial practicarea unui management eficient care trebuie s menin standardele de baz ale restaurantului referitoare la costuri i calitate pentru a asigura cea mai bun experien posibil pentru clieni. Toate activitile care se desfoar n restaurant au ca obiectiv permanent obinerea unui profit ca baz pentru meninerea activitii, lansarea de noi produse i servicii, extinderea activitii i recompensarea eforturilor i riscurilor proprietarilor i a activitii lucrtorilor. Exist dou modaliti fundamentale de cretere a profiturilor: a. creterea vnzrilor b. reducerea costurilor n cutarea celor mai bune soluii, managerii le folosesc mpreun.
173

a. Creterea vnzrilor Abordrile de baz pentru creterea vnzrilor se refer la a vinde la ct mai muli clieni, crescnd baza de clieni prin atragerea clienilor poteniali, sau de a vinde mai mult la clienii actuali. n practic se vor folosi ambele ci. Creterea bazei de clieni se realizeaz de regul cu ajutorul mijloacelor de promovare. Trebuie menionat importana serviciilor de alimentaie de calitate care contribuie la crearea unei bune reputaii a restaurantului i la promovarea prin intermediul referinelor actualilor clieni. Pentru creterea vnzrilor ctre clienii actuali, cea mai simpl cale se refer la creterea preurilor. Dar fr un pre competitiv se poate asista la pierderea bazei de clieni, i nu la creterea global a ncasrilor. Modalitile eficiente de cretere a vnzrilor pe client se refer la perfecionarea procesului de planificare a meniurilor, creterea calitii serviciilor, utilizarea unor noi tehnici de vnzare. Planificarea meniului meniul reprezint principalul instrument de planificare n activitatea de alimentaie, care definete produsul restaurantului, strategiile i tacticele avute n vedere. nainte de a realiza planul meniu, trebuie cercetat piaa int, determinat sistemul de preferine a consumatorului, veniturile i comportamentele lor de consum. Informaii valoroase pot fi obinute din analiza concurenei (ofertele de meniu, servire, preuri). Un alt aspect important se refer la mrimea buctriei, numrul de persoane i gradul de nzestrare tehnic. Pe aceast baz se pot fundamenta tipurile de preparate culinare care pot fi realizate, precum i cantitatea posibil de produs n orele de vrf. Una din cele mai comune strategii de reproiectare a meniurilor se refer la combinarea tipurilor de preparate culinare n cadrul unui meniu fix. Combinaiile respective vor fi vndute la un pre global inferior sumei preurilor individuale. (Ex. n fast-food: hamburgher, cartofi prjii, butur rcoritoare). n condiiile n care se ofer un pre competitiv, aceast strategie va convinge o parte a clientelei s consume mai mult dect ar fi consumat n mod obinuit. n cazul restaurantelor clasice (servirea la mese) aceast strategie se refer la oferirea unor cine sau prnzuri complete (meniu fix la table). Introducerea unor noi tehnici de vnzare are n vedere, n primul rnd, creterea vnzrilor de buturi. n acest proces, priceperea i implicarea osptarului este esenial. De exemplu, sugerarea n funcie de preparatele culinare servite a unor tipuri de buturi, soiuri de vinuri , de regul dintre cele mai scumpe.

174

b. Reducerea (controlul) costurilor n acelai mod n care creterea preurilor poate nltura clientela restaurantului, reducerea costurilor se poate oglindi n reducerea calitii prin folosirea unor ingrediente mai ieftine, micorarea poriilor, creterea normei de servire pe osptar, acionnd n aceeai direcie. Reducerea costurilor trebuie s rezulte din creterea eficienei referitoare la: mai buna organizare a activitii personalului n sensul creterii productivitii muncii; mbuntirea controlului costului (materii prime, procesul produciei culinare, etc.) Reducerea costurilor prin mbuntirea eficienei i nu prin ieftinirea activitilor (n sensul de mai sus) va avea un impact mai mare asupra profitului. Oricum, trebuie avut n vedere c o cretere a vnzrii va fi nsoit i de o anumit cretere a costurilor variabile (de exemplu, costul pentru materiile prime). Cel mai important aspect al profitabilitii unei uniti de alimentaie este controlul costului. n general, n structura ncasrilor unui restaurant (cazul SUA) avem urmtoarele ponderi: materii prime i proces de producie 30% fora de munc 35% management 20% profit 15% Managerii trebuie s urmreasc respectarea acestor procente. Cheia reducerii costurilor se refer la realizarea unei atente analize a operaiilor, identificndu-se sectoarele n care acestea pot fi reduse fr s intervin o descretere a calitii. n acest mod sunt stabilite standarde realiste, performanele fiind urmrite n funcie de aceste standarde. Ponderile diverselor categorii de costuri reflect eficiena diferitelor segmente ale activitii. (Exemplu: costului preparatelor culinare reflect modul n care se realizeaz controlul aprovizionrii i productivitatea angajailor de la buctrie); ponderea costurilor cu munca reflect eficiena muncii i a managementului personalului precum i concordana dintre volumul de vnzri i mrimea personalului. Controlul aprovizionrii funcia de control a aprovizionrii asigur calitatea viitoarelor preparate culinare i preuri competitive. Trebuie aplicate principiile gestiunii stocurilor pentru a preveni apariia rupturilor de stoc care vor afecta ncasrile i imaginea restaurantului. Folosirea computerelor are o influen direct asupra unei mai bune gestionri a restaurantului, toate msurile de control al costului putnd fi mai uor i mai repede operate cu ajutorul computerului. Exemple: prin intermediul computerului transmiterea bonurilor de marcaj n buctrie; se reduce astfel traficul din buctrie, se mrete rapiditatea oferirii serviciilor i se permite astfel osptarilor s petreac mai mult timp cu
175

consumatorii; se reduce posibilitatea vinderii de preparate culinare nenregistrate; realizarea computerizat a notelor de plat; realizarea unui mai bun sistem informaional (situaia vnzrilor pe osptar, media ncasrilor pe client, ponderea preparatelor culinare i a buturilor n totalul ncasrilor). Toate aceste informaii ajut marketingul i activitatea de planificare a meniului (eliminarea articolelor nerentabile), analizarea profitabilitii. sistemul computerizat ofer informaii referitoare la gestiunea materiilor prime, a activitii de buctrie, activitatea de inventariere. Inventarierile i aprovizionarea pot fi simplificate folosind sisteme computerizate. Se introduce o list cu toate articolele necesare. Fiecruia i se atribuie un cod numeric, care va apare i pe lista cu ingredientele din reeta culinar. Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de management pentru a-i realiza funcia de control (a costurilor) este pragul de rentabilitate. Prima etap n analiza pragului de rentabilitate const n delimitarea, n cadrul costurilor totale de producie, a costurilor fixe i a costurilor variabile. n etapa a doua se reprezint grafic aceste elemente i se calculeaz pragul de rentabilitate cu ajutorul formulei:
R= CF pu cv R pu = CF + R cv R ( pu cv ) = CF, I = CT R pu = CF + CT

unde: cv = cost variabil pe produs; pu = pre unitar; CF = costuri fixe.


Profit Indici valorici CT

CV Pierderi

CF R Profit Q

Pierderi

176

Pragul de rentabilitate reprezint acel grad al utilizrii capacitii de producie (cazare, secia de producie) la care sunt recuperate n ntregime costurile fr s se obin profit. Pentru preparatele culinare calculul pragului de rentabilitate se poate realiza pe fiecare sortiment n parte sau grup de preparate. Se pot elimina astfel din producie acele preparate care necesit un consum mare de munc i care nu aduc profit. Pentru hoteluri i alte uniti de cazare se determin gradul de ocupare minim. Controlul calitii preparatelor culinare i a procesului de servire Referitor la preparatele culinare, calitatea se traduce prin respectarea reetelor de fabricaie, respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu, utilizarea materiilor prime de calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricaie a preparatelor.

177

CAPITOLUL 15 MANAGEMENTUL AGENIE DE TURISM 15.1. Conceptul de agenie de turism (agenie de voiaj)

Agenia de voiaj joac un rol esenial n continu expansiune n lumea voiajului i a turismului. Referitor la ageniile de voiaj, n rile cu activitate turistic susinut, aceasta reprezint o ntreprindere independent sau o reea de sucursale, avnd ca obiect rezervarea i comercializarea de bilete la mijloacele de transport (60 - 80 % din cifra de afaceri n Frana), vnzarea produselor turistice (voiaje forfetare) realizate de ctre toururile-operatoare etc. n sens mai larg, tour-operatorul nsui este un agent de voiaj. Fr agenia de voiaj ar fi , practic, imposibil pentru cltor i turist s cumpere cele mai convenabile servicii de transport la cele mai competitive preuri, cele mai convenabile toururi, croaziere, pachete de servicii turistice i alte produse legate de voiaj. n dicionarul de turism, Charles J. Metelka (1986) susine c voiajul nseamn a face o cltorie dintr-un loc n alt loc, cu orice mijloace de transport pentru nite scopuri bine definite, cu sau fr revenire la punctul iniial de plecare. Deci voiajul este mai mult dect un simplu transport. Se afirm ideea c turismul i voiajul includ relaii i fenomene asociate cu cltoriile i vizitele temporare ale indivizilor. Dei multe firme turistice furnizeaz bunuri i servicii direct ctre clieni, fr ajutorul unor intermediari, cea mai mare parte a operaiilor de pe piaa turistic se realizeaz prin intermediul ageniilor de voiaj i a toururilor operatoare. Ageniile de voiaj fac rezervri de cltorii pentru clieni, vnd bilete de transport i alte servicii n numele productorilor de servicii. Ele sunt comerciani cu amnuntul, adic vnd servicii de voiaj furnizate ctre consumatorul final. Afacerile ageniilor de voiaj sunt scindate aproape egal ntre voiajul de afaceri (52%) i voiajul personal (48%). Circa 21% din vnzrile lor se refer la pachetele de servicii turistice. Este clar faptul c ageniile de voiaj au o influen considerabil asupra clienilor i prin aceasta asupra vnzrilor altor firme ce servesc cltorii. Marea majoritate a clienilor ce cltoresc n scopuri turistice cer informaii agentului lor de voiaj referitoare la alegerea unui pachet de servicii turistice, selectarea hotelului, realizarea unui itinerariu. Toururile-operatoare, n calitatea lor de angrositi de voiaje, cumpr spaii i servicii de la firmele ce servesc turitii (hoteluri, restaurante, ntreprinderi de agrement). Ele vnd apoi serviciile acestor firme ctre consumatori adesea prin agenii de voiaj detailiste n schimbul unui comision de
178

vnzare. Angrositii de voiaj (American Express) adesea i vnd propriile toururi i en-detail prin intermediul sucursalelor, dar ei lucreaz i cu agenii en-detail care vnd pachete de servicii turistice pe piaa local. n acelai timp, ntreprinderile turistice caut s realizeze propriile lor pachete de servicii turistice, oferind un pre cu amnuntul mai mic dect suma preurilor tuturor serviciilor, n condiiile n care clientul le-ar cumpra separat. Conform Conveniei Internaionale de la Bruxelles, organizatorul de voiaje reprezint orice persoan care n mod curent se angajeaz n numele su s procure altei persoane, care ar plti un pre global, un ansamblu grupat de prestaii de transport i alte servicii n legtur cu deplasarea spre o anumit destinaie. n Romnia, sucursalele de vnzare a produselor turistice sunt numite agenii de turism. Spre deosebire de ageniile de voiaj din alte ri, comercializarea biletelor la mijloacele de transport este la nceputurile sale. Problema principal ar fi cea a cedrii unor comisioane de ctre transportori n favoarea vnztorului (n Frana 6,7% pentru transportul intern, 10 % pentru transportul internaional). Ageniile de turism sunt uniti comerciale care ofer i vnd servicii turistice asigurate de prestatori direci hoteluri, restaurante, uniti de transport, de tratament n baza unor contracte sau convenii. Ageniile de turism comercializeaz de regul pachete de servicii care grupeaz n cadrul aceluiai program serviciile prestate de mai muli prestatori i se ocup de publicitatea i promovarea acestora n scopul realizrii unui profit. Serviciile turistice ce fac obiectul de activitate al ageniilor de turism sunt urmtoarele: organizarea, promovarea i vnzarea de programe i aciuni turistice n ar i n strintate: excursii, sejururi, vacane, manifestri cultural-artistice, sportive, tiinifice i religioase, alte aciuni interne i internaionale; rezervarea i comercializarea serviciilor de cazare, mas, transport, agrement, tratament i cur balnear, asisten turistic (ghizi), nchirieri de autoturisme cu sau fr ofer, obinerea de vize turistice; rezervarea i comercializarea de bilete la mijloacele de transport, spectacole i manifestri artistice, sportive sau la alte activiti de divertisment i agrement n cadrul sejurului sau programului turistic. Astfel, activitile realizate de agenia de voiaj vizeaz, n principal: Vnzarea de bilete pentru orice mijloc de transport, terestru, maritim sau aerian se face cu ndeplinirea urmtoarelor condiii: cunoaterea tarifelor i a breviarelor respective (furnizate gratuit de ctre transportator); cunoaterea biletelor i a condiiilor de emitere; cunoaterea orarelor de serviciu a diferitelor mijloace de transport; efectuarea periodic a inventarului biletelor vndute i vrsarea sumelor ncasate (minus comisionul) transportorului. Vnzarea de servicii turistice Izolate agenia se ocup cu rezolvarea i vnzarea unor servicii izolate
179

Complexe voiaje generice i voiaje forfetare. Acestea pot fi: individuale i colective (fiind n general nsoite de unul sau mai muli funcionari ai ageniei); cu itinerariu propus de client i cu itinerariu propus de agenie. Voiajul colectiv (sau de grup) este conceput, n primul rnd, din punct de vedere al itinerariului i al preului (costul optim); ulterior se determin cota individual de participare, pe care clientul le poate obine n timpul voiajului, pltind separat. Organizarea unui voiaj const n elaborare a unui deviz estimativ pentru determinare preului de vnzarea n pregtirea i furnizarea tuturor serviciilor de transport, de primire i de agenie. Concomitent are loc vnzarea unor servicii complementare: servicii de schimb valutar, emiterea de travelers cheques (cecuri de cltorie). 15.2. Conceptul de tour-operator Tour-operatorii pot fi considerai angrositii industriei turistice. Produsul lor este pachetul de servicii (programul de tour). Tour-operatorii ofer servicii de transport, cazare n hotel i transfer la i de la aeroport. Turistul pltete un pre mai mic pentru acest pachet dect dac ncearc s fac toate aceste aranjamente pe cont propriu. n plus, la caracteristicile de baz, pachetul de servicii cuprinde i servicii de agrement, plimbri, nchirieri de maini i alte servicii. Primul tour, n accepiunea modern, a fost realizat de Thomas Cook n 1841 (care poate fi considerat organizatorul primei excursii). Cook a oferit pachete de servicii n ntreaga lume, ideea ctignd teren foarte repede, nu numai n Anglia, dar i n alte ri europene i n SUA. Firma lui Thomas Cook a rmas lider n domeniul turismului. Principalul su rival a fost i este compania American Express. Cele dou companii funcioneaz ca angrositi de servicii i ca agenii de voiaj detailiste; aceasta nseamn c vnd servicii pe care le distribuie direct publicului, prin propriile lor filiale i agenii. American Express, de exemplu, este implicat n multe activiti. Ea a fost prima companie care a emis cecurile de cltorie. Pe lng tour-operatori activeaz i liniile aeriene propriu-zise. Multe dintre ele sunt angajate n afacerile hoteliere, precum i n transporturi. Aceast situaie le avantajeaz pentru c propun pachete proprii de servicii de transport aerian i de cazare hotelier. Companiile maritime sunt, de asemenea, tour-operatori. Croazierele sunt o form de tour (deplasare) cu vaporul, apelnd n acelai timp la hotel pentru asigurarea cazrii. Croaziera este aproape singura form de serviciu turistic oferit de companiile maritime, liniile maritime regulate rmnnd de domeniul trecutului. Puternica dezvoltare a turismului din ultimii ani, n special n Europa, este, n parte, rezultat al creterii numrului firmelor ai cror manageri s-au ocupat cu iniierea, organizarea i promovarea toururilor. Expansiunea rapid a tour-operatorilor a generat schimbri n managementul i n metodele de operare ale firmelor. Astfel, a devenit necesar
180

o baz financiar mai solid pentru plata cash a preurilor curselor charter de ctre grupurile tour. Unii tour-operatori au fost absorbii de ctre corporaiile mari cu activitate divers, alii ntrein legturi cu liniile charter particulare sau cu lanurile hoteliere, alii s-au implicat n dezvoltarea staiunilor turistice. Exist dou tipuri de toururi: tourul tip pachet de servicii turistice reprezint tourul cu toate rezervrile fcute n avans. Poate include atraciile zonei sau serviciile de agrement local. Atraciile importante includ: soarele, marea i activiti sportive. tourul cu ghid (condus) care include peisajul sau alte atracii speciale; aceste toururi sunt nsoite de un ghid cunosctor al aranjamentelor i activitilor cltoriei. Persoana care conduce astfel de toururi este ghidul. El este poliglot, comunic bine cu oamenii i rezolv o varietate de probleme ridicate nu numai de aranjamente de cltorie, dar i de ducerea lor la bun sfrit. El trebuie s rezolve probleme privind bagajele pierdute i servicii hoteliere nesatisfctoare, mbolnviri neprevzute i probleme interpersonale n cadrul grupului. El este n acelai timp i psiholog i specialist n voiaje. n funcie de scopul propus, toururile sunt: de ordin educativ, istoric, religios, tiinific, de tratament, cultural, etnic etc. 15.3. Personalul i structura organizatoric a unei agenii de turism Structura personalului unei agenii de voiaj la nivelul turismului internaional se compune din: Personalul administrativ ndeplinete sarcini de gestiune general (contabili, casieri, etc.), precum i alte sarcini administrative. Personalul de specialitate este format din: personalul cu funcii de conducere; personalul destinat vnzrilor; personalul de execuie. Cerinele managerilor sunt: cunoaterea de limbi strine; experiena n activitate; capacitatea de a fi un bun animator; capacitatea de a conduce personalul, de a suscita entuziasm; capacitatea de a forma echipe cu vnztorii i ceilali executani, de a da natere la coeziune. Cerinele pentru personalul destinat vnzrilor sunt: cunoaterea n profunzime a serviciilor vndute; perfecta cunoatere a cel puin dou limbi strine; s inspire ncredere i simpatie; prezen i educaie ireproabil; nelegere i toleran n confruntrile cu clienii cei mai neavizai; spirit de iniiativ i adaptare la cele mai insolite cerine; capacitatea de a intui imediat psihologia clientului.
181

Cerinele pentru personalul de execuie (constituit din personalul care nu lucreaz dect cu clienii) constau ntr-o bun cunoatere a limbilor strine i a tipurilor de servicii care se vnd. Personalul de asisten turistic format din: Curierii sau efii de grup (managerii tourului) nsoesc turitii n voiaje punndu-le la dispoziie serviciile comandate cu anticipaie de ctre agenie, pentru ca voiajul s se desfoare conform programului fixat, iar clienii s nu aib nici o preocupare viznd organizarea tourului. Ghizii turistici se ocup cu ntmpinarea turitilor n localitile de destinaie pentru a-i nsoi n vizitarea acestora, artndu-le frumuseile naturale, obiectivele arheologice, artistice, folclorice i istoria localitilor. Interpreii se ocup cu ntmpinarea clienilor n localitile de sosire sau de tranzit, punndu-se la dispoziia lor pentru a-i ajuta n diferite operaiuni ce trebuie efectuate pentru a putea s continue cltoria. Din componena unei agenii de voiaj de dimensiuni mari putem meniona: Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a creterii vnzrilor. La conducerea acestui birou trebuie s se afle un expert n relaiile publice, care s cunoasc n profunzime mediul de afaceri vizat de agenie, s fie o persoan influent i cu conexiuni n cadrul comunitilor de afaceri. Acest birou trebuie s aib ntocmit un fiier general al ntreprinderilor i persoanelor cu care au strnse legturi de afaceri pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte, etc. O vast documentaie trebuie s stea la dispoziia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice i private, buletine tehnice etc.), pentru a fi posibil cunoaterea nu numai a numelor i titlurilor diverselor persoane ce trebuie contractate, dar i importana pe care acestea o au n mediul lor. Biroul distribuie organizat pe dou sectoare cu atribuii specifice: Sectorul contracte ncheie contracte cu furnizorii de servicii de transport; stabilete condiiile i tarifele de vnzare a biletelor, ca i comisioanele ageniei; ntocmete toate instruciunile cu privire la vnzarea biletelor, la contabilizarea i plata lor; trateaz toate problemele de principiu cu furnizorii n ceea ce privete aplicarea exact a normelor contractuale. Sectorul bilete (titluri de cltorie): se ngrijete de atragerea biletelor i de distribuirea acestora ctre filiale i sucursale, mpreun cu materialul de emitere (tarife, orare, manuale, breviare etc.), cnd nu este altfel stabilit n contract; se ngrijete de ntocmirea registrelor de bilete i rspunde de gestionarea biletelor. Biroul turism organizat n dou sectoare : 1. Sectorul producie realizeaz urmtoarele trei activiti principale:
182

programare general care se ocup cu studiul programelor de voiaj (exceptnd congresele), care cuprind urmtoarele operaiuni: formarea itinerariului; alctuirea devizului estimativ al costului pe baza informaiilor i tarifelor preluate din documentaia ageniei sau din acordurile speciale fcute cu filialele, furnizorii sau agenii corespondente, pentru serviciile prestate i pentru preurile aplicate fiecrui tip de serviciu; formarea de contingente (rezervri anticipate ale mijloacelor de transport sau ale camerelor de hotel n limitele contractuale); efectuarea eventualelor pli anticipate n numerar pentru rezervarea contingentat de servicii (ca n cazul voiajelor spre localiti ce nu au o capacitate receptiv suficient i unde hotelurile cer pli anticipate, deseori nsemnate, pentru rezervarea camerelor); modaliti de executare i de vnzare a voiajelor; programul provizoriu sub forma diverselor tipuri de publicaii (brouri, pliante, reviste etc.). Activiti operative care vizeaz realizarea efectiv a programelor turistice. Activiti care vizeaz organizarea de congrese i pelerinaje i, n general, de programe cu caracter profesional i religios. 2. Sectorul recepie const n organizarea serviciilor de primire i de acces i cuprinde urmtoarele activiti principale: ncheierea de contracte cu hoteluri i restaurante; ncheierea de contracte cu furnizorii altor tipuri de servicii, sli de conferine, agenii de spectacole etc.; ncheierea de contracte cu ageniile corespondente, adic acele agenii de voiaj care opereaz n localitile n care nu exist birouri ale ageniei, pentru furnizarea serviciilor de primire, de acces i servicii diverse (rezervri de locuri n mijloace de transport etc.). Biroul de servicii complementare compus din: Secia servicii bancare care: emite i vinde cecuri de cltorie; emite cri de credit; efectuarea schimbului valutar. Secia asigurri diverse i expedieri bagaje care: emite i vinde polie de asigurare (bagaje, avion); se ocup de organizarea general a serviciului de expediere a bagajelor. Secia servicii diverse care ncheie acorduri pentru vnzarea de bilete la spectacole, articole de librrie (ghiduri, hri topografice i automobilistice), suveniruri. Biroul tarife i documentare format din:
183

Secia tarife care ntocmete, tiprete i difuzeaz breviare i tabele de tarife pentru servicii turistice de orice tip, pentru uzul diverselor filiale ale ageniei. Secia documentare care ntocmete, tiprete i difuzeaz pentru fiecare localitate de interes turistic documentaii cuprinznd toate informaiile necesare pentru organizarea optim a serviciilor i pentru un serviciu optim de informare a clientelei; procurarea de orare, anuare, publicaii editate de furnizorii de servicii i de ntreprinderi turistice pe care le difuzeaz periodic ctre filiale i sucursale, pentru o optim desfurare a activitii ageniei. Biroul publicitate format din: Secia contracte care ncheie contracte i pregtete planurile publicitare, devizele i comenzile pentru publicitate. Secia redacional pregtete nu numai mesajele publicitare, dar se ocup i de inserarea textelor publicitare n publicaiile ageniei i urmrete redactarea i tiprirea publicaiilor: reviste, rubrici de tiri, brouri etc. 15.4. Baza de date constituit de ageniile de turism ntr-o agenie de importan medie, cu caracter internaional, documentaia trebuie s aib n vedere: rile vizate ca destinaie turistic; serviciile de transport pentru ajungerea la destinaie; serviciile turistice de prestat. Documentaia este constituit din totalitatea informaiilor referitoare la: localitile de interes turistic; localitile de interes profesional. Pentru fiecare localitate sunt necesare urmtoarele informaii cu caracter general i profesional:

184

a) informaii generale informaii istorice, geografice (populaie, hidrografie, clim, flor i faun), politice, religioase, moneda curent, uniti de msur, drapel i limba vorbit etc.; cile de acces i itinerariile cele mai obinuite pentru a ajunge n ar pe cale terestr, maritim, aerian; strzi naionale, autostrzi, canale de navigaie, ci ferate, porturi, aeroporturi; plaje, insule, lacuri, muni cu dotri de sejur i de odihn; companiile maritime i aeriene (nave i avioane de linie, nave de croazier) care circul n ar i spre exterior; formaliti vamale; gastronomie, mncruri naionale, vinuri, alte buturi specifice, ape minerale; tratamente balneare, diverse sporturi; manifestri folclorice, artistice, festivaluri; restaurante i alte uniti de alimentaie public, teatre, sli de spectacole renumite; obiective turistice i dotri pentru conferine i congrese; dotare hotelier, n general, case de vacan, cmine, camping. b) informaii profesionale instruciuni pentru vizitarea rii ntr-o sptmn, 10 zile, 15 zile, o lun; lista hotelurilor existente (anuare); itinerariile vizitelor i excursiilor cele mai renumite n principalele localiti turistice; tipuri de servicii de primire n localiti; indicarea limbilor vorbite n localiti: lista toururilor efectuate cu transport auto (excursii, circuite) sau cu diverse alte mijloace; lista i calendarul croazierelor i voiajelor turistice aeriene; tipuri i condiii de nchiriere de mijloace auto n diverse localiti; instruciuni cu caracter valutar, vize, paapoarte i certificate sanitare. 15.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar) 1. Alegerea destinaiilor urmrite prin tourul-turistic vizeaz, de cele mai multe ori, zonele turistice de renume. n vederea realizrii tourului firma trebuie s adune un important volum de informaii prin care va reui s realizeze o bun planificare a tourului respectiv (vezi baza de date). 2. Organizarea propriu-zis a tourului respectiv cele mai multe toururi se organizeaz sub forma pachetelor de servicii turistice i se fac cunoscute prin intermediul pliantelor, brourilor ce prezint, pe scurt, gama serviciilor oferite. Organizarea efectiv a unui tour ridic numeroase probleme:
185

distana i amplasarea geografic ageniile de turism trebuie s ia n considerare toate elementele ce in de destinaia respectiv; realizarea unui echilibru ntre activitatea organizat i evenimentele care au loc n destinaia respectiv i timpul liber aflat la dispoziia turistului , pe care i-l va organiza singur . Tourul turistic trebuie s ofere un echilibru, combinnd opiunile n grup cu cele ale individului. situaia cazrii este o surs de probleme pentru c planificatorii tourului nu pot realiza n totalitate tipul de cazare dorit. Hotelurile trebuie alese n funcie de distanele ce trebuie parcurse i atraciile turistice din zona respectiv; membrii tourului turistic reuita organizrii n grup trebuie s in cont de caracterul membrilor, realiznd o adaptare la vrsta turitilor, preocupri, educaie; bugetul tourului respectiv unele economii pot fi incluse n pregtirea tourului referitoare la activitatea de cazare etc. Orice element adugat tourului respectiv conducere la creterea preului, de aceea organizatori tourului trebuie s compare atracia turistic a elementelor respective cu creterea de preuri care se va realiza prin includerea acestor elemente. stabilirea preului tourului-turistic majoritatea ageniilor de turism i a tour-operatorilor consider c numrul de 15 turiti reprezint minimul dimensiunii unui grup. n cadrul toururilor tip pachete de servicii se consider drept dimensiune minim 25 de persoane. Orice scdere a dimensiunii grupului sun aceast limit conduce la creterea preului pe turist. Preurile trebuie s se nscrie ntre limitele minime i maxime ale preului tipului respectiv de program turistic ntr-o anumit perioad a anului, s se ia n calcul cheltuielile promoionale pe care le presupune tourul respectiv, mai ales n condiiile n care promovarea unui nou tour-turistic necesit o asemenea cheltuial. Influene inflaioniste i modificarea cursurilor de schimb. n final, preul tourului-turistic reprezint o medie a cheltuielilor complete, avnd n vedere i comisionul ce revine ageniei. n direcia creterii ncasrilor, unele agenii adaug unele articole care pot fi vndute odat cu tourul respectiv. Acestea se refer la vnzarea de asigurri, hri i ghiduri turistice, transportul bagajelor etc.

186

15.6. Operarea programelor de tour-turistic De regul, exist trei modaliti principale prin care un program de tour-turistic poate fi realizat i oferit clienilor: I. realizarea programului de tour-turistic de ctre un touroperator de renume i vinderea acestuia prin intermediul ageniilor de turism. Aceast manier reduce riscurile de nevindere a tourului-turistic respectiv de ctre ageniile de turism, dar n acelai timp, contribuie la scderea ncasrilor ageniilor de turism; II. organizarea propriu-zis a tourului turistic aceast activitate complex necesit cunotine complexe n domeniul turismului i apoi realizarea unei campanii proprii a tourului turistic. Aceast modalitate presupune un risc mai mare, cheltuieli mai mari, dar poate conduce la creterea ncasrilor ageniei; III. folosirea exclusiv a serviciilor oferite de toururileoperatoare din destinaia turistic respectiv. Atunci cnd va fi folosit serviciul angrosistului, renumele acestuia va influena vinderea i realizarea tourului-turistic respectiv. 15.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice Organizarea efectiv a tourului-turistic necesit o bun cunoatere a aciunilor ce urmeaz a fi realizate i existena unei bune coordonri a acestor tipuri de servicii. Participantul la tourul-turistic va fi informat prin broura tourului sau a programului turistic. Asociaia Naional a Ageniilor de Turism din Romnia a realizat un model cadru privind coninutul programului de vnzare a produsului turistic. Progamul de tour-turistic trebuie s conin elementele: perioada de desfurare a tourului respectiv; itinerariile cu rutele stabilite i destinaiile; menionarea numrului de cazri; preul global corespunztor serviciilor oferite i acontul ce trebuie achitat la nscriere; cantitatea i calitatea serviciilor furnizate; mijloace de transport utilizate; categoriile hotelurilor; numrul de locuri; vizite cu ghid; prezena efului de grup; termenele pentru nscriere; termenele i condiiile pentru renunri, penalizri, rambursarea avansului; condiiile de anulare a voiajului din partea ageniei de turism.
187

15.8. Realizarea brourii tourului Cnd faza de negociere cu diferiii prestatori a fost ncheiat, organizatorul de tour editeaz i difuzeaz gratuit o brour care prezint produsele turistice propuse.
1. Conceperea brourii:

prezentarea brourii trebuie s fie ngrijit pentru c determin, n parte, succesul voiajului propus; catalogul va reproduse stilul organizatorului, dar va fi adaptat clientelei acestuia: tnr i relaxat, vrstnic i preocupat de confort, bogat sau cu venituri medii, familial sau individual etc.; brourile conin tot mai des texte semnate de jurnaliti, ambasadori ai rilor de destinaie sau scriitori; organizatorul va folosi fotografii de calitate; cu ct ara este mai puin atrgtoare, cu att fotografiile trebuie s nveseleasc realitatea; tirajul este n funcie de reeaua de distribuie i de numrul prezumat al clienilor; broura conine, n general, o parte central sau final ce prezint preurile, detaabil i care va putea fi nlocuit anual, fr a modifica toat broura. 2. Promovarea brourii Brourile pot fi distribuite fie prin agenii de voiaj, fie prin reeaua proprie circuitul scurt. n primul caz trebuie urmrit aprovizionarea i verificarea dac brourile sunt prezentate clientului. De asemenea, reprezentatul organizatorului va vizita ageniile pentru a le prezenta diferitele voiaje descrise n brour. Agentul de voiaj va prezenta clientului, n primul rnd, produsele organizatorului care, n schimb, i va acorda un comision. n cazul n care agenie distribuitoare nu are n vedere privilegierea anumitor organizatori, reprezentatul acestora din urm va cuta mijloace de stimulare a angajatului ageniei. Cel mai bun mijloc este oferirea unui voiaj promoional la un pre modic sau gratuit.

188

BIBLIOGRAFIE
1. Arthur, R., The Hotel Assistant Manager, Barrie & Jenkins, 1975 2. Baird, J.W., Stull, J.B., Business Communication: Strategies and

Solution, McGraw-Hill, 1985 3. Brenner, S.N., Molander, E.A., Is the Ethics of Business Changing?, Harvard Business Review, January/February, 1977 4. Cole, G.A., Management Theory and Practice, Low-Priced, 1992 5. Cristureanu, C., Economia i politica turismului internaional, Casa Editorial pentru Turism i Cultur ABEONA, Bucureti, 1992 6. Donaldson, B., Sales Management Theory and Practice, MacMillan Press, 1994 7. Emilian, R., Management n servicii, Academia de Studii Economice, Bucureti, 1995 8. Florea, C., ndrumar pentru unitile de alimentaie public, Editura Tehnic, 1988 9. Gregory, A., The Travel Agent, National Publishers, 1985 10. Hybels, S., Weaver, R.L., Communicating Effectively, Random House, New York, 1986 11. Iverson, K.M., Introduction to Hospitality Management, Van Nostrand Reinhold, 1990 12. Jelev, V., Educarea comportamentului n afaceri, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996 13. Lane, H.E., Van Hartesvelt, M., Essentials of Hospitality Administration, Reston Publishing Company, 1989 14. Lattin, G.W., Modern Hotel and Motel Management, W.H. Freeman and Company, 1977 15. Lorsch, J.W., Baughman, J.P., Reece, J., Mintzberg, H., Understanding Management, Harper & Row, 1978 16. Marks, R.B., Soden, P.T., Personal Selling an Interactive Approach, Allyn and Bacon, 1989 17. McIntosh, R.W., Goedner, Ch.R., Tourism Principles, Practices, Philosophies, John Wiley & Sons, New York, 1986 18. Mill, R.C., Morrison, A.M., The Tourism System an Introductory Text, Prentice-Hall, 1985 19. Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Universitatea Independent Dimitrie Cantemir, Bucureti, 1991 20. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995 21. Sandu, P., Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997 22. Schmenner, R.W., Service Operations Management, Prentice Hall, 1995 23. Snak, O., Managementul serviciilor n turism, Academia Romn de Management, Bucureti, 1994
189

24. Stavrositu, S., Ghid profesional n alimentaia public, Editura

Tehnic, 1982
25. Stevens, L., Guide to Starting and Operating a Succesful Travel

Agency, Delmar Publishers, 1990 26. Vallen, J.J., Check In Check Out, Wm. C. Brown, Iowa, 1985 27. Vallen, J.J., The Art and Science of Managing Hotels/ Restaurats/ Institutions, Hayden Book Company, 1978 28. Wright, D., Professional Travel Counselling, Canadian Institute of Travel Counsellors of Ontario, 1990 29. Young, J.R., Mondy, R.W., Personal Selling: Function, Theory and Practice, The Dryden Press, 1982 30. *** Colecia Capital 1996-1998 31. *** Colecia Tribuna Economic 1996-1998 32. *** Colecia Idei de afaceri 1996-1998

190